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Práctica No. 1
Práctica No. 1
22-9-2021
PRÁCTICAS
PRIMER BIMESTRE
De acuerdo a (Chiavenato 2009) “El desarrollo de las personas está más enfocado hacia el
crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija sólo en el
puesto actual” (p 414). Esto sin duda alguna representa una ventaja competitiva para la
organización ya que se procura el desarrollo mutuo y continúo de las organizaciones, lo que
lleva a la actualización continua y la existencia de personal dotado de nuevos
conocimientos, habilidades y competencias reflejado en su desempeño y cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
Según Chiavenato (1996) “la cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de
determinada organización” (p 89), por lo tanto en cada una de las funciones del departamento
de personal esa cultura debe alinearse a las políticas de reclutamiento, selección, inducción,
capacitación y adiestramiento para lograr generar un clima organizacional.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, las que
resultan defectuosas, la tasa de ahorro de materiales, la cantidad vendida en términos
financieros o cualquier otro aspecto que puede expresarse en forma matemática
precisa. (Werther, 2008, p. 309)
Algunas otras métricas para evaluar el desempeño de las personas son: cantidad de la
producción, promedios de producción, productividad, tiempo de servicios, etc. (Arias, 1996,
329-333)
Según Werther (2008) “Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es
la compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de
su contribución productiva” (p 24). Cuando existe una compensación insuficiente es muy
probable que exista el problema de alta rotación de personal y un ejemplo del mismo es en los
Call Center ya que su plan de compensación se basa al volumen de ventas.
La compensación moderna cubre aspectos que van más allá del pago mismo. Las
prestaciones están convirtiéndose en un elemento de creciente importancia en el
paquete total de compensaciones, las cuales se deben mantener a un nivel conveniente
con la productividad del empleado, para que la compañía retenga su fuerza de trabajo y
conserve su capacidad de competir. (Werther, 2008, p 24)
El dinero puede ser un motivador para que las personas sean productivas, los empleados
percibirán en medida la relación de su productividad con la recompensa monetaria. Pueden
suscitarse problemas por pensar que el pago de su sueldo se vea en función a la edad, la
educación, la experiencia y otros criterios como el favoritismo, por ello es importante
establecer un buen plan de compensaciones basado en la evaluación del desempeño.
(Chiavenato, 1996, P 404),
Los sistemas de información en la gestión del talento humano facilitan reunir, registrar,
almacenar, analizar y recuperar los datos relacionados con los recursos humanos de la
organización; los procesos principales que deben ser cubiertos por un sistema de información
de gestión del talento humano son: planeación estratégica; formulación de objetivos y
programas de acción; registros y controles de personal; registro de nómina; informes sobre
remuneraciones; incentivos salariales; beneficios; reclutamiento y selección; entre otros.
Según Chiavenato (2002) “la gestión del talento humano requiere la utilización de diversas
bases de datos interconectadas que permitan obtener y almacenar datos de diferentes niveles
de complejidad, entre las bases de datos más importantes que se requieren están: registro de
personal, registro de cargos, registro de secciones, registro de remuneración, registro de
beneficios, registro de entrenamiento, registros de candidatos, registros médicos y otros que
requiera la organización” (p 510).
Las empresas tienen una filosofía empresarial comprendida por una misión, visión, valores y
objetivos por lo tanto de acuerdo a Arias (1999) “El alto desempeño del factor humano de una
organización tiene mayores probabilidades de repercutir favorablemente en el cumplimiento a
corto, mediano y largo plazos de la misión y las metas de la misma si se toman en cuenta los
cambios que afectan continuamente el entorno” (p323). Por tal motivo se requiere de analizar
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, lo cual permitirá a la organización
tomar decisiones con respecto a la capacitación, adiestramiento, desarrollo, motivación etc.
La planeación del capital humano es una técnica que tiene como objetivo estimular la
demanda futura del personal de una organización. Mediante esta técnica los gerentes de línea y
el especialista del personal pueden desarrollar planes que apoyen la estrategia de la
organización y que permitan llenar las vacantes que existan dentro de una filosofía proactiva. (
Werther, 2008, p 124) sin perder de vista las necesidades del área de Recursos Humanos.
Es importante medir la capacidad actual de los recursos humanos para cuantificar las
habilidades y conocimientos disponibles a una fecha determinada. Finalmente lo que se
pretende es realizar un inventario de talento humano considerando, conocimientos,
habilidades, competencias con las que cuenta una organización. (Arias, 1996, p 479) para su
desarrollo de planes de carrera, planes de capacitación, adiestramiento etc.
8.- ¿Cómo utilizar los instrumentos metodológicos para la planeación estratégica de los
RH o departamento de Factor Humano?
Indiscutiblemente, si se desea conocer la situación actual del recurso humano con el objeto de
llevar a cabo una planificación estratégica, se hace indispensable realizar el análisis FODA.
Este estudio debe contemplar el análisis interno y externo del talento humano en el que se
determinan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta actualmente la
organización. (López, 2016, 72)
El Autor Chiavenato (2002) menciona que “La gestión del talento humano es un área muy
sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional,
pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.” (Pág.6)
mientras la planeación estratégica “es un proceso mediante el cual identifica fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades” (Arias, 1999, p 342)
La Gestión del Talento Humano constituye un factor clave en los procesos gerenciales de las
empresas, y tiene a su cargo la formación de capital humano altamente calificado (Valencia,
2019, p 58). Su objetivo es definir cuáles son las necesidades de la empresa, para el
mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, tomando en consideración
el potencial existente en los puestos de la organización (Rodríguez, 2014, p 12)
Bibliografías
B. Werther William, Keith Davis, (2008). Administración de recursos Humanos (el capital
humano de las empresas), 6° edición, Editorial Mc Graw Hill. CDMEX, México.
Gubman, Edward L. El talento como solución, como alinear estrategias y personas para
obtener resultados extraordinarios.1ª edición, Editorial Mc Graw-Hill, Ciudad de México.
Al final de cada párrafo de esta práctica Otorgue al menos dos soluciones propias.
Por ejemplo, el primer párrafo dice:
Respuestas:
Primera:
Respuestas:
Primera
Proyecto de ocupación:
El plan de actividades para reclutar a todo el personal que cubra el perfil para ocupar el
puesto son las siguientes:
Dentro de las necesidades por atender involucraría a 10 personas con perfil antes
mencionado, 25 técnicos en construcción y 25 personas especialistas en instalaciones de
montaje de tubos.
Competencias a desarrollar:
Respuestas:
Segunda
Proyecto de ocupación:
El plan de actividades para reclutar a todo el personal que cubra el perfil para ocupar el
puesto son las siguientes:
Dentro de las necesidades por atender involucraría a 10 personas con perfil antes
mencionado, 50 técnicos en construcción y 25 personas especialistas en instalaciones de
montaje de tubos.
Competencias a desarrollar:
Primera
Segunda
Respuestas:
Primera:
De acuerdo a como se vayan cumpliendo las metas de producción se puede utilizar al
personal para la fabricación de tubos, sin perder de vista que se deben fabricar 5000
tubos por año, por tal motivo se debe de ir planeando el modelo y medidas de dichos
tubos y saber cuánto tarda una persona por día para producir tubos.
Segunda:
Se deberá utilizar las estadísticas para proyectar la cantidad a producir por día y
establecer objetivos a corto, mediano y largo plazo para el logro de las actividades que se
deberán de realizar.
Primera:
De los siguientes datos se puede analizar que la empresa ha logrado una estabilidad en su
producción y su comportamiento es estable en base a la producción hay mayores ventas.
Segunda:
Se puede interpretar que su capital va en aumento del año de 1975 a 1985, por tal motivo
hay una considerable estabilidad con respecto a los años.
Respuestas:
Primera:
Puesto que habrán dos plantas de fabricación yo la adaptaría a las zonas.
Solo modificaría en el departamento de producción a:
1 Gerente de producción
2. Subgerente de planta 1
2. Subgerente de planta 2
3. Jefe de fabricación planta 1
3. Jefe de fabricación planta 2
4. Jefe de almacen
4. técnicos de ensambles
5. Soldadores
6. Ayudantes
7, Albañiles
8. Operadores
Segunda:
Puesto que habrán dos plantas de fabricación yo la adaptaría a las zonas.
Solo modificaría en el departamento de producción a:
1 Gerente de producción
2. Subgerente de planta 1
2. Subgerente de planta 2
3. Jefe de fabricación planta 1
3. Jefe de fabricación planta 2
4. Jefe de almacen
4. técnicos de ensambles
5. Soldadores
6. Ayudantes
7, Albañiles
8. Montecargas
Anexaria el cambio en el departamento de personal agregaría al jefe de reclutamiento.
Respuesta:
Primera
Dentro del proceso de reclutamiento yo utilizaría carteles para atraer al personal de la zona
que le interese colaborar para alguna de las plantas. Determinaría algunas políticas para solo
contratar personal masculino en trabajos de alto esfuerzo físico, que vivan dentro de la zona
geográfica. (Cardy, 2005, p 579)
Realizaría un DNC (Detección de necesidades de capacitación) para la elaboración de
programas que subsanen la falta de capacitación de todos los niveles del organigrama.
Diseñaría planes de carrera para los empleados y quienes cumplan el perfil los contrataría.
Realizaría un análisis FODA para identificar las fortalezas con las que cuenta el personal, así
como sus habilidades, conocimientos, destrezas etc. (Chiavenato, 1996, p 256)
Segunda:
Realizaría un diagnóstico de necesidades considerando el factor humano actual para saber que
debo cubrir en cuestión de personal y con qué habilidades deben ser contratadas. Considerar el
personal actual para una promoción o transferencia.