PLAN DE VIABILIDAD FINANCIERA

¿Qué vamos a aprender?

- En esta hoja aprenderemos a realizar un Plan de Negocios, con especial énfasis en la viabilidad económico-financiera
- Como ejemplo plantearemos el caso de una tienda virtual que vende jamones por Internet
- Se inicia con un análisis de mercado, siendo importante la información financiera de los competidores
- A partir de las inversiones requeridas se determinan las necesidades de financiación
- Se calcula el número de jamones mínimo que hay que vender para que el negocio sea viable o umbral de rentabilidad.
- Se analiza el proyecto en términos de Rentabilidad, Riesgo y Liquidez
- El plan finaliza con un análisis DAFO de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

Ingredientes:
- La función AMORTIZ.LIN permite calcular las amortizaciones
- La función PAGO, PAGOINT y PAGOPRIN para calcular el cuadro de amortización de un préstamo
- Gráficos de burbuja y dispersión
- Insertar Barra de Desplazamiento para realizar simulaciones
- Formato condicional para mostrar semáforos que visualizan alertas
- La función VNA y TIR permiten calcular el Valor Actual Neto y Tasa de Retorno de una inversión
- Funciones condicionales anidadas permiten modelizar situaciones complejas

Enunciado
- Se presenta un caso de un proyecto de viabilidad empresarial. Unos socios que están planteando montar una tienda virtual de jamones
- Han calculado una serie de gastos e inversiones necesarios para la puesta en marcha
- Cuentan con algo de financiación propia y una subvención. Y el resto piensan completarlo mediante un préstamo a 5 años.
- La tienda online no maneja stock, compra a plazo y vende al contado
ANÁLISIS DE MERCADO

Analizaremos mediante dos gráficos los principales competidores de la empresa, a modo de estudio sectorial o de mercado introductorio
Necesitamos: las ventas de dos años, el beneficio y la cifra de activo de las empresas más importantes del sector
Estudiaremos la cuota de mercado de cada empresa y el crecimiento de sus ventas
El esquema Dupont descompone la rentabilidad en sus dos componentes: margen y rotación
Se podría completar con otros ratios financieros del sector, que permitirían estimar los gastos de personal, la solvencia, productividad o la eficiencia, entre otr
=D45/D$51

EMPRESAS Ventas N Ventas N-1 Beneficio Activo

EMPRESA A 891,000 758,000 14,000 350,000
EMPRESA B 560,000 400,000 10,000 280,000
EMPRESA C 40,000 48,000 2,500 25,000
EMPRESA D 320,000 304,000 12,000 200,000
EMPRESA E 416,000 360,000 10,000 320,000
PROMEDIO: 445,400 374,000 9,700 235,000
TOTAL: 2,227,000 1,870,000 48,500 1,175,000

=PROMEDIO(D45:D49) =SUMA(D45:D49)

Análisis de la Competencia
* Seleccionamos los rangos: empresas, ventas, crecimiento y cuota
* Insertar - Gráfico de Burbuja. El área es proporcional a las ventas de cada empresa
* Hay que editar los datos e introducir uno a uno los datos de cada empresa
* Presentacion - Etiquetas - Nombre de la serie
* Presentacion - Rótulos de eje
* Presentación: añadir título del gráfico

C recim ien to

60%
Análisis de la Competencia
50%

40%

30%

20%

10%

0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

-10%

-20%

-30% Cuota Mercado

El eje de las "x" es la cuota de mercado y el "y" el crecimiento de cada empresa.

El área es proporcional a las ventas de cada empresa
Se obtienen varios cuadrantes que identifican:
- Empresa líderes con gran crecimiento y alta participación en el mercado.
- Empresas con poco crecimiento pero gran participación
- Empresas de poco crecimiento y poca participación.
- Empresas interrogante con Gran crecimiento y poca participación.

Por ejemplo, "J de Jamón" es la empresa más rentable, con un elevado margen y rotación... pero está decreciendo y tiene poca cuota de mercado
Permite conocer márgenes y rotaciones promedios del sector, y ayudarnos a estimar las ventas y la rentabilidad que podemos esperar, necesaria para el resto

Se recomienda completar la búsqueda con Google Trends

INVERSIONES Y GASTOS NECESARIOS ----> 130,200,000.00

En este apartado se cuantifica la inversión necesaria para que el negocio funcione.

Hemos distinguido entre: gastos anteriores a la puesta en marcha de la empresa, la puesta en marcha propiamente y los necesarios para que la empresa func

Gastos previos a la puesta en marcha de la empresa 3,500,000.00

Asesoría legal 500,000.0

Asesoría fiscal y contable 400,000.0
Estudio de mercado 0.0
Oficina, libros, imprenta 0.0
Viajes 1,000,000.0
Desarrollo de prototipos 1,000,000.0
Otros 600,000.0

Puesta en marcha de la empresa 45,700,000.00

Certificación negativa del nombre 0.0 * El Plan General de Contabilidad distingue entre los "gastos de constitución"
 Redacción Estatutos, notario 200,000.0 y "gastos de primer establecimiento", que se contabilizan como gastos del ej
Registro Mercantil: inscripción, actas 2,000,000.0 Vamos a considerar que los de este apartado son "gastos de constitucion" y lo
Nombres de dominio en Internet 1,000,000.0
Impuestos 1,000,000.0
Acondicionamiento del local 40,000,000.0 * Se considera rubros inherentes a adecuaciones del local y la implementacio
Otros 1,500,000.0

Otras inversiones 81,000,000.00

Plazo amortiz Amortiz. Año AMORTIZ.LIN

Mobiliario 4,000,000.00 10 años 400,000.00 #ADDIN?
Equipos informáticos 4,000,000.00 5 años 800,000.00 #ADDIN?
Software 3,000,000.00 5 años 600,000.00 #ADDIN?
Elementos de transporte 60,000,000.00 5 años 12,000,000.00 #ADDIN?
Derechos de traspaso, patentes y marcas 10,000,000.00 10 años 1,000,000.00 #ADDIN?

FINANCIACIÓN NECESARIA ----> 130,200,000.0 =E148+E153+E157

Tras identificar la inversión necesaria para que el negocio funcione debemos proponer las fuentes de financiación, es decir, de dónde va a salir el dinero
Calcularemos la financiación ajena como diferencia entre la inversión necesaria y la suma de los fondos propios y subvenciones.
Otra opción es endeudarse al máximo que nos deje el banco y el resto cubrirlo con recursos propios

Financiación propia 37,000,000.0 =SUMA(D150:D151)

Aportaciones monetarias 30,000,000.0

 Aportaciones de bienes y derechos 7,000,000.0 * Los equipos informáticos y el software los pone un socio

Ayudas recibidas 25,000,000.0 =SUMA(D155)

Subvenciones del Estado y otras 25,000,000.0 FONDO DE CAPITAL (SENA)

Financiación ajena necesaria 68,200,000.0 =SUMA(D159)

Créditos y préstamos bancarios 68,200,000.0 * Diferencia entre lo que tenemos y lo que necesitamos
Duración 5 años
Tipo interés 10.00% =SI(E103>SUMA(D150:D155);ABS(E103-SUMA(D150:D1

Consideramos que los pagos son anuales, no mensuales

Delante de la función PAGO hemos puesto signo menos
Cuadro de amortización del préstamo

Año 0 1 2 3
Anualidad 17,990,988.19 17,990,988.19 17,990,988.19
Intereses 6,820,000.00 5,702,901.18 4,474,092.48
Amortización 11,170,988.19 12,288,087.01 13,516,895.71
Total amortizado 11,170,988.19 23,459,075.20 36,975,970.91
Saldo 68,200,000.00 57,029,011.81 44,740,924.80 31,224,029.09
=D159 =D172-E170

GASTOS MENSUALES ----> 16,060,000.0 =SUMA(D180:D195)

Publicidad mensual 100,000.0

 Mensualidad de alquiler local 2,000,000.0
Mensualidad de luz 600,000.0
Mensualidad de agua 400,000.0
Mensualidad de telecomunicaciones 300,000.0
Mensualidad de transporte 500,000.0
Mensualidad de seguros 1,000,000.0
Mensualidad de hosting 200,000.0
Mensualidad por sueldos brutos personal 7,000,000.0
Seguridad Social del personal (32%) 2,240,000.0 =0.32*D188
Mensualidad por sueldos brutos emprendedores 1,000,000.0
Seguridad Social del emprendedor (32%) 320,000.0 =0.32*D190
Otros gastos mensuales 400,000.0

Existencias habituales en el almacén 0.00 * El modelo de negocio de la tienda online es "dropshipping", es decir, vende
Otras necesidades del fondo de rotación 0.00 * Cobra al contado y paga a proveedores a crédito. Pero normalmente habrá

UMBRAL DE RENTABILIDAD

Número mínimo de productos que debe vender la empresa para ser rentable, es decir que los ingresos superen a los costes.

Costo de producciòn por unidad 1,500.0

Precio de venta por unidad (presentaciòn 1kg) 5,000.0
 Costes fijos mensuales 19,612,582.3 =SUMA(F131:F135)/12+SUMA(D180:D192)+E168/12+(E108+E118)/60
* Se han sumado los costes fijos mensuales, la amortización mensual y los gas
Umbral de rentabilidad (unidades mensuales) 5604 unidades =D211/(D210-D209) ---->

Barra desplazamiento
Programador -> Insertar -> Barra de desplazamiento. Vin

Simulación Si no está la pestaña programador: Archivo-> Opciones-

=C220*$D$210 =$D$211 =C220*$D$209 =E220+F220
Ventas Ingresos Coste fijo Coste variable Coste total
0 0.0 19,612,582.3 0.0 19,612,582.3
100 500,000.0 19,612,582.3 150,000.0 19,762,582.3
800 4,000,000.0 19,612,582.3 1,200,000.0 20,812,582.3
1300 6,500,000.0 19,612,582.3 1,950,000.0 21,562,582.3
1800 9,000,000.0 19,612,582.3 2,700,000.0 22,312,582.3
2300 11,500,000.0 19,612,582.3 3,450,000.0 23,062,582.3
2800 14,000,000.0 19,612,582.3 4,200,000.0 23,812,582.3
3300 16,500,000.0 19,612,582.3 4,950,000.0 24,562,582.3
3800 19,000,000.0 19,612,582.3 5,700,000.0 25,312,582.3
4300 21,500,000.0 19,612,582.3 6,450,000.0 26,062,582.3
4800 24,000,000.0 19,612,582.3 7,200,000.0 26,812,582.3
5300 26,500,000.0 19,612,582.3 7,950,000.0 27,562,582.3
5800 29,000,000.0 19,612,582.3 8,700,000.0 28,312,582.3
6300 31,500,000.0 19,612,582.3 9,450,000.0 29,062,582.3

RENTABILIDAD ESPERADA
A partir de las hipótesis sobre la evolución de las ventas y otras partidas se calcula la rentabilidad, medida por la actualización de los flujos de caja estimados y
Pon las ventas
Ventas mensuales previstas primer año 72000 unidades ----> 6000 Productos al mes
51948

D Año 2 D Año 3 D Año 4 D Año 5

Crecimiento previsto de las ventas 1.0% 2.0% 4.0% 7.0%
Crecimiento previsto de aprovisionamientos 1.0% 2.0% 3.0% 6.0%
Crecimiento previsto gastos personal 3.0% 3.0% 3.0% 3.0%
Crecimiento previsto de gastos explotación 4.0% 3.0% 2.0% 1.0%

Flujos de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Cobros Previstos 93,200,000.0 4,320,000,000.0 4,363,200,000.0 4,450,464,000.0
Por ventas a clientes 4,320,000,000.0 4,363,200,000.0 4,450,464,000.0
Por subvenciones 25,000,000.0
Financieros 68,200,000.0

Pagos Previstos 130,200,000.0 2,334,848,988.2 2,376,485,237.8 2,425,540,914.0

Por compras a proveedores 1,296,000,000.0 1,308,960,000.0 1,335,139,200.0
Salarios 96,000,000.0 98,880,000.0 101,846,400.0
Seguridad Social 30,720,000.0 31,641,600.0 32,590,848.0
Publicidad y comercialización 1,200,000.0 1,248,000.0 1,285,440.0
Seguros 12,000,000.0 12,480,000.0 12,854,400.0
Suministros (luz, agua) 18,000,000.0 18,720,000.0 19,281,600.0
Arrendamientos 24,000,000.0 24,960,000.0 25,708,800.0
Transporte 6,000,000.0 6,240,000.0 6,427,200.0
Otros gastos mensuales 4,800,000.0 4,992,000.0 5,141,760.0
Inversiones previstas 81,000,000.0
 Intereses 6,820,000.0 5,702,901.2 4,474,092.5
Devolución principal 11,170,988.2 12,288,087.0 13,516,895.7
Pagos iniciales 49,200,000.0
Impuesto Sociedades 828,138,000.0 850,372,649.6 867,274,277.9

Flujos de caja
Desembolso inicial -37,000,000.0 1,985,151,011.8 1,986,714,762.2 2,024,923,086.0
=D254-D259

Tasa para el cálculo del VAN 8.00% * VAN se calcula mediante =VNA(tasa;flujos)+desembolso inicial
Valor Actual Neto (VAN) 8,221,506,364.3 =VNA(D280;E276:I276)+D276

* El desembolso es ahora y los cobros dentro de un año

Si no, sería: 7,612,505,892.8 =VNA(D280;D276:I276)

=TIR(valores; [estimar])
Tasa Interna de Retorno (TIR) 5365.39% =TIR(D276:I276) * La fórmula TIR y VAN necesita si

* El TIR y VAN no periódico da más juego ya que se puede simular con las fechas

=HOY() =D293+365
11/7/2021 11/7/2022 11/7/2023 11/6/2024
=D276 -37,000,000.0 1,985,151,011.8 1,986,714,762.2 2,024,923,086.0

TIR no periódico #ADDIN? =TIR.NO.PER(D294:I294;D293:I293)

VAN no periódico #ADDIN? =VNA.NO.PER(D280;D294:I294;D293:I293)

RIESGO

Este apartado se basa en el cálculo de la matriz de riesgos. Se tienen en cuenta los diferentes escenarios a los que se enfrenta el proyecto y su impacto.
1) El analista determina los posibles riesgos, a partir de un listado que se puede ampliar.
2) Asigna una probabilidad de ocurrencia (1, 2, 3, 4, y 5), correspondiendo 1 a un suceso excepcional y 5 a la máxima probabilidad
3) Asigna el impacto (1, 2, 3, 4 y 5), siendo 1 un impacto insignificante y 5 una catástrofe
El modelo calcula el riesgo (bajo, medio, alto y muy alto) de acuerdo con la matriz de riesgos.

IMPACTO
PROBABILIDAD 1–Insignificante 2–Pequeño 3–Moderado 4–Grande
5- Casi seguro que sucede Medio (5) Alto (10) Alto (15) Muy alto (20)
4- Muy probable Medio (4) Medio (6) Alto (12) Alto (16)
3- Es posible Bajo (3) Medio (5) Medio (9) Alto (12)
2- Es raro que suceda Bajo (2) Bajo (4) Medio (6) Medio (8)
1- Sería excepcional Bajo (1) Bajo (2) Bajo (3) Bajo (4)

Datos-Validación de datos Datos-Validación de datos

Permitir lista. Origen: =$C$314:$C$318
Tipo de riesgo Probabilidad X Impacto
Competencia jamones extranjeros 2- Es raro que suceda 2–Pequeño
Nuevos competidores online 4- Muy probable 4–Grande
Dejamos de ser competitivos en precio 2- Es raro que suceda 4–Grande
Dependencia excesiva de un cliente 1- Sería excepcional 2–Pequeño
 Clientes dejen de pagar 3- Es posible 3–Moderado
Dependencia excesiva proveedores 3- Es posible 4–Grande
Riesgo desabastecerse jamones 2- Es raro que suceda 5–Catastrofe
Suben tipos de interés 3- Es posible 2–Pequeño
Cambio político 3- Es posible 1–Insignificante
Fuga cerebros y empleados 2- Es raro que suceda 3–Moderado
Crisis alimentaria tipo vacas locas 5- Casi seguro que sucede 5–Catastrofe
Cambios en legislación perjudican 4- Muy probable 3–Moderado
Grupos de presión pongan dificultades 1- Sería excepcional 1–Insignificante

Gráfico Mapa de Riesgos

Grafico Dispersión [solo marcadores].

120
Diseño -> Seleccionar datos -> Agregar. Añadir nombre,X, e Y. De cada uno!!!
Se elimina la leyenda
Presentación -> etiquetas de datos -> Encima
Presentación -> etiquetas de datos -> Mas opciones -> Nombre de la serie (uno a uno...)
Click en cada eje (o en presentacion eje) y ponerlo entre 0 y 120 100

Nombre del titulo y de los ejes

Formato del área de gráfico
Relleno degradado. Negro (0), Rojo (33), Verde claro (66), Verde oscuro (100)

Impacto
Formato lineas division. Sin linea
80

=EXTRAE(D323;1;1)*20
Gráfico Mapa de riesgos

60
 80

Imp
Tipo de riesgo Probabilidad Impacto
Competencia jamones extranjeros 40 40 60
Nuevos competidores online 80 80
Dejamos de ser competitivos en precio 40 80
Dependencia excesiva de un cliente 20 40
Clientes dejen de pagar 60 60
40
Dependencia excesiva proveedores 60 80
Riesgo desabastecerse jamones 40 100
Suben tipos de interés 60 40
Cambio político 60 20
Fuga cerebros y empleados 40 60 20
Crisis alimentaria tipo vacas locas 100 100
Cambios en legislación perjudican 80 60
Grupos de presión pongan dificultades 20 20

0
0 20

LIQUIDEZ

Este apartado calcula el Pay back o plazo de recuperación de una inversión en un proyecto.
 Es el número de años en que se recupera la inversión
Cuanto menor sea el tiempo en que se recupera la inversión, mejor.

Financiación 37,000,000.00 € =-D276

Tasa para el cálculo del VAN 8.00% =D280

Años Flujos caja Flujos actualiz Suma

1 1,985,151,011.81 €
2 1,986,714,762.16 €
3 2,024,923,085.95 €
4 2,117,279,676.87 €
5 2,282,458,473.00 €
1,838,102,788.71 € 1,838,102,788.71 €
1,703,287,690.47 € 3,541,390,479.18 €
1,607,449,231.22 € 5,148,839,710.40 €
1,556,263,769.22 € 6,705,103,479.62 €
1,553,402,884.65 € 8,258,506,364.27 €

PayBack 0.02 años =SI(I390="Más de 5 años";"Más de 5 años";DECIMAL(I390/365;2)&" años")

Posibilidad de vender el negocio Complicada Fácil venta Normal

Datos-Validación de datos
Permitir lista. Origen: $F$395:$I$395
Mensaje de entrada: ¿Cree que este negocio en marcha sería fácil de vender?

MATRIZ DAFO

Teniendo en cuenta los factores internos y externos que afectan positiva o negativamente al proyecto se obtienen las fortalezas, oportunidades, debilidades y
 Aspectos positivos para el proyecto 6

Fortalezas

Interno 4 Alta calidad de la materia prima

Mucha capacidad productiva, con secaderos de última generación
......

Oportunidades

Externo 4 Ayudas del programa de Gestores de Exportación de las Cámaras de Comercio

Gusto por el buen jamón de los extranjeros
..........

Combinaciones 6

Potencialidades (FO) 4 =E412&" y "&E418
Alta calidad de la materia prima y Ayudas del programa de Gestores de Expor
Alta calidad de la materia prima y Gusto por el buen jamón de los extranjeros
Alta calidad de la materia prima y ..........
Mucha capacidad productiva, con secaderos de última generación y Ayudas d
Mucha capacidad productiva, con secaderos de última generación y Gusto po
Mucha capacidad productiva, con secaderos de última generación y ..........
...... y Ayudas del programa de Gestores de Exportación de las Cámaras de Co
...... y Gusto por el buen jamón de los extranjeros
...... y ..........

Riesgos (FA) 4 Alta calidad de la materia prima y El jamón italiano de Parma

 Alta calidad de la materia prima y Crisis alimentarias (vacas locas, pepino...)
Alta calidad de la materia prima y ..........
Mucha capacidad productiva, con secaderos de última generación y El jamón
Mucha capacidad productiva, con secaderos de última generación y Crisis alim
Mucha capacidad productiva, con secaderos de última generación y ..........
...... y El jamón italiano de Parma
...... y Crisis alimentarias (vacas locas, pepino...)
...... y ..........

Desafíos (DO) 4 Falta de cultura empresarial en exportación y Ayudas del programa de Gestor
Falta de cultura empresarial en exportación y Gusto por el buen jamón de los
Falta de cultura empresarial en exportación y ..........
No sabemos idiomas y Ayudas del programa de Gestores de Exportación de la
No sabemos idiomas y Gusto por el buen jamón de los extranjeros
No sabemos idiomas y ..........
........ y Ayudas del programa de Gestores de Exportación de las Cámaras de C
........ y Gusto por el buen jamón de los extranjeros
........ y ..........

Limitaciones (DA) 4 Falta de cultura empresarial en exportación y El jamón italiano de Parma

Falta de cultura empresarial en exportación y Crisis alimentarias (vacas locas,
Falta de cultura empresarial en exportación y ..........
No sabemos idiomas y El jamón italiano de Parma
No sabemos idiomas y Crisis alimentarias (vacas locas, pepino...)
No sabemos idiomas y ..........
........ y El jamón italiano de Parma
........ y Crisis alimentarias (vacas locas, pepino...)
........ y ..........
de jamones
o la eficiencia, entre otros.
=(D45-E45)/E45 =F45/D45 =D45/G45 =F45/G45
Análisis Competencia Esquema Dupont
Cuota Mercado Crecimiento EMPRESAS Margen Rotación Rentabilidad
40.0% 17.55% EMPRESA A 1.6% 2.55 4.0%
25.1% 40.00% EMPRESA B 1.8% 2.00 3.6%
1.8% -16.67% EMPRESA C 6.3% 1.60 10.0%
14.4% 5.26% EMPRESA D 3.8% 1.60 6.0%
18.7% 15.56% EMPRESA E 2.4% 1.30 3.1%
20.0% 12.34% PROMEDIO: 3.2% 1.81 5.3% =PROMEDIO(L45:L49)
100.0%

Esquema Dupont de la Rentabilidad

* Seleccionamos los rangos: empresas, margen, rotación y rentabilidad
* Insertar - Gráfico de Burbuja. El área es proporcional a la rentabilidad de cada empresa
* Hay que editar los datos e introducir uno a uno los datos de cada empresa
* Presentacion - Etiquetas - Nombre de la serie
* Presentacion - Rótulos de eje
* Presentación: añadir título del gráfico

Rotación

Esquema Dupont de la Rentabilidad

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00
1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 5.0% 6.0% 7.0%
Margen

El eje de las "x" es el margen y el "y" la rotación

El área es proporcional a la rentabilidad de cada empresa
Se obtienen varios cuadrantes que identifican:
 - Empresas con alta rotación y margen
- Empresas con alta rotación y bajo margen: compiten en precios
- Empresas con baja rotación y margen elevado: compiten en calidad
- Empresas con baja rotación y margen ajustado: poco rentables

de mercado
r, necesaria para el resto del Plan de Negocios

ara que la empresa funcione cada mes.

"gastos de constitución" que se imputan directamente al patrimonio neto de la empresa

 lizan como gastos del ejercicio, es decir en la cuenta de pérdidas y ganancias
stos de constitucion" y los que hay en el resto de apartados son de "primer establecimiento"

ocal y la implementacion de SFV, se imputan directamente al patrimonio neto de la empresa

'=AMORTIZ.LIN(costo; fecha_compra; primer_período; costo_residual; período; tasa; [base])

=AMORTIZ.LIN(D131;FECHA(2012;1;1);FECHA(2012;12;31);0;1;1/E131)
* La fórmula AMORTIZ.LIN pide el porcentaje de amortización; hemos puesto 1/plazo
* Hay unas tablas de amortización máxima y mínima http://www.boe.es/boe/dias/2004/08/06/pdfs/A28377-28429.pdf y http://www.gabilos.com/leyes/rd1777-2
* Tanto los equipos informáticos como el software los aporta uno de los socios

va a salir el dinero
 S(E103-SUMA(D150:D155));"no es necesario préstamo")

n anuales, no mensuales
mos puesto signo menos

4 5
17,990,988.19 17,990,988.19 =-PAGO($D$161;$D$160;$D$159) =PAGO(tasa;nper;va;vf;tipo)
3,122,402.91 1,635,544.38 =-PAGOINT($D$161;I167;$D$160;$D$159) =PAGOINT(tasa; período; núm_per; va; [vf]; [tipo])
14,868,585.28 16,355,443.81 =-PAGOPRIN($D$161;I167;$D$160;$D$159) =PAGOPRIN(tasa; período; núm_per; va; [vf]; [tipo])
51,844,556.19 68,200,000.00 =D171+E170
16,355,443.81 0.00
hipping", es decir, vender sin stock
ero normalmente habrá que contar con un colchón financiero para estos gastos
+(E108+E118)/60
zación mensual y los gastos financieros Gráfico umbral rentabilidad
186.8 Panelas cada día * Seleccionamos los rangos desde Ventas a Beneficio
=REDONDEAR(D213/30;1)&" jamones cada día" * Insertar - Gráfico de dispersión - Dispersión líneas rectas
* Presentación: añadir título del gráfico
a de desplazamiento. Vincular celda C220
or: Archivo-> Opciones->Personalizar cinta opciones
=D220-G220
40,000,000.0
Beneficio UMBRAL DE RENTABILIDAD
-19,612,582.3
30,000,000.0
-19,262,582.3
-16,812,582.3
-15,062,582.3 20,000,000.0
Ingresos
-13,312,582.3
Linear (Ingresos)
-11,562,582.3 10,000,000.0
Coste total
-9,812,582.3
Linear (Coste
-8,062,582.3 0.0 total)
-6,312,582.3 0 750 1500 2250 3000 3750 4500 5250 6000 6750
Coste variable
-4,562,582.3
-10,000,000.0
-2,812,582.3
-1,062,582.3
-20,000,000.0
687,417.7
2,437,417.7
-30,000,000.0
ujos de caja estimados y la tasa interna de retorno (TIR).

200 Productos al dìa

* El comercio electrónico sigue creciendo...

* Conforme aumenta el volumen se espera conseguir mejores precios...
* Seremos más productivos...
* Seremos más eficientes...

Año 4 Año 5
4,628,482,560.0 4,952,476,339.2 4,320,000,000
4,628,482,560.0 4,952,476,339.2 1,000,000.0 30,000,000.0 360,000,000.0

2,511,202,883.1 2,670,017,866.2
1,375,193,376.0 1,457,704,978.6
104,901,792.0 108,048,845.8 8,000,000.0 266,666.7
33,568,573.4 34,575,630.6
1,311,148.8 1,324,260.3
13,111,488.0 13,242,602.9
19,667,232.0 19,863,904.3
26,222,976.0 26,485,205.8
6,555,744.0 6,621,301.4
5,244,595.2 5,297,041.2
 3,122,402.9 1,635,544.4
14,868,585.3 16,355,443.8
* Los de la puesta en marcha
907,434,969.5 978,863,107.2 * No se tiene en cuenta el préstamo ni su devolucion. Solo intereses. Y amortización máquinas.

e caja
2,117,279,676.9 2,282,458,473.0 '---> faltaría añadir el valor residual pasados estos años, que también habría de actualizar

Flujos descontados
-37,000,000.0 =D276
olso inicial 1,838,102,788.7 =E276/(1+D280)
1,703,287,690.5 =F276/(1+D280)^2
1,607,449,231.2 =G276/(1+D280)^3
1,556,263,769.2 =H276/(1+D280)^4
1,553,402,884.7 =I276/(1+D280)^5

VAN 8,221,506,364.3 =SUMA(K279:K284)

ula TIR y VAN necesita signo menos en la inversión inicial

Comprobación: -0.00000 =VNA(TIR(D276:I276);D276:I276)

11/6/2025 11/6/2026
2,117,279,676.9 2,282,458,473.0

=TIR.NO.PER(valores; fechas; [estimar])

* Es diferente la sintaxis de VNA y de VNA.NO.PER pues incluye el desembolso inicial

 =VNA.NO.PER(tasa; valores; fechas)

ecto y su impacto.

5–Catastrofe Semáforos que alertan

Muy alto (25) * Seleccionamos los datos. Formato condicional
Muy alto (20) * Una opción es Barra de datos
Alto (15) * Conjunto de iconos, 4 iconos negro, rojo, naranja y verde
Alto (10) * O bien con una condicional anidada
Medio (5) * O usando la función =REPETIR("|";)
=SI(J323>=20;"Muy alto";SI(J323>=10;"Alto";SI(J323
dación de datos =EXTRAE(D323;1;1)*EXTRAE(G323;1;1) y poner el número en color gris para que no se vea

Impacto = Riesgo
ño 4 4 Bajo |||| =REPETIR("|";J323)
e 16 16 Alto ||||||||||||||||
e 8 8 Medio ||||||||
ño 2 2 Bajo ||
ado 9 9 Medio |||||||||
e 12 12 Alto ||||||||||||
rofe 10 10 Alto ||||||||||
ño 6 6 Medio ||||||
ficante 3 3 Bajo |||
ado 6 6 Medio ||||||
rofe 25 25 Muy alto |||||||||||||||||||||||||
ado 12 12 Alto ||||||||||||
ficante 1 1 Bajo |

Gráfico Mapa de riesgos

60
 60

20 40 60 80 100
Probabilidad
 Diferencia Días se recupera
### 7.34724961135474
### -
### -
### -
### -
Suma de días --> 7

I390/365;2)&" años")

Complicada SIN DATOS

tunidades, debilidades y amenazas del proyecto. Y de ahí se derivan potencialidades, riesgos, desafíos y limitaciones sobre las que hay que proponer acciones.
 Aspectos negativos para conseguir el

Debilidades

Falta de cultura empresarial en exportación

a generación No sabemos idiomas
........

Amenazas

as Cámaras de Comercio El jamón italiano de Parma

Crisis alimentarias (vacas locas, pepino...)
..........

ma de Gestores de Exportación de las Cámaras de Comercio

amón de los extranjeros

a generación y Ayudas del programa de Gestores de Exportación de las Cámaras de Comercio

a generación y Gusto por el buen jamón de los extranjeros
a generación y ..........
ón de las Cámaras de Comercio
vacas locas, pepino...)

a generación y El jamón italiano de Parma

a generación y Crisis alimentarias (vacas locas, pepino...)
a generación y ..........

del programa de Gestores de Exportación de las Cámaras de Comercio

or el buen jamón de los extranjeros

res de Exportación de las Cámaras de Comercio

s extranjeros

ión de las Cámaras de Comercio

n italiano de Parma
imentarias (vacas locas, pepino...)

, pepino...)
MEDIO(L45:L49)
w.gabilos.com/leyes/rd1777-2004.t7.html#anexo
do; núm_per; va; [vf]; [tipo])
odo; núm_per; va; [vf]; [tipo])
o";SI(J323>=10;"Alto";SI(J323>=5;"Medio";"Bajo")))
e no se vea

TIR("|";J323)
100 120
ner acciones.
negativos para conseguir el proyecto 6

Debilidades

ión

Amenazas

¿Qué hacer? 6

->
-> Gran potencial para la exportación
->
->
->
->
->
->
->

->
->
->
->
-> Convendría tener listo un plan B para almacenar el exceso de producción o dar salida
->
->
->
->

-> Tendremos que aprender de su mano

->
->
->
->
->
->
->
->

-> Contratar al personal adecuado y completar formación con cursos especializados

->
->
->
->
->
->
->
->
eso de producción o dar salida al stock

n con cursos especializados