05MMGD PGalvez

FUNDAMENTOS DEL
MARKETING Y
LA COMUNICACIÓN
EN EL DEPORTE
Dr. D. Pablo Gálvez-Ruiz
MÁSTER UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DEPORTIVA

Módulo de Formación obligatoria
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Universidad Internacional de Valencia
Máster Universitario en
Gestión Deportiva
Fundamentos del marketing y la comunicación en el deporte

Módulo de Formación obligatoria
6 ECTS

Leyendas
Enlace de interés Ejemplo Importante
Los términos resaltados a lo largo del contenido en color naranja se recogen en el apartado GLOSARIO.
Índice
CAPÍTULO 1. LA EMPRESA Y SU ENTORNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1. La estrategia empresarial y la influencia en el entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Factores del entorno: macroentorno y microentorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.1. Macroentorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.2. Microentorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3. La responsabilidad social corporativa, la ética en la empresa y su relación con el marketing. . . . . 14
CAPÍTULO 2. MARKETING Y COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1. Marketing: ayer y hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2. Concepto y función del marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3. Cultura corporativa y marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.4. La promoción y comunicación en el marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.5. Hacia dónde se dirige el marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.5.1. Identificar las relaciones con los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.5.2. Entender las interacciones con los clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.5.3. Capturar los datos de los clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.5.4. Almacenar e integrar datos de clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.5.5. Identificar a los mejores clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.6. La retención del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
CAPÍTULO 3. PLAN DE MARKETING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.1. Planificación y análisis estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.2. Análisis interno y externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.3. Seguimiento del plan de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
CAPÍTULO 4. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.1. Introducción. Conceptos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.2. Factores que influyen en el comportamiento del consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.3. Factores que influyen en las decisiones de compra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.3.1. Influencias culturales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.3.2. Influencias sociales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
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Índice
Internacional
de Valencia
4.3.3. Influencias individuales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.3.4. Influencias psicológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.4. Investigación de mercados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.4.1. Segmentación de mercados y detección de nuevas oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.4.2. Investigación del comportamiento del consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
ENLACES DE INTERÉS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
6
Capítulo 1
La empresa y su entorno
1.1. La estrategia empresarial y la influencia en el entorno

Uno de los aspectos principales de la orientación estratégica en las organizaciones es lograr una
adecuada estructuración entre el presente y el futuro de estas (Aguilera y Riascos, 2009). La dirección
estratégica de una organización debe, en primer lugar, analizar (interna y externamente) para esta-
blecer la visión, misión y objetivos estratégicos, en segundo lugar, decidir dónde se va a operar y cómo
hacerlo, además de establecer el mercado meta más adecuado y, en tercer lugar, actuar de la manera
más acertada tras tener en cuenta los aspectos anteriores para no desviarse de las metas estraté-
gicas. De esta manera, la dirección estratégica se convierte en un mecanismo clave para que la orga-
nización sea competitiva, pero como indica Ansoff (1997), sea congruente con las capacidades de la
propia organización y sensible a las demandas del entorno.
Así, todas las organizaciones requieren de una planificación o estrategia corporativa que estará
determinada, en gran medida, por los recursos disponibles, dónde integrar las áreas de diseño,
producción, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos y marketing para llevar a cabo la
misión de la organización y lograr las metas y objetivos deseados (Ferrel y Hartline, 2012), para satis-
facer las necesidades de los clientes y obtener así una ventaja competitiva o diferencial. Así, tanto el
marketing como el resto de las áreas de negocio de la organización deben respaldar la misión y metas
establecidas en un ejercicio de integración total por parte de los agentes implicados.
7
Capítulo 1. La empresa y su entorno
Internacional
de Valencia
Uno de los aspectos esenciales de la planificación estratégica consiste en identificar las oportuni-
dades, así como los riesgos que se puedan evitar. Para ello, una estrategia bien desarrollada contiene
según Mullins, Walker, Boyd y Jamieson (2013) cinco componentes o conjunto de problemas:
1. Ámbito: el radio de acción de una organización está referido a la amplitud de su dominio estra-
tégico, concretamente al número y tipo de industrias, líneas de producto y segmentos de mer-
cado en que opera o tiene intención de hacerlo. Las decisiones acerca del ámbito estratégico de
una organización deben reflejar el punto de vista del propósito o misión de la administración.
2. Objetivos y metas: las estrategias deben detallar los niveles deseados de logro en periodos
especificados para la organización en su conjunto, así como para las secciones y mercados
específicos.
3. Despliegue de recursos: está referido a la limitación de recursos que tiene una organización, lo
que condicionará la formulación de una estrategia pues debe incluir la manera en la que se ob-
tendrán dichos recursos (financieros, humanos y logísticos).
4. Identificación de una ventaja competitiva sustentable: las estrategias deben establecer de

qué manera competirá la organización dentro de su mercado meta, es decir, cómo crear, soste-
ner y posicionar una ventaja competitiva sobre el resto de las organizaciones.
5. Sinergia: la sinergia hace posible que la operación de los negocios relacionados sea más gran-
de cuando se complementan y refuerzan entre sí negocios y mercados, desplegando recursos
y competencias.
Sin embargo, el proceso de toma de decisiones que realiza cualquier organización para la planifica-
ción y gestión de su actividad se encuentra fuertemente influenciado por las distintas fuerzas del
entorno que condicionan la consecución de los resultados previstos (Martínez, 2015). Así, cualquier
actividad empresarial requiere de un proceso de análisis profundo del entorno en el que opera o va
a operar como parte de su planificación estratégica, entendiendo éste como todo lo que se produce
fuera de la organización o como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización (Lampel,
Mintzberg, Quinn y Ghoshal, 2003), con el fin principal de comprobar el contexto en el que se desa-
rrollará la actividad, prestando especial atención a aquellos aspectos con mayor peso y que determi-
narán la estrategia del proyecto, en el sentido en el que previsiblemente tendrán una influencia en las
acciones comerciales.
Nos referimos, por ejemplo, a las fuerzas sociales, la tecnología, la cultura, las tendencias, los clientes,
los proveedores, etc. como iremos descubriendo en los siguientes apartados. Aunque, por otro lado,
también resulta necesario conocer cuáles son los límites del mercado al que se dirige u opera la orga-
nización, delimitando con ello cuáles serán los límites en las estrategias y actuaciones del marketing.
Además, el análisis del entorno debe realizarse desde una perspectiva integral y analizar los posi-
bles cambios que puede experimentar el entorno, teniendo en cuenta en todo momento los recursos
disponibles en la organización para adaptarse a esos cambios. Cobra así especial importancia la capa-
cidad de adaptación de nuestro proyecto a los cambios del entorno, esto es, cambios en el entorno
demográfico, sociológico, tecnológico y económico, que según Valencia (2013) representan los prin-
cipales entornos, aunque como veremos más adelante existen más. De hecho, la gran mayoría de las
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Fundamentos del Marketing y la Comunicación en el Deporte
Internacional
de Valencia
organizaciones no son lo suficientemente grandes como para generar cambios en el entorno externo,
por lo que la estrategia consiste básicamente en adaptarse a los cambios que se producen y no
intentar convertirse en agentes de cambio, y consecuentemente, saber en qué medida pueden afectar
a la organización. Por tanto, según Martínez (2015) las dos vertientes a considerar en el análisis del
entorno del marketing son las siguientes:
•• Análisis interno, encaminado a evaluar de forma detallada cada uno de los componentes que
definen la configuración y situación actual de la organización, con objeto de identificar los pun-
tos fuertes y débiles existentes en su estructura, instrumentos, funcionamiento y organización.
•• Análisis externo, basado en el estudio pormenorizado de la situación actual y perspectivas de

cambio del entorno, dirigido a la identificación de oportunidades y amenazas para la organiza-
ción en el desarrollo de sus actividades.
Se establece así una relación de intercambio entre la organización y el entorno (mercado) que se desa-
rrolla dentro de un contexto y un sistema comercial que está determinado por diversos factores. Las
estrategias empresariales deben, en la medida de lo posible, responder al entorno de la organización
y a los factores que la rodean, pues no sólo no se dispone del control de estos, sino que además afec-
tarán tanto positiva como negativamente a los resultados. Para ello, será necesario disponer de un
conocimiento amplio de todo lo que ocurre alrededor, además de las tendencias globales que pueden
afectar de alguna manera a la estrategia elaborada. El objetivo es bastante claro: generar una ventaja
competitiva sobre otras organizaciones e intentar anticiparse a los efectos de los cambios locales o
globales que pudieran suponer un problema para la organización.
Por ello, los diversos entornos (tanto locales como globales) pueden producir efectos directos e indi-
rectos, positivos y negativos, por lo que un buen conocimiento de estos debe constituir un importante
elemento generador de oportunidades de negocio. En esta tarea de conocimiento el análisis perma-
nente resulta fundamental, existiendo varios procesos importantes para el análisis del entorno según
Dess y Lumpkin (2003):
•• Explorar el entorno: supervisión del entorno para predecir los cambios venideros y detectar las
posibles tendencias o acontecimientos críticos antes de que los competidores los detecten o
reconozcan.
•• Vigilar el entorno: seguimiento de la evolución de las tendencias del entorno.
•• Inteligencia competitiva: ayuda a las empresas a definir y comprender su sector, así como a
identificar las fortalezas y debilidades de sus competidores,por medio del conocimiento adqui-
rido de la información de los competidores para una buena toma de decisiones.
•• Pronosticar el entorno: la realización de los pasos anteriores de manera fiable y precisa permi-
tirá hacer los pronósticos correctos en la estrategia empresarial sobre el rumbo, alcance, velo-
cidad e intensidad de los cambios en el entorno.
Como indica Valencia (2013), los clientes que suponen nuestro mercado meta se mueven en función de
los entornos que les rodean, y por ello debemos considerar los entornos como una parte fundamental
del proyecto o de la estrategia empresarial. De hecho, Valencia defiende el análisis de los entornos
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Internacional
de Valencia
porque los cambios que en ellos se producen crean nuevas posibilidades de mercado, condicionan
los hábitos de consumo al producirse cambios en los estilos de vida, y con ello también se producen
cambios en los hábitos de compra que generan nuevas necesidades a satisfacer, produciéndose por
tanto huecos de mercado y oportunidades de negocio.
A continuación, se hará un recorrido por los dos grandes factores que pueden afectar a la situación
y estrategia de una organización, el macroentorno y el microentorno. Ambos son necesarios para la
detección de oportunidades y amenazas que la organización tendrá que aprovechar o evitar de cara a
la obtención de ventajas competitivas y rentabilidad.
1.2. Factores del entorno: macroentorno y microentorno

Los entornos, como hemos visto anteriormente, son un conjunto de factores socioeconómicos
que constituyen la estructura de un país y que influyen en las decisiones, los hábitos de compra,
la conducta de las personas y de las empresas, y que de una forma directa o indirecta afectan a la
evolución del mercado (Valencia, 2013). Podría decirse, por tanto, que el entorno lo constituye todo
lo que está fuera de la organización (factores externos) y que tienen directa relación con los resul-
tados, y que además no está controlado por la organización al no pertenecer a su estructura (ámbito
interno). Por estos motivos, resulta necesario tener siempre presente que el entorno en el que las
organizaciones operan y compiten es que el cambio se produce de manera continua y con mucha
velocidad, por lo que, si no se analiza, se realiza seguimiento y se reacciona, las consecuencias
pueden ser muy negativas.
No obstante, si bien se comentó previamente que no existe un control sobre los elementos del
entorno que continuamente moldean y redefinen la estrategia de marketing a seguir, sí es posible
lograr una continua interacción que nos conduzca a mantener siempre visible el mercado meta
que establezcamos para la organización. De ahí que, según Lamb, Hair y McDaniel (2013), nume-
rosas organizaciones formen un equipo de especialistas para que recolecten y evalúen de forma
continua la información sobre el entorno, conocido como escaneo del entorno, con la meta de
recabar información sobre el mismo e identificar tanto las oportunidades como las amenazas
actuales y futuras en el mercado. Este proceso de retroalimentación permanente del entorno debe
constituir un apoyo fundamental en la elaboración de las estrategias de marketing y asegurarse el
éxito a largo plazo.
Los factores del entorno más importantes para tener en cuenta se clasifican en dos grandes
grupos: macroentorno y microentorno. Ambos entornos están constituidos por factores no
controlables que afectan, en el caso del macroentorno, de manera general a la actividad de
la organización, así como también a todo un mercado, una industria, una ciudad o país, etc.,
mientras que en el caso del microentorno afectan de manera directa a la propia organización
y al desarrollo de su actividad. Aunque cada entorno junto con sus factores debe ser anali-
zado en profundidad de manera individual, también deben ser valorados conjuntamente en
el fin de obtener una visión global de todos los factores que influyen en la organización.
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Internacional
de Valencia
1.2.1. Macroentorno
El marcroentorno está referido a los aspectos relacionados con el exterior de la organización

que influyen en la toma de decisiones, afectando al desempeño de su actividad y a las estrategias
empresariales, son un conjunto de factores que existen en la economía y donde la organización
constituye una pieza más del contexto en el que realiza o desarrolla su actividad. Los elementos
más importantes son los siguientes:
a. Factores socioculturales: estarán referidos a las normas, las actitudes y los hábitos comunes
imperantes en una sociedad, que influyen en mayor o menor medida en el comportamiento in-
dividual, familiar y organizacional (Martínez, 2015). Los aspectos sociales junto con sus cam-
bios suponen una de las variables externas más complejas de analizar de cara a las estrategias
empresariales y los planes de marketing, al incluir las actitudes, los valores, las costumbres y
creencias, los estilos de vida, etc. de la población en general. Se trata, en definitiva, de criterios
que dan sentido de identidad y son especialmente interesantes a la hora de crear productos o
servicios acordes a los gustos de los consumidores.
b. Factores demográficos: recoge todas las características poblacionales de los mercados en

los que las organizaciones desarrollan su actividad y supone otra de las variables incontrola-
bles aunque por suerte, y gracias a los estudios realizados periódicamente, así como la facili-
dad para acceder a la información a través de la tecnología, es posible conocer la evolución
demográfica de la población así como sus características, variables significativas al suponer
las personas la base de todo mercado. La estructura demográfica (o pirámide de población)
es un criterio muy relevante a la hora de realizar una segmentación de clientes y está muy re-
lacionado con el comportamiento de compra del consumidor. Aquí hay que tener en cuenta
las tasas de natalidad y mortalidad, la edad, el género, el nivel de estudios, los movimientos
migratorios, etc., ya que tanto los criterios cuantitativos como cualitativos influirán en las
decisiones estratégicas de marketing.
c. Factores económicos: los factores económicos vienen fundamentalmente determinados por

las magnitudes macroeconómicas de un país, aunque también se ven afectados por econo-
mías más locales. Estos factores influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de
los consumidores, siendo importantes a la hora de tener en cuenta las principales tendencias
en los ingresos y comportamientos de consumo. Existen tres áreas o ciclos diferentes que
condicionan los factores económicos:
•• Ingresos de los consumidores: se produce cuando la economía de un país crece y con ello la
demanda de productos y servicios, sin que el nivel de precios suponga uno de los mayores
condicionantes a la hora de comercializar un producto o servicio.
•• Inflación: está referido a una reducción del valor del dinero en el mercado, produciendo un pre-
cio superior por la obtención de un mismo producto o servicio con respecto a un periodo de
tiempo anterior, habitualmente un año y, por tanto, una reducción del poder de compra y una
menor lealtad hacia una marca al buscar los consumidores alternativos de compra en base al
precio. Evidentemente no supondría un problema en el caso de que los salarios aumentaran
paralelamente a la tasa de inflación.
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Internacional
de Valencia
•• Recesión: es un periodo en el que el mercado se contrae caracterizándose por un crecimiento

negativo, siendo menor el poder adquisitivo de los consumidores. Esta etapa se determina
por la disminución del producto interior bruto durante dos trimestres consecutivos.
• La economía crece y los precios admiten crecimiento

Entorno económico • Los precios al alza se aceptan mejor
de crecimiento
• La calidad y el diseño priman mucho en las decisiones
• La economía se mantiene y los precios no crecen

Entorno económico
de mantenimiento • Los precios no suelen subir
• El margen y las mejoras del producto son esenciales
• La economía decrece
Entorno económico • Los precios tienden a bajar
de contracción
• La innovación, el ahorro y el precio son esenciales
Figura 1. Influencia del ciclo del entorno económico en la orientación del producto-servicio. Adap-
tado de Entorno, mercado, clientes, producto y precio, por V. Valencia, 2013, Madrid: ESIC Editorial.
d. Factores tecnológicos: se trata de los aspectos relacionados con los avances científicos y tec-
nológicos. En este sentido, el entorno tecnológico es la variable que actualmente proporciona
un mayor nivel de cambio e influencia, transformando el mercado y creando continuamente
nuevas oportunidades de negocio, introduciendo cambios en los procesos y en los productos
fundamentalmente, además de nuevas estrategias empresariales y formas de llegar al merca-
do meta. Por otro lado, también está modificando los hábitos de comportamiento y las formas
de consumo. El análisis del entorno tecnológico debe ayudar a seleccionar qué tecnología es
válida para la estrategia empresarial y de marketing, además de accesible con los recursos dis-
ponibles y con posibilidades de encontrar nuevas opciones de mercado.
e. Factores políticos y legales: la definición del marco institucional, público y legal en los diferen-
tes estados actúa como límite con relación al ámbito de actuación de las empresas en el desa-
rrollo de sus actividades (Martínez, 2015). Por ello, las organizaciones se ven influenciadas por
los sistemas y decisiones políticas, de manera que las regulaciones estatales, autonómicas y
municipales se canalizan en leyes y normas de obligado cumplimiento para las organizaciones,
que pueden hacer que los planes estratégicos sufran modificaciones, y con ello los planes de
marketing, al delimitar el marco de actuación a través de leyes y restricciones.
f. Factores medioambientales: el factor ecológico es uno de los elementos que, junto con el de-
sarrollo tecnológico, más ha influido en el cambio socioeconómico de los últimos años. Actual-
mente existe una mayor concienciación social hacia el respeto del medioambiente, y por ello
este factor tiene en cuenta la sensibilización medioambiental de la población en la que opera la
organización, además de incluir los recursos naturales que influyen en el desarrollo de la activi-
dad, como por ejemplo la energía o los niveles de contaminación, así como los compromisos
cada vez más frecuentes de responsabilidad social corporativa.
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Internacional
de Valencia
1.2.2. Microentorno
El microentorno también es conocido como entorno inmediato, específico o de acción directa al

englobar a todos los aspectos que tienen una relación permanente con la actividad de la organiza-
ción. Se trata de una serie de aspectos cercanos a la organización y que tienen un impacto directo en
el producto o servicio final. Esteban (1997) lo definía como las fuerzas que tienen capacidad de influir,
directa o indirectamente, en la gestión de las organizaciones y en el desarrollo de las relaciones de
intercambio, con el objetivo de satisfacer las necesidades detectadas en el mercado.
La importancia de su análisis se centra en el establecimiento de relaciones adecuadas con los agentes

que intervienen hasta entregar el producto a los consumidores, y aunque no existe un control sobre
los factores que lo integran, las organizaciones sí tienen cierta capacidad para influenciarlas depen-
diendo de los recursos disponibles o del nivel de autosuficiencia, del tamaño de la empresa o de la
exclusividad del producto o servicio, etc. Los elementos más importantes son los siguientes:
a. Clientes: supone la variable de mayor importancia para las organizaciones pues prevé al mer-
cado meta. Conseguir la satisfacción de los clientes supondrá más opciones de compra, por lo
que todos los análisis que aporten información sobre ellos y permitan detectar los cambios
que se producen en sus preferencias y comportamientos, serán beneficiosos.
b. Competidores: representan las empresas que producen y comercializan productos o servicios

similares o que pueden influir en los cambios de preferencia de los clientes que representan el
mercado meta, es decir, organizaciones que operan en los mismos mercados con productos o
servicios muy paralelos. La estrategia empresarial debe ser adecuada teniendo en cuenta la
competencia existente en el entorno y el conocimiento de cómo actúa para obtener ventajas
competitivas. Es necesario analizar tanto la competencia actual como la potencial, posibles
barreras de entrada al sector en el que opera la organización, así como los productos o servi-
cios alternativos o sustitutos a los que la organización ofrece. Sin embargo, este tipo de orga-
nizaciones están expuestas a los mismos condicionantes del macroentorno, por lo que la
realización de un análisis detallado del mismo junto con la evaluación adecuada de las caracte-
rísticas propias y del microentorno, pueden proporcionar una ventaja competitiva (Martínez,
2015).
c. Proveedores: son los agentes que inician el sistema comercial, es decir, se trata de las organi-
zaciones o personas que abastecen o proporcionan recursos a la organización con productos o
servicios dirigidos directamente al desarrollo de la actividad y su comercialización, y que pue-
den llegar a tener un impacto muy elevado en el resultado final de la actividad, dependiendo del
número, del tamaño y su poder de negociación y mercado. Por tanto, afectan directamente a la
calidad final y es fundamental realizar una buena gestión de compras y mantener una buena re-
lación profesional para conseguir buenos resultados a largo plazo. En este sentido, como indica
Martínez (2015), la aparición de una ventaja competitiva estará supeditada al establecimiento
de un adecuado clima de cooperación mutua con las entidades proveedoras, que garantice que
el aprovisionamiento de recursos se realice en condiciones óptimas para ambas partes.
d. Socios (o aliados) estratégicos: referido a otras organizaciones o personas que trabajan jun-
tas con el objetivo de facilitar la distribución o venta.
13
Internacional
de Valencia
e. Grupos de interés o stakeholders: hablamos de accionistas o inversores, empleados o trabaja-

dores, asociaciones empresariales o de otro tipo, medios de comunicación, sindicatos, gobier-
nos locales, regionales o nacionales, cámaras oficiales de comercio, industria y navegación,
etc., con los que la relación será diferente en función del papel que cada uno de estos agentes
desempeñe. Se trata de agentes que cuentan o pueden contar con considerable influencia y
que Martínez (2015) considera que la variable fundamental para el establecimiento de relacio-
nes óptimas entre la empresa y sus grupos de interés será la comunicación, para la generación
de una imagen favorable, principalmente a través de relaciones públicas.
1.3. La responsabilidad social corporativa, la ética en la empresa y

su relación con el marketing
Actualmente la función del marketing no consiste únicamente en contribuir a la obtención de una
cuenta de resultados (más conocido en el entorno empresarial como EBITDA: Earnings Before
Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization), o a la elaboración de una estrategia orientada al
aumento de las ventas (y con ello de la rentabilidad), sino que además forma parte de la reputación de
una empresa hacia el exterior a través de su imagen y el mensaje que transmite a los consumidores y
al entorno. En este sentido, nos referimos a los valores y responsabilidades, tanto para los clientes,
los proveedores, colaboradores y la sociedad en general.
Según Bosovsky (2014), el marketing se ve presionado por una doble responsabilidad, por un lado, la
de contribuir a la cuenta de resultados a partir de estrategias de ventas y rentabilidad, y por otro lado
la comunicación a través de la cual expresa unos valores con los que la organización está comprome-
tida, y donde los comportamientos del marketing no tienen un control real.
La ética incide en las decisiones correctas de la conducta humana, lo hace a través de cánones o
fundamentos morales, es decir, no señala lo que es bueno o malo hacer (moral) sino cuándo lo es
(ética) (Aguilar, Flores, Flores, Vázquez y Rodríguez, 2014). Muchas decisiones de marketing están
directamente relacionadas con la publicidad verdadera, precios justos o la fiabilidad en la presta-
ción de un servicio, y por ello se debe tomar conciencia de los diferentes aspectos éticos en la toma
de decisiones.
La ética pertenece a uno de los tipos de responsabilidades de los que se compone la responsabilidad
social corporativa (Herrera, Macías y Sánchez, 2017), y se fundamenta en las obligaciones éticas que
debe tener una empresa, y las realiza poniendo en acción los criterios y las normas para proteger y
mejorar el bienestar de la sociedad (Franklin y Krieger, 2011). La responsabilidad social corporativa
supone un concepto amplio que se relaciona con la obligación de una organización de maximizar su
impacto positivo en la sociedad, al tiempo que minimiza su impacto negativo (Ferrel y Hartline, 2012).
En este sentido, la evaluación del desempeño social de la organización se realiza a través de la respon-
sabilidad social, determinando si una organización anticipa o reacciona éticamente en relación con su
entorno, tomando como parámetros su comportamiento y función social, las normas éticas en que
basa su actividad, la estrategia operativa que emplea para mejorar el entorno físico y social, su capa-
cidad de respuesta a los grupos de interés, y las actividades normativas y políticas que regulan su
gestión (Franklin y Krieger, 2011).
14
Internacional
de Valencia
1
Responsabilidades filantrópicas
Ser una buena “empresa-ciudadana”: contribuir con los recursos
para la comunidad, mejorar la calidad de vida.
2
Responsabilidades éticas
Ser ético: obligaciones ligadas a hacer lo correcto y justo.
Evitar o minimizar daños a los públicos interno y externo.
3 Responsabilidades legales
Obedecer la ley: la ley es una codificación de la sociedad acerca de lo
que es correcto o equivocado. Jugar conforme a las reglas del juego.
4
Responsabilidades económicas
Ser lucrativo: la función sobre la cual reposan todas las demás
Figura 2. Pirámide de responsabilidades sociales. Adaptado de "El marketing social, el marketing relacionado
con causas sociales y la responsabilidad social empresarial. El caso del Supermercado Pão de Açúcar, de Brasil".
Giuliani, A., Monteiro, T., Zambon, M., Betanho, C., Lima, L., 2012. Invenio, 15(29), 11-27.
Así, la responsabilidad social aborda el efecto total de las actividades de una organización sobre la
sociedad, incluyendo diferentes aspectos fundamentales como los intereses económicos y legales,
constituyendo la ética de marketing una parte importante de esta responsabilidad al incluir los están-
dares que definen una conducta adecuada (Ferrel y Hartline, 2012). Un comportamiento socialmente
responsable y ético necesita compromiso, y por ello tiene una mayor presencia dentro de la planifi-
cación estratégica debido a que supone una parte muy importante en la imagen y la reputación de las
organizaciones, pudiendo incluso influir en las expectativas de los consumidores durante el proceso de
toma de decisiones, o suponer un serio problema a largo plazo para la organización por haber realizado
una conducta no ética.
Dentro del deporte, éste presenta una serie de valores intrínsecos entre los que están los físicos,
sociales y económicos, por lo que a medida que el deporte se convierte en una institución económica y
social más prominente a nivel mundial, es importante comprender su potencial y sus limitaciones como
herramienta para construir una sociedad mejor (Levermore, 2010). De hecho, el deporte es un enorme
facilitador de mensajes dirigidos a grandes masas que pueden tener efectos tanto positivos como
negativos, y por ello hay que señalar que el deporte sería una herramienta más con la que una organi-
zación dedicada a este sector puede llevar a cabo su estrategia de responsabilidad social corporativa
(Hakala, 2015), por lo que el objetivo que se plantearía a las organizaciones realmente comprometidas
con el concepto sería, según indican Godfrey, Merrill y Hansen (2009), involucrarlas en que el desarrollo
de su actividad sea medioambientalmente, económicamente y socialmente sostenibles. Hakala (2015)
apunta dos vías para implementar la relación entre responsabilidad social corporativa y deporte:
1. Las organizaciones que no estén relacionadas con el deporte pueden usarlo para mejorar su
estrategia de responsabilidad social, con el objetivo de incrementar su reputación de la marca.
2. La combinación de deporte y responsabilidad social puede ser implementada por organizacio-

nes relacionadas con el deporte debido a beneficios que este puede darle como la buena repu-
tación, la posible gran masa social de seguidores, y la fidelidad.
15
Internacional
de Valencia
Por otro lado, además existe una relación positiva entre la responsabilidad social y la satisfacción
social, con estudios como el realizado por Closon, Leys y Hellemans (2015) en Bélgica, donde partici-
paron 621 trabajadores de diferentes mercados laborales llegando a la conclusión de que las prácticas
ético-legales y las prácticas filantrópicas de la responsabilidad social influyen positivamente sobre la
satisfacción de los trabajadores, es decir, que cuando se percibe una elevada responsabilidad social
influye en una elevada satisfacción laboral entre los empleados (Chiang, 2010; Nohtani, 2015).
Una organización socialmente responsable repercute en una identidad positiva de los

empleados hacia la misma, estando dispuestos a permanecer leales a ella gracias al pres-
tigio externo y la identificación con ellas. De igual manera, y en relación con la ética empre-
sarial, una organización con un esquema sustentado en la ética hará que los empleados lo
adopten y facilite el trabajo coordinado.
La ética sería el primero de los mecanismos de control que constituyen los factores determinantes
de una sociedad civil (Lamb et al., 2013): ética, leyes, grupos formales e informales, autorregulación,
los medios, y una sociedad civil activa. La definen como las reglas y lineamientos éticos, además de
las costumbres y tradiciones que ofrecen los principios de la acción correcta. De otra manera, sería
el conjunto de normas morales y de comportamiento aceptadas generalmente por una sociedad o
grupo y que rigen las actividades y procesos del marketing (Stanton, Etzel y Walker, 2007). Es decir, el
marketing debe respetar la amplia variedad de desafíos éticos teniendo en cuenta además la cultura
organizativa de la organización, generando la confianza necesaria en las relaciones que se establecen
entre clientes o usuarios, proveedores, distribuidores, trabajadores o empleados, público en general,
entorno, etc. Esto significa, tal y como recoge el código ético de la American Marketing Association
(AMA), esforzarse de buena fe y trato justo, contribuir a la eficacia del proceso de intercambio, evitar
el engaño en el diseño del producto, en la fijación de precios o en la comunicación, además de cons-
truir relaciones de confianza con los consumidores y abrazar los valores éticos, estableciendo los
siguientes: honestidad, responsabilidad, equidad, respeto, transparencia y la ciudadanía, valores o
principios que han sido revelados por diversas investigaciones sobre códigos de ética corporativos
(Ferrel y Hartline, 2012).
Enlace de interés
Sitio web de AMA, asociación profesional iniciada en 1937 para expertos del marketing,
supone la organización líder mundial en conocimiento de marketing y organiza anualmente
una amplia gama de conferencias, eventos y cursos orientados a marketers, estudiantes e
investigadores.
https://www.ama.org
Sin embargo, aunque estos valores éticos puedan considerarse evidentes y aceptados, con frecuencia
las organizaciones establecen decisiones donde lo correcto no resulta tan evidente o sencillo de
cumplir. Por ello, todos los empleados de una organización necesitan instrucciones y conocimientos
sobre cómo comportarse y actuar en situaciones dudosas o que pueden conllevar una actua-
ción poco ética, siendo en este sentido donde la ética en la empresa y el marketing tienen muchas
16
Internacional
de Valencia
consideraciones que deben ser tenidas en cuenta, como por ejemplo las diferencias culturales, deri-
vando en una importante brecha entre los valores o incluso intereses individuales de los empleados
con respecto a los que defiende la organización o a los promovidos por una industria determinada.
En este sentido, es importante desarrollar una visión compartida de un comportamiento aceptable
desde una perspectiva organizacional para cultivar relaciones consistentes y confiables con todos los
grupos de interés involucrados (Ferrel y Hartline, 2012), siendo fundamental que las organizaciones
cuenten con sus propios códigos éticos donde tengan en cuenta su actividad, su cultura organizativa,
su entorno social, etc., de manera que las relaciones que establecen tengan la mayor confianza posible
de todos los agentes sin influir o entrar en conflicto con la ética personal.
Estos códigos que determinan las actividades de marketing requieren que las organizaciones reco-
nozcan la responsabilidad de sus acciones, de manera que generen confianza en el mercado y en los
consumidores. Constituyen normas y reglas formalizadas y aceptadas por todos los empleados, y
deben ser directos y no excesivamente detallados, donde se describe qué espera una empresa de
sus empleados (Ferrell, Hirt y Ferrell, 2010) a través de valores, reglas y políticas organizacionales
que respaldan un clima ético (Ferrel y Hartline, 2012), y que direccionan de manera adecuada la toma
de decisiones (Lamb et al., 2013), autores que definen una serie de ventajas en la creación de linea-
mientos éticos:
a. Ayudan a os empleados a identificar lo que su empresa reconoce como prácticas de negocios

aceptables.
b. Puede constituir un eficaz control interno sobre el comportamiento, que resulta más deseable
que los controles externos.
c. Un código escrito ayuda a los empleados a evitar confusiones cuando determinan si sus deci-
siones son éticas.
d. El proceso de formular el código de ética facilita el análisis entre los empleados acerca de lo
que es correcto y lo que no lo es y, con el tiempo, lleva a mejores decisiones.
De esta manera, el marketing no debe limitarse a la promoción de los productos o servi-

cios de una organización, sino que también debe promover de manera paralela los valores
propios de la organización, sus valores éticos, pues son importantes para el entorno en el
que opera y deben suponer la base para el fomento de la confianza y el compromiso de la
organización en la construcción de relaciones duraderas. La reputación de una organiza-
ción es un activo muy importante y resulta sencillo dañarla o perderla por una mala acción
o un problema ético derivado de una planificación estratégica incorrecta. La imagen y
reputación corporativa están hoy día presentes en las relaciones que se establecen entre
las organizaciones y los mercados y clientes, por lo que cuidar la percepción de imagen y
prestigio de la organización hacia el exterior aportará valor y contribuirá al éxito.
17
Capítulo 2
Marketing y comunicación
2.1. Marketing: ayer y hoy

El marketing está presente en el día a día y representa un rol importante en la vida cotidiana. Las
organizaciones requieren una planificación efectiva, así como una profunda estrategia de marketing
que les permita competir en la economía actual y satisfacer las necesidades de los clientes, que les
genere más oportunidades de compra, así como la recomendación a otros clientes potenciales. Por
ello, las estrategias de marketing deben potenciar las fortalezas de las organizaciones y capitalizar
las continuas oportunidades generadas por el mercado.
Figura 3. Marketing y publicidad.
18
Internacional
de Valencia
Esteban, Garcia, Narros, Olarte, Reinares y Saco (2008) y Martínez (2015) hablan de ocho
etapas o intervalos temporales en la evolución seguida por el marketing: etapa previa
(anterior al siglo XX), etapa de surgimiento (1900-1920), etapa conceptual de marketing
(1921-1945), etapa de desarrollo (1946-1960), etapa de expansión (1960-1970), etapa de
desarrollo conceptual (1970-1980), etapa de consolidación y ampliación del concepto
(1980-1990), y etapa de revisión y tendencias futuras (orientación al mercado, marketing
relacional, CRM y e-commerce).
Las estrategias de marketing comenzaron a cambiar a raíz del desarrollo tecnológico iniciado a
mediados de la década de 1990, donde dichos avances introdujeron profundas modificaciones funda-
mentalmente en la forma de llegar al mercado meta, así como en el comportamiento de compra de los
consumidores, pero además los consumidores tienen la posibilidad de comprar productos y servicios
a nivel mundial de forma segura y rápida, generándose una cultura global con nuevas formas de hacer
comercio y nuevas estructuras de marketing. En este sentido, el uso de herramientas de marketing ha
evolucionado y aumentado a lo largo de las últimas décadas a raíz de enfrentarse las organizaciones
a un mercado más competitivo y globalizado, pasando de una orientación hacia el producto y la venta
hasta llegar a un enfoque activo y relacional. Así, Monferrer (2013) destaca cinco etapas atendiendo a
la evolución en la forma de utilizar el marketing:
1. Orientación a la producción: las organizaciones realizan su actividad con un enfoque orientado

a la eficiencia productiva, a la ampliación de la distribución y a la reducción de costes operati-
vos. Se entiende, por tanto, como un marketing pasivo al tener la consideración de que los pro-
ductos se venden por sí mismos y no se utiliza como una herramienta competitiva, siendo la
menor competencia uno de los motivos fundamentales.
2. Orientación al producto: este enfoque lleva a las organizaciones a producir productos y mejo-
rarlos de forma continua, con el pensamiento de que los clientes comprarán los que ofrezcan la
mejor calidad y mejor resultado, sin tener en cuenta al cliente, sus necesidades, preferencias o
intereses.
3. Orientación a la venta: enfoque marcado por una mayor competitividad. Se desarrollan estra-
tegias de promoción y venta con una visión cortoplacista, donde el objetivo fundamental resi-
de en la venta y no en la satisfacción del cliente. Ante esta situación, la orientación hacia las
ventas parte de la consideración de las siguientes hipótesis (Martínez, 2015):
•• Los consumidores tienen tendencia a adquirir únicamente aquellos productos que consideran
esenciales.
•• Los consumidores pueden decidir la compra de otros productos si se les estimula.
•• La principal función de la empresa consistirá en organizar un sistema de venta que consiga

estimular al cliente hacia la adquisición de sus productos.
19
Capítulo 2. Marketing y comunicación
Internacional
de Valencia
4. Orientación al marketing: comienza la preocupación e interés por conocer las necesidades de

los consumidores y satisfacerlas con mayor valor añadido que la competencia, derivado de un
entorno cambiante y muy dinámico y con una clara irrupción de la tecnología. Es en esta etapa
donde realmente se integra el marketing en la planificación estratégica de la organización, de-
sarrollando un marketing activo con una perspectiva a largo plazo que intenta lograr la satis-
facción y, con ello, la fidelización del cliente, en lugar de intercambios puntuales.
5. Orientación de marketing social: enfoque globalizador e integrador donde se tienen en cuenta

las necesidades de todos los agentes del mercado (microentorno) con un interés en mantener
relaciones a largo plazo.
Como se puede comprobar, la evolución experimentada por el marketing muestra actualmente un

enfoque orientado al consumidor, al conocimiento de sus necesidades y a la preocupación por conocer
cuál es la satisfacción por el producto o servicio, tratando así de producir relaciones duraderas que
permitan a las organizaciones ser competitivas y sobrevivir en el entorno actual.
Tabla 1
Diferencias entre marketing de transacciones y marketing de relaciones
Marketing de transacciones Marketing de relaciones

Centrado en ventas individuales Centrado en el mantenimiento de relaciones
Orientado a las características de los productos Orientado hacia los beneficios de los productos
Rentabilidad del producto Rentabilidad del cliente
Óptica del intercambio como un proceso discreto Óptica del intercambio como proceso continuo
Óptica del marketing de bienes de consumo Óptica del marketing de servicios y del industrial
Nivel moderado de contactos con los clientes Alto nivel de compromiso y contacto con los clientes
Política diferenciadora entre cliente y empresa Política integradora del cliente en la empresa
Política de comunicación basada en la publicidad y Política de comunicación basada en la
las promociones recomendación (boca-oreja) y el marketing directo
Escaso énfasis en los costes de cambio Estrategias de creación de altos costes de cambio
Calidad endógena Calidad exógena
Ventaja competitiva basada en los aspectos Ventaja competitiva basada en los aspectos
tangibles intangibles
Estrategia de empresa seguidora Estrategia de empresa innovadora
Objetivo de la empresa: incrementar la cuota de Objetivo de la empresa: aumentar la fidelidad del
mercado cliente
Mercado con cambios lentos o estable Mercado en constante y rápido cambio
Marketing realizado solo por el departamento de Marketing realizado por todos los empleados de la
marketing empresa
Visión de la empresa a corto plazo Visión de la empresa a largo plazo
Nota: Adaptado de Fundamentos de marketing, por D. Monferrer, 2013, Castellón de la Plana: Publicaciones de la Universitat
Jaume I.
20
Internacional
de Valencia
El mencionado enfoque hacia el consumidor, junto con la irrupción de nuevas tecnolo-

gías, ha producido consumidores más informados y, por consiguiente, más exigentes que
priorizan en muchas ocasiones el valor añadido del producto a su funcionalidad. Por otro
lado, se une la cada vez mayor complejidad de satisfacer a los consumidores debido a
la existencia de muchos competidores, por lo que disponen de una amplia diversidad de
opciones de compra a través de otras ofertas similares o incluso mejores entre las que
elegir, dificultando con ello tanto la búsqueda de nuevos clientes como la posibilidad de
aumento del número de transacciones de los ya consumidores.
Por ello, Ferrel y Hartline (2012) consideran varios cambios fundamentales en la práctica del marke-
ting y los negocios que describimos a continuación, tomando como punto de referencia al cliente:
a. Desplazamiento del poder hacia el cliente: en la actualidad son los clientes los que tienen más
información y control sobre la comparación de productos o servicios por medio de la tecnolo-
gía, donde con gran facilitad pueden buscar las especificaciones y también interaccionar con
otros clientes al tener la posibilidad de compartir opiniones tras la adquisición de algún pro-
ducto o consumición de un servicio, donde no sólo hablan de la calidad, sino del precio, del pro-
veedor, etc. En este sentido, Martínez (2015) indica que las personas interesadas en la
adquisición de un producto o servicio disponen en internet de más información para llevar a
cabo la decisión de compra, acerca de la oferta existente, las características distintivas de
cada marca y, además, de las opiniones aportadas por otras personas en cuanto a un producto
o servicio determinado.
b. Incremento masivo en la selección del producto: la tecnología también ha facilitado la varie-

dad de productos o servicios a la hora de realizar una compra, fundamentalmente por la burbu-
ja de las empresas “punto com”, exponiendo a las organizaciones a una enorme cantidad de
invasiones de competidores. Por otro lado, existe una mayor eficiencia de transacción (acceso
24/7) que permite a los clientes satisfacer sus necesidades con mayor facilidad y comodidad.
c. Fragmentación del público y los medios de comunicación: el aumento de medios de comunica-

ción y disponibilidad de nuevos medios han modificado la manera en que las organizaciones se
comunican con el mercado meta al existir mayor número y diversidad de opciones disponibles.
No obstante, la fragmentación de los medios tiene la ventaja de aportar mayor facilidad de lle-
gar a pequeñas audiencias que son más receptivas a los mensajes de marketing específicos.
d. Cambio en las propuestas de valor: muchos consumidores han dejado de utilizar algunos tipos
de empresas para hacer las cosas por ellos mismos, como por ejemplo a la hora de realizar un
viaje. Esto produce que muchos clientes, que ven los bienes y servicios como genéricos, cam-
bien a la alternativa menos costosa y más cómoda (commodities), es decir, buscan formas de
reducir el gasto en cuestiones que no consideran necesarias, lo que ha forzado a las organiza-
ciones a orientar las propuestas de valor y a enfocarse en la importancia de la satisfacción de
los clientes.
21
Internacional
de Valencia
La implantación de las nuevas tecnologías también ha favorecido una serie de cambios, tanto para
los consumidores a la hora de realizar el proceso de toma de decisiones y de compra, como para las
organizaciones en lo concerniente a las relaciones con los consumidores. Respecto a los consumi-
dores, además del mayor acceso a información como hemos comentado anteriormente, las nuevas
tecnologías han posibilitado la creación de canales de comunicación bidireccional que permiten a
los consumidores remitir o enviar consultas, sugerencias u opiniones para la mejora continua de
la oferta; disponen de mayor capacidad para adaptar o configurar los productos o servicios, siendo
mucho más interactivo, además de inmediato al posibilitar la realización de un pedido de manera
directa; del aspecto anterior se deriva la comodidad que aporta la inmediatez al eliminar los desplaza-
mientos además de poder acceder a una oferta menos limitada que la compra física al poder adquirir
productos o servicios comercializados a nivel mundial.
Respecto a la organización, la comercialización tiene una reducción de costes al abrir nuevos canales
de comunicación que optimizan las funciones logísticas; facilitan el conocimiento de las necesidades
y establecen relaciones con el cliente más fuertes, flexibilizando además la realización de modifi-
caciones o ajustes en la oferta de productos o servicios; facilitan la globalización de la oferta de las
organizaciones ampliando las opciones de comercialización.
Como podemos comprobar, y volveremos a hacer cuando enfoquemos las definiciones de

marketing, la característica más importante del marketing actualmente es su enfoque en
el cliente, en sus necesidades y en la creación de unas relaciones sólidas con ellos. Así, y
pese a ser muchos los factores que contribuyen a la buena marcha de una organización,
aquellas que en la actualidad tienen éxito comparten, según el Instituto de Formación y
Estudios Sociales (2012), un rasgo común: están muy centradas en el cliente y tienen un
firme compromiso con el marketing. Estas empresas comparten una dedicación a la
captación, atención y satisfacción de las necesidades de los clientes, motivan a los traba-
jadores para que aporten una alta calidad y valor a sus clientes, derivando en un elevado
grado de satisfacción.
De esta manera, las organizaciones tendrán que entenderlo y conocerlo para crear y mantener un
elevado nivel de ventas a través de estrategias de marketing correctamente diseñadas y ejecutadas,
teniendo en cuenta además que el mercado es mucho mayor y más competitivo gracias a la globaliza-
ción que aporta el uso de nuevas tecnologías.
2.2. Concepto y función del marketing

Tal y como describe Corella (1998), marketing es una voz inglesa formada por el sustantivo market
(mercado) y el sufijo ing, que reviste a la acción de un valor con carácter activo. En este caso, marke-
ting está referido a estar en el mercado y conlleva la instrucción, destreza y actitud abierta que se
requiere para afrontar de manera continua, y en cada momento, las consecuencias y avatares de ese
"estar en el mercado".
22
Internacional
de Valencia
El término marketing fue utilizado por primera vez en el año 1910 en la Universidad de Wisconsin, y
su conceptualización, contenido y ámbito de aplicación han sido objeto de debate y continua trans-
formación desde entonces (Martínez, 2015), por lo que hablar de marketing sea hacerlo de muchas
cosas diferentes. Ferrel y Hartline (2012) se refieren al marketing en función de la relación de las
personas con ello, y en este sentido, aquellos que trabajan en empleos de marketing tienden a verlo
como un proceso para administrar el flujo de productos desde el momento en que nace la idea hasta
el momento del consumo. Lamb et al. (2013) hablan de dos facetas, indicando que la primera de ellas
es una filosofía, una actitud, una perspectiva o una orientación gerencial que hace hincapié en la satis-
facción del cliente, mientras que la segunda está conformada por las actividades y los procesos adop-
tados para poner en práctica esta filosofía. Por su parte, Monferrer (2013) indica que habitualmente
el marketing se identifica con ideas preconcebidas que no se ajustan a la realidad del concepto como,
por ejemplo, que el marketing es sinónimo de publicidad, comunicación y ventas, que crea necesi-
dades artificiales o que no es de aplicación para las pequeñas empresas.
La AMA definió en 1985 marketing como el proceso de planear y ejecutar la idea, la fijación de precios,
la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los
objetivos individuales y organizacionales. Sin embargo, actualmente el marketing va más allá de la
venta y la publicidad, de la ubicación de productos en escaparates, de anuncios llamativos y de comu-
nicación con los clientes, al abarcar también los procesos que proporcionan beneficios, valor y satis-
facción a los clientes, las estrategias de comunicación, de distribución, de precio, de venta, de relación
a largo plazo con los clientes, etc. En esta línea, y recogiendo más aspectos que la definición reflejada
anteriormente, Alcaide (2013) indicaba que la conceptualización más actualizada lo define como el
conjunto de actividades de gestión que tienen como propósito satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los consumidores, usuarios o clientes, creando relaciones satisfactorias a largo plazo
con ellos y generando beneficios para la empresa.
Podríamos resumir al marketing como una filosofía de negocio que está centrado hacia el
cliente con un enfoque hacia el valor y la satisfacción, por lo que, para ello, es esencial que
la empresa sea capaz de identificar las necesidades de los mercados meta, de diseñar y
desarrollar ofertas ajustadas a las mismas y de transmitirlas y acercarlas de forma efec-
tiva hacia su mercado (Monferrer, 2013).
Así, en 2007 la AMA modificó el concepto de marketing con el fin de recoger las nuevas realidades del
mercado actual: marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comu-
nicar y entregar valor a los clientes y para administrar las relaciones con los clientes de manera que
beneficien a la organización y a sus grupos de interés.
Como puede observarse en la Figura 4, la evolución del concepto de marketing ha atravesado por
diferentes etapas en las que comenzó con una perspectiva de negocio orientado a la venta, es decir,
situaba al marketing en el ámbito empresarial siendo la transacción su función principal. Posterior-
mente, en 1985 se aborda el marketing desde una perspectiva técnica centrada en las herramientas
del marketing mix que podía englobar a todo tipo de organizaciones, y donde se reconocían las
23
Internacional
de Valencia
necesidades de los consumidores, así como su planificación estratégica. La definición emitida en

2004 muestra un enfoque más relacional que transaccional, donde incluye hasta a los stakeholders
del microentorno, con un mayor peso hacia el valor y la relación con los clientes. En 2007 la AMA
vuelve a revisar la definición siendo aún más integradora al incluir tanto actividades como procesos y
a diversos tipos de agentes (microentorno).
PP €
PP
Marketing es una función organizativa y un
conjunto de procesos para crear, comunicar
Marketing es el desempeño
y entregar valor a los clientes y para
de actividades que llevan
gestionar la relación con estos de manera
los bienes y servicios del
que se beneficie la empresa y sus
fabricante al consumidor.
skateholders o agentes.
1985 2007
1960 2004
Marketing es el proceso de planificación Marketing es la actividad, conjunto

y ejecución del concepto, precio, de instituciones y procesos que crean,
comunicación y distribución de ideas, comunican, entregan e intercambian
bienes y servicios que crean intercambios ofertas que tienen valor para los
con que lograr los objetivos organizativos clientes, agentes y sociedad en general.
y del individuo.
Figura 4. Evolución de definiciones de marketing de la American Marketing Association. Adaptado de Funda-

mentos de marketing, por D. Monferrer, 2013, Castellón de la Plana: Publicaciones de la Universitat Jaume I.
Pero al igual que la definición ha pasado por diferentes etapas, Lambin y Peeters (1981) distinguían
varias fases en las funciones y responsabilidades adjudicadas al marketing:
•• Fase I: Revolución industrial (con escasez de medios de producción). El marketing juega un pa-
pel pasivo, limitándose a dar salida a los productos de una empresa que en realidad está orien-
tada hacia la producción.
•• Fase II: Crecimiento económico (con escasez de canales de distribución). El marketing comien-
za a cobrar actividad, pues el objetivo prioritario de las empresas consiste ahora en dar salida a
una producción masiva de bienes con eficacia y eficiencia.
•• Fase III: Economía de la abundancia (con escasez de demanda). El marketing se torna esencial-
mente activo y dinámico, dirigiéndose a orientar la actividad empresarial hacia las ventas.
24
Internacional
de Valencia
•• Fase IV: Sociedad postindustrial (con escasez de recursos). El marketing adquiere una nueva
dimensión (social) y se preocupa de buscar un punto de equilibrio entre los objetivos empresa-
riales y los de la sociedad. Ya no se trata tan solo de producir lo que se puede vender, sino de
producir lo que es socialmente deseable vender.
Después de reflejar varias definiciones de marketing y hacer un breve recorrido por la evolución de
dicho concepto, nos centraremos a continuación en la forma que tiene el marketing de conseguir
los objetivos de la manera óptima. En este sentido, la función del marketing consiste básicamente
en organizar los intercambios de la manera más eficaz posible, y para ello, resulta necesario realizar
un análisis de los consumidores y de la competencia, un diseño de las estrategias de marketing más
adecuadas en función de lo anterior, la implementación de sistemas de control y evaluación, así como
la búsqueda de oportunidades de negocio. Como indica Alcaide (2013), el abanico que integra las
funciones del marketing está compuesto por varias áreas de actividad que se desarrollan en un ciclo
dinámico e interactivo entre la organización y el mercado, tales como:
•• Conocer el mercado y las necesidades, deseos y expectativas de sus integrantes (mercado meta).
•• Conocer las capacidades de la empresa y de qué forma puede ésta satisfacer mejor los requeri-
mientos del mercado.
•• Desarrollar una gestión que tenga como eje central el mercado, los clientes, los consumidores y
los usuarios (tener en cuenta las variables del macro y microentorno).
•• Definir los objetivos y las estrategias en términos de creación de valor para el mercado.
•• Implantar las estrategias con las tácticas correctas (teniendo en cuenta los aspectos éticos).
•• Programar una actividad de comunicación constante y sistemática de la empresa con los inte-
grantes de sus mercados.
•• Crear y consolidar relaciones a largo plazo con los clientes centrada en la satisfacción y deleite
de estos.
•• Generar información constante sobre el mercado y sus necesidades, expectativas y comporta-

mientos.
Por tanto, la función del marketing consiste en concentrar en su estrategia y operativa los elementos
necesarios para la obtención de ingresos.
2.3. Cultura corporativa y marketing

Las organizaciones operan dentro de un marco organizativo formado por estructuras, políticas y
cultura, que de alguna manera conforman su ADN. Así, la identidad corporativa tendrá una impor-
tante influencia en todos los aspectos de la estructura de una organización, y orientará las decisiones,
estrategias y acciones de la organización, reflejando los principios, valores y creencias fundamen-
tales (Collins y Porras, 1995).
25
Internacional
de Valencia
Se define, por tanto, como el conjunto de características centrales, perdurables y distintivas de una
organización, con las que la propia organización se autoidentifica (a nivel introspectivo) y se autodife-
rencia (de las otras organizaciones de su entorno), otorgando a la organización su especificidad, esta-
bilidad y coherencia (Capriotti, 2009), aunque no se trata de una cuestión inamovible o inmutable, sino
que se va adaptando junto con los cambios del entorno. Existen dos grandes concepciones en torno a
la identidad corporativa claramente identificables:
•• El enfoque del diseño, que define la identidad corporativa como la representación icónica de
una organización que manifiesta sus características y particularidades, es decir, aquello que se
ve (Bernstein, 1986; Olins, 1991). Es una perspectiva que tuvo importancia sobre la década de los
años 80 y principios de los años 90 y actualmente es bastante minoritaria.
•• El enfoque organizacional plantea el conjunto de aspectos que definen el carácter o personali-

dad de una organización (Simões, Dibb y Fisk, 2005) y tiene una perspectiva más amplia y pro-
funda. Zinkhan, Ganesh, Jaju y Hayes (2001) señalan que este enfoque representa la forma que
la organización elige para identificarse a sí misma en relación con sus públicos.
La cultura corporativa, sin embargo, se encuentra un nivel por debajo de la identidad y constituye el
conjunto de creencias, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que se rigen
los miembros de una organización y que se reflejan en sus comportamientos (Capriotti, 2009).
En este sentido, se trataría del conjunto de códigos, pautas concretas que orientan los comporta-
mientos y que son compartidos por los miembros de una organización, y que suponen un elemento
de gran relevancia dentro de la organización al influir en la manera en que los empleados valorarán y
juzgarán a la misma. Consta de tres componentes principales (Schein, 1985):
•• Creencias: conjunto de presunciones básicas compartidas por los miembros de la organización

sobre los diferentes aspectos y cuestiones de esta.
•• Valores: principios compartidos por los componentes de la organización en su relación cotidiana.
•• Pautas de conducta: modelos de comportamientos observables en un grupo amplio de miem-

bros de la organización. Sin aspectos visibles y manifiestos de la cultura corporativa, que
expresan las creencias y los valores de la organización.
La cultura corporativa u organizacional se comunica de manera formal en los manuales de los

empleados, códigos de conducta y memorandos, pero también se expresa de manera informal
mediante los códigos de vestimenta o actividades extracurriculares (Ferrell y Hartline, 2012).
La cultura otorga a los empleados de una organización un significado y muestra cómo

deben comportarse dentro de la organización ante todo tipo de situaciones, al constituir
el carácter de la propia organización. Es necesario, por tanto, una filosofía de gestión de
los clientes internos (empleados) con un enfoque que busque la satisfacción al tratarse
de un recurso estratégico.
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Así, el marketing interno supone un factor importante dentro de la organización que se orienta hacia
el empleado, el capital humano. Éstos son parte esencial de la consecución de los objetivos de la
organización, y por ello el objetivo del marketing interno será el de implicar a los empleados en la
misión y las decisiones estratégicas de la organización, y ayudarles a entender y valorar sus obje-
tivos (Ramírez y Cuevas, 2015). En este sentido, estos autores añaden que se trata de una filosofía
de gestión de los recursos humanos bajo un enfoque de marketing, que debe ser compartido por
todos los miembros de la organización, de manera que los valores se transmitan y encuentren buena
armonía con la misión, objetivos y estrategias. Así, se deberá proyectar esta filosofía, comunicarla a
toda la organización e impulsar a los empleados hacia el desarrollo de comportamientos que reflejen
los valores compartidos.
Esta variable es de gran importancia en la organización debido a que puede otorgar una ventaja
competitiva, al depender el resultado de los empleados, y en este sentido, la competitividad de una
organización en un entorno complejo se verá favorecido si dispone de una filosofía de valor compar-
tido. Gudiño y Sánchez (2001) indicaban que la mercadotecnia puede influir sobre los miembros de
una organización con la finalidad de mejorar el desempeño de esta, al considerarla algo más que
un área de la organización, es decir, una filosofía que influye directamente en toda la estructura
de la organización y delimita sus metas y objetivos para satisfacer las necesidades del mercado.
Porter (2007) también afirmaba que el entorno cultural está compuesto por instituciones y grupos
sociales que influyen directamente en los valores, creencias, preferencias y el comportamiento de
las personas, lo que da origen al sistema de creencias del mercado meta permitiendo detectar las
oportunidades y amenazas del sector. De esta manera, los recursos humanos de una organización
suponen uno de los factores que impacta con la cultura organizacional.
Por ello, la cultura organizacional puede contribuir al éxito o fracaso de un proyecto comercial, al faci-
litar o entorpecer la comunicación (Aste, 2018):
•• Facilitar el acceso amplio a información relevante: la información supone el elemento más im-
portante para la toma de decisiones sobre el comportamiento o características del consumidor.
•• Compartir hallazgos con amplias audiencias: la cultura organizacional no solo permitirá una
mayor o menor dificultad para compartir la información, sino que incentivará o castigará a quien
busque compartirla. Por eso, si la cultura organizacional cuenta con líneas de comunicación bien
definidas, la información y las ideas llegan a toda la organización.
•• Explorar y explotar la información: la cultura organizacional puede alentar o desincentivar la

experimentación, así como promover la aversión a riesgo de fallos. Cada vez con mayor frecuen-
cia las organizaciones motivan a sus colaboradores a probar nuevos procesos, desarrollar nue-
vos productos o testear ideas, asumiendo incluso un posible error, pero eso conlleva a un nivel
de análisis a gran escala y a una toma de decisiones más rápida.
2.4. La promoción y comunicación en el marketing

La comunicación, junto con la promoción, es el elemento omnipresente en cualquier estrategia de
marketing, al difundir y compartir con los consumidores qué es lo que ofrecen y posibilitar así el inter-
cambio. Sería el proceso mediante el que intercambiamos o compartimos significados a través de un
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conjunto de símbolos (Lamb et al., 2006), es decir, el intercambio de información donde la organiza-
ción comparte los atributos y beneficios que posee un producto o servicio orientado a la satisfacción
de las necesidades y deseos de los consumidores en el mercado meta.
La estrategia promocional está directamente relacionada con el proceso de comunicación. Así, cuando
una organización desea lanzar un nuevo producto o le modifica las características para alargar la vida y
conseguir un aumento de ventas, es preciso comunicar un mensaje orientado a la venta hacia los consu-
midores, es decir, informar, recordar o intentar convencer para influir en el comportamiento y conse-
guir una venta. Esta comunicación puede producirse de dos maneras diferentes (Lamb et al., 2016):
•• Comunicación interpersonal: es una forma de comunicación directa entre dos o más personas,
que se produce cara a cara y las personas observan la reacción del interlocutor existiendo la
capacidad de dar una respuesta inmediata. Un ejemplo sencillo de este tipo de comunicación
sería un vendedor que habla directamente con un cliente.
•• Comunicación masiva: la comunicación del mensaje se produce a gran escala, a un volumen

grande de población. Un ejemplo de este tipo de comunicación sería el uso de medios televisi-
vos o soportes publicitarios urbanos, donde la organización no conoce personalmente a la gen-
te con quien trata de comunicar.
Sin embargo, la puesta en escena de la tecnología y la llegada de nuevos métodos digitales han
servido para desplegar una variedad de opciones, ofreciendo así un nuevo estado de la comunicación
integrada de marketing (CIM). Las CIM se refieren al uso estratégico coordinado de la promoción
para crear un mensaje consistente a través de múltiples canales con el fin de asegurar un impacto
persuasivo sobre los clientes actuales y potenciales de la organización. Así, las CIM toman un punto
de vista de 360 grados que considera todos los contactos que un cliente puede tener en su relación
con la organización (Ferrell y Hartline, 2012).
En este sentido, las CIM deben integrar los elementos de la mezcla promocional, que serían la venta
personal, la publicidad, la promoción de ventas y las relaciones públicas, pues desde el punto de
vista del consumidor todo es un anuncio. Según Lamb et al. (2013), las mezclas promocionales varían
considerablemente y por ello, la publicidad y la venta personal se utiliza para promover productos y
servicios, y se respalda y suplementa por la promoción de ventas, las relaciones públicas ayudan a
desarrollar una imagen positiva de la organización y la línea de producto. Sin embargo, cada organi-
zación optará por la utilización de alguno de estos elementos en su mezcla promocional en función
de diversos factores: naturaleza del producto, la etapa en el ciclo de vida del producto, las caracterís-
ticas del mercado meta, el tipo de decisión de compra, los fondos disponibles para la promoción, y el
tipo de estrategia a emplear.
La mezcla promocional adecuada será aquella que se considere satisface las necesidades
del mercado y de los consumidores, pero requiere una completa comprensión de cada
elemento y de los beneficios que pueda aportar, de manera que puedan equilibrarse para
asegurar un mensaje constante y adecuado al mercado meta.
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Las principales herramientas disponibles a la hora de trazar un plan de CIM incluye una mezcla de
técnicas de promoción, que son fundamentalmente la publicidad, las relaciones públicas, las ventas
personales y la promoción de ventas, aunque existen otras opciones como los patrocinios y espectá-
culos preparados (Lamb et al., 2013; Mullins et al., 2007):
•• Publicidad: casi la totalidad de las organizaciones que venden un producto o servicio utilizan
algún tipo de publicidad, al suponer cualquier tipo de comunicación pagada en la que se identifi-
ca a una organización. Se trata de uno de los elementos más visibles dentro de las CIM. Al tratar-
se de un elemento muy flexible, tiene la capacidad para comunicarse a un gran volumen de
personas de manera simultánea, sin embargo, debido a la fragmentación de las opciones tradi-
cionales (televisión, radio, prensa, etc.) y del mercado, las organizaciones están empleando
otras opciones para la comunicación de la publicidad como sitios web, correo electrónico o tec-
nología interactiva a través de videowall. Es importante indicar aquí la preocupación que existe
con la entrada en vigor el 25 de mayo de 2018 del Reglamento General de Protección de Datos,
ya que establece controles más exhaustivos respecto a la privacidad de los consumidores, y con
ello, la recepción de mensajes publicitarios no consentidos previamente.
•• Relaciones públicas: supone una inversión por parte de las organizaciones en el desarrollo de
una imagen de marca positiva y suponen un medio de comunicación entre las organizaciones y
sus grupos de interés. En este sentido, como las actitudes de diversos grupos de interés hacia
la organización afectan sus decisiones en relación con ésta, es muy importante mantener una
opinión pública positiva, ya que tienen la capacidad de generar una imagen específica como ca-
lidad, innovación o valor (Ferrell y Hartline, 2012). Por ello, las relaciones públicas son la función
del marketing que evalúa las actitudes públicas, identifica áreas dentro de la organización en las
que el público puede interesarse y emprende un programa de acción para lograr la comprensión
y la aceptación públicas (Lamb et al., 2013).
•• Venta personal: se trata de una situación de compras que incluye una comunicación personal
pagada entre dos personas que intenta informar a los clientes acerca de los productos y per-
suadirlos para que realicen la compra. Se trataría de la manera más precisa de comunicación al
asegurar a las organizaciones entrar en contacto directo con un consumidor potencial, aunque
suele tener como principal desventaja la gran inversión de tiempo y un elevado coste.
•• Promoción de ventas: se trata de un elemento que suele respaldar la publicidad, las relaciones
públicas o las actividades de venta personal y estimulan las compras de los consumidores, utili-
zándose para conseguir un incremento de la venta de manera inmediata y a corto plazo.
Así, las CIM serían la coordinación cuidadosa de todos los elementos y mensajes promocionales,
publicidad tradicional, marketing directo, relaciones públicas, promoción de ventas, venta personal,
marketing interactivo, etc. para un producto o servicio con el fin de asegurar la consistencia de los
mensajes en cada punto de contacto donde una organización se encuentra con el consumidor (Lamb
et al., 2013), tratándose de un enfoque que ha crecido considerablemente en los últimos años funda-
mentalmente por la existencia de una cantidad mucho mayor de medios publicitarios al margen de la
televisión como medio más tradicional, lo que facilita la comunicación de mensajes promocionales en
varias fuentes de manera simultánea.
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Existen diversos pasos a la hora de elaborar un programa de promoción y comunicación integrada de

marketing debido a que cada uno de los cuatro elementos de la mezcla de promoción presenta sus
ventajas e inconvenientes particulares. Mullins et al. (2007) indican cinco pasos:
1. Definir al grupo destino: parte de la segmentación del mercado y las decisiones asumidas en
esta parte son muy importantes de cara al diseño de las actividades de comunicación de mar-
keting, pues se trata de diseñar los planes para llegar de manera adecuada a los clientes o mer-
cado meta. Por el contrario, realizar una toma de decisiones de promoción y comunicación sin
tener previamente una idea clara sobre la tipología del mercado objetivo y perfil del cliente su-
pone un gran error.
2. Fijar los objetivos de promoción: tras la identificación del grupo de clientes a los que dirigir la
promoción y comunicación, hay que decidir qué objetivo se quiere conseguir en términos medi-
bles, con esa campaña. Resulta una práctica habitual realizar una campaña que pretende conse-
guir un incremento de las ventas, sin embargo, se trata de algo que no depende exclusivamente
de la mezcla de promoción y comunicación, sino del programa de marketing completo. Así,
como indica Mullins et al. (2007) no es probable que tenga éxito la publicidad de un diseño po-
bre, con un producto sobrevaluado o uno cuya distribución sea deficiente. Por tanto, los buenos
objetivos de promoción deben ser específicos, mesurables, asequibles, relevantes y oportunos.
3. Determinar el presupuesto de la promoción: establecer la cuantía que se destinará para el de-

sarrollo de una campaña de promoción y comunicación tiene importancia a la hora de optimizar
los recursos con los que cuenta una organización, y debe estar en consonancia con los objetivos
previamente fijados. Una de las opciones más utilizadas consiste en el método del porcentaje
de ventas, donde se fija el presupuesto anual de gasto como un porcentaje de las ventas estima-
das para el mismo periodo, de manera que son las ventas las que fijan el presupuesto de las acti-
vidades promocionales y de comunicación, por lo que los gastos se vinculan a las ventas.
4. Diseñar la mezcla de promoción: esta etapa abarca tres pasos: los responsables de marketing
toman una decisión sobre los componentes de la promoción a utilizar dentro de las cuatro op-
ciones disponibles (publicidad, relaciones públicas, ventas personales y promoción de ventas);
se seleccionan las actividades concretas de cada componente; y, por último, para cada activi-
dad, se decide qué medio utilizar. La decisión de la mezcla de promoción resulta compleja al ser
elementos independientes, aunque habitualmente son la publicidad y las ventas personales las
que tienen mayor peso en la mezcla de promoción y comunicación, aunque, en definitiva, todos
los elementos pretenden crear un estímulo de demanda sobre los productos o servicios de la
organización. En el diseño de la mezcla de promoción también es preciso dotar de contenido al
tipo de elemento que se vaya a emplear, es decir, el mensaje que se vaya a comunicar al público
o clientes.
5. Evaluar los resultados: ¿se alcanzaron los objetivos propuestos? Habría para ello que compro-
bar que el volumen de ventas alcanzado responde al establecido para la campaña de promo-
ción y comunicación realizada, sobre todo si el método para fijar el presupuesto responde al
método del porcentaje de ventas. También se puede realizar una encuesta enviando un mensa-
je a todas las personas que formaron parte del grupo destino, utilizando para ello el CRM.
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Finalmente, las metas y objetivos de cualquier campaña promocional y de comunicación finalizan con
la adquisición del producto o servicio por parte de los consumidores. La promoción basada en la crea-
tividad o en el precio, por ejemplo, no tendrá el efecto deseado si no se encuentra vinculada al resto
de elementos de las CIM. Por eso, el modelo clásico para comprender las metas promocionales y
conseguir los resultados de ventas establecidos se denomina AIDA, y está basado en la respuesta
a los mensajes por parte de los consumidores de manera cognitiva (pensar), afectiva (sentir) y cona-
tiva (hacer), para finalizar con una acción de compra. De esta manera, el concepto AIDA supone que
la promoción impulsa a los consumidores a lo largo de los siguientes cuatro pasos en el proceso de
decisión de compra:
1. Atención: resulta poco probable conseguir la venta de un producto o servicio si los consumido-
res no lo conocen. Por ello, al realizar una campaña de promoción y comunicación, captar la
atención del mercado meta resulta vital para el éxito de la campaña.
2. Interés: el conocimiento de un producto o servicio o de una marca, no genera una venta directa,
por ello se requiere generar un interés en lo que se está promocionando y comunicando habi-
tualmente las características, usos, beneficios, etc.
3. Deseo: una vez generado el interés por el producto o servicio, ¿cómo conseguir generar una
sensación de deseo? En este sentido, los consumidores deben sentir que se trata de algo que
mejora al producto o servicio que ya tienen, convenciendo así de las bonanzas de su adquisi-
ción de cara a la satisfacción del deseo o de la necesidad.
4. Acción: aquí es donde realmente tiene lugar la compra del producto o servicio, y para ello una
buena promoción equilibrada con una adecuada comunicación llevaría al convencimiento de
compra de los clientes potenciales.
2.5. Hacia dónde se dirige el marketing

Las nuevas tecnologías están modificando la manera en la que los consumidores se relacionan con el
mercado y, por tanto, la manera en la que se realiza el proceso de compra. Actualmente, la administración
de las relaciones con el cliente (CRM por sus siglas en inglés, que corresponden a Customer Relationship
Management), pretenden crear y mantener relaciones con los consumidores a largo plazo, desarrollando
un vínculo individual en lugar de realizar un gran volumen de transacciones tratando de generar valor.
El auge tecnológico de finales de la década de 1990 dio lugar al desarrollo de programas informá-
ticos que facilitaran las relaciones con los clientes a través de una mejor utilización de la información
que se tenía de ellos, además de ir incrementándola con el paso del tiempo. Así, la utilidad de estos
programas está en el gran aprovechamiento que hacen de los datos de los clientes para identificar,
según Valcarce y Serrano (2011), todo aquello que les genera valor con el fin de captarlos, mantenerlos,
satisfacerlos y fidelizarlos. Por ello, la administración de las relaciones con el cliente es una estra-
tegia de negocios diseñada a nivel de toda la organización para optimizar la rentabilidad, los ingresos
y la satisfacción de los clientes al enfocarse con precisión en grupos altamente definidos, lo que se
consigue al preparar a la organización alrededor de los segmentos de clientes, establecer y rastrear
las interacciones de los clientes con la organización, fomentar las conductas que satisfagan a los
clientes y vincular todos los procesos de la organización desde sus clientes hasta sus proveedores
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(Lamb et al., 2013). De esta manera, estaríamos posicionados en el lado opuesto a las estrategias de
marketing masivo tradicional, ya que a través del CRM las organizaciones se comunican de manera
eficaz con cada cliente en el momento deseado.
Para entregar valor a los clientes, se requiere que las organizaciones manejen estrategias de CRM
que les ayuden a administrar con eficacia las relaciones con cada uno de los clientes, esfuerzo que
implica buscar fórmulas para integrar todas estas relaciones a la hora de alcanzar la meta final de
satisfacción (Ferrell y Hartline, 2012) y con ello fidelización. Sin embargo, el proceso de desarrollo de
una relación duradera no resulta sencillo y por ello uno de los objetivos del CRM consiste en lograr que
los clientes cambien la simple conciencia de organización y su oferta de productos o servicios a un
nivel en el que existe una elevada intensidad en el contacto entre ambas partes, consiguiendo que se
convierta en un promotor de la marca y sus productos a través de la recomendación continuada.
El CRM se describe como un sistema o ciclo cerrado que desarrolla las relaciones con los consumi-
dores que comienza por la identificación de las relaciones del cliente con la organización para a partir
de ahí, entablar relaciones más continuadas hasta conseguir un incremento de la participación del
cliente, idea que implica un cierto abandono de la concepción tradicional de la captación de nuevos
clientes sin prestar atención a nada más. Para ello, este primer escalón se centra únicamente en
conocer quiénes son los clientes y elaborar un perfil de ellos en función de diferentes criterios,
como por ejemplo información demográfica sencilla, frecuencia de consumo del producto o servicio o
cantidad de consumo.
El segundo paso del sistema consiste en entender las interacciones que la organización está reali-
zando con los clientes actuales, paso muy importante para comprender qué tipo de transacción se
está realizando y qué produce la misma en el consumidor. Para ello, gracias al CRM se puede reunir
información acerca de todo tipo de interacción que el cliente establece con la organización. Así, cono-
ciendo a los clientes y sus interacciones se pueden capturar los datos de los clientes pertinentes
sobre las interacciones, para a partir de ahí almacenar dicha información e integrarla con la informa-
ción del resto de clientes con los que cuenta (o ha contado) la organización. De esta manera, podemos
disponer de una base de datos donde almacenamos todas las respuestas que los clientes han reali-
zado en todo su ciclo de vida con la organización, de manera que, a mayor cantidad de información
almacenada, más opciones habrá de realizar campañas específicas a través de la selección de los
clientes más adecuados según un perfil o patrón determinado. El valor real de los datos almacenados
de los clientes dependerá en gran medida del sistema de almacenamiento, la consistencia y la presión
de la información disponible, por lo que hay que plantear la recogida de información de manera que los
datos sean posteriormente procesables con facilidad en función de criterios diversos.
A partir de aquí, las organizaciones deben identificar y seleccionar al conjunto de clientes que son
rentables de los que no lo son, de manera que las campañas de promoción y comunicación serán dife-
rentes para lograr una mayor efectividad. El proceso de minería de datos es el encargado de trans-
formar los datos brutos de los clientes disponibles en la base de datos en información útil para la
organización de cara a la toma de decisiones. Tras la identificación de los clientes más atractivos, el
sistema CRM enviará la información tratando de mejorar la relación entre la organización y el cliente
a través de información acorde a su perfil, sus comportamientos de compra, a las diferentes promo-
ciones, etc., es decir, le hará llegar la información correcta a la persona adecuada en el lugar y el
momento oportuno.
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Apalancar la Identificar
información las relaciones
de los clientes con los clientes
Entender las
Identificar a interacciones
los mejores Cliente con la base de
clientes clientes
actuales
Almacenar e
integrar los datos
de los clientes por Capturar los datos
medio de la con base en las
tecnología de transacciones
información
Figura 5. Modelo de flujo simple del sistema de administración de las relaciones con el cliente.
Adaptado de Marketing, por C. W. Lamb, J. Hair, C. McDaniel, 2013, México: Pearson Education.
2.5.1. Identificar las relaciones con los clientes
Evidentemente, las empresas que han decidido invertir en el desarrollo de un sistema CRM tienen un
enfoque o modelo de gestión centrado en el cliente, es decir, que la organización personaliza y adapta
su producto o servicio en base a los datos generados de las transacciones con los consumidores. Este
tipo de organizaciones trabaja en la creación de relaciones duraderas y a largo plazo con los consumi-
dores, con una clara orientación hacia la satisfacción y la fidelización.
Las organizaciones que tienen una orientación hacia el cliente tienen la necesidad de conocer
las tendencias y las cambiantes necesidades que presentan sus consumidores, que se rela-
cionan en un entorno con diversidad de cambios que afecta a sus comportamientos de
compra y por ello también aprenden formas de adaptar y mejorar su oferta de productos o
servicios en base a los cambios del entorno.
En este sentido, el aprendizaje en un entorno de CRM implica tener en cuenta la información que
realizan los consumidores en base a los comentarios que realizan en sus transacciones, ejercicio que
puede realizarse a través de cuestionarios online o facilitando un espacio donde los clientes puedan
dejar un comentario sobre todo lo que rodea a la transacción. Se trataría de experiencias, observa-
ciones, críticas o felicitaciones, que suponen aspectos cualitativos acerca del cliente.
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A través del sistema CRM también se modifican las conductas de interacción entre los clientes y la
organización, ya que es más frecuenta que sea la propia organización la que inicie la interacción y
defina los términos en los que se produce. La eficacia con la que se produzcan las interacciones deter-
minará el éxito del CRM.
2.5.2. Entender las interacciones con los clientes
Las interacciones, entendidas como el punto de contacto en el que un cliente y un representante de

la organización intercambian información y desarrollan relaciones de aprendizaje (Lamb et al., 2013),
suponen la base sobre la que se desarrolla un sistema de CRM, ya que proporcionarán al sistema un
conocimiento de las expectativas de los clientes, de manera que se podría generar y administrar el
conocimiento sobre ellos y a partir de ahí construir relaciones a largo plazo.
Una administración adecuada de las interacciones de los clientes proporcionará, según Lamb et al.
(2013), datos a la organización que afectan a una amplia variedad de puntos de contacto, es decir,
diferentes áreas de negocio donde los clientes tienen contacto con la organización y donde se puede
obtener información. Actualmente, el desarrollo de nuevas tecnologías y la presencia de teléfonos
inteligentes han producido que una gran cantidad de interacciones se realicen a través de páginas
web, al no requerir desplazamientos ni llamadas telefónicas donde las conversaciones pueden derivar
en situaciones no deseables para los consumidores. Así, muchas organizaciones incluyen el sitio web
en sus promociones y campañas de comunicación para generar el primer punto de contacto de cara
a las interacciones con los clientes, lo que suele conllevar con frecuencia la aceptación de la política
de la organización en diversas cuestiones, generalmente la recepción de publicidad con campañas
de promoción. Los clientes, por su parte, pueden consultar información, características y especifi-
caciones, pueden adquirir y evaluar con comentarios cualitativos proporcionando retroalimentación
para otros consumidores, etc. y esa información será utilizada con diferentes fines, entre ellos la
personalización, adaptación o modificación para mejorar la satisfacción y con ello, las relaciones con
los clientes y la fidelización.
2.5.3. Capturar los datos de los clientes
Las interacciones con los clientes generan una cantidad importante de información que irá aumen-
tando en función del número de interacciones. Por ello, tan importante es obtener información como
la tipología de la información que se recoge, de manera que el contenido permita utilizarla de manera
eficaz para la mejora de las relaciones entre el cliente y la organización. Así, en un sistema CRM las
interacciones están consideradas como las principales fuentes de información con base en el canal
elegido para el inicio de la interacción (Lamb et al., 2013).
La tipología de la información es importante en el sentido que determinará las posibilidades reales

de identificar a los clientes y elaborar un perfil eficaz de cara al futuro. Por ello, no solo se pueden
recoger datos de contacto sencillo, sino también datos referentes a su ubicación, a su relación con la
organización en cuanto a volumen y frecuencia de compras, cantidad económica gastada, sensibilidad
a la compra ante promociones, etc., lo que facilitará la personalización de paquetes promocionales y
medio de comunicación en el futuro.
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2.5.4. Almacenar e integrar datos de clientes
La información recogida y almacenada tiene valor siempre y cuando se hayan utilizado criterios
adecuados, de manera que la información sea consistente y precisa. En este sentido, y pese a que
anteriormente comentamos el aumento de interacciones vía web que facilitan enormemente la reco-
lección de información, hay que advertir que ante la ausencia de contacto cara a cara puede derivar en
que la información que los clientes registren a través de una interacción web sea falsa o no se ajuste
totalmente a la realidad, produciendo que la base de datos de la que dispone el sistema CRM no sea
del todo eficaz. La base de datos es una colección de información que puede ser modificada y mani-
pulada por medio de programas informáticos para la realización de estadísticas de los usuarios que
forman parte de esta, como pueden ser sus datos demográficos, hábitos de consumo, utilización de
los productos, etc.
Al construir la base de datos, las organizaciones crean listas de respuesta basadas en clientes que
han mostrado interés por un producto o servicio concreto, es decir, aquellos productos que consulta
en una página web pasarán a formar parte de una lista de preferencias. En este sentido, las listas de
respuesta tienden a ser especialmente valiosas debido a que el comportamiento pasado es un acer-
tado predictor de un comportamiento futuro, y debido a que los consumidores que han mostrado
interés en el producto o servicio son más proclives a comprar (Lamb et al., 2013). En esta fase, las
organizaciones recogen toda la información posible sobre la interacción, es decir, el canal donde
se produce, la información consultada sobre el producto o servicio, la información de contacto,
la persona de la organización que atendió la interacción, la valoración posterior que hace el cliente,
etc. Además, con cierta frecuencia las organizaciones realizan mejoras en sus bases de datos con el
objetivo de actualizar y recoger más información que permita describir mejor sus necesidades o inte-
reses, con la consiguiente opción de incremento de la eficacia de los futuros programas o estrategias
de promoción y comunicación.
2.5.5. Identificar a los mejores clientes
Las interacciones entre la organización y los clientes no son siempre iguales. Para tener éxito se debe
recabar una gran cantidad de información sobre los clientes, almacenarla e integrarla en el almacén
de datos, para posteriormente analizarla e interpretarla en busca de patrones comunes que puedan
identificar a clientes homogéneos que sean diferentes de otros segmentos de clientes. Así, la minería
de datos se utiliza para descubrir patrones y relaciones con los datos almacenados de los clientes
(Lamb et al., 2013). Se trata, por tanto, de un enfoque orientado al análisis profundo de la información
que contiene la base de datos, identificando patrones de características en los clientes, y de esta
manera, una vez categorizadas las características que queramos, se podrán desarrollar perfiles de
clientes a los cuales se les podrá determinar qué predicción de comportamiento de compra tendrán
ante una promoción concreta gracias a la utilización de modelos estadísticos. Conviene recordar, por
tanto, que al emplear la minería de datos la organización requiere algo más que disponer de correos
electrónicos y números de teléfono, por lo que insistimos en la adecuada recogida de información.
En esta fase del proceso es donde interviene la segmentación de clientes, que consiste en un proceso
de división de grandes grupos de población en otros más pequeños que reúnen una serie de caracte-
rísticas o atributos previamente establecidos, es decir, que guardan mayor homogeneidad, generando
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así un perfil en función de rasgos geográficos, demográficos, psicográficos o de conducta, aunque

sobre esta cuestión hablaremos con mayor detenimiento más adelante.
La utilización de modelos estadísticos de predicción se conoce en marketing como modelado predic-

tivo, y sería la capacidad de predecir, en forma razonable, el comportamiento futuro de los clientes,
lo que proporciona considerable ventaja competitiva (Lamb et al., 2013). Mediante el modelado es
posible determinar las opciones de que los consumidores vuelvan a buscar o adquirir un producto o
servicio similar, o realice una nueva interacción con la marca. Para ello se requiere la utilización de un
programa informático estadístico y cierto conocimiento de su manejo y de la interpretación de los
resultados, tal y como veremos en estudios que se exponen más adelante para hablar del comporta-
miento de los consumidores.
2.6. La retención del cliente

La retención de los clientes supone el valor central de las organizaciones, propia del marketing rela-
cional enfocado en el mantenimiento y mejora de las relaciones con los clientes, y la llave para la conse-
cución de esa retención está en la satisfacción. Hemos visto cómo las organizaciones que utilizan un
sistema CRM son aquellas que tienen un enfoque o modelo de gestión centrado en el cliente, y por ello,
además del programa informático, el marketing relacional se caracteriza por tener un personal orien-
tado al cliente, lo que conlleva tanto actitudes como acciones correctamente orientadas.
La satisfacción está estrechamente relacionada con la lealtad del cliente. Como indican Lamb et al.
(2013), las relaciones a largo plazo no solo se producen, sino que además constituyen la base de la
prestación del servicio y el valor para la empresa, representando un importante beneficio para las
organizaciones que aumentan las ventas, las referencias y la participación en el mercado, disminu-
yendo de esta manera los costes al invertir menor cantidad de dinero y tiempo tratando de reem-
plazar a aquellos clientes que se marchan. Por otro lado, resulta más sencillo atender a aquellos
clientes que tienen un elevado nivel de fidelización. Por otro lado, es muy probable que aquellos
clientes con elevados niveles de satisfacción sean leales a la organización e incluso lleguen a conver-
tirse en promotores activos de la misma y de sus productos o servicios, a la vez que existe un riesgo
menor de que exploren alternativas diferentes en el mercado.
No obstante, Ferrell y Hartline (2012) indican que existen varias acciones que las organizaciones
pueden realizar a la hora de administrar la satisfacción del cliente para aprovecharla en sus esfuerzos
de marketing:
•• Entender qué puede salir mal: a la hora de cumplir con las expectativas de los clientes algo
puede salir mal, desviarse del plan elaborado para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Algunos de los factores son incontrolables para la organización, pero en cualquier caso hay que
tratar de llegar al fondo del motivo para introducir las medidas correctoras pertinentes.
•• Enfocarse en los aspectos controlables: esta acción se deriva de la anterior y resulta esencial
para conseguir un nivel de satisfacción adecuado. En este sentido, factores sobre los que tene-
mos un perfecto control pueden ser el servicio al cliente, el ambiente generado, la calidad del
producto, la distribución, etc.
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de Valencia
•• Manejar las expectativas de los clientes: esto supone bastante más que el compromiso de la
organización sobre lo que podemos realizar adecuadamente en referencia al producto o servi-
cio, porque de esta manera habremos cumplido con la expectativa de una transacción. Pero si
queremos mantener y manejar las expectativas, es importante que la organización mantenga
una comunicación fluida con los clientes donde les ayuden a obtener el mejor servicio de la orga-
nización y la mejor utilización posible del producto.
•• Garantías de satisfacción: las organizaciones garantizan la satisfacción o la calidad del produc-

to como medida para reducir el riesgo a la hora de adquirir un producto y también supone una
herramienta de marketing adecuada a la hora de diferenciarse de la competencia.
•• Ofrecer opción de queja: los clientes que no consiguen el nivel de satisfacción adecuado corren
el riesgo de no volver, de no repetir la compra, y que consecuentemente se marche a otra orga-
nización para satisfacer sus necesidades. En ocasiones, aunque se trata únicamente de inter-
pretaciones incorrectas de los compromisos de la organización, la percepción y la satisfacción
del cliente puede convertirse en insatisfacción (Michel y Meuter, 2008). Por ello, resulta funda-
mental conocer el nivel de satisfacción y ofrecer la opción de que puedan registrar una queja o
sugerencia de mejora, y posteriormente hay que trabajar para resolver el problema. Así, la para-
doja de recuperación del servicio (service recovery paradox) se define como una situación en la
que la satisfacción percibida por el usuario tras un fallo en el servicio y su posterior recupera-
ción podría llegar a superar el nivel de satisfacción percibido por clientes que, habiendo recibido
el servicio, no han mostrado ningún motivo de queja (Varela, Vázquez e Iglesias, 2008).
•• Crear programas relacionales: este tipo de programa basan su estrategia en la creación de vín-
culos que unan a los clientes con las organizaciones, y abundan en la actualidad en sectores tan
variados como la banca, los supermercados, grandes almacenes, etc.
•• Medición de la satisfacción del cliente: resulta una actividad necesaria para conocer el nivel de
satisfacción de los clientes tras la fase de adquisición, o incluso tras una interacción. Existen
diferentes formas de realizar mediciones, siendo las encuestas las más empleadas. Últimamen-
te, una de las opciones más utilizadas es el recurrir a la medida de comportamiento de la fideli-
dad de Reichheld y Markey (2011) denominada Net Promoter Score (NPS). Su utilización es muy
sencilla y se basa en las recomendaciones a partir de la pregunta ¿qué tan probable es que reco-
miende el producto o servicio a un amigo o familiar? La respuesta se recoge en una escala con un
rango desde 0 a 10, donde 0 significa muy improbable y 10 definitivamente lo recomendaría. En
base a esta puntuación, los promotores serían los que puntúan entre 9 y 10, los pasivos los que
puntúan entre 7 y 8, y, por último, los detractores (aquellos que nunca nos recomendarían positi-
vamente) los que puntúan entre 0 a 6. La puntuación final se obtiene restando los detractores a
los promotores, ofreciendo el resultado en porcentaje. Se trata de una técnica bastante sencilla
al constar de una sola pregunta que puede ser respondida de manera rápida, aunque existe bas-
tante controversia en cuanto a su utilización. En el capítulo 4.4 ofreceremos como alternativa el
uso del análisis importancia-valoración (importance-performance analysis) propuesto por
Martilla y James (1977).
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Capítulo 3
Plan de marketing
3.1. Planificación y análisis estratégico

Iniciar una actividad empresarial conlleva siempre cierto riesgo al destinar determinados activos,
fundamentalmente económicos o financieros, en la puesta en marcha y desarrollo de una actividad
comercial en un mercado esperando que tenga buena aceptación entre los consumidores, y como
indican Cepeda y Cepeda (2017) la aceptación no ha de ser de cualquier manera, sino en la cantidad
suficiente para poder cubrir en un determinado horizonte temporal, los costes en los que se ha incu-
rrido, y que a partir de ahí comience a dar beneficios.
La planificación estratégica es el proceso gerencial de crear y mantener un equilibrio entre los obje-
tivos y los recursos de la organización y las oportunidades del mercado en evolución (Lamb et al.,
2013). Para su elaboración, la organización debe identificar sus oportunidades, debilidades, forta-
lezas y amenazas, que, junto con otro tipo de información, proporcionará la base para que una orga-
nización tome mejores decisiones presentes y futuras (Baena, 2011). La planificación en el sentido
más amplio permite analizar e identificar cada situación y cada idea de la forma más rigurosa posible,
permite plasmar por escrito un plan de acciones que vayan encaminados al buen hacer y al éxito de las
ideas (Crespo y Pérez, 2017). Así, partiendo de un concepto filosófico de marketing donde se trataría
de toda relación entre la oferta y la demanda como un proceso para satisfacer las necesidades de
los clientes (Kotler y Keller, 2012), el plan de marketing ocupa, mediante un estudio de la situación, la
38
Internacional
de Valencia
redacción de objetivos, estrategias y el desarrollo de acciones, la importancia de ser la garantía para

conseguir unir los objetivos de las organizaciones con los requerimientos de todos los agentes parti-
cipantes (Crespo y Pérez, 2017).
El plan de marketing se incluye dentro de lo que sería el plan de negocio o de empresa, es decir, forma
parte de la planificación estratégica al determinar el potencial del mercado y de ventas de la orga-
nización (Baena, 2011), y supondría el principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos
de marketing en una organización. Es un documento escrito que proporciona la guía o descripción
de las actividades de marketing de la organización, como la implementación, evaluación y control
de esas actividades (Ferrell y Hartline, 2012), y da guías para alcanzar metas, acciones de marketing
y asignación de recursos durante el periodo de planeación, ya sea para un producto o servicio exis-
tente o uno propuesto (Mullins et al., 2008). Estaría referido al proyecto que tenemos intención de
comenzar o realizar, y aunque este plan de negocio puede estar integrado de diferentes apartados,
resulta imprescindible conocer información esencial relativa al análisis de la situación actual, la visión
futura que tenemos de la organización, así como la manera en la que queremos conseguir los obje-
tivos. Es en estos dos últimos aspectos donde comienza el plan estratégico y operativo, de manera
que se establezca dónde queremos llegar y cómo lograr llegar a ese punto marcado, cómo recorrer
el camino desde el punto actual al establecido para el futuro. Es decir, se consideran dos niveles de
acción: estratégico y operativo.
El plan de marketing estratégico, también denominado sistema de análisis busca conocer las
necesidades de los consumidores, determina los mercados meta y la proposición de valor que se
van a ofrecer, en función del análisis del mercado. Así, se realiza un análisis de la situación real, su
evolución, competencia del mercado mediante un diagnóstico (FODA), para aplicar estrategias
que nos permitan conseguir los objetivos, misión y visión de la organización (Vallejo, 2016). El plan
de marketing operativo o sistema de acción especifica las acciones de marketing concretas que
se van a poner en práctica, como características del producto, promoción, comercialización, esta-
blecimiento del precio, canales de distribución y servicios, etc. Por tanto, consiste en conquistar
el mercado con acciones a corto y medio plazo (Vallejo, 2016). Así, mientras que el marketing
estratégico nos lleva a reflexionar sobre los valores de la compañía, saber dónde estamos, dónde
queremos ir y de qué manera, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas
precisas del marketing para alcanzar las metas que nos hayamos propuesto.
El documento que conforma el plan de marketing relaciona, por tanto, los objetivos, las estra-
tegias y los planes de acción, recogiendo la manera en que la organización llevará a cabo sus
actividades siempre con un equilibrio entre la obtención de beneficios y la satisfacción de las
necesidades detectadas de los consumidores.
Estos planes serán diferentes en función de cada organización, incluso dentro de la misma orga-
nización podrá ser diferente en función de las líneas de negocio o de productos, al tener objetivos
distintos. En cualquier caso, los planes de marketing deben reunir una serie de requisitos básicos
(Rodríguez et al., 2006):
39
Capítulo 3. Plan de marketing
Internacional
de Valencia
•• Ser consistente con la misión y la estrategia de la organización, así como contribuir a la conse-
cución de sus objetivos generales.
•• Estar coordinado con las acciones que se desarrollen desde las diferentes áreas del negocio, de
manera que contribuya al desarrollo de actuaciones globales e integradas en el seno de la orga-
nización.
•• Contemplar las oportunidades y amenazas del entorno empresarial, así como las debilidades y
las fortalezas de la organización.
•• Disponer de información suficiente para detectar las necesidades de los consumidores y llevar
a cabo, de una manera efectiva y eficiente, la relación de intercambio.
•• Tener en cuenta las actuaciones de los competidores, puesto que también tienen por objetivo
satisfacer la demanda.
•• Para un determinado horizonte temporal, informar y asignar responsabilidades a los equipos de

personas que desarrollarán y pondrán en práctica el plan.
•• Proporcionar una planificación no excesivamente rígida, que facilite un margen de actuación

ante los cambios inesperados.
•• Incorporar mecanismos que faciliten el seguimiento y el control de las acciones que se llevarán
a cabo.
Sin embargo, además de los requisitos expuestos anteriormente, antes de comenzar a desarrollar
un plan de marketing, dentro de la estrategia organizacional es preciso establecer cuáles serán los
objetivos con los que se construirá posteriormente el plan de marketing y que determinará todo el
proceso. Estos objetivos deben ser consistentes e indicar las prioridades de la organización, y fluyen
de la misión que haya establecido la misma. Supone, por tanto, una tarea de gran relevancia porque
como indican Lamb et al. (2013), comunican la filosofía de la gerencia de marketing y proporcionan
la dirección que deben asumir los empleados de las diferentes estructuras de la organización, inte-
grando además las acciones y actividades específicas de marketing; también son un gran referente
sobre lo que se quiere lograr, sirviendo como elemento de motivación al crear algo que los empleados
desean lograr. En este sentido, cuando los objetivos son alcanzables y desafiantes, motivan a quienes
tienen la misión de lograrlos. Por último, la redacción de los objetivos del plan de marketing no sólo
ayuda a que los ejecutivos aclaren sus pensamientos y establezcan las líneas maestras de manera
clara, sino que constituyen una base para el control al posibilitar la medición de la consecución de los
objetivos inicialmente establecidos.
Como resumen de las diferentes ideas expuestas anteriormente, los objetivos deben
cumplir con los criterios de realidad (objetivos que puedan llegar a cumplirse), mensurables
o medibles (se pueda comprobar de manera cuantitativa la consecución de los objetivos, y la
medida en que se consiguen), y definidos en el tiempo (la consecución debe alcanzarse en un
determinado periodo).
40
Internacional
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En cualquier caso, la estructura de un plan de marketing debe plasmar las siguientes características
básicas (Baena, 2011; Ferrell y Hartline, 2012):
•• Completo: asegurarse que no existen importantes omisiones de información, incluso de aque-

llos elementos que tal vez puedan no ser muy pertinentes en una determinada situación.
•• Flexibilidad: debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a los cambios del entor-
no en los que opera la organización, así como en función las también cambiantes necesidades o
deseos de los consumidores.
•• Consistente: con el fin de garantizar que los empleados sean capaces de entenderlo y ejecutar-
lo adecuadamente, la estructura del plan de marketing debe ser consistente con los plantes de
otras áreas funcionales de la organización.
•• Lógica: una estructura ilógica podría llevar a los directivos de la organización ajenos al área de
marketing a rechazar el plan o destinarle una cantidad económica inadecuada.
3.2. Análisis interno y externo

El análisis de situación proporciona un conocimiento sobre la situación real en que se encuentra la
organización, pudiendo generar una gran cantidad de información de cara a la planeación de la estra-
tegia de marketing, por lo que dicho análisis debe estructurar la información de manera que aporte
realidad a la situación actual y pueda anticiparse a situaciones futuras. Una de las herramientas más
empleadas es el análisis FODA, o en inglés SWOT o TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses,
Strengths), creada por General Electric alrededor de los años 50, que incluye fortalezas, oportuni-
dades, debilidades y amenazas, y fue definida por Weilhrich (1982) como la estructura conceptual
que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debili-
dades internas de la organización. Así, una oportunidad es una posibilidad de aprovechar el atrac-
tivo de un mercado específico; una amenaza es un reto procedente de una tendencia desfavorable
del entorno que puede conducir, en ausencia de las acciones adecuadas, a una merma del atractivo de
ese mercado; una fortaleza supone una competencia distintiva de la organización con relación a sus
rivales que resulta significativamente estimada por los consumidores; y una debilidad es una carencia
de la organización con relación a su competencia (2007).
El análisis FODA abarca los entornos interno y externo de la organización y constituye un documento
de referencia de elaboración sencilla que proporciona, de manera interna, las fortalezas y debilidades
en dimensiones clave como el desempeño financiero y los recursos, las instalaciones, la capacidad de
producción, las percepciones de los clientes, la calidad, etc., y de manera externa ofrece la informa-
ción del mercado en cuanto a clientes y competencia, la situación económica, tendencias, tecnología,
etc. Este tipo de análisis presenta, según Ferrell y Hartline (2012), una serie de beneficios que depen-
derán de la manera en que se utilice el marco de referencia, intentando que no se limite a un simple
ejercicio académico sin criterio de clasificación en los datos y la información.
•• Simplicidad: no requiere capacitación extensa o habilidades técnicas para utilizarlo de manera

exitosa, sino simplemente una comprensión profunda de la naturaleza de la organización y la
industria y entorno en el que opera y compite.
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Internacional
de Valencia
•• Costos más bajos: al no requerir de elevada capacitación y habilidades, su utilización permite re-
ducir los costos asociados con la planeación estratégica. De hecho, en este sentido, algunas orga-
nizaciones reducen (incluso pueden llegar a eliminar) el tamaño de sus departamentos de
planeación estratégica al reconocer los beneficios reales de un análisis correctamente enfocado.
•• Flexibilidad: puede mejorar la calidad de la planeación estratégica de una organización incluso

sin sistemas de información de marketing extensos. Sin embargo, la presencia de un sistema de
información exhaustivo puede hacer que el uso reiterado de este tipo de análisis se desarrolle
de manera más eficiente.
•• Integración y síntesis: permite la organización de grandes cantidades de información y la inte-

gración tanto de la información conocida con la descubierta en nuevos análisis, y puede tratar
con una amplia gama de fuentes de información.
•• Colaboración: fomenta la colaboración y el intercambio de información abierta entre diferentes

áreas funcionales.
El análisis externo consiste en analizar tanto el macroentorno (entorno económico, político,

social, cultura, tecnológico, etc.) como el microentorno (competencia, proveedores, distri-
buidores, clientes, etc.) de la organización, con el fin de detectar oportunidades de las cuales
podemos obtener provecho y beneficios, así como también amenazas ante las que deberemos
hacer frente (Monferrer, 2013). Los criterios para tener en cuenta dentro del FODA serían los
siguientes:
•• Oportunidades: está referido a todo lo pueda suponer una ventaja competitiva a la organiza-
ción, siendo preciso por tanto detectarlas y aprovecharlas, especialmente aquellas que puedan
aportar algún tipo de crecimiento o incluso diferenciación respecto al resto de organizaciones
que operan en nuestro entorno o mercado específico.
Las oportunidades las podemos clasificar en función de la ventaja que nos aporta y el atractivo que
suponga, al estar relacionadas normalmente con acontecimientos futuros cuya fuente de origen
suelen ser cambios en el entorno de cualquier índole (demográficos, tecnológicos, económicos, etc.).
Así, tendríamos cuatro opciones posibles (Valencia, 2013):
1. Si el atractivo de la oportunidad es alto y la ventaja que nos aporta también, hay que aprove-
charla al máximo al tener potencial para favorecer un salto cuantitativo y cualitativo para la
organización.
2. Si el atractivo es alto, pero aporta poca ventaja, solo la explotaremos si no supone un alto
esfuerzo organizacional, al no aportar realmente una gran diferencia.
3. Si el atractivo es bajo y la ventaja es alta, la aprovecharemos al igual que en el caso anterior,

es decir, siempre que no suponga una gran complejidad.
4. Si el atractivo es bajo y la ventaja también, tendremos que considerar su descarte directa-

mente como una oportunidad.
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•• Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una
estrategia, o bien reducir su efectividad, o incluso incrementar los riesgos de esta, los recursos
que se necesitan para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad
(Monferrer, 2013). Esta parte del análisis FODA consiste en intentar prever en la medida de lo
posible cuáles podrían ser las amenazas con el objetivo de intentar anticiparse o tomar las me-
didas correctoras posibles para que nos afecte con el menor impacto. Podemos establecer una
subdivisión de las amenazas en función de la probabilidad de que ocurran y la dimensión o im-
portancia de estas (Valencia, 2013):
1. En el caso de que la importancia de la amenaza sea alta y la probabilidad de que ocurra tam-
bién, nos afecta de manera directa y por ello hay que poner toda la atención posible y con
los medios necesarios para afrontar esa amenaza y ajustar nuestro proyecto empresarial.
2. Si la importancia es alta pero la probabilidad es baja, habrá que establecer un plan de vigi-
lancia, control y seguimiento de la evolución que presente esa amenaza, y en medida de lo
posible, elaborar un plan de acción en caso de que la probabilidad aumente.
3. Ante una amenaza baja, pero con una alta probabilidad, seguramente sea suficiente con
adoptar pequeñas medidas correctoras para tenerla bajo control.
4. Una amenaza baja con poca probabilidad de que ocurra no supondrá una amenaza en prime-
ra instancia, aunque conviene tener control de su posible evolución en el futuro.
Por su parte, análisis interno evaluará los aspectos de las diferentes áreas funcionales de la organi-
zación, siendo el objetivo el de detectar los puntos fuertes y débiles que puedan dar lugar a ventajas
competitivas o, por el contrario, puedan suponer una amenaza interna y con ello, una oportunidad para
la competencia. En este caso nos referimos a los siguientes criterios:
•• Fortalezas: se trataría de los elementos que nos convierten en una organización competitiva y,
por tanto, debemos explotar para potenciar nuestro proyecto empresarial. Podemos estable-
cer, según Valencia (2013), cuatro opciones para establecer si las fortalezas nos hacen mejores
que la competencia y representan así una ventaja competitiva, o si suponen fortalezas que su-
ponen un valor añadido pero que son fácilmente copiables por la competencia:
1. Si la ventaja es alta y nos la pueden copiar, será fundamental que continuemos innovando
para conseguir un mejor posicionamiento.
2. En caso de que la ventaja sea alta y resulte complejo que la competencia realice lo mismo,
será siempre una verdadera ventaja y tendremos que explotarlo y venderlo con el valor que
ello representa.
3. Cuando la importancia de la ventaja es baja frente a la competencia y fácil de copiar, no ha-

brá que dedicar un gran esfuerzo en defender esa fortaleza al no aportar mucho.
4. Si la importancia de la ventaja es baja pero no puede copiarse con facilidad, será interesan-
te mantenerlo mientras que los costes no sean elevados.
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de Valencia
•• Debilidades: serían los aspectos que reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrate-
gia de la organización y provocan que seamos menos competitivos, bien por la falta de recursos
o por las carencias propias de la organización, o porque la competencia simplemente es mejor y
genera una desventaja. Lo que está claro es que las debilidades constituyen una amenaza para la
organización, por lo que deben ser debidamente identificadas y consideradas en su justa medida.
Las debilidades habrá que catalogarlas en función de la importancia que tenga de cara a la compe-
tencia, es decir, si pueden obtener un importante beneficio debido a nuestra propia debilidad, y por
otro lado en función de la facilidad o no que presente la solución. Habría, por tanto, cuatro opciones
posibles (Valencia, 2013):
1. Debilidad alta respecto a la competencia y con mucha facilidad para solucionarla, en cuyo caso
hay que invertir en los medios adecuados para mejorar el problema en nuestro proyecto em-
presarial.
2. Ante una debilidad alta y con dificultad para encontrar una solución, estaríamos ante un serio
problema al que debemos encontrar las alternativas que permitan sortear esa debilidad.
3. Si la debilidad es poco importante y fácil de solucionar, simplemente se actuará en consecuen-

cia para solventar el problema con los menores recursos posibles.
4. En caso de una debilidad baja y compleja de solucionar, habrá que considerar su vigilancia a me-
dio y largo plazo sin necesidad de considerarlo una gran debilidad inmediata.
Fortalezas Oportunidades
Empatar Empatar
Convertir Convertir
Debilidades Amenazas
Minimizar / evitar Minimizar / evitar
Figura 6. Matriz FODA. Adaptado de Estrategia de marketing, por O. Ferrell y M. Hartline, 2012, México:
McGraw-Hill Interamericana.
Como hemos visto, los cuatro principales criterios del análisis FODA presentan cuatro opciones posi-
bles a la hora de organizar la importancia de los elementos que intervienen en cada uno de ellos. En
cualquier caso, los puntos 1 y 2 siempre serán los más importantes y serán los que reflejemos en el
cuadro general. No obstante, para abordar de manera apropiada la información recogida en el FODA,
hay que ser consciente de diferentes aspectos (Ferrell y Hartline, 2012):
44
Internacional
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•• La evaluación de las fortalezas y debilidades debe ver más allá de los recursos de la organiza-
ción y las ofertas de producto, para examinar los procesos que son calve para satisfacer las ne-
cesidades del cliente. Con frecuencia esto conlleva a ofrecer soluciones a los problemas de los
clientes, más que a los productos específicos.
•• El logro de las metas y objetivos de la empresa depende de su habilidad para crear capacidades
al empatar sus fortalezas con las oportunidades de mercado. Las capacidades se vuelven venta-
jas competitivas si proporcionan a los clientes un mejor valor que las ofertas de la competencia.
•• Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas o incluso en capacidades al inver-
tir en forma estratégica en áreas clave. De igual forma, las amenazas se pueden convertir en
oportunidades si los recursos correctos están disponibles.
•• Las debilidades que no se pueden transformar en fortalezas se vuelven limitaciones de la em-

presa. Las limitaciones que se hacen evidentes y significativas para los clientes o grupos de in-
terés se deben minimizar mediante elecciones estratégicas eficaces.
Oportunidades Amenazas
• Entrar en nuevos mercados o segmentos • Entrada de nuevos competidores con costes más bajos
• Atender a grupos adicionales de clientes • Incremento en las ventas de los productos sustitutivos
• Ampliación de la cartera de productos para satisfacer • Crecimiento lento del mercado
nuevas necesidades de los clientes • Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
• Crecimiento rápido del mercado • Creciente poder de negociación de clientes y proveedores
• Diversificación de productos relacionados • Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo empresarial
• Integración vertical • Cambios adversos en los tipos de cambio y en las políticas
• Eliminación de barreras comerciales en mercados comerciales de otros países
exteriores atractivos • Incremento de barreras y requisitos reglamentarios
• Complacencia entre las empresas rivales costosos
• Cambios demográficos adversos
Fortalezas Debilidades
• Capacidades fundamentales en actividades claves • No hay una dirección estratégica clara

• Recursos financieros adecuados • Incapacidad de financiar los cambios necesarios en
• Habilidades y recursos tecnológicos superiores la estrategia
• Propiedad de la tecnología principal • Falta de algunas habilidades o capacidades clave
• Mejor capacidad de fabricación • Atraso en investigación y desarrollo
• Ventajas de costes • Costes unitarios más altos en relación con los
• Acceso a las economías de escalas competidores directos
• Posición de ventaja en la corva de experiencia • Rentabilidad inferior a la media
• Habilidad para la innovación de productos • Debilidad de la red de distribución
• Buena imagen en los consumidores • Débil imagen en el mercado
• Productos (marcas) bien diferenciados y valorizados en el • Habilidades de marketing por debajo de la media
mercado • Seguimiento deficiente en la implementación de la
• Líder en el mercado estrategia
• Mejores campañas de publicidad • Exceso de problemas operativos internos
• Estrategias especificas o funcionales bien ideadas y • Cartera de productos limitada
diseñadas • Instalaciones obsoletas
• Aislada, en cierta medida, de fuertes presiones competitivas • Falta de experiencia y talento gerencial
• Capacidad directiva
• Flexibilidad organizativa
Figura 7. Factores potenciales de un FODA. Adaptado de Fundamentos de marketing, por D. Monferrer, 2013,
Castellón de la Plana: Publicaciones de la Universitat Jaume I.
45
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Como contrapartida al análisis FODA estaría el análisis CAME, por lo que puede ser considerado como
la respuesta que hay que dar a las situaciones detectadas. Al igual que ocurría con el FODA, las sigas
de CAME responden a cuatro tipos de acciones que serían corregir, afrontar, mantener y explotar
(Valencia, 2013):
•• Corregir: los cambios deben realizarse con el objetivo de conseguir que nuestras debilidades
sean menores, y en este sentido, la rapidez o importancia del cambio (corrección) está relacio-
nada con la importancia y el riesgo de la debilidad.
•• Afrontar: la anticipación está relacionada con las amenazas y cómo afrontarlas, por lo que anti-
ciparnos a las mismas requiere una adecuada valoración y control sobre la evolución de la pro-
pia amenaza y los entornos.
•• Mantener: se debe trabajar para mantener todo lo que suponga una fortaleza y ventaja compe-
titiva, es decir, aquello que nos diferencia y nos aporta una posición cómoda en el mercado y
frente a clientes y competidores.
•• Explotar: está referido a las oportunidades que nos presenta el mercado y el entorno. Por lo
general, suelen ser cambios que se producen en el tiempo y el entorno cuya duración puede ser
o no cortoplacista, en cuyo caso hay que estar muy atento e intentar aprovecharlas al máximo.
3.3. Seguimiento del plan de marketing

Tras la realización de un análisis de los factores internos y externos derivados del análisis de la situación,
hay que planificar las estrategias de marketing mediante las cuales la organización pretende conseguir
sus objetivos a través de la obtención de una ventaja competitiva al hacer algo mejor que la competencia:
sus productos deben ser de mayor calidad que las ofertas de sus competidores, sus precios deben ser
consistentes con el nivel de calidad (valor), sus métodos de distribución deben ser tan eficientes como
sea posible, y sus promociones deben ser más eficaces para comunicarse con los clientes.
Las estrategias de marketing (o mercadotecnia) aseguran, según Pérez y Molina (2007), que cada
unidad de negocios tiene expectativas mediante la selección del mercado meta al que se desea llegar,
definir el posicionamiento que intenta conseguir en la mente de los clientes pretendidos, la elección
de los elementos de la mezcla de marketing, y la determinación del nivel de gasto del mercado meta.
Por ello, la mezcla de marketing se refiere a una combinación de estrategias de producto, plaza (distri-
bución), promoción y fijación de precios diseñada con el propósito de producir intercambios mutua-
mente satisfactorios con un mercado meta. Estaríamos refiriéndonos al conocido mix de marketing o
las 4P del marketing (Fisher y Espejo, 2011):
•• Estrategia de producto: se trataría del algo que ofrece la organización y que le da sentido y, por
tanto, no se pueden plantear el resto de las estrategias sin un adecuado conocimiento del pro-
ducto que se comercializará. El producto será lo que en definitiva transmita qué atributos y ca-
racterísticas tiene lo que está ofreciendo una organización, e está muy relacionada con el
envoltorio, la garantía, el servicio postventa, la imagen de la marca, etc., es decir, que la adquisi-
ción de un producto o servicio va más allá de la unidad física, incluye lo que significa para el con-
sumidor (estatus, calidad, reputación, etc.).
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Internacional
de Valencia
•• Estrategia de plaza (distribución): tienen la función de ubicar los productos en buena disposi-
ción para los consumidores justo en el momento en que éstos los necesitan. Esta función sería la
responsable de cómo llega el consumidor hasta los productos o servicios de una organización.
•• Estrategia de promoción: esta estrategia trata de promover el producto, servicio o marca, y

requiere del uso de publicidad, promociones de ventas específicas, venta personal, relaciones
públicas, etc. para conseguir los intercambios a través de la información, recordando los benefi-
cios o ventajas que tiene un producto o servicio, educando o tratando de convencer de las bo-
nanzas que supondrá la elección de un producto determinado.
•• Estrategia de precios: a menudo es la estrategia más flexible y se simplifica a lo que los consu-
midores deben pagar para la obtención del producto o servicio que satisfaga sus necesidades o
deseos. Se trata de una importante arma competitiva para una organización, y tienen la capaci-
dad de incrementar o reducir en función de multitud de objetivos, aunque no conviene olvidar,
por un lado, que se trata del valor que será cobrado al consumidor por la solución que se está
ofreciendo a una necesidad, y por otro que la supervivencia de las organizaciones está íntima-
mente relacionada con el precio.
Producto Precio Promoción Plaza
• Variedad • Lista de precios • Promoción de ventas • Canales

• Calidad • Descuentos • Publicidad • Cobertura
• Diseño • Incentivos • Fuerza de ventas • Surtido
• Características • Periodo de pago • Relaciones públicas • Ubicación
• Marca • Condiciones de • Marketing directo • Inventario
• Empaque crédito • Transporte
• Tamaño
• Servicios
• Garantías
• Devoluciones
Figura 8. Variables que se agrupan en torno a cada P. Adaptado de Dirección de Marketing, por P. Kotler y K. Keller,
2012, México: Pearson Education.
Tras el diseño de la estrategia que proporcionará una integración de esfuerzos, la implementación del
plan de marketing implica el proceso que asegura que las tareas planificadas se realizan de manera
acertada, y estén adecuadamente dirigidas a la consecución de los objetivos del plan y de la organiza-
ción. En este sentido, sin un plan de implementación el éxito de la estrategia de marketing está seria-
mente en peligro y por esta razón algunos autores lo consideran igual de importante como la fase de
estrategia (Ferrell y Hartline, 2012). Las actividades de implementación pueden comprender tareas
detalladas, descripciones de actividades, cronogramas, presupuestos y mucha comunicación (Lamb
et al., 2013) e implican a los empleados de la organización, por lo que cobran importancia temas como
la capacitación de los empleados, comunicación, motivación, liderazgo, satisfacción laboral, etc.
47
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La evaluación y control constituyen la sección final del plan de marketing, y detallará, por tanto, la
manera en que se evalúan los resultados del programa, es decir, el grado de consecución de los obje-
tivos de marketing en el periodo planteado inicialmente. Lamb et al. (2013) establecen cuatro razones
por las que no se consiguen los objetivos planteados: objetivos irreales, estrategias de marketing
inadecuadas conforme al plan de marketing, implementación deficiente y, por último, cambios en el
entorno tras especificar el objetivo e implementar la estrategia.
Lógicamente, una vez implementada la estrategia hay que realizar un control de su efectividad
que incluya el establecimiento de estándares de desempeño para comprobar la efectividad real y
emprender acciones correctoras en caso necesario que ayuden a reducir la diferencia o discrepancias
entre lo planificado y lo que realmente está ocurriendo.
El control del plan de marketing proporciona, por tanto, los mecanismos adecuados para la evalua-
ción de los resultados e implementar las acciones necesarias para lograr los objetivos dentro de unos
márgenes presupuestarios.
Las auditorías tal vez representen la herramienta de control más utilizada. Nos referimos al proceso
de evaluación y control sistemático y periódico de los objetivos, estructura, estrategia y eficiencia de
la organización, que presenta cuatro características importantes (Baena, 2011; Lamb et al., 2013):
•• Amplia: las auditorías cubren todos los aspectos principales del plan de marketing, no sólo
aquellos que presentan problemas.
•• Sistemática: se realiza siguiendo una secuencia ordenada que abarca tanto el entorno interno y
externo, como las actividades específicas de marketing.
•• Independiente: debe realizarse por agentes externos a la propia organización asegurando así la
independencia necesaria para realizar el trabajo de manera objetiva, lo que no quiere decir que
no pueda llevarse a cabo por agentes internos, pero asegurando igualmente la objetividad.
•• Periódica: debe llevarse cabo de manera regular conforme a un calendario periódico. Realizar
una auditoría en momentos de crisis no es buen indicativo del seguimiento y control del plan de
marketing. Por tanto, incluso en momentos de éxito deben llevarse a cabo auditorías.
Así, revisados los aspectos más importantes del plan de marketing, cabe añadir que una
planificación estratégica requiere de continua atención, creatividad y compromiso, entre
otros aspectos.
No debe convertirse en un ejercicio estático anual, sino que es un documento vivo que
hay que revisar continuamente debido a que tanto el entorno como las necesidades de
los consumidores cambian constantemente, pero otro cambio que se produce y que en
ocasiones dejamos de lado es la propia organización, sus recursos y capacidades.
De esta manera, se deben entender los propósitos del plan de marketing para apreciar realmente su
importancia y asegurar que se está realizando la supervisión adecuada (Ferrell y Hartline, 2012):
48
Internacional
de Valencia
•• Explica las situaciones presentes y futuras de la organización, incluyendo los análisis de situa-
ción, el FODA y el CAME.
•• Especifica los resultados esperados (metas y objetivos) para que la organización pueda antici-
par su situación al final del periodo de planeación.
•• Describe las acciones específicas que se realizarán para que la responsabilidad de cada acción
se pueda asignar e implementar.
•• Identifica los recursos que se necesitarán para realizar las acciones planeadas.
•• Permite monitorear cada acción y sus resultados para poder implementar los controles. La re-
troalimentación del monitoreo y del control proporciona información para empezar de nuevo el
ciclo de planeación en el siguiente marco temporal.
49
Capítulo 4
Comportamiento del consumidor
4.1. Introducción. Conceptos clave

El consumidor representa el elemento fundamental de todo proceso de comercialización de
productos o servicios (Martínez, 2015), y por ello requiere de adecuada atención. La decisión sobre la
compra de un producto o servicio no es un acto mecánico, sino que intervienen influencias externas
y procesos internos, así como la propia experiencia de decisiones anteriores. Por ello, el nivel de
interés de un consumidor hacia una compra particular dependerá de las necesidades a satisfacer
y de los recursos disponibles, motivo por el que un mismo producto o servicio puede ser de mucho
interés para un comprador y de poco o ninguno para otro (Mullins, Walker, Boyd y Larréché, 2007).
La identificación y comprensión de las necesidades y preferencias del consumidor son determinantes

en la consecución de las oportunidades de negocio y beneficio de las empresas (Esteban, García,
Narros, Olarte, Reinares y Saco, 2008), por ello, comprender cómo o de qué manera se produce la
toma de decisiones por parte de los consumidores supone una de las cuestiones fundamentales a la
hora de establecer las estrategias de marketing, y requiere estudios e investigaciones que abarquen
tanto los factores que influyen en las decisiones como también la utilización que se hará de un deter-
minado producto o servicio. Además, hay que tener en cuenta que los consumidores cambian rápida-
mente sus preferencias de compra, lo que dificulta aún más esta tarea.
50
Internacional
de Valencia
El comportamiento del consumidor ha sido ampliamente estudiado y cuenta con diversas conceptua-
lizaciones a lo largo de la literatura, tanto desde el ámbito de actuación del consumidor (Schiffman
y Kanuk, 2005) como desde su perspectiva de enfoque de estudio dentro del marketing (Kotler y
Keller, 2012). Zaltman (2004) define el comportamiento del consumidor como los actos, procesos y
relaciones sociales sostenidos por individuos, grupos y organizaciones para la obtención, uso y expe-
riencia consecuente con productos, servicios y otros recursos. De manera similar, Lamb et al. (2013)
indica que el comportamiento del consumidor engloba los procesos que un consumidor utiliza para
tomar decisiones de compra, así como para utilizar y desechar los bienes o servicios adquiridos;
asimismo, abarca los factores que influyen en las decisiones de compra y el uso del producto. Para
Solomon (2006), serían todos aquellos procesos que tienen lugar cuando un individuo selecciona y
utiliza un producto, servicio, ideas o experiencias para satisfacer sus necesidades y deseos, defini-
ción muy próxima a la realizada por Esteban et al. (2008). Sin embargo, una de las definiciones más
completas podría ser la de Wilkie (1994) al establecer que se trataría del conjunto de actividades que
realizan las personas cuando seleccionan, compran, evalúan y utilizan bienes y servicios, con el objeto
de satisfacer sus deseos y necesidades, actividades en las que están implicados procesos mentales y
emocionales, así como acciones físicas.
El comportamiento del consumidor es un proceso que comprende varios factores o etapas

desde que se detecta una necesidad hasta el momento en el que se realiza la compra y se
utiliza posteriormente el producto o servicio, donde también intervienen además de las
acciones físicas, procesos mentales y emocionales.
Se deducen, por tanto, varias características del comportamiento del consumidor (Mollá, 2006) que
trataremos brevemente:
•• Es un proceso que incluye diferentes actividades que preceden, acompañan y siguen a las deci-
siones de compra, y en las que el individuo interviene activamente con el objetivo de efectuar
sus elecciones con conocimiento de causa. Concretamente se trata de tres etapas:
a. Precompra: el consumidor detecta necesidades, deseos o problemas, activándose el proce-

so por el que busca información, percibe ofertas comerciales, visita tiendas para conocer el
producto, evalúa opciones y selecciona en base a una serie de alternativas.
b. Compra: con todo lo anterior, el consumidor realiza la adquisición delimitando las condicio-
nes del intercambio y selecciona el establecimiento o el canal de intercambio.
c. Postcompra: se produce al utilizar los productos o servicios y da lugar a la satisfacción o in-

satisfacción.
•• Es una conducta motivada al realizar la toma de decisiones cuando detecta una necesidad o
deseo como respuesta a determinados estímulos que pueden ser situacionales o personales.
En cualquier caso, la motivación es una condición indispensable a la hora de comenzar el proce-
so de decisión de compra.
51
Capítulo 4. Comportamiento del consumidor
Internacional
de Valencia
•• Pone en funcionamiento el sistema psicológico de las personas, donde interviene una parte
cognitiva, una afectiva y una conductual, variables que intervendrán en la medida de la situación
anímica, de la necesidad, de los factores situacionales o incluso de la propia persona.
A modo informativo, existen diversos modelos del comportamiento del consumidor propuestos a
lo largo de la literatura, con el objetivo de comprender más adecuadamente dicho comportamiento.
Dichos modelos pueden encontrarse ampliamente desarrollados detallando tanto los componentes
como sus características en los trabajos de Fisher y Espejo (2011) o de Sánchez (2015).
En la actualidad, como indican Esteban et al. (2015), existen muchos elementos que exigen que las orga-
nizaciones analicen y comprendan el comportamiento de compra de los consumidores, pudiéndose
agrupar en tres categorías según su influencia proceda del mercado, de la empresa o del producto:
1. Mercado: relacionados con su amplitud y extensión, que provocan que el acto de compra no sea
extraordinario o algo relevante en la vida del consumidor, y por tanto, la decisión se basa más
en la elección o selección que en la propia acción de compra.
2. Empresa: referidos a la mayor utilización por las organizaciones del marketing orientado hacia
los consumidores, al ser conscientes de que la satisfacción de las necesidades y deseos de los
consumidores permite, de forma simultánea, la consecución de los objetivos de las organiza-
ciones. Esta función requiere que todas las funciones de la empresa participen para responder
y satisfacer a los consumidores.
3. Producto: se trata de una variable compleja al incluirse muchas variables y cuyas interrelacio-
nes provocan una respuesta no lineal.
En este sentido, queda patente que el marketing requiere de la capacidad para obtener una profunda
información acerca de los consumidores, del mercado y del entorno, que faciliten el entendimiento
de las necesidades y deseos de los clientes, y con ello, acercarse lo máximo posible al entendimiento
del comportamiento de compra. Difícilmente podrán satisfacerse las necesidades de los clientes
sin un conocimiento de los productos o servicios que desea, así como de las actividades que debe
realizar para adquirirlos, por ello, la comprensión de las necesidades y deseos del consumidor,
que originan las relaciones de intercambio, resulta ser una importante clave estratégica para las
empresas (Sergueyevna y Mosher, 2013).
4.2. Factores que influyen en el comportamiento del consumidor

El proceso de toma de decisiones del consumidor está compuesto por diferentes etapas que abarcan
desde el reconocimiento de una necesidad a satisfacer hasta los sentimientos experimentados
después de haber realizado la compra. Lamb et al. (2013) y Mullins et al. (2007) distinguen general-
mente cinco etapas que pueden utilizarse como una guía a la hora de entender la manera en la que los
consumidores toman las decisiones.
1. Reconocimiento de la necesidad o identificación del problema: existe una necesidad o deseo

que produce una decisión de compra, que viene producido por un desequilibrio entre el estado
deseado y el real activado por algún estímulo, lo que produce un reconocimiento de una
52
Internacional
de Valencia
necesidad no satisfecha. La importancia de esta diferencia puede determinar que el consumi-

dor tome una decisión sin pasar por otras etapas como la búsqueda de información y la evalua-
ción de las alternativas disponibles.
Los consumidores detectan las necesidades fundamentalmente cuando el producto del que
dispone no cumple con su función o no ofrece un desempeño adecuado, o cuando un producto
o servicio parece superior al que disponen en la actualidad, aunque la publicidad tiene un peso
importante en la activación del estímulo.
2. Búsqueda de información: tras reconocer la existencia de una necesidad o problema que

puede satisfacerse a través de la compra y consumo de un producto o servicio, los consumi-
dores habitualmente realizan una búsqueda de información acerca de las opciones disponi-
bles en el mercado, más con aún la facilidad que aportan las nuevas tecnologías (información
externa). En esta etapa también interviene la información obtenida de experiencias anterio-
res (información interna).
En el caso de los servicios, las características de estos hacen que la búsqueda de información
sea más compleja que los productos al carecer de información tangible. Por este motivo, hay
que tener en cuenta que los servicios son intangibles (son experiencias y prestaciones más
que objetos, sin existir la posibilidad de inspeccionar el servicio antes de adquirirlo), heterogé-
neos (difícil estandarizar o generalizar su producción) y simultáneos en el proceso de produc-
ción-consumo (no almacenable) (Setó, 2003).
3. Evaluación de las alternativas: la información interna y externa deben ayudar a evaluar com-
parando las opciones disponibles, siendo el momento de tomar una decisión de compra y
para ello hay que establecer límites. No obstante, en primer lugar, hay que simplificar las op-
ciones disponibles, juzgando para ello tras considerar un conjunto de atributos, la importan-
cia relativa de los mismos, o el rendimiento mínimo aceptable, construyendo así unos
criterios de selección.
4. Compra: una vez decidido qué comprar, el consumidor debe decidir qué (tipología de producto,
marca concreta, especificaciones, etc.), dónde (selección de una fuente en la que adquirir el
producto, como por ejemplo una tienda física, un catálogo, un portal de internet, etc.) y cuándo
comprar (por ejemplo, esperar a una oferta o periodo de rebajas cercano). Las compras que si-
guen un impulso o estímulo serían las no planeadas.
5. Comportamiento posterior a la compra: la compra debe proporcionar una serie de resultados

que cubran las necesidades o deseos iniciales, y la medida en la que se cubren determinará la
satisfacción de la compra. Las expectativas de los consumidores acerca de las condiciones de
un producto se ven influidas por varios factores, entre los que se cuenta la urgencia e impor-
tancia de la necesidad de cada persona y la información reunida durante el proceso de toma de
decisiones, y es importante tener en cuenta que la evaluación que un consumidor hará de una
compra se retroalimenta cuando la información se recuerda para una decisión de compra simi-
lar (Mullins et al., 2007). De esta manera, las experiencias negativas en una compra reducirán
las opciones de una nueva compra similar por parte del consumidor.
53
Internacional
de Valencia
Etapas Cuestiones clave
Reconocimiento • Las necesidades y los deseos del consumidor no son lo mismo.

de la necesidad • La comprensión de los deseos del consumidor es esencial para la segmentación de
mercados y el desarrollo del programa de marketing.
• Los mercadólogos deben crear el estímulo apropiado para fomentar el reconocimiento de
la necesidad.
Búsqueda de • Los consumidores confían en fuentes de información internas y personales más que en
información fuentes externas.
• La cantidad de tiempo, esfuerzo y gastos dedicada a la búsqueda de información depende
de: 1) el grado de riesgo asociado de la compra; 2) la cantidad de experiencia que tiene el
consumidor con la categoría del producto, y 3) el costo real de la búsqueda en términos de
tiempo y dinero.
• Los consumidores reducen sus opciones potenciales a un conjunto evocado de alternativas
apropiadas que satisfacen sus necesidades.
Evaluación de • Los consumidores traducen sus necesidades en deseos de productos o marcas específicas.
alternativas • Los consumidores evalúan los productos como conjuntos de atributos que tienen diversas
capacidades para satisfacer sus necesidades.
• Los mercadólogos deben asegurar que su producto esté en conjunto evocado de alternativas
potenciales.
• Los mercadólogos deben tomar medidas para entender el criterio de opciones de los
consumidores y la importancia que confieren a los atributos de productos específicos.
• La intención de compra de un consumidor y el acto real de comprar son conceptos distintos.

Decisión de
Varios factores pueden evitar que se concrete la compra real.
compra
• Los mercadólogos deben asegurarse de que su producto esté disponible y de ofrecer
soluciones que incrementen la utilidad de posesión.
Evaluación posterior • La evaluación posterior a la compra es el vínculo entre el proceso de compra y el desarrollo
a la compra de relaciones con clientes a largo plazo.
• Los mercadólogos deben seguir muy de cerca las respuestas de los consumidores (encanto,
satisfacción, insatisfacción, disonancia cognitiva) para monitorear el desempeño del
producto y su capacidad de cumplir las expectativas de los clientes.
Figura 9. El proceso de toma de decisiones del consumidor. Adaptado de Estrategia de marketing, O. Ferrell y
M.Hartline, 2012, México: McGraw-Hill Interamericana.
4.3. Factores que influyen en las decisiones de compra

Como dijimos en la introducción, el consumidor no realiza el proceso de toma de decisiones de manera
aislada, sino que influyen factores cuyo efecto tienen lugar desde el momento en el que el consumidor
recibe (o percibe) un estímulo y se activa la necesidad hasta el comportamiento posterior a la compra.
Estos factores, según indican Lamb et al. (2013), se agrupan en cuatro como veremos a continuación.
4.3.1. Influencias culturales
Se trata de los factores que ejercen la mayor influencia en la toma de decisiones, al estar represen-
tada por factores como la cultura, los valores, la clase social, las costumbres y hábitos adquiridos al
pertenecer a una sociedad, pero más aún, a una comunidad con un entorno determinado y que condi-
ciona en gran medida el comportamiento de compra. Se trata de un concepto complejo que influye
54
Internacional
de Valencia
en los procesos de pensamiento y comportamiento de las personas (Fisher y Espejo, 2011), sería el
carácter de una sociedad que la diferencia de otros grupos sociales y que en muchas ocasiones no
notamos su presencia al formar parte de los hábitos diarios. Dentro de un mismo país, por ejemplo,
existen grandes diferencias en cuanto a la forma o tono de hablar, en cuanto a la manera de relacio-
narse, de vestir o en cuanto a los ingredientes de una misma comida. Sin embargo, no se trata de algo
estático, sino que evoluciona constantemente (de una manera más rápida o más lenta), se adapta a
los cambios del entorno y con ello se modifican también los comportamientos, puesto que la cultura
determina en gran medida los límites de actuación (normas) en determinadas situaciones.
Para las organizaciones, el entendimiento de la cultura en el entorno en que desarrolla su

actividad es muy importante, ya que tanto los productos como los servicios tienen valores
culturales y reglas que influirán en la percepción de los consumidores y difícilmente podrá
tener éxito una organización que no comprenda la cultura de su mercado meta.
4.3.2. Influencias sociales
Este tipo de influencia está referido fundamentalmente a la clase social, tratándose de un grupo
de individuos que comparten bastante homogeneidad en cuanto al nivel de estatus dentro de una
comunidad (estrato social o nivel socioeconómico) y que tienen las mismas o muy parecidas normas
de comportamiento. Aunque pueda parecer que está referido exclusivamente al nivel económico,
también se crean estratos sociales en función de la educación o las formas de entretenimiento, por
ejemplo. Según Fisher y Espejo (2011), los factores que se toman en cuenta para determinar los niveles
socioeconómicos son tres: características de la vivienda, posesión de bienes durables, y aspectos
sociables.
Dentro de las influencias sociales también tenemos otros factores como los grupos de referencia, que
son aquellos grupos formales o informales que de alguna manera influyen en el comportamiento de
compra, y en ese sentido los consumidores se identifican con otros grupos a través de los productos
o marcas específicas. Los grupos de referencia comprenden varias implicaciones importantes: sirven
como fuentes de información e influyen en las percepciones de las personas; afectan los niveles aspi-
racionales de las personas; sus normas limitan o estimulan el comportamiento de los consumidores.
Por último, dentro de este grupo de influencias se encuentra también la familia, que proporciona una
fuerte influencia en los valores, actitudes y comportamiento de compra, además de participar en
muchas de las decisiones de compra que se producen en el hogar.
4.3.3. Influencias individuales
Las características individuales y personales de cada uno también influyen en las decisiones de
compra. Nos referimos al género, el rango de edad, personalidad o estilo de vida, entre otros
aspectos. En cuanto al género, las diferencias fisiológicas dan como resultado que muchas nece-
sidades sean diferentes, aunque en los últimos años los roles de hombres y mujeres han cambiado
considerablemente e influyen en las estrategias de marketing.
55
Internacional
de Valencia
Respecto a la edad, determina en gran medida los productos o servicios que más pueden interesar,
además de tener relación con los gustos de los consumidores. En la actualidad, los estudios e investi-
gaciones que toman como variable de referencia la edad utilizan cuatro grandes grupos de consumi-
dores (García, Gálvez, Sánchez y Grimaldi, en prensa): baby boomers, que nacieron entre 1946-1964,
seguidas de la generación X que nacieron durante los años 1965-1976, la generación Y o millenials
viene a continuación con las personas nacidas entre 1977-1993, y finalmente, la generación Z o centen-
nials forman la cuarta generación comprendiendo a aquellas personas nacidas entre 1993 y hasta hoy.
En este sentido, las organizaciones deben conocer las características de todos los clientes poten-
ciales y cohortes generacionales para prepararlos para cumplir mejor con las metas y los objetivos de
la organización (Reisenwitz y Iyer, 2009).
Generación Generación Generación del Generación Generación Generación

GI silenciosa Baby Boom X milenial Z
Nacidos antes 1937-1945 1946-1964 1965-1976 1977-1993 1994-

Años
de 1936
18
Edad
76+ 67-75 48-66 36-47 19-35

o más joven
Sucesos principales
Segunda Guerra Segunda Guerra Derechos civiles Vietnam Sida 9/11

Mundial Mundial Guerras
Liberación Watergate Tecnología
Irak-Afganistán
Gran depresión Gran depresión de la mujer
Llegada de MTV
Caída de la Bolsa
Llegada de la Guerra fría
televisión,
teléfono
Compostura Respeto a la Explorar Individualista Tecno-comodi- Desconfianza en

Rasgos principales
autoridad dad los sistemas

Uniformidad Optimismo Flexible
políticos
Lealtad Centrado en la
Cooperativo Centrado en el Escéptico hacia
familia Siempre
Trabajo duro trabajo la autoridad
Interés público conectado
Optimismo
sobre la ganancia
Multi-tarea
personal
Figura 10. Características de los diferentes grupos generacionales.
4.3.4. Influencias psicológicas
Las influencias psicológicas están referidas a variables como las percepciones, motivaciones, apren-
dizaje o bagaje previo, así como creencias y actitudes hacia la compra, y que Lamb et al. (2013) define
como las herramientas que los consumidores utilizan para reconocer sus sentimientos, recabar y
analizar información, formular pensamientos y opiniones y emprender acciones.
a. Percepción. Se trata del proceso a través del cual seleccionamos, organizamos e interpreta-
mos los estímulos del entorno, convirtiéndolo en una imagen significativa y congruente que le
da sentido. La percepción sería, por tanto, la manera en la que vemos el entorno que nos rodea
y la manera en la que reconocemos una necesidad o deseo para tomar una decisión de compra.
56
Internacional
de Valencia
Sin embargo, a diario estamos expuestos a multitud de estímulos de tipología diferente y no

podemos percibirlos todos de la misma manera, por lo que se utiliza la exposición selectiva
para decidir qué estímulos notar y cuáles descartar, utilizando para ello los sentidos que más
afecten a la necesidad. En este sentido, la forma o el envase, los colores y las intensidades de
estos, el olor que desprenden, etc., desempeñan un rol muy importante en la percepción de
los consumidores e impulsan o no a la decisión de compra, debiendo, por tanto, ser atractivos
para que los consumidores los perciban, teniendo en cuenta que los estímulos serán percibidos
también de manera diferente teniendo en cuenta los factores externos.
b. Motivación. La decisión de compra suele satisfacer, por lo general, alguna clase de necesidad, y
en este sentido, la motivación se refiere al comportamiento suscitado por necesidades y dirigi-
do hacia la obtención de un fin (Fisher y Espejo, 2011), y, por tanto, se trata de una actitud dirigi-
da a la consecución de un fin específico. Las necesidades se producen cuando existe una
diferencia entre un estado real (o actual) y otro deseado, por lo que a mayor diferencia entre
los dos estados la necesidad de adquisición será mayor. Por ello, el estudio de la motivación fa-
cilita que las organizaciones puedan analizar las fuerzas más importantes que influyen en los
consumidores para que compren o no.
Motivo Explicación
Consistencia Se visualiza a los consumidores como unidades inducidas por las fuerzas en conflicto y la
información que llega a ellos. Este motivo puede llamarse de consistencia, es decir,
mantener un equilibrio interno, que sea consistente y coherente.
Atribución La orientación del consumidor se enfoca hacia sucesos externos en el ambiente. El

deseo de explicar por qué ocurrió algo, conocer la causa de un suceso en particular y, en
consecuencia, entender al mundo es característico del motivo de atribución.
Categorización Los consumidores enfrentan un mundo complejo. Es como si los consumidores fuesen
motivados para categorizar sus experiencias; el sistema de archivo mental les ayuda a
ordenar sus experiencias y sacarlas de la memoria.
Objetivación Consiste en ser reflexivos y ver nuestros motivos mediante la observación de nuestro
comportamiento, deduciendo las razones para actuar de cierta manera, aspecto no muy
común entre los consumidores. Por ejemplo, en el caso de un consumidor al que se le
pide emitir su opinión sobre el fútbol, tal vez revise su comportamiento en el pasado
hacia este deporte, y al encontrar que nunca ha asistido a ningún juego y que rara vez lo
ha visto en televisión, decidirá que no le gusta mucho este deporte.
Estimulación Algunos consumidores tienen la necesidad y el deseo del estímulo; el consumidor es

muy curioso y busca la novedad. El motivo de estímulo lleva a las personas a probar
diferentes actividades o productos. Se cree que los consumidores con una alta
motivación de estímulo pueden ser de ”baja lealtad”, o sea que lo que les hace probar un
nuevo producto o marca puede evitarles que continúen usándolo por mucho tiempo.
Utilitarismo Los individuos son motivados por oportunidades para resolver problemas y por ello
desean ganar información útil para usarla al enfrentar los retos de la vida.
Figura 11. Motivos por los que el consumidor compra. Adaptado de Mercadotecnia, por L. Fisher y J. Espejo, 2011,
México: McGraw-Hill.
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Internacional
de Valencia
c. Aprendizaje. Se trataría del proceso que modifica el comportamiento gracias a la experiencia y

la práctica. La teoría del aprendizaje es útil a la hora de reforzar un comportamiento deseado, y
en este sentido, la repetición de una estrategia de marketing conducirá a un mayor aprendizaje
pues los consumidores aprenderán cuál es la ventaja de ese producto o servicio sobre la com-
petencia.
d. Creencias y actitudes. Una creencia es un patrón de conocimiento organizado que un individuo

considera correcto y que puede estar basada en el conocimiento o en la influencia que provoca
haber recibido información creíble para el propio individuo. Las actitudes son tendencias
aprendidas a responder de forma consistente respecto de un producto determinado, y se en-
cuentran en el sistema de valores de las personas, aunque ambas (creencias y valores) están
muy vinculadas a los valores. En el caso de los servicios, la modificación de las creencias es
más compleja que en los productos al tratarse de intangibles.
4.4. Investigación de mercados

La investigación de mercados está definida por la AMA (1987) como la función que conecta al consu-
midor, al cliente y al público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar
y definir las oportunidades y los problemas del marketing; para generar, perfeccionar y evaluar las
acciones de marketing; para monitorear el desempeño del marketing y mejorar la comprensión como
un proceso.
Malhotra (2008), la define como la identificación, recopilación, análisis, difusión y uso sistemático
y objetivo de la información con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la
identificación y solución de problemas y oportunidades de marketing. Por tanto, la investigación de
mercados determina qué información se requiere para analizar el mercado, diseñando las técnicas
para la obtención de información, dirigiendo y aplicando el proceso de recopilación de datos más
adecuado, para posteriormente analizar y comunicar los resultados, conclusiones e implicaciones.
Esto requiere de una planificación metodológica y se debe documentar siguiendo el método cientí-
fico, es decir, incluir el método para poder repetir el mismo proceso y obtener los mismos resultados
(Loureiro, 2015). Si realmente se quiere realizar una investigación seria que aporte, según Malhotra
(2008), conocimientos relevantes, precisos, confiables, válidos, actualizados y que puedan llevarse a
la práctica, lo que conlleva también el uso de herramientas de evaluación que estén debidamente vali-
dadas y todo el proceso esté bien documentado.
Siguiendo con Loureiro (2015), existen dos razones por las que se realizan investigaciones de mercado.
La primera consistiría en obtener información sobre los consumidores, la competencia, las preferen-
cias, los comportamientos, etc.; la segunda iría destinada a la resolución de un problema existente o
la disminución de riesgos. De esta manera, a través de la primera opción se trataría de conocer de
manera más profunda el contexto en el que la organización desarrolla su actividad, mientras que a
través de la segunda opción se pretende obtener información que permita solucionar o mejorar una
situación no favorable. Fisher y Espejo (2011) incluyen una tercera razón por la que es necesaria la
investigación de mercados, que sería la de informar y analizar la información. En este sentido, esta
acción supone una fuente de información, recoger hechos y deducir de ellos las consecuencias de
futuras acciones, con el fin de valorar las ventajas e inconvenientes. Malhotra (2008) indica otras dos
58
Internacional
de Valencia
razones diferentes por las que las organizaciones realizan investigación de mercados: investigación
para la identificación del problema que tal vez puedan no ser muy evidentes a primera vista, pero que
realmente existen o están próximos a aparecer; e investigación para la solución del problema, donde
se utilizan los hallazgos para tomar decisiones que resolverán problemas específicos.
Investigación de mercados
Investigación para Investigación para

la identificación la solución
del problema del problema
• Investigación del potencial mercado • nvestigación de la segmentación

• Investigación de la participación de mercado • Investigación del producto
• Investigación de imagen • Investigación sobre la asignación de precios
• Investigación de las características del mercado • Investigación de promoción
• Investigación de análisis de ventas • Investigación de distribución
• Investigación de pronósticos
• Investigación de tendencias comerciales
Figura 12. Clasificación de la investigación de mercados. Adaptado de Investigación de mercados, por N.

Malhotra, 2008, México: Pearson Educación.
En cuanto a los roles que desempeña la investigación de mercados, Lamb et al. (2013) identifican
tres: descriptivo, de diagnóstico y predictivo. El rol descriptivo únicamente describe, es decir, está
formado por recolección y presentación de hechos, como por ejemplo, cuál es el ciclo de altas y bajas
mensuales durante los últimos tres años en un centro de fitness; el rol de diagnóstico incluye la expli-
cación de los datos, como por ejemplo, las bajas producidas en los meses de verano en una ciudad
con mar responden a la estacionalidad de esta época de año junto con los periodos vacacionales más
amplios tanto de padres como de hijos; el rol predictivo intenta conocer cómo actuarían los consu-
midores. De lo que no cabe la menor duda es que la investigación de mercados proporciona una gran
ayuda a la hora de realizar la toma de decisiones en una organización, así como también resulta de
gran valor a la hora de detectar los problemas, además de servir para medir la calidad del servicio
prestado, el valor percibido de los productos o servicios, así como para conocer el nivel de satisfac-
ción del cliente, entre otras variables. De hecho, uno de los pilares sobre el que las organizaciones
basan su rentabilidad es a través de la lealtad y fidelización, ofreciendo para ello una óptima calidad
del servicio que permita la satisfacción de cliente (Arias, Serrano y García, 2016).
Según indican Mullins et al. (2007), existen seis métodos principales basados en evidencias para
estimar el potencial de un mercado o pronosticar ventas: métodos estadísticos, observación,
encuestas, analogía, juicio y pruebas de mercado. Cada método requiere una recolección de infor-
mación y datos y para cada caso concreto habrá que seleccionar el método que mejor se ajuste al
objetivo o a las características de nuestra organización, teniendo en cuenta las variables tiempo y
recursos económicos necesarios para realizar cualquier tipo de investigación. En definitiva, volvemos
a remarcar que sin un adecuado conocimiento del mercado las planificaciones estratégicas, deci-
siones de marketing y las campañas de comunicación puede que no estén adecuadamente orientadas.
A continuación, se expone una breve descripción de los dos métodos más comúnmente empleados:
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•• Observación: históricamente ésta era la opción para estudiar los comportamientos de compra
de los clientes. El investigador registra las conductas aparentes de los clientes en entornos na-
turales, sin que éstos tengan conocimiento de que están siendo observados (Ferrell y Hartline,
2012), es decir, reúnen información sobre lo que los consumidores realizan en el contexto real.
Se trata de un método atractivo al fundamentarse en lo que realmente hacen las personas. Sin
embargo, para realizar este tipo de estudios es necesario disponer de un sistema de categorías
previo formado por criterios y categorías, que nos permita realizar la observación como algo
puntual (sin que exista seguimiento ni con el objetivo de observar evolución).
•• Encuestas: la obtención de información se realiza a través de las respuestas de un grupo de

personas de una serie de preguntas previamente establecidas. Es un procedimiento sistemáti-
co y flexible que aporta información estandarizada, ahorra tiempo y facilita la confidencialidad
(Munn y Drever, 1995). Tiene también como ventaja la posibilidad de seleccionar un perfil deter-
minado de muestra en función de los intereses u objetivos. Entre sus principales limitaciones
está que tiene un nivel medio de control interno y esto conduce a una posible superficialidad en
la información, es decir, lo que las personas responden no siempre es lo que hacen.
4.4.1. Segmentación de mercados y detección de nuevas oportunidades
Los mercados están formados por diversos agentes (personas u organizaciones), que presentan
características, necesidades y preferencias heterogéneas. En muchas ocasiones, y especialmente
en situaciones de competencia intensa, resulta poco recomendable considerar el mercado como una
unidad y suponer que todos los consumidores que lo integran responderán de la misma manera al mix
de marketing que realice la organización. Así, para las organizaciones orientadas al marketing, la iden-
tificación de grupos de consumidores con necesidades y preferencias similares le permite una apro-
ximación más precisa al mercado, adaptar su oferta de producto, precio, distribución y comunicación,
y por tanto, conseguir la satisfacción de manera más adecuada (Rodríguez, Ammetller y López, 2006).
Por ello, pese a que los consumidores no tengan las mismas características o no presenten un mismo
comportamiento, o dispongan de múltiples formas de satisfacer sus necesidades o deseos, existen
grupos de consumidores que sí poseen características o comportamientos en común. En este sentido,
la identificación de estos grupos, las características que presentan, así como sus comportamientos
se realiza a través del proceso de segmentación de mercados y debe facilitar la selección del mercado
meta pues con el conocimiento de los diferentes segmentos, las organizaciones deben dirigir sus
estrategias en función sus objetivos.
La segmentación de mercados, por tanto, desempeña un rol clave en la estrategia de marke-

ting y supone una herramienta muy potente por varias razones. La primera es que la segmenta-
ción permite a las organizaciones identificar los grupos de clientes con necesidades similares
y analizar sus características y su comportamiento de compra; la segunda razón es que la
segmentación les proporciona información que contribuye a diseñar las mezclas de marke-
ting específicamente igualadas a las características y los deseos de uno o más segmentos; y
la tercera razón es que la segmentación es consistente con el concepto de marketing de satis-
facer las necesidades y los deseos de los clientes al tiempo que se logran los objetivos de la
organización (Lamb et al., 2013).
60
Internacional
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Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que presenta unas características relativa-

mente homogéneas, respondiendo de manera similar ante un comportamiento de compra. Según
Schiffman y Kanuk (2005), tendría connotaciones de división de un mercado en un subconjunto de
consumidores con necesidades o características comunes, seleccionando uno o más segmentos para
ejecutar diferentes acciones de marketing. Alexandris y Tsiotsou (2012) indican que estas técnicas de
agrupamiento de personas pretenden el conocimiento de las necesidades de los consumidores y el
desarrollo de acciones específicas para el grupo establecido, mientras que Valcarce y Serrano (2011)
afirman que las estrategias de segmentación de clientes resultan fundamentales para entender y
predecir cómo se pueden comportar los mismos, o cuál es el patrón de compra, y por tanto, deter-
minan la toma de decisiones.
El proceso por el que se divide un mercado en segmentos (segmentación) se realiza a través de

diferentes técnicas estadísticas, determinando así los grupos de consumidores que cuentan con
preferencias y características similares. Rodríguez et al. (2006) otorga las siguientes ventajas a la
segmentación:
•• Permite identificar oportunidades de negocio: la segmentación permite detectar segmentos

con necesidades que aún no se han satisfecho o que presentan una baja satisfacción, generando
oportunidades de negocio que pueden ser explotadas por las organizaciones que tengan la ca-
pacidad de adaptar su oferta a las demandas específicas de esos segmentos desatendidos.
•• Ayuda a definir al público objetivo: las organizaciones identifican los segmentos a los que les
resulta más atractivo dirigirse y atender, bien por el potencial de compra, por la capacidad fi-
nanciera o económica, por la facilidad o dificultad de acceso, etc.
•• Facilita la identificación de la competencia: la segmentación también permite identificar con

facilidad aquellas organizaciones que ofertan productos o servicios similares.
•• Permite adaptarse mejor al cliente: en definitiva, esta técnica aporta un mayor conocimiento
del mercado y de los agentes que en él operan. Esto facilita la adaptación de la oferta de las or-
ganizaciones y con ello ajustarse mejor a las necesidades y requerimientos.
Existen diversos niveles de aproximación al mercado meta a través de técnicas de segmentación

(Rodríguez et al., 2006), considerando éste como el grupo de personas u organizaciones para los
cuales una organización diseña, implementa y mantiene una mezcla de marketing creada para satis-
facer las necesidades de dicho grupo, dando como resultado intercambios mutuamente satisfacto-
rios (Lamb et al., 2013):
a. Marketing de segmentos: los segmentos, como ya hemos indicado, son grupos de consumido-
res que presentan características similares o comunes, que pueden ser demográficas, socioe-
conómicas o de estilo de vida, etc., que provoca que presenten un comportamiento similar ante
una estrategia de marketing y reciben el mismo tratamiento por parte de las organizaciones.
Por ejemplo, según la International Health, Racquet & Sportsclub Association (2016), las prefe-
rencias respecto a las actividades deportivas de los diferentes grupos de edad establecidos, lo
que determina la tipología de la oferta por parte de los centros deportivos en función de los
distintos segmentos poblacionales.
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Internacional
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Milenials Generación X
1 Yoga
1 Máquinas de
resistencia
2 Running
3 Mancuernas
2 Mancuernas
3 Running
Entrenamiento
4 combinado 4 Cintas de correr
Boomers más jovenes Boomers más vieja/Generación silenciosa
1 Caminata 1 Gimnasia acuática
2 Stretching 2 Tai chi
3 Tai Chi 3 Caminata
4 Gimnasia acuática 4 Barra
Figura 13. Actividades principales de los centros deportivos en función de la generación. Adaptado de
https://www.ihrsa.org
La mayoría de las organizaciones utiliza de alguna manera la segmentación de mercados, como

indican Ferrell y Hartline (2012), al dividir el total del mercado en grupos de clientes que tienen
necesidades relativamente comunes u homogéneas, y al intentar desarrollar un programa de
marketing que sea atractivo para uno o más de estos grupos. Distinguen dos opciones dentro
del marketing de segmentos:
•• Enfoque de segmentos múltiples, sería la estrategia de segmentación más ampliamente em-

pleada en empresas de tamaño mediano y grande que buscan atraer a los consumidores en
más de un segmento de mercado al ofertar variedad de productos o servicios apelando a las
diferentes necesidades heterogéneas en segmentos distintos. Un buen ejemplo podría ser la
variada tipología de pan existente en un supermercado, o las variedades de café en cápsulas
comercializadas bajo una misma marca.
•• Enfoque de concentración de mercados, que se centraría en un solo segmento y favorece la

especialización de las organizaciones, facilitando a las organizaciones entender y atender a
un solo segmento, aunque puede convertirse en un riesgo al convertirse en muy vulnerable a
los cambios en ese segmento de mercado.
b. Marketing de nichos: se trata de pequeños o reducidos grupos de consumidores detectados al

hacer subdivisiones de un segmento, donde las organizaciones reducen el enfoque y centran
sus esfuerzos al tratarse de un grupo bien definido y que tiene un conjunto de necesidades úni-
cas y específicas. Al tratarse de pequeños grupos no suelen atraer a un gran número de empre-
sas porque una alta competitividad lo haría poco rentable, y suelen tener como características
62
Internacional
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que los clientes de estos segmentos tienen a pagar precios más elevados que se ajusten a sus
necesidades especializadas, aunque, por otro lado, las organizaciones deben contar con un alto
nivel de especialización o proporcionar una oferta única para que los potenciales consumido-
res lo encuentren altamente deseable.
c. Marketing en grupos locales de consumidores: se trataría de una segmentación geográfica

que utiliza bases de datos y programas informáticos (geomarketing) para identificar las carac-
terísticas y comportamiento de un grupo residente en una zona de influencia determinada. Las
técnicas de geomarketing resultan muy potentes y su utilización es cada vez más frecuente en
organizaciones de todo tipo, por ejemplo, para analizar los usuarios potenciales de una instala-
ción deportiva según su accesibilidad a pie o en coche, o en función de la edad o el género.
Pie < 16 años 16-64 > 64 años

Cubierto: Pie: 5 % Pie: 16,6 % Pie: 2,5 %
24,1 % Motorizado Motorizado Motorizado
10,2 % 39,8 % 10,3 %
Motorizado
Cubierto:
84,4 %
Figura 14. Cuadro de mando de usuarios potenciales de una instalación según su accesibilidad a pie o en coche.
Adaptado de La aplicación del Geomarketing al análisis de la demanda de las instalaciones deportivas, por D.
Suárez, O. Rodríguez, J. Torres y D. Blanco, 2018, Málaga: UMA Editorial.
d. Marketing uno a uno: sería el máximo nivel de segmentación, donde cada segmento está for-
mado por un solo individuo o una sola organización existiendo una elevada personalización de
la oferta. Las organizaciones emplean este enfoque cuando disponen o crean un producto o
servicio completamente único con la personalización como clave. El desarrollo de nuevas tec-
nologías permite una personalización masiva del producto, ofreciendo una amplia gama de op-
ciones y posibilidades a los consumidores, que pueden elegir para satisfacer sus necesidades o
deseos a través de la definición de productos específicos. Por ejemplo, la marca deportiva Adi-
das ofrece un servicio de personalización en su página web orientado a calzado.
Enlace de interés
La página web de Adidas ofrece la oportunidad de personalizar zapatillas y ropa, eligiendo el
diseño que más se ajuste a los gustos de los consumidores, que tienen la posibilidad de modi-
ficar los colores o incluso los materiales para ello:
https://www.adidas.es/personalizar
Centrándonos por ejemplo en el sector del fitness, se pueden encontrar trabajos orientados a la
segmentación de clientes en función de diferentes criterios. Así, los trabajos de Águila, Sicilia, Muyo y
Orta (2009) y de Teixeira y Correia (2009) segmentaron en función del motivo de práctica; Afthinnos,
Theodorakis y Nassis (2005) lo hicieron según variables motivacionales y sociodemográficas,
63
Internacional
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mientras que Elasri, Triadó y Aparicio (2016) se centraron en los hábitos o satisfacción de los clientes,
y García, Sánchez, Grinaldi, Fernández y Gálvez (2017) se enfocaron en la percepción de calidad y fide-
lidad para realizar una segmentación en centros de fitness lowcost.
Así, no existe un camino único a la hora de segmentar, sino que se emplean bases para la segmen-
tación o variables que deben ser las más adecuadas en cada ejercicio de segmentación de cara a una
estrategia correcta, no hacerlo bien puede dar lugar a oportunidades perdidas y diseño de estrate-
gias poco efectivas. Lamb et al. (2013) indican que es posible segmentar utilizando únicamente una
variable, como podría ser la edad o el género, pero también se puede realizar tomando en conside-
ración diversas variables, como por ejemplo la edad, el género y la titulación académica (educación).
La segmentación que utiliza una variable resulta más sencilla de plantear y ejecutar, aunque debemos
asegurarnos de que la variable a utilizar sea la más acertada. En cuanto a la segmentación que utiliza
distintas variables, tiene mayor complejidad al existir menor probabilidad de disponer de datos
segundarios útiles, por lo que conforme aumenta el número de variables de segmentación, el tamaño
de los segmentos disminuye. Se suelen utilizar los siguientes criterios o características a la hora de
realizar segmentación de mercados: geográfica, demográfica, psicográfica y por conducta (Ferrell y
Hartline, 2012; Lamb et al., 2013).
1. Segmentación geográfica. Está referida a la segmentación de mercados en base a un país, re-

gión o ciudad, teniendo en cuenta el tamaño del mercado, la densidad de este o el clima. Las
preferencias del consumidor por ciertas compras con base en la geografía son una considera-
ción primaria en el desarrollo de las áreas comerciales para organizaciones minoristas, como
por ejemplo una lavandería o una frutería. En este sentido, la densidad del mercado representa
el número de personas dentro de una determinada zona; el clima, sin embargo, puede ser un
criterio de segmentación geográfica debido a su impacto en las necesidades y el comporta-
miento de compra de los residentes en una zona concreta, por ejemplo, la diferencia que existe
entre los consumidores de la Costa del Sol frente a los de las Costas de Cantabria. Como indi-
can Lamb et al. (2013), las organizaciones de bienes de consumo adoptan un enfoque regional
de segmentación por cuatro razones: numerosas organizaciones necesitan encontrar nuevas
formas de generar ventas en mercados lentos o muy competitivos; los programas informáticos
permiten a las organizaciones tener un control exacto de qué productos venden mejor, por ello,
podrán realizar una evaluación precisa sobre qué productos incluir en función de criterios geo-
gráficos; muchos fabricantes introducen nuevas marcas regionales o más locales diseñadas
para atraer las preferencias de consumidores locales; un enfoque regional permite a las organi-
zaciones reaccionar con mayor rapidez ante la competencia.
2. Segmentación demográfica. Esta tipología de segmentación utiliza las características o in-

formación demográfica al resultar muy sencilla de obtener, y con frecuencia está relacionada
con el comportamiento de consumo y compra de los clientes. De hecho, gran parte de esta in-
formación se obtiene con facilidad durante el análisis de situación. Algunas bases comunes o
criterios a la hora de realizar una segmentación demográfica suelen ser el género, la edad, el
nivel educativo o los ingresos económicos, aunque también se suele utilizar el origen étnico o
el ciclo de vida familiar. Algunas de estas características con frecuencia tienen relación con
diferencias reales en las necesidades que se pueden considerar para segmentar mercados
(Lamb et al., 2013).
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Internacional
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3. Segmentación psicográfica. Está relacionado con criterios motivacionales, actitudinales, opinio-

nes, valores, estilos de vida, intereses y personalidad. Se trata de criterios más difíciles de medir
y suelen combinarse con criterios de segmentación demográfica, geográfica o conductual para
crear perfiles de consumidores. La segmentación psicográfica se basa fundamentalmente en las
siguientes variables (Lamb et al., 2013): personalidad, motivos, estilos de vida y geodemográfica.
4. Segmentación de conducta. Constituye el enfoque más poderoso al emplear el comporta-

miento real de los consumidores o el uso del producto, con el objetivo de realizar distinciones
entre los segmentos y por lo general, estas distinciones están vinculadas a las razones por las
que los clientes compran y usan productos, estando más asociada con las necesidades de los
consumidores. Sin embargo, se trata de una tipología de segmentación compleja y costosa, al
requerir investigación para identificar segmentos conductuales (Ferrell y Hartlilne, 2012).
Por último, es importante recordar que, aunque es posible realizar una segmentación de mercados de
maneras muy diferentes, el enfoque que se adopte debe tener sentido y criterio lógico con los obje-
tivos de la organización.
Revisaremos a continuación una serie de requisitos para que la realización de una segmentación sea
efectiva y útil para las organizaciones (Ferrell y Hartline, 2012; Rodríguez et al., 2006):
•• Identificables y medibles: las características de los componentes del segmento deben ser fá-
cilmente identificables, por lo que la segmentación debe permitir identificar a los clientes y co-
nocer su potencial de compra. Es necesario que aporte información sobre las dimensiones
demográficas y sociodemográficas de cada segmento para que se puedan tomar las decisiones
de marketing correspondientes.
•• Sustanciales: sin que implique un gran número de clientes potenciales, la dimensión de los seg-
mentos debe ser lo suficientemente grande como para compensar el esfuerzo que representa
ofrecerles una combinación de marketing específica, sin que pueda establecerse una dimensión
mínima al depender del margen de beneficios que cada organización obtenga con la comerciali-
zación de un producto o servicio, además del volumen de negocio que pueda generar en cada
segmento. Es decir, el potencial de utilidades debe ser mayor que los costos implicados en la
creación de un programa de marketing específico para el segmento.
•• Accesibles: las organizaciones deben conocer los medios de comunicación a los que se exponen
los componentes del segmento, así como los canales de distribución en los que adquieren los
productos, ya que en caso contrario no tendrá opciones de establecer contacto con los consu-
midores ni ofrecerles el producto.
•• Diferenciables: los distintos segmentos a los que pertenecen los consumidores deben reaccio-
nar de modo diferente ante las estrategias de marketing, es decir, deben responder a los esfuer-
zos de marketing de la organización.
•• Posibles de utilizar: está referido a la capacidad y recursos disponibles en las organizaciones para
llevar a cabo programas de marketing específicos que sean efectivos en los distintos segmentos
objetivo-identificados. También debe ser sostenible en el tiempo para que la organización pueda
desarrollar de manera eficaz una estrategia de marketing a efecto de atender sus necesidades.
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Internacional
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4.4.2. Investigación del comportamiento del consumidor
El estudio del comportamiento del consumidor es una de las áreas que en el terreno del marketing ha
concentrado mayores esfuerzos desde el ámbito científico (Sergueyevna y Mosher, 2013). Permite a
los mercadólogos acercarse más a las reacciones de los consumidores ante los estímulos, así como
comprender mejor los motivos que llevan a la toma de decisiones de compra, y en este sentido, facilita
el diseño de estrategias de marketing para influir de manera más eficaz en los consumidores. Por ello
en marketing y comunicación, la investigación del comportamiento del consumidor resulta esencial
si se quiere realizar con éxito el intercambio de productos o servicios en el mercado meta. Los dife-
rentes productos o servicios requieren de estrategias y acciones de marketing diferentes en función
de todas las variables que hemos visto a lo largo de los temas anteriores.
No obstante, el comportamiento también se ve influido por dos factores como indica González (2014):
las cualidades propias del producto o servicio y las expectativas que tenemos sobre el mismo.
1. Cualidades: transmiten beneficios de un producto o servicio y hacen referencia a las caracte-

rísticas, que pueden ser inherentes (que ya las posee) o adquiridas, implicando con ello que
sean modificables con el paso del tiempo.
2. Expectativas: se refiere a la posibilidad razonable de que algo suceda, pues de no ser así habla-
ríamos de una esperanza, es decir, está muy vinculada a una situación que resulta muy probable
que ocurra. Hoffmann (2011) indica que los consumidores cuentan con tres tipos de expectativas:
a. Servicio pronosticado: refleja el nivel de servicio que el cliente piensa que le dan.
c. Servicio deseado: el cliente espera que le den un servicio más alto que el pronosticado, ge-
nerando por tanto una expectativa más elevada.
c. Servicio adecuado: representa el mínimo de servicio que el cliente está dispuesto a aceptar.
Al margen de las cualidades y expectativas, los consumidores también cuentan con una zona de tole-
rancia, entendida como el espacio existente entre el servicio deseado y el servicio adecuado, y por lo
general los consumidores entienden y asumen que pueden existir variaciones en la calidad del servicio
ofrecido (González, 2014), aunque estas diferencias no deben ser muy elevadas para no superar el
límite del servicio (o producto) que puede ser aceptado.
Resulta muy complejo identificar los aspectos básicos que caracterizan un producto o servicio de
calidad capaces de lograr la satisfacción, aunque no cabe duda de que ambas dimensiones están ínti-
mamente relacionadas y conectadas (García, Gálvez, Vélez y Bernal, 2017), existiendo una relación
positiva entre ellas (Dhurup, Singh y Surujlal, 2006). En particular, Oliver (1993) indicaba que la satis-
facción es un resultado psicológico que emana de una experiencia o una respuesta emocional a las
experiencias asociadas con una compra, y Kotler (1991) lo consideró como una respuesta o evalua-
ción posterior al consumo, lo que pone de manifiesto la importancia que representa la calidad en la
satisfacción de los consumidores al ser un antecedente de ésta (Cronin, Brady y Hult, 2000; Marzo,
Martínez-Tur, Ramos y Peiró, 2002; Polyakova y Mirza, 2016) determinando el comportamiento de
los consumidores.
66
Internacional
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En cuanto a la calidad percibida, no estamos hablando de un término novedoso pues, en realidad, es

tan antiguo que podemos encontrar en todas las etapas de la historia manifestaciones diversas sobre
la permanente preocupación por lograr la calidad. Así, los clientes buscan satisfacer sus necesidades
mediante el consumo de productos o servicios que se adapten lo máximo posible a sus necesidades,
deseos y expectativas (Gálvez-Ruiz, 2011), por lo que la alta competitividad existente en los mercados
actuales obliga a las organizaciones a la búsqueda de la calidad y de la satisfacción.
Sin entrar en profundidad en sus enfoques, modelos, características o tipologías, sí es

necesario indicar que tanto la consecución de la calidad como su mejora se convierten en
una herramienta estratégica de marketing necesaria para ayudar a las organizaciones a
construir su cuota y presencia de mercado (Tschohl, 1996), conduciendo así a la obtención
de una ventaja competitiva a través de un servicio excelente que satisfaga al consumidor
(Cottrell y Bricker, 2003).
Considerando el enfoque relacional del marketing de servicios del que hablamos en los apartados 2.1
y 2.2, la premisa fundamental es que no se puede desarrollar una buena función de marketing sin una
buena calidad (Clark, Peck, Payne y Christopher, 1995). Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) definen
la calidad como un juicio global, una actitud relativa a la superioridad del servicio que resulta de la
comparación entre las expectativas sobre el servicio que se va a recibir y las percepciones de actua-
ción de las organizaciones prestadoras del servicio. Se entiende, por tanto, que la calidad sería el
resultado de las diferencias entre lo que el consumidor espera recibir (expectativas) y lo que real-
mente advierte que recibe (percepciones). Grönroos (1984) también destaca al consumidor al definir
la calidad como el resultado de un proceso de evaluación donde los clientes comparan sus expecta-
tivas con el servicio que perciben haber recibido. Se trata de definiciones con una clara orientación
al cliente realizadas por los autores de las dos corrientes o tradiciones en el estudio de la calidad de
servicio: la Escuela Nórdica de Marketing de Servicios (tradición europea) representada por Grönroos
(1978, 1982, 1984) y el Instituto de Ciencias del Marketing o Marketing Science Institute (tradición
norteamericana) asociada a los trabajos de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988). Para ampliar
información acerca de la calidad y la satisfacción del consumidor, puede consultarse en los trabajos
desarrollados por Martínez-Tur, Peiró y Ramos (2001) y Velasco (2010).
En base a todo lo expuesto anteriormente, y partiendo de la necesidad de consultar al consumidor

acerca de los elementos o atributos que considera cubiertos en un determinado producto o servicio
frente a los que presentan deficiencias (Ábalo, Varela y Rial, 2006), una técnica muy útil para el desa-
rrollo de acciones de marketing y evaluar sus elementos es el denominado análisis de importan-
cia-valoración (importance-performance analysis) propuesto por Martilla y James (1977), que destaca
fundamentalmente por su poder explicativo, así como su claridad expositiva.
Esta técnica, originada dentro del área de marketing, considera que cada producto o servicio cuenta
con una serie de atributos independientes, por lo que las actitudes de los consumidores se forman a
través de la suma de las evaluaciones de cada uno de estos atributos, de manera que resulta necesaria
la realización de un análisis pormenorizado de cada uno de los aspectos que configuran un producto o
servicio (Varela, Prat, Voces y Rial, 2006).
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Así, esta herramienta consiste básicamente según Picón, Varela y Braña (2011) en analizar conjunta-
mente tanto la importancia que los consumidores y usuarios conceden a los atributos que componen
un producto o servicio, como la valoración o ponderación que hacen los mismos tras su utilización y
disfrute. En este sentido, el análisis importancia-valoración ayuda a comprender las dimensiones de
la satisfacción del consumidor y a realizar una adecuada asignación de los recursos organizacionales
disponibles (Ábalo, Varela y Manzano, 2007).
No todos los atributos de un producto o servicio explican la satisfacción global ofreciendo el mismo
peso, sino que los consumidores realizan su juicio basándose en un número limitado de características
o atributos. Por ello, mientras que algunos atributos influyen o contribuyen en gran medida a lograr
la satisfacción de los consumidores, existen otros que apenas tienen u ofrecen gran relevancia sobre
la satisfacción, por lo que éste análisis contribuye en gran medida como herramienta para aportar
un adecuado feedback facilite trabajar en las áreas de mejora identificadas, y en este sentido, nadie
duda de la necesidad de disponer de un feedback válido y fiable de la gestión de la calidad del servicio,
información proveniente del propio usuario que permita orientar las acciones empresariales de forma
estratégica para incrementar su satisfacción, implicación, lealtad y compromiso (Sanz, Redondo,
Gutiérrez y Cuadrado, 2010). Los resultados del análisis se exponen en un cuadrante (Figura 9) donde
el eje de ordenadas describe las importancias y el eje de abscisas describe las valoraciones, repre-
sentándose mediante puntos en el cuadrante las valoraciones medias de la importancia y la valora-
ción obtenidas de cada atributo que hayamos establecido para el producto o servicio. Los resultados
presentan cuatro opciones (Picón et al., 2011):
•• Concentrarse aquí: localiza los atributos importantes para los consumidores pero que no resul-
tan bien valorados y sugiere que no se están destinando recursos suficientes a aspectos impor-
tantes, por lo que la organización debería centrar sus esfuerzos al constituir los puntos débiles
del producto o servicio.
•• Mantener el buen trabajo: recoge los aspectos que están siendo bien valorados por los consu-
midores, sin que necesiten acciones correctoras por parte de la organización.
•• Baja prioridad: trata de aquellos aspectos que tienen baja valoración y baja importancia, por lo
que no son necesarios prestarles más atención que la que ya tienen al no influir en exceso en la
satisfacción de los consumidores.
•• Posible derroche de recursos: son los aspectos que están bien valorados pero que no resultan
importantes para los consumidores, por lo que la organización debe plantearse si los recursos
empleados en estos aspectos son excesivos.
Importancia
alta
Concentrarse aquí Mantener el buen trabajo
Valoración alta
baja
Baja prioridad Posible derroche de recursos
baja
Figura 15. Representación clásica del análisis importancia-valoración. Adaptado de “Importance-per-

formance analysis”, por J. Martilla y J. James, 1977, Journal of Marketing, 41(1), 77-79.
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Recientes trabajos han utilizado el análisis importancia-valoración en el estudio de la gestión de los

centros de fitness (Figura 10). Así, León-Quismondo, García-Unanue y Burillo (2018) lo emplearon con
una muestra de gestores de centros de fitness con el objetivo de distribuir los recursos organizativos
de manera óptima, utilizando un cuestionario donde agruparon un total de 122 preguntas en 10 catego-
rías o atributos: condiciones generales, atención al cliente, marketing, sala de fitness y de actividades,
zona de agua, vestuarios, servicios principales, servicios periféricos, servicios complementarios y
otros. Los resultados arrojaron que los clientes no mostraron gran satisfacción con respecto a los
servicios periféricos y complementarios, que presentaron baja prioridad (cuadrante izquierdo de la
Figura 10). El trabajo realizado por García, Fernández, Alcaraz y Gálvez (2018) en clientes de centros
de fitness a nivel nacional con una amplia muestra de participantes (n = 10368), utilizó una herra-
mienta compuesta dos atributos (personal e instalación) donde se preguntaba por un total de diez
cuestiones, cinco por atributo. En este caso, los elementos que indicaron mantener el buen trabajo
fueron la profesionalidad de los instructores, la higiene y limpieza, y amabilidad y trato del personal
(cuadrante derecho de la Figura 10).
5,0
5,00 limpieza
Sala de fitness y sala de actividades
profesionales
Atención al cliente
vestuario eficaces buen trato
4,5 Vestuarios
4,80
condición instalaciones
Otros equipamiento
Zona de aguas
espacios
Importancia
Importancia
4,0 4,60
Marketing
3,5 Servicios complementarios 4,40
interés con finalidad

4,20
3,0
Servicios periféricos
personalizado
4,00
2,5
2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 3,80 4,00 4,20 4,40 4,80
Valoración Valoración
Figura 16. Resultados del estudio de León-Quismondo, J., García-Unanue, J. y Burillo, P., 2018. "Elementos prio-
ritarios en la gestión de los centros de fitness desde el punto de vista de los gestores". En J. García et al. (Eds.),
Nuevas realidades y enfoques en las organizaciones y eventos deportivos: Implicaciones para la Economía y
la Gestión (pp. 139-141). Málaga: UMA Editorial. (izquierda) y del estudio de García, J., Gálvez, P., Vélez, L., Ortega,
J. y Fernández, J., 2018. "Exploring fitness centre consumer loyalty: differences of non-profit and low-cost busi-
ness models in Spain". Economic Research-Ekonomska Istrazivanja, 31(1), 1042-1058.
Otra técnica cada vez más empleada en el estudio del comportamiento del consumidor parte de las
ciencias del comportamiento. En este caso, hablamos de una técnica que permite abordar los fenó-
menos en toda su globalidad evitando así las perspectivas tradicionales que, limitadas a pocas dimen-
siones, sólo permitían ver algunas piezas del rompecabezas (Batista y Coenders, 2012). Hablamos de
los modelos de ecuaciones estructurales, aunque es necesario indicar que son más complejos que
el análisis importancia-valoración expuesto con anterioridad al requerir de un conocimiento elevado
de estadística y el manejo de un programa informático específico. Precisamente Batista y Coenders
(2012) exponían un ejemplo referido a la investigación de mercados partiendo de una línea de inves-
tigación sobre la medición de la calidad en el sector servicios, concretamente bancario, donde utili-
zaron como variables o atributos la competencia (entendida como profesionalidad, cumplimiento de
lo pactado y puntualidad), información (publicidad clara y veraz, y asesoramiento fiscal y financiero
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Internacional
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personalizado), trato de los empleados (amable, personal e inspirador de confianza), y diseño (aspecto
de las oficinas), hipotetizando que dichas variables afectan a la calidad global percibida y a la satisfac-
ción, que a su vez influyen sobre el comportamiento del cliente.
Continuando con los estudios en centros de fitness, recientes estudios han comparado los modelos
de gestión privada con los de gestión pública utilizando un análisis de importancia-valoración (Arias et
al., 2016) y un análisis de ecuaciones estructurales (García, Gálvez, Vélez, Ortega y Fernández, 2018), lo
que demuestra la posibilidad de utilizar ambas técnicas en un mismo contexto. Sin embargo, aunque
en ambos estudios se compararon los modelos indicados anteriormente, el estudio de Arias et al.
(2016) se centró en evaluar la importancia-valoración de diez aspectos organizados en 2 atributos
(personal e instalación) mientras que el estudio de García et al. (2018) comprobó qué influencia tenían
sobre la fidelidad las dimensiones de calidad percibida, valor percibido y satisfacción.
Recordando los cuatro grupos de consumidores expuestos en el apartado 4.3.3, y teniendo en cuenta
el modelo estudiando por García et al. (2018), el estudio realizado por García et al. (en prensa) utilizó el
mismo modelo, pero en este caso comparando la influencia que las variables tenían sobre la fidelidad
en función de los grupos de edad (Figura 11).
Equipamiento e8 PR2
P-F: 35***
LC-F: 43*** e7 PR1 Gen. Z: 56 ***
Milenial: 40 ***
P-F: 05 P-F: 60*** e6 P2 Gen. X: 45 ***

Gen. Baby boom: 36 ***
LC-F: 90***
LC-F: 23*** e5 P1 Calidad
Empleados Calidad general Valor percibido Satisfacción
e4 F4 percibida
e3 F3
P-F: 55***
P-F: 47 ***
LC-F: 21***
e2 F2 Generación Z: 89 ***
Generación Z: 60 ***
LC-F: 29*** P-F: 06* Milenial: 92 ***
Programas P-F: 353** LC-F: 04 e1 F1 Generación X: 91 *** Gen. Z: 43 *** Milenial: 47 ***
LC-F: 70*** G. B. boom: 93*** Milenial: 57 *** Generación X: 49 ***
Gen. X: 52 *** Gen. Baby boom: 40***
Gen. Baby boom: 60***
Satisfacción Intenciones
P-F: 81*** futuras e10 PV2 Valor Intenciones
LC-F: 90*** e9 PV1 percibido futuras
Generación Z: 36 ***
Milenial: 50 ***
Generación X: 48 ***
Generación Baby boom: 57***
Figura 17. Resultados del estudio de estudio de García, J., Gálvez, P., Vélez, L., Ortega, J. y Fernández, J., 2018.
"Exploring fitness centre consumer loyalty: differences of non-profit and low-cost business models in Spain".
Economic Research-Ekonomska Istrazivanja, 31(1), 1042-1058. (izquierda) y del estudio de García, J., Gálvez,
P., Sánchez, A. y Grimaldi, M. (en prensa). "Customer loyalty in fitness centers: differences according to Mille-
nials, Baby Boomers, and Generation X and Z". En Pitts, B., y Zhang, J. (Eds.), Global Sport Business: Managing
Resources & Opportunities. Oxfordshire: Routledge Publishers (derecha).
70
Glosario
Análisis del entorno

Como parte de la dirección estratégica de las organizaciones, se refiere al análisis profundo del
entorno en el que va a operar una organización y que es ajeno a la misma, con el objetivo de conocer y
comprobar el contexto en el que la organización pretende desarrollar su actividad empresarial.
Análisis CAME
Supone la contrapartida al análisis FODA, siendo por tanto considerado como la respuesta ante las situa-
ciones detectadas por el análisis FODA a través de cuatro acciones: corregir, afrontar, mantener y explotar.
Análisis FODA
Se trata de un análisis de situación que aporta conocimiento preciso sobre la situación real en la que
opera la organización, siendo un documento muy útil a la hora de tomar decisiones sobre la planeación
de la estrategia de marketing. Está estructurado por cuatro apartados, conformando así la estructura
conceptual que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y
debilidades internas de la organización, abarcando por tanto los entornos interno y externo.
Comunicación
Supone el proceso que realizan las organizaciones para el intercambio de información donde se
comparten los atributos y beneficios que tienen los productos o servicios que producen orientados a
la satisfacción de las necesidades y deseos de los consumidores en un mercado meta. Sería, en defini-
tiva, el proceso de difusión sobre qué es lo que las organizaciones ofrecen.
Comunicación integrada de marketing (CIM)

Nace a raíz del desarrollo de la tecnología en los últimos años, surgiendo nuevos métodos de comu-
nicación. En este sentido, está referido al uso estratégico coordinado de la promoción para crear un
mensaje consistente a través de múltiples canales, con el fin de asegurar un impacto persuasivo sobre
los clientes actuales y potenciales de una organización, con una perspectiva de 360 grados a la hora
de realizar un contacto con un cliente.
Comportamiento del consumidor

La manera en que los consumidores realizan la toma de decisiones supone una de las cuestiones
fundamentales a la hora de elaborar estrategias de marketing, por lo que engloba los procesos que
un consumidor utiliza para tomar decisiones de compra, así como para utilizar y desechar los bienes o
servicios adquiridos, encaminados a la satisfacción de sus necesidades y deseos. Se trata de un proceso
compuesto por varias etapas: reconocimiento de la necesidad o identificación del problema, búsqueda
de información, evaluación de las alternativas, compra, comportamiento posterior a la compra.
71
Glosario
Internacional
de Valencia
Cultura corporativa
Está incluida dentro de la identidad corporativa y constituye el conjunto de creencias, valores y pautas
de conducta, compartidas y hasta en ocasiones no escritas, por las que se rigen los miembros de una
organización y que se reflejan en sus comportamientos. Generalmente se comunica de manera formal
en los manuales de acogida de los empleados o códigos de conducta, otorgando a los empleados un
significado y muestra de cómo deben comportarse dentro de la organización.
Customer Relationship Management (CRM)

Término referido a la administración de las relaciones con el cliente, surge bajo el paraguas de las
nuevas tecnologías como nueva fórmula de relación entre las organizaciones y los clientes. Se trata
de un software informático que facilita las relaciones con los clientes gracias a un mayor y mejor
conocimiento de estos a través de la información que se tiene de ellos, generando de esta manera
más posibilidades de captación, satisfacción y fidelización.
Dirección estratégica
La dirección estratégica debe realizar un análisis interno y externo para establecer la visión, misión y obje-
tivos estratégicos, además de decidir dónde se va a operar y la forma de hacerlo, estableciendo el mercado
meta más adecuado y actuando de la manera más acertada teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
Ética
Pertenece a uno de los tipos de responsabilidad social corporativa e índice en las decisiones correctas
de la conducta humana a través de cánones o fundamentos morales, es decir, no señala lo que es
bueno o malo hacer sino cuándo lo es. Se fundamenta en las obligaciones éticas que debe tener una
organización a través de criterios y normas para proteger y mejorar el bienestar de la sociedad.
Función del marketing

Organizar los intercambios de la manera más eficaz posible, analizando previamente a los consumi-
dores en el mercado meta y a las organizaciones que operan en el mismo entorno, para diseñar las
estrategias más adecuadas de captación, implementar los sistemas de control y evaluación, así como
la constante búsqueda de nuevas oportunidades de negocio.
Identidad corporativa
Tiene una fuerte influencia en la estructura de las organizaciones y engloba al conjunto de caracterís-
ticas centrales, perdurables y distintivas de una organización, con las que la propia organización se
autoidentifica y autodiferencia, otorgando así su especificidad, estabilidad y coherencia.
Interacciones
Las interacciones con los clientes están referidas a la base sobre la que se asienta un sistema
de administración de las relaciones con el cliente (CRM). En este sentido, suponen el punto de
72
Internacional
de Valencia
contacto entre el cliente y la organización donde se produce un intercambio de información y el

desarrollo de relaciones que proporcionarán al sistema informático el conocimiento de las necesi-
dades y expectativas de los clientes.
Investigación de mercados
Tiene por objetivo el análisis del mercado a través de técnicas para la obtención de información, de
manera que permita identificar y definir las oportunidades y los problemas del marketing, mejorando
la toma de decisiones.
Macroentorno
Se refiere a los aspectos relacionados con el exterior de la organización que influyen en la toma de
decisiones, afectando al desempeño de las estrategias empresariales, entre los que encontramos los
siguientes: factores socioculturales, demográficos, económicos, tecnológicos, políticos y legales, y
medioambientales.
Marketing
Se trata de una actividad empresarial que engloba un conjunto de procesos para crear, comunicar y
entregar valor a los clientes, además de administrar las relaciones con los estos de manera que bene-
ficie a la organización y a sus grupos de interés, es decir, busca satisfacer las necesidades y expecta-
tivas de los consumidores, así como establecer relaciones a largo plazo con ellos.
Microentorno
Es el entorno inmediato, específico o de acción directa, ya que englobaría todos los aspectos que
tienen una relación permanente con la actividad de la organización y que se encuentran muy próximos
a la misma y cuyo impacto repercute de manera directa en el resultado final del producto o servicio.
Los elementos más determinantes son los siguientes: clientes, competidores, proveedores, socios y
grupos de interés (stakeholders).
Plan de marketing
Supone el principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos de marketing en una organi-
zación, y formaría parte de la planificación estratégica al determinar el potencial del mercado y de
ventas que tiene la organización. El plan de marketing se estructura en un documento escrito que
proporciona la guía o descripción de las actividades de marketing de la organización, ofreciendo la
guía para la consecución de las metas u objetivos.
Planificación estratégica
Es el proceso gerencial de crear y mantener un equilibrio entre los objetivos y los recursos de la orga-
nización y las oportunidades del mercado en evolución. La elaboración de una planificación estraté-
gica requiere identificar las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas de manera que la
organización esté en la mejor situación posible para la toma de decisiones.
73
Glosario
Internacional
de Valencia
Responsabilidad Social Corporativa

Se relaciona con la obligación que tienen las organizaciones de maximizar su impacto positivo en la
sociedad, al tiempo que minimizan su impacto negativo, es decir, aborda el efecto total de las activi-
dades de una organización sobre la sociedad.
Segmentación de mercados
Se refiere a la identificación de grupos de consumidores que presentan similares preferencias, carac-
terísticas o necesidades, y desempeña una función muy importante en la estrategia de marketing al
permitir, gracias a la identificación de esos grupos, analizar sus comportamientos de compra y con
ello elaborar estrategias de marketing más específicas.
74
Enlaces de interés
Population Pyramid
Interesante página web a la hora de realizar segmentaciones de la población. Contiene información a
partir del año 1950 sobre población, densidad por país, proyecciones de la población, y muchos más
datos demográficos de gran utilidad, acompañados además de gráficos. Incorpora la posibilidad de
seleccionar la información en varios idiomas, español incluido.
https://www.populationpyramid.net
El Eterno Estudiante
En esta página web encontrará un blog educativo dedicado a difundir cursos online y gratuitos,
además de disponer de recursos tanto para estudiantes como para profesionales, tales como artí-
culos, libros de texto, recopilaciones de canales de YouTube educativos, información sobre becas, etc.
http://www.eleternoestudiante.com
Management Society
Revista peruana que comparte contenido vinculado a información relacionada con management,
siendo el marketing una de las principales categorías junto con talento, innovación y social media.
http://www.managementsociety.net/
Puro Marketing
Página web española en la que se comparte contenido de marketing, marketing digital, tecnología,
medios y publicidad, entre otros, además de eventos y formaciones relacionadas con el marketing.
https://www.puromarketing.com/
Asociación de Marketing de España

Página web de la asociación profesional española que agrupa a un millar de socios entre los que se
encuentran empresas, directivos y profesionales del marketing en España. Incluye secciones muy
diversas entre las que se encuentra el marketing deportivo, además de información sobre eventos y
formaciones. Desde esta página web se puede acceder también al anuario de marketing, documento
que recoge lo más importante del año así como las tendencias en el ámbito del marketing.
https://www.asociacionmkt.es/
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FUNDAMENTOS DEL

Dr. D. Pablo Gálvez-Ruiz

MÁSTER UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DEPORTIVA

Fundamentos del marketing y la comunicación en el deporte

Dr. D. Pablo Gálvez-Ruiz

Enlace de interés Ejemplo Importante

CAPÍTULO 1. LA EMPRESA Y SU ENTORNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.2. Factores del entorno: macroentorno y microentorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.3. La responsabilidad social corporativa, la ética en la empresa y su relación con el marketing. . . . . 14

CAPÍTULO 2. MARKETING Y COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.2. Concepto y función del marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.3. Cultura corporativa y marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.4. La promoción y comunicación en el marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.5. Hacia dónde se dirige el marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.5.1. Identificar las relaciones con los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.5.2. Entender las interacciones con los clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.5.3. Capturar los datos de los clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.5.4. Almacenar e integrar datos de clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.5.5. Identificar a los mejores clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.6. La retención del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

CAPÍTULO 3. PLAN DE MARKETING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.2. Análisis interno y externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.3. Seguimiento del plan de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

CAPÍTULO 4. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.2. Factores que influyen en el comportamiento del consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4.3. Factores que influyen en las decisiones de compra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.3.1. Influencias culturales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.3.2. Influencias sociales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.3.3. Influencias individuales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.3.4. Influencias psicológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.4. Investigación de mercados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

4.4.1. Segmentación de mercados y detección de nuevas oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

4.4.2. Investigación del comportamiento del consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

1.1. La estrategia empresarial y la influencia en el entorno

4. Identificación de una ventaja competitiva sustentable: las estrategias deben establecer de

•• Análisis externo, basado en el estudio pormenorizado de la situación actual y perspectivas de

•• Vigilar el entorno: seguimiento de la evolución de las tendencias del entorno.

1.2. Factores del entorno: macroentorno y microentorno

El marcroentorno está referido a los aspectos relacionados con el exterior de la organización

b. Factores demográficos: recoge todas las características poblacionales de los mercados en

c. Factores económicos: los factores económicos vienen fundamentalmente determinados por

•• Recesión: es un periodo en el que el mercado se contrae caracterizándose por un crecimiento

• La economía crece y los precios admiten crecimiento

• La economía se mantiene y los precios no crecen

El microentorno también es conocido como entorno inmediato, específico o de acción directa al

La importancia de su análisis se centra en el establecimiento de relaciones adecuadas con los agentes

b. Competidores: representan las empresas que producen y comercializan productos o servicios

e. Grupos de interés o stakeholders: hablamos de accionistas o inversores, empleados o trabaja-

1.3. La responsabilidad social corporativa, la ética en la empresa y

2. La combinación de deporte y responsabilidad social puede ser implementada por organizacio-

Una organización socialmente responsable repercute en una identidad positiva de los

a. Ayudan a os empleados a identificar lo que su empresa reconoce como prácticas de negocios

De esta manera, el marketing no debe limitarse a la promoción de los productos o servi-

2.1. Marketing: ayer y hoy

Figura 3. Marketing y publicidad.

1. Orientación a la producción: las organizaciones realizan su actividad con un enfoque orientado

•• Los consumidores pueden decidir la compra de otros productos si se les estimula.

•• La principal función de la empresa consistirá en organizar un sistema de venta que consiga

4. Orientación al marketing: comienza la preocupación e interés por conocer las necesidades de

5. Orientación de marketing social: enfoque globalizador e integrador donde se tienen en cuenta

Como se puede comprobar, la evolución experimentada por el marketing muestra actualmente un

Marketing de transacciones Marketing de relaciones