162 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores
CASO Empresarial
Porsche: conserva lo antiguo
mientras introduce lo nuevo
Porsche es una compañía única. Siempre ha sido una marca de nicho
que fabrica automóviles para un pequeño y distintivo segmento de
compradores. En 2009, la compañía vendió sólo 27 717 vehículos en
los cinco modelos que ofrece en Estados Unidos. Honda vendió casi
10 veces más de su modelo Accord. No obstante, los propietarios
de Porsche son tan raros como sus vehículos. Por esta razón, la alta
gerencia de Porsche pasa gran parte de su tiempo pensando en los
clientes. Desean saber quiénes son sus clientes, lo que piensan y lo
que sienten. Quieren saber por qué compran un Porsche en lugar
de un Jaguar, un Ferrari o un gran Mercedes de dos puertas. Éstas
son preguntas difíciles de responder; incluso los propietarios de un
Porsche no saben con exactitud qué motiva su compra. Sin embargo,
dado el bajo volumen de Porsche y el mercado automotriz cada vez
más fragmentado, es imperativo que los gerentes entiendan a sus
clientes y sus motivaciones.
EL PERFIL DEL PROPIETARIO DE UN PORSCHE
Porsche fue fundada en 1931 por Ferdinand Porsche, el hombre al
que se le atribuye el diseñó del Beetle original de Volkswagen, el “au-
tomóvil del pueblo” de Adolfo Hitler, y uno de los diseños más exi-
tosos de todos los tiempos. Durante la mayor parte de sus primeras
dos décadas, la compañía construyó Beetles Volkswagen para ciuda-
danos alemanes, así como tanques y Beetles para el ejército. Cuando
Porsche AG empezó a vender automóviles bajo su propia marca en
las décadas de 1950 y 1960, se desarrollaron algunas constantes. La
compañía vendió muy pocos modelos, creando una imagen de exclu-
sividad. Esos modelos tenían una forma redondeada, de burbuja, que
tenía sus raíces en el Beetle original, pero que evolucionaron en algo
más parecido al Porsche con los modelos 356 y 911 de fama mundial.
Finalmente, los automóviles Porsche incluían motores “boxer” (con
los cilindros en una configuración opuesta) de cuatro y seis cilindros,
enfriados con aire y colocados en la parte trasera del automóvil. Esto
les dio a los vehículos una característica única y a menudo peligrosa: la
tendencia de la parte trasera a girar al tomar una curva a gran veloci-
dad. Ésa es una de las razones por las que los propietarios de Porsche
se sintieron atraídos por estos vehículos: eran difíciles de manejar, lo
que mantenía alejada a la mayoría de la gente.
Desde sus inicios, Porsche ha atraído a un segmento muy limitado
de personas económicamente exitosas. Se trata de personas con éxito
que se consideran emprendedoras, incluso si trabajan para una corpo-
ración. Se plantean metas muy altas y luego trabajan con gran tena-
cidad para alcanzarlas. Y no esperan menos de la ropa que usan, los
restaurantes que visitan o los automóviles que conducen. Estas per-
sonas se consideran a sí mismas no como parte del mundo ordinario,
sino como excepciones a éste. Compran Porsches porque el automóvil
refleja su autoimagen; representa las cosas que a los propietarios les
gusta ver en ellos mismos y en su vida.
La mayoría de nosotros compramos lo que los ejecutivos de Porsche
denominan vehículos utilitarios, es decir, los adquirimos principalmen-
te para ir a trabajar, transportar a los niños y hacer mandados. Debi-
do a que utilizamos nuestros automóviles para realizar estas tareas
cotidianas, basamos nuestras decisiones de compra en características
tales como el precio, el tamaño, la economía del combustible y otras
consideraciones prácticas. Sin embargo, Porsche es más que un auto-
móvil utilitario. Sus propietarios lo ven como un vehículo para disfru-
tarse y no sólo para usarse. La mayoría de los compradores de Porsche
no están motivados por la información sino por los sentimientos. Un
Porsche es como una prenda de vestir, algo que el propietario “usa”
y que los demás lo ven usar. Desarrollan una relación personal con sus
automóviles, que tiene más que ver con la forma en que el vehículo
suena, vibra y siente, que con la cantidad de portavasos que tiene o
la cantidad de carga que puede llevar en la cajuela. Ellos admiran su
Porsche porque es una máquina con un desempeño competente, sin
ser llamativo ni artificial.
La gente compra Porsches porque les gusta conducir. Si todo
lo que necesitaran fuera algo que los lleve del punto A al punto B,
podrían encontrar algo mucho menos costoso. Y, mientras muchos
propietarios de Porsches adoran los automóviles, algunos de ellos no.
Una exitosa mujer de negocios y propietaria de un lujoso Porsche dijo,
“cuando conduzco este automóvil a la preparatoria para recoger a mi
hija, termino con cinco jóvenes arriba de él. Si llego en cualquier otro
automóvil, ni siquiera puedo encontrarla; no quiere ir a casa”.
DEL NICHO A LO CUANTIOSO
Durante sus primeras décadas, Porsche AG vivió bajo la filosofía de
Ferry Porsche, el hijo de Ferdinand. Ferry creó el Porsche 356 porque
nadie más fabricaba un automóvil como él quería. “No hicimos inves-
tigación de mercado, no teníamos pronósticos de ventas ni cálculos
del rendimiento sobre la inversión. Nada de eso. Yo tan sólo construí
el automóvil de mis sueños y supuse que habría otras personas que
compartirían ese sueño”. Así, en realidad Porsche AG desde el prin-
cipio fue muy parecido a sus clientes: una marca exitosa que surgió
para dar lo mejor.
Sin embargo, con el paso de los años la gerencia de Porsche empe-
zó a preocuparse por un aspecto importante: ¿habrá suficientes com-
pradores de Porsche para mantener la compañía a flote? En realidad,
la compañía nunca tuvo la ilusión de igualar las cifras de un Chevrolet
o de un Toyota. No obstante, para financiar la innovación, incluso un
fabricante de nicho tiene que crecer un poco. Y a Porsche le empezó a
preocupar que la naturaleza extraña de los compradores de sus auto-
móviles provocara que se quedara sin clientes.
Esto condujo a la empresa a ampliar su marca. A principios de la
década de 1970, Porsche introdujo el 914, un vehículo cuadrado de
dos asientos y con el motor colocado entre los ejes trasero y delante-
ro, que era mucho más barato que el 911. Esto significaba que un tipo
diferente de personas podría pagar un Porsche. A nadie le sorprendió
que el 914 se convirtiera en el modelo más vendido de la marca. Ha-
cia finales de la década de 1970, la compañía reemplazó el 914 por
un cupé hatchback que tenía algo que ningún otro modelo regular
de Porsche había tenido: un motor al frente. A un precio menor de
20 000 dólares, 10 000 dólares más barato que el 911, el modelo 924
y después el 944 se convirtieron de nuevo en productos Porsche cos-
teables. En cierto momento, la compañía incrementó su meta de ven-
tas en casi un 50% a 60 000 automóviles por año.
Aunque estos automóviles fueron en muchos aspectos un éxito de
ventas, los fieles a la marca se quejaron, ya que consideraban que es-
tos modelos básicos eran baratos y con un desempeño inadecuado. La
mayoría de los clientes leales nunca aceptaron realmente estos mode-
los como “verdaderos” Porsches. De hecho, no se sentían felices en lo
absoluto de compartir su marca con un cliente que no cubría el perfil
del propietario de esta marca. Se sintieron desilusionados por lo que
consideraban una estrategia corporativa que se había enfocado en
el marketing de masas en lugar del marketing de clase. Esta imagen
empañada empeoró por el hecho de que Nissan, Toyota, BMW y otros
fabricantes habían lanzado ofertas de automóviles deportivos de lujo,
creando cierta competencia encarnizada. De hecho, tanto el Datsun
280-ZX como el Toyota Supra no sólo eran más baratos que el Porsche
944, sino también más rápidos. Los problemas económicos echaron
 Capítulo 5 | Mercados de consumo y comportamiento de compra de los consumidores
más tierra en el tanque de Porsche. Hacia 1990, sus ventas habían
caído, y la compañía estuvo a punto de declararse en bancarrota.
¿DE REGRESO A SUS RAÍCES?
Sin embargo, Porsche no iba a caer sin luchar. Rápidamente reconoció
el error de sus estrategias y detuvieron la producción de sus modelos
básicos. Reconstruyó su imagen dañada al aplicar más tecnología a
sus líneas de modelos de lujo. En un esfuerzo por restablecer buenas
relaciones con sus clientes, la compañía se dirigió de nuevo al merca-
do adinerado tanto en precio como en desempeño. Estableció metas
de ventas modestas y decidió que un crecimiento moderado con már-
genes más altos sería más redituable a largo plazo. Así, la compañía
decidió fabricar menos automóviles que la demanda del público. Se-
gún un ejecutivo, “no buscamos volumen, sino exclusividad”.
Los esfuerzos de Porsche tuvieron el efecto deseado. A finales de
la década de 1990, la marca estaba nuevamente favorecida por el
mismo tipo de personas exitosas que apreciaron tanto el automóvil
durante décadas. Sus vehículos eran nuevamente exclusivos, y la com-
pañía era otra vez redituable. No obstante, a principios de la década
de 2000, la gerencia de Porsche se planteó de nuevo una pregunta
conocida: para tener un futuro sustentable, ¿podría depender única-
mente de los fieles a su marca? Según el entonces director ejecutivo
Wendelin Wiedeking, “para que Porsche continúe siendo indepen-
diente, no puede depender del segmento más caprichoso del mer-
cado. No queremos convertirnos en el departamento de marketing
de algún gigante. Debemos asegurarnos de ser lo suficientemente
redituables para pagar nuestro desarrollo futuro”.
De esta manera, en 2002 Porsche hizo lo impensable: se convirtió
en una de las últimas empresas automotrices en entrar al insaciable
mercado de los vehículos deportivos utilitarios (SUV). Con un peso de
casi 5000 libras, la nueva Cayenne de Porsche era lo más pesado que
la empresa había fabricado, con excepción de algunos tanques pro-
totipo fabricados durante la Segunda Guerra Mundial. Nuevamente,
el nuevo modelo incluía un motor al frente, y era el primer Porsche
equipado con cinturones de seguridad para cinco personas. Cuando
se corrió el rumor de la fabricación de ese automóvil, se podían escu-
char aullidos en la base de clientes de la compañía.
Sin embargo, esta vez a la empresa no parecía preocuparle mucho
que sus clientes leales se alejaran. ¿Sería que la compañía ya había
olvidado lo que le ocurrió la última vez que se desvió del molde? Des-
pués de conducir una de las primeras Cayenne que salieron de la línea
de producción, un periodista afirmó: “un día al volante de la Cayenne
Turbo con 444 caballos de fuerza deja dos impresiones abrumadoras.
Primero, el vehículo no se comporta como una camioneta, y segundo,
se conduce como un Porsche”. No se trataba de un automóvil básico;
Porsche había creado una bestia de dos y media toneladas que podía
alcanzar las 60 mph en sólo cinco segundos, girar como si estuviera
sobre rieles y llegar hasta 165 mph, todo esto mientras acomoda a
cinco adultos en suntuosos asientos de piel, casi sin ruido del mundo
exterior. Por encima de todo esto, podía competir con un Land Rover
al terminar el pavimento. De hecho, Porsche había creado el Porsche
de las camionetas.
El año pasado, Porsche incrementó la apuesta una vez más. Lanzó
otro vehículo grande, pero esta vez, se trataba de un lujoso sedán de
cinco puertas y carrocería baja. Sus clientes leales y la prensa automo-
triz de nuevo se mostraron recelosos. Sin embargo, en el momento en
que Panamera tocó la calle, Porsche había demostrado una vez más que
sus clientes podrían tener su pedazo de pastel y comerlo. El Panamera
es casi tan grande como la Cayenne, pero puede transportar cuatro
adultos a velocidades superiores a las 188 millas por hora, y acelerar
de cero a 60 millas por hora en sólo cuatro segundos.
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Aunque algunos conservadores de Porsche nunca habrían pensa-
do en conducir un porche con el motor al frente con más de dos
puertas, la compañía insiste en que dos tendencias sostendrán estos
nuevos modelos. Primero, una categoría de sus clientes se encuentran
ahora en una etapa de la vida que los enfrenta a necesidades inevita-
bles: deben transportar más personas y cosas. Esto no sólo se aplica
a ciertos compradores regulares de Porsche, sino que la empresa está
viendo nuevamente entrar a sus concesionarias a compradores que
en otras circunstancias no lo harían. Sólo que esta vez, el precio de los
vehículos nuevos continúan siendo elevados, permitiendo que Porche
mantenga su exclusividad. Al parecer estos compradores también se
ajustan al perfil exitoso del cliente regular de la marca.
La segunda tendencia es el crecimiento de las economías emer-
gentes. Mientras que Estados Unidos ha sido el principal consumidor
de Porsches durante mucho tiempo, la compañía espera que muy
pronto China se convierta en su principal cliente. Hace 20 años, el
50% de las ventas mundiales de la compañía se realizaban en Estados
Unidos. Ahora, sólo representa alrededor del 26%. En China, muchas
de las personas que pueden comprar un automóvil tan costoso como
un Porsche también contratan un chofer. La Cayenne y el Panamera
son perfectos para aquellos que desean conducir con estilo, pero que
también quieren escapar con rapidez en caso necesario.
La crisis económica más reciente redujo las ventas de todos los
fabricantes de automóviles de lujo. En tiempos difíciles, adquirir un
automóvil como el Porsche sería una de las últimas decisiones de com-
pra. Sin embargo, conforme esta crisis va disminuyendo, Porsche está
más listo que nunca para cubrir las necesidades de su base de clientes.
Además, está más capacitado que nunca para mantener la imagen de
su marca con sus clientes fieles y con otros. Es verdad que aún es difícil
entender a los compradores de Porsche, aunque un antiguo director
ejecutivo de la compañía lo resumió de la siguiente manera: “Si real-
mente desea entender a nuestros clientes, debe entender la frase ‘si
yo fuera un automóvil, sería un Porsche’“.
Preguntas de análisis
1. Analice el proceso de decisión de compra de un cliente tradicio-
nal de Porsche.
2. Compare el proceso de decisión del cliente tradicional de Porsche
con el proceso de decisión del consumidor de una Cayenne o de
un Panamera.
3. ¿Qué conceptos del capítulo explican por qué Porche vendió
tantos modelos de bajo precio en las décadas de 1970 y 1980?
4. Explique cómo se desarrollan las actitudes positivas y las negativas
hacia una marca como Porsche. ¿Qué podría hacer para cambiar
las actitudes de los consumidores hacia su marca?
5. ¿Qué papel juega la marca Porsche en el autoconcepto de sus
compradores?
Fuentes: Christoph Rauwald, “Porsche Raises Outlook”, Wall Street Jour-
nal, 18 de junio de 2010, consultado en: http://online.wsj.com/article/SB10
001424052748704122904575314062459444270.htm; Jonathan Welsh,
“Porsche Relies Increasingly on Sales in China”, Wall Street Journal, 2 de abril
de 2010, consultado en: http://blogs.wsj.com/drivers-seat/2010 10/04/02/
porsche-relies-increasingly-on-sales-in-china/; David Gumpert, “Porsche on
Nichemanship”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1986, pp. 98-
106; Peter Robinson, “Porsche Cayenne- Driving Impression”, Car and Dri-
ver, enero de 2003, consultado en: www.caranddriver.com; Jens Meiners,
“2010 Porsche Panamera S/45/Turbo- First Drive Review”, Car and Driver,
junio de 2009, consultado en: www.caranddriver.com.