The Metropolitan Opera - En.es

9-509-033
REV: MARZO 2 3, 2 0 0 9
ANI TA ELBERS E
CR IS SY PEREZ
La Ópera Metropolitana (A)
Mi objetivo es quitar el velo del elitismo. Esta es una ópera para la audiencia más amplia posible.
- Peter Gelb, director general de The Metropolitan Opera 1
Era el 28 de abril de 2007. El público de The Metropolitan Opera ("The Met") en la ciudad de Nueva York
se acomodó en sus asientos para la última actuación de la temporada 2006-2007, una nueva producción
de Il Trittico. Peter Gelb, gerente general de The Met, la organización independiente de artes escénicas
más grande del mundo, observó desde detrás del escenario donde cantantes y músicos se preparaban
para otra actuación muy esperada. Para Gelb, en su tercer año al mando, la actuación marcó el final de un
año turbulento en el que había introducido una nueva dirección revolucionaria para el teatro de ópera de
124 años: el Met había comenzado a retransmitir sus actuaciones en directo a alta velocidad. definición
(HD) a los cines de EE. UU. y Canadá.
El programa “Live in HD” fue ampliamente considerado como un movimiento sin precedentes para una organización de
artes escénicas. Nunca antes las producciones en vivo habían sido instantáneamente accesibles para un público masivo más allá
de los confines de los auditorios. El programa, que tuvo un costo operativo significativo, se instituyó principalmente para
contrarrestar una base de audiencia que envejecía rápidamente y atraer nuevas audiencias a la ópera.
La temporada inaugural del programa Live in HD había recibido críticas en su mayoría positivas en las comunidades
artísticas, particularmente entre los amantes de la ópera fuera de la ciudad de Nueva York. También había tenido un
éxito comercial moderado, vendiendo más de 300.000 entradas. Al final de la temporada, casi 250 teatros participaron
en el programa.
Sin embargo, persisten las preocupaciones. Algunos amantes de la ópera temían que la medida deteriorara
la calidad artística de la ópera, ya que los productores pretendían atraer a una audiencia más amplia. Otros
críticos especularon que las transmisiones afectarían negativamente la venta de boletos para presentaciones en
vivo, incluidas las ventas para compañías de óperas locales en áreas con cines participantes. Además, a medida
que la Ópera de París, la Royal Opera House de Covent Garden y otras compañías de ópera de todo el mundo
anunciaban planes para realizar sus propias transmisiones simultáneas, se temía que la intensificación de la
competencia perjudicara la viabilidad a largo plazo del costoso HD del Met. Iniciativa viva.
¿Continuaron los beneficios de las transmisiones simultáneas superando los posibles inconvenientes y los
recursos operativos y financieros necesarios? Gelb sabía que, durante los próximos meses, tendría que seguir
________________________________________________________________________________________________________________
La profesora Anita Elberse y Crissy Perez (MBA 2008) prepararon este caso. Este caso se desarrolló a partir de fuentes publicadas. Los casos de HBS se
desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinados a servir como respaldo, fuentes de datos primarios o ilustraciones
de una gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2009 Presidente y becarios de Harvard College. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al
1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no se
puede digitalizar, fotocopiar, reproducir, publicar o transmitir de otro modo sin el permiso de Harvard Business School.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en el curso ALTA DIRECCION de MZO en la Universidad Nacional Autónoma de México UNAM, de junio de 2017 a diciembre de 2017.
509-033 La Ópera Metropolitana (A)
definir la estrategia “Live in HD” del Met y decidir si expandir el número de producciones involucradas o reducir
el programa para implementar recursos en otros lugares. De manera más general, tendría que desarrollar una
estrategia multimedia para el Met, dando forma al futuro de la ópera en el proceso.
La industria de la ópera de EE. UU.
La ópera fue una obra dramática musicalizada y compuesta por piezas vocales con acompañamiento
orquestal, oberturas e interludios. En algunas óperas, la música era continua a lo largo de un acto; en
otros, se rompió con un discurso cantado o con un diálogo. 2 La forma de arte comenzó a finales del siglo
XVI en Italia y posteriormente se extendió por el resto de Europa, con el repertorio alemán, francés, inglés
y ruso emergiendo en el siglo XVIII. th y 19 th siglo. A finales de los 19 th siglo, los teatros de ópera comenzaron
a surgir en los Estados Unidos.
Compañías de ópera y repertorio
En 2007, la industria de la ópera de EE. UU. Incluía más de 178 compañías de ópera con ingresos brutos combinados de
aproximadamente $ 720 millones. Un puñado de compañías tendió a dominar la industria, con las cuatro principales compañías
de ópera que representan casi el 50% de los ingresos de la industria y las 57 compañías principales representan más del 90% de
los ingresos de la industria (ver Anexo 1 y 2 para estadísticas generales de la industria).
La mayoría de las principales compañías de ópera se centraron en producir repertorio de ópera escrito en el siglo XIX. th siglo,
incluyendo obras de compositores como Verdi y Puccini. Un total de 26 óperas diferentes habían aparecido entre las diez
primeras durante los últimos veinte años, incluida una sola ópera estadounidense ( Porgy and Bess) y no óperas modernas (ver Anexo
3 para los diez primeros en las últimas temporadas). 3 Los esfuerzos por lograr un equilibrio con un repertorio más
contemporáneo a menudo fueron recibidos con desaprobación por parte de los asistentes a la ópera más comprometidos que
tendían a preferir piezas clásicas. Y debido a que la planificación de la producción se realizó con tres o cuatro años de
anticipación, fue difícil reaccionar rápidamente a los cambios en la demanda de la audiencia.
Tradicionalmente, las compañías de ópera dependían de la venta de paquetes de suscripción para una temporada completa
de producciones y reservaban una parte de las entradas a la venta para actuaciones individuales. Según Marc Scorca,
presidente y director ejecutivo de Opera America, "Los cambios en el comportamiento de la audiencia, el deseo de migrar de las
compras por suscripción a la compra de entradas individuales, significa que las compañías de ópera tienen que gastar más en
marketing". 4 La presión para llenar los auditorios influyó en las óperas elegidas para una temporada de producción, a menudo
en detrimento de las óperas menos conocidas.
Asistencia de la audiencia
Para la mayoría de las compañías de ópera, la venta de entradas cubrió aproximadamente el 40% del presupuesto
operativo. Durante los últimos quince años, la asistencia a las representaciones de ópera en la temporada principal fluctuó
entre 3 y 4 millones, en comparación con los ocho a once millones de los espectáculos de Broadway y los 25 a 30 millones de las
orquestas sinfónicas. 5 Dicho de otra manera, menos del 4% de los adultos asistieron a la ópera, mientras que tres veces más
estadounidenses asistieron a un espectáculo de teatro o música clásica al año. 6 Aunque la asistencia a la ópera había
aumentado en un 47% entre 1982 y 2002, la asistencia en los últimos años había disminuido. 7 En un grupo de muestra de más
de 50 empresas estadounidenses (excluyendo el Met), la asistencia a la temporada principal disminuyó de 42.000 en 2002 a
39.000 en 2006. 8
Algunos directores de ópera especularon que el agotamiento de la audiencia con el repertorio repetitivo había
contribuido a una disminución de la asistencia. Otros atribuyeron la falta de interés a la escasa conciencia de
La Ópera Metropolitana (A) 509-033
cantantes de ópera individuales. “Es la actitud 'Lo he visto', en lugar de '¿Quién es el cantante que viene en ese papel?'
Nuestras audiencias no necesariamente se enganchan a una voz ”, dijo Ian Campbell, director general de la Ópera de
San Diego. "Opera se trata de OMS lo canta, tanto como qué la ópera es ". 9
Además, muchas compañías lucharon por atraer a una generación más joven de amantes de la ópera. De hecho,
según un estudio, la edad promedio de las audiencias del Met aumentó de 60 a 65 en cinco años. 10 Los precios de las
entradas para las representaciones de ópera en vivo, que normalmente oscilaban entre 20 dólares para los asientos
económicos y cerca de 400 dólares para los asientos principales a nivel de orquesta, contribuyeron al problema. 11 En
una empresa como Metropolitan Opera, los paquetes de suscripción que ofrecen descuentos y asientos prioritarios
pueden llegar a los 2.000 dólares o más para una serie de siete funciones. 12 Sin embargo, algunas compañías de ópera
ofrecieron un número limitado de entradas con descuento el día de una actuación en un esfuerzo por maximizar la
capacidad de asientos y hacer que las actuaciones sean accesibles para el público más joven.
Donantes
Si bien la mayoría de las compañías de ópera recibieron subvenciones del gobierno para financiar operaciones, un
porcentaje mucho mayor de los ingresos no provenientes de las entradas (aproximadamente el 41% de los ingresos totales)
provino de contribuciones privadas. Las personas fueron responsables del 70% de estas donaciones privadas, y las fundaciones,
empresas y otras entidades, como los sindicatos, representaron el resto. 13 Debido a que era una fuente de ingresos tan
importante, las compañías de ópera dedicaron una parte significativa de sus esfuerzos de marketing a solicitar apoyo financiero
de patrocinadores adinerados.
Talento
Las producciones de ópera a gran escala presentaban típicamente a decenas de cantantes y músicos de ópera.
Convertirse en un cantante de ópera profesional requirió años de formación en técnica vocal, así como un dominio de
idiomas y habilidades de actuación. Se requirió una inversión sustancial en partituras, alquiler de salas y acompañantes
para los cantantes que esperaban ingresar al circuito competitivo, y en los últimos años, los sitios web y los discos de
demostración en CD también influyeron en la capacidad de un cantante para asegurar oportunidades de actuación. 14
A pesar del tiempo y el dinero necesarios para desarrollar su talento, pocos hombres y mujeres disfrutaron
realmente de una carrera a largo plazo como cantantes profesionales. Según Irene Dalis, ex cantante principal
de Metropolitan Opera, solo "uno de cada 15.000 cantantes de ópera lo logra". 15 Sin embargo, aquellos que
alcanzan el estrellato podrían ganar hasta $ 15,000 o más por cada actuación de ópera y podrían aparecer en
casi 50 actuaciones por año. Se estimaba que el cantante de ópera más conocido y mejor pagado de la historia
reciente, Luciano Pavarotti, ganaba $ 100,000 por un recital a fines de la década de 1980 y $ 10 millones como
miembro de la Tres tenores, junto a Plácido Domingo y José Carreras. dieciséis
Un grupo de élite de directores y directores musicales también disfrutó de roles de alto perfil dentro de las
compañías de ópera. Muchos, como James Levine del Met, pasaron la mayor parte de sus carreras profesionales
asociados con la misma organización. También hicieron apariciones a menudo dirigiendo una variedad de
organizaciones musicales y festivales.
La ópera metropolitana
La Metropolitan Opera (Met) fue la compañía de artes escénicas independiente más grande del mundo y una de las
más antiguas de los EE. UU., Y comenzó su primera temporada en 1883. 17 Tenía alrededor de 1.500 empleados
y una asistencia anual de alrededor de 780.000. Como institución sin fines de lucro, definió su propósito como “sostener,
alentar y promover el arte musical y educar al público en general sobre la música, particularmente la ópera”. 18 Como
explicó el gerente general Peter Gelb, el Met combinó “todos los aspectos de las artes escénicas en uno”, con una
orquesta sinfónica de 120 miembros, un coro de tiempo completo, una compañía de baile de tiempo completo y 300
manos de escenario. 19
El Metropolitan Opera House de 3800 asientos, el hogar del Met desde 1966 (el edificio original de 83 años
fue demolido ese año), fue uno de los escenarios de ópera más importantes del mundo. El Met fue una de las
doce organizaciones residentes en Lincoln Center for the Performing Arts, un complejo de edificios en el corazón
de la ciudad de Nueva York que también incluía Jazz at Lincoln Center, Juilliard School, Lincoln Center Theatre,
New York City Ballet, Nueva York. City Opera y Filarmónica de Nueva York.
El Met organizó de 25 a 28 producciones diferentes por temporada y hasta 240 representaciones al año, sin incluir
otras producciones que se desarrollan simultáneamente. Esto la convirtió en la organización de música clásica más
grande de Estados Unidos. La Boheme fue su producción más popular, puesta en escena 1.200 veces desde el año 1900,
con Aida alrededor de 1.100 veces, debutando en 1886), Carmen ( más de 900 veces, debutando en
1884), La Traviata ( más de 900 veces, debutando en 1883) y Tosca casi 900 veces, debutando en 1901)
completando los cinco primeros.
Desempeño financiero reciente
Para dirigir una organización de este tamaño, el Met requería un presupuesto operativo sustancial de más de
220 millones de dólares. El Met se basó en los ingresos de taquilla y las contribuciones de los donantes para
apoyar sus producciones y varios programas para artistas y alcance educativo. La nómina y los beneficios para
artistas y empleados representaron la mayoría de los gastos (Ver Anexo 4a para estadísticas operativas, y Anexo
4b para un desglose de ingresos y gastos).
Las constantes disminuciones en la asistencia de la audiencia habían ejercido presión sobre el presupuesto del Met. En el
año fiscal 2006, el Met tuvo un déficit de $ 4.5 millones y logró vender solo un promedio del 77% de su capacidad de taquilla, su
nivel más bajo en la última década. Además, en los últimos años, el Met tuvo dificultades para recaudar suficiente dinero para
mantener sus transmisiones de radio de los sábados en el aire. 20
Peter Gelb toma el timón
Joseph Volpe fue gerente general de Metropolitan Opera desde 1990, 26 años después de comenzar su
carrera en la compañía como aprendiz de carpintero, hasta 2004. Volpe se hizo conocido por su eficiencia en la
administración del Met y por triplicar la dotación a $ 300 millones. 21 Si bien también se consideró exitoso en
atraer cantantes de clase mundial al Met e introducir nueva tecnología como subtítulos electrónicos en los
asientos del auditorio, se hicieron pocas innovaciones en el ámbito de los estilos de producción o el repertorio
durante su mandato, según algunos críticos musicales. Volpe también provocó ira por su manera a veces franca.
En particular, una vez le dijo a una cantante principal que se quejó del color de la peluca que se suponía que
debía usar en el escenario minutos después que "la peluca continúa, contigo o sin ti". (Lo hizo, en la cabeza de un
suplente). 22
En octubre de 2004, el Met anunció que Peter Gelb reemplazaría a Joseph Volpe como gerente general, entrando en vigencia en
agosto de 2006. El nombramiento de Gelb sorprendió a muchos que vieron su pasada carrera en el sector comercial como algo poco
convencional para un líder de ópera clásica. Aunque había comenzado su vida laboral como acomodador en la Ópera Metropolitana,
Gelb no tenía experiencia en la dirección de un teatro de ópera. Había trabajado como agente de Columbia Artists Management y se
desempeñó como
presidente de Sony Classical Music durante diez años antes de su nombramiento en el Met. 23 En Sony, Gelb
ayudó a llevar al mercado partituras clásicas como Tigre agazapado dragón oculto y El violín rojo así como
bandas sonoras más comerciales como Titánico. En 2000, Gelb produjo una famosa Tres tenores
Concierto de Navidad: negociar con Pavarotti (quien aparentemente estaba convencido de que las autoridades fiscales
italianas lo escuchaban a escondidas) trazando en silencio cifras contractuales con los dedos sobre la mesa de la cocina
en la casa italiana de Pavarotti. 24
La revista El neoyorquino describió a Gelb como "un candidato poco probable para el puesto más alto del Met". 25
Algunos críticos clásicos vieron con desdén su anterior agenda "con fines de lucro", aunque Gelb vio su pedigrí
comercial como una ventaja en la gestión del Met. "Veo mi papel como el productor principal, y esto significa que
estoy involucrado en prácticamente todos los aspectos de la operación: artístico, creativo, como negocio". 26 “No
tengo muchas ideas preconcebidas sobre cómo se hacen las cosas”, continuó, “Para tener éxito como productor,
debes poder pensar en muchos aspectos diferentes. La mayoría de las personas en las artes son empresarios o
personas artísticas. Rara vez son los dos ". 27
Añadió: "No permito que los problemas de marketing guíen mis decisiones artísticas, pero también creo que
no se puede tomar una buena decisión artística sin tener en cuenta a la audiencia". 28 “Le dije a la junta que
quería tomar esta gran institución que se había vuelto un tanto aislada artísticamente y reconectarla con el
mundo”, comentó Gelb. 29 “Existe el peligro, ya sea que se esté dirigiendo un sello discográfico, una orquesta o un
teatro de ópera, de no entender quién es el público”, agregó. “No significa que debas complacer al público, pero
debes entender que hay un público. No se puede operar un teatro de ópera en el vacío, y creo que la mayoría de
las veces así es como funcionan los teatros de ópera ” Rob Maher, en ese momento presidente del comité de
coros, estuvo de acuerdo: “Todos sabíamos que había que hacer algo. No hay nada tan claro como estar en el
escenario y ver una casa que no está llena ". 30
Antes de convertirse en gerente general, Gelb se tomó un año para observar la administración de la empresa por
parte de Volpe y hacer planes para su propia administración. 31 Cuando asumió formalmente su papel, tenía una buena
comprensión de los desafíos que enfrenta el Met. El Met había recortado su presupuesto a la mitad de la temporada
tres años seguidos, esperaba un déficit de taquilla de $ 4,3 millones y había visto caer su porcentaje de entradas
vendidas de más del 90% en la década de 1990 a alrededor del 77%. 32
En una conferencia de prensa en febrero de 2006, en el escenario del Met frente a una audiencia de cien
periodistas y tantos miembros de la junta y simpatizantes, Gelb discutió sus planes. Esbozó dos "metas
fundamentales". El primero fue "aprovechar las grandes fortalezas del Met de su orquesta, su director musical y
su reputación como el hogar de grandes voces". Le dijo a James Levine que le gustaría que permaneciera en su
puesto como director musical por el resto de su vida, y enfatizó su compromiso de construir sobre los ya altos
estándares musicales del Met. El segundo objetivo era "continuar sirviendo fielmente a nuestra audiencia leal, al
mismo tiempo que se vuelve a conectar el Met con un público más amplio con un esfuerzo multifacético para
restaurar el dominio, la emoción y el glamour musical y teatral del Met". 33 Gelb destacó la necesidad de
“mantener la ópera viva e interesante para un público más amplio y juvenil. Eso es, en última instancia, lo que
necesita el Met, como cualquier institución cultural, para reponer a la audiencia ". 34
Nuevas iniciativas
En pos de sus objetivos, Gelb anunció una serie de nuevas iniciativas diseñadas para estimular el interés en el
Met, revitalizar la forma de arte y aumentar la venta de entradas en el futuro.
Entradas "Rush" Para hacer la ópera más asequible, Gelb rebajó las entradas más económicas
de $ 25 a $ 15 e instituyó un programa de “boletos urgentes” en el que estaban disponibles $ 100 asientos por $ 20. De
Del total de 875.000 entradas a la venta en la temporada, 90.000 bajarían de precio. “Eso crea una fila de personas
frente al teatro, lo cual es una buena forma de generar entusiasmo y entusiasmo por la actuación”, dijo. Las primeras
investigaciones mostraron que el 32% de los compradores de boletos urgentes nunca antes habían estado en el Met, y
el 40% de los recién llegados tenían menos de 30 años. 35 Sin embargo, también reveló algunas consecuencias no
deseadas: muchos de los que hacían cola eran jubilados que solían pagar el precio completo en el Met pero ya no
podían permitírselo. 36
Gelb también aumentó las tarifas para los asientos de mayor precio, un total de 60,000 boletos, de $ 320 a $ 375. 37
“Para que el Met salga a la par puramente en taquilla, tendríamos que duplicar con creces los precios de las entradas,
que ya son astronómicos. Un boleto de $ 175 en la orquesta tendría que ser de $ 400 ”, explicó. Si bien los asistentes a la
ópera tenían ingresos relativamente altos (el Met había identificado a un asistente típico como un graduado
universitario de 62 años que ganaba alrededor de $ 120,000), Gelb planeaba seguir confiando en los miembros
adinerados de la junta del Met y otros donantes para compensar la diferencia. 38
Un repertorio cambiado Gelb tenía varios planes que involucraban el repertorio del Met. Él apuntó a
Cree un "tipo de emoción constante" al aumentar el número de nuevas producciones de, en promedio, cuatro a
siete por temporada: una nueva producción cada mes. Con un costo estimado de $ 3 millones a $ 4 millones en
costos de desarrollo para cada nueva producción (excluidos los costos de funcionamiento), esto prometía ser
una empresa costosa. Gelb puso un mayor énfasis en asegurar las actuaciones de los mejores cantantes del
mundo, lo que aumentó el costo. 39 También encargó nuevas obras para producir contenido más
contemporáneo, sobre todo una ópera importante del compositor Osvaldo Golijov programada para la
temporada 2010-11, y comenzó un nuevo programa de encargos con el Lincoln Center Theatre. 40
Además, Gelb lanzó la producción de una ópera anual de entretenimiento familiar durante las vacaciones de invierno,
comenzando con una versión en inglés de La flauta magica. Finalmente, buscó reconstruir los lazos con el mundo de las
artes visuales contemporáneas más importantes con un espacio de galería en el Met que contiene nuevas obras
inspiradas en el repertorio de la próxima temporada. 41
Su colaboración con el Lincoln Center Theatre, la primera asociación entre dos organizaciones en el Lincoln
Center for the Performing Arts, involucró a directores de Hollywood como Anthony Minghella y directores de
Broadway como George C.Wolfe, así como a figuras musicales como los compositores de teatro Michael John
LaChiusa y Adam Guettel y el músico de jazz Wynton Marsalis. Los principales directores que nunca habían
aparecido en el Met debutarían. 42 Gelb esperaba que la ópera contemporánea recibiera una sacudida de los
compositores que habían trabajado en otros campos, y pensó que el mundo de la ópera tenía mucho que
aprender del modelo de Broadway de trabajar en un espectáculo con meses de anticipación. 43
Al explicar algunos de sus movimientos más innovadores, Gelb dijo: “No estamos en condiciones de pagar tarifas
elevadas. No podemos ser competitivos con la industria del cine. No podemos competir con Broadway. Así que tenemos
que confiar en la pasión por los viajes artísticos de los grandes talentos que quieren experimentar en esta forma de arte
". 44 Dados los largos tiempos de producción, las temporadas 2009-2010 y 2010-2011 serían las primeras que Gelb podría
planificar desde cero. 45
Detuvo la tradición de una gala inaugural de grandes estrellas interpretando actos de varias óperas
diferentes. “La idea de que el Met no haya abierto una temporada con una nueva producción en 20 años me
parece notable”, dijo. Esperaba que los cambios ayudarían al Met a hacer incursiones con un público más amplio. 46
Sin embargo, Gelb se arriesgó a alienar a los críticos y amantes de la ópera tradicional. “A nuestro público le
encanta la ópera estándar hecha de manera tradicional”, así lo expresó su predecesor Volpe. Un crítico musical
de The Financial Times pensó que Gelb estaba "buscando desesperadamente una nueva audiencia y un nuevo
tipo de ópera". "Pero", preguntó, "¿qué hará con la audiencia principal mientras corteja a esta nueva
¿audiencia?" 47 La editora de la revista Opera, con sede en Londres, comentó que estaba "un poco recelosa de lo que el
Sr. Gelb tiene en mente, porque no estoy seguro de que tenga suficiente experiencia operística central". 48
Un asistente habitual del Met de 63 años, señaló que le preocupaban las producciones innovadoras: "Será
divertido para los críticos revisar una vez, pero ¿querrás verlo cada tres años después?" “Quiere revolucionar el
Met, pero a mí me parece muy del mundo del espectáculo”, coincidió un compañero fanático de la ópera que
asistía a varias funciones a la semana. “Parece que está siguiendo los rumores y tiene una orientación comercial.
La pregunta es, ¿por qué amamos la ópera? No es por el jazz, la música o el teatro populares lo que quiere
presentar. Son los cantantes ". Al comentar sobre la música, dijo: "Espero que no se humille para venderla". 49
Nuevas formas de distribución Para dar inicio a su temporada inaugural, Peter Gelb aseguró el primer
nueva producción para abrir una temporada del Met en veinte años y transmitirla al público fuera del Lincoln
Center y en Times Square de forma gratuita. También lo transmitió en virtud de un acuerdo con Sirius Satellite
Radio, el primer teatro de ópera en hacerlo. 50 De manera más general, Gelb planeaba utilizar una amplia gama
de medios para distribuir contenido a audiencias globales, incluyendo televisión y radio gratuitas, DVD, CD,
descargas en línea, servicios de programación por suscripción de banda ancha y salas de cine. 51
El programa "Live in HD"

Gelb explicó sus planes iniciales para las transmisiones simultáneas de la siguiente manera: 52
Con nuestra base de fans leales de 2.5 millones de oyentes en los EE. UU. Y otros 7 millones a nivel
internacional ya establecidos como audiencia receptiva, designaremos seis de las transmisiones de radio
matinales de los sábados de la próxima temporada como transmisiones audiovisuales de alta definición. Al igual
que el lanzamiento de una nueva película, estas transmisiones en vivo se verán simultáneamente en todo el país
en varios cientos de salas de cine equipadas con proyectores de alta definición.
He visto fotografías de la década de 1950, cuando las transmisiones de radio del Met estaban en su apogeo
en popularidad, de comunidades locales reunidas en los gimnasios de las escuelas secundarias para escuchar
las transmisiones matinales del sábado. Ahora, en el 21 S t siglo, la nueva generación de amantes de la ópera en
Cincinnati o en Kansas City podrá disfrutar colectivamente de la ópera en los cines de su ciudad natal, con
pantallas gigantes y sonido de última generación.
También transmitiremos estas presentaciones en vivo a través de Internet mediante suscripción, con
descargas disponibles por una tarifa adicional, todo esto mientras continúan ofreciéndose en vivo y gratis
en la radio. Algunas semanas después de las transmisiones iniciales, los DVD y CD estarán disponibles en
las tiendas.
“La idea es realmente concebirlo como un evento”, agregó. "Eso es lo emocionante de la ópera". 53
Las transmisiones simultáneas requirieron inversiones sustanciales en tecnología y experiencia tecnológica. Las
transmisiones simultáneas fueron caras, con un costo de alrededor de $ 1,1 millones cada una. Necesitaban un equipo de
producción de unas 60 personas y unas 15 cámaras para filmar la acción en el escenario, entre bastidores y frente al escenario. 54
Para que la idea despegara fue fundamental renegociar los términos del contrato con los sindicatos, para obtener
los derechos de propiedad intelectual y establecer un acuerdo de participación en las ganancias de las transmisiones y
otros medios digitales. Con la ayuda de Volpe, Gelb negoció acuerdos de nuevos medios con los tres sindicatos más
grandes del Met. Los acuerdos otorgaron a Gelb el derecho a redistribuir las obras artísticas del Met.
producciones a través de cualquier medio digital, y los sindicatos reciben una parte de los beneficios futuros. 55 El
acuerdo inicial cubría un período de tres años y permitía una extensión de dos años.
Otro enfoque importante para Gelb fue negociar con los operadores de salas de cine. Varias cadenas
expresaron inicialmente su interés en participar. 56 El Met decidió asociarse con National CineMedia (NCM), el
proveedor líder de programación alternativa a las grandes cadenas de cines, incluidos Regal Cinemas, AMC
Theatres y National Amusements Theatres. Las partes optaron por un precio de alrededor de 22 dólares la
entrada y llegaron a un acuerdo de reparto de ingresos del 50%: es decir, acordaron dividir las ganancias de
taquilla en partes iguales. 57 El trato fue más favorable que para las películas, donde los cines generalmente
recibían entre el 10% y el 50% de los ingresos de taquilla.
La primera ópera en aparecer en el programa Live in HD fue La flauta magica, el 30 de diciembre de 2006. El
público de los EE. UU. pudo disfrutar de la ópera al mismo tiempo que sus homólogos en el propio Metropolitan
Opera House, pero a un precio mucho más bajo y con palomitas de maíz al alcance de la mano. Podían ver la
ópera con gran detalle, captando expresiones faciales y otras sutilezas que normalmente no son visibles ni
siquiera desde los mejores asientos del teatro de la ópera. Además, si una ópera tenía pausas, podían seguir la
cámara detrás del escenario, para entrevistas con cantantes, detalles sobre sus disfraces u otras imágenes
exclusivas detrás de escena.
Aproximadamente 21.000 personas vieron el primer programa en vivo en cerca de 100 pantallas. Casi 50.000 personas
vieron lo último de la temporada, Il Trittico el 28 de abril de 2007, en casi 250 pantallas equipadas con sistemas de alta
definición. 58 En total, casi 300,000 personas asistieron a la primera temporada del Met de seis transmisiones simultáneas en
vivo los sábados por la tarde. 59
Muchas reacciones de la audiencia fueron positivas. Cuando se les preguntó por sus respuestas después de asistir a una
presentación en vivo en HD en un teatro de Boston, algunos comentarios representativos fueron:
• "Nada es igual a una actuación en vivo, así que no esperaba mucho, pero ver una ópera en una pantalla
gigante con un sonido excelente fue una experiencia maravillosa y conmovedora".
• “Me gustó ver los rostros de los cantantes de cerca, no tenía idea de que la cámara pudiera acercar los
rostros de los cantantes. Eso fue extraordinario. También disfruté de las características adicionales: la
acción detrás del escenario, entrevistas con las divas y comprender la logística de las producciones del
Met ”.
• “Creo que estas transmisiones en HD son una de las mejores cosas que le pueden pasar a la ópera. Como
aficionado a la ópera en Boston a quien se le ha impedido asistir al Met principalmente por razones de costo,
estoy enormemente agradecido por esta experiencia y planeo aprovecharla tan a menudo como sea posible ”.
• “No puedo decir que la experiencia fue mejor que una actuación en vivo, pero fue diferente, de una
manera bastante maravillosa. La sensación de intimidad y participación con los personajes fue
alucinante y aumentó la conexión entre las palabras y la música. Experimenté un asombro renovado por
los artistas y sus increíbles hazañas, así como por las exigencias de la ópera. También me encantó ver
todo el negocio detrás del escenario ".
"La gente en las salas de cine realmente responde a esto en vivo", dijo Gelb. "Y cuando
descubren lo bueno que es el producto, quieren más". 60
Sin embargo, también hubo algunos sentimientos encontrados:
• “Hubo suficiente tiempo en el intermedio para estirar las piernas. Pero la calidad del sonido no era
buena, eso fue una decepción. Realmente deberían arreglar eso ".
• “La música era hermosa, por supuesto, pero es difícil ver a Tristan e Isolde en una pantalla porque
tiene muy poco movimiento. Creo que hubiera sido más atractivo en persona ".
• “Estos son eventos maravillosos, pero no son lo mismo que las presentaciones en vivo, no lo mismo que estar
en la casa. Esto no es ópera como yo la conozco ".
Simulcasts del Met: ¿Es hora de un bis?

Gelb confiaba en que el programa Live in HD del Met no afectaría negativamente la asistencia a la ópera. “Las
transmisiones simultáneas no son tan diferentes de los partidos de Monday Night Football. Así como los equipos
deportivos han descubierto que los fanáticos todavía quieren entrar y experimentar lo en vivo, esto solo
mejorará nuestras presentaciones en vivo en la ciudad de Nueva York ”, dijo. Gelb confiaba en que mostrar la
ópera en las pantallas de cine sería apropiado: "Esta no es una forma de arte que pueda simplificarse, ni tiene
por qué serlo". 61
Los primeros indicios fortalecieron su punto de vista: por primera vez en seis años, las ventas de boletos del Met estaban
aumentando. Mientras que la temporada 2005-2006 tuvo alrededor de 20 presentaciones con entradas agotadas, la temporada
2006-2007 ya había tenido 60. Con varias semanas para el final, el Met ya había alcanzado ventas de boletos que excedían las
del año anterior. 62 Gelb esperaba que la segunda temporada de transmisiones simultáneas atrajera a unas 800.000 personas a
los teatros locales, igualando la asistencia de audiencia acumulada para todas las actuaciones planificadas en el auditorio del
Met. 63
Sin embargo, seguían existiendo dudas sobre el verdadero valor y el impacto a largo plazo del programa Live in HD. Hubo
opositores vocales del programa de transmisión simultánea. Por ejemplo, Gerard Mortier, director de la Ópera Nacional de París
(que asumirá el cargo de director general y director artístico de la Ópera de Nueva York a partir de 2009), 64 argumentó que su
ópera estaba llegando a un público mucho más amplio que el Met a un costo mucho menor usando "la buena televisión
antigua". Otros señalaron que la ópera estaba hecha para ser vista en vivo en teatros de ópera y les preocupaba que las
transmisiones simultáneas aceleraran la desaparición de la forma de arte enferma. "El arte es cualquier cosa menos
entretenimiento y no está relacionado con los ingresos de taquilla", coincidió Mortier. sesenta y cinco
También existían sentimientos encontrados sobre el impacto del programa en la viabilidad de las compañías de
ópera locales. Una representante de la Ópera de Boston que reconoció que su teatro de ópera no tenía el mejor talento
sino "el siguiente nivel hacia abajo", señaló que pensaba que las transmisiones simultáneas en el área de Boston
estimularon el interés por la ópera y llevaron a la gente a su teatro de ópera. 66 Sin embargo, con varios otros teatros de
ópera que ahora planean ofrecer sus propias versiones de las transmisiones simultáneas, el Met y las compañías de
ópera locales enfrentaron la perspectiva de una batalla más intensa por lo que seguía siendo una base de clientes
limitada. “Muchos otros teatros de ópera querrán seguir los pasos del Met”, reconoció Gelb. "Esto es más que una onda,
es una onda". 67
Gelb sabía que los recursos eran limitados y que había otras formas de lograr el objetivo principal de rejuvenecer a
la audiencia para la ópera. La Ópera de San Diego, por ejemplo, había tenido mucho éxito con un conjunto de
programas adaptados a varios grupos profesionales que fueron diseñados para educar e inspirar al público más joven a
convertirse en espectadores habituales de la ópera. ¿Fue sensato que Gelb continuara con el programa “Live in HD” del
Met? Si es así, ¿cuál fue el mejor enfoque para la próxima temporada?
En términos más generales, Gelb deseaba crear "el equivalente de ópera al lanzamiento de una película de Hollywood", 68
como describió la trayectoria estándar de una película de estudio en sus diferentes "ventanas", desde salas de
cine hasta pay-per-view, DVD y, finalmente, televisión. ¿Cómo debería abordar el desarrollo de una estrategia de
ventanas para el Met?
Anexo 1a Las artes escénicas: estadísticas de mercado
Grupo Número Ingresos Anual Número de

de empresas ($ 000) Nómina ($ 000) Empleados
Deportes de espectador 4.072 22,313,416 10,206,017 107,727

Compañías de teatro / Teatros para cenar 3,583 5.417.407 1,589,851 72,487
Orquestas Sinfónicas / Música de Cámara 841 1,452,917 611,825 27,085
Compañías de ópera 178 722,639 321,554 10,615
Compañías de danza 557 499,510 195,796 9.017
Fuente: Oficina del Censo de EE. UU., "Censo económico de 2002".
Anexo 1b La industria de la ópera: estadísticas de mercado
Subgrupo Ingresos % del total Anual Número de

($ 000) Ingresos Nómina ($ 000) Empleados
Las 4 mejores compañías de ópera Las 330,430 45,7 193,886 3299

8 mejores compañías de ópera Las 20 416,249 57.6 222,075 4.205
mejores compañías de ópera Las 50 544.991 75,4 267,837 6,990
mejores compañías de ópera Todas 662,712 91,7 307,071 9,509
(178) Compañías de ópera 722,639 100,0 321,554 10,615
Fuente: Oficina del Censo de EE. UU., "Censo económico de 2002".
10
Anexo 2a Estadísticas clave para una muestra de compañías de ópera profesionales de EE. UU.
Opera America 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Número de empresas que informan 89 95 98 96 86 89 95 93

de gastos 556 591 637 685 684 692 678 755
Actuaciones 2,222 2.200 2,153 2.031 1.868 1,730 1.946 2.097
Asistencia total (millones) 6.6 6.6 6,7 6.5 4.9 5.9 5.1 5.1
Fuente: Opera America.
Anexo 2b Gastos de una muestra de compañías de ópera de EE. UU. Para 2005-2006, con ejemplos
Compañías Gastos ($) Ingresos ($) Producciones Actuaciones Asistencia
Nivel 4: menos de $ 1 millón

Ópera de Amarillo 409,506 725,710 3 5 5.748
Ópera de Boheme Nueva Jersey 480,369 480,369 2 4 4.826
Ópera de San Antonio 586,348 586,348 3 9 10,000
Gran ópera de Wichita 621,475 707,885 5 5 9,800
Ópera de Long Beach 752,694 752,694 5 10 3.958
Total parcial 18,379,296 18,981,266 121 335 182,078
Nivel 3: $ 1 millón - $ 3 millones

Ópera de Siracusa 1,289,591 1,289,591 3 6 10,322
Opera Memphis 1,656,171 1,658,241 4 10 9.032
Opera Boston 1,681,090 1,681,090 3 9 5.564
Ópera de Kentucky 2,143,238 2,143,238 3 6 8.676
Ópera de Orlando 2,917,277 2,917,277 3 9 13,977
Total parcial 37,076,422 38.026.027 62 182 227,739
Nivel 2: $ 3 millones - $ 10 millones

Teatro de la Ópera de Chicago 3.345.615 4.120.344 3 15 16.190
La ópera de atlanta 4.217.515 4.217.515 4 12 31,225
Ópera lírica de Boston 5,629,559 5,699,611 3 18 23,363
Ópera de arizona 6.833.928 6.833.928 5 36 62,478
Ópera de Sarasota 7.034.423 7.404.940 4 40 41,740
Total parcial 122,256,446 127,515,523 85 473 707,739
Nivel 1: más de $ 10 millones

La ópera de dallas 10.123.336 10.123.336 5 20 46,177
La Ópera de Santa Fe Ópera 18,528,855 18,528,855 5 37 85,123
de la ciudad de Nueva York 43,659,000 43,881,000 dieciséis 116 225,617
Ópera lírica Chicago 53,618,976 53,829,718 8 83 289,346
Ópera de san francisco 60,099,260 61,758,216 9 77 204,085
Total parcial 356,256,972 366,095,390 88 633 1,511,446
La ópera metropolitana 218,153,000 218,153,000 31 228 782,456
Total 752,122,136 768,771,207 387 1.851 3.411.458
11
Anexo 2c Gastos totales (en $) de una muestra de compañías de ópera de EE. UU. Para 2001-2006
Nivel de gastos 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006
Nivel 4: Por debajo de $ 1 millón Nivel 13,575,540 14,949,066 16,473,522 18,626,733 18,379,296
3: $ 1 millón - $ 3 millones Nivel 2: $ 3 42,021,418 46,968,236 39,436,880 34,978,546 37,076,422
millones - $ 10 millones Nivel 1: Por 125,344,705 134,405,838 132,889,690 145,416,799 122,256,446
encima de $ 10 millones The 299,087,868 294,050,152 294,714,937 331,549,079 356,256,972
Metropolitan Opera 204,377,000 201,780,000 194,369,000 211,268,000 218,153,000
Total 684,406,531 692,153,292 677,884,029 741,839,156 752,122,136
Anexo 2d Asistencia para una muestra de compañías de ópera de EE. UU. Para 2001-2006
Niveles de asistencia 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006
Nivel 4: Por debajo de $ 1 millón Nivel 122,039 127,352 148,886 158,290 182,078
3: $ 1 millón - $ 3 millones Nivel 2: $ 3 257,933 305,939 262,323 201,967 227,739
millones - $ 10 millones Nivel 1: Por 835,867 778,912 853,466 766.182 707,739
encima de $ 10 millones The 1,223,744 1,157,808 1.405.572 1.395.465 1,511,446
Metropolitan Opera 771,167 771,855 765,577 786,812 782,456
Total 3,210,750 3,141,866 3.435.824 3.308.716 3.411.458
12
Anexo 2e Contribuciones promedio por fuente para una muestra de compañías de ópera de EE. UU. Para 2005-2006
Óperas de nivel 1 Óperas de nivel 2

(Gastos superiores a $ 10 millones) (Gastos entre $ 3 millones - $ 10 millones)
Óperas de nivel 3 Óperas de nivel 4

(Gastos entre $ 1 millón - $ 3 millones) (Gastos por debajo de $ 1 millón)
Fuente: Opera America, "2006 Development Benchmarking Survey: Summary Report".
13
509-033 - 14-
Anexo 3 Las diez obras más producidas por temporada de ópera entre las compañías miembros de Opera America
# Temporada 2000-2001 Temporada 2001-2002 Temporada 2002-2003 Temporada 2003-2004 Temporada 2004-2005 Temporada 2005-2006 Temporada 2006-2007
1 Carmen El matrimonio de La Boheme La Traviata Madama Butterfly Tosca Madama Butterfly

(Bizet) Figaro (Mozart) (Puccini) (Verdi) (Puccini) (Puccini) (Puccini)
2 El barbero de Sevilla Rigoletto La Traviata El barbero de Sevilla Don Giovanni El barbero de Sevilla Carmen
(Rossini) (Verdi) (Verdi) (Rossini) (Mozart) (Rossini) (Bizet)
3 La Traviata La Boheme Die Fledermaus Madama Butterfly La Boheme El matrimonio de El barbero de Sevilla
(Verdi) (Puccini) (Strauss, Jr.) (Puccini) (Puccini) Figaro (Mozart) (Rossini)
4 Madama Butterfly Carmen Carmen Don Giovanni Carmen Carmen La Traviata

(Puccini) (Bizet) (Bizet) (Mozart) (Bizet) (Bizet) (Verdi)
5 El matrimonio de La flauta magica Tosca Rigoletto El matrimonio La Boheme Don Giovanni

Figaro (Mozart) (Mozart) (Puccini) (Verdi) de Figaro (Mozart) (Puccini) (Mozart)
6 La Boheme Tosca Don Giovanni Tosca Tosca Madama Butterfly La Boheme

(Puccini) (Puccini) (Mozart) (Puccini) (Puccini) (Puccini) (Puccini)
7 Don Giovanni El barbero de Sevilla Madama Butterfly La Boheme Rigoletto La flauta magica La flauta magica
(Mozart) (Rossini) (Puccini) (Puccini) (Verdi) (Mozart) (Mozart)
8 Lucia di Lammer… Madama Butterfly Pagliacci La flauta magica Aida La Traviata Rigoletto
(Donizetti) (Puccini) (Leoncavallo) (Mozart) (Verdi) (Verdi) (Verdi)
9 Rigoletto La Traviata Rigoletto Turandot El mikado Rigoletto Così Fan Tutte

(Verdi) (Verdi) (Verdi) (Puccini) (Sullivan) (Verdi) (Mozart)
10 Turandot Don Giovanni Don Pasquale El matrimonio de La Traviata Turandot Pagliacci

(Puccini) (Mozart) (Donizetti) Figaro (Mozart) (Verdi) (Puccini) (Leoncavallo)
Fuente: Opera America, “Most Produced Works”, (http://www.operaamerica.org/pressroom/top20.html, consultado el 30 de abril de 2008).
509-033 - 15-
Anexo 4a The Metropolitan Opera: Estadísticas operativas (años fiscales que terminan el 31 de julio, montos en dólares en millones)
Artículos 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ingresos de la taquilla de la ópera $ 65.0 $ 63.1 $ 67.2 77,4 $ 77,8 $ $ 79.1 $ 77.1 $ 79,3 $ 82.2 $ 82.7
% de capacidad de taquilla 92% 91% 93% 93% 91% 82% 80% 79% 79% 77%
Otros ingresos $ 36.0 $ 30.5 $ 32.2 $ 30.0 $ 40.4 $ 44,8 $ 44,8 $ 45.2 47,3 $ $ 45.4
Ingreso total del trabajo $ 101.0 $ 93.6 $ 99.4 $ 108.4 $ 118.2 $ 123.9 $ 121.9 $ 124.5 $ 129.5 $ 128.1
Compensación y beneficios a los $ 124.7 $ 119.8 $ 127,9 $ 137.4 $ 151.2 $ 154.8 $ 158.9 $ 156.2 $ 167,7 $ 177,7
empleados Otros gastos $ 38.5 $ 38.3 $ 41.0 $ 38.9 $ 41.0 $ 48.7 $ 42.1 $ 36.9 $ 42.7 $ 43,9
Gastos totales $ 163.2 $ 158.1 $ 168.9 $ 176,3 $ 192.2 $ 203.5 $ 201.0 $ 193.1 $ 210.4 $ 221.6
Pérdida antes de cotizaciones - $ 62.2 - $ 64,5 - $ 69.5 - $ 67,9 - $ 74.0 - $ 79,6 - $ 79.1 - $ 68.6 - $ 80,9 - $ 93,5
Contribuciones $ 62.3 $ 63.9 $ 69.7 $ 68.1 $ 74.1 $ 69.9 $ 68.8 $ 68.6 $ 80.1 $ 89.0
% de gastos cubiertos por contribuciones 38% 41% 42% 39% 39% 34% 33% 36% 38% 40%
Exceso de ingresos sobre gastos $ 0.10 - $ 0,60 0,20 USD 0,20 USD $ 0.10 - $ 9,70 - $ 10.30 $0 - $ 0,80 - $ 4.50
Actuaciones de ópera en la temporada de Nueva York 221 208 208 221 215 228 221 222 226 228
Otras representaciones de ópera (parques, giras, conciertos) 35 25 30 20 36 17 22 17 13 17
Presentaciones 78 82 80 63 sesenta y cinco 81 85 77 79 64
Actuaciones totales 334 315 318 304 316 326 328 316 318 309
Fuente: Informe anual de Metropolitan Opera, 2005-2006.
509-033 -dieciséis-
Anexo 4b The Metropolitan Opera: Ingresos y gastos (año fiscal que finaliza el 31 de julio de 2006)
Ingresos 2006 Gastos de 2006
Fuente: Informe anual de Metropolitan Opera, 2005-2006.
Notas finales
1 Peter Gelb, conferencia de la Kennedy School of Government, 3 de marzo de 2008.
2 Enciclopedia Británica.
3 Tribuna de San Diego, “Classics Dilemma”, 20 de enero de 2008.
5 Censo de EE. UU., "Resumen estadístico", 2008.
6 Oficina del Censo de EE. UU., "Profile America", 6 de febrero de 2006.
7 Tribuna de San Diego, “Cantando una nueva canción”, 18 de marzo de 2007.
8 Opera America, "2006 Field Report".
11 Opera America, "2006 Field Report".
12 El sitio web de Metropolitan Opera, http://metoperafamily.org/, consultado el 3 de julio de 2008.
13 Oficina del Censo de EE. UU., "Censo económico de 2002".
14 Opera News, "El precio de la perfección: el costo de convertirse en cantante, entonces ... y ahora", 1 de julio de 2004.
15 T el Wall Street Journal “Divas in Training”, 24 de abril de 1996.
dieciséis Los New York Times, "En Final Twist, Ill Pavarotti cae en silencio para Met Finale", 12 de mayo de 2002.
17 Associated Press, "Gelb's tratando de iniciar la revolución de la Ópera Metropolitana", 21 de septiembre de 2006.
18 The Metropolitan Opera, Informe anual 2005-2006.
20 Associated Press, "Gelb nombrado nuevo director general de Metropolitan Opera", 29 de octubre de 2004.
21 Los New York Times, “Escepticismo y alabanza por el cambio en el Met, 14 de febrero de 2006.
22 Peter Gelb, Conferencia Elson de la Sociedad de las Cuatro Artes, 28 de febrero de 2006.
24 Peter Gelb, “Conferencia Elson de la Sociedad de las Cuatro Artes”, Palm Beach, Florida, 28 de febrero de 2006.
25 El neoyorquino, “Man Behind the Curtain”, 22 de octubre de 2007.
26 Lector de Grantmakers in the Arts, "Peter Gelb: Anatomía de un líder", primavera de 2007.
29 Los New York Times, "A medida que la audiencia se reduce, el Met se vuelve atrevido", 11 de febrero de 2006.
35 Tribuna de San Diego, “Las compañías de ópera prueban el newmarketing”, marzo de 2007.
17
40 Los New York Times, "Nuevas óperas en el Met: ¿Qué funciona?" 11 de enero de 2007.
43 Los New York Times, “At the Met: Big Plans for Living Composers”, 13 de febrero de 2006.
44 Associated Press, "Gelb's tratando de iniciar la revolución de la Ópera Metropolitana", 21 de septiembre de 2006.
48 Los New York Times, “Escepticismo y alabanza por el cambio en el Met, 14 de febrero de 2006.
49 Los New York Times, " Skepticism and Praise for Change at the Met, 14 de febrero de 2006.
50 Associated Press, "La era de Peter Gelb comienza en el Metropolitan Opera con la impresionante interpretación de 'Madame
Butterfly'", 26 de septiembre de 2006.

54 El economista, “Music for the Masses”, 3 de julio de 2008.
58 Los New York Times, “Met Opera to Expand Simulcasts in Theaters”, 17 de mayo de 2007.
59 El periodico de Wall Street, “Sightings: The Metropolitan Opera va al cine”, 29 de marzo de 2008.
62 Tribuna de San Diego, “Singing a New Song”, 18 de marzo de 2007.
63 Los New York Times, “Met Opera to Expand Simulcasts in Theaters”, 17 de mayo de 2007.
sesenta y cinco El economista, “Música para las masas”, 3 de julio de 2008.
66 Representante de la Ópera de Boston, conferencia de la Escuela de Gobierno Kennedy de Peter Gelb, 3 de marzo de 2008.
68 Los New York Times, “Met Opera to Expand in Theaters Across Globe”, 9 de agosto de 2007.
18

The Metropolitan Opera - En.es

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

The Metropolitan Opera - En.es

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

9-509-033

La Ópera Metropolitana (A)

La industria de la ópera de EE. UU.

Compañías de ópera y repertorio

Desempeño financiero reciente

Peter Gelb toma el timón

El programa "Live in HD"

Sin embargo, también hubo algunos sentimientos encontrados:

Simulcasts del Met: ¿Es hora de un bis?

Anexo 1a Las artes escénicas: estadísticas de mercado

Grupo Número Ingresos Anual Número de

Deportes de espectador 4.072 22,313,416 10,206,017 107,727

Fuente: Oficina del Censo de EE. UU., "Censo económico de 2002".

Anexo 1b La industria de la ópera: estadísticas de mercado

Subgrupo Ingresos % del total Anual Número de

Las 4 mejores compañías de ópera Las 330,430 45,7 193,886 3299

Fuente: Oficina del Censo de EE. UU., "Censo económico de 2002".

Número de empresas que informan 89 95 98 96 86 89 95 93

Fuente: Opera America.

Compañías Gastos ($) Ingresos ($) Producciones Actuaciones Asistencia

Nivel 4: menos de $ 1 millón

Nivel 3: $ 1 millón - $ 3 millones

Nivel 2: $ 3 millones - $ 10 millones

Nivel 1: más de $ 10 millones

La ópera metropolitana 218,153,000 218,153,000 31 228 782,456

Total 752,122,136 768,771,207 387 1.851 3.411.458

Fuente: Opera America.

Nivel de gastos 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006

Fuente: Opera America.

Niveles de asistencia 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006

Fuente: Opera America.

Óperas de nivel 1 Óperas de nivel 2

Óperas de nivel 3 Óperas de nivel 4

Fuente: Opera America, "2006 Development Benchmarking Survey: Summary Report".

1 Carmen El matrimonio de La Boheme La Traviata Madama Butterfly Tosca Madama Butterfly

4 Madama Butterfly Carmen Carmen Don Giovanni Carmen Carmen La Traviata

5 El matrimonio de La flauta magica Tosca Rigoletto El matrimonio La Boheme Don Giovanni

6 La Boheme Tosca Don Giovanni Tosca Tosca Madama Butterfly La Boheme

9 Rigoletto La Traviata Rigoletto Turandot El mikado Rigoletto Così Fan Tutte

10 Turandot Don Giovanni Don Pasquale El matrimonio de La Traviata Turandot Pagliacci

Fuente: Informe anual de Metropolitan Opera, 2005-2006.

Ingresos 2006 Gastos de 2006

Fuente: Informe anual de Metropolitan Opera, 2005-2006.

1 Peter Gelb, conferencia de la Kennedy School of Government, 3 de marzo de 2008.

4 Tribuna de San Diego, “Classics Dilemma”, 20 de enero de 2008.

5 Censo de EE. UU., "Resumen estadístico", 2008.

6 Oficina del Censo de EE. UU., "Profile America", 6 de febrero de 2006.

7 Tribuna de San Diego, “Cantando una nueva canción”, 18 de marzo de 2007.

8 Opera America, "2006 Field Report".

9 Tribuna de San Diego, “Classics Dilemma”, 20 de enero de 2008.

10 Peter Gelb, conferencia de la Kennedy School of Government, 3 de marzo de 2008.

11 Opera America, "2006 Field Report".

12 El sitio web de Metropolitan Opera, http://metoperafamily.org/, consultado el 3 de julio de 2008.

13 Oficina del Censo de EE. UU., "Censo económico de 2002".

15 T el Wall Street Journal “Divas in Training”, 24 de abril de 1996.

18 The Metropolitan Opera, Informe anual 2005-2006.

19 Peter Gelb, conferencia de la Kennedy School of Government, 3 de marzo de 2008.

25 El neoyorquino, “Man Behind the Curtain”, 22 de octubre de 2007.

27 El neoyorquino, “Man Behind the Curtain”, 22 de octubre de 2007.

28 Peter Gelb, conferencia de la Kennedy School of Government, 3 de marzo de 2008.

30 El neoyorquino, “Man Behind the Curtain”, 22 de octubre de 2007.

31 El neoyorquino, “Man Behind the Curtain”, 22 de octubre de 2007.

36 El neoyorquino, “Man Behind the Curtain”, 22 de octubre de 2007.