INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MATERIA: TEMAS SELECTOS DE ADMINISTRACIÓN.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ALUMNO: FERNANDO MOYA BETANZOS
PROFESOR: DR. ZACARÍAS TORRES HERNÁNDEZ
TEMA: CASO BURBERRY

CD. DE MÉXICO A 11 DE OCTUBRE DE 2021.

CASO BURBERRY

PUNTOS MÁS IMPORTANTES

Era el verano de 2003 y Rose Marie Bravo, presidenta de Burberry, reflexionaba sobre los
Últimos cinco años. Desde que asumiera el mando de la empresa en 1997, habían cambiado
mucho las cosas. Antes de su llegada, Burberry era una marca que dependa principalmente
de convenios de licencias y de distribución, con una gama limitada de artículos, pero Bravo
y su equipo habían dedicado la mayor parte de su energía en los últimos años a
redireccionar la situación de la empresa; desde la revisión de la estrategia de distribución a
la renovación de la línea de artículos. Los resultados habían sido espectaculares: Burberry
era considerada en la actualidad una de las marcas de lujo principales del mundo. Las
ventas de Burberry reflejaban la popularidad renovada de la marca; los ingresos habían
pasado de aproximadamente 225 millones de libras esterlinas en el ejercicio del año 2000 a
prácticamente 600 millones en el ejercicio 2003.
Bravo haba logrado incluso dirigir con éxito la empresa a través de una oferta pública del
22,5% de sus acciones en el verano de 2002, en unas condiciones de mercado complicadas.
De todos modos, Bravo y su equipo sabían que los cinco años siguientes iban a ser
cruciales. Los objetivos de Bravo eran mantener la vigencia y el caché de la marca en su
amplia base de clientes e introducir al mismo tiempo nuevas categorías de artículos, además
de extender la distribución.
Antecedentes. Burberry, Ltd. se fundóen 1856 en Basingstoke, Inglaterra, cuando Thomas
Burberry, a la edad de 21 años, abrió un comercio de textiles en. Poco tiempo después,
inventó la gabardina, un tejido impermeable y transpirable que rápidamente se puso de
moda entre las personas que realizaban actividades en condiciones extremas. La gabardina
trinchera de Burberry fue elegida como prenda oficial del ejército británico en la primera
guerra mundial y, en los años treinta, una campaña de marketing proclamaba, Para la
seguridad en tierra, mar y aire, no hay nada mejor que la trinchera de Burberry. El patrón a
cuadros de Burberry (el diseño tartán en camel, negro, rojo y blanco) se introdujo en los
años veinte como un forro para la gabardina trinchera, convirtiéndose en una marca
registrada. En los años siguientes, numerosas celebrities, aventureros conocidos y politicos
lucieron a menudo el tartán de Burberry. Las gabardinas trinchera las llevaron Humphrey
Bogart e Ingrid Bergman en Casablanca, Peter Sellers en La pantera rosa y Audrey
Hepburn en Desayuno con diamantes.
La era de Rose Marie Bravo. Cuando entré en Burberry, nuestro objetivo era que creciera
desde un punto de vista mundial. Le dije a mi marido que iba a entrar en un túnel donde
cavaría y cavaría hasta llegar al final, y del que no saldría en meses. - Rose Marie Bravo La
reinvención de Burberry comenzó en 1997 cuando Bravo se convirtió en la presidenta de la
empresa. Bravo, neoyorquina de origen, ingresó en la empresa con una experiencia
considerable, adquirida en su puesto anterior como presidenta de Saks Fifth Avenue. Con
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Reposicionamiento de la marca. La primera decisión que tomaron Bravo y su equipo fue
reposicionar la marca, con el objetivo de atraer a clientes más jóvenes y a la vez conservar
la clientela principal de Burberry. Nuestra meta era convertirnos en una de las grandes
firmas de lujo, explicaba Bravo, de manera, que empezamos a investigar el mercado e
identificar los nichos libres existentes. A continuación, analizamos la manera de
posicionarnos en uno de estos nichos, sin perder nuestros valores principales de marca.
Bravo decidió finalmente que existía un nicho para Burberry entre marcas como Polo Ralph
Lauren y Giorgio Armani, en cuanto a prendas de vestir, y entre Coach y Gucci, en cuanto a
accesorios. Nos centramos en un nivel de precios particular y en un segmento especial,
comentaba. Partamos de que no queríamos ser moda de vanguardia; era demasiado radical,
extraña, voluble y opuesta a Burberry. Tampoco queríamos ser sólo clásicos, porque ya
había bastantes marcas de este tipo. Pat Doherty, vicepresidente senior de marketing
mundial, aada, Queramos que Burberry representara el lujo accesible. Lo que nos
diferenciaba de otras marcas de lujo era nuestra funcionalidad; una gabardina trinchera
tiene un propósito: resguardar del frío y la lluvia. Por lo tanto, nuestra diferencia estribaba
en que éramos una marca deseable, pero también funcional.

Actualización de la línea de artículos. El siguiente paso era actualizar la línea de artículos.

Bravo y su equipo comenzaron por recortar el número de unidades de artículos en
existencias de 100.000 a 24.000, con el fin de eliminar los diseños anticuados y preparar el
terreno para conseguir una uniformidad de estilo. Por otra parte, Bravo contrató a un nuevo
equipo de diseñadores para que rediseñara los artículos tradicionales de Burberry y
extendiera la imagen a una nueva gama de artículos. En 2003, la nueva línea de artículos
abarcaba desde pañuelos a minifaldas y botas de tacón de aguja. Además, todos los
artículos se clasificaban como de continuidad.

METÁFORAS
Renovarse o morir es la frase que puede aplicarse de mejor manera a éste caso, y viene a
ser una metáfora del quehacer cotidiano de las empresas y en general de todo profesional en
cualquier área.

CRÍTICAS AL AUTOR
El autor solamente muestra los aciertos de la nueva directora de Burberry, seguramente
también tuvo desaciertos.
OPINIÓN.
Es un caso de estudio muy interesante, al igual que todos los casos publicados por Harvard
Business Review.
Referencias

Moon, Youngme E., Erika Kussmann, Emma Penick, Susan Wojewoda, and Kerry Herman.
"Burberry." Harvard Business School Case 504-048, October 2003. (Revised January 2004.)