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Journal of Applied Psychology Copyright 2004 por la Asociación Americana de Psicología
2004, Vol. 89, No. 5, 901–910 0021-9010/04/$12.00 DOI: 10.1037/0021-9010.89.5.901

Personalidad y liderazgo transformacional y transaccional: Un

Meta-Análisis

Joyce E. Bono Timothy A. Judge

Universidad de
Universidad de Florida
Minnesota

Este estudio fue un meta-análisis de la relación entre la personalidad y las calificaciones de los
comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional. Utilizando el modelo de 5 factores de
personalidad como marco organizativo, los autores acumularon 384 correlaciones de 26 estudios
independientes. Los rasgos de personalidad se relacionaron con 3 dimensiones del liderazgo
transformacional -influencia idealizada-motivación inspiradora (carisma), estimulación intelectual y
consideración individualizada- y 3 dimensiones del liderazgo transaccional -recompensa contingente,
gestión por excepción-activa y liderazgo pasivo-. La extraversión fue el correlato más fuerte y
consistente del liderazgo transformacional. Aunque los resultados proporcionaron cierto apoyo a la base
disposicional del liderazgo transformacional -especialmente con respecto a la dimensión del carisma- en
general, las débiles asociaciones sugirieron la importancia de que la investigación futura se centre en
rasgos de personalidad más estrechos y en determinantes no disposicionales del liderazgo
transformacional y transaccional.

Una reciente búsqueda en PsycINFO reveló que 1.738 de los Road, Minneapolis, MN 55455. Correo electrónico: jbono@umn.edu
15.000 artículos (12%) publicados desde 1990 sobre el tema del
liderazgo incluían las palabras clave personalidad y liderazgo.
Está claro que los estudiosos tienen un gran y continuo interés en
las bases disposicionales del comportamiento de liderazgo. De
hecho, un meta-análisis de Lord, DeVader y Alliger (1986)
informó de algunas asociaciones entre los rasgos de personalidad
y las percepciones del liderazgo. Un meta-análisis más reciente
(Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002) avanzó aún más en esta
literatura, proporcionando pruebas de que algunos rasgos estaban
asociados de forma consistente con la emergencia y la eficacia del
liderazgo. Aunque estos meta-análisis han supuesto una
importante contribución a nuestro conocimiento del vínculo entre
la personalidad y el liderazgo, no abordan la relación entre la
personalidad y el liderazgo transformacional, transaccional y
carismático. Dado el volumen de atención de la investigación
reciente centrada en estos tipos de liderazgo, es importante
comprender las bases disposicionales del liderazgo
transformacional y transaccional.
El propósito de este artículo era ampliar lo que se conoce sobre
la asociación entre personalidad y liderazgo centrándose
directamente en la relación entre la personalidad y las ocho
dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional. Se ha
descubierto que estas dimensiones de liderazgo son predictores
válidos del rendimiento y la satisfacción laboral de los seguidores
(véase Fuller, Patterson, Hester y Stringer, 1996; Lowe, Kroeck y
Sivasubramaniam, 1996). Por tanto, comprender los rasgos de
personalidad asociados al liderazgo transformacional y
carismático tiene importantes implicaciones para la selección, la
formación y el desarrollo de dichos líderes.

Joyce E. Bono, Departamento de Psicología, Universidad de

Minnesota; Timothy A. Judge, Departamento de Gestión, Universidad de
Florida.
La correspondencia relativa a este artículo debe dirigirse a Joyce E.
Bono, Department of Psychology, University of Minnesota, 75 East River
ers. Por ejemplo, si el carisma está vinculado a rasgos estables
del individuo, las organizaciones pueden desear seleccionar
líderes con estos rasgos. Barling, Weber y Kelloway (1996)
demostraron que algunos comportamientos de liderazgo
transformacional pueden ser entrenados. Por lo tanto, la
comprensión del papel de la personalidad puede ayudar a
determinar qué individuos podrían obtener el mayor beneficio de
dicha formación y cómo los enfoques de formación podrían
diferir sobre la base de la personalidad del aprendiz (es decir, la
aptitud por la interacción del tratamiento).
Liderazgo transformacional
Según Yukl y Van Fleet (1992), las teorías de liderazgo
neocarismático son un enfoque híbrido del liderazgo e incluyen
elementos de muchos otros enfoques teóricos del liderazgo (por
ejemplo, rasgos, comportamientos, atribuciones y situaciones).
Burns (1978) introdujo la distinción entre líderes transaccionales
y transformacionales, y Bass (1985) identificó ocho dimensiones
901
de comportamientos de liderazgo que cubren estos dos amplios
dominios. El primer comportamiento de liderazgo
transformacional, la influencia idealizada, se refiere a los líderes
que tienen elevados estándares de conducta moral y ética, que son
considerados personalmente y que engendran la lealtad de los
seguidores. El segundo comportamiento de liderazgo
transformacional, la motivación inspiradora, se refiere a los
líderes con una fuerte visión de futuro basada en valores e ideales.
Los comportamientos de los líderes que entran en esta dimensión
incluyen estimular el entusiasmo, crear confianza e inspirar a los
seguidores mediante acciones simbólicas y lenguaje persuasivo.
Las dimensiones de influencia idealizada y motivación inspiradora
están muy correlacionadas y a veces se combinan para formar una
medida de carisma (Bass, 1998, p. 5). La tercera dimensión del
liderazgo transformacional es la estimulación intelectual, que se
refiere a los líderes que desafían las normas de la organización,
fomentan el pensamiento divergente y empujan a los seguidores a
desarrollar estrategias innovadoras. La consideración individual,
la cuarta dimensión del liderazgo transformacional, se refiere a los
comportamientos del líder dirigidos a reconocer
902 INFORMES DE
INVESTIGACIÓN
nir las necesidades únicas de crecimiento y desarrollo de los nuestro análisis, reconocimos que, al menos hasta cierto punto, las
seguidores, así como entrenar a los seguidores y consultar con mediciones de las encuestas sobre liderazgo transformacional y
ellos. transaccional confunden las percepciones, las atribuciones y las
Los comportamientos de liderazgo transaccional (Bass, 1985) teorías implícitas con los comportamientos. No obstante,
tienen como objetivo supervisar y controlar a los empleados a
través de medios racionales o eco- nómicos. La recompensa
contingente se refiere a los comportamientos de liderazgo
centrados en el intercambio de recursos. Es decir, los líderes
proporcionan apoyo y recursos tangibles o intangibles a los
seguidores a cambio de sus esfuerzos y rendimiento. La gestión
por excepción-activa se refiere a la supervisión del rendimiento y
a la adopción de medidas correctivas en caso necesario. La gestión
por excepción se centra en el establecimiento de normas y el
control de las desviaciones de estas normas. En la versión menos
activa de la gestión por excepción (gestión por excepción-pasiva),
los líderes adoptan un enfoque pasivo, interviniendo sólo cuando
los problemas se vuelven graves. Por último, Bass (1985) incluyó
el laissez-faire en la etiqueta de liderazgo transaccional, aunque
puede considerarse como no-liderazgo o como la evitación de las
responsabilidades de liderazgo.

Dimensiones del liderazgo transformacional

Conceptualmente, cada una de estas ocho dimensiones
representa un conjunto único de comportamientos del líder. Sin
embargo, la independencia de las dimensiones ha sido un tema de
debate (Avolio, Bass y Jung, 1999; Bycio, Hackett y Allen, 1995).
Lowe et al. (1996) informaron de una correlación meta-analítica
media entre las dimensiones del liderazgo transformacional de p =
.78. También ha habido investigaciones que se han centrado en la
estructura factorial de los comportamientos de liderazgo
transformacional y transaccional. En un estudio reciente en el que
se utilizaron 14 muestras y casi 4.000 informes de liderazgo,
Avolio et al. (1999) descubrieron que un modelo de seis factores
(influencia idealizada combinada - motivación inspiradora,
estimulación intelectual, consideración individualizada,
recompensa contingente, gestión por excepción - activa, y gestión
por excepción combinada - pasiva - laissez faire) representaba
mejor la estructura del liderazgo transformacional y transaccional.
Sin embargo, cuando sólo se consideran los comportamientos de
liderazgo transformacional, un único factor de liderazgo
transformacional parece representar bien los datos (Carless, 1998;
Judge & Bono, 2000).
En estudios anteriores (Judge, Bono, et al., 2002; Lord et al.,
1986), ha sido difícil separar las atribuciones sobre los líderes y su
eficacia de los comportamientos específicos que muestran. De
hecho, los estudios experimentales han demostrado que incluso
cuando las medidas de liderazgo de las encuestas se centraban en
comportamientos específicos, no reflejaban perfectamente el
comportamiento de los líderes (Phillips y Lord, 1986). Sin
embargo, estos estudios también demostraron que las medidas del
cuestionario eran capaces de captar las diferencias en el
comportamiento del líder. En apoyo de un vínculo entre las
calificaciones de comportamiento y los comportamientos reales,
Bono e Ilies (2002, 2003) analizaron las declaraciones de visión y
los discursos de dos grupos de líderes y descubrieron que el uso
de palabras de emoción positiva estaba asociado con las
calificaciones de carisma, pero no con las calificaciones de
estimulación intelectual o consideración individual. Además,
Barling et al. (1996) descubrieron que cuando se entrenaba a los
líderes para que fueran más estimulantes intelectualmente, las
calificaciones posteriores de los seguidores eran
significativamente más altas para la estimulación intelectual pero
no para el carisma o la consideración individual. Al llevar a cabo
 INFORMES DE 903
INVESTIGACIÓN
Sin embargo, dado que existen pruebas de validez discriminante crítica hacia los valores sociales) y el intelecto (la capacidad de
entre las dimensiones del liderazgo transformacional (Bono & aprender y razonar; McCrae y Costa, 1997). La apertura a la
Ilies, 2002) y entre las dimensiones transformacionales y experiencia también representa la
transaccionales (Lowe et al., 1996), examinamos las asociaciones
entre la personalidad y cada una de las seis dimensiones
identificadas por Avolio et al. (1999), así como las asociaciones
entre la personalidad y un compuesto general de liderazgo
transformacional.

Personalidad y calificaciones del comportamiento de

liderazgo
Aunque no hay un acuerdo completo entre los investigadores
sobre la estructura de los cinco factores de la personalidad (véase
Block, 1995), una de las ventajas del marco de los Cinco Grandes
es la oportunidad que ofrece para integrar los puntos comunes
entre diversos enfoques de la personalidad (John y Srivastava,
1999). Esto hace que el marco de los Cinco Grandes sea
particularmente útil para acumular resultados entre los estudios
(Barrick y Mount, 1991). En las siguientes secciones,
describimos los rasgos de los Cinco Grandes y su relación con las
calificaciones de los comportamientos de liderazgo
transformacional y transaccional.
Extraversión. Los extravertidos se describen como asertivos,
activos, habladores, optimistas y enérgicos (Costa y McCrae,
1992). Buscan la emoción (H. J. Eysenck y Eysenck, 1975) y la
atención social (Ashton, Lee y Paunonen, 1999). Depue y Collins
(1999) argumentaron que la extraversión está compuesta por dos
componentes centrales, la afiliación (tener y valorar relaciones
personales cálidas) y la agencia (ser socialmente dominante,
asertivo e influyente). Watson y Clark (1997) sugirieron que la
emotividad positiva es el núcleo de la extraversión: los
extravertidos experimentan y expresan emociones positivas. Por
tanto, es probable que los extravertidos tiendan a mostrar un
liderazgo inspirador (por ejemplo, tener una visión optimista del
futuro). Como son positivos, ambiciosos e influyentes, es
probable que generen confianza y entusiasmo entre sus
seguidores. Los extravertidos también pueden puntuar alto en
estimulación intelectual, ya que tienden a buscar y disfrutar del
cambio.
Neuroticismo. Los individuos con un alto nivel de
neuroticismo tienden a ver el mundo a través de una lente
negativa. Según Costa y McCrae (1992), el núcleo del
neuroticismo es la tendencia a experimentar afectos negativos,
como el miedo, la tristeza, la culpa y la ira. Los individuos que
puntúan alto en neuroticismo tienden a experimentar angustia
emocional, mientras que los que puntúan bajo en el rasgo son
tranquilos, de temperamento uniforme y relajados. Un trabajo
reciente de Judge, Erez, Bono y Thoresen (2002) reveló una
fuerte asociación entre el neuroticismo y la baja autoestima y la
baja autoeficacia general. Como señaló Nort- house (1997, p.
17), la confianza en uno mismo es un requisito para iniciar el
liderazgo. Así, los individuos con un alto grado de neuroticismo
deberían ser menos propensos a intentar liderar y a "involucrarse
en los esfuerzos de sus subordinados" (Bass, 1985, p. 173),
tendiendo a evitar las responsabilidades de liderazgo. Además, es
poco probable que se les considere modelos de conducta, que
tengan una visión positiva del futuro y que estén demasiado
ansiosos para emprender esfuerzos de cambio transformacional.
Por lo tanto, es poco probable que muestren comportamientos de
liderazgo transformacional, como la influencia idealizada, la
motivación inspiradora o la estimulación intelectual.
Apertura a la experiencia. Las conceptualizaciones
tradicionales de la apertura a la experiencia incluyen la cultura
(un aprecio por las artes y las ciencias y una actitud liberal y
tendencias a ser creativos, introspectivos, imaginativos, liderazgo transformacional en general.
ingeniosos y perspicaces (John y Srivistava, 1999). Los individuos
con un alto nivel de este rasgo son emocionalmente receptivos e
intelectualmente curiosos (Mc Crae, 1996). Suelen tener actitudes
flexibles y participar en el pensamiento divergente (McCrae,
1994). Judge y Bono (2000) descubrieron que la apertura a la
experiencia estaba asociada al liderazgo transformacional. Dado
que son creativos, los individuos con un alto grado de apertura a la
experiencia suelen tener una alta puntuación en estimulación
intelectual. Sin embargo, los individuos con un alto grado de
apertura a la experiencia también pueden mostrar
comportamientos de liderazgo inspirador. Como son imaginativos
y perspicaces, es probable que sean capaces de ver una visión del
futuro de la organización.
Agradabilidad. La agradabilidad representa la tendencia a la
cooperación, la confianza, la amabilidad y la bondad (Graziano y
Eisenberg, 1997). Los individuos con un alto grado de amabilidad
valoran la afiliación y evitan los conflictos (Graziano, Jensen-
Cambell y Hair, 1996). Son modestos, altruistas y tienden a ser
confiados y dignos de confianza (Costa y McCrae, 1992). Hay
varios comportamientos de liderazgo que podrían exhibir los
individuos con un alto grado de amabilidad. En primer lugar,
debido a su preocupación por los demás, es probable que se
preocupen por las necesidades de crecimiento y desarrollo de los
individuos (consideración individualizada) y que se aseguren de
que los individuos son recompensados adecuadamente y elogiados
"por el trabajo bien hecho" (recompensa continua; Bass, 1985, p.
122). La modestia y la amabilidad de los individuos agradables no
es el sello de los líderes carismáticos. No obstante, pueden obtener
una alta puntuación en la influencia idealizada y ser vistos como
modelos de conducta debido a su confianza y consideración por
los demás. Por último, es probable que los líderes agradables estén
disponibles cuando se les necesite, lo que lleva a puntuaciones
bajas en liderazgo pasivo.
Conciencia. La concienciación ha sido uno de los
rasgos más estudiados en la psicología del trabajo. Los individuos
concienciados tienden a tener un fuerte sentido de la dirección y a
trabajar duro para conseguir sus objetivos (Costa y McCrae,
1992). También son precavidos, deliberados, autodisciplinados y
tienden a ser ordenados y bien organizados (Costa y McCrae,
1992), lo que sugiere una relación entre la conciencia y la
recompensa contingente. Además, dado que el liderazgo de
recompensa contingente implica la definición de trans- acciones
constructivas (Bass, 1998) mediante las cuales se establecen
contratos informales entre el líder y el seguidor (Bass, 1985), los
líderes conscientes deberían definir y cumplir mejor dichos
contratos debido a su integridad (Hogan & Ones, 1997), o "honrar
[sus] transacciones con la gente" (Avolio, 1999, p. 37). No hay
ninguna razón especial para esperar que los individuos
concienciados muestren visión, entusiasmo o creatividad. Sin
embargo, dado que los individuos concienciados están orientados a
los objetivos y a los detalles (Hogan y Ones, 1997), es más
probable que se dediquen a la gestión por excepción-activa, que
implica tanto el establecimiento como el seguimiento de objetivos
(Bass, 1998). Además, como son fiables y no suelen eludir sus
responsabilidades laborales, es poco probable que muestren
conductas de liderazgo pasivo, que implican falta de
autodisciplina y el incumplimiento de las responsabilidades de
liderazgo (Bass, 1998).

Hipótesis 1: La extraversión estará positivamente relacionada

con (a) el carisma, (b) la estimulación intelectual, (c) y el
 Hipótesis 2: El neuroticismo estará relacionado una de las múltiples dimensiones transformacionales para calcular una
negativamente con (a) el carisma, (b) la estimulación correlación compuesta (Hunter
intelectual y (c) el liderazgo transformacional en general, y
positivamente con (d) el liderazgo pasivo.

Hipótesis 3: La apertura a la experiencia estará

positivamente relacionada con (a) el carisma, (b) la
estimulación intelectual y (c) el liderazgo transformacional
en general.

Hipótesis 4: La agradabilidad estará positivamente

relacionada con (a) el carisma, (b) la consideración
individualizada y (c) la recompensa contingente, y
negativamente con (d) el liderazgo pasivo.

Hipótesis 5: La concienciación estará positivamente

relacionada con
(a) recompensa contingente, (b) gestión por excepción-
activa, y negativamente relacionada con (c) liderazgo
pasivo.

Método

Búsqueda bibliográfica
Se realizó una búsqueda en la base de datos PsycINFO (desde 1887
hasta 2002) utilizando las palabras clave personalidad, neuroticismo,
extraversión, apertura, amabilidad, conciencia y liderazgo
transformacional. Esta búsqueda produjo 41 artículos y disertaciones. Se
excluyeron los artículos teóricos y de revisión y los artículos sin los datos
necesarios para calcular una correlación entre la personalidad y el
liderazgo transformacional y transaccional. Dieciocho artículos contenían
correlaciones adecuadas para nuestro estudio. También nos pusimos en
contacto con autores que habían publicado recientemente en el área del
liderazgo transformacional, lo que dio lugar a 7 estudios adicionales. Por
último, nos pusimos en contacto con el Centro de Estudios de Liderazgo
Global de la Universidad de Binghamton, descubriendo 1 estudio
adicional. Estos esfuerzos combinados dieron como resultado un total de
26 artículos que contenían 384 correlaciones.
Nuestro análisis incluyó sólo los estudios en los que la calificación de
los comportamientos de liderazgo fue proporcionada por un observador.
Salvo en los casos de análisis histórico de presidentes, los observadores
eran subordinados o compañeros del líder objetivo. La personalidad fue
generalmente un autoinforme del líder. En 12 de los 26 estudios incluidos
en nuestro análisis, se midieron explícitamente los Cinco Grandes. En 13
estudios adicionales, clasificamos los rasgos de personalidad medidos en
los Cinco Grandes sobre la base de las asociaciones empíricas reportadas
en la literatura. Por ejemplo, Marusic y Bratko (1998) descubrieron que
la escala de feminidad del Inventario de Roles Sexuales de Bem (Bem,
1974) tenía una fuerte asociación positiva con la amabilidad y
asociaciones débiles con los otros Cinco Grandes. Nuestras
clasificaciones para los rasgos en estos 13 estudios fueron consistentes
con la revisión de Hough y Ones (2002) de las relaciones empíricas entre
una amplia variedad de inventarios de personalidad y los Cinco Grandes.
En sólo 1 estudio (Dubinsky, Yammarino y Jolson, 1995), clasificamos
un rasgo en función de su definición conceptual. El afrontamiento
emocional se refería a individuos excesivamente preocupados y faltos de
confianza en sí mismos; clasificamos este rasgo como neuroticismo.
Las medidas de los criterios se codificaron como representantes de (a)
un compuesto global del liderazgo transformacional o (b) una de las ocho
dimensiones del liderazgo transformacional o transaccional. El
Cuestionario de Liderazgo Multifactorial fue la medida más utilizada
para el liderazgo transformacional y transaccional. Sin embargo, se
utilizaron otras medidas, incluyendo una medida ad hoc (Ployhart, Lim y
Chan, 2001) y el Inventario de Prácticas de Liderazgo (Kouzes y Posner,
1997). En la codificación de la medida global compuesta de liderazgo
transformacional, incluimos los estudios que informaron de un
compuesto global de liderazgo transformacional y los estudios que
informaron de múltiples dimensiones de liderazgo transformacional. En
este último caso, utilizamos las correlaciones entre la personalidad y cada
Tabla 1
Meta-análisis de la relación entre los cinco grandes rasgos de personalidad y el carisma (combinación de influencia idealizada
y motivación inspiradora)

Media 80% IC CV 95%

% de variación
Rasg k N rpSDp debida al error Lower Upper Lower Arriba
o de muestreo

Neuroticism 10 1,650—.13—100—.17—.17—.12—.21
Extraversion 9 1,706 .17 .22 .00 100 .22 .22 .18 .27
Openness 9 1,706 .15 .22 .22 17.06 .49 .07 —.36
Agreeableness 9 1,706 .15 .21 .24 13.10 .52 .04 —.38
Conscientiousness 8 1,605 .05 .05 .06 67.03 —.13.01 —.12

Nota. Para calcular los intervalos de confianza se utilizó la fórmula de Whitener (1990) para el error estándar de la correlación media. k = número de
correlaciones; N = tamaño de la muestra combinada; p = correlación poblacional estimada; SDp = desviación estándar de la correlación poblacional
estimada; CV = intervalo de credibilidad; CI = intervalo de confianza.

& Schmidt, 1990). Para la dimensión carisma, creamos un compuesto de

influencia idealizada y motivación de inspiración, y para el liderazgo
pasivo creamos un compuesto de las dimensiones gestión por excepción-
activa y laissez-faire.
Procedimientos de metanálisis
Para llevar a cabo nuestro meta-análisis, utilizamos los procedimientos
recomendados por Hunter y Schmidt (1990). Calculamos una correlación
media ponderada del tamaño de la muestra para cada uno de los rasgos de
personalidad con cada una de las dimensiones de liderazgo y corregimos
las correlaciones para tener en cuenta el error de medición tanto en el
predictor como en el criterio. En el caso de la personalidad, se utilizaron
los datos de fiabilidad indicados en el estudio cuando estaban disponibles.
Cuando no se disponía de datos de fiabilidad, se utilizó el promedio de
fiabilidad del rasgo, tal como se indica en la literatura y en los manuales
(véase Judge, Bono, et al., 2002).
Ha habido cierta controversia sobre la corrección apropiada para la
fiabilidad en el criterio (Murphy & DeShon, 2000; Schmidt, Viswesva-
ran, & Ones, 2000). Como se señaló anteriormente, múltiples
observadores proporcionaron calificaciones del comportamiento de
liderazgo en la mayoría de los estudios. Por lo tanto, es apropiado pensar
en los calificadores como ítems y estimar el error de medición sobre la
base de las confiabilidades entre calificadores (Viswesvaran, Ones y
Schmidt, 1996). Por lo tanto, utilizamos la estimación de Viwesvaran et al.
(1996) de la fiabilidad de una única calificación de liderazgo por parte de
los compañeros. Utilizamos la fórmula de Spearman-Brown para corregir
al alza esta estimación de la fiabilidad sobre la base del número de
calificaciones obtenidas en un estudio concreto. Si no se informa del
número de calificadores, utilizamos la fiabilidad media de las
calificaciones de liderazgo en todos los estudios (.75).
También calculamos dos estimaciones de variabilidad: intervalos de
credibilidad del 80% e intervalos de confianza del 95%. Los intervalos de
confianza estiman la variabilidad en la correlación media estimada, y los
intervalos de credibilidad estiman
variabilidad de las correlaciones individuales en la población de estudios.
Así, un intervalo de credibilidad que no incluya el cero indica que al
menos el 90% de las correlaciones notificadas son mayores que cero (o
menores que cero, en el caso de una correlación negativa). En cambio, el
intervalo de confianza proporciona información sobre la variabilidad en
torno a la correlación media estimada.
Resultados
En las Tablas 1 a 4, reportamos las relaciones entre los Cinco
Grandes rasgos y las calificaciones de los comportamientos de
liderazgo transformacional. Los resultados de la Tabla 1 indican
que la extraversión (p = 0,22) y el neuroticismo (p = -0,17) están
relacionados con la dimensión de carisma del liderazgo
transformacional. De hecho, hay poca variabilidad en esta relación
entre los estudios, lo que indica que la extraversión y el
neuroticismo están relacionados con el carisma en todas las
muestras y situaciones. Aunque los tamaños del efecto para la
amabilidad y la apertura a la experiencia fueron aproximadamente
del mismo tamaño que los de la extraversión y el neuroticismo (p
= 0,21), los valores de credibilidad para estos rasgos fueron nulos,
lo que indica que a veces estos rasgos estaban relacionados
positivamente con el carisma y a veces estaban relacionados
negativamente. En la Tabla 2 (estimulación intelectual) y en la
Tabla 3 (consideración individualizada), encontramos un patrón
de asociación similar. La extraver- sión (positivamente) y el
neuroticismo (negativamente) estaban vinculados a las tres
dimensiones del liderazgo transformacional. La Tabla 4 presenta
los resultados de nuestro análisis utilizando el compuesto global
de liderazgo transformacional, que confirmó que la extraversión
(p = 0,24) y el neuroticismo (p = -0,17) estaban relacionados con
las calificaciones de liderazgo transformacional.

Cuadro 2
Meta-análisis de la relación entre los cinco grandes rasgos de personalidad y la estimulación intelectual
Average 80% IC CV 95%
% de variación
Rasgo k N r p SDp debida a Baja Arriba Baja Arriba
error de muestreo
Neuroticismo 9 1,772 —.10 —.12 .05 80 —.18 —.06 —.18 —.07
Extraversión 7 1,574 .14 .18 .03 91 .14 .21 .12 .23
Apertura 8 1,828 .07 .11 .11 16 —.03 .25 .02 .15
Agreeableness 8 1,828 .10 .14 .11 40 —.01 .28 .04 .23
Conciencia 8 1,828 .02 .03 .08 56 —.07 .12 —.04 .10

Nota. Para calcular los intervalos de confianza se utilizó la fórmula de Whitener (1990) para el error estándar de la correlación media. k = número de
correlaciones; N = tamaño de la muestra combinada; p = correlación poblacional estimada; SDp = desviación estándar de la correlación poblacional
estimada; CV = intervalo de credibilidad; CI = intervalo de confianza.
Cuadro 3
Meta-análisis de la relación entre los cinco grandes rasgos de personalidad y la consideración individualizada
Average 80% IC CV 95%
% de variación
Rasgo k N r p SDp debida a Baja Arrib Baja Arriba
error de muestreo a
Neuroticismo 9 1,772 —.08 —.10 .11 40 —.24 .04 —.19 —.02
Extraversión 7 1,574 .14 .18 .00 100 .18 .18 .13 .23
Apertura 8 1,828 .07 .11 .22 14 —.17 .40 —.05 .27
Agreeableness 8 1,828 .13 .17 .22 13 —.11 .46 .01 .34
Conciencia 8 1,828 .10 .14 .22 13 —.15 .42 —.02 .30

Nota. Para calcular los intervalos de confianza se utilizó la fórmula de Whitener (1990) para el error estándar de la correlación media. k = número de
correlaciones; N = tamaño de la muestra combinada; p = correlación poblacional estimada; SDp = desviación estándar de la correlación poblacional
estimada; CV = intervalo de credibilidad; CI = intervalo de confianza.

de liderazgo. También se encontraron relaciones con el compuesto
de liderazgo transformacional para la concienciación (p = 0,13), la
afabilidad (p = 0,14) y la apertura a la experiencia (p = 0,14), pero
hubo una considerable variabilidad en el tamaño de las
correlaciones entre los estudios. Los intervalos de credibilidad
incluyeron el cero, lo que indica que más del 10% de las
correlaciones corregidas reportadas estaban en una dirección
negativa. Es importante señalar que las relaciones entre los Cinco
Grandes y las puntuaciones de liderazgo transformacional que
aparecen en las Tablas 1 a 3 no son independientes de las que
aparecen en la Tabla 4.
Las Tablas 5-7 informan de los resultados de nuestro análisis
para las calificaciones de los comportamientos de liderazgo
transaccional. El examen de las relaciones persona-liderazgo
transaccional indicó que, en general, las valoraciones de las
conductas de liderazgo transaccional estaban menos relacionadas
con la personalidad que las valoraciones de las conductas de
liderazgo transformacional. La agrabilidad fue el factor más
importante de la recompensa contingente (p = 0,17; véase la tabla
5), pero el intervalo de credibilidad mostró una gran variabilidad
entre los estudios. Aunque la correlación media fue positiva, más
del 10% de las correlaciones entre la afabilidad y la recompensa
contingente fueron negativas. La extraversión y el neuroticismo
tuvieron asociaciones no nulas con la recompensa contingente (p
= 0,14 y p = -,10, respectivamente).
Todos los rasgos, excepto el neuroticismo, se asociaron
negativamente con la gestión por excepción-pasiva (véase la
Tabla 6). Con la posible excepción de la amabilidad (p = 0,09),
estas asociaciones fueron lo suficientemente pequeñas como para
ser de poca utilidad práctica. Como se esperaba, tanto
La amabilidad y la conciencia mostraron asociaciones negativas
con el liderazgo pasivo (véase la Tabla 7), aunque las
correlaciones no fueron grandes (p = -.12 y p = -.11,
respectivamente). La extraversión también se asoció
negativamente con el liderazgo pasivo (p = -.09). Tanto el
neuroticismo como la apertura a la experiencia tuvieron relaciones
positivas pero prácticamente insignificantes con las calificaciones
de las conductas de liderazgo pasivo.
En nuestro análisis final, realizamos una regresión múltiple para
examinar en qué medida la personalidad (todos los rasgos
combinados) predecía las calificaciones de las seis dimensiones
del comportamiento de liderazgo y el compuesto de liderazgo
transformacional. Los resultados, presentados en la Tabla 8,
indicaron que el carisma era el rasgo más relacionado con la
personalidad (R2 = 0,12) y la gestión por excepción el menos (R2 =
0,01).
Debate
Teniendo en cuenta el ascenso de los factores disposicionales
como explicación de las actitudes y comportamientos
organizativos (House, Shane y Herold, 1996) y la creencia
generalizada de que los líderes nacen, no se hacen (Judge, Bono y
otros, 2002), examinamos la relación entre la personalidad y el
liderazgo transformacional. Recientemente, Bass (1998) ha
concluido que "cuando se trata de predecir el liderazgo
transformacional y sus componentes, no faltan las expectativas
sobre la personalidad. Sin embargo, el apoyo empírico ha sido
irregular". (p. 122). Especialmente cuando los resultados
empíricos

Tabla 4
Meta-análisis de la relación entre los cinco grandes rasgos de personalidad y el liderazgo transformacional (compuesto de las tres
dimensiones del liderazgo transformacional)

Average 80% IC CV 95%

% de variación
Rasgo k N r p SDp debida a Baja Arriba Baja Arriba
error de muestreo
Neuroticismo 18 3,380 —.15 —.17 .02 95 —.20 —.15 —.21 —.14
Extraversión 20 3,692 .19 .24 .05 80 .18 .31 .21 .28
Apertura 19 3,887 .11 .15 .15 29 —.04 .35 .08 .23
Agreeableness 20 3,916 .10 .14 .16 28 —.07 .34 .06 .21
Conciencia 18 3,516 .10 .13 .12 41 —.02 .28 .06 .19

Nota. Para calcular los intervalos de confianza se utilizó la fórmula de Whitener (1990) para el error estándar de la correlación media. k = número de
correlaciones; N = tamaño de la muestra combinada; p = correlación poblacional estimada; SDp = desviación estándar de la correlación poblacional
estimada; CV = intervalo de credibilidad; CI = intervalo de confianza.
Cuadro 5
Meta-análisis de la relación entre los cinco grandes rasgos de personalidad y la recompensa contingente

Media 80% IC CV 95%

% de variación
Rasg k N rpSDp debida al error Lower Upper Lower Arriba
o de muestreo

Neuroticism 7 1,532—.08—58.19 —.00—.17—.02

Extraversion 5 1,215 .11 .14 .04 80 .08 .19 .07 .20
Openness 6 1,469 .02 .03 .00 100 .03 .03.02 —.08
Agreeableness 7 1,622 .13 .17 .16 22.04 .38 .04 —.30
Conscientiousness 6 1,469 .02 .02 .02 94.01 —.05.03 —.07

Nota. Para calcular los intervalos de confianza se utilizó la fórmula de Whitener (1990) para el error estándar de la correlación media. k = número de
correlaciones; N = tamaño de la muestra combinada; p = correlación poblacional estimada; SDp = desviación estándar de la correlación poblacional
estimada; CV = intervalo de credibilidad; CI = intervalo de confianza.

no conducen a conclusiones claras, los meta-análisis pueden hacer

En primer lugar, es posible que los comportamientos de
una valiosa contribución al conocimiento acumulado, incluso
liderazgo transformacional y transaccional sean más maleables,
cuando los resultados indican que alguna presunta relación es
más transitorios y menos similares a los rasgos de lo que se podría
tenue.
creer. Incluso si los rasgos de personalidad predicen la tendencia a
En general, nuestros resultados que relacionan la personalidad ciertos comportamientos de liderazgo, la asociación rasgo-
con las calificaciones de los comportamientos de liderazgo
comportamiento observada puede verse debilitada por la
transformacional y transaccional fueron débiles. Judge, Bono, et formación en liderazgo. Es muy probable que esto ocurra con los
al. (2002) señalaron que los Cinco Grandes explican el 28% de la
comportamientos transaccionales (especialmente la recompensa
variabilidad entre las valoraciones de la emergencia del liderazgo contingente y la gestión por excepción), que se enseñan
y el 15% de la variabilidad entre las valoraciones de la eficacia del
habitualmente en los programas de formación de directivos y
liderazgo. En nuestro estudio, los Cinco Grandes explicaron el MBA. Además, existen pruebas empíricas de que el
12% de la variabilidad del carisma y sólo el 5% y el 6% de la
comportamiento de liderazgo transformacional puede aprenderse
variabilidad de las valoraciones de la estimulación intelectual y la (Barling et al., 1996; Dvir, Eden, Avolio y Shamir, 2002) y de que
consideración individualizada, respectivamente. En otro meta-
las experiencias vitales desempeñan un papel en el desarrollo del
análisis sobre la base disposicional de las percepciones de liderazgo transformacional (Avolio, 1999). Dado lo poco que
liderazgo, Lord et al. (1986) descubrieron que la masculinidad era
sabemos sobre el contenido de la formación en liderazgo en
el predictor de personalidad más fuerte de las percepciones de universidades y organizaciones, ésta es un área importante para la
liderazgo, explicando el 11% de la variabilidad entre los líderes
investigación futura.
(los otros rasgos que examinaron tenían R2s que iban de 0,02 a
En segundo lugar, se podría argumentar que hemos ocultado los
0,05). En las siguientes secciones, consideramos tres posibles
vínculos específicos entre los rasgos y el liderazgo al agrupar
explicaciones para las débiles asociaciones encontradas en este
rasgos más estrechos en el modelo de cinco factores para nuestro
estudio: (a) Tal vez los comportamientos de liderazgo
estudio. Como se ha señalado anteriormente, casi la mitad de los
transformacional y transaccional no sean tan heredables o
estudios primarios de nuestro análisis medían explícitamente los
similares a los rasgos como lo son la emer- gencia y la eficacia del
cinco grandes rasgos. Por lo tanto, realizamos un análisis post hoc
liderazgo, (b) el liderazgo transformacional y transaccional puede
que relaciona el compuesto de liderazgo transformacional con los
tener antecedentes disposicionales que no se pueden captar en los
Cinco Grandes utilizando sólo los estudios que miden
análisis que utilizan el modelo de cinco factores de la
explícitamente los Cinco Grandes. El beneficio de este análisis es
personalidad, y (c) nuestro enfoque en las calificaciones de los
que elimina las preocupaciones sobre si y cómo rasgos específicos
comportamientos específicos de liderazgo en el trabajo, en lugar
y estrechos (por ejemplo, el locus de control) deben ser
de los constructos amplios de liderazgo en los entornos de
clasificados en un marco de los Cinco Grandes. Este análisis
laboratorio, puede haber reducido la medida en que las teorías
indica que todos los rasgos de los Cinco Grandes -cuando se
implícitas explican el vínculo del liderazgo con la personalidad.
miden explícitamente con el modelo de los cinco factores- se han
clasificado en el marco de los Cinco Grandes.

Cuadro 6
Meta-análisis de la relación entre los cinco grandes rasgos de personalidad y la gestión por excepción-activa

Media 80% IC CV 95%

% de variación
Rasg k N rpSDp debida al error Lower Upper Lower Arriba
o de muestreo

Neuroticism 7 1,532 .02 .02 .04 81.03 —.08.04 —.08

Extraversion 5 1,215—.02—100—.03—.03.09 —.03
Openness 6 1,469—.03—100—.04—.04.09 —.01
Agreeableness 6 1,469—.09—93—.14—.09—.06—.17
Conscientiousness 6 1,469—.02—100—.03—.02.07 —.03
Nota. Para calcular los intervalos de confianza se utilizó la fórmula de Whitener (1990) para el error estándar de la correlación media. k = número de
correlaciones; N = tamaño de la muestra combinada; p = correlación poblacional estimada; SDp = desviación estándar de la correlación poblacional
estimada; CV = intervalo de credibilidad; CI = intervalo de confianza.
 Cuadro 7
Meta-análisis de la relación entre los cinco grandes rasgos de personalidad y el liderazgo pasivo (combinación de gestión por
excepción-pasiva y laissez-faire)

Media 80% IC CV 95%

% de variación
Rasg k N rpSDp debida al error Lower Upper Lower Arriba
o de muestreo

Neuroticism 8 1,627 .04 .05 .00 100 .05 .05 .00 .09
Extraversion 6 1,310—.07—64.17 —.00—.16—.01
Openness 7 1,564 .03 .04 .00 100 .04 .04.01 —.09
Agreeableness 7 1,564—.09—92—.19—.05—.19—.06
Conscientiousness 7 1,564—.09—65—.19—.03—.18—.04

Nota. Para calcular los intervalos de confianza se utilizó la fórmula de Whitener (1990) para el error estándar de la correlación media. k = número de
correlaciones; N = tamaño de la muestra combinada; p = correlación corregida estimada; SDp = desviación estándar de la correlación corregida; CV =
intervalo de credibilidad; CI = intervalo de confianza.

sures- están vinculadas al liderazgo transformacional (véase la

Tabla 9), aunque sólo las correlaciones con la extraversión y el
neuroticismo son lo suficientemente grandes como para ser
significativas en la práctica. En general, los resultados que utilizan
sólo medidas directas de los Cinco Grandes (presentados en la
Tabla 9) fueron bastante similares a los que utilizan todos los
estudios (véase la Tabla 4).
Este análisis adicional no aborda la cuestión de si los Cinco
Grandes son los rasgos más relevantes desde el punto de vista
teórico para estudiar las bases disposicionales del liderazgo
transformacional y transaccional. Algunos investigadores
sostienen que el modelo de los cinco factores proporciona una
descripción demasiado gruesa de la personalidad (Block, 1995;
Hough, 1992). Como señala Block (1995), "para una comprensión
adecuada de la personalidad, es necesario pensar y medir de forma
más específica que en este nivel global si se quiere representar de
forma suficiente e incisiva los comportamientos y sus variables
mediadoras" (Block, 1995, p. 208). Hough (1992) argumentó que
los Cinco Grandes son tan amplios que enmascaran las relaciones
entre los rasgos y los criterios. Nuestros resultados sugieren que el
uso continuado de los Cinco Grandes puede no ser fructífero para
revelar las bases disposicionales del liderazgo transformacional y
transaccional. El estudio de la relación entre las facetas de los
Cinco Grandes u otros rasgos más limitados y el liderazgo
transformacional y transaccional podría ser útil, aunque los
resultados de Judge y Bono (2000) sugieren resultados
inconsistentes para las facetas del inventario NEO-PI-R (Costa &
McCrae, 1992) y el liderazgo transformacional.
Cuadro 8
Efectos de los Cinco Grandes en los comportamientos de
liderazgo transformacional y transaccional
que
Múltiples
Dimensión de liderazgo R2
correlation
Carisma .34*
Estimulación intelectual .22*
Consideración individualizada .25*
Recompensa contingente .17*
Gestión por excepción-Activa .10*
Liderazgo pasivo .17*
Compuesto transformador .31*
Nota. R = Correlación múltiple.
* p < .01.
En tercer lugar, parece que la base personológica del liderazgo
transnacional-transaccional es más débil que la de la eficacia y la
emergencia del liderazgo. Una posible explicación de los
resultados obtenidos aquí y de los de investigaciones anteriores es
que muchos de los estudios de Judge, Bono y otros (2002) se
realizaron en entornos de laboratorio. De hecho, los tamaños de
nuestros efectos para el liderazgo transformacional (véase la Tabla
4) son ligeramente más fuertes (p media = 0,17) que los resultados
de Judge et al. en entornos empresariales (p media = 0,14) o
militares o gubernamentales (p media = 0,13). Se puede
argumentar que las organizaciones son situaciones "fuertes" en las
que los comportamientos de liderazgo están sujetos a muchos
factores contextuales. Por el contrario, los típicos estudios labo-
ratorios de liderazgo son situaciones "débiles", como las
discusiones de grupo sin líder, en las que no existen culturas e
historias fuertes (Judge, Bono, et al., 2002). Así pues, es posible
que las situaciones fuertes características de los entornos
organizativos supriman, en cierta medida, la demostración natural
del liderazgo transformacional-transaccional.
También puede ser que nuestro enfoque en las calificaciones de
los comportamientos de liderazgo -en lugar de evaluaciones más
amplias como la eficacia o la emergencia- redujera el grado en
que las teorías implícitas explican el vínculo entre personalidad y
liderazgo. Es interesante señalar, a este respecto, que el vínculo
más fuerte entre la personalidad y el comportamiento del líder en
nuestro estudio se encontró para el carisma, la única dimensión de
liderazgo que analizamos que incluía tanto calificaciones de
comportamiento como atribuciones. Como no conocemos ningún
estudio de campo que haya utilizado medidas conductuales (en
lugar de perceptivas) del liderazgo transformacional, es difícil
saber qué efecto podría haber tenido en los resultados el uso de
medidas más rigurosas. Como se ha señalado anteriormente,
esperábamos que las calificaciones de la conducta de liderazgo
estuvieran influidas por las atribuciones y la
teorías. Sin embargo, dadas las recientes pruebas (Bono & Ilies, 2003) de
Las calificaciones del liderazgo transformacional están vinculadas
ajustado a comportamientos medidos objetivamente (por ejemplo, el uso de
palabras de emoción positiva), tales sesgos pueden reducirse
.12*
.05* mediante el uso de medidas conductuales específicas de liderazgo
.06* en entornos de campo.
.03* Un punto fuerte de este estudio fue que los participantes en los
.01* estudios incluidos en el meta-análisis eran líderes reales que se
.03* comportaban en situaciones de liderazgo auténticas (en lugar de
.09*
simuladas). Esto sirve para reducir los efectos de sesgo de las
teorías implícitas de liderazgo de los calificadores. Además, en
ningún caso se midieron los rasgos de personalidad de los líderes
y los
comportamientos de
liderazgo con
métodos o fuentes
comunes. Nuestros
resultados están
libres de inflación de
percepción.
 Cuadro 9
Meta-análisis de la relación entre las medidas directas de los cinco grandes rasgos y el
liderazgo transformacional

80% IC CV 95%
% de variación
Rasg Media r p SDp debida a Baja Arriba Baja Arriba
o error de muestreo

Neuroticismo —.14 —.16 .00 100% —.16 —.16 —.20 —.13

Extraversión .20 .23 .06 67% .17 .32 .20 .29
Apertura .07 .09 .07 63% .00 .17 .03 .14
Agreeableness .09 .12 .07 60% .03 .21 .06 .17
Conciencia .09 .11 .12 31% .00 .27 .04 .19

Nota. Para calcular los intervalos de confianza se utilizó la fórmula de Whitener (1990) para el error estándar de
la correlación media. El análisis se basó en 12 estudios, con un tamaño de muestra combinado de 3130. p =
correlación poblacional estimada; SDp = desviación estándar de la correlación poblacional estimada; CV =
intervalo de credibilidad; IC = intervalo de confianza.

a que las correlaciones entre personalidad y liderazgo son sus- aprendidos (Barling et al., 1996) junto con los vínculos
ceptibles (Crampton & Wagner, 1994). relativamente débiles entre rasgos y comportamientos encontrados
A pesar de los resultados generalmente débiles, nuestros en este estudio, es fundamental que obtengamos una comprensión
resultados indican que la extraversión puede ser un rasgo más profunda de cómo se desarrollan estos comportamientos de
importante para predecir y entender el liderazgo transformacional liderazgo.
y transaccional. La extraversión se correlacionó con 0,24 con el
liderazgo transformacional (0,23 cuando se utilizan sólo las
medidas directas de los Cinco Grandes). De hecho, dada la fuerza
relativa de la extraversión tanto en este meta-análisis del liderazgo
transformacional como en un meta-análisis anterior sobre la
eficacia del liderazgo (Judge, Bono, et al., 2002), parece que la
extraversión es un rasgo que muestra relaciones sólidas tanto con
los resultados del liderazgo como con los comportamientos de
liderazgo calificados. Por lo tanto, parece que merece la pena que
las futuras investigaciones sobre el liderazgo se centren en la
extraversión y sus dimensiones (por ejemplo, la dominancia y la
emocionalidad positiva). Por ejemplo, tal vez la predisposición de
los extravertidos a transmitir emociones positivas y proyectar
optimismo y entusiasmo (Watson & Clark, 1997) explique el
doble vínculo de la extraversión con las calificaciones de los
comportamientos de liderazgo y los resultados del
liderazgo.
Con respecto a los otros cuatro rasgos de los Cinco Grandes,
nuestros resultados son bastante modestos, lo que indica que los
Cinco Grandes pueden no ser la mejor manera de descubrir los
antecedentes de personalidad de las calificaciones de los
comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional.
Mientras que una taxonomía amplia de la personalidad, como los
Cinco Grandes, puede ser un marco útil para acumular los
resultados de la investigación, parece que rasgos más estrechos o
específicos pueden ser relevantes para predecir y comprender el
liderazgo transformacional y transaccional.
En resumen, los resultados del presente estudio proporcionan la
primera evidencia meta-analítica sobre la relación entre la
personalidad y el liderazgo transformacional y transaccional. Los
resultados indican validaciones generalmente modestas en
general. La extraversión fue el correlato más fuerte de las
calificaciones del comportamiento de liderazgo transformacional.
La investigación futura puede basarse en los resultados de esta
revisión centrándose en el papel de la extraversión en el liderazgo.
Además, la investigación dirigida a descubrir las bases
disposicionales del liderazgo transformacional y transaccional
debería centrarse en los rasgos específicos relevantes para cada
tipo de comportamiento de liderazgo. Por último, teniendo en
cuenta la evidencia de la investigación de que los
comportamientos de liderazgo transformacional pueden ser
 Referenci
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Recibido el 22 de noviembre de 2002
Revisión recibida el 15 de agosto de 2003
Aceptado el 22 de agosto de
2003 ■