La Cadena de Abastecimiento en Los Negocios Internacionales SCM Suply Chain Management

Comision para la Promocion
de Exportaciones -
PROMPEX
La cadena de abastecimiento
en los negocios
Internacionales
SCM
Suply Chain Management
Juan Luis Kuyeng

www.prompex.gob.pe
www.perumarketplaces.com
1
APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERU
VIDEOS
TIENDA DE MASCOTAS
FRUTAS FRESCAS
2
INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA GLOBAL
3
EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

AÑOS HECHOS PARADIGMAS
Años 50 Logística militar / reconversión
industrial / inicio estrategias
Eficiencia
Años 60 Auge industrial / nace el Marketing /
cursos Logística p/empresas
Años 70 Crisis petróleo costos-calidad

/clientes exigentes Eficiencia
Costos
Años 80 Globalización industrial /nace la LE / Tiempo
tercerización Calidad
Años 90 Cadena de Abastecimiento Eficiencia

/procesos de negocios Costos
Tiempo
Años 00 Competencia entre SC Calidad
Cadena Competitiva Flexibilidad
LOGÍSTICA GLOBAL Velocidad
4
FUNCIONES EMPRESARIALES TRADICIONALES
(AÑOS 70 Y 80)
ASPECTOS FUNCIONES EMPRESARIALES
PRODUCCIÓN MARKETING DFI
CORPORATIVO SATISFACCIÓN AL CLIENTE

OBJETIVO
FUNCIONAL MENOS PRECIO IDENTIFICAR Y MENOS COSTOS,
GENERAL MAYOR CALIDAD SATISFACER TIEMPO Y RIESGOS
NECESIDADES
CONSUMIDOR
ACTIVIDADES DISEÑO IDENTIFICACIÓN PREPARACIÓN

ADAPTACIÓN DE MERCADOS, CARGA,
PRODUCCIÓN PROMOCIÓN, TRANSPORTE,
CANALES COM. ALMACENAJE
CONTROL COSTOS EXPANSIÓN Y COSTOS

OBJETIVO TIEMPOS RETRACCIÓN TIEMPOS
ESPECÍFICO
DEFECTOS VENTAS RIESGOS
CALIDAD ESTÁNDARES, EFICIENCIA Y CONFIABILIDAD

PEDIDO CLIENTE EFECTIVIDAD COMPETENCIA
IMAGEN
RIESGOS DEFECTOS SUSTITUTOS, PÉRDIDAS

RECHAZOS RETRACCIÓN DE DAÑOS
VENTAS DEMORAS
REINGENIERIA EMPRESARIAL
Escenario de Competencia: Estrategia Corporativa:
Exigencias - Globalización Paradigmas y Alcance
Nueva estructura organizacional

Componentes de Gestión
LOGÍSTICA GLOBAL
6
NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Negocio Principal (core business)
Prioridades Competitivas
Procesos de Negocios
Red Organizacional
Componentes de Gestión
Hardware, Software y “Humanware” Logístico
7
NUEVOS PARADIGMAS
(PRIORIDADES CORPORATIVAS)
LOGÍSTICA GLOBAL
Eficiencia
Costos
Tiempo
Calidad
Flexibilidad
Velocidad
8
DEFINICIÓN
Cadena de Abastecimiento (Supply Chain)
“es la integración de los procesos de

negocios desde el usuario final hasta los
proveedores originales, que proveen
productos, servicios e información que
aumenta valor a los clientes”
Global Supply Chain Forum
9
CADENA DE ABASTECIMIENTO (SC)
CLIENTE PROCESOS DE NEGOCIOS EMPRESA

1. Gestión relaciones con el Cliente
(customización /programas)
2. Desarrollo/Comercialización Producto
3. Servicio al Cliente (información etapas)
4. Obtención de Insumos
5. Gestión del Flujo de Manufactura
6. Administración de la Demanda o del flujo
de materiales
7. Cumplimiento de órdenes (entrega en
tiempo y forma)
10
DEFINICIÓN
Logística
“es aquella parte de la
Cadena de
Abastecimiento que se
encarga de planificar,
implementar y controlar
en forma eficiente y
eficaz el flujo y
almacenamiento de
bienes, servicios e
información relacionada
desde el punto de origen
hasta el punto de
consumo a fin de
adecuarse a los
requerimientos del
cliente.”
Council of Logistics Management -
2000
11
ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

QUE INCIDEN EN LA LOGÍSTICA
Normas y prácticas comerciales y financieras

Exigencias gubernamentales
Cadena de Abastecimiento
Infraestructura Física y Operativa
LOGÍSTICA GLOBAL
Eficiencia Costos Calidad Flexibilidad Velocidad
12

a) NORMAS Y PRÁCTICAS COMERCIALES Y FINANCIERAS
(DIP/Lex Mercatoria)
Detalles del Contrato de

Compraventa: Objeto del
Contrato, Detalles del Producto,
Precio, Condiciones de
Contratación (INCOTERMS),
Instrumento de Pago, Entrega
(Fecha-condiciones),
consecuencias de incumplimiento,
garantías, derecho aplicable.
13

a) NORMAS Y PRÁCTICAS COMERCIALES Y FINANCIERAS
(DIP/Lex Mercatoria)
Conformación de:
• Los Contratos de servicios de DFI

(Transporte y servicios conexos,
Almacenaje)
• El contrato de Seguro
• Instrumentos de Pago Internacional
14

b) EXIGENCIAS GUBERNAMENTALES
Con relación:
• Al Producto: Nomenclatura Arancelaria

– Aranceles – Preferencias -Medidas No
Arancelarias – Regímenes y
Procedimientos Aduaneros .
• A los servicios de DFI
• A las formas de pago internacional.
15

c) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y OPERATIVA (Comercio/DFI)
- Física:
Vías naturales y artificiales, terminales
portuarias, aeroportuarias, ferroviarias,
interiores de carga, plataformas
logísticas; Redes de Telecomunicaciones
- Operativa:
Operativa
Servicios de DFI e Información
(hardware, software, humanware)
16
PROBLEMAS EN EL CANAL DE
COMERCIALIZACIÓN
NORMAS Y PRÁCTICAS COMERCIALES/FINANCIERAS
• Desconocimiento o inaplicación normas y prácticas

comerciales y financieras que permitan negociar en términos
competitivos y favorezcan la DFI “puerta a puerta”.
17
COMERCIALIZACIÓN
EXIGENCIAS GUBERNAMENTALES EN LA REGIÓN
Fragmentación normas aplicables a los distintos eslabones de

la Cadena de Abastecimiento.
Falta adecuación de normativa comercial, fiscal, aduanera, de

origen y bancaria a requerimientos de la logística de
comercialización internacional.
Carencia de un concepto jurídico armonizado de logística y

operador logístico.
18
COMERCIALIZACIÓN
INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y OPERATIVA
Inapropiada e insuficiente infraestructura física de transporte y

comunicaciones y de terminales interiores y zonas logísticas.
Operadores de DFI no actúan en sistema integrado de transporte

que favorezca operaciones intermodales y usuarios desconocen
dichas ventajas, contratando segmentariamente.
Déficit en la utilización de herramientas de gestión eficientes y

tecnología aplicables a los Procesos de Negocios y a la
Información.
19
INTEGRANDO INFRAESTRUCTURA
APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC“HARD
PERU & SOFT “
Gerencia de Sistemas
Gerencia Multimodal
de Información
Telepuerto
aerocomercial carretero autopista información
TRANSPORTE Digitalizado
MULTIMODAL
marítimo/ fluvial ferroviario TELECOMUNICACIONES
INTEGRADAS
Satélites Fibra Óptica
manipuleo, embalaje
Comunicaciones EDI Armonizado
marcado, unitarización
LOGISTICA ÁGIL
Abastecimiento Producción DFI
Gerencia Comercial Gerencia del Conocimiento
Facilitación Zona de Libre facilidades Universidades,

Aduanera Comercio entrenamiento Comunidades
Servicios comerciales, SOPORTE Servicios legales Investigación
SOPORTE DE Laboratorios
Marketing, Agencias COMERCIAL y Gubernamentales mercado CONOCIMIENTO Investigación
Servicios Expocentros y Consultorías de

Asociaciones Planificación
Financieros Transferencia de
de Comercio Estratégica
Tecnología
Dr. John D. Kasarda, Director of The Kenan Institute of Private Enterprise

20
GERENCIA DE RECURSOS LOGISTICOS
LRM
LOGISTICS RESOURCE MANAGEMENT
21
Sueno Deseado: Derrotando el terror de
Dolor en los negocios los inventarios, no mas pesadillas en los
pedidos
Operaciones Fabricante Minorista Operaciones Consumidor

fabricante Corporativo Corporativo minorista
Ineficiencias a traves de la cadena de abastecimiento
Incapaz de
Situacion
No puede anticipar Desconocimiento Malas “Que deseo –

reaccionar de los apremios
rapidamente a los cambios en la Promociones cuando lo deseo!”
demanda del fabricante provistas
cambios de la
demanda
Capacidad Costo alto en los Exceso de Demanda
Pobre en
excesiva de cambios de las inventarios de insatisfecha
Resultado
tiempos de
inventarios de ordenes salida Perdida de ventas
entrega
salida Inventario Perdida de lealtad
Ratios bajos en
desequilibrado
las emisiones
de las ordenes
22
Reference: WWRE 2004
Como solucionarlo? Introduccion a las e-soluciones

Por el lado del embarcador/consignatario
Como planear/pronosticar antes de la transaccion

CPFR Workplace
CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Workplace
23
The Evolution of Supply Chain Management to Network
Supply Management Transforms the Supply Chain IT Market
Supply Chain
Event Mgmt,
SCEM
CPFR, CTM
Decision
Support: CPFR
24
Source: The Yankee Group, 2004
CPFR Workplace
El planeamiento, el pronóstico y la
colaboración es una práctica de negocio que
combina la inteligencia de múltiples socios en
el planeamiento y el cumplimiento de la
demanda de clientes.
CPFR liga las ventas y mejores prácticas de la
comercialización, tales como, procesos del
planeamiento y de la ejecución de la cadena de
abastecimiento, de aumentar la probabilidad de
reducir costos del inventario, del transporte y
de la logística.
25
CPFR Collaboration Activities
Estrategia &
Planeamiento
Demanda &
Gerencia de
abastecimiento
Ejecucion
Analisis
26
Estrategia & Planemiento

Establezca los
principios de base
para la relación
conjunta
Determine la mezcla
y la colocación del
producto
Desarrolle los planes
del evento para el
período de
planeamiento
27
Demanda & Gerencia de abastecimiento
Demanda del
consumidor del
proyecto
(Punto de
venta)
Calcule los
requisitos de la
orden y del
envío sobre el
horizonte del
planeamiento
28
Ejecucion
Ponga las órdenes,
prepare y entregue
los envíos
Reciba y almacene
los productos en
estantes al por
menor
Registrar las
transacciones de
ventas y hacer los
pagos
29
Analisis
Supervise las
condiciones de
excepción
Calcule la métrica
dominante
Participacion de
producto y
penetracion de
mecados
Ajuste los planes y
los procesos para
que haya
resultados
continuamente
mejorados
30
EVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS EN LA EMPRESA
31
PROCESOS CLAVES EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTOS
Adiminstracion de las relaciones con los
clientes (CRM)
Administracion del servicio al cliente
Administracion de la demanda
Despacho de pedidos
Procesos de produccion
Abastecimiento
Desarrollo y comercializacion de productos
Manejo de devoluciones (logistica reversiva)
32
EVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS EN LA EMPRESA
EVOLUCION TECNOLOGICA
33
EVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS, DE UNA
UNIDAD AISLADA A UNA CADENA DE RED
34
LA TRANSFORMACION DE LOS PROCESOS: DE UNA VISION
UNICENTRICA A UNA VISION DE RED ORIENTADA AL CLIENTE
35
PROCESOS LOGISTICOS
36
INTERFUNCIONALIDAD DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
37
LA TRANSFORMACION DE LOS PROCESOS: APLICACIONES
38
ERP vs SCM
39
APROXIMACIONES A UNA CADENA DE SUMINISTROS EFICIENTE
40
EMPLEO DE SCM POR AREAS
41
PRINCIPALES PAQUETES SCM
42
OBJETIVOS DEL SCM: IMPORTANCIA Y FINALIDAD
43
PRINCIPIOS PARA LA GESTION DE

LA CADENA DE SUMINISTROS
Andersen Consulting ha propuesto una lista

de 7 principios para la gestión de la cadena
de suministros, basados en la experiencia de
las iniciativas de mejora de la cadena de
suministros en más de 100 empresas
industriales, distribuidoras y detallistas.
44
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las

necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros
para servir a estos mercados rentablemente.
Una cadena de suministros eficiente agrupa
a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qué industria
pertenece y entonces adecua los servicios a
cada uno de esos segmentos.
45
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de

servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
clientes.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de
la logística emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geográfica que
resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística
para industrias complementarias y competitivas bajo
la propiedad de terceras empresas, se pueden
lograr ahorros para todas las industrias.
46
Principio No. 3:
Estar atento a las señales del mercado y

alinear la planeación de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de
suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación optima de los
recursos.
Este enfoque intensivo en la demanda nos
lleva a pronósticos mas consistentes y la
asignación optima de los recursos.
47
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca

posible del cliente.Este enfoque intensivo en
la demanda nos lleva a pronósticos mas
consistentes y la asignación optima de los
recursos.
48
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar más de cerca con los proveedores
principales para reducir el costo de materiales y
servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para
nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y
ponerlos a competir ya no es la forma de proceder,
ahora la tendencia es "ganar-ganar"
49
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para

toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión
exitosa de la cadena de suministros es la
tecnología de información que debe soportar
múltiples niveles de toma de decisiones así
como proveer una clara visibilidad del flujo de
productos, servicios, información y fondos.
50
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los
canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de
suministro hacen más que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se
apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena.
Lo mas importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino
que también nos ayuden a medir los niveles de
servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente,
de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en
ultima instancia, por cada pedido.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y
termina con el cliente.
51
Principio No. 7:
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías
diferentes:
Debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de
corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el
procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de
almacén, etc.
Debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano
plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la
programación maestra de la producción, y en general la
asignación optima de los recursos.
Deben de soportar el análisis estratégico al proveer
herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan
los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia
a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los
servicios tercerizados, etc.
52
53
E – procurement
Compras electronicas
54
Organizacion de las compras
Las compras representan un factor clave en

el éxito de cualquier institución que quiere
alcanzar la excelencia. En estos tiempos de
crisis, contar con un proceso de compras
optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar
el éxito
55
MARCO CONCEPTUAL EN LA
GESTION DE COMPRAS
1. Jefe Del Departamento De Compras: Es el
responsable del cumplimiento de todo el proceso de
compra de la organización
2. Comité De Licitaciones: Es el encargado de
seleccionar la mejor opción ofrecida por el proveedor,
tomando en consideración los siguientes premisas:
Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, así
como cualquier otro criterio favorable. El comité esta
formado por un representante de la dependencia
solicitante, un representante del vicerrectorado
administrativo y el jefe de compra.
56
GESTION DE COMPRAS
3. El Jefe De Sección: Se encarga de coordinar el
proceso de compra, desde las requisiciones recibidas
de las dependencias, hasta la cancelación de las
ordenes de compras al proveedor. Entre algunas de
sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de
compras asignadas por el jefe del departamento,
recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al
comprador y recibir actas del vicerrector
administrativo, agilizar las tramitaciones de ordenes
de copras en las direcciones de presupuesto,
administración, tesorería, contraloría, que son entes
por lo cual se rige el departamento de compras.
57
GESTION DE COMPRAS
4. Secretaria: es la encargada de llevar el
control de las correspondencias inherentes al
jefe del departamento de compras, también
realizara las requisiciones de compras de las
necesidades del departamento de compras y
estará en constante comunicación con el
departamento de almacén deberá llevar el
stock y custodiar el material de oficina y
limpieza.
58
GESTION DE COMPRAS
5. Compradores: son los responsables de pedir
cotizaciones a los proveedores del ramo y vaciar los
precios en actas de comité, controlar el seguimiento
de las ordenes de compras y efectuar el seguimiento
de la entrega de las cotizaciones.
6. Asistentes Administrativos: son los encargados de
todo el procedimiento administrativo de las ordenes de
compra ya aprobada por la contraloría para su entrega
a los proveedores seleccionados y luego la
elaboración de la orden de pago también para la
entrega a los proveedores.
59
GESTION DE COMPRAS
7. Sistemas Es un conjunto de componentes que
interactúan para alcanzar algún objetivo. Los
sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser
humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que
son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada
sistema del negocio depende de una o más entidades
abstractas llamadas sistemas de información. Por
medio de estos sistemas los datos pasan de una
persona o departamento a otro y puede realizarse
cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y
comunicaciones telefónicas, hasta un sistema de
computadora que genere informes periódicos para
diferentes usuarios.
60
GESTION DE COMPRAS
8. Orden De Compra Es el documento básico del
comprador vendedor. Esta constituye el soporte
material del contrato celebrado entre el comprador y
vendedor en un marco jurídico legal.
9. Requisición De Compras La requisición de compras
es un documento que se elabora con el fin de notificar
al departamento de compras que se tiene una
necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes
posible, en este documento van descritas por
renglones las necesidades de materiales y las
especificaciones necesarias para que el departamento
de compras las tramite.
61
GESTION DE COMPRAS
10. Solicitud De Cotización Es un documento
en el cual se le solicita a un proveedor la
necesidad de adquirir un bien o bienes para la
empresa u organización.
62
LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO

(JIT)
Es un sistema de gestión de producción que
trata de ajustar la producción al consumo,
fabricando el producto requerido en el
momento adecuado y en la cantidad
demandada.
Este sistema es del tipo “PULL”, es decir, las
ultimas fases del proceso de fabricación
(producto terminado) “TIRAN” sobre las
primeras.
63

(JIT)
Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo

de todos los recursos de la empresa y su
implementación exige modificaciones
importantes al interior de la organización, solo
se analizara en este capitulo lo relevante al
manejo de la cadena de suministros en la
filosofía Just in Time.
64

(JIT)
Cambios Requeridos
Los cambios requeridos para configurar el sistema
Just in Time en la cadena de suministro adoptan un
sistema de pedidos y suministros denominado
propiamente KANBAN. Este sistema es necesario
para la gestión del flujo de materiales al interior de la
planta. También pueden utilizarse otros elementos
físicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc.
Requiere documentar procedimientos en actividades
de compra y abastecimiento entre otras.
65

(JIT)
Abastecimiento bajo J.I.T
El papel que ejerce la empresa como comprador sigue
siendo el mismo, es decir, localizar algunos
proveedores, negociar los contratos, generar ordenes
de compra, controlar su cumplimiento y calidad.
La empresa adopta una postura mas activa al trabajar
en estrecha cooperación con los proveedores,
mediante el establecimiento de relaciones de largo
plazo.
En lugar de verlos como adversarios, los proveedores
se consideran socios.
66

(JIT)
Abastecimiento bajo J.I.T (Cont)
Se reduce el número de proveedores
Se asegura la calidad de las materias primas y
materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de
artículos defectuosos y de esta manera no es
necesario realizar inspecciones de entrada salvo para
nuevos materiales o nuevos proveedores.
Los insumos y materias primas son suministrados a la
empresa en lotes pequeños con frecuentes envíos
(pedidos). De esta forma no solo se optimizan las
bodegas, sino que también se reduce sustancialmente
el trabajo administrativo.
67
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

IMPLEMENTACION (JIT)
La organización de los factores operativos en
la nueva filosofía de aprovisionamiento.
Los lotes pequeños con frecuentes envíos,
La reducción del número de proveedores, las
relaciones de largo plazo con apoyo y
compromiso del proveedor.
La recepción y manejo eficiente de los
materiales al interior de la fábrica.
68
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

IMPLEMENTACION (JIT)
Requiere de un programa rígido a los proveedores
El proveedor conoce las especificaciones técnicas
del producto y/o material.
Debe existir un calendario de entregas previamente
determinado para el mediano y largo plazo.
Se deben utilizar de envases o contenedores
standard, es decir, cualquier dispositivo físico que
permita identificar rápidamente el producto, su
status y cantidad.
69
MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIÓN

A LA CADENA DE SUMINISTROS
70
PASO 1
Cree una lista de todas las empresas con las

que usted hace negocios e identifique aquéllas
que son más críticas para su propio futuro.
Éstas se han de atender primero. Tal vez no
sean las más grandes, pero serán aquéllas de
las que usted dependerá más a fin de operar, o
aquéllas que usted no podrá reemplazar con
facilidad.
71
PASO 2
Establezca un archivo para el estado de cada

uno de sus contactos inmediatos en la cadena
de suministros. Esto se puede hacer en una
base de datos sencilla, o en un archivo manual.
Comparta la información con ellos. Utilice el
archivo para medir el progreso de ellos contra
el suyo propio. Recuerde que todo el mundo
tiene el mismo objetivo de la continuidad de los
negocios. Por lo tanto, la colaboración es más
provechosa que la confrontación o el litigio.
72
PASO 3
Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces

directamente. Una serie de grupos y asociaciones
industriales se encuentran trabajando conjuntamente
a fin de publicar el estado de su grado de preparación.
Existen esquemas similares en otras industrias, lo que
les permite a las empresas compartir el avance en
lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de
revisión. Si usted pertenece a alguna asociación
industrial o gremial, solicíteles información acerca de
cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar
participando.
73
¿Qué necesito revisar?
74
No les envíe a las compañías en su cadena de

suministros un cuestionario o una carta
circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de
que ambos puedan asegurar los niveles de
servicio existentes, o aún mejores, en el futuro.
La exigencia de cumplir con los requisitos, no

se ve favorecida con la insistencia de algunas
compañías para que se les proporcionen
declaraciones contractuales o de hacer
amenazas en el sentido de que emprenderán
acciones legales.
75
Identifique todos sus enlaces con otras

empresas locales, nacionales e
internacionales, al igual que su grado de
dependencia de éstas.
Utilice sus contactos personales existentes

para evitar la confrontación y para promover
los beneficios mutuos.
76
Su personal de ventas y de compras puede

enterarse de información sobre el estado a
través de sus contactos usuales con clientes
y proveedores.
Asegúrese de que toda esta información se

registre en los archivos que usted haya
establecido sobre el estado de las empresas.
77
Si usted tiene alguna duda acerca de las

manifestaciones que haga alguna empresa,
sométalos a la prueba, haciendo preguntas
más detalladas sobre la organización de sus
programas, con base en lo que usted
requiere de ellas.
Constate lo anterior cara a cara.
78
Esté preparado para compartir su propia

experiencia.
Investigue si existe alguna iniciativa nacional

para su sector específico de negocios, la
cual podría tal vez estar siendo liderada por
una de las principales empresas.
79
CONCLUSIONES
80
PRIMERA
Podemos finalizar considerando que en la
actualidad uno de los objetivos mas
buscados por todas las empresas es la
mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por
un lado los estándares de calidad y servicio
al cliente.
81
SEGUNDA
También podemos concluir que debido a los
diferentes posibilidades de Outsourcing de
servicios o productos, las empresas deben
elegir la que mas se acomode de acuerdo a
sus recursos y necesidades.
82
TERCERA
Actualmente no existe legislación
gubernamental específica que exija este
ordenamiento de la cadena de suministros.
No obstante, es de interés para las empresas
que lo hagan para sus accionistas. En razón
de que se trata de autodeclaraciones de
funcionamiento eficiente.
83
CUARTA
El Just in Time en la cadena de
abastecimiento nos enfrenta a la decisión de
elegir Múltiples proveedores v/s pocos
proveedores. Para esta filosofía la respuesta
es la reducción del número de proveedores
con lo cual de deben establecer relaciones
de largo plazo con apoyo y compromiso del
proveedor en la función de compromiso de la
empresa.
84
SOFTWARE
SCM
Oracle
http://www.oracle.com/applications/B2B/index.html?
content.html
Baan
http://www.baan.com/solutions/scm/index.aspx
PeopleSoft
http://www.peoplesoft.com/corp/en/products/ent/scm
/index.jsp
85
Muchas gracias
www.prompex.gob.pe
86
Gestión de
Operaciones
87
Objetivos
Describir la importancia de la administración de la

Cadena de Abastecimiento para Manufactura y
Servicios
Explorar la influencia de las funciones de Compras y
Distribución en su diseño y ejecución
Analizar diferentes dinámicas y efectos entre
cadenas de suministro
Definir índices de monitoreo de la operación y su
consecuencia financiera
88
Administración de la Cadena de
Abastecimiento
Propósito
sincronizar las funciones de una empresa con
las de sus proveedores
a fin de acoplar el flujo de:
materiales
servicios
información
con la demanda del Cliente
89
Administración de la Cadena de
Abastecimiento
Consecuencias Estratégicas
Satisfacer Prioridades Competitivas
Implica la coordinación de las funciones clave de la
Organización
marketing
finanzas
ingeniería
IT
operaciones
logística
90
Creación del Inventario
Flujo de entrada
Nivel de inventario
Nivel de inventario final=

Nivel de inventario inicial
+flujo de entrada
-flujo de salida
-flujo de pérdida
Flujo de salida
Flujo de pérdida
91
Administración de Materiales
Materias Primas Trabajo en Proceso - P .Terminado
Centro de
Proveedores Planta de Manufactura Distribución Minorista
92
Decisiones
Compra de materiales y servicios
Niveles de inventario
Capacitación del Personal
Programas de Trabajo
Distribución
93
Estructura Organizacional de
Estructura Segmentada: división de la responsabilidad en tres
departamentos:
Compras
Planeamiento y Control de Producción
Distribución
Estructura Integrada
Gerencia de Materiales
Gerencia de Logística
Coordinación
Marketing: estimaciones
Administración / Finanzas: gestión de pagos, facturación
94
Responsabilidades en la Administración
de Materiales
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad de
de Planeamiento
de Compras y Control de Producción
Distribución
CD 1
PT Proveedor de
Transporte
wip PT
Proveedores
PT CD 2
Almacenamiento Centros de
Trabajo en Proceso Distribución
Almacenamiento
95
Cadena de abastecimiento en manufactura
Proveedor
nivel 3
Materiales
nivel 2
Proveedor
Servicios
nivel 1
Integración Vertical
Fabricante
Centro de Centro de
Distribución Distribución
Cliente Cliente Cliente Cliente
96
Cadena abastecimiento en provisión
energía eléctrica
TransformadoresMantenimiento Servicios Servicios Energía de Suministros Abastecimiento

Eléctricos Instalación Conserjería Programación respaldo Oficina Combustible
Compañía de suministro de energía eléctrica
Otras empresas
Clientes Clientes
de servicio
Particulares Comerciales
eléctrico
97
Grado de Control en Proveedores
Compra de Acciones
asegurar su prioridad en el proveedor
mayor peso en decisiones
eficiencia productividad
Limitaciones
requerimientos de capital
reduce flexibilidad ante bajas de demanda
Acuerdos con proveedores de primer nivel

responsabilidad respectivos suministros
98
Cadenas de abastecimiento: grados de

integración
Entidades
Independientes
CONTROL DE DISTRI
PROVEEDORES COMPRAS CLIENTES
PRODUCCION BUCION
Integración
Interna:
Dpto administración
de Materiales CONTROL DE DISTRI
PROVEEDORES COMPRAS CLIENTES
PRODUCCION BUCION
Integración de
la cadena de
abastecimiento
CADENA
PROVEEDORES ABAST CLIENTES
INTERNA
99
Fase 1: entidades independientes
Proveedores y Clientes independientes de la Empresa

Relaciones formales
Información y costos de operación se comparten muy poco
Compras, control de producción y distribución trabajan en forma
independiente
Optimización por área de responsabilidades
Cada unidad controla sus propios inventarios
Sistemas y procedimientos de control incompatibles con
proveedores y clientes
100
Fase 2: Integración Interna
Flujo ininterrumpido de información y control de materiales

de distribución a compras
integrando marketing, administración y finanzas y operaciones
Mayor interés en eficiencia y enlaces electrónicos con clientes y

proveedores
Enfoque táctico más que estratégico
101
Fase 3: integración de la cadena de

abastecimiento
Abarca a proveedores y clientes

De centrada en el producto a => centrada en el cliente
Identificación de prioridades competitivas para cada
segmento
Trabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar el
flujo de materiales y servicios
Mejor comprensión de proveedores
organización
capacidades
fortalezas y debilidades
Participación temprana en el diseño
102
Función COMPRAS
Administración del proceso de adquisiciones

Satisfacción de necesidades y respaldo a las capacidades
Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de
suministro
Proceso de adquisición
1. Planeamiento de las necesidades
2. Selección de fuentes de abastecimiento
3. Emisión del pedido al proveedor
4. Seguimiento del pedido
5. Recepción del pedido
103
Compras electrónicas
EDI (electronic data interchange)

Intercambio de documentos via telefónica
Software para comunicaciones
Documentos
pedidos – facturas - órdenes de pago
Proceso
Cliente: “clik” en catálogo electrónico
Proveedor: verificación de crédito y disponibilidad del artículo
Proveedor: notificación electrónica a almacén y embarque
Proveedor: envío electrónico de factura
Cliente: recepción y transferencia electrónica bancaria
Facilitar EDI a través de Internet
104
e-commerce
Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y Baxter International

GE Red de Procesos de Intercambio
Ventajas
menores costos de colocación de pedido
menores tiempos de procesamiento
posibilidad de participación de un gran número de oferentes
Mercados virtuales
transacciones múltiples
gran número de clientes y proveedores
105
Selección de Proveedores
Criterios a partir de las prioridades competitivas
Precio Calidad
Servicio
Velocidad Puntualidad Volúmenes Localizaciones
106
Certificación de Proveedores
Comprobación de capacidad para suministrar productos y

servicios de acuerdo a las necesidades del cliente
Proceso de evaluación profunda de aptitudes
costo
calidad
entrega
flexibilidad
Análisis de procesos
Revisión de documentación para verificar integridad y precisión
Certificación
107
Relaciones con proveedores:

orientaciones
Competitiva Cooperativa
Suma cero Asociados
Corto plazo Largo Plazo
Poder de compra Esfuerzo conjunto
Capacidad negociadora Compartir información y
Muchos proveedores ahorros
Pocos proveedores o
único
108
Relaciones con proveedores: orientaciones

y balance
Necesidad de
introducir
cambios
Flexibilidad
Grado de control
en el tiempo
sobre proveedores
109
Compras centralizadas
Ventajas
Incremento del poder de compra
Ahorros importantes
Garantía de disponibilidad
Limitaciones
Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pais en
adquisiciones globalizadas
Artículos exclusivos de una localización
Insumos estrechamente vinculados al programa de producción
Plazos de entrega en general mayores
110
Análisis del Valor
Esfuerzo sistemático para reducir costos o aumentar rendimientos

sin afectar los requerimientos del cliente
Equipos inter empresa e interfuncionales
Análisis de materiales, procesos, sistemas de información y flujos
de materiales
Participación temprana del proveedor
Base de análisis
Función
Costo
Requerimiento
111
Distribución
Responsable del flujo de salida de materiales

Desde el fabricante al cliente a través de la red de distribución,
incluyendo el almacenamiento y transporte
Agrega el valor tiempo-lugar
Decisiones:
localización del inventario
formas de transporte
programación
diseño de rutas
selección de transportistas
112
Localización del inventario
Colocación hacia delante:

cercano al cliente
velocidad de respuesta
reducir costos de transporte
Centros de distribución en ciudades estratégicas
Reducción de costos de embarque hacia centros de distribución
con respecto a entregas directas a clientes
Entregas a clientes con volúmenes acreedores de descuentos en
tarifas
Colocación hacia atrás:
Stock en planta o inexistencia de producto terminado
Variaciones estacionales compensadas con stock manteniendo
actividad constante en planta: consolidación de inventarios
113
Selección de la forma de transporte
Carretera
Ferrocarril
Marítima
Aérea
Tubería
114
Criterios de selección de transporte y rutas
Costos
Volúmenes
Tiempos de respuesta
Variaciones en tiempo
Flexibilidad
Posibilidad de llegada
115
Mediciones de rendimiento de
la cadena de abastecimiento
Valor promedio del inventario
n
VPI = ∑UpixCi
i =1
Dias de stocks
Ds= Valor promedio del inventario / Ventas diarias
Rotación del inventario
RI=Ventas anuales / Valor promedio del inventario
116
Medición de rendimiento y consecuencias
financieras
Medida de la operación Medición financiera
Valor del inventario Activos actuales
Dias de stock Capital de trabajo
Rotación inventario Capital de Trabajo
Costos produc y materiales Margen de contribución
% Defectos Margen de contribución
% Entregas a Tiempo Ingresos
Tiempo desarrollo Ingresos
Tiempo entrega proveedor Capital de trabajo
117
Cadenas de abastecimiento: ambientes

apropiados
Factores de Mercado Cadenas de abastecimiento Cadenas con sensibilidad de

eficaces respuesta
Demanda Previsible Imprevisible
Prioridades Competitivas Bajo costo Velocidad

calidad consistente personalización
entrega a tiempo flexibilidad volumen
calidad de alto rendimiento
Introducción de nuevos Infrecuente Frecuente

productos
Márgenes de contribución Bajos Altos
Variedad de productos Baja Alta
118
Diseño de Cadenas de Abastecimiento
Factor de diseño Cadenas de abastecimiento Cadenas con sensibilidad de

eficaces respuesta
Estrategia de flujo Línea; alto volumen, productos/ Flexibles e intermedios,

servicios estandar variedad de prod y serv
“Colchón de capacidad” Bajo Alto
Inversión en Inventario Baja, permite una alta rotación Lo requerido para permitir
velocidad de entrega
Tiempo de entrega Se acorta sin incrementar los Se acorta drásticamente
costos
Selección de proveedores Interés en precios bajos, Interés en velocidad,

calidad consistente y entrega a personalización, flexibilidad a
tiempo volumen y calidad de alto
rendimiento
119
Dinámica de la cadena de abastecimiento
Efectos por causas externas

cambios en el volumen
cambios en la mezcla productos/servicios
entregas tardías
embarques incompletos
Efectos por causas internas
escasez de recursos
cambios en ingeniería
introducción de nuevos productos
promociones
errores de información
120
Conclusiones
El diseño de la Cadena de Abastecimiento es

el proceso de concepción del desarrollo de
las capacidades diferenciales,
a través de la administración del flujo de
materiales,
recursos
información clave
121
Muchas gracias
www.prompex.gob.pe
122

La Cadena de Abastecimiento en Los Negocios Internacionales SCM Suply Chain Management

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Cadena de Abastecimiento en Los Negocios Internacionales SCM Suply Chain Management

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Comision para la Promocion

Juan Luis Kuyeng

INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA GLOBAL

EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Años 70 Crisis petróleo costos-calidad

Años 90 Cadena de Abastecimiento Eficiencia

PRODUCCIÓN MARKETING DFI

CORPORATIVO SATISFACCIÓN AL CLIENTE

ACTIVIDADES DISEÑO IDENTIFICACIÓN PREPARACIÓN

CONTROL COSTOS EXPANSIÓN Y COSTOS

CALIDAD ESTÁNDARES, EFICIENCIA Y CONFIABILIDAD

RIESGOS DEFECTOS SUSTITUTOS, PÉRDIDAS

Nueva estructura organizacional

NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cadena de Abastecimiento (Supply Chain)

“es la integración de los procesos de

Global Supply Chain Forum

CLIENTE PROCESOS DE NEGOCIOS EMPRESA

ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

Normas y prácticas comerciales y financieras

Infraestructura Física y Operativa

ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

Detalles del Contrato de

ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

• Los Contratos de servicios de DFI

ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

• Al Producto: Nomenclatura Arancelaria

ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

NORMAS Y PRÁCTICAS COMERCIALES/FINANCIERAS

• Desconocimiento o inaplicación normas y prácticas

 Fragmentación normas aplicables a los distintos eslabones de

 Falta adecuación de normativa comercial, fiscal, aduanera, de

 Carencia de un concepto jurídico armonizado de logística y

 Inapropiada e insuficiente infraestructura física de transporte y

 Operadores de DFI no actúan en sistema integrado de transporte

 Déficit en la utilización de herramientas de gestión eficientes y

Gerencia Comercial Gerencia del Conocimiento

Facilitación Zona de Libre facilidades Universidades,

Servicios Expocentros y Consultorías de

Dr. John D. Kasarda, Director of The Kenan Institute of Private Enterprise

GERENCIA DE RECURSOS LOGISTICOS

Operaciones Fabricante Minorista Operaciones Consumidor

No puede anticipar Desconocimiento Malas “Que deseo –

Como solucionarlo? Introduccion a las e-soluciones

Como planear/pronosticar antes de la transaccion

CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Workplace

Estrategia & Planemiento

Demanda & Gerencia de abastecimiento

PRINCIPIOS PARA LA GESTION DE

Andersen Consulting ha propuesto una lista

 Segmente a sus clientes basado en las

 Adecue la red de logística a los requerimientos de

 Estar atento a las señales del mercado y

 Busque diferenciar el producto lo más cerca

 Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

 Desarrolle una estrategia tecnológica para

Organizacion de las compras

Las compras representan un factor clave en

LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO

LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO

Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo

LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO

LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO

Fragmentación normas aplicables a los distintos eslabones de

Falta adecuación de normativa comercial, fiscal, aduanera, de

Carencia de un concepto jurídico armonizado de logística y

Inapropiada e insuficiente infraestructura física de transporte y

Operadores de DFI no actúan en sistema integrado de transporte

Déficit en la utilización de herramientas de gestión eficientes y

Segmente a sus clientes basado en las

Adecue la red de logística a los requerimientos de

Estar atento a las señales del mercado y

Busque diferenciar el producto lo más cerca

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

Desarrolle una estrategia tecnológica para

Identifique todos sus enlaces con otras

Utilice sus contactos personales existentes

Su personal de ventas y de compras puede

Asegúrese de que toda esta información se

Si usted tiene alguna duda acerca de las

Constate lo anterior cara a cara.

Esté preparado para compartir su propia

Investigue si existe alguna iniciativa nacional

Describir la importancia de la administración de la

Acuerdos con proveedores de primer nivel

Proveedores y Clientes independientes de la Empresa

Flujo ininterrumpido de información y control de materiales

Mayor interés en eficiencia y enlaces electrónicos con clientes y

Enfoque táctico más que estratégico

Abarca a proveedores y clientes

Administración del proceso de adquisiciones

EDI (electronic data interchange)

Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y Baxter International

Criterios a partir de las prioridades competitivas

Comprobación de capacidad para suministrar productos y

Esfuerzo sistemático para reducir costos o aumentar rendimientos

Responsable del flujo de salida de materiales

Rotación del inventario