Caracas, 07-11-2021

República Bolivariana de Venezuela

Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño
Facultad de Ingeniería
Escuela de Mantenimiento Mecánico Período 2021-II
Electiva I-Reingeniería
Profesor: Ing. Héctor López
Estudiante: Damiano Antonio Pantaleo Custode
C.I.: 10187863

Herramientas Utilizadas por la Reingeniería

ASIGNATURA O UNIDAD CURRICULAR: TEMA O UNIDAD A EVALUAR:

ELECTIVA I: REINGENIERÍA Unidad II. Herramientas Utilizadas por la

Reingeniería
PROFESOR DE LA ASIGNATURA:
Ing. Héctor López
SECCIÓN: ESCUELA: TURNO: AULA:
Mantenimiento Mecánico Diurno
CORTE: PONDERACIÓN: FECHA: LAPSO:
Corte I 20% 07-11-2021 2021-2

ALUMNO (A): CEDULA:

DAMIANO ANTONIO PANTALEO CUSTODE 10.187.863
CALIFICACIÓN OBTENIDA EN LETRA: CALIFICACIÓN OBTENIDA EN NUMERO:
Herramientas Utilizadas por la Reingeniería Cátedra: Electiva I-Reingeniería

Tabla de Contenido

Tabla de Contenido ........................................................................................................................... 2

Índice de Figuras ............................................................................................................................... 3
Consideraciones Iniciales.................................................................................................................. 4
Herramientas de análisis y valoración de métodos ............................................................................ 6
Herramientas de la Reingeniería utilizadas en los Negocios ......................................................... 6
Tormenta de Ideas .............................................................................................................................. 6
Diagrama de afinidades ..................................................................................................................... 8
Matriz de actividades con problemas ................................................................................................. 9
Diagrama causa efecto ..................................................................................................................... 10
Grafica de Control ............................................................................................................................ 11
Diagrama de Pareto ......................................................................................................................... 12
Histograma ....................................................................................................................................... 13
Benchmarking .................................................................................................................................. 14
Diagramas Utilizados por la Reingeniería en las Actividades de Negocios ................................ 15
Modelado de Procesos de Negocio ................................................................................................... 16
Diagrama de flujo............................................................................................................................. 17
Diagrama entidad-relación .............................................................................................................. 17
Diagrama estado-transición ............................................................................................................. 17
Diagramas de flujo de datos (DFD)................................................................................................. 17
IDEF ................................................................................................................................................. 17
Diagrama de interacción de roles .................................................................................................... 18
Diagramas de actividad de roles ...................................................................................................... 18
Posicionamiento de la Reingeniería en los Negocios .................................................................... 18
Técnica Orientada a Objetos............................................................................................................ 18
Como Estructurar la Guía Básica e Posicionamiento .................................................................. 20
Consideraciones Finales.................................................................................................................. 23
Referencias Bibliográficas .............................................................................................................. 25

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Índice de Figuras

Figura N° 1: Diagrama de los preliminares a una sesión de lluvia de ideas ...................................... 7

Figura N° 2: Diagrama de afinidades................................................................................................. 8

Figura N° 3: Matriz de actividades con problemas ............................................................................ 9

Figura N° 4: Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa ........ 10

Figura N° 5: Partes de un gráfico de control.................................................................................... 11

Figura N° 6: Se muestran las frecuencias absolutas en un diagrama de barras y en una línea roja las

frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una

empresa ............................................................................................................................................. 12

Figura N° 7: Histograma .................................................................................................................. 13

Figura N° 8: El proceso del Benchmarking ..................................................................................... 14

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Consideraciones Iniciales

La reingeniería de procesos aplicada a los negocios utiliza una extensa gama de

herramientas tanto psicológica, de lluvias de ideas, etc., pero una de la más importante es
las administrativas la cual consiste en estudiar los procesos productivos de organizaciones
de cualquier sector, y a través del cual se pueden rediseñar procesos productivos realizando
modificaciones en dichos procesos, los cuales van a repercutir en el rendimiento medio de
costes, tiempo de ciclo, calidad del servicio y calidad del producto.

No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, inclusive
sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las
empresas, por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede
dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Sería
erróneo hacerlo, ya que los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar
ventaja de esta gran oportunidad.

Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere a
tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales
que afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que
estas no son notadas por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento,
provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de
la empresa.

Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así atraer a la
mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio y en este aparte entra a
funcionas todas las técnicas y herramientas para que la misma mejore.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos las personas que formen parte de la
organización deben tener claras las metas que quiere alcanzar la organización, la forma de
alcanzar dichas metas y que indicadores van a medir si se han alcanzado dichas metas.

Además de conocer las metas u objetivos a alcanzar, las personas que componen la
organización deben de implicarse completamente en la implantación de las mejoras

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propuestas para rediseñar los procesos, dado que esto será primer paso para que las mejoras
implantadas sean efectivas.

En este presente ensayo de investigación se estudiará las herramientas más comúnmente

utilizadas para la reingeniería de procesos, partiendo desde cómo surgió el proceso de
reingeniería para mejora del rendimiento en organizaciones a partir de pequeños cambios
tanto en sistemas productivos como organizacionales, hay que destacar la importancia de la
implicación de todas las partes de la organización para poder cumplir los objetivos
definidos por la misma.

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Herramientas de la Reingeniería utilizadas en los Negocios

La reingeniería es entablar secuencias en colaboraciones novedosas en procesos

administrativos y regulatorios. Es un estudio y rediseño extremista de la economía y de la
concepción de los negocios para poder hacer mejoras significativas en medidas como en
precios, calidad, servicio y velocidad, su objetivo es aumentar la función de administración,
es un modo planificado de implantar secuencias e relaciones para incrementar la eficiencia,
la efectividad, la productividad y la efectividad.

Hablamos de una poderosa reconfiguración del proceso en cuestión e involucramos una

visión holística de la organización que ejecuta el proceso, como por ejemplo: ¿Por qué
hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué deberíamos hacerlo de la manera que lo hacemos?, lo
que lleva a preguntas sobre la base del flujo de trabajo.

La reingeniería de procesos es extrema hasta cierto punto, porque busca la raíz de las
cosas. No solo mejora el proceso, sino que busca transformarlo para generar una ventaja
competitiva e innovar en la forma de hacer las cosas, una confusión común es la
comparación de reingeniería de procesos con rediseño o diseño organizacional no debe
haber confusión La reingeniería de procesos no es una empresa.

Herramientas de análisis y valoración de métodos

a) Tormenta de Ideas
Es una técnica que puede aplicarse como para detectar, entender y dimensionar
inconvenientes, como para establecer sus razones o las resoluciones a los mismos,
contempla dos fases, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el
mejoramiento de las mismas, usando normas como remover las ideas dominantes, no
hacer críticas, darle la bienvenida a toda iniciativa, integrar una iniciativa por vez, sin
embargo generando muchas.
La iniciativa primordial es potenciar el raciocinio divergente. Es fundamental que el
conjunto laboral formado, integre al responsable primordial del proceso en cuestión y
al personal de las diversas superficies funcionales que intervienen en su desarrollo, una

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vez que surge una idea, no se permiten comentarios críticos, cada idea queda
registrada, debe aplazarse el juicio adverso sobre las ideas, las ideas locas siguen
siendo buenas, las ideas que son imposibles o impensables siguen siendo buenas, debe
recordarse que las ideas prácticas nacen constantemente de ideas que son imprácticas o
imposibles de otro modo, varias ideas locas se hacen realidad, debe concentrarse en
generar un gran conjunto de ideas que luego puedan probarse.
Se buscan combinaciones de ideas y sus mejoras, además de contribuir con sus
propias ideas, los competidores tienen la capacidad de sugerir mejoras a las ideas de
otros o de obtener una mejor iniciativa de los demás. A menudo, en una reunión de
resolución de problemas, muchas ideas utilizables mueren prematuramente ante un
comentario de “sabiduría” acerca de su inutilidad o absurdo, de esta forma, se evita que
surjan ideas, por la similitud, también se sofoca más ideas y creatividad de los
competidores.

Figura N° 1: Diagrama de los preliminares a una sesión de lluvia de ideas

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b) Diagrama de afinidades
El diagrama de afinidad es un procedimiento de clasificación de la información
desarrollado por el antropólogo japonés Kawakita Jiro en la década de 1960, además se
llama Procedimiento KJ o Team Kawakita Jiro (TKJ) por medio del cual se ordenan
diversos conceptos en distintas categorías y se agrupan los recursos que se encuentren
involucrados entre sí.
Acostumbran utilizarlo los causantes de calidad y directores de proyectos de grupos
de trabajo para ordenar luego la información concedida en un brainstorming para esto
se hace una representación gráfica y visual de la realidad, cuyo objetivo es organizar
mejor la información y encontrar similitudes en las ideas presentadas, perfil de
aplicación:
 Ideas, comentarios, opiniones o preguntas generadas por la lluvia de ideas.
 Se puede utilizar como guía según el departamento, el problema y la afinidad
del producto que los produjo.
 Luego, esta información se incluye en un conjunto con un nombre específico,
por ejemplo: conjunto “x”.
 Los elementos que no tienen afinidad con otros elementos se colocan en el
conjunto "mixto" para su posterior análisis.

Figura N° 2: Diagrama de afinidades

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c) Matriz de actividades con problemas

Se utiliza como medio de análisis centralizado de los problemas que el equipo de
trabajo ha logrado identificar, también permite enfocarse en mejoras en áreas
específicas del proceso con valor agregado.
Una vez que se obtienen los resultados de la lluvia de ideas, los diagramas de flujo y
otras herramientas y técnicas (entrevistas, encuestas, etc.), es una herramienta
adecuada. Una sugerencia es hacerlo lo más simple posible.

Figura N° 3: Matriz de actividades con problemas

d) Diagrama causa efecto

La originalidad y particularidad de este diagrama es que define las posibles causas
de inconvenientes en categorías bien definidas y diferenciadas, y es aplicable a todo
tipo de procesos.
Las categorías habituales, mano de obra, maquinaria, procedimientos, materias
primas y medio ambiente, pueden ser reemplazadas por cualquier otra categoría de
categorías de función de atributo del proceso de inspección.
Una vez que ocurren los problemas o pueden mejorarse, este tipo de procedimientos
para registrar las causas y los efectos pueden ayudar eficazmente en la detección. Los

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gráficos de uso frecuente son el resultado de reuniones de lluvia de ideas, donde los
solucionadores de problemas pueden dar sugerencias, el objetivo principal está
representado por la columna vertebral del gráfico y los componentes principales están
representados como ramas, los componentes menores se agregan como tallos y así
sucesivamente.
El diagrama tiene 2 normas primordiales:
 Causa posible: todo eso que produzca un definido impacto
 Problema: impacto que se constituye en un factor mensurable
El aspecto de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la
localización del problema es en la cabeza y las razones posibles en las espinas, siendo
las espinas gigantes las razones primarias, las espinas medias las razones secundarias
que están afectando a las primarias y las espinas pequeñas las razones terciarias que
están afectando a las secundarias. El fin último de este instrumento es ordenar el
trabajo por medio de una segmentación de zonas de trabajo a mejorar y modificar.

Figura N° 4: Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa

e) Grafica de Control
Se usa en la exploración de procesos con el objetivo de identificar de forma
inmediata, cuales son los desajustes o deficiencias elaboradas e averiguar sus razones.
El gráfico está acotado por:

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 Un límite de calidad preeminente y

 Un límite de calidad inferior ,
Entre los cuales se fija un límite de calidad determinado por la organización, lo
fundamental va a ser mirar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por abajo
o por arriba del límite de calidad, según sea la situación e implantar sus razones.

Figura N° 5: Partes de un gráfico de control

f) Diagrama de Pareto
Una de las mayores contribuciones de Vilfredo Pareto es demostrar que la mayoría
de los efectos se deben a varias razones. Por tanto, aunque el ratio no se cumple con
precisión, el método muestra que, en general, el 20% de las causas producen el 80% de
los resultados.
El objetivo principal de este gráfico es detectar la frecuencia de errores o problemas
y determinar su importancia relativa al resto de problemas encontrados en el mismo
proceso.
El uso de este tipo de gráficos solo es efectivo con una cierta precisión y suficiente
tiempo de observación, ya que si el muestreo es superficial y / o parcial, los resultados
serán incoherentes.
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o distribución A-B-C, es un
gráfico que se utiliza para organizar los datos de modo que estén dispuestos en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.

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El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales,

así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, hay que tener en cuenta que
tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal
sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y
rebotes internos del pronosticado.

Figura N° 6: Se muestran las frecuencias absolutas en un diagrama de barras y en una línea roja las frecuencias
acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una empresa

g) Histograma
Sirven para obtener una "primera vista" general, o panorama, del reparto
poblacional, o de la muestra, en relación a una característica, cuantitativa y continua
(como la longitud o el peso).
Tal cual da una perspectiva de conjunto permitiendo mirar una preferencia, o
tendencia, de parte de la muestra o población por ubicarse hacia una cierta zona de
valores dentro del espectro de valores probables (sean infinitos o no) que logre
conseguir la característica.
De esta forma puesto que, tenemos la posibilidad de evidenciar comportamientos,
mirar el nivel de homogeneidad, consenso o concisión entre los valores de cada una de
las piezas que conforman la población o la muestra, o, en oposición, poder mirar el
nivel de variabilidad, y por ende, la dispersión de todos los valores que toman las

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piezas, además es viable no evidenciar ni una tendencia y obtener que cada integrante
poblacional toma por su parte y consigue un costo de la característica aleatoriamente
sin enseñar ni una preferencia o tendencia, entre otras cosas.
En el eje vertical se representan las frecuencias, o sea, la proporción de población o
la muestra, según sea la situación, que se sitúa en un definido costo o subrango de
valores de la característica que toma la característica de interés, visiblemente, una vez
que este espectro de valores es infinito o bastante enorme, se disminuye a solo una
sección que muestre la tendencia o comportamiento poblacional, en otros casos, este
espectro es extendido para enseñar el alejamiento o localización poblacional o la
muestra analizada respecto de un costo de interés.
Para cambiantes cuantitativas discretas las barras se dibujan separadas y el gráfico
se denomina diagrama de frecuencias, ya que la variable representada en el eje
horizontal por el momento no representa un espectro constante de valores, sino valores
cuantitativos específicos, igual que pasa en un diagrama de barras, utilizado para
representar una característica cualitativa o categórica.

h)

i) Figura N° 7: Histograma

j) Benchmarking
Hablamos de explorar como se hacen ocupaciones equivalentes o semejantes a la
que estamos analizando, en otras zonas o sectores de nuestra organización o de una

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organización ajena. Es de utilidad para equiparar y evaluar, adoptando esos recursos

(tecnologías, tipos específicos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso.
El benchmarking es un admirable procedimiento estructurado para medir procesos y
productos de forma comparativa intentando encontrar la excelencia de las superiores
prácticas, teniendo como punto de inicio al cliente.
Este instrumento constituye una guía poderosa hacia las prácticas que deberían
adoptarse, a las ideas que tienen la posibilidad de ajustarse y a las necesidades
particulares que las empresas requieren saciar para llevar a cabo sus fines, en este
sentido el benchmarking debe dar una agenda para el cambio sustentada en vivencias
reales de las superiores prácticas.

Figura N° 8: El proceso del Benchmarking

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Diagramas Utilizados por la Reingeniería en las Actividades de Negocios

Partiendo de que el proceso es la forma natural de organización, el modelado de los

procesos permite establecer un flujo de trabajo dentro y entre funciones, para tratar de
conseguir que, con la suma de los esfuerzos funcionales, se capturen los requerimientos del
negocio para obtener un mejor entendimiento y facilitar la comunicación así como
identificar las mejoras en los procesos con el objetivo de conseguir los objetivos de la
organización y las expectativas y requerimientos de los clientes, de una forma eficaz y
eficiente.

En el primer caso se trata de eliminar aquellas tareas que no están aportando valor al
proceso desde el punto de vista del cliente, o bien modificar algunas de dichas actividades
de forma que aporten un mayor valor.

En la creación o cambio radical del proceso se trata de cuestionar de nuevo y de raíz el

diseño global del proceso de forma que se consigan alcanzar los nuevos objetivos o generar
considerablemente más valor con él.

Modelado de Procesos de Negocio

Los sistemas organizativos son difíciles de comprender sin un método apropiado de

análisis debido a su amplitud y complejidad. Una organización puede estar formada por un
buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos, con múltiples puntos de
contacto entre sí. Por lo tanto, la finalidad del modelado del negocio es describir cada
proceso, especificando sus datos, actividades, roles y reglas de negocio.

Los objetivos del modelado son la adquisición de conocimiento explícito sobre los
procesos de negocio en la operativa del negocio, la explotación de dicho conocimiento en
proyectos de reingeniería o mejora, la ayuda a la toma de decisiones y la facilidad de
interoperabilidad entre los procesos de negocio.

Debido a la naturaleza compleja y dinámica de las organizaciones, los modelos son

necesarios para entender el comportamiento de las mismas y diseñar los nuevos sistemas
así como mejorar el funcionamiento de los existentes. Las siguientes técnicas se han

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desarrollado para facilitar la comunicación y la captura de información, continuación se

enumeran y explican brevemente algunas de las técnicas más significativas en el modelado
de procesos de negocio:

1) Diagrama de flujo: Los diagramas de flujo, se definen como una representación

gráfica de una secuencia lógica de procesos de trabajo, mediante la utilización de
diferente simbología, representa operaciones, datos, direcciones de flujo y recursos;
para la definición, análisis o solución de un problema, este formalismo es muy
flexible, el estándar ofrece la nomenclatura, pero será quien diseñe el proceso, quien
estructure los diferentes bloques del diagrama según el conocimiento que posea de
éste.
2) Diagramas de flujo de datos (DFD): Los DFD, son representaciones de
información a través de entidades externas, pasos internos de procesado y elementos
de almacenamiento de datos de un proceso de negocio, estos diagramas permiten
ver cómo fluyen los datos a través de la organización, los procesos así como las
transformaciones que sufren dichos datos y los diferentes tipos de salidas, aunque
no modela representaciones de flujos de materiales, recursos humanos, y otros
elementos relacionados con los procesos de negocio.
3) Diagrama entidad-relación: El diagrama ER es un modelo de red, que describe con
un alto nivel de abstracción, la distribución de datos almacenados en un sistema, los
diagramas ER se centran en los datos y en sus interrelaciones y por ello, no
representan la estructura para el modelado de otros elementos del proceso, dichos
diagramas son representaciones completamente estáticas y no proporcionan la
información en el tiempo para poder analizarla y medirla.
4) Diagrama estado-transición: Los diagramas ST, se originan para la descripción de
la perspectiva dinámica de sistemas dependientes en el tiempo y consiste en círculos
que representan los estados, definidos como el modo perceptible de comportamiento
de un sistema, y flechas, que representan las transiciones entre estados. Son muy
útiles ya que proporcionan información explícita acerca de la secuencia de tiempo
relacionado con los diferentes eventos dentro del sistema, las limitaciones las

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presenta en la descripción de la colaboración entre los objetos que causan dichas

transiciones.
5) IDEF: IDEF es una familia de técnicas de modelado, que ofrecen una perspectiva
integrada para representar y modelar procesos y estructuras de datos. Sus inicios se
remontan a la necesidad de las Fuerzas Armadas Estadounidenses por mejorar sus
operaciones de producción, iniciándose así el programa ICAM (Integrated
Computer-Aided Manufacturing), la familia IDEF, consiste en un gran número de
técnicas, entre las cuales se destaca IDEF0 e IDEF3, que son aquellas relacionadas
con los procesos de negocio.
6) Diagramas de actividad de roles: Los RAD son utilizados para esquematizar las
actividades bajo la responsabilidad de cada rol así como la interacción entre ellos y
con sucesos externos, entendiendo por rol, el comportamiento deseado de los
individuos dentro de la organización, los diagramas RAD centran su atención en el
concepto de rol, por ello su idoneidad en aquellos contextos en los que la
perspectiva organizacional, es un factor clave que debe ser modelado.
7) Diagrama de interacción de roles: Los RID, son gráficos que representan los roles
de los procesos de negocio. Las actividades están conectadas a los roles en una
matriz, aunque dichos diagramas son más complejos que los de flujo, son muy
intuitivos y aportan facilidad en su lectura, a pesar que tienden al desorden debido a
la gran cantidad de flechas relacionando diferentes puntos. Los RID, no son tan
flexibles como los de flujo, aunque lo son más que muchas otras técnicas. Su mejor
uso se centra en el diseño del flujo de trabajo y suelen ser utilizados para procesos
que implican la coordinación de actividades interrelacionadas.
8) Técnica Orientada a Objetos: La técnica OO, se utiliza para modelar y programar
procesos caracterizados como objetos, que son desarrollados y transformados por
actividades, utiliza los objetos como bloque esencial de construcción y combina la
estructura de datos (atributos) y funciones (operaciones) en una sola entidad.

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Posicionamiento de la Reingeniería en los Negocios

En primer lugar, debe entenderse que la reestructuración es un proceso de cambio

extremo para potenciar la posición que tiene la organización en el mercado, este proceso
debe realizarse en el menor tiempo posible debido al proceso de toma de decisiones. No
permitir que la organización tenga el más mínimo error, porque una vez que se aplica un
cambio, es imposible revertir el error posteriormente.

Para obtener buenos resultados al aplicar la reingeniería de procesos, la gerencia debe

enfocarse más en tomar decisiones debido a las consecuencias que expone en el futuro.

El posicionamiento es un grupo de ocupaciones que otorga el ingreso y el marco de

organización estratégico para la reingeniería y por medio del cual se implementan los
procedimientos para favorecer un cambio veloz y eficaz.

Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las interacciones
en medio de las unidades de comercio de la compañía y sus respectivos procesos, otorga
una guía elemental ante la cual se puede medir el futuro cambio y secunda la exploración
de las mejoras en precios y efectividad, otra parte del posicionamiento es generar un
ambiente en donde se logre llevar a cabo el cambio con velocidad, efectividad y sin dañar a
la organización.

El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos

en toda una organización o en cierta medida de ella, el posicionamiento es una especie de
reingeniería de la marca, del producto o de la misma compañía.

Los objetivos del posicionamiento van más allá de los que comúnmente se asocian con
la metodología de cambio, ellos son:

 Controlar el cambio de manera sistemática.

 Facilitar el cambio en la medida de lo posible.
 Eliminar las amenazas asociadas con el cambio.
 Realizar el cambio como una serie continua de mejoras incrementales.

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 Agrupar los incrementos del cambio en proyectos de tamaño manejable.

 Organizar a nivel corporativo, departamental, estratégico y operativo, los datos
relacionados con el cambio.
 Recopilar datos de investigaciones de mercado, búsqueda de tecnología y
observaciones del personal.
 Coordinar los programas de calidad a través de las linear organizacionales.
 Brindar en forma individual el ambiente, la metodología y la reingeniería a los
proyectos de cambio.
 Administrar los proyectos de cambio y evaluar sus resultados cuando se concluyan.
 Determinar los cambios que la compañía necesita para lograr ventaja competitiva.

Las metas del cambio son las metas básicas de los negocios, en cada esfuerzo de cambio
deben considerarse todos los objetivos básicos de los negocios, no obstante, las metas del
cambio relacionadas con los esfuerzos de reingeniería son pocas y específicas, las más
comunes son:

 Racionalizar la operación.
 Reducir los costos.
 Mejorar la calidad.
 Aumentar los ingresos.
 Mejorar la orientación hacia el cliente.
 Fusionar empresas.

Como Estructurar la Guía Básica e Posicionamiento

En el posicionamiento, la primera aplicación de los modelos comerciales será dar una

descripción básica de la operación comercial; en la práctica, el nivel de posición de los
modelos de cambio consiste en muchos esfuerzos de modelado.

En la primera etapa se determinan las motivaciones para el cambio como presión

externa, mejora interna y desarrollos tecnológicos, en este proceso se revisará cada uno de

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los tipos de modelos y su información de apoyo durante la fase de simulación de cambios

potenciales.

La primera tarea de la reingeniería es determinar el objetivo a largo plazo de la empresa,

es importante establecer un conjunto completo de modelos corporativos básicos para
empresas que puedan permitirse desarrollar perspectivas a largo plazo, las nueve etapas son
las siguientes.

1) Identificar los proyectos posibles.

2) Conducir el análisis inicial del impacto.
3) Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.
4) Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo.
5) Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de
trabajo.
6) Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada alternativa.
7) Seleccionar la mejor alternativa.
8) Implementar la alternativa seleccionada.
9) Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento.

De la primera etapa, identificar los proyectos posibles, podemos decir que es una
responsabilidad importante del jefe del equipo de posicionamiento identificar las mejoras
potenciales que pudieran dar origen a proyectos de reingeniería, el grupo encontrará
posibilidades en su propio análisis continuo y en las ideas de todos los empleados de la
compañía, el jefe del cambio recibirá sugerencias de los altos ejecutivos de la firma y de la
junta directiva.

Al conducir el análisis inicial del impacto se deberá trabajar con el ánimo de lograr un
entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniería, y se hará un análisis sencillo del
impacto, cada proyecto que pase la primera etapa será considerado con un sólido potencial
de aceptación. Se revisarán todos los proyectos comparándolos con la guía básica.

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Etapa tres: seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. La selección de proyectos se basa

en los beneficios, eso es normal. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las
formas tradicionales, por ejemplo recuperación o eliminación de costos, y potencial de
ventas.

En la etapa cuatro el trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza. Las primeras
tres etapas estaban dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el alcance del
proyecto. En este punto, los gerentes deben escudriñar políticas, reglas de negocios, valores
agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de negocios,
misiones de la unidad organizacional y sistemas de computación que estén relacionadas con
el proceso.

En la quinta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la

solución de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la producción de nuevos
modelos y nuevos flujos de trabajo, además en esta etapa también se pueden producir
nuevos diseños de la estructura organizacional.

Ya para la etapa seis se habrán desarrollado algunos escenarios de simulación de la

nueva operación. Esta etapa utiliza en su mayor parte, análisis estándares de costo-
beneficio.

En la etapa siete se selecciona la mejor alternativa, el enfoque utilizado para esta

selección, variara en cada compañía. Las diferencias se relacionaran con la cultura
corporativa. La escogencia de la mejor alternativa estará relacionada con beneficios y
costos.

La revisión detallada de la implementación costo-beneficio, desarrollada en la etapa

anterior, determinará actividades importantes que se requieren para implementar la
alternativa. Esta actividad de definición es el punto de partida del plan de implementación.

En la última etapa se debe actualizar la información y los modelos de la guía básica del
posicionamiento. Toda la documentación de apoyo debe añadirse a la información básica
para los departamentos y los procesos conceptuales que están ubicados. Los elementos

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entregados en esta etapa son los modelos y los datos de posicionamiento actualizados,
ambos listos para el siguiente proyecto de reingeniería.

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Consideraciones Finales

Todos comprendemos que para conseguir el triunfo en el planeta de los negocios se

necesita hacer cambios primordiales en la manera en que se dirigen las organizaciones.
Inicialmente se creía que la automatización, por si sola, era lo mejor que se podía hacer. No
obstante, en el cada vez más competitivo mercado universal, juzgando por el declive de
varias naciones, nos tenemos la posibilidad de ofrecer cuenta que dicha iniciativa debía ser
revaluada.

Por la fácil razón que empezar por automatizar construcciones y procesos

organizacionales podría ser lo mismo que hacer un cambio en algo que no lo requiere y
dejar sin cambio la otra parte de la compañía que si lo requiere.

Los negocios tienen que mejorar de forma reiterada, y para mejorar se necesita
modificar. Hay varios y diferentes puntos con poco lote en común, hasta hay diferencias
primordiales entre los aspectos de los gerentes y los trabajadores de los diferentes niveles
del comercio.

Las filosofías del desempeño de cambio además difieren en diversos puntos. La

ingeniería industrial ejemplificando estima el comercio como una máquina y el cambio lo
enfoca por medio del diseño de un nuevo modelo mecánico del comercio.

La gestión general sin embargo estima el cambio como cualquier plan y lo divide en
labores más pequeñas distribuyéndolas y siguiendo su desarrollo sobre diagramas, no
obstante, los cambios que realmente tienen que tomarse presente y empeñarse por hacerlos,
se permanecen tornando más complicados.

Ahora los enfoques más avanzados por el momento no tienen la posibilidad de

considerarse como experimentales o exóticos, sino que ahora son necesarios para asegurar
la supervivencia de cada comercio.

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Herramientas Utilizadas por la Reingeniería Cátedra: Electiva I-Reingeniería

Al final para comprender el proceso de negocios y la conducta organizacional es

necesario comprender uno a uno los pasos de la reingeniería y esta podría ser la conclusión
más positiva que se podría ofrecer después de haber llevado a cabo el presente ensayo.

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Herramientas Utilizadas por la Reingeniería Cátedra: Electiva I-Reingeniería

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