República Bolivariana de Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para Las Relaciones Interiores Justicia y

Paz

Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Universitarias

Universidad Nacional Experimentar De La Seguridad

Centro de Formación: Carabobo

PNF: T.S.U INVESTIGACION PENAL

RESOLUCION DE CONFLICTOS

Profesor: Funcionario:
Williams Pastrano Detective Agregado: Carlos Rojas
C.I: 19.480.074
EL CONFLICTO

- Definición, concepto, elementos que lo conforman

Definición: Parte del proceso social en el cual dos o más personas o grupos
se enfrentan unos con otros en razón de tener intereses, objetivos, valores o
modalidades diferentes o exactamente iguales, donde cada uno quiere la
posesión, el control o el poder total

Concepto: Es aquella capacidad que surge entre individuos para resolver sus
propios conflictos libre y pacíficamente. Ello puede ocurrir con o sin la
intervención de un tercero cuando sucede mediante la voluntad de acatar la
decisión de un tercero, solicitado y consentido por las partes, se está ante el
arbitraje.

Elementos que conforman un conflicto.-

 Actores: Son aquellas personas (dos o más) que ejercen intereses,

opiniones o necesidades opuestas en un área o sobre algún punto de
vista según el caso, los actores intervienen de manera directa o
indirecta

 problema: que es aquello acerca de lo que las personas involucradas en

el conflicto difieren. Puede tratarse de un problema específico o varios
en simultáneo.

 Proceso: Es la forma en la que se desarrolla el conflicto, las dinámicas y

relaciones que se dan entre los actores, las demandas y
responsabilidades, la predisposición para la resolución o no del
conflicto, los procesos de diálogos y negociaciones y las posibles
consecuencias o manifestaciones que pueden derivar de la falta de
consenso.

Etapas en las que se desarrolla un conflicto.-

Etapa 1: Oposición potencial

Esta fase, está constituida por las condiciones que propician el surgimiento de
conflictos por sí solas, no son detonantes del conflicto, pero la presencia de al
menos una, es suficiente para que surja. Para simplificar el análisis, se pueden
ver como causas o fuente del conflicto, las cuales son como los síntomas
detrás de un conflicto latente.
Para efectos de simplificación las hemos reducido a tres categorías generales:
variables de tipo personal, la estructura y la comunicación.
Las variables personales, incluyen los valores, creencias, cultura, entre otras.
Por ejemplo, en los equipos de trabajo, si los miembros pertenecen a
generaciones diferentes quizá surjan mayores desacuerdos sobre cómo llevar
a cabo una tarea, los miembros estarán en una situación potencial de conflicto.
También, hay que tener en cuenta la jerarquía de valores de cada parte
integrante. Por ejemplo, si un socio prefiere los rendimientos en el corto plazo –
liquidez- y el otro la permanencia en el largo plazo –estabilidad- podrá ser
semilla para múltiples conflictos. Además, se consideran las características de
la personalidad como otro factor detonante, por ejemplo, la convivencia entre
dos personas con carácter explosivo, es caldo de cultivo de conflictos.
Etapa 2: Conocimiento y personalización
La frustración generada en la primera etapa, motivan la manifestación del
conflicto, cuando una de las partes afectadas lo percibe. Ya lo mencionamos en
la definición de conflicto,
es necesario que este sea percibido. Una o más partes deben tener
consciencia de la existencia de las condiciones conflictivas, aunque no
necesariamente esto signifique que sea personalizado.
En el caso de Rodrigo, éste ha manifestado su malestar a Isabel. Por su parte,
Gonzalo sabe que le ha fallado a su subordinado y busca excusas antes de
aceptarlo. Como en este caso los individuos se involucran emocionalmente
sufriendo estados de ansiedad, tensión, frustración u hostilidad, es cuando el
conflicto se propaga a nivel de los sentimientos. Cuando un conflicto se le
adhiere un componente emocional, se convierte en un problema.
Etapa 3: Comportamiento conflictivo
El conflicto pasa a la tercera etapa cuando una de las partes se empeña en
realizar acciones con la intención de frustrar los intentos de la contraparte para
lograr sus objetivos. Estas acciones tienen un carácter intencionado, es un acto
consciente realizado para afectar al otro. En este punto el conflicto de hace
manifiesto y ya surgen acciones para manejarlo.
Volviendo al caso anterior, curiosamente la forma de afectar al otro es no hacer
nada, ignorar los hechos, no hablar, esto puede acarrear comportamiento hostil
entre ambos.
Etapa 4: Resultados
Antes hablamos de que los conflictos pueden ser funcionales, cuando tienen
resultados positivos. En el caso de Rodrigo y Gonzalo, cuando decidan
confrontar sus puntos de vista sobre el hecho, Rodrigo exprese sus
sentimientos de manera asertiva y Gonzalo quizá pida una disculpa a Rodrigo,
seguramente se fortalecerá la confianza y el compromiso entre ambos.
Sin embargo, algunos conflictos provocaran graves daños a los miembros y al
propio equipo, estos son resultados disfuncionales. En análisis de los
resultados permite determinar qué tan funcionales o no han sido las situaciones
conflictivas, que aspectos positivos han aportado. Lo anterior es útil para saber
si los métodos empleados para gestionar conflictos han sido eficientes. En la
siguiente imagen, se muestra el proceso del conflicto.
TIPOS DE CONFLICTO:
CONFLICTO MANIFIESTO: Es el problema que los actores involucrados
reconocen a nivel consiente como la base de tensión en una relación dentro del
grupo, en la familia, en la empresa o vecindario entre otros, en resumidas
palabras es el conflicto que se declara y se comenta
CONFLICTO ENDEMICO: Es aquel con el que los actores han aprendido a
convivir, en muchos casos de manera indefinida. Se perciben como normales y
entran a formar parte del sistema de relaciones cotidianas, como tales
usualmente no son cuestionados por el grupo afectado, Ejemplo: Niños de la
calle, maltrato a la esposa, desempleo, trabajar horas extras sin remuneración,
recomendados del político, etc..
CONFLICTO INVISIBLE: Aquel del cual no se llega a saber, por cuanto los
sujetos vulnerados carecen de la información o de la autonomía psicológica o
jurídica, para acudir a la instancias familiares, comunitarias o legales.-
CONFLICTO INEXISTENTE: Se refiere a la justificación que hace el (la)
agredido (a), del castigo, maltrato, o sanción, por cuanto su mal
comportamiento lo hizo acreedor al castigo. Por tanto el hecho no existe como
agresión o entra a ser parte de las rutinas habituales del grupo social, tan
incorporadas en la cotidianidad, que se consideran normales.-
CONFLICTO ENMASCARADO: Es aquel que esconde en su interior una
cadena de conflictos, agresiones, lesiones, que no se han resuelto, y por ello,
se opta por decisiones más definitivas.-
CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO: Es aquel que al agotarse la capacidad
de resolución en la familia, vecindario o grupo social, pasa a conocimiento y
competencia de instancias sociales, formales o jurídicas, como por ejemplo:
conflictos laborales en Venezuela tratados ante el Ministerio del Trabajador.-

1) Arbitraje:
Es propia de los conflictos graves o de aquellos que requieren una solución
rápida. Los protagonistas delegan en un tercero, cuya autoridad puede estar
ligada a la estructura de la empresa o ser ajena a ella, el diseño de una
solución. Suele centrarse en reclamaciones y demandas y es posible que las
partes no queden del todo satisfechas.

2) Facilitación:
Se recomienda para conflictos de gravedad baja o media. Una persona neutral
ayuda a que las otras dialoguen y resuelvan sus diferencias de forma
diplomática e intentando satisfacer sus distintas demandas. Dicha persona no
impone la solución, sino que ésta es el resultado del consenso de todos.

3) Indagación:
Las partes solicitan la intervención de una o varias personas neutrales para que
éstas hagan sus valoraciones sobre el conflicto. Después de esta etapa, se
suele dar paso a otra de recomendaciones para evitar que el desacuerdo
aumente.

4) Mediación:
Más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos conflictos
laborales que han llegado a un punto muerto. La persona mediadora suele ser
ajena al asunto y su función es crear el clima propicio para que las dos partes
se entiendan. Algunas veces son los protagonistas del conflicto los que
solicitan la presencia del mediador, pues su relación no da ni siquiera para
sentar las bases de un diálogo.
.I) cuales son las partes que intervienen en un conflicto

PARTES QUE INTERVIENEN EN UN CONFLICTO:

Las personas, son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qué papel
desempeñan, cómo se relacionan y qué influencia tienen. Averiguar las
verdaderas preocupaciones y las necesidades de fondo de la gente. No hacer
del conflicto un problema personal, sus sentimientos, emociones, autoestima,
percepciones.

El proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes

intentan resolverlo o zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de
poder (económico, acceso a recursos, control, etc.) que pueden degenerar en
la amenaza como único modo de influir en otros para producir el posible
cambio que mejore la situación. Intentar proponer opciones positivas que no
desafíe a las partes trata de la manera como se toman las decisiones y de
cómo se sienten las personas al respecto. Posible deterioro de la comunicación
y escalada de problemas añadidos.

El problema, es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario

distinguir entre conflictos reales (aquellos que la satisfacción de una parte
impide la otra) o conflictos innecesarios, –Relativos al problema: es el asunto
concreto, los temas, hechos y cuestiones que marcan las distancias entre las
personas o grupos enfrentados: diferentes valores, puntos de vista.

En conclusión, la comprensión de un conflicto se facilita si se distinguen las

diferentes facetas. Por ejemplo, las diferentes áreas de discrepancia o de
incompatibilidad que se han de tratar para solucionar el problema, son los
asuntos. En cambio, los intereses son la razón por la que cada uno de estos
asuntos importa a la persona. Las necesidades son lo indispensable, lo mínimo
que hace falta para satisfacer a una persona, en cuanto a lo substantivo, lo
psicológico y el proceso seguido para resolver el problema.

Cuando una persona expresa su posición, o su solución para resolver el

conflicto, esto no explica los asuntos a tratar, ni sus intereses, ni sus
necesidades básicas. Para arreglar bien el conflicto hay que penetrar en las
posiciones y llegar a la base del problema.

LA COMUNICACIÓN EN EL CONFLICTO.-

La Comunicación tiene una gran importancia en los conflictos y en el manejo de

los mismos, pues ésta hace parte fundamental de todas las etapas del
desacuerdo y de la intervención de terceros ajenos al problema, que participen
como mediadores y conciliadores en búsqueda de una solución. Es así como,
un alto número de conflictos son originados por problemas de Comunicación, o
ausencia de ella. Las estadísticas demuestran que las deficiencias
comunicativas, son las causas más frecuentes de disfunciones a nivel familiar y
conyugal. Igualmente, graves situaciones se presentan en esferas educativas y
empresariales, ya que comúnmente las partes no saben manejar las
diferencias desde el punto de vista de sus propios intereses. En general, son
problemas de comunicación los que subyacen en la intolerancia y la violencia
con que se enfrentan los conflictos en nuestro medio. El conocimiento de este
aspecto es de gran importancia, pues puede ayudar a la definición del
problema que origina el Conflicto de tal forma que si el conciliador establece
que las diferencias entre las partes son ocasionadas por problemas de
comunicación, empleara acciones específicas y pertinentes para restablecer la
interacción comunicativa.

QUE ES LA COMUNICACIÓN.-

La comunicación es un proceso que consiste en la transmisión e intercambio

de mensajes entre un emisor y un receptor.

El proceso comunicativo es esencial para la vida en sociedad: permite que los

seres humanos se expresen y compartan información entre sí, establezcan
relaciones, lleguen acuerdos y sean capaces de organizarse.

La comunicación, además, puede llevarse a cabo de diferentes maneras:

verbal, utilizando un lenguaje o idioma, o no verbal, valiéndose de gestos,
lenguaje corporal o signos no lingüísticos.

Por eso, el término comunicación también se utiliza en el sentido de conexión

entre dos puntos.

Los elementos que componen el proceso de la comunicación son:

•Emisor: es quien transmite el mensaje

•Receptor: es el que recibe el mensaje

•Código: es el conjunto de signos que serán utilizados para crear el mensaje

(palabras, gestos, símbolos)

•Mensaje: es la información o conjunto de datos que se transmiten.

•Canal de comunicación: es el medio físico que se utilizará para enviar el

mensaje, como carta, teléfono, televisión, internet, el propio aire.

•Ruido: son todas las distorsiones que pueden influir en la recepción del
mensaje original, y pueden ser tanto del emisor, como del canal o del receptor.
•Retroalimentación: en una primera instancia, es la respuesta del receptor
hacia el mensaje recibido. Si posteriormente el emisor responde a lo enviado
por el receptor, también se considera retroalimentación.

•Contexto: son las circunstancias en las que se desarrolla el proceso de

comunicación. Tienen influencia directa en la interpretación del mensaje
(espacio físico, marco de referencia cultural del emisor y el receptor, contexto
social.)

CINCO ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

1. Reconoce que todos tenemos percepciones viciadas sobre lo justo

Ambas partes de un conflicto suelen pensar que tienen la razón y que la otra
parte está equivocada porque no pueden ver las cosas más desde una
perspectiva que no sea la suya. Nuestra noción de lo que sería una resolución
justa para un conflicto está viciada por el egoísmo, esa tendencia a no poder
ver fácilmente la situación desde el punto de vista de la otra persona, según
investigaciones de los profesores Linda Babcock, George Lowenstein y sus
colegas de la Universidad Carnegie-Mellon.

Cuando estamos enzarzados en un conflicto, tenemos que intentar superar

nuestras percepciones egoístas de lo que es justo. Podríamos hacerlo
contratando un mediador que ayude a las partes a ver sus respectivos puntos
de vista o reclutando a alguna clase de experto sin prejuicios, tal como un
valuador, para que nos dé una visión nueva de los "hechos".

2. Evita que las tensiones se agraven con amenazas y provocaciones

Cuando sentimos que nos ignoran o que nos están pasando por encima,
solemos intentar llamar la atención de la otra parte con amenazas, tales como
decir que llevaremos una disputa al tribunal o que trataremos de arruinar la
reputación de la otra parte.

Hay un lugar y un momento para los litigios, pero es un error recurrir a

amenazas y a otras maniobras para llamar la atención como hacer ofertas de
"tómalo o déjalo". Existe una tendencia humana común a tratar a los demás
como nos tratan, así que la gente suele reaccionar a las amenazas de la misma
forma, lo que provoca que el conflicto caiga en un círculo vicioso.

Antes de amenazar, asegúrate de haber agotado las demás opciones para

manejar los conflictos.

3. Supera esa mentalidad de 'nosotros contra ellos'

En las relaciones grupales se desarrollan la lealtad y los lazos fuertes, pero
también puede promoverse la desconfianza y la hostilidad hacia los miembros
de otros grupos. En consecuencia, los grupos en conflicto suelen tener una
comprensión incorrecta de las posturas de los otros y suelen considerar que
dichas posturas son más radicales de lo que realmente son.
Ya sea que estés lidiando con un conflicto en grupo o por tu cuenta, puedes
superar la tendencia a satanizar a la otra parte buscando un objetivo o una
identidad en común. Inicia tus esfuerzos para manejar el conflicto destacando
el objetivo en común de llegar a un acuerdo justo y sostenible.

Trata de identificar y hablar de los puntos de similitud entre ambos. Entre más
puntos de conexión identifiques, es más probable que tu proceso de resolución
de conflictos sea más colaborativo y productivo.

4. Busca los problemas ocultos bajo la superficie

Aparentemente, las disputas más profundas suelen ser por dinero: disputas
laborales por los salarios de los empleados o conflictos familiares por los
bienes, por ejemplo. Como el dinero es un recurso finito, estos conflictos suelen
ser batallas sobre una sola cosa en la que el triunfo de una parte será
inevitablemente una pérdida para la otra.

Sin embargo, las disputas por dinero suelen involucrar causas de conflictos
más profundas, tales como la sensación de que te están faltando al respeto o
de que te están pasando por alto. La próxima vez que te encuentres
discutiendo por la división de los recursos, sugiere que se deje en pausa esa
conversación. Tómense el tiempo de explorar las inquietudes más profundas
de todas las partes. Escuchen atentamente sus quejas y traten de encontrar
formas creativas de abordarlas.

Es probable que esta estrategia para el manejo de conflictos fortalezca la

relación y agregue intereses a la negociación, además de que expandirá el
valor total que se repartirá.

5. Separa los temas sagrados de los que no lo son en realidad

El manejo de conflictos puede ser particularmente difícil cuando se trata de
valores esenciales que son sagrados (o no negociables) para las partes, tales
como los lazos familiares, las creencias religiosas, las posturas políticas o el
código moral personal.

Tomemos por ejemplo a dos hermanos que no se ponen de acuerdo en vender

la granja de los padres fallecidos. Uno de ellos insiste en que debe seguir
siendo parte del patrimonio familiar y el otro argumenta que sus padres habrían
querido que la vendieran.

Solemos caer en el error de no negociar cuando entran en juego los principios

y los valores sagrados, según escribe Robert Mnookin, presidente del
Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de la Universidad de
Harvard en su libro Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to
Fight (Pactar con el diablo: Cuándo negociar y cuándo pelear; versión en
español de Editorial Planeta, 2011).

Sin embargo, el profesor Max H. Bazerman, de la Escuela de Negocios de la

Universidad de Harvard, señala que muchos de los temas que los
negociadores consideran sagrados en realidad no se pueden tocar solo en
ciertas circunstancias. Es importante analizar minuciosamente los beneficios
que se pueden obtener de una negociación que te permita respetar tus
principios.