Ing.

José Soto
 Lluvia de Ideas
 Gestión de Reacción Vs. Gestión de Mejora Continua
 Introducción a la Gestión de la Mejora Continua
◦ Características de una organización donde se ha
implementado la Gestión de la Calidad
 ¿Qué es un Equipo?
◦ Fundamentos para la efectividad de un equipo efectivo
◦ Características de un equipo efectivo
◦ Trece puntos clave para lograr el éxito en el Desarrollo
de un Equipo
◦ Ventajas de los equipos y del trabajo en equipo
◦ Barreras de los equipos y del trabajo en equipo
 Gestión de los Procesos
◦ Objetivos de la Gestión de los Procesos
◦ ¿Qué es un proceso?
◦ Gestión de los Procesos para la Mejora Continua
◦ Organización de la Gestión de la Calidad. Tipos de
Equipos.
 Modelo de Implantación de la Gestión para la Mejora
Continua
◦ Fase I Preparación para el Inicio
◦ Fase II El Inicio
◦ Fase III Transición para la Mejora Continua
◦ Fase IV Mejora Continua
 Análisis de los Proceso de Gestión
 Análisis de los Procesos de Gestión
 Formación de Equipos Temporales
 Equipos de Mejoras de Procesos
◦ Pasos a completar antes de la asignación de un
equipo de mejora de procesos
◦ El proceso de designación del Equipo de Mejora
◦ Principios para la selección de los miembros de un
Equipo de Mejora de Procesos
◦ Pasos para la formación de un equipo de Mejora de
Procesos
 Primera Regla El problema o el tema
específico a analizar debe
ser claro y puesto donde
todos lo vean
 Segunda Regla Permitir a la gente tiempo
suficiente para pensar
 Tercera Regla Pedir a la gente que
genere un gran número
de ideas. Fomentar que
piensen y se expresen sin
trabas
 Cuarta Regla Discutir las ideas después
de que todas ellas hayan
sido anotadas en el
rotafolio
 Quinta Regla Evitar la crítica
 Sexta Regla Todos deben tener la
misma oportunidad
de participar
 Séptima Regla Registrar todas las ideas y
mantenerlas en un lugar
visible
 Gestión de Reacción Gestión de la
Mejora Continua
Control Administrativo Liderazgo
Control / Mandato Compromiso / Cooperación

Individual Equipo
Agendas Ocultas Conversaciones honestas
Exclusivo (yo, mío) Inclusivo (nosotros/nuestros)

Apaga-fuegos Pensamiento en el futuro

Debate/conversación Planeación / acción
Culpa Ayuda
Información es poder Comunicación
Divisiones Cooperación
 Gestión de Reacción Gestión de la
Mejora Continua
Burocrático Empresarial
Palabra impresa o hablada Orientado a los diagramas (visual)

Rol funcional Rol del sistema

Opinión Datos (con base estadística)
Resultados Procesos
Corrección Prevención
Por si a caso Justo a tiempo
Enfoque hacia las finanzas Enfoque hacia la producción
Jefe Cliente
Calidad = Problema Calidad = Solución
APAGA FUEGOS PARA MEJORA CONTINUA
CONSERVAR EL ESTATUS
 La satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente
 La participación de todos
 Convertir a los proveedores en parte del sistema
 La mejora de los productos y servicios
 Constancia en el propósito
 Enfoque basado en procesos y su confiabilidad
debido a las herramientas estadísticas para facilitar el
esfuerzo de mejoras
“No es suficiente sólo trabajar
arduamente o hacer lo mejor
que podamos. Se debe saber
en qué trabajar.”
W. Edwards Deming
Objetivo de la Sesión:

Debido a los cambios en las necesidades de los

clientes, de la participación del mercado y de
nuestros competidores, la mejora continua es
una cuestión de supervivencia

Temas
 La administración de la mejora continua es un
sistema para todas las disciplinas, no
únicamente para operaciones de manufactura
 Hay cuatro componentes claves del nuevo
sistema:
◦ Administración y mejora de los procesos
◦ Efectividad del Equipo
◦ Herramientas de Gestión de la Calidad
◦ Liderazgo

Enfocados hacia la satisfacción del cliente,

tanto interno como externo
La orientación hacia el cliente Liderazgo
Los criterios de Adecuación al Uso Asesoría, Orientación,
apoyo, etc.
La asociación sobre la calidad
Practicar con el ejemplo
Cliente interno y externo

El trabajo en equipo Gente

Participación total Desarrollo
Celebraciones Reconocimiento
 Procesos
Evalúe el comportamiento
de cada proceso relevante

INCONSISTENTE CONSISTENTE

INACEPTABLE ACEPTABLE

Modifique las Trabaje en el Establezca un Observe el Confirme los

estrategias de problema hasta equipo que se proceso para Criterios de
control acordes a que el proceso dedique resolver identificar Adecuación al
los sea consistente el problema y oportunidades uso con el
requerimientos mejorar el de mejoramiento cliente
proceso

Para el proceso investigue

la interrelación entre las
entradas y las salidas
A. Los clientes y los proveedores son socios (internos
y externos)
B. Se mide y se entiende el costo de la calidad
C. Los estándares son claros
D. Hay inversión en la gente
E. Existe liderazgo administrativo consistente y
enfocado hacia la calidad
F. Toda actividad está incluida en un proceso
G. Todos los procesos están definidos y las entradas
y las salidas son medidas.
H. Todo proceso es consistente y la salida es aceptable
para el cliente.
I. Se consigue la meta al primer intento
J. El trabajo en equipo es estándar
K. Se ha eliminado el desperdicio
L. Todos tienen el derecho y sienten la obligación de
mejorar la calidad de lo que hacen
M. La adecuación al uso según las necesidades del cliente
es el punto de enfoque de todos los procesos
N. La disposición mental es la “prevención” y no la
“reacción”
O. Se reconocen los buenos esfuerzos
P. Los valores (la política) y la misión (objetivos) son claros
Q. La comunicación es clara y consistente
R. No existen las barreras “funcionales”
“ Es fácil conseguir
los jugadores. Lo
difícil es hacer que
jueguen juntos”
CASEY STENGEL
 Tiene identidad y firma
 Trasciende lo individual
 Permite a cada miembro una forma
única de expresión
 Se enfoca hacia los resultados
 Tiende hacia la mejora consistente de
Procesos Importantes

NOTA: Compare esta definición con:

“Grupos”, “Comités”, “Departamentos”.
¿Ha trabajado Ud. con algún EQUIPO?
 FUNDAMENTOS PARA LA EFECTIVIDAD DE LOS
EQUIPOS
Relaciones de Trabajo Positivas

 Expectativas comprendidas y compartidas

 Habilidad para influenciarse mutuamente
 Confianza
◦ Percepción de Competencia
◦ Percepción de Consistencia
◦ Percepción de Integridad
◦ Fuente de Ayuda
◦ No causa daño
 Meta Principal
Existe un fuerte compromiso entre los miembros para lograr
metas y objetivos organizacionales. Se prioriza la tarea y cada
miembro la entiende, la acepta. Una sensación de entusiasmo y
de tener un propósito se extiende en el ambiente de trabajo

 Comunicación Abierta
Los miembros se comunican abierta y francamente. Todos tienen
habilidad para dar y recibir realimentación constructiva.

 Confianza
Se desarrolla un clima de confianza mutua y entendimiento.
Se escuchan activa y sinceramente.
 Participación Total
Todos los miembros del equipo participan en el proceso de
resolución de problemas y de la toma de decisiones. Los
miembros utilizan las técnicas de trabajo en equipo para
asegurar la participación del equipo completo

 Confrontación y diferencias
Los miembros del equipo confrontan las ideas entre ellos de
una manera que no obstaculiza las aportaciones. Tienen cuidado
de no tomar acuerdos prematuramente. Las diferencias son
vistas como sanas y necesarias en el proceso de resolución de
problemas. Se resuelven a través de la negociación, colaboración
y consenso.
 Reto y Cooperación
Los miembros del equipo son capaces de usar
conductas que son retadoras y cooperativas en los
momentos adecuados, para optimizar el trabajo del
equipo

 Unidad y Cohesión
Existe una cohesión y compromiso entre cada uno de
los miembros del equipo y con el equipo total en sí.
Cada uno de ellos ha invertido sus valores personales
en el grupo. Esta unidad es la base para apoyar
fuertemente los objetivos y metas institucionales
 Tareas y mantenimiento
Tienen habilidad para realizar la tarea necesaria y las
actividades de mantenimiento requeridos para operar
como un equipo efectivo

 Compromiso con las decisiones y los planes

Cuando la discusión se termina, los miembros del
equipos se sienten responsables y comprometidos para
implantar exitosamente las decisiones y objetivos de
éste
 Liderazgo compartido: El sentido común manda
El líder designado desea fuertemente un equipo
operativo efectivo y se toma el tiempo requerido para
desarrollarlo. En las sesiones de trabajo, el papel del
liderazgo puede turnarse hacia los que tienen
experiencias sin que el líder designado se sienta
amenazado. El poder y la autoridad se comparten
siempre que sea posible. La mayoría de las decisiones
se toman por consenso.
 Evaluación de la Efectividad
El equipo tiene la capacidad para evaluar periódicamente
su propia efectividad como equipo. Reconoce la necesidad
para percibir continuamente los problemas que
obstaculizan su efectividad en la recolección de datos,
objetivos necesarios para definir con precisión el
problema, analizar los datos y después modificar los
métodos de operación. El equipo ha hecho un fuerte
compromiso con su propio crecimiento, madurez y éxito.
(Identifica cómo podemos mejorar)
 Diferenciación de la tarea: Equipo vs. Individuo
Los miembros del equipo reconocen las situaciones en
las que es apropiado trabajar en tareas de forma
individual, por parejas, por subgrupos, o como grupo
total. Cuando se trabaja como grupo total, los
miembros buscan obtener un resultado óptimo,
aplicando conscientemente los conceptos y técnicas
para lograr efectividad en el equipo. Se esperan y
desean las contribuciones individuales de alta calidad.
El talento individual no pasa desapercibido
V.
Alta cooperación y colaboración con regularidad. Se
pueden esperar soluciones e ideas creativas. Las
personas manejan los conflictos con respeto a los demás

IV
Cooperación y colaboración por momentos. Se resuelven
algunos problemas complejos. Se expresan ideas y
oportunidades nuevas y se actúa sobre ella

III
Algo de cooperación y colaboración en cuestiones de
bajo riesgo (cambios de guardias, trabajo rutinario, etc.

II
Apatía y cinismo, manteniendo el mismo estado (no hay
energía para el aprendizaje o para nuevas ideas)

I
Antagonismo, sabotaje, conflicto abierto
 Trabajo en Equipo y Desarrollo del Equipo
son términos que suenan excelente y nadie
esta desacuerdo. Sin embargo se encuentran
aguas oscuras en la cuales muchos grupos
han fracasados.
 ¿Como se reconoce un buen Equipo al verlo?
A continuación se listan trece ingredientes de
un Equipo exitoso
1. Las condiciones son apropiadas:
Asegúrese que el Jefe y los otros integrantes
claves desean un Equipo y entienden lo que es
este. Los Equipos requieren Libertad de acción y
un buen grado de responsabilidad ¿Esta el Jefe
dispuesto a delegar la responsabilidad? Alguien
de este debe ser responsable del objetivo
propuesto. Al principio parece injusto pero a
medida que este se desarrolla todos son
responsable. Los miembros estiran juntos y sacan
el trabajo. Asegúrese que alguien de la Alta
Gerencia no piense que los equipos son una
moda o no este de acuerdo con el orden y las
políticas de la empresas
2. Existe la necesidad:
Pregunta clave: ¿Están los objetivos en armonía con los
Equipos y sus miembros? ¿Sufre los objetivos propuestos
de baja productividad, ambigüedad de roles de trabajo,
responsabilidad confusa, reuniones inefectivas, falta de
creatividad, incremento en costos, etc.? ¿Podría la
flexibilidad añadir una nueva meta a los objetivos? ¿Podría
sentirse el Equipo mas motivado con mas energía si
existiese mas sinceridad y una actitud mas abierta? ¿Podría
incrementarse la efectividad si existiese mas comunicación
con otros unidades de trabajos y equipos? ¿Son cambiante
los objetivos del Equipo? ¿Se le pide con frecuencia al
Equipo que aprenda nuevas habilidades e inicie nuevos
proyectos e ideas? Si la repuesta a muchas de esta
preguntas es afirmativa, existe la necesidad de trabajar en
equipo y desarrollarlo.
3. Clarificar las expectativas de los miembros:
Las personas entienden cosas diferentes cuando
se habla de Equipo. ¿Esperan los miembros que el
Equipo trabaje en paz y armonía? ¿Esperan que su
Jefe y otras personas respeten al instante al
Equipo y sus Objetivos? ¿Esperan que el Equipo
resolverá todos los problemas que encuentre?
¿Esperan que el Equipo proporcione mucho apoyo
a su trabajo personal y su tarea? Si la repuesta a
muchas de esta pregunta es “No”, es importante
que los miembros entiendan la realidad de los
Equipos
4. Clarificar del Nivel de Compromiso de los
miembros:
Las personas pueden desear el trabajo Equipo y la
política también. Pero individualmente los
miembros pueden no estar comprometidos con la
política. Estos sucede con frecuencia cuando los
miembros pertenecen a varios departamentos y
tienen responsabilidades variadas. Surgirán
problemas si unos están comprometidos en 100%
y otros en 40% o 20%. La falta de armonía y el
conflicto se expandirá en el equipo, a menos que
se discutan la situación y estén de acuerdo en
incrementar el compromiso.
5. Aptitud abierta, honestidad y sinceridad:
Al tomarse la decisión de formar un Equipo uno
de los retos será desarrollar una actitud abierta y
honestidad entre los miembros. Si alguno
conserva viejas heridas y conflictos del pasado,
estas tendrán que se “abiertas y drenadas”. Si
alguno no tiene la habilidad de ser abierto y
honesto en sus percepciones esta tiene que ser
desarrollada (toma tiempo). En algunos casos
requiere adiestramiento.
6. Los miembros pueden relajarse y divertirse,
pero ser productivos:
Los Equipos trabajan tan bien porque las
personas les gusta hacerlos juntas de manera
positiva y con confianza. Normalmente se
divierten y se relajan. Esto alivia tensiones. Estos
deben aprender a relajarse.
7. El conflicto no es negativo, si se maneja
positivamente:
Cuando las personas son honesta y dicen lo que
piensan con frecuencia se encuentran en
desacuerdo. Esto se debe manejar de manera que
se supere. Las personas deben tener la confianza
de seguir siendo amigos al salir de las reuniones
de trabajo o respetarse. No se engañe al pensar
tener un buen equipo sin conflictos. La solución
consiste en anticiparse a estos conflictos y
desarrollar habilidades de manejarlo de manera
constructiva.
8. Se establece las metas y/o objetivos:
El equipo debe alcanzar el consenso en las metas
y/o objetivos básicos. Esto puede tomar tiempo.
Una vez establecidos el Equipo tomara decisiones
futuras con mas facilidad. Las metas se derivan
de los objetivos. Las metas pueden y deben
cambiar. El reto esta en que el grupo este de
acuerdo en cambiarla y asignar recursos para
alcanzar la nueva meta.
9. Los roles y responsabilidades establecidas
se clarifican:
Después de saber cuales son la metas y tareas, lo
siguiente es identificar quien tiene la
responsabilidad de iniciarla, quien debe ser
consultado, informado, para aprobarla, vetarla y
ejecutarla. Esto suena engañosamente simple
pero puede tomar tiempo. Con frecuencia los
Equipos realizan parte de una tarea que
pertenece a otras áreas. Para identificar los roles
y responsabilidades de otras áreas son necesarias
algunas negociaciones.
10. Establecimiento de los procedimientos
operativos de los Equipos:
Esto es esencial. Es aquí donde se establece cómo
se tomaran las decisiones, que rol jugara el líder
del Equipo, cuanta información obtendrán los
miembros y cuando, como establecerán las
agendas, como se manejaran las ausencias, las
llegadas tardes a las reuniones, quien será el
facilitador, quien responde a las criticas, entre
otros. Unas vez desarrollados los procedimientos
operativos bien planificados a través del
consenso el equipo será efectivo.
11. La planificación para la duración:
Los equipos requieren de mantenimiento
continuo. Varios procesos como la toma de
decisiones, facilitación, sinceridad y honestidad,
necesitaran de revisiones para estar siempre
afinadas. De vez en cuando también se revisaran
los procedimientos operativos, objetivos, metas,
responsabilidades, entre otros.
12. El equipo funciona en su totalidad y con
confianza:
Con el tiempo los Equipos deben trabajar bien.
Estos deben conducir sus asuntos rápidos,
eficiente y productivamente. Necesitan tener
reuniones de trabajos cortas y precisas. Saber
divertirse, esta clase de competencia proporciona
una de las mas importantes fuentes de refuerzos
al equipo. Los individuos saben cuando han
hecho un buen trabajo y lo encuentran
satisfactorio.
13. El equipo es reconocido y recompensado
como grupo por sus logros:
El trabajo en Equipo puede ser divertido, efectivo
y satisfactorio. Pero a la larga un Equipo necesita
algo mas. Necesita tener alguna forma de sistema
de recompensa por su productividad.
Necesitan reconocimiento, premios, cenas,
menciones en boletines, etc. Que impulsan la
moral y lo hacen sentir especial y apreciado.
Los lideres necesitan prestar atención a esto.
 FACTORES QUE PUEDEN INFLUENCIAR EL LOGRO
DEL CONSENSO
1. LIDERAZGO:
Asegúrese que cada reunión tenga un líder que fomente la
participación de todos y mantenga un paso constante.

2. CONOCIMIENTO:
Identifique a las personas que conozcan el tema. Apóyese en ellos
para obtener información y consenso.

3. COMUNICACIÓN:

Mantengase alerta para identificar las interrupciones en la

comunicación. Asegúrese que todos tengan la oportunidad de
hablar y ser escuchado
4. TIEMPO:
Llegar a un consenso toma tiempo. Tómese el tiempo necesario
para obtener la participación. Esto retribuirá después en apoyo a
la decisión.

5. PARTICIPACION:
¡Obténgala!

6. TAMAÑO DEL GRUPO:

Demasiados miembros puede provocar competencia por captar la
atención. El tamaño ideal es de 6 a 8 personas.
7. MEDIO AMBIENTE:
Escoja un lugar privado, silencioso y cómodo en el que la gente se
sienta a gusto, así se sentirán mas relajados y serán mejores
participantes.

8. PROCESO:
Decida cual será el enfoque que utilizará el grupo para la
resolución de problemas. Asegúrese que todos lo entienden. Esto
proporcionará una estructura a las reuniones y crear un mejor
clima para fomentar la participación.
9. CONFLICTO:
Averigüe por qué la gente piensa de tal o cual manera. Después
discuta los problemas. Si el conflicto es negativo o puramente
interpersonal, debe ser tratado fuera de la reunión.

10. APUNTES:
Mantenga todos los apuntes en un lugar visible en hojas de
rotafolio. Esto ayudará a que todos se mantenga en el tema
 Contribuir y escuchar ¿No defender!
 Buscar soluciones del tipo ganar-ganar o
compromiso. No se deben escoger
situaciones del tipo ganar-perder o
perder-ganar
 Averiguar las razones que hay detrás del
punto de vista
 ¡No se debe confiar en votos por mayoría!

 Confrontar las diferencias… de manera cortés

Un enfoque a todo el trabajo que incluye:
1. Un enfoque hacia los clientes con énfasis en
satisfacer las necesidades del cliente y exceder sus
expectativas
2. Identificación del trabajo y las mediciones de las
salidas de acuerdo con las necesidades del cliente
3. Investigación de las causas comunes y especiales
de la variación que afectan la salida del proceso
4. Investigar las entradas de los procesos para decidir
cuáles cambiar para mejorar la salida
 Producir productos o servicios que sean
“consistentemente” los mismos en el tiempo
 Producir productos o servicios que satisfagan
las necesidades y expectativas de los clientes
 Hacer lo anterior a un costo económico
Una serie de pasos en un trabajo o de
actividades que incluyen la interacción de la
gente y/o maquinaria para desempeñar un
servicio, producir un producto o completar
alguna otra tarea
Los procesos se clasifican con frecuencia en
Procesos Administrativos, Procesos
Operativos y Procesos de Servicios. En todos
los niveles de la organización se encuentran
procesos similares entre sí.
Una combinación de:
◦ Métodos
Usadas en conjunto para realizar un
◦ Materiales servicio, generar un producto o
◦ Máquinas completar alguna tarea. Un proceso
◦ Medio Ambiente tiene entradas y salidas que son
◦ Mediciones medibles.
◦ Gente

Métodos Materiales Máquinas

Acción Proceso Salida

Gente Medio Ambiente Mediciones

 Enunciado del Objetivo del Equipo

PEPSC: Identificar/Otorgar prioridades a los procesos

Aplicación de Datos
Diagrama de flujo detallado (entender el proceso) Tiempo
Status del
Valor
Desarrollar procedimientos de mediciones y recolección de datos agregado
Criterios de
Aplicación de Datos Calidad del
cliente
Concertar procesos y mediciones

¿Satisfacen
estas reglas los Investigar el comportamiento del proceso (observar
requisitoas del
cliente?
las salidas cruciales)
¿Se esperaría
que estos
resultados fueran
CONSISTENTE INCONSISTENTE similares en el
futuro?

INACEPTABLE ACEPTABLE

Designación Observar el proceso Resolución de

del Equipo de para detectar las problemas por causas
Mejora de oportunidades de especiales de cambios
Proceso para mejora continua en el proceso y toma
cambiar el de acciones para que
sistema el proceso sea
CICLO DE MEJORA CONTINUA consistente
EQUIPOS ADMINISTRATIVOS
Equipo Directivo
Equipos Naturales de Gestión EQUIPOS PERMANENTES

EQUIPOS DE TRABAJO

EQUIPOS DE MEJORA DE PROCESOS EQUIPOS TEMPORALES

1. Tiene la responsabilidad principal y total –es dueño del
proceso de implementación-.
2. Debe cambiar y participar visiblemente
3. Maneja la organización usando principios de Gestión de
Calidad
4. Se reúnen semanalmente – para implementar la FASE I
5. El Equipo Directivo está compuesto por el Director y sus
subordinados directos, quienes también son miembros de la
gestión. En una planta, por ejemplo, el Equipo Directivo estaría
integrado por el Gerente de la Planta y quienes lo reportan
directamente, que también son Gerentes
6. Se convierten en un Equipo Natural de Gestión
7. Se reúnen semanalmente para gestionar sus procesos
 Permanentes

 Todos pertenecen a un equipo

 La membresía se define por el puesto en la

organización
1. Se tienen Múltiples Equipos Naturales de Gestión (ENA)
de acuerdo con la organización
2. Son permanentes
3. Se reúnen semanalmente para revisar la información de
los procesos de los cuales son responsables
4. Seleccionan los procesos para los equipos de mejora de
procesos
5. Definen los proyectos
6. Designan a los Equipos de Mejora de Procesos
7. Celebran los logros de los Equipos de Mejora de
Procesos
8. Están integrados por un administrador y sus
subordinados directos, quienes también son
administradores
GESTIÓN Y MEJORA DEL PROCESO

Identificar
Medir
Entender
Administrar / Gerenciar
Mejorar
 Temporales

 Compuestos de Personal de diferentes

niveles
 La membresía se define según la necesidad
de la tarea
1. Están integrados por trabajadores, trabajadores y
administradores o administradores únicamente, según la
necesidad específica
2. Al integrar un equipo, con frecuencia las funciones se
entrelazan
3. Trabajan con la definición asignada por el Equipo
Natural de Administración
4. Celebran la obtención de la meta
5. Se desintegran después de haber conseguido su meta o
se reorganiza con nuevos miembros para trabajar en el
logro de otras metas
 EL TRABAJO

MEJORAN LOS PROCESOS

Nominados por el ENA

Establecen sus propias metas
Realizan celebraciones al final
La necesidad de tener un modelo y un plan de implementación
◦ La implementación del sistema es un proceso de muchos años
◦ Nos permite entender el proceso de implementación
◦ Mantiene la implementación en marcha a pesar de los cambios en el
personal.
◦ Ahorra tiempo y por lo tanto dinero
La necesidad de tener una estructura de gestión de calidad
◦ Equipo Directivo
◦ Equipo Natural de Gestión
◦ Equipo de Mejora de Proceso
◦ Todos los equipos se interrelacionan
◦ Mejora en la comunicación
◦ Gestionar los procesos
 FASE I
Preparación para
el Inicio

FASE II
El Inicio

FASE III
La transición hacia
la Mejora Continua

FASE IV
Mejora Continua
 Concientización de la Alta Dirección.
Escuchar, leer, preguntar, hablar, asistir a seminarios

Comprensión de la Alta Dirección

Compromiso de la Alta Dirección.
Desarrollar la definición y comprensión del “nuevo”
Comprometerse a involucrarse personalmente en el
Sistema de Gestión. ¿Por qué se tiene que hacer un
desarrollo e implementación del “nuevo” sistema
cambio? ¿Qué debería hacer la alta Dirección?

El Equipo Natural de Administración del más alto nivel llega a ser el Equipo Directivo
para implementar y demostrar la Gestión de la calidad en toda la organización

Identificar líderes y facilitadores El Equipo Directivo emplea los Identificar los Equipos Naturales
de la gestión de la calidad. principios de trabajo en equipo de Gestión. Crear la estructura de
Iniciar proyectos pilotos los Equipos Naturales de Gestión

Evaluar la receptividad de la empresa sobre la Gestión de la Calidad

Crear y reafirmar la política de calidad de la organización

Identificar los requerimientos generales de capacitación para todos los empleados. Asignar recursos
para llevar a cabo la capacitación

Comunicar el concepto de Gestión de la Calidad a todos los empleados

Desarrollar indicadores para medir el avance de la implementación

 Los Equipos Naturales de Gestión se reúnen semanalmente. La implementación de la Gestión de la Calidad
en su organización - es responsabilidad del equipo

El Equipo Natural de Gestión emplea los principios de trabajo en equipo

Escribir la misión de la unidad en términos de la

Gestión de la Calidad

Hacer una evaluación completa de la unidad (de

trabajo) identificando los principales: Identificar los proyectos más probables de tener
éxito sobre la administración de la calidad T-R
-P roveedores
-E ntradas
Formar equipos para trabajar en proyectos .
-S alidas
Proporcionar el apoyo y la capacitación
-C lientes adecuada

Identificar los primeros indicadores para los procesos Los equipos deben llevar a cabo
los proyectos

Concertar la evaluación, los indicadores y la misión con el

Equipo de Gestión de Calidad Comunicar los resultados obtenidos por el
equipo que trabaja en el proyecto
Empezar administrando el proceso como equipo
Repetir el proceso a medida que se
identifican proyectos y se forman equipos
Empezar asociaciones sobre calidad con los principales
proveedores y clientes

Reconocer y apoyar los buenos esfuerzos

1. Empezar a reunirse, al menos una vez por semana, para empezar a
administrar como equipo
a. Tener siempre una agenda para cada reunión de trabajo
b. Asignar siempre tareas para ser completadas para la siguiente reunión
2. Definir sus proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes
3. Definir su misión
4. Establecer las mediciones iniciales de los procesos más importantes
mediante el uso de técnicas estadísticas apropiadas.
5. Concertar los puntos 2,3 y 4 arriba mencionados con su equipo de
administración del nivel inmediato superior
6. Empezar un proyecto, o muy pocos proyectos de mejora en la
calidad/productividad
a. El Equipo Administrativo selecciona el (los) proyecto (s)
b. El Equipo Administrativo nombra el Equipo de Mejoras de
Proceso (voluntarios, si es posible)
7. Facilitar el trabajo de los Equipos de Mejora de Proceso
proporcionándoles la capacitación necesaria y apoyando los cambios
en el proceso que el Equipo de Mejora de Proceso quiera realizar
8. Aprender a reforzar el trabajo en equipo y cómo celebrar los logros
del equipo
9. Realizar encuestas entre los clientes para establecer criterios de
adecuación al uso
10. Asegurar que todos los procesos sean definidos, visualizados con
diagramas de flujo y que se desarrollen las mediciones estadísticas
apropiadas
11. Desarrollar y llevar a cabo planes de capacitación para todos los
empleados: trabajo en equipo, solución de problemas y herramientas
estadísticas, según sea apropiado.
12. Aprender a administrar rutinariamente a través del uso de gráficas
estadísticas del proceso
 (Institucionalizar)
Cada Equipo Natural de Gestión es responsable de
vigilar que se realice lo siguiente
Equipo Natural Equipo Mejora

Hacer un diagrama de flujo de todos los procesos Los Equipos de Proyecto continúan con
importantes e identificar todos los indicadores de mejoras de calidad y productividad
las entradas y salidas

Iniciar las gráfica estadísticas sobre los procesos

Iniciar nuevos proyectos basados en

Desarrollar estrategias de control para los indicadores sobre los procesos
la operación de los procesos

Desarrollar y llevar a cabo encuestas con los clientes para confirmar

los Criterios de Adecuación al Uso (CAU)

Determinar los indicadores que muestren lo bien que se ajustan

los procesos a los Criterios de Adecuación al Uso (CAU)

Asignar recursos para mejorar los procesos basados en los CAU

Reconocer y apoyar los buenos esfuerzos

La orientación hacia el cliente Liderazgo
Los criterios de Adecuación al Uso Asesoría, Orientación,
apoyo, etc.
La asociación sobre la calidad
Practicar con el ejemplo
Cliente interno y externo

El trabajo en equipo Gente

Participación total Desarrollo
Celebraciones Reconocimiento
 Procesos
Evalúe el comportamiento
de cada proceso relevante

INCONSISTENTE CONSISTENTE

INACEPTABLE ACEPTABLE

Modifique las Trabaje en el Establezca un Observe el Confirme los

estrategias de problema hasta equipo que se proceso para Criterios de
control acordes a que el proceso dedique resolver identificar Adecuación al
los sea consistente el problema y oportunidades uso con el
requerimientos mejorar el de mejoramiento cliente
proceso

Para el proceso investigue

la interrelación entre las
entradas y las salidas
1. Todo gerente pertenece a un equipo de gestión
2. Cada equipo de gestión administra los procesos a través del uso de
gráficas CEP
3. Los equipos de mejora de proceso están enfocados a los procesos que
no están operando a un nivel satisfactorio
4. La adecuación al uso de los clientes es el punto de enfoque de todos
los procesos
5. El trabajo de todos es una mejora continua de la calidad y la
productividad
6. Todas las actividades importantes están incluidas en un proceso
7. Todo proceso está definido con entradas y salidas que se puedan
medir y graficar
8. Todo el personal ha sido capacitado
9. Cada empleado sabe quiénes son sus clientes y cuáles son los
criterios de adecuación al uso
En la búsqueda de la mejora continua para brindar calidad al cliente, la Gestión Total
de la Calidad enfatiza la administración de los procesos dentro de un medio
ambiente de trabajo en equipo. El enfoque hacia la administración de los
procesos y hacia la capacitación de los empleados que trabajan en los procesos
para mejorar los mismos es el “motor” que crea la mejora continua. Los Equipos
Naturales de Gestión (Administración) ENA, creados para identificar, medir,
entender y administrar los procesos de los cuales son responsable.

Razones por las cuales los equipos naturales de Gestión deben identificar los
procesos y un solo Equipo de Gestión
1. Para situar la responsabilidad principal de la administración de cada proceso
en el nivel apropiado y en un solo Equipo Administrativo
Se debe entender que ningún Equipo Administrativo puede tener la
responsabilidad total de un proceso ya que las relaciones de trabajo u
organizaciones se entrelazan. Sin embargo, es extremadamente importante
que todos los procesos significativos de una compañía, planta, división etc.,
sean identificados, definidos y que la responsabilidad que tomen sea la
principal asignación
2. Para utilizar herramientas de control estadístico de los procesos (CEP) y de
resolución de problemas. Las herramientas CEP y de resolución de problemas
son más útiles cuando se aplican a procesos específicos e identificados. Por lo
tanto, el Equipo Administrativo debe saber cuáles son sus procesos. Esta es la
diferencia entre únicamente solucionar un problema y la mejora del proceso.
3. Para saber hacia donde enfocar a los Equipos de Mejora de Proceso. Por cada
organización hay un numero limitado de Equipos de Mejoras de Procesos que
pueden estar trabajando al mismo tiempo. Es responsabilidad de los ENA iniciar
los Equipos de Mejora de Procesos y asignar el trabajo.
4. Para fomentar la confianza. Inicialmente los ENA tienden a identificar como
propios a procesos que pertenecen a niveles inferiores. Cuando este
reconocimiento y la consecuente delegación se lleva a cabo, la confianza se
fortalece en la organización
5. Para clarificar la autoridad y las responsabilidades organizacionales. Al
identificar formalmente la pertenencia de un proceso se arroja luz sobre
situaciones que tal vez hayan existido por largos periodos de tiempo en los que
había confusión acerca de las pertenencias de un proceso.
En el paso de concertación se resuelven permanentemente muchas “batallas de
territorio”.
6. Para fomentar la responsabilidad. Esta razón se relaciona estrechamente a la
anterior, ya que una vez que la pertenencia de un proceso ha sido reclamada
por un equipo, los miembros del equipo sienten la responsabilidad más
intensamente
7. Para mover la responsabilidad de un proceso al nivel apropiado. Como se indica
en la razón número cuatro, los ENA tienden a identificar como propios a
procesos que deben pertenecer a equipos de niveles inferiores. Sin embargo,
algunas veces los equipos omiten un proceso que debe pertenecerles. En ese
caso, el nivel inmediato superior en la organización debe indicarlo en el paso
de concertación.
El Análisis de los Procesos Administrativos (APA) es un método que los Equipos
Naturales de Administración (ENA) pueden usar para contestar las siguientes
preguntas:
a) ¿Cuáles son nuestras principales salidas?
b) ¿Quiénes son nuestros clientes? (tanto internos como externos)
c) ¿Cuáles son nuestros principales procesos?
d) ¿A quién pertenece un proceso dado?
e) ¿Cuáles son nuestras entradas?
f) ¿Quiénes son nuestros proveedores?
g) ¿Cuáles son las mediciones de calidad? (criterios de adecuación al uso para
nuestras entradas y salidas)
 Al usar el APA una organización puede trasladarse de un estado de confusión (fig. 1)
Proveedores
Entrada
Clientes Clientes
Procesos
Proveedores
Cliente Salidas
Proveedores

Figura 1
A un estado de claridad (fig. 2) con respecto a los procesos sobre los cuales el ENA es el principal
responsable

Equipo
Natural de
Proveedores P Gestión C Clientes

Entradas E S
P Salidas

Procesos
Flujo de Proceso P-E-P-S-C para un equipo Natural de Gestión
 El flujo P-E-P-S-C mostrado en la figura anterior (2) tiene
cinco componentes se definen y se muestran en los
siguientes cincos diagramas

Equipo
P Natural de
Gestión
C

E S

P
Proveedores

Los Proveedores son entidades que Reciben

proporcionan materiales, información, retroalimentación
energía, etc. a los procesos
de las mediciones
 Equipo
Natural de
P Gestión
C

E S
P

ENTRADAS

Las Entradas son todos los materiales,

información, apoyo, energía, etc.,
tangible o intangible, necesaria para
operar los procesos. Las entradas
deben ser medibles

Desarrollar
mediciones y
analizar
 Equipo
Natural de
P
Gestión C

E S
P

Procesos

Los Procesos son actividades, movimientos, acciones,

etc. para convertir las Entradas en Salidas

Definir, entender, analizar y graficar los Procesos

Desarrollar mediciones y analizar

 Las salidas son los resultados
Equipo
P Natural de tangibles o empíricos de un
C SALIDA Proceso. Las salidas deben ser
Gestión
medibles

E S
Desarrollar
P mediciones y
analizar

No
Observar, preguntar, ¿Es
trabajar para lograr la consistente el
consistencia del proceso proceso?

Si

No ¿Satisface el
Asignar un Equipo de
proceso las
Mejora de Proceso para
necesidades
mejorar el proceso
del cliente ?

Si

Observar, realizar
encuestas entre los
clientes, buscar
oportunidades para la
Mejora Continua
 Equipo
P Natural de
Gestión C

E S

P
CLIENTES

Los Clientes son las

Personas para las
cuales se crea la Salida

Hacer encuestas para

obtener los criterios de
Adecuación al Uso

Mejorar el
proceso cuanto
sea necesario
Como resultado de la identificación de los procesos, un ENA puede ver los límites de su proceso y cómo se
conecta el proceso a proveedores y clientes. En la figura 8 las entradas provienen de un proceso previo
que está bajo la administración de otro equipo y las salidas van a clientes que las utilizan en procesos
subsecuentes.

Equipo
P Natural de
Gestión C

E S

Límites de
responsabilidad
del ENA

Como cada proceso tendrá un ENA, cuya responsabilidad principal es la administración de dicho proceso,
nuevas relaciones de trabajo y asociaciones de calidad se pueden desarrollar entre estos ENA s. Este enlace
entre la administración de los procesos y la mejora de las relaciones de trabajo entre proveedores y clientes
es crucial para la mejora continua. Ver figuras 9 y 10 para la conexión entre un proceso y el que sigue
La siguiente sección acerca de la metodología proporciona un esquema paso a paso del APA incluyendo el
análisis de flujo P-E-P-S-C. A medida que los ENAs utilizan esta técnica, la administración total de la
calidad continúa creciendo en la organización.
 Equipo Equipo
Natural Natural
P de Proveedores P de
Proveedores C Clientes C
Gestión Gestión Clientes
E S E S
P P
Límites de Límites de
responsa responsa
bilidad del bilidad del
ENA ENA

Diagrama de dos procesos

Figura 9

Equipo
Equipo Natural de
Natural de
Gestión
C Administración C
P

E P E/S P S
Límites de Límites de
responsabilidad del responsabilidad del
ENA ENA

Diagrama de la conexión entre dos procesos

Figura 10
 Equipos de Aplicación Piloto
◦ Creación de Equipos Temporales
◦ Definición de Equipos
◦ Pautas para el trabajo en equipo – Aplicación Piloto

 Equipos para el Mejoramiento de los Procesos

◦ ENA: Pasos a llevar a cabo antes de la formación del
Equipo de Mejoras de Procesos
◦ Proceso de formación
◦ Principios para la selección de los miembros del equipo
◦ ENA: Lista de pasos para la formación del Equipo de
Mejora de Proceso
 Modelo de Mejora Continua se basa en el trabajo en equipo
en todos los niveles de la organización.
 Los Equipos Naturales son permanentes y están a cargo de la
gestión de sus procesos.
 Existen dos tipos de Equipos Temporales: Equipos de
Aplicación Piloto y Equipos de Mejora de Procesos.
 En la primeras etapas de implementación, los Equipos Pilotos
“Practican” las técnicas de Gestión de Calidad y Mejora
Continua para determinar como adaptarlas a una
organización.
 Estos equipos son cuidadosamente formados por el equipo
directivo y desaparecerán a medida que la estructura
permanente de los ENA se establece y comienzan a operar.
 Los equipos de Mejoras de Proceso (EMP)
serán designados por los ENAs a medida que
se requieran para la mejora de un proceso
que no pueda ser mejorado por la
organización normal.
 Cada ENA deberá tener cuidado para no
formar demasiados EMP, así como resistir la
tentación de pedir a un EMP que haga la tarea
del ENA
ENA: Pasos a completar antes de la designación de
un EMP

1. PEPSC
Identificar el flujo PEPSC desde los proveedores hasta los clientes
en un proceso importante
2. Concertar la propiedad del proceso y las mediciones con el ENA del
nivel inmediato superior en la organización.
3. Determinar medidas para la salida del proceso: Estas medidas
deben ser las apropiadas para permitir al ENA averiguar si el
proceso satisface la necesidades del cliente
4. Recolectar y Graficar los Datos: La recolección de datos puede
llevarse a cabo por un miembro del ENA o por un recurso externo
de ser necesario. Usar grafica de control de ser posible para
mostrar el comportamiento del proceso en relación al tiempo

Nota: No se debe pedir al EMP que realice los pasos 3 y 4 ya que estos son
responsabilidad del ENA
5. Comparar el comportamiento del proceso con los criterios
de adecuación al uso de los clientes.
Un proceso inaceptable (ya sea inconsistente o consistente pero
que no satisfaga las necesidades del cliente) necesita de atención
para mejorar.

En esta etapa el ENA decidirá si un EMP es necesario para mejorar

el proceso. Si la respuesta es positiva, el ENA deberá designar
cuidadosamente al EMP. A continuación se presentaran los
principios para la selección de los miembros del EMP y para el
proceso de designación.
EL ENA
1. Selecciona y define el esfuerzo de mejora después del análisis y
evaluación del proceso.
Describe los límites del esfuerzo de mejora y la manera de medirlo.
Criterios de selección recomendados:
 Campo de acción limitado
 Mejora del proceso en un futuro inmediato
Nota: Un EMP típicamente trabajaría para mejorar una parte del
proceso en lugar de tener a su cargo la tarea global de “mejorar el
proceso”. El área específica seleccionada determinará cuál es el
personal indicado para asignar un equipo. El ENA seleccionará las
medidas que el EMP deberá utilizar para documentar el progreso
2. Selección del Equipo de Mejora de Proceso. Ver diapositiva 83
3. Comunicar la siguiente información al Equipo de Mejora de Proceso en forma
escrita:
a. La definición, campo de acción y mediciones del esfuerzo de mejora y por
qué es importante.
b. El comportamiento actual del proceso (incluir gráficas para la medición del
proceso)
c. Las necesidades (interno y/o externo)
d. La estructura de reporte entre el EMP y el ENA y la frecuencia de reportes
de los acontecimientos importantes
e. Cualquier restricción que pueda afectar las recomendaciones de la mejora
continua
 Cantidad de Personas
 Dinero que el Equipo de Mejora de Proceso pueda gastar bajo su propia autoridad
 Tipo de equipo o tecnología
 Acuerdos actuales
 Reglamentos de trabajo (horas extras o no)
 Reglamentos de medio ambiente
 Comportamiento actual del producto
 Cuándo se puede reunir el equipo (horas extras o no)
 Seguridad
 f. La autoridad del equipo para solicitar información y consultoría de
expertos
g. Cuánta libertad de acción tiene el equipo para hacer cambios de
proceso sin consultar al ENA
h. Los EMP necesitan un alto nivel de autonomía
i. Los resultados esperados al incluir el proyecto
j. El tiempo límite para completar el proyecto

El Equipo de Mejora de Proceso

4. Debe efectuar reuniones para establecer el objetivo y la meta del

equipo basados en la información obtenida del ENA
5. El EMP concerta el objetivo y la meta de su equipo con el ENA antes de
iniciar su trabajo
NOTA: Se debe mantener un tiempo corto entre los pasos 4 y 5
NOTA: Cuando el EMP empiece a trabajar, primero debe establecer sus
procedimientos de operación y el otorgamiento de responsabilidades
1. Tamaño: no más de 7 miembros
Nota: Se puede solicitar ayuda de especialistas no existentes entre los
miembros del equipo de ser necesario, pero estos especialistas no se deben
añadir al equipo de manera permanente
2. ¿Quién?
 Todas las organizaciones afectadas por el área designada para mejorar o que se
crea que resultarán afectadas por los cambios a efectuarse
 Deben estar representadas todas las organizaciones que se crea que deban estar
de acuerdo con las decisiones del equipo
Algunas posibles fuentes de miembros para el equipo incluyen
El propio ENA
Proveedores
Clientes
Áreas funcionales
Personal técnico de apoyo
Nota: El ENA selecciona al líder del EMP para encabezar al equipo y reporta al ENA. El
resto de los miembros del equipo pueden ser seleccionados ya sea por el líder
del EMP o bien por el ENA
3. Tiempo y autoridad
 Asegúrese de que todos los miembros del EMP tienen el conocimiento y la
autoridad para representar los intereses de su organización
 La membresía del EMP no debe constituir una “carga más” para un empleado que
ya tenga demasiada carga de trabajo sin cambio en sus responsabilidades.
ENA: LISTA DE PASOS A SEGUIR PARA LA FORMACIÓN DE
UN EQUIPO DE MEJORA DE PROCESO

1. Trabajo del ENA realizar cada paso

Para el proceso seleccionado
a. Análisis de administración del proceso y flujo PEPSC
b. Concertar
c. Obtener criterios de adecuación al uso desde el punto de vista del
cliente
d. Mediciones
e. Recolección de datos y elaboración de gráficos de control
f. Comparación con las necesidades del cliente
g. Identificar el campo de acción y establecer medidas para el proyecto
h. Selección del líder y miembros del equipo
i. Proporcionar documento escrito al EMP describiendo la situación y la
tarea asignada
ENA: LISTA DE PASOS A SEGUIR PARA LA FORMACIÓN DE
UN EQUIPO DE MEJORA DE PROCESO

2. Trabajo del EMP realizar cada paso

a. Reunirse, escribir la misión y fijar la meta
b. Concertar la misión y las expectativas (condiciones límite) con
el ENA
c. Hacer gráfica de responsabilidades

3. Trabajo del ENA Reconocimiento y comunicación de

resultados e impacto del EMP
MEJORA CONTINUA – ADMINISTRANDO
PROCESOS

MUCHAS GRACIAS