Planificación y control de entradas: Ventas y Servicios:

Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados: el plan
estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles
administrativos como son objetivos, metas, estrategias y premisas, la clasificación respecto
del volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promoción y
esfuerzos de ventas.
Los principales propósitos de un plan integral de ventas son:
a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos,
b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de planificación
(esto es, en los planes de comercialización),
c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de
control integral de utilidades
d) Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
Comparación de la planificación de ventas con el pronóstico:
Un pronóstico no es un plan sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de
las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular (por ejemplo, el
ingreso por ventas), basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico siempre debe
manifestar en qué supuestos se basa; por tanto, debe verse sólo como uno de los insumos
en el desarrollo de un plan de ventas e, incluso, la administración de una compañía puede
aceptar, modificar o rechazar el pronóstico.
Comparación de los planes estratégicos con los planes tácticos de ventas:
Las estrategias básicas y las decisiones de profunda trascendencia que implican
compromisos de recursos y prolongados periodos de vida son difíciles de detener. A veces
puede ser útil mirar como actividades diferentes el desarrollo de los planes de ventas a largo
y a corto plazo. Sin embargo, ambos deben integrarse puesto que, en todos los aspectos
importantes, el plan de ventas a corto plazo deberá encajar perfectamente dentro del plan
estratégico de largo plazo.
Plan estratégico de ventas:
Una compañía puede programar la terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo,
como uno de los primeros pasos en el proceso global de planeación. Por ejemplo, una
compañía que opere dentro del año civil, puede completar hacia fines del mes de julio, al
menos en forma tentativa, un plan de ventas a largo plazo.
Plan táctico de ventas:
Un enfoque común para periodos cortos que se emplea en una compañía es planificar las
ventas para los próximos doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y por
meses para el primer trimestre.
Desarrollo de un plan integral de ventas:
Desarrollar las directrices de la administración, específicas para la planificación de
ventas, incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades de
la planificación.
Preparar uno (o más) pronósticos de ventas (o del mercado) de acuerdo con los
lineamientos referentes incluyendo los supuestos.
Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan
integral de ventas.
Con base en los pasos 1, 2 y 3, aplicar la evaluación y el juicio de la administración
al desarrollo de un plan integral de ventas.
Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que se
especifican en el plan integral de ventas.
Desarrollar las directrices de la administración para la planificación de ventas:
A todos los miembros de la administración que participen en el proceso de planificación de
ventas se les deben suministrar las directrices específicas de la administración superior, las
cuales se deben observar en la planificación de ventas. Su propósito es lograr la
coordinación y la uniformidad en el proceso de la planificación en cuestión.
Preparar pronósticos de ventas:
La noción de que la planificación y el pronóstico son funciones diferentes, merece aquí
mención especial. El pronóstico, por lo general, se emplea para predecir (describir) lo que
ocurrirá (por ejemplo, en la demanda de ventas, en los flujos de efectivo o en los niveles de
empleo) dada una serie de circunstancias (supuestos).
Compilar otros datos pertinentes:
1.Capacidad de fabricación.
2.Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales o de mercancías para
reventa.
3.Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral.
4.Disponibilidad de capital.
5.Disponibilidad de canales alternativos de distribución.
Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratégico como el táctico:
El proceso de desarrollar un plan realista de ventas debe ser único para cada compañía en
vista de las características de la misma (sus productos, sus canales de distribución y las
habilidades de su grupo de comercialización). Existen cuatro diferentes enfoques
participativos de uso generalizado, que se caracterizan como sigue:
a) Compuesto del equipo de ventas (máxima participación).
b) Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas (participación limitada únicamente a
gerentes).
c) Enfoques estadísticos (especialistas técnicos más una participación limitada).
Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas:
Este método pone más énfasis en las responsabilidades de los gerentes de ventas de distrito
o de producto que en los vendedores individuales. El enfoque se emplea por lo común para
la planificación de las ventas a corto plazo. Funciona en forma casi idéntica a la descrita
antes para el enfoque del compuesto del equipo de ventas, excepto que las estimaciones
iniciales de las ventas son preparadas por los gerentes de ventas y no por los vendedores
Métodos estadísticos:
A veces se adopta un método de pronóstico para utilizarlo directamente como el paso inicial
en el desarrollo de un plan de ventas. El empleo de cualquier método estadístico para este
limitado propósito requiere una persona técnicamente capacitada.
Planificación de las ventas de una compañía no fabricante:
El término presupuesto de mercancías se emplea en compañías no fabricantes. Usualmente
abarca la planificación de las ventas, el inventario, las rebajas de precios, los descuentos a
los empleados, los faltantes en las existencias, las compras y los márgenes brutos de
utilidad. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancías en una empresa
comercial.
 Bibliografía:

- Libro Presupuestos planificación y control de Glenn A. Welsch, Ronald

W. Hilton.