Banco Interamericano de Desarrollo

GN-2324-1
Directorio Ejecutivo 8 de septiembre de 2004
Original: inglés
Para consideración

Al: Directorio Ejecutivo

Del: Secretario
Asunto: Plan de acción a mediano plazo para la efectividad en el desarrollo en
el BID (MTAP)

Consultas a: Señores Lionel Nicol (extensión 1079) o Max Pulgar-Vidal (extensión 1730)

Observaciones: Se adjunta una versión revisada del documento de la referencia, de

conformidad con lo solicitado por el Comité de Políticas y Evaluación en su
reunión del 2 de septiembre de 2004 (véase 1.2, Acta PEA/04/21). Los
cambios se han señalado con una línea en el margen derecho.

Sustituye a: GN-2324(8/04)
Referencia: CA-456(3/04)
 Banco Interamericano de Desarrollo

OFICINA DE LA VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA

OFICINA DE EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO

PLAN DE ACCIÓN A MEDIANO PLAZO PARA LA

EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO EN EL BID

(MTAP)

Julio de 2004

Este informe fue preparado por un equipo interdepartamental dirigido por la Oficina de
Efectividad en el desarrollo (EVP/DEV). El equipo estuvo integrado por Max Pulgar-Vidal
(jefe de equipo) y Carlos Valencia (DEV); Camille Gaskin-Reyes y Arne Paulson (ROS); los
Coordinadores Regionales de Efectividad en el desarrollo, Raul Tuazon (RE1), John Hastings
(RE2) y Rafael Hernández (RE3); y Joanne Salop, Charles Richter y Natasha Bajuk
(consultores). El informe refleja asimismo las contribuciones de Roberto García López y
Rodrigo Parot (DPP); Eduardo Villaseñor (HRD); Karen Mokate (INT); Laura Ramírez-Ramos
y Patricia Nalvarte (ROS); y Koldo Echebarría, Luis Fierro y Carlos Eduardo Vélez (SDS).
Este informe se ha beneficiado de amplias consultas con gerentes de todo el Banco, incluidos
los de AUG, DPP, HRD, INT, LEG, RE1, RE2, RE3, SDS y OVE. Quisiéramos agradecer la
labor de Patricia Giovannoni y Elizabeth Rodezno (DEV) por la producción y edición del
documento.
 Índice

Resumen Ejecutivo .....................................................................................................................................i

I. Antecedentes y Propósito .......................................................................................................................1

II. Arquitectura del Plan de Acción a Mediano Plazo..............................................................................3

III. Pilar Externo.........................................................................................................................................4

A. Fortalecimiento de la capacidad de gestión para resultados de
los países miembros prestatarios.............................................................................................4
B. Asociación con otras instituciones de desarrollo ....................................................................6

IV. Pilar Interno..........................................................................................................................................6

C. Estrategias e instrumentos........................................................................................................7
1) Estrategias de país............................................................................................................7
2) Estrategias sectoriales ......................................................................................................8
3) Instrumentos de préstamo................................................................................................9
D. El ciclo del proyecto .................................................................................................................9
1) Sistema integrado para la gestión de riesgos ................................................................10
2) Preparación, supervisión y terminación de proyectos..................................................11

V. Pilar Institucional ................................................................................................................................13

A. Incentivos para el personal y aprendizaje..............................................................................13
1) Incentivos .......................................................................................................................13
2) Aprendizaje ....................................................................................................................14
B. Presentación de informes y presupuestos institucionales .....................................................15
1) Informes..........................................................................................................................15
2) Formulación del presupuesto.........................................................................................16
C. Rendición de cuentas y supervisión.......................................................................................16

VI. Ejecución del Plan de Acción a Mediano Plazo...............................................................................17

A. Recursos necesarios................................................................................................................17
B. Seguimiento y evaluación ......................................................................................................17
C. Riesgos asociados con el Plan................................................................................................18

VII. Hacia el Futuro .................................................................................................................................19

Recuadro 1. Mejoramiento de la efectividad en el desarrollo..................................................................3

Recuadro 2. Autoevaluación, revisión a nivel del EVP y evaluación independiente

durante el ciclo del proyecto .............................................................................................12

Anexo A: Plan de Acción a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo en el BID: Matriz
resumida

Anexo B: Acciones de los bancºos multilaterales de desarrollo en apoyo de la efectividad en el desarrollo

 SIGLAS Y ABREVIATURAS

AIF Asociación Internacional de Fomento MECOVI Programa para el Mejoramiento de las

ARPRE Informe Anual sobre gestión,
desempeño y resultados de la cartera
BAfD Banco Africano de Desarrollo
BAsD Banco Asiático de Desarrollo
BERD Banco Europeo de Reconstrucción y
Desarrollo
BIRF Banco Internacional de Reconstrucción
y Fomento (Banco Mundial)
CAD Comité de Asistencia para el Desarrollo
de la OCDE
DEP Documentos de Estrategia de País del
BID
GpR Gestión por Resultados (Medición,
seguimiento y gestión para obtener
resultados en el desarrollo)*/
Encuestas de Condiciones de Vida
MTAP Plan de Acción a Mediano Plazo para la
Efectividad en el Desarrollo en el BID (la
sigla proviene del nombre inglés de dicho
plan: Medium Term Action Plan for
Development Effectiveness at the IDB)
OCDE Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos
OED Departamento de Evaluación de
Operaciones del BAsD y el BIRF
OVE Oficina de Evaluación y Supervisión
PAIS Sistema de Identificación de Alerta de
Proyectos
PCI Programa Internacional de
Comparaciones
PPR Sistema de seguimiento del desempeño
de los proyectos del BAsD
SECI Sistema de evaluación de la capacidad
institucional
SGD Sistema de gestión del desempeño del
BasD
SSDP Sistema de Seguimiento del Desempeño
de Proyectos del BAsD
TAS Asistencia Técnica para la recopilación
de estadísticas del BAfD

ISDP Informe de seguimiento del desempeño TIMS Sistema de seguimiento del impacto para
de proyecto la transición del BERD
ITP Informe de terminación de proyecto

* El “Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados” (OCDE/CAD) contiene la
siguiente definición para el término resultado: “Producto, efecto directo o impacto (intencional o no, positivo o
negativo) de una intervención para el desarrollo”. Los términos producto, efecto directo e impacto utilizados en el
presente documento corresponden a la traducción del inglés de los términos output, outcome e impact
respectivamente.
 Resumen Ejecutivo

1. Antecedentes. El Banco fue creado para promover el desarrollo social y económico de sus
países miembros prestatarios. Está implícito en el mandato que el Banco debe ejecutarlo de manera
eficaz y, por consiguiente, la efectividad en el desarrollo ha sido una consideración primordial desde
su fundación. Lo que es relativamente nuevo es el énfasis creciente, tanto de parte de los países
miembros prestatarios como de las instituciones de desarrollo, en la medición, el seguimiento y la
gestión por resultados (GpR), lo cual fue articulado por los bancos multilaterales de desarrollo en su
Declaración en Monterrey en 2002. Poco después, en la Reunión Anual del Banco celebrada en
Fortaleza, la Asamblea de Gobernadores aprobó un nuevo marco de financiamiento e instó a que se
prestara mayor atención a la efectividad en el desarrollo.

2. Propósito del plan. Este Plan de Acción a Mediano Plazo para la efectividad en el desarrollo
en el BID es la respuesta de la Administración a un mandato recibido del Directorio Ejecutivo y la
Asamblea de Gobernadores. En la Reunión Anual de 2004 celebrada en Lima, la Asamblea de
Gobernadores hizo suyos los elementos principales del Plan de Acción, que debe considerarse el
primer paso hacia el establecimiento de un sistema integral de efectividad del BID en el desarrollo.
El plan será revisado a través del tiempo, a medida que se obtenga experiencia, y su ejecución será
objeto de seguimiento anual. En el Anexo A se resumen las metas a largo plazo y las acciones a
corto plazo del Plan de Acción y en el Anexo B se presenta un resumen comparativo de las
actividades de GpR en los bancos multilaterales de desarrollo.

3. Arquitectura del plan. El Plan de Acción propone un conjunto de acciones dirigidas al

fortalecimiento de la efectividad en el desarrollo de manera sistémica. Aprovecha los esfuerzos
pasados y presentes y refleja las lecciones aprendidas, entre otras cosas, de la Estrategia
Institucional, el Informe anual 2003 sobre gestión, desempeño y resultados de la cartera, la labor
realizada por el Grupo de Estudio de la Administración sobre Reestructuración de los
Procedimientos Operativos del Banco, las evaluaciones de la Oficina de Supervisión y Evaluación
(OVE) y otros bancos multilaterales de desarrollo. El Plan de Acción también denota una creciente
atención al establecimiento de criterios integrados para la gestión de riesgo en el Banco. Por
consiguiente, constituye el fundamento de un sistema coherente de efectividad en el desarrollo, que
con el tiempo se ampliará y profundizará.

4. El plan consiste en tres pilares interrelacionados:

(a) un pilar externo, que se concentra en ayudar a los países miembros prestatarios a
construir y/o fortalecer su capacidad de gestión por resultados e intensificar la
coordinación del Banco con otras instituciones de desarrollo;

(b) un pilar interno, que se concentra en el fortalecimiento de los enfoques internos del
Banco hacia la GpR y la gestión de riesgos, así como de los procesos y procedimientos
que los rigen, a fin de permitir que el Banco pueda asistir mejor a los países para lograr
resultados en el desarrollo; y

i
 (c) un pilar institucional, que se concentra en una serie de acciones institucionales
interconectadas dirigidas a prestar apoyo a los dos pilares anteriores.

5. Pilar externo. El pilar externo tiene dos componentes: a) ayudar a los países miembros
prestatarios interesados a fortalecer su capacidad de GpR a largo plazo; y b) mejorar la coordinación
entre las instituciones de desarrollo a nivel de país a fin de reducir su carga combinada sobre la
capacidad de GpR del país, y asegurar el intercambio de experiencia en GpR y efectividad en el
desarrollo entre las instituciones de desarrollo.

6. El primer componente se dirige a mejorar la administración del sector público en los países
miembros prestatarios —ya sea en el ámbito nacional, subnacional o local, y/o en el contexto de
determinado sector. Ello incluye el fortalecimiento de las entidades encargadas de la ejecución de
proyectos financiados por el Banco. La expectativa es que, a largo plazo, los propios países
desempeñen un papel más preponderante en el diseño, la ejecución y la evaluación de las
operaciones del BID.

7. El Banco responderá a solicitudes de países miembros prestatarios interesados en fortalecer su

capacidad de GpR mediante una gran diversidad de actividades, desde proyectos independientes de
modernización del Estado hasta componentes de fortalecimiento de la capacidad en proyectos
individuales. El Banco diseñará un plan de trabajo en esta esfera crítica, con base en una evaluación
de la capacidad actual de los países en materia de gestión por resultados, y un análisis de las
modalidades actuales de respaldo del BID al fortalecimiento de la capacidad para gestión por
resultados. Asimismo, en el contexto del Plan de Acción a Mediano Plazo, el Banco se propone
formular criterios para llevar a cabo evaluaciones de GpR en determinados países, que se utilizarían
como insumos para estrategias de país y operaciones. Para complementar estas actividades, la
institución a) estimulará el intercambio de información entre países miembros prestatarios sobre sus
propias experiencias y prácticas en materia de gestión por resultados; b) propondrá el
establecimiento de un Diálogo Regional centrado en la gestión por resultados; y c) establecerá un
plan de trabajo dirigido a brindar capacitación en GpR a los funcionarios nacionales, incluidos los
que se encuentran en organismos ejecutores.

8. Con respecto al segundo componente, el Banco continuará trabajando con otras instituciones
de desarrollo (incluso por medio del grupo de trabajo de los bancos multilaterales de desarrollo
sobre gestión por resultados) a fin de mejorar la coordinación interinstitucional a nivel nacional
respecto de las estrategias de país, trabajos analíticos, diálogo de política y operaciones de crédito y
otras actividades no financieras. Asimismo, el BID fortalecerá aún más su diálogo con otros bancos
multilaterales de desarrollo a fin de compartir las lecciones aprendidas, armonizar enfoques, según
proceda, y coordinar las actividades de capacitación de personal.

9. Pilar interno. El pilar interno se concentra en el desempeño del Banco en materia de diseño e
ejecución de estrategias y proyectos. En estos momentos, el planteamiento del Plan de Acción no
incluye proyectos del sector privado, productos no financieros y operaciones de cooperación
técnica. Estos importantes elementos estarán cubiertos en futuros informes de progreso anuales.
Sustenta este pilar interno la alianza entre el Banco y los países miembros prestatarios en el proceso
de desarrollo. El BID hará todo lo que esté a su alcance para asegurar la calidad de los elementos en
su esfera de control (por ejemplo, el diseño de estrategias y proyectos y su labor de supervisión, es
ii
decir, la asistencia que ofrece a los países durante la ejecución de los proyectos), si bien reconoce
plenamente que los resultados del desarrollo también dependen de factores fuera de su control. De
acuerdo con lo anterior, el Banco adoptará medidas para asegurar que los proyectos y estrategias de
país: a) enuncien claramente los objetivos, es decir, los resultados esperados; b) tengan indicadores
de seguimiento para determinar el progreso registrado hacia el logro de los objetivos; c) sean
susceptibles de evaluación, es decir, tengan medios adecuados para verificar el logro de los
resultados mediante autoevaluación y evaluación independiente; y d) incorporen las lecciones
aprendidas de la experiencia, incluidas las relativas a la capacidad existente en los países en materia
de gestión por resultados. Por último, reconociendo que un modelo único de controles internos no es
eficaz en términos de costos, el Plan de Acción establece un enfoque integrado para la gestión de
riesgos que exige mayor atención gerencial a los proyectos de más alto riesgo.

10. En el contexto del ciclo de proyectos, el Plan de Acción contempla la integración de la

evaluación experimental de la preparación de proyectos (“calidad inicial”) realizada el año pasado y
el inicio de una evaluación similar de la calidad de la labor del Banco en materia de supervisión de
proyectos. También contempla la revisión y racionalización de los instrumentos de supervisión de
proyectos, teniendo en cuenta su pertinencia relativa, así como consideraciones de gestión de riesgo.
Cabe mencionar que estas medidas se adoptarán cuando la Oficina de Supervisión y Evaluación
(OVE) inicie un programa de revisión de los informes de terminación de proyecto y validaciones de
los informes de seguimiento del desempeño del proyecto.

11. Pilar institucional. Para respaldar la ejecución de los pilares externo e interno se cuenta con
una serie de acciones interconectadas relativas a programas de incentivos y aprendizaje del personal,
presentación de informes y preparación de presupuestos, rendición de cuentas y supervisión. Con
respecto a los incentivos, la Administración revisará las prácticas actuales en materia de recursos
humanos y, de ser necesario, propondrá cambios. Con respecto al aprendizaje, la Administración
preparará un plan de trabajo con base en las necesidades de los departamentos operativos y
examinará los mecanismos actuales del Banco en materia de aprendizaje de lecciones. Los informes
institucionales sobre el progreso en la ejecución de este Plan de Acción; el Informe anual sobre
gestión, resultados y desempeño de la cartera; las evaluaciones de calidad y la próxima revisión por
la Oficina de Supervisión y Evaluación de los informes de terminación de proyecto reforzarán la
atención de la Administración en la calidad y los resultados. A su vez, esto conducirá a planes de
actividad institucionales enfocados en los resultados y ofrecerá la base para solicitar presupuestos
formulados especialmente para lograrlos. También es esencial contar con claras rendiciones de
cuentas y, con esto en mente, la Oficina de la Vicepresidencia Ejecutiva (EVP) se propone emitir
una comunicación a todo el personal aclarando las líneas de responsabilidad administrativa, y el
papel de la Oficina del Auditor General (AUG) en la auditoría de los procesos críticos del Plan de
Acción. Por último, cabe destacar que la Administración fortalecerá la autoevaluación y las
evaluaciones de calidad, lo que será congruente con el creciente interés de la OVE en certificar los
mecanismos de evaluación de la Administración y la realización de evaluaciones a fondo de los
mecanismos del Banco de aprendizaje institucional.

12. Próximos pasos. A partir de 2005, y en estrecha colaboración con las principales unidades a
cargo de productos específicos, la Oficina de Efectividad en el desarrollo (DEV) preparará informes
de progreso anuales para la Alta Administración y el Directorio Ejecutivo sobre la ejecución del

iii
Plan de Acción. En estos informes se evaluará el progreso, se propondrán los ajustes que se juzguen
necesarios y se identificarán acciones innovadoras a futuro para períodos renovables de tres años.

iv
Plan de Acción a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo
en el BID
I. Antecedentes y Propósito

1.1. El término “efectividad en el desarrollo” se refiere a la medida en que las acciones de los
países miembros prestatarios contribuyen eficazmente al logro de importantes resultados para el
desarrollo (desempeño del país) y la medida en que el Banco ayuda a los países a lograr esos
resultados (desempeño del Banco). El Banco fue creado para ayudar a los países prestatarios a
impulsar su desarrollo social y económico. Está implícito en este mandato que el Banco debe
cumplir su cometido de manera efectiva; por consiguiente, la efectividad en el desarrollo ha sido
una consideración medular del Banco desde su fundación1/.

1.2. Lo que es relativamente nuevo es la mayor atención que ahora prestan los gobiernos, las
instituciones de desarrollo y la sociedad civil a los resultados como aspectos clave de la efectividad
en el desarrollo y, por lo tanto, a la identificación, la medición, el seguimiento y la gestión para
resultados (GpR) en el desarrollo. Esto es congruente con las tendencias actuales en dos esferas
principales: a) el creciente énfasis internacional en la gestión del sector público basada en el
desempeño; y b) el creciente consenso internacional en los requisitos de política, institucionales y
financieros para el crecimiento y la reducción de la pobreza. Cuando estas tendencias coincidieron
en la Conferencia Internacional sobre la Financiación para el Desarrollo2/ (Monterrey, marzo de
2002), quedó de manifiesto que incidían de manera significativa en lo que se espera de las
instituciones de desarrollo y en la manera en que deberá evaluarse su desempeño. La declaración3
emitida por los directivos máximos de los bancos multilaterales de desarrollo reflejó estos
conceptos al requerir una mejor GpR que utilizara información relativa al desempeño para
perfeccionar la toma de decisiones en el sector público y dirigir los procesos de desarrollo
impulsados por los países hacia metas claramente definidas en términos de resultados. Los
resultados fueron el tema central de las dos “Mesas redondas sobre gestión por resultados” que
tuvieron lugar en Washington, D.C., en junio de 2002 y Marrakech, en febrero de 2004. Más
recientemente, el Presidente del BID dijo: “La creciente concentración en identificar y medir
resultados representa un paso adicional en los esfuerzos por aumentar la efectividad de la
cooperación para el desarrollo, cuyos objetivos supremos son el logro de mejoras mensurables en
el ritmo y calidad del crecimiento socioeconómico y reducción de la pobreza4/”.

1
Véase “Exposición del Señor Enrique V. Iglesias, Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo, en la
Octogésima Octava Reunión del Comité de la Asamblea de Gobernadores”, documento CA-457, 27 de marzo de
2004 (página 3).
2
La Conferencia de las Naciones Unidas sobre la Financiación para el Desarrollo (marzo de 2002, Monterrey,
México) abordó temas clave de financiación y desarrollo. Participaron en la conferencia 50 jefes de estado y de
gobierno, líderes del sector privado y la sociedad civil y altas autoridades de todas las más importantes instituciones
financieras internacionales. Las conclusiones de la conferencia se denominan “Consenso de Monterrey”.
3
Declaración de los directivos máximos de los bancos multilaterales de desarrollo, “Mejoras en la medición,
seguimiento y gestión para el logro de resultados en términos del desarrollo”, Monterrey, 19 de marzo de 2002.
4
Véase el documento CA-457, op. cit.

1
1.3. En la Reunión Anual de la Asamblea de Gobernadores del Banco celebrada en marzo de
2002 (Fortaleza) se otorgó gran énfasis a los resultados y se reafirmó la convicción del Banco de
que asegurar la efectividad en el desarrollo es su verdadera razón de ser5/. Más concretamente, los
Gobernadores del Banco aprobaron un nuevo marco de financiamiento para perfeccionar la
capacidad de respuesta de la institución, que incluía requisitos para fortalecer la efectividad de las
operaciones del BID en el desarrollo. También pidieron al Banco que tomara medidas para mejorar
la calidad de las operaciones y destacaron la necesidad de mejores estrategias de país y mejor
programación, estrategias sectoriales, preparación y ejecución de proyectos, organización y
procedimientos internos, sistemas de supervisión y evaluación, y coordinación y armonización con
otros bancos multilaterales de desarrollo e instituciones bilaterales6/. En las Reuniones Anuales de
2003 y 2004 (Milán y Lima) surgieron preocupaciones similares, y es probable que las mismas
figuren prominentemente en la Reunión Anual de 2005 (Okinawa).

1.4. En años recientes, el Banco ha adoptado varias medidas para perfeccionar su efectividad en
el desarrollo, entre ellas las mejoras en una serie de procesos y enfoques: nuevas directrices para
las estrategias de país, instrumentos revisados de presentación de informes para el seguimiento y
terminación de proyectos, una revisión experimental de calidad inicial y la creación de la Oficina
de Efectividad en el Desarrollo (DEV) en la Oficina de la Vicepresidencia Ejecutiva (EVP). La
Administración presentó un resumen de éstas y otras medidas a la Reunión Anual de la Asamblea
de Gobernadores celebrada en 2004 (Lima)7/.

1.5. El presente Plan de Acción a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo en el BID
constituye la respuesta de la Administración al mandato recibido del Directorio Ejecutivo8. Sus
elementos principales fueron presentados a la Reunión Anual de la Asamblea de Gobernadores de
2004 celebrada en Lima. El Plan de Acción refleja las extensas consultas realizadas en todo el
Banco. Se trata de un primer paso dinámico hacia el establecimiento de un sistema integral de
efectividad en el desarrollo en el Banco. Comenzando con un planteamiento sobre los proyectos
del sector público, el Banco ampliará el Plan de Acción a fin de incorporar proyectos del sector
privado, productos no financieros, cooperaciones técnicas y una concentración cada vez mayor en
las estrategias de país y la programación. Los informes de progreso anuales para la Alta
Administración y el Directorio Ejecutivo incluirán planes trienales innovadores y renovables.

1.6. El informe está organizado de la siguiente manera. En el capítulo II se presenta la

arquitectura del plan. En los capítulos III, IV y V se describen los pilares externo, interno e
institucional. En el capítulo VI se examina la ejecución del plan. En el Anexo A se resumen las
metas a largo plazo y las acciones a corto plazo durante el período 2004-2006 y en el Anexo B se

5
Véase “Exposición del señor Enrique V. Iglesias, Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo, en la
Octogésima Sexta Reunión del Comité de la Asamblea de Gobernadores”, Fortaleza, Brasil, documento CA-447, 10
de marzo de 2002 (página 11).
6
Véase la resolución AG-1/02, Acuerdo sobre las medidas de refuerzo de la capacidad de respuesta del Banco
Interamericano de Desarrollo, 1 de marzo de 2002.
7
Véase “Informe de avance sobre medidas adoptadas por la Administración en 2003 y futuras acciones destinadas a
reforzar la efectividad del Banco en el desarrollo”, documento CA-456, 28 de marzo de 2004.
8
Véase “Efectividad del BID en el desarrollo. Avances y acciones futuras. Informe del Presidente del Comité de
Política y Evaluación”, documento GN-2186-3, 4 de marzo de 2003.

2
presenta un resumen comparativo de las acciones en curso en materia de efectividad en el
desarrollo en los bancos multilaterales de desarrollo.

I. Arquitectura del Plan de Acción a Mediano Plazo

2.1. El Plan de Acción a Mediano Plazo consiste en tres pilares interrelacionados —externo,
interno e institucional— que reflejan las consideraciones anteriores y aprovechan las múltiples
actividades ya en curso en el Banco. La forma en que estos “pilares” pueden contribuir a la
efectividad en el desarrollo mediante un mejor desempeño del BID y de los países se muestra en el
Recuadro 1.

Recuadro 1
Mejoramiento de la efectividad en el desarrollo

PILAR EXTERNO (*)

Mejor demanda de países
prestatarios para el
fortalecimiento de la capacidad
del sector público en gestión por
resultados (GpR) Mejor desempeño de los países
prestatarios (incluidos la gestión
Mejor asistencia del Banco a del sector público, las políticas
países prestatarios que desean sectoriales/macro, el entorno para
fortalecer su capacidad de inversión del sector privado)
gestión por resultados (GpR)

Mayor efectividad en el
desarrollo (incluido el logro de
OTROS FACTORES (**)
resultados pertinentes:
productos y efectos directos)

PILAR INTERNO (*)

Mejor desempeño del Banco
Mejores estrategias de país y (incluida la calidad de las
programación más enfocada estrategias y proyectos bajo
en los resultados el control del Banco)
Mejor calidad de proyectos y
enfoque en los resultados,
alineados con estrategias de país

Mejor aprendizaje y utilización

de lecciones de
autoevaluación, revisión de la * Respaldado por el pilar institucional.
calidad y evaluaciones ** Incluyen, por ejemplo, mejores oportunidades comerciales, mayor cantidad y
independientes calidad de asistencia y estabilidad financiera internacional, elementos
fundamentales para el logro del desarrollo.

• Pilar externo: El pilar externo se centra en ayudar a los países miembros prestatarios
interesados a fortalecer su propia capacidad de GpR en todos los ámbitos del sector
público, incluso en los organismos ejecutores a cargo de la ejecución de las
operaciones financiadas por el Banco. También contempla esfuerzos de la institución
para mejorar la coordinación con otras instituciones de desarrollo a nivel nacional e

3
 intensificar el intercambio de experiencia, conocimientos y capacitación en relación
con la gestión por resultados.

• Pilar interno: El pilar interno se centra en el fortalecimiento del desempeño del

Banco, a fin de permitirle que asista mejor a los países miembros prestatarios a lograr
resultados de desarrollo. Tiene por fin mejorar los procesos y procedimientos del BID
para perfeccionar la efectividad en el desarrollo de sus estrategias y proyectos —su
pertinencia, calidad y resultados. Un aspecto clave del pilar interno es el empeño de la
Administración de mejorar lo que está bajo su control, mediante una autoevaluación
reforzada y atención a la calidad y los resultados, lo que a su vez sirve como base para
el aprendizaje al nivel institucional.

• Pilar institucional: El pilar institucional consiste en acciones interconectadas que

sostienen los dos pilares anteriores. Comprende incentivos al personal y el aprendizaje
de éste, la presentación de informes y presupuestos institucionales, y la rendición de
cuentas y supervisión del Banco.

II. Pilar externo

A. Fortalecimiento de la capacidad de gestión para resultados de los países miembros

prestatarios

3.1. El primer componente del pilar externo se dirige a fortalecer la capacidad de GpR en los
países . Esto se logrará ayudando a los países miembros interesados a mejorar la gestión del sector
9/

público10/ (incluido el diseño, la ejecución, el seguimiento y la evaluación de políticas, estrategias,

programas y proyectos, de forma coherente con la asignación y el uso eficientes de los recursos del
sector público) en los ministerios y departamentos centrales (por ejemplo, finanzas, planificación y
presupuesto), en los ministerios sectoriales (por ejemplo, salud pública y educación) y gobiernos
subnacionales (por ejemplo, gobiernos estatales, provinciales, municipales y locales). El foco de
este componente incluye a las entidades responsables de la ejecución de proyectos financiados por
el Banco. La expectativa sería que, a largo plazo, los propios países desempeñen un papel más
preponderante en el diseño, ejecución y evaluación de las operaciones de la institución y evalúen
los resultados e impacto —la efectividad en el desarrollo— de las operaciones financiadas por el
BID.

3.2. A fin de lograr estos objetivos, el Banco alentará a los países a solicitar asistencia sobre
fortalecimiento de la capacidad de GpR y mejorará su propia capacidad de atender esas solicitudes.
En respuesta a esta demanda y oferta, el BID se propone formular un plan de trabajo cuyo punto de

9
La importancia del fortalecimiento de la capacidad en los países fue enunciada en el informe sobre el Octavo
Aumento General de los Recursos del Banco Interamericano de Desarrollo (documento AB-1704, párrafo 2.100) y
reafirmada en la Reunión Anual de la Asamblea de Gobernadores de 2004 celebrada en Lima (documento CA-457,
op. cit.).
10
“Para sostener el progreso del desarrollo, los países deben fortalecer su capacidad para evaluar la calidad de esas
políticas e instituciones para responder a los problemas y prioridades de desarrollo de cada país” (documento CA-
457, op. cit.).

4
partida será a) la recopilación y el análisis de información sobre la capacidad de GpR que existe en
los países a fin de identificar buenas prácticas al respecto en América Latina y el Caribe y evaluar
posibles necesidades insatisfechas; b) un inventario de los niveles y modalidades actuales de apoyo
prestado por el Banco al fortalecimiento de la capacidad de gestión por resultados; y c) la
racionalización de éstos a la luz del análisis de las necesidades.

3.3. Para estimular la demanda de los países por fortalecimiento de la capacidad de gestión por
resultados, el Banco a) alentará el intercambio entre países miembros prestatarios de información
acerca de su propia experiencia y prácticas en materia de gestión por resultados, incluso mediante
una conferencia regional que organizará la institución en el futuro cercano; b) propondrá el
establecimiento de un diálogo regional de política enfocado en la gestión por resultados; y
c) explorará la posible participación de la red de centros de investigación auspiciada por el
Departamento de Investigación (RES).

3.4. Del lado de la oferta, el Banco ya está llevando a cabo actividades que ayudan a fortalecer
la capacidad de los propios países en materia de gestión por resultados. Los Departamentos
Regionales de Operaciones han comenzado a examinar las necesidades de capacidad de GpR en
los diálogos de política y las estrategias de país y en el diseño y la ejecución de actividades de
fortalecimiento de la capacidad de gestión por resultados. El Banco tiene una Estrategia para la
modernización del Estado11/ y el Departamento de Desarrollo Sostenible (SDS) tiene directrices y
experiencia en esta materia12/. La Oficina de Apoyo a las Operaciones Regionales
(ROS) administra la capacitación para personal de los organismos ejecutores en los países C y D.
El Departamento de Integración y de Programas Regionales (INDES) ofrece programas de
capacitación relacionados con GpR a profesionales responsables del diseño y administración de
políticas y programas sociales. Se espera que OVE dedique cerca del 10% de sus recursos
administrativos al fortalecimiento de la capacidad de evaluación en los países13/.

3.5. Como pasos próximos, el Banco evaluará el amplio respaldo para el fortalecimiento de la
capacidad que ofrece en la actualidad y cómo debe adaptarlo y racionalizarlo. Por supuesto, toda
actividad pertinente deberá ser adaptada a las condiciones particulares del país, en el contexto de
las estrategias de país y la preparación de proyectos. Con ese fin, el Banco se propone formular
directrices para llevar a cabo evaluaciones de la GpR en los países que podrían utilizarse como
insumos para estrategias de país y proyectos. El papel concreto del BID en materia de
fortalecimiento de la capacidad de GpR se realizará mediante operaciones de préstamo y otras
actividades no financieras que abarcarán desde proyectos y cooperaciones técnicas sistémicas de
modernización del Estado hasta componentes más enfocados de fortalecimiento de la capacidad de
los organismos ejecutores en proyectos individuales.

11
Véase “Estrategia para la modernización del Estado. Versión revisada”, documento GN-2235-1, 11 de junio de 2003.
12
Véase “Ejecución de la estrategia institucional. Actualización del progreso alcanzado”, documento GN-2077-21.
13
El “Informe sobre el Octavo Aumento General de los Recursos del Banco Interamericano de Desarrollo” estableció
la importancia estratégica de fortalecer la capacidad de evaluación, instando al Banco no sólo a reforzar su propia
capacidad de evaluación sino a “promover y apoyar la formación de capacidad de trabajo en el país y facilitar la
cooperación con otros organismos de desarrollo en las labores de evaluación”. Véase el documento AB-1704, op. cit.

5
3.6. De conformidad con lo anterior, el Banco también preparará un plan de trabajo dirigido a
ofrecer capacitación en GpR a funcionarios gubernamentales en los países miembros prestatarios,
incluso en los organismos ejecutores. El plan de trabajo partirá de las actividades existentes
mencionadas y las ampliará, y también explorará la posibilidad de crear un programa, por medio de
instituciones académicas regionales y no regionales, para ofrecer capacitación en GpR para el
sector público.

B. Asociación con otras instituciones de desarrollo

3.7. La asociación del Banco con otras instituciones de desarrollo tiene lugar en dos ámbitos.
Primero, en el ámbito del país, donde el BID continuará trabajando con otras instituciones de
desarrollo a fin de mejorar la coordinación con respecto a las estrategias de país, tareas analíticas,
diálogo de política y operaciones de préstamo y otras actividades no financieras. La expectativa es
que una coordinación mejor ayudará a que no se sobrecargue la capacidad interna de los países.

3.8. Segundo, el Banco intensificará su diálogo con otros bancos multilaterales de desarrollo en
cuestiones de GpR a fin de compartir experiencias, lecciones aprendidas y conocimientos,
armonizar enfoques, según proceda, y explorar el ámbito para coordinación de las actividades de
capacitación del personal. Este diálogo, que es parte de la más amplia agenda de armonización del
Banco, se lleva a cabo mediante el grupo de trabajo de los bancos multilaterales de desarrollo sobre
gestión por resultados, establecido por los presidentes de los bancos multilaterales de desarrollo en
Dubai en 2003. El grupo de trabajo de los bancos multilaterales de desarrollo sobre GpR es un
importante medio para el seguimiento de los compromisos asumidos por el BID en la Segunda
mesa redonda internacional sobre gestión para lograr resultados en el desarrollo (Marrakech, marzo
de 2004)14. El diálogo con otros bancos multilaterales de desarrollo incluye reuniones mediante
videoconferencias periódicas y reuniones en persona cuando la oportunidad se presenta, como
sucedió a principios de mayo cuando el Banco fue el anfitrión de una reunión de ese tipo en
Washington, D.C. Se está preparando conjuntamente con los bancos multilaterales de desarrollo un
libro de consulta sobre gestión por resultados, el cual contendrá importantes insumos del Banco.

III. Pilar interno

4.1. El pilar interno del plan se centra en el desempeño del Banco15/ en materia de diseño,
ejecución y evaluación de estrategias y proyectos, que son los productos básicos con los cuales el
Banco respalda el desarrollo de los países miembros prestatarios. Este plan, que a través del tiempo
será revisado y ajustado, se centra en operaciones de préstamo en el sector público. El hecho de
que, en esta etapa inicial, no cubra proyectos del sector privado, productos no financieros, ni
operaciones de cooperación técnica no debe interpretarse como falta de conciencia sobre la
importancia crítica que estas actividades tienen para la capacidad del Banco de responder a las

14
El Banco también participa en la iniciativa conjunta OCDE/CAD sobre GpR de desarrollo en el ámbito del grupo de
trabajo de la OCDE sobre efectividad del desarrollo y prácticas de los donantes.
15
El desempeño de los organismos de desarrollo es tema de discusión en los organismos de ayuda bilateral,
generalmente en respuesta a solicitudes del poder ejecutivo o legislativo de sus respectivos países.

6
necesidades de los países miembros prestatarios. A medida que se obtenga experiencia en el marco
del plan, se otorgará debida consideración a su cobertura.

4.2. Como sustento del enfoque del pilar interno del plan en el desempeño del Banco está el
hecho de que, en el contexto de la asociación BID/país en el proceso de desarrollo, la institución
hará todo lo posible por asegurar la calidad de lo que está bajo su control (por ejemplo, el diseño de
estrategias y proyectos y la actividad de supervisión, es decir, la asistencia que ofrece a los países
durante la ejecución de proyectos), si bien reconoce plenamente que el logro de resultados en el
desarrollo también depende de factores fuera de su control. A fin de asegurar el más alto nivel de
calidad en el desempeño del Banco, el plan pone de relieve la necesidad de contar con sólidos
marcos de resultados en lo que se refiere a estrategias y proyectos y para la autoevaluación y la
revisión de calidad como base del aprendizaje institucional, la toma de decisiones y la supervisión.

4.3. A fin de promover la eficiencia y efectividad de las operaciones del Banco, el plan
contempla el establecimiento de un enfoque integrado para la gestión de riesgos para el diseño y la
ejecución de estrategias y proyectos. El grado de atención gerencial y la selección de procesos y
procedimientos pertinentes del Banco reflejaría los riesgos asociados con proyectos individuales.

C. Estrategias e instrumentos

4.4. Esta sección cubre tres temas: estrategias de país, estrategias sectoriales e instrumentos de
préstamo.

1) Estrategias de país

4.5. Las estrategias de país son el resultado de un proceso que combina: a) la propia agenda de
desarrollo y prioridades del país; b) las conclusiones del trabajo analítico macroeconómico y
sectorial; c) las lecciones aprendidas de operaciones anteriores respaldadas por el Banco;
d) información sobre qué hacen otras instituciones de desarrollo en ese país; y e) las áreas
específicas de ventaja comparativa del BID.

4.6. Comparadas con documentos de país anteriores, las estrategias de país preparadas
conforme a las directrices de marzo de 200216/ están más enfocadas en el país, dan mayor énfasis a
las lecciones aprendidas y tienen mayor orientación hacia los problemas y mejor evaluabilidad
(incluidos indicadores para evaluar el éxito al momento de terminación). No obstante, aún pueden
mejorarse más. Desde el punto de vista de la efectividad en el desarrollo, que quizá sea lo más
importante, las estrategias de país necesitan a) mayor enfoque en los resultados, con más
supervisibilidad y evaluabilidad (incluidos un enunciado claro del diagnóstico y los resultados
esperados, la “cadena de resultados” que vincula las acciones propuestas del Banco a los resultados
esperados a nivel de país y los indicadores sustitutivos para medir los resultados lo antes posible
durante la ejecución de la estrategia de país y al momento de terminación); b) un trabajo analítico
macroeconómico y sectorial más sólido; c) mayor atención a las lecciones aprendidas en el pasado
de las operaciones de préstamo y las actividades no financieras del Banco (lo que puede reflejarse,
entre otras cosas, en las evaluaciones de cartera del país y las evaluaciones independientes,

16
Véase “Directrices para el documento de país”, documento GN-2020-6, marzo de 2002.

7
incluidas las evaluaciones de programas de país que realiza OVE); y d) una justificación más
sólida de los programas futuros propuestos para operaciones de préstamo y actividades no
financieras, incluida la selección de instrumentos. Las estrategias de país también deben tratar con
mayor profundidad la capacidad de GpR existente en los países —en el sector público, en términos
generales, y más concretamente, en los organismos ejecutores responsables de la ejecución de
operaciones financiadas por el Banco17/.

4.7. Como preparación para el examen de las directrices para la preparación de las estrategias
de país por el Directorio Ejecutivo, programado para principios de 200518, el Banco está trabajando
en tres campos estrechamente relacionados:

• Primero, una evaluación de la experiencia a la fecha con las directrices de 2002, que
servirá de base para recomendar cambios a las mismas.
• Segundo, el Grupo de Estudio sobre Reestructuración de los Procedimientos
Operativos del Banco, que propondrá elementos para la revisión de las directrices de
2002.
• Tercero, medidas para fortalecer la autoevaluación de las estrategias de país, incluida
la posibilidad de incorporar en las evaluaciones de cartera del país un análisis de la
ejecución de la estrategia de país. Otros bancos multilaterales de desarrollo han estado
experimentando con distintos métodos de autoevaluación, tales como evaluaciones a
mitad de período de las estrategias de país e informes de terminación de las estrategias
de país.
2) Estrategias sectoriales

4.8. El Banco recientemente finalizó la preparación de las siete estrategias sectoriales19/

relacionadas con las áreas prioritarias 2+4+1 de su Estrategia Institucional. Las estrategias
sectoriales “definen las prioridades establecidas para la acción del Banco en la labor operativa,
técnica y analítica, en función de la relación que guardan con las prioridades fijadas para cada
sector. Más aún, tratándose de una declaración de prioridades, encierran amplias implicaciones
para los préstamos, para la labor de asesoría, para la asignación presupuestaria y de personal, así
como para la formulación futura de políticas y lineamientos. En este sentido, en los documentos de
proyecto se especificará la vinculación de cada operación con la respectiva estrategia sectorial20/.”

17
El documento titulado “2003 Informe anual sobre gestión de cartera, desempeño y resultados (ARPRE)”, GN-2317,
de fecha 2 de julio de 2004, apunta, como se ha hecho en informes anteriores en años recientes, a las deficiencias de
capacidad en los organismos ejecutores como índice principal de predicción de problemas en los proyectos (por
ejemplo, que no se cumplan los objetivos de desarrollo).
18
Las directrices para la preparación de las estrategias de país contemplan una revisión tres años después de su
aprobación, que sería en marzo de 2005 (véase el documento GN-2020-6, op. cit.).
19
Las estrategias incluyen crecimiento económico sustentable (documento GN-2227-1), reducción de la pobreza y
promoción de la equidad social (documento GN-1894-7), desarrollo social (documento GN-2241-1), modernización
del Estado (documento GN-2235-1), competitividad (documento GN-2243-1), integración regional (documento GN-
2245-1) y medio ambiente (documento GN-2208-4). Además, hay un plan integrado de ejecución de las estrategias
(documento GN-2195-3), que establece una serie de indicadores de resultados, principalmente para el Departamento
de Desarrollo Sostenible y los Departamentos Regionales de Operaciones.
20
Véase “Revisión de las estrategias, políticas y lineamientos sectoriales”, documento GN-2077-15.

8
De este modo, se espera que las estrategias sectoriales proporcionen a) las prioridades para
respaldo operacional del Banco a sectores específicos, que podrían ser tenidas en cuenta por los
Departamentos Regionales y adaptadas a las condiciones particulares de los países durante la
preparación de las estrategias de país; b) el fundamento para identificar metas alcanzables en
término de resultados; y c) listas de indicadores de seguimiento que tendrían en cuenta los
Departamentos Regionales como medio de evaluar el progreso hacia el logro de resultados. El
Departamento de Desarrollo Sostenible (SDS) está trabajando para identificar los indicadores21/ y
trabajará con los Departamentos Regionales de Operaciones y la Oficina de Apoyo a las
Operaciones Regionales (ROS) para prestar apoyo a la labor operacional del Banco. SDS también
está trabajando en la formulación de políticas operacionales, directrices y material informativo y en
el seguimiento y ejecución de las estrategias sectoriales actuales22/ y facilitando la utilización de
estas últimas en las estrategias nacionales y de país.

3) Instrumentos de préstamo

4.9. Como respuesta al mandato recibido en la Reunión Anual de la Asamblea de Gobernadores

del Banco de 2002 celebrada en Fortaleza y como aporte a la Reunión Anual de 2005 a celebrarse
en Okinawa, el Banco está llevando a cabo una revisión del nuevo marco de financiamiento 2002-
2004, que incluirá una evaluación de las medidas adoptadas para mejorar la suficiencia y eficacia
de los instrumentos y modalidades de préstamo del Banco. Paralelamente, OVE está preparando un
análisis de la efectividad en el desarrollo de los instrumentos de préstamo del Banco.

4.10. Como se manifestó en la Reunión Anual de la Asamblea de Gobernadores de 2004

celebrada en Lima, “No resulta fructífero debatir la eficacia de unos instrumentos versus otros en
abstracto. El dilema no es más o menos financiamiento de la inversión sino más o menos impacto
de desarrollo de las actividades del Banco, es decir más o menos impacto en el crecimiento, la
reducción de la pobreza y la promoción de la equidad en la región23/”. La cuestión de la efectividad
en el desarrollo de los instrumentos de préstamo podría reformularse como una pregunta sobre la
calidad del diseño y ejecución de las operaciones individuales. Pero también se trata de una
cuestión que deben abordar las estrategias de país, que es preciso identificar, como aporte a las
decisiones de programación, los factores de riesgo específicos a cada país que tendrían relevancia
en el probable éxito o fracaso de instrumentos particulares o de características de diseño
particulares de las operaciones individuales24/.

D. El ciclo de proyecto

4.11. El Banco, como otros bancos multilaterales de desarrollo, se ha concentrado desde hace
tiempo en el “ciclo de proyecto” como proceso institucional básico que cubre la preparación,

21
Incluidos los indicadores relacionados con los Objetivos de Desarrollo del Milenio, medio ambiente, gobernabilidad,
reducción de la pobreza y desarrollo social.
22
Véase “Plan integrado de ejecución de las estrategias”, documento GN-2195-3.
23
Véase el documento CA-457, op. cit.
24
En algunos casos, el frágil compromiso de un país de efectuar una reforma o la insuficiente capacidad institucional en
el país puede impedir el uso eficaz de préstamos de política —como pueden indicarlo los diagnósticos corrientes de
riesgo a nivel de país en ciertas áreas como la gestión financiera, la rendición de cuentas y las adquisiciones.

9
supervisión y terminación de un proyecto. El BID ha adoptado una serie de medidas importantes
para mejorar las diversas etapas del ciclo del proyecto, como se relató recientemente en un informe
a la Asamblea de Gobernadores25/. Éstas incluyen, entre otras cosas: a) los nuevos procedimientos
de preparación de proyectos establecidos en 2003, que enfatizan la delegación de responsabilidad y
la rendición de cuentas en todas las instancias hasta las divisiones funcionales de los
Departamentos Regionales de Operaciones; b) una evaluación experimental en 2003 de la calidad
de la preparación de proyectos26/, que constituyó la base de un método perfeccionado que fue
analizado por el Directorio Ejecutivo27/; este método mejorado se aplica en la actualidad a los
préstamos en apoyo de reformas de política (PBL) aprobados por el Directorio en 2003 y se
integrará a partir de 2005 como una revisión habitual para proyectos de inversión y proyectos del
sector privado; c) un instrumento revisado de informe de seguimiento del desempeño de proyectos
y un ejercicio para adaptar los proyectos en ejecución que no fueron originalmente preparados con
un marco de resultados adecuado; y d) un instrumento revisado de informe de terminación de
proyecto que, entre otras cosas, trate de determinar los probables resultados del proyecto al
momento de su terminación28/. No obstante el importante progreso registrado hasta la fecha, será
preciso tomar acciones adicionales en el futuro, entre ellas medidas para establecer un sistema
integrado para la gestión de riesgos en cada etapa del ciclo del proyecto.

1) Sistema integrado para la gestión de riesgos

4.12. Como se dijo en la Reunión Anual de la Asamblea de Gobernadores celebrada en Lima:

“La identificación y el análisis de los riesgos que entorpecen el logro de objetivos estratégicos
institucionales deberán ser las bases para orientar el diseño y la administración de las operaciones y
para maximizar al mismo tiempo la efectividad de la supervisión29/.”

4.13. Más recientemente, en el contexto del informe de OVE sobre supervisión de proyectos en
el Banco30/, surgieron dos elementos cruciales del sistema integrado para la gestión de riesgos.
Primero, durante el análisis del informe, los Directores Ejecutivos pidieron “un sistema eficiente en
términos de costos para definir y manejar eficazmente el riesgo y garantizar que los proyectos
logren los resultados previstos31/.” También pidieron un enfoque sistemático de la supervisión que
ajustara la intensidad de las actividades del personal y la supervisión de la Administración al nivel
de riesgo. Esto es congruente con la labor del Grupo de Estudio sobre Reestructuración de los
Procedimientos Operativos del Banco, que reconoce la necesidad de alejarse del modelo único de

25
Véase, por ejemplo, el documento CA-456, op. cit.
26
Véase “Análisis de la calidad inicial de los proyectos aprobados por el Directorio Ejecutivo entre agosto y diciembre
de 2002”, documento GN-2262, mayo de 2003.
27
Véase “Normas, lineamientos de clasificación, enfoque y metodología del análisis de la calidad inicial de los
proyectos de 2003”, documento GN-2282, octubre de 2003.
28
El nuevo sistema de informes de terminación de proyecto se ajusta a las normas básicas establecidas por el Grupo de
Cooperación y Evaluación de los bancos multilaterales de desarrollo, del cual OVE es miembro. Se aplica a todos los
informes de terminación de proyecto preparados después del 1 de febrero de 2004.
29
Véase el documento CA-457, op. cit.
30
Véase “OVE: El sistema de supervisión de proyectos: Evaluación de la utilización de sus instrumentos”, documento
RE-293, 13 de abril de 2004.
31
Véase el documento RE-293-2 Corr. 2, 6 de mayo de 2004.

10
controles internos en la preparación y supervisión de proyectos y que está adoptando medidas para
definir los elementos principales de un sistema integrado para la gestión de riesgos en las
operaciones. A fin de desarrollar este marco32/, la Administración a) considerará y evaluará la
eficiencia de los procesos actuales de control interno durante la preparación y supervisión de los
proyectos, tanto en los departamentos operacionales como en otros departamentos; b) establecerá
criterios para clasificar proyectos individuales según el nivel de riesgo y formulará directrices para
la pertinente toma de decisiones y rendición de cuentas; y c) establecerá diferentes series de
controles internos durante la preparación y supervisión de proyectos según el nivel de riesgo de los
mismos. Se espera que, en el futuro, AUG realice auditorías de proceso dirigidas a examinar la
solidez de diseño y la eficiencia en la ejecución del propuesto enfoque para la gestión de riesgos.

4.14. Asimismo, en el informe del Presidente del Comité de Política y Evaluación del Directorio
Ejecutivo, se pidió “un sistema de calidad de la supervisión, a efectos de asegurar que los informes
sobre el desempeño de proyectos sean exactos y cumplan con los procedimientos revisados. Este
sistema de calidad de la supervisión sería transversal, separado, e independiente de los
departamentos de operaciones que supervisan día a día la ejecución de proyectos y generan
información sobre el desempeño de los proyectos33/.” A fin de abordar esta inquietud, y como
seguimiento de solicitudes formuladas anteriormente por los Directores Ejecutivos, la
Administración iniciará una revisión de la calidad de la supervisión a nivel de EVP que
complementaría la revisión actual de la calidad inicial de los proyectos. Paralelamente, y
coincidiendo con la adopción del nuevo instrumento del informe de terminación de proyecto (ITP)
en febrero de 2004, este año OVE empezará a llevar a cabo revisiones del 100% de los informes de
terminación de proyecto aprobados por los Departamentos Regionales de Operaciones.

2) Preparación, supervisión y terminación de proyectos

4.15. Para respaldar y complementar estas actividades, la Administración está adoptando una
serie de medidas dirigidas al fortalecimiento de cada etapa del ciclo del proyecto, y hará el
correspondiente seguimiento de las mismas:
(a) Con respecto a la preparación de proyectos, el BID se propone i) reforzar los marcos
de resultados de los proyectos, incluida la evaluabilidad, aprovechando, entre otras
cosas, la labor del Grupo de Estudio sobre Reestructuración de los Procedimientos
Operativos del Banco; ii) prestar mayor atención a la capacidad de los organismos
ejecutores utilizando, entre otras cosas, el instrumento llamado Sistema de Evaluación
de Capacidad Institucional (SECI); iii) asegurar contribuciones y participación
significativas del personal de las Representaciones en los países y otros
departamentos durante la preparación de proyectos; y iv) realizar una revisión de la
calidad inicial de los préstamos en apoyo de reformas de política en 2004 y, a partir
de 2005, también realizar análisis de la calidad inicial de proyectos de inversión y del
sector privado, a fin de cubrir sistemáticamente en lo sucesivo los tres instrumentos.

32
El método descrito aquí se aplica a las diversas etapas del ciclo de proyectos, no a las estrategias.
33
Véase el documento RE-293-2 Corr. 2, op. cit.

11
 (b) Con respecto a la supervisión de proyectos, el BID se propone i) tomar medidas para
reforzar las Representaciones en los países y el trabajo de equipo centrado en los
resultados del personal en la sede y en las Representaciones basándose, entre otras
cosas, en la labor del Grupo de Estudio sobre Reestructuración de los Procedimientos
Operativos del Banco; ii) mejorar aún más el instrumento de los informes de
seguimiento del desempeño del proyecto a fin de, entre otras cosas, tener en cuenta
los factores de riesgo; iii) asegurar la exactitud y puntualidad de la información de
estos informes y su utilización como herramienta para la gestión de proyectos
cotidiana y continuar la reconversión de los informes de seguimiento del desempeño
de proyectos en ejecución; iv) prestar mayor atención a proyectos de más alto riesgo
—incluso mediante la realización de evaluaciones intermedias y reestructuraciones de
proyecto— en consonancia con el mencionado sistema de gestión de riesgos; y
v) establecer un mecanismo para llevar a cabo exámenes estructurados de la calidad
de la supervisión del Banco, que se concentrará en los aspectos que están bajo el
control de la institución.

(c) Con respecto a la terminación de los proyectos, el Banco se propone ajustar el

instrumento de informes de terminación del proyecto y estimular autoevaluaciones
directas como medio de aprender lecciones para futuros proyectos y estrategias.
4.16. A continuación se presenta una descripción de cómo la autoevaluación, los análisis
institucionales y las evaluaciones independientes se combinan para formar un sistema coherente
dirigido a mejorar la calidad y los resultados en todo el ciclo del proyecto. El sistema propuesto de
autoevaluación, revisiones de la calidad institucional y evaluación independiente se resume en el
Recuadro 2. Las auditorías periódicas de todo el proceso por parte de AUG proporcionarían la base
para considerar la necesidad de cambios en el sistema.
Recuadro 2
Autoevaluación, revisión a nivel del EVP y evaluación independiente
durante el ciclo del proyecto
Etapas del
Evaluación independiente
ciclo del Autoevaluación Revisión a nivel del EVP
(OVE)
proyecto
Evaluación Comité de
Garantía de calidad
Préstamos Examen de evaluabilidad de
departamental (revisión del
proyectos (concentrados en
CRG)
Preparación Revisiones de la calidad inicial proyectos en preparación —el
(de PBL a partir de 2004, de primero en 2001, el próximo en
Revisión del CESI de políticas
proyectos de inversión y sector 2005)
ambientales y sociales
privado a partir de 2005)
ISDP preparados por las
Representaciones en los países
Revisiones de la calidad de
ISDP revisados por ROS como Validación exactitud de ISDP
supervisión (experimental en
Supervisión insumo de los informes (muestra no aleatoria del 5%, a
2005, integrados después)
anuales sobre gestión, partir de 2004)
resultados y desempeño de la
cartera (conocidos como
ARPRE)

12
 ITP preparados por las Evaluación de ITP
Representaciones en los (cobertura del 100%, a partir
Después países, seguidos de revisión de 2004)
de la por el CRG
terminación Evaluación ex-post de
ITP analizados por ROS como proyectos seleccionados
insumo del ARPRE

IV. Pilar institucional

5.1. El pilar institucional tiene por fin respaldar la ejecución de los pilares externo e interno.
Está compuesto por una serie de acciones interconectadas al nivel institucional dirigidas a asegurar
que los incentivos y el aprendizaje del personal, la presentación de informes y presupuestos
institucionales, y la rendición de cuentas y supervisión por parte de la institución se adhieran cada
vez más estrechamente, y presten debido apoyo, al enfoque del Banco en la calidad y los
resultados.

A. Incentivos para el personal y aprendizaje

1) Incentivos

5.2. El enfoque más intenso del BID en los resultados exige que los funcionarios reciban
incentivos y “mensajes” constantes y coherentes del Directorio Ejecutivo, la Alta Administración y
los supervisores inmediatos. El marco de incentivos desempeña un papel vital en la determinación
de las conductas individuales (la “cultura” institucional del Banco) que han adoptado la efectividad
en el desarrollo y colocan la calidad y los resultados en pie de igualdad con la cantidad y
puntualidad de los productos finales (incluidas las aprobaciones de préstamos). El plan abarca tres
grupos de medidas interrelacionadas en este sentido:

(a) El Banco llevará a cabo una revisión de las prácticas actuales en la esfera de
administración de recursos humanos —incluidas evaluaciones anuales de desempeño y
remuneraciones por mérito y ascensos— a fin de determinar la medida en la cual son
congruentes con el enfoque del BID en la calidad y los resultados y promueven estos
aspectos activamente.

(b) En relación con la medida anterior, el Banco realizará encuestas anuales entre el
personal para recabar impresiones sobre la eficiencia con que el marco de incentivos, y
los sistemas, políticas, prácticas y procedimientos internos, refuerzan su focalización en
la calidad y los resultados. Las encuestas podrían complementarse con discusiones en
grupos temáticos sobre cuestiones que se consideren de relevancia especial.

(c) El Banco establecerá un premio que será otorgado por la Alta Administración como
reconocimiento de la excelencia en la calidad y los resultados en el diseño y ejecución
de proyectos y estrategias. Los criterios utilizados abarcarán, entre otros, las
conclusiones respecto de la revisión de la calidad inicial y calidad de supervisión.

13
 Cuando proceda, se premiará a los equipos de la sede y las Representaciones
responsables de la preparación y supervisión homogénea de estrategias o proyectos.

2) Aprendizaje

5.3. Es esencial que el personal entienda claramente los elementos principales de la agenda del
Banco en materia de efectividad en el desarrollo, en particular el hecho de que la medición es tan
sólo un medio para lograr resultados. La característica principal de la agenda del BID en materia de
efectividad en el desarrollo es el enfoque en los resultados y en lo que éste puede y debe hacer para
ayudar a los países a lograrlos. De ahí la importancia que reviste la capacitación adecuada con
respecto a resultados, mecanismos eficaces de aprendizaje de lecciones y formas de estimular la
aplicación de las lecciones aprendidas.

5.4. La Administración evaluará las necesidades de capacitación de los departamentos

operativos y preparará un plan de capacitación que tenga en cuenta las múltiples actividades de
capacitación y la necesidad de alinearlas plenamente —en términos de prioridades, oportunidad y
contenido— con la agenda de efectividad en el desarrollo del Banco. En la medida de lo posible, se
formularán nuevos cursos en coordinación con otros bancos multilaterales de desarrollo, y el
Banco compartirá con ellos los materiales de capacitación de personal y explorará la posibilidad de
desarrollar en forma conjunta actividades de capacitación.

5.5. Además de los programas formales de capacitación, se espera que otras actividades tengan
un papel importante para reforzar el aprendizaje entre el personal:

(a) En 2005, la Administración llevará a cabo una evaluación de la eficacia de los

mecanismos actuales de aprendizaje de lecciones (que incluirá la red en línea “Red de
Acceso a Lecciones Aprendidas – LERN”) y de los incentivos para la utilización de
lecciones, y presentará recomendaciones para reforzar sistemáticamente el aprendizaje y
la utilización de lecciones por el personal.

(b) El libro de consulta de los bancos multilaterales de desarrollo sobre gestión en función
de resultados, que se está preparando con participación de personal del Banco, reflejará
las buenas prácticas del Banco. Esta participación conllevará un importante aspecto de
aprendizaje, pues alentará a la institución a extraer lecciones de su propia experiencia y
evaluar prácticas relevantes en otros bancos multilaterales de desarrollo.

(c) Como sucede en otros bancos multilaterales de desarrollo, la participación del personal
en grupos de examen durante las revisiones de calidad inicial y calidad de supervisión
será para éste una importante experiencia de aprendizaje.

(d) Al participar en eventos fuera del Banco, donde el personal del BID se comunica con
otras organizaciones —con y sin fines de lucro, en los sectores público y privado— se
abordan inquietudes comunes tales como la fijación de metas, el mejoramiento del
desempeño institucional, las asociaciones, las conductas organizacionales y la alineación
interna para el logro de resultados.

14
B. Presentación de informes y presupuestos institucionales

5.6. La presentación de informes, la planificación y la formulación de presupuestos pertinentes

por parte de la institución son importantes elementos del marco de incentivos. Los informes de
progreso anuales del plan, los informes anuales sobre gestión, resultados y desempeño de la cartera
(conocidos como ARPRE por su sigla en inglés), las revisiones de calidad y la próxima evaluación
por OVE de los informes de terminación de proyecto reforzarán aún más la atención de la
Administración en la calidad y los resultados, y un plan institucional de actividades más enfocado
en los resultados sentará las bases para solicitar las asignaciones presupuestarias que se necesitan
para lograrlos.

1) Informes

5.7. A fin de desempeñar sus funciones de supervisión y administración de forma adecuada, el

Directorio Ejecutivo y la Alta Administración necesitan información oportuna y exacta,
especialmente en lo que se refiere al desempeño de los proyectos en ejecución34/. Asimismo, para
ser de utilidad, la información debe presentarse de manera que facilite las decisiones gerenciales, lo
que repercute en la forma en que se presenta en los ARPRE y en las revisiones de la calidad inicial
y calidad de supervisión, incluso con respecto al nivel de desagregación de datos35/. Con el
transcurso del tiempo, el mayor énfasis en los resultados por parte del Directorio Ejecutivo y la
Alta Administración fortalecerá la atención del personal del Banco al respecto y sustentará el
marco de incentivos en un círculo virtuoso36/.

5.8. Los informes de progreso anuales del plan que se presenten a la Alta Administración y,
para fines de información, al Directorio Ejecutivo, ayudarán a evaluar el progreso antes de la
Reunión Anual de la Asamblea de Gobernadores del Banco. Mediante estos informes de progreso
a) se hará seguimiento de la ejecución de las medidas a corto plazo descritas en el Anexo A; b) se
analizará en qué grado las actividades proyectadas están ayudando a lograr las metas a largo plazo
previstas37/; y c) se ofrecerá un plan trienal innovador y renovable de actividades a corto plazo. Los
informes de progreso del plan incorporarán informaciones pertinentes de otros informes y, por
consiguiente, ofrecerán un panorama global de la efectividad del Banco en el desarrollo.

34
Los Departamentos Regionales de Operaciones, incluidas las respectivas Representaciones, están adoptando medidas
para reforzar la exactitud de las calificaciones de los informes de seguimiento del desempeño del proyecto como
herramientas de gestión. Paralelamente, y a partir de 2004, OVE validará la exactitud de una pequeña muestra
(menos del 5%) no aleatoria de informes de seguimiento del desempeño del proyecto —la evaluación no se limitará a
verificaciones de coherencia interna sino que tratará de validar la exactitud de los informes de seguimiento del
desempeño del proyecto con respecto a lo que en realidad sucede sobre el terreno.
35
El Directorio Ejecutivo ha solicitado que la información presentada en informes institucionales sobre calidad inicial y
desempeño de la cartera se desglose a nivel regional.
36
Esta ha sido la experiencia en otros bancos multilaterales de desarrollo. El Directorio Ejecutivo del Banco Europeo
de Reconstrucción y Desarrollo examina anualmente el impacto de transición de la institución (similar a nuestro
“impacto de desarrollo”), así como el desempeño financiero, y los utiliza como insumos significativos para el análisis
del presupuesto. El Banco Africano de Desarrollo y el Banco Asiático de Desarrollo también utilizan informes
institucionales para informar a sus Directorios del progreso en relación con la calidad y los resultados, y reconocen el
papel vital que esos informes desempeñan en mantener la atención de la administración en la efectividad en el
desarrollo.
37
Al respecto, será esencial asegurarse de que el Plan de Acción sea cada vez más evaluable (véase el capítulo VI).

15
5.9. Podrán prepararse informes más frecuentes a fin de a) identificar lo antes posible cualquier
dificultad potencial, incluida la suficiencia de recursos, que pudiera obstaculizar la ejecución de las
actividades a corto plazo del plan; y b) ofrecer un resumen de estadísticas operacionales clave de
utilidad para la oportuna toma de decisiones por parte de la Alta Administración.

2) Formulación del presupuesto

5.10. La Administración está considerando procedimientos que conducirán a la preparación de

planes institucionales trienales fundados en los mandatos de la Estrategia Institucional y elaborados
a partir de las estrategias de país. Serían preparados de manera concatenada, y las unidades
centrales y de apoyo alinearían sus actividades con la Estrategia Institucional y el programa
operativo del Banco. A su vez, se están tomando medidas para garantizar que el programa
operativo del BID, tal como se define en las estrategias de país, se concentre cada vez más en los
resultados. Ello permitirá una mayor medida de coordinación entre los departamentos y
proporcionará una base integral sobre la cual formular un presupuesto orientado a los resultados.
Las medidas concretas al respecto tendrían en cuenta, entre otras cosas, la labor del Grupo de
Estudio sobre Reestructuración de los Procedimientos Operativos del Banco.

5.11. La Administración, como respuesta a solicitudes del Directorio Ejecutivo, presentará una
propuesta dirigida a la formulación de un presupuesto multianual basado en el ya mencionado
proceso de plan institucional trienal de actividades.

C. Rendición de cuentas y supervisión

5.12. La rendición de cuentas por la calidad operativa y los resultados en el Banco recae en la
Vicepresidencia Ejecutiva38/, que delega la responsabilidad cotidiana a los gerentes de los
Departamentos Regionales. Estas rendiciones de cuentas se reflejarán en una comunicación de
EVP a todo el personal, en la cual resaltará la adhesión del BID a los resultados y la cadena interna
de responsabilidades de la Administración con respecto a la efectividad en el desarrollo.

5.13. La Oficina del Auditor General fiscaliza todas las actividades del Banco y, entre otras
funciones, evalúa si los procesos estipulados de control, rendición de informes y procedimientos
operativos están funcionado como se ha previsto y si es preciso introducir algún cambio de diseño
y/o de ejecución39/. Como próximos pasos, la Oficina del Auditor General se propone realizar
evaluaciones de riesgo que cubran los elementos principales del plan, efectuando auditorías
periódicas de las herramientas y prácticas que se formularán como parte del sistema integrado para
la gestión de riesgos elaborado por el Banco.

38
La Oficina de Efectividad en el Desarrollo (EVP/DEV) fue establecida en enero de 2003 y depende directamente de
la Vicepresidencia Ejecutiva (Anexo B).
39
Véase http://manuals.iadb.org/Ore/OR-AUGe.HTM.

16
 V. Ejecución del Plan de Acción a Mediano Plazo

A. Recursos necesarios

6.1. La ejecución del plan exigirá recursos presupuestarios para consultores y viajes, así como
tiempo del personal. Varios departamentos están llevando a cabo las actividades programadas para
2004 con los presupuestos de 2004. Casi todas las actividades programadas para 2005 han sido
incluidas en el documento de temas presupuestarios de 2005 y, durante el proceso presupuestario
de 2005, podrían solicitarse fondos adicionales para cubrir los costos incrementales. Los recursos
necesarios para las actividades programadas en 2006 se reflejarán en la preparación del documento
para discusión del presupuesto de 2006.

B. Seguimiento y evaluación

6.2. El seguimiento y la evaluación son vitales para el éxito del plan, tanto para asegurar que las
actividades esenciales se realicen en forma oportuna como para cerciorarse de que estén logrando
los resultados previstos.

6.3. El seguimiento de la ejecución del plan se llevará a cabo mediante informes de progreso
(véase el capítulo V).

6.4. Con respecto a la necesidad de evaluar el plan a través del tiempo, la Administración
tomará medidas para asegurar que sea evaluable lo antes posible con base en datos de referencia,
indicadores de seguimiento y objetivos adecuados.

6.5. Un primer paso para que el pilar externo sea evaluable será obtener datos de referencia
sobre el uso de sistemas de administración pública basados en la GpR en los países miembros
prestatarios, identificar indicadores de seguimiento de la adopción por los países de sistemas de
GpR y de respaldo del Banco al respecto, y acordar metas para el largo plazo. El trabajo comenzará
con el balance y la preparación del plan de trabajo institucional señalado en la sección I.A del
Anexo A.

6.6. Con respecto al pilar interno, el plan se juzgará con base en la medida en la cual el mejor
desempeño del Banco conduce a mejores productos de los proyectos financiados por la institución.
El primer paso en esta dirección se reflejará en las mejoras en la calidad inicial y la calidad de
supervisión de los proyectos —la experiencia de otros bancos multilaterales de desarrollo indica
que se trata de indicadores categóricos de los resultados de los proyectos. Una serie de actividades
incluidas en el MTAP ayudarán a establecer datos básicos para medir los avances futuros: a) la
revisión de la calidad inicial de 2004 de los préstamos en apoyo de reformas de política aprobados
en 2003; b) la revisión de la calidad inicial de 2005 de proyectos de inversión y proyectos del
sector privado aprobados en 2004; c) las revisiones de la calidad de supervisión que se realizarán
en forma experimental en 2005; d) las revisiones independientes de informes de terminación de
proyecto, los informes ISDP y la evaluabilidad de las estrategias de país; y e) la revisión
independiente en 2005 de la evaluabilidad de los proyectos.

17
C. Riesgos relacionados con el plan

6.7. Se han identificado cinco riesgos que podrían obstaculizar la ejecución del plan. Todos son
importantes y ninguno de ellos es fácil de manejar, aunque más adelante se identifican una serie de
acciones que ayudarían a manejarlos parcialmente:

(a) El primero es que la agenda de resultados podría estar demasiado enfocada en problemas
y metodologías de medición, más que en obtener resultados de desarrollo. Este riesgo ya
se ha materializado en el Banco y es preciso abordarlo con una estrategia de
comunicaciones equilibrada que deje en claro que la efectividad en el desarrollo es
principalmente una cuestión de administración —obtener resultados sobre el terreno— y
que la medición es una condición necesaria pero no suficiente para lograr éxito.

(b) El segundo riesgo es que la concentración en los resultados que sólo puede observarse
algunos años después puede reducir la exactitud de la información en cuanto a
resultados o puede demostrar ser de valor limitado para la toma de decisiones de hoy.
Este riesgo se abordará mediante esfuerzos de incluir indicadores sustitutivos o
intermedios en los proyectos y estrategias, lo que ayudará a determinar lo antes posible
la probabilidad de obtener resultados en el desarrollo, y mediante el mejoramiento de la
exactitud de los informes de seguimiento del desempeño del proyecto. También se
abordará mediante medidas para reforzar la calidad del diseño y supervisión del
proyecto y la estrategia, lo que será estimulado de diversas maneras, entre ellas: mejores
procedimientos de garantía de calidad en los Departamentos Regionales, incluidas las
Representaciones en los países; revisión de la calidad inicial y calidad de supervisión a
nivel de EVP; revisiones independientes de los informes de terminación de proyecto, los
informes de seguimiento del desempeño del proyecto, la evaluabilidad de las estrategias
de país y de los proyectos; y auditorías periódicas de procesos por parte de AUG.

(c) El tercer riesgo es que la demanda de los países miembros prestatarios por apoyo del
Banco para fortalecimiento de la capacidad de GpR podría ser inferior a lo esperado.
Este riesgo se atenderá mediante medidas para alentar el intercambio de información
sobre buenas prácticas de capacidad de GpR entre los países miembros prestatarios, lo
que ayudará a generar demanda por apoyo del BID a capacidad en GpR y se reflejará en
el diálogo Banco-país y en la formulación de estrategias de país. También se abordará
mediante la esperada disponibilidad de fondos de donaciones para algunas de las
actividades de fortalecimiento de la capacidad para las cuales los países podrían solicitar
apoyo del Banco.

(d) El cuarto riesgo es que los recursos (tiempo del personal y presupuesto) podrían no estar
disponibles para llevar a cabo algunas de las actividades a corto plazo programadas para
2005 en el plan. Este riesgo se abordará durante el proceso presupuestario de 2005. En la
medida en que los recursos no sean adecuados, algunas de las actividades para 2005 se
postergarían hasta 2006.

(e) El quinto riesgo es que las expectativas del Directorio Ejecutivo sobre el impacto del
plan podrían ser faltas de realismo. Quizá este riesgo sea el más importante. Para
abordarlo, sería esencial asegurarse de que el plan se vea como un medio evolutivo de

18
 mejorar, a mediano plazo, el desempeño del Banco y, a largo plazo, el desempeño de los
países miembros prestatarios.

VI. Hacia el futuro

7.1. Este Plan de Acción a Mediano Plazo no es más que un primer paso hacia el
establecimiento del sistema integral de efectividad del Banco en el desarrollo que fue solicitado por
el Directorio Ejecutivo. Se trata de una tarea en curso y será objeto de seguimiento anual y
revisiones a través del tiempo, a medida que se obtiene experiencia y se hace necesario introducir
ajustes. Las revisiones futuras que se esperan podrían relacionarse con, entre otras cosas a) la
necesidad de ampliar la cobertura del plan a proyectos del sector privado, productos no financieros
y operaciones de cooperación técnica; b) un mejor enfoque en la autoevaluación, las revisiones de
la calidad y las evaluaciones independientes de las estrategias de país y la programación, a fin de
complementar la fuerte concentración actual del plan en proyectos; c) la experiencia real con el
sistema integrado para la gestión de riesgos; d) la experiencia real con el marco de incentivos
percibido por el personal, así como con los presupuestos institucionales; y e) la necesidad de
evaluar el propio plan. A medida que se avance, el Banco tendrá siempre en mente que debe hacer
todo lo que pueda para mejor servir a los países miembros prestatarios, cuyo desarrollo económico
y social es su razón de ser.

19

Plan de Acción a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo en el BID: Matriz Resumida
A. Fortalecimiento de la capacidad de gestión para resultados de los países miembros prestatarios
Objetivos a largo plazo
Estrategia del BID
Los países miembros prestatarios
cuentan con sistemas de gestión pública
y de supervisión y evaluación basados
en la Gestión por Resultados (GpR)
que i) orientan la toma de decisiones a
los distintos niveles del gobierno,
dando lugar a un mejoramiento en la
transparencia del sector público y
rendición de cuentas por los resultados;
y ii) ofrecen la base para la
administración y supervisión de los
proyectos financiados por el BID.
El Banco tiene un criterio claro de
apoyo a los esfuerzos de los países
miembros prestatarios a este respecto. capacidad.
El criterio está sistemáticamente
reflejado en el diálogo de política, las
estrategias de país y las operaciones de
préstamo y no crediticias.
40
La Unidad principal figura en negrita.
Anexo A
I. Pilar Externo
Pasos para alcanzar los objetivos a largo plazo
Recabar y analizar información sobre los
sistemas de GpR existentes en el país —
incluidos los sistemas de supervisión y
evaluación— a efectos de identificar los
diversos “modelos” existentes para evaluar las
necesidades globales.
Aprovechamiento de los criterios existentes en
el Banco para promover/construir/fortalecer los
sistemas de gestión pública de los países
miembros prestatarios basados en la GpR y
racionalización de los mismos, según
corresponda.
Reflejar estos dos elementos en las estrategias
de país y en los programas de fomento de la
Acciones a corto plazo (2004-2006) Previsto para Unidad(es)
2004 2005 2006 del BID40//
Se prepara un plan de trabajo basado en un examen de: X DEV
a) los enfoques existentes en los países miembros Regiones,
prestatarios de la GpR, incluidos los sistemas de SDS, ROS,
supervisión y evaluación, y b) los enfoques existentes en FSS
el Banco (Administración y OVE) para fomentar la
capacidad de GpR en el país. El plan de trabajo
institucional establece alternativas para el futuro
respaldo del Banco, incluida la posibilidad de que
algunas se apliquen en forma piloto. Se tratará de
estimar los costos de esas alternativas y se explorarán
las opciones de otorgar financiamiento. El informe
identifica los indicadores del uso de una gestión pública
basada en la GpR por parte de los países miembros
prestatarios y recurso al apoyo del Banco para ello.
En las estrategias de país se tienen en cuenta las X Regiones
conclusiones de este informe.
Anexo A – Página 1 de 12
Suministro de instrumentos de GpR
por parte del BID
El Banco dispone de productos e
instrumentos efectivos para respaldar la
creación /fortalecimiento de la
capacidad de GpR que se adaptan a las
condiciones de cada país en el contexto
de la estrategia de país y el diálogo de
política.
Promoción de la demanda de
capacidad de GpR de los países
El Banco cuenta con un criterio bien
establecido para promover y estimular
el intercambio de buenas prácticas de
GpR entre los países miembros
prestatarios a distintos niveles y
sectores del gobierno.
Capacitación
Un número sustancial de funcionarios
de los países miembros prestatarios
(incluyendo a funcionarios de los
organismos ejecutores) están
capacitados en criterios de GpR.
Diseño y enfoques piloto para un mayor apoyo Se preparan las directrices para la “Evaluación de la X DEV, ROS,
del BID al a la creación/fortalecimiento de la GpR del país” (CMRA). Regiones, SDS
capacidad de GpR a varios niveles de gobierno
(nacional, estatal, provincial, local, municipal), Se publican las directrices para las Evaluaciones de la EVP
X
y en los organismos ejecutores y ministerios GpR del país.
sectoriales, adoptando medidas que aseguren la
sostenibilidad de esos sistemas después del Se realizan las evaluaciones de la GpR del país y se X Regiones
proyecto. usan como elemento de la formulación de la estrategia
con el país.
Ofrecimiento de oportunidades /eventos para el Se organiza y celebra una conferencia sobre “Enfoques X DEV
intercambio de información sobre buenas de los países en relación con la gestión por resultados”, Regiones
prácticas de GpR entre los países miembros cubriendo el temario posterior a Marrakech. RES
prestatarios (y también entre los países
miembros no prestatarios, en la medida en que Se presenta una solicitud al Directorio Ejecutivo para X INT
su experiencia sea relevante para aquellos). establecer un diálogo de política regional sobre la GpR
Se lanza el diálogo de política regional, sujeto a la X X INT
aprobación del Directorio. SDS
Se documentan los estudios de casos en GpR X X X INDES
(empezando con los sectores sociales) y se difunden los Regiones
mismos entre los países miembros prestatarios.
Elaboración de un criterio coherente para todo Se diseña criterio y plan de trabajo institucional para X DEV
el Banco sobre capacitación de los funcionarios capacitar a funcionarios de los países miembros INDES, LRN
de los países miembros prestatarios, incluyendo prestatarios en temas relacionados con la GpR. ROS,
módulos generales y especializados para Regiones
diferentes audiencias.
Se llega a un acuerdo en la Administración sobre el X EVP
establecimiento —incluido el financiamiento— de un DEV, INDES,
programa de capacitación basado en instituciones LRN
regionales y no regionales.
Anexo A – Página 2 de 12

Objetivos a largo plazo
Coordinación a nivel de país
El Banco es reconocido por otras
instituciones de desarrollo como un
socio ideal en relación con la GpR a
nivel de país.
Coordinación a nivel de organismo
El Banco asume el liderazgo en el
campo de la GpR en estrecha
coordinación con otras instituciones de
desarrollo. Articula enfoques
latinoamericanos y para el Caribe sobre
efectividad y resultados en el
desarrollo.
B. Cooperación con otras Instituciones de Desarrollo
Etapas hacia los objetivos a largo plazo
Trabajo con otras instituciones de desarrollo a
nivel de estrategia de país, operaciones de
préstamos y no crediticias, labor analítica y
diálogo de política. La coordinación se realiza
bajo el liderazgo del país.
Diálogo sostenido con otros BMD y
organismos bilaterales en relación con la GpR y
la efectividad en el desarrollo, inclusive
respecto de la armonización de las necesidades
de los organismos para informar de los
resultados.
Trabaja con el Grupo de Trabajo de los BMD
sobre GpR para armonizar e intercambiar las
actividades de capacitación en GpR orientadas
a los funcionarios (véase también la Sección
III.A infra).
Se diseñan cursos para funcionarios de los países X INDES
miembros prestatarios sobre buenas prácticas de GpR, LRN, ROS,
empezando por los sectores sociales. DEV,
Regiones
Se dictan los cursos sobre GpR todos los años y se X X INDES
diseña y aplica una estrategia de seguimiento. LRN
Medidas de corto plazo (2004-2006) Previsto para Unidad(es
2004 2005 2006 del Banco
Se realiza un seminario sobre Armonización Regional X Regiones
(Honduras). Se preparan seis estudios de casos sobre
experiencias de armonización. Se acuerdan enfoques
comunes sobre agua y saneamiento en el Caribe.
Se preparan por lo menos dos operaciones regionales. X Regiones
El Banco participa en reuniones de los BMD sobre GpR X X X DEV
y en reuniones del emprendimiento conjunto
DAC/BMD sobre GpR en el desarrollo, comparte las
experiencias recogidas por el BID y divulga las
conclusiones sustantivas de sus funcionarios técnicos.
Se formula un programa de aprendizaje para el personal X X X LRN
sobre GpR a través del subgrupo conjunto de INDES, ROS,
aprendizaje del personal de los BMD, que incluye: DEV
i) cursos sobre GpR; ii) planes de trabajo para el
subgrupo, y iii) un programa de capacitación en
CD-Rom sobre GpR. El material didáctico es
compartido con otros BMD.
Se implementa un programa de aprendizaje del personal X X LRN
sobre GpR.
Anexo A – Página 3 de 12

Objetivos a largo plazo
Estrategias del BID con los países
Las estrategias de país se fundamentan
en una excelente labor económica y
sectorial, inclusive con evaluaciones de
la capacidad específica de cada país.
Están respaldadas por marcos sólidos
de resultados e incorporan la
autoevaluación. Las estrategias de país
sirven de guías efectivas para
determinar los programas y acciones
del Banco en cada país y su excelencia
es reconocida en evaluaciones
independientes.
Nota informativa: Programa de
trabajo de OVE
Estrategias sectoriales del Banco
Las estrategias sectoriales son
ampliamente utilizadas como insumos
del diseño de las estrategias de país y
las operaciones. Son de utilidad para los
países miembros prestatarios.
II. Pilar Interno
A. Estrategias e Instrumentos
Etapas hacia los objetivos a largo plazo Medidas de corto plazo (2004-2006) Previsto para Unidad(es)
2004 2005 2006 del BID
Diálogo entre el Directorio Ejecutivo y la Se llega a un acuerdo dentro de la Administración sobre X EVP
Administración sobre la utilidad de otros los marcos de resultados, los indicadores de control y la DEV,
enfoques de marcos de resultados, control de evaluabilidad de las estrategias de país, entre otras Regiones,
indicadores y evaluabilidad de las estrategias cosas, en base a la labor del Grupo de Estudio sobre ROS, SDS
de país. Reestructuración de los Procedimientos Operativos del
Banco.
Examen de la ejecución de las directrices para Se presentan al Directorio Ejecutivo las Directrices de X Regiones
las estrategias de país, de 2002 y las Estrategias de país revisadas. EVP, DEV,
recomendación de modificaciones, como el SDS, RES
fortalecimiento de los estudios económicos
Las estrategias de país se basan en las directrices X X Regiones
sectoriales, los marcos de resultados y la
revisadas.
autoevaluación.
Las evaluaciones anuales de carteras de los países y los X X X Regiones
ejercicios de programación con los países aseguran una
coincidencia sostenida entre las estrategias de país y los
programas operacionales.
OVE determina la evaluabilidad de las Determinación por OVE de la evaluabilidad de los X X OVE
estrategias de país. documentos programáticos.
Define: i) las políticas y directrices Se elaboran referencias comparables y validadas, así X X SDS
operacionales en sectores específicos y como indicadores de producto/efecto directo/impacto en Regiones
medidas adicionales para hacer operativas las base a las estrategias sectoriales operacionales.
estrategias sectoriales, y ii) indicadores de
control sectoriales y bases de datos que
resultan útiles en el diseño de las estrategias de
país y las operaciones.
Anexo A – Página 4 de 12
Instrumentos de préstamo
El BID dispone de un conjunto
adecuado de instrumentos de préstamo
(y de normas que regulan su uso) para
satisfacer las necesidades de
financiamiento de los prestatarios y
lograr efectividad en el desarrollo.
Nota informativa: Programa de
trabajo de OVE
Objetivos a largo plazo
Gestión integrada de riesgo
El Banco dispone de un sistema eficaz
para garantizar la calidad, puntualidad y
orientación a los resultados de las
operaciones de préstamo y la gestión de
riesgos en todo el ciclo de los
proyectos.
Un sistema totalmente integrado
produce excelente calidad en lo que está
bajo el control del Banco (es decir, el
diseño de los proyectos, las tareas del
Banco en supervisión de proyectos) y la
más alta calidad posible en lo que no
está totalmente bajo su control para
incrementar la probabilidad de los
resultados para el desarrollo.
Examen de los instrumentos y las normas que Se presenta al Directorio el nuevo marco de X DPP
regulan su uso para evaluar su efectividad en el financiamiento 2002-2004, reflejando la experiencia en DEV
desarrollo. efectividad en el desarrollo de los instrumentos
crediticios. Se llega a un acuerdo dentro de la
Administración sobre el uso de los enfoques sectoriales.
Se revisa la política sobre elegibilidad para el
financiamiento del BID.
OVE evalúa la efectividad en función del Examen por OVE de los instrumentos de préstamo. X OVE
desarrollo de todos los instrumentos
B. Ciclo de los Proyectos
Previsto para
Etapas hacia los objetivos a largo plazo Medidas de corto plazo (2004-2006) Unidad(es) del
2004 2005 2006 BID
Adopción de un enfoque adecuado basado en Se llega a un acuerdo dentro de la Administración X EVP
resultados en las operaciones, a través de un acerca de las principales características de un marco
sistema integrado, con controles internos para las estrategias y los proyectos basado en la
específicos e instrumentos de supervisión integración de los riesgos, basado, entre otros elementos,
calibrados contra el riesgo de las operaciones. en la labor del Grupo de Estudio sobre Reestructuración
de los Procedimientos Operativos del Banco.
Se elaboran criterios de clasificación sencillos pero ROS,
X X
robustos y se fijan los controles internos Regiones,
correspondientes, para los proyectos en la etapa de AUG, DEV,
preparación. EVP
Se procede al inventario y la racionalización de los ROS,
instrumentos de supervisión de los proyectos de acuerdo Regiones,
con su relevancia y sobre la base de los principios de AUG, DEV,
gestión del riesgo. EVP
Anexo A – Página 5 de 12

Preparación de proyectos
El diseño y la preparación de las
operaciones del Banco son excelentes,
como lo demuestra el examen a nivel de
EVP de la calidad inicial de los
proyectos y las evaluaciones
independientes.
Nota informativa:
Programa de trabajo de OVE
Continuación del fortalecimiento de la
preparación y la calidad de los proyectos dentro
de los departamentos regionales, con enfoque
en los resultados, y garantizando contribuciones
y una participación sustantiva del personal de
las representaciones y de otros departamentos.
Garantía de que los proyectos abordan
debidamente (y formulan las previsiones
pertinentes) para el fortalecimiento y/o la
creación de capacidad de los organismos
ejecutores.
Incorporación integral de los exámenes
iniciales de los proyectos.
OVE examinará la evaluabilidad de los
proyectos preparados por la Administración en
2005.
Se lanza un sistema integrado de gestión de riesgo, X ROS,
accesible por vía electrónica, para todas las operaciones, Regiones, ITS,
de acuerdo con el perfil de riesgo. AUG, EVP
Se emprenden auditorías para evaluar la ejecución de los X AUG
nuevos procesos integrados de gestión de riesgo.
Se llega a un acuerdo dentro de la Administración sobre X EVP
los marcos de resultados de las operaciones, entre otras Regiones
cosas, en base a la labor del Grupo de Estudio sobre
Reestructuración de los Procedimientos Operativos del
Banco.
Concluye la preparación del instrumento Sistema de X X ROS
evaluación de la capacidad institucional (SECI) y se Regiones
toman medidas para su futura validación.
Se publican las directrices relacionadas con el uso del X EVP
SECI durante la preparación de los proyectos.
Durante la preparación de proyectos las directrices para X X Regiones
los SECI y otros instrumentos de diagnóstico se utilizan
periódicamente.
En 2004, se realiza la revisión de la calidad inicial de los X X X DEV
préstamos de apoyo a reformas de política y, en
adelante, sistemáticamente se cubren los proyectos de
inversión y también los proyectos con el sector privado.
Las conclusiones de las revisiones de la calidad inicial X X DEV
se usan para afinar las normas de calidad, asegurando Regiones, SDS
también la comparabilidad a lo largo del tiempo.
Determinación de la evaluabilidad de los proyectos por X OVE
OVE.
Anexo A – Página 6 de 12
Supervisión de los proyectos
La supervisión de las operaciones del
Banco ofrece una información oportuna
y precisa sobre el estado de los
proyectos, incluida la probabilidad de
que logren los resultados. Ofrece una
base sólida para la acción de la
Administración. El sistema de
supervisión se basa en el sistema de
gestión de riesgo con claro enfoque en
los resultados, mecanismos claros de
rendición de cuentas y normas sencillas
que se siguen sistemáticamente.
Nota informativa: Programa de
trabajo de OVE
Terminación de proyectos
Continúa mejorando la supervisión, aplicando
mayor atención a las operaciones de alto riesgo, las medidas para fortalecer y reestructurar las
de acuerdo con el marco para la gestión del
riesgo.
Fortalecimiento del trabajo de equipo enfocado Concluye la Etapa II de la reconversión de los informes
en los resultados de los funcionarios de la sede de seguimiento del desempeño de los proyectos (ISDP).
y de las representaciones durante la supervisión
de los proyectos.
Mejoramiento de la precisión de las
calificaciones de los informes de seguimiento
del desempeño de los proyectos (ISDP) y uso
de éstos como herramienta de gestión.
Realizar a nivel de EVP la revisión de la
calidad de la tarea de supervisión del Banco.
OVE validará una muestra de ISDP a partir de
2004.
OVE evaluará la cartera de los países.
Se llega a un acuerdo dentro de la Administración sobre X EVP
representaciones, entre otros elementos, en base a la
labor del Grupo de Estudio sobre Reestructuración de
los Procedimientos Operativos del Banco.
X Regiones
Se brinda apoyo en tiempo real a los funcionarios de los X X X ROS
departamentos regionales de la sede y las Regiones
representaciones durante la supervisión de los proyectos
(inclusive a través de unidades de ayuda técnica
enfocados en los ISDP) para asegurar la precisión y
coherencia en la utilización del instrumento ISDP.
Se establecen directrices para las evaluaciones X ROS
intermedias. X Regiones
Se establecen directrices para otros instrumentos de ROS
supervisión, incluidos los informes de progreso de los Regiones,
prestatarios y la reestructuración de proyectos. LEG
Se imparten cursos sobre supervisión de proyectos X X ROS
Se establecen normas de calidad para la supervisión, X DEV
enfocadas en lo que está bajo control del Banco.
Exámenes anuales a nivel de EVP de la calidad de la X X DEV
supervisión, primero a nivel piloto y, luego, a nivel Regiones,
integral. Las conclusiones de las revisiones de la ROS
calidad de la supervisión se emplean para afinar las
normas de calidad, garantizando al mismo tiempo la
comparabilidad en el tiempo.
Examen de los ISDP por OVE X X X OVE
Evaluación de cartera de los países por OVE X X OVE
Anexo A – Página 7 de 12
Evaluaciones independientes reconocen Ejecución de un nuevo sistema de Informes de Se afina el sistema de información accesible en línea de X ROS
al Banco por lograr importantes terminación de los proyectos (ITP), más los informes de terminación de los proyectos. Regiones
resultados con los proyectos, enfocados en los resultados. Se mantiene la unidad de ayuda al usuario para el X X X ROS
congruentes con la excelente calidad de personal y los prestatarios del Banco en el sistema de
la labor de su personal y adecuadas Informes de Terminación de Proyecto. Se brinda
prácticas de gestión del riesgo. capacitación en el sistema de Informes de Terminación
de los Proyectos a personal del Banco y a los
organismos ejecutores, por solicitud de éstos.

Nota informativa: Programa de OVE empezará a examinar el 100% de los ITP Examen de los ITP por OVE. X X X OVE
trabajo de OVE en 2004.

Anexo A – Página 8 de 12

Objetivos a largo plazo
Incentivos
Las políticas y prácticas de recursos
humanos son totalmente congruentes con
el enfoque del Banco en los resultados y
fomentan activamente esta orientación.
La Administración obtiene información La Administración recoge las opiniones del
directa del personal sobre la coherencia personal sobre los incentivos, en lo que se
del marco de incentivos con la
orientación del Banco a la calidad y a los
resultados.
Los incentivos que recibe el personal
promueven la excelencia en materia de
calidad y resultados.
Aprendizaje
Las actividades de aprendizaje del
personal —en términos de prioridades,
oportunidad y contenido— están
plenamente de acuerdo con el enfoque
del Banco en los resultados para el
desarrollo.
III. Pilar Institucional
A. Incentivos y Aprendizaje del Personal
Pasos para alcanzar los objetivos a largo plazo
Creciente enfoque en las políticas y prácticas
de recursos humanos en la búsqueda de la
calidad y los resultados de los proyectos, y en
una conducta orientada al cliente.
relacionan con la calidad y los resultados.
El Directorio Ejecutivo y la Alta
Administración subrayan la calidad y los
resultados y sistemáticamente reconocen en
forma explícita la alta calidad de los préstamos
y las estrategias (al ingresar, durante la
supervisión y al concluir).
Evaluación de las necesidades de
capacitación de los departamentos operativos.
Creación de una oferta institucional de cursos
sobre temas vinculados a los resultados. En lo
posible, esos cursos se preparan en
coordinación con otros BMD.
Previsto para Unidad(es)
Acciones a corto plazo (2004-2006)
del BID
2004 2005 2006
Se examinan las prácticas actuales de recursos humanos X HRD
—incluidas las relacionadas con evaluaciones anuales de DEV
desempeño, remuneración por mérito y ascensos- y, si
corresponde, se proponen cambios con miras a fomentar
una cultura de calidad y resultados en el Banco.
Las encuestas anuales del personal determinan la medida X X DEV
en que éste considera las prácticas de recursos humanos ITS
y los sistemas, políticas, prácticas y procedimientos
internos como elementos congruentes con el enfoque
primordial del Banco en la consecución de la calidad y
los resultados de los proyectos. Esas encuestas podrían
complementarse con discusiones en grupos temáticos
sobre cuestiones relevantes.
Se crea un nuevo premio a la calidad y los resultados, X X PRE
basado en el examen de la calidad inicial y durante la EVP
supervisión. Los premios son entregados al personal por HRD
el Presidente y/o el Vicepresidente Ejecutivo (EVP).
Se implementan programas anuales de aprendizaje X X LRN
sobre temas relacionados con los resultados, como los
indicadores de control, la evaluabilidad y los marcos de
resultados. Se tienen en cuenta las limitaciones de
tiempo del personal.
Anexo A – Página 9 de 12
 El material didáctico es compartido con otros BMD, y X X X LRN
se explora la posibilidad de la preparación conjunta de DEV
actividades de capacitación del personal. Se invita a
BMD a asistir a las actividades de capacitación del
BID.
Se trabaja con otros BMD y organismos El libro de consulta es preparado con un importante X ROS
bilaterales de asistencia en la preparación de aporte del BID. DEV,
un libro de consulta sobre GpR en el Regiones,
desarrollo. SDS, LRN,
INDES
Se establecen procesos para garantizar Fortalecimiento continuo de las actividades del Se examina la efectividad de los actuales mecanismos X DEV, ROS
que las lecciones aprendidas de Banco en materia de creación y gestión de de aprendizaje de lecciones y los incentivos para la SDS
experiencias pasadas y presentes en todo conocimientos. aplicación de lecciones y se formulan recomendaciones Regiones
el Banco se incorporan sistemáticamente a para fortalecer el aprendizaje de lecciones por parte del
las nuevas estrategias y operaciones. DEV
personal, como actividad de rutina.
ITS

B. Información institucional y preparación del presupuesto

Previsto para Unidad(es) del

Objetivos a largo plazo Pasos para alcanzar los objetivos a largo plazo Acciones a corto plazo (2004-2006)
BID
2004 2005 2006
Información institucional
La Alta Administración y los Directores Los informes de progreso institucionales sobre Se preparan los Planes de acción a mediano plazo X X DEV
Ejecutivos reciben información la efectividad en el desarrollo sirven de base (MTAP) sobre los progresos alcanzados, con un plan de Todos los
actualizada sobre el progreso del Banco para análisis comparativos dentro del Banco y a acción trienal renovable e innovador. departamentos
respecto de la calidad y los resultados. través del tiempo. involucrados
Se preparan los ARPRE X X X ROS
Se llevan a cabo revisiones periódicas de la calidad X X X DEV
inicial y calidad de supervisión y se preparan los
informes conexos.

Se preparan informes periódicos para Se emiten los informes periódicos anteriormente X X DEV
identificar obstáculos a la ejecución de mencionados. ROS
acciones a corto plazo, y para ofrecer un
resumen de estadísticas operativas clave para la
oportuna toma de decisiones de la Alta
Administración.

Anexo A – Página 10 de 12
 Se adoptan medidas para aumentar la precisión Se prepara un plan de acción dirigido a aumentar la X X X Regiones
de las informaciones sobre desempeño de la precisión de las calificaciones de los ISDP y su DEV, ROS
cartera y su uso como herramienta de gestión. utilización como herramienta de gestión. Se implementa
el plan de acción.

Preparación del presupuesto

Las políticas y prácticas de asignación
presupuestaria son totalmente
congruentes con la orientación del
Banco a los resultados.
Un mejor enfoque del plan de actividades
institucional en los resultados ayuda a sentar
las bases para una mayor concordancia entre
los presupuestos y los resultados.
Se llega a un acuerdo en la Administración en torno a un X EVP
mejor enfoque en los resultados, dentro del plan de DPP
actividades, entre otras cosas, sobre la base del Grupo de
Estudio sobre Reestructuración de los Procedimientos
Operativos del Banco.
Se presenta al Directorio Ejecutivo una propuesta de X DPP
creación de un presupuesto multianual basado en un
plan de actividades institucional de tres años enfocado
en los resultados.
Se preparan e implementan, a partir de 2006, X X DPP,
presupuesto multianuales basados en el plan de Todos los
actividades institucional de tres años enfocado en los departamentos
resultados.

C. Rendiciones de Cuentas y Supervisión

Previsto para Unidad(es) del

Objetivos a largo plazo
Rendiciones de cuentas claras
Las rendiciones de cuentas por la
calidad operacional y los resultados
están claramente definidas en la
estructura de supervisión y son
claramente comprendidas por el
Directorio Ejecutivo, la Administración
y los funcionarios.
Etapas hacia los objetivos a largo plazo
Comunicación que aclare las rendiciones de
cuentas.
Medidas de corto plazo (2004-2006)
BID
2004 2005 2006
La Oficina de la Vicepresidencia Ejecutiva (EVP) X EVP
distribuye un memorando entre los funcionarios
resaltando la adhesión del Banco a los resultados y la
cadena interna de responsabilidades de la
Administración con respecto a la efectividad en el
desarrollo.

Anexo A – Página 11 de 12
Supervisión de la Administración
Mecanismos efectivos de supervisión Se realizan evaluaciones de riesgo que cubren Se auditan periódicamente los instrumentos y prácticas X X AUG
de la Administración ofrecen una los principales elementos del Plan de Acción a preparados para una efectiva gestión del riesgo.
demostración de sólida autoevaluación Mediano Plazo (MTAP).
y exámenes a nivel de EVP indicados
anteriormente.

Anexo A – Página 12 de 12

Acciones de los Bancos Multilaterales de Desarrollo para Respaldar la Efectividad en el desarrollo
BAfD
A. Apoyo de los bancos multilaterales de desarrollo a la capacidad de los países miembros prestatarios para una gestión para resultados
Fomento de la capacidad estadística
El Banco Africano de Desarrollo
(BAfD) coordina el Programa
Internacional de Comparaciones
(PCI) en sus países prestatarios; el
PCI es un programa mundial que
asiste a los países en la
recolección de estadísticas
económicas.
La asistencia técnica para la
recopilación de estadísticas
(TAS) fomenta la capacidad para
producir estadísticas económicas,
sociales y ambientales.
Fomento de la capacidad para una gestión pública basada en resultados
El BAfD organizó seminarios
dirigidos al desarrollo
profesional de los evaluadores
que actúan en los países.
También organizó Conferencias
de la Asociación Africana de
Evaluación.
Anexo B
BAsD
En los últimos tres años, el Banco
Asiático de Desarrollo (BAsD)
suministró $6.700 millones en
subsidios de asistencia técnica
para fomentar la capacidad de los
países prestatarios para medir y
controlar los indicadores de
desarrollo.
Desde 1990, el BAsD implementó
14 subvenciones de asistencia
técnica para fomentar la capacidad
de evaluación en los países
prestatarios.
También se otorgaron varias
subvenciones de asistencia técnica
para específicamente divulgar el
conocimiento y fomentar la
BERD
I. Pilar Externo
El Banco Europeo de
Reconstrucción y Desarrollo
(BERD) se centra en fomentar la
capacidad institucional en
relación con la evaluación en los
organismos encargados de
proyectos, encarando esta tarea
proyecto por proyecto. Una parte
sustancial del apoyo del BERD al
Banco Mundial
El Banco Mundial (BIRF) apoya
las iniciativas a nivel de países
sobre fomento de la capacidad
estadística de los países a través
de las estrategias de asistencia a
los países o los proyectos y
programas sectoriales.
El BIRF introdujo el programa de
desarrollo de capacidad
estadística (StatCap). Se han
aprobado dos operaciones del
programa crediticio general
StatCap, un enfoque de múltiples
donantes y alcance sectorial para
el fomento de la capacidad
estadística. El Global Trust Fund
for Statistical Capacity Building
apunta a fortalecer la capacidad
estadística y la medición de los
resultados de los países.
El BIRF creó un instrumento de
diagnóstico, “las evaluaciones del
grado de preparación” (readiness
assessments), con el que examina
la capacidad institucional para
derivar y usar información de
supervisión y evaluación en la
toma de decisiones. Las
conclusiones informan las
BID
El BID respalda la capacidad
estadística a través de varias
iniciativas que incluyen asistencia
financiera para censos
demográficos, así como proyectos
específicos y componentes de
proyectos encaminados al
fortalecimiento de la capacidad
estadística nacional. Asimismo, en
un esfuerzo conjunto con el Banco
Mundial y ONU/CEPAL, el
Programa para el Mejoramiento de
las Encuestas y la Medición de las
Condiciones de Vida (MECOVI)
brinda asistencia técnica y
financiera para mejorar las
encuestas de hogares en los países
prestatarios.
El BID ha establecido la Facilidad
Sectorial de Desarrollo
Institucional, que proporciona
financiamiento para el desarrollo
de capacidad y sistemas de
supervisión y evaluación.
El BID ofrece fomento de la
capacidad en todo el ciclo del
proyecto: a) en talleres iniciales se
Anexo B – Página 1 de 10
 BAfD
El BAfD ha incrementado sus
programas de capacitación de
expertos de los países prestatarios
en diagnóstico de la pobreza y
labor económica y sectorial.
El BAsD apoya el fomento de la
capacidad en gestión pública a
través de subvenciones de apoyo
institucional.
Se han organizado seminarios de
capacitación y talleres sobre
creación de redes para
funcionarios públicos, miembros
de la sociedad civil y
universitarios en el marco del
Acuerdo de cooperación
estratégica con el BIRF.
BAsD
capacidad institucional en relación
con una gestión por resultados.
El fomento de la capacidad se ha
sumado como una nueva prioridad
temática del BAsD. La definición
y los enfoques del fomento de la
capacidad tienen que ser
examinados para una prestación de
un apoyo al fomento de la
capacidad de los países
prestatarios perfeccionado y más
impulsado por la demanda.
B. Divulgación de conocimientos sobre la gestión por resultados
Se proyectan dos talleres
regionales para divulgar
conocimientos sobre efectividad
en el desarrollo, armonización y
GpR: uno en Bangkok y otro en
los países del Asia central.
El BAsD ha elaborado un marco
para la gestión del conocimiento y
una estrategia de tecnología de la
información de las
comunicaciones para facilitar la
difusión de la experiencia en GpR
dentro de su institución y entre los
países prestatarios y otras partes
BERD
fomento de la capacidad se
canaliza como componente del
temario de la transición legal.
El apoyo al fomento de la
capacidad es uno de los criterios
utilizados cuando se seleccionan y
aprueban los proyectos, por
ejemplo, en el desarrollo de
habilidades de gestión y técnica,
en el fortalecimiento de las
instituciones públicas y privadas
que respaldan la eficiencia del
mercado, y en el mejoramiento de
las entidades y prácticas
regulatorias.
El BERD participará en un taller
regional que será organizado con
el BAsD a los efectos de difundir
conocimientos basados en los
países sobre la efectividad para el
desarrollo, la armonización y la
GpR para los países prestatarios
del Asia central. El BERD
presentará su experiencia con el
sector privado.
Banco Mundial
estrategias de fomento de la
capacidad, integradas a las tareas
de reforma del sector público.
Desde 2002, el Departamento de
Evaluación de Operaciones (OED)
del BIRF produce un Informe
Anual sobre evaluación del
fomento de la capacidad. El
Instituto del Banco Mundial ha
incrementado desde entonces los
cursos que ofrece en supervisión y
evaluación en el período de los
ejercicios fiscales 2001-2004. El
Programa internacional para la
capacitación en la evaluación del
desarrollo es una iniciativa del
BIRF que fomenta el desarrollo
profesional de los evaluadores y
auditores de los países prestatarios
que trabajan en las instituciones y
los bancos de desarrollo.
El Grupo de Desarrollo
Económico del BIRF preparó
perfiles de países de indicadores
de los Objetivos de Desarrollo del
Milenio. Con Eurostat, el BIRF
ha patrocinado seis estudios de
casos sobre los procesos de los
países para definir resultados y
metas.
El BIRF patrocinó un taller en
junio de 2003 sobre
Fortalecimiento estadístico para
medir los resultados del
desarrollo, lo que sienta las bases
BID
examinan los marcos de resultados
de los proyectos; b) las misiones
de la administración trabajan para
refinar los indicadores de
desempeño; c) las evaluaciones
intermedias y medidas de
seguimiento respaldan las
correcciones en etapas
intermedias; d) los talleres de
terminación de proyectos
examinan las lecciones
operacionales aprendidas,
cuestiones de sostenibilidad y
efectividad en el desarrollo.
En 2002-03, el BID implementó la
Red de supervisión de las políticas
sociales, en cuyo contexto reunió
a expertos y encargados de
formular las políticas para mejorar
la capacidad de los países
prestatarios en la evaluación del
impacto social de las políticas.
El BID apoyó talleres y
conferencias en países para
fortalecer la capacidad de
supervisión y evaluación.
Se proyecta para comienzos de
Anexo B – Página 2 de 10
 BAfD
Se están planeando documentos de
estrategia de país (DEP) basados
en resultados con el objetivo de
dar énfasis explicito a los
resultados que se procuran. El
primer DEP basado en resultados
se introducirá en marzo de 2005.
Todos los DEP producidos desde
2002 ya incluyen una matriz de
actividades de tres años sobre
resultados.
Los DEP están cada vez más de
acuerdo con las estrategias
nacionales de reducción de la
pobreza que, a su vez, cada vez se
enfocan más en los resultados.
BAsD
interesadas. Se lanzará un sitio de
GpR en Internet en agosto de
2004. Un boletín bimensual, “Los
resultados importan” (“Results
Matter”) informa a los miembros
del Directorio y a los funcionarios
sobre las iniciativas de GpR.
1. Estrategias de país y/o sectoriales basadas en resultados
Todos los nuevos DEP incluirán
un marco de resultados (incluido
un marco de supervisión).
Asimismo, se controlarán
periódicamente los resultados
sectoriales.
El BAsD está preparando un plan
para introducir la calidad en los
mecanismos de ingreso para los
DEP. El BAsD está realizando un
balance de los programas de países
y de las estrategias con miras a
identificar las áreas para mejorar la
GpR. En balances bianuales se
examinarán los progresos en GpR
y en el mejoramiento de la calidad
inicial.
Se ha concluido el primer DEP
orientado por resultados; se están
preparando otros dos. Para 2004,
se preparará un marco para
elaborar DEP basados en
resultados. Para 2005, se prevé
una evaluación de la GpR en el
BERD
II. Pilar Interno
A. Estrategias
El BERD aprobó en 2003 un
proceso perfeccionado de
estrategia de países, para mejorar
el inventariado de experiencias,
aplicar las lecciones aprendidas y
analizar la cooperación con otras
IFI.
El BERD publicó su Informe de
Transición anual el cual contiene
indicadores que permiten seguir el
progreso anual en las reformas de
transición y orientadas al mercado
en 27 países miembros. Las
implicaciones operacionales de
este análisis están reflejadas en las
estrategias individuales y de los
países.
Banco Mundial
para una mayor cooperación
interinstitucional. Se han
organizado otros talleres a nivel de
países sobre supervisión y
evaluación.
En las nuevas estrategias de
asistencia a los países del BIRF
basadas en resultados, se incluyen
referencias explícitas a los
resultados en los que incidirán las
actividades financiadas por el
BIRF. Se divulgaron las
directrices provisionales sobre
estrategias de asistencia basadas
en resultados y se lanzó una etapa
piloto de preparación de estas
estrategias en base a los
resultados. En otoño de 2004, se
presentará al Directorio un
informe sobre la experiencia y
recomendaciones pertinentes de
las estrategias de asistencia
basadas en resultados. Se
prepararon con este criterio
experimental 10 estrategias
basadas en resultados y otros
varios países han aplicado este
enfoque.
También se están preparando
marcos de resultados para las
estrategias sectoriales, así como un
BID
2005 un taller regional para
intercambiar experiencias a nivel
de países en GpR.
En 2002, se aprobaron nuevas
directrices conforme a las cuales
las estrategias de país: a) incluyen
una “matriz de la estrategia” que
articula el enlace entre los
objetivos de desarrollo, las
estrategias nacionales y las
estrategias de los donantes;
b) incluyen una auto evaluación
sobre la ejecución de la estrategia
anterior; c) identifican
explícitamente las lecciones
extraídas de la ejecución en curso
de las operaciones del BID d)
identifican las proyectadas
actividades de préstamos y no
crediticias, indicando los
resultados previstos y los
indicadores de resultados y
desempeño. Estas directrices serán
revisadas y se formularán
recomendaciones en 2005.
Anexo A – Página 3 de 10
 BAfD
Se prevén informes de terminación
de las estrategias de país para los
DEP basados en resultados que se
introducirán en marzo de 2005.
El Departamento de Evaluación
del BAfD (OPEV) ha ido más allá
del nivel de proyecto para llegar a
las evaluaciones de la asistencia a
los países y las evaluaciones de las
estrategias sectoriales. OPEV ha
empezado a medir el impacto a
nivel sectorial y de país.
A mayo de 2004, habían
concluido cinco evaluaciones de la
asistencia a los países y otras
cuatro están en curso. Los planes
incluyen la conclusión de
4-6 evaluaciones de la asistencia a
los países por ejercicio fiscal,
cubriendo ciclos de asistencia de
dos a tres años.
BAsD
proceso de DEP.
2. Evaluación de las estrategias de país
En el análisis en curso de los DEP
se examinarán los mecanismos de
autoevaluación y la eventual
incorporación integral de las
técnicas de resultados en el
proceso de los DEP.
El Departamento de Evaluación de
Operaciones que recientemente
adquirió carácter independiente
(enero 2004) dispone de un
programa de trabajo que incluye la
creación de un vínculo más
estrecho entre las evaluaciones de
los programas de asistencia a los
países y el proceso de los DEP.
OED prepara esas evaluaciones
para analizar la estrategia de los
países y los programas de
asistencia del BAsD. Concluyeron
siete evaluaciones de los
programas de asistencia a los
países y se trabaja en otros cuatro.
OED preparará directrices para la
evaluación de los DEP y realizará
evaluaciones anuales de una
muestra de DEP.
BERD
El ciclo de dos años de la
estrategia de país del BERD
incluye la realización de un
balance de resultados antes de
producir la estrategia siguiente.
El Departamento de Evaluación de
Proyectos del BERD empezó a
realizar evaluaciones de las
estrategias de los países,
comparando los objetivos de
transición establecidos y los
resultados alcanzados, con una
perspectiva de 8 a 10 años. La
primera evaluación de la estrategia
del país se producirá en 2004.
Banco Mundial
nuevo sistema de informes y una
nueva política operacional en
materia de supervisión y
evaluación.
El BIRF ha preparado directrices
preliminares para los informes de
terminación de las estrategias de
asistencia a los países como
autoevaluación del progreso en las
estrategias anteriores orientadas a
los resultados. El informe de
terminación de las estrategias será
examinado por la
oficina de evaluación
independiente del BIRF (OED).
OED realiza alrededor de
10 evaluaciones de la asistencia a
los países por año para examinar
el desempeño de las estrategias,
incluida la relevancia para las
metas del país y el logro de
resultados.
BID
El fortalecimiento de la
autoevaluación de las estrategias
de país se estudiará como parte del
examen de las directrices para las
estrategias de país que concluirá
en 2005.
La oficina de evaluación
independiente (OVE) del BID
prepara periódicamente las
Evaluaciones de los programas en
los países (CPE), en que se evalúa
la ejecución de las estrategias de
país.
Anexo B – Página 4 de 10
 BAfD
(a) Marco de autoevaluación de resultados en el diseño de los proyectos
En 2002, se presentó al Directorio
el Marco para la Medición de los
Resultados, incluyendo medidas
por las cuales todos los
documentos de proyectos,
programas y subvenciones deben
fijar indicadores claros y medibles
del desempeño hacia los
resultados previstos.
(b) Examen de la calidad inicial
Se proyecta para comienzos de
2005 un examen formal de la
calidad inicial.
BAsD
El plan de acción para el
recientemente aprobado Sistema
mejorado de seguimiento del
desempeño de los proyectos
(SSDP) incluye medidas para
fortalecer el control de calidad de
los datos y la calidad inicial de los
proyectos.
El BAsD está preparando un plan
para introducir mecanismos de
evaluación de la calidad inicial
para las operaciones de préstamo y
no crediticias.
BERD
B. Ciclo de los proyectos
1. Preparación de los proyectos
Todos los proyectos son
clasificados por los resultados
financieros, ambientales y de
transición, con metas específicas.
Este sistema requiere que el
departamento bancario, en la etapa
de evaluación del proyecto, sea
más explícito sobre los objetivos
con impacto en la transición y
describan con más detalle los
riesgos que surgen en la
realización del potencial de
transición de los proyectos.
Desde 1999, se aplica a los
proyectos una escala de
calificaciones específica en el
examen final (antes de la
aprobación del Directorio). Este
sistema integra una evaluación de
los riesgos del proyecto. La
Oficina del Economista Jefe
asigna la calificación
independientemente y la compara
con las calificaciones de la
evaluación.
2. Ejecución de los proyectos
Banco Mundial
Se introdujo una Nota de concepto
del proyecto y un documento de
evaluación de proyectos para
facilitar la selección de objetivos
orientados a los resultados y la
definición de los correspondientes
indicadores para una gestión
operativa orientada a los
resultados.
La política de préstamos debe
incluir objetivos orientados a los
resultados y vínculos entre la
realización de las metas de política
y los resultados previstos.
El Grupo de Garantía de Calidad
del BIRF realiza desde 1996 un
proceso periódico conforme al
cual se realizan análisis de la
calidad inicial usando una muestra
aleatoria de nuevas operaciones de
préstamo, cada año, para todos los
tipos de operaciones.
BID
Tras un estudio de OVE sobre la
evaluabilidad de los proyectos del
BID, se tomaron medidas, a partir
de 2002, para asegurar un
mejoramiento de la evaluabilidad
de los proyectos con la inclusión
de marcos de resultados.
Las normas de calidad inicial
aprobadas en 2002 y luego
revisadas en 2003 incluyen un
acento en la afinación de las
previsiones en materia de
evaluabilidad de los proyectos y
marcos de resultados en la etapa
de diseño.
En 2002, la Administración realizó
un examen piloto de la calidad
inicial en la preparación de
proyectos.
En 2003, se aprobaron nuevas
normas, directrices y metodología
para los análisis de calidad inicial.
En 2004 se inició un examen de la
calidad inicial de los préstamos en
apoyo de reformas de política.
Anexo A – Página 5 de 10
 BAfD
(a) Supervisión y presentación de informes
Los planes actuales incluyen una
revisión del formato de la
supervisión con el objetivo de
enfocarla más en los indicadores
intermedios de productos y de
efectos directos.
(b) Examen de la calidad de la supervisión
Después del examen de la calidad
inicial, se realizará un examen
formal de la calidad de la
supervisión.
BAsD
El nuevo sistema de seguimiento
del desempeño de los proyectos se
basará en los informes de
desempeño de los proyectos que
controlan la ejecución de los
proyectos y que incluyen
evaluaciones y calificaciones del
logro de los objetivos de
desarrollo de los proyectos.
Se están estableciendo
mecanismos de garantía de la
calidad para los marcos de
proyectos y los informes de
desempeño de los proyectos y se
están adoptando medidas para
mejorar los sistemas de control de
la calidad relacionados con los
marcos de proyecto y los referidos
informes.
Los funcionarios de la OED que
participan en el proceso de la
Misión de evaluación de la cartera
de los países realizan un análisis
independiente de la calidad de la
supervisión. La Misión de
evaluación produce planes de
acción sujetos a un calendario, con
indicadores controlables.
BERD
Trimestralmente, se informa de la
calidad del crédito en cartera sobre
la base de exámenes semestrales
de todos los proyectos. A marzo
de 2002, el sistema de seguimiento
del impacto para la transición
ofrece análisis semestrales de los
resultados de todos los proyectos
en cartera en relación con la
transición.
El Departamento de Evaluación de
Proyectos realiza un Informe
ampliado de seguimiento en el que
se evalúa una muestra de
proyectos, y debe informar de la
efectividad del proceso de
autoevaluación del sistema de
seguimiento del impacto para la
transición.
Banco Mundial
El nuevo Informe sobre el estado
del proyecto, en preparación para
ser introducido en el ejercicio
2005, se orientará por los
resultados, de acuerdo con el
marco de resultados establecido en
el documento de evaluación de
proyectos.
El Grupo de Garantía de Calidad
estableció un sistema de examen
de la calidad de la supervisión, que
se aplica cada año en una muestra
aleatoria de las operaciones en
curso bajo supervisión
BID
El Informe de seguimiento del
desempeño del proyecto (ISDP)
fue mejorado, incrementando a la
vez la coordinación entre los que
participan en la preparación del
proyecto y los que participan en su
ejecución. Los ISDP de los
proyectos en etapa de ejecución no
diseñados originalmente con un
adecuado marco de resultados
serán reconvertidos conforme al
nuevo ISDP.
El Sistema de identificación de
alerta de proyectos (PAIS) es una
herramienta de gestión que
permite identificar los problemas y
forma parte del sistema de
presentación de informes del BID.
Se introducirá en 2005 un examen
de la calidad de la supervisión.
En 2004, OVE empezó a preparar
informes de validación de una
muestra pequeña de ISDP.
Anexo B – Página 6 de 10
 BAfD
(a) Informe de terminación de proyectos
Los informes de terminación de
los proyectos (ITP) se preparan a
los seis meses de concluida la
ejecución. Los ITP incluyen
indicaciones de los resultados
intermedios al terminar la
ejecución.
(b) Validación independiente
El Departamento de Evaluación de
Operaciones realiza la validación
de las conclusiones, la calificación
del desempeño y los resultados del
50% de los informes de
terminación de los proyectos. Los
planes incluyen validaciones de
todos los informes de terminación
de los proyectos.
La validación se efectúa
inmediatamente después de
preparados los informes de
terminación de los proyectos Se
inició un proceso de eliminación
de los atrasos en los informes de
terminación de los proyectos para
corregir las demoras en la
conclusión y validación de estos
informes.
BAsD
Se han tomado medidas para
empezar a examinar los resultados
a través de los informes de
terminación de los proyectos.
OED realizó un análisis en
profundidad del 50% de los
informes de terminación de los
proyectos sobre una base móvil.
En 2002 abarcó 23 análisis de
este tipo.
OED también examinó los
borradores de informes de
terminación de los proyectos y la
calificación de proyectos, que
sigue siendo responsabilidad de
los departamentos de operaciones.
BERD
3. Terminación de los proyectos
Los informes ampliados de
seguimiento son informes de
autoevaluación preparados por el
personal de operaciones. Los
proyectos de cooperación técnica
también están sujetos a un proceso
de autoevaluación, que se
documenta en los informes de
terminación de los proyectos.
El Departamento de Evaluación de
Proyectos realiza exámenes de
evaluación del desempeño de las
operaciones en una muestra de
proyectos de inversión y de
cooperación técnica uno o dos
años después de terminados.
Se realiza un examen y evaluación
de los informes de terminación de
los proyectos sobre una muestra de
proyectos de cooperación técnica
(40 y 20 por año,
respectivamente).
Banco Mundial
Los informes de terminación de la
ejecución se realizan al cabo de
cada período de desembolso de los
préstamos y califican el
desempeño, identifican los logros,
los problemas y las lecciones
aprendidas.
La OED del BIRF examina todos
los informes de terminación de la
ejecución, valida la
autocalificación e identifica los
proyectos con posibilidades de
aprendizaje.
El informe de evaluación del
desempeño de los proyectos
califica el 25% de los proyectos en
términos de resultados,
sostenibilidad e impacto
institucional en el desarrollo.
BID
Las nuevas directrices para los
informes de terminación de los
proyectos requieren informar
sobre los productos y efectos
directos , la calificación del
desempeño, la sostenibilidad y la
probabilidad de que se
materialicen los objetivos de
desarrollo.
A partir de 2004, OVE examinará
el 100% de los informes de
terminación de los proyectos. En
el examen de los informes de
terminación de los proyectos se
validarán las calificaciones de que
en ellos se informa.
Anexo A – Página 7 de 10
 BAfD
Se está elaborando una tarjeta de
puntaje equilibrada que será
experimentada como herramienta
de seguimiento de la gestión,
vinculando los procesos internos y
su contribución global al logro, a
nivel de país, de los Objetivos de
Desarrollo del Milenio. Esa
herramienta integrará
eventualmente premios a la mejor
práctica en GpR.
Se brindarán oportunidades de
aprendizaje intensivo en marcos
lógicos en un empeño por
incrementar el enfoque en los
resultados y asegurar la
congruencia en el uso de esta
herramienta de gestión de los
proyectos.
El Departamento de Personal y los
Complejos de Operaciones
examinarán la mejor manera de
incorporar criterios de resultados
en la evaluación del desempeño
del cargo.
(a) Medición de resultados en los sistemas de información institucional
BAsD
A. Marco de Incentivos y Aprendizaje del Personal
Una nueva estrategia de recursos
humanos brindará un marco para
la administración de los recursos
humanos en respaldo de los
objetivos estratégicos, a través de
un criterio basado en el mérito.
Un Sistema de Gestión del
Desempeño perfeccionado
incluirá: i) áreas de resultados
clave para los
departamentos/divisiones,
ii) descripciones de cargo claras
para todo el personal, iii) planes de
trabajo del personal basados en los
objetivos de la organización, iv)
identificación de las necesidades
de capacitación del personal, v) un
análisis revisado de la evaluación
del desempeño, vi) evaluaciones
bianuales del personal, y
vii) aumentos de la remuneración
basados en el “puntaje” del PMS.
BERD
III. Pilar Institucional
El BERD usa una gestión basada
en resultados para su propio
desempeño institucional, las
evaluaciones del desempeño de los
equipos e individuos y la
preparación del presupuesto, a
través de una tarjeta de puntaje
institucional que contiene
referencias cuantitativas medibles
para determinar a) la calidad de las
nuevas actividades (por ejemplo,
la asignación de calificaciones
según el impacto en la transición,
en el caso de los nuevos
proyectos); b) el desempeño
operativo (por ejemplo, el
crecimiento de la cartera, los
desembolsos y los activos
minorados); c) el desempeño
financiero (beneficios operativos);
y d) el desempeño institucional
(un índice de productividad).
B. Información Institucional
Banco Mundial
El Banco Mundial está elaborando
una estrategia de aprendizaje a
largo plazo sobre criterios basados
en resultados. La misma abarcará
tres componentes del temario de
resultados y será la base para un
“mapa de ruta” del aprendizaje,
que habrá de incluir oportunidades
de aprendizaje y otras
herramientas para la divulgación
del conocimiento entre el personal.
Se creó un grupo de estudio sobre
efectividad institucional para
identificar una estructura de
incentivos formales e informales,
incluyendo, entre otros, las
políticas de recursos humanos, con
el objetivo de fomentar un mayor
compromiso institucional con el
temario de la gestión por
resultados.
BID
Se han orientado al personal de la
sede y de las representaciones
varias oportunidades de
aprendizaje en una gestión basada
en resultados, incluyendo los
resultados y los indicadores de
resultados, y la función de las
herramientas de gestión existentes,
como el Informe de seguimiento
del desempeño de los proyectos, el
informe de terminación de los
proyectos y las evaluaciones de
cartera de los países.
Anexo B – Página 8 de 10
 BAfD
En noviembre de 2002, la
Administración presentó un Marco
de medición de resultados que
mide el progreso del país y las
contribuciones institucionales al
progreso del país en tres niveles: a
nivel de proyectos y programas, a
nivel institucional y a nivel de los
resultados del país.
(b) Enfoque en los resultados para la información sobre desempeño de la cartera
El Informe anual del BAfD sobre
desempeño de la cartera evalúa los
resultados en esta esfera.
En ese ejercicio se examina el
tema de los proyectos “antiguos”.
Se está diseñando y se empezará a
desplegar a fines de 2004 una
estrategia amplia para la ejecución
de un sistema de gestión basado en
BAsD
Un Sistema de información de la
Administración facilita la
información sobre la gestión
operativa. Además de la
información sobre la labor a nivel
de unidades, el sistema también
informa sobre la asistencia del
BAsD por año, por objetivos
temáticos, por categoría de
intervención en reducción de la
pobreza, por región, país y origen
de los fondos.
En 2004 concluirá un enfoque de
la medición, seguimiento y
evaluación de resultados.
Se está implementando una
segunda etapa de un plan de
acción de gestión de la cartera,
incluyendo un sistema de
información sobre la asistencia
técnica y un marco mejorado para
las evaluaciones de cartera de los
países.
El BAsD diseñará y producirá
informes enfocados en los
impactos y resultados en el
desarrollo.
C. Coordinación y estrategia para un temario de la gestión por resultados
Fue presentado el Plan de Acción
del BAsD como plan inicial para
implementar el enfoque de GpR.
El plan es revisado periódicamente
BERD
El BERD produce una
Actualización de la Estrategia a
Mediano Plazo, que fija objetivos
para el período siguiente y
examina el impacto en la
transición y los objetivos
financieros, operacionales e
institucionales del desempeño.
Actualmente, se está preparando la
Estrategia a Mediano Plazo 2005-
2008.
Aparte de la información sobre
desempeño crediticio, a partir de
este año, los resultados del sistema
de seguimiento del impacto para la
transición se incorporan a la
evaluación estratégica de la cartera
del BERD.
La transición está incorporada en
todos los aspectos y las
operaciones de la institución. La
Oficina del Economista Jefe
Banco Mundial
El Sistema de Medición de
Resultados de la Asociación
Internacional de Fomento (AIF)
tiene dos planos, uno enfocado en
los resultados de los países y otro,
en la contribución de la AIF a los
resultados de los países. Se ha
lanzado el seguimiento piloto de
los resultados agregados de los
países y se inició la labor para
mejorar la disponibilidad de datos
sobre indicadores de resultados.
Se están elaborando “pactos de
unidades” (unit compacts) a nivel
de la Vicepresidencia para definir
los resultados previstos e informar
contra esos resultados previstos.
A nivel de país, se han lanzado
varias iniciativas para mejorar el
enfoque de las evaluaciones de
cartera del país en los resultados.
El Grupo de Garantía de la
Calidad produce un Informe
Anual sobre desempeño de la
cartera, que recientemente
intensificó su enfoque en los
resultados.
En febrero de 2003, se estableció
la Secretaría de Resultados dentro
de la Vicepresidencia de
Operaciones de Política y
BID
A partir de 2005, el BID preparará
un Informe de Progreso sobre las
acciones y planes de la
Administración para implementar
el Plan de Acción a Mediano
Plazo para la Efectividad en el
Desarrollo en el BID (MTAP).
Este Plan será actualizado
anualmente como plan renovable
de tres años, y será presentado
para la información del Directorio
en forma anual.
En 2003 se estableció un Plan de
Acción de gestión de la cartera en
etapas, con los objetivos de
desempeño para el mediano plazo.
El antiguo Informe Anual sobre
los Proyectos en Ejecución ahora
incluye un mejor enfoque en los
resultados, y se denomina Informe
Anual sobre la gestión, el
desempeño y los resultados de la
cartera.
Desde 2003, existe una Oficina de
Efectividad en el desarrollo (DEV)
en la Oficina de la Vicepresidencia
Ejecutiva. Los coordinadores del
Anexo A – Página 9 de 10
 BAfD
los resultados.
Desde 2002, un Grupo de Estudio,
integrado fundamentalmente por
directores y gerentes de las
dependencias clave, ha venido
trabajando en iniciativas de
“Gestión basada en la efectividad
en el desarrollo y los resultados”
(DERBM).
BAsD
sobre la base de las lecciones
aprendidas y de los nuevos
conocimiento adquiridos.
Se ha creado una Unidad de
Gestión para Resultados para
encabezar la agenda de la gestión
por resultados.
En 2004 se preparará un marco
para la GpR en el BAsD.
BERD
encabeza la elaboración de un
marco y de indicadores para la
transición, en tanto los bancos
tienen la responsabilidad de
estructurar los impactos de la
transición en sus proyectos.
Banco Mundial
Servicios a los Países. Los
contactos o coordinadores de cada
región y red tienen la
responsabilidad primordial de
coordinar la ejecución de la
agenda de la GpR en su
vicepresidencia y de representar a
la unidad en un grupo asesor sobre
resultados.
BID
Departamento Regional son
miembros de un grupo de trabajo
encabezado por DEV. También se
establecieron coordinadores en
divisiones de la sede y las
representaciones. En 2004, se está
preparando un Plan de Acción a
mediano plazo de Efectividad en
el desarrollo.
Anexo B – Página 10 de 10