UNIVERSIDAD GALILEO – IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas

CEI: Centro de estudio San Juan
Horario: Sábado 10:00 a 11:00

Curso: Planeación Estratégica

Tutor: ROSAURA REGINA HERNÁNDEZ ARRIOLA

Tarea 4:

Capítulo 7

Construcción de escenarios

Apellidos: Lima Castillo

Nombres: Bryan Fernando

Carnet: 09118006
 Índice
3. Introducción........................................................................................................................... 3
4. Objetivos ................................................................................................................................ 4
5. Resumen: ............................................................................................................................ 5
6. Preguntas: ........................................................................................................................ 14
7. Diagnostico empresarial ................................................................................................ 16
8. Aplicación ......................................................................................................................... 18
9. Conclusión........................................................................................................................ 20
10. Recomendaciones ....................................................................................................... 21
11. E-grafía y/o Referencias ............................................................................................. 22
3. Introducción

El análisis de escenarios, al igual que otras técnicas analíticas estructuradas, es

una herramienta complementaria –no sustitutiva– a los métodos cuantitativos y
cualitativos propios de las Ciencias Sociales.

Se trata de una herramienta que estimula la creatividad, amplias perspectivas,

desafía los marcos cognitivos prestablecidos y genera nuevas preguntas de
investigación. Además, el análisis de escenario tiene otra virtud: al ser un
instrumento de apoyo a la planificación estratégica, contribuye a que la
investigación en Ciencias Sociales.
4. Objetivos

 Obtener una visión global del rol del gestor en las nuevas
organizaciones.

 Construir escenarios.

 Relacionar los hechos e implicancias del entorno a la actividad

organizacional.

 Adquirir herramientas y habilidades para generar cambios en la

organización.

 Saber leer el entorno

 Al finalizar la actividad los participantes estarán en condiciones de:

proyectar escenarios futuros, comprender el entorno en sus
dimensiones políticas y organizacionales, aprender herramientas
para la gestión del cambio
5. Resumen:

1. Concepto de escenarios: Los escenarios son estudios del futuro que

sirven para construir diferentes imágenes y visiones alternativas
favorables o desfavorables del ambiente futuro de los negocios.

Un escenario es una representación imaginaria del futuro una

construcción de alternativas de las condiciones del medio.

La construcción de escenarios es fundamental para adaptar la estrategia

de la organización a los objetivos que desea alcanzar a largo plazo.

Las organizaciones utilizan escenarios para reflexionar acerca de las

estrategias futuras. En realidad, el futuro de una organización este
moldeado por su percepción del futuro y los límites de la imaginación de
sus planeadores.

Hechos: Son visibles y perceptibles, los que ocurren.

Tendencia: Son los patrones de cambio que se identifican y que
explican las dinámicas de los hechos.

Tendencias: Son los patrones de cambio que se identifican y que

explican las dinámicas de los hechos.

Estructuras subyacentes: Proporcionan la referencia lógica de las

tendencias que se identifican. La incertidumbre surge cuando las
diferentes interpretaciones sobre las estructuras subyacentes
explican las tendencias, pues provocan diferentes teorías de causa y
efecto y producen diferentes perspectivas del futuro.
 La conclusión es que el principal desafío está en administrar la
incertidumbre que predomina en el mercado, como parte del
diagnóstico externo, y conseguir la armonía entre los empleados y la
administración, como parte del diagnóstico interno.

2. El desarrollo del escenario: Los escenarios se utilizan en el proceso

de decisión de las grandes organizaciones, las instituciones públicas y
hasta para planear una pequeña empresa.

Los externos se derivan de modelos mentales comunes y corrientes del

mundo exterior y tratan de proyectar posibles hechos futuros del entorno
contextual, y son descritos principalmente en términos de factores
incontrolables. Los escenarios internos se relacionan con lo que se
anticipa de estados futuros creados por un individuo con base en las
relaciones entre el “yo” y el entorno externo, y representan el mapa
cognitivo de la persona. Los escenarios internos suelen ser normativos,
ofrecen algunos resultados que se prefieren en lugar de otros y reflejan
nuestro sistema de creencias y las metas que forman los paradigmas
mentales.

La planeación por medio de escenarios se distingue de otros enfoques

tradicionales de la planeación estratégica porque se enfoca en el cambio
y la incertidumbre.

En resumen, para desarrollar escenarios es necesario

abordar cuatro aspectos:

1. Posibilidad: los hechos deben tener potencial para volverse realidad.

2. Congruencia: los hechos deben tener una secuencia lógica.
3. Singularidad: cada escenario debe ser diferente de los demás.
 4. Utilidad: cada escenario debe tener valor para comprobar las
opciones estratégicas.

3. El proceso de construcción de escenarios: La construcción de

escenarios es un proceso que pasa muchas veces por las mismas
etapas; es como un sistema circular para detallar y tratar de responder
preguntas, haciendo investigación tras investigación, buscando
indicadores, tratando nuevas combinaciones y especulando sobre las
futuras implicaciones y acontecimientos. El proceso de construcción de
escenarios puede ocurrir en reuniones, llamadas workshops, que suelen
durar dos o tres días y que van seguidos por reuniones temáticas más
cortas, siempre con la presencia del equipo de planeación estratégica de
la organización.

Identificación y precisión del tema: En esta etapa se define el tema

central que justificará el proceso. El tema es producto de preguntas
relevantes sobre el futuro. ¿Cuáles son los eventos que están
ocurriendo? y ¿cuáles las tendencias que están surgiendo y que podrían
tener alguna repercusión en los negocios? La atención de quienes
planean el futuro gira en torno del tema identificado.

Identificación de las fuerzas motrices: La siguiente etapa consiste en

trabajar con los eventos identificados para montar los diagnósticos
estratégicos que estén relacionados con los temas focales del proceso
de planeación estratégica. El equipo de planeación estratégica debe
reconocer cuáles de los eventos elegidos entre todo el material
presentado servirán para responder las preguntas planteadas en la
etapa anterior.

Por lo general, las fuerzas motoras se encuentran dentro de cuatro

contextos predeterminados:

 Contexto sociocultural y demográfico

  Contexto económico
 Contexto político
 Contexto tecnológico y de recursos naturales

Categorización de las fuerzas motrices: En esta etapa se analizan los

elementos predeterminados porque los hechos reales, en efecto, incluyen
diferentes medidas de todos los contextos y crean diversas categorías de
hechos. Para escoger las fuerzas motrices es necesario identificar los
hechos que parecen tener mayor efecto en el tema trabajado y los más
imprevisibles como acontecimientos futuros.

Consistencia de las fuerzas motoras: Al inicio, las agrupaciones

aparecen desestructuradas, pues cubren un amplio espectro de hechos.
No existen reglas para los criterios empleados para la agrupación, pero es
necesario observar las conexiones entre los hechos y tratar de reconocer
las variables que definen patrones de causa y efecto u otras asociaciones.

Creación de rutas plausibles: Los escenarios usan una lógica intrínseca

de las fuerzas motrices para explicar el futuro; es decir, para ofrecer una
idea del comportamiento plausible que podrían observar esas fuerzas
debido a su comportamiento pasado. Por supuesto que el mismo conjunto
de fuerzas motrices puede comportarse de diferentes maneras,
dependiendo de las diferentes combinaciones posibles.

Evaluación de las implicaciones: Esta es la parte más interesante del

proceso de la construcción de escenarios. Es la que supone más
sorpresas. En esta etapa surgen interrelaciones que no aparecían antes.
Emergen otros aspectos que se deben considerar para la toma de
decisiones y que, por alguna razón, no se habían observado.
4. Competencias para la construcción de escenarios: El proceso de la
construcción de escenarios exige cuatro capacidades básicas, descritas
a continuación.

Capacidad para contar historias: Cualquier persona puede crear

escenarios, pero debe estar dispuesta a estimular la imaginación, la
creatividad, el sentido del absurdo, sin dejar a un lado el sentido de la
realidad. Sin embargo, algunas personas no creen en algo que no se
ajusta a sus planes, que no se alinea con sus proyectos o que está más
allá de sus paradigmas personales.

Capacidad para crear mitos: Para probar un escenario, se imaginan

historias compartidas por un grupo, que son expresadas como mitos.
Por ejemplo, la expresión “sueño americano” es un mito de los tiempos
actuales e incorpora una maraña de sentimientos y creencias, algunos
de ellos contradictorios, pero bien conocidos. Estos mitos influyen en las
metas de los negocios y de la vida cotidiana.

Capacidad para hacer conscientes los patrones mentales: Un patrón

mental incluye las actitudes personales frente a una situación, objeto o
persona. El patrón mental se va formando lentamente desde la infancia
y no tiene mucho que ver con la realidad. Los patrones mentales son tan
poderosos que pueden influir en las personas y provocar que ignoren la
realidad. Es el caso de las personas intolerantes, tendenciosas y que
tienen prejuicios de opinión.
Previsión del entorno:

Después de que se han construido escenarios plausibles, la siguiente

etapa del proceso consiste en preparar una previsión del entorno con el
propósito de alinear las condiciones que presentará el ambiente
organizacional en cierto momento futuro. La previsión del entorno
implica medir la situación actual del ambiente de la organización y
determinar si es suficiente para desarrollar una estrategia efectiva para
las condiciones del entorno futuro.

Existen dos formas básicas de prever los entornos:

1. Enfoque proyectivo: Consiste en proyectar los datos actuales hacia el

futuro empleando modelos deterministas y cuantitativos. En general,
este enfoque explica el futuro por medio de la proyección del pasado y
considera un futuro único y cierto de forma determinista. Por tanto, se
suelen restringir las variables y los factores cuantitativos, objetivos y
conocidos. Es el enfoque que se emplea para situaciones con cambios
previsibles y graduales.

2. Enfoque prospectivo: Consiste en visualizar el futuro con una

perspectiva global y holística, utilizando modelos de juicios,
probabilidades subjetivas, opiniones de profesionales y de ejecutivos,
así como métodos de análisis estructural, el método Delphi, los efectos
cruzados, etcétera. En general, ese enfoque trata de un futuro múltiple e
incierto con variaciones cualitativas, sean cuantificables o no, subjetivas
o no, conocidas o no. El enfoque prospectivo muestra un futuro que
actúa conforme lo determine la acción presente
5. La técnica Delphi: Representa una herramienta para la toma de
decisiones mediante un grupo de especialistas en un campo
determinado. Tiene tres características básicas: el anonimato, la
retroalimentación sobre el control y las respuestas estadísticas del
grupo. En ciertos casos, la técnica Delphi se puede utilizar para prever el
futuro.

Este proceso de responder y recibir retroalimentación

(feedback) para después responder de nuevo, continúa hasta
llegar a un consenso. Entonces, la empresa se podrá basar,
cuando menos en parte, en ese consenso para formular sus
planes para el futuro.

La idea es estudiar esas nueve actividades que crean valor para

reconocer los eslabones más valiosos de la cadena.
Las actividades primarias presentan la secuencia siguiente:

Qué esperar del futuro: El contexto futuro será cambiante y complejo,

pues la evolución se presenta de forma asincrónica. Las
comunicaciones, la geopolítica, la medicina o las artes evolucionan,
pero no de forma acompasada y rítmica.

Lo que se puede esperar con certidumbre en el futuro, en rápidas

pinceladas:

 Permanencia
 Transformaciones
 Envejecimiento
 Cultura joven
 Conciencia ecológica
 Desarrollo tecnológico
 Agilidad
 Rapidez

Competencia en un mundo transnacional:

Otro factor que ha acelerado el efecto de los cambios del entorno es la

escala y la velocidad con la que se han registrado.

 Proceso de globalización
 Compañías transnacionales
 Libre transito
 Países emergentes
 Escala versus riesgo

Proceso irreversible de la globalización:

Una pregunta crítica, cuya respuesta determinará decisiones futuras en

el ámbito de la planeación estratégica, es: ¿cuál será el futuro de la
globalización? Todo parece indicar que no hay retorno. La globalización,
más que vector de acontecimientos, es el estado que resulta de los
factores y las situaciones que se describen a continuación:

 Ideología del libre comercio

 Desarrollo de la escala en el mercado global
 Reducción de las distancias culturales y geográficas
 Aceleración de la transferencia tecnológicas
 Difusión de normas de calidad más altas
Los argumentos contrarios a la tesis de la globalización son:
1. Los mercados se están fragmentando, con clientes más preocupados
por expresar su individualidad que por comprar productos producidos en
masa y vendidos en masa.

2. Cada vez es más frecuente que los países instituyan políticas

proteccionistas, lo cual indica que tal vez se estén cuestionando los
fundamentos de la ideología del libre comercio.

Consecuencias del proceso de globalización: Se acepte o no la tesis

de la globalización, está claro que los próximos años seguirán siendo
extremadamente competitivos y se caracterizarán por:

1. La exigencia de adaptar los productos y los servicios a lo local

2. La producción en lotes pequeños
3. La reducción del ciclo de vida de los productos
4. La disminución de la fidelidad de los clientes
5. La creciente profesionalización de los clientes
6. La menor confiabilidad de los proveedores que tendrán que obtener la
certificación de diferentes instituciones.
7. La injerencia de los gobiernos y sus entidades en los negocios de la
iniciativa privada.
6. Preguntas:

1. ¿Qué es y porque se construye un escenario?

Son estudios del futuro que sirven para construir imágenes y visiones
alternativas favorables o desfavorables del ambiente futuro de los
negocios.

2. ¿Cuáles son los cuatros aspectos que son necesarios para el desarrollo
de un escenario?

• Posibilidad: Los hechos deben tener potencial para volverse

realidad.

• Congruencia: Los hechos deben tener una secuencia lógica.

• Singularidad: Cada escenario debe ser diferente a los demás.

3. ¿Cuáles son las ocho etapas que se deben llevar a cabo para construir
un escenario?

 Identificar una decisión o tema puntual.

 Las fuerzas claves en el ambiente local
 Las fuerzas impulsoras
 Hacer el ranking de importancia e incertidumbre
 Seleccionando las lógicas de los escenarios
 Dando vida a los escenarios
 Implicancias
 Selección de las señales principales
4. ¿Cuáles son las cuatro competencias básicas para construir un
escenario?

 Competencia para contar historia

 Competencia para crear mitos
 Competencia para hacer conscientes los patrones mentales
 Competencia y gusto por la investigación

5. ¿Qué es la técnica Delphi y cuáles son sus cuatro características

básicas?

Es una técnica de comunicación desarrollada originalmente como un

método de prospección sistemático e interactivo basado en un panel de
expertos.

Sus aplicaciones son variadas, tanto en el ámbito de la medicina,

psicología, educación, gestión, economía, ciencias sociales.

 Expertos anónimos
 Repetición y retroalimentación controlada
 Respuestas del grupo de manera estadística
 En el panel de expertos hay heterogeneidad
7. Diagnostico empresarial

1. ¿Determine y describa si en su organización utilizan escenarios

para desarrollar futuros estratégicos?

Existen programas, planeaciones que nos apoyan para una

proyección a futuro, dándonos una visual al presente y
proyectándonos a futuro.

2. ¿Qué escenario propondría construir en su organización para

determinar futuras estrategias de negocios?

Más planeaciones, mejores controles para mejorar estrategias.

3. ¿Analice cuáles son las principales fuerzas motoras que se tendrían

que tomar en cuenta en su organización para construir un
escenario?

 Lluvia de ideas.
 Trabajo en equipo.
 Responsabilidad individual
 Liderazgo

4. ¿Analice las tendencias macroeconómicas nacionales que pueden

afectar el negocio de su organización?

Empresas grandes con gran influencia en el país.

5. ¿Analice cuales son las futuras oportunidades y amenazas del
entorno externo a nivel nacional en su organización?

OPORTUNIDADES
 Expandirnos en todo el país.
 Cartera propia de clientes.
 Oportunidad de desarrollo.

AMENAZAS
 Competencia nacional.
 Mejores ofertas de la competencia.
 Preferencias de clientela.
8. Aplicación

1. ¿Análisis de los procesos primarios y secundarios en la

cadena de valor?

 Automatización en procesos administrativos.

 Evitar procesos repetitivos y obsoletos.

2. ¿Análisis de los factores del entorno y externo de la

organización En este curso se identifican como los
indicadores del macro entorno y micro entorno?

 Necesidad de expandirnos.
 Mejores ofertas.

3. ¿Análisis de las Fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas de la organización Estos factores se deben
cuantificar?

FORTALEZAS
 Oportunidad de crecimiento
 Cartera de productos diversos.

DEBILIDADES
 Competencia.
 Ofertas de la competencia.
OPORTUNIDADES
 Cartera propia de clientes.
 Mayor expansión en el país.

AMENAZAS
 Preferencia de clientela.
 Crecimiento de la competencia.
9. Conclusión

1. La prospectiva es una nueva estrategia para el manejo de la incertidumbre

en los negocios.

2. Nuevo enfoque para la dirección de la empresa.

3. Los planes estratégicos con los cambios tan rápidos en el mundo

globalizado ya necesitan metodología prospectiva.

4. La presentación de los escenarios quede reducido a combinaciones de

hipótesis, contribuirá a poner en evidencia los principales retos del futuro.

5. Estimular la reflexión estratégica colectiva y la comunicación.

10. Recomendaciones

1. En la elección de las variables seleccionadas, trataremos de elegir los

fenómenos o factores, es decir las variables que puedan tener una
mayor incidencia en nuestro estudio (método de Delphi).

2. En el espacio físico la elección viene dada por el ámbito de actuación de

la empresa, el sector o el problema que consideramos.

3. Con la información reunida, ahora los analistas estudian y analizan para

proponer cursos para alcanzar los objetivos.

4. Generar hipótesis específicas para cada escenario que nos permitan

evaluar las alternativas.

5. Determinar las alternativas para el futuro para las posturas y elecciones

estratégicas.
 11. E-grafía y/o Referencias

Chiavenato, I. (2017). Planeación Estratégica fundamento y aplicaciones. En I. Chiavenato,

Planeación Estratégica fundamento y aplicaciones (pág. 209). México: Impreso por
impregrafica Digital S.A.