PLANEACION DEL PRESUPUESTO Planear no solamente motiva a los empleados a ir en busca de las metas, sino que tambin mejora

en una manera general la toma de decisiones. Durante la fase de planeacin del presupuesto, todos los puntos de vista son considerados, las opciones identificadas, y las oportunidades de reduccin de costo asesoradas. Este esfuerzo conduce a una mejor toma de decisiones para la organizacin. Como resultado, el proceso de presupuesto puede revelar oportunidades o amenazas que no eran conocidas antes del proceso de planeacin del mismo presupuesto. DEFINICIN DE PRESUPUESTO Un presupuesto traza el rumbo de una empresa con la meta describiendo los planes del negocio en trminos financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto puede ayudar a la compaa a navegar durante el ao y reducir los resultados negativos. Un Presupuestar involucra 1) establecer metas especficas, 2) ejecutar planes para lograr las metas, y 3) peridicamente comparar los resultados actuales con las metas. Estas metas incluyen tanto las metas generales de la empresa como las metas especficas de cada unidad individual en la empresa. Establecer metas especficas para operaciones en el futuro es parte de la funcin de planeacin de la administracin, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la funcin de direccin de la empresa. La comparacin peridica de los resultados actuales con estas metas y tomar las acciones apropiadas es parte de la funcin de control de la administracin. Definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca con xito) un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye: Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupuestales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control. Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario. Ver el cuadro sinptico siguiente:

SEGN SU FLEXIBILIDAD Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. Flexibles o Variables Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN A Corto Plazo Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. A Largo Plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas.

Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA De Operacin o Econmicos Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectadas. Entre stos podran incluirse: Ventas. Produccin. Compras. Mano de Obra. SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN Presupuestos del Sector Privado Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin de

proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realizacin de obras de inters social y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional. Presupuestos del Sector Pblico Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales PRESUPUESTOS SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EMPRESA Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de compras Presupuesto de mano de obra EN LA

PRESUPUESTO DE VENTAS Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo. Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades fsicas y monetarias), constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla la planificacin, integral de las ventas e ingresos de la empresa. El planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo, en funcin a los planes tcticos y estratgicos; en ese sentido, el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tcticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo. Es importante distinguir un plan presupuesto de ventas de un pronstico: el pronstico es una apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a

una situacin, basadas en supuestos; entonces, el pronstico har uso de diversas herramientas para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el pronstico forma parte del plan de ventas, que aunado a las decisiones de la Gerencia, dan forma a este plan integral (el pronstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan). Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en: a. Establecer polticas de planificacin de ventas, indicando responsabilidades. b. Preparar uno ms pronsticos de ventas (escenarios), coherentes con las polticas, los supuestos bsicos y las condiciones de mercado. El pronstico puede elaborarse segn informacin del personal de ventas, estimaciones estadsticas y juicio de la Gerencia. c. Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimientos de materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de dinero, disponibilidad de canales de distribucin) d. Desarrollar planes de ventas a nivel estratgico y tctico e. Asegurar el compromiso y la participacin constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas.

La elaboracin del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben ser considerados factores tales como: Mezcla de lneas, productos y modelos Relacin de costos volumen utilidad Control de gastos relacionados a las ventas

Para evaluar la aplicacin de este plan, se emiten reportes de control de desempeo, donde se analizan las variaciones sobre las que se toman medidas. Componentes: Productos que comercializa la empresa.

Servicios que prestar. Los ingresos que percibir. Los precios unitarios de cada producto o servicio. El nivel de venta de cada producto. El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada trimestre. El siguiente esquema muestra la relacin entre los presupuestos del estado de resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La informacin de ventas es

despus proporcionada a las diferentes unidades para estimar los presupuestos de gastos de produccin y administracin y ventas. Los presupuestos de produccin son usados para preparar las compras de materiales directos, el costo de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Estos tres presupuestos son usados para desarrollar el presupuesto del costo de los bienes vendidos o costo de ventas. Una vez que estos presupuestos junto con el presupuesto de gastos de venta y administrativos han sido desarrollados, el presupuesto de estado de resultados puede ser preparado.

Despus de que el presupuesto del estado de resultados ha sido desarrollado, la hoja de balance puede ser preparada. Dos presupuestos mayores incluidos en la hoja de balance presupuestada son el presupuesto de efectivo y el presupuesto de gastos de capital.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION: Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado; lo primero es determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Seguidamente, al haber elaborado el presupuesto de ingresos se procede a trabajar el presupuesto de produccin o el de compras segn sea una empresa industrial o comercial. Dicho presupuesto es sumamente importante ya que de este se derivarn una serie de parmetros para todos los dems presupuestos que se elaborarn posteriormente. Por su parte, los planes de ventas, produccin y las polticas de inventarios deben estar coordinados para lograr una combinacin adecuada entre el volumen de produccin y el costo de la misma. Es por esto que, un plan de produccin entraa a su vez, el desarrollo de polticas sobre los niveles eficientes de produccin, uso de las instalaciones fabriles y niveles de los inventarios (artculos terminados y produccin en proceso). De all pues que, el presupuesto de produccin se haya representado de la siguiente manera: Plan de Ventas
Plan de Produccin

Polticas de Inventarios

Capacidad Productiva Tipo de Proceso

Tiempo de elaboracin del producto

Es as como al ejecutarse este programa de produccin se fijar por ejemplo; la mejor temporada para otorgar las vacaciones y los cursos de capacitacin, el perodo en que se requerir de personal eventual o del pago de horas extras, la necesidad de ampliar el mercado para utilizar capacidad de produccin excedente, o por el contrario el fraccionamiento del mercado por falta de capacidad productiva para cubrirlo, entre otros. As mismo, existen diferentes criterios respecto al manejo de la capacidad productiva en las industrias de transformacin, no slo por la capacidad instalada y utilizada de la planta sino tambin el tipo de proceso de fabricacin, la tecnologa aplicada, y en algunos casos interviene el estilo de la gerencia. Por ende, se manejan dos tendencias respecto al manejo de la capacidad productiva, por un lado se puede fabricar slo lo que se necesita para cubrir el mercado y mantener una existencia preestablecida en inventarios, (presupuesto de produccin flexible) y por otro lado se puede fabricar a un ritmo constante, continuo, manteniendo al personal siempre en un ritmo de trabajo establecido (presupuesto de produccin rgido) permitiendo que en el inventario exista un movimiento hacia arriba o hacia abajo segn sea la temporalidad de las ventas. Entre otros aspectos deben considerarse los siguientes: A) Inventarios: En base al presupuesto de ventas en unidades, se debe

presupuestar la produccin de artculos en cantidad suficiente para cubrir la demanda requerida en el mismo, y luego es indispensable predeterminar un inventario deseado capaz de cumplir una posible modificacin en ventas o en produccin. Un inventario excesivo ocasionara gastos innecesarios por su manejo y almacenamiento, inversiones ociosas, etc., y un inventario insuficiente dara lugar a demoras en el despacho de pedidos y por ende baja en las ventas.

Por lo tanto se debe determinar el inventario adecuado en el que se consideren varios factores como la duracin del proceso productivo, fluidez de la fabricacin y de esa forma mantener un ritmo en la produccin y proveer de cantidades suficientes de inventarios para cumplir los pedidos y evitar la acumulacin excesiva de existencias en la poca de poca demanda. Para medir su eficiencia puede utilizarse la rotacin de inventarios que indica las veces que los inventarios en existencia han dado vuelta en relacin con las ventas. La relacin deseada entre las ventas de un ao y el inventario real en un momento determinado es lo que se conoce como la rotacin estndar de inventarios para fines de presupuesto, haciendo una comparacin de lo real con lo estndar, se puede indicar si un inventario es excesivo o es insuficiente. Por Ejemplo: Si las ventas de un ao son de 80.000 unidades y el promedio de inventarios es de 20.000 unidades. Clculo: (80.000 / 20.000= 4) as que, la relacin de inventarios es de 4. B) Produccin: Una vez determinado el presupuesto de ventas, se debe elaborar

un plan de produccin, para determinar la capacidad productiva de la planta, las disposiciones y limitaciones financieras que posee, as mismo, la accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales e instalaciones y finalmente los requerimientos y/o polticas sobre inventarios. La determinacin de este presupuesto debe hacerse en dos partes: 1.- En unidades: Debe calcularse tomando en cuenta el presupuesto de ventas en unidades y un inventario final deseado o base.

Por Ejemplo: Presupuesto de ventas: 1.600.000 unidades; Rotacin Inventarios: Semestral (2 veces al ao); Inventario real al final del ejercicio anterior:

825.000 unidades.; Rotacin estndar= 2; Rotacin estndar= Ventas; Inventario Base 2 = 1.600.000; Inventario Base = 800.000 unidades. Clculo: La obtencin del Presupuesto de Produccin ser igual a: presupuesto de ventas ms el inventario base, luego se le resta el inventario inicial "Presupuesto de Produccin P.P.= 1.600.000 unidades + 800.000 unidades = 2.400.000 P.P.= 2.400.000 unidades - 825.000 unidades = 1.575.000 unidades 2.- En valores: Una vez determinado el presupuesto de produccin en unidades se establece el costo total, de acuerdo con la tcnica de costos estimados o estndar, cada una de las cuales presenta su hoja de costos unitaria, por lo que solo con multiplicar se conoce el costo de produccin. Sin embargo debe considerar las polticas presupuestarias dentro de las cuales tenemos: a) Produccin estable e inventario variable: Donde los costos de produccin tienden a ser menores, mejora la moral de los empleados, no se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses picos de demanda, etc.; por otra parte presenta las desventajas siguientes: puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobre inversin ociosa, tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, finalmente podra surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen. b) Produccin variable e inventario estable: Implica estar parando y arrancando la maquinaria, lo cual resulta muy costoso contra el beneficio de tener un inventario estable, actualmente se adopta la filosofa " Justo a tiempo" que consiste bsicamente en disminuir lo ms que se pueda el inventario y con ello se logra disminuir el costo financiero.

c) Combinacin de ambas polticas: Consiste en aplicar las ventajas de ambas polticas y tratando de lograr una produccin flexible, ajustada a los perodos de ventas y los niveles de inventarios, pero tratando de mantener la produccin sujeta a las menores variaciones. C) Material Directo o Materias Primas: Para su elaboracin es necesario

determinar la cantidad de unidades de material directo que se requerirn a lo largo del perodo para producir los volmenes indicados por el presupuesto de produccin y basados en los inventarios finales adecuados obtenidos, se estima el presupuesto de compras, predeterminando las que corresponden a cada uno de los meses del perodo, tambin se sealan las fechas en que se debern recibir las mismas, que deben ir acordes con las necesidades de produccin. El presupuesto de material directo debe expresarse en unidades monetarias una vez que el rea de Compras defina el precio al que se va a adquirir. D) Labor Directa o Mano de Obra Directa: Este presupuesto trata de

diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos para el rea de produccin considerando como partcipe directo del proceso productivo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de la produccin planeada. En algunos casos se establece este presupuesto de acuerdo al nmero de horas requerido del obrero y el costo a pagarse por cada hora, al mismo que se incrementar el costo de cargas sociales vigentes, tales como: caja nacional de salud, fondo de pensiones, fondo de vivienda social, infocal, provisiones, previsiones, entre otros beneficios de ley. Por ejemplo: Obrero 1: 4 Horas a Bs. 3,00 c/hora = 12,00; Cargas Sociales: 36% sobre 12,00 = 4,32 Clculo: (12,00 + 4,32) = 16,32 Bs., para obtener el costo unitario de labor directa En otros casos, cuando no se tiene la informacin del requerimiento unitario se acude al requerimiento del personal adecuado y su haber bsico mensual.

Por ejemplo: Obrero1: Haber Bsico mensual Bs. 600,00; Obrero2: Haber Bsico mensual Bs. 500,00; Obrero3: Haber Bsico mensual Bs. 400,00. Donde el: Haber Bsico mensual por Labor Directa es de Bs. 1.500,00; Cargas Sociales: 36% s/Bs. 1.500,00 = 540,00 Clculo: (600 + 400 + 500)= 1.500 * 36% = 540,00 luego 1.500 + 540,00 = 2.040,00 Bs. Para obtener el costo total mensual labor directa. E) Gastos Indirectos de Produccin: Este presupuesto, debe elaborarse con la

participacin de todos los centros de costo del rea de produccin que efectan cualquier gasto productivo indirecto, es importante detectar lo ms exactamente posible el comportamiento de cada una de las partidas, de tal manera que los gastos de fabricacin variables se presupuesten en funcin del volumen de produccin ya establecido y los fijos se determinen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de produccin. Presupuesto General De Gastos De Produccin Trimestres Descripcin 1 Costes variables Mano de obra indirecta Materiales indirectos Energa (fuerza) Costos variables 115.250 100.000 113.750 72.500 40.1500 18.440 16.000 18.200 11.600 64.240 27.660 24.000 27.300 17.400 96.360 161.350 140.000 159.250 101.500 562.100 2 3 4 Total

Horas mano de obra directa 46.100 40.000 45.500 29.000 160.600 Ratio predeterminado 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

Costes fijos Supervisin Tasas Seguros Mantenimiento Energa Amortizacin Otros Total costes fijos Total gastos fabricacin 51.000 51.000 51.000 51.000 204.000 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000 9.000 9.000 9.000 9.000 36.000

15.000 15.000 15.000 15.000 60.000 12.000 7.000 8.500 6.500 34.000

30.000 30.000 30.000 30.000 120.000 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000

132.000 127.000 128.500 126.500 514.000 293.000 267.000 287.750 228.000 1.076.100

PRESUPUESTO DE COMPRAS Ser responsabilidad del Departamento de Compras, el programar las mismas, en forma tal que satisfaga oportuna y adecuadamente las exigencias de materiales del proceso productivo. Al efecto, habr de mantener existencias permanentes, a un nivel mnimo tal, que garantice el abastecimiento de materiales a la produccin, en forma ininterrumpida, sin demoras y con un cierto margen de seguridad para las eventuales contingencias. La planificacin de tales compras debe regirse por las siguientes consideraciones: a) b) c) Facilidades de almacenamiento. Costos de almacenaje y seguros. Descuentos al mayor y plazos de entrega.

d) e) f)

Perecibilidad de los materiales. Disponibilidades de capital de trabajo. Intereses del capital inmovilizado.

Estas consideraciones obligan a mantener un Inventario Mnimo de Materiales; estrictamente el necesario para abastecer oportunamente el proceso de la produccin y conservar un margen de seguridad contra cualquier contingencia; tales como: Demoras o fallas en las entregas de los pedidos por parte de los proveedores. De aqu que sea necesario que el Departamento de Compras, colaboracin con el de Produccin, establezca un nivel de inventario de materiales; por el cual se orientar en la programacin las compras. La Gerencia de Compras tiene el deber de programar abastecedores alternantes, para cuando fallen los suministros de uno. Necesitar hacer una seleccin de calidades; y, finalmente, procurar los ms bajos precios; todo lo cual redundar en indudables beneficios para la empresa. El Presupuesto de Compras viene a constituir una orden permanente de la Gerencia, para la compra de un determinado nmero de unidades de material, de determinada calidad y a un cierto precio aproximado; a lo cual tienen que ceirse las personas involucradas en las actividades de compras; ponindose en evidencia de inmediato las desviaciones. La Gerencia de Compras no tendr facultades para desviarse de los lineamientos que el Presupuesto de Compras le seala. Aquellas desviaciones impuestas por el proceso de fabricacin mismo, o por las condiciones del mercado han de ser sometidas a consideracin a la Mxima Gerencia, para que las estudie; de manera exhaustiva y decida, en colaboracin con los Ejecutivos componentes.

La sola situacin financiera podra ser determinante en casos como estos. Una inmovilizacin desmedida de capital en la compra de materiales en exceso, puede perfectamente desequilibrar toda la economa de la empresa, con repercusiones difciles de predecir. Al analizar las tendencias, ya sea de ventas o precios, el Presupuestador habr de considerar las repercusiones que en ellos habr de tener: a) b) c) d) e) f) g) La tendencia del Producto Territorial Bruto La tendencia del Gasto Pblico Tendencia del Ingreso Disponible La participacin de la empresa en el mercado El impacto de los cambios tecnolgicos El desarrollo de nuevos productos, propios o de la competencia Tendencia de nuevos usos para los productos.

Los objetivos de este presupuesto se refieren bsicamente: a) Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artculos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial. b) Obtener adecuados precios de adquisicin, lo cual incluira el mximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras. c) Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobreinversin en inventarios.

Los requisitos bsicos para su formulacin son: a) Que est perfectamente coordinado con el de produccin, considerando al respecto las mismas especulaciones y alternativas que se comentaron en el apartado correspondiente al presupuesto de ventas, en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al de produccin, sobre la base de una cuota estndar mensual o como un programa de compras concentrado, todo ello con la suficiente flexibilidad y considerando las caractersticas de la entidad, sus proveedores y las necesidades especficas del caso. b) Requiere de detalle para cada una de las materias primas y materiales que estn incluidos en el mismo, as como en cuanto a los perodos de compra. El Presupuesto de compra debe tener, cuando menos, los siguientes puntos primordiales: a) Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer El Presupuesto con adecuacin. Una planificacin general previa, que integra la determinacin de polticas y objetivos futuros generales, a gran nivel. b) La formacin de programas, detallados, o analticos, que conviertan los objetivos generales, en planes de operacin. c) La cuantificacin, en trminos monetarios en unidades de valor reconocido, de los planes operativos. d) El control, o sea la realizacin de que los planes presupuestados se cumplan, o se superen, pero en todo caso con un anlisis de las variaciones o desviaciones, conocimiento de sus causas, y sus posibles rectificaciones o ajustes a tiempo.

Planificacin de las compras Normalmente se aplica la siguiente frmula para calcular las compras planeadas al valor de menudeo:

Compras planificadas tal valor de menudeo, = Ventas planificadas + Reducciones planificadas + Existencias FDM planificadas -Existencias PDM planificadas. La lgica de la frmula es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, ms o menos los cambios en el inventario de mercancas disponibles, suponiendo que todos los artculos se valan a precios de menudeo. Adems, deben comprarse suficientes artculos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos. Presupuesto de compra de materiales: Un presupuesto de compras especfica tanto las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requerida. Su importancia es fundamental porque sirve: a) Para determinar los Stock de materias primas que se deben tener en un perodo. b) Para determinar las necesidades de efectivo. c) Para tener una visin ms clara sobre las fluctuaciones de precio de las materias primas en el mercado y para prever las fechas de adquisicin en las pocas de menor costo. d) Formular polticas con respecto a niveles de inventario, determinar las cantidades de materias primas a comprar, estimar el costo por unidad de cada materia prima. Las reducciones comprenden: a) las rebajas en precios

b) los descuentos que se dan a los empleados c) los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes (como los clrigos) d) los faltantes en inventaro debidos a robo y a otras causas.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes: a) Personal diverso b) Cantidad horas requeridas c) Cantidad horas trimestrales d) Valor por hora unitaria El presupuesto de mano de obra debe estar en armona con la planificacin realizada para la produccin de unidades a fabricarse, razn por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto. A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisin y utilizacin futura ser determinantes para el manejo y rendimiento de la produccin, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos:

1. Administracin de mano de obra Necesidad de trabajadores calificados o no Contratacin y entrenamiento Negociacin con el sindicato 2. Administracin de sueldos y salarios Determinacin del costo de mano de obra Clasificacin en mano de obra directa o indirecta Costos normales y extraordinarios Mtodos de pago de los salarios Determinacin del listado de mano de obra a utilizarse Disponibilidad de tiempos estndares o predeterminados Revisin del registro de costos histricos 3. Inclusin de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra Estudio de tiempos y movimientos Costos estndares Estimados directos del supervisor Efectividad en la contratacin Entrenamiento y adiestramiento Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados Informe de horas efectivas trabajadas

Determinacin de los costos de mano de obra por tipo de producto Desarrollo del presupuesto de mano de obra En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos: 1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto. 2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial El tiempo necesario esta dado por el Gerente de produccin a travs de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de produccin o por la contratacin de un grupo asesor externo. La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer adems una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia. El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma: Presupuesto mano de obra = Produccin presupuestada x horas mano de obra por producto = Total horas mano de obra presupuestada x costo por hora de mano de obra = Presupuesto de mano de obra. Presupuesto de mano de obra directa. Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico para satisfacer los requerimientos de la produccin planeada. Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se

requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o s los actuales son suficientes. Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe determinar qu costar esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estndar o en nmero de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra. Los costos de mano de obra son de mayor cuanta que los dems por eso en la planificacin y control se involucra a: a) necesidades de personal b) reclutamiento c) capacitacin y adiestramiento d) descripcin y evaluacin de puestos e) medicin del desempeo f) negociaciones con el sindicato

g) administracin de sueldos y salarios Los costos de mano de obra comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados de cualquier nivel, pero para este presupuesto solo atae los costos por Mano de Obra Directa. Los costos de mano de obra Directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una produccin especifica

Los costos de la mano de obra Indirecta incluyen todos los dems costos de trabajo Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen como Costos Primos del producto.

El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas. La responsabilidad de este presupuesto es del ejecutivo de la funcin de produccin, pero los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte y la informacin necesaria. La planificacin eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas: a) la funcin de personal puede cumplirse con mas eficiencia por que se constituye una base para la planeacin, el reclutamiento, la capacitacin y el aprovechamiento del personal b) la funcin de finanzas se desempea con mas eficiencia, pues al conocer las estimaciones del costo de la mano de obra directa se puede planificar las necesidades de efectivo para los distintos subperiodos. c) El costo presupuestado de fabricar cada producto es un factor para toma de decisiones, en cuanto a sueldos y negociaciones con el sindicato. d) Se intensifica en alto grado el control de los costos de mano de obra directa. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA En la elaboracin de este tipo de presupuesto debe privar el alcance de las siguientes metas: a) Predecir la mano de obra directa que se requerir en el proceso de

manufactura, en trminos de cantidad y calidad de trabajadores necesario para elaborar el volumen de produccin programada en el presupuesto. b) Informar al Departamento de Personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido, para el consiguiente reclutamiento, adiestramiento, etc.

c) Calcular el valor estimado de este elemento de costo, con miras a estimar el costo total de la produccin presupuestada. d) Informar con anticipacin de los futuros requerimientos de efectivo para sufragar este elemento de costo, al elaborarse el Presupuesto de Caja, debido que este elemento tiene que pagarse en efectivo. e) Facilitar el control administrativo de la mano de obra directa y de sus costos. El Gerente de Produccin es el encargado de la elaboracin de este presupuesto, asistido por la Contabilidad de Costo y el Departamento de Personal, naturalmente. Luego el Director de Presupuesto lo estudiar y pasar a la consideracin del Comit de Presupuestos. Este presupuesto suele constar de: -Horas de mano de obra directa -Costo de la mano de obra directa. En aquellos lugares donde hay estabilidad de los sueldos y salarios, resultar ms indicado el control en trminos de hora de mano de obra directa. MANO DE OBRA INDIRECTA Es aquella que no se encuentra en contacto directo con le proceso de produccin, se destina a reas administrativas, logsticas o comerciales. No se asigna, por lo tanto, a la
fabricacin del producto de manera directa ni tiene gran relevancia en el precio de ste. Ejemplo: el personal de seguridad, personal de limpieza, supervisores.