13/7/2018 ¿Nadie confía en usted?

Empiece por demostrar que usted sí lo hace | Harvard Business Review en Español

GESTIÓN DE PERSONAS

¿Nadie confía en usted? Empiece por
demostrar que usted sí lo hace
por M. Audrey Korsgaard, Scott Wayne Lester, Holly Henderson Brower 
trad. Teresa Woods
04.08.2017

Los ejecutivos y mánagers invierten mucho esfuerzo y tiempo para generar confianza dentro de sus
equipos: tanto en lograr confiar en los trabajadores como que los trabajadores con íen en ellos. Sin
embargo, muchos empleados aseguran sentir que carecen de la confianza de sus superiores. Y si la
plantilla piensa que no se con ía en ella, la productividad y el compromiso con el trabajo también
sufren. Es trabajo de los mánagers potenciar la confianza en sus trabajadores de una forma
congruente y meditada.

Hemos estudiado las dinámicas en torno a las que se construye una relación de confianza entre
encargados y trabajadores durante más de diez años en múltiples organizaciones y a través del
análisis de cientos de combinaciones de superior y subordinado. Tanto nuestras investigaciones
como las realizadas por otras personas ofrecen pruebas del efecto onda que tiene la falta de
confianza mánager-empleados. Los empleados que sienten que no gozan de mucha confianza por
parte de sus superiores se esfuerzan menos, son menos productivos y tienen más probabilidades de
abandonar la organización. Los empleados que sí sienten que gozan de la confianza de sus mánagers
presentan un rendimiento superior, se esfuerzan más y van más allá de las responsabilidades del
puesto. Además, cuando los trabajadores sienten que sus mánagers con ían en ellos para ejecutar
tareas clave, también tienen más confianza en la empresa en sí y mejoran su desempeño.

En resumidas cuentas, la confianza genera confianza. Cuando una persona siente que se con ía en
ella, ésta tiende a confiar a su vez. Pero para ello es necesario que esa persona sienta que se con ía en
ella. Una persona que tenga otras a su cargo, más que confiar (más) en sus trabajadores, lo que tiene

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que hacer es demostrar que con ía. A partir de nuestras propias investigaciones y el tiempo dedicado
a estudiar la confianza en empresas, hemos logrado identificar algunas de las formas más relevantes
de socavar la confianza y, también, las de mostrar y transmitir más confianza.

Cómo destruye la confianza una persona al cargo
La confianza mutua requiere cierto grado de riesgo y reflexión. Hay al menos tres razones por las
que líderes y organizaciones no demuestran la confianza que tienen en sus trabajadores:

 Falta de autoconsciencia. A menudo los mánagers carecen de la autoconsciencia necesaria para

darse cuenta de que sus propias acciones pueden transmitir falta de confianza. Es muy probable que
piensen que, si con ían en un trabajador, ese trabajador ya lo sabe. Pero incluso las acciones
bienintencionadas, como ofrecer apoyo puntual y reuniones periódicas de los proyectos, pueden dar
a entender a los trabajadores que no gozan de suficiente confianza como para cumplir con el trabajo
de manera independiente.

Aversión al riesgo. Las empresas a menudo diseñan su estructura, políticas y cultura a fin de

minimizar los riesgos posibles y optimizar la eficacia. Pero las organizaciones que son reacias a la
toma de riesgos también pueden transmitir que no se debe confiar en los trabajadores para compartir
recursos e información con ellos. La centralización de la autoridad, la limitación de recursos e
información y una cultura excesivamente burocrática y llena de controles limitan la iniciativa de los
empleados. Aunque los mánagers pueden ver bien que sus equipos muestren iniciativa, en una
compañía reacia al riesgo estas ideas probablemente nunca vean la luz. Una empresa con la que
colaboramos buscaba promover la innovación y la creatividad. Sin embargo, aprobar un proyecto
nuevo implicaba un proceso de 12 meses y el apoyo explícito de una persona del equipo
directivo. Este proceso era en la práctica inaccesible a muchos trabajadores, lo que frenaba la
innovación y dejaba a los trabajadores con la sensación de que la organización desconfiaba de ellos.
No obstante, y aunque la culpa corresponde a la política de la organización, los empleados pueden
culpar aun así a sus propios supervisores, lo que mina todavía más la confianza.

 Una mentalidad de resultados. La presión por cumplir con los objetivos de rendimiento y controlar
los costes provoca a veces que los mánagers actúen de forma que, incluso sin ser conscientes,
comunican una falta de confianza. Cuando esta presión es notable, muchos mánagers se centran en
la seguridad de sus propios puestos y responden con un mayor número de controles. Esto puede dar
paso a una mentalidad centrada únicamente en garantizar resultados económicos, los cuales a
menudo se obtienen a costa de otras prioridades, como mejorar las relaciones personas y empoderar
a los trabajadores para tomar decisiones independientes.

Lo que pueden hacer los mánagers para mostrar confianza

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A pesar de estos obstáculos comunes, existen diferentes formas de mostrar confianza en un

trabajador:

Estudiar la situación. En primer lugar, no dé por hecho que sus trabajadores con ían en usted.
Aprenda a interpretar su grado de confianza al entender los riesgos y las vulnerabilidades a las que se
enfrentan. Estudie las prácticas, las políticas y los controles de su organización: ¿Se tolera el riesgo?
Si piensa en las políticas de la empresa desde la perspectiva del trabajador, ¿están diseñadas para
fomentar el compromiso de los trabajadores o para proteger a la organización de ellos?

Evalúe su propia conducta también – la siguiente lista de preguntas representa un buen

comienzo. Si contesta "no" a cualquiera de estas preguntas, sus empleados probablemente no
con ían tanto en usted como quisiera.

¿Siente su equipo que usted con ía en ellos? Siete preguntas para saberlo:

¿Demuestro a mis trabajadores que con ío en sus habilidades?

¿Demuestro a mis trabajadores que me importa su bienestar?

¿Demuestro a mis trabajadores que creo que son capaces de hacer su trabajo?

¿Permito que mis trabajadores influyan en las cosas que más les afectan?

¿Doy a mis trabajadores la oportunidad de participar en decisiones relacionadas con el

trabajo que les afecten?

¿Animo a mis trabajadores a asumir riesgos?

¿Transmiten mis palabras y acciones la confianza que tengo en mis trabajadores?

 Ceder (con cuidado) el control. La responsabilidad de generar una confianza mutua

corresponde al mánager. Eso significa no solo desarrollar la confianza de los trabajadores, sino
también transmitir una confianza prudente y cada vez mayor en ellos. Los mánagers deben
dimensionar adecuadamente las tareas asignadas, otorgar autoridad sobre los recursos

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disponibles y, sobre todo, no retirarla después. En lugar de emprender duras acciones

correctivas, plantee los errores de los trabajadores como oportunidades para facilitar su
aprendizaje.

Compartir información. Otra manera importante de asumir riesgos es comunicarse abierta y

sinceramente con los trabajadores. Los mandos intermedios a menudo se muestran reacios a
compartir la información de la que disponen y explicar sus decisiones por miedo a una
filtración, ponerse en duda y enfrentarse a una reacción negativa. Actuar con transparencia
muestra que con ía en sus trabajadores al compartir con ellos la verdad, incluso en
circunstancias di íciles. Un mando del sector público se enfrentó a este desa ío durante varios
años a medida que tenía que decidir sobre la remuneración de los empleados con un
presupuesto cada vez menor. Su solución fue facilitar una descripción detallada de las
limitaciones presupuestarias, así como de la forma en que se evaluaría y recompensaría el
mérito. Esa transparencia no solo se adelantó a cualquier sospecha de sesgo, sino que además
transmitió el mensaje de que el mánager confiaba lo suficiente en sus trabajadores como para
compartir información delicada con ellos.

Luchar por cambios necesarios. Hemos mencionado antes una empresa cuya innovación
estaba limitada por una cultura adversa a los riesgos; una que sabía que tenía que cambiar. La
empresa creó un nuevo comité de aprobación formado por mánagers de nivel medio que
asignaba cantidades más pequeñas de capital a los proyectos en el plazo de uno a dos días. Al
ampliar las personas con autoridad para esa decisión, la empresa comunicó su confianza en los
trabajadores de todos los escalafones. Al asignar rápidamente cantidades inferiores de capital,
la dirección también demostró su voluntad de experimentar y aprender de los errores
potenciales. En resumen, la empresa está más dispuesta a tomar riesgos con sus trabajadores.

Invertir en la carrera y la mejora de los trabajadores. Por último, hacer saber a los trabajadores
que se está dispuesto a invertir en su potencial y a apoyarlos transmite confianza. Conozca las
aspiraciones profesionales de su plantilla, y después ayúdeles a alcanzar sus objetivos.
Después de todo, como mánager, su propio éxito depende del éxito de las personas a las que
forma.

Los mánagers pueden desconocer las señales inconscientes que envían sobre cuánto con ían en sus
trabajadores. Para generar un entorno de confianza mutua sostenible, aprenda a interpretar y
cuídese de señalar claramente su confianza en sus empleados.

M. Audrey Korsgaard profesora de administración y dirección de empresas en la escuela de
negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Su trabajo como investigadora y consultora
se enfoca en el desarrollo de confianza y liderazgo.

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Scott Wayne Lester es profesor de gestión empresarial de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Wisconsin en Eau Claire. Publica y trabaja como consultora sobre temas relacionados
con el desarrollo del liderazgo, la confianza, la comunicación y la convivencia de dferentes
generaciones en el mismo espacio de trabajo.

Holly Henderson Brower es profesora adjunta de la Escuela de Negocios de la Universidad
de Wake Forest (EEUU,) donde también es la directora del programa de prácticas. Ejerce de consultora
y publica artículos relacionados con problemas asociados con la confianza, el liderazgo y la toma de
decisiones eficaz en organizaciones tanto con como sin ánimo de lucro.

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