RASTREO BASES DE DATOS HERRAMENTAS LEAN

LUIS ALEXANDER SOTO VAZQUES

FUNDACION UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO

FACULTAD DE INGENIERIA

INGENIERIA INDUSTRIAL
CARTAGENA D.T
2021
RASTREO BASES DE DATOS HERRAMENTAS LEAN

LUIS ALEXANDER SOTO VAZQUES

JUAN CARLOS HERRERA VEGA

FACULTAD DE INGENIERIA

INGENIERIA INDUSTRIAL
CARTAGENA D.T
2021
 CONTENIDO
GLOSARIO................................................................................................................4
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................5
PARTE 1. HERRAMIENTAS LEAN......................................................................6
1. KAMISHIBAI........................................................................................................6
2. BPMN..................................................................................................................7
3. SWCT..................................................................................................................9
4. PRODUTION PLAN 30 DAYS..........................................................................10
5. ANDON.............................................................................................................12
6. HEIJUNKA.........................................................................................................13
7. JIDOKA.............................................................................................................14
8. KAIZEN.............................................................................................................15
9. KPI.....................................................................................................................16
10. PDCA.............................................................................................................17
11. POKA YOKE..................................................................................................18
12. SMED.............................................................................................................19
13. TAKT TIME....................................................................................................20
14. TOC................................................................................................................21
16. HOSHIN KANRI.............................................................................................22
17. HOUSEKEEPING..........................................................................................23
18. VALUE STREAM MAPPING.........................................................................24
19. KANBAN........................................................................................................25
20. AMEF.............................................................................................................26
PARTE 2. LECTURA DE LIBRO CONSULTA....................................................27
21. Manual de Lean Manufacturing: Guía básica. Alberto Villaseñor, Edber
Galindo.  México. Limusa. 2009..............................................................................27
22. BIBLIOGRAFIA..............................................................................................29
 GLOSARIO

Lean: Eliminación De Desperdicio Y Creación De Valor, Mayor Reactividad A Los

Cambios.
Talento no utilizado: No utilizar el talento, habilidades y conocimientos de los
empleados
Inventarios: Exceso de productos y materiales, no en uso. Política de compras y
proveedores no confiables. Aunque las políticas de inventario dependen de la
clase de comercio, sustentar el orden y usar una cantidad correcta es clave para
librarse de costos innecesarios
Movimientos: Movimientos innecesarios realizados por el personal dentro de un
proceso, carencia de controles visuales o inconvenientes para realizar una
actividad. Al minimizar este desperdicio, la productividad del personal
incrementará.
Espera: Tiempo perdido en espera del próximo paso en un proceso, programa de
mantenimiento deficiente, calidad o tiempo de entrega de los proveedores malos.
Este desperdicio causa desorganización en los procesos y por esto es importante
identificarlo
Transportación: Movimientos innecesarios de productos y materia prima, pobre
distribución en oficina, inventarios altos. Al lograr una transportación de solo
materiales necesarios se podrá reducir tiempos de espera y evadir contratiempos
Defectos: Información, productos o servicios incorrectos o incompletos, lo que
ocasiona que se tenga que corregir y repetir un proceso, poca capacitación de
empleados. La falta de capacitación provoca que las probabilidades de que haya
errores aumente y por tal motivo se tenga que repetir un mismo proceso
Sobreproducción: Producción demás o antes de que se necesite, lotes de gran
tamaño, flujo de materiales desbalanceado. Para evitar esto se debe de planificar
y calcular la cantidad óptima de producción de acuerdo a la demanda.
Sobre-procesamiento: Más trabajo o calidad más alta de la que el cliente
requiere que causa esfuerzos innecesarios que no general utilidad, métodos o
regímenes impropios.
 INTRODUCCIÓN

La manufactura esbelta son ahora herramientas vitales en todos los sectores de

fabricación, como la automoción, la electrónica, el plástico, el textil, la
alimentación, los productos lácteos, la fundición, los estampados y el
mantenimiento. El beneficio observado después de la implementación de la
técnica de fabricación ajustada individual o combinada fue la reducción del tiempo
de ciclo, la eliminación de actividades no valoradas, el lugar de trabajo limpio,
ordenado e higiénico. Además de esto habrá un flujo de producción fluido,
aumento de la productividad, reducción de los costos de producción, participación
de los empleados, documentación de pedidos, reducción de inventarios, averías
con mejor conectividad intra e inter para tomar decisiones de rápida y rápida
respuesta. La presente revisión se enfoca en diferentes sectores de manufactura
para ver el efecto de las técnicas de manufactura esbelta implementadas para
mejorar el proceso y reducir los desperdicios. textil, alimentación, lácteos,
fundición, estampados, mantenimiento.
 PARTE 1. HERRAMIENTAS LEAN

1. KAMISHIBAI

¿Qué es y por qué usar el Kamishibai?

Literalmente significa «drama de papel», Kamishibai es una forma de narración de
historias que se originó en los templos budistas japoneses en el siglo XII. Los
monjes usaban pergaminos con imágenes para transmitir historias con lecciones
morales a su público, muchos de los cuales eran analfabetos.
“Kamishibai en japonés significa “teatro de papel” y su uso consiste en contar
cuentos dirigidos a niñas y niños pequeños, que disfrutan el relato en grupo.”
En el entorno TPS (Toyota Production System), es una herramienta de gestión
que proporciona una guía para realizar auditorías cortas en los procesos
(seguridad, orden y limpieza, estandarización del trabajo, calidad, medio
ambiente…). Funciona como complemento, no sustituye a las auditorías de puesto
de trabajo.
Aplicación de Kamishibai en la educación
El Ministerio de Educación, llevó adelante un convenio con la Universidad Alberto
Hurtado ubicada en Chile para el desarrollo, ejecución y seguimiento de nueve
talleres de capacitación sobre la estrategia de apoyo teatro Kamishibai - una
técnica de lenguaje oral tradicional de Japón dirigido a docentes de las regiones
VI, VII y VIII.
La concreción de este trabajo ocurre en el marco del proyecto Cohesión Social,
implementado en las regiones más dañadas por el terremoto de marzo 2010, y
tuvo como propósito una intervención integral, educativa y sicosocial que
favoreciera las capacidades de estas localidades para poder reconstruirse y
superar esta situación de catástrofe, colocando especial énfasis a las necesidades
de niños y niñas de estas localidades.
El daño generado por catástrofes de la envergadura de este terremoto provoca
invaluables pérdidas materiales, pero sobre todo afecta negativamente los
aspectos emocionales, psicológicos y educativos de los habitantes de estas
comunas y regiones. Uno de los muchos efectos negativos es la alteración de los
procesos educativos normales y el regular funcionamiento de escuelas. En este
contexto, una de las consideraciones a tomar en cuenta es que el desarrollo del
lenguaje oral y escrito es transversal al currículo escolar, es llave de entrada a los
conocimientos de todas las asignaturas y es por excelencia la más poderosa
herramienta del pensamiento. Es también la manera en que habitamos el mundo,
expresamos nuestras emociones y nos vinculamos con los demás, por lo tanto, su
desarrollo pasa a tener particular relevancia en urgencias y tragedias como estas.
Síntesis y conclusiones
Junto al trabajo con docentes y en el seguimiento de la transferencia a la sala de
clases, pudimos constatar la oportunidad que brinda el Kamishibai, puesto que es
evidente que al potenciar la narración oral se favorece significativamente el
desarrollo del lenguaje general.
Es sabido que los niños y niñas que escuchen relatos, cuentos, poesías desde
edades tempranas, ampliarán su vocabulario, sofisticarán el manejo de la sintaxis
oral y mejorarán su predisposición a la producción escrita. El principio es muy
simple y claro, los niños y niñas auditores, narradores o lectores de narraciones se
enfrentan a palabras conocidas en nuevos contextos, y además multiplican su
léxico con los nuevos conceptos que emergen de los relatos.
La oportunidad que brinda el Kamishibai de abrir diálogo y conversación posterior
a la narración, propicia las relaciones sociales, favorece la comunicación oral,
ayuda a crear un ambiente de confianza, acogedor y lúdico que motiva la
expresión personal.
“De los diversos instrumentos del hombre, el más asombroso es sin duda, el libro.
Los demás son extensiones del cuerpo. El microscopio, el telescopio, son
extensiones de su vista; el teléfono es una extensión del oído y la voz; el arado y
la espada, extensiones de su brazo. Pero el libro es otra cosa: el libro es una
extensión de la memoria y la imaginación” (Jorge Luis Borges, 1980. Citado en
“Érase una vez la escuela” … por Carlos Lomas)
El Kamishibai al igual que el libro, es un objeto cultural que ayuda a prolongar el
pensamiento, la imaginación, la memoria, el relato, la reflexión, el espíritu de las
vidas que alimentan las narraciones, las historias que transitan y habitan en el
teatro de papel.

2. BPMN

¿Qué es y por qué usar BPMN?

La notación del modelado de procesos de negocio (BPMN) es un método de
diagrama de flujo que modela los pasos de un proceso de negocio planificado de
principio a fin. Un aspecto clave de la gestión de procesos de negocio (BPM) es
que representa visualmente una secuencia detallada de los flujos de información y
las actividades empresariales necesarias para finalizar un proceso.

Aplicación de BPMN (Business Process Modelling Note) servicios de Internet

ABC
En los procesos administrativos de una empresa intermediaria de servicios de
Internet ABC, se desarrolló la mejora de los procesos administrativos para su
mejoramiento continuo. Se aplicó la metodología de “Lean Office” para reducir las
actividades que consumen recursos, pero no agregan valor; se usaron
herramientas tales como las 5S, la estandarización de procesos y la calidad en la
fuente. Con una metodología planteada de mejoramiento continuo, se usó técnicas
de análisis empresariales como las 5 Fuerzas de Porter y FODA para diagnosticar
el estado actual de la compañía. Luego de esto, se modeló la empresa usando
BPMN (Business Process Modelling Note) para diagnosticar los procesos
administrativos y poder realizar una comparación con los procesos actuales
determinando los cambios necesarios para el mejoramiento continuo.

Síntesis y conclusiones
ABC es una empresa que posee una ventaja competitiva sobre sus grandes
competidores, su buena relación con los clientes y el esfuerzo de siempre
satisfacer sus necesidades le hace preferir a muchos el servicio con la empresa
que con otra. Las conclusiones a las que se pudo llegar con toda la investigación:
 El más grande inconveniente de la empresa es la falta de organización.
Además, no cuenta con un organigrama lo que provoca que los empleados
confundan no solo sus actividades sino las de otros. La mayoría de
empleados no sienten que sus jefes inmediatos le brindan la guía, soporte y
claridad que deberían al dar una orden.
 La intermediaria de Internet ABC tiene 4 procesos administrativos
principales: instalación del servicio, facturación, pago a proveedores y
cobranzas. Todos los procesos definidos pueden ser mejorados, se han
simulado, obtenido un resultado favorable y se ha aplicado un cronograma
de ejecución.
 Las técnicas de oficinas lean de mayor utilidad son las 5S, calidad en la
fuente y estandarización de procesos.
Con la propuesta de mejora, el proceso de instalación del servicio tendrá una
disminución de 3 horas con 26 minutos, lo que implica una mejora del 36,46%. La
duración del proceso de facturación disminuirá 2 horas con 55 minutos, que
representa una mejora del 32,26%. El pago a proveedores se acortará 2 horas con
29 minutos lo que conlleva a una mejora del 29,68%. El tiempo de cobranzas se
aminorará 3 horas con 20 minutos lo que significa que habrá una mejora del
36,04%.

3. SWCT

En la organización Lean, una combinación de trabajo es una mezcla de gente,

procesos, materiales, y tecnología que se reúnen para realizar un proceso. Es la
forma más eficiente de fabricar productos o realizar actividades sin desperdicio por
medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Los estándares de trabajo
pueden servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y actividades de
mejora continua.
Su propósito es lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por:
 Takt time
 Ergonomía
 Flujo de partes o actividades
 Procedimientos de mantenimiento
 Rutinas
El Takt-time es el resultado de dividir el tiempo disponible para la producción en el
número de unidades producidas en ese lapso de tiempo para satisfacer la
demanda del cliente (Chan y Tay, 2018).

Implementación del TRABAJO ESTANDARIZADO en la industria de la

construcción
Se realizó un estudio de caso participativo fue realizado para la implementación
del TP en la construcción de la estructura de hormigón armado de un edificio
residencial de 26 pisos, desarrollado por una constructora brasileña. Este proceso
se caracteriza por un largo tiempo de ciclo, un gran número de operaciones
interrelacionadas, realizadas por trabajadores con habilidades especializadas que
tradicionalmente tienen autonomía en la organización de su trabajo.
Las características se refieren a la adaptación de los elementos conceptuales al
contexto investigado y resultaron en cuatro reglas: (a) definir paquetes de trabajo
diarios como parámetro de control debido al largo Takt-time; (b) enfocar las
especificaciones de la secuencia de trabajo en los equipos dando espacio para
decisiones autónomas; (c) establecer el tamaño de los lotes priorizando el recurso
compartido de recursos entre los paquetes.
Cabe destacar también las fluctuaciones de los ritmos de producción, debido al
tiempo que toma preparar y movilizar a todos los trabajadores, la distribución
irregular del personal en los distintos trabajos, la dificultad de hacer que los
recursos estén disponibles en los diferentes puestos de trabajo del edificio y la
recurrente reorganización (Brodestkaia y Sacks, 2007); (Vrijhoef, 2016). Estas
dificultades han motivado al sector de la construcción a buscar conceptos y
prácticas de gestión en la industria manufacturera, con el propósito de estabilizar
la producción.
Síntesis y conclusiones
La aplicación del trabajo estándar en el contexto estudiado implicó la necesidad de
adaptar la definición de los tres elementos del TE. En el estudio de caso, el takt-
time calculado era muy extenso, por lo que el tiempo de ciclo tuvo que ser dividido
en paquetes de trabajo diario que permitieran controlar el takt-time. Los paquetes
de trabajo se definieron tomando en cuenta no solo la capacidad productiva de los
equipos, sino también algunas restricciones características del proceso de
producción de la estructura de hormigón, tales como tener que compartir recursos
y espacio de almacenamiento. Por lo tanto, el identificar y dimensionar los
paquetes de trabajo diario son factores clave para definir el trabajo en curso (WIP)
y la secuencia de trabajo. En este caso, los paquetes de trabajo asumieron el
mismo rol que tiene el takttime cuando él TE se implementa en la industria
manufacturera. Debido a las características organizacionales de los trabajadores,
divididos en grupos semiautónomos, las secuencias de trabajo no estaban
estandarizadas para cada trabajador en particular. Los equipos tenían la
responsabilidad de definir la mejor forma de organizarse y ejecutar las actividades,
aunque había una delimitación en relación con la cantidad de trabajo a realizar
diariamente y su secuencia de ejecución. En este caso se observa que la
participación de los trabajadores en la definición del estándar se torna aún más
relevante, ya que una parte de la secuencia de trabajo no estaba estandarizada,
pero debiera ser definida por los equipos de manera autónoma.

4. PRODUTION PLAN 30 DAYS

Un plan de 30-60-90 días es lo que parece: un documento que articula sus

intenciones para los primeros 30, 60 y 90 días de un nuevo trabajo. Enumera sus
prioridades de alto nivel y objetivos procesables, así como las métricas que
utilizará para medir el éxito en esos primeros tres meses. Si se hace bien, ayudará
a dar una primera impresión positiva a un nuevo empleador, o al director de
contratación que espera que sea su futuro jefe.
Hay dos momentos principales en los que puede hacer uno: prepararse para una
entrevista o comenzar un nuevo trabajo, Por lo general, el primer mes de un nuevo
trabajo se trata de aprender, el segundo se trata de planificar y comenzar a
contribuir, y el tercero se trata de la ejecución y, cuando corresponda, de iniciar
cambios en el status quo. Sin embargo, su enfoque mensual específico puede
cambiar según su función y la empresa.
Elementos de un plan de 30-60-90 días
 Determinar un enfoque específico
 Establezca sus principales prioridades
 Establezca metas concretas que apoyen esas prioridades.
 Determine cómo medirá el éxito

Aplicación de PRODUTION PLAN 30 DAYS nuevo puesto de trabajo

Días 1 a 30
Enfoque: Aprendizaje
Prioridades: ponerme al día sobre mi función, mi equipo y la empresa en su
conjunto. Comprender las expectativas que mi gerente tiene de mí, aprender cómo
funcionan actualmente los procesos y procedimientos internos y comenzar a
explorar algunos de los desafíos que enfrenta la empresa y mi función.
Metas de aprendizaje: Leer todos los materiales internos relevantes disponibles
para mí en la wiki de la empresa o en Drive y pedirle a mi gerente
recomendaciones de artículos, informes y estudios que debería revisar. (Métrica:
lectura completada)
Obtenga acceso a las cuentas (correo electrónico, software de administración de
tareas, plataforma de administración de relaciones con los clientes, etc.) que
necesitaré para hacer mi trabajo. Dedique tiempo a familiarizarme con cada uno
de ellos. (Métrica: tarea completada)
Escuche cinco llamadas de ventas grabadas por compañeros de equipo
experimentados. (Métrica: cinco llamadas de ventas escuchadas)
Reúnase con alguien del equipo de administración de cuentas para conocer qué
pueden esperar los nuevos clientes del proceso de incorporación. (Métrica: Tarea
completada).
Metas de desempeño: Realice mis primeras llamadas de ventas a clientes clave
y prospectos. (Métrica: tres llamadas de ventas completadas)
Pídale a mi gerente comentarios sobre mi producción y desempeño. Documente
los comentarios para poder incorporarlos en mi desempeño futuro. (Métrica: tarea
completada)

Metas personales: Reúnase con mi gerente y con tantos compañeros de trabajo

nuevos como sea posible. Presentarme y conocer sus roles dentro de la
organización. (Métrica: cinco reuniones celebradas)
Establezca reuniones periódicas con todas las personas con las que necesitaré
trabajar de forma regular, incluidos los socios externos y multifuncionales.
(Métrica: reuniones regulares establecidas y asistidas)

5. ANDON

¿Qué es y por qué usar ANDON?

El sistema ANDON será diseñado para procesar y administrar la información
recolectada de tres líneas de producción en forma automática, con el fin de
implementar una base de datos que permita tomar decisiones preventivas y
correctivas oportunamente. 

Aplicación de ANDON el área de aparado central para la gestión automática

de imprevistos en un proceso productivo de la empresa plasticaucho
industrial
El objetivo involucró implementar el sistema ANDON en el área de aparado
central, para la gestión automática de imprevistos en un proceso productivo de la
empresa Plasticaucho Industrial. Debido a inadecuados métodos de control se
presentan los siguientes contratiempos: falla en la maquinaria, excesivo tiempo en
los protocolos de edición y reinicio de las máquinas de trabajo y procesos de
elaboración de calzado no estandarizados; suscitándose un promedio total de
desperdicios de 3,31% el cual 2,36% comprende materia prima y el 0,95%
corresponde a pérdidas de tiempo en producción.
Síntesis y conclusiones
El sistema Andon como pilar del Lean Manufacturing se instala en el área de
aparado central, para el apoyo en la gestión de imprevistos basado en una red
inalámbrica de pulsadores que activan ciertos sonidos, además de luces giratorias
que indican en donde se produce tal anomalía.
Con la implementación del sistema ANDON que basa su accionar en una alerta
temprana de los imprevistos en el proceso de aparado central luego de la
identificación de los pormenores del mismo se verifica una optimización en un
0,87% de los tiempos improductivos con tendencia a la baja paulatina conforme
los diferentes operarios se vayan adaptando a esta tecnología aplicada.

6. HEIJUNKA

La técnica Heijunka es una técnica japonesa que significa nivelación de la

producción, esta es una herramienta lean Manufacturing que ayuda a las
empresas a satisfacer la demanda, mediante la nivelación de la producción,
reduciendo los desperdicios en los procesos de producción. Heijunka es la
nivelación de la producción en un período de tiempo determinado. Esto permite
que la producción satisfaga eficientemente las demandas de los clientes y que al
mismo tiempo los inventarios sean mínimos y se reduzcan costes de producción,
mano de obra y plazos de entrega a través de todo el flujo de valor.

Aplicación de HEIJUNKA Industrias Jormen S.R.L para mejorar la eficacia

 La primera etapa consistió en dividir todos los productos fabricados en

grupos. Para este fin, se utilizó una matriz de similitud tecnológica del
producto. Una vez que los productos fueron asignados a grupos
específicos, se realizó el análisis de la intensidad laboral de la fabricación y
el número de horas de proceso necesarias para la fabricación de productos.
Los resultados de este análisis permitieron elegir el grupo que se fabrica
con mayor frecuencia y en las mayores cantidades, y la implementación de
la nivelación de la producción comienza con este grupo.
 El análisis de los pedidos de los clientes debió realizarse para determinar la
demanda promedio de productos del grupo prioritario. También debieron
verificar si la capacidad de producción de la empresa es suficiente para
fabricar el número calculado de productos.
 La verificación de tiempos de producción debe incluir los tiempos de
fabricación de productos, los tiempos de espera entre las operaciones y los
tiempos de reposición de la máquina. Esta verificación puede llevarse a
 cabo utilizando el método de sincronización. El resultado del análisis debe
ser un documento que presente el flujo del proceso de producción.
 En esta etapa, se determinó el número de artículos en un lote de
producción, el tiempo necesario para la fabricación del producto y la
frecuencia de producción de productos individuales, y también se debe
preparar la matriz de competencia del personal. El objetivo es asignar
operadores apropiados al desempeño de una operación de proceso
estrictamente definida, por lo tanto, a una posición de trabajo específica. En
esta etapa, se deben calcular las cargas en puestos de trabajo separados y,
en función de esto, se debe determinar el número de operadores
necesarios para la producción de una orden de producción.
 Esta etapa consistió en la preparación del cronograma de producción y en
la adaptación de los cronogramas de los departamentos auxiliares.
Síntesis y conclusiones
La combinación de la herramienta Heijunka con la herramienta MRP ha permitido
la nivelación de la producción, optimizando el uso de recursos y mejorando la
gestión de los inventarios. La aplicación de la propuesta en la empresa Industrias
Jormen S.R.L. ha permitido determinar que la eficacia de la producción mejoró de
71% a 93%. Así mismo, la precisión del modelo de pronóstico aumentó de 84% a
98.80% con lo que la empresa ha reducido la cantidad de merma y ha permitido
tener un mejor control de los inventarios.
La aplicación del modelo permitió reducir el tiempo de ciclo de la producción lo
cual permite mejorar el proceso de producción e incrementar la productividad.
Las Mypes necesitan estandarizar sus procesos y adoptar la cultura de registrar la
información, en caso de que no cuenten con sistemas de información, ya que sin
ella no se puede implementar métodos de gestión para mejorar su productividad.

7. JIDOKA

El Jidoka o automatización con un toque humano, se fundamenta en mecanismos

que permiten la separación de las actividades de la máquina y el operador, así
como el paro de máquinas o líneas de producción en forma automática o manual
cuando detecta la fabricación de productos con defectos, mediante la utilización de
dispositivos Poka Yoke (a prueba de errores) y control visual.
Aplicación de JIDOKA Para mejorar los procesos productivos para el moldeo
por inyección en la empresa grimms ecuador
La aplicación del Jidoka consistió en la instalación de un software o subrutina de
programación para detener la máquina cuando detecte atascamiento de las piezas
en el molde y la no expulsión de las mismas, así como la instalación de un
dispositivo Poka Yoke que consiste en un temporizador programable para el
encendido automático de las resistencias de la inyectora para evitar el desperdicio
por tiempo de espera
Los desperdicios identificados en el proceso de inyección de la Empresa Grimms
Ecuador fueron tres: por producto defectuoso, en procesamiento y por tiempos de
espera. Las causas fundamentales de las fallas fueron: omisión en el control de
los estándares de operación de la inyectora; deformación de moldes por caídas;
retención de piezas en el molde al ser expulsadas debido a falta de lubricación o
daño en los expulsores, o por utilización de materia prima de diferente proveedor
con variaciones en las especificaciones técnicas.
El desperdicio por tiempo de espera se debió al tiempo perdido de 45 – 60 minutos
hasta que las resistencias de encendido de la inyectora se calienten para iniciar el
proceso de inyección en cada jornada de trabajo, y por reprocesamiento de piezas
con fallas.
Síntesis y conclusiones
La aplicación del Sistema de Producción Toyota con sus dos pilares
fundamentales, Sistema Justo a Tiempo y Sistema Jidoka mejoró el proceso de
moldeo por inyección después de la implementación de las acciones de mejora. El
promedio de aceptación de la calidad de las piezas antes de las acciones de
mejora fue del 98,8%, mientras que después de la implementación de las acciones
de mejora, el promedio de aceptación de la calidad de las piezas es del 99,9%, es
decir el porcentaje de aceptación se incrementó en 1.1%.

8. KAIZEN

Según Hernández y Vizán (2013), “Kaizen hace referencia a las siglas KAI, que
significa cambio y ZEN, que significa metodología. Kaizen busca la mejora del
desempeño de personal y la mejora continua en todos los procesos de la
organización, conduciendo a las buenas prácticas que impliquen el cumplimiento
de una cultura de cambio constante para seguir mejorando”.
Aplicación de KAIZEN para mejorar la calidad del proceso de reencauche en
la empresa reencauchadora beto s.r.l
El beneficio que tendrá la empresa Reencauchadora Beto al aplicar Kaizen para
mejorar la calidad del proceso se verá reflejada en sus productos, disminuyendo
los índices de producto rechazado y por ende mejorará la situación económica de
la empresa.
Después del análisis del proceso de la reencauchadora Beto, se detectó que
existen disconformidades en la calidad del proceso. Estas disconformidades se
ven reflejadas en la cantidad de producto rechazado y según las herramientas
utilizadas para detectar problemas se observaron las causas principales que
generan el efecto negativo para el proceso mediante el diagrama de Ishikawa y
mediante el diagrama de Pareto, se observaron los porcentajes acumulados en
que inciden estas causas y finalmente para tener un análisis más exacto del
problema, se hizo uso de una matriz de priorización en donde se señala que el
proceso del autoclave tiene una criticidad alta respecto de la matriz.
Síntesis y conclusiones
Se determinó que la aplicación de Kaizen mejora la calidad del proceso de
reencauche de la empresa Reencauchadora Beto S.R.L., dado que los resultados
estadísticos, analizados con SPSS con una muestra menor a 30 de antes y
después de la aplicación de Kaizen, mostraron que la media de la calidad del
proceso antes era de 88.72% y después es de 97.36%; esto significa que se
incrementó en 8.6371, que en valor porcentual representa un 12.1%. Además, el
valor de la significancia obtenido a través del estadígrafo de Wilcoxon es de 0.000,
valor que acepta la hipótesis alterna.

9. KPI

Los indicadores clave de desempeño (KPI) son los indicadores críticos (clave) de
progreso hacia un resultado esperado. Los KPI brindan un enfoque para la mejora
estratégica y operativa, crean una base analítica para la toma de decisiones y
ayudan a enfocar la atención en lo que más importa.

Aplicación de KPI de desempeño de línea de mando operacional para

mejorar indicadores de auditorías y accidentes de seguridad en la empresa
consorcio cosapi mas errázuriz
De acuerdo al planteamiento del problema en la empresa en cuanto a índices,
cantidad de accidentes e indicadores en auditorías se propuso implementar un
nuevo programa de medición de desempeño a la línea de mando operacional en
materia de seguridad con el fin de incrementar la efectividad, calidad, compromiso
y participación activa de la línea de mando en el Sistema de Gestión de SSOMA
del proyecto, con la finalidad de mejorar nuestros indicadores de seguridad y la
formación de una cultura de seguridad en nuestros colaboradores.

Síntesis y conclusiones
Se logró implementar y ejecutar el KPI de medición de desempeño en seguridad a
la línea de mando operacional el cual tuvo un nivel de aceptación favorable por la
Gerencia y Dirección de la empresa.
Se logró medir a la línea de mando operacional en cuanto a su desempeño en
seguridad donde se obtuvo un 97.5% en cumplimiento de las actividades
proactivas PASSOMA y un 91.6% del KPI obteniendo un desempeño
DESTACABLE, donde el 88% de los participantes lograron superar la meta
mínima establecida en el programa de medición.
Se logró mejorar los indicadores en cuanto a calificación de las auditorías pasando
de un 88.3% “antes” a 90.2% en promedio general durante la ejecución del
programa, con un registro de incrementos en los criterios de evaluación, con los
resultados obtenidos la empresa cumple con los objetivos y metas del proyecto y
la propia organización.

10. PDCA

Es ampliamente utilizada por las corporaciones que desean mejorar su nivel de

gestión a través del control eficiente de procesos y actividades internas y
externas, por medio de la estandarización de la información y reduciendo al
mínimo las posibilidades de errores en la toma de decisiones importantes.

Aplicación de PDCA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE PIEZAS

METÁLICAS EN EL ÁREA DE HABILITADO DE VIGAS DE LA EMPRESA
FAMINMA CONTRATISTAS GENERALES S.A.C

Productividad de piezas metálicas en el área de habilitado de vigas de la empresa

Faminma Contratistas Generales SAC, Callao 2018”, el objetivo general es
determinar como la aplicación del PDCA mejora la productividad de piezas
metálicas en la empresa Faminma Contratistas Generales SAC
 Síntesis y conclusiones
El estudio que se desarrolló en la compañía Faminma Contratistas Generales
S.A.C, Se evidenció que al aplicar una mejoría constante minimizo los tiempos en
el procedimiento de despacho del almacén de una compañía comercializadora de
productos electrónicos en Lima Metropolitana, teniendo que la variabilidad entre
los dos procedimientos fue analizada en un 98.8 % por el coeficiente de
determinación arrojado (R2 = 0.988).

11. POKA YOKE

El poka yoke como herramienta de la filosofía Lean Manufacturing promueve un

ambiente de mejora continua, orientada a la satisfacción del cliente, convirtiéndose
en la actualidad en una herramienta eficiente y flexible para hacer frente a un
entorno competitivo y cambiante.

Aplicación de POKA YOKE en la elaboración de las fichas técnicas en el área

de oficina técnica de la empresa c. i. dugotex s.a.
En la actualidad una de las principales preocupaciones dentro de las empresas es
lograr la entrega de los productos demandados por el cliente en el momento y las
cantidades requeridas por el mismo, cumpliendo con sus necesidades y haciendo
uso mínimo de los recursos, por medio de procesos y gestión oportunos sin dejar
de lado calidad.
Síntesis y conclusiones
Mediante la aplicación del presente proyecto se consiguió un cambio en el método
de trabajo y elaboración de las fichas técnicas en el área de oficina técnica que
logro un aumento del 28% de la eficiencia en la liberación de las prendas,
mediante el uso del formato de fichas Poka yoke.
Se dio una disminución los errores producidos por la mala digitación y no
validación de los datos, brindado información vital para el proceso en un solo
documento evitando de esta manera la dispersión de la información manteniendo
un mismo lenguaje
simultáneamente se logró una disminución en el uso de papelería necesaria para
la liberación de una prenda del 75%, pasando de un promedio de 24 hojas usadas
en liberación a 6 hojas donde al realizar el comparativo del primer y según
trimestre se obtuvo un ahorro de $132.00 entre la compra de resmas y recargas
de tóneres teniendo en cuenta que para el segundo trimestre el número de
liberaciones paso de 172 a 258 fichas promedio mes, teniendo un ahorro del 63%
en papel y 50% en recargas de tóner.

12. SMED

Es una metodología de fácil aplicación en la industria de manufactura, la clave de

la funcionalidad de esta técnica es la combinación de otras técnicas
pertenecientes al lean manufacturing como SCAMPER, 5S, eventos Kaizen entre
otras, con el fin de obtener los resultados esperados para el proyecto. El evento
Kaizen es una poderosa herramienta que permitió a los técnicos de operación
tomar una actitud participativa en el proyecto con lo cual se lograron identificar
acciones de mejora que fueron clave para obtener los resultados esperados. Este
involucramiento de los técnicos de operación ha generado un ambiente de cultura
de mejoramiento continuo dentro de la compañía.

Aplicación de (SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIE) para la reducción del

tiempo de setup en una línea de producción de la empresa Aptar Cali.
El presente proyecto se realizó en la empresa APTAR Cali, siendo un tipo de
investigación aplicada, va encaminado hacia un enfoque de desarrollo sistemático
lineal, en razón de que busca la solución de un problema mediante la recolección
y el análisis de la información de los procesos de la compañía mediante la
metodología SMED (Filla, 2014), tomando la variable del porcentaje de
disponibilidad como el factor crítico a mejorar, su ejecución fue en su mayoría
lineal, debido a que el análisis y mejoramiento de un factor crítico, otorga más
ideas, en función a mejorar distintos aspectos que se encuentran alrededor del
factor crítico a mejorar
Síntesis y conclusiones
El SMED permitió la mejora y el rediseño del proceso, lo cual impacto de manera
positiva las condiciones de trabajo de los técnicos de operación reducir, por
ejemplo, los recorridos innecesarios, que producen fatiga o cansancio. Digitalizar
los documentos disminuyó el consumo de papel, mejoró la legibilidad de los
formatos y facilitó el cálculo de promedios y la realización de gráficos de control de
proceso al generarse de forma automática, también evita la demora de rellenarlos
a mano y lo agotar de completar tantas hojas.
La disminución de los tiempos de SETUP le permite a la compañía ofrecer a sus
clientes la producción de lotes más pequeños sin incrementar el costo del
producto. A su vez, la diversidad de productos en menor cantidad es una ventaja
competitiva para la compañía, pues el mercado cada día se torna más cambiante
y exigente en cuanto a sus necesidades. En un 52% se redujo el tiempo de
SETUP, que también asume un incremento en la capacidad de respuesta del
proceso y en las utilidades

13. TAKT TIME

Consiste en una opción de planificación distinta que busca el mejoramiento de los

procesos y la eficiencia de los recursos de mano de obra. Para Ello, optimiza el
tiempo que se necesita para cumplir las actividades, logrando un flujo continuo de
trabajo. (Dicharme & Ruddick,2004).
Aplicación de TAKT-TIME en un proyecto de construcción
Su aplicación en la industria de la construcción ha sido casi nula, así como su
investigación. Por lo tanto, el estudio de esta herramienta es pertinente en la
búsqueda de nuevas formas de planificación más eficientes que permitan la
reducción de recursos necesarios para las obras y los costos de los proyectos
(Formoso, 2017).
De acuerdo con datos oficiales del Instituto Nacional de Estadística y Censos
(INEC, 2017), la industria de la construcción pierde atractivo para los clientes año
con año en el país. Lo anterior se evidencia, por ejemplo, con índices como el de
precios de edificios, los cuales aumentaron en un 7,31 % solo en el año 2017.
Síntesis y conclusiones
La herramienta Takt-Time permite una programación más apegada a la realidad,
que toma en cuenta los rendimientos de mano de obra de las diferentes cuadrillas
y la correcta distribución de los recursos de mano de obra. Para poder aplicarla, se
debería contar con rendimientos ya obtenidos de estudios anteriores adecuados
para este fin.
Las condiciones necesarias para la implantación del Takt-Time implican un control
importante del recurso de mano de obra de los proyectos, aspecto que en las
formas tradicionales de programación de obra no es común.
La industria de la construcción tiene alta variabilidad en cuanto al tiempo necesario
para la producción de sus bienes finales, ya que se pueden presentar gran
cantidad de factores externos que entorpezcan las planificaciones, por lo que la
aplicación del Takt- Time no se ajusta de una manera adecuada a la planificación
en diversas ocasiones, al este necesitar un cumplimiento de todos los principios
de la construcción flexible, sin la aparición de estos factores externos.

14. TOC

El proceso de pensamiento TOC se basa en el uso de herramientas que nos

permiten analizar cualquier problema de una manera metódica y con la seguridad
de encontrar aquella solución raíz que servirá de palanca para que todo el sistema
comprendido nos permita llegar de manera rápida y precisa al objetivo planteado.

Aplicación de TOC en una empresa de servicios

Uno de los problemas operativos más álgidos, son las fallas que se presentan en
las redes y conexiones domiciliarias, debido a la antigüedad de las redes, al uso
inadecuado de las instalaciones por parte del cliente, al vandalismo, a la falta de
un mantenimiento preventivo eficaz, etc., lo que genera un alto índice de reclamos
por parte de la población. Actualmente el tiempo de respuesta a la atención de
reclamos operativos es demasiado elevado, lo que genera malestar en la
población y consecuentemente una mala imagen para HIDROPAL.
Síntesis y conclusiones
 El tiempo de atención de reclamos operativos se reduzca de un promedio
de aproximadamente 7.0 horas a un promedio de 3.5 horas.
 La Imagen de la Empresa mejore ante la opinión pública
 Se cumpla con el indicador de SUNASS
 Se minimice el rechazo al cambio por parte de los trabajadores. Se optimice
el aprovechamiento de la capacidad operativa con la que se cuenta.
 Se optimice la supervisión y control al cumplimiento de los contratos de
prestación de servicios de movilidad en SEDAPAL.

15. SEIS SIGMA

Seis Sigma, según López (2011), es un enfoque revolucionario de gestión que
mide y mejora la calidad. Ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo
tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a
la perfección.
 Aplicación de SEIS SIGMA en el envasado de licores en Fanal
La línea de envasado de pet en la Fábrica Nacional de Licores (Fanal) de Costa
Rica contaba con un tiempo efectivo de trabajo menor al 50% de su capacidad
nominal, lo que generó pérdidas por US$725 000 anuales en ventas no realizadas
en el año 2011. Al momento de este trabajo, la línea 2 de envasado de pet en
Fanal presentaba paros constantes y excesivos en su proceso productivo, debido
a ineficiencias en sus máquinas instaladas y subprocesos. Existían problemas de
logística en el trasiego de materiales y una organización deficiente del recurso
humano de la línea, lo que generó gran parte de los paros.
Síntesis y conclusiones
La determinación de la capacidad de la línea demuestra que puede cumplir con la
estimación de la demanda; la cual es de un 50% de la capacidad de producción,
situación que se observa también al analizar el tack time y el throughput de la
línea de pet. La utilización del OEE como indicador de la eficiencia de la línea
arroja que esta tiene un tiempo efectivo del 47%; esta situación es la que ha hecho
pensar a la empresa Fanal que no puede cubrir la demanda del mes de diciembre,
que se duplica con respecto a la de los meses anteriores.

16. HOSHIN KANRI

Esta es una herramienta que permite alinear los objetivos de la compañía en su

conjunto con el trabajo que se lleva a cabo en el taller. De esta manera, cada una
de las acciones que tiene lugar en el taller supone un paso más para que la
empresa alcance sus objetivos. Favorece en gran medida la comunicación entre
los mandos y los empleados y mejora la productividad ya que todas las partes
tienen una dirección clara.
Implementación De Un Sistema De Gestión De Indicadores Tomando Como
Referencia La Metodología HOSHIN KANRI Para El Proceso Productivo De La
Compañía Heller International S.A

Surge de un problema específico evidenciado en la compañía Heller International

S.A.S, el cual afecta el cumplimiento de los objetivos de la organización dado que
no se están gestionando adecuadamente los indicadores de gestión del proceso y
se están generando pérdidas: tiempo, productividad, producto no conforme, etc.
Con el fin de generar una solución para el problema mencionado se inicia la
investigación con el propósito de encontrar herramientas que permitan desarrollar
la gestión de los indicadores del proceso y reducir perdidas. En dicha búsqueda se
plantean metodologías tales como Hoshin Kanri.
 Síntesis y conclusiones
La compañía cuenta con una estructura bien conformada, su Visión y Misión son
claras y el mapa y directrices estratégicos son enfocadas siempre en la mejora
continua del proceso, además cuenta con una estructura jerárquica sólida.
Se encuentra que los indicadores que se miden no cuentan con una base de
estándares de proceso, de mediciones adecuadas en piso; además hay un
desconocimiento por parte de los colaboradores de muchas de las variables que
afectan cada uno de los indicadores estratégicos.
De ahí se hace necesario el establecimiento de estrategias que permitan la
adecuada interacción de todos los niveles de operación y garanticen el
cumplimiento de los objetivos. En cuanto a los objetivos corporativos se encontró
que no se tenía definida claramente, la forma en que los demás niveles de la
organización contribuían en el cumplimiento de dichos objetivos y no existían
estrategias que gestionaran los mismos de forma continua
Con la propuesta desarrollada en el segundo objetivo, la definición de las
estrategias planteadas será efectivas en la medida en que se involucren todos los
niveles operativos y se desarrollen las competencias necesarias para gestionar los
mismos.

17. HOUSEKEEPING

Masaaki propone una metodología del mejoramiento continúo llamada

“housekeeping”, donde especifica una serie de procedimientos aplicables a cada
departamento de la organización, teniendo en cuenta los parámetros que lo rigen
(las 5 s’). Dicha metodología busca optimizar el orden, la organización y la
limpieza en todas las zonas de la compañía, con el fin de conseguir una mayor
productividad y un entorno más adecuado para laborar.

Implementación De Procesos De Mejoramiento Continuo Basados En La

Teoría Del HOUSEKEEPING Para El Almacenamiento De Insumos Y Materias
Primas De La Empresa Lavamaster Ltda.
En los procesos productivos de la empresa LAVAMASTER Ltda. Se evidencia la
carencia o nula aplicación de factores logísticos para la fabricación de un producto
final, ya que en dicha organización los directores administrativos, jefe de planta y
demás colaboradores no obtienen los conocimientos o beneficios que puede traer
consigo el término logística, siendo este importante no solo para la satisfacción del
cliente, sino como un medio para realizar de forma eficiente todo el proceso
productivo de la organización.
El almacenamiento ha sido un gran problema en términos logísticos para las
industrias que actualmente rigen en la sociedad, los gerentes o administradores
han visto la necesidad de subcontratar personas expertas en el tema para
sobrellevar las actividades que involucran inventarios y almacenamiento. Como lo
es el caso, en el almacén de insumos y materias primas de la empresa
LAVAMASTER LTDA, desde hace muchos años ha sufrido las problemáticas en la
organización de insumos y materias primas, en el control en los sistemas de
inventarios, en la categorización, aseo y la gestión de compras.
Entre otros. Además de esto, el operario encargado para el almacén de la
organización, también cumplía con las labores de maquinista para el sistema de
muestreo, generando así, una problemática para el funcionamiento indicado que
exige un almacén, ya que el colaborador al no poder laborar su tiempo completo
en actividades relacionadas con dicho departamento este empezó a sufrir las
consecuencias anteriormente nombradas, lo cual hoy por hoy ha generado
diversos problemas de tipo operacional en la empresa LAVAMASTER LTDA.
Síntesis y conclusiones
La aplicación de las técnicas de mejoramiento continuo en el almacén de insumos
y materias primas, le permitió a la organización contar con un adecuado espacio
laboral, disminuyendo en gran medida los riesgos de accidentes, daños y
enfermedades causadas por los productos químicos y demás elementos del
almacén.
La aplicación de técnicas de mejoramiento continuo en el almacenamiento de la
empresa, disminuyo los cuellos de botella y paros en la producción, ya que el
almacenista dispone de los productos químicos en el lugar, cantidad y tiempo
esperado.

18. VALUE STREAM MAPPING

Value Stream Mapping (VSM) o Mapeo de la Cadena o Flujo de Valor es una

herramienta ampliamente utilizada para ver y entender un proceso con el objetivo
de identificar desperdicios generados en este, permitiéndose la identificación de
fuentes de ventaja competitiva y el establecimiento de un lenguaje común entre los
usuarios de la herramienta que posibilita la comunicación de ideas orientadas a la
mejora continua del proceso estudiado.

Implementación piloto del VALUE STREAM MAPPING para fortalecimiento de

procesos del departamento de producción de Cotecmar
La Corporación de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo de la Industria Naval,
Marítima y Fluvial – COTECMAR, motivada por el deseo de fortalecer su
productividad, se planteó́ durante el año 2015 la tarea de estudiar, entender y
aplicar la metodología propuesta por el Value Stream Mapping, para probar las
ventajas de dicha herramienta.
Síntesis y conclusiones
El VSM, elaborado en este proyecto permitió́ identificar la situación que llevaba al
consumo de más horas hombres en la realización de los trabajos en aceros,
encontrándose evento o situación que no agrega valor sobre el trabajo ejecutado.
Con todo, luego de haberse asumido una hipótesis fue posible plantear que dicho
consumo de horas hombres adicionales como consecuencia de menores
rendimientos en kg/HH respecto a lo encontrado en la literatura, obedece a caídas
en el desempeño con un valor de 21.16% que pueden atribuirse a condiciones
como el calor, la humedad, disponibilidad de recursos, etc.

19. KANBAN

El método se bautiza Kanban debido al termino japonés 看 板 , que se divide en

(kan = 看) correspondiente a una traducción (visual); y (ban = 板) que corresponde
a la traducción (tarjeta o tablero). El método se enfoca en analizar una cadena de
montaje revisando el tiempo en cada uno de los subprocesos; a su vez si la carga
de cada una de las áreas de trabajo.
Luego verifica la producción y finalmente analiza el almacenamiento del producto.
Kanban es un sistema de información que paso a paso controla principalmente de
manera armónica, continua, fluida la fabricación de productos manejando
indicadores de calidad y tiempo normalmente en fábricas de carácter industrial o
mercantil.
Implementación del método KANBAN en las empresas constructoras
pequeñas y medianas en la ejecución de un proyecto en Colombia
Las empresas constructoras en Colombia se ven afectadas en la actualidad
debido a la ineficiencia del sistema de obtención y reparto de suministros,
generando pérdidas de calidad, tiempo, dinero y recursos humanos. Dicha
ineficiencia se debe a la poca coordinación de actividades entre constructores y
proveedores que siguen un modelo comercial y productivo antiguo que causa
inconvenientes tanto internos como externos. Es aquí donde el sistema Kanban
puede aportar una actualización en los sistemas productivos de la construcción en
Colombia.
Síntesis y conclusiones
El Kanban como sistema físico es una herramienta practica del just in time y la
filosofía lean, que ayuda a reemplazar algunas operaciones ya existentes. Su
función básica corresponde al control y mejora de procesos. Donde lo que busca
es tener el material y la herramienta en el lugar y tiempo correspondientes;
reduciendo costos e inventario. El tomar uno de los sistemas actuales (Kanban),
desconocidos en Colombia, ayuda al desarrollo de las técnicas actuales en dicho
país. El valerse de este método y tomar decisiones basándose en la experiencia
ya vivida recorta el camino a la mejora de las empresas.

20. AMEF

El AMEF es una metodología que se utiliza como medio para evaluar e identificar
el riesgo debido a la ocurrencia de fallas críticas en el producto o las etapas de
manufactura y transformación que componen su ciclo productivo
Implementación del análisis de riesgo en la industria alimentaria mediante la
metodología AMEF
El análisis de riesgo mediante el Análisis Modal de Efectos y Fallas (AMEF) se
aplicó y se incorporó en conjunto con el Análisis de Peligros y Puntos Críticos de
Control (HACCP) para establecer la evaluación de riesgos en una maquiladora de
pavo deshuesado. En este trabajo se calculó y se predijo, por medio de la
significancia del riesgo, la importancia de establecer medidas preventivas en las
etapas de proceso más vulnerables.
Síntesis y conclusiones
En este estudio se aplicó la metodología de AMEF a la línea de producción de
pavo deshuesado en la empresa costarricense Capoem de Belén S. A. Se
identificaron las etapas de almacenamiento y descongelación, como los
principales segmentos con tendencia a mostrar altos valores de IC. Las acciones
correctivas sugeridas bajaron notablemente los valores del IC por debajo del límite
aceptable.
 PARTE 2 LECTURA DE LIBRO CONSULTA

21. Manual de Lean Manufacturing: Guía básica. Alberto Villaseñor,

Edber Galindo.  México. Limusa. 2009. 
Uno de los términos que más se estudian en este siglo dentro del contorno fabril
es Lean Manu-facturing (LM). Se dice que LM no es una suma de los mejores
métodos de manufactura de las cuales se puede tomar y escoger la que más
convenga es una filosofía de producción, una manera de conceptualizar el proceso
de producción, desde la materia prima o solicitud de compra hasta el producto
terminado para integrar al cliente final.
Para implementar LM en un área de producción, de servicio o diseño, se tienen
una serie de pasos ya establecidos que pueden formular de diferentes formas,
pero todos siguen un mismo fin. Él Va fue Stream Management (Administración de
la cadena de Valor) es un proceso para planear y ligar las iniciativas de Lean a
través de la información y el análisis de datos, y consiste en 8 pasos que son:
comprometerse con la Manufactura esbelta, elegir el proceso, aprender acerca de
la Manufactura esbelta, hacer mapa del estado actual, determinar los medibles,
hacer el mapa del estado Muro, orear planes kaizen e implementar los planes
kaizen
Otra forma es mediante el Ciclo de mejora estratégica, que es un mecanismo a
través del cual la compañía entera implementa una visión y desarrolla un plan,
creado por los gerentes, que consta de 4 fases: enfoque, estandarización,
adherencia y reflexión
En el libro Toyota Way, Liker (2004) la manera en que Toyota implementa LM a
través de 14 principios englobados en 4 categorías: filosofía a largo plazo, el
proceso correcto debe producir los resultados correctos, agregar valor a la
organización por medio del desarrollo de su gente y de sus socios, y, por último,
resolver problemas de raíz e inducir perennemente el aprendiz de la organización.
Se debe recalcar que la gente es quien brinda la vida al sistema: lo trabaja se
comunica, resuelve los problemas y crece en conjunta, En resumen, LM tiene un
proceso de 5 pasos: definir qué es lo que agrega valor al cliente, definir el mapa
del proceso, crear el "flujo" continuo, que el consumidor "torne" lo que requiere, y
esforzarse por la excelencia.
Para lograr esto dentro de las empresas, se tendrán que usar algunas
herramientas y pasos o metodologías, pero sobretodo, deberá orientar en el
cambio de actitud, no sólo de la gente en piso, si no en los gerentes, supervisores,
etc, que son el pilar de todo este cambio. Por lo anterior, se puede decir que el
objetivo principal de este libro es proporcionar un modelo para la implementación
del pensamiento Lean en las empresas.

Cómo se desarrolló el Sistema de producción Ford Los inicios de la Manufactura

esbelta no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte importante
dentro de todo este proceso Siendo un joven empresario Henry Ford estaba
tratando de diseñar un automóvil que fuera fácil de producir y sencillo de reparar
Finalmente, logró su intención al hacer su Modelo T en 1908. La clave de la
producción en masa no era sólo ensamblar en línea, sino que, a través de las
partes intercambiables y de fácil ensamble, la línea de ensamble se hiciera
posible.
Para lograr la intercambiada, Ford estandarizó las piezas usadas a través de sus
operaciones. mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le
permitían maquinar partes
Una vez estandarizadas las partes, cambiar la manera de diseñar automóviles fue
el siguiente paso Ford disminuyo el número de partes que se movían en los
motores y otros sistemas críticos, además de simplificar el proceso de ensamble,
Esta innovación provocó grandes abortos, debido a la necesidad de partes que se
ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en la producción artesanal.
porque las partes eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiempo, Ford
alcanzó otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fácilmente El
siguiente problema era cómo coordinar el ensamble.
Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente
pensó esbeltamente En su fábrica de Highland Creada en 19131 Ford contaba con
una línea para fabricar las partes en secuencia, separada por pequeños espacios,
con pocas piezas de inventario. Lo que hoy en día hace Toyota en sus plantas.
¿Por qué Producción esbelta? Producción esbelta también conocida como
Sistema de producción, Toyota quiere hacer más con menos -menos tiempo,
menos desperdicios, menos es-esfuerzos humanos, menos maquinaria.
 El principio de la reducción de costos Los clientes constantemente bajo presión
para reducir los costos y los tiempos de entrega así corno para tener la más alta
caldeó.
El mercado es tan competitivo que hay siempre alguien listo para tomar su lugar.
es entonces donde pueden marcar el precio y usted no tendrá ganancia que
espera Bajo estas circunstancias, el único camino para obtener una ganancia es
eliminando desperdicios de sus procesos, y, por lo tanto. reduciendo los costos

22. BIBLIOGRAFIA

Carreño, L. C., MINEDUC, P. C. S., & europea, U. (2012). Desarrollo del lenguaje
y uso del Kamishibai. Cuadernos de Educación de la Universidad Alberto
Hurtado, 44, 1-7.
de Negocios, M. D. P. Aplicación de la metodología de Notación y Modelado de
Procesos de Negocios (BPMN) y propuesta de técnica Lean para la Mejora de
Procesos Administrativos de una Empresa.
Quintana, P. Á. M. E. L. A. (2010). Propuesta para la implementación de un
sistema de producción, basado en técnicas de lean Manufacturing, que contribuya
al control del inventario en proceso, para la sección de confección de colchones en
una empresa productora de espuma.
Mendoza Bohorquez, J. C., & Quintanilla León, D. A. (2021). Modelo de
planificación de la gestión de la producción para mejorar la eficacia en Mypes del
sector metalmecánico usando Material Requirement Planning (MRP) y Heijunka.
Grimm Fonseca, D. H. (2019). Propuesta de mejora de los procesos productivos
para el moldeo por inyección en la Empresa Grimms Ecuador a través de la
aplicación de Sistema de Production Toyota (Master's thesis, PUCE-Quito).
Rios Gonzales, G. H. (2018). Aplicación de kaizen para mejorar la calidad del
proceso de reencauche en la empresa Reencauchadora Beto SRL, San Martin de
Porrres, 2017.
Arce Ramos, A. (2020). Aplicación de KPI de desempeño de línea de mando
operacional para mejorar indicadores de auditorías y accidentes de seguridad en
la empresa consorcio Cosapi Mas Errázuriz.
Ortiz Juarez, N. L. (2018). Aplicación del PDCA para mejorar la productividad de
piezas metálicas en el área de habilitado de vigas de la Empresa FAMINMA
Contratistas Generales SAC, Callao, 2018.
Jiménez Toro, M. A. (2016). Propuesta para la implementación de la herramienta
Poka Yoke en la elaboración de las fichas técnicas en el área de oficina técnica de
la empresa CI Dugotex SA.
Cañas Chaves, R. D., & Betancur Barrera, Y. (2019). Implementación de la
metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die) para la reducción del tiempo
de setup en una línea de producción de la empresa Aptar Cali (Doctoral
dissertation, Universidad Santiago de Cali).
Cárdenas Krenz, O., & Gálvez Fujishima, J. Implementación de un proceso de
mejora continua TOC en una empresa de servicios.
Pérez-López, E., & García-Cerdas, M. (2014). Implementación de la metodología
DMAIC-Seis Sigma en el envasado de licores en Fanal. Revista tecnología en
Marcha, 27(3), ág-88.
Serna-Hoyos, P. A. (2019). Propuesta de implementación de un sistema de
gestión de indicadores tomando como referencia la metodología Hoshin Kanri
para el proceso productivo de la compañía héller internacional SA (Doctoral
dissertation, Facultad de ingenierías).
Arroyave Gaviria, J. F. (2013). Implementación de procesos de mejoramiento
continuo basados en la teoría del Housekeeping para el almacenamiento de
insumos y materias primas de la Empresa Lavamaster Ltda.
Murcia, H., Domínguez, K., & Fuciños, R. (2017). Implementación piloto del Value
Stream Mapping para fortalecimiento de procesos del departamento de producción
de Cotecmar. DERROTERO, Revista de la Ciencia y la Investigación., 10(1).
Pinto De los Ríos, J. S. (2015). Implementación del método Kanban en las
empresas constructoras pequeñas y medianas en la ejecución de un proyecto en
Colombia.
Rojas, A. C., Tello, A. V., & Morera, A. (2014). Implementación del análisis de
riesgo en la industria alimentaria mediante la metodología AMEF: enfoque práctico
y conceptual. Revista de medicina veterinaria, (27), 133-148.
Fazinga, W., Saffaro, F., Isatto, E., & Lantelme, E. (2019). Implementación del
trabajo estandarizado en la industria de la construcción. Revista ingeniería de
construcción, 34(3), 288-298.
THEMUSE, El plan de 30-60-90 días: su arma secreta para el éxito en un nuevo
trabajo (www.themuse.com). Cartagena Colombia;(Consultado:29 de septiembre
de 2021).Disponible en https://www.themuse.com/advice/30-60-90-day-plan-
instructions-template-example.
Villaseñor Contreras, A., & Galindo Cota, E. (2007). Manual de Lean
Manufacturing, guía básica. Editorial Limusa. México.