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com
¿UN DEBATE
EDICIÓN NÚMERO 92 - MAYO DE 2021
ISSN 2011 - 3390 semántico?
EDICIÓN DE LA PUBLICACIÓN
Calle 73 # 10 - 83, Torre C Piso 4
Bogotá, Colombia Por: Joan Bocanegra

EDITORIAL
Editor Revista IAlimentos
joan.bocanegra@axiomab2b.com
EJECUTIVOS DE CUENTA
Valeria Bautista
Cel: +57 (1) 318 7163428
valeria.bautista@axiomab2b.com

Manuel Angulo
Cel: 57 (1) 312 3185676
La innovación no tiene otro objetivo que ampliar la oferta, poner sobre
manuel.angulo@axiomab2b.com la mesa otra opción, que, incluso, nadie había imaginado necesitarla. Sin
EDITOR embargo, innovar sin propósito parece ser un contrasentido por estos días,
Joan Bocanegra
joan.bocanegra@axiomab2b.com de forma que las compañías están obligadas a contar una historia: el porqué.
REDACCIÓN En ocasiones, ese porqué se convierte en tierra fértil para el nacimiento de
Edwin Caicedo Ucros
edwin.caicedo@b2baxioma.com nuevo ecosistema, el cual, algunos buscan detener por amenazar lo milenario.
Meredith Peñuela Rojas La llegada de las proteínas alternativas a las grandes superficies fue vista
meredith.penuela@axiomab2b.com
como la apuesta de algunos soñadores que desaparecería en el corto plazo, y
COLABORADORES
Camilo Montes,
que tal vez tendría una vida más extensa en tiendas naturistas o para consu-
Director de la Cámara de Alimentos de la ANDI midores vegetarianos. Sin embargo, el crecimiento exponencial de compañías
Adriana María Flórez,
Socio Director y Gestor de Negocios de Aglaia Consultores
y de espacio en los anaqueles de todo el mundo ha puesto en alerta a la
industria cárnica, en especial, en América del Norte y Europa.
JEFE DE DISEÑO
Paola Andrea Niño Algunas agremiaciones de productores en algunas latitudes han hecho
paola.nino@axiomab2b.com
evidente esta amenaza, buscando comprobar, lo que ellos han calificado
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
Paola Andrea Niño • Estefanía Chacón como una falacia. Carne falsa, se lee en pronunciamientos o campañas en
COORDINADOR DE FOTOGRAFÍA medios de comunicación, como la liderada por el Centro para la Libertad del
Alexander Sánchez
alexander.sanchez@axiomab2b.com Consumidor de Estados Unidos, en 2019, resaltando que una hamburguesa
BANCO DE IMÁGENES ‘falsa’ no solo es una hamburguesa "ultraprocesada", sino que podría ser
Shutterstock • Freepik
menos nutritiva que una hamburguesa tradicional.
De otro lado, no han sido pocas las iniciativas para prohibir el uso de pala-
bras como carne en productos que carecen de proteína animal. Llevando la
semántica a los retails. Y aunque estas campañas no han logrado su cometido,
lo cierto es que la industria cárnica deberá decidir si a esta ola de innovación
se deberá responder desde los tribunales o desde la oferta de valor.
www.axiomab2b.com

GERENTE GENERAL
Mariano Arango L.
Contenido
mariano.arango@axiomab2b.com

GERENTE DE VENTAS
Ricardo Rey
PORTADA
ricardo.rey@axiomab2b.com

HEAD OF OPERATIONS
8
Maria Camila Orbegozo "El éxito ha sido la gestión de nuestra gente"
camila.orbegozo@axiomab2b.com
Jorge Baeza Fares, Director General de Bafar Alimentos, una de las
JEFE DE OPERACIONES compañías productoras de carnes y embutidos más grandes de
Jennifer Guio
jennifer.guio@axiomab2b.com México y que controla un 10% del mercado de carnes frías en ese
MAGAZINE PRODUCT OWNER país, nos contó cuáles han sido sus estrategias de crecimiento.
Alejandra Bedón
alejandra.bedon@axiomab2b.com
PRODUCTO
18
PROTECCIÓN DE DATOS/POLÍTICA DE PRIVACIDAD
protecciondedatos@b2baxioma.com

GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO PLANT-BASED: de la ficción a la realidad

Óscar Higuera
oscar.higuera@axiomab2b.com El desarrollo de sustitutos de proteínas de origen animal dejó de
ser exclusivo de las start-ups. Estas soluciones ya se tomaron las
JEFE DE EVENTOS
Diana Milena Giraldo góndolas de las grandes superficies y América Latina no ha sido
diana.giraldo@axiomab2b.com
ajena a esta oleada. Sin embargo, aún hay retos por superar en
CONSEJO DIRECTIVO materia de sabor, precio y demanda.
Marcelino Arango L.
Jaime Maldonado

PREPRENSA E IMPRESIÓN
Quad Colombia S.A.S. Búsquenos en las redes sociales:

IAlimentos www.facebook.com/ialimentos @Ialimentos

HECHO EN COLOMBIA,
POR COLOMBIANOS
Prohibida la reproducción total o parcial del
contenido de esta revista sin autorización
expresa de los editores. 4 www.revistaialimentos.com / Edición 92
Regístrate hoy sin costo
a Enlace EXPO PACK

NOVEDADES
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guró el registro para Enlace EXPO PACK (8-9 junio, 2021), el evento online más
completo del año para la industria de envasado y procesamiento en América
Latina, que contará con contenido educativo de clase mundial y un directorio de
proveedores con soluciones para apoyar a las empresas en sus planes de expan-
sión, mejora y crecimiento para 2021. Al registrarse al evento, podrá conectar
fácilmente con los expositores del evento, además de buscar expositores por
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de consultar el programa de conferencias.

Tate & Lyle presenta portal con contenido

sobre ciencia, nutrición e ingredientes

Tate & Lyle presenta un portal con contenido sobre nutrición y ciencia de ingre-
dientes dirigido a empresas de alimentos y bebidas, científicos y profesionales de la
salud.

Al acceder al portal, podrán consultar:

Investigaciones preclínicas y clínicas realizadas o apoyadas por los científicos de

T&L en colaboración con las principales universidades de todo el mundo.
Informes, publicaciones y eventos sobre temas de nutrición.
Investigaciones externas, directrices y recomendaciones sobre nutrición.

Desarrollado por el equipo de nutrición global de Tate & Lyle, el portal ya está dis-
ponible.

Proteínas
alternativas

Griffith Foods presenta un lanzamiento revolucionario: una nueva línea flexi

de productos alternativos de su marca Custom Culinary® Chef’s Own™, con
la que presentan cuatro productos nuevos, proteínas alternativas, disponibles
en polvo, que no requieren refrigeración para su almacenamiento y que con
tan solo hidratarlo con agua helada y una gota de aceite, se obtienen produc-
tos a base de plantas como hamburguesa sabor a res, sabor a pollo, kibbes y
carne molida de res. Estas proteínas alternativas tienen su fuente principal de
proteína en la arveja, son altos en fibra y en proteína, no contienen GMS ni
saborizantes artificiales y son de ¡MUY FÁCIL DE PREPARACIÓN!

Más información:
Visite customculinary.co/flexi o escriba a
comunicaciones@griffithfoods.com

Edición 92 / www.revistaialimentos.com 5
 La innovación alimentaria
es un término increíblemente am-
INNOVACIÓN
Una apuesta

plio y un fenómeno imparable, que

involucra todas las etapas de la
cadena de suministro y empuja a
todas las empresas a hacer todo
lo posible para hacer de los ali-
mentos un componente saludable,
agradable, sostenible y ético de
nuestra sociedad.
Sin duda, la cadena de suminis-
tro de los alimentos es extrema-
damente compleja y requiere la
participación de diferentes acto-
res, con habilidades y roles muy
específicos y extremadamente di-
versos, lo que significa que desde
cada fase de la producción y dis-
tribución es factible realizar una
innovación de carácter técnico o
experiencial.

Las empresas que tienen

una com­prensión clara del
consumidor y el mercado
emergerán como ne­gocios
fuertes y sostenibles.

En realidad, la innovación ali-

mentaria se expresa de formas
diferentes y más concretas, en
particular, dando la posibilidad de
nuevos negocios en nuevos seg-
mentos de mercado, siendo vital
para garantizar la rentabilidad y la
supervivencia de las compañías.
Las demandas y expectativas de

INNOVACIÓN,
los consumidores están en cons-
tante evolución y los minoristas
buscan nuevos productos para

UNA CUESTIÓN satisfacer estas necesidades. Las

empresas que tienen una compren-
sión clara del consumidor y el mer-

de superviviencia cado emergerán como negocios

fuertes y sostenibles. Para lograrlo,
las empresas alimentarias deben
contar con un sistema de innova-
La innovación marca una diferencia significativa en una em­ ción formal y centrado en el mer-
presa alimentaria. Si no cambias lo que ofrece al mercado, el cado para gestionar activamente
mercado lo dejará atrás. todas las etapas del proceso.

6 www.revistaialimentos.com / Edición 92
 La innovación marca una diferencia significativa
en una empresa alimentaria. Si no se cambia lo que

INNOVACIÓN
ofrece al mercado, el mercado lo dejará atrás. En

Una apuesta
resumen, la supervivencia no es obligatoria. Las em-
presas alimentarias que sobreviven y crecen lo hacen
porque son capaces de cambiar; este cambio conduce
a una continua satisfacción de las necesidades de los
consumidores y, por tanto, al crecimiento. Los econo-
mistas generalmente aceptan que una gran parte del
crecimiento económico de cualquier nación se genera
a partir de nuevas ideas e innovación.
Sin embargo, esta ofrece enormes desafíos y opor-
tunidades, pero por su propia naturaleza es un ne-
gocio arriesgado, pues a menudo se ve afectado por
factores que escapan al control directo de la empresa.
La mayoría de las empresas alimentarias fracasan por-
que no ven o no reconocen la necesidad de un cambio.
¿Qué es la innovación? En pocas palabras, es el pro-
ceso de traducir ideas en nuevos productos, procesos
o servicios alimentarios útiles y usados. La palabra
innovación significa diferentes cosas para diferentes
personas. Sin embargo, es posible categorizar la inno-
vación en cuatro áreas generales: innovación radical-
mente nueva, una extensión de línea a un producto
existente, una adaptación de un producto existente e
imitaciones de innovación.
Los últimos tres ejemplos son más típicos de las
actividades de innovación realizadas en las empresas “ Las em­ si entre el "antes" y el "después"
alimentarias y, de estos, se desprende claramente hay una diferencia, y esta se puede
presas
que no todos los productos nuevos necesitan ser muy rastrear a través de los datos.
técnicos. Las extensiones de línea, los cambios de
alimenta­
Y es, precisamente, esta bús-
empaque y el buen posicionamiento también pueden rias que
queda por los datos, la que ha per-
brindar a las empresas la oportunidad de tener éxito. sobreviven
mitido el desarrollo de tecnologías
Los requisitos clave para todos los ejemplos anterio- y crecen
como el Blockchain, que es una de
res son una clara comprensión y conocimiento del lo hacen las tecnologías más prometedoras
consumidor y del mercado. porque son aplicables al sector alimentario.
En cualquier caso, una definición inicial de inno- capaces de Esto también se demuestra por el
cambiar.
vación alimentaria podría ser la que se encuentra
en la web de Barilla, líder italiano de excelencias en „ hecho de que el número de aplica-
ciones y proyectos experimentales
el sector agroalimentario y empresa que se ha com- basados ​​en esta solución aumenta
prometido a concebir e implementar un proyecto de constantemente.
innovación alimentaria ecológica y articulada. Según Esto permite mejorar significati-
la empresa con sede en Emilia, la innovación digital vamente la trazabilidad de todos
significa “introducir nuevos sistemas, técnicas y méto- los procesos que se llevan a cabo
dos de producción con el fin de cambiar radicalmente, a lo largo de la cadena de sumi-
mejorando los procesos, productos y servicios para nistro. A través de la implemen-
clientes y consumidores tación de Blockchain, de hecho,
En primer lugar, está el hecho de que la innovación toda la información relacionada
alimentaria puede afectar tanto a los procesos como a con un producto es inmutable y
los productos y servicios y, por tanto, los efectos pue- completamente transparente, ya
den extenderse a lo largo de toda la cadena alimen- que todos aquellos que tienen ac-
taria. En segundo lugar, Barilla subraya que podemos ceso pueden verla y reconstruir los
hablar de innovación alimentaria solo si el resultado pasos que posiblemente la hayan
obtenido es “real y cuantificable”. En otras palabras, modificado.

Edición 92 / www.revistaialimentos.com 7
 P ILAR DE NUEST
EL RO
PORTADA

EXITO HA SIDO

DE NUESTRA GENTE"
Jorge Baeza Fares, director general de Bafar Alimentos, una de las
compañías productoras de carnes y embutidos más grandes de Mé­
xico y que controla un 15 % del mercado de carnes frías en ese país,
nos contó cuáles han sido sus estrategias de crecimiento.

Por: Edwin Caicedo Ucros,

periodista revista IAlimentos
Si no cuidas a tu
colaborador, él no va a
cuidar a la empresa".
Cuando un empleado entra
por primera vez a cualquier empresa Jorge Baeza Fares
del Grupo Bafar lo primero que hace
la compañía es definirlo, conocer director general
sus habilidades debilidades y, luego, de Bafar Alimentos
le entrega educación a través de
la Universidad Bafar para potenciar
en lo que es bueno y fortalecerlo
en sus áreas de oportunidad. Esa
educación es medida a través de un
modelo y el empleado es constan-
temente retroalimentado y valorado
en su desempeño, y, si le va bien, es
consecuentemente premiado por
sus méritos.
La compañía familiar de los Baeza
Fares es lo que es “gracias a nuestra
gente”, aseguró Jorge, director de
la división de Alimentos del Grupo
Bafar, la más importante de la com-
pañía y que engloba las operacio-
nes de retail, productos de consumo,
investigación y desarrollo, produc-

8 www.revistaialimentos.com / Edición 92
 ción y exportaciones; y que repre-
VENTAS 2020 sentó en 2019 el 96 % de las ventas
del Grupo, con un total neto en
ventas de 14.732 mdp mexicanos,
unos 740 millones de dólares.
Bafar Alimentos produce y distri-
buye 23 marcas propias, entre las
817 que resaltan Parma, Campestre, Sa-
bori, Bafar, Burr, Ponderosa, Dixie
Farm, Pery, All American, entre otras,
MILLONES y cuenta también con una red propia
de distribuidores de venta de pro-
DE DÓLARES teína animal y distintos productos
cárnicos derivados, con un total de
más de 9.400 dentro de las cuales
se encuentran las cadenas propias
CarneMart, La Pastora, BIF y Casa
Hernández. Pero para Jorge nada
de eso sería posible sin sus co-
laboradores. El directivo enfatiza
en que el mercado, la eficiencia y
MARCAS el trabajo son igual para todas las
compañías, pero las personas no.
DE LA COMPAÑÍA Para él la gestión del capital hu-
23 mano, que en Grupo Bafar asciende
a más de 12.000 colaboradores, es
esencial para el crecimiento y el
alcance de metas.
“La mayoría de la gente que
ocupa puestos altos en nuestra
VENTAS empresa viene de abajo, entonces
terminan conociendo muy bien a
FUERA DE MÉXICO la empresa”, destaca el directivo,
6% quien añade además que en su
modelo la medición de objetivos
y la constante comunicación y re-
troalimentación es esencial, pues
“muchas veces el jefe piensa que
el subordinado sabe los objetivos
claves y muchas veces no los tie-
nen claros”.
Por eso, Jorge, uno de los tres
hermanos Baeza Fares que hoy lle-
van las riendas de Bafar, enfatizó
en que las empresas deben cuidar
y potenciar a los colaboradores,
porque “si no cuidas a tu colabora-
dor, él no va a cuidar a la empresa”.
Mediante las distintas fases de
TIENDAS su Modelo de Gerenciamiento,
Grupo Bafar comunica los objeti-
DE DISTRIBUCIÓN vos de forma clara, retroalimenta
9.400
y ayuda a cumplirlos a sus cola-
boradores. “Esta metodología se
realiza a través de nuestra universi-
Edición 92 / www.revistaialimentos.com
dad corporativa Universidad Bafar,
en donde se crean las técnicas, y
las herramientas necesarias para
mantener a nuestra gente capaci-
PORTADA
tada, fortalecer sus habilidades y
mejorar sus oportunidades”, ase-
guró Jorge.
De pequeña procesadora
familiar a gigante mexicano
La compañía de los Baeza Fares
nació en Chihuahua, México, en
1983, y en sus más de 35 años de
existencia no ha parado de crecer.
Fundada por Eugenio, hermano
de Jorge y presidente del grupo,
Grupo Bafar empezó con la venta
de carne directamente al consu-
midor, especializándose en cortes
específicos y aprovechando las
oportunidades que encontraba.
La clave para exportar es
analizar los lugares en don-
de está la más alta concen-
tración de personas intere-
sadas en tu producto.
Para 1986, y gracias al Acuerdo
General sobre Aranceles y Comer-
cio (GATT), Bafar se convirtió en im-
portador de carne de países como
Noruega, Finlandia, Dinamarca,
Irlanda, Australia, Nueva Zelan-
dia, Canadá, Nicaragua y Estados
Unidos. Y gracias a esa movida la
compañía empezó a crecer explo-
sivamente. En 1996, Grupo Bafar
incursionó con la cotización en la
Bolsa Mexicana de Valores (BMV),
ofreciendo el 20 % de su capital
bursátil.
Con una estrategia de diversifi-
cación y constante comunicación
en la toma de decisiones (hay una
junta general todos los lunes a las
9:00 a. m.). Grupo Bafar, una com-
pañía fruto de la unión entre los
Baeza, inmigrantes españoles y
criadores de ganado en el desierto
9
 de Chihuahua, y los Fares, inmi-
grantes libaneses y jordanos con
la vena comercial que caracteriza
a las gentes del medio oriente, ha
PORTADA
logrado consolidar una firma que
en los últimos cinco años creció un
67,6 % en sus ventas netas, con
un total a 2020 de 16,272 mdp
mexicanos, unos 817 millones de
dólares.
Hoy la compañía ha creado una
estrategia de diversificación que
le ha permitido apostarle a varios
negocios, con la producción de
carne y la agroindustria como eje
principal pero también con otros
modelos de negocio, gracias a los
cuales han podido crecer.
Además de estar en el top 3 de
jugadores de carnes y embutidos
en México, el Grupo también tiene
una división financiera llamada
Vextor Activo, que nació en 2008 y
que entrega crédito a colaborado-
res, filiales de la firma y proveedo-
res mediante factoraje financiero,
al tiempo que ofrece soluciones
de crédito empresarial a mercado
abierto de manera flexible y dife-
renciada en el sector comercial,
agropecuario y de servicios.
Hoy en día nuestros proce-
sos de producción requie­ren
cada vez menos interacción
directa del personal.
La otra división de la compañía
es la inmobiliaria con Fibra Nova,
que fue constituida en 2017 como
el Fideicomiso de Inversión en
Bienes Raíces (FIBRA) F/2870 que
cotiza en la BMV como “FNOVA” y
con la cual administran y generan
rendimientos mediante el arrenda-
miento de propiedades en el país
azteca.
Además, el Grupo también cuenta
con una división agropecuaria, con
la que ha incursionado en el desa-
10 www.revistaialimentos.com / Edición 92
rrollo de otros productos, con siembras, por ejemplo, de
maíz y nuez, aprovechando nuevas tecnologías, como
la automatización y dándoles además valor agregado.
Marcas cada vez más específicas, más
personalizadas
Jorge señala que es importante crear marcas que sean
“Fue un gran cada vez más específicas y tengan definido con claridad
cuál es su segmento. Por esto, Bafar alimentos cuenta
reto cam­ con un amplio repertorio de marcas para el mercado de
carnes y embutidos, con un total de 23 que "nunca se
biar el 100
cruzan", ni compiten entre ellas, dijo el empresario.
% de los
“Tenemos la marca adecuada para el segmento ade-
empaques
cuado. Todas están definidas hacia un segmento de mer-
de nuestros
cado. Y cuando hablo de esto, no me refiero solo al precio
productos hablo de que puede haber un segmento en una marca de
en 6 meses , salud, uno de sabor, uno de valor. Y luego se segmentan
ajustán­donos inclusive hasta por cliente, definiendo marcas regionales
a cumplir y nacionales”, asegura.
con perfiles Para el directivo las marcas deben ser muy específicas
nutricionales con el segmento de mercado al que quieren apuntar,
restrictivos. pues ese será un factor esencial para su éxito.
„ Por eso, la investigación para el desarrollo e innova-
ción es también parte importante en la empresa. Por lo
Jorge Baeza
Fares que en 2017 Grupo Bafar fundó el Centro de Investiga-
ción y Desarrollo (CIDET). La institución busca mantener
director general de
Bafar Alimentos a las marcas del Grupo actualizadas en las preferencias
del consumidor y lograr desarrollar productos, imple-
mentar tecnologías e intervenir en el catálogo de la
compañía.
Recientemente y gracias al CIDET Bafar lanzó una
nueva línea de productos saludables llamada Sabori Al
Natural, una línea rápida llamada Griller’, y desarrolló
empaques biodegradables de marca propia. El centro
de investigación también apoyó en la generación de im-
portantes ahorros para la compañía a través de mejoras
en las fórmulas de los productos, ajustes en los ingre-
dientes, mayor eficiencia en las líneas de producción y
reduciendo desperdicios.
Tecnologías que mejoran la competitividad
La precisión, eficacia y calidad son fortalezas que el
Grupo Bafar reconoce como esenciales si se quiere
“permanecer en la preferencia de los clientes y
consumidores”. Por eso la compañía ha apostado por
tecnificar cada vez más sus fábricas sin dejar de lado a
su capital humano.
Las máquinas han empezado a intervenir cada vez más
en los procesos y la tecnología juega un rol cada vez más
activo, “desde la administración del talento de nuestra
empresa, hasta la producción y comercialización”.
“Hoy en día nuestros procesos de producción requie-
ren cada vez menos interacción directa del personal, sin
embargo, estamos conscientes de que representamos una
importante fuente de empleo para los mexicanos, factor

por el cual aún apostamos por la capacidad y habilidad de
nuestro capital humano para mantener y superar las metas
de producción establecidas”, destaca la compañía.
Para el 31 de diciembre del 2020, las ven-
tas netas consolidadas de Grupo Bafar
en el extranjero represen­taron un 6 %
del total general .
La búsqueda del 35 %
Para el 31 de diciembre del 2020, las ventas netas
consolidadas de Grupo Bafar en el extranjero represen-
taron un 6 % del total general, con Estados Unidos como
principal mercado. El objetivo para 2025 es que esa cifra
crezca al 35 %.
Jorge afirmó que la clave para exportar es analizar
los lugares en donde está la más alta concentración de
personas interesadas en tu producto. En el mercado es-
tadounidense la operación está enfocada en California,
Texas, Illinois, Georgia, Nuevo México, Arizona, Colorado
y el territorio no incorporado de Puerto Rico, estados con
mayor población latina. Pese a esto, para ellos, Estado
Unidos es la opción indudable, pero no la única.
“En la actualidad nuestro mayor esfuerzo está enfo-
cado al mercado de Estados Unidos, sin embargo por la
PORTADA
naturaleza de crecimiento del negocio y con la puesta en
marcha de nuestro Complejo Agroindustrial en La Piedad,
Michoacán, próximamente ampliaremos nuestro pano-
rama y crearemos las estrategias adecuadas para llegar a
más mercados a nivel mundial”, señalan.
La NOM-051
La Norma Oficial Mexicana NOM-051, mejor conocida
como la nueva normatividad de etiquetado frontal en
alimentos y bebidas promulgada en México en 2020 fue
uno de los retos recientes que más ha obligado a innovar
a la compañía en el menor tiempo posible.
“Fue un gran reto cambiar el 100 % de los empaques
de nuestros productos en seis meses (tiempo de publica-
ción y entrada en vigor de la primera fase), ajustándonos
a cumplir con perfiles nutricionales restrictivos que prác-
ticamente hicieron que todos los productos de nuestra
categoría tuvieran sello de sodio. Durante este tiempo
hemos innovado en nuestros productos, buscando ape-
garlos a esos perfiles y, de esa manera, poder ofrecer a
nuestros consumidores productos sin sellos”, aseguran.
Sin embargo, desde Grupo Bafar cuestionan “si esta
norma va a tener el efecto deseado de disminuir la obe-
sidad en la población, ya que revisando las experiencias
en países que implementaron este modelo, este objetivo
no se ha logrado. Con la entrada de las siguientes fases
de la Norma los perfiles serán cada vez más restrictivos y
la industria tendrá que volver a pasar por un proceso de
ajuste”, puntualizan.
Edición 92 / www.revistaialimentos.com 11
SECTOR DESTACADO

carnes frías
EL ASCENSO DE LAS
En cifras

E N L AT I N O A M É R I C A

A pesar de la creciente oferta plant-based y de un mayor número

de consumidores curiosos por dietas flexitarianas, el mercado de
las carnes frías ha presentado un comportamiento positivo en el
último lustro. Aquí le presentamos las cifras.

COLOMBIA

VENTAS VOLUMEN CRECIMIENTO

EN LOS ÚLTIMOS
CINCO AÑOS

2015 558,7 91.800

32,9 %
millones toneladas
de dólares
5,7 %
2020 738,8 104.400 Crecimiento
millones toneladas anual
de dólares

TOP DE LAS MARCAS MÁS VENDIDAS

Zenú – Grupo Nutresa S.A. Rica – Grupo Nutresa S.A. 3. Pietrán – Grupo Nutresa S.A.
1. 2.

12 www.revistaialimentos.com / Edición 92
 MÉXICO

SECTOR DESTACADO
VENTAS VOLUMEN CRECIMIENTO
EN LOS ÚLTIMOS
CINCO AÑOS

En cifras
2015 1.441 289.000
42 %
millones toneladas
de dólares
7,3 %
2020 2.407 326.000 Crecimiento
anual
millones toneladas
de dólares
TOP DE LAS MARCAS MÁS VENDIDAS

Fud – Sigma Alimentos S.A. San Rafael – Sigma Alimentos S.A. 3. Zwan – Xignux SA de CV
1. 2.

PERÚ

CRECIMIENTO
VENTAS VOLUMEN EN LOS ÚLTIMOS
CINCO AÑOS

2015 156,7 24.000

57,7 %
millones toneladas
de dólares
9,5 %
2020 246, 9 32.800 Crecimiento
anual
millones toneladas
de dólares
San Bernando – Braedt – Sigma Alimentos SA de CV 3. Laive Suiza – Laive SA
1. 2.
San Bernando SA

Edición 92 / www.revistaialimentos.com 13
SECTOR DESTACADO

LA INDUSTRIA CÁRNICA
Industria cárnica

EN COLOMBIA:
preparada para
nuevos desafíos
Por: Camilo Montes,
director de la Cámara de Alimentos de la ANDI

Uno de los principales colombianos con productos varia-

aprendizajes que nos han traído
el COVID-19 es la importancia
de trabajar conjuntamente, y en
sectores como el de alimentos lo
hacemos todos los días, pues per-
mite satisfacer una de las necesi-
dades principales del ser humano
y abastecer a millones de hogares
dos y de calidad, alineados con sus
gustos y necesidades.
En la canasta de alimentos de
Colombia una de las categorías
de consumo con mejor compor-
tamiento es la de los cárnicos.
En esta, los hogares colombianos
gastaron 50,6 billones de pesos
 SECTOR DESTACADO
durante el 2020 de acuerdo con

Industria cárnica
el informe realizado entre Raddar
y la Cámara de Alimentos de la
ANDI. Esto a su vez representó un
crecimiento del 16,9 % frente al
gasto generado durante el 2019.
Por su parte, las más de 1.600
industrias dedicadas en Colombia
al procesamiento y la conserva-
ción de carne y productos deri-
vados generaron 16.575 empleos
en 2019 y 17.566 empleos en
2020. Lo que se convierte en una
muestra adicional del potencial
de empleo y desarrollo que tiene
el sector cárnico en todo el país y
nos motiva a seguir trabajando de
manera articulada con el fin de ga-
rantizar la competitividad dentro
de las circunstancias desafiantes
que surjan a corto, mediano y largo
plazo.

Nuestra labor es adoptar

las mejores prácticas a nivel
global y promover las bue­
nas prácticas de inocuidad
y calidad durante la produc­
ción, distribución y comer­
cialización.
En medio de la pandemia dife-
rentes sectores han demostrado su
resiliencia y el cárnico ha sido uno
de los más emblemáticos para Co-
lombia. Pues bien, sus exportacio-
nes pasaron de US$76,2 millones
en 2019 a más US$109.6 en 2020,
lo que indica un aumento del 44 %
y supone oportunidad para generar
nuevas estrategias conjuntas de ex-
portación.
Adicionalmente, el 2020 nos de-
mostró que existe una gran demanda
de proteína animal de parte del con-
sumidor que es necesario suplir. Du-
rante enero y febrero del 2021, el
gasto en cárnicos fue de 8,54 billo-
nes de pesos, por lo que a cierre del
2021 se podría presentar un nuevo
aumento en el gasto con respecto a
las cifras registradas en el 2020.
Para mantener y superar estos
buenos indicadores, es imprescin-
dible la articulación de diferentes
actores con el objetivo de lograr
una mejor adaptación frente a las
preferencias del consumidor que
prometen ser cada vez más exigen-
tes. Por eso, nuestra labor como
industria de alimentos es adoptar
las mejores prácticas a nivel global
y promover las buenas prácticas
de inocuidad y calidad durante la
producción, distribución y comer-
cialización; además de fortalecer
el encadenamiento productivo que
permite que los colombianos ten-
gan diferentes opciones.
Hoy, surgen nuevos retos para
la cadena cárnica con las noveda-
des de la reforma tributaria, pues
aunque la propuesta de eliminar
los exentos y volverlos excluidos
parece no tener efectos, el impacto
es profundo en cuatro frentes: va en
contravía de las mejores prácticas
tributarias, aumenta el precio de los
alimentos (lo que a su vez afecta el
acceso de la población más vulne-
rable), promueve la informalidad, y
favorece las importaciones frente a
la producción nacional.
Por eso reafirmamos nuestro com-
promiso por abordar cualquier co-
yuntura del sector de manera activa
y propositiva. Le damos continuidad
al trabajo conjunto de modo que
tengamos procesos cárnicos más
sostenibles y competitivos que nos
permita ofrecer las mejores alter-
nativas de consumo dentro y fuera
del país. Le seguiremos apostando
a seguir generando empleo para
fortalecer nuestro rol como entes
clave en la reactivación económica
de Colombia.

Edición 92 / www.revistaialimentos.com 15
 Envasado sustentable
SECTOR DESTACADO

ENVASADO
SUSTENTABLE
de proteínas húmedas

Por: Revista Empaque + Conversión

Las innovaciones en la industria del embalaje

están ayudando a alcanzar un equilibrio entre
el rendimiento y la sustentabilidad de los
envases para productos como embutidos.

Si hay una tendencia que los productores de alimen-
tos no pueden ignorar, es la sostenibilidad. En todos los
sectores, los consumidores buscan formas de minimizar
su impacto en el medio ambiente, a través de los produc-
tos que compran. De hecho, según Nielsen, el 73 % de
los consumidores están dispuestos a cambiar sus hábitos
de compra para ser más sostenibles.
De modo que la conveniencia y la sostenibilidad son
dos de los principales impulsores del mercado de en-
vasado de carnes, aves y mariscos, el cual está valorado
en $ 10.7 mil millones de dólares, según un estudio
adelantado por Meat, Poultry and Seafood Packaging. Se
espera que este valor se expanda, impulsado, en parte,
por una tasa de crecimiento anual compuesta para el

envasado de productos del mar, de
alrededor del 5 % hasta 2027, de
acuerdo con un estudio de Global
Seafood Packaging Market.
Prácticamente todos los formatos
de envasado contribuirán al creci-
miento del mercado con un rendi-
miento particularmente fuerte del
envasado en atmósfera modificada
y el envasado al vacío. Se proyecta
que este último se expandirá a una
tasa de crecimiento anual com-
puesta del 7,9 % hasta 2024, según
Freedonia en su estudio de mercado
de envasado.
En la actualidad, las carnes, aves
y mariscos representan el 81 % de
este mercado, siendo el segmento
que presenta mayores retos. Por un
lado, los consumidores se sienten
preocupados al comprar un pro-
ducto empacado en una bandeja
Envasado sustentable
SECTOR DESTACADO
de espuma de poliestireno, cubierta con una película de
plástico. Por el otro, la industria necesita la funcionalidad
de esos materiales para mantener la frescura. De manera
que se necesita un equilibrio entre la sostenibilidad y
el rendimiento, y las innovaciones en la industria del
embalaje están ayudando a alcanzarlo.
Un cambio en los materiales
Los empaques biodegradables multicapa fabricados
por la empresa mexicana Zubex mediante su tecnología
Zubiox, son una de estas innovaciones. Aunque su as-
pecto es igual al de los plásticos tradicionales, los empa-
ques fabricados con esta tecnología son biodegradables
en condiciones anaeróbicas de vertederos, siendo así
una solución de envasado amigable con el planeta.
“Inicialmente fue ideado para ser utilizado en produc-
tos de uso corto y de un solo uso, como las fundas para
jamones, donde congelas el producto y en cuestión de
24 horas se rebana el producto y la funda se convierte
en basura”, señala Gabriel Santos, director de Sustenta-
bilidad, Innovación y Nuevos Negocios de Zubex, quien
resalta que desde 2017 esta tecnología es transversal
a todos los productos de la compañía, empezando por
bolsas termoencogibles, pouches y films.
Según el reporte Food Packaging Trend
Report 2020, de Mintel, la tendencia es clara:
menos plástico y materiales de un solo uso,
y envases de alimentos más reciclables y
sostenibles.
“Se necesita
un equili­
brio entre Por su parte, Plantic Technologies le ha apostado a la
la soste­ fabricación de empaques que utilizan una combinación
nibilidad de PET y PE reciclado con materiales de alta barrera a
y el rendi­ base de plantas, los que posteriormente pasan por un
proceso de revestimiento por extrusión.
miento, y
“Al usar PET reciclado, no estamos agregando a la mon-
las innova­
taña de desechos plásticos que se acumulan en nuestros
ciones en
la industria océanos y vertederos, y el uso de una barrera a base
de plantas permite que el empaque se recicle y tiene
del emba­
mayores beneficios para nuestro planeta al reducir las
laje están
emisiones de C02”, afirma Warwick Armstrong, gerente
ayudando a
general de la compañía con sede en Melbourne, Australia.
alcanzarlo.
„ Según Mintel, en su reporte Food Packaging Trend
Report 2020, la tendencia es clara: menos plástico y
materiales de un solo uso, y envases de alimentos más
reciclables y sostenibles. Esto representa importantes
oportunidades para que el sector trabaje en torno a
nuevos materiales y estilos de empaque que utilicen ele-
mentos de origen natural, y a una transición a empaques
y envases cada vez más aptos para el reciclaje o abono.
Edición 92 / www.revistaialimentos.com 17

Plant Based
PRODUCTO
PLANT-BASED:
de la ficción a la
realidad
“Hasta ahora,
El desarrollo de sustitutos de proteínas de
origen animal dejó de ser exclusivo de las
start-ups. Estas soluciones ya se tomaron
las góndolas de las grandes superficies y
América Latina no ha sido ajena a esta olea­
da. Sin embargo, aún hay retos por superar
en materia de sabor, precio y demanda.
Por: Joan H. Bocanegra G.,
editor revista IAlimentos
18 www.revistaialimentos.com / Edición 92
El 2020 puso al límite nues-
tra cotidianidad y, por supuesto, la
operatividad de las compañías. En
el norte del continente, los titula-
res de los medios de comunicación
llamaron la atención sobre el alto
que tuvieron realizar algunos de los
principales productores de cárnicos
debido al contagio de COVID-19 al
interior de algunas de sus plantas, lo
que puso en evidencia el alto costo
de capital humano que demanda la
industria cárnica. Fue en este esce-
nario donde las proteínas alterna-
tivas alcanzaron un impulso nunca
antes visto en la última década.
Por este mercado se han
interesado Tyson, Nestlé,
JBS, Cargill y otras grandes
compañías fabricantes de
productos con proteína
animal.
Según un reciente estudio publi-
cado por Good Food Institute (GFI),
solo en 2020, se invirtieron $ 3,1
mil millones de dólares en empresas
que crean alternativas sostenibles
a los alimentos convencionales de
origen animal, incluidas las empresas
de carne, huevos y lácteos de origen
vegetal; empresas cárnicas cultiva-
das; y empresas de fermentación de-
dicadas a proteínas alternativas.
Lo anterior representó un récord
en la inversión de capital, con una
cifra tres veces superior a lo recau-
Live Green dado en 2019 y 4,5 veces más que
Co ha in­ en 2018. De los $ 5,9 mil millones
troducido recaudados por compañías de pro-
en Charaka teínas alternativas durante la última
cerca de década, más de la mitad se recibió
medio millón solo en 2020.
de datos de Según esta organización sin ánimo
unas 15.000 de lucro, que promueve alternativas
plantas. „ de origen vegetal, en la última década
se han realizado inversiones por 4,4
Priyanka Srinivas billones de dólares en soluciones
plant-based, de los cuales, 2,1 billo-
CEO y fundadora de
The Live Green Co. nes se desembolsaron en 2020.
 Capital invertido anualmente en proteínas alternativas
y recuento de operaciones

Plant Based
PRODUCTO
$3,500 170 180
153 160
$3,000 Capital total invertido en 2020: 3.100 millones de dólares
Capital invertido (millones)

$366
140

Recuento de operaciones
$587
$2,500 112
120
$2,000 $2146
100

$1,500 80
54
44 $60 60
$1,000
25
$281 40
$500 20 $667
14 20
4 6 8
$0 0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Año Fuente: Good Food Institute

Plant - based Fermentación Cultivada Recuento de operaciones

 Y contrario a lo que se pudiera
pensar, el mercado de plant-based
no solo está siendo impulsado
Plant Based
PRODUCTO

por ‘modestas’ start-ups que bus-

can con sus innovaciones un pe-
queño espacio en el anaquel, las
grandes compañías productoras
de alimentos también se han su-
bido a esta ola. Por este mercado
se han interesado Tyson, Nestlé,
con su Awesome Burger; JBS, con
OZO Foods y Cargill, con PlantEver,
entre otros.
Lo anterior toma sentido no solo
por la creciente curiosidad de los
consumidores por las dietas fle-
xitarianas, también por el tamaño
potencial del mercado. Según un
reciente estudio adelantado por el
de Boston Consulting Group (BCG)
y Blue Horizon Corporation (BHC),
el mercado de productos alternati-
vos de carne, huevos, lácteos y ma-
riscos alcanzará al menos los $ 290
mil millones de dólares para 2035.
El informe, titulado Food for
Thought: The Protein Transforma-
tion, revela que el mercado de pro-
teínas alternativas crecerá de los
13 millones de toneladas métricas en una polémica campaña titulada “We are meat”,
actuales al año, a 97 millones para con la cual buscan desafiar la noción de que la carne
2035, cuando constituirá el 11 % debe provenir exclusivamente de animales. “Podemos
del mercado total de proteínas. reemplazar la ridícula tecnología de ayer basada en
animales con una manera categóricamente mejor de
transformar plantas en carne. Y podemos hacerlo sin
Impossible Foods pasó de “ En la actu­ comprometer el sabor, la nutrición, la conveniencia o
estar dispo­nible en 150 alidad se las tradiciones familiares", afirmó en un comunicado a
tiendas minoristas en 2020 utilizan prin­ principios de abril.
a más de 20.000 este año, cipalmente Lo anterior, sin duda, es motivo de debate, cuando
aceites veg­ en octubre de 2020 el Parlamento Europeo, en una
multiplicando su producción controvertida decisión, rechazó una enmienda que
por seis desde 2019. etales, con un
quería prohibir que tanto las hamburguesas como em-
perfil sensorial
butidos o los filetes vegetales o vegetarianos pudieran
muy neutro y
utilizar estos nombres a pesar de no contener carne.
composición
Sin embargo, el coletazo dado por la pandemia al
en ácidos mercado de las proteínas plant-based también llegó
Muestra de este crecimiento ex-
ponencial es la pionera Impossible
grasos donde al sur del continente, como lo reseñó en entrevista
Foods, quien pasó de estar dispo- se tenga el con IAlimentos, Priyanka Srinivas, CEO y fundadora de
balance ade­
„
nible en 150 tiendas minoristas en The Live Green Co, una foodtech con sede Chile, que
2020 a más de 20.000 este año, cuado. comercializa mezcla para hamburguesas, panqueques
multiplicando su producción por y helados de origen vegetal, desarrollados gracias a un
seis desde 2019. Mauricio Restrepo sistema de inteligencia artificial denominado Charaka,
Ga­llego
La búsqueda por conquistar nue- el cual combina la sabiduría ancestral de la nutrición
director técnico
vos consumidores se materializó de IPF SAS vegetal con la biotecnología y el aprendizaje auto-

20 www.revistaialimentos.com / Edición 92
mático para prescribir alternativas El reto de la textura y el sabor
vegetales totalmente naturales. Pero más allá de rifirrafes se-
“Desde la pandemia, hemos cre-

Plant Based
mánticos, lo cierto es que los pro-

cido cinco veces. Hemos tenido un
gran éxito en el último año con
nuestras mezclas para hamburgue-
sas, que están disponibles en más
de 250 puntos de venta en Chile,
incluyendo Jumbo. También están
disponibles en Perú a través de
Molinos del Mundo, una filial de
NutrisaCorp, y en Estados Unidos a
través de Amazon”, afirmó Srinivas.
El secreto detrás del sabor
de la carne es la grasa ani­
mal, sin embargo la indus­
tria basada en plantas no
ha descu­bierto cómo crear
grasa vegetal que imite la de
origen animal.
“Analizamos la sabiduría ances-
tral de las plantas, como el sistema
indio del Ayurveda, que se basa en
el principio de que "la comida puede
ser tu primera medicina" y buscamos
validar esa información, examinando
sus propiedades funcionales, orga-
nolépticas, fisicoquímicas, fitoquími-
cas y nutricionales. Hasta ahora, Live
Green Co ha introducido en Charaka
cerca de medio millón de datos de
unas 15.000 plantas, y lo está am-
pliando mediante asociaciones con
otros grandes fabricantes de alimen-
tos como Sigma Alimentos”, resaltó
Srinivas.
En Colombia, la oferta reciente-
mente se amplió con el lanzamiento
de Jappi Burger, de Teams Foods,
con la cual la compañía busca lle-
gar a la mesa de los vegetarianos
y flexitarianos. Según afirmó Juan
Carlos Vargas, gerente general de
Team Foods, un negocio de Alianza
Team, “es necesario ofrecer nuevas
alternativas y apostar por productos
que impacten positivamente a las
personas y al entorno".
ductos plant-based tienen el reto
de emular las características or-
ganolépticas de las proteínas de
origen animal, máxime si las com-
pañías desean ampliar su impacto
y salir de un modesto nicho.
Por supuesto, esta preocupa-
ción por desarrollar productos con
sabor y textura más cercanos a las
proteínas de origen animal está
impulsando a los centros de in-
novación a encontrar respuestas,
despertando también el interés de
las grandes CPG.
A principios de este año, Unile-
ver lanzó un desafío a empresas
emergentes con el objetivo de en-
contraran soluciones que permi-
tan mejorar el sabor, la textura, la
sostenibilidad y la asequibilidad
de las alternativas a la carne y los
lácteos de origen vegetal. ¿El ga-
nador? Una empresa francesa con
una grasa vegetal patentada que
se parece mucho a la grasa animal
tanto en la sartén como en la boca.
Llamada 77Foods, utiliza el tejido
graso de origen vegetal para hacer
lo que han denominado como to-
cino a base de plantas.
Según declaró Nicolas Schweit-
zer, cofundador de 77Foods, na-
cida en 2019, el secreto detrás
del sabor de la carne es la grasa
animal, sin embargo la industria
basada en plantas no ha descu-
bierto cómo crear grasa vegetal
que imite la grasa animal, y sin
esto, los sustitutos de la carne si-
guen luchando para ser tan gusto-
sos como la carne.
En esta misma línea, la start-up
eslovena, Juicy Marbles, presentó un
filet mignon con marmoleo a base de
plantas imitando la textura de cortes
enteros, un completo desafío para la
industria.
Lo anterior lo consigue gracias a su
máquina, con patente pendiente, co-
nocida como Meat-o-Matic Reverse
Grinder 9000, la cual permite que el
PRODUCTO
producto imite la textura muscular y
el marmoleado de la carne alineando
y colocando capas de grasa de abajo
hacia arriba.
Por su parte, los proveedores de
ingredientes y las casas de sabores y
aromas son también actores princi-
pales en este desafío por conseguir
el 'Santo Grial' de las proteínas alter-
nativas, y casi todos se han inscrito a
esta carrera.
Según Mauricio Restrepo Gallego,
director técnico de IPF SAS, en la
actualidad esta compañía ha conse-
guido “avances considerables en de-
sarrollos con proteínas texturizadas
de trigo y arveja que nos permiten
desarrollar productos con alto grado
de similitud organoléptica a sus con-
trapartes cárnicas. De otro lado, con
sistemas especiales de hidrocoloi-
des, hemos logrado niveles muy bue-
nos de jugosidad en los productos”.
Ingredion, por su parte, cuenta
dentro de su oferta con una proteína
de arveja texturizada VITESSENCE
TEX y distintos sistemas de texturi-
zación compuestos por almidones e
hidrocoloides.
Según declararon voceros de
Alianza Team, para el desarrollo

Edición 92 / www.revistaialimentos.com 21
 de Jappi Burguer fue clave la se-
lección de la proteína vegetal y
el sistema coloidal, además de la
Plant Based
PRODUCTO
combinación adecuada entre ellos,
que permitieran tener las propie-
dades reológicas adecuadas y que
se tradujeran en lograr obtener la
textura, la apariencia natural de-
seada, sensación en boca y ade-
más aportar los 19 g de proteína
por porción, libre de soya.
Sumado a la textura, los exper-
tos coinciden en que el punto de
fusión y los sistemas de liberación
de sabor son claves para desarro-
llar el producto ideal. Para Res-
trepo, “el truco está en las grasas
que se empleen en el desarrollo.
En la actualidad se utilizan prin-
cipalmente aceites vegetales, con
un perfil sensorial muy neutro
y composición en ácidos grasos
donde se tenga el balance ade-
cuado entre insaturados y satu-
rados para conseguir el punto de
fusión óptimo (ni muy aceitoso y
muy pastoso). Ejemplos de estos
aceites son los de girasol y canola;
el aceite de coco podría ser una
buena opción pero aún falta avan-
zar en lograr una mejor desodo-
22 www.revistaialimentos.com / Edición 92
rización para que no impacte el
sabor”.
Ingredion cuenta dentro
de su oferta con una pro­
teína de arveja texturizada
VITES­SENCE TEX y distintos
sistemas de texturización
compuestos por almidones
e hidrocoloides.
Al respecto, desde Giuvadan, la
multinacional suiza, fabricante de
aromas y sabores, han trabajado
en el desarrollo de tecnologías de
protección y liberación de sabor
que están diseñadas para inte-
ractuar con los ingredientes de
los productos, soportar los pro-
cesos de producción y cocción
como freído, horneado y asado.
“La nueva generación en produc-
ción de proteínas alternativas, vía
cultivo de tejidos celulares, fer-
mentación y nuevos procesos de
extracción, nos obliga a estar aten-
tos y a la vanguardia en necesidades
específicas, desarrollando nuevos
sistemas de liberación de sabor”,
afirmó Fernando Flores, director re-
gional de Innovación de Producto,
Sabor y Bienestar.
Para Marcelo Palma, gerente re-
gional de la Plataforma de Proteínas
Plant-Based de Ingredion, el trabajo
colaborativo es clave para un desa-
rrollo eficiente de soluciones para
la industria. “Estamos trabajando
con diferentes tipos de grasas con la
ayuda de aliados expertos. En este
mundo de productos a base de plan-
tas, trabajar con varias manos es más
eficaz y rápido. Además, también
contamos con soluciones en almi-
dones e hidrocoloides que ayudan a
retener mejor la grasa y la humedad
dentro de la matriz del producto.
Incluso usamos nuestro ingrediente,
N-CREAMER 2000, por ejemplo, en
algunas pruebas de salchichas ve-
ganas para retener mejor la grasa”.
Por su parte, el equipo de desa-
rrollo de Alianza Team, responsa-
bles de Jappi Burger, seleccionó
un lípido tipo aceite vegetal con
antioxidantes naturales, para apor-
tar jugosidad en boca, tener un
aporte nutricional balanceado y
conseguir la funcionalidad nece-
saria para su cocción en sartén o
planchas, entre otras.
Y aunque la mayoría de las mar-
cas busquen emular o llegar a
sabores similares al de las proteí-
nas de origen animal, lo cierto es
que este no es el único camino,
incluso hay quienes lo rechazan.
“Nuestros consumidores obje-
tivo son flexitarianos, por lo que
no nos centramos tanto en la
imitación de productos animales
como en ofrecer sabores vega-
nos originales y nuevos, etiquetas
limpias, ingredientes funciona-
les y una producción y envasado
sostenibles. Los flexitarianos son
personas que siguen comiendo
carne, pero que comen mucho a
base de plantas. Y cuando comen
a base de plantas, se centran en el
sabor, la salud y la sostenibilidad,
y no en los sabores que imitan a
los productos animales”, resaltó
la CEO de The Live Green Co.
Una relación entre precio y
mercado
Pareciera que todos los ingre-
dientes están listos para que los
productos plant-based se tomen
buena parte del globo, sin em-
bargo hay dos factores clave que
aún no engranan: el precio y la
demanda.
Y aunque no son pocas las en-
cuestas que revelan un mayor
número de consumidores inte-
resados por ofertas alternativas,
estas no siempre se encuentran
a un precio competitivo, por eso
los expertos concuerdan en que
aumentar la escala de la cadena
de producción y suministro será
clave para desarrollar una indus-
tria sólida y rentable.
Para Srinivas, es necesario que
se adopten mayoritariamente las
dietas basadas en plantas, ya que
una mayor demanda equivaldrá
a una mayor producción, y esta
reduciría los costes del producto. Opinión que com-
parte el Líder Técnico de IPF: “Hay que generar una
masa crítica de consumidores que incremente la
Plant Based
PRODUCTO
demanda, de tal manera que se logren aumentar las
importaciones y, así, bajar los costos de importación
que permitan mejorar el precio. Aunque, siendo re-
alistas, también es un momento de aprovechar la
“ Estamos oportunidad de la novedad en el mercado y lograr la
máxima rentabilidad del producto final”.
trabajando La buena noticia, según la CEO de The Live Green
con diferen­ Co, es que el cambio de dieta ya está empezando a
tes tipos de producirse: “Un tercio de la población mundial ya se
grasas con considera flexitariana, y esto no hace más que au-
la ayuda mentar durante la pandemia”.
de aliados Lo anterior, lo ratifica un estudio adelantado por
expertos. En Ingredion y en asociación con el Instituto Opinaia,
este mundo en el que el 89 % de las personas encuestadas en
de produc­ América del Sur afirmaron que les gustaría consumir
productos hechos con proteínas vegetales. Por otro
tos a base
lado, el 60 % de los encuestados espera un sabor
de plantas,
agradable de este tipo de producto.
trabajar con
Y aunque el interés por parte de los consumidores
varias manos
parece evidente, Restrepo también advierte sobre
es más eficaz la necesidad de establecer una producción regional
y rápido.
„ de las materias primas: “es fundamental desarrollar
procesos locales de concentración de las proteínas,
Marcelo Palma a partir de fuentes vegetales pues aún dependemos
gerente regional mucho de la producción de otros países como Esta-
de la Plataforma dos Unidos, Bélgica, Dinamarca y Alemania”.
de Proteínas Plant-
Based de Ingredion. Según estimaciones de Team Foods, en mercados
desarrollados como el estadunidense, actualmente las
proteínas de origen vegetal representan el 1.4 % del
total de proteínas. Sin embargo, “en Colombia espera-
mos que en los próximos cinco años esta cifra sea cer-
cana al 1 %. El principal desarrollo de estas categorías
se ha venido dando en los sustitutos de carne de res,
pero sabemos que hoy en el mercado se encuentran
todo tipo de proteínas de origen vegetal”.
Y aunque el camino no parece corto, para Srini-
vas nos encontramos ante la Revolución Vegetal
2.0: “Estamos aquí para cambiar la forma en que el
mundo consume y hacer que la alimentación salu-
dable y sostenible esté disponible y sea asequible
para todos (y no solo para un nicho). Todavía no hay
un líder claro del mercado en ese espacio. Por ello,
nos asociamos con grandes minoristas y fabricantes
de alimentos de todo el mundo para utilizar nuestra
tecnología para limpiar sus productos existentes y
lanzar nuevos productos de vanguardia de marca
compartida. Desde esta perspectiva, nos vemos cre-
ciendo exponencialmente más allá de Chile y siendo
un líder del mercado mundial en este espacio en los
próximos cinco años”.
Edición 92 / www.revistaialimentos.com 23
 Plant Based
PRODUCTO
La llegada de las proteínas a base de plantas al
mercado colombiano ha sido escalonada. Poco a poco
en los anaqueles de las grandes superficies estos pro-
ductos han ganado un espacio y son cada vez más los
que los incluyen en su carro de compras.
Sin duda, uno de los responsables de esta escalada
es la compañía Sannus Foods, quien al cierre de 2020
representaba 14 productos de tres marcas internacio-
nales en el mercado nacional: Beyond Meat, Daiya y
Arctic Zero, sumando ventas por $810 mil dólares, lo
que le significó un crecimiento de 7,3 veces, frente al
año anterior.
Para este 2021, esta compañía sumó a su portafolio
Future Farm, Gardein, Bob's Red Mill, Meatless Farm y
Earth Balance, siendo embajador de ocho marcas con
52 productos para el cierre del presente año.
Hoy, Sannus Foods, nacida en 2017, distribuye a
más de 400 puntos de venta en Colombia, incluidos
almacenes Éxito, Cencosud, Olímpica, Macro y más
de 160 mercados saludables a nivel nacional, en 44
ciudades, además de construir alianzas con restauran-
tes a nivel nacional, donde se destaca la cadena de
hamburguesas Presto, quien ofrece una opción con
proteína Beyond Meat en sus 150 puntos.
IAlimentos conversó con Sebastián Cotes, CEO de
Sannus Foods, quien se mostró optimista frente al
crecimiento de este mercado en la región, en espe-
cial, de la mano del canal institucional, que le han
apostado a estas alternativas, ante la demanda de un
público creciente.
24 www.revistaialimentos.com / Edición 92
SANNUS FOODS,
EMBAJADORES
del Plant-Based
en Colombia
Tras casi dos años en el mercado, Sannus
Foods representa las marcas de alimentos a
base de plantas más importantes del mer­
cado global y ahora busca expandirse en la
región.
Por: Joan H. Bocanegra G.,
editor revista IAlimentos
IAlimentos: En la actualidad, ¿cuál
es el alcance de la demanda de pro-
teínas a base de plantas en Colom-
bia y en México? ¿A cuánto asciende
el mercado en estos momentos?
Sebastián Cotes: En Colombia el
mercado asciende a unos 3 millones
“ Solo en el de dólares al año. Por su parte, el
mexicano está alrededor de unos 30
2019, en millones. Ahora bien, si lo compara-
Colombia el mos con el tamaño de la industria
crecimiento cárnica en Colombia, cercano a los 9
en ventas billones de dólares al año, no parece
fue de cinco significativo, sin embargo, eso es
veces. „ quizás lo más emocionante. Solo en
el 2019, en Colombia el crecimiento
Sebstian Cotes en ventas fue de cinco veces y eso
es lo que por lo menos en Sannus
CEO de Sannus
Foods Foods creemos que va a pasar en
los próximos cinco años en Latinoa-
mérica: crecimientos exponenciales
entre cinco y siete puntos.
IA: ¿Cuánto influyó la pandemia
en el crecimiento de la demanda y
cómo prevén ustedes ese compor-
tamiento?
S.C.: Nosotros, de 2019 a 2020,
crecimos siete veces y conocemos
que, en otras latitudes, como en
Estados Unidos, hubo problemas
con la industria cárnica lo cual in-
fluyó positivamente. Pero, sin duda,
esta coyuntura elevó el nivel de
conciencia de los consumidores,
quienes empezaron a preguntarse
por el origen de su alimentación,
donde estas alternativas son un
mecanismo para poder atacar la
huella de carbono que generamos
día a día.
IA: ¿Dónde se ha visto un mayor
crecimiento, en el canal institucio-
nal, o es el consumidor final quien
ha impulsado la demanda?
S.C.: El top 10 de las cadenas
de hamburguesas en Colombia
suman 800 puntos de venta, de las
cuales el top tres son dueños de
600, que corresponden a El Corral,
McDonald's y Presto, siendo esta
la primera en haber apostado por
este mercado, al lanzar, incluso du-
rante la pandemia, Veggísima, una
hamburguesa con proteína Beyond
Meat, y que representó un hito al
ser la primera cadena de consumo
masivo a nivel nacional que dijo
que quería poder tener una alterna-
tiva mejor para la salud y el medio
ambiente.
Por otro lado, en Burger King, la
cuarta cadena más grande del país,
están vestidos de verde porque
lanzaron una opción denominada
Veggie Whopper. Esto demuestra
que las compañías se están dando
cuenta de lo importante que es
tener una opción para un creciente
grupo de personas que ya no con-
sumen productos de origen animal,
pero, sobre todo, y esto es una cifra
muy interesante, publicada por la
Plant Based Food Asociation en su
último informe, porque el 98 % de
las personas que consumen los pro-
ductos a base de plantas también
consumen productos con derivado
animal. Esto es muy importante por-
que la transición se hace primero
parcial, en especial, en aquellos que
no consumen alimentos de origen
vegetal, y esto solamente se logra
con productos de la mayor calidad.
IA: ¿Cómo evalúa el avance que se
está haciendo en los diferentes tipos
de proteínas (sustitutos de res, pollo,
cerdo y mariscos)?
S.C.: En Colombia, la industria de
la comida rápida tiene un valor de
1,8 billones de dólares al año, de
los cuales el 65 % está en ham-
burguesas y ni hablar en Estados
Unidos, que es mucho mayor. Esto
es importante, porque todos los que
hacemos parte de la cadena de valor
de esta industria buscamos generar
el mayor impacto positivo posible, y
si lo que más se consume es res, y es
en forma de hamburguesa, creeímos
que en eso debíamos enfocarnos y
así ocurrió.
Sin embargo, en muchos medios
se dice que el 2021 es el año de la
comida de mar de origen vegetal, y
ya estamos viendo algunos ejem-
plos: camarones, atún, no solamente
atún en lata, también en filete, y sal-
món, entre otros. Por nuestra parte,
también estamos hablando con va-
rias compañías para poder aliarnos
y traerlos a Colombia.
IA: ¿Cómo las proteínas alter-
nativas podrán alcanzar un precio
competitivo, frente a las de origen
animal?
S.C.: Nuestro objetivo desde San-
nus Foods es buscar esos espacios
inexistentes o insuficientes y los
mejoramos con más portafolio o
con mayor penetración en las di-
ferentes tiendas. Creo que eso, sin
Edición 92 / www.revistaialimentos.com
Plant Based
PRODUCTO
duda alguna, es parte crítica de la
disminución de precios de la indus-
tria, porque hay un concepto en lo
que respecta a la fabricación indus-
trial y en general al movimiento del
consumo que son las economías de
escala, en las cuales, a medida que
un fabricante logre aumentar el vo-
lumen de su producción, el costo
por gramo producido se reduce es-
calablemente.
Actualmente, las grandes empre-
sas globales han logrado disminucio-
nes en precios cercanas al 15 %, sin
embargo, en países como Colombia,
donde la tasa cambiaria también au-
menta un 15 %, estas disminuciones
no son evidentes. No obstante, los
CEO’s de todas las grandes empresas
han manifestado su intensión de que
para 2025 las proteínas a base de
plantas tengan un precio inferior a
las de origen animal.
IA: En la actualidad, los produc-
tos de su portafolio se encuentran
en las grandes superficies, sin em-
bargo, ¿han evaluado entrar a los
hards disccount?
S.C.: Claro que sí, hemos con-
versado con ellos en varias oca-
siones, buscando la manera, pero
francamente hay que darle tiempo
al tiempo, porque todavía no se
tiene la escala necesaria para
poder tener productos de esta in-
geniería a un precio que valga la
pena quitar espacio en la góndola
de estos mercados.
25
INFORMACIÓN COMERCIAL
¿CÓMO ATRAER
A LOS CONSUMIDORES
incorporando proteínas
vegetales?
Lejos de ser consumidas únicamente por un nicho, las pro­
teínas vegetales atraen a un grupo cada vez más amplio de
compradores.
La relación entre los con-
sumidores y los alimentos ha in-
gresado en una nueva fase. Según
un estudio de Nielsen, el 80 % de
los latinoamericanos selecciona
activamente productos que los
ayuden a prevenir problemas de
salud y un 75 % modifica su dieta
con el mismo objetivo.
En este sentido, no debe asom-
brar que las proteínas vegetales
se han convertido en una de las
más buscadas. Se espera que la
demanda de este nutriente crezca
en un 43 % a 2030, casi tres veces
más que el crecimiento estimado
de la proteína animal. De acuerdo
con cifras de Ingredion, se estima
que para 2053 la vegetal se con-
26 www.revistaialimentos.com / Edición 92
nutrición implica, los productores
están teniendo que dar respuestas
a contrarreloj a sus nuevas nece-
sidades. De la mano de Ingredion,
tu empresa tiene la posibilidad
de enriquecer sus líneas de ali-
mentos y bebidas con la proteína
vegetal más indicada dentro de
nuestro amplio portafolio de pro-
teínas de origen vegetal, inclu-
yendo aislados, concentrados y
harinas fabricadas exclusivamente
con ingredientes como arvejas,
lentejas, fríjoles, garbanzos y más,
cumpliendo con las tendencias de
salud y nutrición, formulaciones de
etiqueta limpia y abastecimiento
sustentable.
Con el apoyo de nuestros ex-
pertos técnicos, tu empresa podrá
diseñar recetas de vanguardia, de-
liciosas y con un alto valor nutri-
cional. Además, y a diferencia de
muchas soluciones en el mercado,
las proteínas vegetales de Ingre-
dion no son genéticamente mo-
dificadas y no incorporan ninguno
de los ocho alérgenos principales
que requieren ser declarados en el
empaque. Al garantizar una calidad
uniforme y un rendimiento confia-
ble, estamos haciendo que las ha-
rinas de legumbres y las proteínas
sean fáciles de trabajar, para que
puedas concentrarte en elaborar
productos con gran sabor, textura
vierta en un tercio de todas las pro-
y apariencia.
teínas consumidas globalmente.
Con nuestra gama de productos
Además, y a diferencia de lo que
HOMECRAFT® harinas de legumino-
se cree, en la actualidad no son
sas y VITESSENCE® proteínas isola-
únicamente los vegetarianos y los
das de leguminosas y concentrados
veganos los que buscan alimentos
proteicos, puedes añadir proteína y
a base de proteínas vegetales. El
fibra a cereales y snacks, reemplazar
86% de las personas que compran
ingredientes como huevo en pro-
productos con este componente
ductos horneados, extender la tex-
comen carne. Esto demuestra que,
tura en productos cárnicos y mucho
lejos de ser consumidas única-
más, logrando fabricar un producto
mente por un nicho, las proteínas
más saludable y atractivo para los
vegetales atraen a un grupo cada
consumidores de hoy.
vez más amplio de compradores.
Ingredion, un aliado para ¿Estás interesado? ¡Entra
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Frente a consumidores cada vez
más empoderados en lo que a su www.ingredion.com.co

¿CUÁLES SON
LOS RETOS
al implementar
auditorias remotas
en la industria?
En el marco del congreso internacional
Global Food Safety Initiative (GFSI), los
conferencistas destacaron los avances de
las auditorías remotas y los aprendizajes
del proceso.
Las auditorías remotas han estado tomando
relevancia desde la entrada del COVID-19 a las vidas
y a las fábricas. Esto, teniendo en cuenta que nunca
había sido tan evidente la importancia de monitorear
los sistemas desde la virtualidad.
Auditorías Remotas
Y no es para menos: la entrada de la tecnología a los
entornos laborales ha traído varios beneficios para los
FOOD SAFETY
inspectores, tales como la eficiencia, facilidad y deta-
lle, reduciendo la necesidad de traslados, sin embargo,
es un sistema retador, según destacaron los expertos
en el GFSI.
“GFSI comenzó con una pregunta simple: ¿existe
evidencia científica válida que demuestre que pode-
mos ofrecer el mismo nivel de seguridad mediante una
auditoría remota facilitada por video que mediante
una visita al sitio? La respuesta simple es no”, dijo Alan
Gillies, director gerente de AGLC.
Innovación
Si bien las auditorías se han pensado en diferentes
maneras desde antes, la pandemia aceleró el pro-
ceso. “Hemos estado considerando la auditoría remota
mucho antes de COVID. Ha habido mucha innovación,
debido a la pandemia, y ha sido una oportunidad de
aprendizaje”, dijo Yunling Zheng, director de proyec-
tos y jefe de estandarización de procesos de Cargill
(China).
Varias personas dijeron que querían volver
a realizar audito­rías correctamente, lo que
sugiere que las personas ven esto como una
solución provisional.
Por tanto, el principal reto al que se enfrenta esta
modalidad es la innovación, debido a que no es sufi-
ciente con hacer una videollamada con el auditor, sino
que es necesario ir más allá, usando herramientas y
metodologías que aseguren el proceso.
Por ejemplo, las cámaras de alta resolución, que
tengan acceso a cada lugar, por más remoto que sea, es
una de las prioridades, una de las soluciones aplicadas
por Cargill: cámaras de vista general, mientras que
otras están enfocadas en el detalle.
Comunicación
Zheng explicó que en Cargill hicieron la prueba:
auditaron desde una sala de control y luego el ins-
pector fue directamente al lugar. Pero ¿qué desafíos
encontraron? La tecnología puede pensarse como
una herramienta que, si se sabe usar, puede ayudar,
recopilando datos, sin embargo, los seres humanos
aún no confían en estos sistemas y por eso el auditor
fue directamente a cerciorarse del trabajo.
Edición 92 / www.revistaialimentos.com 27
 Auditorías Remotas
“Varias personas dijeron que
querían volver a realizar audito-
FOOD SAFETY
rías correctamente, lo que sugiere
que las personas ven esto como
una solución provisional y quienes
intentan auditorías remotas gene-
ralmente lo hacen con sus sitios
de bajo riesgo. Hubo una falta de
creencia en algunas respuestas
de que podríamos llegar al mismo
nivel de confianza”, afirmó, por su
parte, Gillies.
En este sentido, para igualar a la
auditoría tradicional, Zheng explicó
la importancia de desarrollar siste-
mas que permitan la conversación
previa a la inspección, para no inte-
rrumpir la auditoría remota, puesto
que una de las limitaciones era que
la configuración remota disminuyó
la discusión.
Preparación
Uno de los retos más importan-
tes en las auditorías remotas, con-
forme destacaron los expertos, es
vencer la idea de que la utilización
de nuevas tecnologías va a reem-
plazar a los humanos, debido a que,
al contrario, este sistema facilitaría
el trabajo.
“Cambiamos la forma en que tra-
baja la gente, pero no nos deshace-
mos de ella por completo. Si pasa
de un sistema de auditoría de ins-
tantáneas a uno que se basa en el
monitoreo continuo, eso nos puede
dar mucha confianza para que po-
damos ver lo que está sucediendo
todo el tiempo y no solo entre audi-
torías”, dijo Gillies, en GFSI.
De tal modo que es necesario
empezar a preparar auditores di-
gitales, que comprendan la confi-
guración de estos sistemas y que,
al tiempo, puedan aprovechar la
data en tiempo real, para sacar las
conclusiones correctas.
 CADENA DE SUMINISTRO
E-COMMERCE:

E-commerce
¿el futuro de la
industria de alimentos?
Los consumidores han estado perdiendo el
miedo hacia las compras digitales, gracias a
la inclusión de conceptos tradicionales en este
canal: garantía, devolución y experiencia.

Por: Meredith Peñuela Rojas,

periodista revista IAlimentos.

No es un secreto que en los úl-
timos años el comercio electrónico o
e-commerce ha venido ganando te-
rreno en la cotidianidad, no solo en la
industria de alimentos, sino en todas
las categorías, debido a que, más allá
de una compra ocasional, es un estilo
de vida.
Y era de esperar. Evidentemente,
ahora la accesibilidad a internet y sus
ventajas (facilidad y versatilidad) son
mayores, en comparación con unos
años atrás, pues, a febrero de 2021,
países como Brasil tienen aproxima-
damente 160 millones de usuarios en
la red; México, 92 millones; Argentina,
36 millones y Colombia, 34 millones,
de acuerdo con datos de Statista.
CADENA DE SUMINISTRO
Así mismo, cabe considerar que la
coyuntura actual también ha jugado
E-commerce
un rol a favor de este canal, debido
a que las restricciones para evitar la
propagación del COVID-19 (cuaren-
tena, distanciamiento social y aisla-
miento selectivo) han propiciado las
condiciones necesarias para que las
personas se animen a comprar por
internet, evitando salir de casa.
De tal modo, el año pasado fue la
cúspide de este canal, según explicó
en entrevista con IAlimentos, María
Fernanda Quiñones, presidente eje-
cutiva de la Cámara Colombiana de
Comercio Electrónico (CCCE): "el co-
mercio electrónico se consolidó como
un gran aliado para satisfacer las ne-
cesidades de la ciudadanía y dinami-
zar la economía con un crecimiento en
ventas del 31 % y de transacciones
del 86 % con respecto al 2019".
Una dinámica que también se
vio reflejada en empresas como la
multinacional de lácteos, Alpina. "El
canal e-commerce tuvo un muy buen
comportamiento creciendo un 190
% al cierre del 2020 y versus el año
anterior. Naturalmente, fue un año en
el que vimos mucha dinamización en
temas digitales. Antes de la pandemia,
nuestro canal de e-commerce repre-
sentaba un 2 % de las ventas totales.
Al cierre de 2020, esta participación
creció y ahora es un poco más del 5
%", afirmó Esteban Ocampo, gerente
de E-commerce.
Una compañía que se ha estado co-
nectando con sus clientes por medio
de diferentes canales digitales, entre
ellos, Rappi, Merqueo, Marketplace,
Cornershop, eventos como Mer-
caweek, su página web y WhatsApp,
en donde la leche, los quesos tajados
y Yox han triunfado.
"Tenemos que ver en el comercio
electrónico una herramienta para
estar más cerca de los consumidores,
para que haya más y mejor oferta para
ellos y se sientan directamente rela-
cionados con las marcas en las que
confían. El terreno es fértil: Colombia
ocupó el cuarto puesto de la región
en ventas a través de comercio elec-
30 www.revistaialimentos.com / Edición 92
Impacto del
e-commerce
En Colombia, el
comercio
tradicional
se contrajo
3,6 %
en 2020
trónico en 2020 y las condiciones vienen evolucionando a
El comercio buen ritmo", aseguró Ocampo.
electrónico
creció El rol de la industria
Adicional a presentarse como un valor agregado para
los clientes, el comercio electrónico también ha sido el
salvavidas de empresas que buscan seguir operando y
vendiendo sus productos o servicios de manera segura,
31 % pese al cierre de comercios físicos.
Es el caso del Grupo Modelo, una cervecería mexicana
que vio frente a sí misma cómo la pandemia multiplicó
en el mismo ocho veces el peso de este canal en la compañía y se
periodo. ajustó. "Para hacer frente a este crecimiento, Grupo Mo-
delo tuvo que adecuar su cadena de suministro y acelerar
nuevos modelos de entrega hasta la puerta del consumi-
dor final. Además del trabajo con Logística, la integración
con Marketing demostró ser fundamental, con todos
nuestros anuncios, incluyendo un call-to-action a las
plataformas de e-commerce", dijo Rodrigo Maza, head of
eCommerce&Omnichannel de esta compañía.
Sin embargo, también es cierto que este canal venía
registrando un crecimiento sostenido desde periodos an-
teriores. "Hemos crecido a triple dígito desde el 2016, año
en el que lanzamos este canal. Nuestra ambición es man-
tener ese ritmo de crecimiento durante los próximos años.
Aunque sabemos que será más difícil cada vez, nuestra
cultura nos obliga a 'soñar en grande' y explorar diferentes
caminos para lograr el objetivo", manifiestó Maza.
Pero, ¿cómo lograr el éxito? A decir verdad, si bien se
proyectan vítores para este canal, pues "concretamente
para el año 2021, se espera que este sector crezca un 16
%, teniendo en cuenta los cambios en las preferencias
Rodrigo Maza
de los consumidores, así como un eventual retorno a la
normalidad", conforme expresó Quiñones, el camino es
head of retador.
eCommerce &
Omnichannel de "Los principales obstáculos a vencer son, primero, la
eGrupo Modelo resistencia de los consumidores a probar los canales
 CADENA DE SUMINISTRO
digitales (que se redujo considerablemente como conse-
cuencia de la pandemia) y, segundo, la baja bancarización

E-commerce
de México (la mayoría de los sitios de e-commerce no
ofrece la opción de pago contra entrega)", enumeró Maza.
Percepción con la que concuerda Ocampo, de Alpina:
"en Colombia, la bancarización es otro reto clave para el
e-commerce. Muchos colombianos prefieren pagar con

“ La pandemia
efectivo, especialmente en categorías como la nuestra. Lo
que vuelve y conecta con el reto logístico para garantizar
que esto suceda. Debemos ofrecerles a los usuarios la generó un
posibilidad de tener varios medios de pago posibles para cambio
ajustarnos a sus necesidades". estructural
La representante de la CCCE también destacó que en en el sector,
Colombia los retos están más enfocados en infraestruc- modificando
tura, logística, temas tributarios y arancelarios y avances las cat­
en políticas públicas, pues, adicional a ser un canal que
egorías de
permite transacciones 24/7, es transfronterizo: "a través
compra de
del comercio electrónico es posible cruzar fronteras y
los colom­
llegar a otros mercados en el extranjero, lo que favorece
bianos y
la ampliación de la base de clientes y brinda una visión
diferente para mejorar la experiencia de los usuarios",
aumentado
Estos son lineamientos genera-
enfatizó Quiñones. el número les, pero también es cierto que,
de usuarios llevados a la práctica, las dinámi-
del comercio

1.
Las claves para tener éxito en el
e-commerce, según la CCCE:
Capacitarse: los aprendizajes obtenidos pueden
permitir potenciar las ventas a través de plata-
formas virtuales, para vender en línea de buena
cas pueden cambiar. "Es una labor
electrónico grande, pues no es solo vender en
en el país, plataformas digitales, hay que ar-
sector que ticularse con plataformas de pago,
vivió un nuevas tecnologías, agencias y em-
crecimiento presas del ecosistema electrónico

2.
manera y tener éxito. acelerado en como Facebook y Google", dijo
2020, experi­ Ocampo.
Elegir el modelo de negocio: independiente de mentando un En resumidas cuentas, el e-com-
la plataforma que se escoja, es importante tener alza de 11 % merce vino para quedarse, dado
en consideración el público objetivo al cual se semanal en que adaptarse a las tendencias
los momen­ y preferencias de consumo, por

3.
va a dirigir, entender qué dispositivos utilizan y
sus preferencias. tos más medio de este canal, trae bene-
críticos de la ficios claros, según acuerdan los
cuarentena. expertos.
Definir la estrategia: es importante que el mo-
delo de negocio permita la digitalización hacia el „ "La clave es enfocarse en el con-
sumidor. Las empresas que mejor
e-commerce de manera fácil, rápida y sostenible.

4.
María Fernanda
los entiendan serán quienes dise-
Quiñones ñen productos y servicios de más
presidente valor para ellos y, en consecuencia,
Logística: que un bien o servicio llegue en el ejecutiva de la las que ganen en el mercado; la
momento acordado resulta de vital importancia Cámara
Colombiana de agilidad y recibir feedback cons-
para lograr una buena experiencia de servicio. Si Comercio tantemente y saber reflejarlo en

5.
esta es positiva, es altamente probable que en el
futuro esa persona vuelva a comprar.
Lograr visibilidad: existen muchas formas y es-
trategias de marketing digital que se adaptan a
los presupuestos de cada comercio y que permi-
tirán de forma paga u orgánica adquirir el posi-
cionamiento adecuado para mejorar las ventas.
Electrónico
(CCCE).
mejoras al producto es clave. Fi-
nalmente, el estar más abiertos a
tomar riesgos es fundamental, vale
más la pena lanzar rápido, cometer
errores y corregir sobre la marcha
que esperar a tener productos
perfectos", aseveró el experto de
Grupo Modelo.

Edición 92 / www.revistaialimentos.com 31
 Liderazgo
GESTIÓN
RETOS DE
LIDERAZGO
en el futuro
postpandemia
Las organizaciones que hayan sobrevivido
o nazcan después de la pandemia, deberán
tener una visión y propósito adaptable a
entornos complejos, donde, claramente, los
consumidores han tenido un tiempo impor­
tante para acceder a una amplia oferta de
productos y servicios en digital.
Por: Adriana María Flórez,
socio director y gestor de negocios
de Aglaia Consultores
No se pueden calcular el sinnúmero de artículos
y documentos sobre la pandemia que han ilustrado los
retos para los líderes en estos tiempos de una crisis
inimaginable desde hace poco más de un año. Sin em-
bargo, los quiero invitar a pensar en un nuevo escenario
32 www.revistaialimentos.com / Edición 92
“Es el momen­
to de dejar
y cómo vamos a tener que restaurar,
no solo la confianza del equipo de
trabajo, sino también, reinventarnos
que brillen
con mentalidad positiva en un pa-
los talentos
norama con la salud restaurada para
jóve­nes y
aprovechar a
quienes pue­
todos y la visión de un nuevo futuro,
que aunque todos debemos cons-
truir, sobre los hombros del líder
dan adaptar­ está el deber de dirigirnos hacia el
se fácilmente bienestar de la organización y estar
a trabajos al servicio de todos.
menos ope­
Uno de los principales factores de
rativos y éxito estará asociado a la agilidad
de mayor con que las organizaciones operen
generación en los mercados, donde estos nue-
de conoci­ vos consumidores y clientes en ge-
„
miento. neral nos obligan a cambiar la forma
en la que hemos considerado los
procesos de producción y/o mode-
los de servicio, hasta cómo entender
las cambiantes preferencias o nece-
sidades de nuestro clientes, basados
en la inmediatez con la que después
de la pandemia podemos obtener
información invaluable, gracias a la
aceleración de los procesos de trans-
formación y pensamiento digital.
Esto me lleva a hablar de la im-
portancia de la transformación di-
gital asociada a los procesos, no solo operativos y hacia
clientes, sino también al servicio de nuestro equipo de
trabajo, vista como un aporte para que las personas que
nutren una organización puedan generar conocimiento

Liderazgo
GESTIÓN
y valor, aprovechando la automatización, la información
oportuna y el procesamiento veloz de los datos para la
toma de decisiones.
Es el momento de dejar que brillen los talentos jóve-
nes y aprovechar a quienes puedan adaptarse fácilmente
a trabajos menos operativos y de mayor generación de
conocimiento. Resulta imprescindible invertir en la for-
mación y desarrollo de competencias para ser exitosos
en la nueva era digital en la que hoy ya estamos.
Así mismo, nos enfrentamos a un mundo donde las
personas han generado habilidades de comunicación
sin contacto físico, esto ya no es un tema netamente
de jóvenes y niños jugando en línea; los líderes están
llamados a promover el trabajo en remoto como nuevo
aporte a la calidad de vida y el acceso a más talento en
otras geografías que antes no imaginábamos.

Ser parte de un ecosistema agiliza los pro­

cesos de innovación, asegura acceso rápido
a ciertos mercados, evita proyectos fallidos y
promueve el networking.

El reto más grande está en seguir cultivando la cultura
organizacional a distancia y copiar las habilidades positi-
vas de los influenciadores que logran tener credibilidad
y validan las tendencias a través de medios digitales y
redes sociales, llegando así, de manera remota, a com-
prometer a nuestro equipo de trabajo, motivándolos a
alcanzar el éxito profesional y personal que aporte a
la compañía y a su posicionamiento en estos nuevos e
interesantes mercados.
Las organizaciones que hayan sobrevivido o nazcan
después de la pandemia, deberán tener una visión
y propósito adaptable a entornos complejos, donde,
claramente, los consumidores han tenido un tiempo
importante para acceder a una amplia oferta de produc-
tos y servicios en digital. Podemos obtener información
valiosa sobre el consumo a través de las plataformas
digitales y desarrollar nuestra capacidad de interpretar
esa data para transformar nuestra oferta de productos
y/o servicios, de ser el caso, y destacarnos al llegar a
nuestros clientes en el tiempo y modo que lo requieran.
Debemos preparar a nuestras organizaciones para gene-
rar estrategias aprovechando la inteligencia de negocios.
Una nueva tendencia que ya venía en boga, pero a la
que hoy ninguna empresa puede ser ajena, se refiere
a los ecosistemas empresariales. Los líderes pueden
aprovechar esta tendencia y detectar a qué tipo de
ecosistema se pueden unir para garantizar más posibili-
dades de éxito para sus compañías, según lo que pueda
aportar y tenga como ventaja competitiva, así como lo
que necesite suplir o complementar pero que, siendo
parte de dicho ecosistema, se pueda hacer más rápido
y al menor costo.
Ser parte de un ecosistema agiliza los procesos de
innovación, asegura acceso rápido a ciertos mercados,
evita proyectos fallidos y promueve el networking gene-
rando un trabajo solidario que mucha falta hará después
de la pandemia para contribuir al desarrollo económico
de las comunidades.
Finalmente, como al terminar la guerra, todo líder
debe procurar haber tenido la menor cantidad de bajas
y haber protegido a sus hombres, como el alma de la
compañía que son. Se deben redefinir las metas, nuevas
formas de trabajar y comunicar de manera clara y con
actitud esperanzadora para subir el ánimo de la tropa,
con la fortuna de la lealtad y el compromiso por haber
cuidado de ellos y haber librado una batalla juntos.
Todo líder deberá adoptar como libro sagrado los prin-
cipios de resiliencia y las metodologías ágiles enfocadas
a la transformación de procesos y al servicio de merca-
dos dinámicos, de la mano del desarrollo de su equipo
de trabajo y hacia el logro de los objetivos de generación
de valor para la compañía en el corto y largo plazo.

Edición 92 / www.revistaialimentos.com 33
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