UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLÓGICA DE LIMA SUR

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Resumen Capítulo 2 y 3 del libro Cadena de Suministro 4.0

Autores: Calatayud y Katzs

Alumna:

● AVILA MACAVILCA, GLORIA

Docente:

● VILCA CACERES, MARINA

Villa el Salvador

2021
2. LAS CADENAS DE SUMINISTRO Y LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Según Calatayud y Kantz (2019, p.10-11):

Para ilustrar el término de cadena de suministro, puede utilizarse un caso muestra

sencilla, como lo es el de un paquete de café adquirido en el centro comercial. Para
que el paquete de café haya podido llegar al centro comercial, fue elemental la
sucesión de una secuencia de procesos, incluyendo —entre otros— el cultivo del
café; su cosecha, tostado y molido; su envasado y guardado; diversos trayectos de
transporte domésticos e de todo el mundo; y su repartición al comerciante (mayorista
y/o minorista) que, en esta situación, es el centro comercial. Este ejemplo muestra
que en las cadenas de suministro participa un complejo entramado de actores, cuya
coordinación es clave para que un producto llegue a los clientes en la era y sitio por
ellos requeridos. El funcionamiento de una cadena de abasto es dependiente de
diversos actores, incluyendo no únicamente a los proveedores de insumos, las
organizaciones manufactureras y los canales de venta, sino además a los actores
que facilitan el flujo de productos e información durante la cadena. Esta
interdependencia entre los diferentes actores de una cadena de abastecimiento
establece que no sea suficiente que uno o ciertos de sus actores alcancen un óptimo
manejo. En oposición, con las funcionalidades de diseño, construcción y repartición
de un producto diseminadas entre diversos de los actores, la competitividad de una
cadena es tan profunda como el manejo del más débil de sus actores. Los
primordiales actores que participan en una cadena de suministro integran a:
• Proveedores de insumos de primer y segundo nivel

• Empresas manufactureras.

• Mayoristas y minoristas.

• Proveedores de servicios logísticos, empresas de transporte y operadores de

infraestructura.

• Organismos de control.

• Proveedores de tecnología..

• Proveedores de servicios financieros

2.2. La revolución tecnológica

Mientras tanto que la Primera Revolución Industrial se caracterizó por la aplicación de
aparatos vapor en la producción, la Segunda usó la electricidad para posibilitar la
producción de masa y la Tercera empleó la informática para automatizar procesos, la
Cuarta Revolución industrial se fundamenta en un desarrollo sin antecedentes en
tecnologías digitales convergentes, empezando a erosionar los fronteras entre los espacios
físicos y digitales, con la probabilidad de producir beneficios económicos
significativos(Schwab, 2016). En las primordiales tecnologías que caracterizan a la Cuarta
Revolución Industrial, la literatura disponible coincide en detectar a las próximas (Katz et al.,
2017):

• Internet de las Cosas (IoT)

• Analítica de big data

• Inteligencia artificial/machine learning

• Robótica

• Impresión 3D

2.3. La cadena de suministro del futuro

2.3.1. IoT y digitalización
En impacto, con bastante más de 50.000 millones de sensores de IoT en funcionamiento en
2020, la “conectividad” entre organizaciones —la capacidad de compartir información en
tiempo real— crecerá exponencialmente (Calatayud, 2017). Ejemplificando, los sensores
instalados en una botella tienen la posibilidad de transmitir información acerca de su
temperatura, tiempo y ubicación, favoreciendo el control de calidad y de inventario durante
toda la cadena. Los sensores emplazados en camiones tienen la posibilidad de proporcionar
información al gestor de la flota y a sus consumidores sobre consumo de combustible,
rapidez, ubicación y potenciales fallos que requieran un mantenimiento preventivo del
transporte. Un montacargas “conectado” puede crear datos acerca de el inventario y
transmitirlos en tiempo real tanto al gestor del almacén, como a sus usuarios, para
garantizar una gestión óptima de los materiales y productos en tránsito. Ahora, por medio de
IoT, dichos recursos tienen la posibilidad de empezar a crear y transmitir una gran
proporción de datos que son críticos para monitorear el estado de las cadenas de
abastecimiento. En especial, tienen la posibilidad de aumentar la visibilidad durante toda la
cadena, permitiendo a sus actores tomar elecciones con información más estricta,
reaccionar en tiempo real a cualquier cambio o desvío de lo planeado, reducir el peligro de
disrupciones y saciar una demanda que es cada vez más volátil. Asimismo, se espera que,
hacia 2025, la utilización de IoT a gran escala en la administración de operaciones de
cadena de abasto haga ahorros cercanos a los USD $7 billones en todo el mundo
(McKinsey, 2015). Diferentes aplicaciones virtuales han surgido para examinar y compartir
el big data creado por los sensores de IoT durante la cadena de abasto. Otros ejemplos en
este sentido son las plataformas Azure de Microsoft y Watson de IBM, con foco integral en
los diferentes procesos de la cadena de abasto, más allá del proceso de construcción.
2.3.2. Inteligencia artificial
La IA (inteligencia artificial) es una de las tecnologías con más capacidad de transformación
de los procesos que unen las cadenas de abasto. Por medio de la utilización de algoritmos
aplicados a la captura masiva de datos, provenientes de diversas fuentes asociadas a las
ocupaciones de todos los agentes competidores en la cadena, va a ser viable conseguir un
nuevo umbral en los niveles de servicio y en la eficiencia operacional de estas cadenas. La
utilización de estas tecnologías en el ámbito de un plan extensa de transformación de la
cadena de abastecimiento dejará mejorar extremadamente procesos claves en una cadena,
como son la predicción de demanda; la administración de order fulfillment; la administración
logística en depósitos, plantas y puertos incluidos e capaces; el reparto y administración del
transporte, entre otros. En los últimos años, el término de Process Mining ha surgido como
uno de los mecanismos de aplicación de IA para la optimización y administración de
procesos de cadena de abasto. Esta clase de solución posibilita, desde el uso del big data y
la aplicación de IA, detectar desvíos sobre los procesos estándar, adivinar resultados no
deseados y prescribir el curso óptimo de acción. La utilización de algoritmos de IA sobre los
trillones de datos causados por los sensores de IoT y el big data recabado por otros
sistemas dejará mejorar drásticamente las predicciones de demanda. En impacto, reducir
los errores de predicción pertenece a los inconvenientes más relevantes en la
administración de cadenas de abastecimiento, debido a que de él es dependiente la
eficiencia de básicamente todos los otros procesos, incluida la sostenibilidad financiera
de las organizaciones que participan en la cadena (Calatayud & Kantz; 2019, p. 14).
Otra área donde a IA puede contribuir es en la predicción de las necesidades de
mantenimiento de conjuntos, permitiendo mejorar la organización de procesos como los de
producción y transporte, y evitando las disrupciones que logren generarse por la fracasó de
grupos. Generalmente, la administración de una cadena de abastecimiento es un proceso
complejo y, ante los modelos matemáticos clásicos, los algoritmos de IA que replican
modelos basados en la naturaleza —como los algoritmos de los genes y las redes neurona
les— han demostrado tener mejor poder de descripción y predicción. Hay varios ejemplos
de eso en la literatura académica, como para la solución de inconvenientes específicos en
la administración de una cadena de suministro. Hay diferentes procesos donde la IA ya
está siendo usada. Los sensores de IoT y la IA convierten a la infraestructura y grupos
logísticos en “inteligentes”. Ejemplificando, los datos causados por sensores instalados en
bahías de carga y descarga, así como en parqueos en instalaciones logísticas y portuarias,
tienen la posibilidad de ser usados para informar a los operadores logísticos sobre parqueos
accesibles, rutas para llegar a los mismos y precio querido. De una encuesta recientemente
desarrollada por McKinsey a mil ejecutivos a grado universal, solo el 8% muestra estar
participando de iniciativas de la IA aplicada a procesos clave como parte de un plan
comprensiva de transformación del comercio y de la cadena de abasto. Asimismo, el grado
de digitalización de los diversos sectores de la economía además resulta ser un
componente determinante para la adopción de la IA en una cadena de abastecimiento
(Calatayud & Kantz; 2019, p. 15).

2.3.3. Automatización
La automación promete revolucionar la logística y el transporte en todos sus métodos. Entre
los primordiales adelantos se cuentan:
● Platonning
Ello tiene relación con la tecnología que usa conexiones inalámbricas combinadas con
Adaptive Cruise Control para conformar un pelotón de camiones que van adaptando su
rapidez y distancia de forma dinámica, con el objeto de argumentar los cambios en la
marcha y dirección hechos por el camión que dirige el pelotón. Una de las pruebas de más
grande alcance ha sido elaborada en el continente Europeo en abril de 2016, una vez que
convoyes de camiones llegaron al puerto de Rotterdam a partir de diferentes territorios,
habiendo cruzado fronteras y transitado regiones de alta congestión. Asimismo, las
tecnologías primordiales para el platooning, como el Advanced Emergency Braking System
(AEBS), podrían minimizar el número de accidentes que implican a camiones en hasta un
80%, inclusive una vez que los mismos no permanecen siendo encolumnados en un pelotón
(World Maritime University, 2018).
● Camiones autónomos
Esta tecnología tiene relación con la conducción autónoma de un camión, de grado 4 o
preeminente. El interés de parte de la industria automotriz y de las organizaciones de
tecnología vino incrementándose y, con ello, las pruebas de la tecnología tanto en regiones
geo-perimetradas como abiertas.
En noviembre del mismo año, Volvo hizo saber que sus camiones autónomos comenzarían
a operar en una cantera en Noruega, transportando materiales entre la misma y el puerto
adyacente. Asimismo, la compañía arrojó un nuevo diseño de camiones que, al no necesitar
cabina para el conductor, posibilita aumentar la función de transporte del transporte. Datos
actuales para USA señalan que, con la utilización de camiones autónomos, los precios
operativos de la industria de transporte terrestre podrían reducirse en un 45% (McKinsey,
2018). Los resultados positivos de los camiones autónomos, desde el grado 3 de
automación, tienen la posibilidad de ser significativos, incluyendo: (i) reducción de labores
repetitivas y de menor costo añadido, liberando de esta forma tiempo de los conductores
para labores de control, administración de carga, etcétera., y aumentando el interés por la
profesión (actualmente, en preocupante bajón en las naciones avanzados); (ii) disminución
del precio de mano de obra, el cual representa en torno al 60% de los precios de operación
en el transporte por carretera; (iii) reducción del ‘factor humano’ (fatiga, errores, etcétera.),
que frecuenta ser el más grande responsable de los accidentes de tránsito; (iv) incremento
del horario de operación, por no estar individuo a los momento de los conductores; (v) una
vez que combinado con la conexión transporte a transporte y transporte a infraestructura
(V2V y V2I, respectivamente), el aumento de la eficiencia en el enrutamiento por la
compañía de transporte y de administración del tráfico por parte del operador de la
infraestructura; y (vi) optimización de la función de la infraestructura, reducción de la
congestión y más grande cumplimiento de directivas, desde una conducción coordinada y
segura entre vehículos, lo cual posibilita reducir la distancia solicitada entre los mismos
(Calatayud & Kantz; 2019, p. 17).
● Buques autónomos
Generalmente, los proyectos de indagación integran la implementación de sensores e ia
(inteligencia artificial) para el monitoreo de las operaciones del buque, la identificación de
las propiedades del ambiente y la comunicación con el mismo (puertos y otros buques), así
como la toma de elecciones referente a dirección, rapidez y consumo de energía. Según
anuncios actuales, el primer buque de estas propiedades estaría disponible en el año 2020.
Este podría ser el buque YARA Birkenland, un buque portacontenedores del todo eléctrico y
independiente, usado para trasladar productos fertilizantes en Noruega. En la primera
etapa, el buque va a ser controlado a distancia y con tripulación a bordo.
● Drones
La tecnología de vehículos aéreos no tripulados —comúnmente denominados “drones”— ha
recibido gran atención por las industrias de tecnología y logística, habiendo sido testeados
en un extenso rango de operaciones como, ejemplificando, entrega de productos livianos
adquiridos por medio del negocio electrónico, transporte de medicinas a regiones remotas y
transporte de equipo doctor de emergencia hacia zonas con baja conectividad o
congestionadas.

● Distribución urbana mediante mini-robots

En lo que los profesionales de la industria logística señalan que la implementación de

drones en regiones urbanas es poco posible en el futuro cercano, gracias a los peligros que
podrían exponer para los transeúntes y a la baja disponibilidad de regiones de aterrizaje y
despegue, los mini-robots han surgido como una alternativa para garantizar entregas de
última milla más rápidas y menos susceptibles al congestionamiento urbano. Los testeos
accesibles han empleado robots que tienen la posibilidad de trasladar hasta 10 kilogramo.
Varias compañías han sugerido empezar a usar dichos robots como espacios temporales
para almacenamiento de peticiones, con el objetivo de minimizar el precio de las entregas
fallidas (Calatayud & Kantz; 2019, p. 18).

● Infraestructuras logísticas automatizadas

En la situación de los almacenes, la adopción de robots e IA para desplazamiento y

administración de inventario, picking y order fulfillment fue bastante instantánea, observado
el progreso del desarrollo tecnológico para la zona, los menores precios de compra de
tecnología ante otros segmentos, el claro retorno de la inversión (ahorros significativos en
mano de obra, procesos más rápidos y con menor grado de error, operaciones 24/7 y sin
interrupción, más grande densidad de almacenamiento y menores costos en servicios
públicos ya que, ejemplificando, los robots no requieren luz para operar) y la función de
saciar picos de demanda, frente a un volumen de comercio creciente dirigido por el
progreso del negocio electrónico. En sus 93.000 m2, diversos tipos de robots y maquinaria
automatizada preparan 1 millón de directivas por día y gestionan un inventario de 10
millones de producto (Calatayud & Kantz; 2019, p. 18).
2.4. Una mirada hacia el futuro
Con el progreso exponencial y la convergencia de las tecnologías digitales, se espera que
las cadenas de abasto ganen un más grande nivel de soberanía, hasta llegar a
transformarse en verdaderas “self-thinking supply chains” – o cadenas que consideran y
trabajan por sí mismas (Calatayud et al. Ello dejará el constante monitoreo del
funcionamiento de los diferentes procesos durante la cadena de abastecimiento,
independientemente de su ubicación, ya que todo se realizará por medio de aplicaciones
virtuales. El tamaño de esta transformación va a ser significativa, debido a que la
competencia se estructurará cada vez más en cadenas versus cadenas. Ello va a tener un
gran efecto sobre la multiplicidad de organizaciones medianas y pequeñas que participan en
las cadenas de abasto y que tienen una menor capacidad habituación, con la consecuente
exigencia de convertirse extremadamente referente a sus capacidades tecnológicas o, de lo
opuesto, perder su colaboración en dichas cadenas. En este entorno, es factible que las
“torres de control” de las cadenas de abasto sean cada vez más frecuentes, centralizando
los sistemas de monitoreo y administración autónoma de estas cadenas.
2.5. La necesidad de una transformación integral
Para obtener las ventajas provocados por la adopción de novedosas tecnologías en el
funcionamiento de la cadena de abasto, es importante que todos los actores en ella
relacionados comiencen su proceso de transformación digital. De esta forma, más allá de la
transformación digital de una compañía, de forma aislada, la Cadena de Suministro 4.0 se
caracteriza por la adopción de novedosas tecnologías en los diferentes procesos y actores:
aprovisionamiento de primer y segundo grado, manufactura, logística, administración de
infraestructura, venta e, incluso, administración de procesos administrativos y de control por
parte del sector público. En primera instancia, está la carencia de coordinación entre actores
del sector privado que participan en una cadena de abasto, los cuales tienden a tomar
elecciones tratando maximizar sus posiciones locales (a grado de un proceso específico),
con poca visibilidad de las secuelas a grado universal de la cadena. Asimismo, los
diferentes niveles de adopción tecnológica, unificado al imperativo de la transformación
digital para garantizar una más grande capacidad competitiva de las cadenas de
abastecimiento, puede situar en peligro la supervivencia de organizaciones medianas y
pequeñas que hasta entonces formaban parte de las mismas. Por esto, hace falta que los
gobiernos trabajen con una más grande conciencia de las implicancias de la transformación
digital de las cadenas de abastecimiento en sus propios entramados productivos;
comprender los retos, oportunidades y peligros que muestran para las organizaciones del
territorio —especialmente las pequeñas y medianas—; y crear políticas públicas que
permitan una transición exitosa hacia la economía del futuro. En segundo sitio, hay fallos de
coordinación en medio de las organizaciones del sector privado y los actores del sector
público que participan en las cadenas de abastecimiento. Las tácticas marco tienen la
posibilidad de ayudar a alinear los planes de acción y los incentivos de las diversas
instituciones relacionadas, con la intención de que la zona público logre ser un actor de
cambio en la transformación digital de las cadenas de suministro (Calatayud & Kantz; 2019,
p. 22).

3. EXPERIENCIA DE ECONOMÍAS AVANZADAS EN LA TRANSICIÓN HACIA LA

CADENA DE SUMINISTRO 4.0
3.1. La empresa multinacional: locomotora de la transformación
Según Calatayud y Kantz (2019, p. 25)
La transformación digital nace como contestación a la presión competitiva que estas
organizaciones combaten a grado universal. En este escenario, las organizaciones
que compiten a grado universal buscan creaciones tecnológicas que les permitan
minimizar precios, aumentar la flexibilidad operativa y gestionar la creciente dificultad
de procesos, actores y materiales que caracterizan a las cadenas de abasto
modernas (Roh, Hong & Park, 2008; Christopher & Holweg, 2017), todo ello con el
 propósito de obtener una más grande cuota de mercado (Aydin & Parker, 2017). En
forma de ejemplo, la Tabla 3-1 muestra las metas estratégicos que fueron
mencionados por las organizaciones consultadas en las industrias de bienes de
consumo masivo y de electrodomésticos, las cuales empezaron sus procesos de
transformación digital hace ya bastante más de una década. La información
recabada sugiere además que, en las monumentales organizaciones
manufactureras, la adopción de novedosas tecnologías es el resultado de una
sucesión que engloba, entre otros, el conocimiento del reto de competitividad y de la
probabilidad de resolución vía innovación, la redefinición del modelo de comercio y
del modelo operativo, y la asignación de recursos necesarios (capital humano,
tecnología, etcétera.) para implementar tales modelos. Otra forma de hacer la
averiguación de ingenio para la transformación digital es la firma de convenios de
averiguación con universidades —como lo hizo una organización europea de
productos de consumo masivo entrevistada para este estudio— o con incubadoras
de organizaciones tecnológicas o gigantes organizaciones en diferentes sectores de
la economía que han avanzado en esta dirección. Ahora bien, esta organización y
otras entrevistadas señalaron que, en el momento de innovar internamente, el reto
está en retener el ingenio interno ante otras organizaciones del sector,
organizaciones de tecnología y organizaciones de consultoría. De esta forma, en la
situación de la transnacional norteamericana, la organización ha construido unidades
de investigación y averiguación de ingenio localizadas en centros de innovación
clave como Singapur y Silicon Valley, para detectar organizaciones con las cuales
firmar convenios de participación y/o sociedad para la transformación digital. Es
fundamental nombrar, no obstante, que el grado de transformación digital de las
enormes organizaciones manufactureras no es homogéneo. Ejemplificando, varias
organizaciones entrevistadas dijeron su inquietud por la velocidad del cambio
tecnológico y la obsolescencia prematura de tecnologías adoptadas, lo cual los lleva
a posponer la transformación hasta que, en su comprender, se genere una
seguridad en el ecosistema digital. Con respecto al papel del sector público en la
transformación digital de las cadenas de abasto, las monumentales organizaciones
manufactureras expresan que este está limitado a unos pocos componentes en los
cuales puede tener predominancia. En especial, 2 de las superficies donde los
gobiernos juegan un papel fundamental en la transformación digital de las cadenas
de abasto son los trámites aduaneros y la simplificación de políticas tributarias.
3.2. Proveedores de primer nivel
Una compañía que provee de manera directa piezas y materiales a un gran fabricante se
considera como distribuidor de primer grado. Es por esto que, en ventaja del proceso de
consolidación de proveedores, el incentivo de un distribuidor de primer grado para innovar
tecnológicamente es relevante. Como consecuencia, el fabricante tiene capacidad de
monitorear en tiempo real el manejo del abastecedor y los estados de los demandas,
habiendo mejorado de manera significativa de esta forma su idealización de compras y
administración de inventario. Ahora bien, las organizaciones entrevistadas destacan que, si
el abastecedor de primer grado está ubicado en un territorio emergente, la participación
entre el gran fabricante y el abastecedor no es tan fácil (Calatayud & Kantz, 2019, p. 26).
3.3. Proveedores de segundo nivel y PyMEs
No obstante, así como los enormes productores y los proveedores de primer grado
permanecen avanzando inmediatamente en el camino de la transformación digital de la
cadena de abastecimiento, el caso no es la misma para las PyMEs. Si bien este conjunto
además está influenciado por presiones competitivas, componentes como recursos
financieros limitados, escala reducida, poco entendimiento de novedosas tecnologías y
otras prioridades en el funcionamiento del comercio disminuyen de manera significativa el
incentivo a la transformación digital. En resumen, el rezago del segmento PyME, en el que
participan los proveedores del segundo grado, podría ser explicado por una multiplicidad de
componentes que van a partir de los recursos limitados a la resistencia a la unión y
participación. En temas de transformación digital, el resultado es un proceso a “dos
velocidades”, con la gran organización y sus proveedores de primer grado avanzando a un
paso acelerado, en lo que la pequeña y mediana organización continúa estando de manera
significativa rezagada (Calatayud & Kantz, 2019, p. 27).
3.4. Facilitadores de la cadena de suministro
La transformación digital de la cadena de abastecimiento no es un proceso que logre ser
implementado por una sola organización o nodo en la cadena —por ejemplo, la gran
organización de manufactura. Conforme con la relación sistémica de actores y procesos
explicada en los Capítulos 1 y 2, la transformación digital debería implicar a todos los
elementos de la cadena de abastecimiento, incluyendo además a sus facilitadores
(Calatayud & Kants, 2019, p. 27).
3.5. Proveedores de servicios logísticos
El ritmo de transformación digital de enormes productores y las presiones competitivas
detalladas antes representa un elemento de estímulo a la innovación para los proveedores
de servicios logísticos. Otra táctica de digitalización de los proveedores de servicios
logísticos está basada en la incorporación vertical de procesos durante la cadena de
abastecimiento. Un elemento limitante de la eficiencia del sistema logístico en su grupo se
basa en la interacción de dependencia entre los enormes operadores y los proveedores
logísticos pequeños y medianos para las operaciones locales y de última milla. Es así como,
aun en la situación de monumentales operadores logísticos con alto grado de desarrollo
tecnológico, su dependencia de proveedores de servicios pequeños y medianos limita la
capacidad para contestar a las necesidades de los gigantes elaboradores. En otras
ocasiones, al final, las gigantes organizaciones manufactureras dan capacitación y firman
convenios de coinversión para excitar la digitalización de proveedores de servicios logísticos
(Calatayud & Kants, 2019, p. 30).
3.6. Proveedores de transporte
La digitalización de operadores logísticos actúa como incentivo para la transformación
digital de organizaciones de transporte. Para hacer frente este caso, las organizaciones
logísticas extienden mecanismos orientados a apurar la digitalización de organizaciones de
transporte. Entre las principales causas de este rezago, señalan:

• Baja transparencia

• Barreras tecnológicas

• Multiplicidad de actores

• Acceso limitado a capital de inversión

• Dificultades en el reclutamiento y retención de talento

Como lo menciona un fabricante de productos de consumo masivo de Japón, el primordial

problema consiste en la carencia de estandarización de datos, que no les posibilita
monitorear el flujo de mercancías y contenedores, obligándolos a depender de la
información en papel. En oposición, ciertos gobiernos han adoptado una reacción de laissez
faire, dejando que el área privado sea quien resuelva el problema de falta de datos, falta de
estandarización de éstos y/o falta de interoperabilidad de los sistemas de información
(Calatayud & Kants, 2019, p. 31).
3.7. Nodos de entrada/salida e infraestructura de transporte
El manejo eficiente de una cadena de abasto necesita la disponibilidad de nodos de ingreso
(puertos, aeropuertos, pasos de frontera) e infraestructura de transporte (carreteras y redes
férreas) equipados con tecnología digital, así como redes de banda ancha fija y móvil de
alta capacidad. Pese a los adelantos registrados en las naciones industrializadas, los
profesionales entrevistados para este análisis coincidieron en nombrar que la infraestructura
digital desplegada en nodos logísticos aún no está al nivel de las necesidades de
desempeño eficiente de las cadenas de abasto. Ejemplificando, las redes de
telecomunicaciones inalámbricas no dan una cobertura completa y con niveles de manejo
adecuados para auxiliar comunicaciones constantes entre vehículos en tránsito y el centro
de control (Calatayud & Kants, 2019, p. 32).
3.8. Tecnología
Pese a que las organizaciones de tecnología permanecen desarrollando soluciones
innovadoras en superficies como analítica predictiva, ia (inteligencia artificial), dispositivos
móviles, tecnología de sensores, vehículos autónomos y sistemas robóticos, las
organizaciones manufactureras y los proveedores de servicios logísticos siguen enfrentando
el impedimento de la incompatibilidad tecnológica. Es en este marco que varios
proveedores de tecnología comenzaron a dar servicios y plataformas para la administración
de la cadena de abasto, capaces de integrar diversas interfaces, así como guardar y
procesar gigantes porciones de información generada por los dispositivos conectados. Un
segundo reto en la zona tecnológica radica en que la mayor parte de las resoluciones y
casos de uso desarrollados para la cadena de abasto está enfocada en contestar a las
necesidades de gigantes organizaciones de manufactura, dejando de lado los
requerimientos de pequeños elaboradores, proveedores de segundo grado y operadores
logísticos pequeños y medianos (Calatayud & Kants, 2019, p. 33).

Bibliografía:
● Calatayud A. & Kants R. (2019). Cadenas de suministro 4.0. Mejores prácticas
internacionales y hoja de ruta para América Latina.