Marketing Estratégico

Sergio Maturana V.
Departamento de Ingenierı́a Industrial y de Sistemas
Escuela de Ingenierı́a
Pontificia Universidad Católica de Chile
Vicuña Mackenna 4860, Santiago, Chile

22 de junio de 2021
Índice general

Prólogo XII

1. Introducción al Marketing 1
1.1. Conceptos Básicos de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.1. Necesidades, Deseos y Demandas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.2. Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.3. Valor, Costo y Satisfacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.4. Intercambio, Transacciones y Relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.5. Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2. Gestión del Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.1. Investigación y Selección del Mercado Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.2. Desarrollo de Estrategias de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.3. Planificación y Tácticas de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.4. Implementación y control del esfuerzo de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3. Enfoques de la Empresa con Respecto al Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.1. Enfoque de Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.2. Enfoque de Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3.3. Enfoque de Venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.4. Enfoque de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.5. Enfoque de Marketing Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4. Proceso de Adopción de la Gestión del Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2. Fundamentos del Marketing Estratégico 22

2.1. Entorno del Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.1.1. Micro Entorno de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.1.2. Macro Entorno de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.1.3. Entorno, Sistema y Estrategia de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.2. Proceso de Planificación de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.2.1. Evolución de la Planificación de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.2.2. Contenido de un Plan de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.3. Planificación Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3.1. Distintos Niveles de Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3.2. Modelos para el Análisis de la Estrategia de una Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3. Comportamiento del Comprador 43

3.1. Modelos del Comportamiento del Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2. Factores que Influyen sobre el Comportamiento del Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.1. Factores Culturales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.2. Factores sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.2.3. Factores Personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.2.4. Factores Sicológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3. El Proceso de Decisión de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.1. Métodos de Investigación del Proceso de Decisión de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

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3.3.2. Etapas en el Proceso de Decisión de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.4. Comportamiento del Comprador Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.4.1. Mercado Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.4.2. Mercado de Revendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.4.3. Mercado Gubernamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.5. Optimización de Asignación de Recursos de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.6. Proyección a Largo Plazo de las Utilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.7. Optimización de Asignación de Presupuestos de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4. Sistemas de Información para Marketing 65

4.1. Componentes de un Sistema de Información para Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.2. Sistema Contable Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.2.1. Ciclo Orden-Despacho-Factura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.2.2. Prontitud de Informe de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.2.3. Diseño de un Sistema de Información Orientado al Usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.3. Sistema de Inteligencia de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.4. Sistema de Marketing Analı́tico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.5. Sistema de Investigación de Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.5.1. Definición del Problema y de los Objetivos del Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.5.2. Desarrollo del Plan de la Investigación y Diseño del Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.5.3. Recolección de Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.5.4. Análisis de la Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.5.5. Presentación de los Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.5.6. ¿Qué constituye una buena investigación de mercado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.5.7. Rol de la Investigación de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.5.8. Caso de New Coke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.6. Medición del Mercado y Predicción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.6.1. Medición de la Demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.6.2. Estimando la Demanda Actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.6.3. Estimando la Demanda Futura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

5. Segmentación, Diferenciación y Posicionamiento 86

5.1. Segmentación y Selección de Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
5.1.1. Segmentación de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
5.1.2. Métodos para Apoyar la Segmentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.1.3. Selección de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.1.4. Ejemplo de Segmentación: Caso de Dell Computers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.2. Diferenciación y Posicionamiento del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.2.1. Diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.2.2. Herramientas para apoyar el Posicionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
5.2.3. Selección de un Posicionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.2.4. Etapas en el Análisis de Posicionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.2.5. Caso de Levi’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
5.3. Marketing Directo, Marketing Relacional e Inbound Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
5.3.1. Marketing Directo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
5.3.2. Marketing Relacional o Uno-a-Uno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.3.3. Inbound marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

6. Desarrollo de Nuevos Productos 112

6.1. Ciclo de Vida del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.1.1. Concepto de Ciclo de Vida de un Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.1.2. Etapa de Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
6.1.3. Etapa de Crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
6.1.4. Etapa de Madurez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
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6.1.5. Etapa de Declinación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

6.1.6. Resumen y Crı́tica del Concepto de Ciclo de Vida del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
6.2. Proceso de Adopción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
6.2.1. Modelo de Difusión de la Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.2.2. Modelo de Difusión de Bass Generalizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.2.3. Modelo de Difusión de Norton Bass . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.3. Desarrollo de Productos Nuevos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.3.1. Distintos tipos de nuevos productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.3.2. El Dilema del Desarrollo de Nuevos Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
6.3.3. Adecuando la Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
6.4. Etapas en el Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
6.4.1. Generación de Ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
6.4.2. Pre-Selección de Ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
6.4.3. Desarrollo y Prueba de Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
6.4.4. Desarrollo de la Estrategia de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
6.4.5. Análisis Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
6.4.6. Desarrollo del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
6.4.7. Prueba de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
6.4.8. Comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

7. Productos y Servicios 141

7.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
7.1.1. Cinco niveles de un Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
7.1.2. Jerarquı́a de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
7.1.3. Esquemas de clasificación de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
7.2. Surtido de Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
7.3. Lı́nea de Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
7.3.1. Análisis y Modelamiento de una Lı́nea de Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
7.3.2. Longitud de la Lı́nea de Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
7.3.3. Modernización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
7.3.4. Destaque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
7.3.5. Reducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
7.4. Productos Individuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
7.4.1. Atributos del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
7.4.2. Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
7.4.3. Empaque y Etiqueta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
7.4.4. Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
7.5. Productos-Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
7.5.1. Caracterı́sticas de los Servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
7.5.2. Las 7 Ps del Marketing de Servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

8. Precio 160
8.1. Fijación de Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
8.1.1. Selección del Objetivo del Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
8.1.2. Determinación de la Demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
8.1.3. Estimación de Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
8.1.4. Análisis de los Precios y Ofertas de la Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
8.1.5. Selección de un Método de Fijación de Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
8.1.6. Selección del Precio Final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.2. Modificación de Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.2.1. Fijación de Precios Geográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
8.2.2. Polı́tica de Descuentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
8.2.3. Precios para Promociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
8.2.4. Precios Discriminatorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
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8.2.5. Precios de Productos Nuevos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

8.2.6. Precios Dentro de un Surtido de Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
8.3. Iniciación y Respuesta ante Cambios en los Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
8.3.1. Rebaja en los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
8.3.2. Aumento en los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
8.3.3. Reacciones de los Compradores ante Cambios en los Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
8.3.4. Reacciones de los Competidores ante Cambios en los Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
8.3.5. Respuesta ante Cambios en los Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
8.3.6. Precios Dinámicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

9. Promoción 174
9.1. Comunicación en el Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
9.1.1. El Proceso de Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
9.1.2. Etapas en el Desarrollo de una Comunicación Efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
9.2. Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
9.2.1. Determinación de los Objetivos Publicitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
9.2.2. Determinación del Presupuesto de Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
9.2.3. Determinación del Mensaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
9.2.4. Determinación de los Medios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
9.2.5. Evaluación de la Efectividad de la Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
9.2.6. Caso de Café Castle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
9.3. Relaciones Públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
9.3.1. Objetivos de Establecer Relaciones Públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
9.3.2. Selección de Mensajes y Vehı́culos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
9.3.3. Implementación del Plan de Relaciones Públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
9.3.4. Evaluación de los Resultados de las Relaciones Públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
9.3.5. Manejo de Situaciones Negativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
9.4. Promociones de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
9.4.1. Propósito de las Promociones de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
9.4.2. Diseño de las Promociones de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
9.5. Fuerza de Venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
9.5.1. Diseño de la Fuerza de Venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
9.5.2. Gestión de la Fuerza de Venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
9.5.3. Mejoramiento de la Efectividad de la Fuerza de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
9.5.4. El caso de Atlassian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
9.5.5. Modelamiento de la fuerza de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
9.6. Marketing Directo, Redes Sociales, Influencers y Product Placement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

10.Plaza 215
10.1. Canales de Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
10.1.1. Relaciones de las Empresas dentro del Canal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
10.1.2. Diseño de los Canales de Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
10.1.3. Manejo de los Canales de Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
10.2. Tendencias en la Gestión de los Canales de Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
10.2.1. Rol de los e-Marketplaces en el Proceso de Adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
10.2.2. Integración Vertical en los Canales de Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
10.3. Minoristas, Mayoristas y Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
10.3.1. Comerciantes Minoristas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
10.3.2. Mayoristas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
10.4. Comercio Electrónico y Omnicanalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
10.4.1. Evolución del e-commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
10.4.2. Futuro del e-commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
10.4.3. El futuro de la omnicanalidad en el retail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
10.4.4. Tendencias y estrategias en las tiendas fı́sicas v/s la compra online . . . . . . . . . . . . . . . . 231
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c Maturana V.

10.5. Logı́stica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

10.5.1. Sistemas de Apoyo a la Gestión Logı́stica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
10.5.2. Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

11.Organización y Control del Marketing 237

11.1. Organización e Implementación de Programas de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
11.1.1. Organización de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
11.1.2. Organización de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
11.1.3. Implementación de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
11.2. Evaluación y Control del Esfuerzo de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
11.2.1. Control del Plan Anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
11.2.2. Control de la Rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
11.2.3. Control de Eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
11.2.4. Control Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Índice de figuras

1.1. Citroen 2CV del año 1961 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.2. Formas de Generar Valor para el Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3. Relación entre valor, precio y costo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4. Distintas Estrategias de Cobertura de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.5. Mapa de Posicionamiento para un Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.6. Las 4 Ps del Marketing (Marketing Mix) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.7. Equivalencia de las 4 Ps con las 4 Cs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.8. Ford Modelo T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.9. Henry Ford en portada de revista Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.10. Interior del Ford Modelo T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.11. Aviso de Lanzamiento del Ford Modelo T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.12. Aviso de Lanzamiento del Ford Modelo T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.13. Distintas versiones del Ford Modelo T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.14. Primer Prototipo de Reloj de Cuarzo desarrollado en 1967 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.15. Primer Reloj a Cuarzo que se Comercializó Desarrollado por Seiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.16. Reloj Pulsar: Primer Reloj Totalmente Electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.17. Primer Reloj de Menos de US$20 desarrollado por Texas Instruments . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.18. Relojes Swatch de distintos colores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.19. Comparación entre un auto Ford Modelo T y un auto Chevrolet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.20. Evolución del Rol del Marketing Dentro de las Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1. Pirámide de distribución de edades de la población . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.2. Pirámide de distribución de edades de la población censo 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3. El Esquema de las 7 S de McKinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.4. Unidades Estratégicas de Negocio de CCU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.5. Matriz de Crecimiento-Participación del Boston Consulting Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.6. Cuadrantes de la Matriz BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.7. Matriz Multi-factorial de Análisis de Portfolio de la General Electric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.8. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.9. Fundamentos de una Ventaja Competitiva (Resource-Based View of the Firm) . . . . . . . . . . . . . 36
2.10. Fortaleza Competitiva según ABB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.11. Cadena de Valor de Merck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.12. El Modelo Delta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.1. Modelo de Comportamiento del Comprador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.2. Uso de Desodorante en Distintos Paı́ses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.3. Tampax enfrenta Prejuicios Culturales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.4. Ejemplo de Subculturas en EE.UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.5. Distribución de Hogares por GSE a nivel de Santiago y nacional, en base a estudio Grupos Socio-
económicos 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.6. Ciclo de vida familiar propuesto por Murphy y Staples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.7. Ejemplo de una Motivación Latente en la Compra de un Auto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.8. Jerarquı́a de Necesidades de Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

vii
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c Maturana V.

3.9. Función de Respuesta de Ventas con respecto al precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.10. Formas de funciones de respuesta de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.11. Asignación de un Presupuesto de Marketing en dos Mercados Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.12. Participación de Mercado en función de la Participación de Estaciones de Servicio . . . . . . . . . . . 64

4.1. Componentes de un Sistema de Información de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.2. Artı́culo sobre los clientes incógnito aparecido en El Mercurio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.3. Encabezado del Memorándum generado por CoverStory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.4. Análisis de las Ventas Generada por CoverStory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.5. Análisis de la Competencia Generada por CoverStory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.6. Intervalo de Confianza para un parámetro I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.7. Reportaje de la Revista Paula en que se Analizaba la Basura de dos Vecindarios . . . . . . . . . . . . 78
4.8. Calendarios y bandejas de la Coca-Cola de fines del siglo XIX y comienzos del XX . . . . . . . . . . . 79
4.9. Bandeja y calendario de la Coca-Cola de alrededor de 1930 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.10. Introducción de la New Coke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.11. Demanda del Mercado en Función del Gasto de Marketing de la Industria . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.12. Demanda del Mercado bajo dos Entornos de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

5.1. Ejemplo de Segmentación Comportacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5.2. Ejemplo de Segmentación en un Mercado Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.3. Distintos Patrones de Preferencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.4. Distintas formas de medir la distancia entre las agrupaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.5. Dendograma del agrupamiento de mı́nima varianza de Ward . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.6. Tı́tulo del artı́culo sobre Lan Chile aparecido en El Mercurio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
5.7. Ejemplo de Mapa Perceptual para Autos de Lujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.8. Ejemplo de Vectores de Importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.9. Ejemplo de Mercado con Preferencias Similares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.10. Ejemplo de Mercado con Preferencias Polarizadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.11. Ejemplo de Mapa Perceptual de Productos para Combatir el Mal Aliento . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.12. Ejemplo de Mapa Perceptual Incorporando el Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.13. Ejemplo de mapa perceptual basado en atributos de notebooks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.14. Ejemplo de un mapa perceptual basado en atributos con dos notebooks . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.15. Ejemplo de caracterı́sticas de un auto de lujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.16. Posicionamiento de las marcas de Levi’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.17. Aviso de Dockers K-1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5.18. Las cuatro 4 Ps versus las 4 etapas del marketing relacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
5.19. Valor de un Cliente considerando su Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.20. Aparato usado para determinar las medidas de la bicicleta para cada persona . . . . . . . . . . . . . . 110
5.21. Metodologı́a de Inbound Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

6.1. Ciclo de Vida de un Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

6.2. Ventas de Radios de Banda Ciudadana en los EE.UU. entre los años 1972 y 1980 . . . . . . . . . . . . 113
6.3. Martin Cooper mostrando un prototipo del primer teléfono móvil y Michael Douglas usando el primer
teléfono móvil, el Motorola DynaTAC 8000X. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.4. Número de suscriptores del servicio celular en EE.UU. entre 1985 y 2010. Fuente: Cellular Telecom-
munication Industry Association (CTIA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
6.5. Principales Variaciones de la Forma de Ciclo de Vida Ideal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
6.6. Ciclo de Vida de Distintos Tipos de Chips de Memoria RAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
6.7. Ciclo de Vida de Distintos Tipos de Chips de Memoria RAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
6.8. Descreme de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
6.9. Aviso de un Cadillac Modelo 1965 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
6.10. Tiempo de Adopción de Innovaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.11. Valores del Parámetro Q del Modelo de Bass (Application of Diffusion Models: Some Empirical Results,
K. Lawrence y W. Lawton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
 Sergio
c Maturana V. ix

6.12. Ejemplo de Aplicación del Modelo de Difusión de Bass . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

6.13. Ejemplo de Aplicación del Modelo de Norton Bass . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
6.14. Computador iMac de Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
6.15. Ventas de Apple durante la Introducción del iMac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
6.16. Computador Lisa de Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
6.17. Computador IBM PCjr (peanut) de IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
6.18. Titular Anunciando Lanzamiento de la máquina de afeitar Mach 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
6.19. Caracterı́sticas de la máquina de afeitar Mach 3 de Gillette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
6.20. Titular anunciando lanzamiento de la nueva bebida Pepsi Diet One . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
6.21. Diet One de Pepsi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
6.22. El computador IBM PC original . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

7.1. Los Cinco Niveles de un Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

7.2. Lı́nea de Productos de Arauco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
7.3. Evolución de Ventas de Oakley (1992-1997) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
7.4. Efecto del Precio sobre Grado de Sustitución entre Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
7.5. Honda Civic del año 1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
7.6. Interior del Honda Civic 1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
7.7. Motor CVCC del Honda Civic 1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
7.8. Ejemplos de Logos de Marcas Famosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
7.9. Ranking de las marcas globales más valiosas según Interbrand en 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
7.10. Evolución del valor de las marcas más valiosas en los últimos años . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
7.11. Marcas de Nestlé en Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
7.12. Portfolio de marcas de Procter & Gamble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
7.13. Ejemplo de innovación en el envase: el caso de L’eggs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
7.14. Ejemplo de una Etiqueta de Vino Ancha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
7.15. Ejemplo de Etiqueta de Vino Blanco dividida en dos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
7.16. Ejemplo de Etiqueta Larga (botella izquierda) y de Contraetiqueta (botella derecha) . . . . . . . . . . 158

8.1. Función de Demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

8.2. Análisis del Punto de Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.3. Ejemplo de Precio con Impacto Sicológico: un iPad Pro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.4. Ejemplo de Precio con Impacto Sicológico: un Porsche Cayenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.5. Efecto de los Carteles de Ofertas en las Ventas de una Categorı́a de Productos que se vende en el
Supermercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
8.6. Caso de Propecia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
8.7. Ejemplo de Lentes de Contacto Desechables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
8.8. Caso de Guerra de Precios en Telefonı́a Móvil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
8.9. Temas para Analizar ante una Guerra de Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

9.1. Elementos en el Proceso de Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

9.2. Recordación de un Mensaje en Función del Orden de Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
9.3. Efecto de la Participación de Mercado en la Efectividad de la Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
9.4. Ejemplo de Estudio Top of Mind, Marcas en Chile 2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
9.5. Inversión Publicitaria en Chile en 2018. Fuente: ACHAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
9.6. Inversión Publicitaria en Chile 2009 a 2018. Fuente: ACHAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
9.7. Inversión Publicitaria en la Industria de Helados en Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
9.8. Un ejemplo de la publicidad machista de Axe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
9.9. El personaje sı́mbolo de Duracell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
9.10. El personaje sı́mbolo de Energizer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
9.11. El personaje sı́mbolo de Coca-Cola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
9.12. Ejemplo del Uso del Humor en la Publicidad: Ronald McDonald en Burger King . . . . . . . . . . . . 187
9.13. Ejemplo del Uso del Humor en la Publicidad: Spiderman sucumbiendo ante un insecticida . . . . . . . 188
9.14. Ejemplo del Uso del Humor en la Publicidad: Cóndor Rojas simulando una herida . . . . . . . . . . . 188
x Sergio
c Maturana V.

9.15. Ejemplo de publicidad de mal gusto de una bebida light. La leyenda dice “pierda peso bebiendo. Beba
Camp Light” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
9.16. Publicidad del Volkswagen Escarabajo: limón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
9.17. Publicidad del Volkswagen Escarabajo: feo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
9.18. Ejemplo de Publicidad Monocromática: Vodka Absolut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
9.19. Imagen del Comercial de la Introducción del Macintosh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
9.20. Imagen Final del Comercial de la Introducción del Macintosh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
9.21. Relación entre la Tasa de Prueba de un Producto y el Nivel de Conocimiento . . . . . . . . . . . . . . 194
9.22. Impacto del Cine como Medio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
9.23. Relación entre el Nivel de Conocimiento de un Producto y el Alcance, Frecuencia e Impacto de una
Campaña de Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
9.24. Publicidad en vı́a pública ganadora del Gran Prix en Cannes 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
9.25. Distribución por Medios de la Inversión Publicitaria de 2017 en Chile. Fuente: ACHAP . . . . . . . . . 197
9.26. Evolución de la Inversión Publicitaria por Medios en Chile (2007-2017). Fuente: ACHAP . . . . . . . . 198
9.27. Ejemplo de Campaña de Relaciones Públicas realizada por la IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
9.28. Publicidad de IBM que explota campaña de relaciones públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
9.29. Publicidad de Tylenol informando de su nuevo envase a prueba de manipulaciones maliciosas . . . . . 205
9.30. Efecto de una Promoción en la Participación de Marca de un Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
9.31. Helen McVoy una de las primeras vendedoras en ganarse el Cadillac rosado . . . . . . . . . . . . . . . 210
9.32. Cadillac XT5 del año 2019 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
9.33. Product Placement de Pepsi en The Terminator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
9.34. Product Placement de Nike en Forrest Gump . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

10.1. Racionalidad de Existencia de Distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

10.2. Ejemplos de Distintos Niveles de Canales de Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
10.3. Ejemplo de Distintos tipos de Flujos en un Canal de Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
10.4. Distribución de las utilidades en el canal de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
10.5. Ventas en Supermercados y Almacenes Tradicionales en Áreas Urbanas (Fuente: Consultora AC Nielsen)225
10.6. Ventas ecommerce a nivel global. Fuente statista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
10.7. Ventas del ecommerce B2C En Chile. Fuente expandeonline.cl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
10.8. Multicanalidad según maplink.global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
10.9. Omnicanalidad según maplink.global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
10.10.Evidencia de la antigüedad del intercambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
10.11.Catálogo de Sears Roebuck de 1902 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
10.12.Evolución de las utilidades de Amazon de 1998 a 2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
10.13.Portada de la revista Time de 1999 en que aparece Jeff Bezos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
10.14.Noticia sobre Zippedi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
10.15.Arquitectura de Software de un Sistema ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
10.16.Cadena de Abastecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
10.17.Sistemas ofrecidos por Logility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

11.1. Distintas Formas de Visualizar la Creación de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

11.2. Etapas en la Evolución del Departamento de Marketing en la Organización de la Empresa . . . . . . . 238
11.3. Ejemplo de Estructura Organizacional Funcional del Área de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
11.4. Interacciones del Gerente de Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Índice de cuadros

2.1. Factores Determinantes del Atractivo de la Industria y Fortaleza del Negocio en el Modelo de Portafolio
Multifactorial GE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Matriz Mercado/Producto de Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.1. Tipos de Procesos de Decisión de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.2. Evaluación de Atributos para Distintos Computadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.3. Ejemplo de Evaluaciones de Atributos de una Tienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.4. Resultados de la Aplicación del Modelo Logit al Ejemplo de la Tienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.5. Relación entre el nivel de ventas y el gasto de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

5.1. Ejemplo de agrupación usando criterio de Ward . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5.2. Ponderación de los Factores en la Compra de un Auto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6.1. Estrategias en la Etapa de Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

6.2. Ejemplo de Modelo de Bass . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

7.1. Amplitud y profundidad del surtido de productos de Procter & Gamble en EE.UU. . . . . . . . . . . . 146

9.1. Modelos de Jerarquı́as de Respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

9.2. Datos para el Ejemplo de Alcance, Frecuencia e Impacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
9.3. Estimación de los Parámetros del Modelo ADBUDG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
9.4. Resultados del Modelo ADBUDG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

10.1. Participación de mercado global (en valor) por canal, sector consumo masivo. Fuente: Kantar Worldpanel225

11.1. Resumen de Conflictos Organizacionales entre Marketing y otros Departamentos . . . . . . . . . . . . 240

11.2. Estado de Pérdidas y Ganancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
11.3. Identificación de Gastos Funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
11.4. Asignación de Gastos Funcionales a las Entidades de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
11.5. Estado de Pérdidas y Ganancias para cada Entidad de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

xi
Prólogo
La gestión de organizaciones ha experimen-
tado, en los últimos años, una gran cantidad de
importantes cambios. Esto ha hecho que la ges-
tión sea una actividad cada vez más compleja
y cambiante. Dentro de las distintas áreas de
la gestión, el marketing es probablemente una
de las que se ha visto más afectada por estos
cambios ya que es la función de la empresa que
más se preocupa de lo que ocurre fuera de ella.
La creciente globalización, por ejemplo, está
haciendo que las empresas hoy compitan, no
sólo contra las empresas de sus paı́ses por el
mercado de su paı́s, sino que también contra
las empresas de todo el mundo por el merca-
do de todo el mundo. Además, ha aumentado
fuertemente la preocupación por la sustentabi-
lidad, lo que genera cambios en la forma en que
las personas pueden satisfacer sus necesidades.
También los cambios inducidos por el gran
avance de las tecnologı́as de información y co-
municación (TIC) están revolucionando la ges-
xii
tión del marketing. Las TICs están posibilitan-
do el acceso a mucha más información que la
que se disponı́a antes y además han aumenta-
do dramáticamente la capacidad de analizar-
la. Además las TICs están cambiando en for-
ma radical la forma en que las empresas inter-
actúan con sus clientes, a través del comercio
electrónico, y entre ellas, a través del business-
to-business y las redes sociales. Esto ha llevado
al surgimiento del llamado marketing digital,
que es básicamente marketing que utiliza fuer-
temente Internet, pero que en su esencia, sigue
siendo marketing.
Todo esto hace que sea cada vez más im-
prescindible, para los responsables de la gestión
de una organización, ya sean del área de mar-
keting o no, tener la capacidad de entender la
problemática del marketing y de diseñar estra-
tegias para competir con éxito en este mundo
cada vez más competitivo. Por esto el presen-
te libro se orienta a darle al lector los elemen-
tos necesarios para llevar a cabo este análisis
con énfasis en los conceptos más fundamenta-
les y perdurables del marketing, pero a la vez,
tratando de darle todos los conocimientos que
se requieren para desempeñarse adecuadamen-
te en el mundo laboral.
Para aquellos que vayan a trabajar en tareas
de marketing, espero que este libro los prepare
para que puedan profundizar sus conocimien-
tos estudiando por su cuenta, o tomando cursos
más avanzados. Este libro además puede servir
como apoyo a un curso introductorio de mar-
keting, o como libro de referencia. Si bien para
aprovechar al máximo este libro es conveniente
contar con una buena formación matemática,
también puede ser usado por personas que no
tengan esta formación.
El marketing toma formas muy diferentes
dependiendo del tipo de producto o mercado.
El marketing de productos de consumo es muy
distinto al marketing industrial y el de un pro-
ducto de consumo masivo, como el detergente
o el jabón, es distinto a un producto de compra
más infrecuente, como un auto o una calcula-

Sergio
c Maturana V. xiii

dora. También es distinto un servicio, como la

atención médica o ir a un cine, que un bien tan-
gible, como una moto o un auto. En cada uno
de estos casos hay muchas particularidades que
es importante tomar en cuenta en el momento
de diseñar las estrategias y tácticas de marke-
ting.
También aparecen constantemente tipos de
marketing diferentes. Por ejemplo, el marketing
digital, el marketing relacional, inbound mar-
keting, etc. Para efectos de este libro, se con-
siderarán como casos particulares del marke-
ting que se enfocan más en algunos aspectos
especı́ficos.
En este libro se presentan primero los con-
ceptos más básicos y fundamentales del marke-
ting, para luego ver los temas más operativos y
tácticos. También se analiza la gestión del mar-
keting, lo que incluye su planificación, la opti-
mización de la asignación de recursos de mar-
keting, los sistemas de apoyo, la investigación
de mercados y la medición y predicción de mer-
cados. A continuación se analizan los elementos
más importantes que se deben tomar en cuen-
ta para desarrollar estrategias de marketing. A
continuación se analiza el proceso de desarrollo
de nuevos productos, que por cierto también
es parte del marketing. Finalmente se analizan
los elementos correspondientes a las cuatro Ps
del marketing: producto, precio, promoción y
plaza, para terminar con un capı́tulo sobre la
organización e implementación del marketing.
Capı́tulo 1
Introducción al Marketing
Una de las tendencias más notables de los últimos
tiempos ha sido la tendencia mundial hacia una eco-
nomı́a de mercado, basada en la libre operación de los
mercados, y en la que la competencia entre las empre-
sas juega un rol cada vez más importante. Si bien han
habido varios intentos de implementar economı́as plani-
ficadas centralmente, la mayorı́a de ellos han fracasado.
El más importante, por supuesto, es la Unión Soviéti-
ca que fue creada en 1922, después de la Revolución de
1917 y que se disolvió en 1991. China es otro experimen-
to, que ha sido bastante exitoso. Sin embargo, si bien es
un paı́s gobernado por el Partido Comunista, a partir de
1978 comenzó a incorporar la economı́a de mercado, que
el gobierno chino denomina economı́a de mercado socia-
lista, lo que le ha llevado a tener un fuerte crecimiento
económico.
El marketing juega un rol central en la operación de
la economı́a de mercado, ya que se preocupa del proce-
so por el cuál las personas obtienen lo que necesitan y
desean, a través del intercambio de bienes o servicios.
Para que esto pueda ocurrir, la empresa debe ser capaz
de lograr una transacción de tipo win-win, en que tanto
el comprador como el vendedor ganen, y además hacerlo
mejor que su competencia. Algo nada de fácil. También el
marketing debe indagar en las necesidad y los deseos de
las personas. Esto puede permitir descubrir necesidades
insatisfechas o nuevas formas de satisfacer necesidades
que sean más competitivas.
El marketing, desde el punto de vista de las empre-
sas, puede ser considerado como un mal necesario. Es
decir, las empresas se ven forzadas a hacer marketing,
ya que de otra manera no son competitivas. En el ca-
so de los monopolios perfectos y economı́as planificadas
centralmente, el marketing no es necesario y, por lo tan-
to, generalmente no se practica bajo esas circunstancias.
Sin embargo estos casos son cada vez más escasos.
Para que el marketing pueda operar plenamente, es
importante que las personas puedan elegir libremente
entre distintos alternativas. Esto no se daba necesaria-
mente en los paı́ses con economı́as planificadas central-
mente, como la Unión Soviética. Sin embargo, aún en
1
estas economı́as, al menos una parte del marketing sigue
siendo importante, esto es, la parte que se preocupa de
la comunicación.
La falta de libertad para elegir no necesariamente está
ligada a una ideologı́a de izquierda o de derecha. Por
ejemplo, en el caso de Chile, en el año 1968, los precios
de casi todos los productos eran fijados por el gobierno,
incluso en gobiernos que eran de centro o de derecha.
También habı́a fuertes impuestos para la importación
de productos que eran considerados de lujo o que com-
petı́an con la industria nacional. En esa época, por ejem-
plo, habı́an muy pocos modelos de autos disponibles en
el mercado. Los principales modelos disponibles eran el
Fiat 125, el Fiat 600, el Peugeot 404 y la famosa citrone-
ta, como la que se muestra en la Figura 1.1. En cuanto a
papel higiénico, habı́a una sola opción: el papel Confort.
Hoy dı́a, a pesar que existen muchas marcas distintas de
papel higiénico, el nombre genérico del producto sigue
siendo justamente papel confort.
Desde un punto de vista absolutamente racional, pa-
rece suficiente un solo tipo de papel confort y unos pocos
modelos de autos. Esto satisface de manera adecuada las
necesidades de las personas, es mucho más económico de
producir y distribuir, y se ahorra todo el gasto publicita-
rio. Más aún, se evita el riesgo de una costosa quiebra o
la posibilidad de que algún empresario inescrupuloso se
enriquezca excesivamente estafando a la población. Sin
embargo, cuando opera la economı́a de mercado junto
con el marketing, el número de opciones tiende a cre-
cer bastante, incluso algunos consideran que en forma
exagerada. ¿Por qué ocurre esto? Es difı́cil responder de
manera simple esa pregunta, pero esperamos que este li-
bro ayude a responderla. Lo cierto del caso es que lo que
se observa es que la economı́a de mercado funciona en
forma más eficiente que las planificadas centralmente si
bien periódicamente hay gente que trata nuevamente de
volver a intentar controlar completamente la economı́a.
Una demostración de lo difı́cil que es evitar que ope-
re el mercado es cuando se intenta fijar los precios, por
ejemplo. Inmediatamente surge un mercado negro pa-
ralelo que opera ilegalmente, lo que genera todo tipo
2
Sergio
c Maturana V.

Figura 1.1: Citroen 2CV del año 1961


Sergio
c Maturana V.
de problemas. Uno de los casos más repetidos, en todo
el mundo, es el consumo de drogas ilegales. Pese a to-
do los esfuerzos que se han hecho, el consumo, lejos de
disminuir, en muchos casos ha aumentado. Esto ilustra
que el funcionamiento de los mercados es difı́cil de re-
gular. Incluso en aquellos casos en que no queremos que
funcionen, como con las drogas ilegales. Sin embargo,
es importante regular los mercados para tratar de evi-
tar distintos problemas. Además del ya citado problema
de las drogas ilegales, también está el evitar que ciertos
segmentos de la población accedan a ciertos productos
considerados peligrosos por la sociedad, como que me-
nores de edad accedan a bebidas alcohólicas, cigarrillos,
armas, etc. Otro tipo de problema que es necesario tra-
tar de evitar, son las prácticas monopólicas, la colusión,
etc. En Chile existe un tribunal especializado para este
tipo de problemas: el Tribunal de Defensa de la Libre
Competencia, o TDLC.
Por otro lado, es difı́cil hablar de un solo marketing.
El marketing puede tomar muchas formas distintas. Por
un lado está el marketing orientado a las personas y por
el otro el marketing orientado a las empresas. También
dependiendo de las caracterı́sticas del producto, el mar-
keting tiene caracterı́sticas muy distintas. Por ejemplo,
el marketing de servicios es muy distinto del de bienes
tangibles y el de productos de consumo muy distinto del
de bienes durables. Por último, aún para un mismo tipo
de mercado y producto, el marketing puede tomar for-
mas distintas dependiendo del nivel de planificación. El
marketing a nivel estratégico, también llamado marke-
ting estratégico, tiene muchas diferencias con el marke-
ting a nivel táctico, que es el que la gente conoce más. En
muchas empresas existe un Departamento de Marketing.
Este departamento generalmente se ocupa del marketing
a nivel táctico y operacional. El marketing estratégico es
una preocupación de los máximos ejecutivos de la em-
presa, no de un departamento en particular.
En el futuro se prevé que el creciente grado de com-
petencia entre las empresas, tanto dentro de los paı́ses
como a nivel global, va a continuar impulsando fuerte-
mente el desarrollo del marketing, en todos sus niveles:
estratégico, táctico y operacional. Por otro lado, el desa-
rrollo de las tecnologı́as de información, primero por la
aparición del computador personal, luego por la apari-
ción de Internet y más recientemente por la masificación
del uso del smartphone, esté teniendo un profundo im-
pacto sobre como se desarrolla la actividad de marketing.
Entre otras cosas, ha hecho que el marketing dependa
cada vez más de técnicas cuantitativas y herramientas
computacionales y ha revolucionado la forma en que se
distribuyen productos y servicios, tanto a nivel de los
consumidores, como entre empresas.
3
1.1. Conceptos Básicos de Mar-
keting
Existen muchas maneras de definir el marketing. Por
tomar una que se puede considerar como más “oficial”,
veamos la que nos entrega la Asociación Americana de
Marketing, y que fue actualizada en el 2013:
El Marketing es la actividad, el conjunto de ins-
tituciones y los procesos para crear, comunicar,
entregar e intercambiar ofertas que tienen va-
lor para los consumidores, clientes, socios y la
sociedad en general.
En la definición anterior a ésta se hablaba de stakehol-
ders, que es un término que sirve para englobar a todas
las personas y entidades que pueden beneficiarse con el
éxito de la organización. En Inglés suena muy parecido a
stockholders, que son los accionistas, pero también abar-
ca a sus empleados, sus proveedores y la comunidad lo-
cal. En la definición actual se explicita ese concepto en la
definición, pero igual hay varios conceptos que necesitan
un mayor análisis para realmente entender la definición
de marketing.
Por cierto la mayorı́a de la gente entiende que el mar-
keting es algo bastante más acotado, estrechamente re-
lacionado con la publicidad. También está la idea de que
es algo que sirve para engañar, como cuando se dice que
algo es “puro marketing”.
Una forma más simple de entender lo que es el mar-
keting, es que es todo aquello que nos ayuda a lograr el
win-win, o mejor aún el win-win-win, en una transacción.
Se trata de buscar que tanto el que vende algo, como el
que lo compra, ganen. Es decir, no serı́a marketing cuan-
do alguien vende algo engañando al comprador que sale
trasquilado. La gracia del marketing es lograr que ambos
ganen. Por cierto que esto no es fácil.
Para hacer las cosas aún más difı́ciles, ahora no bas-
ta el win-win. Además, esto debe lograrse sin incurrir
en un costo social. Es decir, que ni la sociedad ni el
medioambiente se vean perjudicados por la transacción.
Por ejemplo, si compro unas zapatillas muy bonitas a
un buen precio, yo como comprador gano y el produc-
tor supongamos que también gana. Sin embargo, si estas
zapatillas fueron fabricadas explotando a niños trabaja-
dores o en una fábrica que contamina el medio ambiente,
no estarı́amos hablando de un marketing moderno. Por
eso hablo del win-win-win, donde el tercer win se refiere
a la sociedad y al medio ambiente.
A continuación se define en forma más rigurosa algu-
nos de los conceptos básicos del Marketing.
4
Sergio
1.1.1. Necesidades, Deseos y Demandas
Los términos necesidades y deseos, ya que motivan a
los seres humanos a realizar ciertas acciones, destinadas
a satisfacer estas necesidades o deseos. En el lenguaje
normal, la palabra necesidad se usa para referirse a ca-
rencias que en cierta forma son más imprescindibles que
los deseos. Por ejemplo, la sed y el hambre generan ne-
cesidades como el agua y la comida, que de no ser sa-
tisfechas pueden resultar en la muerte de la persona. En
cambio los deseos son vistos como algo más superfluo,
como una joya por ejemplo. Esta distinción, sin embar-
go, no es muy útil para nuestros efectos ya que lo una
persona cree una necesidad, otra puede pensar que es
un deseo. Esto se aplica particularmente a ciertas nece-
sidades, como la de afecto, reconocimiento, pertenencia,
etc. En un caso extremo, un monje tibetano seguramente
pensarı́a que muchas de las cosas que nosotros pensamos
son necesarias, no lo son.
Para nuestros efectos nosotros usaremos la siguiente
distinción entre necesidades y deseos. Necesidad es la fal-
ta o carencia de alguna satisfacción básica. Por ejemplo,
las personas necesitan comida, ropa, albergue, seguri-
dad, reconocimiento, etc. La caracterı́stica distintiva de
las necesidades es que no son generadas por la sociedad
ni los marketeros, sino que son una parte intrı́nseca de
los seres humanos.
Los deseos, por otro lado, son los satisfactores de las
necesidades básicas. Por ejemplo, la necesidad de comi-
da puede generar el deseo de comer una hamburguesa,
una pizza, o cualquier otra comida. La caracterı́stica dis-
tintiva de los deseos es que sı́ son manipulables por la
sociedad y los marketeros. Es decir, existen factores cul-
turales y del medio ambiente que pueden hacer que la
necesidad de comer genere en una persona el deseo de
comer una cosa y en otra persona el deseo de comer algo
distinto.
Luego, según esta definición, el marketing no genera
necesidades, como muchas veces se le atribuye. Si puede,
en cambio, descubrir necesidades insatisfechas y en es-
pecial, influenciar la forma en que la gente satisface sus
necesidades a través de los deseos.
1.1.2. Productos
La definición de producto que usaremos es:
Producto es el vehı́culo o medio para satisfacer
una necesidad o deseo.
Cabe hacer notar que el producto no es necesariamente
un bien fı́sico, también puede ser un servicio. Por ejem-
plo, un corte de pelo, el arriendo de un departamento,
un viaje en avión, etc. Incluso, cuando el producto es
un bien fı́sico, se puede visualizar como un servicio. Es
c Maturana V.
decir, una persona compra un automóvil por el servicio
que va a prestar de transporte; una persona compra una
casa por el servicio de albergue, etc.
Los productores que se centran en el producto, en vez
del servicio que éste presta, sufren de lo que Levitt (2006)
llamó miopı́a de marketing.
1.1.3. Valor, Costo y Satisfacción
El concepto de valor es difı́cil de definir, pero muy
fácil de visualizar en la práctica. Se puede decir que las
personas están estimando el valor de los bienes frecuen-
temente. Cada vez que una persona considera adquirir
un producto que tiene un precio considerable o que no
es una compra rutinaria, estima el valor que representa
este producto para el o ella. Sólo si el valor es superior al
precio del bien, estará la persona dispuesta a comprar el
producto o servicio. Por supuesto que en general esto no
basta para que la persona adquiera el producto. Es po-
sible que pueda encontrar otro que tenga el mismo valor
pero que tenga un precio aún menor. Lo que es claro es
que una persona nunca debiera pagar un precio mayor
que el valor que representa para el o ella el producto.
Por lo tanto, el valor va a estar muy asociado a la dispo-
sición a pagar de una persona. Esto es, el mayor precio
que estarı́a dispuesto a pagar por un valor o servicio.
El concepto de valor esta relacionado con la función
de utilidad de los economistas. La idea es que usufruc-
tuar de un bien proporciona cierto valor al usuario. Este
valor es, en general, distinto para cada ser humano y
depende de sus caracterı́sticas intrı́nsecas y de su expe-
riencia. El valor percibido de una calculadora cientı́fica,
por ejemplo, va a ser muy distinto para un estudiante de
ingenierı́a que para un obrero de la construcción.
¿Cómo se genera el valor para el cliente? Puede ser de
distintas formas, como se ilustra en la Figura 1.2.
El enfoque económico más comúnmente aceptado su-
pone que las personas tratan de maximizar su función de
utilidad, o valor, sujeto a sus restricciones presupuesta-
rias. Esto significa que no necesariamente va a consumir
aquellos productos de mayor valor, sino que además to-
mará en cuenta el costo.
El costo del fabricante o proveedor del servicio, por
otro lado, debe ser menor que el precio de venta para
que se pueda vender el producto, como se muestra en
la Figura 1.3. Esto restringe el rango de variación del
precio. Si es mayor que el valor percibido, la persona no
lo compra y si es menor que el costo, la organización
pierde dinero. Mientras mayor sea la diferencia entre el
valor percibido y el costo del producto, mayores son las
posibilidades para la empresa de tener utilidades en el
largo plazo.
Por último la satisfacción se refiere a lo que ocurre
después de usar el producto o servicio. Si el consumidor

Sergio
c Maturana V. 5

Figura 1.2: Formas de Generar Valor para el Cliente

Figura 1.3: Relación entre valor, precio y costo

6
Sergio
queda satisfecho, es más probable que vuelva a adqui-
rir el producto o servicio. También es más probable que
hable bien del producto a otras personas. Por otro lado,
si queda insatisfecho, es poco probable que vuelva a ad-
quirir el producto y es muy probable que hable mal del
producto a otras personas. Estas opiniones, negativas o
positivas, sobre el producto, son extremadamente rele-
vantes para las personas que las escuchan. Por lo tanto
la preocupación de una empresa respecto a un producto
no termina en el momento en que lo vende. También es
importante preocuparse de lo ocurre después, en lo que
se denomina la etapa postventa.
1.1.4. Intercambio, Transacciones y Re-
laciones
Existen distintas formas en que una persona puede
satisfacer sus necesidades:
auto producción, que es cuando una persona produ-
ce lo que necesita
coerción, que es cuando una persona usa una ame-
naza del algún tipo para obtener lo que necesita
mendigar, que es cuando una persona apela a la ge-
nerosidad del prójimo para satisfacer sus necesida-
des
intercambio, que es cuando existen al menos dos
partes interesadas, cada una con algo de valor para
la otra persona; debe existir comunicación; deben
tener la libertad de aceptar o rechazar ofertas y de-
ben estar dispuestas a transar.
Por ejemplo, en el caso de una persona que posee un
auto que encuentra sucio, existen distintas formas de lim-
piarlo. Una alternativa, la de autoproducción, es que la
misma persona lo lave. Es decir, hacerlo uno mismo. Otra
alternativa es que a través de la coerción o la mendici-
dad logre que otra persona lo lave. Finalmente está la
alternativa de pagarle a alguien para que lo lave, lo que
involucra un intercambio. A todo esto, lavar el auto sa-
tisface una necesidad que puede ser cuestionable para
algunas personas. De hecho hay gente que rara vez la-
va su auto. Los que lo hacen probablemente lo hacen
por una necesidad estética, o porque se preocupan de su
imagen y el auto es una parte de ella.
En algunos casos puede haber otra forma de obtener lo
que uno necesita, que es el robo o el engaño. Sin embargo
se pueden considerar un caso especial de la coerción.
Por último la transacción se produce cuando hay
acuerdo entre las partes que están procurando un in-
tercambio. El marketing se preocupa de lograr que se
produzcan estas transacciones al juntar a las partes que
c Maturana V.
tienen cosas que las otras necesitan o desean. Lo intere-
sante de la transacción, es que ambas partes ganan. En
efecto, dado que las partes no están obligadas a transar a
menos que ambos obtengan una mejora en su función de
utilidad, el simple hecho de que se produzca la transac-
ción crea un aumento de la utilidad total. Es como si se
hubiese creado algo que antes no existı́a.
1.1.5. Mercados
Un mercado, desde la perspectiva del marketing, es
un conjunto de potenciales clientes que comparten una
necesidad o deseo y que podrı́an participar en un inter-
cambio para satisfacerlo. Esta definición es distinta a la
que se usa en economı́a y es distinta a la de ver el mer-
cado como un lugar donde se producen transacciones.
En general existen distintos tipos de mercados: mer-
cados de consumo, mercados laborales, mercados indus-
triales, etc. También, como veremos más adelante, los
mercados se pueden particionar o segmentar.
1.2. Gestión del Marketing
La definición de gestión del marketing, aprobada por
al Asociación de Marketing de América (AMA) en 1985,
es la siguiente:
La gestión de marketing es el proceso de plani-
ficar y ejecutar la concepción, polı́tica de pre-
cios, promoción y distribución de ideas, bienes
y servicios para crear intercambios que satisfa-
gan los objetivos de individuos u organizacio-
nes.
Esta definición reconoce que la gestión del marketing
es un proceso que involucra actividades de análisis, pla-
nificación, implementación y control; y que puede ser
aplicado a ideas, bienes y servicios.
La gestión del marketing también puede ser vista como
gestión de la demanda, tanto en su nivel, como en su
composición y distribución en el tiempo.
La gestión del marketing abarca desde actividades
estratégicas, hasta operativas, pasando por actividades
tácticas. En este libro se tratará de cubrir esta amplia
gama de temas. A continuación se describe brevemente
algunos de los temas más relevantes del marketing que
más adelante se verán en mayor profundidad.
1.2.1. Investigación y Selección del Mer-
cado Objetivo
Uno de los aspectos más importantes de la investiga-
ción y selección del mercado objetivo es la segmentar (o
particionar) adecuadamente los mercados. Para esto es

Sergio
c Maturana V.
necesario entender bien el comportamiento de los com-
pradores que pertenecen a los distintos segmentos. Una
buena segmentación sirve de base para la estrategia de
cobertura del mercado.
En la Figura 1.4 se muestran distintas estrategias de
cobertura de mercado, donde P1, P2 y P3 son produc-
tos distintos, mientras que M1, M2 y M3 son mercados
distintos. La que es más apropiada para el producto de-
pende de muchos factores, como la competitividad del
mercado y los recursos que maneja la empresa, entre
otros.
1.2.2. Desarrollo de Estrategias de Mar-
keting
Una vez seleccionada la estrategia de cobertura del
mercado, es necesario seleccionar una estrategia de po-
sicionamiento. Para determinar esta estrategia es nece-
sario tener un mapa de posicionamiento, como el que se
muestra en la Figura 1.5. Este mapa de posicionamien-
to para un producto hipotético tiene dos dimensiones:
calidad y precio.
La idea es buscar un posicionamiento distinto al de la
competencia de modo de distinguirse en forma positiva
de ésta.
1.2.3. Planificación y Tácticas de Mar-
keting
No basta con elaborar las estrategias de marketing,
que son los grandes planes, también es necesario deta-
llar como se van a llevar a cabo. Es decir, es necesario
planificar las tácticas de marketing.
En general las tácticas de marketing se incluyen en lo
que se llama marketing mix (o las 4 Ps), que se ilustran
en la Figura 1.6.
Las 4 Ps son una forma conveniente de organizar una
gran cantidad de variables que se deben especificar en
un plan de marketing. La P de Producto abarca todos
los atributos relacionados con el producto, como calidad,
diseño, marca, etc. La P de Precio abarca la polı́tica
de precios para el producto, incluyendo descuentos por
volumen y condiciones de pago. La P de Promoción se
refiere a la forma de comunicar a los potenciales com-
pradores todo lo relacionado con el producto, e incluye
la publicidad, promociones de venta, la fuerza de venta,
relaciones públicas, etc. Finalmente la P de Plaza abarca
todos los temas relacionados con el canal de distribución
del producto.
Una forma alternativa, y en cierta forma equivalente,
de organizar las variables controlables del marketing, son
las 4 Cs. Esta forma es en cierta forma más consecuente
con el enfoque de marketing, pero es menos usada. En el
esquema de las 4 Cs, existe una C por cada una de las 4
7
Ps como se muestra en la Figura 1.7. La P de producto
se reemplaza por la C de las necesidades de los Clien-
tes (Client’s needs en inglés), con lo que se evita caer
en el enfoque de producto. La P de precio se reemplaza
por la C del Costo del cliente, que incluye otros costos
relevantes para el cliente, como su tiempo, o su conve-
niencia. Por ejemplo, si una persona quiere viajar de la
zona Oriente de Santiago al aeropuerto, puede optar por
tomar la Costanera Norte, pagando un cierto precio, o
por la Alameda, que es gratis. Sin embargo el costo del
cliente puede ser bastante más alto al tomar la ruta de la
Alameda, si se considera el costo de su tiempo y el gasto
adicional de combustible. Por último, la P de Promoción
se puede reemplazar por la C de Comunicación y la P de
Plaza, por la C de Conveniencia.
1.2.4. Implementación y control del es-
fuerzo de Marketing
La implementación y control del esfuerzo de marke-
ting, requiere el manejo y coordinación de muchos re-
cursos y personas. La forma que toma esta implementa-
ción y control depende mucho del tipo de mercado que
se trate. Para que el resultado sea exitoso se requiere
no solo contar con una buena estrategia y buenas tácti-
cas, sino que también la implementación y el control del
marketing se lleve a cabo de buena forma.
1.3. Enfoques de la Empresa con
Respecto al Mercado
Las empresas tienen distintas formas de ver el merca-
do. La mayorı́a de las empresas tiende a tener uno de los
siguientes enfoques:
Enfoque de Producción
Enfoque de Producto
Enfoque de Venta
Enfoque de Marketing
Enfoque de Marketing Social
1.3.1. Enfoque de Producción
Este es uno de los conceptos más antiguos y se basa en
que los clientes favorecerán aquellos productos que están
disponibles y que son de bajo costo. Los ejecutivos de las
empresas que usan este enfoque se concentran en tener
un sistema productivo eficiente y una alta productividad.
El ejemplo clásico de este enfoque es el Ford modelo
T que se muestra en la Figura 1.8. Henry Ford logró un
gran éxito con el lanzamiento de este auto, en 1908, que
8
Sergio
c Maturana V.

Figura 1.4: Distintas Estrategias de Cobertura de Mercado

Figura 1.5: Mapa de Posicionamiento para un Producto

 Sergio
c Maturana V. 9

Figura 1.6: Las 4 Ps del Marketing (Marketing Mix)

Figura 1.7: Equivalencia de las 4 Ps con las 4 Cs

10
Sergio
revolucionó la industria del automóvil y que le valió ser
portada de la revista Time 1.9.
Henry Ford nació y creció en Michigan. Hijo de in-
migrantes irlandeses, desde pequeño se interesó en la
mecánica, aun cuando sus únicos estudios formales fue-
ron en contabilidad. En la granja de sus padres le gus-
taba arreglar un motor a vapor y en 1887, cuando tenı́a
24 años, construyó su primer motor de un solo cilindro.
En 1891 entró a trabajar en la compañı́a de luz Edison,
y en 1892 construyó su primer auto que tenı́a un motor
de 2 cilindros y 4 HP. Luego, en 1896 construyó un auto
que bautizó el cuadriciclo Ford.
En 1899 renunció a su trabajo en Edison y fundó su
propia compañı́a, llamada Detroit Automobile, con el
apoyo de un empresario de Detroit. Esta empresa, sin
embargo, no tuvo éxito y se disolvió en 1901. Más tarde
ese mismo año, participó exitosamente en una carrera
de autos con un vehı́culo construido por el que tenı́a 26
HP. Gracias a este éxito, varios empresarios lo apoya-
ron nuevamente para formar la Henry Ford Company,
en noviembre de 1901.
Luego de varios años de éxito desarrollando autos de
carrera y produciendo autos de alto precio, en octubre
de 1908 Ford introdujo el modelo T. Este auto tenı́a un
motor de 4 cilindros y 20 HP que era capaz de desarrollar
una velocidad máxima de 72 km/h. El acelerador estaba
en una palanca en la dirección y tenı́a 3 pedales, uno
para el freno, otro para la marcha atrás y otro para los
dos cambios disponibles. En la Figura 1.10 se aprecia el
interior del auto. Ninguna de estas caracterı́sticas explica
el éxito de este modelo. La clave fue su bajo costo de
producción lo que posibilitó ofrecerlo a un precio muy
bajo para la época, ya que Ford tenı́a la visión que el
auto fuera accesible para mucha gente. Inicialmente el
Modelo T se vendió a US$ 850 de la época, alrededor
de US$ 24.000 de hoy (ver los avisos de lanzamiento en
las Figuras 1.11 y 1.12). Sin embargo, con el correr del
tiempo, el precio fue bajando gracias a la obsesión que
tenı́a Henry Ford por la reducción de costos.
En 1913 Ford inaugura su primera lı́nea de ensam-
blaje de autos para producir el Ford modelo T. Esto le
permitió aumentar su producción reduciendo los costos
de fabricación de cada auto ya que en una lı́nea de en-
samblaje un trabajador no calificado puede tener una
alta productividad ya que solo tiene que desarrollar una
actividad muy simple y repetitiva. Si bien hubo otro fa-
bricante de autos, Ransom Olds, que utilizó por primera
vez la lı́nea de ensamblaje, Ford fue el primero que la
utilizó para fabricar autos en forma masiva. La idea, cu-
riosamente, surgió de un empleado que habı́a trabajado
en una planta faenadora de animales que tenı́a una lı́nea
de desensamblaje, como la describió el empleado.
Todo esto le permitió continuar reduciendo el precio
del modelo T básico a solo US$ 360 en 1916 y a US$ 260
c Maturana V.
en 1925. Para maximizar los ahorros, y sacarle un máxi-
mo provecho a su lı́nea de ensamblaje, Ford estandarizó
fuertemente todas las componentes del auto, incluyen-
do el color. De hecho, inicialmente el modelo T estaba
disponible en distintos colores. Recién en 1913 se decidió
que se produjesen autos solo en color negro, para reducir
los costos. Se le atribuye a Henry Ford haber dicho que
“el Ford modelo T está disponible en cualquier color, con
tal que sea negro”. De todas formas, el modelo T esta-
ba disponible en 3 versiones: Touring, para 5 personas,
Roadster, para 3 y Runabout para 2, como se muestra
en la Figura 1.13.
Sin embargo, gracias a la reducción de costos que obtu-
vo mediante la producción en masa, y el bajo precio que
podı́a ofrecer, Ford llegó a tener casi el 60 % del mercado
mundial de automóviles en 1921. En total se fabricaron
alrededor de 15 millones autos, lo que produjo importan-
tes cambios sociales en EE.UU. También impuso, en gran
parte del mundo, la ubicación del volante a la izquierda.
Si bien las economı́as de escala que tenı́a Ford al fabri-
car un alto número de autos, junto con la curva de apren-
dizaje, le daban una gran ventaja competitiva, tanto se
focalizó Ford en producir barato que perdió de vista que
las necesidades de sus clientes eran muy diversas. De he-
cho, Henry Ford pensaba en el modelo T como el auto
“universal”. Alfred Sloan, el Gerente General de Gene-
ral Motors, aprovechó esta falta de visión para ofrecer
distintos productos para segmentos con necesidades di-
ferentes, con lo que pudo sobrepasar a Ford en pocos
años.
1.3.2. Enfoque de Producto
El supuesto de este enfoque es que el cliente favorecerá
a aquellos productos que ofrecen la mejor calidad o ren-
dimiento. Los ejecutivos de las organizaciones orientadas
al producto se concentran en fabricar un buen producto
y hacerlo cada vez mejor.
Uno de los mejores ejemplos de este enfoque son los
fabricantes de relojes suizos que durante décadas domi-
naron ampliamente el mercado mundial de relojes. Du-
rante esta época, reloj suizo era sinónimo de reloj de
buena calidad. Este dominio lo lograron fabricando relo-
jes mecánicos de muy alta calidad. En aquel tiempo, un
reloj de buena calidad era uno que no se adelantaba o
atrasaba más de uno o dos minutos diarios.
Para lograr este nivel de calidad, los suizos se concen-
traron en desarrollar técnicas para producir las piezas
que se necesitaban, como pequeños engranajes de alta
precisión, resortes, etc. También investigaron en nuevas
tecnologı́as, como el mecanismo basado en el cuarzo. De
hecho, fueron los primeros en crear un prototipo de re-
loj de cuarzo en 1967, que se muestra en la Figura 1.14.
Sin embargo no se dieron cuenta, en forma oportuna, de

Sergio
c Maturana V. 11

Figura 1.8: Ford Modelo T

la amenaza que representaban los relojes a cuarzo que

Figura 1.9: Henry Ford en portada de revista Time
revolucionaron el mercado de los relojes.
A pesar de la ventaja inicial de la industria suiza, el
primer reloj comercial fue desarrollado por Seiko en 1969
(Figura 1.15). Este reloj costaba casi lo mismo que un
Toyota Corolla nuevo de la época, por lo que no fue una
amenaza inmediata.
En 1972 se introdujo el primer reloj de cuarzo total-
mente electrónico, el Pulsar (Figura 1.16), que seguı́a
costando casi lo mismo que un auto económico nuevo.
Poco después, sin embargo, el precio comenzó a bajar
fuertemente.
Ya en 1976 la Texas Instruments introdujo un reloj de
cuarzo por menos de US$ 20 (Figura 1.17). Muy luego
las empresas Japonesas y orientales estaban ofreciendo
relojes mucho más baratos.
La industria Suiza de relojes en un comienzo no di-
mensionó adecuadamente la amenaza que representaban
los relojes de cuarzo, primero debido a su alto precio y
luego debido a lo diferente que eran respecto de un re-
loj tradicional. Los relojes de cuarzo más económicos,
al principio no se asemejaban muchos a los relojes tra-
dicionales. Eran en general bastante feos, fabricados de
plástico, tenı́an unos números grandes y toscos que se
formaban por unos diodos rojos y era necesario apretar
un botón para ver la hora. Sin embargo, eran de una
exactitud mayor que la de los relojes mecánicos más ca-
ros y eran además bastante más baratos que los relojes
mecánicos más económicos. Mas aún, ¡no era necesario
12
Sergio
c Maturana V.

Figura 1.10: Interior del Ford Modelo T

 Sergio
c Maturana V. 13

Figura 1.11: Aviso de Lanzamiento del Ford Modelo T

14 Sergio
c Maturana V.

darles cuerda! Con el tiempo, la industria Japonesa y del

Figura 1.12: Aviso de Lanzamiento del Ford Modelo T
Figura 1.13: Distintas versiones del Ford Modelo T
oriente llegó a controlar la industria de los relojes. Desde
el punto de vista de la necesidad básica, que era saber la
hora, el reloj de cuarzo era muy superior y más barato.
Como resultado de esta miopı́a, como la llama Levitt,
los suizos perdieron violentamente el dominio que tenı́an
hasta entonces del mercado de los relojes.
Lo acontecido con la industria suiza de relojes es útil
para ver lo que le puede pasar a una empresa cuando
no tiene un enfoque de marketing. La industria suiza,
que habı́a desarrollado una tecnologı́a muy especializa-
da en la fabricación de las partes que requiere un reloj
mecánico, tenı́a un claro enfoque de producto. Este enfo-
que, por cierto, le ayudó a consolidar su amplio dominio
del mercado de los relojes, ya que le permitió lograr un
bien ganado prestigio basado en su capacidad de fabricar
relojes de muy buena calidad. Al mismo tiempo, sin em-
bargo, le produjo una miopı́a que le impidió ver a tiempo
la amenaza que representaban los relojes de cuarzo. No
pudo ver que un reloj de cuarzo era, al igual que el reloj
mecánico, una forma de satisfacer la necesidad de saber
la hora, es decir, era realmente un reloj y no una curio-
sidad tecnológica. Lo más increı́ble del caso, es que los
suizos fueron los primeros en desarrollar un prototipo de
reloj de cuarzo, el que exhibieron, justamente como una
curiosidad, en una feria de relojes en 1967. Los japone-
ses, dos años después, fueron los primeros en producir
un reloj de cuarzo comercial.
¿Podrı́an haber hecho los suizos algo para evitar la
pérdida del dominio de la industria del reloj? Es difı́cil
saberlo a ciencia cierta, pero si hubiesen tenido un enfo-
que de marketing, seguramente se habrı́an dado cuenta
antes que el reloj de cuarzo era una forma mucho mejor
de satisfacer la necesidad básica, a pesar de ser tan dis-
tinto al reloj tradicional que habı́a dominado el mercado
por tanto tiempo. Esto les habrı́a permitido tener más
tiempo para adoptar la tecnologı́a en forma más agre-
siva y ası́ tratar de minimizar la pérdida de mercado.
Aún cuando los suizos tenı́an la tecnologı́a para fabricar
relojes de cuarzo, probablemente también habrı́an per-
dido una parte importante del mercado ya que difı́cil-
mente hubieran sido capaces de fabricarlo en forma tan
económica como los japoneses. Justamente, el mérito de
los japoneses fue que, mediante un enfoque de produc-
ción, han sido capaces de fabricar relojes de calidad a
un precio menor que el de sus competidores. Incluso lo-
graron superar, no solo a los suizos, sino que también a
los norteamericanos, que también fueron pioneros de la
tecnologı́a de cuarzo.
Una vez perdido el dominio del mercado, algunos fa-
bricantes de relojes suizos han cambiando su enfoque.
Nicholas Hayek se dio cuenta que a pesar de haber per-
dido el dominio del mercado, Swiss Watch, que es lo que
decı́an todos los relojes fabricados en Suiza seguı́a siendo

Sergio
c Maturana V. 15

Figura 1.14: Primer Prototipo de Reloj de Cuarzo desarrollado en 1967

Figura 1.15: Primer Reloj a Cuarzo que se Comercializó Desarrollado por Seiko
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c Maturana V.

Figura 1.16: Reloj Pulsar: Primer Reloj Totalmente Figura 1.17: Primer Reloj de Menos de US$20 desarro-
Electrónico llado por Texas Instruments

Sergio
c Maturana V.
muy reconocida por las personas por lo que la transformó
en una marca: Swatch la que utilizó para ofrecer relojes
que no solo satisfacı́an la necesidad de saber la hora, sino
que también eran un accesorio de la vestimenta, como
una cartera, o un cinturón. Cumplen una función pero
también son un adorno. Esto condujo a su lı́nea de re-
lojes de diseños muy atractivos y variados colores, como
los que se muestran en la Figura 1.18.
Sin embargo, más recientemente ha ocurrido algo que
muestra la complejidad del marketing. El mercado de
los relojes ha disminuido fuertemente ya que las nuevas
generaciones en general no lo están usando debido a que
existen otras formas de satisfacer la necesidad básica de
ver la hora que han desplazado al reloj. Por ejemplo,
los smartphones que la mayorı́a de las personas andan
trayendo, sirve para ver la hora, y muchas otras cosas
más. Claro que también han aparecido los smartwatches,
que son dispositivos que hacen muchas cosas, además de
mostrar la hora, pero mucha gente no los encuentra muy
útiles.
1.3.3. Enfoque de Venta
Este enfoque se basa en el supuesto que el cliente no
comprará en cantidad suficiente el producto de la empre-
sa, si es que lo dejamos tranquilo. Por esto es necesario
hacer un esfuerzo de venta y promoción.
El enfoque de ventas es más usado en productos que
la gente normalmente no procura, como seguros de vi-
da, nichos en cementerios, etc. Sin embargo, también es
usado en algunos productos que la gente busca comprar,
como los autos usados. En especial en EE.UU. los ven-
dedores de autos usados tienen una amplia fama de usar
técnicas poco escrupulosas para vender sus autos. Estas
técnicas se centran muchas veces en la negociación del
precio del auto.
1.3.4. Enfoque de Marketing
Este enfoque se basa en el supuesto que la clave de
lograr los objetivos de la organización es determinar las
necesidades y deseos de los mercados objetivos y entregar
un producto que los satisfaga en una forma más efectiva
y eficiente que los competidores.
Si bien a primera vista puede parecer que el enfoque
de Marketing es similar al de Venta, Theodore Levitt,
uno de los próceres del marketing, expresó muy bien la
diferencia entre los dos:
Vender se centra en las necesidades del vende-
dor, marketing se centra en las necesidades del
comprador. La venta se preocupa de la necesi-
dad del vendedor de convertir su producto en
efectivo mientras que el marketing se preocu-
pa de satisfacer las necesidades del cliente por
17
medios de un producto y de todos los aspectos
relaciones con la creación, entrega y consumo
de este producto.
Esta diferencia se manifiesta en el orden en que se de-
biese llevar a cabo las distintas actividades necesarias pa-
ra desarrollar un producto nuevo. En el enfoque de mar-
keting se comienza estudiando las necesidades del cliente
para encontrar una buena e innovadora forma de satisfa-
cerlas. Luego se determina la mejor forma de fabricar y
entregar el producto a los clientes, y se termina viendo la
mejor forma de comunicarlo a los clientes. Cuando esto
se hace bien, vender el producto resulta fácil, como se ha
podido observar en muchos casos exitosos. Por ejemplo
Apple, cuando introdujo el iphone y también el ipad, el
problema que tuvo fue que no tenı́a suficientes unida-
des para vender, por lo que las personas interesados en
comprar estos productos tuvieron que esperar. También
hay casos de empresas, como Google y Starbucks, que no
necesitaron hacer publicidad en sus comienzos ya que el
boca a boca de los clientes encantados con el producto
funcionó mucho mejor que la publicidad.
También es importante recalcar que la empresa que
usa un enfoque de Marketing puede detectar cuando las
necesidades de los clientes cambian, y cuando surgen
nuevas formas de satisfacer las necesidades, lo que les
puede permitir reaccionar en forma más oportuna. Por
ejemplo Kodak tuvo que prácticamente reinventarse pa-
ra no quedar obsoleta cuando la fotografı́a digital reem-
plazó a la fotografı́a tradicional, en la que Kodak tenı́a
el completo dominio del mercado de los rollos de pelı́cula
fotográfica. De hecho en 2010 se declaró en bancarrota
para poder reorganizarse y relanzarse.
Cuando una empresa se centra en satisfacer la nece-
sidad más que en vender su producto, suceden varias
cosas interesantes. Primero, el producto tiende a verse
más como un servicio que un bien tangible. El ejemplo
que usó Levitt es el de un taladro eléctrico. ¿Qué es lo
que la gente quiere? ¿Un taladro eléctrico u hoyos en
las paredes? Claramente es lo segundo y sı́ aparece una
mejor forma de obtener esos hoyos que el taladro eléctri-
co, la persona probablemente va a dejar de comprar el
taladro. También esto pone de relieve que muchas ve-
ces un servicio puede competir con un bien tangible. Por
ejemplo en EE.UU. Zipcar es una empresa que ha sido
muy exitosa con un servicio de arriendo de autos que es
más económico que el rent a car. De hecho, muchas per-
sonas han optado por usar Zipcar en lugar de tener un
auto. Lo segundo es que desaparecen los commodities.
Cómo Arnoldo Hax dice, “los commodities sólo existen
en la mente de los ineptos”. Cuando uno se focaliza en
las necesidades, resulta que éstas son distintas para ca-
da cliente, aún cuando el producto que yo vendo sea un
commodity. Es decir, un productor de cobre que se foca-
18
Sergio
Figura 1.18: Relojes Swatch de distintos colores
lice en cuáles son las necesidades que el cobre satisface
en sus distintos clientes, puede dar soluciones distintas
en base a su producto base que es el cobre.
En el caso del Ford Modelo T que mencionamos antes,
vimos que Alfred Sloan habı́a logrado superar a Henry
Ford, a pesar que las economı́as de escala que habı́a lo-
grado tener Ford le impedı́an competir en base a precio.
¿Cómo lo hizo entonces? Sloan usó un enfoque de marke-
ting basado en que las necesidades que el auto satisfacı́a
eran distintas para cada persona. En efecto, si bien la ne-
cesidad básica que es trasladarse de un punto a otro es
la misma, habı́a personas para las cuales era importan-
te transportar varias personas, otras que viajaban solas,
otras que necesitaban llevar carga, etc. Además Sloan
se dio cuenta que el auto también puede ser un sı́mbo-
lo de estatus. Por ello segmentó el mercado de acuerdo
a las distintas necesidades y distintos presupuestos que
las personas tenı́a, y creó una propuesta de valor distinta
para cada segmento. Para una persona que tenı́a que ele-
gir entre un Ford Modelo T y un Chevrolet, que era más
caro pero que satisfacı́a mejor sus necesidades, la deci-
sión podı́a ser comprar el auto más caro. La Figura 1.19
muestra que para una cierta persona, su disposición a
pagar por el auto Chevrolet es mayor, por lo que podrı́a
ser una mejor alternativa que el Ford Modelo T. En ge-
neral las personas no necesariamente compran siempre
la opción más barata.
Si bien esto podı́a funcionar con algunas personas, no
c Maturana V.
le hubiese permitido a Sloan ganarle a Ford. Sin em-
bargo, repitió este esquema con distintos segmentos del
mercado de forma tal que logró que la suma de todos
estos segmentos superaron ampliamente la participación
de mercado de Ford.
1.3.5. Enfoque de Marketing Social
En los últimos años, han surgido otras preocupaciones
a nivel social, que se han incorporado en el concepto de
marketing dando lugar al llamado marketing social. La
preocupación es que puede ocurrir que existan empresas
que están satisfaciendo las necesidades individuales, en
muy buena forma, pero que están produciendo un daño
de largo plazo al bienestar colectivo. Es decir, es posible
que las necesidades de algunos individuos entren en con-
flicto con las necesidades de la sociedad como un todo.
Un ejemplo es la tendencia al uso de envases desecha-
bles, que son convenientes para los consumidores del pro-
ducto, pero que resultan a la larga en un grave problema
de manejo de los desechos que se generan. McDonald’s
por ejemplo, usaba para muchas de sus hamburguesas un
envase de polipropileno expandido, que era muy liviano y
muy buen aislante del calor. Esto permitı́a mantener más
caliente la hamburguesa, sin incomodidad para el cliente.
Sin embargo, grupos ecologistas empezaron a protestar
por el uso de este tipo de envase ya que era menos bio-
degradable que otros envases, como los de cartón. Dado

Sergio
c Maturana V.
Figura 1.19: Comparación entre un auto Ford Modelo T y un auto Chevrolet
el volumen de ventas que tiene McDonald’s, la cantidad
de envases que usaba, y que eventualmente iban a dar
a los basureros, era muy considerable. Estas protestas
llevaron finalmente a McDonald’s a dejar de usar el en-
vase de polipropileno expandido reemplazándolo por el
de cartón.
El marketing social implica que las empresas deben
conciliar la satisfacción de las necesidades de sus clientes
con el bien de la sociedad, lo que a veces resulta difı́cil.
Sin embargo, el marketing social se ha hecho cada vez
más relevante debido a la creciente preocupación por la
sustentabilidad, que por cierto incluye los aspectos so-
ciales.
En resumen, hay ejemplos de empresas que han tenido
éxito usando cada una de las formas de ver el mercado.
Sin embargo, el enfoque de marketing es el que le ofre-
ce a una empresa las mejores posibilidades de mantener
su éxito en el tiempo. Los otros enfoques muchas veces
conducen al fracaso cuando las condiciones del entorno
cambian, debido a que las empresas no ven las oportu-
nidades y amenazas que generan estos cambios y por lo
tanto no reaccionan a tiempo. Esto le pasó también a
Henry Ford que aplicó con gran éxito el enfoque de pro-
ducción en el caso del famoso Ford modelo T. El diseño
muy simple de este auto y su manufactura en una lı́nea
de ensamblaje, le permitió a la Ford fabricar grandes can-
tidades de vehı́culos a un precio muy bajo en relación a
sus competidores. Gracias a esto, Ford amplió el merca-
do haciendo posible que muchas más personas pudieran
tener la posibilidad de comprar un auto. Sin embargo,
después de algunos años, la General Motors le arrebató
el dominio del mercado de autos americanos ofreciendo
una gama más amplia de productos orientados a segmen-
19
tos de mercado especı́ficos. Actualmente muchas empre-
sas están enfrentadas a un cambio muy importante, el
fuerte crecimiento de Internet, que esta generando gran-
des oportunidades y amenazas. Las empresas que tengan
un enfoque de marketing estarán en mejores condiciones
para visualizar como Internet afecta a su negocio y de
tomar las acciones apropiadas para aprovechar las opor-
tunidades y defenderse de las amenazas. Es claro que
muchos intermediarios tradicionales, cómo las agencias
de viajes, están seriamente amenazados, y tendrán que
cambiar su forma de operar si quieren mantenerse en
el mercado. También muchos comerciantes tradicionales
tienen que preocuparse de las formas electrónicas de su
comercio que están apareciendo en Internet. Por ejemplo,
la amenaza que ha representado para muchas librerı́as
amazon.com, o la amenaza que representó para Block-
busters la distribución de pelı́culas a través de Internet,
como Netflix, que finalmente llevó a su desaparición.
Todo esto ha llevado al surgimiento del llamado mar-
keting digital, que es básicamente marketing utilizando
Internet. En este marketing, son muy importantes las
redes sociales, las búsquedas en Internet, usando Google
por ejemplo, el comercio electrónico, y muchas aplicacio-
nes online. También el uso de los smartphones ha genera-
do grandes cambios ya que las personas pueden acceder
a la información, e incluso a comprar, desde cualquier
parte y en cualquier momento, lo que genera muchas
oportunidades para el marketing.
Por último, Kotler et al. (2016) planteó en su libro
que el marketing habı́a evolucionado al marketing 4.0.
Según el, el marketing 1.0 era el marketing centrado en el
producto mientras que el marketing 2.0 estaba centrado
en el cliente. El marketing 3.0, en cambio, se centra en el
20
Sergio
c Maturana V.

ser humano, sus mentes, corazones y sus espı́ritus. Para

Kotler, el marketing 4.0 es la adaptación del marketing
3.0 a la economı́a digital, y a todas las oportunidades
que ella ofrece.

1.4. Proceso de Adopción de la

Gestión del Marketing
La gestión de marketing en una organización no sur-
ge espontáneamente, sino que debe evolucionar gradual-
mente. Las organizaciones deben empezar con sistemas
de marketing bastante simples y con el tiempo ir sofis-
ticándolo cada vez más.
La Figura 1.20 muestra coma ha ido cambiando la
percepción de cuál es el rol del marketing dentro de las
empresas. Primero se vio al marketing como una más de
las funciones de la empresa. Luego algunos consideraron
que marketing era, en ciertos sentidos, más importante
que las otras. Otros postularon que en realidad marke-
ting no era una más de las funciones de la empresa sino
la función central de la empresa, ya que era la función
que se preocupa de las necesidades del cliente. Esto llevó
a otros a decir que no era marketing, sino el cliente el
que debı́a estar al centro de la empresa. Finalmente, una
visión que ha tenido mucha aceptación es que el cliente
está, efectivamente al centro, pero marketing es la fun-
ción de la empresa que hace de interfaz entre el cliente
y el resto de las funciones de la empresa.
Si uno lleva esta última visión un poco más lejos, lo que
pasa es que el marketing, como una función separada,
empieza a desaparecer al integrarse dentro de cada una
de las funciones de la empresa. Es decir, el marketing
pasa a ser tan importante dentro de la empresa, que
todas las personas que trabajan en ella tienen que estar
conscientes de esta función.
 Sergio
c Maturana V. 21

Figura 1.20: Evolución del Rol del Marketing Dentro de las Empresas
Capı́tulo 2
Fundamentos del Marketing Estratégico
En este capı́tulo, se analizará las distintas fuerzas y
actores que influencian el proceso de marketing, ası́ como
los conceptos básicos del marketing estratégico.
2.1. Entorno del Marketing
El entorno del marketing son todas las fuerzas y acto-
res “no controlables” que afectan al proceso de gestión
del marketing. Es posible distinguir entre un micro y un
macro entorno de la empresa.
2.1.1. Micro Entorno de la Empresa
Los principales actores del microentorno de la empresa
son:
Empresa
Proveedores
Intermediarios
Clientes
Competidores
Público
En el organigrama de la mayorı́a de las empresas se
puede distinguir, además de marketing, la Gerencia Ge-
neral y otras áreas funcionales como: Finanzas, Produc-
ción e Investigación y Desarrollo. Tradicionalmente, la
relación entre Marketing y Producción, que son proba-
blemente las funciones más importantes, han sido bas-
tante malas, lo que obviamente no es conveniente para
la empresa.
Los proveedores, en cambio, son todas las empresas
que proveen a la empresa de lo que necesita adquirir. En
los últimos años, las empresas han tendido a fortalecer
cada vez más su relación con sus proveedores. Tener un
proveedor que es confiable, tanto en términos de cali-
dad como de plazos, puede ser de tremenda importancia
22
para una empresa. Por ejemplo, para un retailer como
Falabella, muchos de sus proveedores son estratégicos.
Los intermediarios, a su vez, se pueden clasificar en
distintos tipos:
Ventas: Distribuidores mayoristas y minoristas
Distribución: empresas de transportes
Servicios de marketing: investigación de mercado,
agencias de publicidad, etc.
Finanzas: Bancos e instituciones financieras.
En los últimos años la variedad, número e importancia
de los intermediarios ha aumentado significativamente,
ası́ como su especialización. Esto es una tendencia que
se produce en la medida que los mercados van haciendo
cada vez más sofisticados. También influye la facilidad
de comunicación y coordinación entre distintas empresas
que resulta del cada vez mayor uso de las tecnologı́as de
información y comunicación.
Los clientes, que generalmente son los actores más im-
portantes del microentorno de la empresa, pueden ser
consumidores, industrias, revendedores, el Gobierno y el
mercado internacional. También se puede distinguir en-
tre el cliente directo, que es aquél con el que se realiza la
transacción, y el cliente final, que es el último que recibe
el producto o servicio. Por ejemplo, para un fabricante
de detergentes, sus principales clientes directos son los
distribuidores mayoristas y cadenas de supermercados
y sus clientes finales son mayoritariamente las personas
que deben realizar las tareas del hogar.
¿De cuál cliente tiene que preocuparse el fabricante?
La respuesta es simple: de ambos, pero principalmente
del cliente final, ya que al satisfacer sus necesidades tam-
bién se satisfacen en gran medida las del cliente directo.
Volviendo al ejemplo de los detergentes, es muy impor-
tante que el fabricante entienda cómo han ido cambiando
las necesidades de sus clientes finales. Un cambio impor-
tante, por ejemplo, es que ha aumentado fuertemente el
número de personas que viven solas y que por lo tanto

Sergio
c Maturana V.
requieren envases de menor tamaño que una familia más
numerosa.
Un ejemplo menos intuitivo es el de las carreras pro-
fesionales que ofrecen los establecimientos de educación
superior. En este caso el cliente directo es el alumno, ya
que es el que le paga a la universidad, directamente o a
través de sus apoderados. Los clientes finales son todas
las instituciones que contratan a estos egresados. Tam-
bién en este caso la universidad debiera preocuparse de
satisfacer las necesidades de ambos tipos de clientes. En
los dos casos, si no se satisfacen las necesidades de los
clientes finales, tampoco serán satisfechas las necesida-
des del cliente directo. Adicionalmente, se puede consi-
derar como un cliente de las universidades a la sociedad
en general, ya que los estudiantes debieran contribuir de
distintas formas a mejorarla. Una forma puede ser la de
hacer emprendimientos, ya sea privados o sociales. Una
pregunta interesante es quién es el cliente directo en el
caso de alumnos que tienen gratuidad, y por lo tanto no
le pagan a la universidad. Una forma de verlo es que es el
gobierno, ya que es el que paga, en cuyo caso el alumno
podrı́a ser considerado como un usuario, que es otro tipo
de cliente.
Los competidores pueden ser de distinto tipo según
cuán similar es la satisfacción de la necesidad del cliente.
Es común clasificarlos en competidores a nivel de:
Deseo
Genéricos
Productos
Marca
A nivel de deseo, pueden competir distintas formas de
satisfacer un cierto deseo, o necesidad básica del ser hu-
mano. Por ejemplo, si consideramos el deseo de “pasarlo
bien” o de entretención, se puede considerar que conver-
sar con un amigo, hacer deporte, ir al cine o salir a comer
compiten entre sı́. A nivel genérico, compiten distintas
clases de productos. Por ejemplo, si la persona decidió
ir a comerse algo, ahora tiene la opción de comerse un
sandwich, un helado, un dulce o un chocolate. A nivel
de producto, compiten entre sı́ las distintas formas del
producto más especı́fico. Por ejemplo, si la persona deci-
dió comerse un chocolate, puede optar por uno de leche,
relleno, con almendras, etc. A nivel de marca, la compe-
tencia es entre distintos fabricantes que ofrecen el mismo
producto. Por ejemplo, si la persona optó por un choco-
late con almendras, puede escoger entre un Costa-Nuss
o un Sahne-Nuss.
En el caso de un diario, como El Mercurio, sus compe-
tidores más directos son otros diarios, como La Tercera
o Las Últimas Noticias. Sin embargo también hay otros
23
competidores menos directos, o sustitutos, como los no-
ticieros de los canales de televisión o de las radios, y la
entrega de noticias a través de Internet. También, en un
sentido más amplio, son competidores todos los medios
que tratan de obtener una parte del presupuesto de pu-
blicidad de los avisadores.
Finalmente el público es cualquiera persona u organi-
zación que tenga un interés o impacto en la habilidad de
la empresa de lograr sus objetivos. Algunos ejemplos de
públicos son:
Financiero, que está interesado en invertir en la em-
presa o prestarle recursos. Este público puede ser
muy relevante, por ejemplo, para una empresa que
quiere salir a la bolsa por primera vez, como fue
en los casos de Blanco y Negro y Ripley. Una bue-
na acogida por parte del público financiero puede
redundar en mayor captación de recursos para la
empresa.
Medios: periódicos, revistas, TV y radio. Un ejem-
plo de la importancia de este tipo de público es el
caso de un canal de televisión que hizo un repor-
taje sobre ciertas prácticas que se llevaban a cabo
en algunos supermercados hace algún tiempo atrás.
Esto ciertamente tuvo un impacto negativo para los
supermercados mencionados.
Gobierno, que puede estar interesado en regular o
supervisar a la empresa (SERNAC, Comisión An-
timonopolios, etc.). Un ejemplo de la importancia
de este público fue cuando una importante empresa
se vio obligada a cerrar por un tiempo una moder-
na planta de celulosa por el daño que podrı́a haber
estado causando al medio ambiente.
Interés público (ONG), que puede tener interés en
defender a los consumidores, al medio ambiente o a
grupos de interés.Un interesante ejemplo del impac-
to que puede tener, por ejemplo, una organización
no gubernamental es lo ocurrido con el Suzuki Sa-
murai en EE.UU. En la revista del Consumer‘s Re-
port, que se especializa en analizar productos, se pu-
blicó un artı́culo en que se informaba de las pruebas
realizadas al Suzuki Samurai. Resulta que el Samu-
rai resultó ser, de acuerdo a la revista, poco estable
en las curvas. A pesar del enérgico desmentido de
la Suzuki, las ventas del Samurai bajaron violenta-
mente, lo que obligó a Suzuki a sacar un modelo
nuevo: el Sidekick (o Vitara), que es muy similar al
Samurai, pero más estables en las curvas.
Público local, que puede ser la gente que vive cerca
de las oficinas o industrias y que pueden ser afecta-
das por el ruido o contaminación, por ejemplo. Por
ejemplo, lo que le pasó a Agrosuper con su planta
24
Sergio
de procesamiento de cerdos ubicada en Freirina, que
tuvo que ser cerrada por las protestas de la pobla-
ción local por causa de los olores que generaba.
Público general (imagen corporativa), que es todo
el mundo. Esto es particularmente importante para
las grandes empresas en caso que se le presenten
problemas de algún tipo, en que la opinión pública
pueda ser relevante.
Público interno, que es toda la gente que trabaja en
la empresa y que también tiene que estar enterada
y comprometida con los planes de la empresa.
2.1.2. Macro Entorno de la Empresa
Además de los actores que interactúan más estrecha-
mente con la empresa, es importante considerar que ocu-
rre con las grandes fuerzas del entorno, ya que pueden
modificar en forma importante el mercado.
Los aspectos del macro entorno más importantes a
considerar son:
Entorno demográfico,
Entorno económico,
Entorno tecnológico,
Entorno fı́sico,
Entorno polı́tico/legal y
Entorno socio/cultural.
El entorno demográfico, considera el tamaño de la po-
blación, su distribución geográfica y por edad. Obvia-
mente, si el número de personas que pueden adquirir el
producto esta tendiendo a crecer en forma importante,
esto constituye una oportunidad para la empresa. Por
ejemplo, como se puede ver en la Figura 2.1, la distri-
bución de edades entre el censo de 1992 y el 2002 ha
cambiado bastante. En 1992 todavı́a se mantenı́a una
pirámide en que al aumentar la edad, disminuye la po-
blación, que es lo que se ha observado históricamente.
Sin embargo, en el Censo del 2002 se puede ver que la
población entre 5 y 9 años es significativamente menor
que la de 10 a 14 años. Esta tendencia es aún mas clara
en la población entre 0 y 4 años, que es mucho menor
que la de 5 a 9. En el censo del 2012, que fue objeto de
algunas crı́ticas metodológicas, se pudo observar que la
tendencia que se observó en el 2002 se habı́a profundiza-
do más. En la Figura 2.2 se puede observar claramente
como la pirámide ha tendido a invertirse producto de la
disminución de la natalidad.
Este cambio va a tener un gran impacto en muchas
industrias. Por ejemplo los colegios debieran tener una
c Maturana V.
caı́da importante en el número de alumnos mientras que
la demanda de productos especialmente orientados a la
gente de mayor edad, tales como ciertos tipos de medi-
camentos, debiera aumentar.
El entorno económico puede influir fuertemente ya que
en muchos mercados, una situación de crecimiento versus
uno de recesión puede afectar en forma muy importante
a muchas empresas. Por ejemplo, la industria de la cons-
trucción y de la publicidad son muy sensibles al entorno
económico. Cuando la situación económica es buena, es-
tas industrias tienen perı́odos de gran auge, mientras que
cuando la situación es mala, estas industrias muchas ve-
ces entran en crisis.
El entorno tecnológico. Para muchas empresas, el en-
torno tecnológico es crı́tico, ya que cambios en la tecno-
logı́a pueden significar la diferencia entre el éxito y el fra-
caso. En algunos casos puede provocar cambios dramáti-
cos, como cuando la calculadora electrónica reemplazó
en muy poco tiempo a la regla de cálculo, que habı́a si-
do durante mucho tiempo una herramienta indispensable
para los Ingenieros. Actualmente la rápida adopción de
Internet ha provocado un cambio tecnológico importan-
te que puede afectar seriamente la capacidad de compe-
tir de muchas empresas. También muchos piensan que
el libro impreso en papel será reemplazado por aparatos
electrónicos, como el Kindle de Amazon o el iPad de Ap-
ple, lo que está impactando fuertemente a las librerı́as y
a las editoriales. También los diarios han tenido que re-
pensar su negocio ya que muchas personas prefieren leer
las noticias en Internet.
El entorno fı́sico. Esto incluye el aspecto ecológico, que
es cada vez más importante para las empresas. Además
pueden haber recursos no renovables de los que depende
en forma importante la Empresa. En Santiago el proble-
ma de la contaminación es un aspecto del entorno fı́sico
que genera oportunidades y amenazas para muchas em-
presas.
El entorno polı́tico/legal. Algunas empresas, como las
telefónicas y eléctricas, funcionan en un entorno alta-
mente regulado por el gobierno donde los aspectos polı́ti-
cos y legales son muy relevantes. Por ejemplo, en Chile,
cuando se abrió la industria de llamados de larga distan-
cia, se generó una oportunidad para que un número de
empresas pudieran entrar a competir en lo que antes era
un monopolio.
El entorno socio/cultural. A veces cambios so-
cio/culturales pueden crear oportunidades o constituir
amenazas para ciertos productos. Por ejemplo, al ser ca-
da vez más frecuente que las mujeres trabajen fuera de la
casa, existen muchas oportunidades para productos que
tienden a facilitar las labores del hogar. Por otro lado,
las ventas de máquinas de coser han declinado en for-
ma importante en los últimos años, producto del mismo
fenómeno junto con la baja del precio de la ropa.

Sergio
c Maturana V. 25

Figura 2.1: Pirámide de distribución de edades de la población

Figura 2.2: Pirámide de distribución de edades de la población censo 2012

26
Sergio
2.1.3. Entorno, Sistema y Estrategia de
Marketing
La relación entre el entorno del marketing, el sistema
de marketing y la estrategia de marketing se da al ana-
lizar el problema del marketing desde un punto de vista
sistémico, donde se toma en cuenta el impacto que el en-
torno del marketing tiene sobre el sistema de marketing
y que éste tiene sobre el entorno, lo que permite diseñar
estrategias que tiendan al resultado deseado.
Por ejemplo, una empresa como CCU, que produce y
distribuye cerveza en Chile, fue capaz de cambiar la ac-
titud de las personas con respecto a su principal produc-
to, cerveza Cristal, y la cerveza en general. Antiguamente
la cerveza era principalmente consumida por hombres de
los segmentos socio-económicos más bajos. Mediante una
intensa y extensa campaña publicitaria, esa actitud cam-
bió y hoy la cerveza es consumida por hombres y mujeres
de todos los sectores socio-económicos. Esto significó pa-
ra CCU un importante aumento en la rentabilidad de la
producción y distribución de cerveza, producto de un au-
mento tanto en las ventas como en el precio promedio de
su producto. Para esto fue necesario cambiar además el
diseño de su envase y la forma de distribuir el producto,
para llegar en forma más efectiva a los nuevos clientes.
2.2. Proceso de Planificación de
Marketing
La planificación de marketing tiene muchos elementos
comunes a la planificación de las otras actividades de la
empresa. Sin embargo también tiene ciertos elementos
que la distinguen. En especial el marketing se distingue
por el enfoque hacia el entorno que rodea a la empresa.
2.2.1. Evolución de la Planificación de
Negocios
Las empresas en general, siguen un proceso de evo-
lución durante su desarrollo. Tı́picamente pasan por las
siguientes etapas:
Etapa sin Planificación,
Etapa de Sistema de Presupuesto,
Etapa de Planificación Anual,
Etapa de Planificación a Largo Plazo y
Etapa de Planificación Estratégica.
En la etapa sin planificación, la preocupación de la em-
presa está centrada en sobrevivir. Las empresas en esta
etapa no tienen tiempo ni información para planificar.
c Maturana V.
En la etapa de Sistema de Presupuesto, se usa el presu-
puesto como herramienta de planificación, proyectando
y controlando los ingresos y egresos. Se puede decir que
hay una planificación implı́cita ya que el presupuesto su-
pone ciertas actividades que deben ser realizadas y que
generarán ciertos egresos e ingresos.
A la etapa de Planificación Anual se pasa naturalmen-
te después del sistema de presupuesto, incorporando en
forma más explı́cita las actividades que generalmente in-
volucran ingresos y egresos.
En la etapa de Planificación a Largo Plazo se consi-
deran decisiones de inversión que pueden requerir varios
años para justificarse, como construir una planta o in-
vertir en nuevos equipos.
Finalmente en la etapa de Planificación Estratégica
se incorpora a la planificación de largo plazo una visión
diferente. Se analiza en forma más explı́cita las oportuni-
dades y fortalezas que presenta el entorno y las fortalezas
y debilidades de la empresa.
2.2.2. Contenido de un Plan de Marke-
ting
Existen distintos tipos de planes de marketing:
Plan Corporativo
Plan Divisional
Plan para lı́nea de productos
Plan para el producto
Plan para la marca
A continuación se describe las distintas partes que de-
biera tener un plan de marketing:
Resumen Ejecutivo
Consiste en un resumen de dos o tres páginas, que
contiene todos los aspectos más importantes del plan,
incluyendo los principales supuestos, los resultados más
importantes y las recomendaciones.
Situación Actual
En esta parte se analizan los siguientes aspectos:
Situación del mercado. Su tamaño, el mercado servi-
do, series históricas, por segmento y área geográfica.
Análisis de tendencias.
Situación del producto. Ventas, precio, márgenes y
utilidades netas de los últimos años.

Sergio
c Maturana V.
Situación competitiva. Identificación de los princi-
pales competidores, con sus respectivos tamaños,
participación de mercado, calidad del producto, es-
trategias de marketing y otras caracterı́sticas rele-
vantes.
Situación de distribución. Cuáles son los canales de
distribución que se están usando, importancia rela-
tiva de cada canal y tendencias que se puedan ob-
servar.
Situación del macro entorno.
Análisis de Oportunidades y Amenazas y de For-
talezas y Debilidades
Es esta parte se detallan las principales oportunidades
y amenazas que se observan en el entorno y las fortalezas
y debilidades que tiene nuestra empresa.
Objetivos
Es importante especificar claramente los objetivos del
plan. Estos objetivos pueden ser de distintos tipos:
objetivos financieros, como retorno sobre la inver-
sión, rentabilidad, flujo de caja, etc.
objetivos de marketing, como nivel de ventas, par-
ticipación de mercado, etc.
Es importante hacer notar que los objetivos deben ser
medibles, claramente definidos, consistentes y jerárqui-
cos y, lo que es más difı́cil, alcanzables pero al mismo
tiempo desafiantes.
Estrategias de Marketing
Es la forma en que la unidad de negocio espera lograr
sus objetivos y comprende las decisiones gruesas sobre
los mercados objetivo, marketing mix, posicionamiento
y niveles de gasto de marketing.
Programas de Acción
Son especificaciones más detalladas sobre cómo lograr
los objetivos. En general se deben responder las siguien-
tes preguntas: qué debiera hacerse, cuándo debiera ha-
cerse, quién debiera hacerlo y cuánto costará. Esto es
muy relevante para facilitar el control de la ejecución del
plan.
Análisis Financiero
En esta parte se deben proyectar los flujos de caja,
lo que implica estimar los ingresos (precios y cantidades
vendidas) los egresos (costos de producción, distribución
y de marketing).
27
Controles
Finalmente, es necesario especificar como se controlará
la ejecución de plan para lograr que se cumpla con los
objetivos del plan.
2.3. Planificación Estratégica
Una posible definición de planificación estratégica es
la siguiente:
Planificación estratégica es el proceso de ges-
tión encargado de desarrollar y mantener un
calce sustentable entre los objetivos y recursos
de la organización y las oportunidades, siem-
pre cambiantes, del mercado. El objetivo de la
planificación estratégica es darle forma a los
negocios y productos de la empresa de mane-
ra que se combinen para producir utilidades y
crecimiento satisfactorios.
Para entender el proceso de planificación estratégica,
es necesario tener claro que actualmente la mayorı́a de las
empresas norteamericanas están estructuradas en cuatro
niveles: corporación, división, negocio y producto.
A continuación se discutirá la planificación estratégica
a nivel de negocios y a nivel corporativa.
2.3.1. Distintos Niveles de Estrategias
Planificación Estratégica de los Negocios
El proceso de planificación estratégico a nivel negocio
consta de las siguientes etapas:
Misión del negocio
Análisis Externo de Oportunidades y Amenazas
Análisis Interno de Fortalezas y Debilidades
Formulación de Metas
Formulación de Estrategias
Formulación de programas
Implementación
Retroalimentación y Control
A continuación se describe brevemente cada una de
estas etapas.
Misión del negocio Cada negocio debe definir su pro-
pia misión de modo que sea congruente con la misión de
la corporación.
28
Sergio
Análisis Externo de Oportunidades y Amenazas
Cada negocio debe estar atento de lo que está ocurriendo
en su entorno y como le puede afectar. En particular debe
procurar encontrar oportunidades que se le presentan
al negocio que, de ser aprovechadas pueden, significar
un incremento importante en las utilidades del negocio.
También el negocio debe buscar posibles amenazas en
el entorno para poder adoptar medidas apropiadas en
forma oportuna.
Análisis Interno de Fortalezas y Debilidades Una
cosa es detectar oportunidades en el entorno, otra es te-
ner la capacidad de aprovecharlas. Por esto cada negocio
debe estar consciente de sus fortalezas y de sus debili-
dades. Esto le ayudará a concentrarse en aquellas opor-
tunidades donde tenga fortalezas y evitar aquellas situa-
ciones donde sus debilidades son más desventajosas.
Formulación de Metas Pocos negocios tienen un so-
lo objetivo o meta. En general tienen muchos. En vez
de tener una larga lista de metas, es más conveniente
organizarlas en forma jerárquica
Además de jerárquicas, las metas también debiesen ser
cuantitativas, realistas y consistentes. El ideal es poner
metas que sean desafiantes pero alcanzables.
Formulación de Estrategias Los objetivos y las me-
tas indican a donde queremos llegar, las estrategias nos
dicen como llegar.
En general Porter considera que existen tres tipos de
estrategias genéricas:
Liderazgo de costo, donde la empresa intenta obte-
ner una estructura de costos más baja en la produc-
ción y distribución de sus productos que la de los
competidores
Diferenciación, donde la empresa trata de ser el lı́der
en una alguna dimensión del producto que es impor-
tante para el usuario. Por ejemplo, puede ser lı́der
en calidad, servicio, diseño, etc.
Enfoque o nicho, donde la empresa se concentra en
satisfacer mejor las necesidades de un segmento del
mercado, o nicho, que tiene necesidades especializa-
das.
Formulación de programas Los programas o tácti-
cas son un refinamiento de las estrategias, donde se debe
especificar en mayor detalle cómo se va a tratar de lograr
cumplir con las metas establecidas.
c Maturana V.
Implementación Una vez definidas las estrategias y
los programas, éstas deben ser implementadas y es aquı́
donde muchas empresas fracasan. De acuerdo a la Mc-
Kinsey Company, una importante empresa consultora, la
planificación estratégica no basta. La estrategia es sólo
uno de los siete elementos que deben ser bien manejados
para que una empresa tenga éxito. Estos siete elemen-
tos, que se muestran en la Figura 2.3, pueden ser dividi-
dos en elementos de “hardware”: estrategia, estructura
y sistemas; y en elementos de “software”: estilo, staff,
habilidades y valores compartidos.
La “cultura organizacional” que engloba los elemen-
tos de estilo y valores compartidos, puede muchas veces
imposibilitar, o dificultar en gran medida, la implemen-
tación de una estrategia de marketing. Por ejemplo, si se
ha decidido dar un excelente servicio al cliente por par-
te de todos los que trabajan en la empresa y existe una
cultura de falta de consideración del cliente dentro de la
empresa, va a resultar extremadamente difı́cil cambiarla.
Retroalimentación y Control La retroalimentación
y el control son necesarios para asegurarse que los pro-
gramas están siendo implementados como se planificó.
En caso que no sea ası́, o que los resultados obtenidos
no corresponden a lo esperado, es posible tomar acciones
para corregir el proceso.
Planificación Estratégica Corporativa
Independiente del estilo de gestión de cada empresa,
todas las corporaciones deben llevar a cabo las siguientes
cuatro actividades de planificación:
Definir la misión de la corporación
Identificar las unidades de negocio estratégicos
(SBU)
Analizar y evaluar el portafolio de los negocios ac-
tuales
Identificar nuevas áreas de negocios
A continuación se describe brevemente cada una de
estas etapas.
Misión de la empresa Especificar bien la misión de
la empresa es un ejercicio no trivial. Para hacerlo, es ne-
cesario plantearse preguntas fundamentales, tales como:
¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quiénes son nuestros clien-
tes? ¿Que valor le aportamos a nuestro cliente? Aun-
que parezcan preguntas obvias, responderlas bien resulta
muy difı́cil para la mayorı́a de las empresas.
La misión debe tomar en cuenta la historia de la em-
presa, el entorno, los recursos y las ventajas compara-
tivas sustentables en el tiempo. También se debe tomar

Sergio
c Maturana V. 29

Figura 2.3: El Esquema de las 7 S de McKinsey

30
Sergio
en cuenta a todos los que tengan algún interés en los
resultados de la empresa (los stakeholders) y no solo a
los dueños o accionistas. Los stakeholders, obviamente,
incluyen a los dueños o accionistas pero también incluye
a los clientes, proveedores, bancos, gobierno, empleados
y otros. Los stakeholders en general tienen un fuerte in-
terés en que la empresa se mantenga en el tiempo. Una
misión que se plantee solo en términos de maximizar las
utilidades o el valor de mercado de la empresa no está
tomando en cuenta los intereses de todos los stakehol-
ders y puede conducir a estrategias que en el largo plazo
hagan que la empresa sea inviable.
Es importante que la misión de la empresa provea de
una visión y una dirección a seguir para la empresa para
los próximos diez a veinte años.
Identificación de las Unidades de Negocio Es-
tratégicas de la Empresa (SBU) La mayorı́a de
las empresas, aún las más pequeñas, operan con distin-
tos negocios, aún cuando puede no ser tan obvio. Por
ejemplo, una empresa con doce divisiones no necesaria-
mente participa en doce negocios.
Se entiende por unidad de negocio estratégica (stra-
tegic business unit o SBU) a una unidad operativa que
agrupa un conjunto de productos o servicios bien defi-
nidos que se ofrecen a un conjunto de compradores uni-
forme y que se enfrenta a un bien definido conjunto de
competidores.
En la Figura 2.4 se muestran las unidades estratégicas
de negocio definidas por CCU.
Análisis y Evaluación del Portafolio Actual de
Negocios de la Empresa La idea en esta etapa es
analizar el desempeño de las distintas unidades de ne-
gocio de la empresa con el objeto de asignarles metas
y recursos apropiados. En general se decide si se debe
invertir, mantener, cosechar o liquidar cada una de las
unidades de negocio. En los últimos años han surgido
muchas metodologı́as para analizar este problema. Dos
de las más conocidas son la BCG y el modelo multi-
factorial de la GE.
2.3.2. Modelos para el Análisis de la Es-
trategia de una Empresa
Con el correr del tiempo se han ido proponiendo dis-
tintos modelos que ayudan a analizar y formular una es-
trategia. A continuación se describe algunas de las más
relevantes.
Matriz del BCG
En la matriz BCG, que fue desarrollada y populari-
zada por la empresa consultora norteamericana Boston
c Maturana V.
Consulting Group, las unidades de negocio se represen-
tan como cı́rculos en una matriz como la que se muestra
en la Figura 2.5. El área del cı́rculo es proporcional a
las ventas (en $) del negocio. El eje vertical es la tasa
de crecimiento del mercado en que participa cada nego-
cio y oscila entre 0 % y 20 %. Un crecimiento sobre 10 %
es considerado alto, de otro modo es considerado bajo.
El eje horizontal es la participación de mercado de la
unidad de negocio relativa a su competidor más grande.
Es decir, un valor mayor que uno indica que el negocio
es lı́der en su mercado por lo que este valor separa la
matriz en dos mitades. Cabe hacer notar que la escala
horizontal es logarı́tmica.
En la matriz del BCG se distinguen cuatro cuadrantes
como se muestra en la Figura 2.6. El mejor cuadrante es
el de las estrellas, ya que los negocios que están en es-
te cuadrante son lı́deres en su mercado y además éste
esta creciendo rápidamente. Desde el punto de vista de
los recursos, las estrellas no generan mucho flujo de caja
positivo, ya que aunque tienen altos ingresos, también
tienen muchos gastos al estar en un mercado en creci-
miento. Las vacas lecheras, en cambio, si generan un flujo
de caja positivo ya que son lı́deres en su mercado y éste
no crece tan rápidamente. Los signos de interrogación
son una incógnita ya que se encuentran en un mercado
atractivo, pero no son los lı́deres. Luego son relativa-
mente débiles y es necesario decidir que hacer con ellos:
tratar de convertirlos en estrellas o si no, eliminarlos.
Finalmente los perros son los productos menos atracti-
vos ya que no son lı́deres y no están en un mercado de
rápido crecimiento. Por esto son candidatos naturales a
la eliminación. Sin embargo, en algunos casos se puede
justificar su mantención ya que pueden generar flujos de
caja positivos.
Matriz multifactorial de la General Electric
Una crı́tica a la matriz de la BCG es que es demasiado
simple, ya que solo considera como medida del atracti-
vo de la industria la tasa anual de crecimiento, y como
medida de la fortaleza del negocio, la participación de
mercado relativo. Esto dio lugar a la matriz multifacto-
rial desarrollada por la General Electric, que considera
múltiples factores para medir el atractivo de la industria
y la fortaleza del negocio.
En la Figura 2.7 se muestra una matriz multifactorial
donde cada negocio se representa con un cı́rculo, al igual
que en la matriz BCG. En este caso, eso sı́, el área del
cı́rculo es proporcional a las ventas de la industria, no
del negocio. Aún cuando no se muestra en la figura, ge-
neralmente se representa en el mismo cı́rculo las ventas
del negocio como un área achurada del cı́rculo.
El eje vertical en la matriz GE representa el atractivo
de la industria y el eje horizontal representa la fortaleza

Sergio
c Maturana V. 31

Figura 2.4: Unidades Estratégicas de Negocio de CCU

32 Sergio
c Maturana V.

Figura 2.5: Matriz de Crecimiento-Participación del Boston Consulting Group

 Sergio
c Maturana V. 33

Figura 2.6: Cuadrantes de la Matriz BCG

Figura 2.7: Matriz Multi-factorial de Análisis de Portfolio de la General Electric

34
Sergio
del negocio. Ambos se determinan en base a múltiples
factores, como se muestra en el Cuadro 2.1.
Para medir el atractivo de la industria y la fortale-
za del negocio, el primer paso es decidir cuáles son los
factores más importantes en cada caso y asignarles una
ponderación relativa de modo que la suma sea uno. Esto
debe ser realizado por cada empresa. Luego la empresa
debe ponerle nota, de uno a cinco, a cada uno de los ne-
gocios en cada uno de los factores. Finalmente se calcula
un promedio ponderado como se muestra en el Cuadro
2.1, que determina la ubicación del cı́rculo de la empresa
en la matriz.
Cabe hacer notar que, si bien la matriz de la GE con-
sidera muchos más factores que la de BCG, tiene la des-
ventaja de ser bastante más subjetiva. Esto hace que
muchas veces la matriz de la GE tienda discriminar poco
entre los distintos negocios, es decir, todos los negocios
tienden a estar muy cerca entre sı́, generalmente en la
zona central.
Una crı́tica importante que se aplica tanto a al matriz
de la BCG como a la de la GE, es que no consideran in-
teracciones y sinergias que puedan existir entre distintos
negocios. Es decir, es posible que un negocio que es un
perro sea muy importante para que otro sea una estrella
o una vaca lechera.
Modelo de la Cinco Fuerzas de Porter
El atractivo de un mercado depende de la estructura
de la industria. Si las barreras a la entrada son altas, los
proveedores y clientes tienen poco poder de negociación,
no hay productos sustitutos relevantes y la rivalidad en-
tre las empresas que compiten en dicho mercado es baja,
el potencial de rentabilidad es alto, por lo que la in-
dustria es atractiva. El modelo de las cinco fuerzas de
Porter, que se ilustra en la Figura 2.8, sirve para ana-
lizar sistemáticamente cada uno de estos aspectos, para
determinar el grado de atractivo de una industria.
Modelo Basado en Ventajas Competitivas
Porter es especialmente reconocido por el énfasis que
puso en la estructura de la industria; es decir, en los
mercados de los productos. Una analogı́a de esta pos-
tura es la parábola de las semillas que caen en distinto
terreno: la que crece y fructifica es la que cae en buena
tierra. Del mismo modo, los buenos negocios son los que
se desarrollan en los buenos mercados. Pero la visión que
hoy domina en el campo de la estrategia no está mirando
al mercado de los productos, sino al de los factores: lo
que importa no es la tierra, sino la calidad de la semilla.
Lo que hace la diferencia son los recursos.
Es la teorı́a de la firma basada en los recursos, o
“Resource-based view of the firm”, (Figura 2.9). Se trata
de identificar cuáles son los factores y capacidades que
c Maturana V.
permiten explicar la renta de la empresa. Se entiende por
renta a una rentabilidad extra-normal que excede los ni-
veles alcanzados por una firma promedio, y que supera lo
que un inversionista informado obtendrı́a como prome-
dio en los mercados financieros, en inversiones de riesgo
similar.
Las empresas que hacen las cosas bien son las que
han logrado construir una base productiva exclusiva, con
factores durables, que no se transan en el mercado, que
la empresa ha venido desarrollando a lo largo del tiempo,
y que muchas veces ha implicado un alto compromiso de
recursos. Ejemplos de factores pueden ser:
una ubicación inmejorable de una tienda o de todos
los locales de una cadena comercial;
la exclusividad otorgada por un proveedor extranje-
ro de marcas de reconocido prestigio;
una logı́stica inimitable, que ha costado varios años
desarrollar;
un producto de excepción;
una concesión exclusiva, como es la distribución do-
miciliaria de electricidad;
el enganche y fidelización de clientes a través de me-
canismos como el crédito (el caso de personas en
casas comerciales; y el de empresas medianas y pe-
queñas en bancos).
Algunos autores no se limitan a reconocer los factores
que influyen sobre el éxito de una empresa, sino que dis-
tinguen lo que ellos llaman capacidades, como por ejem-
plo:
Una tecnologı́a de proceso orientada al cliente, que
combina la tecnologı́a de información con las rutinas
administrativas de la empresa de un modo que ha
costado varios años construir y perfeccionar y que no
resulta fácil de imitar. Por ejemplo, esto se consigue
cuando se ha hecho un esfuerzo de reingenierı́a en la
atención de plataformas de inversión de un banco, y
se ha dotado a todas sus sucursales con un software
exclusivo para apoyar el esfuerzo de venta.
La capacidad para encontrar soluciones novedosas ,
mejores que las de nuestros competidores, y tener la
posibilidad de defenderlas por el tiempo más largo
posible de la imitación y de la entrada de nuevas
empresas en el mismo mercado.
La capacidad de comprometer la inversión en el mo-
mento oportuno, lo que no resulta sencillo, porque
estas inversiones son grandes, irreversibles, y mu-
chas veces equivalen a una apuesta incierta y alta-
mente riesgosa de toda la compañı́a (”You bet your

Sergio
c Maturana V. 35

Peso Nota Valor

Tamaño total del mercado 0,20 4,00 0,80
Tasa crecimiento del mercado 0,20 5,00 1,00
Margen de utilidades histórico 0,15 4,00 0,60
Atractivo de Intensidad de la competencia 0,15 2,00 0,30
la Industria Requerimientos tecnológicos 0,15 4,00 0,60
Vulnerabilidad a la inflación 0,05 3,00 0,15
Requerimientos de energı́a 0,05 2,00 0,10
Impacto en el Medio Ambiente 0,05 3,00 0,15
Socio-polı́tico-legal debe ser aceptable
1.00 3,70
Peso Nota Valor
Participación de mercado 0,10 4,00 0,40
Crecimiento de participación 0,15 2,00 0,30
Calidad del producto 0,10 4,00 0,40
Reputación de la marca 0,10 5,00 0,50
Red de distribución 0,05 4,00 0,20
Fortaleza Efectividad promocional 0,05 3,00 0,15
del Negocio Capacidad productiva 0,05 2,00 0,10
Eficiencia productiva 0,05 2,00 0,10
Costos unitarios 0,15 3,00 0,45
Abastecimiento de materiales 0,05 5,00 0,25
Investigación y Desarrollo 0,10 3,00 0,30
Manejo de Personal 0,05 4,00 0,20
1,00 3,40

Cuadro 2.1: Factores Determinantes del Atractivo de la Industria y Fortaleza del Negocio en el Modelo de Portafolio
Multifactorial GE

Figura 2.8: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

36
Sergio
Figura 2.9: Fundamentos de una Ventaja Competitiva (Resource-Based View of the Firm)
company”). Y lo peor de todo, es que esto se hace
con información que es a todas luces insuficiente.
La capacidad de asumir los riesgos de una decisión,
de apostar al éxito de una estrategia; de tomar las
decisiones, incluso con información incompleta y ga-
nar. Este es el juego que los gerentes juegan. Esto no
tiene escapatoria. La actividad empresarial es una
actividad de riesgo. Hay que tomar decisiones hoy,
para abrir oportunidades en el futuro. Es que el éxi-
to también depende de lo que nosotros o nuestros
antecesores hayan hecho en el pasado. Los mundos
posibles del mañana tienen sus raı́ces en las semillas
que hoy sembramos; o más adecuadamente descrito
para el mundo empresarial, en las apuestas que hoy
hacemos. Un buen empresario necesita tener algo de
jugador. Debe apostar hoy para tener algo que co-
sechar en el futuro; debe invertir en investigación y
desarrollo, en estudios de mercado, en plantas pilo-
to, y una multitud de pruebas para preparar a su
empresa para el futuro.
El éxito del pasado no garantiza el éxito del futuro;
porque las soluciones que ayer funcionaron pueden
quedar obsoletas por la tecnologı́a, las acciones de
los competidores, las nuevas preferencias de la ju-
ventud, o los tratados de libre comercio, por men-
cionar sólo algunos cambios. Por ello, la empresa
nunca debe dejar de invertir en la creación de com-
petencias distintivas. Sólo de ese modo va a estar
preparada para enfrentar las condiciones inciertas
del futuro.
c Maturana V.
Desde un punto de vista un poco más conceptual, se
puede afirmar que en la teorı́a de la firma basada en
los recursos, son varios los fundamentos de una ventaja
competitiva:
1. Contar con factores de producción que le den a la
empresa la capacidad de generar valor por encima
de lo que consiguen los competidores; esto es que le
den una competencia distintiva
2. Poder mantener esta ventaja por el tiempo más lar-
go posible; esto es la sustentabilidad. Poco se consi-
gue si las competencias distintivas pueden imitarse
en un mes (como en el caso de los aditivos de la
gasolina en Chile) o si los productos son sustitui-
dos por otros que incluso pueden ser técnicamente
inferiores (VHS vs. beta; PC vs. Apple).
3. Ser capaz de apropiarse del beneficio que genera si es
que quiere ver traducido en mayor valor su esfuerzo.
La ventaja puede perderse por ineficiencias (malas
prácticas laborales y exceso de beneficios, por ejem-
plo), o porque se está en las manos de un proveedor
que consigue apropiarse de gran parte del excedente
generado, como es el caso de Microsoft e Intel en el
mercado de las computadoras personales.
4. Ser capaz de conseguir los recursos que se necesi-
tan para su negocio antes que su precio se ajuste
al valor que potencialmente pueden alcanzar. Esto
es el oportunismo o “timing” en las adquisiciones o
contratos. Ejemplos de ello son: involucrarse en un
proyecto minero antes que se haya dimensionado el

Sergio
c Maturana V.
yacimiento; adquirir los terrenos para el desarrollo
de un proyecto inmobiliario antes que se popularice
la ubicación; comprar acciones antes que suban.
Esta concepción de lo que es una estrategia exitosa
puede verse de otro modo. Lo que una empresa debe
intentar conseguir, si es que quiere destacarse frente a
sus competidoras, es una ventaja competitiva que sea
difı́cil de imitar o de sustituir.
Estrategia del Océano Azul (Blue Ocean)
Un modelo más reciente es el propuesto hace algunos
años por dos profesores de la Escuela de Negocios del
INSEAD, W. Chan Kim y Renée Mauborgne. En este
modelo se postula que las empresas debiesen tratar de
encontrar mercados inexplorados donde hay demanda in-
satisfecha y no hay competencia. Estos son los llamados
océanos azules.
Uno de los conceptos más importantes de la estrate-
gia del océano azul es la innovación de la propuesta de
valor, donde se trata de obtener simultáneamente la dife-
renciación y el liderazgo en costo, que son las estrategias
genéricas de Porter.
La formulación de la estrategia, en este modelo, se
basa en cuatro principios:
1. Cómo crear espacio de mercado en los que no tenga
competencia, reconstruyendo las fronteras del mer-
cado
2. Enfocarse en la gran idea, no en los números.
3. Ir más allá de los mercados actuales.
4. Determinar la secuencia estratégica óptima.
La metáfora de este modelo es que el mercado pue-
de ser descrito en términos de océanos azules y rojos.
Los océanos rojos representan a las empresas que exis-
ten actualmente, es decir el mercado conocido. En los
océanos rojos, las fronteras de los mercados están defini-
das y son aceptadas por todas las empresas. Para crecer,
las empresas deben quitarle participación de mercado a
sus competidores, los que tratan de hacer lo mismo. Es-
to lleva a una competencia muy fuerte y reducción de
utilidades. El nombre de océanos rojo es porque la pelea
entre los participantes en estos mercados es tan cruenta
que la sangre tiñe de rojo al océano.
Los océanos azules, en cambio, son los mercados que
no existen actualmente, y donde por supuesto, no hay
competencia. Si una empresa encuentra un océano azul,
puede satisfacer la demanda insatisfecha sin enfrentar
competencia, al menos por un tiempo. Esto le permite a
esa empresa tener mayores utilidades.
37
La Sustentabilidad según ABB
La empresa ABB, que se ha destacado en el último
tiempo por su modelo de gestión, propone los siguientes
grandes factores para conseguir una ventaja competitiva
que sea sustentable en el tiempo (Figura 2.10).
Excelencia del producto. Si bien esto es algo valio-
so, es normalmente imitable en un tiempo no muy
largo.
Capacidad del proceso productivo. Copiar la tecno-
logı́a de producción, en cambio, con todos los pro-
cedimientos técnicos y administrativos que ella in-
volucra, es algo más complejo, por lo que ofrece una
protección mayor a la imitación.
Diseño organizacional. La forma de organizar las
operaciones, en términos de unidades autónomas,
pero rigurosamente escrutadas, es uno de los gran-
des aportes de ABB a la gestión de empresas. Logra
conciliar los opuestos de centralización y descentra-
lización (el “tight and loose” de las empresas exce-
lentes).
Estrategia de marketing . Por una parte, uniformi-
za la imagen a nivel mundial, estandariza las pre-
ferencias y aprovecha las grandes economı́as de es-
cala que se abren a las empresas globalizadas; pero
que simultáneamente es capaz de responder a las
demandas que se le plantean localmente, es otra de
las conciliaciones de polos opuestos que, cuando se
dominan, dan gran ventaja a la empresa y no son
fácilmente copiables.
Valores y cultura. Contar con el personal que com-
parte una misma cultura, que sintoniza entre si, ca-
paz de moverse en ambientes de ambigüedad como
los descritos, que ocupa los espacios de autonomı́a
disponibles y asume las responsabilidades que esto
trae consigo, no es tarea fácil. Este personal no se
encuentra a la vuelta de la esquina, sino que sur-
ge de un largo proceso de aprendizaje conjunto en
los valores que conforman la cultura del lugar. Esto
es lo que más cuesta formar, y también lo que más
cuesta imitar.
Análisis Interno
El mensaje principal de la Teorı́a de la Firma Basada
en los Recursos refuerza con mayores argumentos algo
que se practica en estrategia desde hace muchos años:
además del Análisis del Entorno es imprescindible hacer
también un Análisis Interno, para identificar las fortale-
zas y debilidades que una empresa tiene en relación a sus
competidores más relevantes. La Figura 2.11 correspon-
de a la Cadena de Valor propuesta por Porter aplicada
38
Sergio
Figura 2.10: Fortaleza Competitiva según ABB
hace algunos años a la empresa Merck. Esta es una repre-
sentación abstracta de las principales actividades de un
negocio, tales como: producción, marketing, tecnologı́a,
aprovisionamiento y manejo de los recursos humanos.
Para implementar exitosamente una estrategia de cos-
to o diferenciación hay que “hacer las cosas bien”; y esto
implica hacer bien las actividades de la cadena de va-
lor; es decir, hacerlas mejor que los competidores: tener
una logı́stica mejor que los competidores, o una tecno-
logı́a de producción, o una red de comercialización y de
servicios de post-venta mejor que los competidores. La
fuente de las ventajas competitivas está en hacer bien las
actividades de la cadena de valor.
En ella se destacan los factores que permitı́an a Merck
conseguir una ventaja competitiva frente a otras empre-
sas importantes de la industria farmacéutica.
Lo que se llama Análisis Interno en el mundo de la
estrategia permite entender con claridad por qué se dice
que “no importa el costo de una empresa”. Lo verdade-
ramente importante es cómo se compara este costo con
el de sus competidores. Del mismo modo se afirma que
no importa la tecnologı́a de la empresa, porque lo rele-
vante es evaluar el desempeño de esta tecnologı́a frente a
la de los competidores. Tampoco importa la logı́stica, el
marketing, ... Siempre, lo que interesa, es cómo aparece
la firma en relación a otros participantes de una indus-
tria. Por ello, el Análisis Interno no consiste en mirarse
c Maturana V.
al espejo, sino en usar a los competidores como patrón de
referencia para la comparación. Es mucho más correcto
referirse a este esfuerzo como Análisis Competitivo.
Modelo Delta
La investigación que el profesor Arnoldo Hax realizó
en más de 100 compañı́as es la base del Modelo Delta,
el cual permite definir el posicionamiento estratégico en
función del tipo de vı́nculo que la empresa pretende es-
tablecer con sus clientes.
Los tres posicionamientos que sugiere el modelo, y que
se ilustran en la Figura 2.12, son:
1. Mejor Producto (Best Product)
2. Servicio Integral al Cliente (Customer Solutions)
3. Consolidación de Sistemas (System Lock-In)
El posicionamiento estratégico basado en el Mejor
Producto se construye a partir de la fórmula clásica de
competencia: Liderazgo en Costos y Diferenciación. El
foco de atención está en el producto.
El Liderazgo en Costos se alcanza con una búsqueda
agresiva de economı́as de escalas, grandes volúmenes y
una participación de mercado significativa, que permita
explotar los efectos de la experiencia y el aprendizaje.

Sergio
c Maturana V. 39

Figura 2.11: Cadena de Valor de Merck

40 Sergio
c Maturana V.

La Diferenciación se obtiene al aumentar los atributos

Figura 2.12: El Modelo Delta
del producto de tal forma que agreguen valor al cliente.
Esta Diferenciación se puede alcanzar por la tecnologı́a,
imagen de marca, caracterı́sticas adicionales o servicios
especiales. Cada opción estratégica busca la obtención
de algún grado de enganche con el cliente, lo que se ve
reflejado en un cambio significativo de los costos.
Cuando se opta por el Mejor Producto, el enlace con
el cliente se obtiene por la superioridad intrı́nseca del
mismo. Un punto muy importante para este propósito
es la rápida introducción del producto al mercado y el
establecimiento del diseño dominante.
El posicionamiento estratégico de Servicio Integral al
Cliente está basado en una amplia oferta de productos y
servicios, los cuales se espera que satisfagan la mayorı́a,
si es que no todas las necesidades del cliente. Ahora nos
estamos alejando de la oferta de productos genéricos es-
tandarizados. Por el contrario, se pretende ofrecer una
amplia gama de productos y servicios que buscan en-
focarse y acomodarse a las necesidades individuales de
un consumidor especı́fico. En este aspecto, la medida de
desempeño más importante es la participación que se lo-
gra en el mercado de las necesidades del cliente.
Los lazos con el cliente se obtienen a través de un pro-
fundo acercamiento con él, lo que permite anticiparnos a
sus necesidades y trabajar junto al cliente en el desarro-
llo de nuevos productos. Estos enlaces son reforzados por
el aprendizaje y el desarrollo de soluciones a la medida.
Aprender tiene un doble efecto: La inversión en apren-
dizaje por parte del cliente en nuestros productos y servi-
cios, puede contribuir a un traspaso de costos significati-
vos; nuestro aprendizaje de las necesidades del cliente in-
crementa nuestras habilidades para satisfacer sus reque-
rimientos. Ambos tenemos un impacto positivo al crear
los vı́nculos que nos relacionen. A menudo esta opción
estratégica lleva al desarrollo de sociedades y alianzas,
que podrı́an incluir a otros proveedores, competidores y
clientes, unidos por la habilidad de complementarse para
la atención del cliente.
El posicionamiento estratégico basado en la Consoli-
dación del Sistema tiene el espectro más amplio posible.
En vez de enfocarse estrechamente en el producto o en
el cliente, ahora nos preocupamos de todos los partici-
pantes importantes en el sistema que contribuyen a la
creación del valor económico en la industria en la cual se
desarrolla el negocio. Además de los participantes tı́pi-
cos de la industria —clientes, proveedores, distribuido-
res, potenciales nuevos entrantes— estamos particular-
mente preocupados en atraer, potenciar y retener a las
denominadas empresas complementarias. Las empresas
complementarias no son competidores, son el proveedo-
res de productos y servicios que desarrollan nuestra pro-
pia oferta. Ejemplos tı́picos son los productores de hard-
ware y software; productores de equipos de alta fidelidad

Sergio
c Maturana V.
y proveedores de equipos compactos; televisores, video-
grabadoras y videocasseteras; aparatos telefónicos y re-
des de lı́neas telefónicas. El punto crı́tico aquı́ es mirar
el sistema en su sentido más amplio con miras a ver co-
mo uno puede ganar más participación de las empresas
complementarias, para lograr de esta manera excluir a
los competidores (lock-out) y atraer a los clientes (lock-
in)
El arquetipo de esta posición es la propiedad de
estándares en la forma que lo hace Microsoft.
Planificación de los nuevos negocios de la empre-
sa
Existen distintas estrategias de crecimiento para una
corporación. En general se pueden distinguir las siguien-
tes estrategias genéricas:
Crecimiento intensivo:
• penetración de mercado,
• desarrollo del mercado y
• desarrollo del producto.
Crecimiento integrativo:
• integración progresiva,
• integración regresiva e
• integración horizontal.
Crecimiento diversificado:
• diversificación concéntrica,
• diversificación horizontal y
• diversificación de conglomerado.
En el Cuadro 2.2 se ilustran los distintos tipos de estra-
tegia de crecimiento intensivo, según Ansoff et al. (1957),
las que se ilustrarán con el caso de una Universidad.
La estrategia de penetración de mercado consiste en
lograr que los clientes actuales consuman más del pro-
ducto y/o lograr una mayor participación de mercado.
En el caso de la Universidad, serı́a básicamente aumentar
el número de sus alumnos captando alumnos que habrı́an
ingresado a otras Universidades.
La estrategia de desarrollo de mercado consiste en
identificar nuevos mercados cuyas necesidades pueden
ser satisfechas por los productos que la empresa tiene.
En el caso de la Universidad ésta podrı́a abrir sus cur-
sos regulares a alumnos externos que pagarı́an por ca-
da curso individualmente y recibirı́an un certificado de
asistencia, como si se tratara de un seminario (esto, de
hecho, se hace en muchas Universidades).
41
La estrategia de desarrollo del producto consiste en
buscar formas de desarrollar más el producto, agregándo-
le más atributos, por ejemplo. En el caso de la Universi-
dad, esto podrı́a lograrse mediante cambios curriculares
que tendieran a hacer las carreras más atractivas.
En la estrategia de crecimiento integrativo progresivo
(hacia el cliente), la empresa considera la adquisición de
distribuidores, mayoristas o minoristas. La estrategia de
crecimiento integrativo regresivo (alejándose del cliente)
considera la posibilidad de adquirir proveedores. En ge-
neral, ambas estrategias son de integración vertical. La
estrategia de integración horizontal considera la posibili-
dad de adquirir empresas competidoras. Este tipo de es-
trategia muchas veces esta restringida por la legislación
antimonopólica, especialmente la estrategia de integra-
ción horizontal.
Las estrategias de diversificación consideran posibili-
dades de crecimiento que están fuera del actual negocio
de la empresa. La estrategia de crecimiento de diver-
sificación concéntrica considera productos que usan la
misma tecnologı́a o que tienen sinergias con los produc-
tos que actualmente tiene la empresa, aún cuando podrı́a
atraer a un tipo de cliente distintos. Por ejemplo, la Uni-
versidad podrı́a desarrollar actividades de extensión dic-
tando cursos y seminarios en temas de actualidad que
pueden atraer a profesionales que necesitan actualizar
sus conocimientos.
La diversificación horizontal, en cambio, es cuando la
empresa busca productos que puedan satisfacer necesi-
dades de sus clientes actuales que no están relacionadas
con los productos actuales de la empresa. En el caso de
la Universidad, ésta podrı́a venderle computadores per-
sonales, cuadernos, textos y artı́culos de escritorio a sus
alumnos.
Finalmente, la estrategia de diversificación de conglo-
merado, considera oportunidades de crecimiento que no
están relacionadas con la tecnologı́a usada en los produc-
tos actuales ni con los clientes actuales de la empresa.
42
Sergio
c Maturana V.

Productos Actuales Productos Nuevos

Mercados Estrategia de Estrategia de
Actuales Penetración de Mercado Desarrollo del Producto
Nuevos Estrategia de (Estrategia de
Mercados Desarrollo del Mercado Diversificación)

Cuadro 2.2: Estrategias de Crecimiento Intensivo: Matriz Mercado/Producto de Ansoff

Capı́tulo 3
Comportamiento del Comprador
Entender el comportamiento del comprador es muy
importante para la gestión del marketing. Existen dos
grandes tipos de compradores. Por un lado están los con-
sumidores, que corresponden a individuos que adquieren
bienes y servicios para consumo personal con el objeto de
satisfacer sus necesidades. Por otro lado están los com-
pradores institucionales, que son personas o grupos de
personas que compran para organizaciones con el objeto
de lograr el cumplimiento de los objetivos de éstas.
A continuación se analizará cada uno de ellos, empe-
zando con el consumidor.
3.1. Modelos del Comportamien-
to del Consumidor
Existen distintos modelos para describir el comporta-
miento del consumidor. El usado por Kotler se muestra
en la Figura 3.1 y consiste en una “caja negra” para
representar al comprador y en elementos de entrada y
salida de esta caja.
La entrada es el conjunto de todos los estı́mulos ex-
ternos que pueden influir en la decisión de compra y que
se pueden separar entre variables de marketing (las 4
Ps) y variables del entorno. Dentro de la “caja negra”
del consumidor, se distingue entre las caracterı́sticas del
consumidor y el proceso de decisión de compra. En ese
sentido, la caja negra es en realidad semi-transparente ya
que se puede conocer, al menos parcialmente, el proceso
por el cuál el comprador considera los estı́mulos externos
y llega a su respuesta. La salida de la caja negra es la
elección del producto, la elección de la marca, el monto
de la compra (cuánto pagó) y el timing de la compra,
todas variables que interesan al marketing, y que son
observables.
A continuación se analizará cada uno de los aspectos
relacionados con la caja negra del comprador comenzan-
do con las caracterı́sticas del consumidor.
43
3.2. Factores que Influyen sobre
el Comportamiento del Con-
sumidor
Los principales factores que influyen sobre el Compor-
tamiento del consumidor se pueden dividir en:
Factores Culturales
Factores Sociales
Factores Personales
Factores Sicológicos
El orden en que aparecen listados estos factores refleja
una relación jerárquica. Es decir, los factores personales
incluyen a los psicológicos, los sociales a los personales y
los culturales a los sociales.
A continuación se describe cada uno de estos factores.
3.2.1. Factores Culturales
Los factores culturales son los que más influyen so-
bre el comportamiento del consumidor. Esta influencia
muchas veces pasa inadvertida ya que es un aspecto tan
básico que la gente no se imagina que las cosas puedan
ser distintas, a menos que conozca una cultura diferente.
Dentro de los factores culturales se pueden distinguir
los conceptos de:
Cultura,
Subculturas y
Clase Social.
Cultura
La cultura es la determinante más fundamental del
comportamiento del consumidor. Un ejemplo de las di-
ferencias culturales se muestra en la Figura 3.2, donde
se aprecian importantes diferencias en el porcentaje de
44
Sergio
Figura 3.1: Modelo de Comportamiento del Comprador
personas que usan desodorante, en distintos paı́ses. Cabe
hacer notar que los paı́ses que se muestran en esta Figu-
ra son relativamente cercanos culturalmente hablando.
Si se hubiese incluido paı́ses orientales o africanos, los
resultados probablemente hubiesen sido aún más distin-
tos.
Otro ejemplo, más cercano, es el que se comenta en un
artı́culo aparecido en el Wall Street Journal, cuyo titular
se muestra en la Figura 3.3. En este artı́culo se relata la
estrategia de ventas de Tampax en aquellos paı́ses, como
Brasil, México, Colombia, Chile, Venezuela y Perú, que
por razones culturales han sido más reticentes a adoptar
su producto.
Subculturas Dentro de las culturas coexisten,
además, distintas subculturas que comparten muchos
aspectos de la cultura base, pero que se distinguen entre
sı́ en algunos aspectos. En la Figura 3.4, por ejemplo,
se muestran algunas subculturas existentes en EE.UU.
que comparten elementos importantes con la cultura
dominante.
Estas subculturas se pueden dar, entre otras cosas, por
los siguientes factores:
Nacionalidad
Religión
Razas
Áreas geográficas
En muchos paı́ses latinoamericanos los indı́genas pue-
den ser una importante subcultura, con caracterı́sticas
de comportamiento bastante diferentes al resto de la po-
blación.
c Maturana V.
Clase social
Prácticamente todas las sociedades humanas tienen
algún tipo de estratificación social. Estas se pueden cla-
sificar en sistemas de castas y clases sociales. La per-
tenencia a las castas está predeterminada a la hora del
nacimiento de las personas, en cambio la pertenencia a
las clases sociales tiene algún grado de movilidad social.
Las clases sociales son divisiones relativamente ho-
mogéneas y perdurables en una sociedad, que están or-
denadas jerárquicamente y cuyos miembros comparten
valores, intereses y patrones de comportamiento simila-
res.
En general, se habla de tres clases sociales: alta, media
y baja. Sin embargo, es frecuente distinguir, al interior de
cada una de estas clases, entre alta y baja. Por ejemplo,
se habla de clase media alta.
Las clases sociales tienen ciertas caracterı́sticas:
las personas que pertenecen a una misma clase so-
cial, tienen un comportamiento similar
la persona que pertenece a una clase social más alta,
es percibida como “superior” a una que pertenece a
una clase más baja
la clase social a la que pertenece una persona de-
pende de muchos factores, como ocupación, ingreso,
riqueza, educación, etc.
existe cierto grado de movilidad entre las clases. Es
decir, es posible que una persona cambie de clase
social
En Chile se ha operacionalizado, en lugar de la cla-
se social, los grupos socio-económicos (G.S.E.), que se
definen en función de una serie de comportamientos ob-
servables, como ingreso, comunas y barrios donde viven,

Sergio
c Maturana V. 45

Figura 3.2: Uso de Desodorante en Distintos Paı́ses

Figura 3.3: Tampax enfrenta Prejuicios Culturales

46 Sergio
c Maturana V.

Figura 3.4: Ejemplo de Subculturas en EE.UU.

caracterı́sticas de su vivienda, artı́culos electrodomésti- grupos de referencia,

cos, autos, etc.
La clasificación por G.S.E. usa 5 categorı́as básicas: A, familia y
B, C, D y E. Sin embargo, la A y B son tan reducidas
que casi siempre se consideran juntas. En cambio, la C rol y status.
se separa en tres: C1, C2 y C3. También es muy usado
el combinar las tres categorı́as más altas en una sola: Grupos de referencia
ABC1.
Los grupos de referencia pueden ser directos o indirec-
En un artı́culo aparecido en el Mercurio (1999), se
tos. Los grupos de referencia directos son aquellos a los
describen las caracterı́sticas de los distintos estratos. Es-
cuales la persona pertenece y pueden ser, a su vez, prima-
tas caracterı́sticas por supuestos cambian en el tiempo.
rios o secundarios. Los primarios son la familia, amigos,
Según este artı́culo el ingreso familiar promedio del seg-
compañeros, etc. y los secundarios son la organización
mento AB es de US$ 8.000 aproximadamente. El seg-
en que trabaja, la iglesia, asociaciones profesionales, etc.
mento C1 en cambio, tiene un ingreso familiar promedio
Los grupos de referencia indirectos pueden ser aspiracio-
aproximado de US$ 4.700. El C2, en cambio, tiene un in-
nales, que son grupos a los cuales la persona admira y
greso familiar promedio de US$ 1.700. El ingreso familiar
quisiera pertenecer (una banda rock, por ejemplo) o di-
promedio del segmento C3 baja a US$ 1.000. Por último
sociativos que son grupos que provocan rechazo y de los
los ingresos familiares promedios de los segmentos D y
que la persona quisiera disociarse lo más posible.
E son US$ 600 y US$ 250 respectivamente.
Desde el punto de vista del marketing, es importante
En la Figura 3.5 se muestra la distribución porcentual
poder identificar y alcanzar a los lı́deres de opinión de
de hogares en Santiago y en el paı́s por GSE, de acuerdo
los distintos grupos, ya que, a través de ellos, es posible
a un estudio realizado en 2012 en el que se encuestó a
alcanzar a un gran número de personas.
3.200 hogares de zonas urbanas del paı́s.

3.2.2. Factores sociales
Los factores sociales también influyen en forma im-
portante en el comportamiento de los consumidores, a
través de la interacción social. Dentro de estos factores
se pueden distinguir los conceptos de:
Familia
Existen, en general, dos tipos de familia: los padres y
hermanos, por un lado, y el cónyuge y los hijos, por el
otro. Los padres juegan un rol muy importante en in-
culcar los valores a los hijos. Sin embargo, cuando las
personas se casan, la influencia del cónyuge y los hijos

Sergio
c Maturana V.
Figura 3.5: Distribución de Hogares por GSE a nivel de Santiago y nacional, en base a estudio Grupos Socioeconómicos
2012
puede ser más importante en muchas decisiones de com-
pra. Hay muchos productos que se compran en un hogar,
en que participan en la decisión todos los integrantes de
la familia.
Rol y estatus
Otro aspecto muy influyente es el rol en la sociedad
de cada persona y el status que ese rol le confiere. Esto
influye, entre otras cosas, en la forma de vestirse. Por
ejemplo, los estudiantes universitarios tienen una forma
de vestirse que podrı́a no ser apropiada cuando se titulen
e ingresen a trabajar a una empresa.
3.2.3. Factores Personales
Continuando con los factores que influyen en el com-
portamiento de los consumidores están los factores per-
sonales, es decir, los que son propios de la persona. Den-
tro de estos factores se pueden distinguir los siguientes
conceptos:
Edad y etapa en el ciclo de vida,
Ocupación,
Circunstancias económicas,
Estilo de vida y
Personalidad y auto-imagen.
47
Edad y etapa en el ciclo de vida
Cada edad y etapa en el ciclo de vida determina, en
buena medida, el tipo de necesidades de las personas. En
EE.UU., Wells and Gubar (1966) propusieron un modelo
basado en la etapa del ciclo de vida en que se encuentra
una persona que pueden pasar por las siguientes etapas:
Solteros jóvenes que viven solos.
Pareja recién casados sin hijos.
Nido Completo I: hijo menor tiene menos de 6 años.
Nido Completo II: hijo menor tiene más de 6 años.
Nido Completo III: Pareja casada, con hijos adultos
dependientes.
Nido Vacı́o I: Pareja casada mayor, sin hijos en la
casa, pero todavı́a trabajan.
Nido Vacı́o II: Pareja casada mayor, sin hijos en la
casa, ambos jubilados.
Sobreviviente ocupado. Viuda o viudo sin hijos en
la casa pero laboralmente activa o activo.
Sobreviviente jubilado. Igual que en la anterior, pero
jubilada o jubilado.
48
Sergio
Los comportamientos de compra en cada una de estas
etapas pueden ser muy distintas. Por ejemplo, en la etapa
de pareja recién casados sin hijos pequeños, la pareja
tiene mucha independencia y generalmente recursos que
les permite, por ejemplo, viajar o salir a espectáculos
nocturnos. En la etapa siguiente, la independencia es
mucho menor y se genera una serie de gastos que no
existı́an antes: pañales, muebles para bebé, comida para
bebé, etc. Más adelante, en la etapa Nido Vacı́o I, los
padres recuperan la independencia y pueden viajar de
nuevo con mayor libertad. Hacia al final, en las etapas
de sobreviviente, se generan mayores gastos de salud,
como gastos médicos, medicamentos, etc.
Obviamente este ciclo de vida depende de aspectos
culturales y demográficos que no son iguales en todos
los paı́ses y que tampoco han permanecido iguales en
EE.UU. Por ejemplo, en los paı́ses con una fuerte cul-
tura latina, era poco común, en esa época, que los jóve-
nes viviesen solos antes de casarse por lo que no existı́a
la primera etapa. También en EE.UU. hubo un cambio
cultural importante, que consistió en que aumentó la di-
versidad del tipo de familia, lo que llevó a Murphy and
Staples (1979) a proponer el modelo modernizado que se
muestra en la figura 3.6.
Más recientemente han aparecido más esquemas que
reflejan los cambios en nuestra sociedad.
Ocupación
Indudablemente, aún cuando muchas veces se mezcla
con las circunstancias económicas y el estilo de vida, la
ocupación juega un rol importante en el comportamien-
to de las personas. En particular, personas que tienen
trabajos de oficina, como muchos profesionales, tienen
comportamiento de compra bastante distintos a los que
tienen trabajos manuales, como los obreros.
Circunstancias económicas
Para muchas decisiones de compra, este puede ser
un aspecto determinante. Claramente las circunstancias
económicas limitan el acceso que muchas personas tie-
nen a determinados bienes. Las circunstancias económi-
cas incluyen el ingreso lı́quido, los ahorros, activos, poder
de endeudamiento y actitud con respecto al ahorro y el
endeudamiento. Dos personas con los mismos ingresos
pueden tener circunstancias económicas distintas si uno
es muy ahorrativo y el otro no.
Estilo de vida
Los estilos de vida, en gran medida, reflejan los inten-
tos de los individuos de lograr llegar a su auto-imagen
idealizada.
c Maturana V.
Para operacionalizar los estilos de vida, lo más fre-
cuente es usar los factores sicográficos. Según Vyncke
(2002), el que primero utilizó el término “sicográfico”
fue Demby (1974), obviamente combinando las palabras
sicológico con demográfico. La investigación sicográfica
intenta medir cuantitativamente el número de personas
que poseen ciertas inclinaciones sicológicas.
Para medir los factores sicográficos, se usan las en-
cuestas AIO (Actividades, Intereses y Opiniones) y la
metodologı́a VALS (Valores y estilos de vida). Luego, de
acuerdo a las respuestas se clasifica a las personas en
ciertas clases. En el caso de las encuestas AIO se define
como estilo de vida la manera en que las personas condu-
cen sus vidas, incluyendo sus actividades, sus intereses y
opiniones (Peter and Olson, 1994).
Por ejemplo, una agencia de publicidad de Chicago
identificó, usando el método AIO, cinco grupos de estilos
de vida entre los hombres: Ben, el hombre de negocios
“self-made” (17 %); Scott, el profesional exitoso (21 %);
Dale, el hombre de familia (17 %); Fred, el operario de
fábrica frustrado (19 %) y Herman, el hombre jubilado
(26 %).
Por otro lado, Mitchell (1978) clasificó, usando el
VALS, al público americano en 9 grupos, basado en 2.713
encuestas, con más de 800 preguntas cada una. Los gru-
pos son: sobrevivientes (4 %), luchadores (7 %), conser-
vadores (33 %), emuladores (10 %), lı́deres (23 %), “Yo-
soy-yo” (5 %), orientados a experiencias interiores (7 %),
con conciencia social (9 %) e integrados (2 %).
Kahle et al. (1986) compara otra metodologı́a, List of
Values (LOV), con la metodologı́a VALS.
Personalidad y auto-imagen
La personalidad son las caracterı́sticas sicológicas que
distinguen a una persona y que le permiten responder a
su entorno. La auto-imagen es la imagen que tenemos de
nosotros mismos y que, en general, no corresponde a la
realidad. Incluso se puede distinguir entre tres tipos de
auto-imagen: la real, que es la que nosotros creemos es
la real; la ideal, que es la que nosotros quisiéramos tener
y a la que aspiramos llegar; y la imagen que nosotros
creemos tienen los otros de mı́.
3.2.4. Factores Sicológicos
Finalmente los factores sicológicos se refieren a los as-
pectos más profundos del comportamiento humano. Den-
tro de estos factores se pueden distinguir los conceptos
de:
Motivación,
Percepción,
Aprendizaje y

Sergio
c Maturana V.
Figura 3.6: Ciclo de vida familiar propuesto por Murphy y Staples
Creencias y actitudes.
Motivación
Un motivo es una necesidad que es lo suficientemente
fuerte para impulsar a la persona a buscar la satisfacción
de esa necesidad.
Existen distintas teorı́as de la motivación. La de Freud,
la de Maslow y la de Herzberg, suelen ser las más citadas.
Según la teorı́a de Freud, las personas al crecer re-
primen sus necesidades de modo de ir adecuándose a
las reglas sociales. Estos deseos reprimidos se manifies-
tan en más tarde en nuestras motivaciones. Ası́, como
se muestra en la Figura 3.7, una persona puede tener
motivaciones bastante distintas a las que expresa, para
comprarse un cierto auto.
La teorı́a de Maslow, por otro lado, establece que exis-
te una cierta jerarquı́a entre las necesidades humanas, co-
mo se muestra en la Figura 3.8. En general, las personas
tratan de satisfacer las necesidades más básicas primero,
y sólo cuando éstas están satisfechas, se preocupan de
las necesidades más elevadas.
Finalmente, la teorı́a de Herzberg establece que exis-
ten dos tipos de factores: unos que causan satisfacción y
otros que causan insatisfacción. Las personas tratan de
maximizar los factores que causan satisfacción y mini-
mizar aquellos que causan insatisfacción.
Percepción
Existen distintos tipos de problemas relacionados con
la percepción. La percepción puede ser selectiva, distor-
49
sionada y la retención puede ser selectiva.
La percepción selectiva consiste en que las personas
expuestas a muchos estı́mulos simultáneamente perciben
sólo un subconjunto de estos estı́mulos. Por ejemplo, una
persona que ve televisión y conversa al mismo tiempo,
puede ignorar la gran mayorı́a de los comerciales.
La percepción distorsionada, en cambio, resulta cuan-
do el mensaje percibido es distinto al transmitido. Es-
te fenómeno se ilustra bastante bien en el juego del
“teléfono” donde una persona le dice un mensaje al oı́do
a otra persona, ésta a su vez se lo transmite a una ter-
cera, y ası́ sucesivamente, hasta que se llega al final del
grupo. Generalmente, el mensaje que llega a la última
persona es bastante distinto al que partió, producto de
la acumulación de distorsiones en la percepción.
Finalmente, aún cuando se haya logrado que la perso-
na perciba un estı́mulo, y que lo perciba sin distorsión,
es muy frecuente que la persona olvide rápidamente al-
gunos de estos estı́mulos. Es decir, las personas tienen
retención selectiva. Esto se debe a que las personas tie-
nen dos tipos de memoria: una de corta duración y otra
más permanente. Es difı́cil lograr que las personas regis-
tren el estı́mulo en la memoria más permanente, es decir
que retengan el mensaje.
Desde el punto de vista del Marketing, la percepción
es muy relevante para la publicidad y también para los
canales de distribución. En la publicidad llamar la aten-
ción es cada vez más difı́cil, y para que decir que el men-
saje sea percibido sin distorsión y que sea retenido. Es
un problema complejo y caro de resolver. Por otro lado
muchos minoristas también se han dado cuenta de la im-
50
Sergio
c Maturana V.

Figura 3.7: Ejemplo de una Motivación Latente en la Compra de un Auto

Figura 3.8: Jerarquı́a de Necesidades de Maslow


Sergio
c Maturana V.
portancia de la percepción de los consumidores cuando
van a comprar. Los minoristas se preocupan del tipo de
luz que se usa y de los olores, además de lo más impor-
tante, que es la ubicación y la forma en que se exhiben
los productos.
Aprendizaje
Existen muchos productos en los cuáles el proceso de
aprendizaje es muy importante. En general se trata de
productos complejos con muchos atributos como, por
ejemplo, calculadoras cientı́ficas, cámaras fotográficas,
automóviles, etc. Incluso productos no tan complejos,
como los pañales desechables requieren un cierto proce-
so de aprendizaje para saber que tipo de pañal es más
apropiado para un bebé de cierta edad y para un cierto
tipo de uso (en la noche).
Creencias y actitudes
Las creencias y actitudes son generalmente el resultado
de un proceso de aprendizaje y producto de nuestras
experiencias. Son muy importantes por que condicionan,
en forma muy importante, nuestro comportamiento con
respecto a un cierto producto y son, en general, difı́ciles
de cambiar. Las creencias son cognitivas, mientras que
las actitudes incluyen, además, emociones. Las actitudes
llevan a las personas a reaccionar de forma relativamente
consistente con respecto a ciertas situaciones u objetos.
Esto nos permite ahorrar tiempo y energı́a ya que no
tenemos que analizar cada nueva situación a partir de
cero.
En general, es extremadamente difı́cil cambiar las
creencias y actitudes de las personas. Sin embargo, han
habido algunas experiencias exitosas. En EE.UU., por
ejemplo, la Honda fue exitosa en cambiar la creencia que
la gente tenı́a sobre las motocicletas y sobre las personas
que andaban en motocicleta. Hasta hace poco se creı́a
que todos los que andaban en motocicleta eran elemen-
tos antisociales, miembros de una pandilla como “Hell’s
Angels”.
3.3. El Proceso de Decisión de
Compra
Tı́picamente, en un proceso de decisión de compra, las
personas pueden desempeñar uno o más de los siguientes
roles:
el que inicia,
el que influye,
el que decide,
51
el que compra y
el que usa.
Por ejemplo, un alumno de Ingenierı́a puede iniciar
el proceso de decisión de compra de una calculadora
cientı́fica, justo después de una prueba muy difı́cil en
la que el uso de dicha calculadora podrı́a haber sido una
gran ayuda. Este alumno puede recurrir a un amigo o co-
nocido, que sabe mucho de calculadoras cientı́ficas para
preguntarle cuál es la calculadora que serı́a más conve-
niente para sus necesidades considerando su presupues-
to. El padre del alumno probablemente va a ser el que
decide, en última instancia, cuál calculadora se compra.
El que la compre, sin embargo, puede ser el alumno o
algún amigo que viaja a EE.UU. Este amigo puede que
no encuentre la calculadora que le encargaron y decida
comprar otra similar. Finalmente en este caso el alumno
será el que use la calculadora.
Por otro lado, también es posible distinguir entre dis-
tintos tipos de comportamiento de compra, según el gra-
do de involucramiento en el proceso y las diferencias
entre las alternativas consideradas. El Cuadro 3.1 ilus-
tra los distintos tipos de comportamiento de compra que
existen.
El grado de involucramiento no sólo depende de cuán
caro sea el producto, sino que también de la frecuencia
con que se compra y de sı́ involucra, o no, riesgos fı́sicos o
emocionales. Por ejemplo, el proceso de decisión de com-
pra de un corte de pelo puede ser de alto involucramiento
si la apariencia es importante para la persona.
Es importante hacer notar que las diferencias entre
las marcas se refieren a las diferencias percibidas entre
las alternativas consideradas como posibles opciones de
compra. Pueden haber algunas alternativas que se des-
carten de antemano. Por ejemplo, podrı́a ser un ejemplo
de comportamiento de reducción de disonancia una per-
sona que postula a la Universidad. Si bien obviamente
hay grandes diferencias entre las alternativas que esta
persona puede considerar como posibles carreras a estu-
diar, al final puede llegar a un subconjunto de carreras y
universidades que son percibidas como similares, al me-
nos con la información disponible en ese momento. Como
la persona tiene probablemente un gran involucramien-
to en esta decisión, va a estar interesada en reducir la
posibilidad de sufrir disonancia, que se refiere a la sensa-
ción de haber cometido un error después de haber hecho
la compra. Si bien esta sensación siempre es desagrada-
ble, en los casos en que el grado de involucramiento es
grande, pasa a tener también mayor importancia.
52
Sergio
Diferencias Significativas
entre Marcas Poco significativas
Cuadro 3.1: Tipos de Procesos de Decisión de Compra
3.3.1. Métodos de Investigación del Pro-
ceso de Decisión de Compra
Existen básicamente cuatro métodos para investigar
el proceso de decisión de compra:
Método introspectivo, es cuando una persona anali-
za su propio proceso de decisión de compra.
Método retrospectivo, es cuando se le pregunta a
una persona por el proceso de decisión de compra,
una vez realizada la compra.
Método prospectivo, es cuando se le pregunta a una
persona por el proceso de decisión de compra, du-
rante el proceso mismo.
Método prescriptivo, es cuando se desarrolla un mo-
delo teórico de cómo la persona debiese comportarse
en el proceso de decisión de compra.
Cada uno de estos métodos tiene ventajas y desven-
tajas, que determinan cuando es más apropiado su uso.
Muchas veces se usa más de uno de estos métodos.
3.3.2. Etapas en el Proceso de Decisión
de Compra
El Proceso de Decisión de Compra se puede subdividir,
en general en las siguientes cinco etapas:
1. Detección del problema
2. Búsqueda de información
3. Evaluación de alternativas
4. Decisión de compra
5. Comportamiento post-compra
Para algunos tipos de decisión algunas de estas eta-
pas son muy simples o incluso inexistentes. Por ejemplo,
la etapa de búsqueda de información para un tipo de
compra por hábito es prácticamente nula. En cambio,
para un tipo de compra complejo, todas las etapas son
importantes.
c Maturana V.
Grado de Involucramiento
Alto Bajo
Complejo Busca variedad
Reduce Disonancia Por hábito
Detección del problema
La etapa de detección del problema marca el comienzo
del proceso de decisión de compra y comienza cuando la
persona reconoce que tiene un problema o una necesi-
dad insatisfecha. Esto puede acontecer ante un estı́mulo
externo o interno. Por ejemplo, puede que al pasar an-
te una vitrina vea un producto que le parezca atractivo,
que serı́a un caso de estı́mulo externo, o puede que en un
momento determinado la persona sienta hambre o sed,
que serı́a un caso de estı́mulo interno.
Búsqueda de información
La búsqueda de información empieza en el momen-
to en que la persona detecta el problema y empieza a
prestar más atención a la información que tiene que ver
con su problema, como conversaciones o publicidad. Por
ejemplo, si la persona esta pensando en comprarse un
auto, es muy probable que se comience a fijar en los au-
tos que tiene los amigos o que circulan en general en la
calle.
También la persona puede embarcarse en una búsque-
da más activa de información, preguntándole a amigos,
familiares o conocidos; obteniendo folletos, hablando con
vendedores; leyendo artı́culos en los diarios y usando o
examinando el producto. En el caso de la compra de au-
tos, es probable que hable con personas que saben mucho
de autos o que tienen un auto que esta entre los candi-
datos a ser adquirido. También es posible que se visite
distintos vendedores de autos y que se pueda, en algunos
de ellos, probar el auto.
En general las personas van reduciendo el conjunto
de marcas bajo consideración. Del conjunto de marcas
que existe en el mercado, el potencial comprador sólo
conocerá algunas de ellas. De éstas, el potencial compra-
dor eliminará algunas, por distintas motivos, quedando
con un subconjunto que considera más seriamente. Al
recoger más información, el potencial comprador redu-
cirá aún más el conjunto para llegar a un conjunto muy
reducido de donde seleccionará la marca a adquirir.
Evaluación de alternativas
Una de las preguntas más difı́ciles de responder es
cómo un comprador procesa la información sobre el pro-
ducto para decidir cuál es la mejor opción.

Sergio
c Maturana V.
Para este problema se han propuesto distintos modelos
matemáticos. Cuál es el más apropiado depende de una
serie de factores, cómo cuál es el tipo de producto, cuál
es la información con que se cuenta, cuál es el objetivo
del estudio, etc.
Hay modelos que se enfocan más en tratar de medir las
percepciones de los consumidores respecto a los distintos
productos que hay en el mercado. Más adelante veremos
algunos de estos modelos cuando hablemos del concep-
to de posicionamiento y de los mapas perceptuales (pag.
95). Hay otros modelos, sin embargo, que se enfocan en
las actitudes de los consumidores respecto a los distin-
tos productos en el mercado. Estos son los modelos que
veremos a continuación.
Una forma de ver el proceso de evaluación de alterna-
tivas es que el consumidor considera que existe un con-
junto de atributos para todos los productos que tienden
a satisfacer su necesidad o resolver su problema. Cada
producto puede ser evaluado con respecto a cada uno de
estos atributos.
Por ejemplo, los atributos de las cámaras fotográficas
pueden ser: calidad de la imagen, tamaño, precio, facili-
dad de uso, etc.
En general, cada comprador va a evaluar en forma
distinta los atributos de cada cámara. Además, cada
comprador puede combinar las distintas evaluaciones en
forma distinta. Suponga, por ejemplo, que un individuo
desea comprarse un computador y debe elegir entre cua-
tro alternativas. Para tomar la decisión el consumidor
considera relevantes cuatro factores o atributos: canti-
dad de memoria, resolución de la pantalla, peso y precio.
El individuo evaluó, para cada una de las alternativas,
estos cuatro factores en una escala de 1 a 10, junto con
la ponderación que le asigna a cada factor, tal como se
muestra en el Cuadro 3.2.
Claramente si un computador dominara a los otros,
es decir, fuese mejor que los otros en todos los atribu-
tos, la decisión serı́a clara. El problema es que esto rara
vez ocurre. Luego es necesario decidir como combinar las
distintas evaluaciones.
En la literatura se han propuesto distintos modelos
que podrı́an ser usados para explicar el comportamiento
de los compradores. Algunos de ellos son compensato-
rios, que quiere decir que una evaluación negativa en un
atributo se puede compensar con una evaluación positiva
en otro atributo, y los no-compensatorios, en los que no
se produce esta compensación.
Los principales modelos no-compensatorios son el mo-
delo conjuntivo, el disyuntivo y el lexicográfico. En el
modelo conjuntivo se supone que un consumidor consi-
dera una marca sólo si supera un cierto nivel crı́tico en
ciertos atributos clave. Si no, el producto se excluye del
conjunto de productos factibles de ser seleccionado. En el
ejemplo de los computadores, si hay un consumidor que
53
quiere un computador con un atributo Resolución de al
menos 5, se excluyen los computadores D y E. Si no hay
ningún otro atributo crı́tico, el consumidor podrı́a elegir
el computador de menor precio entre los que quedan, es
decir el computador C.
El modelo disyuntivo es similar al conjuntivo ya que
también hay un cierto nivel crı́tico que el comprador es-
table como mı́nimo. La diferencia con el conjuntivo, es
que basta que el producto tenga supere el nivel crı́tico
en uno de sus atributos para que sea elegible. En cam-
bio en el modelo conjuntivo tiene que superarlo en todos
sus atributos. Se puede pensar que el modelo conjuntivo
aplica un “y” lógico, mientras que el disyuntivo aplica
un “o” lógico. En el ejemplo, si el comprador estableció
que la memoria debe ser mayor o igual que 8 y que la
pantalla debe ser mayor o igual que 9, resulta que solo
los computadores A y B tienen la memoria requerida y
solo el B tiene la pantalla requerida. A pesar de esto,
el modelo disyuntivo indicarı́a que el comprador podrı́a
elegir tanto el computador A como el B, por lo que se
requerirı́a otra regla de desempate en este caso.
Finalmente en el modelo lexicográfico se establece una
jerarquı́a de atributos que se van usando de mayor a me-
nor importancia. Es decir, la persona parte seleccionando
las alternativas con mejor evaluación para un atributo,
que es el más importante para esa persona. Sólo en caso
de empate entre dos o más alternativas se pasa al se-
gundo atributo en importancia para desempatar entre
esas alternativas, y ası́ sucesivamente. En el ejemplo, si
el atributo más importante es el precio, seguido por la re-
solución, el peso y la memoria, usando el primer atributo
se seleccionan los computadores D y E. Luego, usando el
segundo atributo se selecciona el computador D. Como
sólo queda un computador no es necesario seguir apli-
cando más atributos.
En cuanto a los modelos compensatorios, cabe men-
cionar el modelo de Fishbein (1963). En este modelo se
postula que:
X
Av = bi ai
i
donde
Av es la actitud hacia cualquier objeto sicológico
bi es la creencia subjetiva que el objeto posee el atri-
buto i
ai es la evaluación (buena o mala) del atributo i.
Como se puede ver, en este modelo una mala evalua-
ción de un atributo puede ser compensada por una buena
evaluación de otro. Hay varios modelos que se basan en
este modelo, como el de valor esperado en que se calcula
el puntaje ponderado para cada una de las alternativas
y se selecciona la de mayor puntaje. En el ejemplo, el
Computador A tiene un valor ponderado de: 0,4(10) +
0,3(8) + 0,2(6) + 0,1(4) = 8,0 versus 7,8 que tiene el
54
Sergio
c Maturana V.

Computador Memoria Resolución Peso Precio

A 10 8 6 4
B 8 9 8 3
C 6 8 10 5
D 4 3 7 8
E 5 2 7 8
Ponderación 40 % 30 % 20 % 10 %

Cuadro 3.2: Evaluación de Atributos para Distintos Computadores

Computador B. Luego, según este modelo, la mejor op- Reemplazando U llegamos a:

ción serı́a el Computador A.
Otro tipo de modelos que se usan para modelar la
conducta de los consumidores son los modelos de elección
racional o de elección discreta. Estos modelos se basan
en el supuesto que el consumidor obtiene un valor (o
utilidad) asociada a cada producto, que es factible de
ser estimada. La mayorı́a de los modelos de este tipo se
basan en el modelo de Luce (1960):
Vij
pij (mi ) = P
Vik
kmi
donde pij (mi ) es la probabilidad que el individuo i esco-
ja la marca j, Vij es la valoración de la preferencia del
individuo i con respecto a la marca j y mi es el conjunto
de marcas que le son presentadas al individuo i. Cabe
hacer notar el supuesto que la persona no elige en forma
determinı́stica la alternativa con mayor valoración, sino
que lo hace en forma probabilı́stica. Esto podrı́a expli-
carse como que existe la posibilidad que el individuo se
equivoque o que tenga información incompleta o erra-
da sobre las alternativas. Sin embargo, la valoración se
supone determinı́stica.
En los modelos de elección aleatoria, se supone que
un tomador de decisiones se ve enfrentado a J alternati-
vas (j = 1 . . . J; J ≥ 2). Cada alternativa j le entrega al
individuo i una utilidad Uij y suponemos que el indivi-
duo va a escoger la alternativa que le entrega una mayor
utilidad. Si bien se supone que el individuo i conoce las
utilidades Uij , el investigador solo conoce la alternativa
que el individuo escogió y la valoración de los atributos
Vij . Por lo tanto, vamos a suponer que:
Uij = Vij + εij
donde εij es una variable aleatoria con una cierta dis-
tribución de probabilidades. Luego suponemos que Pik
es la probabilidad que el individuo i escoja la alternati-
va k. Como el individuo i busca maximizar su utilidad,
sabemos que:
Pik = Prob(Uik > Uij ∀k 6= j)
Pik = Prob(Vik + εik > Vij + εij ∀k 6= j)
Arreglando los términos tenemos:
Pik = Prob(εik − εij > Vij − Vik ∀k 6= j)
Luego esto corresponde a la distribución acumulada
de la diferencia entre la parte no observada de la utili-
dad k y la alternativa elegida j esté por debajo de la
diferencia observada (Vij − Vik ). Si además suponemos
una distribución densidad f (εi ), llegamos a la siguiente
expresión:
Z
Pik = I(εik − εij > Vij − Vik ∀k 6= j)f (εi )dεi
donde I(·) es 1 cuando la expresión entre paréntesis es
cierta y cero si no.
A continuación vamos a suponer que la valoración ob-
servada Vik es función de las variables medidas u obser-
vadas, Xijk . Si bien es posible suponer distintas relacio-
nes funcionales, es frecuente que se suponga una relación
linear:
X
Vik = βj Xijk
j
Con algunos supuestos sobre la distribución de εi es
posible llegar a la siguiente ecuación, que es la ecuación
básica del modelo logit multinomial:
eVik
Pik = PJ
Vij
j=1 e
¿Por qué es útil desde el punto de vista del marketing
utilizar la transformación logit o exponencial? Por un
lado, la exponenciación asegura que las probabilidades
resultantes serán siempre positivas. Por el otro, también
asegura que las probabilidades no cambian si las medidas
de atractivo Vik son multiplicadas por una constante. Por
lo tanto la medición de las preferencias de los clientes
solo requiere una escala de intervalo, que es más simple

Sergio
c Maturana V.
que tener que utilizar una escala de medición nominal u
ordinal.
El siguiente ejemplo ilustra como este tipo de modelo
puede ser usado para estimar la participación de mercado
de una nueva tienda.
Ejemplo
Suponga que se ha realizado una encuesta a los com-
pradores de un área con el objeto de entender sus hábi-
tos de compra y determinar la participación de mercado
que podrı́a tener una nueva tienda. Tres tiendas existen-
tes y una que se está proponiendo introducir (descrita en
términos de sus atributos más atributos) fueron evalua-
das con respecto a varios atributos considerados como
los más relevantes: (1) variedad, (2) calidad, (3) estacio-
namiento y (4) valor por el dinero (value for the money).
Estas evaluaciones se resumen en el Cuadro 3.3.
Los factores de ponderación βj fueron estimados a par-
tir de las respuestas de los compradores contrastando sus
evaluaciones con sus decisiones de compra observadas:
X ción del consumidor son sus expectativas con respecto al
Vik = βj Xijk
j
donde
Vik es el valor o atractivo de la tienda k para el
cliente i,
Xijk es la evaluación del cliente i de la tienda k
respecto a la dimensión o variable j y
βj es la ponderación de la dimensión o variable j.
Con el modelo logit multinomial se estimó la partici-
pación de mercado de cada tienda k utilizando las si-
guientes expresiones:
eVk
Pk = PJ
j=1 eVj
y para que también compren el producto. Un comprador
4 insatisfecho, en cambio, muy probablemente no volverá
X
Vk = βj Xjk
j
donde los valores βj y Xjk corresponden a los valores que
se muestran en el Cuadro 3.3 que resume las respuestas
de todos los participantes del estudio.
Los resultados se resumen en el Cuadro 3.4.
Decisión de compra
Al finalizar la etapa de evaluación de alternativas, la
persona tiene una intención de compra. Esta intención
puede modificarse por dos tipos de factores: las actitudes
de otros y las situaciones no anticipadas.
55
Un ejemplo de la influencia de las actitudes de otros,
en el caso de la compra de un auto, pueden ser comen-
tarios negativos con respecto al auto seleccionado en la
etapa de evaluación de alternativas. Por ejemplo, alguien
conocido podrı́a decir: “pero si ese auto no tiene repues-
tos” o “es muy inseguro”.
Ejemplos de situaciones no anticipadas pueden ser que
el producto seleccionado no esté disponible, que la aten-
ción del vendedor sea muy mala, que repentinamente se
dispone de mayores o menores recursos para comprar,
etc.
Comportamiento post-compra
Después de adquirir el producto, el consumidor expe-
rimentará un cierto nivel de satisfacción o insatisfacción.
Esto puede afectar el comportamiento del comprador a
futuro y tener un impacto sobre las ventas futuras de la
empresa. Por esto el trabajo del Marketero no termina
cuando se vende el producto, sino que continúa.
Un elemento importante en la satisfacción o insatisfac-
producto. Si el comprador tiene expectativas exageradas,
tal vez producidas por la publicidad, es muy probable
que resulte en una insatisfacción una vez que adquiera
el producto.
Otro elemento importante es la forma en que la empre-
sa reacciona ante un problema. Por ejemplo, en el caso
que el producto adquirido haya sido defectuoso, si una
empresa reacciona con celeridad haciendo lo posible por
minimizar las molestias al comprador, esto puede inclu-
so llegar a producir satisfacción al cliente al sentir que
la empresa responde por su producto. En cambio si la
empresa actúa lentamente y pone muchos problemas al
comprador, esto tiende a aumentar la insatisfacción del
comprador.
Un comprador satisfecho no solo tendrá una mayor
probabilidad de comprar el producto en el futuro, sino
que también es posible que influencie a otras personas
a adquirir el producto en el futuro y puede convencer a
otras personas a que no lo compren.
3.4. Comportamiento del Com-
prador Institucional
El comprador institucional es un comprador bastante
especial e importante. Hay varias diferencias importantes
entre el comportamiento del comprador institucional y el
consumidor. En primer lugar, los objetivos son distintos,
ya que las organizaciones pueden hacer compras de ma-
terias primas, equipos, insumos de oficinas, etc. Además,
56
Sergio
c Maturana V.

Atributos
Tienda Variedad Calidad Estacionamiento Valor por el Dinero
1 0,7 0,5 0,7 0,7
2 0,3 0,4 0,2 0,8
3 0,6 0,8 0,7 0,4
4 (nueva) 0,6 0,4 0,8 0,5
Ponderación 2,0 1,7 1,3 2,2

Cuadro 3.3: Ejemplo de Evaluaciones de Atributos de una Tienda

Estimación de participación Contribución

4
Vk
P
Tienda Vk = βj Xjk e sin nueva con nueva (sin - con)
j=1
1 4,70 109,9 0,512 0,407 0,105
2 3,30 27,1 0,126 0,100 0,026
3 4,35 77,5 0,362 0,287 0,075
4 (nueva) 4,02 55,7 0,206

Cuadro 3.4: Resultados de la Aplicación del Modelo Logit al Ejemplo de la Tienda

en las organizaciones hay un mayor número de personas
que participan en las decisiones y la organización im-
pone un mayor número de restricciones. Finalmente, las
instituciones usan en general distintos tipos de instru-
mentos, tales como: cotizaciones, contratos de compra,
licitaciones, etc.
A continuación se describe el comportamiento de dis-
tintos tipos de compradores institucionales: el mercado
industrial, el mercado de revendedores y el mercado gu-
bernamental.
3.4.1. Mercado Industrial
Las principales caracterı́sticas del mercado industrial
son: que existe un número bastante más reducido de com-
pradores, que en general los compradores son mucho más
importantes y están más concentrados geográficamente.
Además, la demanda de un mercado industrial se carac-
teriza por ser derivada, inelástica y fluctuante.
Derivada porque muchas veces la demanda por el pro-
ducto que compra la industria depende de la demanda
que enfrenta esa industria. Por ejemplo, si el mercado es
cuero para zapatos, la demanda por cuero de zapatos va
a depender del comportamiento de la demanda por za-
patos. Demanda inelástica significa que no varı́a mucho
ante pequeños cambios en el precio. Esto se debe a que
si es una materia prima, dejar de comprar el producto
significa un perjuicio mucho mayor para el comprador.
En el ejemplo del cuero para zapatos, si el fabricante de
zapatos deja de comprar cuero de zapatos, va a tener
que disminuir sus ventas. En vez de eso, lo más probable
es que el fabricante de zapatos traspase el aumento en el
costo de materia primas al comprador final. La demanda
también es fluctuante ya que, al ser el número de com-
pradores reducido, basta que uno o dos de ellos dejen de
comprar, o cambien de proveedor, para que se produzca
una gran variación en la demanda. No es infrecuente en
el mercado industrial el caso que un solo cliente represen-
ta más de la mitad de las ventas totales de una empresa.
Finalmente, otra caracterı́stica importante de los merca-
dos industriales es que los compradores son compradores
profesionales.
En general existen diferentes tipos de decisiones de
compra:
Recompra simple
Recompra modificada
Tarea nueva
La recompra simple, como su nombre lo indica, es un
procedimiento muy simple que incluso puede llegar a ser
automático. Las condiciones de la recompra están deter-
minadas por algún contrato o acuerdo entre las partes.
La recompra modificada consiste en una recompra
donde se hace necesario realizar una modificación, re-
lativamente pequeña, a lo acordado en el contrato. Pue-
de ser que las condiciones del mercado hagan necesario
un ajuste en el precio o en las condiciones de pago, por
ejemplo.
Finalmente la tarea nueva es cuando una empresa de-
cide adquirir un producto o servicio nuevo, o cambiar
a un proveedor actual. Este es un proceso bastante más
largo y complicado que tiene las siguientes subdecisiones:

Sergio
c Maturana V.
Especificaciones del producto
Rango de precios
Condiciones y plazos de entrega
Condiciones de pago
Cantidades a ordenar
Proveedores aceptables
Proveedor seleccionado
Soluciones integradas: compra/venta del sistema
completo.
En el caso del mercado industrial, en general hay va-
rios participantes en el Proceso de Compra Industrial:
Usuarios
Influyentes
Compradores
Tomadores de decisiones
Controladores de información
Los usuarios son los que van a usar el producto cuando
este se adquiera. Por ejemplo, un ingeniero recién con-
tratado que necesita un computador en su escritorio. Los
influyentes son personas que tienen el poder de influen-
ciar el proceso de compra. En este caso, puede ser el
Departamento de Informática que ha definido las especi-
ficaciones técnicas de los computadores que adquiere la
empresa. El comprador es la persona encargada de nego-
ciar y adquirir los productos. El tomador de decisiones,
que en este caso puede ser el encargado de adquisiciones
o el gerente del departamento en que trabaja el ingeniero,
es el que decide que producto adquirir. Finalmente, los
controladores de información dentro de la organización,
son los que pueden posibilitar o evitar que un proveedor
tenga acceso a los tomadores de decisiones. En este caso
pueden ser las secretarias.
Factores que Influyen sobre los Compradores Ins-
titucionales
En general muchos de los factores que influyen sobre
los consumidores también influyen sobre los comprado-
res institucionales. A continuación se analizan los más
relevantes.
El Entorno representa la influencia del ambiente
económico real y esperado, nivel de la demanda prima-
ria, panorama económico y costo del capital. En una
economı́a en recesión, por ejemplo, se reducirán las in-
versiones en plantas, equipos e inventarios y procurarán
57
esforzarse por mantener su participación de la demanda.
Las empresas que temen una escasez de los materiales
principales desean adquirir y mantener inventarios ma-
yores. Esto las puede llevar a firmar contratos a largo
plazo con los proveedores para asegurar un flujo constan-
te de materiales. Las evoluciones tecnológicas, polı́ticas
y competitivas del ambiente también influyen en forma
importante en los compradores institucionales. Tal vez
incluso más aún que en el caso de los consumidores ya
que al ser compradores profesionales deben estar más
atentos a los cambios que se producen en el entorno.
El entorno organizacional determina los objetivos,
polı́ticas, procedimientos, estructura organizacional y
sistemas que se usarán para el proceso de compra. En
cada una de ellas surgen preguntas como:
¿Cuántas personas participan en la decisión de com-
pra?,
¿Quiénes son?,
¿Cuáles son sus criterios de evaluación? y
¿Cuáles son las polı́ticas y restricciones de la em-
presa para los compradores?
Actualmente las tendencias organizacionales en el área
de compra son:
un aumento en la importancia del departamento de
adquisiciones,
centralización de las compras,
firmar contratos a largo plazo y
evaluar el desempeño de compras.
Las empresas se están preocupando cada vez más de
mejorar las relaciones con sus proveedores, lo que lleva
a darle una importancia mayor a la actividad de adqui-
siciones y elevar la decisión a un nivel más alto en la
jerarquı́a de la empresa. Esto lleva naturalmente a una
centralización de las compras y a contratos de largo pla-
zo. En lugar de supervisar de cerca el desempeño de las
compras, se evalúa en forma más selectiva.
Los factores interpersonales son relevantes en este ca-
so, ya que en el proceso de compra participan personas
con diferentes estatus, autoridad, empatı́a y poder de
persuasión. Es de gran utilidad contar con información
que ayude a conocer las personalidades y factores inter-
personales del grupo.
Los factores individuales toman en cuenta las motiva-
ciones, percepciones y preferencias personales, la edad,
ingresos, educación, identificación profesional, persona-
lidad y actitudes ante el riesgo del participante, y como
es natural, los compradores exhiben diferentes estilos de
58
Sergio
comprar. Hay compradores “simples”, “expertos”, “que
quieren lo mejor” y que “quieren todo hecho”. Algunos
compradores más jóvenes y mejor preparados hacen un
análisis riguroso de las propuestas en competencia antes
de elegir a un proveedor. Otros compradores son “tipos
duros” de la “vieja escuela” y le siguen el juego de los
vendedores.
Proceso de Decisión de Compra
El proceso de decisión de compra, en el caso del merca-
do industrial, tiende a ser mucho más compleja que la de
los consumidores. Muchas veces existe un procedimiento
formal que se debe seguir para la adquisición de cier-
tos productos. El procedimiento puede variar bastante
dependiendo del producto y también de la empresa.
Muchas de las compras de la empresa son recompras,
de carácter rutinario, con un proveedor dado con el cuál
existe un contrato que fija las especificaciones del pro-
ducto, el precio y las condiciones de pago. En el caso
de una tarea nueva, es decir, cuando no se trata de una
recompra, el procedimiento de compra puede tener los
siguientes elementos.
Identificación del Problema
Descripción de la Necesidad
Especificación del Producto
Búsqueda del Proveedor
Solicitud de Propuestas
Selección del Proveedor
Especificación del Proceso de Recompra
Evaluación del Producto
A continuación se describe brevemente cada uno de
estos elementos.
Identificación del Problema: El proceso de com-
pras comienza cuando alguien en la empresa reconoce
un problema o necesidad que puede ser satisfecha me-
diante la adquisición de algún bien o servicio. El recono-
cimiento del problema puede ocurrir como consecuencia
de estı́mulos internos o externos. Ejemplos de estı́mu-
los internos son: materiales y equipos para desarrollar
un nuevo producto, reemplazo de equipos deteriorados,
nuevos proveedores para productos que han dejado de ser
satisfactorios, etc. Ejemplos de estı́mulos externos son:
ideas que surgen en una feria industrial, al ver algún
anuncio, visita de vendedores, etc.
c Maturana V.
Descripción de la necesidad: En productos
estándar no existe mucho problema en definir las carac-
terı́sticas y cantidades del artı́culo requerido pero para
productos complejos, el comprador trabajará con otras
personas de la empresa para definir las caracterı́sticas
generales, jerarquizar la importancia de la confiabilidad,
durabilidad, precio y otros atributos deseados del
producto.
Especificación del producto: En este paso la orga-
nización procede a desarrollar las especificaciones técni-
cas del producto, se realiza el análisis de valor del pro-
ducto, que consiste en un plan para reducir costos, me-
diante el cual se estudian los componentes del producto
con el objeto de determinar si pueden ser rediseñados,
estandarizados o fabricados con métodos de producción
de menor costo (en general, el 20 % de las partes absor-
ben el 80 % de los costos). Se identifican los componen-
tes sobrediseñados del producto que durarán más que el
producto mismo. En pocas palabras, se decide sobre las
caracterı́sticas óptimas del producto.
Búsqueda del proveedor: En esta etapa, el compra-
dor trata de identificar a los proveedores más adecuados.
Las fuentes de información principales, en orden de im-
portancia son:
Información interna, como registros de compras,
otros departamentos y directorios de compra.
Llamadas telefónicas y visitas personales de vende-
dores.
Información externa como investigación de las ins-
talaciones, directivos de compras externos, informes
de crédito y financieros.
Información externa como publicidad en periódicos,
artı́culos periodı́sticos, publicidad por correo, etc.
Solicitud de propuestas: En esta fase, el comprador
invita a los proveedores a que presenten sus propuestas.
Algunos proveedores enviarán solamente un catálogo o
un representante de ventas. Cuando el producto es com-
plejo o costoso, el comprador requiere de cada proveedor
potencial una propuesta detallada por escrito.
Selección del proveedor: Se lleva a cabo un análisis
para seleccionar al (los) proveedor(es), considerando no
sólo la competencia técnica de los proveedores, sino tam-
bién su capacidad para entregar a tiempo el producto y
suministrar los servicios necesarios. El centro de compra
con frecuencia especificará los atributos deseados en el

Sergio
c Maturana V.
proveedor e indicará su importancia relativa. Un estu-
dio de los directivos de compras enumeró los siguientes
atributos, en orden de importancia:
Capacidad de entrega,
Calidad,
Precio,
Servicio de reparación,
Capacidad técnica,
Antecedentes de su desempeño,
Instalaciones de producción,
Auxilio,
Asesorı́a.
Los centros de compra también deben decidir cuántos
proveedores emplear. Muchos compradores prefieren te-
ner múltiples proveedores, para no depender del todo de
uno solo en el caso de que algo marche mal y, también,
para poder comparar los precios y el desempeño de dife-
rentes proveedores.
Especificación del proceso de Recompra: Aquı́ el
comprador expide su orden final al (los) proveedor(es),
listando las especificaciones técnicas requeridas, el tiem-
po de entrega deseado, las prácticas de devolución, las
garantı́as, etc. En el caso de partidas MRO (de manteni-
miento, reparación y operación), los compradores necesi-
tarán contratos de cobertura más que órdenes periódicas
de compra. El formular una nueva orden cada vez que se
requieren existencias resulta costoso. Un contrato de co-
bertura establece una relación de largo plazo en la cual el
proveedor se compromete a reabastecer al comprador de
acuerdo sus necesidades sobre las condiciones de precio
acordadas durante un tiempo especı́fico. Esto da lugar
a hacer más compras a una sola fuente, limita tanto al
proveedor como al comprador y hace difı́cil la entrada a
nuevos proveedores, a menos que al comprador ya no le
satisfagan los precios, la calidad o el servio del proveedor.
Evaluación del Producto: En esta etapa el compra-
dor hace una evaluación del desempeño de proveedor(es)
especı́fico(s). El comprador puede establecer contacto
con los usuarios finales y solicitarles su evaluación, puede
clasificar al proveedor basándose en diferentes criterios o
utilizar un método de puntaje de acuerdo con la impor-
tancia. También puede agregar el costo de un desempeño
deficiente al costo de la compra, incluyendo el precio.
En situaciones de recompra modificada o de recompra
directa, muchas de las etapas antes descritas pueden ser
abreviadas o pasadas por alto.
59
3.4.2. Mercado de Revendedores
El mercado de revendedores lo forman todos los in-
dividuos y organizaciones que adquieren bienes con el
propósito de venderlos o arrendarlos a otros para obte-
ner una utilidad. Los revendedores no le generan utilidad
de forma a sus clientes, ya que esto requiere transformar
insumos en productos. En lugar de esto, generan utilidad
de tiempo, al poner a disposición del cliente el producto
cuando lo necesita; de lugar, que es entregárselo en el
lugar donde lo necesita, y de posesión, que es cuando un
bien cambia de dueño.
Para los revendedores las decisiones de compra son ex-
tremadamente importantes, dado que lo único que hace
un revendedor es comprar para vender, sin hacer tras-
formaciones al producto. Por lo tanto, en mucho casos
los revendedores deben vender con un margen1 relativa-
mente bajo. También la calidad del producto adquirido
es en general muy relevante.
Los proveedores deben ver a los revendedores como
agentes de compras para sus clientes y no como agentes
de ventas para sus proveedores. El éxito de los provee-
dores dependerá de la ayuda que den a los revendedores
para que den mejor servicio a sus clientes.
Los tipos de decisiones de compra de los revendedores
son:
Surtido,
Selección de proveedores y
Precios y condiciones de pago.
Surtido
El surtido se refiere a la variedad de productos y mar-
cas que va a tener un revendedor. En general se puede
distinguir las siguientes estrategias de surtido:
Surtido exclusivo. Tener en existencia sólo lı́nea de
un fabricante.
Surtido profundo. Tener una familia de productos,
haciendo uso de la producción de muchos fabrican-
tes.
Surtido amplio. Tener varias lı́neas de productos que
caen dentro del campo de acción común de reven-
dedores.
Surtido mezclado. Tener muchas lı́neas de productos
no relacionadas entre sı́.
1 Margen es la diferencia entre el precio al que se vende el pro-
ducto y el precio al que se compró.
60
Sergio
Selección de proveedores
Para los revendedores la selección de los proveedores
es muy estratégica ya que su oferta depende en buena
medida de la calidad y el precio que obtiene de su pro-
veedor. También las condiciones de exclusividad pueden
ser muy relevantes para evitar que los competidores pue-
dan igualar lo ofrecido por el revendedor.
Precios y condiciones de pago
También los precios y las condiciones de pago son muy
relevantes ya que los revendedores operan, en general,
con márgenes más bajos que las empresas industriales.
El margen es la diferencia entre el precio de venta y el
costo unitario del producto. Algunos revendedores tienen
como estrategia tener márgenes muy bajos con un alto
volumen de ventas, otros optan por márgenes más altos
con menor volumen de ventas.
Los revendedores se enfrentan a tres tipos de situacio-
nes de compra:
La situación de artı́culo nuevo, en la cual se ofrece
un artı́culo nuevo al revendedor, quien responderá
sı́ o no, dependiendo de qué tan rentable parezca el
artı́culo.
Situación de mejor proveedor. Se enfrenta a esta
situación el revendedor que requiere un artı́culo y
debe determinar quién es el mejor proveedor. Esto
sucede cuando el revendedor no tiene espacio pa-
ra manejar todas las marcas disponibles y cuando
busca alguien que produzca una marca particular.
Situación de mejores condiciones. Surge cuando el
revendedor desea obtener mejores condiciones de los
proveedores con los que trabaja.
3.4.3. Mercado Gubernamental
El gobierno, en casi todos los paı́ses, es un comprador
muy importante, y Chile no es la excepción. El gobierno
compra una gran variedad de productos, desde insumos
de oficina, computadores, muebles de oficina, etc. para su
funcionamiento, hasta contratar la construcción de edi-
ficios (colegios, hospitales, etc.), caminos, puertos, etc.
El comportamiento de compra del Gobierno es muy
particular, ya que se encuentra altamente regulado. Hay
un gran número de personas interesadas en detectar si se
produjo algún mal uso de los recursos fiscales. Esto da lu-
gar a un complicado proceso de compra que, en general,
involucra una gran cantidad de papeleo. Existen entes
como la Contralorı́a General de la República que vela
porque los procesos de compra se hagan correctamente.
También los medios tratan de descubrir posibles nego-
ciaciones con conflictos de interés o cualquier otro tipo
c Maturana V.
de corrupción que se puede producir. Esto es particular-
mente importante cuando los montos de las compras son
muy altos.
Uno de los mecanismos más usados es el de licitación
o propuesta. Estas pueden ser por invitación, o públicas.
También es posible que tengan una parte técnica y una
económica. En este caso el proponente debe indicar en
la propuesta técnica el cómo se propone realizar la tarea
y en la propuesta económica cuánto va a costar. En este
tipo de propuestas se trata de escoger la mejor propuesta
técnica, siempre y cuando la propuesta económica esté
dentro del presupuesto de la entidad que llamó a la pro-
puesta.
3.5. Optimización de Asignación
de Recursos de Marketing
Como en casi todo lo que se gestiona en una orga-
nización, es muy importante asignar de la mejor forma
posible los recursos en el Marketing. Esto se debe a que
los recursos siempre son limitados para lo que se quie-
re llevar a cabo y asignarlos en forma óptima permite
mejorar las utilidades de las empresas, tanto en el corto
como en el largo plazo.
Para comenzar vamos a suponer que el objetivo de la
empresa es maximizar sus utilidades en el corto plazo.
La ecuación de utilidad más simple con la que podemos
partir es la siguiente:
U =I −C
donde U es la utilidad, I son los ingresos y C son los
costos.
Luego podemos reemplazar los ingresos por P Q, donde
P es el precio del producto y Q es la cantidad vendida.
Además vamos a reemplazar el costo C por cQ + F + M ,
donde c es el costo variable, F es el costo fijo excluido el
marketing y M es el costo fijo asociado al marketing.
Ası́ llegamos a la siguiente expresión:
U = (P − c)Q − F − M
En general el precio es conocido o lo tenemos que de-
cidir. El costo variable y los costos fijos se pueden esti-
mar, en base a datos contables u otros. El costo fijo de
marketing es lo que vamos a tratar de decidir. La gran
incógnita es cómo estimar Q. Para ello vamos a utilizar
el concepto de función de respuesta de ventas que vamos
a suponer nos entrega la cantidad vendida en función de
ciertas variables, algunas de las cuales son controlables,
y otras no. En términos matemáticos esto serı́a:
Q = f (X1 , X2 , . . . , Xn , Y1 , Y2 , . . . , Ym )

Sergio
c Maturana V. 61

donde los Xi son variables bajo el control de la organiza-

ción y los Yi son variables no controlables por ella. Luego
las variables Xi son lo que tenemos que decidir, pero los
Yi los tenemos que estimar de la mejor forma posible. Al-
gunos de estos Yi podrı́a corresponder a si la economı́a
va a crecer mucho, regular o poco. Si bien no sabemos
con certeza qué es lo que va a pasar, vamos a suponer
que se estimaron estas variables y que ahora querrı́amos
determinar que hacer dado que se van a cumplir nuestras
estimaciones. Matemáticamente lo vamos a escribir de la
siguiente forma:

Q = f (X1 , X2 , . . . , Xn /Y1 , Y2 , . . . , Ym )
En general no vamos a escribir las funciones de res-
puesta de esta forma sino que las variables no contro-
lables van a quedar en forma implı́cita. Por lo tanto la
expresión que vamos a usar es la siguiente:

Q = f (X1 , X2 , . . . , Xn ) Figura 3.9: Función de Respuesta de Ventas con respecto

al precio
Por ejemplo, si solo consideramos tres variables con-
trolables: el precio de lista, el costo variable y el gasto
de marketing, tendrı́amos que: corresponder a ciertos tipos de gasto en marketing, como
por ejemplo la publicidad. Lo que se ha observado es que
Q = f (P, c, M ) si se invierte muy poco en publicidad, el efecto es muy
¿Cómo se usa la función de respuesta de ventas pa- pequeño. Es necesario superar un cierto umbral para que
ra maximizar las utilidades? La respuesta depende del la inversión empiece a dar resultados. Sin embargo, si se
problema que se trate, pero en general el procedimiento invierte demasiado, también se puede llegar a una zona
es construir la función objetivo que se desea optimizar con rendimientos decrecientes.
y luego, en forma analı́tica o por algún procedimiento
matemático, proceder a encontrar la solución óptima. Ejemplo Numérico
En general lo primero serı́a tratar de estimar la forma
que va a tener la función de respuesta de ventas. Por Supongamos que estamos a cargo de un producto que
ejemplo, hay una función de respuesta de ventas, que es tiene un precio de venta del producto: $16 (no hay des-
muy estudiada en economı́a, que relaciona el precio con cuento) y la estrategia actual es tener un precio bajo y
la cantidad vendida, y que se representa generalmente hacer poca promoción.
en forma lineal, como se muestra en la Figura 3.9. En
economı́a generalmente se muestra la curva de demanda
con los ejes cambiados, pero la forma serı́a la misma.
Hay otras posibles formas para las funciones de res-
puesta de ventas, como las que se muestran en la Figura
3.10. En general uno puede pensar que es muy poco pro-
bable que haya una función de respuesta de ventas con
la forma (A). Si ası́ fuese, serı́a obvio que lo más conve-
niente serı́a gastar cero en marketing. Tampoco es muy
realista la forma (B) ya que, si lo fuese, lo más conve-
niente serı́a gastar infinito en marketing. La forma (C)
en cambio, sı́ puede corresponder a un gasto de marke-
ting que muestre rendimientos decrecientes. Por ejemplo,
el gasto en la fuerza de ventas, ya que el primer vende-
dor generalmente va a captar a los clientes más rentables
mientras que los que se vayan agregando con posteriori-
dad van a tener que conformarse con clientes cada vez
menos rentables. Por último la forma (D) también puede Figura 3.10: Formas de funciones de respuesta de ventas
62 Sergio
c Maturana V.

El año pasado se gastó $10.000 en publicidad, $10.000 Y derivando Z con respecto a S e igualando a cero se
en promociones, se vendieron 12.000 unidades y las utili- obtiene:
dades fueron $14.000. La estructura de costos (excluidos
∂Z
los de marketing) es: costos fijos: $38.000 y costo variable = (P − c)bP p Aa sS s−1 − 1 = 0
$10. ∂S
La pregunta que uno se puede hacer es ¿hay una es- Si se igualan estas dos expresiones y se hacen varias
trategia mejor? simplificaciones, queda la siguiente expresión:
Consideremos dos alternativas de precios ($16 y $24),
dos presupuestos de publicidad ($10.000 y $50.000) y dos As = Sa
presupuestos de promoción ($10.000 y $50.000). Para ca-
Luego
da uno de los 8 planes posibles se obtuvo una estimación
de las ventas (juicio de experto). s
S= A
Los resultados se muestran en el Cuadro 3.5. Donde a
Z se calculó como: Reemplazando en ∂Z
= 0 se obtiene:
∂A

Z = [(P − 0) − 10] Q − 38,000 − A − S    p  

pc pc s s s+a−1
¿Es posible encontrar una solución mejor? En general −c b aA −1=0
p+1 p+1 a
es posible pensar que podrı́a haber una solución mejor
si se consideran valores de precios en el rango entre $16 Arreglando los términos se obtiene:
y $24, y análogamente para los presupuestos de promo-
ción y publicidad. Como no es factible pedirle al experto    p  
−c pc s s s+a−1
que haga estimaciones de ventas para un gran número de b aA −1=0
combinaciones de valores de las variables precio, publici- p+1 p+1 a
dad y promoción, se adoptó el siguiente procedimiento. Finalmente la solución queda:
Supongamos que los datos del cuadro 3.5 son un mues-
1
treo de la verdadera función de respuesta de ventas y que p+1 ! 1−a−s
−bss

ésta tiene la siguiente forma: ∗ pc
A =
pas−1 p+1
Q = bP p Aa S s Y:
donde b es un factor de escala y p, a y s son las elasticida- 1
p+1 ! 1−a−s
−bss

des de precio, publicidad y promoción, respectivamente. ∗ s pc
S =
Reemplazando en la ecuación de utilidad se obtiene: a pas−1 p+1
Mediante una estimación de mı́nimos cuadrados se ob-
Z = (P − c)bP p Aa S s − C − A − S
tuvieron los siguientes valores:
Derivando con respecto a P e igualando a cero se ob-
tiene: b = 100,000, p = −2, a = 1/8 y s = 1/4

∂Z Reemplazando en las soluciones se obtiene:

= bAa S s (p + 1)P p − bAa S s pcP p−1 = 0
∂P
P ∗ = 20, A∗ = 12,947 y S ∗ = 25,894
Simplificando esta expresión resulta lo siguiente:
Esto implica ventas de 10.358 unidades con una utili-
dad de $26.735 comparado con la utilidad de $19.000 de
(p + 1)P p − pcP p−1 = 0 la solución anterior y $14.000 del año pasado.
Finalmente se concluye que:
c 3.6. Proyección a Largo Plazo de
P∗ = 1
1+ p las Utilidades
Análogamente, derivando Z con respecto a A e igua- Cuando se considera la planificación de marketing en
lando a cero se obtiene: el largo plazo, la posibilidad de invertir pasa a ser muy
∂Z importante. Esto obliga a considerar cosas como la de-
= (P − c)bP p S s aAa−1 − 1 = 0 preciación y la tasa de impuestos. Además, la función
∂A

Sergio
c Maturana V.
Plan Precio Publicidad
(P) (A)
1 16 10.000
2 16 10.000
3 16 50.000
4 16 50.000
5 24 10.000
6 24 10.000
7 24 50.000
8 24 50.000
Cuadro 3.5: Relación entre el nivel de ventas y el gasto de marketing
objetivo de maximizar las utilidades se hace más com-
pleja ya que ahora existe la variable tiempo. Luego se
debe comparar utilidades que se producen en distintos
momentos en el tiempo. No es lo mismo ganar $100 mi-
llones mañana que en 20 años más. Lo que generalmente
se hace es tratar de maximizar el valor actualizado neto,
VAN, que es el valor presente del flujo de caja, aunque
también es frecuente considerar, además, el tiempo que
se requiere para recuperar la inversión.
En la planificación a largo plazo, generalmente se con-
sidera el gasto en marketing en forma global, sin descom-
ponerlo en sus distintos componentes como publicidad,
fuerza de venta, distribución, etc.
3.7. Optimización de Asignación
de Presupuestos de Marke-
ting
Una vez determinado cuánto gastar en marketing, pue-
den surgir preguntas del tipo: ¿Cómo dividir, en forma
óptima, el presupuesto de marketing total entre los dis-
tintos mercados objetivo?
Una forma muy usada de hacerlo es en proporción a
las ventas. Es decir, si un mercado tiene el 25 % de las
ventas totales, de la empresa, se le asigna el 25 % del
presupuesto de marketing. Sin embargo, como se ilus-
tra en la Figura 3.11, esto puede resultar en una mala
asignación.
El problema estriba en asignar en base a medidas pro-
medio en vez de hacerlo en forma marginal. En el ejem-
plo de la Figura 3.11 existen dos mercados objetivo, cada
una con su respectiva curva de respuesta de ventas. En
la parte (a) se muestra la situación actual, donde se le
asigna a cada mercado objetivo un presupuesto de $3
millones. Con esta inversión, las ventas del mercado ob-
jetivo 1 (MO1), fueron de $40 millones mientras que las
de MO2 fueron de $20 millones. Si se calcula la respues-
ta promedio por dólar invertido, se llega a la conclusión
63
Promoción Ventas Utilidades
(S) (Q) (Z)
10.000 12.400 16.400
50.000 18.500 13.000
10.000 15.100 -7.400
50.000 22.600 -2.400
10.000 5.500 19.000
50.000 8.200 16.800
10.000 6.700 -4.200
50.000 10.000 2.000
que el MO1 es más atractivo ya que tiene una respuesta
promedio de (40/3) comparada con la de MO2 que es
de (20/3). Luego pareciera que es conveniente invertir
más en MO1 a expensas de MO2. Si el análisis se hace
en forma marginal, sin embargo, resulta que 1 dólar adi-
cional en MO1 genera un aumento de las ventas de $2,
mientras que en MO2, un aumento de $1 genera un au-
mento de $10. Luego en realidad conviene más aumentar
la inversión de MO2 a expensas de MO1.
El procedimiento óptimo para distribuir un presupues-
to de marketing entre dos mercados objetivo, con las cur-
vas de respuesta que se observan en la Figura 3.11 (b),
es encontrar los valores M1 y M2, tal que la pendiente
de la curva de respuesta de ventas MO1 es igual a la de
MO2 y M1 + M2 es igual al presupuesto.
La estimación de las curvas de respuesta de ventas
puede llevar a cambios importantes en las estrategias de
las empresas. Por ejemplo, una empresa de combustible
americana tenı́a la polı́tica de estar presente en todas
las grandes ciudades de EE.UU. Sin embargo, cuando
realizó un estudio de la relación que existı́a entre la par-
ticipación de mercado en una determinada ciudad y la
participación de estaciones de servicio, es decir, el por-
centaje de estaciones de servicio que eran de la empresa
con respecto al total, se llegó a una curva como la que
se muestra en la Figura 3.12.
Las implicancias de esta curva son que no es conve-
niente tener un porcentaje muy bajo de participación de
estaciones de servicio, ya que resulta en una participa-
ción de mercado menor, por estación de servicio, que la
que se tendrı́a con una mayor participación de estaciones
de servicio. Luego la empresa tomó la decisión de salirse
de las ciudades donde tenı́a una participación demasia-
do baja en estaciones de servicio y usar esos recursos
para aumentar su participación en estaciones de servicio
en ciudades donde tenı́a posibilidades de tener una alta
participación en estaciones de servicio y ası́ lograr una
mayor participación de mercado total con los recursos
disponibles.
64
Sergio
c Maturana V.

Figura 3.11: Asignación de un Presupuesto de Marketing en dos Mercados Objetivo

Figura 3.12: Participación de Mercado en función de la Participación de Estaciones de Servicio

Capı́tulo 4

Sistemas de Información para Marketing

En este capı́tulo analizaremos cómo las empresas ges- Sistema de inteligencia de marketing
tionan uno de sus recursos más importantes, pero mu-
chas veces descuidado: la información. Por supuesto que Sistema de marketing analı́tico
lo haremos desde la perspectiva de la información nece-
saria para la gestión del marketing. Sistema de investigación de marketing
La información en la mayorı́a de las empresas es inade-
A continuación se describen los primeros tres sistemas.
cuada para la toma de decisiones, ya que tiende a ser
El sistema de investigación de mercado se verá en la
escasa, incorrecta y obsoleta. Esto puede ser extrema-
siguiente sección.
damente peligroso para muchas empresas ya que, cada
vez más, el éxito o fracaso de las empresas, se debe al
adecuado manejo de la información. Hoy hay otro pro-
blema asociado a la gestión de la información: la falta 4.2. Sistema Contable Interno
de capacidad, tanto en términos de hardware cómo de
Este es el sistema de información más usado y el que
know-how, de procesarla.
casi siempre está disponible, ya que se debe utilizar para
La definición de un sistema de información para mar-
declarar y pagar los impuestos.
keting es la siguiente:

Un sistema de información para marketing es 4.2.1. Ciclo Orden-Despacho-Factura

una estructura de gente, equipos y procedimien-
tos para recoger, ordenar, analizar, evaluar y
distribuir la información en forma pertinente,
oportuna y exacta para ser usada por los toma-
dores de decisiones de marketing de modo que
les permita planificar, implementar y controlar
el esfuerzo de marketing en la mejor forma po-
sible.
4.1. Componentes de un Sistema
de Información para Marke-
ting
Kotler and Keller (2016) agrupa los sistemas de infor-
mación que se requieren para una adecuada gestión del
marketing y como interactúan con el ambiente de mar-
keting, por un lado, y con los gerentes de marketing, por
el otro, cómo se muestra en la figura 4.1.
Los cuatro tipos de sistemas de información que se
utilizan en marketing son los siguientes:
Sistema contable interno
El ciclo de orden-despacho-factura es vital para el sis-
tema contable interno. Este ciclo comienza cuando el
Depto. de Ventas recibe una orden por un producto de
parte de un cliente. Esta orden llega al área de opera-
ciones que fabrica el producto, si no está en stock, y
prepara el despacho al cliente. A continuación coordina
con el cliente la entrega del producto, que se envı́a junto
con una guı́a de despacho. Finalmente se emite una fac-
tura para solicitar el pago por parte del cliente, el que la
paga en plazos que comúnmente van de 30 a 90 dı́as.
Si bien hay veces que el ciclo recién descrito es muy
corto, en muchos casos este ciclo puede durar varios me-
ses. Cómo al área de marketing le interesa mucho conocer
lo antes posible las ventas de los distintos productos, es
muy importante saber en qué momento de este ciclo se
registra la venta en el sistema contable.
4.2.2. Prontitud de Informe de Ventas
Es muy importante, para la persona a cargo de un
producto, tener la información de las ventas de su pro-
ducto lo más rápidamente posible. En muchos casos, sin

65
66
Sergio
Figura 4.1: Componentes de un Sistema de Información de Marketing
embargo, los informes de ventas no son lo suficientemen-
te oportunos. Parte del problema es el ciclo de orden-
despacho-factura. Muchas veces la venta recién se regis-
tra en el sistema contable cuando se emite la factura.
Esto, como se mencionó antes, puede ser bastante más
tarde que cuando se originó la orden.
Otra causa de la falta de prontitud de los informes de
ventas se debe a los canales de distribución. En general
un productor sólo va a percibir una baja en las ventas
en el momento en que el distribuidor mayorista reduce
el monto o empieza a espaciar más sus ordenes.
El distribuidor mayorista reduce sus ordenes, a su vez,
cuando los minoristas que atiende reducen sus ordenes y
el inventario del producto no baja a la velocidad espera-
da.
Finalmente, el minorista reduce sus ordenes cuando el
cliente empieza a comprar menos del producto, lo que se
traduce en que su nivel de inventario no baja al ritmo
esperado.
El ideal para la empresa productora serı́a conocer la
información que el cliente está comprando menos en este
momento, que es cuando lo conoce el minorista, y no
tener que esperar hasta que se traduzca en la reducción
de las ordenes que recibe.
Sin embargo, en general los minoristas no transmiten
esta información, a menos que sea informalmente o ten-
gan algún acuerdo comercial. Peor aún, la demora debi-
do a los canales de distribución se suma a la demora del
ciclo orden-despacho-factura, resultando en una demora
total que puede resultar en grandes pérdidas por no ha-
ber reaccionado en forma más oportuna ante una baja
en las ventas de un producto.
c Maturana V.
4.2.3. Diseño de un Sistema de Informa-
ción Orientado al Usuario
Es importante que el diseño del sistema de información
contemple las necesidades del usuario. Esto implica que
la información que se le entregue al usuario debe ser
la adecuada, ni mucha, ni muy poca, y en el momento
adecuado.
Muchas veces la información esta disponible con ac-
tualización mensual, ya que para efectos contables, esta
es la actualización que se requiere. Sin embargo, para
efectos de marketing, este grado de actualización puede
ser insuficiente para una toma de decisiones oportunas.
En muchos casos, por ejemplo, el ideal podrı́a ser tener
información con actualización semanal.
Otro tipo de problema es el nivel de agregación. Puede
ser que la información contable no separe las ventas por
marcas, o por presentaciones, pero al ejecutivo de marke-
ting le puede interesar mucho saber si se está vendiendo,
por ejemplo, un nuevo tipo de envase. Por supuesto que
siempre existe la alternativa de recurrir a la información
en su nivel más desagregado, pero el volumen de infor-
mación generalmente hace esto impracticable.
Otra consideración importante es la calidad del siste-
ma de gestión. No tiene sentido tratar de implementar
un sistema de información muy sofisticado cuando el sis-
tema de gestión es muy primario.
Cabe hacer notar que actualmente es cada vez más
común que las empresas cuenten con sistemas ERP para
apoyar su gestión. Si bien hay una gran variedad de sis-
temas de este tipo, los mejores sistemas apoyan de mejor
forma la gestión del Marketing y tienen módulos opcio-
nales que pueden ser muy útiles. Sin embargo también

Sergio
c Maturana V.
mantienen algunas de las limitaciones de los sistemas
contables internos.
4.3. Sistema de Inteligencia de
Marketing
La inteligencia de marketing se refiere a la información
no estructurada que puede ser relevante para la gestión
de marketing. En ese sentido, el término inteligencia se
asemeja al concepto que se usa en la guerra, y que mu-
chas veces se relaciona con el espionaje, como en el caso
de la Agencia Central de Inteligencia (CIA en inglés). En
general se puede hablar de cuatro tipos de actividades
de inteligencia de marketing:
Observación no dirigida
Observación dirigida
Búsqueda informal
Búsqueda formal
La observación no dirigida consiste en recopilar cual-
quier información que pueda tener relevancia para los
objetivos de la empresa. La observación dirigida tiene
un propósito más claro. Por ejemplo, se prevé una in-
troducción de un producto nuevo por parte de la com-
petencia. La búsqueda informal involucra realizar ciertas
tareas destinadas a obtener información, como por ejem-
plo, conversar con los proveedores o con los clientes de
mis competidores. La búsqueda formal muchas veces se
traduce en contratar una agencia especializada para que
realice la obtención de información que se precisa.
La inteligencia de marketing se puede obtener leyen-
do libros, diarios, revistas especializadas, etc. También se
puede obtener hablando con gente interna de la organiza-
ción, como otros gerentes, los vendedores, otro personal
y hablando con gente externa como clientes, proveedores,
distribuidores, etc.
Muchas empresas entrenan a la fuerza de venta para
que sean sus “ojos y oı́dos.” Otras, sin embargo, no le
dan la instancia a los vendedores para que aporten la
inteligencia que pueden haber recogido en sus reuniones
con los clientes u otros vendedores. Otra técnica muy
usada es la de los “compradores fantasmas”. La idea es
mandar falsos compradores donde la competencia con el
objeto de enterarse de lo que la competencia está ofre-
ciendo. Incluso hay empresas que ofrecen este servicio,
también llamados clientes incógnito, como se cuenta en
el artı́culo que se muestra en la figura 4.2.
En el caso de productos fı́sicos, es muy común que se
compren los productos de la competencia para desarmar-
los y analizarlos en profundidad. Finalmente, se puede
67
hablar con ex-empleados de la competencia y también
con clientes, proveedores y distribuidores de la compe-
tencia para recoger más antecedentes.
Es importante que toda la inteligencia recolectada se
centralice en algún punto de la organización de modo que
pueda ser usada por todos aquellos que la necesiten. Mu-
chas veces la información que necesita un gerente para
tomar una mejor decisión está dentro de la organización,
pero no donde se necesitaba.
Otra fuente de inteligencia de marketing muy impor-
tante la constituyen empresas especializadas en investi-
gación de mercado.
4.4. Sistema de Marketing
Analı́tico
Las empresas más sofisticadas han agregado un cuarto
sistema de información para ayudar a sus ejecutivos de
marketing: un sistema de marketing analı́tico.
Un sistema de marketing analı́tico consiste de un ban-
co estadı́stico y un banco de modelos, donde el banco
estadı́stico sirve para generar los datos que requieren los
modelos, a partir de la información de marketing.
Un Banco Estadı́stico es una colección de procedimien-
tos estadı́sticos para extraer información significativa de
los datos. Entre los procedimientos más usados se pueden
citar:
Estadı́sticas descriptivas: media, varianza, desvia-
ción estándar, covarianza, etc.
Análisis de regresión múltiples
Análisis discriminante, que consiste en encontrar va-
riables discriminantes que junto con una ecuación
predictiva permite a que grupo pertenece una cier-
ta observación. Por ejemplo, a empresas que están
por quebrar, o a empresas que no tiene riesgo de
quiebra.
Análisis factorial, que permite reducir a un mı́ni-
mo el número de variables explicativas, eliminando
aquellas variables que están altamente correlaciona-
das entre sı́.
Análisis grupal, que permite clasificar a las observa-
ciones en grupos (clusters).
Es muy importante hacer la distinción entre lo que es
un modelo y el método de solución. Es muy frecuente
que se confundan y que las personas hablen de un mo-
delo de programación lineal. Programación lineal es un
método de solución que se puede aplicar a cierto tipo de
modelos. Lo más importante es que el modelo represente
68
Sergio
c Maturana V.

Figura 4.2: Artı́culo sobre los clientes incógnito aparecido en El Mercurio


Sergio
c Maturana V.
los aspectos más importantes del problema real, de la
mejor forma posible.
Los distintos tipos de modelos se pueden clasificar de
distintas formas. Por ejemplo, se puede distinguir entre
modelos descriptivos, que sirven para simular la respues-
ta del sistema real, y modelos de decisión, que sirven
para encontrar una solución, que puede ser óptima, o
al menos buena. Los procesos markovianos, modelos de
cola y modelos de simulación son ejemplos de modelos
descriptivos, mientras que el cálculo diferencial, técnicas
programación matemática, teorı́a de decisión y teorı́a de
juegos son ejemplos de modelos de decisión.
Otro tipo de distinción es entre modelos verbales, mo-
delos gráficos y modelos matemáticos. Los modelos ver-
bales son especificaciones verbales, pero rigurosas, de un
problema, mientras que los modelos gráficos usan ciertas
convenciones gráficas para realzar algunas caracterı́sticas
del problema. Finalmente los modelos matemáticos usan
el lenguaje matemático para describir un problema real.
Los modelos matemáticos, a su vez, pueden clasificarse
en:
Lineales y no-lineales,
Dinámicos y estáticos,
Determinı́sticos y estocásticos y
Discretos y continuos.
La correcta selección del tipo de modelo a considerar
es muy importante pero es un tema bastante técnico que
no será tratado aquı́.
Un ejemplo de un sistema de marketing analı́tico es
CoverStory, que es uno de los primeros sistemas basados
en el conocimiento que se creó para analizar la infor-
mación de grandes bases de datos y preparar, en forma
automática, un memorándum donde se presentan los ha-
llazgos más importantes. En general lo que trata de ha-
cer es encontrar hechos excepcionales que debiesen posi-
blemente ser investigados en mayor profundidad. En la
Figura 4.3 se muestra el encabezado del memorándum
preparado por CoverStory donde se analizan las ventas
de café, de una marca determinada.
En la Figura 4.4 se muestra para del análisis de las
ventas y de la participación de mercado de la marca de
café, en los distintos formatos. Incluso genera un gráfico,
nuevamente en forma automática. En la Figura 4.5 se
muestra además parte del análisis de los competidores
preparada por CoverStory. En resumidas cuentas, Co-
verStory realiza en forma automática la tarea de un ana-
lista, con mayor rapidez y precisión, y a menor costo.
Además es posible que encuentre relaciones o excepcio-
nes que serı́an muy difı́ciles de detectar por parte de un
analista humano, por las grandes volúmenes de informa-
ción.
69
En los últimos años se ha desarrollado bastante lo que
se ha dado en llamar “Ingenierı́a de Marketing”. Lilien y
Rangaswamy, en el libro del mismo nombre publicado en
1997, definen Ingenierı́a de Marketing como el arte y la
ciencia de desarrollar y usar modelos de decisión compu-
tacionales para analizar, planificar e implementar estra-
tegias y tácticas de marketing. Uno de los precursores
de la Ingenierı́a de Marketing fue John Little, profesor
del MIT, que en 1970 publicó un artı́culo en el que de-
lineó las ideas más importantes. Después, en 1983 Lilien
y Kotler publicaron un libro que sienta las bases de la
Ingenierı́a de Marketing.
En los últimos años, han surgido con gran fuerza varias
metodologı́as diferentes que sin embargo se relacionan
fuertemente entre sı́. También es importante notar que
estas metodologı́as no están tan bien definidas. Algunas
de esas metodologı́as son:
Business Intelligence
Big data
Data mining
Machine learning
etc.
Estas metodologı́as están siendo incorporadas por mu-
chas empresas en la gestión de su marketing. También
hay algunos que las han usado con fines polı́ticos. Hace
pocos años se hizo famoso el caso de la empresa Cam-
bridge Analytica que tenı́a dos tipos de servicios: los co-
merciales y los polı́ticos.
Si bien esta empresa ofrecı́a servicios bastante tradi-
cionales, cómo Investigación de Mercado, Integración de
Datos, Segmentación de audiencias, Publicidad persona-
lizada y Evaluación de campañas, fue acusada de utili-
zar información que debiese haber sido confidencial de
muchos usuarios de Facebook, con el objetivo de crear
mensajes personalizados que ayudaran a convencer a las
personas que votaran por el Brexit, o por Trump. Apa-
rentemente esta práctica, totalmente reñida con la ética,
fue bastante efectiva.
Si bien no vamos a entrar a detallar cada una de las
metodologı́as mencionadas anteriormente, al menos va-
mos a describirlas brevemente.
Business Intelligence es la metodologı́a más difusa-
mente definida. Según Wikipedia:
Se denomina inteligencia empresarial, in-
teligencia de negocios, inteligencia comercial o
BI (del inglés business intelligence), al conjun-
to de estrategias, aplicaciones, datos, produc-
tos, tecnologı́as y arquitectura técnicas, los cua-
les están enfocados a la administración y crea-
ción de conocimiento sobre el medio, a través
70
Sergio
c Maturana V.

Figura 4.3: Encabezado del Memorándum generado por CoverStory

Figura 4.4: Análisis de las Ventas Generada por CoverStory


Sergio
c Maturana V.
Figura 4.5: Análisis de la Competencia Generada por CoverStory
del análisis de los datos existentes en una or-
ganización o empresa.
En general BI se refiere al uso de las metodologı́as
más modernas, como Data Mining, Big data, Machine
Learning, para apoyar o automatizar la toma de deci-
siones. Una empresa llamada Metric Arts, creada por
exalumnos de la Escuela de Ingenierı́a de la Pontificia
Universidad Católica de Chile, ofrecı́a recientemente los
siguientes servicios:
Score de riesgo-detección de fraude
Venta cruzada
Búsqueda de clones
Análisis de la canasta de compra
Segmentación de clientes
Predicción de fuga
Valorización del ciclo de vida del cliente
Recientemente Metric Arts fue adquirida por EY, una
importante empresa consultora internacional, pero los
socios fundadores siguen trabajando en la empresa y si-
gue muy orientada a aplicaciones de BI.
Por otro lado, Big data se refiere, obviamente al análi-
sis, extracción de información y manejo de datos que son
demasiado grandes o complejos para las herramientas y
metodologı́as tradicionales. Una de las formas en que se
caracteriza al Big data son las llamadas 3 Vs: volumen,
71
variedad y velocidad. También se caracteriza por tener
que analizar datos poco estructurados, como los que ge-
neran las páginas en Internet y muchos dispositivos in-
teligentes. Es cada vez más común que estos dispositivos
además se conectan a Internet lo que ha dado origen al
termino: IoT por Internet of Things.
Data mining, a su vez, se usa para referirse a las meto-
dologı́as que se utilizan para analizar grandes cantidades
de datos. De ahı́ la analogı́a con la minerı́a que extrae
metales preciosos de una montaña de tierra. En el data
mining se extrae inteligencia de una montaña de datos
demasiado voluminosos para ser analizados por perso-
nas. El ejemplo de Coverstory puede ser considerado un
ejemplo del uso de data mining.
Finalmente Machine Learning se relaciona mucho con
Data mining. Son metodologı́as que se usan generalmen-
te en el data mining que tienen la particularidad que
pueden llevar a cabo tareas sin instrucciones especı́ficas.
Es parte de la Inteligencias Artificial. Uno de los ejem-
plos más antiguos es el de las redes neuronales que se
han usado, por ejemplo, para predicción de fuga en ba-
se a los datos. Esto no tiene nada que ver con cárceles,
por cierto, sino que se refiere a clientes de empresas de
servicios, como empresas de telecomunicaciones, bancos,
compañı́as de seguros, etc., que cortan el vı́nculo con su
empresa. Esto generalmente ocurre ya que el cliente está
insatisfecho con la empresa, pero la empresa no lo sabe.
Sin embargo, generalmente hay algún tipo de señales en
el comportamiento de esos clientes que está reflejado en
los datos que maneja la empresa, pero que son difı́ciles
de analizar por su gran tamaño. Por eso se puede en-
72
Sergio
trenar una red neuronal que sea capaz de reconocer un
patrón de datos que precede a la fuga del cliente, lo que le
permite a la empresa tratar de anticiparse para evitarlo
ofreciéndole, por ejemplo, una promoción o premio.
4.5. Sistema de Investigación de
Mercados
La investigación de mercado se usa para llevar a cabo
estudios especializados sobre ciertos problemas especı́fi-
cos. En 1983 se publicó un estudio realizado en EE.UU.
(Survey of Marketing Research, Chicago: AMA, 1983)
donde se le preguntó a 599 empresas sobre el tipo de
actividades de investigación de mercado que realizaban.
La gran mayorı́a, sobre 95 %, realizaba mediciones de los
potenciales de mercado, análisis de participación de mer-
cado y determinación de las caracterı́sticas del mercado.
Otro tipo de investigaciones realizadas por la mayorı́a
de las empresas (sobre 80 %) son predicciones de ventas
de corto y largo plazo, estudios de los productos de la
competencia, estudios de precios, etc.
En general las empresas tienden a subcontratar la in-
vestigación de mercado a proveedores externos (agencias
especializadas). Sin embargo, en las empresas de mayor
tamaño, a veces se crea un departamento de Investiga-
ción de Mercado.
Existen distintos tipos de investigación de mercado:
Investigación de publicidad (motivación, medio,
efectividad)
Variables Económicas (predicciones de Corto y Lar-
go Plazo y estudios de precios)
Investigación de Ventas y Mercado (potencial del
mercado, análisis de participación de mercado y es-
tudios de promociones).
Las técnicas usadas en estos estudios son cada vez más
sofisticadas y emplean cuestionarios con muestreos por
áreas y modelos matemáticos.
El proceso de investigación de mercado consiste en las
siguientes etapas:
Definición del problema y de los objetivos del estu-
dio
Desarrollo del Plan de Investigación y Diseño del
Estudio
Recolección de Información
Análisis de la Información
Presentación de los Resultados
A continuación se discute cada uno de estos puntos en
mayor profundidad.
c Maturana V.
4.5.1. Definición del Problema y de los
Objetivos del Estudio
Definir correctamente un problema es muy importan-
te. Incluso se ha dicho que “un problema bien definido
ya está medio resuelto.” En la práctica, muchos de los
problemas o fracasos de un estudio de investigación de
mercado se pueden rastrear a una mala definición del
problema o a una poco clara determinación de los obje-
tivos que se perseguı́an con el estudio.
La definición del problema no debe ser tan estrecha
como para excluir soluciones potencialmente atractivas,
ni tampoco tan amplio como para hacer imposible su
solución.
Existen distintos tipos de proyectos de investigación:
Exploratorio
Descriptivo
Causal
Los proyectos de investigación exploratorios corres-
ponden a casos en que no se tiene muy bien definido el
problema y se necesita más información. Los proyectos
descriptivos corresponden a proyectos donde el problema
esta relativamente bien definido pero falta cuantificarlo
mejor. Finalmente, los proyectos de investigación cau-
sales corresponden a casos donde el problema esta muy
bien definido y estamos tratando de establecer relaciones
causa-efecto.
4.5.2. Desarrollo del Plan de la Investi-
gación y Diseño del Estudio
En esta etapa se debe elaborar un plan para recolectar
la información y diseñar el estudio. Esto incluye: deter-
minar que tipo de fuente de información será utilizada,
que tipo de investigación es más apropiada y, dependien-
do del tipo de fuente de información y tipo de investi-
gación, que instrumento de investigación, que método
de muestreo y que método de contacto será utilizado. A
continuación se describe brevemente cada uno de estos
puntos.
Fuentes de Información
Existen dos grandes fuentes de información: secunda-
ria y primaria. Las fuentes de información secundaria
proveen de información que existe y pueden ser exter-
nas o internas. Las internas pueden ser la contabilidad
interna de la empresa, estudios anteriores, etc. Las ex-
ternas son fuentes como instituciones del gobierno (INE,
MIDEPLAN, PROChile, etc.), empresas especializadas

Sergio
c Maturana V.
(como ADIMARK, TIME, etc.) o revistas y libros espe-
cializados. Las fuentes de información primaria la cons-
tituyen los potenciales clientes y por lo tanto pueden
proveer cualquier información que se desee, pero a un
costo económico y en tiempo, mucho mayor.
En general se debe intentar usar las fuentes secun-
darias lo más posible, y sólo usar las fuentes primarias
cuando no existe otra alternativa.
Tipos de Investigación
Otro aspecto a definir en esta etapa es el tipo de inves-
tigación que se realizará. En general se puede distinguir
los siguientes tipos de investigación:
Observacional,
Encuesta y
Experimental.
La investigación observacional corresponde, en gene-
ral, a un problema que no esta bien definido aún, co-
mo son los proyectos exploratorios. La idea es usar a un
“observador” o cliente fantasma, que puede ser incluso
el mismo investigador, para que observe lo que ocurre
en terreno. Por ejemplo, en el caso de una lı́nea aérea,
un observador puede viajar en el avión para observar la
calidad del servicio ofrecido, tanto por su propia empre-
sa, como por la competencia. Este tipo de investigación
también puede corresponder a un sistema de inteligencia
de marketing.
La encuesta tiende a corresponder a un proyecto des-
criptivo donde se busca cuantificar algún aspecto del pro-
blema. Esta es una de las investigaciones más usadas.
La investigación experimental, en cambio, es bastan-
te menos usada por su alto costo y complejidad. Gene-
ralmente está asociada a proyectos causales y requiere
poder llevar a cabo mediciones bajo condiciones contro-
ladas (como en un laboratorio).
Instrumentos de Investigación
Los instrumentos de investigación caen generalmente
en dos categorı́as: cuestionarios o instrumentos mecáni-
cos. Los cuestionarios, a su vez, usan distintos tipos de
preguntas. En general éstas se pueden clasificar en abier-
tas o cerradas. En general es preferible usar preguntas
cerradas ya que son más fáciles de analizar estadı́stica-
mente. Las preguntas abiertas deben ser analizadas una
a una, pero pueden captar respuestas no anticipadas.
Las preguntas cerradas se pueden clasificar, a su vez,
en:
Dicotómicas, que son preguntas que tienen sólo dos
alternativas (tı́picamente “sı́” o “no”).
73
Alternativas múltiples, que son preguntas con dis-
tintas alternativas que abarcan todas las posibilida-
des.
Escala Likert, que son preguntas dónde aparece
una afirmación y donde el que responde debe in-
dicar cuán de acuerdo, o en desacuerdo esta con esa
afirmación. En general aparecen cinco alternativas:
“muy de acuerdo”, “de acuerdo”, “indeciso”, “en
desacuerdo” y “muy en desacuerdo”.
Diferencial semántico, que son preguntas dónde se
pide que el que responde indique la dirección y fuer-
za de sus sentimientos con respecto a un tema. Por
ejemplo, con respecto a una lı́nea aérea, pueden apa-
recer dos palabras opuestas, y el que responde debe
marcar con una cruz hacia donde se inclina entre dos
opciones, como Antigua y Moderna por ejemplo.
Escala de importancia, que son preguntas dónde se
le pide al que responde que indique cuán importante
es para él un cierto atributo.
Escala de nota, que son preguntas donde simple-
mente se le pide al que responde que le ponga nota,
de uno a cinco o de uno a siete, a algún atributo del
producto.
Las preguntas abiertas, por otro lado, pueden ser:
Completamente no estructuradas, donde simple-
mente se le solicita la opinión al que responde, con
respecto a algún tema, con el riesgo que la respuesta
tome una orientación poco útil para el estudio.
Con asociación de palabras, donde se le pide al que
responde que escriba una palabra que asocia con
respecto a algún concepto.
Completar una afirmación, en la que el que responde
debe completar una afirmación, lo que guı́a bastante
más la dirección de la respuesta.
Completar una historia, similar a la anterior, pero
donde ahora tienen que completar una historia.
Completar un dibujo, similar a las dos anteriores
pero usando un dibujo.
Interpretar un dibujo.
Los instrumentos mecánicos pueden ser instrumentos
para medir las reacciones de las personas ante distintos
tipos de estı́mulos. Un tipo es similar a los “detectores
de mentiras”. Hay otros que siguen el desplazamiento del
ojo para determinar hacia donde mira primero el sujeto,
lo que puede ser muy importante para el diseño de un
aviso publicitario.
74
Sergio
Plan de Muestreo
Una parte importante del diseño de la investigación es
decidir el plan de muestreo, en que se deben responder
las siguientes preguntas:
¿A quiénes encuestar?
¿Cuántos encuestar?
¿Cómo escoger a quienes encuestar?
Para ilustrar mejor la forma de contestar estas pre-
guntas se usará el ejemplo de una investigación de mer-
cado orientada a determinar el nivel de satisfacción de
los alumnos de una determinada carrera con el servicio
que les está prestando la institución educacional en que
estudian.
¿A quiénes encuestar? Determinar en forma correc-
ta cuál es el universo del estudio puede ser muy impor-
tante para obtener resultados correctos. Por ejemplo, ¿se
debe encuestar a toda la población? o sólo a los usuarios
de un producto. También se debe decidir si se encuesta
sólo a ciertos grupos socio-económicos, o ciertos grupos
de edad, entre otros factores.
En el ejemplo, la pregunta es sı́ se debe encuestar a
los alumnos de todos los años, o sólo a los más antiguos,
por ejemplo. Incluso se podrı́a plantear encuestar sólo
a los alumnos que están egresando o se podrı́a querer
encuestar a los ya egresados. Los resultados sin duda
pueden ser bastante distintos según lo que se decida en
esta etapa.
¿Cuántos encuestar? En general, mientras más se
encuesten mejor, ya que aumenta la calidad de los resul-
tados, pero también aumenta el costo.
Para determinar n, el tamaño de una muestra, que
permita asegurar con un nivel de confianza (1 − α) que
los resultados de la encuesta van a estar dentro de un
intervalo de ancho 2E, como el que se muestra en la
figura 4.6, se puede utilizar la siguiente fórmula:

2
2 es un poco extraño ya que la muestra justamente busca
z α2 σpop
n=
E2
donde z α2 se obtiene de la tabla de distribución normal
2 bastante usada en este caso es ponerse en el peor caso po-
y σpop es la varianza de la población de lo que se quiere
medir. Esta fórmula supone que el parámetro que se bus-
ca estimar mediante la encuesta tiene una distribución
Normal. Si bien esto no es cierto en muchos casos, gra-
cias a la ley de los grandes números, es una aproximación
aceptable en la gran mayorı́a de los casos.
Cumplidos los supuestos, la mayor dificultad de usar
la fórmula anterior es que no se conoce de antemano la
varianza del parámetro a estimar. De hecho, no se conoce
c Maturana V.
ni siquiera el parámetro. Por esto puede ser conveniente
especificar E en función de esta varianza desconocida.
Por ejemplo, el tamaño muestral para un nivel de con-
fianza del 95 % (z α2 = 1, 96) y un E de un 10 % de la
desviación estándar de la población resulta en:
2 2
(1, 96) σpop
n= = 384, 2
(0, 1σpop )2
que es un tamaño muestral bastante adecuado para mu-
chos casos. En otras palabras, con un tamaño muestral
de 385 se puede decir que los resultados obtenidos van a
estar a menos de un 10 % de la desviación estándar del
valor real con un 95 % de probabilidad.
Si se desea, para el mismo intervalo de confianza, un
99 % de confianza, se obtiene un tamaño muestral de:
2 2
(2, 58) σpop
n= = 665, 6
(0, 1σpop )2
Es decir, aumentar de un 95 % a un 99 % el nivel de
confianza requiere aumentar a casi el doble el tamaño de
la muestra.
En el ejemplo de la satisfacción de los alumnos, la
respuesta a esta pregunta va a depender de los recursos
disponibles. Siempre es preferible encuestar a la mayor
cantidad posible por lo que podrı́a considerarse realizar
un censo, es decir, encuestar a toda la población. Sin
embargo, si esto no es posible, la fórmula enunciada más
arriba podrı́a ser aplicada.
Un caso particular importante es cuando el paráme-
tro a estimar es una variable dicotómica, es decir, solo
hay dos opciones. Por ejemplo, si queremos estimar la
probabilidad de una respuesta “Si” para una pregunta
determinada. En este caso la fórmula para el tamaño
muestral quedarı́a:

2
z α2 p̂(1 − p̂)
n=
E2
donde p̂ es el estimador de la proporción que se desea es-
timar. Cómo este valor no se conoce de antemano, debe
ser supuesto para determinar el tamaño muestral. Esto
obtener una estimación de p por lo que, casi por defini-
ción, no se conoce el verdadero valor de p. Una técnica
sible, que corresponde a la máxima varianza. Es bastante
fácil ver que esto ocurre para p̂ = 0, 5. Reemplazando en
la formula queda:

2
z α2
n=
4E 2
Por ejemplo, si se quiere determinar el tamaño mues-
tral para determinar una proporción con un nivel de con-

Sergio
c Maturana V.
Figura 4.6: Intervalo de Confianza para un parámetro I
fianza del 95 % (z α2 = 1, 96) y un E de 0,05 o 5 %, el
tamaño muestral serı́a:
2
(1, 96)
n= = 384, 2
4(0, 05)2
El intervalo de confianza serı́a: p̄ ± 0,05.
¿Cómo escoger a quienes encuestar? En general
se usan dos tipos de muestreo:
Muestreo probabilı́stico: aleatorio simple, estratifi-
cado y por grupo o área.
Muestreo no-probabilı́stico: por conveniencia, juicio
y cuoteo.
El muestreo aleatorio simple corresponde al caso en
que cada uno de los sujetos seleccionados para la muestra
es escogido con igual probabilidad. Para esto es necesario
usar tablas de números aleatorios. En el muestreo estra-
tificado se particiona el universo muestral en estratos.
Luego, dentro de cada estrato, se selecciona una mues-
tra de un cierto tamaño en forma aleatoria. Este tipo
de muestreo puede mejorar la representatividad de la
muestra al asegurar que existirá un número adecuado
de representantes de cada estrato. En muchos casos los
estratos pueden corresponder a grupos etáreos, sexo, o
nivel socioeconómico. El muestreo por área se puede usar
para encuestas por manzana, por ejemplo.
El muestreo por conveniencia es probablemente uno
de los más usados, ya que corresponde al caso en que se
75
encuesta sólo a las personas de más fácil acceso, como
los amigos, familiares, compañeros de trabajo, etc. Tie-
ne el grave problema de tener un sesgo potencial muy
importante. En el muestreo por juicio se supone que el
investigador intenta seleccionar una muestra que, a su
juicio, es representativa. Sin embargo, es posible que se
estén incorporando sesgos que el mismo investigador no
percibe. Finalmente, el muestreo por cuoteo corresponde
al muestreo estratificado, pero con muestreo por conve-
niencia dentro de cada estrato.
Sólo el muestreo probabilı́stico permite el uso de técni-
cas estadı́sticas para su análisis. Sin embargo, por moti-
vos prácticos, el muestreo no-probabilı́stico es muy usa-
do.
En el ejemplo de la satisfacción de los estudiantes,
parecerı́a justificado usar un muestreo estratificado, si
es que se quiere obtener una muestra más representa-
tiva. De otro modo, podrı́a resultar, por azar, que hu-
biesen muchos alumnos de los primeros años y pocos de
los últimos años, que son los que en general tienen más
antecedentes para opinar. Por lo tanto estratificar por
años de permanencia parece una buena idea. Asegurar
la selección aleatoria en general es complicado y va a
depender del método de contacto. Una posibilidad muy
usada es seleccionar aleatoriamente cursos y encuestar a
los alumnos que asisten a esas clases. Un problema con
este método es que no se encuesta a los alumnos que
en general no asisten a clases, con lo que su opinión no
se captura en el estudio, lo que puede generar un sesgo
importante en los resultados.
76
Sergio
Métodos de Contacto
Otra decisión que se debe tomar en esta etapa es el
método de contacto a ser usado. Los más usados son:
Teléfono
Internet (e-mail o página web)
Correo
Personal
Grupal
Cada uno de estos métodos presenta ventajas y des-
ventajas. El teléfono, por ejemplo es de costo relativa-
mente bajo y tiene un porcentaje de participación rela-
tivamente alto. Sin embargo, se excluye a aquellas per-
sonas que no tienen teléfono y para aquellas personas
que no quieren ser entrevistadas, es muy fácil evitarlo.
Además, no es posible mostrar imágenes a los entrevis-
tados, lo que puede ser una importante desventaja en
algunos casos. El contacto por correo permite mostrar
imágenes y es de bajo costo. Sin embargo, el porcentaje
de respuesta tiende a ser muy bajo. El contacto personal
es muy bueno, en términos de porcentaje de respues-
ta y es posible obtener información adicional, como por
ejemplo, la apariencia de los encuestados o respuestas no
verbales a ciertas preguntas. Sin embargo el costo de es-
te tipo de contacto es muy alto, especialmente si se usa
personal calificado. El uso de personal no calificado, por
otro lado, puede ser riesgoso ya que el encuestador puede
introducir ciertos sesgos en las respuestas al influir sobre
el encuestado. Finalmente, el contacto grupal tiene un
costo más bajo y permite que se produzcan interaccio-
nes que pueden aportar antecedentes muy valiosos. Sin
embargo, manejar un grupo es bastante más difı́cil que
aplicar una encuesta.
En el ejemplo, el contacto personal o por Internet pa-
recerı́a ser el más conveniente. Sin embargo, también
podrı́a ser conveniente hacer un Focus Group, o encuesta
grupal, al comienzo para clarificar el tipo de preguntas
que es más conveniente hacer.
4.5.3. Recolección de Información
Esta es probablemente la etapa más difı́cil de llevar a
cabo en la práctica. Es donde generalmente se introdu-
cen las mayores fuentes de errores. Por ejemplo, cuando
se lleva a cabo una encuesta, es necesario definir que ha-
cer con las personas que no se encuentran, o las que se
rehúsan a contestar o, peor aún, las que contestan mal.
Manejar bien estas fuentes de errores es complicado.
La alternativa más simple es ignorar a los que no están
o no contestan y reemplazarlos por otros. Sin embargo,
c Maturana V.
esto puede introducir un sesgo sistemático en la investi-
gación, ya que las personas que no están o no contestan
pueden tener caracterı́sticas especiales que no estarı́an
siendo reflejadas en la encuesta. Por esto es muy im-
portante reducir a un mı́nimo el número de encuestas no
contestadas volviendo a visitar, por ejemplo, a los que no
están. También es importante hacer notar que cuando se
reemplaza a una persona que no contesta, debe hacerse
en forma aleatoria. Es decir, encuestar al vecino de la
persona que no está, no es consistente con el muestreo
aleatorio.
La detección de las encuestas mal contestadas es más
compleja, pero puede ser facilitada incluyendo algunas
preguntas redundantes para verificar la consistencia de
las respuestas. Por lo tanto, si se espera que haya un
número significativo de encuestas mal contestadas, es im-
portante incorporar este tipo de preguntas de chequeo. Si
no, los resultados pueden verse muy afectados por estas
encuestas.
Cabe hacer notar que se han producido avances tec-
nológicos importantes que pueden ayudar en esta etapa.
Un avance es el uso de computadores para encuestar a las
personas. El computador puede hacer más entretenido
contestar la encuesta y, además puede ser “inteligente”
saltándose, por ejemplo, preguntas que no corresponden
dada una cierta respuesta del encuestado. Otra alterna-
tiva es usar computadores para encuestas por teléfono,
donde los encuestados contestan apretando las teclas del
teléfono. También, por cierto, se pueden usar los celula-
res para este propósito. Otro avance es usar lectoras de
barras o lectoras ópticas para procesar más rápidamente,
y con menos errores, las encuestas.
Finalmente, también cabe hacer notar el creciente uso
de los códigos de barra UPC y de los cajeros con lecto-
res de estos códigos en los supermercados. Esto repre-
senta muchas ventajas para los usuarios, ya que son más
rápidos y más exactos que los cajeros. Para los super-
mercados, por otro lado, también es conveniente ya que
les facilita la actualización de los precios y la manten-
ción del inventario ya que pueden saber, en todo mo-
mento, exactamente que se ha vendido. Desde el punto
de vista de la investigación de mercado, la información
recolectada por los supermercados puede ser muy valio-
sa pera estudiar el comportamiento de los consumidores
con respecto a ciertos productos. Se puede, por ejemplo,
determinar cuánto se vendió de un cierto producto con
respecto al de la competencia, cuál fue el precio pagado
y el tamaño preferido. Incluso es posible inferir ciertas
caracterı́sticas del comprador a partir de las otras cosas
compradas. Si además se relaciona con el uso de tarjetas
que identifican plenamente al comprador, el valor de la
información recolectada aumenta fuertemente. Para que
los clientes usen las tarjetas es necesario darles algún in-
centivo, como puntos que se acumulan por la compra y

Sergio
c Maturana V.
que se pueden canjear por premios.
4.5.4. Análisis de la Información
En esta etapa se pueden usar técnicas analı́ticas y es-
tadı́sticas. Más recientemente se han observado grandes
avances debido, en gran parte, al progreso de las tecno-
logı́as de la información. Estos avances han permitido,
por un lado, facilitar el acceso a la información y, por el
otro, han puesto el poder computacional requerido para
analizar esta información al alcance de un número cada
vez mayor de empresas.
Una técnica que ha adquirido bastante popularidad
recientemente, son las redes neuronales artificiales, que
son capaces de detectar patrones en grandes cantidades
de datos.
4.5.5. Presentación de los Resultados
Esta es una etapa muy importante que frecuentemente
se descuida. Es importante ser capaz de presentar en
forma clara y concisa, los principales resultados de la
investigación y cuáles fueron los principales supuestos.
Muchas veces existe la tentación de querer mostrar todo
el trabajo realizado, sin embargo generalmente esto sólo
sirve para oscurecer aquello que es más relevante.
Es importante aclarar que no se está diciendo que con
una gran presentación se puede hacer ver bien un mal
trabajo de investigación. Esto no es cierto. Una buena
presentación, en el caso de una mala investigación de
mercado, dejarı́a bastante en claro las deficiencias de la
misma. Sin embargo una mala presentación puede echar
a perder una buena investigación de mercado.
4.5.6. ¿Qué constituye una buena inves-
tigación de mercado?
Para responder a esta pregunta hay que tomar en
cuenta que una investigación de mercado tiene mucho
en común con una investigación cientı́fica. Por esto una
buena investigación de mercado debe seguir el método
cientı́fico. Es decir, debe haber una observación cuida-
dosa, debe haber una formulación de una hipótesis que
se quiere probar, debe haber una predicción basada en la
hipótesis y debe hacerse un testeo lo más riguroso posible
de la hipótesis.
Otro elemento importante que debe tener una buena
investigación de mercado es la creatividad.
Un ejemplo de esta creatividad fue como se abordó el
problema de determinar la causa de la poca aceptación
por parte de las dueñas de casa americanas del café ins-
tantáneo cuando recién fue introducido. En entrevistas
las dueñas de casas se quejaban del sabor, pero en prue-
bas con la vista vendada la mayorı́a de las dueñas de
77
casa no podı́an distinguir entre café tradicional y café
instantáneo. Lo que se hizo entonces fue preparar dos
listas de compras que podrı́an corresponder a una dueña
de casa tı́pica donde la única diferencia significativa es
que en una de ellas aparecı́a café instantáneo, mientras
que en la otra aparecı́a el café tradicional. Luego se le
mostró la lista del café instantáneo a un grupo de dueñas
de casa y la otra lista se mostró a otro grupo de dueñas
de casa. Ambos grupos eran de similares caracterı́sticas
entre sı́. A continuación se le pidió a cada uno de los gru-
pos que describiera las caracterı́sticas de la dueña de casa
que habı́a preparado la lista de compras. Los comenta-
rios fueron similares excepto en una cosa: un porcentaje
mucho mayor del grupo de dueñas de casa de la lista
con el café instantáneo describieron a la dueña de casa
como “floja, poco ahorrativa, mala esposa e incapaz de
velar bien por su familia”. Es claro que las dueñas de ca-
sas pensaban que si ellas usaban café instantáneo serı́an
juzgadas por otros como ellas juzgaban a la dueña de ca-
sa ficticia. Esta investigación le permitió a la empresa de
café instantáneo conocer las verdaderas razones detrás
de la resistencia de las dueñas de casa lo que le permi-
tió desarrollar una campaña para tratar de cambiar la
imagen asociada al café instantáneo.
Otro ejemplo de creatividad es un estudio que se pu-
blicó en la revista Paula donde se comparan los hábitos
de consumo de dos tipos de familias, de partes muy dife-
rentes de la ciudad, a través del análisis de su basura. En
la Figura 4.7 se muestra una foto de parte de la basura
recogida en el estudio. La de la izquierda corresponde
una cuadra de la Dehesa (Parque Huinganal) y la de la
derecha a una cuadra de la Florida (El Alba). En am-
bos casos se le pidió permiso a los vecinos para analizar
su basura por un perı́odo de dos semanas. Se pensó que
este perı́odo era suficientemente largo para que la gen-
te se olvidara que su basura estaba siendo analizada, y
por lo tanto cambiara su comportamiento de consumo
habitual.
Los resultados del estudio mostraron una diferencia
mucho menor de lo esperado entre ambas cuadras, a pe-
sar de la gran diferencia en los ingresos de ambas casas.
En todo caso se eligió una cuadra de la Dehesa, de cla-
se media alta, sin grandes mansiones, y en la Florida, de
clase media baja a media media, con casas relativamente
nuevas. Una de las sorpresas fue que tanto los productos
de alimentación como los de aseo de la Florida eran de
mayor precio que los de la Dehesa. Una posible expli-
cación a esto es que posiblemente en los hogares de la
Florida, un mayor porcentaje de las dueñas de casa rea-
lizaban las labores de aseo y cocina que las de la Dehesa.
Otro resultado sorprendente, más difı́cil de explicar, es
que la comida de perro encontrada en la Florida era de
mejor calidad que la de la Dehesa. Por otro lado, más
previsiblemente, en la Dehesa solo se encontró El Mer-
78
Sergio
Figura 4.7: Reportaje de la Revista Paula en que se Analizaba la Basura de dos Vecindarios
curio, mientras que en la Florida se encontró además Las
Ultimas Noticias y la Tercera.
Otra caracterı́stica de una buena investigación de mer-
cado es que se use el método más adecuado. Muchas ve-
ces los investigadores de mercado se especializan en un
método en particular y lo aplican aún cuando no se ajus-
ta muy bien al problema. Es importante recordar que el
método se debe ajustar al problema y no al revés.
Una buen investigación de mercado también debiera
explicitar el modelo que se ha usado en la investigación;
especialmente, los supuestos que están detrás del modelo.
Esto es importante ya que el modelo condiciona en forma
importante los datos que se obtienen.
Finalmente, una buena investigación de mercado debe
tomar en cuenta el valor de la información que se preten-
de obtener y contrastarla con el costo de obtenerla. Hay
casos en que el costo de obtener la información es mayor
que el costo de la información, lo cuál es absurdo. En ge-
neral sólo se debieran realizar proyectos de investigación
de mercado donde claramente el valor de la información
es muy superior al costo de obtenerla.
4.5.7. Rol de la Investigación de Merca-
do
Es muy frecuente que exista resistencia dentro de la
organización al uso de la investigación de mercado. Es-
to se debe, en gran medida, a malos estudios realizados,
muchas veces, por personas con poca preparación. Esto
ha desprestigiado, en algunas organizaciones, a la inves-
tigación de mercado.
c Maturana V.
Sin embargo la investigación de mercado es muy im-
portante en una organización ya que permite cuantificar
muchos de los problemas relacionados con el marketing.
Esto permite mejorar el proceso de toma de decisiones.
Para esto se requiere que la organización alcance un gra-
do de madurez y conocimiento sobre como usar la infor-
mación obtenida por la investigación de mercado. Incluso
grandes empresas, que tienen un grado de conocimiento
muy alto del marketing, a veces no interpretan bien la
información obtenida por la investigación de mercado.
El caso de la New Coke es probablemente uno de los que
grafican mejor este punto.
4.5.8. Caso de New Coke
La Coca-Cola es uno de los productos más antiguos
que existen hoy en el mercado. La invención de la fórmula
original de la Coca-Cola se le atribuye a John Pember-
ton, en Mayo de 1886. A fines de Mayo de 1886, aparece
el primer aviso de Coca-Cola, donde se recalca que la
nueva bebida de soda tiene las maravillosas (según dice
el aviso) propiedades de la planta de coca y de las nueces
de cola. Algunos años más tarde, alrededor de 1903, se
le eliminó la coca de los ingredientes de la Coca-Cola,
cuando se descubrió que era una droga adictiva. En la
Figura 4.8 se muestran dos calendarios y una bandeja de
esa época.
La Coca-Cola desde un comienzo destacó por un ex-
celente manejo de su marketing y de la publicidad. Ya
en los años 1930s la Coca-Cola empezó a usar un medio
nuevo: la radio. Ejemplos de la publicidad de esa época

Sergio
c Maturana V.
Figura 4.8: Calendarios y bandejas de la Coca-Cola de
fines del siglo XIX y comienzos del XX
Figura 4.9: Bandeja y calendario de la Coca-Cola de al-
rededor de 1930
se muestran en la Figura 4.9.
Durante la II Guerra Mundial, la Coca-Cola se globa-
lizó gracias a los soldados americanos que la consumı́an
en grandes cantidades. De hecho la Coca-Cola construyó
64 plantas embotelladoras durante esa época, en distin-
tas partes del mundo, para abastecer a los soldados ame-
ricanos.
A mediados de los 70s Pepsi descubrió, a través de
la investigación de mercado, que la mayorı́a de la gente
preferı́a el sabor de la Pepsi al de la Coca-Cola, en tests
con la vista vendada. Esto fue usado extensamente por la
Pepsi en su campaña Pepsi Challenge. Esto contribuyó a
erosionar la ventaja que tenı́a Coca-Cola en términos de
participación de mercado hasta el punto en que parecı́a
inevitable que en el corto plazo la Pepsi le quitara a la
Coca-Cola el liderazgo en el mercado que habı́a tenido
por tanto tiempo.
79
Figura 4.10: Introducción de la New Coke
La Coca-Cola, mientras tanto, públicamente negaba la
validez del Pepsi Challenge. Sin embargo, sus propias in-
vestigaciones de mercado corroboraron estos resultados.
Esto llevó a Roberto Goizueta, que habı́a asumido como
presidente en 1980, a comenzar, en el más absoluto se-
creto, estudios para cambiar la fórmula de la bebida. En
1984 la Coca-Cola encontró una fórmula que le ganaba
en los tests de sabor a la Pepsi por 6 a 8 % y a la antigua
Coca-Cola por más de 10 %. Estos estudios fueron su-
mamente extensos y rigurosos. Se gastaron alrededor de
US$ 4.000.000 en estudios y se entrevistó a casi 200.000
personas.
Basado en estos estudios, el 23 de Abril de 1985 la
Coca-Cola anunció el cambio de la fórmula con una gran
ofensiva publicitaria en la que se aseguraba que nunca
más se iba a utilizar la antigua receta. En la Figura 4.10
se muestra un aviso de la campaña de publicidad.
La reacción del mercado fue inicialmente muy positiva
confirmando los resultados de las investigaciones previas.
Sin embargo, un grupo de consumidores muy leales a la
Coca-Cola empezaron a protestar por el cambio y a or-
ganizar boicots. Esto era esperado, en cierta medida, por
la Coca-Cola pero se pensaba que estas protestas iban a
ir disminuyendo rápidamente. Sin embargo, en Junio ya
era claro que la insatisfacción de los consumidores iba en
80
Sergio
aumento. El 10 de Julio la Coca-Cola anunció que iba a
reintroducir la fórmula antigua con el nombre de Coca-
Cola Classic con la idea que fuese un producto orientado
a este pequeño grupo de consumidores leales de la Coca-
Cola. Se esperaba que las ventas de la Classic iban a ser
mucho menos importantes que las de la New Coke. En
Agosto, sin embargo, las ventas de la Classic superaron
a la New Coke y al final de Septiembre la Classic ya
tenı́a mas del doble de ventas que la New Coke. Para
1986 las ventas de la Classic ya eran ocho veces la de
la New Coke. En 1990 la participación de mercado de la
New Coke llegó a apenas 0,6 %.
Estos eventos han llevado a muchas personas a buscar
la explicación del porqué del fracaso de lo predicho en
los estudios de mercado. Una de las posibles explicacio-
nes se ha centrado en la pregunta que se les hizo a los
participantes del estudio. Esta explicación dice que en
vez de preguntar cuál sabor le gusta más, deberı́a haber-
se preguntado cómo se sentirı́a si cambiasen la fórmula
de la Coca-Cola tradicional. En un artı́culo de Robert
Schindler, aparecido en la revista Marketing Research
en 1992, se descartaba esta explicación ya que efectiva-
mente se les hizo la pregunta supuestamente correcta a
2.000 personas. Los resultados indicaron que sólo entre
el 10 y 12 % de los consumidores de Coca-Cola se moles-
tarı́a y de estos a la mitad se le pasarı́a bastante rápido.
Según Schindler la respuesta está en lo que aconteció
en los Focus Groups que también se realizaron. En mu-
chos de estos focus groups se observó, en menor escala,
el mismo fenómeno que luego se produjo en el mercado.
Esto es, una sola persona objetaba fuertemente la idea
del cambio, mientras que el resto estaba inicialmente de
acuerdo, o al menos no se oponı́a. Después de una dis-
cusión, la persona que se oponı́a, sin embargo, fue capaz
de convencer a un buen número de personas a cambiar
de opinión. Esto es un efecto de interacción social que
es muy difı́cil de medir en una investigación de mercado.
Si bien se pudo observar en los Focus Groups, éstos no
permiten cuantificar resultados, sino que sólo permiten
obtener resultados cualitativos.
Una explicación distinta ha sido sugerida por algunos
en términos también de la pregunta hecha en el estudio.
Según esta explicación, no se les deberı́a haber pregunta-
do a la gente cuál le gusta más, ya que la gente en general
tiende a preferir el gusto más dulce. Sin embargo cuando
tienen sed, prefieren una bebida menos dulce. En efecto,
tanto la New Coke como la Pepsi eran significativamente
más dulces que la Classic.
Todo esto sirve para ilustrar la complejidad de la in-
vestigación de mercado y del cuidado con que se deben
usar los resultados.
c Maturana V.
4.6. Medición del Mercado y Pre-
dicción
Una de las necesidades básicas de prácticamente todas
las organizaciones es contar con formas de medir el mer-
cado y predecir sus ventas. A continuación presentamos
los principales conceptos y metodologı́as usadas con este
objeto.
4.6.1. Medición de la Demanda
Al tratar de medir la demanda de un mercado, una
pregunta que cabe hacerse es: ¿qué mercado medir? Por
ejemplo, una empresa que produce vino puede estar in-
teresada en la demanda del mercado internacional, na-
cional, Región Metropolitana, etc. O podrı́a estar intere-
sada en la demanda de corto, mediano y largo plazo; en
la demanda de todos sus productos, sólo el vino tinto,
sólo el vino Cabernet Sauvignon, sólo una marca deter-
minada de vino; y en cualquiera de estas combinaciones.
¿Qué mercado medir?
Existen muchas distintas formas de definir el concepto
mercado. Nosotros definimos como mercado al conjunto
de compradores, actuales y potenciales, de un cierto pro-
ducto. Para formar parte del mercado la persona debe
tener interés, ingreso y acceso al producto.
Por ejemplo, supongamos que Ud. está pensando en
crear un nuevo instituto de enseñanza de computación,
llamado Instituto Computı́n. ¿Cuál es el tamaño del mer-
cado?
La primera pregunta es ¿cuántas personas están in-
teresadas en tomar el curso? Para responder esta pre-
gunta Ud. encuesta a 100 personas, elegidas en forma
aleatoria de la población de Santiago. En esta encuesta,
90 personas responden que no tomarı́a el curso, 6 que tal
vez lo tomarı́a y 4 que lo tomarı́a con toda seguridad.
Una pregunta que surge inmediatamente es ¿qué hacer
con los tal vez? Existen tres alternativas: agregarlos a los
que respondieron no, agregarlos a los que respondieron
sı́ o distribuirlos, en alguna proporción, entre los sı́ y los
no. Supongamos en este ejemplo, que los agregamos a
los que respondieron que sı́ tomarı́an el curso ya que al
menos, en principio, manifiestan cierto interés en tomar
el curso. Es decir, el 10 % de nuestra muestra tiene algún
grado de interés en el producto.
Justamente llamaremos Mercado Potencial, al conjun-
to de potenciales compradores que tienen algún grado
de interés en el producto. En nuestro ejemplo, supo-
niendo que nos restringimos al área del Gran Santiago,
podrı́amos estimar el mercado potencial en aproximada-
mente 400 mil personas (10 % de 4 millones que es la
población estimada).

Sergio
c Maturana V.
Además de interés, los compradores deben tener sufi-
ciente poder adquisitivo para poder comprar el produc-
to. Además, pueden existir ciertas barreras de acceso que
impidan a ciertos compradores acceder al producto. En
nuestro ejemplo, el horario de los cursos, o la ubicación
del instituto pueden impedir que ciertas personas, que
tienen interés y que tienen ingreso, puedan tomar el cur-
so.
Por esto definimos como Mercado Disponible, al con-
junto de compradores potenciales que tienen interés, in-
greso y acceso a una oferta del mercado en particular.
Supongamos, en nuestro ejemplo, que decidimos que el
curso de computación va a tener un precio de $100.000
por alumno, un horario vespertino y se realizará en nues-
tras oficinas del Centro. El Mercado Disponible para es-
ta oferta del mercado puede ser bastante menor que el
Mercado Potencial; supongamos en este caso 50 mil per-
sonas.
A veces pueden existir ciertas exigencias que los poten-
ciales compradores deben cumplir para poder comprar el
producto. Por ejemplo, ser mayores de edad, o pertenecer
a un cierto sexo. Por esto se define Mercado Disponible
Calificado, a aquella parte del mercado disponible que
satisface las exigencias requeridas por el vendedor del
producto.
Supongamos, en nuestro ejemplo, que nos interesa exi-
gir a nuestros alumnos que sean egresados de la Educa-
ción Media, con el objeto de poder asumir cierto gra-
do de conocimientos básicos relativamente homogéneos.
Con esto resulta que nuestro Mercado Disponible Califi-
cado baja a, digamos, 25 mil personas.
Ahora nuestro instituto puede tratar de servir todo
el mercado disponible calificado, o tratar de orientarse
hacia un cierto segmento objetivo. Por esto definiremos,
Mercado Servido, como aquella parte del Mercado Dispo-
nible Calificado a la que el vendedor orienta el producto.
En nuestro ejemplo, el Instituto Computı́n percibe una
alta competencia en el mercado y opta, por lo tanto,
por concentrarse en el segmento de la población egresada
de Ingenierı́a. Supongamos que el Mercado Servido del
Instituto Computı́n es de 5 mil.
Finalmente, definiremos como Mercado Penetrado,
aquella parte del mercado que efectivamente compra el
producto.
En nuestro caso, supongamos que mil personas son
nuestro mercado penetrado, que puede incluir gente que
no pertenece a nuestro mercado servido. Es decir, inten-
tamos captar preferentemente a gente egresada de Inge-
nierı́a pero no vamos a rechazar a gente que provenga de
otras carreras o que sean egresadas de Educación Media,
solamente.
Una vez hechos todos los supuestos, puede resultar que
el Mercado Penetrado sea muy pequeño, en cuyo caso de-
bo buscar formas de aumentarlo. Una forma es tratar de
81
captar una mayor parte del mercado servido, utilizando
vendedores, publicidad, etc. Otra forma es aumentando
el mercado servido, ampliando el segmento objetivo, o
agregando otros. En nuestro ejemplo podrı́amos incluir
a los egresados de Ingenierı́a Comercial, Agronomı́a, In-
genierı́a Forestal, etc. Aún otra forma serı́a aumentar el
mercado disponible calificado, disminuyendo las exigen-
cias. Por ejemplo, eliminar el requerimiento de que sean
egresados de Educación Media. También se puede tra-
tar de aumentar el mercado disponible bajando el precio
del curso, para aumentar el número de personas que tie-
nen ingreso para tomar el curso y creando nuevos hora-
rios y lugares donde se enseña el curso, lo que aumenta
el número de personas que tienen acceso. Por ejemplo,
podrı́a ser buena idea ofrecer un curso en la mañana y
la zona oriente de Santiago, para captar a las dueñas de
casas a las que les resultarı́a muy difı́cil el acceso a hora-
rios vespertinos en el Centro. Finalmente, también puede
tratarse de aumentar el mercado potencial aumentando
el número de personas que tienen interés en el producto.
Esto resulta, en general, tremendamente caro y difı́cil ya
que se debe alcanzar a un gran número de personas con
un mensaje bastante complicado.
Un Vocabulario para la Medición de la Demanda
En la medición de la demanda se usa mucha termino-
logı́a confusa y qué significa distintas cosas para distintas
personas. Nosotros hablaremos de demanda del mercado
y demanda de la empresa. Dentro de cada una de éstas,
se hablará de una función de demanda, de un pronóstico
y de un potencial.
Demanda del Mercado La demanda del mercado
para un producto es el volumen total que serı́a compra-
do por un cierto grupo de clientes, en una cierta área
geográfica, en un cierto perı́odo de tiempo, en un cier-
to entorno de marketing y bajo un cierto programa de
marketing.
Nótese que en esta definición se incluyen los siguientes
aspectos:
Producto: amplitud de la definición: lápiz a mina,
lápices en general o instrumento para escribir.
Volumen total: ventas fı́sicas, ventas en dinero, o
ı́ndices de ventas.
Comprado: ordenado, entregado, pagado, recibido o
consumido.
Grupo de clientes
Área geográfica
Perı́odo de tiempo
82
Sergio
c Maturana V.

Entorno de marketing: “escenarios” (recesión versus
crecimiento)
Programa de marketing (4 Ps)
Lo más importante de esta definición es que la deman-
da del mercado no es un número fijo, sino que depende
de muchos factores. Por esto se habla de la función de de-
manda del mercado o función de respuesta del mercado.
En la Figura 4.11 se muestra como depende la demanda
del mercado total del gasto total de marketing.
Demanda Predicha del Mercado La demanda pre-
dicha o pronosticada del mercado corresponde a un
número que supone un cierto escenario. Es decir, es ne-
cesario asignarle un valor a todas las variables de que
depende la función de demanda del mercado. En la Fi-
gura 4.12 se muestra una función de demanda que se
darı́a en un escenario de prosperidad y una función de
demanda que se darı́a en un escenario de recesión.
Demanda Potencial del Mercado La demanda po-
tencial del mercado, o simplemente potencial del mer-
cado, corresponde a la demanda máxima que se produ-
cirı́a en el mercado bajo condiciones muy favorables. Por
ejemplo, en la Figura 4.11 se muestra el potencial del
mercado como la demanda del mercado cuando el gasto
total del mercado es muy alto, es decir, cuando tiende a
infinito.
Demanda de la Empresa La demanda de la empresa
Qi , es la proporción si de la demanda del mercado total
Q, que le corresponde a la empresa i.
La pregunta es ¿cómo estimar si dado que ya conoce-
mos Q, la demanda del mercado?
Una forma simple es la siguiente:
Mi
si = P
i Mi
donde Mi es el gasto de marketing de la empresa i.
Una forma más sofisticada es:
αi Mi
si = P
i αi Mi
donde αi es la efectividad en el gasto de marketing de la
empresa i (αi = 1 en promedio).
Suponiendo que existen rendimientos decrecientes en
el gasto de marketing, se tiene:
mi
(αi Mi )
si = P 
(αi Mi ) mi
donde 0 ≤ mi ≤ 1 es la elasticidad del gasto de marke-
ting de la empresa i.
Finalmente, separando el gasto de marketing en sus
componentes de publicidad, polı́tica de precios y gastos
de distribución, se tiene:
εr −εp ε ε
R iP i
(ait Ait ) ai (dit Dit ) di
sit = P h it ε it −ε i
r p  
Rit i Pit i (ait Ait ) ai (dit Dit ) di
donde :
sit es la participación de mercado de la empresa i en
el perı́odo t.
Rit es la calidad de la empresa i en el perı́odo t.
Pit es el precio del producto de la empresa i en el
perı́odo t.
Ait es el gasto publicitario de la empresa i en el perı́odo
t.
ait es la efectividad publicitaria de la empresa i en el
perı́odo t.
dit es la efectividad de distribución de la empresa i en
el perı́odo t.
εri , εpi ,εai y εdi son las respectivas elasticidades.
Predicción de la Empresa La predicción de ventas
de la empresa corresponde al nivel de ventas esperado de
la empresa, basado en un cierto plan de marketing y un
entorno de marketing supuesto.
Potencial de la Empresa El potencial de ventas de
la empresa es el lı́mite al que tiende la demanda de la
empresa al aumentar el esfuerzo de marketing de la em-
presa a niveles muy altos.
4.6.2. Estimando la Demanda Actual
Ahora estamos listos para discutir métodos prácticos
para estimar la demanda del mercado actual. En gene-
ral a los ejecutivos de marketing les interesa conocer el
potencial de mercado total, el potencial de mercado re-
gional, las ventas totales de la industria y la participación
de mercado de la empresa.
Potencial del Mercado Total
El potencial del mercado total es una importante me-
dida para las organizaciones. Una forma de estimar el
potencial del mercado total es mediante la siguiente ex-
presión:
Q = nqp
donde:
Q es el potencial del mercado total,
n es el número de compradores de un producto,

Sergio
c Maturana V. 83

Figura 4.11: Demanda del Mercado en Función del Gasto de Marketing de la Industria

Figura 4.12: Demanda del Mercado bajo dos Entornos de Marketing

84
Sergio
q es la cantidad comprada promedio y
p es precio de una unidad tı́pica.
En la práctica lo que se está haciendo es dividir una
gran incógnita en tres incógnitas más pequeñas que de-
ben ser estimadas independientemente. Esto en general
da mejores resultados que una sola estimación, ya que los
errores que se hacen en las estimaciones más pequeñas
tienden a ser menores y además existe la posibilidad que
se neutralicen. De las tres incógnitas que deben ser esti-
madas, lejos la más difı́cil de estimar es n, el número de
compradores de un producto.
Potencial de Mercados Regionales
Hay dos métodos para estimar el potencial de merca-
dos regionales:
Método de mercado acumulativo (marketing indus-
trial)
Método de ı́ndices de múltiples factores (marketing
de consumo)
Método de mercado acumulativo Este método se
usa cuando existe un número de clientes relativamente
pequeño, como es comúnmente el caso en marketing in-
dustrial y consiste en identificar a todos los compradores
potenciales de una cierta región y estimar las compras
de cada uno de ellos. Luego, para estimar la demanda
total de la región simplemente se suman (o acumulan)
las demandas de cada uno de los clientes.
Método de ı́ndices de múltiples factores En es-
te caso, comúnmente se tiene la demanda estimada a
nivel nacional y se desea saber como se reparte en las
distintas regiones. Una forma muy simple serı́a repartir
la demanda total en forma proporcional a la población
de la región. Es decir, si una región tiene un 20 % de la
población total del paı́s, se podrı́a suponer que se va a
llevar el 20 % de la demanda a nivel nacional.
De hecho, el método de ı́ndices de múltiples factores es
una generalización de esta idea donde se usan, además de
la población de la región, otros factores, como el ingreso
per cápita, por ejemplo.
Uno de los indicadores más usados en EE.UU. es el
llamado poder comprador de la región, que se calcula en
base a una encuesta. Este indicador refleja el poder com-
prador de una región en relación al promedio del paı́s.
Este ı́ndice se calcula como: Bi = 0,5yi + 0,3ri + 0,2pi
donde Bi es el porcentaje del poder comprador total de
la región i, yi es el porcentaje de ingreso disponible por
persona de la región i, ri es el porcentaje de las ventas al
c Maturana V.
detalle de la región i, y pi es el porcentaje de la población
de la región i.
En algunos casos, el indicador de poder de compra
puede no ser suficientemente bueno y es necesario agre-
gar otros indicadores. Además se deben hacer correc-
ciones por la presencia o ausencia de competidores lo-
cales en ciertas regiones, factores estacionales y ciertas
caracterı́sticas locales. Por ejemplo, las ventas de aire
acondicionado en Arica serán proporcionalmente mucho
mayores que las de Punta Arenas.
Participación de Mercado
Una de las preguntas más recurrentes y difı́ciles de res-
ponder es: ¿cómo estimar las ventas de la competencia?
Existen en general tres formas distintas de abordar el
problema:
A través de publicaciones especializadas, en caso de
existir. Existen en varias industrias publicaciones que en
ocasiones dan a conocer estimaciones de las participacio-
nes de mercado de los participantes en esa industria.
Otra alternativa es contratando una agencia de inves-
tigación de mercado para que realice una investigación
para determinar las ventas de mis competidores y de esta
forma obtener las participaciones de mercado.
Por último existe la posibilidad de usar la Inteligen-
cia de Marketing que, como se discutió anteriormente,
consiste en recurrir a métodos indirectos para obtener la
información que se necesita.
4.6.3. Estimando la Demanda Futura
A continuación se analizan las metodologı́as usadas
para estimar la demanda futura. En general se usa una
metodologı́a de tres etapas. Primero se predice el com-
portamiento del entorno, luego se predice el comporta-
miento de la industria completa y, finalmente, se predice
el comportamiento de la empresa. Las metodologı́as em-
pleadas en la estimación de la demanda futura se basan
en lo que la gente dice, en lo que la gente hace, o en lo
que la gente ha hecho.
Encuesta de Intenciones de los Compradores
En este tipo de encuesta se les pregunta directamen-
te a las personas si están considerando la compra del
producto en cuestión. El problema es que hacer con las
personas que no están seguros de sı́ van a comprar o no.
Varias empresas, que venden bienes durables como autos
o refrigeradores, ponderan por un factor las respuestas
inciertas. Por ejemplo, si la persona responde que no hay
ninguna posibilidad que compre, se le pondera por 0, si
responde que hay una pequeña posibilidad, se le pondera
por 0.2, si responde que hay una probabilidad regular,
se le pondera por 0.4, si responde que hay una buena

Sergio
c Maturana V. 85

probabilidad, se le pondera por 0.6, si responde que hay Estacionalidad

una alta probabilidad, se le pondera por 0.8 y si respon-
de que tiene certeza que va a comprar, se le pondera por
1.
Opiniones de la Fuerza de Venta
En aquellas empresas que tienen fuerza de venta, es
común pedirle a los vendedores una estimación de sus
ventas a futuro. Luego se puede tener una estimación
de las ventas de la empresa simplemente sumando las
estimaciones de los vendedores.
Sin embargo, existen algunos problemas con este méto-
do. Por un lado, los vendedores pueden no estar ente-
rados de los planes de la empresa, que pueden afectar
sus pronósticos de venta, y también pueden desconocer
las predicciones del entorno. Por ejemplo, puede que no
estén enterados que se espera una desaceleración en el
crecimiento de la economı́a. Incluso pueden desconocer
planes de introducción o eliminación de productos. La
razón de esto es que muchas veces estas decisiones son
muy confidenciales, para que no se entere la competen-
cia, y el darlo a conocer a los vendedores aumenta en
forma importante el riesgo que se filtre la noticia.
Por otro lado es frecuente que las predicciones de los
vendedores subestimen la demanda real. Esto puede de-
berse a que los vendedores pueden creer, justificada o
injustificadamente, que se comparará el resultado obte-
nido con las ventas predichas. Si venden más que lo pre-
dicho, es bueno, si venden menos de lo predicho es malo.
Para corregir este efecto, algunas empresas multiplican
las estimaciones de los vendedores por un factor mayor
que uno.
Error aleatorio
La fórmula recursiva que se usa para el caso más sim-
ple es la siguiente:
Q̄t+1 = αQt + (1 − α) Q̄t
donde:
Q̄t es el nivel de ventas base del perı́odo t,
Qt son las ventas del perı́odo t y
α es la constante de suavizamiento.
Por supuesto, al ser una fórmula recursiva, es necesario
darse un valor para Q̄0 .
Análisis Estadı́stico de la Demanda
Cabe hacer notar que los métodos de serie de tiempo
no consideran los cambios que se puedan producir en el
entorno, ni siquiera en el plan de marketing. Es decir, la
estimación no cambia si se decide duplicar el gasto de
marketing por ejemplo. Por esto también se usan mo-
delos estadı́sticos que relacionan la demanda con otras
variables, que claramente pueden afectarla. Luego su-
poniendo un cierto valor para estas variables, se puede
hacer una estimación de la demanda futura.
Sin embargo, dada la complejidad de estimar la forma
en que los distintos factores afectan a la demanda, los
resultados obtenidos usando este tipo de metodologı́a no
han sido muy buenos.

Opiniones de Expertos
Otro método muy usado es preguntarle la opinión a
los “expertos”. Estos expertos pueden ser personas con
mucha experiencia dentro de la empresa, o pueden ser
personas externas a la empresa, como consultores de em-
presas, por ejemplo.

Análisis de Series de Tiempo

En este método, se estudia lo que la gente ha hecho y
el supuesto más importante es que el pasado se repite.
Es decir, la gente hará en el futuro lo mismo que hizo en
el pasado.
Uno de los métodos más usados es el método de análi-
sis de series de tiempo de Box-Jenkins, o suavizamiento
exponencial, que supone que las ventas tienen hasta cua-
tro componentes:

Tendencia
Ciclos de largo plazo
Capı́tulo 5
Segmentación, Diferenciación y
Posicionamiento
El desarrollo de estrategias de marketing es una de las
fases mas importantes e interesantes del marketing. En
el desarrollo de estas estrategias deben participar todos
los altos ejecutivos de una organización, no sólo los del
área de marketing.
5.1. Segmentación y Selección de
Mercados
La mayorı́a de las organizaciones no son capaces
de servir a todo el mercado debido, principalmente, a
que generalmente los clientes son numerosos, dispersos
geográficamente y con necesidades heterogéneas. Esto
tiende a producir una cierta segmentación del mercado.
Las estrategias de marketing de las empresas se pue-
den clasificar, según la forma en que segmentan el mer-
cado, en: marketing masivo, marketing diferenciado y
marketing selectivo.
Marketing Masivo: Las empresas que practican mar-
keting masivo tratan de satisfacer las necesidades del
mercado con un solo producto. Los ejemplos más nota-
bles son la antigua Coca-Cola, que tenı́a un solo envase y
un solo sabor, y el Ford modelo T, que también tenı́a un
sólo modelo, incluso en sus primeros años, tenı́a un so-
lo color: el negro. El marketing masivo se popularizó en
gran medida por la aparición de la producción en masa
(cómo las lı́neas de ensamblaje), la distribución masiva
(los supermercados) y la promoción masiva (la televisión
abierta).
Marketing de Diferenciación de Productos: En el mar-
keting diferenciado no hay segmentación pero si se ofre-
ce una mayor variedad de productos, todos orientados
al mismo mercado. Por ejemplo, Coca-Cola actualmente
ofrece distintos envases: individual, post-mix, individual
desechable, litro y medio, dos litros desechable y retorna-
ble, etc. y los autos hoy están disponible en una variedad
de colores.
86
Marketing Selectivo: El marketing selectivo intenta sa-
tisfacer las necesidades de un segmento del mercado, con
un cierto producto. Hay una fuerte tendencia, en general,
hacia la “des-masificación” de los mercados y la tecno-
logı́a hace posible, cada vez más, productos a la medida a
un costo relativamente bajo. El problema del marketing
se hace cada vez más complejo y competitivo, lo que ha
llevado a muchas empresas hacia el marketing selectivo.
La forma más usada para diseñar las estrategias de
marketing selectivo es usando la segmentación en tres
etapas, también conocida como STP por sus siglas en
Inglés (Segmentation, Targeting, Positioning). Esta me-
todologı́a consiste en las siguientes tres etapas:
1. Segmentación de mercados, que incluye identificar
las bases para segmentar y desarrollar perfiles de
los segmentos resultantes.
2. Selección del mercado objetivo (Target), que abarca
el desarrollo de medidas del atractivo de los distintos
segmentos y la selección del segmento, o segmentos
de mercado objetivos.
3. Posicionamiento del producto, que comprende desa-
rrollar un posicionamiento de producto para cada
segmento de mercado seleccionado y desarrollar un
programa de marketing para cada segmento selec-
cionado.
5.1.1. Segmentación de Mercado
Cualquiera de los atributos que distinguen a los po-
tenciales compradores puede ser usado para segmentar
el mercado.
Procedimiento de Segmentación de Mercados
¿Cómo decidir cuáles variables usar para segmentar el
mercado? Una forma es entrevistar a potenciales clientes

Sergio
c Maturana V.
para descubrir la jerarquı́a de variables usadas por ellos
en su proceso de decisión de compra.
Por ejemplo, en la compra de un auto antiguamente
los compradores tenı́an una alta lealtad de marca. Lo pri-
mero que hacı́a un cliente al decidir la compra era elegir
la marca, luego el modelo, el color, etc. Actualmente, la
elección de la marca generalmente no es lo primero que
eligen los compradores.
Bases para Segmentar Mercados de Consumo
Hay muchas formas distintas de segmentar un cierto
mercado. Hay distintos tipos de variables y combinacio-
nes de variables que es posible utilizar. Las variables más
usadas para segmentar son las siguientes:
Segmentación geográfica
Segmentación demográfica
Segmentación demográfica multivariable
Segmentación sicográfica
Segmentación comportacional
A continuación se describe cada una de ellas.
Segmentación geográfica Puede segmentarse a dis-
tintos niveles, por conjuntos de paı́ses (Centroamérica,
Sudamérica, etc.), por paı́ses, por zonas (zona norte, zo-
na central, zona sur), por ciudades e, incluso, por parte
de la ciudad (Santiago oriente, Santiago, sur, etc.)
Segmentación demográfica Las variables de-
mográficas más usadas son: edad, sexo, ingreso y
ocupación. Este tipo de variable es muy usada ya que
existe una alta correlación entre este tipo de variables
y el comportamiento de los compradores y, además,
son variables que son relativamente fáciles de medir y
obtener. Sin embargo, la segmentación demográfica a
veces puede llevar a error. Por ejemplo, en EE.UU. se
comprobó que personas de un nivel de ingresos más
bajos muchas veces tendı́an a preferir una cerveza más
cara que aquellos con ingresos más altos. La razón
es que para aquellos con ingresos bajos, el beber una
cerveza “cara” era un lujo que se podı́an permitir, en
cambio aquellos con ingresos más altos preferı́an darse
lujos más caros, como unas vacaciones en Europa, o un
auto deportivo.
Segmentación demográfica multivariable Es muy
común combinar variables demográficas para obtener
una segmentación más precisa. El problema es que pue-
de aumentar demasiado el número de segmentos. Por
ejemplo, si se segmenta por sexo (hombres y mujeres),
87
por GSE (ABC1, C2 y C3) y por edades (18-25, 26-40
y 41-60), tendrı́amos un total de 18 (2X3X3) segmentos,
aún cuando se consideren sólo 3 segmentos en los GSE
y edades. Si consideramos 4 en cada uno, tendrı́amos 32
segmentos en total. Cómo se puede ver, el número de
segmentos crece rápidamente.
Segmentación sicográfica Las variables sicográficas
incorporan la clase social, el estilo de vida y la persona-
lidad de los compradores. Con esto se toma en cuenta el
hecho que, en algunos casos, compradores que tienen las
mismas variables demográficas, pueden tener comporta-
miento de compra muy distinto. Por ejemplo, pueden
haber personas que son más “profundas” y otras más
“superficiales” en sus intereses. El problema es que las
variables sicográficas, a diferencia de las demográficas,
son difı́ciles de medir.
Un ejemplo del uso de este tipo de segmentación es
uno realizado por Y&R (ex- Young & Rubicam), que
utiliza un esquema de 4 Cs, por Cross-cultural consumer
characterization. En este estudio se clasifica a la gente
en los siguientes 7 grupos:
Mainstreamers
Reformadores
Resignados
Simuladores
Exploradores
Exitosos
Disconformes
Cada uno de estos grupos tiene distintas caracterı́sti-
cas. Por ejemplo, los mainstreamers tienen como prin-
cipal meta la seguridad y los motiva la pertenencia so-
cial. En cambio los reformadores tienen como mete la
autoexpresión y su motivación es la independencia. Los
resignados generalmente son personas de muy bajo nivel
socoioeconómico cuya principal meta es simplemente la
subsistencia. Los simuladores, también llamados aspira-
cionales, tienen como meta el estatus y cómo motivación,
crear una impresión. Los exploradores tienen como meta
el descubrimiento y como motivación la búsqueda. Los
exitosos se caracterizan por tener como meta el control
y como motivación resolver desafı́os. Por último, los dis-
conformes tienen como meta escaparse y los motiva la
rebelión.
Segmentación comportacional En este tipo de seg-
mentación, se separa a los compradores en base a su com-
portamiento respecto al producto en cuestión. De entre
los criterios más importantes cabe destacar:
88
Sergio
Ocasión en que usan el producto.
Beneficio que buscan en el producto.
Tipo de usuario.
Frecuencia de uso.
Lealtad de marca.
Disposición a comprar.
La segmentación por ocasión, por ejemplo, puede ser
usada por un restaurante que puede estar orientado a
personas que almuerzan diariamente en los dı́as de tra-
bajo, o a aquellas que salen en la noche a comer. También
existen vinos, llamados vinos de mesa muchas veces, que
están orientadas al consumo diario, mientras que otros,
a veces llamados premium, están orientados a las ocasio-
nes especiales, cuando hay invitados, o se sale a comer.
Lo importante es que en esta segmentación, una misma
persona puede estar en distintos segmentos dependien-
do de la ocasión. Es decir, una persona puede comprar
vino para el consumo diario y también para las ocasiones
especiales, incluso en la misma visita al supermercado.
El beneficio que la persona busca en el producto puede
ser muy distinto dependiendo del producto que se trate.
Por ejemplo, una persona que compra un reloj en general
quiere un producto que le dé la hora. Sin embargo, el que
compra un Rolex, busca otra cosa además de la hora. Si
no, no se entiende que esté dispuesto a pagar varios miles
de dólares cuando existen alternativas casi tan buenas en
lo que se refiere a dar la hora, que cuestan unos pocos
dólares.
La segmentación por tipo de usuario puede ser muy
útil para definir una campaña de promoción, o accio-
nes de promociones de ventas, especialmente orientadas
al segmento objetivo. Una campaña orientada a los no-
usuarios, por ejemplo, deberá tratar de convencer a un
grupo que por algún motivo se ha resistido a adquirir el
producto hasta ahora. En cambio una campaña orien-
tada a usuarios habituales tratará de premiar y refor-
zar la lealtad de estos clientes. Otras acciones pueden
ser usadas para los ex-usuarios, usuarios-potenciales o
usuarios por primera vez. Las lı́neas aéreas, por ejemplo,
han hecho grandes esfuerzos por aumentar la lealtad de
marca de sus clientes instituyendo programas de viaje-
ros frecuentes en los que se recompensa a los clientes que
acumulan mayor cantidad de kilómetros o millas en sus
vuelos. Con esto a los clientes les tiende a convenir más
viajar, siempre que sea posible, en la misma lı́nea aérea.
La segmentación por frecuencia de uso se fundamenta
en que, tı́picamente, una pequeña fracción de los clien-
tes son responsables de un alto porcentaje de las ventas.
Un ejemplo de este tipo de segmentación, se ilustra en
la Figura 5.1 donde se muestra los patrones de consumo
c Maturana V.
de productos que comúnmente se compran en supermer-
cados. En esta figura se puede apreciar que del 41 % de
los usuarios adquiere cerveza, la mitad que más consume
(la mitad pesada) adquiere el 87 % mientras que la otra
mitad (la mitad liviana) sólo adquiere el 13 %. En otras
palabras, alrededor del 20 % de los usuarios (la mitad del
41 %) adquiere el 87 % de la cerveza. Esto claramente su-
giere la conveniencia de tácticas de marketing especial-
mente orientadas a la Mitad Pesada, si es que es posible
identificarlos fácilmente.
La segmentación por lealtad de marca también puede
ser usada para diseñar estrategias promocionales. Obvia-
mente a la empresa le interesa mucho ir consolidando un
conjunto de clientes que sean lo más leales posibles. En
general estos son los clientes más rentables. Los clientes
se pueden clasificar en distintos niveles de lealtad, desde
totalmente leales hasta sin ninguna lealtad. Un cliente
sin lealtad es fácilmente captable a través de una pro-
moción de ventas, pero se cambiará a otra marca apenas
ésta le ofrezca a su vez algún incentivo.
La segmentación por disposición a comprar puede ser
usada para diseñar estrategias promocionales y determi-
nar actividades de promociones. Una empresa puede di-
señar, por ejemplo, una campaña promocional orientada
a informar al mercado de su oferta, o en el otro extre-
mo, puede diseñar una promoción de ventas orientada
a aquellos que están listos para comprar. Un ejemplo de
este tipo de promociones de venta, son las reducciones de
precio por pocos dı́as. Es poco probable que una perso-
na que sólo está informada o interesada en un producto
vaya a comprar producto de esta promoción. Pero una
persona que estaba convencida de comprar el producto
y que solamente estaba postergando la compra, puede
responder muy bien ante esta oferta.
Bases para Segmentar Mercados Industriales
Las bases para segmentar los mercados industriales
son las mismas que para los mercados de consumo, con el
agregado del tamaño del cliente, ya que en este caso, las
diferencias pueden ser muy importantes. En la Figura 5.2
se muestra un ejemplo de una segmentación jerárquica
para una empresa que produce aluminio.
Requisitos para una Segmentación Efectiva
Al haber tantas posibilidades para segmentar, es nece-
sario tener algún criterio para determinar si la segmen-
tación seleccionada es apropiada. En general se debiera
tener en cuenta los siguientes criterios para considerar
que la segmentación es efectiva:
Segmentos deben ser medibles
Segmentos deben ser accesibles

Sergio
c Maturana V. 89

Figura 5.1: Ejemplo de Segmentación Comportacional

Figura 5.2: Ejemplo de Segmentación en un Mercado Industrial

90
Sergio
Segmentos deben ser rentables
Factibilidad de desarrollar programas de marketing
orientados al segmento
Lo primero se refiere a que pueden haber algunos ti-
pos de segmentación, que a pesar de ser muy atractivos,
no se pueden medir. Es el caso, por ejemplo, de la seg-
mentación sicográfica en Chile. A pesar que serı́a muy
interesante poder usarla para muchos productos, puede
resultar infactible en muchos casos debido al alto costo
de obtener esta información.
La accesibilidad de los segmentos se refiere a la existen-
cia de medios que permitan alcanzar, en forma eficiente,
determinados segmentos. Por ejemplo, una revista espe-
cializada, o un programa de radio o televisión, podrı́a
ser un vehı́culo efectivo para alcanzar determinados seg-
mentos.
Algunos segmentos pueden resultar no rentables, de-
bido a su tamaño o caracterı́sticas de ingresos. Por lo
tanto, a pesar que se puede diseñar un producto que sa-
tisfaga las necesidades de estos segmentos, no resultarı́a
rentable para una empresa hacerlo.
Finalmente pueden haber algunos segmentos para los
cuales resulte imposible desarrollar programas de marke-
ting. Un ejemplo podrı́a ser el segmento de niños, entre
14 y 18 años, en el contexto de una segmentación para
un producto como la cerveza. En este caso existen im-
pedimentos éticos y legales que impiden desarrollar un
programa de marketing para este segmento.
5.1.2. Métodos para Apoyar la Segmen-
tación
Algunas empresas de marketing industrial podrı́an te-
ner segmentos de un solo cliente. En marketing de con-
sumo, sin embargo, es preciso clasificar a un gran núme-
ro de clientes en distintos segmentos, donde los clientes
que pertenecen a un mismo segmento son relativamente
parecidos entre sı́. Para esto es importante contar con
herramientas adecuadas para apoyar la segmentación.
Además de segmentar por los factores vistos antes, co-
mo los demográficos, se puede segmentar por preferen-
cias. Supongamos, por ejemplo, que se le pregunta a los
consumidores sus preferencias con respecto a dos atri-
butos de un chocolate: cremosidad y dulzura. Distintos
posibles resultados se muestran en la Figura 5.3. En el
primer gráfico, se tienen preferencias homogéneas, en el
segundo se tienen preferencias difusas y en el tercero, se
producen preferencias agrupadas, que tiende a ser el caso
más común.
En el primer caso, todos los productos tenderán a ser
muy similares entre sı́. En el segundo caso, se puede espe-
rar que los productos se tiendan a posicionar en el centro,
para minimizar la insatisfacción de los consumidores. En
c Maturana V.
el tercer caso, hay dos opciones. Con marketing masivo
se posicionarı́a al medio. Con marketing selectivo se de-
biera crear un producto para uno o más de los grupos de
preferencias.
Uno de los ejemplos más claros de segmentación por
preferencias es el de las radios, que deben buscar satis-
facer las preferencias musicales de un conjunto de perso-
nas.
Una pregunta importante es cómo se debiese llevar a
cabo la segmentación cuando dispongo de mucha infor-
mación. Para esto se usan metodologı́as de agrupación o
de clustering, en Inglés. Para esto es necesario hacer lo
siguiente:
Definir una medida que indique la similitud de clien-
tes basada en sus necesidades.
Agrupar clientes con necesidades similares.
Seleccionar el número de segmentos usando criterios
cuantitativos, estratégicos, entre otros.
Desarrollar un perfil de las necesidades de los seg-
mentos seleccionados.
Tal vez lo más difı́cil en muchos casos es definir una
métrica adecuada para medir la similitud entre las agru-
paciones. Luego es importante revisar la información pa-
ra tratar de detectar “outliers”, que son datos que son
muy distintos al resto. Generalmente estos datos son
erróneos, pero pueden distorsionar en forma importan-
te los resultados, por lo que en general se recomienda
eliminarlos. A continuación se debe seleccionar el proce-
dimiento que se utilizará para el clustering, de los varios
que existen.
Algunos de los procedimientos que se usan actualmen-
te son machine learning, pero también se utilizan méto-
dos más tradicionales, los que se pueden clasificar en
métodos jerárquicos, en que se construye o separa los
datos fila por fila y métodos de partición, en que se se-
para los datos en un número de grupos pre-especificados.
En el caso de los métodos jerárquicos, éstos pueden ser
constructivos o divisivos. Los constructivos parten con
agrupaciones de un elemento cada uno y se van juntando
hasta llegar a una sola agrupación. En el caso de los
divisivos, la secuencia es al revés.
Existen distintas formas de medir la distancia entre
dos agrupaciones, las que se ilustran en la Figura 5.4.
La distancia simple, la flecha roja en la figura, corres-
ponde a la distancia entre los dos objetos más cercanos
de cada agrupación. La distancia completa, en cambio,
corresponde a la distancia entre los dos objetos más leja-
nos de cada agrupación, la que se muestra cómo la flecha
verde en la figura. Por último, la flecha azul muestra la
distancia promedio, que corresponde a la distancia entre
los centros de gravedad o centroides de cada agrupación.

Sergio
c Maturana V. 91

Cremosidad

Cremosidad

Cremosidad
Dulzura Dulzura Dulzura
A) Preferencias homogéneas B) Preferencias difusas C) Preferencias agrupadas

Figura 5.3: Distintos Patrones de Preferencias

Figura 5.4: Distintas formas de medir la distancia entre las agrupaciones

92
Sergio
Cliente Intención de Compra
A 2
B 5
C 9
D 10
E 15
Cuadro 5.1: Ejemplo de agrupación usando criterio de
Ward
El método o criterio de Ward es un método jerárquico
constructivo que utiliza un indicador, ESS, para medir la
pérdida de información que se genera al agrupar obser-
vaciones. Para ilustrar su uso, supongamos que estamos
tratando de agrupar un cierto número de clientes según
su intención de compra, donde 1 indica que el cliente
está muy lejano a comprar y 15 que ya está listo para
comprar. El Cuadro 5.1 muestra los datos para 5 clientes.
Para el ejemplo, el indicador ESS se define de la si-
guiente forma:
 !2 
k nj nj
X X
2 1 X ción y el de promoción para cada uno de los segmentos.
ESS =  Xij − Xij 
j=1 i=1
n j i=1
donde Xij es el puntaje de intención de compra del i-
ésimo individuo del j-ésimo grupo, k es el número de
grupos y nj es el número de individuos en el j-ésimo
grupo.
Nótese que cuando todos los grupos tienen un solo
elemento, el valor de ESS es cero. Esto quiere decir que,
obviamente la pérdida de información debido a la agru-
pación es cero, cuando no se ha hecho ninguna agrupa-
ción.
El método de Ward procede por etapas, agrupando
cada vez más a los clientes, comenzando con 5 grupos,
uno por cada cliente. Por lo tanto, como vimos recién, la
pérdida de información es cero en la primera etapa.
En la segunda etapa, el método calcula el indicador
ESS para todas las agrupaciones posibles y elige la agru-
pación que tiene menor ESS. En el ejemplo, esta agru-
pación serı́a la de C con D que genera un ESS de 0,5.
Luego el método sigue de la misma forma, agrupando de
uno en uno hasta llegar a una sola agrupación. El pro-
ceso se puede ilustrar por medio del dendograma que se
muestra en la Figura 5.5. Recuerde que k corresponde
al número de agrupaciones. Por eso k = 5 tiene un ESS
de 0, y k = 4 tiene un ESS de 0,5, como vimos antes.
También en el dendograma se aprecia que en la tercera
etapa se debiese agrupar A con B, que genera un ESS
de 5. Para la cuarta etapa se agrupa E con CD, lo que
genera un ESS de 25,18. En la última etapa se agrupan
AB con CDE lo que genera un ESS de 98,8.
c Maturana V.
El método de las k-medias, por otro lado, es de parti-
ción. El algoritmo trata de agrupar las observaciones en
k grupos, de modo que cada observación pertenezca al
grupo que tengan una media lo más cercana a esa obser-
vación. Para esto es necesario resolver un problema de
optimización no trivial en el que la función objetivo es
la minimización de la suma de las distancias euclidianas
de cada objeto al centroide de su agrupación.
5.1.3. Selección de Mercado
Para poder seleccionar adecuadamente el o los seg-
mentos a cubrir, se debe primero evaluar los distintos
segmentos de mercado y luego decidir la estrategia de
cobertura de mercado a utilizar.
Evaluación de Segmentos de Mercado
La evaluación de los segmentos de mercado tiene tres
etapas. En la primera se estiman las ventas de cada seg-
mento. En la segunda se estima la participación de mer-
cado la empresa actualmente y en un año plazo. Final-
mente, en la tercera etapa se estudia el mix de distribu-
Distintas Estrategias de Cobertura de Mercado
Existen tres grandes estrategias de cobertura de mer-
cado:
Marketing Indiferenciado
Marketing Diferenciado
Marketing Concentrado
En el marketing indiferenciado la empresa ignora las
diferencias dentro del mercado y usa un solo marketing
mix para ese mercado. Es decir, usa una estrategia de
distribución y publicidad masiva. La ventaja de este en-
foque, es que se reducen los costos al lograr economı́as
de escala.
En este tipo de estrategia de marketing se puede pro-
ducir la llamada falacia de las mayorı́as que consiste en
que todos tratan de servir al segmento más grande, por-
que aparece como el más atractivo. Sin embargo, muchos
terminan con una participación pequeña debido al alto
número de competidores. Puede ser más conveniente, en
muchos casos, orientarse a un segmento más pequeño,
pero donde hay menos competidores.
En el marketing diferenciado la empresa decide servir
a todos los segmentos y crea un producto diferente para
cada uno de ellos. Por ejemplo, la empresa automotriz
General Motors tiene productos orientados a práctica-
mente todos los segmentos. Esto obviamente tiende a
aumentar las ventas pero requiere de muchos recursos y

Sergio
c Maturana V.
Figura 5.5: Dendograma del agrupamiento de mı́nima varianza de Ward
además tiende a aumentar los costos de producción, de
diseño de productos, administrativos, inventario y pro-
ducción.
Una opción que puede ser atractiva para empresas que
con menos recursos, es la estrategia de marketing con-
centrado y que consiste en crear un producto para un
solo segmento. Por ejemplo, la Hewlett-Packard al co-
mienzo se orientó al segmento de cientı́ficos e ingenieros,
en el mercado de las calculadoras. El inconveniente de
esta estrategia, es que tiende a ser más riesgosa.
Selección de una Estrategia de Cobertura de
Mercado
A la hora de seleccionar una estrategia de cobertura de
mercado es importante considerar los siguientes factores:
recursos de la empresa
homogeneidad del producto
etapa en el ciclo de vida del producto
homogeneidad del mercado
estrategias de marketing de la competencia
En general a la empresa le va a convenir más la es-
trategia de marketing diferenciado, donde se desarrolla
un programa de marketing mix para cada segmento. Sin
embargo, esta estrategia puede requerir de importantes
93
recursos, por lo que puede no ser factible para muchas
empresas. En ese caso se debe usar la estrategia de mar-
keting indiferenciado o concentrado. También en la medi-
da que los productos o el mercado sean más homogéneos,
la importancia de la segmentación disminuye y se puede
hacer más conveniente la estrategia de marketing indife-
renciado.
Por otro lado, aquellos productos que se encuentran en
la etapa de introducción de su ciclo de vida, tienden a
estar menos segmentados, por lo que es más común, en
esos casos, una estrategia de marketing indiferenciado.
En la etapa de madurez, en cambio, puede ser necesa-
rio pasar a una estrategia de marketing diferenciado o
concentrado.
Finalmente, también importa la estrategia de marke-
ting que tenga la competencia ya que si un competidor
tiene una estrategia de marketing diferenciado, es muy
difı́cil competir con él usando una estrategia de marke-
ting indiferenciado.
5.1.4. Ejemplo de Segmentación: Caso
de Dell Computers
En 1983, un muchacho de 18 años que recién acababa
de entrar a la Universidad de Texas en Austin, funda un
negocio que se dedica a preformatear discos duros para
PCs compatibles con el IBM PC. Un año después, este
muchacho llamado Michael Dell, abandona la Universi-
dad para dedicarse totalmente a su empresa que habı́a
94
Sergio
crecido rápidamente logrando ventas de US$ 5 millones
haciendo upgrades de PCs para empresas locales. En
1985 empieza a fabricar su propia lı́nea de computado-
res que crece rápidamente para terminar ese mismo año
con ventas de US$ 70 millones. Para 1990 sus ventas ya
habı́an alcanzado los US$ 500 millones.
Las cosas siguieron bien hasta 1993, cuando por pri-
mera vez tuvo pérdidas, a pesar de un aumento en sus
ventas. Esto se debió, en parte, a su iniciativa de vender
sus productos a través de grandes cadenas de tiendas de
computación, como CompUSA, y en parte a problemas
de calidad con su notebook. Esto llevó a Dell a desa-
rrollar su negocio basado en un modelo de ventas direc-
tas y de producción contra pedidos. Dell sólo fabrica un
computador cuando este ha sido ordenado por un clien-
te. Esto, junto con una asociación estratégica con sus
proveedores, le permite a Dell minimizar sus inventarios
de productos terminados y en proceso.
Los principales clientes de Dell son empresas, tanto
grandes como pequeñas, establecimientos educacionales
y el gobierno. El mercado de los consumidores es rela-
tivamente poco importante para Dell. Una buen parte
de las ventas de Dell provienen de lo que ellos llaman
el segmento relacional, que son clientes institucionales
estables atendidos por una fuerza de venta. El otro seg-
mento importante es el transaccional, donde cada venta
debe ser trabajada y en general no se producen relaciones
de largo plazo.
El modelo inicial de Dell para el segmento transaccio-
nal consistı́a en usar publicidad en revistas y diarios, jun-
to con catálogos enviados por correo, los que generaban
llamados telefónicos que eran atendidos por un centro de
llamados. En 1996 Dell adaptó su modelo transaccional
para que funcionara con Internet. Esto cambio fue tre-
mendamente exitoso, lo que generó reacciones por parte
de sus competidores.
En 1997 alcanza ventas US$ 12 mil millones. En 2000
los ingresos fueron de casi US$ 32 mil millones. En Abril
de 2001 Dell sobrepasó a Compaq como el mayor pro-
ductor de PCs a nivel mundial.
5.2. Diferenciación y Posiciona-
miento del Producto
La segmentación nos permite seleccionar el mercado
en el que nuestro producto deberá competir. La diferen-
ciación busca formas especı́ficas de distinguirnos de la
competencia dentro de un mercado con el objeto de lo-
grar que el cliente nos prefiera. El posicionamiento del
producto debe encontrar, dentro de este mercado, cuál
es la mejor ubicación para nuestro producto. El posicio-
namiento es el acto de diseñar el producto y el marketing
mix para que ocupe un lugar determinado en la mente
c Maturana V.
del consumidor. Los mapas perceptuales pueden ser una
herramienta muy importante para ayudar a diseñar una
estrategia de posicionamiento.
5.2.1. Diferenciación
Para entender bien la diferenciación, es importante te-
ner claro que es un commodity o bien genérico. Este es
un producto que al cliente le resulta indiferente quién
lo produce o vende, es decir, no le importa la marca, si
es que existe. Las materias primas, como los productos
metálicos y agrı́colas, tienden a identificarse como com-
modities. Por ejemplo, el cobre que se compra y vende
en la Bolsa de Metales de Londres no tiene un premio o
castigo por provenir de Chile, Zambia o Indonesia. Los
clavos que se venden en las ferreterı́as y grandes cadenas
de productos de la construcción, no se ven diferentes a
los ojos de un eventual comprador, aunque uno haya sido
fabricado por una empresa chilena y otro por una mexi-
cana. Esto ocurre incluso en mercados de alta tecnologı́a.
Algunos componentes de los PCs, como los chips de me-
moria, no se distinguen mayormente entre sı́, por lo que
los armadores tienden a comprar las de precio más bajo.
Cuando el cliente toma la decisión de compra de un
commodity, lo hace exclusivamente en base al precio por-
que, en su percepción, las caracterı́sticas intrı́nsecas del
producto y sus especificaciones técnicas son las mismas
para todos los fabricantes. Los mercados de estos pro-
ductos tienden a ser de gran volumen, pero de margen
reducido, porque la competencia entre las empresas de
la industria se da casi exclusivamente a través del precio.
Por ello, a lo largo del tiempo, hay una presión perma-
nente a la baja sobre los precios. A esta dinámica se la
conoce como “la maldición del commodity” porque sólo
empresas que pueden manejar con mucha eficiencia su
estructura de costos pueden de sobrevivir y tener una
buen rentabilidad. Sólo el lı́der en costo tiene una ven-
taja competitiva.
Para superar en alguna medida la maldición del com-
modity, se utiliza la estrategia de Diferenciación. Para
esto se debe conocer bien las necesidades y preferencias
del cliente, por lo que la estrategia de diferenciación se
aplica a cada segmento en particular. En el ejemplo del
vino, la estrategia de diferenciación que usa una viña en
el mercado inglés probablemente no va a ser la misma
que utiliza en el mercado chileno. En los mercados in-
ternacionales, donde la competencia de productores de
todo el mundo es muy fuerte, es probablemente más im-
portante la marca “paı́s” que la marca de la viña lo que
no sucede en el mercado nacional en que lo relevante es
la marca de la viña.
En el caso del vino, lograr diferenciar el producto es
relativamente fácil, aún cuando también puede ser visto
como commodity en algunas ocasiones, como el vino en

Sergio
c Maturana V.
caja para aquellos clientes que sólo les interesa el vino
más barato. Lo notable es que muchas empresas logran
diferenciar sus productos, incluso cuando sus productos
son commodities. Recuerden lo que decı́a Arnoldo Hax:
los commodities sólo existen en la mente de los ineptos.
¿Pero cómo se puede diferenciar un producto que es
idéntico al de sus competidores? La respuesta está en en-
focarse en las necesidades que satisface el producto, las
que sı́ son distintas por que todos los clientes son distin-
tos. Por ejemplo, si bien el cobre es el mismo, los usos
que se le da son muy distintos y puede haber empresas
que están dispuestas a pagar más caro por el cobre si
la entrega es más confiable e incluye otros servicios que
resuelven mejor sus necesidades.
La gasolina que se vende en las distintas estaciones de
servicio es la misma. Sin embargo, algunas personas dis-
tinguen entre las distintas empresas distribuidoras, co-
mo Copec, Shell o Petrobras. De hecho, estas empresas,
desde hace muchos años, están tratando de diferenciarse
entre sı́. En primer lugar, a través de su imagen corpora-
tiva, que han ido homogeneizando en todo el paı́s. Luego
incorporando aditivos a los combustibles. Posteriormen-
te con promociones de diversa ı́ndole (cuchillerı́a, toallas,
juguetes, etc.). Últimamente, con la incorporación de pe-
queños centros comerciales y servicios adicionales, como
baños, lavado de autos y comida. Además, se ha notado
un esfuerzo significativo para entrenar a su personal en
la atención al cliente.
Existen muchas formas de lograr diferenciarse de los
competidores. En general estas formas se pueden clasifi-
car en:
Producto
Servicios
Personal
Canales de Distribución
Imagen
La diferenciación por producto abarca las caracterı́sti-
cas del producto, su diseño, calidad, estilo, etc. La dife-
renciación por servicios se refiere a la oferta de servicios
anexos al producto que se vende. Por ejemplo, servicios
de instalación, capacitación, asesorı́a, mantención, finan-
ciamiento, etc. La diferenciación por personal se refiere
a las caracterı́sticas del personal que atiende al cliente.
Por ejemplo, el personal puede destacarse por su nivel de
conocimientos, su amabilidad, su confiabilidad, etc. La
diferenciación por canales de distribución es cuando las
empresas hacen uso de canales de distribución distintos
a los de sus competidores. Por ejemplo en computación
existen dos grandes empresas: Dell y Gateway, que han
fundamentado su éxito sobre la base de ventas directas
95
Figura 5.6: Tı́tulo del artı́culo sobre Lan Chile aparecido
en El Mercurio
por medio de catálogos, avisos en revistas e Internet.
Finalmente la diferenciación por imagen apunta a dis-
tinguirse de la competencia por medio de la imagen que
proyecta el producto. Un ejemplo de este tipo de diferen-
ciación es Swatch que es una marca de relojes suizos que
se caracteriza por tener relojes con un diseño novedoso
y atractivo.
En un artı́culo de El Mercurio de hace algunos años
atrás, con el tı́tulo que se muestra en la Figura 5.6, se
describe el esfuerzo que estaba haciendo Lan Chile para
diferenciarse de sus competidores a través de la calidad.
La idea es ir contra la tendencia de los últimos años en
que las lı́neas aéreas compiten en base al precio, y que ha
tendido convertir el transporte aéreo en un commodity,
ofreciendo productos y servicios que le permitan ganar
la lealtad de marca de los pasajeros.
5.2.2. Herramientas para apoyar el Po-
sicionamiento
Aún cuando es posible usar tablas para representar el
posicionamiento de productos en varias dimensiones, el
uso de un gráfico o “mapa” es mucho más efectivo para
ilustrar las opciones.
Hay distintas técnicas de generación de mapas que
pueden ser usadas para proveer una representación gráfi-
ca de las percepciones y/o preferencias de los clientes, las
que se pueden clasificar en:
Mapas perceptuales
Mapas de preferencias
Mapas de espacio conjunto
Los métodos perceptuales se subdividen en Métodos
basados en similitud y Métodos basados en atributos.
Los de preferencias se pueden clasificar en modelos de
punto ideal y modelos vectoriales. Por último los de es-
pacio conjunto, que muestran tanto las percepciones co-
mo las preferencias, se subdividen en mapas con análisis
externo o mapas perceptuales modificados.
Los métodos de mapas perceptuales basados en atri-
butos permiten extraer información útil sobre los datos
obtenidos de las evaluaciones de los clientes de los dis-
tintos productos que se les pidió evaluar. En general es
96
Sergio
una gran cantidad de datos que es muy difı́cil analizar
usando otro tipo de métodos. Si bien existen distintas
formas de hacer este análisis, vamos a describir un poco
más en detalle una de estas formas basadas en el análisis
factorial.
El análisis factorial es una herramienta estadı́stica que
permite encontrar patrones e interrelaciones entre las va-
riables, en este caso los atributos. Permite determinar
acaso es posible agrupar o agregar los datos en un con-
junto más reducido de constructos, sacrificando lo menos
posible la información contenida en el set de datos.
En particular, en los mapas perceptuales se intenta
redefinir los n atributos originales a solo 2 o 3 dimensio-
nes que se puedan representar gráficamente, sacrificando
la menor cantidad de información posible. La varianza,
que recuerden es la dispersión de los valores en torno a
la media, es la métrica para medir la cantidad de infor-
mación que representa un atributo. A mayor varianza,
mayor contenido de información de ese atributo.
Para interpretar un mapa perceptual basado en atri-
butos es necesario tener en consideración lo siguiente:
La flecha indica la dirección en que el atributo au-
menta.
El largo de la flecha indica la proporción de la va-
rianza explicada por ese atributo en un mapa bi-
dimensional. A mayor longitud, mayor importancia
del atributo.
Los atributos que son importantes y cercanos a los
ejes verticales u horizontales, ayudan a interpretar
esos ejes.
La proyección ortogonal de un producto sobre el vec-
tor de un atributo indica cuál es la evaluación de los
clientes de un producto respecto a ese atributo.
En el caso de los mapas de preferencias, los modelos de
punto ideal suponen que las preferencias de los clientes
apuntan a un punto en particular. Por ejemplo, en las
bebidas gaseosas, muy poco dulzor puede ser malo, pero
también un exceso de dulzor. En estos métodos se supone
que existirı́a un punto ideal de dulzor. En el caso de los
modelos vectoriales, se supone que mientras más mejor,
siempre que se mantenga la proporción adecuada, la que
está indicada por la dirección de un vector. En el caso
de los computadores, por ejemplo, mientras más liviano
mejor, mientras más rápido, mejor, etc.
A veces se usan los mapas perceptuales modificados
para mostrar las preferencias de los clientes, en lo que
se llama un mapa de espacio conjunto. Es importante
tener claro el supuesto que subyace este tipo de análisis:
que las personas comparten la misma percepción respec-
to a los productos, mientras que las preferencias son en
c Maturana V.
general distintas. Es decir que las diferencias en las eva-
luaciones de los atributos de un producto por parte de
distintas personas son errores en la observación. Por eso
se usan las herramientas estadı́sticas que intentan redu-
cir estos errores para encontrar la verdadera percepción
respecto de los productos. En cambio cuando se miden
las preferencias, las diferencias indican que las personas
tienen diferentes preferencias.
Ejemplo de posicionamiento: introducción de un
nuevo auto
En la Figura 5.7 se muestra un mapa perceptual bi-
dimensional para el mercado de autos de lujo en el año
1984. Los consumidores evaluaron las distintas marcas
con respecto a los siguientes nueve atributos:
1. lujo y confort
2. estilo y diseño
3. confiabilidad
4. economı́a de combustible
5. seguridad
6. costo de mantención
7. calidad
8. durabilidad
9. desempeño o performance
Estos nueve atributos se combinaron en dos dimensiones
(según un método que se explica más adelante): atractivo
y racional. El Buick Riviera es el auto posicionado más
alto en la dimensión atractivo, mientras que el Honda
Accord es el más alto en la dimensión racional.
Un mapa perceptual puede ser usado para identificar
espacios vacı́os que pueden significar oportunidades para
nuevos productos. Por ejemplo, supongamos que se quie-
re introducir un nuevo auto de lujo llamado Manhattan,
con un posicionamiento alto tanto en la dimensión racio-
nal como atractivo.
De lograr desarrollar un auto como el Manhattan, que
se posicionara bastante alto según ambas dimensiones,
¿significarı́a esto que todo el mercado de autos de lujo
preferı́a este auto? La respuesta es que depende de la
importancia relativa que los consumidores le dan a las
dos dimensiones. Los consumidores que privilegian mu-
cho la dimensión racional probablemente van a preferir
todavı́a el Honda Accord. En cambio aquellos que apre-
cien mucho más el atractivo probablemente van a preferir
el Buick Riviera. Estas importancias relativas se pueden
ilustrar mediante vectores. En la Figura 5.8 se muestran

Sergio
c Maturana V.
Figura 5.7: Ejemplo de Mapa Perceptual para Autos de Lujo
tres vectores de importancia correspondientes a tres con-
sumidores diferentes. El consumidor A le adjudica mas
o menos la misma importancia a ambas dimensiones y
por lo tanto, debiera tender a preferir el Manhattan, que
es el auto que tiene la mayor distancia proyectada sobre
el vector. El consumidor B, en cambio, prioriza mucho
más la dimensión racional y prefiere por lo tanto el Hon-
da Accord que tiene el mayor valor proyectado en este
vector. Por último el consumidor C valora mucho mas la
dimensión atractivo y prefiere el Buick Riviera.
En general lo más relevante va a ser conocer las prefe-
rencias del mercado completo. Esto se puede representar
en los llamados vectores de importancia donde cada vec-
tor representa el 10 % del mercado. En la Figura 5.9, se
muestra un mercado donde casi todo el mercado tiene el
mismo tipo de preferencia, que consiste en darle una im-
portancia balanceada a ambas dimensiones. En este caso,
la introducción del Manhattan serı́a probablemente un
gran éxito ya que todo el mercado tenderı́a a preferirlo.
En la Figura 5.10, en cambio, se muestra un mercado
donde la mitad del mercado le adjudica mucha impor-
tancia a lo racional y poco al atractivo, mientras que la
otra mitad es todo lo contrario. En este caso, el Man-
hattan probablemente serı́a un fracaso ya que no serı́a
preferido por ninguno de los dos tipos de consumidores.
El precio en general no se considera explı́citamente en
97
la construcción de los mapas perceptuales. Existen en
general dos formas de considerar el precio en los mapas
perceptuales. Una forma es creando una dimensión adi-
cional para el precio. En el ejemplo del auto, esto trans-
formarı́a el mapa bi-dimensional en un cubo. La segunda
forma consiste en dividir por el precio promedio del pro-
ducto, cada una de las coordenadas del producto. Con
esto se obtienen coordenadas deflactadas por el precio.
En la Figura 5.11, por ejemplo, resulta difı́cil entender
cómo Signal podrı́a obtener ventas dado que es domina-
da por otras marcas en las dimensiones de “combatir el
mal aliento” y “sabor agradable.”
Sin embargo, si se examina la Figura 5.12, donde se
dividió las coordenadas de cada marca por su precio pro-
medio, queda claro que Signal es competitivo para aque-
llas personas que le dan más importancia relativa al as-
pecto del mal aliento que el sabor, y que consideran la
variable precio. En general, cuando se corrige la escala
por el precio, las distintas marcas tienden a distribuirse
en una “frontera” como la que se aprecia en la Figura
5.12.
Ejemplo de posicionamiento: introducción de un
nuevo notebook
Un fabricante de computadores está interesado en in-
troducir un nuevo notebook en el mercado. Este Note-
98
Sergio
c Maturana V.

Figura 5.8: Ejemplo de Vectores de Importancia

 Sergio
c Maturana V. 99

book se caracteriza por contar con una baterı́a de mayor

Figura 5.9: Ejemplo de Mercado con Preferencias Simi-
lares
duración y se quiere analizar su posicionamiento. Para
esto se selecciona un conjunto de notebooks de interés
para el mercado objetivo (incluyendo el nuevo concep-
to) y se identifican los atributos clave, mediante focus
groups. Luego se escogió un número importante de po-
tenciales clientes para realizar el estudio. Para asegurar-
se que los participantes del estudio conocieran los no-
tebooks, se les mostraron videos de cada uno con sus
respectivas especificaciones. Luego se les pidió que eva-
luaran los distintos notebooks respecto a cada uno de
los atributos. Los resultados del análisis de las respues-
tas permitió construir el mapa perceptual que se muestra
en la Figura 5.13 donde se muestra solo la percepción de
los atributos.
En la Figura 5.14 se muestra en el mapa perceptual
de los atributos, como se perciben dos computadores: el
notebook Toshiba 1960CT y el IBM 701C. Para poder
comparar la percepción de los clientes respecto a estos
dos computadores, es necesario proyectar ortogonalmen-
te el punto sobre la dimensión sobre la que se quiere com-
parar. En la figura se puede ver que el Toshiba 1960CT
es percibido como un computador que ofrece una mejor
relación calidad precio (Good Value) que el IBM 701C,
pero es percibido como mucho menos elegante que ese
mismo computador.

5.2.3. Selección de un Posicionamiento

No todas las diferencias entre productos son diferen-
ciaciones. Existen muchos ejemplos de empresas que han
intentado establecer diferenciaciones sin éxito. Por ejem-
plo, el Hotel Westin Stamford en Singapore se promocio-
na como el hotel más alto del mundo. Esto en general no
es un atributo importante para la gran mayorı́a de los
turistas. Incluso para algunos es algo negativo.
Por otro lado existen diferencias que siendo desde mu-
chos puntos de vista irrelevantes, aparecen al cliente co-
mo una diferenciación importante. Por ejemplo, Procter
& Gamble diferencia su café instantáneo Folger’s por te-
ner cristales de café en lugar del polvo de sus competido-
res. Su publicidad sugiere que esto le da un mejor sabor
al café. En realidad esto es irrelevante ya que los cristales
se disuelven instantáneamente al entrar en contacto con
el agua caliente. Sin embargo, para mucha gente consti-
tuye una diferenciación importante.
En general las empresas tienen que buscar aquellos
pocos elementos que le permitan diferenciarse de mejor
forma de sus competidores. Esto se logra a través de una
estrategia de posicionamiento. Una definición de posicio-
Figura 5.10: Ejemplo de Mercado con Preferencias Pola-
namiento es la siguiente:
rizadas
Posicionamiento es el acto de diseñar la ima-
gen y el producto o servicio ofrecido por una
100 Sergio
c Maturana V.

Figura 5.11: Ejemplo de Mapa Perceptual de Productos para Combatir el Mal Aliento
 Sergio
c Maturana V. 101

Figura 5.12: Ejemplo de Mapa Perceptual Incorporando el Precio

Figura 5.13: Ejemplo de mapa perceptual basado en atributos de notebooks

102
Sergio
Figura 5.14: Ejemplo de un mapa perceptual basado en atributos con dos notebooks
empresa de manera que ocupe una posición dis-
tintiva y competitiva en la mente de sus clientes
objetivo.
5.2.4. Etapas en el Análisis de Posicio-
namiento
Los pasos a seguir en el análisis de posicionamiento
son los siguientes:
1. Definir el mercado objetivo
2. Diseñar la encuesta
3. Generar los atributos
4. Hacer el mapa estadı́stico
5. Relación Caracterı́sticas-Preferencias
6. Evaluar estrategias alternativas
En el primer paso, se debe estar seguro que se está
usando la definición del segmento más apropiada y que
se tomarán las medidas para asegurarse que la gente en-
cuestada corresponderá a este segmento.
El paso 2 es más técnico y probablemente va a estar en
manos de investigadores de mercado, pero es importante
tener claro cuál va a ser el tipo de resultado que se podrá
obtener a partir de la encuesta.
En el paso 3 se generan los atributos que serán eva-
luados por los consumidores. Los encuestados deberán
c Maturana V.
evaluar los productos que ellos considerarı́an comprar
en cada uno de estos atributos. En el ejemplo de los au-
tos de lujo, los atributos considerados fueron los que se
muestran en la primera columna del Cuadro 5.2.
En el paso 4 se puede usar un procedimiento estadı́sti-
co llamado análisis factorial para reducir las evaluaciones
hechas sobre los atributos a las dimensiones perceptua-
les subyacentes. Este procedimiento no es enteramente
automático, sino que requiere de una elección criteriosa
de los nombres y el número de las dimensiones.
El Cuadro 5.2 muestra la ponderación de los factores
de los atributos originales y las dimensiones perceptua-
les subyacentes. Los nombres asignados a las dimensiones
están basados en los resultados de este cuadro. Nótese
que en la dimensión Atractivo tienen mayor peso los atri-
butos lujo y confort, estilo y desempeño o performance.
En cambio en la dimensión Racional pesan más la man-
tención, la economı́a de combustible (millas por galón),
confiabilidad, calidad y durabilidad y valor de reventa.
Una vez determinado el número de dimensiones, el
análisis factorial permite obtener las coordenadas de ca-
da una de las marcas consideradas, lo que permite cons-
truir el mapa perceptual mostrado en la Figura 5.7.
Para generar los vectores de importancia se utiliza una
ecuación lineal en que las coordenadas de las marcas en
cada una de las dimensiones son ponderadas por la im-
portancia de esa dimensión y sumadas para todas las di-
mensiones para obtener las preferencias observadas. Para
el caso de un mapa de dos dimensiones se tiene:

Sergio
c Maturana V.
Atributo
Lujo y confort
Estilo
Confiabilidad
Millas por galón (economı́a de combustible)
Seguridad
Mantención
Calidad
Durabilidad y valor de reventa
Desempeño performance
Cuadro 5.2: Ponderación de los Factores en la Compra de un Auto
P (b) = a(1)C(b, 1) + a(2)C(b, 2)
donde P (b) es la preferencia del consumidor por la marca
b, a(d) es la importancia de la dimensión d, y C(b, d) son
las coordenadas en el mapa de la marca b en la dimensión
d.
Las importancias se pueden obtener directamente de
los consumidores pero es mejor estimarlas. Se puede me-
dir la preferencia (primera elección, segunda elección,
etc.), obtener las coordenadas mediante el análisis facto-
rial, y usar regresión lineal para estimar las importancias
(a). Cabe hacer notar que la razón de las importancias
(a(1)/a(2)) es la pendiente de los vectores de la Figura
5.8. Proyectando las coordenadas perpendicularmente es
equivalente a usar la fórmula anterior.
En el paso 5 se intenta relacionar las caracterı́sticas
del producto con la percepción y/o preferencia. Para es-
to es necesario mostrar a los consumidores combinacio-
nes diferentes de las caracterı́sticas más relevantes. Por
ejemplo, en la Figura 5.15 se muestra una combinación
de caracterı́sticas de un auto que se usaron en un estu-
dio. En este estudio se consideraron diez estilos de carro-
cerı́a, seis marcas, cinco precios, tres niveles de economı́a
de combustible, tres niveles de potencia del motor, dos
configuraciones de puertas, tres valores de reventa, tres
costos de mantención, tres tasas de interés del préstamo
y tres paquetes de opciones. En total se elaboraron 640
descripciones de las 437.400 combinaciones posibles. A
cada encuestado se le pidió que evaluara un subconjunto
de 4 descripciones, lo que permitió determinar la impor-
tancia relativa de cada caracterı́stica usando una técnica
estadı́stica llamada análisis conjunto.
5.2.5. Caso de Levi’s
En un artı́culo aparecido en la revista Fortune, en
Abril de 1999, se analizan los problemas por los que esta-
ba pasando una de las marcas más conocidas del mundo:
Levi’s.
103
Dimensiones
Atractivo Racional
0,86 0,10
0,72 0,08
0,45 0,63
0,24 0,64
0,52 0,31
0,10 0,67
0,48 0,64
0,38 0,60
0,67 0,35
El presidente de Levi’s en esa época, Robert Haas,
habı́a tomado el control de la empresa en 1996. En ese
momento la propiedad de la empresa quedó en manos de
4 personas: Robert Haas, un tı́o y dos primos. Haas, que
habı́a salvado a la empresa en una época crı́tica en 1984,
le imprimió valores sociales a la empresa. Por ejemplo,
motivado por la represión de los disidentes en China, se
retiró del mercado Chino.
Haas también inició un programa de reingenierı́a con
el objeto reducir el tiempo para llegar a las tiendas de
3 semanas que demoraba en esa época, a 72 horas. Sin
embargo, los problemas comenzaron a aparecer. En 1990
la participación de mercado entre hombres de 14 a 19
cayó a la mitad. Tampoco han habido productos nuevos
exitosos en años. Sus últimas campañas publicitarias han
sido fracasos. Sus costos de producción han aumentado.
La reingenierı́a, con un presupuesto de US$ 850 millones
fue un gran fracaso. Tanto ası́, que su lı́nea de vuelta a
clases fue entregada con 45 dı́as de atraso a J.C. Penney,
lo que es desastroso considerando que una de las prendas
más usadas por los escolares en EE.UU. son los jeans.
Todo esto ha llevado al cierre de 29 fábricas y a la
reducción de 16.310 empleados en los últimos años. Sus
ventas en 1998 cayeron un 13 %, a poco menos de US$
6 billones (mil millones). Al mismo tiempo, su valor de
mercado bursátil cayó de US$ 14 billones a US$ 8 billo-
nes. Gap, en el mismo perı́odo, subió su valor de US$ 7
billones a US$40 billones.
A pesar de todo, Levi’s sigue siendo una marca fuer-
te, de hecho, una de las más conocidas en el mundo.
También es notable que un 75 % de todos los hombres
americanos tienen un pantalón Levi’s o Dockers. Gracias
a esto sus utilidades en 1999 se estiman en US$1,1 billo-
nes sobre ventas de US$6 billones. Algunos dicen que es
gracias a que lleva tiempo hundir una gran marca como
Levi’s.
Los crı́ticos le asignan a Bob Haas, que es todo un
personaje, una fuerte responsabilidad por los problemas
de Levi’s. Haas fue primero de su clase en la Universidad
104
Sergio
c Maturana V.

Figura 5.15: Ejemplo de caracterı́sticas de un auto de lujo


Sergio
c Maturana V.
de California, en Berkeley (1964), después se integró al
Peace Corps y en 1968 sacó un MBA en Harvard. Luego
trabajó en la consultora McKinsey. En 1973 ingresó a
Levi Strauss. En 1984, a la edad de 42 años, se convirtió
en Gerente General de Levi’s. Bob Haas tiene un esti-
lo de gestión muy especial. Cree firmemente en la toma
de decisiones grupales, con la participación de todos los
interesados. También cree firmemente en la responsabili-
dad social de las empresas. En la definición de la misión
de la empresa le puso un fuerte énfasis a los valores so-
ciales.
La principal causa de los problemas de Levi’s, dicen
algunos crı́ticos, es su lentitud en responder a los cambios
en el mercado. A pesar que en 1986 Levi’s introdujo con
gran éxito los Dockers, en 1993 se perdió la introducción
de los pantalón resistentes a las arrugas, que fueron un
gran éxito en el mercado. El modelo 501 fue durante
mucho tiempo el jeans de moda. Sin embargo en 1993
los jóvenes empezaron a decir que las piernas eran muy
angostas para su gusto. También los jóvenes empezaron
a preferir las tiendas de especialidad, sin embargo, Levi’s
sigue vendiendo principalmente en grandes tiendas como
Sears y J.C. Penney.
También la reingenierı́a de 1993 es considerada como
uno de los factores que afectaron negativamente a Levi’s.
El objetivo de la reingenierı́a era reducir el tiempo de lle-
gar con un producto nuevo al mercado de 15 a 3 meses
y el tiempo de producción a tienda de 3 semanas a 72
horas. A este programa de reingenierı́a se le llamó inicia-
tiva Customer Service Supply Chain y significó un gran
esfuerzo. Implicó, por ejemplo, reescribir la descripción
de cargo de más de 600 personas. Después de dos años
y un gasto de US$ 850 millones, se llegó a un tiempo
de restock de 27 dı́as. El estándar de J.C. Penney es 20
dı́as.
Enfrentado a esta situación, la disyuntiva de Levi’s era
qué hacer para mejorar la situación. Primero que nada,
aprender algo que todo el mundo sabe: los jóvenes no
usan los mismos pantalones que sus padres (salvo conta-
das excepciones). Esto llevó a Levi’s a introducir nuevas
marcas orientadas especialmente a distintos grupos de
jóvenes (o tribus como los llamó Levi’s). Por ejemplo la
Marca Red Line orientada a la tribu de jóvenes cultural-
mente creativos, que son pocos pero influyentes.
Lo más importante de esta nuevas marcas es que tu-
vieran un posicionamiento distinto al de las marcas tra-
dicionales de Levi’s. En la Figura 5.16 se muestra el po-
sicionamiento de las nuevas marcas, con respecto a las
tradicionales. La división Dockers también esta introdu-
ciendo marcas nuevas más “cool” como K-1 Khakis y
Equipment for Legs (sólo en Europa).
Justamente en la Figura 5.17 se muestra un aviso que
refleja el nuevo posicionamiento de su lı́nea de jeans Doc-
kers K-1.
105
5.3. Marketing Directo, Marke-
ting Relacional e Inbound
Marketing
En esta sección se describe el enfoque de marketing
directo y lo que actualmente se conoce como marketing
uno-a-uno. Ambos dependen de un uso extensivo de una
base de datos con información sobre los clientes.
5.3.1. Marketing Directo
El marketing directo, también llamado marketing por
base de datos, ha experimentado un gran crecimiento en
los últimos años gracias a los avances en la tecnologı́as de
información. Una definición bastante aceptada de mar-
keting directo es la siguiente:
El marketing directo es un sistema de marke-
ting interactivo que usa uno o más medios de
publicidad para lograr una repuesta medible y/o
una transacción en cualquier ubicación.
Desarrollo de marketing directo integrado
La mayorı́a de los que hace marketing directo usan un
sólo vehı́culo de publicidad y un sólo esfuerzo para alcan-
zar y venderle a un comprador potencial. Un ejemplo de
una campaña con un sólo vehı́culo y de una sola etapa
es enviar por una sola vez un mailing ofreciendo algún
producto en particular. Si se manda el mailing varias ve-
ces, la campaña todavı́a usa un solo vehı́culo pero tiene
múltiples etapas. Varias empresas usan múltiples etapas
para lograr un mayor respuesta de los compradores po-
tenciales.
Un enfoque distinto es usar múltiples vehı́culos en
múltiples etapas. Esto es lo que se ha llamado marke-
ting directo integrado. Por ejemplo, es posible que se
utilice un aviso pagado con un cupón, que sirva como
mecanismo de respuesta. El aviso pagado informa sobre
la existencia del producto y crea interés mientras que el
cupón permite ingresar a la persona a la base de datos
con lo que se le puede hacer llegar un mailing. Pasado un
tiempo, se puede llamar por teléfono para obtener una
orden. Algunos prospectos ordenarán, otros pueden soli-
citar la visita de un vendedor. Aún cuando el prospecto
no esté listo para comprar, es conveniente mantener la
comunicación.
Los sistemas de marketing directo integrado pueden
aumentar en forma substancial las tasas de respuesta
que son entre un 1 % y 2 % para el marketing directo
tradicional.
106
Sergio
Figura 5.16: Posicionamiento de las marcas de Levi’s
Desarrollo de un sistema de marketing por base
de datos
Se le llama Marketing por base de datos a una colec-
ción organizada de datos acerca de clientes, actuales y
potenciales, que son accesibles a acciones de marketing
que pueden conducir a una venta de un producto o ser-
vicio.
La base de datos es el elemento central de este ti-
po de sistemas. Mientras más información se maneje,
y mientras más actualizada, el sistema funciona mejor.
Se requiere, por supuesto, contar con sistemas compu-
tacionales y software especializado para aprovechar esta
información. Uno de los problemas que se enfrenta es co-
mo obtener la información, en especial al inicio. Muchas
empresas adquieren listas de clientes para agregarlos a
su base de datos. Una vez que se empieza a interactuar
con los clientes, es necesario ingresar esta información
de manera de aumentar el grado de conocimiento de los
clientes.
Diseño del programa de marketing directo
Las principales decisiones en marketing directo son:
Objetivos
Clientes objetivo
c Maturana V.
Estrategia de oferta
Prueba de elementos de marketing directo
Medición de éxito de la campaña
Muchas empresas que usan el marketing directo lo ha-
cen mediante catálogos que envı́an a los clientes que tie-
nen en la base de datos. Estos catálogos pueden ser bas-
tante caros, por lo que es importante tratar de seleccio-
nar bien a los clientes a los que se les envı́a para tratar de
aumentar los porcentajes de respuesta, que normalmente
son bastante bajos, entre 1 % y 5 %.
5.3.2. Marketing Relacional o Uno-a-
Uno
La segmentación llevada al extremo nos conduce al
marketing relacional o uno-a-uno, que puede ser visto
como tener un segmento por cada cliente. Esto es, literal-
mente, historia antigua. Antaño muchos productos eran
personalizados y la atención era individual. Por ejemplo
el sastre que hacı́a el traje a la medida o el almacene-
ro que conocı́a por su nombre a todos sus clientes. Sin
embargo el “progreso” llevó a la atención más masiva e
impersonal con el objeto de reducir los costos. Hoy, gra-
cias a la tecnologı́a, es posible volver a la atención más

Sergio
c Maturana V. 107

Figura 5.17: Aviso de Dockers K-1

108
Sergio
personalizada, sin incurrir en grandes costos adicionales.
Esto ha posibilitado el auge del marketing relacional.
En el marketing relacional se distinguen cuatro eta-
pas: identificación del cliente, diferenciación por valor,
interacción y personalización, las que se muestran en la
Figura 5.18, junto con las ya conocidas 4 Ps.
La identificación es básica, ya que para construir una
relación con el cliente, debe ser posible individualizarlo.
La diferenciación por valor permite distinguir entre per-
sonas que valoran los beneficios del producto de diferente
forma mientras que la interacción es la forma en que la
tecnologı́a permite dialogar con el cliente. Este diálogo
provee importante feedback del cliente que le permite a
la empresa aprender del cliente y al cliente de la empre-
sa. El marketing uno-a-uno aprovecha este conocimiento
para construir y mantener una relación personalizada a
través de ofertas atractivas que el cliente aprecia porque
satisfacen sus necesidades e interpretan adecuadamente
sus preferencias. Esto le permite a las empresas contar
con clientes más leales y rentables.
Es imposible conocer al cliente si no hay una forma de
inducirlo a entregar la información que la empresa nece-
sita. Por ello la personalización debe hacer que la compra
sea una experiencia agradable y siempre novedosa, que
el cliente está dispuesto a repetir. No debe limitarse tan
sólo a la transacción. La compra también debe ser una
experiencia entretenida, educativa y placentera para que
se genere la relación que le da el nombre a este tipo de
marketing.
El auge de Internet ha tenido un importante impacto
en el marketing uno-a-uno ya que permite aprovechar la
información generada en cada interacción con el cliente y
utilizar técnicas dinámicas de segmentación para adap-
tar la oferta de productos y servicios. Pero el verdadero
desafı́o es reinventar los negocios actuales para desarro-
llar la capacidad de dar a los clientes de la empresa un
servicio personalizado.
Dell fue pionera en este tipo de personalización, per-
mitiéndole a cada cliente definir exactamente las carac-
terı́sticas de su computador. También hay varios fabri-
cantes de autos que les permiten a sus clientes ese mismo
grado de personalización. Aquı́ en Chile también se dan
casos. Hace ya varios años me llevé la grata sorpresa
de recibir un mensaje de texto, a los pocos minutos de
encender mi celular en Colombia, de mi empresa de tele-
fonı́a móvil felicitándome por mi viaje y comunicándome
que podı́a mandar y recibir mensajes de texto a Chile a
través de mi celular de prepago. Muchos de mis amigos y
familiares no sabı́an que estaba de viaje, pero mi provee-
dor de telefonı́a móvil sabı́a incluso el lugar preciso en
que me encontraba. No hay lı́mites para la imaginación
de los ejecutivos que desean ofrecer un servicio persona-
lizado a sus clientes.
Hay muchas empresas que emplean el marketing uno-
c Maturana V.
a-uno o relacional. Para hacerlo deben determinar el cos-
to de adquirir y retener un cliente y el valor que éste
genera para la empresa.
Costo de Adquirir y Retener un Cliente
El costo de adquisición de un cliente corresponde al
costo en que incurre la empresa para captar a un nuevo
cliente y retenerlo por el tiempo más largo posible. Un
ejemplo de estos son las comisiones de los promotores
e incentivos que se entregan para conseguir un contra-
to de uno a dos años en la telefonı́a móvil. Algo similar
ocurre en la industria de las AFP. Como es tan costoso
conseguir un cliente, la empresa necesita retenerlo, para
lo cual debe ofrecerle incentivos y servicios que fortalez-
can su vı́nculo con la empresa. Son ejemplos de esto los
programas de pasajero frecuente de las lı́neas aéreas y
los regalos que se hacen anualmente a los usuarios de
tarjetas de créditos en función de su utilización.
Cuando una empresa logra retener a sus clientes por
un tiempo más largo genera ingresos mayores y amorti-
za de mejor forma el costo de adquirir nuevos clientes.
Además, se produce lo que puede llamarse un cı́rculo
virtuoso que fortalece el vı́nculo entre el cliente y la em-
presa. El cliente se va familiarizando cada vez más con
los servicios que le ofrecen, conociendo más a la persona
que lo atiende y aumentando su confianza en la empresa,
en cuyo caso va a estar menos dispuesto a cambiarse. Por
otra parte, la empresa va conociendo mejor a su clien-
te. Esto le abre a la empresa la posibilidad de aumentar
su venta en los productos más tradicionales, ampliar la
cantidad de servicios que le ofrece al cliente (venta cru-
zada), entregar nuevos servicios y ajustar mejor el diseño
de los servicios que ofrece a las necesidades particulares
de cada cliente. Internet permite hacer todo lo anterior
a un costo mucho menor de lo que serı́a posible sin esta
tecnologı́a y conseguir, al mismo tiempo, un mayor grado
de satisfacción de los clientes.
Ciclo de Vida del Cliente ¿Por qué una empresa
va a estar dispuesta a invertir en la adquisición de un
cliente? Debiera resultar claro, a la luz de lo anterior,
que la empresa pretende recuperar su inversión a lo largo
del ciclo de vida del cliente. Es decir, si bien hay un
gasto inicial, la expectativa es entregarle un servicio que
resulte tan satisfactorio para el cliente que le permita a la
empresa recuperar su inversión gracias a la rentabilidad
que obtiene posteriormente por el aumento de su venta
en productos tradicionales, la venta cruzada de nuevos
servicios y la retención del cliente por un perı́odo mayor
de tiempo. Esto es lo que se ilustra en la Figura 5.19.
Esto se puede cuantificar como el llamado Valor Vita-
licio del Cliente, o VVC, que serı́a el valor presente neto
de los ingresos y costos generados por un cliente determi-

Sergio
c Maturana V.
Figura 5.18: Las cuatro 4 Ps versus las 4 etapas del marketing relacional
nado a lo largo de toda su vida como cliente. Por cierto
que esto en general debe estimarse ya que solo se puede
saber con certeza una vez que el cliente deja de serlo, lo
que no es muy útil. En cambio, estimar el VVC a priori
ayuda a determinar cuánto se debiese invertir en captar
y mantener a un cliente, de modo que éste sea rentable.
Obviamente el cálculo del VVC no es fácil. Se debe
tratar de predecir cuántos ingresos va a generar un clien-
te en particular, y cuántos gastos le va a significar a la
empresa. Por último también hay que predecir cuánto
tiempo va a permanecer cómo cliente.
Ejemplo de Segmentación Uno-a-Uno El caso de
Bicicletas National es frecuentemente citado como un
ejemplo de personalización. Esta empresa de National
Panasonic (actualmente Panasonic) fabricaba bicicletas
a la medida de acuerdo a las preferencias y anatomı́a de
los compradores.
Esto se implementó en 1987 con un sistema que se
llamó Panasonic Order System (POS). Este sistema uti-
lizaba un aparato especial (Figura 5.20), que era una
especie de bicicleta en que todas las partes se podı́an
ajustar, para determinar las dimensiones que más se aco-
modaban a las medidas anatómicas del cliente, tales co-
mo el largo de sus brazos, de su torso y de sus piernas.
Estas máquinas estaban en las tiendas donde los clientes,
además de ser medidos por la máquina, podı́an seleccio-
nar muchas opciones, tales como el color del marco, el
tipo y marca de frenos, número de cambios, aros de las
ruedas, pedales, manubrio, asiento, etc. Toda esta infor-
mación se enviaban por fax desde la tienda a la fábrica
donde se ingresaban a un computador que generaba los
planos de esa bicicleta en 3 minutos. El computador lue-
go guiaba a los empleados y robots a través del proceso
109
de producción de cada bicicleta.
De esta forma, la fábrica podı́a producir 11.231.862
variaciones de 18 modelos de bicicletas en 199 colores
y tamaños casi infinitos, a un precio que era sólo ligera-
mente superior al de la bicicleta de medidas estándar que
se vendı́a en la tienda y muy inferior al de una bicicleta
hecha a la medida por un especialista. En un plazo de
dos semanas el cliente recibı́a su bicicleta hecha a la me-
dida y de acuerdo a sus especificaciones. Esto le permitió
a Bicicletas National duplicar sus ventas en el mercado
Japonés, a pesar que sus competidores experimentaron
una importante declinación en sus ventas.
Un año después de la introducción de POS, la empresa
implementó un nuevo sistema llamado Panasonic Indivi-
dual Customer System (PICS) que estaba orientado al
mercado internacional, en especial EE.UU., Alemania y
Australia. El sistema era muy similar al POS, pero con
algunas adaptaciones para estos mercados. También el
plazo de entrega se extendió de 2 a 3 semanas.
5.3.3. Inbound marketing
Otra forma de hacer marketing que se ha hecho bas-
tante popular en los últimos años y que tiene bastantes
semejanzas con el marketing uno-a-uno, es el Inbound
marketing. La idea central del Inbound marketing es que
a diferencia de la publicidad que interrumpe al cliente
para ofrecerle un producto en el que puede no tener in-
terés, el Inbound marketing primero trata de atraer al
cliente y luego convertirlo en cliente. Por eso, el Inbound
marketing no genera anticuerpos en los clientes, como sı́
lo hace muchas veces la publicidad.
Para implementar todo esto, la tecnologı́a es muy
relevante y existe software especialmente diseñado pa-
110
Sergio
c Maturana V.

Figura 5.19: Valor de un Cliente considerando su Ciclo de Vida

ra apoyar este proceso, como el que ofrece Hubspot

(www.hubspot.es).
La metodologı́a de Inbound marketing se resume en la
Figura 5.21 y consiste en las siguientes cuatro etapas:

atraer: En esta etapa se busca atraer a potencia-

Figura 5.20: Aparato usado para determinar las medidas
de la bicicleta para cada persona
les clientes a la página especialmente diseñada pa-
ra recibir a estos potenciales clientes, que se llama
Landing Page o Página de destino. Generalmente
las personas pueden llegar a esta página de distin-
tas formas. Por ejemplo, a través de una búsqueda
en Google, ya sea haciendo clic en un anuncio de la
empresa, o en el resultado de la búsqueda. Para que
esto pueda ocurrir, la empresa tiene que tener algún
contenido que pueda ser de interés para los potencia-
les clientes. Esto puede incluir ofertas de contenido
y/o software gratuito. Por ejemplo, Hubspot, que
además de ofrecer software para apoyar el Inbound
marketing, también lo utiliza para ofrecer sus ser-
vicios, tiene un sitio que ofrece mucha información
gratuita, e incluso algunas herramientas de softwa-
re gratuitas, como un CRM (Customer Relations-
hip Management) que le sirve a las empresas para
manejar la información de los clientes. También las
empresas pueden emplear ciertas técnicas para me-
jorar su ubicación en las búsquedas de Google con
lo que aumentan las posibilidades de atraer a los
clientes.
convertir: En esta etapa se trata de obtener el
máximo de información de parte de los potenciales
clientes que llegaron a la página de destino. Para es-
to se les pide que llenen, por ejemplo, un formulario
antes que puedan descargar el contenido o el soft-
ware gratuito. A partir de este momento, el cliente
deja de ser alguien desconocido y se convierte en un
“Lead” que es un potencial cliente que ya sabemos

Sergio
c Maturana V. 111

Figura 5.21: Metodologı́a de Inbound Marketing

tiene interés en nuestro producto.

cerrar: Aquı́ se trata de lograr que el potencial
cliente compre nuestro producto. En esta etapa
es frecuente que intervengan vendedores humanos
(hasta ahora todo ha sido por sistemas computacio-
nales) que pueden contactar al potencial cliente a
través del teléfono, email, o a través de una página.
Este vendedor está capacitado para responder todas
las dudas que puede aún tener el potencial cliente
de manera que lo pueda convencer a comprar el pro-
ducto.

deleitar: En esta última etapa del Inbound marke-

ting se trata de mantener lo más satisfecho posible
al cliente para mantenerlo el mayor tiempo posible
y que además nos pueda ayudar con el boca a boca.

En el Inbound marketing se habla generalmente del

“embudo” o “funnel” de venta, donde la parte ancha del
embudo corresponde a la etapa de atraer, y la parte an-
gosta y final, a las de cerrar y deleitar. El software que
ofrecen las empresas que apoyan el Inbound marketing
ayuda administrar a los clientes que llegan hasta este
embudo para ayudar a los vendedores a llevar a los po-
tenciales clientes a la etapa de cerrar la venta. En gene-
ral, solo una parte de los potenciales clientes que llegan
a la página de destino se convierten en lead y solo una
parte de los leads se convierten en clientes.
Capı́tulo 6
Desarrollo de Nuevos Productos
En este capı́tulo se discutirá el natural ciclo de vida
que exhiben todos los productos y el proceso de desarro-
llo de nuevos productos.
6.1. Ciclo de Vida del Producto
Se sabe que todos los productos tienen un ciclo de
vida, pero por desgracia no se conoce de antemano, ni la
forma exacta ni la duración de este ciclo.
6.1.1. Concepto de Ciclo de Vida de un
Producto
Observaciones empı́ricas de muchas personas vincula-
das al marketing han concluido que los productos tienen
un comportamiento en el tiempo, en términos de ven-
tas y utilidades, similar al de los seres vivos. Por esto se
habla del ciclo de vida de un producto.
Al decir que existe un ciclo de vida del producto se está
diciendo que los productos tienen una vida limitada, que
las ventas de un producto pasan por diferentes etapas y
que la rentabilidad de un producto aumenta y disminuye
con el tiempo. Esto a su vez implica que los productos
requieren de distintas estrategias de marketing, finanzas
y producción durante las distintas etapas de su ciclo de
vida.
Las principales etapas del ciclo de vida del producto
son las siguientes:
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinación
Estas etapas afectan el nivel de las ventas y de las uti-
lidades, a lo largo del tiempo, como se ilustra, en forma
idealizada, en la Figura 6.1.
112
Los nombres de las etapas reflejan claramente la
analogı́a entre los productos y los seres vivos, corres-
pondiendo la introducción, al nacimiento y la salida del
producto, a la muerte.
Existen muchos tipos de ciclos de vida. Por ejemplo,
en la Figura 6.2 se muestra la evolución de las ventas de
radios de banda ciudadana entre los años 1972 y 1980,
donde se aprecia claramente un ciclo de vida muy acele-
rado. Una posible causa del rápido aumento en la popu-
laridad de las radios de banda ciudadana en EE.UU. fue
por la crisis del petróleo que se produjo por el embargo
petrolero de los paı́ses árabes. Esto llevó al gobierno de
EE.UU. a imponer un lı́mite de velocidad de 55 millas
por hora, un poco menos de 90 kilómetros por hora, con
el objeto de ahorrar gasolina. Sin embargo esto fue muy
resistido por los camioneros y muchos automovilistas que
recurrieron al uso de las radios de banda ciudadana para
avisar cuando habı́an controles de velocidad. Este rápido
incremento llevó a que existiera un alto número de estos
dispositivos, lo que generó congestión del espectro. Esto
dificultó su uso y explica en parte la baja en su adopción.
Además de la congestión del espectro, probablemente
también influyó en la declinación de las radios de banda
ciudadana el desarrollo de la telefonı́a móvil durante esa
época. Ya desde los años 60s que existı́an los teléfonos
que se podı́an usar en los autos. Sin embargo, eran extra-
ordinariamente caros y no muy fáciles de usar. La razón
de usarlos solo en autos era porque requerı́an una baterı́a
muy grande, como la de los autos, para poder funcionar.
Además, los sistemas podı́an manejar solo unas pocas lla-
madas desde estos teléfonos en áreas relativamente gran-
des. No fue hasta que se desarrollaron las redes celulares
que se hizo práctico su uso. Estas redes dividen un área
grande, como una ciudad, en muchas áreas más pequeñas
llamadas celdas, las que pueden manejar un número ma-
yor de llamadas móviles. En 1979, Nippon Telegraph and
Telephone (NTT) lanzó la primera red celular en Japón.
Si bien en EE.UU. ya se habı́a estado probando algunas
redes celulares en un par de ciudades, esto aceleró la in-
troducción de las redes celulares por parte de AT&T. La
idea de estas redes celulares era hacer más conveniente

Sergio
c Maturana V. 113

Figura 6.1: Ciclo de Vida de un Producto

Figura 6.2: Ventas de Radios de Banda Ciudadana en los EE.UU. entre los años 1972 y 1980
114
Sergio
el uso de los teléfonos en los autos.
Unos pocos años antes, en 1973, Motorola desarrolló
un prototipo de un teléfono móvil personal, es decir, que
en lugar de estar vinculado a un auto, estuviese asociado
a una persona. Pero no fue hasta 1984 que Motorola
pudo introducir el primer teléfono móvil al mercado, el
Motorola DynaTAC 8000X. En la Figura 6.3 se muestra
a Martin Cooper, el ingeniero que lideró el desarrollo de
este primer teléfono móvil, mostrando su prototipo, y a
Michael Douglas usando el Motorola DynaTAC 8000X
en una pelı́cula de la época. Una parte importante de
la razón del gran tamaño de estos primeros aparatos era
por la baterı́a que se requerı́a para su utilización. Además
eran bastante pesados.
Después de la introducción del teléfono móvil en 1984,
el número de suscriptores al servicio de telefonı́a celular
aumentó fuertemente en EE.UU., como se muestra en la
Figura 6.4. Actualmente ya existen más suscriptores que
personas, no solo en EE.UU., sino que en muchos paı́ses.
La forma del ciclo de vida depende, en gran medida,
de sı́ se está analizando el producto a nivel de categorı́a
de productos, forma del producto o a nivel de marca.
Las principales variaciones de la forma del ciclo de vida
del producto tradicional, que se ilustran en la Figura
6.5, son: la de ciclo-reciclo y la forma escalonada. La de
ciclo-reciclo se puede deber a que existe un ciclo de vida
principal, que ya ha alcanzado la etapa de declinación,
y luego se introduce algún cambio que “rejuvenece” el
producto haciéndolo entrar de nuevo en una etapa de
crecimiento.
El ciclo de vida con forma escalonada puede deberse a
cambios tecnológicos que van haciendo que el producto
entre en una etapa de crecimiento cada vez que se intro-
duce una nueva versión, más avanzada que la anterior,
antes que logre alcanzar la etapa de madurez. Los chips
de la memoria RAM de los computadores son un ejem-
plo, como se ilustra en la Figura 6.6. Cabe mencionar
que estos chips reemplazaron a la memoria core que era
muchı́simo más cara y voluminosa, por lo que su adop-
ción fue muy rápida apenas aparecieron en el mercado.
A poco andar, sin embargo, apareció la segunda genera-
ción de chips de memoria RAM que eran fı́sicamente muy
similares, pero con cuatro veces la capacidad. Esto por
supuesto hizo que la primera generación entrara rápida-
mente en declinación. Este ciclo se ha repetido muchas
veces hasta el presente.
Otro ejemplo, similar al de la memoria RAM, son las
consolas de video juegos. En la figura 6.7, aparecida hace
algunos años en El Mercurio, se muestra la evolución
de las ventas de consolas de video juegos de distintas
generaciones. Como se puede ver, el fenómeno es muy
similar al de los chips de memoria RAM.
En general existen distintos tipos de ciclo de vida. Al-
gunos son cı́clicos, como los estilos o modas, otros pueden
c Maturana V.
llegar a ser muy pasajeros, como los llamados fads, que
corresponden a productos que se ponen de moda muy
rápido y pasan de moda, también muy rápido. Un ejem-
plo de este fenómeno fue el cubo de Rubik que rápida-
mente alcanzó una gran popularidad en todo el mundo,
pero que al poco tiempo cayó en el olvido.
La forma tı́pica del ciclo de vida de los productos se
puede explicar en gran parte por la teorı́a de difusión que
se explica más adelante. Según esta teorı́a hay personas
que adoptan antes que otras de acuerdo a caracterı́sti-
cas de su personalidad y actitudes ante el producto. Es
posible clasificar a las personas según la rapidez con que
adoptan una cierta innovación. En la fase de introducción
del ciclo de vida, las ventas son bajas porque correspon-
den a los que adoptan temprano, que son relativamente
pocos. Cuando empieza a adoptar la mayorı́a, se entra
a la fase de crecimiento en el ciclo de vida. Cuando sólo
quedan los rezagados, se entra a la etapa de madurez
del ciclo de vida. Por último, cuando aparece un pro-
ducto nuevo competitivo, los innovadores se comienzan
a cambiar, lo que da lugar a la etapa de declinación.
6.1.2. Etapa de Introducción
Esta etapa se caracteriza por tener un bajo nivel de
ventas, alto nivel de gastos de promoción y distribución,
costos de producción también relativamente altos por las
curvas de aprendizaje, pocos competidores y formas del
producto y precios relativamente altos.
Las estrategias correspondientes a esta etapa, según
Kotler (2009), considerando sólo el precio y el gasto de
promoción, que se ilustran en el Cuadro 6.1, son: descre-
me rápido, descreme lento, penetración rápida y pene-
tración lenta.
La estrategia de descreme rápido consiste en el lan-
zamiento de un nuevo producto a un precio elevado y
con nivel promocional alto. Es apropiada para produc-
tos relativamente desconocidos, en los cuáles las personas
que conocen el producto no son muy sensibles al precio.
También es importante que no haya competidores que
puedan entrar muy luego al mercado con un producto a
menor precio. Por ejemplo cuando Sony introdujo el pri-
mer reproductor de video con cinta magnética, o VCR,
en 1975, lo hizo a un precio bastante alto. Si bien la tec-
nologı́a era muy novedosa para la época, ya en 1976 JVC
introdujo un producto competitivo a un precio bastante
más bajo. Al poco tiempo habı́a muchos productores de
VCRs y el precio cayó fuertemente, ası́ como la partici-
pación de mercado de Sony. Apple también ha tendido
a utilizar una estrategia de descreme rápido cuando ha
introducido las distintas versiones de sus iPhones.
La estrategia de descreme lento consiste en el lanza-
miento del nuevo producto a un precio elevado y con
poca promoción. El precio alto ayuda a recuperar tan-

Sergio
c Maturana V. 115

Figura 6.3: Martin Cooper mostrando un prototipo del primer teléfono móvil y Michael Douglas usando el primer
teléfono móvil, el Motorola DynaTAC 8000X.

Gasto de Promoción
Alto Bajo
Precio Alto Descreme Rápido Descreme lento
Bajo Penetración Rápida Penetración lenta

Cuadro 6.1: Estrategias en la Etapa de Introducción

116 Sergio
c Maturana V.

Figura 6.4: Número de suscriptores del servicio celular en EE.UU. entre 1985 y 2010. Fuente: Cellular Telecommu-
nication Industry Association (CTIA)

Figura 6.5: Principales Variaciones de la Forma de Ciclo de Vida Ideal

 Sergio
c Maturana V. 117

Figura 6.6: Ciclo de Vida de Distintos Tipos de Chips de Memoria RAM

118 Sergio
c Maturana V.

Figura 6.7: Ciclo de Vida de Distintos Tipos de Chips de Memoria RAM


Sergio
c Maturana V.
ta utilidad bruta por unidad como sea posible y el bajo
nivel de promoción mantiene bajo los costos de marke-
ting. Esta estrategia tiene sentido cuando los mercados
son pequeños, los productos más bien conocidos y los
clientes son poco sensibles al precio.
Cabe hacer notar que en general las estrategias de des-
creme de mercado apuntan a aprovechar el hecho que
casi siempre hay personas que están dispuestas a pagar
un precio más alto por un bien o servicio que el resto.
Esto se puede ver claramente en la Figura 6.8, donde se
muestra la curva de respuesta de venta con respecto al
precio, que es muy análoga a la curva de demanda que se
ve en Economı́a. En esta curva se puede ver que para un
precio P ∗ , habrá un total de Q∗ compradores dispuestos
a comprar el producto. Esta curva también nos dice, sin
embargo, que muchos de los compradores hubiesen esta-
do dispuesto a pagar un precio más alto por el producto,
pero al existir un precio en el mercado, la gente paga
ese precio. En Economı́a esto se conoce con el nombre
del excedente del consumidor, que corresponde al área
gris de la figura. La estrategia de descreme del mercado
es una forma en que la empresa que vende el producto
o servicio trata de apropiarse de al menos parte de es-
te excedente, cobrándole más caro a la gente que está
dispuesta a pagar más, para luego ir bajando el precio
para lograr vender el producto a un mayor número de
personas.
La estrategia de penetración rápida consiste en el lan-
zamiento del producto a un precio bajo con gastos fuertes
de promoción. Esta estrategia intenta lograr una pene-
tración en el mercado más rápida para ası́ obtener una
mayor participación de mercado. Es apropiada para mer-
cados potenciales más bien grandes, productos no muy
conocidos, clientes sensibles al precio y cuando hay fuer-
tes economı́as de escala. Un ejemplo del uso de este tipo
de estrategia es cuando Apple introdujo el iPad, que fue
el primer tablet que salió al mercado. Si bien la estrategia
de Apple casi siempre ha sido introducir sus productos
con precios altos, en el caso del iPad la versión más bási-
ca costaba solo US$ 499. Con esto Apple logró mantener
el dominio por bastante tiempo en el mercado de los ta-
blets, lo que potenció fuertemente todo su ecosistema de
aplicaciones y accesorios.
Finalmente, la penetración lenta consiste en el lanza-
miento del producto a un precio bajo con un bajo nivel
de promoción. El precio bajo estimulará la aceptación
rápida del producto y la empresa mantiene bajo sus cos-
tos de promoción con el objeto de obtener más utilidades
netas. La empresa considera que la demanda del mercado
es muy elástica en relación con el precio, pero mı́nima-
mente elástica en cuanto a la promoción. Esta estrate-
gia es apropiada cuando el mercado potencial es grande,
el producto es relativamente conocido y los clientes son
muy sensibles al precio. Un ejemplo muy particular del
119
uso de esta estrategia es cuando se introdujo el busca-
dor Google. Este producto es gratis, y además no se hizo
publicidad. Sin embargo, las ventajas de este buscador
respecto a los existentes, en términos de velocidad y cali-
dad de las búsquedas generó tal cantidad de boca a boca
que su uso se expandió muy rápidamente.
Cabe hacer notar que la estrategia de penetración in-
tenta lograr dominar el mercado, y constituirse en el lı́der
del mercado. Si hay economı́as de escala importantes, la
empresa que logre esta posición goza de la gran ventaja
de tener los costos de producción más bajos de la in-
dustria, y por lo tanto tiene la posibilidad de bajar los
precios para mantener su posición de liderazgo.
Un interesante análisis de las estrategias de precio de
descreme y de penetración se describe en (Liu, 2010).
En este artı́culo se analizan distintas estrategias de pre-
cio que podrı́a haber utilizado Nintendo durante la pelea
entre su Nintendo 64 versus la PlayStation de Sony, que
terminó perdiendo. En el artı́culo se hace notar que la he-
terogeneidad favorece una estrategia de descreme, mien-
tras que los efectos de red favorecen la de penetración.
En el artı́culo se simulan distintas estrategias para de-
terminar cómo Nintendo le podrı́a haber ganado a Sony
y su PlayStation.
6.1.3. Etapa de Crecimiento
Esta etapa se caracteriza por un rápido crecimiento de
sus ventas y por un aumento en la rentabilidad al incre-
mentarse las ventas y disminuirse algunos de los costos.
Nuevos competidores entran en el mercado, atraı́dos por
la oportunidad de producción y utilidades en gran esca-
la. Se introducen nuevas caracterı́sticas en el producto
y esto hace que el mercado se expanda aún más. El au-
mento de los competidores conduce al aumento de las
plazas de distribución. Durante esta etapa aumentan las
utilidades, ya que los costos de promoción se distribuyen
entre un mayor volumen y los costos de producción caen
con más rapidez que la declinación del precio, debido al
efecto de la curva de aprendizaje.
Durante esta etapa la firma utiliza diversas estrategias
para sostener el crecimiento del mercado hasta donde sea
posible. Algunas de las más usadas son las siguientes:
Mejorar la calidad y el estilo del producto,
agregándole nuevas caracterı́sticas.
Agregar nuevos modelos.
Entrar en nuevos segmentos del mercado.
Usar nuevos canales de distribución.
Modificar su publicidad para crear conciencia y dar
origen a adquisiciones del producto.
120
Sergio
Figura 6.8: Descreme de Mercado
Bajar los precios en el momento adecuado para
atraer al siguiente estrato de compradores sensibles
al precio.
La firma que sigue estas estrategias de expansión del
mercado fortalecerá su posición competitiva, pero no sin
un costo adicional. En esta etapa de crecimiento, la firma
se enfrenta a un trueque entre la elevada participación
del mercado y las elevadas utilidades del momento. Me-
diante una gran inversión en la mejorı́a del producto, la
firma puede capturar una posición dominante. En esta
etapa puede desistir a obtener grandes utilidades, con la
esperanza de lograr aún mayores en la siguiente etapa.
6.1.4. Etapa de Madurez
Esta es la etapa que tiende a ser la más larga y es la
que corresponde a la mayorı́a de los productos existentes.
En general se caracteriza por tener un crecimiento casi
nulo en las ventas. Esta etapa puede dividirse en tres
fases:
Crecimiento de la madurez: el ı́ndice de las ven-
tas empieza a declinar.
Estabilidad de la madurez: las ventas alcanzan
un lı́mite per cápita debido a la saturación del mer-
cado. La mayorı́a de los consumidores potenciales
c Maturana V.
han probado el producto y las ventas futuras se ri-
gen por el crecimiento de la población y la recolo-
cación de la demanda.
Declinación de la madurez: empieza a declinar el
nivel absoluto de las ventas y los clientes empiezan
a cambiar hacia otros productos y sustitutos.
Las estrategias de esta etapa buscan volver a un mayor
crecimiento de las ventas. Es decir, tratan de rejuvenecer
el producto. Las estrategias más usadas en esta etapa se
pueden clasificar en:
modificación del mercado,
modificación del producto y
modificación del Marketing Mix.
A continuación se analiza cada uno de estos tipos de
estrategias.
Modificación del Mercado
La modificación del mercado busca aumentar el volu-
men ya sea aumentando el número de usuarios del pro-
ducto o la tasa de uso por usuario, como se muestra en
la siguiente ecuación:
Volumen = número de usuarios de la marca × ı́ndice de
uso por usuario

Sergio
c Maturana V.
A su vez, la empresa puede tratar de ampliar el número
de usuarios de la marca de tres maneras:
Alcanzar a los no-usuarios. Por ejemplo, la clave
para el crecimiento del servicio de flete aéreo es la
búsqueda constante de nuevos usuarios a los cuales
hay que hacer ver las ventajas del transporte aéreo
sobre los del flete terrestre.
Entrar en nuevos segmentos del mercado. La empre-
sa puede tratar de entrar en nuevos segmentos del
mercado que utilizan el producto pero no la mar-
ca. Por ejemplo, Johnson & Jonhson promovió su
champú para bebés con los usuarios adultos.
Ganarle clientes a la competencia. Por ejemplo, Pep-
si trata de persuadir constantemente a los usuarios
de Coca-Cola para que se cambien a Pepsi. Sin em-
bargo como la competencia se defiende, y contra-
ataca, esta es una de las alternativas más difı́ciles.
También puede incrementarse el volumen haciendo
que los usuarios actuales aumenten el uso anual de la
marca, para lo cual existen tres estrategias:
Uso más frecuente. Por ejemplo, se puede intentar
que la gente tome jugo de naranja en otras ocasiones
además de en el desayuno, o darle incentivos a que
siempre prefiera la misma marca, como los planes
de viajero frecuente que tienen casi todas las lı́neas
aéreas.
Mayor uso por ocasión. Un fabricante de champú
puede indicar que el producto es más efectivo con
dos aplicaciones que con una.
Nuevos y más variados usos. Los fabricantes de ali-
mentos ponen recetas en sus empaques, para que el
consumidor conozca todos los usos del producto.
Modificación del Producto
La modificación del producto consiste en cambiar los
atributos del producto para aumentar sus ventas. Esto
se puede lograr a través de una mejora de su calidad,
una mejora de su funcionalidad o un cambio en su estilo
o diseño. Esto puede tomar diferentes formas:
La estrategia de mejoramiento de la calidad está en ge-
neral dirigida a incrementar el desempeño funcional del
producto, su durabilidad, confiabilidad, velocidad, sabor,
etc. Con frecuencia, un fabricante puede superar a sus
competidores lanzando un producto nuevo y mejorado.
La estrategia de mejora de las caracterı́sticas está di-
rigida a agregar nuevas caracterı́sticas mayor la versa-
tilidad del producto, su seguridad o conveniencia. Por
ejemplo, el añadir impulso eléctrico a las máquinas po-
dadoras manuales hizo más rápido y fácil el cortar la
121
hierba. También en la industria del software, es frecuente
que las empresas compitan agregándole nueva funciona-
lidad a su software. Microsoft, con sus productos Word
y Excel, es un buen ejemplo de esta estrategia.
La estrategia de cambio de estilo está dirigida a in-
crementar la atracción estética del producto. La intro-
ducción periódica de nuevos modelos de automóvil au-
menta la competencia de estilo, más que la de calidad o
de caracterı́sticas. La industria de autos americanos, en
las décadas de los 50s y 60s se caracterizó por sus cam-
bios de estilo en los modelos de los autos de año en año,
con muy pocas mejoras sustanciales. En la Figura 6.9 se
muestra una foto de un Cadillac del año 65, que ilustra
esta tendencia. Alrededor de esta época, el estilo de este
auto sufrió muchos pequeños cambios. Por ejemplo, se
aumentó y luego disminuyó el tamaño de las aletas tra-
seras, que le daban una apariencia más “aerodinámica.”
En el caso de los alimentos empacados y de los produc-
tos para el hogar, las empresas introducen variaciones en
el color y la textura y con frecuencia cambian el empa-
que, tratándolo como una extensión del producto.
Modificación del Marketing Mix
Finalmente la modificación del marketing mix se re-
fiere a cambios en cualquiera de los elementos del mar-
keting mix para tratar de aumentar sus ventas. Deben
hacerse preguntas sobre los distintos elementos del Mar-
keting Mix en la búsqueda de maneras de estimular las
ventas del producto maduro. Por ejemplo, con respecto
a la polı́tica de precios, se podrı́a preguntar lo siguiente:
¿Atraerı́a un precio reducido a nuevos usuarios? Si
es ası́, ¿debe bajarse el precio de lista o deben bajar-
se los precios a través de precios especiales, descuen-
tos por volumen o por compra temprana, absorción
de flete o mejores condiciones de crédito? Para res-
ponder esta pregunta es importante conocer la sen-
sibilidad de los clientes respecto al precio, es decir,
lo que los economistas llaman la elasticidad-precio
de la demanda.
¿Serı́a conveniente subir el precio para posicionarse
como producto de más alta calidad? Para responder
esta pregunta es importante conocer la percepción
de los clientes respecto al producto de la empresa y
los de la competencia.
En lo que respecta a la distribución la empresa podrı́a
hacerse las siguientes preguntas:
¿Puede una empresa obtener mayor apoyo para el
producto y exhibición en las plazas de ventas exis-
tentes? Esto puede implicar mejorar las relaciones
con los integrantes del canal de distribución, una
122
Sergio
c Maturana V.

Figura 6.9: Aviso de un Cadillac Modelo 1965


Sergio
c Maturana V.
mejor supervisión o promociones orientadas a los
distribuidores.
¿Puede la empresa introducir el producto en nue-
vos tipos de canales de distribución? Por ejemplo
muchas empresas que tradicionalmente han vendido
sus productos a través de distribuidores minoristas
están considerando ahora la venta directa a través
del correo o Internet.
En cuanto a la publicidad, existen muchas preguntas
que la empresa se puede hacer:
¿Debe incrementarse el presupuesto de publicidad?
Puede ser que la empresa llegue a la conclusión que
su presupuesto de publicidad es muy bajo y un in-
cremento puede conducir a un aumento importante
en las ventas.
¿Debe cambiarse el mensaje publicitario? Otra al-
ternativa es que el mensaje publicitario que se está
transmitiendo sea inadecuado o pobre. A veces cam-
bios en el mensaje pueden tener un gran impacto en
las ventas.
¿Debe cambiarse el momento, la frecuencia o el ta-
maño de los anuncios? Este tipo de decisiones son
más técnicas y por lo tanto dependen más de la
agencia de publicidad. Sin embargo un cuestiona-
miento de estas decisiones puede llevar a un mejor
uso del presupuesto de publicidad.
Con respecto a la promoción de ventas la empresa pue-
de considerar intensificar la promoción de ventas, conve-
nios comerciales, descuentos, garantı́as, regalos y con-
curso. Este tipo de herramientas son muy efectivas para
aumentar las ventas, pero en general tienen un efecto de
corta duración. Las empresas que las usan muchas veces
entran en un cı́rculo vicioso en el que tienen que realizar
promociones de ventas para mantener las ventas, mas
que para aumentarlas. Por lo tanto estas herramientas
deben ser usadas con mucho cuidado.
También en lo que respecta a las ventas personales se
pueden hacer bastante preguntas. Por ejemplo:
¿Debe incrementarse el número o la calidad del per-
sonal de ventas? Para muchos productos, un aumen-
to en el número de vendedores puede significar un
aumento de las ventas. Sin embargo si el mercado
ya esta saturado puede significar que se dividan las
mismas ventas entre mas vendedores. A veces la ca-
pacitación de la fuerza de venta también puede au-
mentar su efectividad.
¿Deben modificarse las bases para la especialización
de la fuerza de ventas? Esta es una pregunta que
123
muchas empresas se hacen. Por ejemplo, ¿debiera
especializarse la fuerza de venta por producto o por
industria? Una especialización por producto le per-
mite al vendedor alcanzar un conocimiento más aca-
bado de sus productos. En cambio una especializa-
ción por industria le permite conocer más a fondo
las caracterı́sticas de la industria y los clientes.
¿Deben revisarse los territorios de ventas? Puede
ser que los territorios de venta estén mal asignados
con el resultado de que algunos vendedores no tie-
nen suficientes clientes mientras que otros a lo mejor
tienen más de los que pueden manejar bien.
¿Puede mejorarse la planificación de las ventas por
teléfono o Internet? A lo mejor es posible mejorar la
efectividad de la fuerza de ventas usando el teléfono
o Internet.
Por último, la empresa también puede considerar mo-
dificar los servicios. Algunas de las preguntas que se pue-
den hacer respecto a los servicios son:
¿Puede la empresa acelerar la entrega? Una medida
importante de la calidad de servicio es la prontitud
de la entrega. Una mejora en este aspecto puede
significar un aumento en las ventas.
¿Puede ampliar la asistencia técnica a los clientes?
En algunos casos también la asistencia técnica es im-
portante. Por ejemplo en productos complejos como
el software. Aquı́ podrı́a considerarse la creación de
un Call-Center, si es que no existe, o mejorarlo si es
que tiene limitaciones.
¿Puede otorgar más crédito? Para productos caros,
como los autos o electrodomésticos las facilidades
de crédito pueden aumentar en forma importante
las ventas. Las grandes tiendas, como Falabella, Ri-
pley y Almacenes Parı́s le dan grandes facilidades
a sus clientes y como resultado de esto, una alta
proporción de sus ventas son a crédito.
6.1.5. Etapa de Declinación
La etapa de declinación se caracteriza por una caı́da
de las ventas. Esta caı́da se puede deber a avances tec-
nológicos, cambios en el entorno, cambios en los gustos
y exceso de competencia.
La lentitud en la tasa de crecimiento de las ventas ori-
gina sobrecapacidad de la industria, la cual hace que se
intensifique la competencia. Los competidores luchan por
encontrar nichos y entrar en ellos, también suelen invo-
lucrarse en rebajas de precios y establecimiento de éstos
fuera de listas. Incrementan su publicidad y comercia-
lización, ası́ como los esfuerzos orientados más directa-
mente a la venta. Asimismo, aumentan sus presupuestos
124
Sergio
de I&D (Investigación y Desarrollo) para desarrollar me-
joras del producto y hacen negociaciones para abastecer
a marcas privadas. Estas medidas significan cierta ero-
sión de las utilidades, por lo que se inicia un periodo de
recesión moderada y los competidores débiles se retiran.
Finalmente, la industria queda integrada por competido-
res bien afianzados cuyo impulso fundamental es ganar
ventaja competitiva.
Las estrategias en esta etapa en general se orientan a
la decisión de eliminar el producto. Sin embargo es nece-
sario considerar que en general los productos son difı́ciles
de eliminar. Existen muchas veces barreras de salida, co-
mo contratos con los sindicatos; problemas de imagen y
hasta razones sentimentales dentro de la organización.
Al mismo tiempo, los productos que están en etapa de
declinación consumen importantes recursos financieros
de la empresa, son malos para la imagen y consumen
tiempo de la gerencia.
El primer paso para abordar el problema de los pro-
ductos que entran en la etapa de declinación es iden-
tificarlos. Esto muchas veces no resulta fácil dado que
los encargados de estos productos tratan de no hacer-
los aparecer como productos en etapa de declinación. El
procedimiento sugerido por Kotler (1965) para identifi-
car los productos en etapa de declinación es el siguiente:
Formar un comité de revisión de productos que sea
una instancia imparcial que evalúe los distintos pro-
ductos de la empresa.
Establecer un sistema que permita identificar los
productos débiles o en etapa de declinación.
Obtener los datos que muestren tendencias del ta-
maño del mercado, participación de mercado, pre-
cios, costos y utilidades.
Analizar los datos para detectar productos dudosos.
Informar a los gerentes de estos productos soli-
citándoles un informe.
El comité decide en base al informe y los datos ob-
tenidos.
Una vez conocidos cuáles son los productos que están
en la etapa de declinación, se debe definir una estrategia
para cada uno de ellos. Para hacerlo, es necesario deter-
minar en cada caso las “barreras de salida”, que pueden
ser contratos con sindicatos o servicio a clientes actuales.
Por ejemplo, en el caso de General Electric, cuando deci-
dió dejar de producir televisores a color tuvo que resolver
el problema del servicio técnico para los televisores que
habı́a vendido hasta ese momento.
Las estrategias que se pueden seleccionar en esta etapa
son:
c Maturana V.
aumentar la inversión, para dominar o fortalecer su
posición competitiva,
mantener la inversión,
cosechar u ordeñar, desprendiéndose de los grupos
de clientes que prometen poco y al mismo tiempo,
fortalecer la postura de inversión de la firma en los
nichos lucrativos,
vender o transferir marca y activos, tratando de ob-
tener el mayor retorno posible, o
liquidar los activos en la forma más rápida posible.
Cuál es la estrategia más conveniente para una em-
presa va a depender de muchos factores. Aumentar la
inversión, o mantenerla, por ejemplo, puede ser una es-
trategia conveniente cuando se vislumbra que el mercado
va a disminuir muy lentamente, o que incluso se va a es-
tabilizar en un nivel que puede ser rentable para una em-
presa, pero no para la cantidad que existe actualmente.
Entonces la apuesta de invertir o mantener la inversión
consiste en tratar de quedarse con este mercado reducido
esperando que el resto de los competidores abandone el
mercado. Las estrategias de cosechar, vender o liquidar
son similares en que el objetivo es abandonar el mercado.
Solo difieren en la velocidad con que se debe hacer. Si se
hace muy rápido, ciertas inversiones son más difı́ciles de
recuperar. Si estas inversiones son bajas, o los costos de
mantenerse en el mercado son muy altos, conviene salir
del mercado con mayor rapidez.
6.1.6. Resumen y Crı́tica del Concepto
de Ciclo de Vida del Producto
El concepto de ciclo de vida es útil para interpretar los
cambios que le ocurren a los productos con el transcur-
so del tiempo. Esto a su vez permite analizar y discutir
estrategias que son pertinentes a las distintas etapas del
ciclo de vida del producto. Sin embargo, el concepto de
ciclo de vida no es tan útil como una herramienta de
predicción de la demanda, ya que las ventas de los pro-
ductos tienen patrones bastante diferentes entre sı́, y las
etapas tienen duraciones bastante variables y son muy
difı́ciles de predecir.
Otro problema es que si el ejecutivo a cargo del pro-
ducto cree que el producto ha entrado en declinación,
va a tomar decisiones que tiendan a disminuir aún más
las ventas, con lo que se refuerza la impresión que el
producto estaba en la etapa de declinación, cuando la
declinación de las ventas podrı́a haber sido el resultado
de una mala estrategia de marketing, por ejemplo.

Sergio
c Maturana V.
6.2. Proceso de Adopción
El proceso de adopción describe como los consumido-
res se enteran, prueban y finalmente adoptan o rechazan
un nuevo producto. La teorı́a del proceso de adopción es
crucial para el proceso de desarrollo de nuevos produc-
tos, ya que el proceso de introducir un producto nuevo
corresponde a un proceso de difusión de una innovación.
La teorı́a del proceso de adopción nos ayuda a enten-
der la importancia de comunicar las caracterı́sticas del
producto nuevo a un cierto tipo de personas, que son
los que luego se los comunican al resto de la población.
Más aún, la teorı́a del proceso de adopción nos dice que
las personas que adoptan relativamente temprano tienen
caracterı́sticas distintas del resto y esto nos permiten
identificarlos. La teorı́a del proceso de adopción enfatiza
las diferencias individuales entre los consumidores y la
importancia de la influencia personal en la introducción
de un producto nuevo, por lo que estos factores deben
ser tomados en cuentas en el plan de marketing para un
producto nuevo.
Existen en general tres grandes tipos de estrategia de
comunicación para la introducción de nuevos productos:
orientar la comunicación a todo el mercado; orientar la
comunicación a los principales usuarios (los heavy users
de la Figura 5.1) u orientar la comunicación a los inno-
vadores y a los que adoptan temprano.
Para esta última estrategia es importante conocer la
teorı́a de adopción, la que se basa en las siguientes ob-
servaciones empı́ricas:
hay personas más dispuestas a probar un nuevo pro-
ducto que otras
los que adoptan primero tienen caracterı́sticas co-
munes que los distinguen de los que adoptan más
tarde
existen medios eficientes para alcanzar a los que
adoptan temprano
los que adoptan temprano tienden a dar a conocer
el producto y son lı́deres de opinión
Una innovación es un bien, servicio, o idea que es per-
cibida por alguien como nueva. Las innovaciones se di-
funden a través del sistema social muy lentamente en un
proceso de difusión. El proceso de adopción es el proceso
mental por el cual una persona pasa desde que escucha
por primera vez acerca de la innovación, hasta que la
adopta.
Hay 5 etapas en el proceso de adopción:
conciencia
interés
125
evaluación
prueba
adopción
En el proceso de adopción es importante considerar las
diferencias individuales: hay personas más innovadoras
que otras. En la Figura 6.10 se ilustra la categorización
de los distintos tipos de comportamiento con respecto a
las innovaciones hecha por Rogers (1983).
Las caracterı́sticas de estos grupos, según Rogers
(2010), son las siguientes:
los innovadores son más aventurados y arriesgados,
los que adoptan temprano tienden a ser lı́deres de
opinión y son muy cuidadosos,
la mayorı́a temprana son cuidadosos,
la mayorı́a tardı́a son escépticos,
los rezagados son apegados a la tradición.
Cabe hacer notar que personas que son conservadores
con respecto a un cierto producto, pueden ser innovado-
res con respecto a otro. También sucede que hay ciertas
caracterı́sticas del producto que influyen sobre la veloci-
dad de adopción. Las más importantes son:
ventajas relativas
compatibilidad
complejidad
divisibilidad
comunicabilidad
costo inicial.
Un producto que ofrece ventajas relativas muy impor-
tantes será de adopción más rápida, a igualdad de facto-
res, que uno que tenga ventajas relativas menores. Por
ejemplo, la calculadora cientı́fica electrónica fue adopta-
da muy rápidamente ya que ofrecı́a ventajas muy impor-
tantes sobre la regla de cálculo. También los productos
que sean más compatibles con la forma en que la gente
usaba el producto anterior serán adoptados con mayor
rapidez. Las agendas electrónicas, por ejemplo, no fueron
adoptadas muy rápidamente ya que implicaban cambios
importantes en la forma de operar respecto a las agendas
tradicionales de papel. Los productos más complejos, co-
mo también fue el caso de las agendas electrónicas, son
de adopción más lenta que los más simples. El que la
adopción sea divisible en etapas, de modo que se pueda
ir adoptando gradualmente, también ayuda a acelerar la
126
Sergio
Figura 6.10: Tiempo de Adopción de Innovaciones
adopción. Cuán fácil es comunicar las ventajas de la in-
novación puede incidir fuertemente en la velocidad de
adopción. Nuevamente en el caso de la agenda electróni-
ca la comunicabilidad era difı́cil. Por último, a menor
costo inicial, en general es más rápida la adopción, ya
que el riesgo es menor.
6.2.1. Modelo de Difusión de la Innova-
ción
Cuando la difusión de la innovación es el principal de-
terminante del ciclo de vida de un producto y cuando
la preocupación se centra en lo que pasa con la primera
compra más que con la compra repetida, y además se
cuenta con datos suficiente para estimar los parámetros,
es posible aplicar el modelo de difusión de Bass (Bass,
1969). Este modelo, en su versión de tiempo discreto, se
basa en la siguiente ecuación básica:
P (t) = P (0) + AY (t − 1)
donde P (t) es la probabilidad de compra en el perı́odo t,
para aquellos que aún no han comprado, Y (t − 1) es el
número acumulativo de compradores que han comprado
hasta el perı́odo t − 1 y A es un parámetro del modelo.
Para estimar las ventas en el perı́odo t, S(t), se mul-
tiplica P (t) por el número de personas que aún no han
comprado, que es el número total de personas que algu-
na vez comprarı́an el producto, M menos los que ya lo
han comprado, Y (t − 1), con lo que se llega a la siguiente
ecuación:
S(t) = (M − Y (t − 1)) P (t)
Cabe hacer notar que tanto M como Y (t) pueden ser
valorizados, es decir, convertidos en dinero, para que la
estimación de las ventas sea en dinero. Esta valorización
c Maturana V.
se puede realizar simplemente ponderando por el pre-
cio promedio del nuevo producto. Reemplazando, reagru-
pando, y definiendo el parámetro de difusión Q = M A,
se tiene:
S (t) = P (0) M + (Q − P (0)) Y (t − 1)
 
Q 2
− M Y (t − 1)
El parámetro Q, al ser adimensional, se puede usar
para comparar procesos de difusión de productos muy
distintos entre sı́. La Figura 6.11, basada en un estudio
empı́rico (Lawrence and Lawton, 1981), muestra valores
de Q para distintos tipos de productos. Como se puede
apreciar, la gran mayorı́a de los productos tienen valores
de Q que estén entre 0,4 y 0,65. Los valores de P (0)
tienden a estar entorno al 0,02, siendo un poco menores
para los productos industriales que los de los bienes de
consumo durables. El parámetro más difı́cil de estimar,
generalmente, es M .
En el caso de tiempo continuo, el modelo se basa en
la siguiente ecuación diferencial:
dN (t) q
n(t) = = (p + N (t))(M − N (t))
dt M
donde p es el coeficiente de innovación y q el imitativo.
Por otro lado, n(t) son los que adoptan por primera vez
en el perı́odo t (análogo al S(t) en el caso discreto) y N (t)
es el número de personas acumulativo que han adoptado
hasta el perı́odo t. El resto de la terminologı́a permanece
igual. Si se resuelve esta ecuación se llega a la siguiente
ecuación para las ventas en el perı́odo t:
" #
p(p + q)2 e−(p+q)t
n(t) = M
2
p + qe−(p+q)t

Sergio
c Maturana V. 127

t S(t) Y(t) Recompra Total

0 40.000 40.000 40.000
1 64.680 104.680 64.680
2 102.387 207.067 40.000 142.387
3 156.517 363.584 64.680 221.197
4 226.095 589.680 142.387 368.482
5 298.488 888.168 221.197 519.686
6 343.172 1.231.340 368.482 711.654
7 322.980 1.554.320 519.686 842.666
8 234.051 1.788.371 711.654 945.705
9 127.236 1.915.607 842.666 969.901
10 54.229 1.969.835 945.705 999.934
11 19.915 1.989.750 969.901 989.816
12 6.833 1.996.583 999.934 1.006.767

Cuadro 6.2: Ejemplo de Modelo de Bass

y
" #
1 − e−(p+q)t
N (t) = M
1 + pq e−(p+q)t

Ejemplo de aplicación del modelo de difusión

Figura 6.11: Valores del Parámetro Q del Modelo de Bass
(Application of Diffusion Models: Some Empirical Re-
sults, K. Lawrence y W. Lawton
El Gerente General de su empresa le ha pedido que
prediga la demanda de un producto nuevo que están
pensando introducir el próximo año para determinar su
rentabilidad. Si bien actualmente no existe ningún pro-
ducto exactamente igual en el mercado, los expertos en
tecnologı́a opinan que el nuevo producto debiese tener
un comportamiento similar al que tuvieron los televiso-
res de color en su época, los que tuvieron un coeficiente
de difusión Q de 0,65 aproximadamente. Para incorporar
debidamente la depreciación de los equipos y de la plan-
ta que se requieren para fabricar este nuevo producto, se
necesita una estimación de la demanda para 12 años. El
Depto. de Investigación de Mercado además le informa
que estima que un total de 2 millones de personas alguna
vez comprarán el producto, de las cuáles un 2 % lo com-
prarı́a durante el primer año y que además las personas
que lo compran por primera vez luego lo recomprarán
cada dos años.
Solución:
Los datos del problema son los siguientes:

Q 0,65
M 2.000.000
P (0) 0,02

Con estos datos y las fórmulas del modelo de Bass se

obtienen los siguientes resultados, que se grafican en la
Figura 6.12.
128 Sergio
c Maturana V.

Figura 6.12: Ejemplo de Aplicación del Modelo de Difusión de Bass


Sergio
c Maturana V.
6.2.2. Modelo de Difusión de Bass Ge-
neralizado
Más recientemente, Bass et al. (1994) propusieron el
modelo de Bass Generalizado que se ilustra a continua-
ción:
q donde Si (t) son las ventas acumuladas de la generación i
f (t) = (p + N (t))(1 − F (t))x(t)
M
donde f (t) es la función densidad de probabilidades y
F (t) es la probabilidad acumulada de que se produzca
la innovación. Note que el número de personas que han
adoptado la innovación en t, es N (t) = M F (t). De hecho,
la única diferencia entre el modelo de Bass Generalizado
y el tradicional es la función x(t) que representa el efec-
to de las variables del marketing mix. Esto es bastante
relevante ya que parece bastante lógico que la empresa
pueda acelerar la adopción de una innovación a través
de acciones de marketing, como publicidad, promocio-
nes de ventas y campañas de relaciones públicas, lo que
no se captura en el modelo de Bass tradicional. Como
las acciones de marketing debiesen acelerar la adopción
(es difı́cil imaginarse situaciones en que la puedan retar-
dar), la función x(t) debiese ser 1 en caso que no haya
acciones de Marketing y mayor que 1 en caso que sı́ las
haya. A mayor esfuerzo de marketing, mayor debiese ser
el valor de x(t).
6.2.3. Modelo de Difusión de Norton
Bass
Otra extensión interesante del modelo de difusión de
Bass es el modelo de Norton Bass (Norton and Bass,
1987) para productos que de alta tecnologı́a que pasan
por generaciones sucesivas rápidamente. El ejemplo más
claro es el de los chips de memoria RAM. Desde 1974,
cada pocos años aparecen chips que tienen cuatro veces
la capacidad de la generación anterior. Claramente en
este caso debiese haber una interrelación entre los ciclos
de vida de las distintas generaciones del producto. Por
ejemplo, es claro que la declinación de una generación
debiese coincidir con la introducción de la generación
posterior.
Lo que propusieron Norton y Bass fue adaptar el mo-
delo de difusión de Bass que vimos antes para tomar en
cuenta el efecto entre las generaciones de productos dis-
tintos. Por ejemplo, suponiendo que queremos modelar
tres generaciones de un producto, tenemos lo siguiente:
129
S1 (t) = F1 (t)m1 [1 − F2 (t − τ2 )] ∀t > τ2
S2 (t) = F2 (t − τ2 )[m2 + F1 (t)m1 ][1 − F3 (t − τ3 )]
∀t > τ2
S3 (t) = F3 (t − τ3 )[m3 + F2 (t − τ2 )[m2 + F1 (t)m1 ]]
∀t > τ3
al final del perı́odo t, mi son los potenciales adaptadores
de esa generación, Fi es la distribución acumulada de la
generación i y τi es el momento en que se introduce la
generación i.
Resolviendo en tiempo continuo se obtiene lo siguien-
te:
1 − e−(pi +qi )t
Fi (t) =
1 + pqii e−(pi +qi )t
En la Figura 6.13 se muestra la aplicación de un mo-
delo Norton Bass ajustado a datos reales de ventas de
chips de memoria RAM de 8 generaciones: 4 kb, 16 kb,
64 kb, 256 kb, 1 MB, 4 MB, 16 MB y 64 MB entre los
años 1974 y 1999.
6.3. Desarrollo de Productos
Nuevos
¿Por qué es necesario desarrollar productos nuevos?
Muchas empresas están constantemente preocupadas de
desarrollar productos nuevos. ¿Por qué lo hacen si esta
es una actividad cara y riesgosa? Las empresas tienen
una constante necesidad de encontrar productos nuevos
para continuar creciendo y para reemplazar aquellos pro-
ductos que están en declinación.
Existen en general distintas formas de obtener nuevos
productos: por adquisición o por desarrollo propio. En
el caso de adquisición, algunas empresas adquieren la
empresa que desarrolló el producto (si es más pequeña)
o sino pueden comprar la patente o la licencia para usar
el producto.
En general las empresas usan una combinación de es-
tos métodos.
6.3.1. Distintos tipos de nuevos produc-
tos
No todos los nuevos productos son igualmente nuevos.
A continuación se entrega una clasificación sugerido por
un estudio, junto con el porcentaje de nuevos productos
que correspondı́an a cada categorı́a:
nuevos-nuevos: producto crea un mercado nuevo
(10 %)
130
Sergio
Figura 6.13: Ejemplo de Aplicación del Modelo de Norton Bass
nueva lı́nea de productos: producto que le permite
a la empresa entrar a un mercado existente (20 %)
nuevo producto: se agrega un nuevo producto a una
lı́nea de productos existente (26 %)
mejora de un producto existente (26 %)
reposicionamiento: un producto existente se orienta
a un mercado nuevo (7 %).
reducción de costo: producto hace lo mismo pero
cuesta menos (11 %).
Obviamente el costo y el riesgo asociados a los distin-
tos tipos de nuevos productos es bastante distinto. Sin
embargo también lo es el beneficio que se puede obtener.
A mayor novedad, mayor riesgo, pero también mayor be-
neficio potencial.
6.3.2. El Dilema del Desarrollo de Nue-
vos Productos
El dilema que enfrentan muchas empresas es que si
no desarrollan nuevos productos quedan inexorablemen-
te obsoletas y pierden su capacidad de competir. Muchas
veces la exitosa introducción de un producto nuevo ha lo-
grado salvar a una empresa de una situación muy difı́cil.
Por ejemplo, la introducción del iMac (ver Figura 6.14)
c Maturana V.
por parte de la Apple le significó una importante revita-
lización, como se muestra en la Figura 6.15, que de no
haberse producido, podrı́a haber significado la inviabili-
dad de la misma.
Por otro lado, el proceso de desarrollo de nuevos pro-
ductos es muy riesgoso y un alto porcentaje de nuevos
productos fracasan con un costo muy alto para la em-
presa.
Algunos ejemplos de renombrados fracasos son: el Ed-
sel de la Ford, y en el industria de la computación, el
Apple III y Lisa (ver Figura 6.16) de la Apple, el “Pea-
nut” (ver Figura 6.17) de la IBM y el HP 150 de la
Hewlett Packard.
Un estudio (Castellion and Markham, 2013) indica que
la tasa de fracaso en la introducción de nuevos produc-
tos es en torno al 40 %, aun cuando muchas veces se dan
cifras mucho más altas. La verdad es que no es fácil en-
contrar estadı́sticas muy confiables y varı́a mucho según
el tipo de industria y el grado de novedad del producto.
Por ejemplo, en el citado estudio aparece que los bienes
de consumo tienen una tasa de fracaso de 45 %, al igual
que los servicios de consumo. En los bienes de capital,
en cambio, la tasa de fracaso baja a 35 %.
Según Cooper (2019), cerca del 40 % de nuevos pro-
ductos fracasan en el momento en que son lanzados al
mercado y solo uno entre 7 y 10 nuevos productos son
comercialmente exitosos. Todo esto indica que la intro-
ducción de nuevos productos es altamente riesgosa.

Sergio
c Maturana V.
Figura 6.14: Computador iMac de Apple
Existen distintas razones para explicar estos fracasos.
Por un lado puede ser que un gerente haya empujado una
mala idea, porque a él le parecı́a buena, a pesar que todos
los estudios indicaban lo contrario; o que el producto
fue mal diseñado; o que el producto no se posicionó o
no se promocionó correctamente; o que la competencia
reaccionó en forma inesperada.
Algunos años atrás Business Week le dedicó su artı́cu-
lo central al tema del desarrollo de nuevos productos y
dio una serie de recomendaciones, que se resumen a con-
tinuación:
Pregúntele a sus clientes
Fije metas realistas
Rompa las divisiones
Cree barreras
Ojo con los tests
Haga los post-mortems
La primera recomendación es básica en marketing,
donde el cliente es el rey. Para hacerlo, sin embargo,
es necesario tener mecanismos para recoger las opinio-
nes e ideas de los clientes. La fuerza de venta en este
131
aspecto puede jugar un rol muy importante, ası́ como la
investigación de mercado.
La segunda recomendación radica en que el fracaso se
puede deber a que las metas que se habı́an fijado no eran
suficientemente realistas, más que a un fracaso inherente
al nuevo producto.
La tercera recomendación, romper las divisiones, se
basa en que en el desarrollo de un nuevo producto in-
tervienen personas de distintos departamentos: marke-
ting, ventas, ingenierı́a, producción, diseño, etc. Si estas
personas deben interactuar dentro de los esquemas orga-
nizacionales normales, el desarrollo del producto puede
sufrir grandes demoras. Por esto se ha visto que puede
ser conveniente romper estas divisiones organizaciona-
les formando, por ejemplo, organizaciones virtuales más
pequeñas y temporales.
La cuarta recomendación, que es crear barreras, apun-
ta a evitar que ideas que pueden ser malas lleguen, por
fuerza de la inercia, a convertirse en productos que llegan
al mercado y fracasan. Para evitarlo es necesario crear
barreras en el proceso de desarrollo de productos nuevos
que deban ser superados por los distintos proyectos para
poder continuar. Mientras antes se elimine el proyecto
de una mala idea de producto nuevo, menos recursos se
malgastan.
La quinta recomendación, ojo con los tests, se debe
a que muchas veces los tests de mercado pueden dar
132
Sergio
c Maturana V.

Figura 6.15: Ventas de Apple durante la Introducción del iMac


Sergio
c Maturana V.
Figura 6.16: Computador Lisa de Apple
resultados más favorables que los que se obtienen al in-
troducir el producto al mercado. Esto se puede deber al
efecto “novedad” que tiene un producto que se ofrece en
un test de mercado.
Finalmente la sexta recomendación, haga los post-
mortems, indica la necesidad de realizar el ejercicio de
buscar las razones detrás del fracaso de un producto nue-
vo. Esto en general resulta desagradable por lo que es
tentador tratar de olvidar lo antes posible el fracaso. Sin
embargo, al no hacer este análisis post-mortem se pier-
de la oportunidad de aprender de la experiencia por lo
que aumentan las posibilidades de cometer los mismos
errores que llevaron a este fracaso.
Dos ejemplos del dilema que deben enfrentar las em-
presas al emprender el desarrollo de un producto nuevo
son la Mach 3 de la Gillette y la Diet One de la Pepsi. En
el caso de la Gillette, el titular en el Wall Street Journal
Americas que anunciaba el lanzamiento del nuevo pro-
ducto, que se muestra en la Figura 6.18, hace alusión
explı́cita a que Gillette está haciendo una apuesta.
La referencia a una apuesta enfatiza el riesgo invo-
lucrado en el lanzamiento del nuevo producto. En este
caso, la apuesta es muy considerable ya que el monto
invertido en el desarrollo del producto fue de US$ 200
millones en un perı́odo de más de 5 años de trabajo,
mantenido en el más absoluto secreto. Las innovaciones
de esta nueva máquina de afeitar se ilustran en la Figura
133
6.19, siendo las más importantes que tiene 3 hojas en vez
de 2, tiene además un nuevo filo para cortar con menor
resistencia, un nuevo ángulo del cartucho y es 30 % más
cara que la Sensor Excel, su producto más caro en el
momento del lanzamiento del producto.
El caso de la Diet One de la Pepsi es en cierta forma
similar. También, como se muestra en la Figura 6.20, el
Wall Street Journal Americas habló de una apuesta.
La necesidad de esta apuesta nace en 1995, cuando
Pepsico perdió la oportunidad de ser la primera en usar
Nutrasweet en su bebida diet: Diet Pepsi. La Coca-Cola
aprovechó esta oportunidad y compró el producto con
lo que dominó el mercado de las bebidas dietéticas du-
rante meses debido a su mejor sabor. Roger Enrico, el
presidente de PepsiCo en esa época, dijo: “Juré que nun-
ca volverı́a ocurrir lo mismo.” Por eso, apenas una hora
después de aprobado el acesulfame de potasio por el go-
bierno de EE.UU. (la FDA), el 30 de junio de 1998, Pepsi
anunció el lanzamiento de su nueva bebida dietética lla-
mada Diet One basada en una mezcla de Nutrasweet y
el nuevo edulcorante. La base del nuevo producto, que
se esperaba fuera el producto nuevo de mayor éxito en
la historia, es el buen sabor y que tiene una sola calorı́a.
En el lanzamiento de la Diet One, cuya lata se mues-
tra en la Figura 6.21, se invirtió aproximadamente US$
100 millones. En esta campaña se quiso reflejar la nueva
actitud de la empresa con el slogan: “Vamos a innovar
134
Sergio
c Maturana V.

Figura 6.17: Computador IBM PCjr (peanut) de IBM

Figura 6.18: Titular Anunciando Lanzamiento de la máquina de afeitar Mach 3

 Sergio
c Maturana V. 135

Figura 6.19: Caracterı́sticas de la máquina de afeitar Mach 3 de Gillette

136
Sergio
Figura 6.20: Titular anunciando lanzamiento de la nueva
bebida Pepsi Diet One
y vamos a ganar.” A pesar del gran optimismo, habı́a
un poco de preocupación por el efecto de canibalización
en las ventas de Diet Pepsi y Pepsi-Cola que se podrı́a
producir. Se esperaba, sin embargo, que este efecto fuera
poco importante.
A continuación se analizan dos formas de mejorar el
proceso de desarrollo de nuevos productos: adecuar la
organización y usar las técnicas más adecuadas en cada
una de las etapas del proceso de desarrollo de nuevos
productos.
Figura 6.21: Diet One de Pepsi
c Maturana V.
6.3.3. Adecuando la Organización
Sin duda, la organización influye fuertemente en el
proceso de desarrollo de nuevos productos. Por ejem-
plo, el IBM PC (ver Figura 6.22), que ha sido uno de
los productos nuevos más exitosos, fue desarrollado en
una forma muy poco usual para la IBM. Lo que se hizo
fue crear una especie de pequeña empresa, conformada
por un equipo de trabajo relativamente reducido, a la
que se le asignó la tarea de diseñar el producto y se le
concedió, al mismo tiempo, una gran autonomı́a para
hacerlo. Es decir, aún cuando la gente involucrada en el
proyecto seguı́a trabajando para IBM, no tenı́an que re-
girse por los procedimientos usuales en la creación de un
nuevo producto, lo que les permitió actuar mucho más
rápidamente.
En general las soluciones organizacionales en algunos
casos, han consistido en mantener intacta la estructura
organizacional funcional, pero reasignar en forma tem-
poral al personal que trabaja en el desarrollo de un pro-
ducto nuevo. El ejemplo de IBM, recién mencionado, es
un ejemplo de este tipo de solución. Otras empresas han
tendido a reemplazar la organización estrictamente fun-
cional por otro tipo de esquemas organizacionales, como
la estructura matricial, por ejemplo, donde los emplea-
dos pueden tener dos jefes, uno en la dimensión funcional
y otro en otra dimensión, que puede ser por ejemplo, re-
lacionada a un producto o proyecto.
Parte de la organización para el desarrollo de nuevos
productos es diseñar los procedimientos para desarrollar
nuevos productos. En este sentido han habido muchas
iniciativas, entre las que destacan las de función de ca-
lidad (Quality Function Deployment o QFD) y métodos
de Taguchi.
6.4. Etapas en el Proceso de
Desarrollo de Nuevos Pro-
ductos
El proceso de desarrollo de nuevos productos tiene las
siguientes etapas:
generación de ideas
pre-selección de ideas
desarrollo y prueba de concepto
desarrollo de estrategia de marketing
análisis financiero
desarrollo del producto
prueba de mercado

Sergio
c Maturana V.
Figura 6.22: El computador IBM PC original
comercialización
Al final de muchas de estas etapas se debe tomar la
decisión de continuar o no con el proceso de desarrollo del
producto nuevo. Mientras antes se detenga el proceso de
desarrollo de un producto que fracasarı́a en el mercado,
menor es el costo.
A continuación se describe cada una de estas etapas.
6.4.1. Generación de Ideas
La primera etapa es probablemente la más importante
y difı́cil: generar buenas ideas para productos nuevos.
En general existen distintas fuentes de ideas. Por un
lado los consumidores pueden hacer aportes interesantes
como usuarios de los productos. En algunos casos, como
en los productos para médicos, son claramente la mejor
fuente de ideas. También los cientı́ficos e ingenieros, que
han desarrollado una nueva tecnologı́a, o han descubier-
to una nueva forma de usarla, pueden generar buenas
ideas para nuevos productos. Es necesario, sin embar-
go, verificar con los consumidores, ya que es frecuente
que los cientı́ficos e ingenieros tengan una inclinación a
preferir usar una nueva tecnologı́a por el solo hecho que
es nueva, aún cuando no ofrezcan beneficios tan claros
sobre la antigua.
Otra fuente de ideas es el análisis de productos de la
competencia. Muchas empresas compran productos de la
competencia y los someten a un riguroso análisis. Aún
137
cuando esto tiende a producir una “copia” de lo que
hace la competencia, hay empresas que son capaces de
hacer copias mejoradas con lo que pueden muchas veces
superar al producto que están copiando. Otro tipo de
fuente de ideas son los vendedores y distribuidores del
productos. Estos, al estar en contacto con los clientes,
o potenciales clientes, pueden recibir sugerencias o ideas
de parte de éstos. Finalmente, aún cuando no con mucha
frecuencia, la gerencia también puede aportar ideas para
nuevos productos.
Existen algunas técnicas que se ocupan en esta eta-
pa para estimular la generación de ideas. Una de ellas
es el “brainstorming”, o tormenta de ideas, que consiste
en reunir a un grupo de personas en una sesión de ge-
neración de ideas. La base de esta técnica es evitar las
crı́ticas para desinhibir a los participantes. Ideas “locas”
para unos pueden desencadenar en otros una asociación
que puede llevar a una idea “genial”.
También se han popularizado mucho los métodos VoC
(Voice-of-customer). Cooper and Dreher (2010) identifi-
can los siguientes métodos VoC:
Visitas a los clientes en equipos, en los que hay per-
sonas de distintas áreas de la empresa.
Análisis de usuarios lı́deres. Se identifican a usuarios
más innovadores de los productos, y se trabaja con
ellos en un formato de taller para desarrollar ideas
de nuevos productos.
138
Sergio
Etnografı́a. Un observador se instala a estudiar el
comportamiento de los clientes en relación al pro-
ducto. También se habla de antropologı́a cultu-
ral. Esto permite descubrir necesidades insatisfechas
que el mismo cliente no ha identificado.
El cliente o usuario diseña. Este método consiste en
invitar a un cliente lı́der, o a un usuario lı́der, para
que trabaje junto al equipo que está diseñando el
nuevo producto.
Focus groups. Se reúne a un grupo de clientes para
identificar problemas, deseos y necesidades relacio-
nadas con el producto que se está pensando desa-
rrollar.
Brainstorming de clientes. Similar al focus group,
pero utilizando la metodologı́a de tormenta de ideas
para que surjan ideas más creativas.
Comunidad de entusiastas. La idea es aprovechar la
existencia de comunidades de entusiastas, que se da
en algunos productos, para ayudar a generar ideas
de nuevos productos.
Panel de clientes. Se crea un grupo de clientes que
asesora a la empresa en el desarrollo de nuevos pro-
ductos y puede generar ideas de nuevos productos.
Otros métodos que mencionan Cooper and Dreher
(2010) son open innovation, en que se permite que per-
sonas externas a la empresa participen activamente en
el proceso de desarrollo de nuevos productos, y captura
de ideas internas, en que se le pide a los empleados de la
empresa que sugieran ideas de nuevos productos.
6.4.2. Pre-Selección de Ideas
Después de la etapa de generación de ideas, debiese
haber un gran número de ideas que parecen ser buenas.
Como no existen recursos para analizar todas las ideas
generadas, es necesario en esta etapa eliminar las ideas
que se ven menos prometedoras.
Hay en general dos tipos de errores que se pueden co-
meter con respecto a los nuevos productos: desechar una
buena idea o continuar invirtiendo en una mala idea. Un
ejemplo bastante dramático del primer tipo de error es
que tanto IBM como Kodak rechazaron la idea de la foto-
copiadora cuando les fue ofrecida por el inventor. Xerox,
en cambio, aceptó desarrollar esta idea y se convirtió,
gracias a ella, en una de las más grandes corporacio-
nes de EE.UU. El segundo tipo de error probablemente
ocurre más frecuentemente. Ya se mencionaron algunos
ejemplos de fracasos de productos nuevos, como el IBM
PC Jr. o el Apple Lisa.
Un sistema que se puede usar en esta etapa es poner
notas a las distintas ideas, con respecto a una serie de
c Maturana V.
factores que se consideran importantes para que un nue-
vo producto sea exitoso. En general se calcula una nota
ponderada, ya que existen factores más importantes que
otros.
6.4.3. Desarrollo y Prueba de Concepto
Un concepto de producto es una idea más elaborada
expresada en términos de las necesidades del consumi-
dor.
Por ejemplo, si la idea es un polvo que mejora el valor
nutritivo y el sabor de la leche, esto puede dar lugar a
los siguientes conceptos:
Concepto 1: Una bebida para adultos que reemplaza
el desayuno
Concepto 2: Una bebida de refresco para niños
Concepto 3: Un suplemento nutritivo para gente de
edad
Estos conceptos pueden ser probados con consumido-
res potenciales para determinar cuál de ellos es el más
prometedor. Si ninguno resulta atractivo, debiera termi-
narse el desarrollo del producto.
6.4.4. Desarrollo de la Estrategia de
Marketing
En esta etapa se debe hacer un esbozo de estrategia
de marketing preliminar. Esto incluye determinar el ta-
maño, estructura y comportamiento del mercado obje-
tivo; el posicionamiento del producto y los objetivos, en
términos de ventas y participación de mercado para los
próximos años; el precio, estrategia de distribución y pre-
supuesto de marketing para el primer año y las ventas
y utilidades estimadas para el largo plazo ası́ como la
estrategia de marketing mix.
Este esbozo es, por fuerza, muchas veces bastante in-
cierto, pero es necesario hacerlo de la mejor forma posible
para la siguiente etapa, que es el análisis financiero.
6.4.5. Análisis Financiero
En esta etapa se hace un análisis financiero preliminar
del producto, basado en gran medida en los resultados
de la etapa anterior, a los que se agrega una estimación
de las ventas y de los costos.
Estimación de las ventas
Una parte muy importante del análisis financiero es
la estimación de las ventas. Para esto es necesario sa-
ber si el producto será un producto que se compra una

Sergio
c Maturana V.
vez (como la educación, o la casa), que se compra in-
frecuentemente (como un auto o un refrigerador) o que
se compra frecuentemente (como el jabón y la pasta de
dientes).
Estimación de costos y utilidades
La estimación de los costos de productos nuevos es re-
lativamente complicado y requiere de participación las
unidades de investigación y desarrollo, producción, fi-
nanzas y marketing. En base a los costos y las ventas, se
puede estimar las utilidades.
Finalmente, es necesario calcular el flujo de caja esti-
mado del nuevo producto y su valor presente neto. Esto
permite determinar si el nuevo producto tiene buenas
perspectivas financieras o no. De más está decir que si
los resultados no son buenos, se debiera decidir no con-
tinuar con el producto.
6.4.6. Desarrollo del Producto
En esta etapa se desarrolla un prototipo funcional del
producto, lo que generalmente es bastante costoso. En
especial si se trata de un producto que debe ser manu-
facturado.
En esta etapa muchas veces se descubre que es no es
factible fabricar el prototipo de acuerdo a los requeri-
mientos del concepto. Una vez desarrollado el prototipo,
se somete a extensas pruebas funcionales y con los con-
sumidores, lo que ayuda a determinar si es conveniente
seguir adelante con el producto o no.
6.4.7. Prueba de Mercado
Las pruebas de mercado para productos de consumo
y para productos industriales son totalmente diferentes.
Prueba de mercado para productos de consumo
En esta etapa se pretende medir las ventas por prime-
ra vez (de prueba), las ventas de repetición, la tasa de
adopción y la frecuencia de compra.
En los mercados de productos de consumo se introduce
el producto en una cierta área geográfica limitada que
se supone es representativa del paı́s. Esto permite no
solo probar el producto, sino que también la campaña de
publicidad y estrategias de marketing. En algunos casos
se pueden hacer tests de mercado más limitados en una
tienda o en las casas de los consumidores.
Más recientemente se han creado verdaderos mercados
laboratorio que son pequeñas ciudades en EE.UU. donde
se han instalado lectoras de códigos de barras en todas
las tiendas y se ha seleccionado una muestra represen-
tativa de la población de entre 3.000 y 4.000 hogares.
Las personas de estos hogares deben identificarse cada
139
vez que compran de modo que se almacene la informa-
ción de su compra. Además los televisores de estos hoga-
res, que reciben televisión por cable, son modificados de
manera de hacerles llegar distinta publicidad a distintos
hogares, lo que permite probar la efectividad de la pu-
blicidad. Todo este sistema, que se llama BehaviorScan,
fue desarrollado por la empresa Information Resources,
Inc. (IRI).
Si bien realizar pruebas de mercado tiene muchas ven-
tajas para las empresas, también tiene importantes des-
ventajas. Por un lado está el alto costo que conlleva la
realización de estas pruebas y por el otro, que le puede
proporcionar importante información a los competidores
lo que les permite reaccionar más rápido. De hecho, en
mercados muy competitivos está última desventaja pue-
de llevar a las empresas a no realizar pruebas de mercado.
Prueba de mercado para productos industriales
En los mercados para productos industriales lo más
común es ofrecer el producto a prueba a ciertos clientes
importantes. También se usan las ferias industriales, co-
mo la FISA, para mostrar los nuevos productos y hacer
demostraciones.
6.4.8. Comercialización
En esta etapa es donde se incurre en los mayores cos-
tos, ya que se debe, en general, construir o arrendar una
fábrica y equipos para producir el producto. Muchas ve-
ces pesa fuertemente en estas decisiones lo que pueda
hacer la competencia. Por lo mismo se mantiene en ex-
trema reserva lo que se piensa hacer con respecto a estas
decisiones.
Las principales decisiones que se deben tomar en esta
etapa son:
tamaño y localización de la planta donde se fabri-
cará el producto,
cuando introducir el producto,
donde introducir el producto,
a quién orientar el producto (mercado objetivo),
cómo introducir el producto (estrategia de marke-
ting).
La primera decisión, respecto a la planta, es una de las
más estratégicas ya que determinará en buenas medidas
los costos de producción y distribución que tendrá el
producto. Esta decisión puede ser vista desde una pers-
pectiva global. Es decir, muchas veces se debe decidir en
que paı́s o paı́ses se ubicarán las plantas, y en cuáles no.
140
Sergio
c Maturana V.

La decisión del momento en que se debe introducir

el producto es muy relevante también. Puede ser con-
veniente esperar, por ejemplo, hasta que se amortice la
inversión en el producto antiguo que va a ser reempla-
zado. O si el producto tiene estacionalidad, puede ser
conveniente introducirlo justo antes del peak de la esta-
cionalidad. También es importante tomar en cuenta la
reacción de la competencia. ¿Existe algún momento en
que la competencia puede tardar más en responder?
El lugar (ciudad, región, paı́s, mercado internacional,
etc.) en que se introduce el producto, también es im-
portante. Por un lado es bueno tratar de introducir el
producto nuevo en la forma más amplia posible, pero es-
to requiere de muchos recursos. Por esto muchas veces se
decide entrar primero en ciertos mercados y más tarde se
introduce a otros mercados. Por ejemplo en Chile es fre-
cuente que los productos nuevos se introduzcan primero
en la región central del paı́s (la Región Metropolitana y
la V).
La decisión del mercado objetivo es similar a la del
lugar. En general es bueno tratar de abarcar el mayor
mercado objetivo posible, pero la falta de recursos lleva
muchas veces a privilegiar algunos segmentos de merca-
dos que son más atractivos y/o en los que resulta más
fácil introducir el producto nuevo.
Finalmente se debe decidir la estrategia de marketing
a utilizar para la introducción del producto. Aquı́ se uti-
lizan algunas de las vistas anteriormente, en el análisis
de las estrategias de la etapa de introducción del ciclo
de vida de los productos (ver pág. 114).
Capı́tulo 7
Productos y Servicios
En este capı́tulo comenzamos a analizar cada una de
las cuatro Ps. Comenzaremos por la P de Producto y se
buscará contestar las siguientes preguntas:
¿Qué es un producto?
¿Cómo puede una empresa construir y gestionar su
mix de productos y lı́neas de productos?
¿Cómo puede una empresa tomar mejores decisiones
con respecto a sus marcas?
¿Cómo se puede usar el empaque y la etiqueta como
herramientas de marketing?
¿En qué se distingue el marketing de servicios?
7.1. Introducción
¿Qué es un producto? Para empezar, la definición de
producto que usaremos es la siguiente:
Un producto es cualquier cosa que puede ser
ofrecida a un mercado para que sea vista, adqui-
rida, usada o consumida y que podrı́a satisfacer
un deseo o necesidad.
Cuando pensamos en un producto, generalmente nos
imaginamos un bien fı́sico. Sin embargo, servicios, como
un corte de pelo, ir al cine o tomar un curso, también
son productos. En algunos casos, personas, como polı́ti-
cos o artistas de cine, también pueden ser vistos como
productos. Más aún, las ideas también pueden ser un
producto donde la venta consiste en convencer a deter-
minadas personas de que la idea es buena.
Cómo se puede ver, la variedad de formas y tipos que
puede tener un producto es enorme y las acciones de
Marketing más apropiadas van a depender en gran par-
te de las caracterı́sticas particulares del producto. Por
eso si bien es posible generalizar muchos conceptos del
Marketing, cuando se aplican se tienen que considerar
las particularidades del producto y del mercado.
141
7.1.1. Cinco niveles de un Producto
Al analizar un producto, es importante que el mar-
ketero piense en los cinco niveles del producto que se
ilustran en la Figura 7.1.
El primer nivel es el beneficio básico que otorga el pro-
ducto. Por ejemplo, el beneficio que buscan algunas per-
sonas al comprar un taladro eléctrico es tener hoyos en
las murallas, no tener el aparato en sı́. Si alguien inventa
una manera más conveniente de hacer hoyos en las mu-
rallas, la gente probablemente preferirı́a esta alternativa
al taladro eléctrico.
El producto genérico es la forma más simple de entre-
gar el beneficio básico. Es decir, es un producto con un
mı́nimo de atributos. En el caso del taladro, puede ser
la versión más simple que exista de un taladro eléctrico.
El producto esperado, en cambio, incluye todos los
atributos del producto que el cliente espera encontrar en
ese tipo de producto. En el caso del taladro eléctrico, el
consumidor puede esperar que tenga velocidad variable
y que sea reversible.
El producto aumentado, en cambio, le entrega al clien-
te algo extra. Algo que lo diferencie de los productos de
la competencia. Esto puede ser, por ejemplo, un mejor
servicio técnico, asistencia técnica, cursos para usar me-
jor el taladro, etc.
Por último, el producto potencial engloba todas las
posibles extensiones y transformaciones que pueda ex-
perimentar el producto a lo largo del tiempo.
En los productos-servicio también se puede concep-
tualizar los cinco niveles. Por ejemplo, el cine, que es un
servicio que entrega como beneficio la satisfacción de la
necesidad de entretenimiento, puede ser aumentada con
otros productos, como las cabritas de maı́z (pop corn) y
bebidas. Estos productos, además, pueden ser una im-
portante fuente de ingresos adicionales para la empresa
que administra el cine.
142
Sergio
c Maturana V.

Figura 7.1: Los Cinco Niveles de un Producto


Sergio
c Maturana V.
7.1.2. Jerarquı́a de productos
En general los productos de una empresa tienden a
estar relacionados entre sı́. En cierto sentido, se puede
decir que están “emparentados”. Una forma de ver estas
relaciones es a través de la jerarquı́a de productos que
analiza como los productos satisfacen una cierta necesi-
dad. En general se habla de los siguientes siete niveles
de jerarquı́a:
1. Necesidad.
2. Familia de productos.
3. Clase de productos.
4. Lı́nea de productos.
5. Tipo de productos.
6. Marca.
7. Ítem.
A continuación se explica brevemente cada uno de es-
tos niveles, los que se ilustran usando como ejemplo el
producto seguro de vida:
1. La necesidad se refiere a la necesidad básica que
sustenta al producto. En el ejemplo, la necesidad de
seguridad.
2. La familia de productos se refiere a todos los tipos
de productos que tienden a satisfacer la necesidad
básica. En el ejemplo, distintos tipos de ahorro.
3. La clase de productos se refiere a un grupo de pro-
ductos dentro de una familia de productos que tie-
nen una cierta coherencia funcional. En el ejemplo:
instrumentos financieros.
4. La lı́nea de productos se refiere a un grupo de pro-
ductos dentro de una clase de productos que están
muy relacionados ya sea porque funcionan de una
forma similar, se venden a los mismos grupos de
clientes, se venden en el mismo tipo de tiendas o
tienen precios similares. En el ejemplo: seguros de
vida.
5. El tipo de productos se refiere a aquellos ı́tems den-
tro de una lı́nea de productos que comparten una
de las distintas formas posibles de seguro de vida.
En el ejemplo: seguro de desgravamen.
6. La marca se refiere al nombre asociado con uno o
más de los ı́tems en una lı́nea de productos para
identificarlo. Por ejemplo: Interamericana.
143
7. Finalmente el ı́tem se refiere a una unidad den-
tro de una marca o lı́nea de productos que puede
ser distinguida por su tamaño, precio, apariencia, o
algún otro atributo. Ejemplo: Seguro de desgrava-
men de Interamericana por un monto de 4.000 UF.
En logı́stica se habla mucho de SKU, Stock Keeping
Unit, para identificar un ı́tem, cuando es un bien
tangible que se puede almacenar. Este número per-
mite identificar el producto preciso que un cliente
ordena.
7.1.3. Esquemas de clasificación de pro-
ductos
Los productos en general se pueden clasificar de distin-
tas formas. Algunas de las más usadas son las siguientes:
Bienes durables, no durables y servicios
Clasificación de bienes de consumo
Clasificación de bienes industriales
Bienes durables, no durables y servicios
Los bienes durables se pueden usar por largo tiempo,
como los refrigeradores, muebles, autos, etc. Estos pro-
ductos, por lo general, requieren más venta personal y
servicio, demandan mayor margen y más garantı́as del
vendedor.
Los bienes no-durables son los que se consumen relati-
vamente rápido, como las bebidas, el jabón, la pasta de
dientes, etc. En virtud de que estos productos se consu-
men rápidamente y se compran con frecuencia, la estra-
tegia adecuada es ponerlos a la disposición de los poten-
ciales consumidores en muchas localidades y anunciarlas
con intensidad para inducir la prueba y crear preferencia.
Los servicios son actividades que producen beneficios
o satisfacción, como el corte de pelo, educación, cine, etc.
Los servicios son intangibles, variables y perecederos y en
consecuencia, suelen requerir mayor control de calidad,
credibilidad en el proveedor y adaptabilidad.
Clasificación de bienes de consumo
Los bienes de conveniencia, son aquellos que se suelen
adquirir con frecuencia, inmediatamente y con el mı́ni-
mo de esfuerzo comparativo y de compra. Ejemplos de
este tipo de producto son: los cigarrillos, el jabón y el pe-
riódico. Pueden dividirse en artı́culos principales, bienes
de impulso y bienes de emergencia.
Los artı́culos principales son bienes que los consumi-
dores compran sobre bases regulares. Por ejemplo, un
comprador podrı́a adquirir en forma rutinaria la mayo-
nesa, la pasta de dientes y papel higiénico.
144
Sergio
Los bienes de impulso son adquiridos sin ninguna pla-
nificación o esfuerzo de búsqueda. Estos bienes están por
lo general a disposición en muchos lugares, debido a que
los consumidores no suelen buscarlos. Por ejemplo, los
dulces y las revistas son colocados junto a la caja porque
los compradores pueden no haber pensado en adquirirlos
hasta que los ven.
Los bienes de emergencia son adquiridos cuando existe
una necesidad urgente, por ejemplo un paraguas durante
un temporal de lluvia.
Los bienes de compra son aquellos que el consumi-
dor, en el proceso de selección y compra, suele comprar
sobre las bases de adecuabilidad, calidad, precio y esti-
lo. Ejemplos: muebles, ropa, autos usados. Estos bienes
suelen dividirse en homogéneos (similares en calidad, pe-
ro lo suficientemente diferentes en precio para justificar
las comparaciones de conveniencia) y heterogéneos (las
caracterı́sticas del producto suelen ser más importantes
que el precio).
Las compras especiales son bienes con caracterı́sti-
cas únicas y/o identificación de marca por los que un
grupo importante de compradores están habitualmente
dispuestos a hacer un esfuerzo especial de compra. Por
ejemplo, marcas especı́ficas y tipos de bienes de lujo,
automóviles, máquinas fotográficas, trajes, etc. Muchas
veces son sı́mbolos de estatus.
Finalmente, las compras “no deseadas” son bienes que
por lo general el consumidor necesita pero que no pien-
sa adquirirlas o las posterga indefinidamente. Ejemplos
clásicos de bienes conocidos pero no requeridos son los
seguros de vida, los sitios en cementerios y las enciclo-
pedias.
Clasificación de bienes industriales
Los bienes industriales pueden clasificarse de acuerdo
con la forma en que se usan en el proceso de producción
y su costo relativo. Pueden distinguirse tres grupos de
materiales industriales:
Materiales e insumos
Instalaciones y equipos
Servicios e insumos de mantención
Materiales e insumos: Son bienes que se usan total-
mente en la fabricación del producto. Pueden dividirse
en dos clases: materia primas y materiales, y partes ma-
nufacturadas.
Las materias primas pueden ser productos agrı́colas
(trigo, algodón, ganado, etc.) y productos naturales (tri-
go, pescado, madera, petróleo, etc.). Estos últimos tienen
un suministro muy limitado. Por lo general, tienen un al-
to valor a granel, pero bajo valor unitario y se requiere
c Maturana V.
de un sustancial servicio de transporte para llevarlos del
productor al usuario.
Dentro de los materiales manufacturados, se encuen-
tran los materiales componentes (hierro, hilo, cemento,
alambres, etc.) y las partes componentes (motores pe-
queños, llantas, partes de fundición, etc.).
Instalaciones y equipos: Son bienes que se integran
parcialmente al producto terminado. Las instalaciones
consisten en infraestructura (fábricas, oficinas, bodegas,
etc.) y en equipo fijo (generadores, taladro, computado-
res, etc.). El equipo comprende equipo de fabricación y
herramientas portátiles (herramientas de mano, monta-
cargas, etc.) y equipo de oficina.
Servicios e insumos de mantención: Son elemen-
tos que no forman parte del producto terminado. Los
servicios incluyen los servicios de mantenimiento y re-
paración (limpieza de ventanas, reparación de fotoco-
piadoras, etc.), ası́ como servicios de asesorı́a comercial
(asesorı́a legal, de publicidad, consultorı́a administrati-
va, etc.). Existen dos tipos de insumos: los de operación
(carbón, lubricantes, lápices, etc.) y los de mantenimien-
to y reparación (pinturas, clavos, escobas, etc.).
7.2. Surtido de Producto
La decisión más agregada que una empresa debe tomar
en relación a sus productos es el surtido de productos,
que lo definiremos como:
Surtido de Producto es el conjunto de todas las
lı́neas de productos e ı́tems que un vendedor
ofrece a sus clientes.
Con el objeto de analizar el surtido de producto, es
útil distinguir las siguientes dimensiones del surtido de
producto:
amplitud (número de lı́neas de productos)
longitud (número de ı́tem)
profundidad (variantes del producto)
consistencia (relación con requerimientos de produc-
ción, canales de distribución, etc.)
En el Cuadro 7.1 se ilustran algunos de estos conceptos
usando productos seleccionados de Procter & Gamble
de EE.UU. La amplitud de P&G en este ejemplo serı́a 5
lı́neas de producto. La longitud del surtido de productos,
según el cuadro es 25. También se puede hablar de la
longitud promedio de la lı́nea de productos en P&G, que
en este caso serı́a 5 (25/5). La profundidad del mix de

Sergio
c Maturana V.
productos de P&G se refiere al número de variantes que
se ofrecen en cada lı́nea de productos. Por lo tanto, si
Crest viene en tres tamaños distintos y en dos sabores
distintos, Crest tiene una profundidad de 6. Contando
el número de variantes dentro de cada marca, se puede
calcular la profundidad promedio del mix de productos
de P&G.
Un ejemplo un poco distinto se ilustra en la Figura
7.2, donde se muestra parte de las lı́neas de productos
de Arauco, que incluye:
madera dimensionada verde
madera dimensionada seca
madera estructural
madera impregnada
contrachapados fenólicos
tableros OSB
molduras y revestimientos
tableros encolados de madera sólida.
Cada una de estas lı́neas de producto viene en una va-
riedad de dimensiones y calidades. Cabe hacer notar que
Arauco además vende celulosa, pero ese es un mercado
bastante distinto.
La decisión de surtido de producto puede ser muy es-
tratégica ya que a través de una ampliación del surtido
la empresa puede lograr mantener un crecimiento que de
otra forma puede ser muy complicado. Un ejemplo in-
teresante es el de Oakley, que comenzó fabricando man-
gos para motocicletas, en 1975, después empezó a fabri-
car lentes de protección para motociclistas y esquiadores,
y luego pasó a fabricar lentes de sol de lujo. Sin embargo,
eventualmente las ventas empezaron a estancarse, por lo
que Oakley comenzó a estudiar formas de continuar con
su crecimiento. Una opción que surgió en forma natural,
considerando a sus competidores, fue la de fabricar tam-
bién zapatillas deportivas. De hecho, Nike, por ejemplo,
comenzó fabricando zapatillas y hoy produce una am-
plia gama de productos. Análogamente, Oakley produce
hoy, además de los anteojos, zapatillas deportivas, ropa
deportiva, relojes y accesorios. La Figura 7.3 muestra el
incremento que tuvieron tanto las ventas como las utili-
dades de Oakley, en 1995, cuando amplió su lı́nea de pro-
ductos. En el año 1996, Oakley tuvo una fuerte disputa
con el Grupo Luxottica, dueños de un gran número de
marcas de anteojos de sol, como Ray-Ban. Este conflicto
terminó en 2007, cuando Luxottica adquirió a Oakley en
US$ 2.100 millones.
145
7.3. Lı́nea de Productos
Una vez tomadas las decisiones de surtido de produc-
tos, es necesario analizar las decisiones de lı́nea de pro-
ductos. La definición de lı́nea de producto que usaremos
es la siguiente:
Una lı́nea de productos es un grupo de produc-
tos que funcionan de una forma similar, se ven-
den a los mismos consumidores, en el mismo
tipo de tienda o tienen precios similares.
7.3.1. Análisis y Modelamiento de una
Lı́nea de Productos
El análisis de una lı́nea de producto se refiere princi-
palmente a la evolución de las ventas y de las utilidades.
Este análisis se complica debido a las interacciones que
se producen entre los distintos productos de una lı́nea.
Por ejemplo, al introducir un producto nuevo, es posible
que parte de las ventas de este producto sean a costa de
los otros productos de la lı́nea. Este fenómeno se conoce
con el nombre de canibalización. La Figura 7.4 muestra
un ejemplo del grado de canibalización que se produce
entre un producto nuevo y dos existentes, en función de
los precios relativos de estos productos. Si el precio del
producto nuevo es menor que los existentes, se produce
canibalización. Sin embargo, el producto uno se ve mas
afectado que el dos. En este ejemplo, para un precio rela-
tivo de 0,75 el producto uno pierde un 20 % de sus ventas
mientras que el dos sólo pierde el 10 %. Esta función de-
be ser estimada para cada par de productos, lo que no
es fácil en muchos casos.
Una parte muy importante del análisis de una lı́nea
de productos, es estimar el efecto que tendrı́a sobre las
ventas y las utilidades de la lı́nea de productos la intro-
ducción de un nuevo producto. Para estimar el impacto
sobre las utilidades de una lı́nea de productos, que son
generadas por un conjunto de productos que pueden es-
tar en distintas etapas de su ciclo de vida, se debe hacer
lo siguiente:
1. Predecir las ventas de cada uno los productos de la
lı́nea suponiendo una cierta asignación de recursos
para productos individuales. Esto permite obtener
una estimación inicial de las ventas de la lı́nea de
productos.
2. Calcular los costos de la lı́nea sumando las compo-
nentes de valor agregado tomando en cuenta costos
compartidos y economı́as de ámbito que puedan ha-
ber en la lı́nea. Combinando estos costos con las
ventas predichas en el punto anterior se puede esti-
mar las utilidades de la lı́nea de productos.
146
Sergio
c Maturana V.

Detergentes Pasta de Jabón Pañales Papel

Dientes en Barra Desechables Higiénico
Ivory Snow 1930 Gleem 1952 Ivory 1879 Pampers 1961 Charmin 1928
Dreft 1933 Crest 1955 Kirk’s 1885 Luvs 1976 White Cloud 1958
Tide 1946 Denquel 1980 Lava 1893 Puffs 1960
Cheer 1950 Camay 1926 Banner 1982
Oxydol 1952 Zest 1952
Dash 1954 Safeguard 1963
Gain 1966 Coast 1974
Era 1972
Solo 1979

Cuadro 7.1: Amplitud y profundidad del surtido de productos de Procter & Gamble en EE.UU.

Figura 7.2: Lı́nea de Productos de Arauco

 Sergio
c Maturana V. 147

Figura 7.3: Evolución de Ventas de Oakley (1992-1997)

Figura 7.4: Efecto del Precio sobre Grado de Sustitución entre Productos
148
Sergio
3. Usando estas predicciones de volumen de ventas,
costos y utilidades, se puede estimar el efecto de
agregar productos a la lı́nea desarrollando curvas
de ciclo de vida de las ventas para cada producto
nuevo, y luego reduciendo las estimaciones de las
ventas de los productos existentes, para tomar en
cuenta el efecto de los productos nuevos.
7.3.2. Longitud de la Lı́nea de Productos
Una pregunta que uno se debe plantear es ¿cuántos
ı́tems debiera haber en la lı́nea de productos? En general
tener muchos ı́tems es caro en términos de producción,
mantención de inventario y de manejo administrativo.
Por otro lado, tener pocos ı́tems puede dejar insatisfe-
chos a ciertos clientes que puede llevarlos a preferir un
producto de la competencia. Por lo tanto, debiera existir
un número óptimo de ı́tems en la lı́nea de productos.
Es importante tener presente que con el tiempo la lon-
gitud de la lı́nea de productos tiende a aumentar. Esto
se debe a que es más fácil crear un nuevo ı́tem que eli-
minarlo.
Existen dos formas en que se puede hacer crecer una
lı́nea de productos: “estirándola” ya sea hacia arriba o
hacia abajo; y “rellenándola”.
Una lı́nea de productos de una empresa siempre cubre
una cierta parte de un rango más amplio. Por ejemplo, la
Mercedes Benz tiene autos en el rango de los autos más
caros. Estirar la lı́nea de productos consiste en abarcar
un rango más amplio que el que actualmente se cubre.
Cuando se estira la lı́nea hacia abajo, se intenta cu-
brir un rango de productos de menor precio. Esto en
general no es difı́cil para la empresa ya que si una em-
presa tiene buen prestigio vendiendo un producto caro,
con mayor razón la gente lo va a preferir si es más bara-
to. El problema es que parte de las personas que prefie-
ran la versión más barata del producto, habrı́an estado
dispuestas a comprar la versión más cara. Esto es, se
produjo una canibalización de la lı́nea de productos. Un
ejemplo de esto es lo que le pasó a la Apple que tenı́a
una baja participación en el mercado de computadores
personales. Sin embargo sus computadores eran relativa-
mente caros y tenı́an un margen también alto. Es decir
Apple no vendı́a tantos computadores pero ganaba bas-
tante con la venta de cada uno de ellos. Sin embargo, por
motivos estratégicos Apple decidió que debı́a aumentar
su participación de mercado para lo cuál estiró su lı́nea
de productos hacia abajo con la introducción del Clas-
sic, que era una versión más barata de sus computadores
más caros. Este producto fue exitoso, en el sentido que se
vendió en gran cantidad, pero perjudicó las ventas de los
productos más caros de la Apple. El resultado neto, al
menos en el corto plazo, fue que las utilidades en vez de
aumentar con la introducción del Apple, disminuyeron.
c Maturana V.
El objetivo de aumentar la participación de mercado, sin
embargo, se logró.
La estrategia de estirar la lı́nea de productos hacia
arriba es más difı́cil ya que la empresa debe vencer la
imagen de fabricante de productos baratos. Sin embargo
han habido empresas que lo han hecho en forma exitosa.
Por ejemplo la Honda creó una división de autos de lujos,
Acura, para competir con autos como los de la BMW y
Mercedes Benz. Un posible riesgo de esta estrategia es
que los fabricantes de productos en el rango alto decidan
contraatacar estirando, a su vez, su lı́nea de productos
hacia abajo.
Una estrategia más ambiciosa es estirar la lı́nea de pro-
ductos hacia arriba y hacia abajo al mismo tiempo. Esto
puede tener sentido en un mercado en rápido crecimiento
donde la empresa esta tratando de asentarse en todo el
rango de productos lo antes posible. Texas Instruments,
por ejemplo, lo hizo en el mercado de las calculadoras
electrónicas, cuando éste estaba en sus comienzos. Muy
tempranamente TI ofrecı́a desde calculadoras simple, con
las cuatro operaciones aritméticas, hasta complejas cal-
culadoras programables orientadas a los ingenieros y a
los cientı́ficos. A todo esto, estas calculadoras cientı́ficas
dejaron obsoletas a las famosas reglas de cálculo, que
por muchos años eran herramientas indispensables para
muchos ingenieros.
Por último, la estrategia de “rellenar” una lı́nea de
producto es usada por las empresas para tapar agujeros
que pueden ser usados por la competencia para penetrar
en el mercado. Un ejemplo del peligro de tener agujeros
en la lı́nea de productos es lo ocurrido a la industria au-
tomotriz de EE.UU. Durante muchos años la industria
automotriz de EE.UU. no tuvo automóviles pequeños y
económicos, ya que al consumidor americano le gustaban
los autos grandes y el costo de la gasolina era muy bajo.
Sin embargo, en 1973 se produjo el embargo del petróleo
por parte de los principales productores de petróleo del
mundo. Esto provocó una escasez de gasolina en EE.UU.
e hizo subir su precio. Inmediatamente los consumidores
americanos se empezaron a preocupar por tener autos
menos gastadores de gasolina lo que fue muy bien apro-
vechado por la industria automotriz japonesa que entró
con fuerza al mercado americano.
En particular Honda aprovechó muy bien esta opor-
tunidad con su modelo Civic del año 1973, que se ilus-
tra en la Figura 7.5. Este auto era extraordinariamente
económico gracias a su innovadora tecnologı́a.
Además de ser económico, y a pesar de su pequeño
tamaño, el Civic del 73 era bastante cómodo, como se
ilustra en la Figura 7.6.
El motor de este auto, el CVCC que se muestra en la
Figura 7.7, además logró cumplir mucho antes que los
autos americanos, con las nuevas y mucho más estrictas
normas de contaminación. Habiendo entrado al merca-

Sergio
c Maturana V. 149

Figura 7.5: Honda Civic del año 1973

Figura 7.6: Interior del Honda Civic 1973

150
Sergio
do con una lı́nea de productos muy corta, consistente
en autos pequeños y económicos, gradualmente exten-
dió su lı́nea de productos hacia arriba con modelos cada
vez más grandes. La industria de autos americana tardó
mucho años en tener un producto que pudiera competir
contra este modelo. Para ese entonces ya era muy tarde.
7.3.3. Modernización
Prácticamente todos los productos deben ser moder-
nizados tarde o temprano. Aún cuando la tecnologı́a del
producto no sea obsoleta, la apariencia puede justificar
una modernización.
En productos de alta tecnologı́a la modernización es
constante. Es frecuente que al momento de lanzarse un
producto de alta tecnologı́a, el producto que lo reempla-
zará ya está siendo diseñado. El problema es que muchas
veces no se alcanzan a amortizar las inversiones reque-
ridas para desarrollar un producto cuando ya debe ser
reemplazado por otro. Algunas empresas pueden optar
por postergar las decisiones de modernización, con la
intención de lograr una mayor amortización de las inver-
siones, que pueden ser muy considerables muchas veces.
Sin embargo esto puede ser muy riesgoso ya que un com-
petidor puede adelantarse con la modernización, con lo
consiguiente pérdida de la iniciativa.
7.3.4. Destaque
Consiste en ofrecer un producto en condiciones muy
ventajosas para atraer a los clientes al lugar de venta. Es
muy usado por los supermercados que ponen en oferta un
pequeño número de sus productos con la intención que el
comprador, estando en el supermercado, comprará otros
productos además.
En general la idea es bastante usada por los minoristas,
que comúnmente tienen productos gancho para atraer
los clientes al local. Estos productos a veces no son tan
atractivos como parecı́an en la publicidad, o se agotan
rápidamente.
7.3.5. Reducción
Como se mencionó antes, las lı́neas de productos tien-
den a crecer con el tiempo. Esto hace necesario la eli-
minación de productos por declinación de ventas, por
un lado, y también por escasez de recursos para produc-
ción. Es decir, los recursos de producción podrı́an usarse
en productos de mayor rentabilidad.
7.4. Productos Individuales
Una vez tomadas las decisiones relativas a la lı́nea de
productos, es necesario analizar las decisiones relativas
c Maturana V.
a cada producto, sus atributos, la marca y el empaque y
servicio.
7.4.1. Atributos del Producto
Las decisiones más importantes en relación a los atri-
butos del producto se refieren a:
Calidad del producto
Funcionalidad del producto
Estilo y diseño del producto
Para ciertos productos una o más de estas decisiones
puede tener mucha relevancia. Algunos productos, como
el Mercedes Benz, se caracterizan por su calidad. Ciertas
empresas tratan de ofrecer productos con mayor funcio-
nalidad que sus competidores, como lo hace Microsoft
con su procesador de texto, Word y su hoja de cálculo,
Excel. Otros, en cambio, como Braun se han caracteri-
zado por tener productos con un diseño muy innovador.
Más recientemente el iPhone y el iPad de Apple destacan
claramente por su diseño.
7.4.2. Marca
La marca se refiere al nombre, sı́mbolo, diseño o com-
binación de éstos que sirve para identificar los bienes o
servicios de un grupo de vendedores y distinguirlos de los
de la competencia. En general la marca es un elemento
de mucha importancia para las empresas que invierten
fuertemente para construirlas, principalmente a través
de la publicidad.
La marca también es la forma más visible que utili-
za una empresa para reflejar su posicionamiento. Es un
reflejo de la intención de la empresa y representa de un
modo simbólico las caracterı́sticas de un producto que se
quieren comunicar al cliente. Algunas de las potenciali-
dades de la marca son:
facilita al vendedor el procesamiento de las órdenes
y la localización de los problemas,
proporcionan protección legal a las caracterı́sticas
únicas del producto que de otra manera serı́an co-
piadas por los competidores,
permite atraer un grupo de consumidores leales y
rentables,
ayuda al vendedor a segmentar los mercados. En
lugar de que P&G venda un simple detergente, pue-
de ofrecer ocho marcas de detergente, cada una con
una formulación algo diferente, y dirigida a segmen-
tos que buscan un beneficio especı́fico.

Sergio
c Maturana V. 151

Figura 7.7: Motor CVCC del Honda Civic 1973

152
Sergio
ayuda a la formación de la imagen corporativa; al
aportar el nombre de la empresa, colaboran anun-
ciando la calidad y el tamaño de la empresa.
Una marca se caracteriza además, casi siempre, por
un logotipo, que es la representación visual de la marca.
En la Figura 7.8 se muestra algunos ejemplos de logos
de empresas internacionales.
En general las empresas usan distintos tipos de mar-
ca. Está por un lado la marca del fabricante, como en el
caso de IBM, Nestlé, Shell, etc. También está la marca
con licencia, tales como: Pierre Cardin, Christian Dior,
etc. En este caso un fabricante paga una licencia para
poder ponerle la marca a sus productos. Por último está
la marca del vendedor o distribuidor. Sears, por ejem-
plo, se ha caracterizado por tener marcas propias, como
Kenmore y Craftsman.
Una estrategia que se ha desarrollado mucho en los
últimos años son las marcas asociadas a los distribuido-
res. Para llevar a cabo esta estrategia, los distribuidores
deben encontrar proveedores calificados que puedan en-
tregarles una calidad consistente, ordenar grandes can-
tidades y gastar más en inventarios. Sin embargo esta
estrategia puede resultar rentable si buscan fabricantes
con exceso de capacidad, los cuales fabricarán productos
con etiqueta privada a un bajo costo. Otros costos, co-
mo publicidad y distribución fı́sica también pueden ser
bajos. Esto significa que el poseedor de la marca privada
tiene posibilidades de cargar un precio reducido y lograr
un alto margen de utilidad. También puede desarrollar
marcas de tiendas que atraigan a los clientes.
A la competencia entre las marcas de los fabricantes
y las de los distribuidores se le llama la guerra de las
marcas. En esta confrontación los intermediarios tienen
muchas ventajas. El espacio en los mostradores y estan-
tes que se da a los fabricantes es reducido y muchos de
ellos, especialmente los nuevos y los pequeños, no pueden
introducir sus productos para distribución bajo su pro-
pio nombre. Los distribuidores tienen especial cuidado
en mantener la calidad de sus marcas y de esta manera
crear la confianza del consumidor. Muchos comprado-
res saben que las etiquetas de tienda corresponden de
cualquier manera a productos elaborados por alguno de
los grandes fabricantes, atrayendo ası́ a los compradores
conscientes del presupuesto, especialmente en épocas de
inflación. Los distribuidores exhiben sus productos con
más prominencia y se aseguran que estén abastecidos. s
Al ir ganando terreno las marcas de los intermediarios a
las marcas de los fabricantes, estos últimos se inclinan a
gastar mucho más en publicidad dirigida al consumidor
y en promoción para mantener una sólida preferencia de
su marca. En consecuencia, su precio tiene que ser más
elevado. Al mismo tiempo, los distribuidores masivos los
presionan considerablemente para que se destine más di-
c Maturana V.
nero a la promoción en bonificaciones y regalos, si es que
quieren un espacio adecuado en las estanterı́as. Una vez
que los fabricantes empiezan a ceder, tienen menos re-
cursos para gastar en promoción para el consumidor y
su liderazgo de marca empieza a declinar.
Una marca tiene un valor económico que puede a lle-
gar a ser muy alto. En un estudio de Interbrand, que
se muestra en la Figura 7.9, se estimó el valor económi-
co de las principales marcas globales en 2018. Llama la
atención que Intel ocupe un lugar relativamente alto en
esta lista ya que es la única entre las primeras 20 que no
vende directamente al mercado de consumo, sino que al
mercado industrial, junto con Cisco que es proveedor de
equipos para el funcionamiento de la Internet.
La evolución del valor de las marcas más valiosas en los
últimos años se muestra en la Figura 7.10. Ahı́ se puede
apreciar que si bien han habido cambios importantes, la
mayorı́a de las marcas ha tendido a mantener sus lugares,
incluyendo por cierto a Intel. Si destaca el ascenso de
marcas como Apple y Google, que están asociadas a la
tecnologı́a.
El cálculo o estimación del valor de marca no es sim-
ple. En general usa distintos tipos de análisis: financiero,
de mercado y de riesgo de marca. Para el análisis finan-
ciero se requiere, en general, que la empresa se transe en
bolsa de modo de contar con una estimación del valor
de mercado de la empresa, que está dada por el precio
de la acción y el número de acciones que existen. Este
valor se contrasta con el valor que se puede estimar en
base a la contabilidad, aplicando todas las correcciones
que sean necesaria. La diferencia entre ambas refleja el
valor de los intangibles que no está reflejada en la conta-
bilidad. En la mayorı́a de los casos, la marca es uno de
los elementos más relevantes de estos intangibles, pero
eso debe ser estimado a través de un análisis de riesgo
de la marca.
Existen en general distintas estrategias de marca que
pueden ser empleadas por las empresas. Entre las más
usadas destacan las siguientes:
Marcas individuales: OMO, Rinso, Dorina son mar-
cas de Lever.
Misma marca para todos los productos: National
Panasonic, Hyundai, etc.
Marcas distintas para lı́neas de productos: Savory y
Nido de Nestlé.
Nombre de empresa junto con nombre particular:
Kellog’s Rice Crispies.
Extensión de la marca: helado Quick de Savory.
Estrategia multimarca: tener varias marcas para un
mismo producto

Sergio
c Maturana V. 153

Figura 7.8: Ejemplos de Logos de Marcas Famosas

Figura 7.9: Ranking de las marcas globales más valiosas según Interbrand en 2018
154
Sergio
Figura 7.10: Evolución del valor de las marcas más valiosas en los últimos años
En la Figura 7.11 se muestra las marcas que tiene
Nestlé en Chile.
Cada una de estas estrategias presenta ventajas y des-
ventajas que pueden ser más relevantes para ciertos tipos
de productos.
La gran ventaja de las marcas individuales es que la
empresa no vincula su prestigio a la aceptación del pro-
ducto. Si éste fracasa, o parece ser de menor calidad, el
nombre del fabricante no se ve comprometido. Un fa-
bricante de relojes de alta calidad como Seiko, puede
introducir lı́neas de relojes de una calidad y precio un
poco menor, como Pulsar por ejemplo, sin debilitar el
nombre de Seiko.
El uso de la misma marca para todos los productos de
la empresa, también tiene algunas ventajas. El costo de
introducción del productor es menor ya que no hay nece-
sidad de hacer investigación para el “nombre” o gastos
excesivos de publicidad para crear el reconocimiento y
la preferencia de la marca individual. Philips en Europa
usó su nombre en todos sus productos, pero dado que
sus productos varı́an en calidad, la mayorı́a de la gente
espera solamente una calidad mediana en un producto
Philips lo que perjudica las ventas de los productos de ca-
lidad superior. También existe el riesgo de que el posible
daño que pueda sufrir el prestigio de un tipo de produc-
to, digamos, bicicletas, pueda afectar negativamente a
otro tipo de producto, digamos, equipos de música, por
compartir la misma marca.
c Maturana V.
Para las empresas que fabrican productos muy dife-
rentes, les resulta difı́cil utilizar una sola marca. Ası́,
por ejemplo, cuando Mead Johnson creó un complemen-
to dietético para ganar peso, creó una nueva marca, Nu-
triment, para evitar confusiones con la marca familiar
de sus productos para bajar de peso, Metrecal. Este tipo
de empresas favorece el uso de marcas distintas para sus
distintas lı́neas de productos.
Algunos fabricantes desean relacionar el nombre de su
empresa con una marca para cada producto. El nombre
de la empresa da legitimidad, y el nombre individualiza
al nuevo producto. De esta manera, por ejemplo, Qua-
ker Oats, en Quaker Oats Cap’n Crunch, aprovecha el
prestigio de la empresa en el campo de los cereales pa-
ra desayuno y Cap’n Crunch individualiza y enfatiza el
nuevo producto.
La estrategia de extensión de la marca ofrece varias
ventajas. La empresa puede usar una marca nominal
sólida para dar reconocimiento instantáneo a un nuevo
producto y ahorra los costos de publicidad involucrados
en la familiarización de los consumidores con un nuevo
nombre. Sin embargo, esta estrategia conlleva también
cierto riesgo, pues podrı́a usarse el nombre de la marca
en un producto que decepcionara al consumidor y lesio-
nara su estimación por otros productos de la empresa.
Un ejemplo de este tipo de estrategia es el caso del helado
Quick de Savory.
La estrategia de multimarca es bastante usada por

Sergio
c Maturana V.
Figura 7.11: Marcas de Nestlé en Chile
las grandes empresas que venden productos de consumo
que se distribuyen en gran medida en los supermercados.
P&G fue pionera en esta práctica al introducir el deter-
gente Cheer como competidor de su exitoso detergente
Tide. Aunque las ventas de Tide cayeron ligeramente, las
ventas combinadas de Cheer y de Tide fueron más altas.
Actualmente P&G comercializa muchas marcas de de-
tergente. En la Figura 7.12 se muestran algunas de las
marcas que posee P&G. Algunas de las ventajas de esta
estrategia son:
Pueden obtener más espacio en estanterı́a, con lo
que aumenta la dependencia del minorista en sus
marcas.
Algunos consumidores son tan leales a una marca
que no probarán otra y la principal manera de cap-
turar “a quienes gustan cambiar de marca” es ofre-
cerles varias marcas.
La creación de nuevas marcas produce emoción y
eficiencia dentro de la organización del fabricante
Se posiciona a cada marca de manera que puede
capturar diferentes segmentos del mercado.
Se crea la ilusión de un mercado más competitivo de
lo que realmente es. En Chile tanto CCU como Le-
ver tuvieron mucho tiempo un virtual monopolio en
los mercados de la cerveza y los detergentes, respec-
tivamente, lo que no resultaba muy evidente para
muchos consumidores por la existencia de muchas
marcas en cada uno de estos mercados.
Un ejemplo de esta última ventaja, es CCU que ac-
tualmente ofrece 6 marcas de cerveza nacionales: Cris-
tal, Escudo, Royal Guard, Morenita, Dorada y Stones.
155
También tiene 6 marcas artesanales: D’Olbek, Austral,
Guayacán, Imperial, Kunstmann y SZOT. Por último
también vende en Chile 5 marcas internacionales: Blue
Moon, Coors, Coors Light, Heineken y Sol. Actualmente,
eso sı́, CCU efectivamente enfrenta competencia en Chi-
le por parte de AB-InBev Chile (ex Cervecerı́as Chile),
que ya tenı́a un poco menos del 25 % de participación
de mercado en 2018. Cabe mencionar que las 3 marcas
más vendidas en Chile son Cristal, Escudo y Becker. Es-
ta última es de AB-InBev Chile. Las otras dos, como ya
vimos, son de CCU.
Una desventaja importante de esta estrategia es que
obliga a invertir montos muy superiores en publicidad,
ya que cada una de las marcas debe ser publicitada en
forma independiente.
A pesar de que una marca se haya posicionado bien
inicialmente en el mercado, la empresa puede tener que
reposicionarla después. Esta necesidad puede provenir de
cambio por parte de la competencia o por cambios en las
preferencias de los compradores. Una historia clásica de
reposicionamiento con éxito de una marca es la campaña
de Seven-Up, que era una de las bebidas gaseosas adqui-
rida principalmente por personas mayores que querı́an
un refresco con sabor a limón. La investigación indicó
que la mayorı́a de los consumidores de bebidas gaseosas
preferı́an las bebidas Cola, pero no la preferı́an todo el
tiempo y muchos otros consumidores no las tomaban en
absoluto. Ası́, Seven-Up se lanzó por el liderazgo de las
bebidas no-Cola llevando a cabo una brillante campaña y
designándose como la bebida no-Cola, una bebida joven
y refrescante. Seven-Up creó una nueva forma de que los
consumidores vieran el mercado de las bebidas gaseosas,
ya fueran Colas o no-Colas, con Seven-Up a la cabeza de
las no-Cola.
Un caso interesante en cuanto a su estrategia de marca
156
Sergio
Figura 7.12: Portfolio de marcas de Procter & Gamble
es el de Packard Bell. Benny Alagem, fundó la empresa
en 1985, a la edad de 39 años. Alagem, un inmigrante
israelı́ que empezó como un distribuidor de semiconduc-
tores, empezó a vender computadores personales con el
software previamente instalado, una práctica muy poco
común en esa época. Sin embargo Alagem entendió que
la gente querı́a comprar un computador completo, que
se pudiera comenzar a usar al sacarlo de la caja. Ala-
gem también entendió la importancia de tener una mar-
ca conocida. En esa época existı́an innumerables mar-
cas genéricas que fabricaban clones del IBM PC. Como
resultaba muy caro crear una marca de la nada, Ala-
gem compró la marca Packard Bell de Teledyne Inc. por
US$100.000. Packard Bell habı́a sido en una época el se-
gundo mayor productor de televisores en EE.UU. Esta
marca resultó muy buena ya que la gente, erróneamente,
la relacionaba con la Hewlett-Packard y con la compañı́a
de teléfonos. Además habı́a gente que se acordaba de los
televisores Packard Bell, y pensaban que era la misma
empresa.
7.4.3. Empaque y Etiqueta
Muchos de los productos fı́sicos que salen al mercado
deben ser envasados y etiquetados. El envase puede jugar
un papel secundario (por ejemplo, en los repuestos de
equipos) o un papel muy importante (por ejemplo, en
los cosméticos).
Por empaque se entiende lo que envuelve al producto,
en el momento en que se entrega al cliente. El empaque
c Maturana V.
tiene distintas partes:
Empaque primario, que es la parte más importante
del empaque (por ejemplo, la botella que contiene
la loción After Shave Old Spice).
Empaque secundario, que protege al empaque pri-
mario y que se bota (por ejemplo, la caja de cartón
que contiene la botella de la loción After Shave).
Etiqueta, que es lo que va impreso en el empaque.
En los últimos años el empaque ha adquirido mayor
importancia y se ha convertido en una potente herra-
mienta de Marketing. Los envases bien diseñados pueden
crear valor conveniente para el consumidor y valor pro-
mocional para el producto. Son varios los factores que
han contribuido al creciente uso del envase como herra-
mienta de Marketing:
Autoservicio. Un creciente número de productos se
venden en supermercados y tiendas de descuento
sobre la base de autoservicio. Esto implica que el
envase debe ser capaz de mostrar el producto, ex-
plicar que es lo que hace y cómo se diferencia de
los productos de la competencia, sin la ayuda de un
vendedor.
Imagen de la empresa y de la marca. Muchas mar-
cas establecen una fuerte relación con su envase. La
marca de la Coca-Cola, especialmente durante sus

Sergio
c Maturana V.
Figura 7.13: Ejemplo de innovación en el envase: el caso
de L’eggs
primeros años, estuvo muy ligada a la forma de su
famosa botella. También L’eggs popularizó un en-
vase para sus medias con la forma de un huevo, el
que se muestra en la Figura 7.13.
Innovaciones. Envase de alimentos, galletas selladas,
vinos en caja, etc. En la industria alimenticia los
envases han sido usados como una fuente de inno-
vaciones. En este caso el envase puede contribuir a
mejorar la calidad del producto, logrando mante-
nerlo más tiempo fresco, por ejemplo. En el caso de
las bebidas de fantası́a, el envase ha tenido tradi-
cionalmente una gran importancia. Por ejemplo, la
introducción de distintos tipos de envases desecha-
bles en los últimos años.
El diseño de un envase no es simple, ya que debe
contemplar pruebas de ingenierı́a, visuales, distribución
y reacción de los consumidores. También debe poner-
se atención en las crecientes inquietudes ambientales de
manera de tomar decisiones que sirvan a los intereses de
la sociedad y los objetivos inmediatos del cliente y de la
empresa.
La etiqueta debe cumplir con una serie de funciones:
identificar,
describir (instrucciones de uso),
promover (vende el producto) y
157
Figura 7.14: Ejemplo de una Etiqueta de Vino Ancha
cumplir con restricciones legales (cigarrillos e ingre-
dientes).
En la industria del vino, la etiqueta juega un papel
muy importante. Por un lado debe informar sobre las
caracterı́sticas del vino, llamar la atención en una es-
tanterı́a y verse bien en la mesa. En la Figura 7.14 se
muestra un ejemplo de una etiqueta de vino ancha. En
la Figura 7.15 se muestra el ejemplo de una etiqueta de
vino dividida en dos partes, una superior y otra inferior.
Otras viñas a veces optan por una etiqueta larga, como la
que se muestra a la izquierda en la Figura 7.16. Además
de la etiqueta, una botella de vino debe llevar una con-
traetiqueta, como la que se muestra a la derecha en la
Figura 7.16, donde se debe entregar mayor información
que en la etiqueta.
7.4.4. Servicio
Las decisiones de servicio dependen en buena medida
de las caracterı́sticas del producto. Se pueden distinguir
los siguientes casos: bienes tangibles puros, bienes tangi-
bles con servicios, servicios con bienes anexos y servicios
puros.
158
Sergio
c Maturana V.

En el caso de bienes tangibles puros no hay servicio.

Por ejemplo: el jabón, la pasta de dientes, etc.
En el caso de bienes tangibles con servicios, los prime-
ros tienden a ser mucho más importantes que los segun-
dos. Por ejemplo, un auto con garantı́a, un computador
con instalación y servicio técnico, etc. En estos casos
se suele crear un departamento de servicio del consumi-
dor para atender quejas y devoluciones, otorgar créditos
(tarjeta CMR por ejemplo), prestar servicio técnico y
prestar asistencia técnica o información sobre el produc-
to. En estos casos, los servicios sirven para diferenciar
un producto de otro.
En el caso de servicios con bienes anexos, los primeros
tienden a ser mucho más importantes que los segundos.
Por ejemplo: la comida en los vuelos aéreos, el material
impreso que se entrega en un seminario, etc.
En el caso de servicios puros no hay ningún bien tan-
gible. Por ejemplo: estudiar en la Universidad, ir al cine,
viaja en bus, etc.
En estos últimos dos casos, el marketing que se aplica
tiene caracterı́sticas especiales que se analizan a conti-
nuación.

Figura 7.15: Ejemplo de Etiqueta de Vino Blanco divi-

dida en dos 7.5. Productos-Servicio
Al aumentar el bienestar económico de un paı́s, casi
siempre aumenta muy fuertemente el porcentaje de la
fuerza laboral que trabaja en el área de servicios. Esta
área incluye, entre otros, al gobierno, a los hospitales, a
las instituciones financieras, a los colegios y universida-
des, a las empresas de entretención e información (TV,
cine, teatros, diarios, etc.), a las empresas de transportes,
etc.
La definición de servicio que usaremos, es la siguiente:

Un servicio es una actividad o beneficio ofreci-

da por una entidad y que es esencialmente in-
tangible y que no resulta en un cambio de pro-
piedad de algún bien.

7.5.1. Caracterı́sticas de los Servicios

Los servicios tienen ciertas caracterı́sticas que los dis-
tinguen de los bienes tangibles. Entre las más importan-
tes, desde el punto de vista del marketing destacan:

la intangibilidad,

la inseparabilidad (servicio es inseparable del pro-

veedor),

Figura 7.16: Ejemplo de Etiqueta Larga (botella izquier- la variabilidad (calidad del servicio es variable), y
da) y de Contraetiqueta (botella derecha)
la perecibilidad (servicio no se puede guardar).

Sergio
c Maturana V.
La intangibilidad se refiere a que los servicios no se
pueden tocar ni ver. En general las estrategias de mar-
keting de los servicios tratan muchas veces de tangibili-
zar los servicios que son intangibles, a diferencia de las
estrategias de marketing de los productos tangibles, que
tratan de resaltar lo intangible. Por ejemplo, en la pu-
blicidad de algunas instituciones educacionales se trata
de tangibilizar mostrando las consecuencias de una me-
jor formación educacional: trabajo con mayor estatus,
mayores ingresos, etc. Otro ejemplo es como los hoteles
hacen tangible su preocupación por la limpieza de sus
piezas: envuelven los vasos en un plástico transparente y
colocan una cinta de papel que dice “desinfectado” so-
bre la tapa del excusado. Un ejemplo antiguo es el de los
Bancos, que por mucho tiempo invirtieron fuertemente
en la construcción de edificios impresionantes para sus
oficinas centrales con el objeto de tangibilizar la soli-
dez financiera del Banco para ası́ transmitir confianza a
sus clientes. Por otro lado, la publicidad de las pelı́culas
Kodak, que es un producto tangible, resaltan la satisfac-
ción y la emoción que experimentan las personas al usar
el producto.
La inseparabilidad se refiere a que en general los ser-
vicios se deben producir y consumir en el mismo lugar.
Por ejemplo, la atención médica, ver una pelı́cula, via-
jar en avión, etc. La distribución de los servicios es muy
distinta a la de los bienes tangibles. La inseparabilidad
muchas veces se ataca tratando de aumentar la eficien-
cia del proveedor del servicio. También las tecnologı́as
de información, en particular Internet, están posibilitan-
do la separabilidad de ciertos servicios. Por ejemplo, por
medio de la enseñanza a distancia.
La variabilidad de la calidad de los servicios es mu-
cho mayor, en general, que la que existe en los bienes
tangibles que son fabricados por máquinas con especi-
ficaciones muy estrictas. Reducir la variabilidad de la
calidad de los servicios es mucho más difı́cil ya que de-
pende muchas veces del elemento humano que presta el
servicio. Muchas empresas se han esforzado, sin embar-
go, en inculcar a sus empleados la importancia de prestar
un buen servicio a sus clientes.
Finalmente la perecibilidad se refiere a la imposibili-
dad de almacenar los servicios, como se puede hacer en
mucho casos con los bienes tangibles. Los asientos de-
socupados de un vuelo no se pueden usar en otro cuando
la demanda es más alta. La perecibilidad se ha atacado
por medio de precios diferenciados en horarios o fechas
de baja demanda. Esto lo practican los cines, las lı́neas
aéreas y los hoteles, entre otros.
Otros aspectos importantes para el marketing de los
servicios es si están principalmente basados en personal,
como el caso de un médico, o en equipo, como el caso de
transporte aéreo. También se puede distinguir si el clien-
te debe estar presente, como en una visita al dentista, o
159
no, como cuando se manda a arreglar el auto.
7.5.2. Las 7 Ps del Marketing de Servi-
cios
Algunos autores han sugerido que en el caso del Mar-
keting de Servicios, en realidad hay 7 Ps, en lugar de las
cuatro tradicionales. Las 3 Ps que se agregan son:
personas,
procesos, y
evidencia fı́sica (Physical Evidence).
Por desgracia la última P no resulta en Español. Las
personas son todas aquellas directa o indirectamente re-
lacionadas con el consumo del servicio. Por ejemplo, los
empleados y otros clientes. Los procesos se refieren al
procedimiento, mecanismo y flujo de actividades por el
cuál los servicios son consumidos. La evidencia fı́sica es
el entorno en que el servicio es entregado. También inclu-
ye bienes tangibles que ayudan a comunicar y entregar
el servicio.
El caso de un restaurante es un buen ejemplo de la im-
portancia de estas tres Ps adicionales. Particularmente
si es un restaurante cuya clientela acude principalmente
a comer en las noches y los fines de semana. Este tipo de
cliente busca un lugar donde, además de buena comida,
sea bien atendido, la comida llegue en forma oportuna y
el lugar sea atractivo. También puede influir en la deci-
sión del lugar a donde se va a comer el tipo de clientes que
va al restaurante. En los lugares de comida rápida, los
procesos ocupan un lugar muy importante, ya que es de
suma importancia poder entregar un servicio de buena
calidad en poco tiempo y con el mı́nimo de costo. Otros
lugares, como Starbucks, enfatizan el ambiente tratando
de ofrecer un lugar acogedor para que el cliente pueda
disfrutar un momento agradable, además de tomarse un
café.
Capı́tulo 8
Precio
¿Qué es el precio? A primera vista la pregunta parece
tonta: todos sabemos muy bien lo que es el precio. Sin
embargo muchas veces se confunde el concepto. Primero
que nada, el precio no es en general el costo y tampo-
co el valor del producto. Para complicar las cosas, no
siempre es el número que aparece impreso en o cerca del
producto. En última instancia, el precio es el monto que
paga el comprador y que por lo tanto recibe el vende-
dor. Sin embargo para llegar a este monto, muchas veces
es necesario contar con una polı́tica de precios que pue-
de ser bastante dinámica y compleja, cómo veremos a
continuación.
La decisión de la polı́tica de precios para un producto
es una de las decisiones más importantes que se deben
tomar, ya que influye en forma muy importante en la
decisión del comprador. Cabe hacer notar que el precio
a veces se llama de distinta forma: arriendo, matrı́cula,
tarifa, tasa de interés, honorario, peaje, sueldo, etc.
8.1. Fijación de Precios
Una de las formas más antiguas de fijación de precios,
y que todavı́a se usa, es por negociación (regateo). La
idea de un precio único es relativamente reciente (fines
del siglo XIX) y está asociado a un comercio más masivo,
donde se hace inviable negociar todos los precios. ¿Se
imaginan lo que pasarı́a en un supermercado si esto fuese
posible?
Es importante tener en cuenta que el precio es uno de
los factores más importantes, aún cuando no es el único,
en la decisión de compra del consumidor. Es también,
generalmente, el más fácil y rápido de modificar.
Existen varios errores tı́picos que se cometen en la fi-
jación de precios:
precio demasiado orientado a costo más algo
no se revisa el precio con la suficiente frecuencia
para aprovechar las fluctuaciones del mercado
se determina el precio en forma independiente de los
otros elementos del marketing mix
160
no se varı́a lo suficiente el precio, para los distintos
segmentos de mercado.
Kotler (2009) sugiere el siguiente procedimiento de seis
etapas para fijar el precio:
1. Selección del objetivo del precio
2. Determinación de la Demanda
3. Estimación de Costos
4. Análisis de los Precios y Ofertas de la Competencia
5. Selección de un Método de Fijación de Precios
6. Selección del Precio Final
A continuación se describe cada una de estas etapas.
8.1.1. Selección del Objetivo del Precio
Existen distintos objetivos que se pueden considerar
para fijar un precio. Un objetivo es el de sobrevivir. Al
comienzo especialmente, pero también en tiempos difı́ci-
les, muchas empresas fijan precios que le permitan so-
brevivir, esperando que vengan tiempos mejores.
El objetivo más citado, sin embargo, es el de maxi-
mización de utilidades. El problema con este objetivo es
que generalmente se refiere a utilidades de corto plazo
cuando debiera ser de utilidades de largo plazo. A veces
la maximización de utilidades en el corto plazo puede
ser incompatible con la maximización de utilidades en el
largo plazo.
Por esto se usan a veces otros objetivos, como aumen-
tar la participación de mercado y liderazgo en calidad.
Estos objetivos pueden ser más consistentes con el de
maximizar las utilidades en el largo plazo y son más ope-
racionales.

Sergio
c Maturana V.
8.1.2. Determinación de la Demanda
En general si se quiere fijar una polı́tica de precios, es
importante saber como afecta a la demanda los cambios
en el precio. Es decir, necesitamos estimar la función de
demanda del producto, como la que se muestra en la
Figura 8.1.
El principal problema para esto, es que pasa por el
tipo de competencia que se da en el mercado. Si el mer-
cado es monopólico, es fácil, aún cuando en este caso el
precio probablemente este regulado. Si es competencia
perfecta, también es relativamente fácil ya que el merca-
do dicta el precio. El problema es que hacer en el caso
de los oligopolios, que es el caso más común. Un método
que ha sido usado para determinar la función de deman-
da es el experimental. Sin embargo, resulta caro, difı́cil
y a veces imposible de implementar, ya que es necesa-
rio mantener bajo control las otras variables que pueden
afectar la demanda, como el gasto publicitario, la situa-
ción económica, la competencia, etc. Sin embargo, en
el contexto del comercio electrónico, puede resultar más
factible de ser implementado.
Un concepto usado por los economistas es el de la elas-
ticidad precio de la demanda, que al menos nos da in-
formación local con respecto al comportamiento de la
función de la demanda. La definición de la elasticidad
precio de la demanda es el cambio porcentual en la can-
tidad demandada, dividido por un cambio porcentual en
el precio. Es decir:
(Q2 −Q1 )
1
2 (Q1 +Q2 )
εp = (P2 −P1 )
1
2 (P1 +P2 )
donde Q1 , Q2 , P1 y P2 , corresponden a las cantidades
de la Figura 8.1.
La elasticidad precio de la demanda es determinada
principalmente por la cantidad de competidores y pro-
ductos sustitutos, la sensibilidad de los consumidores al
precio y la rapidez con que los consumidores buscan otras
alternativas.
8.1.3. Estimación de Costos
Otro elemento importante a tener en cuenta en la fi-
jación de precios son los costos. En general se habla de
costos fijos y costos variables. Existen a veces, costos
que son semi-fijos, es decir que son fijos en un rango de
producción, o costos variables que no son constantes, es
decir que dependen de la cantidad producida. Un ejem-
plo de esto es cuando hay economı́as de escala. La idea
es tener una función de costos que, dada una cantidad
a producir, indique el costo total de producción. Cuan-
do existe más de un producto se debe decidir como se
asignan los costos centrales, como el sueldo del gerente
general, por ejemplo.
161
En algunos procesos productivos se producen curvas
de aprendizaje que implican que el costo unitario de pro-
ducción cae cada vez que se producen, en forma acumula-
da, un cierto número de unidades. Esto sucede con mayor
frecuencia en los productos de alta tecnologı́a.
8.1.4. Análisis de los Precios y Ofertas
de la Competencia
Es importante comparar los precios de los productos
de la empresa con los de la competencia, tomando en
consideración las diferencias entre ambos. En especial es
importante considerar el valor percibido por el consumi-
dor con respecto a los productos de la competencia y el
producto de la empresa.
Mientras más competitivo es el mercado, mayor es la
necesidad de hacer este análisis. En ciertos casos, como
el de algunos comerciantes (por ejemplo, los supermer-
cados), esta tarea tiene que realizarse diariamente.
8.1.5. Selección de un Método de Fija-
ción de Precios
Existen distintos métodos para fijar los precios. Uno de
los más usados es el costo más un cierto margen que de-
pende del producto. Este método es percibido como “jus-
to” y es usado muchas veces en la contratación de ser-
vicios profesionales. Sin embargo, tiene el inconveniente
que no toma en cuenta la demanda ni la competencia.
Otro método es el de análisis de punto de equilibrio,
que se ilustra en la Figura 8.2, donde se determina el pre-
cio mı́nimo que se puede cobrar sin tener pérdidas. Este
precio puede ser usado como una cota inferior, y puede
usarse efectivamente cuando es necesario bajar el precio
al mı́nimo. Una alternativa es usar un punto de equilibrio
modificado donde en vez de obtener un precio que resul-
te en cero utilidades, se determine un precio que resulte
en una rentabilidad predeterminada. Este método puede
ser muy conveniente para analizar el precio que se podrı́a
fijar en aquellos casos en que los costos fijos tienden a ser
relativamente altos. Por ejemplo, un software orientado
al mercado masivo puede ser muy caro de desarrollar pe-
ro tener un costo variable muy bajo. Luego si se fija un
precio muy bajo, se requerirá vender muchas unidades
para lograr recuperar el costo de desarrollo, en cambio si
se fija un precio más alto, se requerirá un número menor.
Por otro lado, al subir el precio lo más probable es que
las ventas bajen.
Otro método es el de valor percibido que significa co-
brar en función de lo que el cliente percibe que vale el
producto. Obviamente el precio tiene que ser inferior al
valor percibido, pero puede ser muy superior al costo, ya
que no guardan ninguna relación. Este método es más
162
Sergio
c Maturana V.

Figura 8.1: Función de Demanda

Figura 8.2: Análisis del Punto de Equilibrio


Sergio
c Maturana V.
utilizado en casos en que no existe un mercado muy ac-
tivo para el producto, ya que de otro modo la compe-
tencia tenderı́a a bajar el precio. Puede ser el caso, por
ejemplo, de una consultorı́a donde en vez de cobrar las
horas hombre del estudio, se cobra una proporción del
beneficio que produce el estudio.
Como se mencionó antes, en los casos que existe un
mercado de competencia perfecta, no es posible fijar el
precio, sino que debe usarse el precio existente determi-
nado por el mercado.
Finalmente, en algunos casos se usa el mecanismo de
propuesta o licitación, donde el precio se determina en
forma competitiva, entre los proveedores y donde gene-
ralmente se elige la alternativa de mı́nimo costo para el
comprador.
8.1.6. Selección del Precio Final
Los métodos anteriores resultan en un precio sugerido
que sirve como base para seleccionar el precio final. Para
esto se toma en cuenta otros factores, tales como:
Impacto sicológico.
Polı́ticas de precio de la empresa.
Impacto del precio en otras entidades.
Impacto sicológico
El precio a veces entrega una señal de calidad: mien-
tras más caro, mejor calidad. También para algunos pro-
ductos es importante la cifra. Por ejemplo, se prefiere
$2.999 a $3.010, aún cuando la diferencia sea pequeña.
En la Figura 8.3 se muestra un aviso de un iPad Pro,
donde claramente se privilegian los terminaciones en 9.
En Chile ya no existen las monedas de un peso por lo que
90 es lo más cercano a un precio terminado en 9. Incluso,
en precios bastante más altos, como el que se muestra en
la Figura 8.4, también se observa esta tendencia. Nótese
que en ambos ejemplos se enfatiza el precio. Es decir, a
pesar que son precios elevados en valores absolutos, el
aviso enfatiza que son precios relativamente bajos.
En general se ha podido observar que hay un efecto si-
cológico cuando se percibe que los precios están más ba-
jos. De hecho, en los ejemplos anteriores, más que pensar
que el consumidor se engaña por el precio, es decir, que
piensa que $49.990.000 son 40 millones en lugar de 50 mi-
llones, se puede interpretar que la terminación 990.000,
en este caso, se percibe como una señal que el precio está
rebajado. En muchos tipos de productos, como los que
se venden en las grandes tiendas y los supermercados,
es muy difı́cil que las personas sepan fehacientemente
si el producto ha sido rebajado o no. Por eso la gente
en general cree en los carteles que anuncian rebajas. En
163
un interesante experimento realizado en un supermerca-
do de Chicago se midió el efecto de colocar un mayor
porcentaje de carteles de ofertas en la categorı́a de pro-
ducto de jugos de frutas congelados. Los resultados, que
se muestran en la Figura 8.5, indican que efectivamente
hay un notorio efecto de aumento en las ventas de la ca-
tegorı́a de productos cuando se aumenta el porcentaje de
productos de esa categorı́a que tiene un cartel anuncian-
do un descuento. Sin embargo, pasado un cierto nivel,
que es el 20 % en este caso, deja de hacer efecto e incluso
pasa a ser contraproducente si se sobrepasa el 30 %. Apa-
rentemente, si el número de carteles es excesivo, pierden
credibilidad.
Polı́tica de precios de la empresa
Se debe tener cuidado que los precios del producto
sean consistente con los de la empresa. Por ejemplo, si
una empresa tiene una polı́tica de precios altos para ser
consistentes con una imagen de muy buena calidad, no es
conveniente fijar precios bajos para un producto deter-
minado ya que podrı́a dañar la imagen que se pretende
crear. Una alternativa es crear una nueva marca, con una
imagen distinta, para el producto que se quiere vender
más barato. Alternativamente se puede recurrir a marcas
genéricas.
Impacto del precio en otras entidades
Es importante tener en cuenta el impacto del precio en
los distribuidores mayoristas y minoristas, en los clien-
tes y en la competencia. Por ejemplo, los distribuidores
generalmente ganan un porcentaje del valor del produc-
to que venden. Si el precio baja significativamente, este
monto también baja. Esto puede afectar a los vendedo-
res que también generalmente ganan en función de los
montos vendidos, lo que los puede llevar a desincentivar
a los potenciales compradores de productos más baratos
y a tratar de convencerlos de optar por los productos
más caros.
También ciertos productos tienen valores muy bajos y
con gran tradición. Por ejemplo, muchos dulces que se
venden en kioscos tienen precios de $100 o $200. Variar
estos precios le genera una dificultad, tanto al vende-
dor como al comprador, ya que se requiere manejar más
sencillo. Algunos fabricantes solucionan este problema
achicando el producto en lugar de aumentar el precio.
8.2. Modificación de Precios
Las empresas no fijan un precio, sino una polı́tica o
estructura de precios que se modifica según diversos fac-
tores, como los que se detallan a continuación.
164
Sergio
c Maturana V.

Figura 8.3: Ejemplo de Precio con Impacto Sicológico: un iPad Pro

Figura 8.4: Ejemplo de Precio con Impacto Sicológico: un Porsche Cayenne


Sergio
c Maturana V.
Figura 8.5: Efecto de los Carteles de Ofertas en las Ventas de una Categorı́a de Productos que se vende en el
Supermercado
8.2.1. Fijación de Precios Geográfica
Existen en general tres polı́ticas respecto al factor
geográfico: usar un precio FOB, en que a cada cliente
se le cobra el flete entre el punto de distribución y el
punto donde se entrega; usar un precio único donde a
todos los clientes se les cobra lo mismo, independiente
de su ubicación; y un precio por zona donde a los clien-
tes de una determinada zona geográfica se les cobra un
mismo precio, pero distinto al de otras zonas geográficas.
8.2.2. Polı́tica de Descuentos
Es muy común que las empresas tengan polı́ticas de
descuentos por pago al contado, o en menos de n dı́as;
por volumen, es decir por grandes cantidades; y por es-
tacionalidad, es decir, bajar el precio cuando la esta-
cionalidad baja. Esta polı́tica en algunos casos se hace
explı́cita, para incentivar compras en mayores volúmenes
y/o pagos más al contado, y en otras se maneja en forma
mas reservada ya que depende del comportamiento del
mercado.
8.2.3. Precios para Promociones
Los precios también son usados para realizar promo-
ciones donde se baja el precio en forma temporal, o se
entrega una mayor cantidad del producto al mismo pre-
cio, también en forma temporal. Es importante que que-
de claro que la promoción es por un perı́odo limitado,
sino queda la impresión que se está subiendo al precio
cuando termina la promoción.
165
Este tema se discutirá en mayor profundidad cuando
se trate el tema de la promociones de venta.
8.2.4. Precios Discriminatorios
El ideal para las empresas es poder cobrar precios dis-
tintos a distintas personas ya que el producto representa
un distinto valor para cada una de ellas. Es decir, algu-
nas personas están dispuestas a pagar más que otras. El
problema para poder hacer esto, que en general se cono-
ce como descreme de mercado, es que si existe un precio
en el mercado, todos pagan el mismo precio.
Hay casos, sin embargo, en que se discrimina de acuer-
do a distintos factores:
Por Cliente.
Por Producto.
Por Ubicación. En los teatros y estadios se cobra
distinto por la ubicación.
Por Tiempo. En el cine se cobra distinto, muchas
veces, la matiné, con respecto a la vermouth o noche.
La discriminación por clientes es practicada, por ejem-
plo, por algunos médicos que cobran menos o incluso na-
da a clientes con menos recursos. También es común que
existan en muchos servicios precios preferenciales para
los escolares y, en algunos casos, para la gente de la ter-
cera edad.
166
Sergio
La discriminación por producto consiste en lograr que
una pequeña diferencia en el producto resulte en un pre-
cio mucho más alto, como en el caso del pasaje de pri-
mera clase en los vuelos comerciales. Incluso en algunos
casos el producto puede ser el mismo, o muy similar, y
solo cambiar la marca. Un ejemplo de este tipo de dis-
criminación es Propecia de laboratorios Merck. Como se
comenta en el artı́culo que se muestra en la Figura 8.6,
Propecia fue introducida al mercado como la primera
pı́ldora para tratar la calvicie. Esto obviamente alegró
enormemente a un buen número de hombres con proble-
mas de calvicie, incipientes o avanzadas. Sin embargo, el
tratamiento es bastante caro. Se debe tomar una pı́ldo-
ra diaria, por un perı́odo indeterminado. En EE.UU. la
dosis mensual cuesta unos US$ 65. Sin embargo, algunos
clientes descubrieron que el ingrediente activo de Pro-
pecia es el mismo de Proscar, que es un remedio para
la próstata. La única diferencia es la dosis que viene en
cada pı́ldora. Si se divide una pı́ldora de Proscar en cua-
tro o cinco dosis diarias, se obtiene aproximadamente el
mismo efecto que el Propecia, a un costo de US$ 15 al
mes. Lo interesante de este caso es que muestra con bas-
tante claridad que Merck está realizando discriminación
de precio por producto, ya que está vendiendo bastan-
te más caro el producto para tratar la calvicie que el
para tratar enfermedades de la próstata, siendo que el
ingrediente activo es el mismo.
Otro ejemplo de discriminación de precio por producto
se da en el caso de los lentes de contacto desechables. En
la Figura 8.7 se muestra un artı́culo donde se describe el
caso de Bausch & Lomb en que exactamente los mismos
lentes de contacto se envasan como dos productos dis-
tintos: Sequence 2 y Medalist. Los lentes Sequence 2 se
vendı́an en un precio entre US$7 y US$ 9 el par, mien-
tras que los lentes Medalist se vendı́an a un precio entre
US$ 15 a US$ 25 el par. La única diferencia entre los
dos lentes es que en un caso se le dice al cliente que los
use en forma continua por una semana y luego los bote,
mientras que en el otro caso los usa por un perı́odo de
tres meses, pero debe sacárselos y limpiarlos todos los
dı́as. Cabe hacer notar que el costo de manufactura de
los lentes ha bajado hasta US$ 1.50 el par. Sin embargo
en este caso, por mucho que se baje el precio, la deman-
da no puede subir mucho ya que no es un producto que
le sirva a toda la gente. Por otro lado, la gente a la cuál
le sirve, está en general dispuesta a pagar un precio más
alto.
Para poder aplicar la discriminación de precios, es ne-
cesario que se den las siguientes condiciones:
El mercado debe ser segmentable y los segmentos
deben mostrar diferentes intensidades de demanda.
Los miembros del segmento del precio más bajo de-
ben estar imposibilitados para revender el producto
c Maturana V.
al segmento del precio más alto.
Los competidores no deben estar en condiciones de
vender por debajo de la firma al segmento del precio
más alto.
El costo de segmentación y polı́tica del mercado no
debe exceder el ingreso adicional derivado de la dis-
criminación de precios.
La práctica no debe alimentar el resentimiento del
cliente y su mala fe.
La forma especı́fica de la discriminación de precios
no debe ser ilegal.
Las empresas que más han desarrollado recientemen-
te la discriminación por precios son las lı́neas aéreas.
Además de tener precios muy distintos para las distintas
clases: primera, ejecutiva y turismo, a pesar que todas
ellas satisfacen la misma necesidad básica, que es llevar-
nos de un lugar a otro en una determinada cantidad de
tiempo, las lı́neas aéreas además cobran precios distintos
para pasajes de la misma clase dependiendo de las con-
diciones de compra. Por ejemplo, si se puede cambiar la
fecha, o si se restringe a ciertas fechas, etc. Muchas veces
dos pasajeros que van sentados en el mismo vuelo y en la
misma clase, por lo tanto recibiendo el mismo servicio,
pueden haber pagado precios muy distintos por sus pasa-
jes, hasta dos a tres veces más uno que el otro. También
las lı́neas aéreas tratan de cobrarle más caro a aquellos
que tienen mayor necesidad de viajar, o están dispues-
tos a pagar más. Por ejemplo, en general los viajeros de
negocio pagan más caro que los viajeros por turismo.
8.2.5. Precios de Productos Nuevos
Como ya se vio en la introducción de nuevos productos
(pág. 114), en el caso de productos innovativos se puede
considerar una estrategia de descreme de mercado o de
penetración de mercado y para un producto nuevo imi-
tativo, es decir cuando ya existe un producto similar en
el mercado, una estrategia de posicionamiento distinto al
producto existente. Lo más común es tener que introdu-
cir el producto nuevo a un precio menor al del producto
existente.
8.2.6. Precios Dentro de un Surtido de
Productos
Es importante tomar en cuenta el conjunto de todos
los productos relacionados al fijar los precios. Por ejem-
plo, los precios dentro de una lı́nea de productos debiera
ser tal que la demanda por los distintos productos sea

Sergio
c Maturana V. 167

Figura 8.6: Caso de Propecia

168 Sergio
c Maturana V.

Figura 8.7: Ejemplo de Lentes de Contacto Desechables


Sergio
c Maturana V.
la deseada y no se produzcan competencias dañinas en-
tre estos productos. A este tipo de competencia entre los
productos de una empresa se le llama canibalización.
También en muchos casos es necesario fijar los precios
de los productos opcionales y extensiones del producto.
Por ejemplo, algunos fabricantes de autos tenı́an la estra-
tegia de poner un precio relativamente bajo para el auto
base y cobrar caro por las opciones. Con esto podı́an
publicitar un precio bajo aún cuando el precio real era
más alto ya que las opciones eran tomadas por un alto
porcentaje de los clientes.
Finalmente, en algunos productos que usan un cierto
insumo, se puede ofrecer un precio más bajo para ganar
con el producto insumo. Por ejemplo, las máquinas de
afeitar con las hojas de afeitar y las máquinas fotográfi-
cas con las pelı́culas fotográficas.
8.3. Iniciación y Respuesta ante
Cambios en los Precios
Además de fijar un precio, las empresas deben estar
continuamente ajustándolos para enfrentar condiciones
diferentes en el mercado o por acciones de la competen-
cia. De hecho, el precio es una de las variables de mar-
keting más fáciles de modificar y cuyos cambios tienen
un impacto más grande en las ventas y las utilidades.
8.3.1. Rebaja en los precios
La rebaja en los precios sólo se debiera llevar a cabo si
se está dispuesto a empezar una guerra de precios, o se
está muy seguro que la competencia no va a reaccionar.
La guerra de precios se caracteriza por reiteradas re-
bajas de precio en reacción a las rebajas de precio de
los otros competidores, hasta el punto en que el precio
llega muy cerca, o incluso por debajo, de los costos. Por
esto las empresas tratan de evitar las guerras de pre-
cio y cuando se producen, constituyen noticia como se
muestra en el titular de la Figura 8.8.
Sin embargo, existen varias razones que podrı́an lle-
var a una empresa a bajar sus precios. Por ejemplo si
tiene un exceso de capacidad de producción. También
puede ser que si la firma necesita negocios adicionales y
no puede generarlos mediante el incremento del esfuerzo
de ventas, la mejora del producto u otras medidas, pue-
de abandonar la estrategia de “seguimiento del lı́der” en
la fijación de precios y recurrir a la fijación “agresiva”
de precios para impulsar sus ventas. Sin embargo, una
reducción de precios podrı́a desencadenar una guerra de
precios, ya que los competidores tratarán de mantener
su participación en el mercado. Otra posible razón pa-
ra bajar los precios es cuando la empresa enfrenta una
declinación de la participación de mercado. Por ejemplo
169
Apple redujo en forma importante el precio del Macin-
tosh para hacer frente a los clones PC que le estaban qui-
tando una importante fracción del mercado. Finalmente
también hay empresas que intentan obtener un dominio
del mercado a través de menores costos de producción
para lo que usan polı́ticas de precio muy agresivas con
el objeto de aumentar rápidamente su participación de
mercado para disminuir sus costos unitarios producto de
las economı́as de escala debidas a su mayor volumen de
producción.
8.3.2. Aumento en los precios
En ocasiones, debido a la inflación, al aumento en el
costo de la materia prima, o cuando la demanda supera
la oferta, es necesario subir los precios. Otro factor que
conduce al incremento de precios es la sobre-demanda.
Cuando una empresa no puede atender a todos sus clien-
tes, puede elevar sus precios, poner cuotas a sus clientes,
o ambas cosas. Sin embargo, ser el primero en aumentar
los precios es difı́cil. Muchas veces las empresas esperan
hasta que el lı́der de la industria aumente sus precios
para proceder al aumento de precios en sus productos.
Una vez decidida el alza, la empresa también tiene que
decidir si elevar el precio una sola vez o gradualmente
en el tiempo. Por lo general, los consumidores prefieren
pequeños y constantes incrementos de precio antes que
un aumento rápido.
El incremento en los precios debe ser acompañado de
explicaciones que den razón del alza. La fuerza de venta
de la empresa debe ayudar a los clientes a encontrar
maneras de economizar.
Existen otras formas en que la empresa puede respon-
der al alza en los costos o en la demanda sin elevar los
precios, como por ejemplo:
Reducir el producto.
Sustituir materiales o ingredientes por otros menos
caros.
Quitar o reducir servicios al producto.
Utilizar material de envase menos costoso o promo-
ver paquetes más grandes para mantener bajo el cos-
to relativo del envase.
Ofrecer menos tamaños y modelos.
Crear nuevas marcas más económicas.
En resumen, elevar los precios es difı́cil ya que se en-
frentará una resistencia por parte de los clientes, los dis-
tribuidores y la propia fuerza de venta de la empresa.
Pero un incremento de precio exitoso puede aumentar
considerablemente las utilidades.
170
Sergio
c Maturana V.

Figura 8.8: Caso de Guerra de Precios en Telefonı́a Móvil


Sergio
c Maturana V.
8.3.3. Reacciones de los Compradores
ante Cambios en los Precios
Los clientes no siempre dan una interpretación correc-
ta a los cambios de precio. Una reducción de precio puede
interpretarse de las siguientes maneras: el artı́culo está a
punto de ser sustituido por un modelo nuevo; el artı́culo
tiene alguna falla y no se vende bien; la firma tiene pro-
blemas financieros y puede suceder que no permanezca
en el negocio para suministrar reparaciones en el futu-
ro; el precio bajará aún más y vale la pena esperar; o la
calidad ha bajado.
Un incremento de precio que normalmente reducirı́a
las ventas, puede tener en algunos casos el efecto inverso,
ya que los clientes pueden interpretarlo como una mejora
en calidad.
Las reacciones de los consumidores a los cambios de
precio también varı́an con su percepción del costo del
producto en relación con sus gastos totales. Los clientes
son muy sensibles al precio de productos costosos y/o que
se adquieren con frecuencia, en tanto que apenas notan
el alza en artı́culos baratos que compran poco. Además
el precio del producto preocupa menos a algunos com-
pradores que los costos totales de obtención, operación
y servicio del producto durante el tiempo que dure. Un
vendedor puede elevar más el precio que la competencia
si puede convencer al cliente que los costos totales de por
vida son más bajos.
8.3.4. Reacciones de los Competidores
ante Cambios en los Precios
La reacción de los competidores es muy variable según
sea el caso, pero es crucial anticiparla. Para esto se re-
curre al conocimiento que puede haber respecto a los
competidores, por ejemplo:
¿que han hecho en ocasiones similares en el pasado?,
¿cuál es la situación en la que se encuentra la com-
petencia?, e incluso
¿qué personalidad tiene el gerente de la competen-
cia?
También se recurre a la inteligencia del marketing para
intentar obtener información que permita anticipar las
reacciones de los competidores.
8.3.5. Respuesta ante Cambios en los
Precios
En mercados que se caracterizan por una gran homo-
geneidad del producto, la firma no tiene más alternativa
que la de enfrentarse a la reducción de precios del com-
petidor. La firma debe buscar las formas de aumentar su
171
producto agregado, pero si no encuentra ninguna, tendrá
que hacer frente a la reducción de precios.
En mercados de productos no homogéneos, una firma
tiene más amplitud para reaccionar ante los cambios de
precio de la competencia. Los compradores eligen al ven-
dedor basándose en múltiples consideraciones: servicio,
calidad, confiabilidad y otros factores. Estos factores des-
ensibilizan a los compradores ante diferencias de precios
menores.
Antes de reaccionar, la firma necesita tomar en cuenta
lo siguiente:
¿A qué se debe el cambio en el precio? ¿Es para
apoderarse del mercado, aprovechar su capacidad
excedente, hacer frente a los cambios en los costos
o llevar a la industria a un cambio de precios?
¿Es este cambio, permanente o temporal?
¿Cómo afectará las ventas y participación de merca-
do de mi producto si no respondo? ¿Van a responder
otras empresas?
¿Qué harán los competidores si yo respondo, a su
vez, con una reducción de precio?
Con frecuencia los lı́deres del mercado se enfrentan
a reducciones de precios agresivas de firmas pequeñas
que tratan de crear participación de mercado. Cuando
el producto de la firma atacante es comparable al de los
lı́deres su precio bajo hará que se reduzca la participación
del lı́der. En este punto el lı́der tiene varias opciones:
1. Mantener el precio.
2. Elevar la calidad relativa percibida.
3. Reducir el precio.
4. Aumentar el precio y la calidad.
5. Introducir una lı́nea de batalla de bajo precio.
La mejor respuesta varı́a con la situación en particu-
lar. La empresa atacada debe considerar la etapa en que
se encuentra el producto dentro de su ciclo de vida, su
importancia dentro de la cartera de productos de la em-
presa, las intenciones y los recursos del competidor, la
sensibilidad del mercado al precio y al valor, el compor-
tamiento de los costos en relación con el volumen y las
alternativas de oportunidades de la empresa.
El tema de cómo manejar el precio, y las eventuales
guerras de precios que se pudieran producir, ha sido lar-
gamente discutido. En un artı́culo publicado en Harvard
Business Review, Rao et al. (2000) presentan una intere-
sante discusión del tema. Los autores sugieren distintos
tipos de tácticas para enfrentar una posible guerra de
172
Sergio
c Maturana V.

precios. Estas tácticas las dividen en respuestas que in-

volucran el precio y otras que no involucran el precio.
Entre las primeras sugieren usar fórmulas de precio más
complejas (descuentos por compras en paquete o por vo-
lumen y promociones de precio), introducción de nue-
vos productos más baratos y reacciones simples (rebajar
el precio). Entre las segundas menciona revelar las in-
tenciones y capacidades estratégicas (ofrecer garantı́a de
precio más bajo o revelar ventajas en costos), competir
por calidad o establecer barreras de entrada a través de
la formación de alianzas estratégicas con los proveedores
o distribuidores. Los autores también resaltan la impor-
tancia de entender el porqué de una guerra de precios.
Para esto recomiendan analizar los temas que se mues-
tran en la Figura 8.9.

8.3.6. Precios Dinámicos

Las lı́neas aéreas han sido pioneras en varias técnicas
que buscan maximizar las utilidades a través de la ma-
ximización de la ocupación de los aviones. Dado que los
costos de volar un avión son prácticamente los mismos
si el avión lleva unos pocos pasajeros más, o menos, el
ingreso generado por cada pasajero adicional impacta
fuertemente el resultado de las lı́neas aéreas. Una forma
de llenar asientos que de otra manera estarı́an desocupa-
dos es a través de ofrecer precios más bajos. El problema
es hacerlo sin canibalizar las ventas de los pasajes más
caros. Algunas lı́neas aéreas tienen la polı́tica de ofrecer
pasajes a última hora en los vuelos que no se ocuparon
plenamente a un precio muy bajo. Para que un viajero
puede usar estos pasajes, tiene que tener mucha flexi-
bilidad para viajar y hacerlo cuando la lı́nea aérea ası́
lo disponga. Para la mayorı́a de los viajeros esto resulta
inaceptable y están dispuestos a pagar más por poder
decidir el momento de su viaje. Más recientemente Pri-
celine.com instauró un servicio en el que las lı́neas aéreas
pueden vender sus asientos desocupados a precios reduci-
dos. En realidad, en este caso, los precios son propuestos
por los mismos pasajeros.
Otra técnica para optimizar las utilidades de las lı́neas
aéreas es a través de la sobreventa de pasajes, para com-
pensar por los pasajeros que reservan pasaje en un vuelo,
pero que luego no aparecen. Esta técnica se llama yield
management y usa sofisticados modelos probabilı́sticos
para estimar cuántos pasajes se pueden sobre-vender en
cada vuelo. En caso que se presenten más pasajeros que
la capacidad del avión, la lı́nea aérea tiene que pagar
un costo para incentivar a algunos pasajeros para que
posterguen su vuelo.
 Sergio
c Maturana V. 173

Figura 8.9: Temas para Analizar ante una Guerra de Precios

Capı́tulo 9
Promoción
En este capı́tulo se describe la temática de la comu-
nicación y del plan de promoción, que corresponde a la
tercera C o P, respectivamente. Estos temas tienen carac-
terı́sticas muy especiales y es importante el apoyo de los
especialistas en estos temas. Sin embargo, por su impor-
tancia, no son enteramente delegables y requieren una
activa participación de la gerencia de la empresa.
Todas las organizaciones tienen el problema de comu-
nicarse con sus clientes objetivo. Para esto deben res-
ponder a las siguientes preguntas:
¿A quién se orienta el mensaje?
¿Qué es lo que se quiere comunicar?
¿Cómo se debe comunicar?
Si bien la comunicación es una de las funciones que
más se asocian con el marketing en las organizaciones,
en buena medida esta función se subcontrata a un inter-
mediario especializado: la agencia de publicidad, espe-
cialmente en lo que respecta a la tercera pregunta. Las
primeras dos: a quién se orienta el mensaje y qué es lo
que se quiere comunicar, son preguntas muy estratégicas
que deben ser respondidas por la empresa. La respuesta a
estas preguntas condiciona muy fuertemente todo el plan
y proceso de comunicación que veremos a continuación.
La organización dispone de distintas herramientas pa-
ra comunicarse con la audiencia objetivo. Muchas veces
lo más efectivo es usar una combinación de estas herra-
mientas, aún cuando puede haber casos en que sea más
conveniente usar un solo tipo de herramienta. En el plan
de comunicación de una organización se especifican las
cinco componentes que se pueden combinar:
Publicidad
Promociones de Venta
Relaciones Públicas
Venta Personal
Marketing directo y redes sociales
174
Más adelante se describirán cada una de estas compo-
nentes.
9.1. Comunicación en el Marke-
ting
La comunicación es un fenómeno muy básico e impor-
tante en la interacción humana, por lo que no es sorpren-
dente que juegue un rol muy relevante en el Marketing.
En esta sección discutiremos cómo se usa la comunica-
ción en el contexto del Marketing.
9.1.1. El Proceso de Comunicación
Si bien existen distintos modelos de comunicación, uno
de los más aceptados es el que se ilustra en la Figura 9.1.
La utilidad del modelo es enfatizar los aspectos clave
para lograr una comunicación efectiva.
Los distintos elementos que participan en el proceso
de comunicación son:
Participantes en el proceso:
Herramientas de comunicación
Funciones de comunicación
Otros
Participantes en el proceso
Los participantes en el proceso son el emisor y el re-
ceptor. El emisor, también llamada la fuente, es el que
envı́a el mensaje a la otra parte. El receptor, también
llamado audiencia objetivo, es el que recibe el mensaje
mandado por el emisor.
Herramientas de comunicación
Las herramientas de comunicación son el mensaje y el
medio. El mensaje es el conjunto de sı́mbolos que trans-
mite el emisor. El medio es el canal de comunicación a
través del cuál viaja el mensaje del emisor al receptor.

Sergio
c Maturana V.
Figura 9.1: Elementos en el Proceso de Comunicación
Funciones de comunicación
Las funciones más importantes de la comunicación son
codificación, decodificación y feedback. La codificación
es el proceso de convertir los pensamientos en sı́mbolos.
La decodificación es el proceso de asignar significado al
conjunto de sı́mbolos que componen el mensaje. El feed-
back o retroalimentación es la parte de la respuesta del
receptor que se comunica de vuelta al emisor.
Para que el mensaje sea efectivo, debe estar codificado
de forma que el receptor lo interprete en forma adecua-
da. Para poder codificar el mensaje en términos que el
receptor pueda decodificar adecuadamente, el emisor y
el receptor deben compartir un conjunto de experiencias
y creencias. Esto es en general difı́cil considerando que
una persona que trabaja en publicidad puede ser muy
distinta a un obrero de la construcción o a una dueña
de casa, que pueden ser la audiencia objetivo. La posi-
bilidad de tener feedback no siempre está presente en
la comunicación. Hay muchas formas de comunicación,
como la TV, la radio y los diarios, que no permiten la
retroalimentación, lo cuál es una limitación importante
desde el punto de vista de la comunicación.
Es importante tener en cuenta, además, que las per-
sonas están siendo constantemente bombardeadas con
toda clase de mensajes. Esto hace que las personas igno-
ren muchos de estos mensajes (atención selectiva), que
los que captan muchas veces los decodifican erróneamen-
te (distorsión selectiva) y, finalmente, que los que captan
los olvidan rápidamente, en su gran mayorı́a (memoria
selectiva).
Otros
Los otros elementos del modelo de comunicación son
el ruido y la respuesta. El ruido son las distorsiones que
175
se producen durante el proceso de comunicación. La res-
puesta es el conjunto de reacciones que el receptor tiene
después de haber recibido el mensaje.
9.1.2. Etapas en el Desarrollo de una Co-
municación Efectiva
Para poder desarrollar una comunicación efectiva es
conveniente llevar a cabo las siguientes etapas:
1. Identificar la audiencia objetivo
2. Determinar los objetivos de la comunicación
3. Diseñar los mensajes
4. Seleccionar los canales de comunicación
5. Determinar el presupuesto de promoción
6. Diseñar el plan de promoción
7. Medir los resultados de la promoción
8. Administrar y coordinar el proceso de comunica-
ción.
A continuación se describe cada una de estas etapas.
Identificación de la audiencia objetivo
Existen distintas posibles audiencias objetivo. Por un
lado están los compradores potenciales y actuales, o in-
cluso un segmento de éstos. Por el otro están las personas
que influyen o los que deciden en el proceso de decisión
de compra.
La audiencia objetivo determina, en gran medida, qué
se va a decir, cómo se va a decir, cuando se va a decir,
donde se va a decir y quién lo va a decir.
176
Sergio
Antes de comunicar se deben conocer las necesidades
de la audiencia, sus actitudes y preferencias e incluso
su historia. También es importante conocer cuál es la
imagen actual que la audiencia tiene del producto, donde
por imagen nos referimos al conjunto de creencias, ideas
e impresiones que una persona tiene respecto a un objeto
o concepto. Para esto puede ser importante llevar a cabo
un estudio de análisis de imagen.
Lo primero, en un análisis de imagen, es determinar si
la audiencia conoce o no el producto y si lo conoce, si lo
percibe favorablemente o no. Tı́picamente esto se hace
con preguntas orientadas a determinar el grado de cono-
cimiento que la gente tiene respecto al producto y si tiene
una disposición favorable o desfavorable con respecto al
mismo.
Una herramienta muy usada en este tipo de estudio
es el diferencial (o perfil) semántico que consiste en lo
siguiente:
Determinar las dimensiones relevantes
Reducir a un mı́nimo el número de dimensiones
Aplicar un cuestionario a una muestra representati-
va
Análisis de los resultados
Una de las ventajas del perfil semántico es que es fácil
de representar en forma gráfica los resultados y hacer
comparaciones con la imagen de otros productos (como
los de la competencia).
Una vez determinada la imagen actual, se debe decidir
cuáles son los cambios que se desea realizar y cuál es la
mejor estrategia para hacerlo.
Determinación de los objetivos de comunicación
La respuesta que la empresa busca casi siempre es la
compra. Sin embargo, la compra es sólo la última etapa
de un proceso de decisión que puede ser bastante lar-
go. La comunicación debe tratar de mover al comprador
potencial del punto donde se encuentra en el proceso
en dirección a la etapa de compra. En general se puede
buscar en las personas una respuesta cognitiva, afectiva
o comportacional. En el Cuadro 9.1 se ilustran cuatro
modelos de jerarquı́a de respuestas.
El modelo AIDA es uno de los más simples, ya que tie-
ne sólo cuatro etapas: Atención, Interés, Deseo y Acción.
El modelo de jerarquı́a de efectos distingue las siguientes
etapas:
Reconocimiento. Requiere repetición durante largos
perı́odos.
Conocimiento. Informar de que se trata, en que se
diferencia de otros similares.
c Maturana V.
Inclinación. El producto es percibido favorablemen-
te.
Preferencia. El producto no solo es percibido favora-
blemente, sino que además es percibido como mejor
a todos los otros productos con que compite.
Convicción. Se busca reafirmar a la gente que su
percepción del producto es correcta.
Compra. A veces la persona está lista para comprar,
pero posterga la decisión por distintos motivos.
El modelo de innovación-adopción es similar, pero se
concentra más en las etapas de acción distinguiendo en-
tre la prueba y la adopción, lo que es relevante para cierto
tipo de productos. Por último el modelo comunicacional
enfatiza mucho más las etapas cognitivas distinguiendo
entre exposición, recepción y respuesta cognitiva. Esto
puede ser muy útil justamente en el diseño e implemen-
tación de un plan comunicacional.
Diseño del Mensaje
Idealmente el mensaje debiera: obtener atención, man-
tener el interés, generar deseo e inducir a la acción (mo-
delo AIDA).
Para formular el mensaje debe determinarse:
¿Qué decir? (Contenido del mensaje)
¿Cómo decirlo lógicamente? (Estructura del mensa-
je)
¿Cómo decirlo simbólicamente? (Formato del men-
saje)
¿Quién debe decirlo? (Fuente o emisor del mensaje)
En el contenido del mensaje se debe buscar cuál es la
atracción del producto para el comprador. Esta atrac-
ción puede ser racional, donde se enfatizan las ventajas
del producto, como mejor calidad, más económico, más
eficiente, etc., o puede ser emocional, donde se puede
apelar a una emoción positiva o también a una negativa,
como miedo, vergüenza, culpa, etc.
Por ejemplo, hay un comercial contra el uso de pieles
naturales donde aparece un osito que pregunta: “¿tiene
tu mamá un abrigo de pieles?” y luego responde: “a mi
mamá se lo arrancaron.”
En la estructura del mensaje, por otro lado, se deciden
cosas como: si la conclusión se deja al consumidor o si
se hace explı́cita, si se presentan las ventajas y desventa-
jas, o sólo las ventajas, y en que orden se presentan los
elementos del mensaje. Hay estudios que han estableci-
do que las personas captan mejor el comienzo y el final
de una presentación, como se muestra en la Figura 9.2.

Sergio
c Maturana V.
Etapas AIDA Jerarquı́a
de Efectos
Reconocimiento
Cognitivo Atención
Conocimiento
Interés Inclinación
Afectivo Preferencia
Deseo Convicción
Comportacional Acción Compra
Cuadro 9.1: Modelos de Jerarquı́as de Respuestas
La parte del medio de una presentación, capta menos
la atención. Por lo tanto, la parte más importante del
mensaje debiese estar al principio y al final.
El formato del mensaje se centra en la forma de llamar
la atención de la audiencia. Para esto se puede usar color,
sonido y/o imágenes, dependiendo del medio que se vaya
a utilizar.
Finalmente la selección del emisor puede afectar, en
forma importante, la credibilidad del mensaje. Los emi-
sores pueden ser elegidos por su conocimiento del tema,
por su honestidad o por si le gustan a las personas. Tam-
bién pueden ser conocidos, como en el caso de figuras
públicas, actores, animadores, deportistas, etc., o desco-
nocidos, como doctores, dentistas, dueñas de casa, etc.
Selección de los Canales de Comunicación
Los canales de comunicación pueden ser personales o
no-personales.
Los canales de comunicación personales son los que
se producen cuando dos o más personas se comunican
directamente a través de un medio que permite la comu-
nicación en ambos sentidos. Este medio puede ser el aire,
si las personas están suficientemente cerca, el teléfono y
por Internet. Las dos grandes ventajas de la comunica-
ción personal son que se puede adecuar mejor el mensaje
a la audiencia y que permiten retroalimentación. La per-
sonalización del mensaje permite enfatizar más los ar-
gumentos que para la audiencia son más relevantes y la
retroalimentación permite despejar las dudas que pueden
haber quedado en la audiencia.
La comunicación personal se puede dar entre vende-
dores y potenciales compradores, pero también se puede
dar entre potenciales compradores y lı́deres de opinión.
En este último caso, la credibilidad del emisor es mucho
mayor que en el primer caso, lo que hace que la comuni-
cación sea mucho más efectiva.
La comunicación no-personal se caracteriza por no
177
Modelos
Innovación- Comunicacional
Adopción
Exposición
Reconocimiento Recepción
Respuesta cognitiva
Interés Actitud
Evaluación Intención
Prueba
Comportamiento
Adopción
permitir la comunicación más que en un sentido e incluye
medios masivos, como la televisión, la radio, la prensa,
etc. y no masivos, como envı́os por correo o por fax, que
se utilizan en el marketing directo.
Aún cuando la comunicación personal es más efecti-
va que la no-personal, esta última puede ser mucho más
económica que la primera, y además puede complemen-
tar a la comunicación personal. En efecto, es importante
para las personas haber escuchado del producto en algún
medio masivo, antes de la comunicación personal.
Determinación del Presupuesto de Promoción
Una de las decisiones más difı́ciles de tomar para las
empresas, es la de fijar el presupuesto de promoción. Los
montos que se destinan a la promoción varı́an en forma
muy importante según la industria. En la industria de
cosméticos, por ejemplo, se gasta entre un 35 % y 50 % de
las ventas en promoción. En la industria de maquinaria
industrial, en cambio, se gasta sólo entre el 10 % y 20 %.
Los métodos usados por las empresas para determinar
cuánto gastar en promoción son los siguientes:
Método histórico o arbitrario
Método del porcentaje de las ventas
Método basado en el gasto de la competencia
Método por objetivo
El método histórico o arbitrario es probablemente el
más usado. Consiste en fijar el presupuesto de promoción
en base a valores históricos, por ejemplo, lo mismo que
el año pasado, o por criterios más bien arbitrarios, como
por ejemplo, lo que quedó disponible en el presupuesto.
El método del porcentaje de las ventas, que también
es bastante utilizado, se basa en que existe un cierto
porcentaje, que generalmente es histórico o basado en
178
Sergio
Figura 9.2: Recordación de un Mensaje en Función del Orden de Presentación
lo que hace la industria, que ponderado por las ventas
determina cuánto se debe invertir en promoción.
El método basado en el gasto de la competencia gene-
ralmente es usado cuando existen dos o tres empresas que
compiten muy fuertemente entre sı́. En ese caso muchas
veces el presupuesto de promoción se determina en base
a lo que gasta la competencia. Se produce una dinámica
similar a la de una guerra de precios y a veces da origen
a una guerra de promociones. Es decir, se produce una
espiral de cada vez mayor inversión en promoción con el
objeto de superar al competidor. El problema es que el
competidor intenta hacer lo mismo.
El método por objetivo es el que parece más recomen-
dable y consiste en tres etapas: fijar las metas del plan
de promoción, determinar que se debe hacer para lograr
estas metas y calcular cuánto cuesta lo determinado en
el paso anterior. Este monto debiese ser el presupuesto
de promoción.
Diseño del Plan de Promoción
Las herramientas de promoción tienen distinta eficien-
cia y costos, pero son sustituibles entre sı́. Las empresas
tratan de encontrar la combinación que maximiza sus
utilidades. Por otro lado, existen interacciones entre las
distintas herramientas de promoción. Las promociones
de ventas, por ejemplo, requieren de un apoyo publicita-
rio.
A continuación se discute brevemente las caracterı́sti-
cas de cada una de las herramientas de promoción.
La publicidad se caracteriza por ser una herramien-
ta de presentación pública, lo que tiende a legitimar el
producto. También se caracteriza por requerir de bas-
c Maturana V.
tante repetición para poder funcionar. Por otro lado, la
publicidad puede ser muy expresiva, pero no permite in-
teracción.
La venta personal, en cambio, se caracteriza por ser
un canal de comunicación personal, es decir, con inter-
acción. También, en algunos casos, puede permitir que
se desarrolle una relación personal. Finalmente, la venta
personal es bastante efectiva en obtener una respuesta
de parte del cliente. El comprador potencial se siente
obligado a responder de alguna forma.
Las promociones de ventas son buenas para llamar la
atención sobre un producto e incentivan a las personas
a probarlo. En general se ha visto que las promociones
tienden a producir resultados inmediatos, en términos de
ventas, pero de muy corto plazo. Es decir, al terminar
la promoción las ventas vuelven a su nivel original muy
rápidamente.
Las relaciones públicas, finalmente, son una herra-
mienta de bajo costo, que puede tener una credibilidad
muy alta. Es decir, si un diario o revista publica un
artı́culo elogioso sobre el producto o la empresa, resulta
mucho más creı́ble que si la misma información provinie-
se de la empresa.
Las empresas deben considerar los siguientes factores
al decidir que combinación de herramientas de promo-
ción es más conveniente utilizar:
Tipo de producto-mercado
Estrategia a utilizar: “empujar” versus “tirar”.
Etapa en el proceso de compra del cliente
Etapa del ciclo de vida del producto

Sergio
c Maturana V.
Lugar de la Empresa en el Mercado
Estos factores se describen a continuación.
Tipo del producto-mercado La importancia relati-
va de las herramientas de promoción es bastante dife-
rente para el marketing en mercados de consumo y para
el marketing industrial. Para los bienes de consumo la
publicidad tiende a ser uno de los elementos más rele-
vantes, seguido por las promociones de ventas y luego
por la venta personal. Para los bienes industriales, en
cambio, la venta personal tiende a ser la herramienta de
promoción más usada, seguida por las promociones de
venta y, muy lejos, por la publicidad. En ambos casos
las relaciones públicas tienden a ser el elemento menos
usado.
Estrategia de “empujar” versus “tirar” La com-
binación de herramientas de promoción a utilizar depen-
de en gran medida de si la empresa favorece una estrate-
gia de “empujar” o una estrategia de “tirar”. La estra-
tegia de empujar un producto significa que la empresa
invierte esfuerzos en promover el producto con los inte-
grantes del canal de distribución, es decir, los distribui-
dores mayoristas y minoristas, para que éstos compren el
producto y se lo vendan a los consumidores. La estrate-
gia de tirar, en cambio, involucra dirigir los esfuerzos de
promoción a los consumidores finales, de modo que éstos
pidan el producto a los distribuidores para que éstos fi-
nalmente se lo compren a la empresa.
Cuál es la estrategia más adecuada depende de una
serie de factores. Ambos tipos de estrategias han sido
usadas en forma exitosa, y ambas también han resultado
en fracasos. Cada empresa tiene que determinar cuál de
los tipos de estrategias es la más adecuada a su realidad.
Efectividad según la etapa en el proceso de com-
pra del cliente La importancia relativa de las dis-
tintas herramientas de promoción según la etapa en el
proceso de decisión de compra del cliente, varı́a bastan-
te. En la etapa de reconocimiento, las herramientas más
efectivas pueden ser la publicidad y, en algunos casos,
las relaciones públicas. Para lograr comprensión y que el
cliente ordene, la venta personal es lejos la herramienta
más efectiva. Las promociones de venta también pueden
ser efectivas a la hora de lograr que el cliente compre el
producto, en especial si es una compra repetida.
Efectividad según la etapa del ciclo de vida del
producto La combinación de herramientas de promo-
ción también depende de la etapa del ciclo de vida del
producto. En la etapa de introducción, todas las herra-
mientas de promoción son efectivas. En la etapa de creci-
miento, en cambio, las promociones de venta son menos
179
efectivas. En la etapa de madurez, todas las herramien-
tas vuelven a ser efectivas. En la etapa de declinación,
las herramientas más efectivas son las promociones de
venta y la publicidad.
Lugar de la Empresa en el Mercado Se ha obser-
vado que las marcas más importantes obtienen más be-
neficio de la publicidad que de las promociones de ventas.
En la Figura 9.3 se muestra que para las tres primeras
marcas, es decir las tres marcas con mayor participación
de mercado, mayor es la rentabilidad sobre la inversión
(ROI) en función de la razón publicidad versus promo-
ciones de ventas. La única excepción es del lugar 4 en
adelante en el mercado.
Medición de los Resultados de la Promoción
Una parte importante del proceso es medir los resulta-
dos de la promoción una vez efectuada. Antiguamente se
le daba poca importancia a esta etapa. Sin embargo, en
los últimos años se ha tendido cada vez más a considerar
lo invertido en una campaña de promoción de la misma
forma que otras inversiones que se hacen en la empresa.
Es decir, se le exige demostrar resultados que justifiquen
los montos invertidos.
Existen varios tipos de estudios de mercado orientados
a medir los resultados de la promoción. Uno de los más
usados son los estudios de recordación de marca (top of
mind) y los de recordación publicitaria. La Figura 9.4
muestra los resultados de un estudio Top of Mind. Esos
estudios apuntan a medir más directamente los objetivos
que se pueden alcanzar con una campaña promocional.
Administración del Proceso de Comunicación
La administración del proceso de comunicación es bas-
tante complejo ya que involucra, en general, a varios in-
termediarios distintos, en un proceso muy dinámico, que
exige una muy buena coordinación.
Por ejemplo, en una promoción de ventas, se debe
coordinar la producción y distribución de cierto tipo de
elementos, como envases especiales, o con tapas o etique-
tas especiales, distribución de material de promoción en
los puntos de venta, instalación de puestos atendidos por
promotores y una campaña publicitaria de apoyo.
9.2. Publicidad
Los montos invertidos en publicidad por las empre-
sas en los distintos medios son muy considerables. En la
Figura 9.5 se muestra la inversión en los distintos me-
dios por concepto de publicidad, para el año 2018. En
la Figura 9.6 se muestra la evolución de la inversión pu-
blicitaria en Chile, entre 2009 y 2018. En ambos casos
180
Sergio
c Maturana V.

Figura 9.3: Efecto de la Participación de Mercado en la Efectividad de la Publicidad

la fuente es la Asociación Chilena de Agencias de Pu- Informar,

blicidad (ACHAP). Cabe destacar que la inversión en
publicidad online ha ido subiendo fuertemente, como se Persuadir y
aprecia en la Figura 9.6. En 2018, de hecho alcanzó a los
199.438 millones de pesos, superando la inversión en dia- Recordar.
rios y acercándose bastante a la inversión en televisión
abierta. En informar se incluye explicar al mercado las carac-
terı́sticas de un nuevo producto, sugerir nuevos usos pa-
En muchas industrias la inversión publicitaria varı́a
ra un producto existente, comunicar cambios de precios,
mucho según la estacionalidad y por las acciones de la
explicar como funciona un producto, describir servicios
competencia. La Figura 9.7, por ejemplo, muestra los
disponibles, corregir falsas creencias, ayudar a crear una
montos invertidos por Nestlé y Bresler en publicidad de
imagen corporativa, etc.
helados durante el año 1994 que coincide con la adqui-
En persuadir se puede tratar de obtener una prefe-
sición de Bresler por parte de Lever. Entre Enero y Fe-
rencia por una marca, u obtener un cambio de marca, o
brero tanto Nestlé como Bresler invirtieron alrededor de
cambiar la percepción sobre los atributos del producto
un millón de dólares en publicidad.
o lograr que las personas no posterguen más su compra,
La publicidad puede servir distintos propósitos: tener
etc.
una imagen organizacional (publicidad institucional), es-
En recordar se refuerza las creencias de las personas.
tablecer una reputación de una marca (publicidad de
Por ejemplo, que pueden necesitar del producto en el
marca), informar sobre una determinada oferta, etc.
futuro, donde comprar el producto, etc.
A continuación se discutirá como determinar los obje-
tivos publicitarios.
9.2.2. Determinación del Presupuesto de
Publicidad
9.2.1. Determinación de los Objetivos
Publicitarios Ya se vio anteriormente como determinar en general el
gasto en promoción. A continuación describiremos como
En general los objetivos publicitarios se pueden clasi- se pueden usar ciertos modelos para determinar cuánto
ficar en: gastar en publicidad.
 Sergio
c Maturana V. 181

Figura 9.4: Ejemplo de Estudio Top of Mind, Marcas en Chile 2014

182 Sergio
c Maturana V.

Figura 9.5: Inversión Publicitaria en Chile en 2018. Fuente: ACHAP

Figura 9.6: Inversión Publicitaria en Chile 2009 a 2018. Fuente: ACHAP


Sergio
c Maturana V.
Figura 9.7: Inversión Publicitaria en la Industria de Helados en Chile
Modelo de Respuesta de Ventas y Declinación
Uno de los primeros modelos usados para la deter-
minación del presupuesto de publicidad es el llamado
de respuesta de ventas y declinación (Vidale and Wolfe,
1957). Este modelo es relativamente simple. Se basa en
una ecuación diferencial donde se modela la variación de
las ventas, con respecto al tiempo, de la siguiente forma:
dS (M − S)
= rA − λS
dt M Modelo de Control Adaptativo
donde A es el monto del presupuesto de publicidad, r es
una constante de respuesta de ventas, M es el nivel de
saturación de ventas y λ es la constante de declinación
de ventas.
La primera parte de la ecuación supone que las ventas
aumentan, cuando se aumenta el presupuesto de publi-
cidad, pero que aumentan cada vez menos a medida que
las ventas se acercan al nivel de saturación M ya que el
factor (M − S) se hace cada vez menor a medida que S
se acerca a M . La segunda parte de la ecuación supone
que hay un efecto que hace disminuir las ventas a medida
que pasa el tiempo. Si no se hace publicidad, A = 0, las
ventas debieran disminuir a lo largo del tiempo.
Ejemplo: Si la constante de respuesta de ventas de una
empresa es 4, sus ventas actuales son $40.000, el nivel
de saturación de las ventas es $100.000 y la empresa ha
estimado que pierde 10 % de sus ventas por cada perı́odo
en que no hace publicidad, ¿cuál es la variación en ventas
de la empresa si invierte $10.000 en publicidad?
183
dS 100,000 − 40,000
= 4 (10,000) − 0, 1 (40,000)
dt 100,000
dS
= 20,000
dt
Es decir, según este modelo, la empresa aumentarı́a
sus ventas en $20.000.
Si la función de respuesta de ventas no es constante en
el tiempo, sino que varı́a constantemente, se hace muy
difı́cil estimar los parámetros del modelo anterior. Una
forma alternativa de estimar cuanto invertir en publici-
dad de forma de acercarse lo más posible al óptimo, es
siempre tener 2n mercados, elegidos al azar que sirven
de control. En n de estos mercados se invierte un monto
proporcionalmente mayor en publicidad y en n se invier-
te una cantidad menor que lo que se invierte en todos
los otros mercados. En general n debiese ser chico con
respecto al número total de mercados (generalmente re-
gionales) que existen. Luego se compara los resultados
obtenidos en los mercados principales con los obtenidos
en los mercados de control. Con esto se puede determi-
nar si lo que se está invirtiendo en publicidad es inferior,
superior, o está muy cerca del óptimo. Si se detecta que
está por debajo del óptimo, se aumenta la inversión en
publicidad para el próximo perı́odo y se repite el expe-
rimento. Eventualmente, aplicando constantemente este
184
Sergio
procedimiento, se debiese llegar a un valor muy cercano
al óptimo y mantenerse en torno a él, aún cuando la
función de respuesta de ventas esté cambiando.
Modelo de Participación de Mercado
En los casos en que existe un pequeño número de com-
petidores muy importantes, la inversión publicitaria de
una empresa determina, en gran medida, la inversión pu-
blicitaria de los otros. Con esto, el problema se trans-
forma en uno que se debiera modelar usando teorı́a de
juegos.
9.2.3. Determinación del Mensaje
Muchos estudios de los efectos de la publicidad sobre
las ventas no toman en cuenta el efecto creativo. Un
estudio que sı́ lo incluyó, determinó que éste es el factor
más importante en la efectividad de la publicidad. El
problema es que es un factor extremadamente subjetivo.
Los publicistas pasan por las siguientes etapas para
crear una estrategia creativa:
Generación del Mensaje,
Evaluación y Selección del Mensaje e
Implementación del Mensaje.
A continuación analizamos cada una de estas etapas.
Generación del Mensaje
Las personas en las agencias de publicidad que tienen
que generar los mensajes se llaman creativos. Muchos
creativos usan el método inductivo para generar ideas.
Hablan, por ejemplo, con consumidores del producto,
vendedores, expertos, etc. Otros creativos, en cambio
usan métodos deductivos.
Maloney (1961) sugiere el siguiente método. Los com-
pradores esperan una cierta recompensa al adquirir un
producto. Esta recompensa puede ser:
racional
sensorial
social
satisfacción del ego.
Esta recompensa se puede obtener
como resultado de usar el producto
al usar el producto
incidentalmente al usar el producto.
c Maturana V.
Al combinar estos dos criterios, se pueden obtener do-
ce temas posibles para una campaña.
Crear campañas es caro. Con el sistema de cobro que
usan en general las agencias de publicidad, que es un por-
centaje del gasto en medios, no le conviene a la agencia
invertir mucho en el desarrollo de la campaña. Estudios
realizados en EE.UU. muestran que las agencias gastan
sólo entre 3 % y 5 % de sus ingresos en crear y testear las
campañas.
Evaluación y Selección del Mensaje
El mensaje debe decir algo deseable, exclusivo y
creı́ble. Los publicistas se apoyan en investigaciones de
mercado para ver que tipo de mensaje es más efectivo.
Algunas de las técnicas utilizadas son revistas o progra-
mas de televisión intervenidos donde se intercalan los
mensajes que son evaluados. Luego se les pasa un cues-
tionario a los participantes en el estudio para determinar
cuál mensaje obtuvo una mayor recordación o llamó más
la atención.
Implementación del Mensaje
El impacto del mensaje depende, en gran medida, de
su correcta implementación. Para esto es necesario con-
siderar los siguientes aspectos:
Estrategia del contenido
Estilos de Implementación
Tono
Palabras
Formato
La estrategia del contenido, también llamado copy, in-
cluye una descripción del objetivo, contenido, apoyo y
tono del mensaje. Por ejemplo, en el caso de Coca-Cola,
el objetivo puede ser establecer una asociación entre el
fútbol y tomar Coca-Cola. El contenido puede enfatizar
el tomar Coca-Cola para la sed después del partido. El
apoyo puede ser mostrar a personas jugando fútbol y el
tono, de acción deportiva.
Para el estilo en general se usa uno de los siguientes:
Escena familiar. Por ejemplo, una familia le-
vantándose en la mañana para tomar desayuno.
Estilo de vida. Por ejemplo, un joven haciendo surf.
Fantası́a. Por ejemplo, el comercial de un desodo-
rante donde un hombre es “raptado” en un ascensor
por un grupo de bellas mujeres. Este tipo de comer-
cial, por cierto, ya no es “polı́ticamente correcto”.

Sergio
c Maturana V. 185

Figura 9.8: Un ejemplo de la publicidad machista de Axe

Por eso la marca de desodorante Axe, que usaba Figura 9.9: El personaje sı́mbolo de Duracell
este tipo de fantası́a en su publicidad, anunció re-
cientemente que iba a dejar de usar esta publicidad
machista. En la Figura 9.8 se muestra un ejemplo
de esta publicidad de Axe en la que se intervino los
carteles que indican las salidas de escape. Este es
además un ejemplo de publicidad en vı́a pública.
Estado de ánimo. Este tipo de comercial es más sutil
y trata de crear un cierto estado de ánimo. A veces
es usado por perfumes.
Musical. Es un tipo de comercial muy usado por
productos como bebidas, yogures, etc.
Personalidad sı́mbolo. Cuando se asocia a una per-
sona o sı́mbolo al producto. Por ejemplo, el conejo
de Duracell (Figura 9.9), el conejo de Energizer (Fi-
gura 9.10) o el oso polar de Coca-Cola (Figura 9.11).
Por cierto el que las dos principales marcas de ba-
terı́as tuviesen como personaje sı́mbolo un conejo
ha generado conflictos. Duracell fue la primera en
usar su conejo, en 1973. Recién en 1989 Energizer
introdujo su conejo, que era un poco más adecuado
a esa época que el de Duracell. Esto generó el primer
conflicto entre ambas empresas que en 1992 acorda-
ron que Energizar solo usarı́a su conejo en EE.UU.
y Canadá, mientras que Duracell usarı́a el suyo en
el resto del mundo. Sin embargo, en 2016 Duracell Figura 9.10: El personaje sı́mbolo de Energizer
incumplió este acuerdo con lo que se generó otro
conflicto.
Expertise técnico. Cuando se resalta la capacidad
186
Sergio
Figura 9.11: El personaje sı́mbolo de Coca-Cola
tecnológica del fabricante.
Evidencia cientı́fica. Cuando se presenta a un Doc-
tor, por ejemplo, certificando que el producto cum-
ple con lo que se afirma.
Testimonial. Cuando se usa el testimonio de una
persona conocida o desconocida, que dice usar el
producto con muy buenos resultados.
El tono usado, por otro lado, debe ser el apropiado
para el tipo de comercial. Por ejemplo, algunos produc-
tos siempre usan un tono positivo, evitando el uso del
humor. Otros, en cambio, usan el humor para reı́rse de
sı́ mismos. Un ejemplo del uso del humor se puede ver en
la Figura 9.12, en que se muestra al personaje asociado a
McDonald’s yendo a comprar a Burger King, su principal
competidor. Cabe hacer notar que en EE.UU. se permite
hacer referencia a la competencia en la publicidad, algo
que en Chile se considera poco ético.
En la Figura 9.13 se muestra otro ejemplo en el que
Spiderman aparece sucumbiendo producto de un popular
insecticida.
Otro ejemplo del uso del humor se muestra en la Figu-
ra 9.14 donde aparece el arquero de la selección chilena,
“Cóndor” Rojas, arquero de la selección de Chile, fin-
giendo que fue herido por un cohete en un partido con
Brasil.
El aviso anterior puede ser considerado de mal gusto y
hasta ofensivo por algunas personas. Hay que recordar,
sin embargo, que para los publicistas llamar la atención
c Maturana V.
es muchas veces más importante que ser “polı́ticamente
correcto”. Esto los lleva a veces a extremos como el que
se muestra en la Figura 9.15.
Las palabras del comercial deben ser memorables y
buenas para captar la atención. En su reciente campaña
Coca-Cola usa el slogan “Siempre Coca-Cola” que enfa-
tiza la larga historia del producto.
En particular en los avisos impresos se deben selec-
cionar muy bien las palabras usadas en el encabezado.
Según Ogilvy (2013), es mejor usar encabezados largos
antes que cortos, aún cuando existen excepciones, como
el aviso del Volkswagen escarabajo, que se muestra en la
Figura 9.16, donde aparece un gran tı́tulo “limón” que
en EE.UU. se usa para referirse a un auto con serios
problemas de calidad. El texto (o copy) del aviso expli-
caba que el auto que se mostraba tenı́a varios pequeños
defectos por lo que se habı́a rechazado en el control de
calidad que, como se explica en el texto, es muy estricto.
Finaliza diciendo que la Volkswagen selecciona los limo-
nes para que el cliente sólo reciba los buenos. En el aviso
que se muestra en la Figura 9.17, que es parte de la mis-
ma serie, lo que se enfatiza es que, a pesar que el auto
puede ser feo, tiene muchas virtudes que son mucho más
importantes. Que se admita que el producto que se está
promocionando es feo es raro en la publicidad, pero en
este caso funcionó muy bien. Si bien a mucha gente hoy
en dı́a les puede parecer que el escarabajo no es feo, en
el mercado norteamericano de la época, era un auto muy
distinto a los que la gran mayorı́a de la gente compraba,
que eran autos enormes y extremadamente gastadores.

Sergio
c Maturana V. 187

Figura 9.12: Ejemplo del Uso del Humor en la Publicidad: Ronald McDonald en Burger King
188 Sergio
c Maturana V.

Figura 9.14: Ejemplo del Uso del Humor en la Publici-

dad: Cóndor Rojas simulando una herida

Por eso a buena parte del mercado le parecı́a un auto

Figura 9.13: Ejemplo del Uso del Humor en la Publici-
dad: Spiderman sucumbiendo ante un insecticida
feo, o al menos no atractivo.
Finalmente, los aspectos del formato también son muy
importantes. Por ejemplo, en el caso de los avisos en
prensa, el tamaño, el color y las ilustraciones son deter-
minantes en el éxito y en el costo del aviso. Un tipo de
decisión que es muy común y que no es fácil de responder
es: a igualdad de costo, ¿es preferible un aviso más gran-
de en blanco y negro, o uno más chico en color? En la
Figura 9.18 se muestra un ejemplo de publicidad mono-
cromática. También se dan ciertas tendencias. Por ejem-
plo, periódicamente se ponen de moda los comerciales en
blanco y negro, tanto en revistas como en televisión.
Uno de los primeros spots que usó en forma creativa
el blanco y negro en la publicidad fue el que anunció el
lanzamiento del Macintosh. Este aviso se exhibió en una
sola ocasión, para el Superbowl de 1984, sin embargo es
considerado uno de los mejores comerciales de todos los
tiempos. En la Figura 9.19 se muestra una imagen de
este comercial, donde se hace una analogı́a entre el Big
Brother del libro “1984” y la IBM (también conocida
como Big Blue). El mensaje era que la introducción del
Macintosh iba a romper el virtual monopolio que ejercı́a
la IBM en ese entonces, en la industria de la compu-
tación. Justamente en la imagen se muestra una niña,
que destaca por su vestimenta mas colorida, que acaba
de arrojar un mazo a la pantalla donde aparece la cara

Sergio
c Maturana V. 189

Figura 9.15: Ejemplo de publicidad de mal gusto de una bebida light. La leyenda dice “pierda peso bebiendo. Beba
Camp Light”
190 Sergio
c Maturana V.

Figura 9.16: Publicidad del Volkswagen Escarabajo: limón

 Sergio
c Maturana V. 191

Figura 9.17: Publicidad del Volkswagen Escarabajo: feo

192 Sergio
c Maturana V.

de Big Brother. Al romperse la pantalla, como se mues-

tra en la Figura 9.20, la gente sale del trance en que los
mantenı́a el Big Brother. Solo en este momento, al ter-
minar el comercial, aparece la primera y única referencia
al Macintosh, pero solo en el texto y audio. En ningún
momento del comercial se muestra el computador.

9.2.4. Determinación de los Medios

Una vez determinado el presupuesto de publicidad y el
diseño del mensaje o mensajes que se quieren transmitir,
es necesario definir la manera más efectiva de transmitir
el o los mensajes, a través de los distintos medios dispo-
nibles, tales como televisión, radios, diarios, revistas, vı́a
pública, etc.

Determinación del Alcance, Frecuencia e Impacto

El problema de la selección de medios es encontrar la
manera más económica de entregar el número de expo-
siciones deseadas a la audiencia objetivo para lograr el
efecto deseado. Si bien el objetivo final de la publicidad
es aumentar las ventas, un objetivo más cercano es lo-
grar la prueba del producto. Es razonable suponer que
a mayor nivel de conocimiento del producto, mayor será
el porcentaje del mercado que prueba el producto, como
se muestra en la Figura 9.21.
El efecto de las exposiciones en el conocimiento del
producto depende del alcance, frecuencia e impacto, que
se definen a continuación.

Alcance (A), es el número de personas expuesto a

Figura 9.18: Ejemplo de Publicidad Monocromática:
Vodka Absolut
un medio en particular, durante un cierto perı́odo
de tiempo.
Frecuencia (F), es el número de veces que una per-
sona es expuesta a un determinado mensaje en un
cierto intervalo de tiempo.
Impacto (I), es una medida del valor cualitativo que
tiene una exposición usando un medio en relación a
otro. Por ejemplo, como se hace notar en el aviso
que se muestra en la Figura 9.22, el impacto de un
comercial en el cine es mayor que el mismo comercial
en la televisión.

En la Figura 9.23 se muestra la relación que existe

entre el conocimiento del producto y distintas combina-
ciones de alcance, frecuencia e impacto.
Para determinar el alcance y frecuencia se usan los
GRP (Gross Rating Points) que corresponde a la suma
de los ratings de una cierta programación, por un lado,
y es igual al producto entre el alcance y la frecuencia,
por el otro. Es decir: GRP = A × F . Otro indicador,
menos usado, es el WE (Weighted number of exposures)
WE = A × F × I, donde se toma en cuenta el impacto
 Sergio
c Maturana V. 193

Figura 9.19: Imagen del Comercial de la Introducción del Macintosh

Figura 9.20: Imagen Final del Comercial de la Introducción del Macintosh

194
Sergio
Figura 9.21: Relación entre la Tasa de Prueba de un Producto y el Nivel de Conocimiento
Medio 1 Medio 2
Alcance 5.000 8.000
Impacto 4 3
Frecuencia 3 2
Cuadro 9.2: Datos para el Ejemplo de Alcance, Frecuen-
cia e Impacto
de los distintos medios. Nótese que en este caso F es
la frecuencia promedio de las personas alcanzadas. Es
decir, no todas las personas tienen la misma frecuencia.
También hay que tener cuidado con las unidades usadas
que no siempre son las mismas.
En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo donde
existen sólo dos medios, cada uno con un cierto alcance,
impacto y frecuencia. Los GRP para este ejemplo son
31.000 y el WE 108.000
Los GRP son en general más fácil de calcular porque
los rating de los programas de televisión son conocidos
(se calculan a través de un sistema llamado People Me-
ter). En el caso de la radio y los medios impresos, los
ratings no son tan fáciles de obtener, sin embargo. El
alcance y la frecuencia se pueden estimar usando ciertas
fórmulas desarrolladas para este efecto. En general basta
con estimar ya sea la frecuencia o el alcance y calcular
el otro estimador a partir de la ecuación del GRP.
El problema del planificador de medios de una agencia
de publicidad es determinar, dado un cierto presupuesto
de publicidad, la combinación más efectiva de alcance,
frecuencia e impacto.
Suponiendo que se usan medios de un impacto prome-
c Maturana V.
dio, la pregunta es ¿cómo determinar cuál es el alcance y
la frecuencia más apropiada? Es claro que mientras ma-
yor sea el alcance mejor. Por otro lado, si la frecuencia
baja mucho, el mensaje se pierde. Krugman hizo un estu-
dio (Krugman, 1972) en que determinó que se requieren
una frecuencia mı́nima de tres para tener un efecto. Si
bien esto el estudio de Krugman fue experimental, tres
se convirtió en el estándar de la industria, una especia
de “número mágico” (Lancaster et al., 1986).
Como lo que se calcula en general es la frecuencia pro-
medio, se intenta tener una frecuencia bastante mayor
que tres con el objeto de que el número de personas al-
canzadas que tienen una frecuencia mayor que tres sea
muy alta. También se usa el concepto de alcance efec-
tivo para referirse al número de personas que ha sido
expuesta tres o más veces a un mensaje.
Selección de los tipos de medios
Existen, en general, los siguientes tipos de medios:
Diarios
Televisión
Radio
Revistas
Correo directo
Exterior
On-line (Internet)

Sergio
c Maturana V. 195

Figura 9.22: Impacto del Cine como Medio

196
Sergio
Figura 9.23: Relación entre el Nivel de Conocimiento de un Producto y el Alcance, Frecuencia e Impacto de una
Campaña de Publicidad
Cine
Cada medio tiene sus propias caracterı́sticas que lo ha-
cen más o menos apropiados para ciertos propósitos. Es
importante considerar las siguientes variables al seleccio-
nar los medios:
Hábitos de medios de la audiencia objetivo. Por
ejemplo, los niños pequeños son buenos para ver te-
levisión, pero prácticamente no leen el diario.
Producto. Algunos productos requieren ser mostra-
dos por lo que no es muy efectivo, en este caso, usar
exclusivamente la radio.
Mensaje. Un anuncio de una oferta puede aparecer
en la televisión o en la radio. Cuando se necesita in-
cluir una especificación más técnica y larga, es mejor
usar un medio impreso como el diario o una revista.
Costo. La televisión es cara. Sin embargo llega a un
importante número de personas, por lo que el cos-
to por contacto puede ser relativamente bajo. Sin
embargo la radio o un diario puede ser mucho más
barato, pero al llegar a un menor número de per-
sonas puede ser que el costo por contacto sea más
alto.
Por un buen tiempo la televisión ha sido el medio pre-
ferido por excelencia. Sin embargo, la saturación de los
comerciales, la televisión por cable, los controles remoto
y los VCR han bajado la popularidad de la televisión.
Esto ha llevado a aumentar la preferencia por otros me-
dios, como por ejemplo, los de vı́a pública o exterior. Este
medio puede ser muy llamativo y puede lograr efectos no
c Maturana V.
alcanzables con otros medios. Por ejemplo, en la Figu-
ra 9.24 se muestra al ganador del Gran Prix en Cannes
2005, en la categorı́a vı́a pública. La publicidad, creada
por una agencia de publicidad chilena, consistı́a en pe-
gar fotos al costado de un edificio para dar la impresión
que todo el edificio habı́a sido construido con bloques de
Lego.
En la Figura 9.25 se muestra como se distribuyó por-
centualmente la inversión en medios en Chile, en 2017.
Como se puede apreciar, claramente la televisión y los
diarios acaparan una gran proporción de los recursos pu-
blicitarios.
En la Figura 9.26 se muestra como han evolucionado
los montos invertidos en los distintos medios en Chile,
en el perı́odo 2007 a 2017. En esta figura se aprecia que
la publicidad online ha tendido a aumentar fuertemente,
junto con la de la TV pagada. También se aprecia una
disminución de la inversión en televisión abierta, diarios,
revistas y radios. La inversión en radio y vı́a pública se
ha mantenido más o menos constante.
Selección de los Vehı́culos de Medios Especı́ficos
Una vez seleccionados los medios a utilizar, es nece-
sario seleccionar los vehı́culos especı́ficos de cada medio.
En la televisión, estos vehı́culos son los distintos progra-
mas que ofrecen los canales de televisión. En los diarios,
los vehı́culos las secciones del diario en ciertos dı́as de la
semana.
El objetivo del planificador de medios es elegir aque-
llos vehı́culos que entreguen una mejor combinación de
alcance, frecuencia e impacto, para un determinado pre-
supuesto de publicidad.
En general se puede decir que las agencias de publi-

Sergio
c Maturana V. 197

Figura 9.24: Publicidad en vı́a pública ganadora del Gran Prix en Cannes 2005

Figura 9.25: Distribución por Medios de la Inversión Publicitaria de 2017 en Chile. Fuente: ACHAP
198
Sergio
Figura 9.26: Evolución de la Inversión Publicitaria por Medios en Chile (2007-2017). Fuente: ACHAP
cidad tratan de lograr un resultado óptimo, en términos
de frecuencia e impacto, dado un cierto presupuesto de
publicidad. En algunos casos se opta por maximizar el
alcance para una frecuencia dada y en otros se puede
optar por maximizar la frecuencia para un alcance dado.
En el caso de la introducción de un nuevo producto, por
ejemplo, se tiende a privilegiar el alcance sobre la fre-
cuencia. Es decir, mientras más persona sean expuestas
al mensaje, mejor.
En este caso se usa mucho el costo por contacto, que es
el costo de alcanzar a una persona (o a veces a mil perso-
nas). Por ejemplo, si el aviso cuesta $2.000.000, pero va
a ser visto por 100.000 persona, el costo por mil contac-
tos es $20.000. La idea es preferir aquellos vehı́culos que
tienen un costo por contacto más bajo. Pero también se
debe considerar otros factores, como el tipo de audien-
cia, la probabilidad de atención, la calidad de edición,
entre otros.
Determinación de la Programación de los Medios
Una vez seleccionados los medios y los vehı́culos a uti-
lizar, se debe determinar la programación en el tiempo.
Existen dos tipos de programación: la programación ma-
cro y la micro. La macro se refiere a como se va invertir
el presupuesto de publicidad durante el año, en cambio
la micro indica como se va a invertir en un perı́odo de
tiempo más corto (tı́picamente entre una semana y un
mes).
En la programación macro se tiene que decidir como
c Maturana V.
invertir durante el año tomando en cuenta la estacio-
nalidad del producto, ciclos económicos y acciones que
puedan afectar al producto, como la introducción de un
nuevo modelo, promociones, etc.
Si el producto tiene una estacionalidad muy marcada,
el publicista tiene tres opciones: seguir la estacionalidad,
oponerse a la estacionalidad, o mantener un nivel cons-
tante durante el año. La mayorı́a de las empresas siguen
la estacionalidad, es decir, publicitan más en perı́odos de
alta demanda.
La programación micro se preocupa de la programa-
ción en un perı́odo corto de tiempo.
Anheuser-Busch realizó un estudio (Ackoff and Ems-
hoff, 1975) que indicó la efectividad de la estrategia de
pulso, que consiste en hacer publicidad en forma intensa
durante un perı́odo de tiempo corto y no hacer publici-
dad por otro perı́odo corto, en forma alternante. Aparen-
temente la gente no percibe que se deja de hacer publici-
dad durante el perı́odo corto, con el consiguiente ahorro.
9.2.5. Evaluación de la Efectividad de la
Publicidad
Existen dos tipos de investigación en esta área. Un
tipo se refiere a la efectividad de la comunicación en sı́
misma, y el otro se refiere al efecto que la comunicación
tiene sobre las ventas del producto.

Sergio
c Maturana V.
Investigación del Efecto de la Comunicación
La investigación del efecto de la comunicación se puede
clasificar en métodos de pre-testeo, cuando se realizan
antes de la campaña y métodos de post-testeo, cuando
se realizan después de la campaña.
Los métodos de pre-testeo más usados son:
Evaluación directa
Tests de portfolio
Tests de laboratorio
En la evaluación directa se le pide a los potenciales
compradores que evalúen, según ciertos criterios, distin-
tos avisos. En los tests de portfolio se le pide a potencia-
les compradores que escuchen o vean un portfolio de avi-
sos y luego se mide la recordación, con ayuda o sin ayuda.
Finalmente los tests de laboratorio involucran algún ex-
perimento donde se trata de simular la interacción que
tendrı́a el potencial comprador con la publicidad y luego
se trata de medir sus efectos.
Los métodos de post-testeo, a su vez, incluyen:
Tests de recordación
Tests de reconocimiento
En estos tests se trata de medir en la audiencia obje-
tivo el efecto que tuvo la publicidad. Los estudios Top
of Mind, como el que se mostró en la Figura 9.4, son un
ejemplo de estos métodos.
Investigación del Impacto en las Ventas
Sin lugar a dudas, el mejor criterio para medir la efec-
tividad de la publicidad es el impacto en las ventas del
producto. Por desgracia en la práctica esto no es fácil de
lograr. En general se usan los siguientes métodos:
Método histórico.
Método experimental.
El método histórico consiste en observar el nivel de
ventas del producto en relación al nivel de gasto publi-
citario. El problema es que no se considera el efecto de
otras variables, como la situación económica del paı́s,
acciones de la competencia, etc.
El método experimental consiste en usar ciertos mer-
cados en áreas geográficas donde se puede experimen-
tar con distintos niveles de inversión publicitaria para
observar el efecto que se consigue. Estos experimentos,
sin embargo, toman mucho tiempo y son potencialmente
muy costosos.
199
9.2.6. Caso de Café Castle
A continuación se presenta el caso de Café Castle 1 que
ilustra el uso de un modelo, llamado ADBUDG (Little,
1979), para apoyar la decisión de cuánto invertir en pu-
blicidad.
Adrian Van Tassle, el Gerente de Publicidad de Castle
Coffee, estaba preocupado. El informe de Mayo de 1987
mostraba que la participación de mercado habı́a caı́do a
5,4 %. William Castle, el presidente y principal accionista
de la empresa, le habı́a advertido un año antes que si la
situación no mejoraba dentro de un año, algo drástico
pasarı́a. Algo insinúo de un viaje de vuelta a Singapur,
de donde habı́a sido transferido cuando fue promovido a
su nuevo cargo.
Castle Coffee era una antigua empresa en el merca-
do del café y tenı́a su base en Pennsylvania. Sus áreas
de mercado eran: la Costa Este, el Sur y gran parte del
Medio-Oeste de EE.UU. En los buenos tiempos llegó a
tener el 15 % de participación de mercado en estas áreas.
Sin embargo, los problemas comenzaron en los años 50s
y 60s debido a la aparición de la televisión y de las gran-
des marcas que absorbieron a muchas de las empresas.
La caı́da más grande, sin embargo fue durante los años
70. Al comenzar la década Castle Coffee tenı́a un 12 %
de participación de mercado. Al final tenı́a sólo un 5,5 %.
En los últimos años la participación de mercado se habı́a
mantenido estable en parte gracias a un conjunto de com-
pradores leales y a costosas campañas de promociones
orientadas a los consumidores y a los distribuidores. Ja-
mes Anthoney, Vicepresidente de Marketing, creı́a que
la declinación se habı́a detenido justo a tiempo. Un poco
más y Castle Coffee habrı́a perdido su distribución.
El objetivo de William Castle al ser elevado a la pre-
sidencia en 1983 era: detener la declinación de la posi-
ción de mercado y, en lo posible, recuperar la perdida.
El primer objetivo se habı́a logrado pero tanto Castle y
Anthoney pensaban que la estrategia de las promociones
no iba a lograr ganar de vuelta la participación de mer-
cado que habı́an tenido. Ambos creı́an que era necesario
aumentar el reconocimiento de marca y la actitud de los
consumidores con respecto a Castle Coffee. Esto sólo se
podı́a lograr usando publicidad. Como el producto era
mejor que el de la competencia, esta estrategia podrı́a
ser exitosa. Esto llevó a buscar y a contratar un nuevo
Gerente de Publicidad: al Sr. Adrian Van Tassle, que se
habı́a ganado una reputación de ser un buen ejecutivo
en el área de publicidad trabajando para empresas en
Holanda y Singapur.
Después de un tiempo para familiarizarse del mercado
del café y la publicidad en EE.UU. Van Tassle elaboró un
plan de publicidad para revitalizar el programa de pu-
blicidad de Castle. Lo primero que hizo fue cambiar la
1 El caso se describe en más detalle en (Lilien, 1988).
200
Sergio
agencia de publicidad y llamó a un concurso para encon-
trar a la reemplazante. La Agencia Aardvark Associates
ganó y propuso usar el slogan de: “Only a Castle is fit for
a King or a Queen”. Además propuso aumentar el pre-
supuesto de publicidad trimestral en un 30 % para darle
mayores posibilidades de éxito a la nueva campaña. Des-
pués de negociar con Anthoney y Castle se llegó a un
compromiso de un aumento del 20 % en el presupuesto
de publicidad. La nueva campaña se fijó para el segundo
trimestre del año fiscal de 1987 (es decir junio de 1986)
y se le denominó “Operación Breakout”.
El presupuesto de publicidad de Castle durante los
últimos años habı́a sido de 1 millón de dólares al tri-
mestre. Dados los actuales niveles de gastos en promo-
ciones se estimaba que esto era suficiente para mantener
la participación de mercado en 5,4 %. Ni Van Tassle ni
Anthoney creı́an que la competencia fuera a reaccionar
a pesar de un aumento de presupuesto de publicidad de
Castle. Van Tassle pensaba que el aumento del 20 % en
publicidad llevarı́a a una participación del 6 %.
Esta predicción le gustó al Sr. Castle especialmente
después del memo de I. Figure, Tesorero de Castle. en
que sacaba las siguientes cuentas:
Estimado Sr. William Castle:
Dado que el precio al por mayor de café está
en $8,6 por caja de 12 libras y considerando
que hay un gasto en promociones de $0,80 por
caja y que nuestros costos variables y de dis-
tribución son de $5,55 por caja, esto nos deja
con una contribución bruta a los gastos fijos y
utilidades de $2,25 por caja. Siendo el merca-
do total de cerca de 22 millones de cajas por
trimestre y suponiendo un cambio en la par-
ticipación de mercado de 0,054 a 0,06 (un au-
mento de 0,006), debiésemos tener un aumento
en la contribución bruta de $2,25 x 22 millones
x 0,006, lo que da un total de $0,30 millones.
Restándole el aumento en el prepuesto de pu-
blicidad y dividiendo por este aumento, nos da
una rentabilidad de 0,5 ($0,10 millones/$0,20
millones).
Firmado: I. Figure, Tesorero
Por otro lado Van Tassle en realidad habı́a indicado
que el 6 % no era seguro y podı́a tomar más de un tri-
mestre, pero esta información no le llegó al Sr. Figure.
Al cabo del primer trimestre de la campaña, la parti-
cipación de mercado fue 5,6 % lo que motivó un segundo
memo de I. Figure, en el que sacaba la cuenta que con ese
aumento de participación de mercado, no se lograba re-
cuperar el aumento en el gasto en publicidad. Si se repite
el cálculo anterior usando 0,002 en vez de 0,006, llega a
una contribución negativa de $0,10 millones, con lo que
c Maturana V.
la rentabilidad de la inversión publicitaria es de -0,5. Por
lo tanto, I. Figure recomendaba no continuar con el au-
mento en la inversión publicitaria. William Castle le hizo
caso al Sr. Figure y Van Tassle se vio obligado a volver
al presupuesto anterior. El segundo y tercer trimestre
las participaciones de mercado fueron 5,7 % y 5,5 %. A
mediados de 1987, Van Tassle se enfrenta al problema
de tener que proponer un presupuesto de publicidad pa-
ra los cuatro trimestres del año fiscal 1988. Van Tassle
seguı́a pensando que era posible alcanzar una participa-
ción de mercado del 6 % con un aumento del 20 % en
publicidad. El problema es que no estaba seguro de la
velocidad con que se puede lograr este objetivo. Por otro
lado, la investigación de mercado determinó que la cali-
dad del ”copy” de la campaña de publicidad habı́a sido
de 0,9, es decir, menos que el promedio. La agencia de
publicidad, sin embargo, aseguraba que los nuevos avi-
sos tenı́a una calidad de 1,15. Van Tassle, aún cuando
desconfiaba un poco de esta cifra, encontraba bastante
buenos los nuevos avisos.
Con el objeto de hacer la proposición para el año 1988,
Van Tassle decidió usar un modelo de planificación de
marketing basado en el modelo ADBUDG (John Little).
Los supuestos más importantes del modelo son:
Si la publicidad se reduce a cero durante un perı́odo,
la participación de mercado disminuye pero hay un
mı́nimo.
Si la publicidad aumenta hasta un punto de satu-
ración la participación de mercado aumentará pe-
ro habrá un lı́mite al crecimiento en un perı́odo de
tiempo.
Existe un nivel de publicidad que mantendrá la par-
ticipación de mercado inicial.
Se puede estimar el aumento en la participación de
mercado debida al efecto de aumentar el presupues-
to de publicidad en 50 % por sobre el nivel de man-
tención.
Con ayuda de varias personas estimó los parámetros
necesarios que se muestran en el cuadro 9.3
Después de una cuidadosa calibración del modelo,
Ud. logró obtener los resultados para los siguientes 12
perı́odos o trimestres que se muestran en el cuadro 9.4
1. ¿Cuál debiera ser la propuesta de Van Tassle para el
presupuesto de 1988 (4 trimestres)? ¿Cómo debiese
justificar este presupuesto ante sus jefes? Explique el
procedimiento que usarı́a y, en lo posible, de algunas
cifras.
2. ¿Cuáles cree Ud. deberı́an haber sido los objetivos
del plan de publicidad en 1987 para evitar los pro-
blemas que ocurrieron? ¿Eran estos los objetivos de
Van Tassle? ¿W. Castle? ¿Figure?

Sergio
c Maturana V. 201

Participación de mercado al comienzo del perı́odo 5,4 %

Publicidad de mantención por perı́odo ($MM) $1,00
Part. de mercado al final del perı́odo bajo condiciones:
Sin publicidad 4,5 %
Con Publicidad de saturación 6,3 %
Con 20 % de aumento en publicidad 5,5 %
Participación de Mercado en el largo plazo sin publicidad 0,0 %
Eficiencia de los medios 1,00
Efectividad del copy 1,00
Contribución a las utilidades y gastos fijos ($/unidad) $2,25
Precio de la marca $8,60
Participación de mercado en el perı́odo anterior 5,6 %
Ventas del producto por perı́odo en mercado total (MM cajas) 22,00
Tasa de crecimiento de las ventas en el mercado 1,00 %
Precio promedio del producto $/unidad $8,60

Cuadro 9.3: Estimación de los Parámetros del Modelo ADBUDG

Ventas producto Ventas marca

Perı́odo Publ. Part. Unidades Dinero Unidades Dinero
1 1.2 5.60 % 22.00 $ 189.2 1.232 $ 10.59
2 1.2 5.77 % 22.22 $ 191.1 1.281 $ 11.02
3 1.2 5.90 % 22.44 $ 193.0 1.325 $ 11.40
4 1.2 6.02 % 22.67 $ 194.9 1.365 $ 11.74
5 1.2 6.12 % 22.89 $ 196.9 1.400 $ 12.04
6 1.2 6.20 % 23.12 $ 198.9 1.433 $ 12.32
7 1.2 6.26 % 23.35 $ 200.8 1.463 $ 12.58
8 1.2 6.32 % 23.59 $ 202.8 1.491 $ 12.82
9 1.2 6.37 % 23.82 $ 204.9 1.517 $ 13.04
10 1.2 6.40 % 24.06 $ 206.9 1.541 $ 13.25
11 1.2 6.44 % 24.30 $ 209.0 1.564 $ 13.45
12 1.2 6.46 % 24.54 $ 211.1 1.587 $ 13.64

Cuadro 9.4: Resultados del Modelo ADBUDG

202
Sergio
3. Discuta y critique los supuestos del modelo. ¿Hay
supuestos importantes que podrı́an estar faltando?
4. ¿En que le ayuda a Van Tassle el usar un modelo
como ADBUDG? ¿Cuales son los parámetros más
difı́ciles de estimar? ¿Hasta que punto esto no le
resta utilidad al modelo?
9.3. Relaciones Públicas
La idea central de las relaciones públicas en una em-
presa es recibir una cobertura favorable en los medios sin
tener que hacer publicidad. En ciertas industrias, como
en el cine, se usa mucho esta herramienta de promoción.
En este caso, los actores y actrices de la pelı́cula conce-
den entrevistas y, en general, tratan de aparecer lo más
posible en los medios.
Los departamentos de relaciones públicas se preocu-
pan de:
relaciones con los periodistas,
comunicaciones corporativas, tanto externas como
internas,
transmitir el punto de vista de la empresa a legisla-
dores e integrantes del gobierno y
asesorar a los ejecutivos de la empresa en problemas
de relaciones públicas.
Estos departamentos se preocupan de desarrollar rela-
ciones personales con los periodistas de la prensa, la te-
levisión y la radio y también con otras personas que ten-
gan influencia sobre los asuntos de la empresa. Además
se encargan de desarrollar los comunicados a los medios.
Las principales decisiones de una campaña de relacio-
nes públicas son:
Objetivos
Mensaje y vehı́culos de los mensajes
Implementación del plan
Evaluación de los resultados
A continuación se describe cada una de estas decisio-
nes.
9.3.1. Objetivos de Establecer Relacio-
nes Públicas
Hay industrias en que las relaciones públicas tienen
un rol más importante. Por ejemplo, cuando la industria
tiene un mayor atractivo noticioso, como en el caso del
c Maturana V.
Cine y la Televisión. También cuando existe un proble-
ma de credibilidad donde se necesita que el que emite el
mensaje no esté vinculado a la empresa, como cuando
se introduce un producto nuevo en al área de salud. Fi-
nalmente, cuando el presupuesto de publicidad es muy
pequeño, las relaciones públicas pueden ser una buena
alternativa de dar a conocer el producto. Este puede ser
el caso de los emprendimientos que están introduciendo
un producto novedoso.
9.3.2. Selección de Mensajes y Vehı́culos
Una forma de lograr cobertura en los medios es que
alguna persona esté a cargo de buscar dentro de la or-
ganizaciones actividades que tengan valor noticioso. Por
ejemplo, a veces ocurre que los cientı́ficos o ingenieros
han desarrollado un producto muy novedoso que tendrı́a
interés periodı́stico, sin embargo, nadie se lo comunica a
los medios noticiosos. También puede ser de interés noti-
cioso la inauguración de una planta o local importante.
En caso que no existan actividades de interés pe-
riodı́stico, se pueden crear noticias, celebrando aniver-
sarios, haciendo exhibiciones, otorgando premios, reali-
zando conferencias, lanzando libros, etc.
9.3.3. Implementación del Plan de Rela-
ciones Públicas
La implementación de un plan de relaciones públicas
debe ser hecha en forma muy cuidadosa y muchas veces
requiere el desarrollo de relaciones personales entre el
relacionador público y personas fuera de la empresa.
Un ejemplo interesante de una campaña de relaciones
públicas es la que hizo la IBM en relación con el maestro
de ajedrez Gary Kasparov. Como se muestra en la Fi-
gura 9.27, los medios cubrieron extensamente el match
desafı́o entre Deep Blue, un computador IBM, y el maes-
tro Kasparov.
Posteriormente, después que Deep Blue venció a Kas-
parov, IBM utilizó esta cobertura en su publicidad, cómo
se muestra en la Figura 9.28. En el texto del aviso dice,
en letra grande, Tras 261 jugadas estoy buscando empleo,
y en letra muy pequeña: Deep Blue busca oportunidad
en empleo técnico o comercial. Esta superestrella de la
computación RS/6000 SP se especializa en tecnologı́a pa-
ralela para data mining, modelos financieros y negocios
electrónicos. Ideal para consolidación de servers y mega
Home Pages. Sus intereses incluyen las competencias de
ajedrez contra grandes maestros.

Sergio
c Maturana V. 203

Figura 9.27: Ejemplo de Campaña de Relaciones Públicas realizada por la IBM

Figura 9.28: Publicidad de IBM que explota campaña de relaciones públicas

204
Sergio
9.3.4. Evaluación de los Resultados de
las Relaciones Públicas
Los resultados de las campañas de relaciones públicas
son aún más difı́ciles de medir que en los casos de las
otras herramientas de promoción. Sin embargo se reali-
zan los siguientes tipos de estudios:
Número de exposiciones
Cambios en actitudes y conocimiento del producto
Contribución a las ventas y a la utilidad
9.3.5. Manejo de Situaciones Negativas
En ciertas ocasiones, las relaciones públicas pueden
ser muy importantes para manejar situaciones negati-
vas que deben enfrentar las empresas, generalmente en
forma imprevista. Un adecuado manejo de la situación
puede hacer una gran diferencia. Ejemplos abundan. En
los últimos años varias empresas chilenas han tenido que
enfrentar problemas de relaciones públicas importantes.
La situación que vivió Celco en relación a la muerte de
los cisnes de cuello negro, o varios supermercados, por
un reportaje de TVN que denunciaba malas prácticas y
McDonald’s, por la denuncia de contaminación en sus
hamburguesas, son algunos ejemplos que fueron conoci-
dos y que aparecieron profusamente en los medios.
También hay ejemplos internacionales. Hace algunos
años Coca-Cola tuvo un problema de calidad en una
planta en Bélgica que causó problemas de salud en al-
gunas personas. Coca-Cola al comienzo fue lenta en re-
conocer el problema y cometió uno de los errores más
comunes en el manejo de estas situaciones: trató de mi-
nimizar el problema. Esto le terminó costando bastante
caro ya que generó una crisis de proporciones que afectó
seriamente el prestigio de Coca-Cola en Europa.
Un ejemplo notable de como enfrentar una situación
negativa fue el caso de Tylenol. En 1982 una persona,
que nunca fue identificada, envenenó con cianuro un pe-
queño número de frascos de Tylenol, 8 en total, que era
el producto más usado para el dolor de cabeza, causan-
do la muerte de 7 personas. La reacción de la empresa
fabricante del producto, Johnson & Johnson, fue drásti-
ca. Retiró todos los frascos de Tylenol del comercio de
todo el paı́s y detuvo su distribución a pesar que los
frascos envenenados fueron encontrados solo en la ciu-
dad de Chicago. Solo cuando se halló una solución al
problema, que consistió en rediseñar el frasco de modo
que fuese a prueba de manipulaciones maliciosas, se vol-
vió a introducir el producto, haciendo notar que era el
único producto que tenı́a este tipo de envase. En la Fi-
gura 9.29 se muestra un aviso de Tylenol informando del
nuevo envase. Al final Johnson & Johnson convirtió una
situación negativa en algo positivo.
c Maturana V.
9.4. Promociones de Ventas
Las promociones de ventas incluyen un gran número
de herramientas promocionales. En general estas herra-
mientas se pueden clasificar en promociones orientadas
al consumidor, promociones comerciales y promociones
orientadas a la fuerza de venta.
Las promociones orientadas al consumidor incluyen las
muestras gratis, los cupones de descuento, los descuentos
de precio o mayor cantidad por el mismo precio, concur-
so, auto-liquidables, premios-ilusión y premios on-pack e
in-pack.
Las promociones comerciales, por otro lado, están
orientadas al canal de distribución e incluyen produc-
tos gratis para los distribuidores, productos a préstamo,
publicidad cooperativa y concursos de ventas para los
distribuidores.
Por último, las promociones orientadas a la fuerza de
venta consisten tı́picamente en premios para los mejores
vendedores del producto en promoción.
En los últimos años, tanto en Chile como en el resto
del mundo, ha habido un importante crecimiento en las
promociones de ventas. Una posible explicación para es-
te fenómeno es la creciente competitividad en la mayorı́a
de los mercados. Esto obliga a buscar nuevas formas de
aumentar, o incluso mantener las ventas, y se ha obser-
vado que las promociones de ventas son una de las más
efectivos, al menos en el corto plazo.
9.4.1. Propósito de las Promociones de
Ventas
Existen dos situaciones muy distintas para el uso de
las promociones de venta: los productos nuevos y los pro-
ductos existentes. En el caso de los productos nuevos, el
propósito principal de una promoción de ventas es que
las personas prueben el producto, y si les gusta, que los
sigan comprando. En el caso de los productos existentes,
no hay un propósito tan claro, excepto el de aumentar
las ventas en el corto plazo. Lo que se ha observado en el
caso de los productos existentes es que las promociones
de ventas tienden a atraer a compradores que cambian
frecuentemente de marca. Es decir, a los que no tienen
lealtad de marca.
En mercados donde los productos son muy similares
entre sı́, las promociones tienden a producir un fuerte
aumento en las ventas, pero sólo durante el perı́odo de
la promoción. Pasada la promoción, las ventas vuelven a
los niveles anteriores. En el caso de mercados con mayor
diferencia entre las marcas, los efectos de la promoción
pueden ser más permanentes. También durante la etapa
de introducción de un producto, las promociones pueden
producir efectos más permanentes en las ventas.
Un estudio realizado en el mercado de café instantáneo

Sergio
c Maturana V. 205

Figura 9.29: Publicidad de Tylenol informando de su nuevo envase a prueba de manipulaciones maliciosas

concluye que las promociones de ventas producen cam- El tipo de objetivos que tienden a darse son: aumen-
bios en la venta más rápidamente que la publicidad, pero to de ventas en el corto plazo, lograr que no-usuarios
los nuevos compradores no tienen lealtad de marca. Se prueben el producto, aumentar las ventas en épocas de
concluye que la publicidad aumenta el valor de la mar- estacionalidad baja, etc.
ca, las promociones de venta, en cambio, en general no
la aumentan.
Selección de las Herramientas de Promoción de
Ventas
9.4.2. Diseño de las Promociones de
Ventas Existen muchas herramientas que pueden ser usadas
en las promociones de ventas. Algunas de las más im-
Las principales decisiones de una promoción de ventas portantes son las siguientes:
son las siguientes:
Muestras gratis, ya sea entregadas puerta a puerta,
Establecer los objetivos en las tiendas, adheridas a otro producto, etc.
Seleccionar las herramientas
Cupones de descuento, que pueden venir en diarios
Desarrollar el programa o revistas, mandados por correo o venir en un pro-
ducto.
Pretestear el programa
Descuento de precio anunciado en la etiqueta, o dos
Implementar y controlar el programa
por uno, o mayor cantidad por el mismo precio.
Evaluar los resultados
Premios, que pueden venir con el producto o que
A continuación se describe brevemente cada una de tienen que ser cobrados en un centro de canje. Si se
estas decisiones: exige un cierto pago se llaman a estas promociones
“autoliquidables”.
Determinación de los Objetivos de una Promo-
ción de Ventas Afiches en Puntos de Ventas (material POP) y de-
mostraciones
Obviamente los objetivos de una promoción de ventas
se derivan, en gran medida, de los objetivos del plan Acuerdos con los distribuidores
de promoción y éstos a su vez se derivan del plan de
marketing de la empresa. Ferias industriales (como la FISA, por ejemplo)
206
Sergio
Concursos, sorteos y juegos. Estos pueden ser del
tipo de competencia, como la mejor foto, o la mejor
composición, o sorteo de una carta, o un número,
o un juego donde se debe completar dos mitades, o
algo similar.
Desarrollo de un Programa de Promoción de
Ventas
Las decisiones más importantes que se deben tomar al
diseñar una promoción de ventas son las siguientes:
Tamaño del incentivo. Es importante que sea lo su-
ficientemente grande como para motivar a los po-
tenciales compradores.
Condiciones para participar. Si es necesario consu-
mir el producto para participar, por ejemplo. En
algunos casos excluir a los que no consumen el pro-
ducto puede ser difı́cil o imposible de implementar.
Vehı́culo de distribución de las promociones. Si se
usarán los diarios, revistas, correo, o el mismo pro-
ducto, a través de la etiqueta o en las tapas.
Duración de la promoción. En general las promo-
ciones deben ser cortas. Máximo uno o dos meses.
De otra forma los clientes se acostumbran a la pro-
moción y cuando ésta termine va a ser percibido
negativamente. Sin embargo, por la mecánica de al-
gunas promociones, éstas deben durar bastante más
para evitar frustrar a los clientes. Por ejemplo, si la
promoción consiste en regalar vasos, debiese durar
lo suficiente para juntar un juego completo.
Fecha de lanzamiento de la promoción. Una fecha
posible es justo antes de la estacionalidad alta, o
durante la estacionalidad baja.
Presupuesto de la promoción de ventas. Es impor-
tante considerar dos costos: el administrativo y el
del premio en sı́.
Pre-testeo del Programa de Promoción de Ventas
Es importante tener una buena idea, de antemano, del
impacto que va a tener la promoción. De otro modo, por
la dinámica de las mismas, es muy difı́cil solucionar los
problemas que pueden surgir. Por ejemplo, si se subes-
tima el éxito de una promoción de ventas, los premios
pueden agotarse antes del término de la promoción. Co-
mo muchas veces las promociones de ventas usan elemen-
tos fabricados en el extranjero que deben ser ordenados
con mucha antelación, resulta imposible obtenerlos an-
tes que termine la promoción. Esto puede producir una
reacción negativa entre los potenciales compradores al
verse frustrados por el incumplimiento de lo prometido
c Maturana V.
en la promoción, que es el efecto contrario que se busca-
ba. Por otro lado, si el éxito de la promoción es menor al
esperado, la empresa puede terminar con un gran núme-
ro de elementos que son de muy poca utilidad, lo que
implica un importante desperdicio de recursos.
Implementación y Control del Programa de Pro-
moción de Ventas
La implementación de una promoción de ventas es
compleja ya que involucra la interacción y coordinación
de distintas funciones de la empresa. Es necesario diseñar
el premio; las modificaciones del empaque, si correspon-
de; el material POP, o Point of Purchase, que es el ma-
terial que debe estar en los puntos de venta y coordinar
a los distribuidores, la fuerza de venta y a los encargados
de la producción y distribución del producto. También
es necesario definir la forma en que se entregarán los pre-
mios y la forma en que se dará a conocer la promoción,
generalmente a través de una campaña de publicidad.
Evaluación del Resultado de la Promoción de
Ventas
Dado que se ha observado que, en general, los efectos
de la promoción son de corto plazo, es relativamente fácil
evaluar las promociones de venta. Lo más importante es
determinar cuáles habrı́an sido las ventas en el caso que
no se hubiese hecho una promoción y contrastarlas con
las ventas observadas.
También es importante verificar que no se hayan pro-
ducido “ventas adelantadas” como se muestra en la Fi-
gura 9.30. Esto sucede, a veces, con productos que se
pueden guardar. En ese caso, algunos clientes pueden
comprar más del producto, a expensas de compras futu-
ras, lo que se observa como una baja en las ventas del
producto al finalizar la promoción, no solo con respecto
al nivel de ventas durante la promoción, sino incluso con
respecto al nivel de ventas justo antes de la promoción.
Si las utilidades generadas en estas ventas adicionales
son mayores que el costo de la promoción, entonces la
evaluación es positiva. En caso contrario, la evaluación
es negativa.
9.5. Fuerza de Venta
Los vendedores, o fuerza de venta, pueden ser una he-
rramienta muy importante de comunicación para muchas
empresas. Existen distintos tipos de vendedores en nues-
tra economı́a:
Repartidores (vendedor de pan, leche, yogur, etc.)
Tomador de ordenes o pedidos

Sergio
c Maturana V.
Figura 9.30: Efecto de una Promoción en la Participación de Marca de un Producto
Misionero
Técnico (vendedor-ingeniero)
Creador de demanda (vendedor de seguros de vida,
de nichos en el parque del recuerdo, etc.)
Para una empresa el ideal es contar con vendedores
que sean más que meros tomadores de pedidos. También
debieran ser capaces de relacionarse bien con los clientes
y que puedan actuar como misioneros, capaces de con-
vertir a los no-usuarios en clientes, técnicos y creadores
de demanda. En otras palabras, hay que intentar conver-
tir a un tomador de pedidos en un obtenedor de pedidos,
teniendo cuidado de evitar caer en el enfoque de venta.
Es decir, sin recurrir a técnicas de ventas a presión o
engañando a los clientes.
El proceso de venta, en general tiene las siguientes
etapas:
Búsqueda y calificación,
Pre-aproximación,
Aproximación,
Presentación y demostración,
Manejo de objeciones,
Cierre de la venta y
207
Seguimiento.
Para una exitosa gestión de la fuerza de venta, cada
una de estas etapas debe llevarse a cabo en forma efec-
tiva (se logra el objetivo) y eficiente (usando la menor
cantidad de recursos posible).
9.5.1. Diseño de la Fuerza de Venta
Uno de los aspectos más importantes relacionados con
la fuerza de venta, es como se diseña. A continuación se
describe cada una de las etapas del diseño de la fuerza
de ventas.
Objetivos de la Fuerza de Venta
Las empresas tienen, en general, distintos objetivos
para sus fuerzas de venta. En los tiempos en que IBM
dominaba el mercado de los computadores para empre-
sas, los representantes de ventas de IBM tenı́an como
objeto: vender, instalar y mejorar (upgrade) equipos de
computación de los clientes. De hecho, en aquellos tiem-
pos los computadores personales aún no existı́an. AT&T,
que era otra gran empresa en esa época, le pedı́a a sus
vendedores que fueran responsables de: desarrollar, ven-
der y proteger sus cuentas. En general, los vendedores de
una empresa tienen uno o más de los siguientes objetivos:
Búsqueda de clientes
208
Sergio
Comunicación
Venta
Servicio
Recolección de información
Asignación
El objetivo de búsqueda de clientes consiste en tratar
de agregar nuevos clientes a la cartera de clientes. Esta
actividad, que es prioritaria en un comienzo, cuando no
hay clientes, va perdiendo importancia relativa, por lo
que corre el riesgo de que no se le dedique suficiente
cantidad de tiempo.
Otro objetivo de la fuerza de venta, es la comunica-
ción. En efecto, la fuerza de ventas constituye una de
las herramientas de promoción, y puede ser muy efectiva
en la función de comunicación, en especial considerando
que existe la posibilidad de obtener retroalimentación.
Obviamente el objetivo más importante de la fuerza
de venta es la venta. Generalmente los incentivos, tı́pi-
camente en la forma de comisiones, están orientados en
este sentido. Sin embargo es importante siempre recor-
dar que la venta es el fin de un proceso. Si se descuidan
las etapas previas, las ventas se pueden resentir fuerte-
mente.
Otro objetivo puede ser el prestar servicios a los clien-
tes. Esto es parte del esfuerzo de largo plazo de mejorar
la relación entre el cliente y la empresa. En ocasiones
la empresa puede tener a personas distintas a cargo del
servicio, pero esto puede ser negativo para mantener una
buena relación con los clientes. Especialmente si estas
personas no son tan amables como lo fue el vendedor
que atendió inicialmente al cliente.
Como se mencionó cuando se discutió los sistemas de
inteligencia de marketing, la fuerza de ventas puede ser
una excelente herramienta para recolectar información.
En general la fuerza de venta conversa mucho con los
clientes y potenciales clientes de la empresa, lo que les
permite recabar mucha información. El problema es que
muchas veces no existen los canales de comunicación den-
tro de la empresa que les permita hacer llegar esta infor-
mación a los tomadores de decisión.
Finalmente el objetivo de asignación se puede hacer
necesario cuando no hay productos suficientes para to-
dos los clientes y es necesario asignar prioridades. La
fuerza de venta puede aportar antecedentes que permi-
tan asignar los productos a los clientes más importantes
y/o que tienen una mayor necesidad del producto.
Estrategia de la Fuerza de Venta
Existen distintas formas de llegar a los clientes:
visitas personales o llamadas por teléfono
c Maturana V.
presentaciones a un grupo de clientes
equipo de venta con grupo de clientes
conferencia con personal de apoyo
seminarios de educación.
Cada una de estas puede ser la más indicada depen-
diendo de las circunstancias, del cliente y del producto.
Las visitas personales o llamadas telefónicas es una es-
trategia usada por productos orientados a las personas,
como los seguros de vida por ejemplo, o por productos
relativamente simples orientados a las empresas.
Las presentaciones a un grupo de cliente permiten rea-
lizar una presentación de mejor nivel, con más recursos,
que las visitas personales. El problema es como lograr
juntar las personas. Una forma que ha sido bastante usa-
da en los últimos años es invitando a los asistentes a un
desayuno.
Cuando el producto es extraordinariamente complejo,
como puede ser un equipo industrial de alta tecnologı́a,
muchas veces se necesita un equipo de venta, en el que
participen especialistas en distintos temas.
Finalmente, las conferencias y los seminarios de educa-
ción pueden ser lo más indicado para productos comple-
jos y de tecnologı́a reciente. Muchas empresas que ven-
den software usan esta estrategia. El problema es que no
se confunda el esfuerzo de venta con el de educación. Es-
to exige que la empresa sea muy cuidadosa para evitar
perder credibilidad.
Estructura de la Fuerza de Venta
Las formas más usadas para estructurar la fuerza de
ventas son las siguientes:
Estructura territorial (áreas geográficas de similares
niveles de ventas)
Estructura por producto (Vendedores especializados
por producto)
Estructura por mercado (Vendedores especializados
por mercado)
Estructura compleja (Una combinación de las ante-
riores)
En general existen ventajas y desventajas asociadas
a cada una de estas estructuras. La ventaja de la es-
tructura territorial es que reduce el tiempo de viaje de
los vendedores al visitar sus clientes. La ventaja de una
estructura por producto es que permite a los vendedo-
res un mayor conocimiento del producto que venden. La
ventaja de una estructura por mercado es que permite
a los vendedores un mayor grado de conocimiento de las

Sergio
c Maturana V.
caracterı́sticas del mercado y también les permite cono-
cer mejor a sus clientes. Cuál de estas ventajas es más
relevante para un caso dado va a depender de las carac-
terı́sticas del producto y del mercado que se trate.
Tamaño de la Fuerza de Venta
Los vendedores son muchas veces uno de los elementos
de costo más importantes en una empresa, pero a la vez
pueden ser los más productivos.
Un método simple para determinar el tamaño de la
Fuerza de Venta es el de la Carga de Trabajo. Este méto-
do consiste en:
1. agrupar a los clientes en clases según sus ventas
2. establecer frecuencia de visitas en cada clase
3. calcular el número de visitas requeridas en cada cla-
se
4. estimar el número promedio de visitas que puede
hacer un vendedor
5. dividir el número total de visitas requeridas por el
número promedio de visitas por vendedor para ob-
tener el número de vendedores.
El método de carga de trabajo es un ejemplo de una
metodologı́a más general para estimar algo con poca in-
formación. Esto es dividir la estimación en una serie de
estimaciones más pequeñas, que por un lado, son un po-
co más fáciles de hacer, y por el otro, si se generan erro-
res, éstos tienden a compensarse. Es decir un error hacia
arriba puede compensarse con un error hacia abajo.
Incentivos de la Fuerza de Venta
Los incentivos de la fuerza de venta pueden tener dis-
tintos componentes. Por un lado está el sueldo fijo, que
es importante para darle mayor seguridad a los vende-
dores. Por otro lado está el sueldo variable que puede
consistir en comisiones, bonos o participación de utilida-
des, dependiendo del producto y del nivel del vendedor.
También se puede incentivar a los vendedores a través de
gastos discrecionales, como viáticos y gastos de represen-
tación y con beneficios adicionales como autos, premios
y estatus.
Mary Kay, una importante empresa que vende
cosméticos femeninos, premia a sus vendedoras estrella
con un Cadillac rosado, igual al que manejaba la dueña
de la empresa. Ganarse ese auto tiene un valor mucho
mayor para los vendedores de Mary Kay que el valor del
auto.
En la figura 9.31 se ve a Helen McVoy, una de las
primeras vendedoras en ganarse el Cadillac rosado, junto
con el auto. El primer auto que se regaló en 1970 fue un
209
Cadillac Coup DeVille. En 2019 se regaló un Cadillac
XT5 como el que se muestra en la figura 9.32.
Cada uno de estos tipos de incentivos tienen ventajas y
desventajas. El sueldo fijo ayuda a mantener una fuerza
de venta más estable y más sana. Sin embargo puede ser
insuficiente para mantener la motivación de los vendedo-
res en el largo plazo. La comisión por venta, que es muy
utilizada, es muy efectiva en motivar a los vendedores a
vender más. Sin embargo esto puede llevar a acciones de
los vendedores que no son necesariamente buenas para
las empresas. Por ejemplo, a competir en forma desmedi-
da con otros vendedores de la misma empresa, o a vender
utilizando métodos que pueden ser efectivos en el corto
plazo, pero que pueden resultar negativos en el mediano
y largo plazo. El bono, que generalmente está asociado
al cumplimiento de una meta, es muy efectivo, siempre
y cuando la meta esté bien fijada. Es decir, la meta de-
biese ser ambiciosa pero alcanzable. Una meta muy fácil
no motiva, y una inalcanzable, tampoco. La participa-
ción de las utilidades trata de alinear los objetivos de
la empresa con los del vendedor. Sin embargo existe el
riesgo del “free rider”, es decir, del empleado que no se
esfuerza ya que se da cuenta que las utilidades de la em-
presa dependen más del esfuerzo de los otros vendedores
que del esfuerzo propio. Por últimos los gastos discrecio-
nales pueden ser un buen complemento a otros tipos de
incentivos, pero no como el único tipo de incentivo.
9.5.2. Gestión de la Fuerza de Venta
Una vez diseñada la fuerza de venta, es necesario ges-
tionarla. La gestión involucra los siguientes aspectos:
Reclutamiento y Selección de Vendedores
Entrenamiento de Vendedores
Supervisión de Vendedores
Motivación de la Fuerza de Venta
Evaluación de los Vendedores
En el reclutamiento es importante realizar una selec-
ción cuidadosa ya que en general para ser vendedor se re-
quiere de atributos especiales. Es importante considerar
que es lo que se requiere para ser un buen vendedor del
producto en cuestión. En general los atributos van a ser
diferentes dependiendo del producto y del mercado que
se trate. Uno de los atributos que tienden a ser siempre
importantes es la capacidad del vendedor de empatizar
con los clientes.
El entrenamiento de los vendedores también es im-
portante y consiste en dos tipos de actividades. Una es
para enseñarle al vendedor las técnicas de venta y la otra
para enseñarle sobre el producto o servicio que deberá
210
Sergio
c Maturana V.

Figura 9.31: Helen McVoy una de las primeras vendedoras en ganarse el Cadillac rosado

Figura 9.32: Cadillac XT5 del año 2019


Sergio
c Maturana V.
vender. Como los productos cambian durante el tiempo,
los vendedores muchas veces requieren de capacitaciones
periódicas.
La supervisión de los vendedores es otro tema de gran
importancia ya que los vendedores generalmente están
fuera de las oficinas y por lo tanto no están muchas veces
en contacto con sus supervisores. Por esto es común que
se establezcan ciertas normas que deben cumplir los ven-
dedores, como cierto número mı́nimo de visitas a clientes,
una cierta proporción del tiempo dedicado a la búsqueda
de nuevos clientes y un control del tiempo que dedican a
la venta, para asegurarse que no están siendo ineficientes.
La motivación de la fuerza de venta está muy ligada al
esquema de incentivos que tenga la fuerza de ventas. Sin
embargo con el tiempo, aún cuando los incentivos puedan
ser muy buenos, es común que se produzca una cierta
desmotivación en la fuerza de venta. Para evitar esto
se suele fijar metas de ventas que deben ser alcanzadas
y competencias para premiar a los mejores vendedores.
Desde el punto de vista de la motivación, muchas veces
puede ser más importante un reconocimiento que una
recompensa económica.
Finalmente la evaluación de los vendedores es necesa-
ria para poder descubrir los problemas lo antes posible.
En este sentido es importante contar con la mayor canti-
dad de información posible respecto al desempeño de los
vendedores. Obviamente interesa principalmente el nivel
de ventas que están obteniendo, pero también es rele-
vante el número de visitas que hacen a los clientes y a
los potenciales clientes. Para determinar si el desempeño
de un vendedor es satisfactorio es posible comparar su
desempeño con el de otros vendedores y también con su
historia de ventas pasadas. Es posible que un vendedor
que no está mal en relación a los otros vendedores, si
lo esté si se compara con su desempeño histórico. Es-
to podrı́a estar indicando que este vendedor tiene algún
problema. Finalmente también es importante considerar
la opinión del cliente respecto al vendedor. Muchas veces
la primera señal de descontento de un cliente con respec-
to a su vendedor es que se cambia a la competencia, por
lo que es importante anticipar este tipo de problemas.
9.5.3. Mejoramiento de la Efectividad de
la Fuerza de Ventas
Además de un adecuado diseño y gestión de la fuerza
de venta, es necesario realizar un constante mejoramien-
to de la efectividad de la fuerza de venta. Esto incluye
tres tipos de actividades:
Capacitación de vendedores,
Habilidades de negociación y
Habilidades para construir relaciones.
211
En efecto, los vendedores deben ser constantemente
capacitados, en especial en los casos que venden produc-
tos de alta tecnologı́a que además cambian muy rápida-
mente. Es muy importante, para poder vender un pro-
ducto, que el vendedor demuestre un acabado conoci-
miento de todo lo relacionado con el producto que vende.
Además de conocer bien el producto, un buen vende-
dor debe tener habilidades de negociación y para cons-
truir relaciones. Si bien estas habilidades pueden ser más
fácilmente adquiridas por algunos vendedores, es impor-
tante que todos tengan una formación que les permita
mejorar en estos aspectos. Para esto ayuda conocer un
conjunto de técnicas que han sido desarrolladas para es-
tos efectos. En particular hay algunas técnicas que están
más orientadas a la venta propiamente tal y otros a la
fase de la negociación que muchas veces es parte impor-
tante de la venta.
En el caso de la negociación, es importante que el ven-
dedor aprenda cuando es necesario negociar, que apren-
da a formular estrategias de negociación y que conozca
las distintas tácticas de negociación que normalmente se
utilizan.
Las habilidades para construir relaciones están orien-
tadas a permitirle a los vendedores a mantener los clien-
tes en el largo plazo. Para esto se requiere desarrollar
una relación basada en la confianza mutua.
9.5.4. El caso de Atlassian
También existen empresas que optan por no tener una
fuerza de ventas. Por ejemplo Atlassian, que es una em-
presa que vende software, no tiene vendedores, lo que ha
sido un elemento de diferenciación respecto a sus com-
petidores. Muchas veces los empleados de las empresas
que adquieren software se quejan de que los molestan
mucho los vendedores y aprecian positivamente el que
una empresa como Atlassian no tenga vendedores.
Claro que la razón por la cual Atlassian comenzó sin
vendedores, fue por necesidad, ya que cuando sus fun-
dadores, Scott Farquhar y Mike Cannon-Brookes funda-
ron la empresa, estaban terminando sus estudios de TI
en la Universidad de New South Wales, en Australia, y
no tenı́an financiamiento para contratarlos. Sin embargo,
gracias al boca a boca, y las muestras gratis del software
que vendı́an, que podı́a ser descargado de su página, se
dieron a conocer y lograron su primera gran venta de
American Airlines en 2002. Alguien de esta empresa ad-
quirió el software, lo descargó y configuró por si solo, sin
necesidad de un vendedor.
En los últimos años, Atlassian ha crecido fuertemen-
te y ha adquirido una serie de empresas. En marzo del
2019, Atlassian fue valorizado en US$ 26.600 millones y
tiene ventas de US$ 1.610 millones. Los productos ac-
tuales de Atlassian son herramientas de software, como
212
Sergio
Confluence, Jira y Trello y sigue sin vendedores. En su
lugar, usa su página en Internet y empresas asociadas.
9.5.5. Modelamiento de la fuerza de ven-
tas
El artı́culo de Mantrala et al. (2010) resume los avan-
ces que se habı́an producido hasta ese momento en el
modelamiento de la fuerza de ventas. Uno de los aspec-
tos analizados, es la llamada estrategia Go to Market
(GTM), en la que se analiza la necesidad de contar con
vendedores para ayudar a los clientes a encontrar el pro-
ducto que la empresa ofrece. El caso de Atlassian jus-
tamente demuestra que no siempre es necesario contar
con vendedores, en particular gracias a los avances de las
tecnologı́as de información y de comunicación.
Un segundo aspecto analizado por Mantrala et al.
(2010) es el de si conviene tener vendedores contratados
versus subcontratarlos. El artı́culo de Anderson (1985),
que es uno de los más influyentes en este tema, concluye
que mientras más difı́cil es evaluar el desempeño del ven-
dedor, es más probable que la empresa tenga vendedores
propios. Sin embargo, hay muchas empresas que tienen
estrategias hı́bridas, es decir, tienen vendedores propios
y además los subcontratan.
En lo que se refiere al tamaño de la fuerza de venta
y su estructura, uno de los artı́culos más influyentes es
el de Zoltners et al. (2006). También cabe mencionar el
libro de Zoltners et al. (2004), que abarca una amplia
gama de aspectos que se pueden modelar en la gestión y
diseño de la fuerza de ventas.
Por último, en los aspectos más operativos de la fuerza
de venta, cabe mencionar los trabajos de Lodish (1971)
y de Zoltners and Sinha (2005) que se enfocan en la
planificación de las visitas y el diseño de los territorios
de venta, respectivamente.
9.6. Marketing Directo, Redes
Sociales, Influencers y Pro-
duct Placement
El marketing directo, que se describió en 5.3.1, es otra
herramienta que tiene la organización para comunicarse
con sus potenciales clientes, utilizando en general medios
tecnológicos. Puede ser a través de los correos electróni-
cos, correo tradicional (en papel), por teléfono y última-
mente por una variedad de formas, como usando la muy
usada aplicación WhatsApp.
En su forma más básica, que generalmente se deno-
mina Spam, el marketing directo se asemeja bastante a
la publicidad, solo que su costo puede ser significativa-
mente más bajo. Sin embargo muchos de estos mensajes
c Maturana V.
van a ser bloqueados por los filtros de Spam, y otros
simplemente ignorados. Por lo tanto su efectividad es en
general baja. Si la comunicación es más personalizada,
utilizando información sobre los potenciales clientes, la
efectividad puede ser bastante mayor.
Por otro lado también es posible hacer publicidad en
redes sociales, e Internet en general. Por ejemplo, cuando
se realiza una búsqueda en Google, generalmente, junto
con los resultados naturales u orgánicos de la búsqueda,
aparecen también avisos relacionados con la búsqueda.
Google hace el distingo entre los resultados naturales y
los avisos, pero para muchas personas los anuncios tam-
bién les pueden ser de utilidad. La forma en que el avisa-
dor paga por la publicidad es compleja ya que depende
de muchos factores. Primero que todo el avisador debe
elegir palabras o incluso frases clave que deben aparecer
en la búsqueda para que se considere colocar el aviso. Sin
embargo hay una competencia entre avisadores y Goo-
gle usa algoritmos para determinar cuáles avisos colocar.
De hecho hay una subasta que se lleva a cabo cada vez
que se hace una búsqueda. Los avisadores en general pa-
gan solo si la persona hace clic en el aviso. Esto es muy
atractivo para los avisadores ya que con la publicidad
en televisión abierta, por ejemplo, muchas veces sus co-
merciales no son vistos ya que el televidente puede dejar
de ver la televisión durante los comerciales y el avisador
tiene que pagar igual.
Las redes sociales en general también permiten la pu-
blicidad con distintos esquemas. En general, eso sı́, la
publicidad en estos medios es mucho más personalizada
que la que se hace en medios masivos como la televisión
abierta y los diarios. Estos últimos también hacen publi-
cidad en sus versiones digitales, como El Mercurio que
tiene a emol.com como su versión digital. La publicidad
en estos diarios digitales tiende a ser bastante menos
personalizada que la que se hace en las redes sociales.
También youtube.como ha incorporado la publicidad en
algunos de sus videos, con un formato similar al de la
televisión abierta.
Por último cabe mencionar a los llamados influencers
y el product placement. Los influencers son un fenómeno
relativamente reciente, hecho posible gracias a Internet.
Se trata de personas que tienen un número relativamente
grande de seguidores que los ven con cierta frecuencia
por muy variados motivos. Hay influencers que tienen
un alto nivel de conocimiento en temas muy especı́ficos,
como un juego electrónico por ejemplo, o en cosmética,
etc. Otros influencers pueden ser entretenidos, atractivos
o interesantes para una determinada audiencia. En cierta
forma, son como un programa en televisión que atrae
una cierta audiencia. El problema es que en general no
se puede hacer publicidad sino que se le pide al influencer
que promueva un producto determinado, ojalá de forma
sutil. Puede ser que utilice el producto en sus videos, o

Sergio
c Maturana V. 213

que hable bien del producto, pero sin que aparezca como
un comercial. Por ejemplo, si un influencer hace trekking,
puede usar equipamiento de una determinada marca en
sus expediciones.
El product placement se ha hecho por mucho tiem-
po, tanto en la televisión como en el cine. Por ejemplo,
Coca-Cola hace muchos años se preocupa de aparecer
en la mayor cantidad de pelı́culas posibles, ya sea sien-
do consumida o incluso mostrando su publicidad en vı́a
pública. Por supuesto que Pepsi también la empezó a
utilizar en los 80s, como se puede ver en una escena de
la pelı́cula The Terminator (ver Figura 9.33). Claro que
la pelı́cula más famosa que utiliza en forma muy impor-
tante el product placement, es Náufrago, de Tom Hanks.
En esta pelı́cula FedEx tiene un papel muy importante,
además de otros productos, como la pelota de voleibol
marca Wilson. También Tom Hanks hace product place-
ment en Forrest Gump como se muestra en la figure 9.34.
Obviamente, en general las marcas pagan por aparecer
en las pelı́culas o series de televisión y a veces se pue-
de hacer en forma más disimulada. Por ejemplo, cuando
alguien viaja en avión, debe hacerlo en una cierta lı́nea
aérea. También cuando viaja en automóvil, debe hacerlo
en uno de cierta marca, etc.
214 Sergio
c Maturana V.

Figura 9.33: Product Placement de Pepsi en The Terminator

Figura 9.34: Product Placement de Nike en Forrest Gump

Capı́tulo 10
Plaza
En este capı́tulo se analizan las principales decisiones
que es necesario tomar respecto a la cuarta P, la Plaza.
Por cierto que plaza no es el nombre más indicado para
esta temática. Distribución serı́a mucho más adecuado,
pero no empieza con P. También es bueno recordar que
Plaza corresponde a Conveniencia para el cliente en el
caso de las 4 Cs.
10.1. Canales de Distribución
Un canal de distribución comprende al conjunto de
instituciones que llevan a cabo todas las actividades uti-
lizadas para llevar un producto desde el productor hasta
el consumidor.
Tal vez la primera pregunta que uno se puede plantear
en este tema es ¿por qué usar intermediarios? Una posi-
ble respuesta es que, como se muestra en la Figura 10.1,
un distribuidor produce un ahorro en el número total de
contactos.
Para los clientes es más conveniente comprar todos
los productos que necesitan en un solo lugar en vez de
tener que comprarlos en la fábrica de cada uno de los
productos. Para los fabricantes es más fácil venderle a
un solo distribuidor en vez de tener que venderle a un
gran número de clientes que llegan a la fábrica, lo que
obliga a tener personal e instalaciones para atenderlos.
Los canales de distribución pueden cumplir una gran
variedad de funciones. Por ejemplo, algunos realizan in-
vestigaciones de mercado, otros pueden hacer parte de
la promoción. También hay intermediarios que se espe-
cializan en ayudar a establecer los contactos entre po-
tenciales compradores y vendedores, como es el caso de
los corredores de propiedades. Hay intermediarios que
pueden negociar, encargarse de la distribución fı́sica de
los productos, otorgar financiamiento y asumir el riesgo.
Muchas veces los integrantes del canal toman estas fun-
ciones para diferenciarse de sus competidores y agregar
valor.
Los canales de distribución pueden tener distintos
números de niveles. En la Figura 10.2 se muestran ejem-
215
plos de cadenas de distribución con distintos niveles. El
nivel 0 corresponde al caso de no tener ningún interme-
diario entre el productor y el consumidor. En general la
tendencia es que existan cada vez más intermediarios a
medida que los mercados evolucionan.
En los canales de distribución además hay distintos ti-
pos de flujo. Por un lado fluyen los productos y la materia
prima requerida para fabricarlos. Por otro lado fluyen el
dinero y documentos que sirven para llevar a cabo las
operaciones de compra y venta. También fluyen servi-
cios que se pueden prestar a lo largo del canal y, en for-
ma muy importante, la información. Cada vez adquiere
más relevancia para el funcionamiento de los canales de
distribución el tener información de lo que pasa con su
producto cuando se vende al consumidor y para los pro-
veedores de materias primas, que es lo que pasa con la
demanda por sus productos por parte de las empresas
manufactureras. Este puede llevar a una integración de
los canales de distribución que se ha denominado Cadena
de Abastecimiento.
Algunos de los flujos generados por las distintas fun-
ciones son: los flujos de avance (distribución fı́sica y pro-
moción), los flujos de retroceso (contacto) y otros que
se mueven en ambas direcciones (investigación, negocia-
ción, financiamiento, asumir el riesgo). Algunos de estos
flujos se ilustran en la Figura 10.3, para un ejemplo hi-
potético. Si todos estos flujos quedaran sobrepuestos, se
harı́a aparente la complejidad de los canales, aun de los
más simples.
Otro aspecto muy importante que condiciona fuerte-
mente la dinámica que se produce en los canales de dis-
tribución es la forma en que se distribuyen las utilidades
entre los distintos integrantes que participan en el ca-
nal. En la Figura 10.4 se ilustra cómo se distribuyen las
utilidades en un canal muy simplificado con sólo tres in-
tegrantes: un productor, un mayorista y un minorista.
Cada uno de estos integrantes debe tomar sus decisiones
de marketing: el precio P, el presupuesto de promoción
A, y el costo de distribución D. Estas decisiones determi-
narán en buena medida la cantidad Q que cada uno de
estos integrantes venderá al siguiente nivel y, finalmen-
216
Sergio
c Maturana V.

Figura 10.1: Racionalidad de Existencia de Distribuidores

Figura 10.2: Ejemplos de Distintos Niveles de Canales de Distribución


Sergio
c Maturana V.
Figura 10.3: Ejemplo de Distintos tipos de Flujos en un Canal de Distribución
te, al mercado. En función de estas decisiones y de la
cantidad vendida, cada uno de los integrantes del canal
tendrá una cierta utilidad Z. En general cada uno de los
integrantes del canal quiere maximizar su utilidad, pero
al hacerlo puede perjudicar las utilidades de los otros in-
tegrantes. Por ejemplo, si el productor fija un precio muy
alto al mayorista, éste tiene dos alternativas: traspasar
este precio alto al minorista, que probablemente lo tras-
pasarı́a al mercado, lo que podrı́a producir una demanda
menor que la esperada, o disminuir su margen, vendien-
do al minorista a un precio relativamente bajo, con lo
que podrı́a resultar en una mayor demanda para toda
la cadena, pero una menor utilidad para el mayorista.
Como es fácil darse cuenta, esta dinámica puede fácil-
mente generar fuertes conflictos entre los integrantes del
canal. Este tipo de situaciones se da frecuentemente en la
práctica. Por ejemplo, un productor que desea aumentar
las ventas de su producto puede decidir bajar el precio de
su producto y aumentar su inversión en publicidad. Sin
embargo el minorista puede decidir aumentar su margen
con respecto a ese producto en lugar de traspasárselo al
consumidor, ya que de esta forma aumentarı́a sus utili-
dades. Sin embargo claramente el productor no quedarı́a
muy conforme con la situación ya que en su caso las
utilidades probablemente bajarı́an, ya que venderı́a las
mismas unidades, pero a un precio más bajo.
217
10.1.1. Relaciones de las Empresas den-
tro del Canal
En una industria, cada firma tiene que definir su papel
en el sistema del canal. Pueden distinguirse 5 papeles:
Privilegiados: son miembros del canal dominante
que gozan del acceso a las fuentes de abastecimiento
preferidas, y que son muy respetados en la industria.
Luchadores: son firmas que buscan convertirse en
privilegiados. Tienen menos acceso a las fuentes pre-
ferenciales de abastecimiento, las cuales pueden po-
nerles obstáculos en tiempo de escasez.
Complementadores: no forman parte del canal do-
minante. Desempeñan funciones que no suelen rea-
lizar otros en el canal, sirven a los segmentos pe-
queños del mercado o manejan cantidades reducidas
de mercaderı́a.
Transitorios: no pertenecen al canal dominante ni
buscan ser miembros de él.
Innovadores externos: son los verdaderos desafiantes
y desestabilizadores de los canales dominantes.
Supóngase que un fabricante establece un canal verti-
cal que cuenta con almacenes y tiendas de venta al por
menor. El productor espera una cooperación del canal,
porque esta cooperación por lo general, produce mayo-
res utilidades totales por canal que si cada miembro del
218
Sergio
Figura 10.4: Distribución de las utilidades en el canal de distribución
canal actuara solo en su propio beneficio. Al cooperar
entre sı́, los miembros del canal pueden percibir, servir
y satisfacer de manera más efectiva al mercado meta.
Sin embargo, también pueden haber conflictos. Estos
conflictos pueden ser verticales, cuando entran en dispu-
ta niveles diferentes dentro del mismo canal. Por ejemplo
Ford con sus distribuidores, ADP, al tratar de establecer
polı́ticas de servicio, fijación de precios y publicidad. O
pueden ser horizontales, cuando entran en disputa miem-
bros al mismo nivel dentro del canal y multi-canales,
cuando el fabricante ha establecido dos o más canales
que compiten entre sı́ para vender en el mismo mercado.
Por ejemplo, cuando Levi Strauss intentó distribuir sus
productos directamente además de sus canales de tiendas
especializadas y grandes tiendas, estas últimas se moles-
taron y amenazaron con dejar de distribuir los productos
Levi Strauss. En general, cuando se dan estas relaciones
de cooperación y competencia en forma simultánea, se
habla de coopetition. En general el conflicto se genera en
forma casi inevitable al momento de repartirse las utili-
dades que se generan en forma conjunta.
10.1.2. Diseño de los Canales de Distri-
bución
Las decisiones de diseño de los canales de distribución
son muy complejas y dependen fuertemente de las carac-
terı́sticas de los clientes, del producto, de los intermedia-
rios, de la competencia, de la empresa y del entorno.
Las decisiones más importantes son la determinación
de los objetivos y las restricciones del canal de distri-
bución. Estas restricciones provienen en general de los
clientes, productos, intermediarios, competidores, carac-
c Maturana V.
terı́sticas de la empresa y caracterı́sticas del entorno. Por
ejemplo, si el producto es perecible o no perecible, si
es de difı́cil manejo, si es estandarizado o no, y su va-
lor unitario. Algunas de las caracterı́sticas de los inter-
mediarios que son más relevantes son las funciones que
van a realizar. Por ejemplo, si van a realizar promoción,
negociación, almacenaje, contactos y financiamiento. La
competencia, por otro lado, puede ser más intensa en
ciertos canales de distribución que en otros. Las carac-
terı́sticas de la empresa también pueden generar restric-
ciones. Por ejemplo, su tamaño relativo, su estrategia y
sus objetivos. Por último, hay caracterı́sticas del entorno
que seguramente van a ser relevantes, como la situación
económica del paı́s, los avances tecnológicos y los cam-
bios en la legislación.
En la identificación de alternativas de diseño del canal
de distribución se debe determinar los distintos tipos de
intermediarios que pueden existir, su número y las condi-
ciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes
del canal.
Tipos de intermediarios
La firma debe identificar los tipos de intermediarios
disponibles para llevar a cabo su trabajo en el canal.
Por ejemplo, un fabricante de equipos de prueba desa-
rrolló un aparato de audio para detectar las conexiones
mecánicas deficientes en maquinaria con partes móviles.
Los ejecutivos de la empresa pensaron que este producto
se venderı́a en todas las industrias que utilizaran mo-
tores eléctricos, de combustión o de vapor, como la ae-
ronáutica, automotriz, ferrocarriles, alimentos en lata,
construcción, etc. La fuerza de ventas de la empresa era

Sergio
c Maturana V.
pequeña. El problema era cómo llegar a tan diversas in-
dustrias con efectividad. Se identificaron las siguientes
alternativas de canal: fuerza de ventas de la empresa,
agencias del fabricante y distribuidores industriales.
Número de intermediarios
Existen tres estrategias posibles para determinar el
número de intermediarios:
Distribución intensiva. Los productores de bienes de
conveniencia y de materias primas comunes procu-
ran abastecer sus productos en muchas plazas (ci-
garrillos).
Distribución selectiva. Emplear más de uno, pero
no todos los intermediarios dispuestos a manejar un
producto particular.
Distribución exclusiva. Sólo ciertos distribuidores
pueden distribuir los productos de la empresa. Suele
acompañar al convenio de exclusividad el requisito
de que estos distribuidores no manejen lı́neas de la
competencia (venta de automóviles nuevos, marcas
de vestir femeninas).
Es interesante que no siempre distribuir a través del
mayor número de intermediarios posibles es lo más con-
veniente para la empresa. Pueden haber estrategias muy
exitosas que usen menos intermediarios.
Condiciones y responsabilidades de los integran-
tes del canal
Para esto se debe determinar:
La polı́tica de precios requiere que el productor es-
tablezca una lista de precios y una tabla de descuen-
tos.
Las condiciones de venta se refieren a condiciones
de pago y garantı́as al consumidor.
Los derechos territoriales. Los distribuidores necesi-
tan saber cuál es su territorio, y si gozarán de ex-
clusividad o tendrán que competir con otros distri-
buidores o incluso con el productor, si éste vende
directamente.
Servicios y responsabilidades mutuas.
En la evaluación de las alternativas se pueden usar
distintos criterios, tales como el criterio económico, el
criterio de control y el criterio adaptativo.
219
10.1.3. Manejo de los Canales de Distri-
bución
Una vez diseñado el canal, éste debe ser manejado co-
rrectamente. Para esto es importante tener mucho cui-
dado en la elección, motivación y evaluación de los inte-
grantes del canal de distribución.
Elección de los integrantes del Canal de Distri-
bución
La tarea de los productores de seleccionar intermedia-
rios puede ser, dependiendo del productor, fácil o difı́cil.
En ambos casos el productor debe determinar las carac-
terı́sticas que distinguen a los mejores intermediarios:
Años que lleva en el negocio.
Lı́neas que maneja.
Crecimiento y rentabilidad.
Solvencia.
Sentido de cooperación.
Prestigio.
Muchas empresas consideran que los integrantes de su
canal son socios, y en muchos sentidos lo son. Por lo
tanto estas empresas son muy cuidadosas al momento
de seleccionar a los integrantes de su canal.
Motivación de los Integrantes del Canal de Dis-
tribución
Debe motivarse continuamente a los intermediarios y
esta motivación debe complementarse con capacitación,
supervisión y estı́mulo.
En algunas ocasiones se utilizan motivaciones positi-
vas, como concesión de márgenes elevados, convenios es-
peciales, asignaciones para cooperación en la publicidad,
facilidades para exhibición y concursos de ventas. Otras
veces se usan sanciones negativas como la amenaza de
reducción de los márgenes o terminación de las relacio-
nes.
Algunas empresas más complejas tratan de formar una
sociedad a largo plazo con sus distribuidores; el fabrican-
te desarrolla una idea clara de lo que desea de ellos y de lo
que éstos pueden esperar en lo que se refiere a cobertura
del mercado, niveles de inventario, desarrollo de marke-
ting, solicitud de cuenta, asesorı́a y servicios técnicos. El
fabricante busca llegar a un acuerdo con sus distribui-
dores sobre estas polı́ticas y puede introducir un plan
funcional de compensación para que se adhieran a estas
polı́ticas.
220
Sergio
Evaluación de los miembros del canal
Algunas de las formas más usadas para evaluar a los
miembros de un canal de distribución son:
Cumplimiento con la cuota de venta.
Nivel promedio de inventarios.
Tiempo de entrega al cliente.
Tratamiento a bienes dañados y perdidos.
Cooperación en los programas promocionales y ca-
pacitación de la empresa.
Servicios prestados al cliente.
La forma más apropiada y factible de evaluar a los
miembros del canal va a depender en gran medida de las
relaciones que existen entre los integrantes del canal.
Modificación de los Canales de Distribución
Se hace necesaria la modificación cuando cambian los
patrones de compra del consumidor, se expanden las con-
diciones del mercado, el producto alcanza la etapa de
madurez, surge nueva competencia y emergen estrate-
gias innovadoras de distribución.
Las empresas con visión cambian sus canales de dis-
tribución de acuerdo con el ciclo de vida del producto:
Etapa de introducción: Los productos o modas ra-
dicalmente nuevos tienden a entrar en el mercado
a través de canales especializados, que marcan ten-
dencias y atraen a quienes se adaptan rápidamente.
Etapa de crecimiento: Al aumentar el interés de los
compradores, aparecen los canales de mayor volu-
men (cadenas especiales, tiendas de departamentos)
que ofrecen servicios, pero no en la cantidad que lo
hacı́an los servicios previos.
Etapa de madurez: Al reducirse el crecimiento, al-
gunos competidores mueven su producto a canales
de menor costo (comercializadores masivos).
Etapa de declinación: Al iniciarse la declinación sur-
gen canales de costo aún más bajo (empresas de pe-
didos por correo, ventas de descuento).
10.2. Tendencias en la Gestión de
los Canales de Distribución
Hay actualmente muchas y muy relevantes tendencias
en la gestión de los canales de distribución. En esta sec-
ción analizaremos un par de ellos: el rol de los market-
c Maturana V.
places en el proceso de adquisiciones y la creciente inte-
gración vertical que se está dando en muchos canales de
distribución.
10.2.1. Rol de los e-Marketplaces en el
Proceso de Adquisiciones
Una de las áreas que ha adquirido mayor relevancia en
los últimos años es la adquisición de insumos. La adecua-
da gestión de este proceso puede impactar fuertemente
las utilidades de una empresa. Para enfrentar este pro-
blema han aparecido nuevas herramientas, entre las que
se destacan los e-Marketplaces, los que a primera vista
emergen como una muy buena solución a los problemas
de las adquisiciones. Los marketplaces han ofrecido exce-
lentes resultados en muchas industrias pero, tal como ha
ocurrido con numerosas soluciones basadas en Internet,
en muchas otras no se han tenido los resultados espera-
dos.
Por esto es necesario llevar a cabo un análisis deta-
llado, que permita entender las reales capacidades del
modelo, el valor que puede llegar a agregar y si éste pue-
de ser entregado en la adquisición de todos los insumos
de una empresa. Sólo ası́ se podrá entender si él es real-
mente la solución que todos esperan.
A continuación se analiza la problemática imperante
en las adquisiciones modernas para luego analizar como
se pueden enfrentar. En particular se analiza como los e-
Marketplaces pueden aportar a facilitar el proceso de las
adquisiciones. Esto se hace considerando que no todos
los procesos de adquisiciones son iguales, por lo que se
busca determinar si es que este valor puede ser entregado
en la compra de todos los insumos o si algunos se ven
más beneficiados que otros.
El Proceso de Adquisiciones
El proceso de adquisiciones se refiere al desarrollo de
las distintas etapas que componen una decisión de com-
pra, desde el momento en que surge la necesidad, hasta
que se completa la transacción. El proceso de adquisición
de insumos difiere sustancialmente del llevado a cabo por
las personas individuales. Es importante recordar que en
este tipo de procesos de compra hay un número reduci-
do de compradores, lo que confiere a cada uno un mayor
poder de negociación e importancia relativa. Además la
demanda es derivada y nace a partir de la necesidad de
materias primas para otros procesos productivos lo que
determina la cantidad requerida y su estacionalidad. Es-
to la hace relativamente inelástica, pues el costo de no
poseerlos puede llegar a ser muy alto. Pero quizá la ca-
racterı́stica principal de las adquisiciones industriales es
que las personas que las realizan son profesionales; lo
que implica que son “especialistas” y conocen muy bien

Sergio
c Maturana V.
el mercado, y más importante aun, son evaluados por
la manera en que toman las decisiones. Además, deben
presentar una fuerte alineación con los objetivos de la
empresa lo que determinará la dirección en la que to-
mará sus decisiones.
Problemática de las Adquisiciones
Las adquisiciones están inmersas en un contexto de
alta complejidad, no sólo porque se desarrollan en un
ambiente competitivo, sino también por las complejas
estructuras institucionales y ambientes culturales en los
que se llevan a cabo. Este problema se ha visto incre-
mentado en los últimos años, con la aparición de muchas
empresas y el crecimiento explosivo de otras, generando
un sinnúmero de problemas estructurales y operaciona-
les.
Koppelmann (1998) determinó que el principal proble-
ma generado por estos cambios es la escasa metodologı́a
para realizar las adquisiciones. Los procesos de adquisi-
ciones muchas veces son poco estandarizados, sin reglas
ni procedimientos claros, lo que no favorece una buena
toma de decisiones, además de no permitir evaluaciones
posteriores ni la posibilidad de lograr curvas de aprendi-
zaje. Esto genera importantes costos y un gran número
de adquisiciones de “última hora”, obligando a las em-
presas a privilegiar el dı́a a dı́a por sobre la planificación.
Esta problemática se ve incrementada con la dificultad
que encuentran muchas empresas para lograr acuerdos de
mediano o largo plazo que aseguren condiciones venta-
josas para todos. Esto permitirı́a ordenar y estandarizar
las adquisiciones mejorando la toma de decisiones.
Las empresas son en general de distintos tamaños y
tienen necesidades diferentes. Las más grandes poseen
niveles de demanda que justifican condiciones especiales
de venta, pero la mayorı́a son más pequeñas, con bajos
niveles de demanda, y además poco estable en el tiempo;
obligándolas a negociar sólo en el corto plazo.
Esto implica la iniciación de un nuevo proceso de ad-
quisición cada vez que surge una necesidad, pues las con-
diciones antes pactadas ya no son válidas. Ası́ deben co-
menzar un proceso de búsqueda de información, análisis
de mercado, solicitud de cotizaciones y negociaciones,
etc., lo que fuera de ser desgastante, involucra tiempo y
recursos llevándolas a tomar decisiones deficientes.
Además es necesario considerar que las decisiones se
toman en un contexto de tiempo y recursos limitados.
Minhan (2002), en un estudio realizado en varias de las
principales empresas de Estados Unidos y Europa, de-
terminó que además de los problemas antes descritos,
las empresas no tienen la habilidad, experiencia e infra-
estructura adecuada para manejar la totalidad de sus
adquisiciones de manera correcta. Las principales con-
clusiones a las que llegó se presentan a continuación:
221
1. Las empresas efectúan estudios estratégicos a fon-
do para menos de la mitad de sus gastos totales.
Esto indica que el resto se realiza de manera poco
adecuada, sin el análisis ni el control necesario.
2. Cerca de un tercio de las compras son fuera de con-
trato o de “última hora”, lo que implica que proba-
blemente sean más caras y en peores condiciones de
las que se podrı́a lograr con mejores procedimientos.
3. En la mayorı́a de las empresas, debido a la falta de
tiempo y recursos, el análisis de los gastos se lleva a
cabo sólo en los insumos de mayor participación en
el presupuesto.
4. Se le resta importancia al proceso de adquisiciones
frente a otras áreas como Producción o Finanzas.
Como Enfrentar estos Problemas
Frente a esta problemática las empresas deben buscar
soluciones que les permitan enfrentar de mejor manera
sus compras. El alto número de procesos de adquisiciones
que deben llevar a cabo está determinado por el volumen
de demanda, por lo que no es factible reducirlo. La única
alternativa es buscar herramientas que les permitan lo-
grar que estos procesos sean más económicos y eficientes.
La falta de orden, la baja estandarización y la inade-
cuada gestión del proceso de adquisiciones, deben ser en-
frentadas por las empresas incorporando herramientas de
gestión y análisis, que les permitan no solo ordenar sus
compras para ası́ disminuir los costos, sino que también
darle una solución a aquellas más postergadas.
Es importante considerar también que la búsqueda de
información es una etapa crı́tica dentro del proceso de
adquisiciones. Cada vez que se realiza una compra, se de-
be buscar en el mercado alternativas potenciales, enviar
requerimientos y esperar una respuesta. El tamaño del
pool de alternativas depende directamente del esfuerzo
necesario para obtener la información, por lo que es vital
para las empresas contar con métodos de comunicación
fáciles y expeditos que les permitan no solo recopilarla,
sino además manejarla eficientemente.
Además, en el proceso de adquisición, se produce una
interacción entre dos o más empresas con distintos ob-
jetivos y con procesos y procedimientos diferentes. Por
esto es primordial que las empresas tengan la capacidad
de incorporar herramientas que les permitan mejorar la
comunicación, tanto en la etapa de cotización como de
transacción, para ası́ lograr interactuar de la manera más
económica posible. Las empresas deben tener la capaci-
dad de adaptarse a los productos y procedimientos de
los diferentes participantes.
Es relevante notar que las empresas tienen competi-
dores y que ellos probablemente comparten a los pro-
222
Sergio
veedores, negociando por los mismos insumos (compe-
tencia por el abastecimiento). Mientras más eficiente y
rápido sea el proceso de negociación, mejores serán las
condiciones que se lograrán y por ende, mayores ventajas
competitivas. Además, en un ambiente de asimetrı́a de
información, probablemente se le traspasará la diferencia
a la competencia.
Los e-Marketplaces
Según Lichtenthal (2004), el Comercio vı́a Internet (e-
Commerce) comenzó con la aparición de los sistemas EDI
(Electronic Data Interchange), que son herramientas tec-
nológicas de transferencia de información uno a uno. Es-
tos sistemas permiten el contacto y manejo de datos de
manera muy eficiente; pero son poco flexibles lo que ha
limitado su proliferación.
Internet, en cambio, se extendió rápidamente y cada
vez, tanto empresas como personas tienen mayor acceso
a esta red. Ası́, en respuesta a las necesidades de comu-
nicación, nacieron los portales uno a muchos. Algunas
empresas crearon portales abiertos en la red donde mu-
chos pueden acceder comprando y vendiendo según fuera
su rol en la cadena de abastecimiento. Esto generó un
cambio en la manera de hacer negocios ofreciendo una
fuerte disminución de los costos de comercialización. Fue
el comienzo de los e-Marketplaces que cambiaron radi-
calmente la relación cliente-proveedor.
La tercera generación, más conocida y común en la ac-
tualidad, es la de los portales muchos a muchos, capaces
de conectar al mismo tiempo un gran número de empre-
sas aprovechando las ventajas del comercio electrónico.
Este modelo ha tenido excelentes resultados en un
gran número de industrias lo que ha hecho pensar en
su consolidación. Incluso algunos estudios, como el de
Hajibashi (2001), aventuran que en un futuro no lejano,
los intercambios dejarán de hacerse a nivel de empresas
para ser realizados entre e-Marketplaces ya consolidados
horizontal o verticalmente, los que tendrán la misión de
proveer de insumos y servicios a sus participantes.
Para una descripción en mayor detalle de este análisis,
ver la tesis de Magı́ster en Ciencias de la Ingenierı́a, de
la Pontificia Universidad Católica de Chile, de Ricardo
Sonneborn, titulada: Análisis del valor agregado por los
e-marketplaces desde una nueva perspectiva basada en
la complejidad del proceso de adquisiciones.
10.2.2. Integración Vertical en los Cana-
les de Distribución
La integración vertical de los canales de distribución
ha recibido cada vez más atención. Lo que está resultan-
do cada vez más claro para las empresas que participan
c Maturana V.
en un canal de distribución es que es más ventajoso co-
laborar que competir dentro de este canal.
También muchas empresas han optado por tener
múltiples canales de distribución. Por ejemplo, venden
en tiendas y también venden directamente por Internet.
Otro de los desarrollos importantes recientes es el auge
de los sistemas de mercadotecnia vertical. Un canal con-
vencional comprende un producto independiente, mayo-
rista(s) y minorista(s). Cada uno es una entidad de ne-
gocios separada que busca maximizar sus propias utili-
dades, aunque reduzca las de todo el sistema. Ningún
miembro del canal tiene un control completo sobre los
demás.
Un sistema de mercadotecnia vertical (SMV) com-
prende al productor, al o los mayoristas y al o los mino-
ristas actuando como un sistema unificado. Ya sea que
uno de los miembros del canal sea propietario de los
demás, los concesione o que tenga el poder suficiente
para que todos cooperen. Puede estar dominado por el
productor, el mayorista o el minorista. Existen princi-
palmente 3 tipos de SMV:
SMV Corporativo
SMV Administrativo
SMV Contractual
El SMV Corporativo combina algunas etapas sucesi-
vas de producción y distribución bajo un solo propieta-
rio. Las empresas que desean un nivel elevado de control
sobre sus canales, están a favor de la integración vertical
y ésta puede lograrse mediante integración de retroceso
y de avance.
El SMV Administrativo coordina etapas sucesivas de
producción y de distribución, no a través de la propiedad
común, sino a través del tamaño y del poder de una de las
partes. Los fabricantes de una marca dominante pueden
asegurar una cooperación comercial sólida y el apoyo de
los revendedores. Ası́, Kodak y P&G pueden demandar
una cooperación extraordinaria a sus revendedores, en
lo que se refiere a exhibiciones, promociones, polı́ticas
de precio, etc.
El SMV Contractual está formado por firmas indepen-
dientes a diferentes niveles de producción y distribución
que integran sus programas sobre una base contractual
para lograr mayores economı́as y/o impacto en las ven-
tas que las que podrı́an lograr por sı́ solas. Estas pueden
ser, a su vez, de tres tipos:
Cadenas voluntarias patrocinadas por el mayorista.
Los mayoristas organizan cadenas voluntarias de mi-
noristas independientes para ayudarlos a competir
con las grandes cadenas organizacionales.

Sergio
c Maturana V.
Cooperativas de minoristas. Los minoristas podrı́an
tomar la iniciativa y organizar una nueva entidad de
negocios para el manejo de ventas de mayoreo y po-
siblemente algo de producción. Los miembros con-
centran sus compras a través de la cooperativa de
minoristas y planean en conjunto su publicidad. Las
utilidades se reparten en proporción a sus adquisi-
ciones. minoristas no pertenecientes a la cooperativa
podrı́an también comprar a través de ella, pero no
tienen participación en las utilidades.
Organizaciones concesionadas. Un miembro del ca-
nal denominado concesionario podrı́a alcanzar eta-
pas sucesivas en el proceso de producción. Pueden
distinguirse tres formas de concesionamiento:
• Sistema de concesión al minorista patrocinado
por el fabricante (industria automotriz).
• Sistema de concesionamiento al mayorista (in-
dustria de bebidas, como la Coca-Cola)
• Sistema de concesionamiento al minorista pa-
trocinado por la firma de servicio (negocio de
arriendo de autos).
Finalmente, el concepto de los canales no se limita a
la distribución de los bienes fı́sicos. Los generadores de
ideas y servicios también se enfrentan al problema de
hacer que su producción esté disponible y accesible para
la población objetivo.
Los hospitales deben ubicarse en espacios geográficos
para proporcionarle a la gente una atención médica com-
pleta; asimismo, las escuelas deben construirse cercanas
a los grupos de niños con necesidad de aprender. Las es-
taciones de bomberos deben situarse de tal manera que
tengan acceso rápido a los sitios potenciales de incendio,
y las urnas de votación deben colocarse en forma que la
gente pueda depositar sus votos sin necesidad de invertir
cantidades exageradas de tiempo, esfuerzo o dinero para
llegar a los sitios de escrutinio.
10.3. Minoristas, Mayoristas y cios a ofrecer. Hay tiendas que optan por especializarse,
Distribución
Dentro de los canales de distribución tienden a desta-
car, por su importancia y las caracterı́sticas especiales
que tienen, los minoristas, los mayoristas y el tema de la
distribución.
10.3.1. Comerciantes Minoristas
Los minoristas se encargan de todas las actividades
relacionadas con la venta de bienes y servicios directa-
mente al consumidor final, para su uso personal. Existen
minoristas con caracterı́sticas muy distintas.
223
En general los minoristas se pueden dividir en mino-
ristas con tienda y sin tienda. Los minoristas con tienda
pueden ser:
Tiendas de Especialidades (The Gap, especializada
en Jeans)
Tiendas de Departamento (Falabella, Ripley, Parı́s)
Supermercados (Fresh markets, hipermercados,
etc.)
De conveniencia (tiendas en estaciones de servicio)
Otros (Homecenter, Easy, etc.)
Los minoristas sin tienda pueden ser:
Vendedores puerta a puerta (vendedor ambulante)
Vendedores en casas, por correo, TV, etc. (Tupper-
ware, Avon)
Vendedores en oficinas
Venta en máquinas
Comercio electrónico
Además pueden existir organizaciones de minoristas
como las siguientes:
Cadenas de Negocios (MTS, Casas Musa, etc.)
Cooperativas
Franchises o franquicias (McDonald’s)
Las decisiones de marketing más importantes para los
minoristas son seleccionar el Mercado Objetivo, elegir el
surtido del producto y servicios, fijar los precios, hacer
promoción y seleccionar la plaza.
En particular el problema de la plaza, o ubicación, es
extremadamente relevante para los minoristas con tien-
da. También el tema del surtido de productos y servi-
mientras otras optan por ofrecer una amplia gama de
productos o servicios.
En los últimos años han habido importantes cambios
que han afectado la forma en que operan los minoristas.
Por un lado ha habido un fuerte crecimiento en muchos
grupos que también ha llevado a la creación de grandes
empresas dedicadas al retail, o distribución al detalle.
Es importante notar el crecimiento de Falabella, Ripley,
Cencosud (Jumbo) y Walmart (Lı́der), por mencionar
sólo algunos. También en las farmacias, que antiguamen-
te eran pequeñas empresas, ahora está dominada por
tres grandes grupos: Farmacias Ahumada, Salco-Brand
y Cruz Verde.
224
Sergio
En general también han habido cambios importantes
producto de la adopción de nuevas tecnologı́as. La incor-
poración de los lectores de códigos de barras, Internet,
chips RFID, etc., han tenido un profundo impacto en la
actividad comercial. Otro importante cambio es el cre-
cimiento que han tenido los malls en todo el paı́s. La
dinámica que se genera al interior de los malls también
ha sido muy relevante para el comercio.
Es interesante ver lo que ha pasado con los Supermer-
cados en Chile. En la Figura 10.5 se muestra la evolución
de las ventas de supermercados y almacenes tradiciona-
les en las áreas urbanas, de más de 30.000 habitantes,
desde Arica a Puerto Montt, en el perı́odo 1992 a 1998.
Si bien esta tendencia ha continuado, el comercio tradi-
cional, que son los almacenes de barrio, botillerı́as, etc.,
ha mantenido su presencia en ciertas zonas de Chile.
Otros estudios indican, que para ciertos productos, la
venta a través de supermercados es tremendamente im-
portante. Por ejemplo, en el área metropolitana el 87 %
del café instantáneo, el 85 % de las mayonesas, el 83 % de
las pastas y fideos y el 80 % de los detergentes de ropa,
se vende a través de los supermercados1 . Sin embargo,
para las bebidas gaseosas, por ejemplo, la participación
de los supermercados es bastante menor.
A nivel global también se observa que la participa-
ción de mercado de los supermercados es muy importan-
te (ver Cuadro 10.1). Sin embargo, el e-commerce está
creciendo fuertemente y se está convirtiendo en una fuer-
te amenaza, tanto para los supermercados como para el
comercio tradicional. En 10.4 se describe el desarrollo del
e-commerce más en profundidad.
Otra aproximación distinta al problema es Corners-
hop, un emprendimiento chileno, en el que básicamente
una persona, llamada shopper, hace las compras solici-
tadas por el cliente, y se las lleva a la casa. Una de las
caracterı́sticas de este servicio es que el shopper se comu-
nica con el cliente, finalizada la compra, para informarle
si es que hubo productos que no encontró y si pueden
ser reemplazados por otro, de otra marca por ejemplo.
10.3.2. Mayoristas
Los mayoristas abarcan todas las actividades relacio-
nadas con la venta de bienes y servicios a personas u
organizaciones que se dedican a la compra con el objeto
de revender o usar en un negocio.
Las decisiones de marketing más importantes para los
mayoristas son seleccionar el Mercado Objetivo, elegir el
surtido del producto y servicios, fijar los precios, hacer
promoción y seleccionar la plaza.
Para los mayoristas la ubicación también tiene impor-
tancia pero por razones muy distintas a las de los mino-
ristas. En el caso de los mayoristas lo importante es que
1 Fuente: Panel de Consumidores, IBOPE-NPD Chile.
c Maturana V.
la ubicación les permita tener bodegas de gran tamaño
con bajos costos de operación y de transporte. Para los
mayoristas minimizar los costos es de gran importancia
ya que en general tienen márgenes muy pequeños. De
otra manera, los minoristas simplemente se saltarı́an a
los mayoristas comprándole directamente al productor.
En los últimos años se han observado las siguientes
tendencias:
Mayor integración con fabricantes
Tendencia a agregar más valor
10.4. Comercio Electrónico y
Omnicanalidad
¿Qué es el e-commerce o comercio electrónico? Con-
siste en hacer marketing y vender productos o servicios
a través de Internet. Obviamente el e-commerce es re-
lativamente reciente ya que comienza con el crecimiento
exponencial que tuvo Internet con la creación del world
wide web (www) en 1991. Al muy poco tiempo empe-
zaron a surgir empresas punto com, siendo una de las
primeras, Amazon, que aparece en 1994.
Por supuesto que el comercio electrónico ha tenido un
crecimiento muy fuerte en los últimos años. En la Figura
10.6 se muestra el crecimiento de las ventas del comer-
cio electrónico, a nivel mundial, entre el 2014 y 2020, y
el estimado para 2021 y 2024, según Statista.com. Las
cifras están en miles de millones de dólares.
El aumento de las ventas en Chile ha sido aún más
fuerte, como se puede advertir en la figura 10.7.
En Chile el impacto de la pandemia en el comercio
electrónico ha sido muy fuerte. Según un reciente es-
tudio de la Cámara Nacional de Comercio (CNC), las
ventas online del retail aumentaron 19,6 % en el primer
trimestre del 2021, respecto al mismo perı́odo del 2020.
Según Bernardita Silva, gerenta de estudios de la
CNC, “El e-commerce llegó para quedarse, dentro de los
usuarios de internet ha aumentado significativamente el
porcentaje de aquellos que compran a través de canales
digitales, pasando de un 49 % el primer trimestre del año
pasado a un 61 % en el primer cuarto de este año”.
En el mismo estudio también se informó que el 2020 el
comercio electrónico creció sobre un 200 % y llegó a un
20 % de las ventas de los minoristas, un alza de un 13 %
respecto a fines del 2019. La CNC también realizó una
encuesta a 300 empresas en abril del 2021 que mostró que
38 % de las empresas dijo tener atención online previo a
la pandemia, otro 34 % la adoptó durante la pandemia y
un 21 % está en proceso de implementarla.
Junto con la aparición del comercio electrónico, sur-
gieron las siglas que ahora son tan usadas: B2C para
referirse a las ventas de empresas a consumidores, B2B

Sergio
c Maturana V. 225

Figura 10.5: Ventas en Supermercados y Almacenes Tradicionales en Áreas Urbanas (Fuente: Consultora AC Nielsen)

2015 2016 2017 Proyección 2020

Hipermercados & Supermercados 50.8 % 49.8 % 49.2 % 48.4 %
Discounters 5.1 % 5.2 % 5.3 % 6.0 %
Tiendas de conveniencia 5.4 % 5.5 % 5.5 % 5.8 %
E-commerce 4.8 % 5.4 % 5.8 % 7.2 %
Canal tradicional 18.5 % 18.6 % 18.4 % 18.4 %
Mayoristas 1.3 % 1.6 % 1.8 % 2.1 %
Otros 14.1 % 13.9 % 14 % 12.1 %

Cuadro 10.1: Participación de mercado global (en valor) por canal, sector consumo masivo. Fuente: Kantar Worldpanel
226
Sergio
Figura 10.6: Ventas ecommerce a nivel global. Fuente statista
para referirse a las ventas entre empresas, P2P para re-
ferirse a las ventas entre pares (peers) o C2C para ventas
entre clientes.
Si bien desde un comienzo el comercio tradicional, que
se llamó brick and mortar (ladrillo y mortero) por tener
tiendas fı́sicas, percibió la amenaza que representaba el
comercio electrónico, la forma de enfrentarla no fue la
misma. Algunas empresas optaron por reforzar las ven-
tajas que ofrece la venta en tiendas y otras, en cambio,
han adoptado también el comercio electrónico, como un
canal más. Esto nos lleva a la llamada omnicanalidad.
¿En qué consiste la omnicanalidad? Es simplemente
usar distintos canales para interactuar con el cliente. Por
ejemplo, usar tiendas fı́sicas además de comunicación a
través de Internet u otros medios. Si bien antiguamen-
te se hablaba de multicanalidad hoy en dı́a se tiende
a hablar cada vez más de omnicanalidad. ¿Cuál es la
diferencia? Según Maplink (maplink.global), la diferen-
cia es que en la multicanalidad no hay unificación en la
comunicación sino que cada canal funciona en forma in-
dependiente entre sı́, como se muestra en la Figura 10.8.
Cuando hay omnicanalidad, en cambio, los canales de
comunicación están integrados y tienen la experiencia
del cliente como foco, como se muestra en la Figura 10.9.
También los canales están integrados de forma tal que,
si el cliente se cambia de un canal a otro, la atención no
c Maturana V.
se interrumpe, sino que continua donde quedó en el otro
canal.
10.4.1. Evolución del e-commerce
La prehistoria del e-commerce
El comercio es una de las actividades más antiguas del
ser humano. Incluso existe evidencia, como la noticia que
se muestra en la Figura 10.10, que se realizaba comer-
cio en tiempos prehistóricos. También algunos especulan
que probablemente fue lo que les permitió a los seres hu-
manos dominar a los neandertales, que aparentemente
no fueron capaces de comerciar.
Siendo una actividad tan antigua, durante mucho
tiempo el comercio evolucionó muy lentamente. Se pue-
den encontrar mercados y tiendas en las ruinas romanas
y de otras civilizaciones antiguas. Sin embargo, el co-
mercio requerı́a siempre que se reuniesen en un lugar el
comprador con el vendedor. Esto permitı́a que el vende-
dor le comunicase las bondades del producto al cliente, y
muchas veces también permitı́a la negociación del precio,
algo que todavı́a sucede en mercados persas.
Recién a fines del siglo XIX aparece en Estado Unidos
la venta por catálogo, que se puede considerar la precur-
sora del comercio electrónico. En especial el catálogo de
Sears Roebuck, una de las primeras multitiendas, se usó

Sergio
c Maturana V. 227

Figura 10.7: Ventas del ecommerce B2C En Chile. Fuente expandeonline.cl

228 Sergio
c Maturana V.

transacciones.png

Figura 10.8: Multicanalidad según maplink.global

Figura 10.10: Evidencia de la antigüedad del intercambio

extensamente y era famoso y muy esperado por muchas

personas, en especial, los que vivı́an en zonas rurales y
ciudades pequeñas que no tenı́an este tipo de tiendas.
En este catálogo los clientes podı́an encontrar todo ti-
po de productos, desde ropa, hasta armas, pasando por
herramientas, juguetes, etc.
En la Figura 10.11 se puede ver un catálogo de 1902,
que se vendı́a por 50 centavos. El catálogo incluı́a for-
mularios que habı́a que llenar con el código del producto
y adjuntar un cheque en un sobre que se enviaba por co-
rreo. Los productos adquiridos, después de cierto tiempo,
llegaban también por correo a la casa de los clientes. Ca-
be hacer notar que el correo de Estados Unidos es muy
seguro, lo que permitió que este sistema operase sin ma-
yores problemas. Era lento eso si.
Mucho después, a fines de los 70s y comienzo de los
80s, comenzaron a operar algunas empresas con comer-
ciales por televisión y avisos en revistas, que permitı́an
ordenar los productos por teléfono y el pago con tarje-
ta de crédito. Esto dio origen a empresas que utilizaban
mucho los call centers para atender a los clientes, pero
estaba restringido a ciertos tipos de productos.

Figura 10.9: Omnicanalidad según maplink.global Aparición del e-commerce

Si bien Internet habı́a comenzado a funcionar antes,
desde 1969, no es hasta que se introduce el world wi-
de web a comienzos de los 90s que empieza su fuerte

Sergio
c Maturana V.
Figura 10.11: Catálogo de Sears Roebuck de 1902
crecimiento, gracias a que facilitó enormemente la na-
vegación en Internet y poder encontrar información en
esta red virtual. Una de las primeras aplicaciones que
las empresas encontraron para Internet fue usarla para
transmitirle información a sus clientes y para hacer pu-
blicidad. En cierta forma era como una televisión ya que
era muy escaso el feedback que las personas le podı́an
entregar a las empresas y menos aún podı́an comprar
los productos a través de Internet. Esto también se pue-
de considerar el comienzo de la omnicanalidad ya que
efectivamente se empezó a usar Internet como un nuevo
canal de comunicación con los potenciales clientes.
Sin embargo, todo empezó a cambiar muy rápidamen-
te a través de la irrupción de las empresas que se llama-
ron “punto com”. El primer comercio electrónico, similar
a lo que existe actualmente, fue books.com, que empezó
a vender libros en lı́nea pagando con tarjeta de crédito
en 1992.
En 1995, Jeff Bezos crea Amazon.com, que inicialmen-
te empezó vendiendo solo libros. Amazon, no solo es el
comercio electrónico más exitoso que existe, sino que
también sirve para ilustrar lo que se puede hacer usando
la tecnologı́a aplicada al comercio.
Crecimiento de Amazon
Desde su aparición, Amazon privilegió contar con una
muy buena página y excelente logı́stica. También fue pio-
nera en el uso de los datos de los clientes para recomen-
darle productos. Dado que en un comienzo solo vendı́a
libros, desarrolló la tecnologı́a para recomendar libros
similares a los que los clientes estaban comprando.
La página de Amazon.com estaba muy bien diseñada
y era muy segura y estable, algo no tan común en los
primeros años del e-commerce. Sin embargo, donde so-
bresalı́a más, era en su excelente logı́stica que era posible
229
gracias a una gran inversión en modernos centros de dis-
tribución. Esto le permitió, a su vez, ofrecer una variedad
de libros mucho mayor que incluso los mayores minoris-
tas de libros, como Barnes and Noble, que contaba con
enormes tiendas, Sin embargo, igual no podı́a tener toda
la variedad de libros que podı́a manejar Amazon.
Amazon también fue una de las pioneras en la estrate-
gia de privilegiar el crecimiento a pesar de tener pérdidas,
incluso por varios años. En la Figura 10.12 se pueden ver
los resultados trimestrales de Amazon en el perı́odo 1998
a 2017. Ahı́ se puede apreciar que Amazon no empezó
a tener utilidades hasta fines del 2003. Obviamente que
esto requirió grandes aportes de los inversionistas para
mantener en funcionamiento la empresa en los primeros
años.
Recién en 1998, justo después de salir a la bolsa, Ama-
zon agrega los CDs y los DVDs a los productos que co-
mercializa. Jeff Bezzos fue portada de la revista Time en
1999, como se muestra en la Figure 10.13, que lo pro-
clamó como la persona del año ya que era uno de los
principales responsables de cambiar la forma en que la
gente compra.
Después, el crecimiento de Amazon continuó de dis-
tintas formas. Por un lado, agregaron cada vez más pro-
ductos a su catálogo. Empezaron a vender ropa en 2002,
y muy poco tiempo después, artı́culos electrónicos, ju-
guetes y todo tipo de artı́culos no perecibles. Por otro
lado, empezaron a ofrecer sus propios artı́culos, como el
Kindle y sus parlantes inteligentes, Echo, que están inte-
grados con la plataforma de venta de Amazon. Esto hace
posible que una persona pueda comprar algo en Amazon
hablándole a su parlante inteligente, que también compró
en Amazon.
Otra forma en que Amazon ha crecido es instalándose
en distintos paı́ses. De hecho, se espera que muy próxi-
mamente pueda llegar a Chile. Por último, como si todo
esto fuese poco, también ha adquirido una cadena de
supermercados con tiendas fı́sicas, y se ha diversificado
ofreciendo servicios de almacenamiento y procesamiento
en la nube, a través de AWS.
En todo caso en Chile ha entrado con fuerza Mercado
Libre, que sigue el modelo de Amazon, especialmente en
lo que se refiere al manejo de su logı́stica.
10.4.2. Futuro del e-commerce
Es difı́cil predecir la evolución futura del comercio
electrónico. Claramente la pandemia ha acelerado lo que
ya estaba ocurriendo, que es el aumento del porcenta-
je de las compras que las personas hacen por Internet.
Mucha gente se vio forzada a comprar por primera vez
en el comercio electrónico y ha podido experimentar sus
ventajas y descubrir que no era ni tan difı́cil ni peligroso
como pensaban que era.
230
Sergio
c Maturana V.

Figura 10.12: Evolución de las utilidades de Amazon de 1998 a 2017

Todavı́a quedan algunas barreras para que pueda se-

guir creciendo aún mas en Chile, siendo la principal la re-
lativamente baja bancarización de la población. No con-
tar con una tarjeta de crédito dificulta poder comprar
en el comercio electrónico.
Sin embargo, un desarrollo que se está comenzando
a ver, es la aparición de nuevos medios de pago, algu-
nos de los cuales no están vinculados a los bancos. Esto
podrı́a ayudar a acelerar todavı́a mas el crecimiento del
e-commerce en Chile.

10.4.3. El futuro de la omnicanalidad en

Figura 10.13: Portada de la revista Time de 1999 en que
aparece Jeff Bezos
el retail
Como vimos, la omnicanalidad ha sido usado por el
retail desde incluso antes que apareciera el comercio
electrónico. Internet ofrece muchas ventajas como me-
dio de comunicación para el retail. Por un lado, es de
bajo costo, comparado con otros canales de comunica-
ción. También permite el feedback y la personalización
de los mensajes que se le transmiten al cliente. Por últi-
mo, facilitan la automatización de ciertas actividades de
comunicación con los clientes, como los chat bots para
responder preguntas frecuentes de los clientes.
Sin embargo, los canales tradicionales de comunica-
ción e interacción con los clientes, todavı́a van a seguir
siendo usados por mucho tiempo, porque también tienen
ventajas. Por ejemplo, la publicidad tradicional en tele-
visión abierta, radio y diarios, permite llegar a muchas
personas en forma masiva, y es muy importante en la
construcción de marcas.

Sergio
c Maturana V. 231

La interacción fı́sica en tiendas, también puede ser

muy importante en la venta de muchos productos, por
mucho que se pueda avanzar en la interacción a través
de Internet.

10.4.4. Tendencias y estrategias en las

tiendas fı́sicas v/s la compra on-
line
Una de las grandes incógnitas que existen actualmen-
te es cómo va a ser la nueva normalidad. Es decir, cómo
va a cambiar el comportamiento de las personas cuan-
do se acabe la pandemia. Lo que cree la mayorı́a de los
expertos, es que se va a tender a volver a la forma de
comprar de antes de la pandemia, pero que, al mismo
tiempo, van a haber cambios que van a permanecer. Es-
pecialmente aquellos cambios que en el fondo hubiesen
ocurrido incluso sin pandemia, pero que se adelantaron
debido a ella.
Los minoristas con tiendas fı́sicas están también utili-
zando el comercio electrónico, como lo hacen por ejem-
plo Falabella, Ripley, Walmart y Sodimac, entre otros.
Sin embargo, algunos minoristas virtuales, como Ama-
zon, también tienen tiendas fı́sicas, como las tiendas de
conveniencia Amazon Go y la cadena de supermercados
Whole Food. Por lo tanto, la separación entre minoristas
con tiendas fı́sicas y aquellos con comercio electrónico se
va haciendo cada vez menos clara.
Otro desarrollo que está ocurriendo es que los mino-
ristas con tienda fı́sica están incorporando cada vez más
tecnologı́a en sus operaciones. De hecho, Amazon Go
es un ejemplo de una tienda fı́sica que está altamen-
te automatizada. Sin embargo, hay incluso supermerca-
dos chilenos que están incorporando robots para revisar
sus góndolas para descubrir posibles productos faltantes,
precios desactualizados, o productos que no están en el
lugar correcto. En la Figura 10.14 se puede ver la noticia
que describe esta implementación.
Otra tendencia que se ha estado viendo es que cada
vez más productores se están saltando al minorista. Esto
no es nuevo. Desde hace ya muchos años que las lı́neas
aéreas se han estado saltando a las agencias de viaje para
vender sus pasajes en forma online. Sin embargo, esto se
ha acelerado y ahora hay muchos más productores que
están tratando de hacer lo mismo. Incluso Coca Cola
ofrece sus productos directamente a los consumidores a
través del sitio micoca-cola.cl.
Al aumentar fuertemente la distribución de productos
a los hogares, el diseño de la red logı́stica ha dejado de
ser eficiente. Es muy distinto distribuir productos des-
de un centro de distribución a tiendas que hacerlo del
mismo centro de distribución a las casas. Esto ha lle-
vado a que se utilicen muchas veces las tiendas fı́sicas
como centros de distribución, donde personal propio de
Figura 10.14: Noticia sobre Zippedi
la tienda, o externo, como en el caso de Cornershop,
preparan los pedidos de las clientes y se los llevan a la
casa. Sin embargo, la coexistencia de clientes finales con
preparadores de pedido genera ciertos problemas, por lo
que están comenzando a aparecer las llamadas tiendas
oscuras o dark stores. Estas tiendas en realidad son pe-
queños centros de distribución que están ubicados más
cerca de los consumidores que los centros de distribución
tradicionales. Las cadenas de restaurantes también están
haciendo algo similar con las llamadas dark kitchens, que
son locales que solo hacen delivery.
Por último, también es interesante lo que ha hecho
Ocado, que es un supermercado online de Gran Bretaña.
Ocado es estrictamente online, es decir, no tiene tiendas
fı́sicas. Fue fundado en abril del 2000 y distribuye sus
productos desde centros de distribución directamente a
los hogares de los clientes. Como este servicio comenzó
antes de la pandemia, una de sus caracterı́sticas es que
permitı́a especificar ventanas de entrega de una hora,
para que el cliente pudiera estar en la casa para recibir
el producto. Por cierto, que con la pandemia las ventas
de Ocado aumentaron fuertemente.
Para lograr ser rentable, Ocado usa fuertemente la au-
tomatización para preparar los pedidos. De esta forma
logra bajar los costos de preparación de los pedidos, lo
que ha evitado que haya más supermercados online.
10.5. Logı́stica
La logı́stica ha adquirido en los últimos años una im-
portancia cada vez mayor. En general la logı́stica invo-
lucra la planificación, implementación y control de los
flujos de materiales y bienes finales entre los puntos de
origen y los puntos donde los necesita el cliente.
232
Sergio
10.5.1. Sistemas de Apoyo a la Gestión
Logı́stica
El uso de sistemas ERP (Enterprise Resource Plan-
ning) se ha popularizado mucho en los últimos años. Los
primeros en adoptarlos fueron las grandes empresas, que
eran las únicas que podı́an pagar su alto precio. Sin em-
bargo, actualmente muchas empresas de menor tamaño
también lo están adoptando. En 1997 mas de 20.000 em-
presas alrededor del mundo pagaron US$ 10.000 millones
a proveedores de sistemas ERP.
Los principales proveedores de este tipo de sistemas
son: SAP, Peoplesoft, Oracle, Baan y J.D. Edwards.
Los sistemas ERP se han definido de muchas formas.
La definición del C.I.O., por ejemplo, es la siguiente:
Los sistemas ERP están diseñados para mo-
delar y automatizar muchos de los procesos
básicos con el objetivo de integrar información
a través de la empresa, eliminando complejas
conexiones entre sistemas de distintos provee-
dores.
Otra definición, que se ilustra en la Figura 10.15 es:
ERP es una arquitectura de software que fa-
cilita el flujo de información entre las funciones
de manufactura, logı́stica, finanzas y recursos
humanos de una empresa.
Una de las caracterı́sticas más relevantes de los sis-
temas ERP es que se basan fuertemente en una base
de datos centralizada que maneja todos los datos de la
empresa. Esto tiene la gran ventaja que se evitan las du-
plicaciones de información, que además de significar un
costo innecesario, generan muchas veces inconsistencias
en la información que se maneja en la empresa.
Otra caracterı́stica importante es que las componentes
del ERP interactúan entre sı́ consolidando todas las ope-
raciones. Esto es particularmente importante para aque-
llos procesos que cruzan varias áreas funcionales. Por
ejemplo, una orden recibida por el área comercial genera
un pedido de producción, órdenes de compra de mate-
ria prima, se refleja en la contabilidad, etc. Todo esto
en forma automática. En un sistema ERP los datos se
ingresan una sola vez. Esto implica que los datos de-
ben ser consistentes, completos y comunes. Esto, que es
claramente conveniente, también puede generar ciertos
problemas ya que no todas las áreas de la empresa quie-
ren tratar con cada uno de los elementos de información
de la misma forma. Por ejemplo el área de producción
puede necesitar solo saber el número de productos de
un determinado tipo que es necesario producir. En cam-
bio el área comercial necesita saber además a que cliente
está asignado cada producto, que tipo de embalaje debe
usar, etc.
c Maturana V.
Finalmente, lo más complejo de los sistemas ERP, es
que las empresas deben modificar algunos de sus proce-
sos para alinearlos con los del sistema. Es decir, en este
caso la empresa es la que debe hacer un esfuerzo mayor
para adaptarse al sistema más que el sistema a la empre-
sa. En todo caso los sistemas ERP deben ser adaptados
hasta cierto punto y además existen sistemas ERP espe-
ciales para distintos tipos de industrias. Además la razón
dada por los proveedores de sistemas ERP para que las
empresas readecuen sus procesos, es que los procesos del
sistema ERP son los mejores del mundo (world class).
A pesar de su popularidad los sistemas ERP tienen
algunas limitaciones de sistemas. Por un lado se ha vis-
to que el proceso de implementación es largo, complejo
y caro pudiendo llegar a costar tres y más veces que
el costo de la licencia, que ya es bastante alto. Además,
una vez implementado el sistema, la empresa queda muy
dependiente de un solo proveedor. Sin embargo la limi-
tación más importante ha sido la relativa falta de flexi-
bilidad y adaptabilidad a condiciones cambiantes. Esto
ha causado muchos problemas cuando las empresas han
intentado incorporar Internet en sus sistemas y ha re-
querido muchos parches que no siempre han funcionado
bien. Estas limitaciones ha llevado a que se produzca lo
que se ha dado en llamar la segunda ola de los ERP,
que incluye una serie de aplicaciones nuevas que se im-
plementan sobre la plataforma ERP existente. Entre las
más importantes están el apoyo a la fuerza de venta, los
sistemas de gestión de clientes (CRM), data mining y
gestión de la cadena de abastecimiento. Estos últimos
están adquiriendo cada vez mayor popularidad y están
reemplazando, en muchos casos, a los sistemas ERP.
10.5.2. Gestión de la Cadena de Abaste-
cimiento (SCM)
La gestión de la cadena de abastecimiento (Supply
Chain Management) es el proceso de optimizar las
prácticas internas de la empresa, ası́ como la interacción
con sus proveedores y clientes. La cadena de abasteci-
miento o aprovisionamiento, abarca todos los recursos y
actividades necesarios para crear y entregar productos y
servicios a los clientes.
La gestión de la cadena de abastecimiento compren-
de la coordinación, programación, adquisición, produc-
ción, inventarios y entrega de los productos y servicios
a los clientes. El modelo SCOR (Supply-Chain Opera-
tions Reference-model), que es un enfoque estándar pa-
ra describir y analizar todos los aspectos de una cadena
de abastecimiento, conceptualiza el proceso de gestión a
través de la actividad de planificar las actividades de pro-
veer, fabricar y entregar los productos. La Figura 10.16
ilustra el concepto básico de la cadena de abastecimien-
to, que es cómo se entrelazan las actividades de proveer,

Sergio
c Maturana V.
Figura 10.15: Arquitectura de Software de un Sistema ERP
fabricar y entregar de la empresa con la de sus clientes
y los de sus proveedores. Ası́, por ejemplo, la actividad
de entregar de la empresa está ı́ntimamente ligada con
la de proveer de sus clientes y la de proveer esta ligada a
la de entregar de sus proveedores. Ası́ mismo, las activi-
dades de entregar de sus clientes están ligadas con las de
proveer de los clientes de sus clientes y las de proveer de
sus proveedores con las de entregar de los proveedores
de sus proveedores, y ası́ sucesivamente, hasta abarcar
completamente la cadena de la Figura 10.16.
Las mejoras que se pueden obtener con sistemas de
gestión de la cadena de abastecimiento son mucho ma-
yores que los que se pueden obtener, en general, median-
te sistemas ERP. Esto se debe a que los sistemas ERP
a lo más optimizan dentro de una empresa, en cambio
los sistemas SCM pueden optimizar la cadena logı́stica
completa, que puede abarcar varias empresas distintas.
Además los sistemas SCM pueden reducir en forma im-
portante la incertidumbre en la cadena al permitir una
mayor “visibilidad” de la información. Esta visibilidad
se refiere a la capacidad de la empresa de conocer, por
ejemplo, los niveles de inventarios de sus clientes y sus
proveedores, ası́ como sus proyecciones de demanda y
sus planes de producción. En este aspecto, Internet está
resultando ser un factor sumamente importante ya que
provee un medio de comunicación rápido, bi-direccional
y de alta disponibilidad. Si una empresa se da cuenta
que uno de sus clientes tiene un pronóstico de deman-
233
da que no va a ser capaz de satisfacer con su nivel de
inventario del producto, puede adelantarse y comenzar
a fabricar el producto sin esperar que el cliente coloque
la orden. De hecho la contractualización puede ser tal
que la orden sea innecesaria. Es decir, la empresa puede
comprometerse a mantener el nivel de inventario de su
cliente dentro de ciertos niveles.
Los principales proveedores de Sistemas SCM son:
SAP SCM, Oracle, E2open, Epicor, GT Nexus, Infor,
Sage X3, Manhattan Associates Logility, Watson Supply
Chain y JDA Supply Chain. Cabe mencionar que varias
de estas empresas se hicieron conocidas como proveedo-
ras de sistemas ERP y que más recientemente han en-
trado a ofrecer sistemas SCM, muchas veces comprando
a las empresas que habı́an desarrollado estos sistemas.
Logility, por ejemplo, ofrece las soluciones que se mues-
tran en la Figura 10.17. En general lo más complejo, y
valioso si se hace bien, es lograr la integración de las
herramientas encargadas de manejar las distintas tareas
en toda la cadena de abastecimiento, tanto interna como
externa.
Relación de los sistemas ERP con los sistemas
SCM
Muchos consideran que los sistemas ERP son la base
para implementar SCM. Esto de hecho ha sido la postu-
ra de los proveedores de sistemas ERP que han desarro-
234
Sergio
c Maturana V.

Figura 10.16: Cadena de Abastecimiento

Figura 10.17: Sistemas ofrecidos por Logility


Sergio
c Maturana V.
llado o adquirido sistemas SCM que se pueden adaptar
para correr encima de la plataforma ERP. Sin embargo,
como los orı́genes de ambos tipos de sistemas son muy
distintos, abordan el problema de interacción con otras
empresas en formas bastante diversas. En general los sis-
temas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones
de materiales, capacidades y demandas, separadamente,
en cambio los sistemas SCM las consideran conjuntamen-
te. También los sistemas SCM tienden a ser más rápidos
y flexibles que los ERP, que están más orientados a pro-
cesar transacciones. Además los sistemas SCM tienen en
general una mejor interfaz gráfica para gestionar la cade-
na de abastecimiento e interactúan con mayor facilidad
con Internet.
Impacto de Internet en la Gestión de la Cadena
de Abastecimiento
Las tecnologı́as del comercio electrónico tienen la po-
tencialidad de revolucionar la forma en que las com-
pañı́as gestionan y coordinan sus actividades de la ca-
dena de abastecimiento. Estas aplicaciones de comercio
electrónico no cambian la naturaleza fundamental de las
actividades de la cadena de abastecimiento, sino que so-
lamente aumentan su eficiencia.
Algunos de los beneficios obtenidos por las empresas al
implementar SCM son la reducción de los ciclos de tiem-
pos, una mayor velocidad en sacar productos al mercado
y una mayor retención de clientes. Esto ha sido logrado a
partir de las soluciones para la cadena de abastecimiento
innovadoras basadas en Internet.
Las aplicaciones desarrolladas por los proveedores de
sistemas de apoyo a la gestión, como SAP, IBM o Manu-
gistics, están orientadas hacia la integración de la cadena
de abastecimiento mediante un adecuado programa de
SCM.
Las principales implicancias en la implementación que
puede traer la integración de las empresas de la cadena
de abastecimiento, para cada una de las empresas son
lograr la credibilidad entre los socios de la cadena de
abastecimiento, asignar la propiedad y administración
de la infraestructura del e-commerce para SCM y desa-
rrollar los cambios en los procesos internos para adoptar
la nueva tecnologı́a.
Existen distintos niveles de integración de la cadena.
La forma más básica de integración es a través de la
información compartida respecto a los parámetros más
importantes de la cadena, como los planes de producción,
los niveles de inventarios, los pronósticos de la demanda,
etc. Un nivel más avanzado de integración es a través de
la coordinación de ciertas actividades. Un ejemplo es el
VMI (vendor managed inventory), donde el proveedor se
encarga de administrar el inventario de su cliente, elimi-
nando la necesidad de las órdenes del cliente. Finalmente
235
la integración puede darse a nivel organizacional, en la
que se coordinan no solo las actividades, sino también
los objetivos y metas organizacionales. Esto puede lle-
var a lo que muchos llaman la “empresa virtual” que en
realidad es un conjunto de empresas que se coordinan en
forma tan eficiente que en la práctica funcionan como si
fuesen una sola empresa.
Algunas actividades de SCM que pueden realizarse
mediante las herramientas de Internet son: expansión de
los lı́mites de la empresa, visualización de los inventarios
y mayor eficiencia operacional.
Algunos ejemplos de la expansión de los lı́mites de la
empresa son el diseño conjunto de productos y colabora-
ción entre las empresas orientadas al servicio del cliente.
También hay una tendencia cada vez mayor a realizar
ciertas actividades, como el pronóstico de la demanda,
en forma “colaborativa”. Esto ha llevado al CPFR (Co-
llaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)
que es una iniciativa que ha desarrollado estándares pa-
ra llevar a cabo tareas claves de la cadena de abasteci-
mientos, con el objeto de facilitar la colaboración entre
las distintas empresas que participan en la cadena.
La visualización de los inventarios permite minimizar
los niveles de inventario a través del sistema y poder
contar con mejor información para los clientes a la ho-
ra de realizar la transacción. Un ejemplo de esto son los
sistemas ATP (Availability To Promise) que tienen por
objeto poder entregar, en tiempo real, a un potencial
cliente la fecha en que se podrı́a satisfacer su orden. La
estimación toma en cuenta los inventarios de productos
terminados de la empresa, las ordenes de fabricación pen-
dientes, los niveles de inventario de la materia prima ne-
cesaria para fabricar el producto y, en algunos casos, in-
formación sobre los niveles de inventario de los proveedo-
res. También muchos modelos de negocio de las empresas
Internet requieren contar con un sistema SCM. De otro
modo les serı́a imposible operar. Por ejemplo, muchos
minoristas en Internet no manejan todos los productos
que venden en inventario. En muchos casos simplemente
traspasan la orden de compra al proveedor respectivo,
para lo cuál deben conocer, en tiempo real, los niveles
de inventario de los productos de su proveedor.
La mayor eficiencia operacional se logra a través de
la automatización de muchas tareas, de ahorros en los
niveles de inventarios y de ahorros en menores costos de
quedar sin inventario y de ventas perdidas. Para esto es
muy importante la visibilidad de los niveles de inventa-
rio, ordenes recibidas y pronósticos de la demanda de los
integrantes de la cadena.
Hay una serie de aspectos de la gestión de la cadena
de abastecimientos que dificultan su implementación. El
más importante es la confianza que debe existir entre los
miembros de la cadena para que puedan integrarse y co-
laborar en la forma más cercana posible. Otro tema es el
236
Sergio
c Maturana V.

de la propiedad y gestión de la infraestructura requerida

para la gestión de la cadena. Por último, la velocidad del
cambio de las tecnologı́as subyacentes a la gestión de la
cadena de abastecimiento complica a muchas empresas
que no son capaces de hacer los cambios internos en sus
procesos con la suficiente rapidez.
Capı́tulo 11
Organización y Control del Marketing
En este capı́tulo se describe el proceso de llevar a la
práctica las estrategias y tácticas de marketing que lle-
ven a la empresa a lograr el objetivo deseado. Primero
se describirán distintas formas de organizarse para im-
plementar los programas de marketing y cómo evaluar y
controlar el esfuerzo de marketing.
11.1. Organización e Implemen-
tación de Programas de
Marketing
11.1.1. Organización de la Empresa
Las empresas se han visto obligados a cambiar sus es-
quemas organizacionales para poder competir en el en-
torno actual, que es cada vez más dinámico y complejo.
Algunos de los cambios que se han intentado es disminuir
los niveles jerárquicos e incentivar el trabajo en equipo
y la formación de redes.
En empresas más tradicionales, el proceso de construir
y entregar valor sigue el flujo que se muestra en la parte
(a) de la Figura 11.1.
Aunque este flujo parece lógico, adolece de importan-
tes falencias. Por ejemplo, la gente de Investigación y
Desarrollo, encargada de diseñar el producto, muchas
veces se enamoran de ideas que, si bien son atractivas
técnicamente, no presentan beneficios significativos para
los clientes. El Área de Producción, por otro lado, tie-
ne una tendencia a abaratar en costos de producción, lo
que puede perjudicar la calidad del producto, o pueden
resistirse a agregarle ciertos atributos que la gente de
marketing pide. Marketing, por último, recibe un pro-
ducto para vender, en cuyo diseño y desarrollo no ha
tenido prácticamente ninguna participación.
Lo que le falta al enfoque tradicional es el concepto de
partir con el cliente y aplicar los conceptos de trabajo en
equipo a través de todo el proceso, como se muestra en
la parte (b) de la Figura 11.1.
237
11.1.2. Organización de Marketing
A lo largo de los años, la función de marketing den-
tro de las empresas ha ido evolucionando de simplemen-
te encargarse de las ventas, a actividades cada vez más
complejas, que no siempre están bien integradas con el
resto de las actividades de la empresa.
La Evolución del Departamento de Marketing
Dentro de la larga evolución del Departamento de
Marketing, es interesante distinguir las siguientes cinco
etapas:
Departamento de Ventas Todas las empresas par-
ten con cinco simples funciones: alguien tiene que conse-
guir y manejar los capitales (Finanzas), contratar gen-
te (Personal), fabricar el producto o servicio (Produc-
ción), venderlo (Ventas) y llevar la contabilidad (Con-
tabilidad). La función de Ventas queda a cargo de un
Gerente de Ventas que depende directamente del Geren-
te General, y que además se encarga de otras funciones
relacionadas con marketing (ver (a) de la Figura 11.2).
Departamento de Ventas con algunas funcio-
nes de Marketing A medida que las operaciones se
amplı́an y diversifican, se hace necesario contratar a más
profesionales en funciones de marketing. Esto puede lle-
var a contratar a un Sub-Gerente de marketing para que
se haga cargo de estos profesionales (ver (b) de la Figura
11.2).
Departamento de Marketing Separado El creci-
miento de la empresa va haciendo cada vez más rentable
el invertir en las otras funciones de marketing, como in-
vestigación de mercado, desarrollo de nuevos productos,
publicidad y promociones de venta, etc., en relación a
la fuerza de ventas. Sin embargo, en general un Gerente
de Ventas va a dedicarle la mayor parte de su tiempo
y recursos a la Fuerza de Ventas. Esto puede llevar a
238
Sergio
c Maturana V.

Figura 11.1: Distintas Formas de Visualizar la Creación de Valor

Figura 11.2: Etapas en la Evolución del Departamento de Marketing en la Organización de la Empresa


Sergio
c Maturana V.
la creación de un Departamento de Marketing separado,
como se muestra en la parte (c) de la Figura 11.2.
Departamento de Marketing Moderno Aún cuan-
do se supone que el Gerente de Ventas y el de Mar-
keting debiesen trabajar en forma coordinada, muchas
veces no ocurre ası́, ya que ambos Gerentes pueden tra-
tar de competir por mayores recursos, generándose una
relación tensa y poco colaborativa. Una forma de resol-
ver este problema, a través del diseño organizacional, es
nombrar un Director Ejecutivo a cargo de todas las fun-
ciones de marketing, incluyendo a la Fuerza de Ventas
(ver (d) de la Figura 11.2).
Empresa de Marketing Moderna El tener un De-
partamento de Marketing moderno, no hace que la em-
presa funcione como una empresa de marketing moder-
na. Es necesario además que la visión de marketing se
transmita también a las otras funciones de la empresa.
Es importante que todos en la empresa sientan que tie-
nen una responsabilidad con el marketing de la empresa.
Formas Alternativas de Organizar el Departa-
mento de Marketing
Los Departamentos de Marketing modernos pueden
organizarse de formas muy diversas. Sin embargo, cual-
quier forma organizacional debe tomar en cuenta las si-
guientes cuatro dimensiones: funciones, áreas geográfi-
cas, productos y mercados.
Organización Funcional La más común de las for-
mas de organizar un Departamento de Marketing es la
funcional, como se muestra en la Figura 11.3.
Organización Geográfica Una empresa que abarca
una región muy amplia muchas veces organiza a su fuer-
za de ventas en forma geográfica. Si además existen di-
ferencias significativas entre las distintas regiones, puede
ser conveniente que otras funciones de marketing se or-
ganicen en forma geográfica.
Organización por Gestión de Producto y Marca
Una forma de organización muy usada por empresas que
tienen muchos productos, es la de establecer una organi-
zación por gestión de producto o marca. Esto no reem-
plaza a la forma funcional, sino que se agrega a ésta.
La organización por gestión de producto se justifica si
los productos son muy distintos, o si el número de éstos
es muy grande.
La primera aparición de la gestión de productos fue
en 1927 cuando Procter & Gamble nombró a un joven
ejecutivo a cargo del jabón Camay, que estaba teniendo
239
problemas. El ejecutivo Neil McElroy, que luego llegó a
ser Presidente de la empresa, fue muy exitoso en desa-
rrollar y promocionar el producto, lo que llevó a adoptar
esta forma de organización con respecto a otros produc-
tos.
El rol del Gerente de Productos es desarrollar planes
para el producto, ver que se implementen y tomar accio-
nes correctivas. Su responsabilidad se puede descompo-
ner en las siguientes tareas:
Desarrollar una estrategia competitiva de largo pla-
zo para el producto
Preparar un plan de marketing anual y una predic-
ción de ventas
Trabajar con las agencias de publicidad y promo-
ción para desarrollar las campañas de publicidad y
promoción de ventas
Estimular el apoyo del producto entre los vendedo-
res y distribuidores
Recopilar inteligencia sobre el rendimiento del pro-
ducto, las actitudes de los clientes y distribuidores,
y nuevos problemas y oportunidades.
Iniciar mejoras al producto para satisfacer las nece-
sidades cambiantes del mercado.
El gerente de producto, como se ilustra en la Figu-
ra 11.4, debe interactuar con distintas entidades, tanto
dentro como fuera de la empresa que se relacionan con
su producto.
Organización de Gestión de Mercados Empresas
que producen muchos productos en muchos mercados
pueden optar por una organización matricial, con geren-
tes de producto y gerentes de mercado.
Du Pont, la empresa de productos quı́micos, es un
ejemplo de una empresa con organización matricial.
Relaciones de Marketing con otros Departamen-
tos
En el Cuadro 11.1 se resumen algunos de los conflictos
organizacionales que tienden a surgir entre el Departa-
mento de Marketing y otros departamentos debido, prin-
cipalmente, a sus diferentes culturas y formas de mirar
los problemas.
Estrategias para lograr una orientación al Mar-
keting en toda la Empresa
Muy pocas empresas están realmente orientadas al
marketing; la mayorı́a están orientadas a las ventas, al
producto o a la tecnologı́a.
240
Sergio
c Maturana V.

Figura 11.3: Ejemplo de Estructura Organizacional Funcional del Área de Marketing

Figura 11.4: Interacciones del Gerente de Producto

Departamento Su Énfasis Énfasis de Marketing

Investigación Investigación Investigación
y Desarrollo básica aplicada
Ingenierı́a Perı́odo de diseño largo Perı́odo de diseño corto
Pocos modelos Muchos modelos
Adquisiciones Lı́nea de Lı́nea de productos
productos estrecha amplia y partes
Producción Sin cambios en los Muchos cambios en los
modelos y ordenes estándares modelos y ordenes a pedido
Finanzas Presupuesto rı́gidos Presupuestos flexibles
Contabilidad Pocos informes Muchos informes distintos
Crédito Criterios estrictos Criterios “blandos”

Cuadro 11.1: Resumen de Conflictos Organizacionales entre Marketing y otros Departamentos


Sergio
c Maturana V.
Muchas empresas tratan de orientarse al mercado, pe-
ro fracasan. Esto se debe a que, muchas veces, los geren-
tes no tienen una clara idea de lo que es el marketing.
Hay varios pasos que pueden seguir las empresas in-
teresadas en orientarse al marketing:
1. Los gerentes deben querer tener buen marketing y
entenderlo.
2. Nombrar un comité de marketing
3. Conseguir ayuda externa
4. Cambiar la estructura de incentivos dentro de la em-
presa
5. Contratar gente con buenos conocimientos de mar-
keting
6. Desarrollar cursos de capacitación en marketing al
interior de la empresa
7. Implementar un moderno sistema de planificación
de marketing
11.1.3. Implementación de Marketing
La implementación de marketing consiste en el proce-
so de convertir los planes de marketing en asignaciones
de acciones y asegurarse que cada una de estas asigna-
ciones se llevaron a cabo en la forma en que se logran los
objetivos del plan.
Mientras que la estrategia de marketing se preocupa
del qué hacer y del por qué de las actividades de marke-
ting, la implementación tiene que ver con el quién, donde,
cuándo y cómo.
En general es necesario tener cuatro tipos de habilida-
des para una efectiva implementación del marketing:
Habilidades en reconocer y diagnosticar un proble-
ma
Habilidades en determinar en qué nivel de la empre-
sa existe un problema
Habilidades en implementar un plan
Habilidades en evaluar los resultados de una imple-
mentación
Las habilidades de diagnóstico son muy relevantes pa-
ra determinar correctamente cuál es el problema, que
muchas veces es la parte más difı́cil de resolver un pro-
blema.
Los problemas de implementación en marketing pue-
den ocurrir a tres niveles distintos. Un nivel es el de lle-
var a cabo la Función de marketing en forma adecuada,
como por ejemplo, lograr que la Agencia de Publicidad
241
desarrolle la publicidad más efectiva posible. Otro nivel
es el de Programa de marketing, en que se deben com-
binar las distintas funciones de marketing en un todo
coherente. Finalmente está el nivel de Polı́tica de marke-
ting, en que se establece los objetivos fundamentales de
la empresa con respecto al marketing.
Los cuatro tipos de habilidades que se requieren para
implementar un plan de marketing son: asignar, super-
visar, organizar e interactuar.
Por último, también es necesario tener habilidades pa-
ra evaluar la implementación. Un buen desempeño en el
mercado no necesariamente significa una buena imple-
mentación de marketing.
11.2. Evaluación y Control del
Esfuerzo de Marketing
11.2.1. Control del Plan Anual
El propósito del plan anual es asegurarse que la em-
presa alcance sus metas, utilidades y otras metas esta-
blecidas. La esencia del plan anual es la administración
por objetivos, que comprende cuatro pasos:
1. La administración establece metas mensuales o tri-
mestrales.
2. Monitorea su desempeño en el mercado.
3. Determina las causas de cualquier desviación seria
en su desempeño
4. Toma medidas correctivas para eliminar las diferen-
cias entre sus metas y su desempeño.
Este modelo se aplica a todos los niveles de la organi-
zación.
Análisis de ventas
Es la medición y evaluación de las ventas reales en re-
lación con las metas de ventas. Existen dos herramientas
especı́ficas a este respecto:
Análisis de variaciones en las ventas: mide la contri-
bución relativa del efecto precio (diferencia entre el
precio unitario de venta y el precio presupuestado)
y del efecto volumen (diferencia entre las unidades
vendidas y las unidades presupuestadas de venta).
Análisis de microventas: que se hace sobre productos
especı́ficos, territorios, etc., que no han producido
las ventas esperadas.
242
Sergio
Análisis de participación de mercado
Las ventas de la empresa no revelan qué tan bien lo
está haciendo la empresa con respecto a la competen-
cia (si las ventas han aumentado, podrı́a deberse a una
mejorı́a en la economı́a).
En el análisis han de tomarse en cuenta los siguientes
aspectos:
La suposición de que las fuerzas exteriores afectan
en la misma forma a todas las empresas suele no ser
cierta.
La suposición de que el desempeño de la empresa
debe juzgarse de acuerdo con el desempeño prome-
dio de las demás empresas, no siempre es válida.
Algunas veces una declinación de la participación
de mercado es creada deliberadamente por una em-
presa para mejorar sus utilidades (eliminación de
productos no rentables, por ejemplo).
La participación en el mercado puede fluctuar por
muchas razones imprevistas.
La participación en el mercado puede expresarse como
el producto entre: (a) la penetración del cliente, (b) la
lealtad del consumidor, (c) la selectividad del cliente y
(d) la selectividad del precio. Siguiendo el rastro a estos
factores, la empresa puede diagnosticar con el tiempo, la
causa en la que se basan las modificaciones de la parti-
cipación en el mercado.
Análisis de razón gastos de marketing-ventas
La administración necesita monitorear esta razón, que
por lo general mostrará pequeñas fluctuaciones que bien
pueden ser ignoradas; pero las fluctuaciones fuera del
rango normal, han de tenerse en cuenta.
Por ejemplo, en una empresa con una razón del 30 %
constaba de cinco componentes:
Fuerza de ventas a venta (15 %).
Publicidad a ventas (5 %).
Promoción a ventas (6 %).
Investigación de mercados a venta (1 %).
Administración de las ventas a ventas (3 %).
Análisis financiero
El análisis financiero lo usa la administración para
identificar los factores que afectan la tasa de rendimiento
sobre el valor neto de la empresa.
c Maturana V.
El rendimiento sobre el valor neto es el producto en-
tre el rendimiento sobre los activos y su base financiera
(activos totales/valor neto).
El rendimiento sobre los activos es el producto entre el
margen de utilidades (utilidades netas/ventas netas) y la
renovación de los activos (ventas netas/activos totales).
Para mejorar el rendimiento sobre el valor neto, la em-
presa debe incrementar la relación de sus utilidades netas
con sus activos, o bien, incrementar la de sus activos con
su valor neto.
Se debe buscar la mejorı́a en el desempeño de dos for-
mas:
Incrementar el margen de utilidades incrementando
las ventas o reduciendo costos.
Incrementar la renovación de los activos incremen-
tando las ventas y reduciendo los activos.
Análisis de satisfacción del consumidor
Se requieren medidas cualitativas que den aviso opor-
tuno de cambios inminentes en la participación de mer-
cado. Para ello se monitorean los niveles cambiantes de
la preferencia y satisfacción del cliente a través de:
Sistemas de quejas y sugerencias.
Paneles de clientes.
Encuestas a clientes.
Acciones correctiva
Por lo general la empresa adopta algunas acciones co-
rrectivas menores, y si éstas fallan, entonces aplica ac-
ciones más drásticas:
Rebajas en la producción.
Disminuciones selectivas de los precios.
Presiones a la fuerza de ventas para que alcancen
sus metas.
Reducción de presupuestos para contratación y
entrenamiento del personal, publicidad, relaciones
públicas e investigación y desarrollo.
Despidos y retiros anticipados.
Supresión de inversiones en plantas y equipos.
Venta de parte de los negocios de la empresa.
Buscar y encontrar un comprador.

Sergio
c Maturana V.
11.2.2. Control de la Rentabilidad
En un estudio realizado por el Grupo MAC se concluyó
que:
Del 20 al 40 % de los productos individuales de una
empresa no son rentables y que hasta un 60 % de las
cuentas generan pérdidas.
En la mayorı́a de las firmas, más de la mitas de las
relaciones con los clientes no son rentables y del 30
al 40 % lo son sólo marginalmente. Con frecuencia,
apenas un 10 o un 15 % de las relaciones de una
firma son las que generan el grueso de las utilidades.
Metodologı́a de análisis de rentabilidad del Mar-
keting
La metodologı́a de análisis de rentabilidad del Marke-
ting tiene las siguientes etapas:
Identificando los gastos funcionales
Asignando los gastos funcionales a las entidades de
marketing
Preparando un estado de pérdidas y ganancias para
cada entidad de marketing
Ilustraremos los pasos del análisis de rentabilidad con
el siguiente ejemplo:
El subdirector de marketing de una empresa de galle-
tas quiere determinar cuál es la rentabilidad de la venta
de sus galletas a través de tres tipos de canales de ven-
tas al detalle; almacenes, kioscos y supermercados. Su
estado de pérdidas y ganancias se muestra en el cuadro
11.2.
Paso 1: Identificación de los gastos funcionales
Supongamos que los gastos mencionados se hicieron pa-
ra vender el producto, anunciarlo, envasarlo, entregarlo,
facturarlo y cobrarlo. La primera tarea es medir de cada
gasto correspondió a cada actividad. Los $ 9.300, 3.000
y 3.500 pueden desglosarse en cada uno estos conceptos,
como puede apreciarse en el Cuadro 11.3.
Paso 2: Asignación de los gastos funcionales a las
entidades de Marketing La siguiente tarea es medir
la forma en que el gasto se relaciona con las ventas a
través de cada canal. Consideremos el esfuerzo de ventas,
que se indica mediante el número de ventas hechas en
cada canal y que se encuentra en la columna de ventas
del Cuadro 11.4.
En total se hicieron 275 visitas durante el perı́odo, y
puesto que el gasto total de ventas ascendió a $ 5.500, el
gasto de ventas por visita fue, en promedio, de $ 20.
243
El gasto de publicidad puede distribuirse de acuerdo
con el número de anuncios dirigidos a los diferentes cana-
les. Como fueron 100 anuncios en total, el costo promedio
por anuncio fue de $31.
El gasto de empaque y entrega se distribuyó de acuer-
do con el número de pedidos colocados por canal; esta
misma base se aplicó para la distribución de los gastos
de facturación y cobros.
Paso 3: Preparación de un estado de pérdidas y
ganancias para cada entidad de marketing En
esta etapa ya puede prepararse un estado de pérdidas y
ganancias para cada canal. Los resultados pueden apre-
ciarse en el Cuadro 11.5
La empresa está perdiendo dinero en las ventas a
través de los kioscos y hace virtualmente todas sus uti-
lidades en sus ventas en supermercados.
Determinando la mejor acción correctiva
Serı́a poco sensato llegar a la conclusión de eliminar
las ventas a través de los kioscos y posiblemente en los
almacenes para concentrarse en los supermercados. Serı́a
necesario contestar las siguientes preguntas:
¿Hasta qué punto los compradores hacen sus adqui-
siciones basándose en el tipo de establecimiento y
no en la marca?, ¿Buscarı́an la marca en aquellos
canales que no se han eliminado?
¿Cuáles son las tendencias con respecto a la impor-
tancia de estos tres canales?
¿Han sido óptimas las estrategias de marketing de
la empresa dirigidas a estos tres canales?
En general, el análisis de rentabilidad de marketing
indica la rentabilidad relativa de los diferentes canales,
productos, territorios u otras entidades de marketing. No
prueba que el mejor curso de acción es eliminar las en-
tidades de marketing, ni captura la probable mejorı́a de
las utilidades si se eliminan estas entidades marginales.
Costeo directo versus total.
Costo directo versus costo total
Existe el problema de si deben distribuirse los costos
totales o solamente los costos directos y comprobables.
Deben distinguirse tres tipos de costos:
Costos directos. Son costos que pueden asignarse
directamente a las actividades de marketing apro-
piadas (gasto de publicidad es un costo directo en
el análisis de rentabilidad de los productos).
244
Sergio
c Maturana V.

Ventas $ 60.000
Costo de los bienes vendidos $ 39.000
Margen bruto $ 21.000
Gastos
Sueldos $ 9.300
Renta $ 3.000
Suministros $ 3.500
Total Gastos $ 15.800
Utilidad Neta $ 5.200

Cuadro 11.2: Estado de Pérdidas y Ganancias

Total Ventas Publicidad Empaque Facturación

y entrega y cobranza
Sueldos 9.300 5.100 1.200 1.400 1.600
Arriendo 3.000 —- 400 2.000 600
Suministros 3.500 400 1.500 1.400 200
Total 15.800 5.500 3.100 4.800 2.400

Cuadro 11.3: Identificación de Gastos Funcionales

Tipo de Canal Ventas Publicidad Empaque Facturación

y entrega y cobranza
Almacenes 200 50 50 50
Kioskos 65 20 21 21
Supermercados 10 30 9 9
Totales 275 100 80 80
Gasto operacional 5.000 3.100 4.800 2.400
No de unidades 275 100 80 80
Igual a 20 31 60 30

Cuadro 11.4: Asignación de Gastos Funcionales a las Entidades de Marketing

Almacenes Kioscos Supermerc. Total

Ventas 30.000 10.000 20.000 60.000
Costo de los bienes vendidos 19.500 6.500 13.000 39.000
Margen Bruto 10.500 3.500 7.000 21.000
Gastos
Ventas (20/visita) 4.000 1.300 200 5.500
Publicidad (31/anuncio) 1.550 620 930 3.100
Empaque y entrega (60/ped.) 3.000 1.269 540 4.800
Facturación (30/pedido) 1.500 630 270 2.400
Gastos totales 10.050 3.810 1.940 15.800
Utilidad Neta 450 (310) 5.060 5.200

Cuadro 11.5: Estado de Pérdidas y Ganancias para cada Entidad de Marketing


Sergio
c Maturana V.
Costos comunes comprobables. Son costos que pue-
den asignarse sólo indirectamente a las entidades de
marketing.
Costos comunes no comprobables. Son costos cuya
distribución en las entidades de marketing es muy
arbitraria (gastos de imagen corporativa).
Existe controversia sobre la inclusión de costos comu-
nes comprobables, los cuales agrupan costos que podrı́an
cambiar con la escala de la actividad de marketing y cos-
tos que no cambiarı́an.
La mayor controversia está en si deben distribuirse los
costos comunes no comprobables entre las entidades de
marketing (enfoque del costo total). Este enfoque tiene
tres puntos débiles:
La rentabilidad de las diferentes entidades puede
cambiar al sustituirse una forma de distribución de
los costos comunes no comprobables por otra.
La arbitrariedad desmoraliza a los gerentes, que
sienten que no se está juzgando bien su desempeño.
La inclusión de costos comunes no comprobables de-
bilita los esfuerzos de un control de costos real.
11.2.3. Control de Eficiencia
Supongamos que un análisis de la rentabilidad de la
empresa está obteniendo pocas utilidades en relación con
ciertos productos, territorios o mercados. La cuestión es
saber si hay formas más eficientes de administrar la fuer-
za de ventas, la publicidad, la promoción de ventas y la
distribución en relación con el mal desempeño de las en-
tidades de marketing.
Eficiencia de la Fuerza de Venta
Los gerentes deben seguir la huella de los siguientes
indicadores clave de la eficiencia de la fuerza de ventas
en su territorio:
Cantidad promedio de visitas de ventas diarias por
vendedor.
Tiempo promedio de la visita
Ingreso promedio por visita
Costo promedio por visita
Gastos de representación por visita
Porcentaje de pedidos por visita
Cantidad de nuevos clientes por perı́odo
Número de clientes perdidos por perı́odo
245
Eficiencia de la Publicidad
Muchos directivos sienten que es casi imposible medir
lo que se obtiene por el dinero que gastan en publici-
dad. En todo caso, ha de procurarse llevar las siguientes
estadı́sticas:
Opiniones del consumidor sobre el contenido del
anuncio y su eficacia
Medición de la actitud hacia el producto antes y
después
Número de solicitudes estimuladas por el anuncio
Costo por solicitud
Se pueden llevar a cabo varias medidas para mejorar
la eficiencia de la publicidad: realización de un mejor tra-
bajo de posicionamiento del producto, definición de los
objetivos de la publicidad, prueba previa de los mensa-
jes, etc.
Eficiencia de las Promociones de Ventas
Porcentaje de ventas por negocio
Costos de exhibición en relación con el valor de las
ventas
Porcentaje de cupones pagados.
Número de solicitudes resultantes de una demostra-
ción
Eficiencia de la Distribución
Se busca mejorar el control de inventarios, ubicaciones
de las bodegas y de los medios de transporte.
11.2.4. Control Estratégico
Las empresas deben volver a evaluar periódicamente
la situación general del mercado, para lo cual existen
dos herramientas: (a) revisión del ı́ndice de la eficacia
del marketing y (b) auditoria del marketing.
Revisión de la efectividad del marketing
La revisión de la efectividad del marketing involucra
los siguientes aspectos:
Filosofı́a del cliente
Organización integrada del marketing
Información adecuada de marketing
Orientación estratégica.
Eficiencia operacional
246
Sergio
c Maturana V.

Auditoria del Marketing Componentes de la auditoria de Marketing:

La definición de auditoria de marketing que usaremos
es la siguiente:
La auditoria de marketing es un examen am-
plio, sistemático, independiente y periódico del
ambiente del marketing, objetivos, estrategias y
actividades de la empresa con miras a deter-
minar cuáles son las áreas problemáticas y las
oportunidades, y recomendar un plan de acción.
Las cuatro caracterı́sticas más importantes que debie-
ra tener la auditoria del marketing son:
Amplio: Abarca las principales actividades de mar-
keting de un negocio, no sólo algunos puntos.
Auditoria del ambiente de marketing: mercados,
clientes, competidores, distribuidores y comercian-
tes, proveedores y auxiliares.
Auditoria de la estrategia de marketing: revisa los
objetivos y la estrategia para evaluar qué tanto se
adaptan al ambiente actual y previsto.
Auditoria de la organización de marketing
Auditoria de los sistemas de marketing: examina la
calidad de los sistemas de análisis, planificación y
control de la empresa.
Auditoria de la productividad de marketing: exami-
na las rentabilidades y el costo-eficacia de los diver-
sos gastos de marketing.

Sistemático: Diagnóstico y plan de acción correctiva
de corto y largo plazo.
Independiente: Puede llevarse a cabo de seis mane-
ras:
Auditoria de las funciones de marketing: evalúa los
componentes del marketing mix: producto, precio,
distribución, fuerza de ventas, publicidad y promo-
ción.

1. Autoauditoria
2. Auditoria horizontal.
3. Auditoria vertical.
4. Oficina de auditoria de la empresa
5. Auditoria de la fuerza de la labor de la empre-
sa.
6. Auditoria externa.

Periódico: Por lo general se inicia sólo cuando las

ventas han decrecido, la moral de la fuerza de ventas
ha crecido y se han presentado otros problemas en
la empresa.

Procedimiento de la auditoria de Marketing El

procedimiento de la auditoria de marketing consiste en
lo siguiente:

Reunión entre funcionarios y auditores para llegar

a un acuerdo sobre los objetivos, cobertura, profun-
didad, fuente de información, forma de reporte y
duración de la auditoria.

Recolección de información.

Presentación de los principales hallazgos y recomen-

daciones.
Bibliografı́a
Ackoff, R. L. and Emshoff, J. R. (1975). Advertising
research at anheuser-busch, inc.(1963-68). Sloan Ma-
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Índice alfabético

k-medias, 92 curva de aprendizaje, 119

4 Ps del marketing mix, 7
decisiones de destaque, 150
alcance, 192 decisiones de modernización, 150
auditorı́a del marketing, 246 decisiones de reducción, 150
procedimiento, 246 demanda
actual, 82
canales de distribución, 215 análisis estadı́stico, 85
elección de los integrantes, 219 de la empresa, 82
funciones, 215 del mercado, 81
modificación, 220 determinación, 161
motivación, 219 encuesta de intenciones de compra, 84
número de niveles, 215 estimación de costos, 161
relaciones de la empresa, 217 futura, 84
tipos de flujo, 215 método de ı́ndices de mútiples factores, 84
canibalización, 145, 148, 169 método de mercado acumulativo, 84
caso de Café Castle, 199 medición, 80
caso de Diet One, 133 vocabulario, 81
caso de Levi’s, 103 opiniones de expertos, 85
caso de Mach 3, 133 opiniones de fuerza de venta, 85
caso de Packard Bell, 156 potencial de mercados regionales, 84
ciclo de vida del producto, 112 potencial del mercado, 82
etapa de crecimiento, 119 predicción, 82
etapa de declinación, 123 descreme de mercado, 114, 119, 165, 166
etapa de introducción, 114 deseos
etapa de madurez, 120 definición, 4
forma, 114 diferenciación, 28, 95
resumen y crı́tica, 124 distribución
comportamiento del comprador institucional, 55 estrategias en etapa de madurez, 121
comportamiento post-compra, 55
compradores institucionales e-commerce, 224
factores que influyen, 57 empaque, 156
comunicación enfoque de marketing, 17
administración del proceso, 179 enfoque de marketing social, 18
determinación de los objetivos, 176 enfoque de producción, 7
etapas en el desarrollo, 175 enfoque de producto, 10
identificación de la audiencia objetivo, 175 enfoque de venta, 17
investigación del efecto, 199 entorno del marketing
modelo, 174 macro-entorno, 24
selección de los canales, 177 micro-entorno, 22
control de eficiencia, 245 estrategia de cobertura de mercado
control de la rentabilidad, 243 factores para la selección, 93
control del plan anual, 241 marketing concentrado, 93
control estratégico, 245 marketing diferenciado, 92
CoverStory, 69 marketing indiferenciado, 92

249
250 Sergio
c Maturana V.

estrategia de penetración, 119 logı́stica, 231

estrategias de cobertura de mercado, 92
etiqueta, 156 método de Ward, 92
evolución de la función de marketing, 237 mapa perceptual, 102
mapas perceptuales, 95
factores culturales, 43 marca, 150
clase social, 44 marketing de diferenciación de productos, 86
cultura, 43 marketing directo, 105, 212
subcultura, 44 marketing estratégico, 27
factores personales marketing masivo, 86
circunstancias económicas, 48 marketing mix, 7, 121
edad y etapa en el ciclo de vida, 47 marketing por base de datos, 106
estilo de vida, 48 marketing selectivo, 86
ocupación, 48 matriz del BCG, 30
personalidad y auto-imagen, 48 matriz multifactorial GE, 30
factores sicológicos mayoristas, 224
aprendizaje, 51 medios
creencias y actitudes, 51 programación, 198
motivación, 49 selección de los vehı́culos, 196
percepción, 49 selección de tipos, 194
factores sociales, 46 mensaje
familia, 46 determinación, 184
grupos de referencia, 46 diseño, 176
rol y status, 47 evaluación y selección, 184
falacia de la mayorı́as, 92 generación, 184
frecuencia, 192 implementación, 184
fuerza de venta mercado
diseño, 207 definición, 6
estrategia, 208 gubernamental, 60
estructura, 208 revendedores, 59
gestión, 209 mercado industrial, 56
incentivos, 209 proceso de recompra, 59
mejoramiento de la efectividad, 211 minoristas
tamaño, 209 comerciantes, 223
función de respuesta de ventas, 60 modelo de control adaptativo, 183
modelo de difusión
gestión del marketing
de Bass, 126
definición, 6
proceso de adopción, 20 de la innovación, 126
grupos socio-económicos, 44 modelo de respuesta de ventas y declinación, 183
modelos de comportamiento del consumidor, 43
impacto, 192
implementación de marketing, 241 necesidades
Inbound marketing, 109 definición, 4
influencers, 212 nuevos productos
investigación de mercado, 72 adecuando la organización, 136
fuentes de información, 72 análisis financiero, 138
instrumentos de investigación, 73 artı́culo del Business Week, 131
métodos de contacto, 76 comercialización, 139
plan de muestreo, 74 desarrollo, 112
tamaño muestral, 74 desarrollo de estrategia de marketing, 138
tipos de investigación, 73 desarrollo del producto, 139
desarrollo y prueba de concepto, 138
lı́nea de productos, 145 generación de ideas, 137
longitud, 148 pre-selección de ideas, 138
 Sergio
c Maturana V. 251

proceso de desarrollo, 136 clasificación de bienes industriales, 144

prueba de mercado, 139 definición, 4, 141
tipos, 129 distintos niveles, 141
esquemas de clasificación, 143
optimización de asignación de presupuestos de marke- jerarquı́a, 143
ting, 63 surtido, 144
optimización de asignación de recursos de Marketing, 60 promoción
organización de gestión de mercados, 239 elementos del plan, 174
organización de marketing medición de los resultados, 179
departamento de ventas, 237 presupuesto, 177
funcional, 239 promociones de ventas, 204
geográfica, 239 desarrollo de un programa, 206
gestión de producto y marca, 239 estrategias en etapa de madurez, 123
evaluación del resultado, 206
participación de mercado, 84 herramientas, 205
People Meter, 194 objetivos, 205
plan de marketing, 26 propósito, 204
plan de promoción prueba de mercado
diseño, 178 mercados laboratorio, 139
planificación de los nuevos negocios, 41 publicidad, 179
planificación de marketing determinación de los objetivos, 180
proceso de, 26 estrategias en etapa de madurez, 123
planificación estratégica presupuesto, 180
corporativa, 28 punto de equilibrio, 161
de los negocios, 27
posicionamiento, 99, 102 redes sociales, 212
precios relación de marketing con otras funciones, 239
análisis de la competencias, 161 relaciones públicas
aumento, 169 evaluación de los resultados, 204
de productos nuevos, 166 implementación del plan, 202
dentro de un surtido, 166 manejo de situaciones negativas, 204
discriminatorios, 165 objetivos, 202
estrategias en etapa de madurez, 121 selección de mensajes y vehı́culos, 202
fijación, 160
fijación geográfica, 165 segmentación
impacto en otras entidades, 163 comportacional, 87
impacto sicológico, 163 demográfica, 87
iniciación y respuesta ante cambios, 169 demográfica multivariable, 87
métodos de fijación, 161 geográfica, 87
para promociones, 165 mercados de consumo, 87
polı́tica de descuentos, 165 mercados industriales, 88
polı́tica de la empresa, 163 mitad liviana, 88
reacciones de los competidores, 171 mitad pesada, 88
reacciones de los compradores, 171 patrones, 90
respusta ante los cambios, 171 requisitos, 88
selección del objetivo, 160 sicográfica, 87
proceso de adopción, 125 segmentación de mercado, 86
proceso de decisión de compra, 51, 52 segmentos de mercado
mercado industrial, 58 evaluación, 92
product placement, 212, 213 series de tiempo, 85
producto servicio, 158
bienes de conveniencia, 143 servicios
bienes durables, no durables y servicios, 143 estrategias en etapa de madurez, 123
clasificación de bienes de consumo, 143 sistema contable, 65
252 Sergio
c Maturana V.

sistema de inteligencia de marketing, 67

sistema de marketing analı́tico, 67
sistemas de información para marketing, 65

teorı́a de difusión, 114

top of mind, 179, 199

unidad de negocio estratégica, 30

valor
definición, 4
Valor Vitalicio del Cliente, 108
vectores de importancia, 96, 97
ventas personales
estrategias en etapa de madurez, 123