Casos Práctico Burberry

GEMBA
Case Study

Programa GEMBA: Eaborando la orientación del Mercado al cliente

Caso Práctico preparado por el Dr. Alejandro Alegret

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Casos Práctico Burberry

Burberry es una empresa inglesa fundada en 1856 por un veinteañero llamado Thomas
Burberry y fue el inventor de la célebre gabardina que, en la actualidad, es el sello distintivo de
la marca.
La CEO de este fabricante, Rose Marie Bravo, fue capaz de elevar a los impermeables a la
categoría de marca de moda. En gran parte explotando, hasta la saciedad, el famoso diseño
escocés a rayas marrones, negras y rojas, que, para 2006, se había convertido en una suerte
de manto que todo lo cubría (paraguas, portafolios, bufandas, pañuelos) y en un emblema de
los nuevos ricos.
No obstante, y debido al estancamiento de la empresa, se decidió apostar por una nueva CEO,
Angela Ahrendts, que ha sido la autora de llevar a la marca al lugar donde se encuentra en la
actualidad: en la cúspide del mercado de lujo
Para ello, Ahrendts retrocedió sobre los pasos de la empresa y se sumergió en los archivos de
la compañía para trabajar en nuevos diseños a partir de iconos históricos desarrollados un siglo
antes. Una de las imágenes rescatadas del olvido fue el logo del caballero andante, registrado
por Burberry en 1901. El nuevo logo se transformó en un éxito inmediato y la nueva línea de
carteras edición aniversario, a 2.000$ la unidad, marcó un récord en las ventas de Burberry
para este producto.
Ahrendts también ejecutó el proceso de compra y cierre de las numerosas franquicias que la
marca tenía repartidas por el mundo. Lo que había empezado como una eficaz estrategia de
crecimiento que aportaba jugosos ingresos a la corporación, terminó demostrando ser un
desafortunado error que arrebató a la marca el control de su imagen, ya que permitía a sus
licenciatarias pegar la etiqueta Burberry en sus propios productos, sin importar su calidad o
diseño.
A partir de aquí, Burberry reformuló la cadena de abastecimiento y el sistema de IT de la firma
para hacer más eficientes los procesos y recortar costos. Para resolver los cuellos de botella en
la cadena, Ahrendts ordenó reducir un 30 por ciento la cantidad de productos que fabricaba
cada división y, a partir de 2006, se dieron de baja 35 categorías de productos, principalmente
aquellos que habían sufrido un exceso de exposición.
Se apostó fuerte por el mundo digital y las redes sociales han sido el puntal de la estrategia de
marketing de la empresa. Desde entonces, se ha equipado a los vendedores con iPads, se ha
montado un sitio de comercio electrónico y se ha transmitido cada desfile en 3D tanto por la
web como por las redes sociales. Gracias a estas acciones, la empresa obtuvo 10 millones de
seguidores en Facebook.
Por último, y en su anhelo por generar un mensaje de marca que reivindicara la identidad
inglesa, trasladó los clásicos desfiles de temporada de Milán a Londres, e hizo del show de
Burberry la estrella del evento más vanguardista de la industria: el London Fashion Week.

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Amada tanto por los hinchas de fútbol como por los aristócratas, la marca es casi un distintivo
nacional en Gran Bretaña. Una gabardina Burberry fue la primera prenda que usó Kate
Middleton cuando se oficializó su compromiso con el Príncipe William. Figuras del cine como
Humphrey Bogart y Audrey Hepburn, miembros de la realeza británica como el Príncipe Carlos
y la Princesa Diana, actrices como Gwyneth Paltrow y celebridades como Victoria Beckham
han usado el clásico impermeable en películas y eventos.
La firma ha impulsado sin descanso el desarrollo de nuevos mercados entre los que se
encuentran: Dubai, India, Sudáfrica, Rusia, Azerbaiyán, Arabia Saudita y Estados Unidos.
Opera con más de 60 tiendas en China y tiene planes para llegar a las 100 en un futuro
cercano. Asia es la gran apuesta de la marca. Se espera que la clase media alta china
sextuplique su tamaño. La empresa estima que esta nación, en la que una gabardina para
niños se vende a 2.200$, se transforme en su mercado más grande.
La decisión de concentrar el negocio en tres líneas de productos, así como la de sostener la
venta masiva de indumentaria informal con el glamour exhibido en las pasarelas, han sido las
grandes jugadas de Ahrendts: “La vida está llena de dificultades y en Burberry intentamos
divertirnos a pesar de todo. Es mi obligación insuflar energía a los 8.000 empleados de la
empresa, para que ellos a su vez se la transmitan a los clientes. Creo que hemos construido un
entorno de energía positiva. Eso resume, en gran parte, nuestro éxito”.

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