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Asociación Económica Americana

Organizaciones y mercados
Autor(es): Herbert A. Simon
Fuente: The Journal of Economic Perspectives, Vol. 5, No. 2 (Primavera, 1991), pp. 25-44
Publicado por: American Economic Association
URL estable: http://www.jstor.org/stable/1942684
Accedido: 30/01/2009 17:09

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The Journal of Economic Perspectives.
http://www.jstor.org
 Journal of Economic Perspectives-Volumen 5, Número 2-Primavera de 1991-
Páginas 25-44

Organizaciones y mercados

Herbert A. Simon

I n la teoría económica clásica y neoclásica, los mercados están en el centro

del escenario. Los actores de estos mercados son los trabajadores y los
consumidores (a veces combinados en hogares), las empresas, los propietarios de
recursos, los gobiernos y quizás otros. El mundo económico de los libros de texto
neoclásicos es un mundo de transacciones, y estas transacciones suelen implicar
un intercambio de bienes, servicios y/o dinero que ambas partes de la transacción
encuentran ventajoso para lograr estos objetivos. Junto con el consumo, el trabajo
y el ocio son componentes importantes de las funciones de utilidad de los hogares.
A menudo, la utilidad 1s
se supone que es el único objetivo de las empresas y sus propietarios.
La descripción de las partes que participan en estas transacciones es mínima.
Sin embargo, en cuanto las empresas se convierten en algo más que simples nodos
de una red de transacciones, en productores -transformadores de "factores" en
productos- surgen cuestiones difíciles e importantes para la teoría. Una gran parte
del comportamiento del sistema tiene lugar ahora dentro de la piel de las
empresas, y no consiste sólo en intercambios de mercado. Contados por la cabeza,
la mayoría de los actores de una economía moderna son empleados, que o bien no
se dedican a comerciar, o si lo hacen (por ejemplo, si son vendedores o agentes de
compras) se supone que comercian como agentes de la empresa y no en su propio
interés, que puede ser muy diferente.
Esto plantea la cuestión de por qué hay empresas. ¿Por qué no son todos los
actores contratistas independientes? ¿Por qué la mayoría de ellos entran a trabajar

■ Herbert A. Simon es catedrático de la Universidad Richard King Mellon de

Informática y Psicología, en la Universidad Carnegie Mellon, Pittsburgh, Pensilvania.
¿vendiendo su mano de obra a cambio de un salario? ¿Qué determina las
decisiones de compra de las empresas y, por tanto, los límites entre ellas y los
mercados? ¿Cuándo dos ámbitos de actividad se encuentran dentro de una misma
empresa y cuándo son gestionados por empresas contratantes distintas?
Una segunda serie de preguntas se refiere a cómo se motiva a los empleados de
las empresas a trabajar para maximizar el beneficio de la empresa. ¿Qué ganan ellos?
¿Cómo se concilian sus funciones de utilidad con las de la empresa? En la función
de utilidad del trabajador, se suele suponer que el trabajo tiene una utilidad negativa
y que el ocio (incluyendo la holgazanería y el trabajo displicente) tiene una utilidad
positiva. ¿Por qué los empleados suelen trabajar mucho?
La respuesta simple (neoclásica) a la cuestión de la motivación se deriva del
contrato de trabajo, en virtud del cual los trabajadores maximizan su utilidad
aceptando la autoridad de la empresa; es decir, aceptando las órdenes de los
maximizadores de beneficios a cargo. Pero esta respuesta lleva a la nueva
cuestión de cómo el contrato de trabajo es aplicado por el empresario. En
concreto, ¿cómo se induce a los empleados a trabajar más que mínimamente, y
quizás incluso con iniciativa y entusiasmo? ¿Por qué los empleados deben
intentar maximizar los beneficios de sus empresas cuando toman las decisiones
que se les delegan?
Estas cuestiones sobre el alcance de la actividad y el funcionamiento de las
empresas han dado lugar a una vigorosa industria artesanal, una rama de la cual
se denomina a veces "la nueva economía institucional", que trata de explicar
cuándo las actividades se llevarán a cabo a través del mercado y cuándo se
llevarán a cabo dentro de la piel de las empresas, y trata de explicar también
cómo es posible que las empresas funcionen de forma eficiente. En la literatura
de la nueva economía institucional, dos ideas que desempeñan un papel
importante en las explicaciones son los "costes de transacción" y el
"oportunismo" (por ejemplo, Williamson 1975, 1985). A veces las explicaciones
se formulan en términos de "asimetría de la información" o "información
incompleta" (Ross, 1973; Stiglitz, 1974). En otros escritos, estos temas se
engloban en la teoría de la agencia, que trata el contrato de trabajo como un
contrato óptimo entre el principal y los agentes, y estudia cómo los acuerdos
contractuales pueden hacer frente a la evasión y a otros problemas de motivación.
La idea que subyace a estas ideas es que una explicación adecuada de un
fenómeno económico lo reducirá a un comportamiento maximizador de las partes
que participan en un contrato, dadas las circunstancias que rodean la transacción.
Los términos del contrato estarán influidos por el acceso de las partes a la
información, por los costes de negociación y por las oportunidades de hacer
trampas. El acceso a la información, los costes de negociación y las posibilidades
de engaño suelen tratarse como variables exógenas que no necesitan ser
explicadas por sí mismas. Se ha observado que incluso introducen una especie de
racionalidad limitada en el comportamiento, con la exogeneidad de los límites de
la racionalidad que permite que la teoría se mantenga dentro de los dominios
mágicos de la utilidad y la maximización del beneficio.
Una característica fundamental de la nueva economía institucional es que
mantiene la centralidad de los mercados y los intercambios. Todos los fenómenos
deben explicarse traduciéndolos (o derivándolos) en transacciones de mercado
basadas en contratos negociados, por ejemplo, en los que los empresarios se
convierten en "mandantes" y
 28 Revista de Perspectivas
Económicas

Los empleados se convierten en "agentes". Aunque la nueva economía

institucional es totalmente compatible con la teoría neoclásica y la conserva,
multiplica enormemente el número de supuestos exógenos auxiliares que se
necesitan para que la teoría funcione. Por ejemplo, para explicar la presencia o
ausencia de ciertos tipos de contratos de seguro, se invoca el riesgo moral; se
supone que el carácter incompleto de los contratos se deriva del hecho de que la
información es incompleta o está distribuida de forma asimétrica entre las partes
del contrato. Dado que estos conceptos suelen introducirse en el análisis de
forma casual, sin más apoyo empírico que una apelación a la introspección y al
sentido común, los mecanismos de este tipo han proliferado en la literatura,
dándole un sabor muy ad hoc.
En general, la nueva economía institucional no se ha basado en gran medida
en el trabajo empírico sobre organizaciones y toma de decisiones para sus
supuestos auxiliares. (Para las introducciones a esa literatura, véase March y
Simon, 1958; Cyert y March, 1963: Kornai, 1971; Simon, 1979). Sin embargo,
es apropiadamente subversiva de la teoría neoclásica en el sentido de que sugiere
toda una agenda de trabajo empírico microeconómico que debe realizarse para
estimar los parámetros exógenos y para probar la teoría empíricamente. Hasta
que no se lleve a cabo esa investigación (y se tenga en cuenta la bibliografía
existente sobre las organizaciones y la toma de decisiones), la nueva economía
institucional y los enfoques afines son actos de fe, o quizá de piedad.

La ubicuidad de las organizaciones

Un visitante mítico de Marte, que no haya sido informado de la centralidad

de los mercados y los contratos, podría encontrar la nueva economía institucional
bastante sorprendente. Supongamos que (el visitante -evitaré la cuestión de su
sexo-) se acerca a la Tierra desde el espacio, equipado con un telescopio que
revela las estructuras sociales. Las empresas se revelan, digamos, como sólidas
áreas verdes con tenues contornos interiores que marcan las divisiones y los
departamentos. Las transacciones de mercado se muestran como líneas rojas que
conectan las empresas, formando una red en los espacios entre ellas. Dentro de
las empresas (y tal vez incluso entre ellas), el visitante que se acerca ve también
líneas azules pálidas, las líneas de autoridad que conectan a los jefes con los
distintos niveles de trabajadores. Si nuestro visitante observa con más atención la
escena que se encuentra debajo, podría ver que una de las masas verdes se divide,
ya que una empresa se desprende de una de sus divisiones. O podría ver cómo un
objeto verde engulle a otro. A esta distancia, los paracaídas dorados que se
marchan probablemente no sean visibles.
Independientemente de que nuestro visitante se acercara a los Estados
Unidos o a la Unión Soviética, a la China urbana o a la Comunidad Europea, la
mayor parte del espacio inferior estaría dentro de las zonas verdes, ya que casi
todos los habitantes serían empleados, por lo tanto dentro de los límites de la
empresa. Las organizaciones serían la característica dominante del paisaje. Un
mensaje enviado a casa, describiendo la escena, hablaría de "grandes áreas
verdes interconectadas por líneas rojas". Probablemente no hablaría de "una red
 Herbert A. Simon 27
de líneas rojas que conectan puntos verdes".
 Por supuesto, si el vehículo sobrevolara el centro de África, o las zonas más
rurales de China o la India, las zonas verdes serían mucho más pequeñas y habría
grandes espacios habitados por los pequeños puntos negros que conocemos como
familias y pueblos. Pero las líneas rojas también serían más tenues y escasas en
este caso, porque los puntos negros estarían cerca de la autosuficiencia, y sólo
parcialmente inmersos en los mercados. Pero, de momento, limitemos nuestra
atención al paisaje de las economías desarrolladas.
Cuando nuestro visitante se enteró de que las masas verdes eran
organizaciones y las líneas rojas que las unían eran transacciones de mercado,
pudo sorprenderse al oír que la estructura se llamaba economía de mercado. "¿No
sería más apropiado el término 'economía organizativa'?", podría preguntarse. La
elección del nombre puede ser muy importante. El nombre puede afectar al orden
en que describimos sus instituciones, y el orden de descripción puede afectar a la
teoría. En particular, puede afectar en gran medida a nuestra elección de las
variables que son lo suficientemente importantes como para ser incluidas en una
teoría de primer orden de los fenómenos.
¿Qué aspecto tiene la economía cuando se considera una economía
organizativa, con relaciones de mercado entre organizaciones? Ya he sugerido
algunas de las características más destacadas.
En primer lugar, la mayoría de los productores son empleados de las
empresas, no propietarios. Desde el punto de vista de la teoría clásica, no tienen
ninguna razón para maximizar los beneficios de las empresas, excepto en la
medida en que puedan ser controlados por los propietarios. Además, tanto las
empresas con ánimo de lucro como las organizaciones sin ánimo de lucro y las
organizaciones burocráticas tienen exactamente el mismo problema de inducir
a sus empleados a trabajar para alcanzar los objetivos de la organización. No
hay ninguna razón, a priori, por la que deba ser más fácil (o más difícil)
producir esta motivación en las organizaciones destinadas a maximizar los
beneficios que en las organizaciones con objetivos diferentes. Si en una
economía organizativa es cierto que las organizaciones motivadas por los
beneficios serán más eficientes que otras organizaciones, habrá que introducir
postulados adicionales para explicarlo.
En segundo lugar, el sistema está casi en equilibrio neutro entre el uso de
las transacciones de mercado y las relaciones de autoridad para manejar
cualquier asunto particular: es decir, cambios muy pequeños en la situación
pueden inclinar el equilibrio hacia un lado u otro. Es difícil explicar los grados
de integración de las actividades económicas. En muchos casos, el análisis de
los costes de transacción no es aplicable, e incluso cuando lo es, a menudo
queda un margen considerable para diferentes grados de integración. Por
ejemplo, ¿por qué los concesionarios de automóviles no forman parte de las
empresas fabricantes de automóviles, en lugar de tener relaciones contractuales
con ellas? 1 ¿Por qué General Motors gestionó su propio diseño de herramientas
durante muchos años, pero recientemente ha decidido contratar la mayor parte?
En condiciones de rendimientos constantes a escala y mercados
razonablemente competitivos, que caracterizan muchas situaciones de
fabricación
1La explicación de Williamson -en realidad, la de Alfred P. Sloan (véase Williamson, 1985, p. 10)-
de que los empleados no podían ser supervisados adecuadamente en sus ofertas de coches usados,
no es convincente. Los concesionarios también son organizaciones, y sus vendedores son
empleados.
30 Revista de Perspectivas
Económicas

de las organizaciones, las decisiones de "hacer o comprar" se vuelven ambiguas.

La posibilidad de utilizar los balances internos de cada división y los precios
internos en la negociación entre los componentes de una organización difumina
aún más la frontera entre las organizaciones y los mercados.
Sin la introducción de suposiciones ad hoc muy particulares, no respaldadas
por la evidencia empírica, la teoría neoclásica no proporciona ninguna
explicación para la aparición repetida de las distribuciones de Pareto de los
tamaños de las empresas en prácticamente todas las situaciones en las que se han
estudiado las distribuciones de tamaño Ojiri y Simon, 1977; Simon, 1979). En
una distribución de Pareto, el logaritmo del número de empresas por encima de
un tamaño determinado disminuye linealmente con el logaritmo del tamaño).
Estas distribuciones observadas son difíciles de conciliar con las nociones que se
han propuesto para el tamaño óptimo de las empresas, pero se explican
fácilmente mediante mecanismos probabilísticos simples y plausibles que no
apelan a la optimización.
En resumen, una economía organizativa plantea las cuestiones de por qué la
mayor parte de los negocios de una economía moderna los realizan las
organizaciones, qué papel desempeñan los mercados en la conexión de estas
organizaciones entre sí y qué papel desempeñan los mercados en la conexión de
las organizaciones con los consumidores. Además, la frontera entre los mercados
y las organizaciones varía mucho de una sociedad a otra y de una época a otra.
¿Qué mecanismo mantiene el equilibrio tan fluido entre ambos? Hasta que no se
responda a estas preguntas, será difícil sacar conclusiones sobre la eficiencia
relativa de las distintas formas de propiedad y control de las organizaciones, o la
eficiencia relativa de los mercados frente a la planificación central.

Motivación y eficiencia en las organizaciones

Hay tres cuestiones diferentes de la organización social que suelen

confundirse, pero que deben considerarse por separado. La primera es la cuestión
de la eficiencia relativa de los mercados y las organizaciones. La segunda es la
cuestión de las consecuencias de que las organizaciones de una sociedad sean
propiedad de organizaciones con ánimo de lucro, de organizaciones sin ánimo de
lucro o de organizaciones públicas, respectivamente. La tercera es la cuestión de
las consecuencias de utilizar la planificación central en lugar de los mercados
para regular las relaciones entre las organizaciones. Por el momento, sólo nos
preocupa la primera cuestión: ¿qué hace que las organizaciones funcionen tan
bien o tan mal?
En concreto, ¿para quién es el motivo del beneficio? Adolf Berle y Gardiner
Means planteó el problema con gran agudeza en su famoso libro The Modern
Corporation and Private Property (1933), mostrando que incluso en los niveles
ejecutivos más altos de la empresa moderna existe una gran brecha entre la
propiedad y el control, y una oportunidad correspondientemente grande de
discrepancia entre el objetivo de los propietarios (beneficios) y los objetivos de
los directivos (estatus profesional, riqueza, una vida tranquila, etc.).
 Demsetz y Lehn (1985) han rebatido el argumento de Berle y Means
basándose en que incluso las grandes empresas muestran una considerable
concentración de la propiedad. Normalmente, media docena de propietarios (o
menos) poseen el 10 o el 20 por ciento de las acciones, lo que es suficiente para
mantener el poder de control. A menudo, estos propietarios son también los
principales ejecutivos activos. Pero la objeción no se sostiene. Si una empresa
tiene un plan de primas para ejecutivos, y si el porcentaje de participación de un
ejecutivo en las primas es mayor que su porcentaje de dividendos, entonces le
compensa desviar los beneficios de los dividendos a las primas. La mayoría de las
empresas tienen sistemas de premios para ejecutivos que hacen que este conflicto
de intereses sea muy real. Los paracaídas de oro y las compras apalancadas son
otros ejemplos significativos de transacciones en las que los intereses de los
accionistas y de los ejecutivos pueden ser muy divergentes.
Si incluso los altos ejecutivos pueden tener motivos conflictivos, el problema
debería ser aún mayor para los empleados que no son propietarios en absoluto, o
sólo de forma insignificante. La teoría del agente-principal, en la que suelen
basarse los nuevos economistas institucionales, parte de la base de que los agentes
de las empresas se desentienden a menos que sus acciones contribuyan
directamente a su propio interés económico. Sólo a través de la supervisión,
combinada con contratos que apelen a su naturaleza de búsqueda del interés
propio, se puede mitigar esa evasión. Pero la suposición de que los ejecutivos (y
tal vez otros empleados) elegirían avanzar en sus propias carreras y riqueza y
consumo, en lugar de perseguir objetivos organizativos como la maximización de
los beneficios, no está prescrita por la teoría neoclásica, que deja la especificación
de la función de utilidad completamente abierta.
¿Por qué no suponer que la maximización de los beneficios de la empresa
es precisamente lo que maximiza las utilidades de los ejecutivos y otros
trabajadores? En una sociedad de robots, un propietario no se conformaría con
menos. Pero la mayoría de nosotros pensaría que es una suposición poco
realista para una sociedad humana. Una teoría de la organización con una
función de utilidad no especificada no es una teoría en absoluto. Y una teoría
con una función de utilidad poco realista no proporciona una base para
entender las organizaciones reales. En su lugar, deberíamos empezar con
postulados empíricamente válidos sobre lo que motiva a las personas reales en
las organizaciones reales. Argumentaré que tales postulados pueden derivarse
de cuatro fenómenos organizativos cuyas funciones están ampliamente
documentadas en la literatura sobre organizaciones: autoridad, recompensas,
identificación y coordinación.

Autoridad: La relación laboral

El contrato de trabajo es un ejemplo de lo que ahora se denomina "contrato

incompleto", es decir, algunos de sus términos no están especificados.

Demsetz y Lehn (1985) citan pruebas que demuestran que las empresas en las que la propiedad está
ampliamente distribuida tienen, por término medio, beneficios tan grandes como las que tienen la
propiedad concentrada. Este hecho no socava el argumento de Berle y Means a favor del conflicto de
intereses económicos; por el contrario, plantea la cuestión -que me ocuparé de responder más
adelante- de por qué los ejecutivos con pequeñas participaciones como accionistas sí parecen trabajar
por los beneficios de la empresa.
 Herbert A. Simon 31

Los empleados se comprometen a hacer, durante la vigencia del contrato, lo que se

les ordena; pero las órdenes no se emitirán hasta algún tiempo después de la
negociación del contrato (Simon, 1951; Williamson, 1975).
El argumento habitual (dentro del marco neoclásico) para la existencia de
contratos incompletos es que, en un mundo de incertidumbre, las acciones
tendrán que llevarse a cabo según lo exija la situación, sin tiempo para la
negociación. El empleado es recompensado, en el nivel del salario, por su
disposición a soportar el peso de esta incertidumbre en cuanto a las acciones que
se elegirán, y a hacer, cuando llegue el momento, lo que el empresario crea que la
situación requiere. Este argumento no implica que la incertidumbre se sustituya
por una certeza total en el momento de la decisión. Al contrario, la toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre puede ser una de las habilidades
importantes que se exigen al decisor. Lo esencial es que la incertidumbre para el
empresario disminuye al retrasar el compromiso con acciones concretas desde el
momento en que se inicia el empleo hasta el momento en que se requiere la
acción.
Un contrato de trabajo contiene todo tipo de limitaciones implícitas (y
explícitas) que establecen los límites de la gama de acciones que el empleado
debe realizar. Estos límites definen la "zona de aceptación" dentro de la cual se
puede esperar que un empleado obedezca las órdenes. La zona de aceptación
también se denomina a veces "zona de indiferencia", ya que la elección entre
comportamientos alternativos, aunque sea de gran importancia para el
empresario, puede ser de poca o ninguna preocupación para el empleado. Una
secretaria, por ejemplo, suele tener poca o ninguna preferencia por escribir una
carta a uno de los clientes de la empresa en lugar de a otro, y poco interés por el
contenido de la carta. Incluso un director de fábrica aceptará, dentro de unos
amplios límites, cualquier mezcla de productos que la fábrica tenga que producir
en un mes determinado.
La combinación de incertidumbre por parte del empresario (en cuanto a lo
que habrá que hacer en el futuro) y la amplia aceptación del empleado (de lo que
se le ordenará hacer) hace que el contrato de trabajo sea un negocio muy
atractivo para ambas partes. La nueva economía institucional considera que el
empleo consigue un gran ahorro en los costes de transacción, es decir, los costes
de negociar contratos separados para cada acción.
Pero esta teoría del contrato de trabajo debe ser elaborada. La autoridad en
las organizaciones no se utiliza exclusivamente, ni siquiera principalmente, para
ordenar acciones específicas. La mayoría de las veces, la orden adopta la forma
de un resultado que debe producirse ("repare esta bisagra"), o un principio que
debe aplicarse ("todas las compras deben realizarse a través del departamento de
compras"), o restricciones de objetivos ("fabrique lo más barato posible y con
calidad"). El mando sólo ha proporcionado el objetivo final, no el método para
alcanzarlo. El mecánico debe aplicar todo tipo de conocimientos y habilidades
para reparar la bisagra. El jefe de sección debe iniciar las compras de los
suministros necesarios para el trabajo de esa sección; sin embargo, los
procedimientos estándar de la empresa deben tomarse como reglas básicas para
la forma de realizar las compras. El director de la fábrica debe controlar los
costes de fabricación y la calidad.
 Los empleados, especialmente pero no exclusivamente en los niveles
directivos y ejecutivos, son responsables no sólo de evaluar las alternativas y
elegir entre ellas, sino también de reconocer la necesidad de tomar decisiones,
ponerlas en la agenda y velar por la generación de posibles acciones. Hacer
bien el trabajo no es principalmente una cuestión de responder a las órdenes, sino
que es mucho más una cuestión de tomar la iniciativa para avanzar en los
objetivos de la organización.
Las órdenes no suelen especificar acciones concretas, sino que definen
algunas de las premisas que deben utilizar los empleados al tomar las decisiones
de las que son responsables (Simon, 1947). Por lo tanto, para que las órdenes se
cumplan no basta con observar el comportamiento, sino que hay que influir en los
procesos de pensamiento y en las premisas de decisión de los empleados. Además,
suele ser difícil o imposible averiguar cuáles han sido esas premisas de decisión
sin revisar la decisión completa, lo que provoca una pérdida casi total de la
economía que se buscaba al delegarla en primer lugar.
La orden que podría dar un empresario es: "¡Decidir siempre de forma que se
maximicen los beneficios de la empresa!". Pero eso no haría más que reintroducir
la cuestión de cómo se debe respetar el grado de obediencia a la orden sin perder
el beneficio de la delegación. Incluso si los empleados fueran robots, cuya lealtad
pudiera garantizarse, el problema no se resolvería. Porque dar a cada robot una
discreción total supondría renunciar a las grandes eficiencias que suele aportar la
especialización en el trabajo de toma de decisiones. Hay que delegar dentro de
unas directrices, lo que crea el problema de controlar el cumplimiento de las
directrices sin recentralizar lo que se acaba de delegar.
Si la autoridad se utiliza para transmitir premisas para la toma de
decisiones en lugar de órdenes para comportamientos específicos, entonces
muchos expertos diferentes pueden contribuir con sus conocimientos a una
sola decisión. La información y las normas políticas pueden fluir por la
organización a través de muchos canales, sirviendo como entradas -premisas
de decisión- para muchos comportamientos organizativos.
El departamento de contabilidad recopila datos de costes, que suministra al
jefe del departamento de altos hornos para ayudar a tomar decisiones de
funcionamiento en ese departamento. Al mismo tiempo, el director del alto horno
recibe instrucciones de los especialistas en metalurgia sobre los aspectos técnicos
de la operación. Las tenues líneas azules que nuestro visitante de Marte vio dentro
de las zonas verdes no eran sólo flujos de pedidos, sino flujos de todo tipo de
premisas de decisión (restricciones e información, así como pedidos) de un punto
a otro de la organización.
Esta explicación del contrato de trabajo y de la autoridad nos remite a la
cuestión de la motivación. Para que la organización funcione bien, no basta
con que los empleados acepten las órdenes literalmente. De hecho, obedecer
literalmente las normas de funcionamiento es uno de los métodos favoritos
para ralentizar el trabajo durante las disputas entre los trabajadores y la
dirección, como pueden atestiguar los visitantes de los aeropuertos cuando los
controladores están descontentos. Lo que se requiere es que los empleados
tomen la iniciativa y apliquen toda su habilidad y conocimientos para avanzar
en la consecución de los objetivos de la organización.
 No debemos asumir sin pruebas que las organizaciones funcionan bien. Pero
"bien" es un término relativo. En la mayoría de las organizaciones, los empleados
contribuyen mucho
34 Revista de Perspectivas
Económicas

más a la consecución de objetivos que el mm1mum que podría extraerse de ellos

mediante la aplicación por parte de los supervisores de las (vagas) condiciones
del contrato de trabajo. ¿Por qué los empleados no sustituyen el ocio por el
trabajo de forma más sistemática de lo que lo hacen? ¿Por qué suelen trabajar
con tanto ahínco por el bienestar de la organización?

Las recompensas como motivación

Una respuesta obvia a la cuestión de la motivación es que se puede motivar a

los empleados para que acepten la autoridad dándoles recompensas materiales,
ascensos y reconocimiento por avanzar en los objetivos de la organización
definidos por la dirección. Estas recompensas ciertamente proporcionan
motivación, pero sólo funcionan satisfactoriamente cuando se cumplen ciertas
condiciones. La condición más importante es que la contribución del empleado a
los objetivos de la organización debe ser medible con una precisión razonable.
Por ejemplo, los vendedores suelen ser compensados (al menos en parte) en base
a una comisión. Los empleados de cuello azul a veces son compensados a
destajo, aunque en un número cada vez menor de situaciones. Los ejecutivos, y a
veces otros, reciben primas que se supone están relacionadas con su contribución
a los beneficios.
Pero estos sistemas de recompensa sólo son eficaces en la medida en que el
éxito pueda atribuirse con precisión a los comportamientos individuales. Si los
índices utilizados para medir los resultados son inadecuados, ya sea porque
no miden las variables correctas o porque no identifican adecuadamente las
contribuciones individuales, los sistemas de recompensa pueden ser
sumamente ineficaces o incluso contraproducentes. Cuando se miden las
cantidades de los resultados sin prestar la debida atención a la calidad, la
respuesta a las recompensas hará que las cantidades aumenten a costa de una
menor calidad. Si no se mide el cumplimiento de las políticas de la empresa que
limitan la acción, se ignorarán y violarán las limitaciones. Los vendedores
pueden tergiversar el producto, los trabajadores pueden ignorar las normas de
seguridad, los directivos pueden trasladar las dificultades a otros departamentos.
En general, cuanto mayor es la interdependencia entre los distintos
miembros de la organización, más difícil es medir sus contribuciones por
separado a la consecución de los objetivos de la organización. Pero, por
supuesto, la intensa interdependencia es precisamente lo que hace que sea
ventajoso organizar a las personas en lugar de depender totalmente de las
transacciones de mercado. Las dificultades de medición asociadas a la
vinculación de las recompensas con las contribuciones no son superficiales, sino
que surgen de la propia naturaleza y fundamento de la organización.
Muchas grandes empresas estadounidenses intentaron responder a este
problema en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial dividiendo su
organización en componentes relativamente autónomos. De este modo, se podían
mantener balances separados para cada división, y estos balances podían
utilizarse para evaluar los resultados y calcular las recompensas.
Por supuesto, la división sólo puede tener éxito en la medida en que las
 Organizaciones y 33
divisiones sean realmente autónomas. Si una división funciona principalmente
mercados
como
Si una división es proveedora de piezas para otras divisiones, hay que establecer
políticas para fijar los precios de los artículos "vendidos" por una división a las
otras, y para determinar en qué condiciones una división puede salir de la
empresa para comprar artículos a un precio más bajo. Por estas y otras razones
similares, la divisionalización sólo puede llevarse a cabo a corta distancia en la
estructura de una empresa típica, y resuelve el problema de atribuir los resultados
a los individuos sólo en los niveles superiores, si es que los hay.
Aunque las recompensas económicas desempeñan un papel importante a la
hora de garantizar la adhesión a los objetivos de la organización y la autoridad de
la dirección, su eficacia es limitada. 3 Las organizaciones serían sistemas mucho
menos eficaces de lo que son en realidad si dichas recompensas fueran el único
medio, o incluso el principal, de motivación disponible. De hecho, la observación
del comportamiento en las organizaciones revela otras poderosas motivaciones
que inducen a los empleados a aceptar los objetivos y la autoridad de la
organización como base de sus acciones. A continuación nos referiremos al más
importante de estos mecanismos: la identificación organizativa.

La lealtad: Identificación con los objetivos de la organización

El orgullo por el trabajo y la lealtad organizativa son fenómenos muy

extendidos en las organizaciones (Simon, 1947). Estos rasgos son más
evidentes entre los empleados cualificados y de dirección que entre los
empleados que realizan un trabajo muy rutinario. (Estos últimos también son
más fáciles de supervisar y a veces pueden ser recompensados a destajo). En
parte, estas actitudes pueden atribuirse a la relación entre el éxito general de una
organización y las carreras personales y las recompensas monetarias que
puede ofrecer a sus empleados. Pero esta explicación ignora el problema de
los bienes comunes, de los beneficios que se obtienen conjuntamente y que
son compartidos por todos, tanto por los que no contribuyen como por los que sí
lo hacen, y las consiguientes posibilidades de parasitismo. La calidad y el éxito
de una organización dependen muy poco de la energía de un solo empleado
(excepto, posiblemente, de un ejecutivo en la cima o cerca de ella). ¿Por qué
van a trabajar duro los empleados si pueden ganar casi lo mismo
holgazaneando?
Por supuesto, el parasitismo puede observarse en las organizaciones. En
general, se considera que la eliminación del parasitismo es la principal razón del
éxito de las reformas agrícolas chinas posteriores a 1980, cuando la
responsabilidad y la recompensa de la producción agrícola se transfirieron de la
comuna a la familia. La cuestión no es si existen los free riders -mucho menos los
empleados que ejercen algo menos que su máximo- sino por qué hay algo más
que free rid. ¿Por qué muchos trabajadores, quizá la mayoría, hacen un esfuerzo
superior al mínimo exigible? ¿Por qué los empleados se identifican con los
objetivos de la organización?

3Todo lo que se ha dicho aquí sobre las recompensas económicas se aplica por igual a las
organizaciones de propiedad privada, sin ánimo de lucro y de propiedad gubernamental. La
oportunidad y los límites del uso de recompensas para motivar las actividades hacia los objetivos de
la organización son precisamente los mismos en los tres tipos de organizaciones. Para un análisis
sofisticado de la motivación y la eficiencia en las organizaciones con y sin ánimo de lucro, véase
Weisbrod (I 988, 1989).
 Herbert A. Simon35

La teoría evolutiva contemporánea nos ha advertido contra la postulación

de motivos altruistas para las personas. En los modelos de selección natural,
los chicos buenos generalmente no son aptos; no se multiplican tan
rápidamente como sus hermanos más egoístas. El argumento de la selección
natural se ha utilizado a menudo, explícita o implícitamente, para llenar la
función de utilidad con objetivos personales egoístas. Pero los modelos de
selección natural no apoyan en realidad la idea de que las personas sólo
persiguen objetivos económicos personales egoístas. De hecho, estos modelos
no excluyen en absoluto la posibilidad (de hecho, la probabilidad) de que las
personas estén fuertemente motivadas por la lealtad a la organización, incluso
cuando no puedan esperar ninguna recompensa "egoísta" de ella (Simon, 1983;
1990).
En primer lugar, hay que subrayar que lo que aumenta la selección natural es
la aptitud, el número de descendientes del competidor exitoso. Pero en la sociedad
moderna, la obtención de riqueza u otras recompensas egoístas no está
directamente relacionada con el número de hijos. De hecho, las sociedades del
primer mundo suelen mostrar una correlación negativa entre el nivel de ingresos y
el tamaño de la familia. Pero dejemos de lado este punto, ya que nos distrae del
argumento principal, y supongamos que la consecución de los objetivos
habitualmente descritos como egoístas (especialmente los objetivos económicos
personales) contribuye a la aptitud evolutiva.
Llegamos entonces al segundo punto: cada ser humano depende para su
supervivencia de la sociedad inmediata y de la más amplia que le rodea. Los
seres humanos no son las mónadas leibnitzianas independientes que a veces
evoca la teoría libertaria. La sociedad no se impone a los humanos, sino que
proporciona la matriz en la que sobrevivimos y maduramos y actuamos en el
entorno. Las familias y el resto de la sociedad proporcionan nutrición, cobijo y
seguridad durante la infancia y la juventud, y luego los conocimientos y
habilidades para el desempeño de la vida adulta. Además, la sociedad puede
reaccionar ante las actividades de una persona en cada etapa de la vida,
facilitándolas o dificultándolas gravemente. La sociedad tiene un enorme
poder, que perdura a lo largo de la vida de una persona, para mejorar o reducir
la aptitud evolutiva.
¿Qué tipo de rasgos, además de la fuerza personal y la inteligencia,
contribuirían a la aptitud de esta criatura socialmente dependiente? Uno de esos
rasgos, o una combinación de ellos, podría denominarse docilidad. Ser dócil es ser
tratable, manejable y, sobre todo, enseñable. Las personas dóciles tienden a
adaptar su comportamiento a las normas y presiones de la sociedad. No estoy
satisfecho de que "dócil" transmita mi significado con precisión, pero no conozco
ninguna palabra mejor.
El hecho de que la aptitud se derive de la docilidad se hace evidente
cuando consideramos lo contrario de la docilidad: la intransigencia, la
ingobernabilidad, la imposibilidad de enseñar, la incorregibilidad. El argumento
no es que las personas sean totalmente dóciles, ni que sean totalmente egoístas,
sino que la aptitud exige una receptividad medida pero sustancial a la
influencia social. En algunos contextos, esta capacidad de respuesta implica la
motivación para aprender o imitar; en otros contextos, la disposición a
obedecer o a conformarse. Desde un punto de vista evolutivo, tener una
medida considerable de docilidad no es altruismo sino egoísmo ilustrado.
Para sobrevivir como rasgo, la docilidad debe contribuir por término medio a
la aptitud del individuo que la posee. Sin embargo, puede llevar a un
comportamiento autodestructivo en determinados casos. Así, los individuos
dóciles pueden tener mejores resultados a la hora de ganarse la vida, pero
36 Revista de Perspectivas
Económicas

La lealtad a la nación puede llevarles a sacrificar sus vidas en tiempos de guerra. Una
vez que la docilidad está presente, la sociedad puede explotarla enseñando valores
que son verdaderamente altruistas; es decir, que contribuyen a la aptitud de la
sociedad, pero no a la del individuo. El único requisito es que , en conjunto y en
promedio, el individuo dócil debe ser más apto que el que no lo es. 4
Por supuesto, demostrar que una configuración de rasgos o genes contribuiría
a la aptitud, si existiera, no prueba que exista. Pero hay muchas pruebas empíricas
que demuestran que la mayoría de los seres humanos están dotados de un grado
considerable de docilidad. El propósito del presente argumento es mostrar que
esta docilidad y el altruismo que induce son totalmente coherentes con la premisa
de la selección del más apto. De hecho, la teoría de la selección natural predice
firmemente la aparición de la docilidad y el altruismo en los animales sociales.
La docilidad se utiliza para inculcar a los individuos el orgullo y la lealtad de
la organización. Estos motivos se basan en la discriminación entre un "nosotros" y
un "ellos". La identificación con el "nosotros", que puede ser una familia, una
empresa, una ciudad, una nación o el equipo de béisbol local, permite a los
individuos experimentar satisfacciones (obtener utilidad) de los éxitos de la
unidad así seleccionada. Así, la identificación organizativa se convierte en una
motivación para que los empleados trabajen activamente por los objetivos de la
organización. Por supuesto, la identificación no es una fuente exclusiva de
motivación; coexiste con las recompensas materiales y los mecanismos de
aplicación que forman parte del contrato de trabajo. Pero una imagen realista del
funcionamiento de las organizaciones debe incluir la importancia de la
identificación en las motivaciones de los empleados.
La fuerza de las identificaciones organizativas dependerá del grado en que
una sociedad utilice el mecanismo de docilidad para inculcarlas, y esto parece
variar considerablemente de una sociedad a otra. Por ejemplo, los etnógrafos
probablemente estarían de acuerdo en que en la sociedad china se ejerce una
mayor presión para inducir la identificación con la familia que con las
organizaciones empleadoras, mientras que en la sociedad japonesa ocurre lo
contrario. Estas conjeturas pueden ponerse a prueba, por ejemplo, examinando las
prácticas de nepotismo, y las actitudes hacia él, en las dos sociedades.
La fuerza de la lealtad organizativa de los empleados no debe atribuirse
únicamente a la motivación inducida por la docilidad. También hay una importante

-4 n , no es el lugar para describir en detalle cómo la docilidad y el altruismo inducido a través de la docilidad
Los mecanismos de la evolución por selección natural pueden incorporarse a un modelo formal de evolución
por selección natural_ Me limitaré a esbozar la idea general. Sea k el número medio de descendientes de un
individuo en ausencia de docilidad o de comportamiento altruista; d > 0 el aumento bruto de la descendencia
debido a la docilidad; r > 0 el coste para un individuo dócil en descendencia del comportamiento altruista
inducido socialmente; p el porcentaje de individuos en la población que son dóciles y, por tanto, altruistas; y
b el número de descendientes añadidos a la población por el comportamiento altruista de un individuo.
Supongamos además que la descendencia aportada por el altruismo se distribuye aleatoriamente en la
población_ Entonces es fácil demostrar que la diferencia entre la aptitud neta de los altruistas y los no
altruistas (individuos no dóciles), respectivamente, será igual a d - c. Por lo tanto, siempre que d sea mayor
que c, los altruistas serán más aptos
que los no altruistas. Además, una sociedad crecerá más rápidamente cuanto mayor sea la fracción de
altruistas en ella, siendo el aumento de la aptitud media (d - c + b )p_
componente cognitivo. La racionalidad limitada de los humanos no nos permite
captar en su totalidad las complejas situaciones que proporcionan los entornos
para nuestras acciones. El primer paso en la acción racional es centrar la atención
en aspectos específicos (estratégicos) de la situación total, y formar un modelo de
la situación en términos de los aspectos que se encuentran en ese foco de
atención. El cálculo racional tiene lugar en el contexto de este modelo, más que
en la respuesta a toda la realidad externa.
Una dimensión de la simplificación es centrarse en objetivos concretos, y
una forma de centrarse es atender a los objetivos de una organización o unidad
organizativa. Una vez definida esa unidad como el "nosotros", las acciones se
evalúan en función de su contribución a los objetivos de la unidad. La ubicuidad
de este estrechamiento de la atención es fácilmente demostrable. Como ejemplo,
Dearborn y Simon (1958) presentaron a un grupo de ejecutivos de empresas una
descripción de la situación actual de una gran compañía y les pidieron que
identificaran el problema más grave al que se enfrentaba la empresa. En sus
propias empresas, algunos de los ejecutivos eran responsables de la fabricación,
otros de las ventas y otros de las finanzas. En casi todos los casos, el "problema
más grave" identificado por el ejecutivo se encontraba en el ámbito de su propio
departamento: problemas de fabricación para los ejecutivos de fabricación,
problemas de ventas para los ejecutivos de ventas, etc.
Es un lugar común de la vida organizativa que la identificación organizativa
de una persona cambie con su posición, aunque la base motivacional del cambio
es quizás más reconocida que la base cognitiva. Pero un cambio de posición en la
organización expone a los empleados a nuevos "hechos" y fenómenos, a una
nueva red de comunicaciones y a nuevos objetivos. Es inevitable que se forme un
modelo diferente de la situación de toma de decisiones, un modelo que hace
hincapié en los componentes locales del entorno y los objetivos locales. El
comportamiento depende en gran medida de la posición.
Debido a los límites cognitivos, la forma precisa que adoptan los objetivos
puede depender de lo que pueda medirse en la situación. En las organizaciones
empresariales, los estados contables proporcionan mediciones estilizadas de los
beneficios, el tamaño, el crecimiento, la cuota de mercado, etc. Aunque estas
mediciones sean sólo aproximaciones de lo que se supone que miden, es probable
que sustituyan a los conceptos "reales" no medidos en el proceso de toma de
decisiones.
En general, se considera que la disposición de los empleados de todos los
niveles a asumir la responsabilidad de producir resultados -y no simplemente
"seguir las reglas"- es un factor determinante del éxito de la organización. Este
debate implica que la aceptación de la responsabilidad se verá afectada tanto por
el sistema de recompensas como por los puntos fuertes de las identificaciones
organizativas. También en este caso pueden existir grandes diferencias
interculturales. La reciente creación de un número considerable de empresas
conjuntas internacionales, con directivos y empleados procedentes de diferentes
culturas, ofrece un excelente entorno de investigación para estudiar estas
diferencias y sus efectos en la eficacia de la organización.
Dado que los desarrollos son bastante nuevos, aún se dispone de poca
información sobre ellos. Pero un ejemplo del que se dispone de datos es la
empresa conjunta
entre Toyota y General Motors en el norte de California (Krafcik y Womack,
1987). En este caso, Toyota se hizo cargo de una antigua planta de General
Motors, la equipó con maquinaria estándar de última generación, volvió a
contratar a empleados procedentes principalmente de la plantilla anterior y aceptó
el mismo sindicato. Han sido capaces de producir automóviles con un 45%
menos de horas de trabajo que una planta de GM totalmente comparable que
utiliza directivos y métodos de gestión estadounidenses, y con un 30% menos de
horas que una nueva planta de GM que tiene equipos "hitech" más modernos, y
sólo un 15% más de horas de trabajo que una planta comparable de Toyota en
Japón.
Las causas de estas enormes diferencias en la eficiencia casi no tienen
No parecen tener nada que ver con la función de producción física clásica.
Tampoco parecen tener mucho que ver con las diferencias culturales de los
obreros. 5 Tampoco parecen tener nada que ver con las estructuras de recompensa
material, que no son significativamente diferentes en las distintas plantas. Deben
atribuirse en gran parte a las diferencias en las prácticas de gestión (por ejemplo,
las prácticas de control de calidad y las políticas de inventario), tal vez reforzadas
por las diferencias en las actitudes y motivaciones de los directivos.

Coordinación

Este examen de la autoridad y la identificación organizativa debería ayudar a

explicar cómo las organizaciones pueden ser altamente productivas aunque la
relación entre sus objetivos y las recompensas materiales que reciben los
empleados, si es que existe, sea extremadamente indirecta y tenue. En particular,
ayuda a explicar por qué los estudios comparativos minuciosos han encontrado
generalmente difícil identificar diferencias sistemáticas en la productividad y la
eficiencia entre las organizaciones con ánimo de lucro, las no lucrativas y las
controladas públicamente (Weisbrod, 1988, 1989). También explica por qué
Demsetz y Lehn (1985) no encontraron diferencias en los beneficios entre las
empresas gestionadas o controladas por los propietarios y las que tenían una
propiedad accionarial difusa.
Pero para entender las ventajas relativas de las organizaciones y los
mercados, y las circunstancias en las que una funcionaría más eficazmente que la
otra, hay que añadir un componente más a nuestra descripción de las
organizaciones. Las organizaciones, a través del mecanismo de la autoridad,
proporcionan un medio para coordinar las actividades de grupos de individuos de
un modo que no siempre es fácil de conseguir por los mercados.

Estas dos afirmaciones deben matizarse ligeramente. En cuanto a la primera, es posible que los
componentes importados por la planta de Toyota desde Japón tengan una calidad más uniforme que
los adquiridos por las demás plantas de GM. En cuanto a la segunda, los solicitantes entrevistados
para trabajar en la planta de Toyota fueron examinados en función de sus actitudes y aptitudes para la
resolución de problemas. Obsérvese que ambos factores, importantes o no, son cuestiones de práctica
de gestión. Por último, no quiero afirmar que los factores que he mencionado sean los únicos que
afectan a la comparación.
40 Revista de Perspectivas
Económicas

La coordinación es una palabra bastante descuidada, de la que a menudo se

abusa en las organizaciones. Un ejecutivo experimentado se encoge cuando se
entera de que alguien ha sido designado para "coordinar" un conjunto de
actividades, ya que llamar a la coordinación sin especificar lo que significa es
simplemente una forma perezosa de pasar los problemas a otra persona. Intentaré
precisar el concepto utilizándolo para designar un tipo de actividad específica.
La teoría de los juegos ha puesto de manifiesto que las decisiones suelen
ser indeterminadas cuando cada una de las partes de una situación no está
segura de las acciones de las demás. Este resultado es bastante independiente
de si sus objetivos son complementarios o competitivos. Un ejemplo sencillo
de esta indeterminación es que es racional que un automovilista conduzca por
el mismo lado de la carretera que otros conductores que van en la misma
dirección, sea cual sea. No se trata de un comportamiento correcto en relación
con el entorno, sino de coordinar los comportamientos de todos los actores.
Este tipo de reglas de circulación, o de normalización, puede mejorar mucho
el rendimiento de los sistemas en aquellas situaciones (ubicuas) en las que la
corrección de una acción depende de lo que hagan los demás actores. Un
ejemplo más complejo de coordinación es el de una universidad.
Imagina una universidad que conste sólo de algunas salas, algunos profesores y
algunos estudiantes. Los estudiantes y los profesores "simplemente" negociarían
reunirse en determinados horarios y lugares para sus clases. El caos resultante se
resolvería probablemente inventando las instituciones de una oficina de registro y
un horario de clases. Aunque sería extravagante insistir en que los horarios de
clase sean la razón de ser de la educación por parte de las universidades, en lugar
de los acuerdos contractuales de tutoría negociados a través de los mercados, sin
embargo, la función coordinadora de los horarios no es trivial.
Uno de los principales usos de la autoridad en las organizaciones es
coordinar el comportamiento mediante la promulgación de normas y reglas de
circulación, lo que permite a los agentes formarse expectativas más estables
sobre el comportamiento del entorno (incluido el comportamiento de otros
agentes). Dado que las organizaciones ofrecen un mecanismo (la autoridad) para
establecer normas de circulación, cosa que no hacen los mercados, cabría esperar
que fueran las organizaciones, y no los mercados, los entornos en los que se
observa con más frecuencia el comportamiento denominado "expectativas
racionales". 6
En un libro sobre la planificación central durante la Segunda Guerra
Mundial, Ely Devons (1950) planteó la cuestión de por qué los precios son
suplantados por los planes del gobierno, ex presionados como objetivos de
cantidad para la producción y la asignación, como mecanismos de coordinación
en tiempos de guerra. El argumento habitual a favor de los mercados, como en el
conocido documento de von Hayek de 1945, es que simplifican el proceso de
decisión al reducir la necesidad de que cada actor conozca lo que hacen los
demás o las situaciones a las que se enfrentan. En la medida en que los mercados
y los precios cumplen esta función simplificadora, cabría esperar que
sustituyeran las decisiones centralizadas

6 Porsupuesto, los mercados perfectamente competitivos proporcionan expectativas estables de los

precios, al menos en el equilibrio, y por lo tanto permiten alcanzar, en principio, los óptimos de
 Herbert A. Simon 39
Pareto. Pero los precios son sólo una de las muchas dimensiones en las que la incertidumbre de las
expectativas puede complicar la toma de decisiones racionales.
cuando una situación se vuelve más compleja, por ejemplo, durante los rápidos
cambios que se producen al pasar de una economía de paz a una de guerra. Sin
embargo, como señala Devons, es justo en esos momentos cuando la
planificación central tiende a aumentar. ¿Es esto una irracionalidad, o hay
razones válidas para el cambio?
La respuesta es bastante obvia. Los precios cumplen su función informativa
cuando son conocidos o razonablemente predecibles. Los precios inciertos
producidos por cambios imprevisibles en un sistema reducen la capacidad de los
agentes para responder racionalmente. Los economistas suelen hacer referencia a
este punto al argumentar sobre los costes de la inflación inesperada, pero su
implicación en la elección entre organizaciones y mercados es menos frecuente.
Tampoco se suele tener en cuenta que muchos tipos de incertidumbre, aparte de
la de los precios, pueden hacer que la coordinación mediante procedimientos
organizativos sea ventajosa.
La dificultad que ha tenido la economía para dar buena cuenta de las
organizaciones y su predominio se debe en gran medida a la fascinación de los
economistas por los sistemas en equilibrio. El análisis bajo los supuestos de
conocimiento perfecto y expectativas ciertas tiene poca relevancia, seguramente,
para cuestiones de organización económica como la explicación de cómo se
estructura una economía entre organizaciones y mercados. Los precios sólo
proporcionan uno de los mecanismos de coordinación del comportamiento, ya
sea entre organizaciones o dentro de ellas. La coordinación mediante el ajuste de
las cantidades es probablemente un mecanismo mucho más importante desde un
punto de vista cotidiano, y en muchas circunstancias hará un mejor trabajo de
asignación que la coordinación mediante los precios. Por ejemplo, los sistemas de
control de inventarios registran las cantidades de insumos para las actividades de
la organización y hacen pedidos cuando las cantidades caen por debajo de los
niveles especificados. Los pedidos, registrados por los sistemas de control de los
proveedores, inician la programación de la nueva producción y se utilizan
también para ajustar los niveles de producción agregados.
Desde un punto de vista conceptual, es totalmente factible construir
economías en las que los precios se basan en los costes y las demandas finales
están limitadas totalmente por restricciones presupuestarias, con vectores de
demanda que, por lo demás, son insensibles a los precios. Las cantidades de
bienes vendidos y los inventarios, y no los precios, proporcionan la información
para coordinar estos sistemas. Los modelos input-output de Leontief, con
vectores exógenos de demanda final, son ejemplos, y el teorema de Hawkins-
Simon (1949) establece las condiciones bajo las cuales tales sistemas tienen
soluciones no negativas. Poseen las mismas virtudes de conservación de la
información que los sistemas regulados por precios (von Hayek, 1945). Cada
actor sólo necesita conocer su propio negocio.
Muchos observadores de las prácticas de programación y fijación de precios
de las empresas han afirmado que (con la posible excepción de los sectores agrícola
y minero) los modelos que utilizan las cantidades como señales se aproximan más
a las economías nacionales del primer mundo que los modelos en los que los
precios son los principales mecanismos de coordinación. No pretendo discutir
este punto aquí, sino simplemente observar que los ajustes de cantidades
desempeñan un papel muy importante en el mundo real a la hora de equilibrar las
operaciones de diferentes organizaciones y diferentes partes de las
organizaciones.
Los intercambios de mercado estilizados de la teoría económica neoclásica
generalmente implican sólo precios y cantidades, lo que constituye el fundamento de
su parsimonia
42 Revista de Perspectivas
Económicas

en la información. Pero los contratos reales negociados entre empresas -dejando

de lado los productos de consumo, por el momento- suelen especificar mucho
más que precios y cantidades. Los contratos para la construcción de un edificio o
de un producto de ingeniería (como un generador o un avión) especifican con
enorme detalle los pormenores del producto a entregar. Requieren un enorme
intercambio de información tanto en la negociación como en la ejecución. Las
huellas rojas del mercado que nuestros visitantes marcianos observaron desde el
espacio no son vías estrechas por las que sólo fluyen el dinero y las mercancías,
sino amplias autopistas para dar cabida también a un vasto flujo de información
detallada.
Por lo tanto, la afirmación de que los mercados permiten a cada empresa
realizar sus actividades con poco conocimiento de sus socios es una ficción. En la
construcción, en la industria pesada, en la fabricación de alta tecnología y en otros
ámbitos, los socios contractuales mantienen una comunicación a un nivel
comparable al que se observa entre los departamentos de una empresa. Cuando los
productos se fabrican de acuerdo con las especificaciones, debe fluir una gran
cantidad de información entre los distintos grupos de personas que participan en
la fabricación. Pero el uso generalizado de la subcontratación en las industrias del
automóvil y de la construcción, por mencionar sólo dos, demuestra que a menudo
es bastante factible transportar esta información a través de las fronteras de la
organización, de modo que la integración vertical es innecesaria. Desde este punto
de vista, la distinción entre las comunicaciones de mercado y las internas, así
como los criterios para elegir entre las dos alternativas, se vuelven vagos.
La elección entre precios o cantidades para coordinar los niveles de actividad
de diferentes organizaciones o partes de organizaciones no dicta por sí misma las
funciones respectivas de las organizaciones y los mercados. Los precios pueden
utilizarse para coordinar las actividades de diferentes partes de una misma
organización, siempre que se pueda encontrar alguna forma de determinar cuáles
deben ser los precios de mercado, y que se puedan realizar ajustes de cantidades
entre diferentes organizaciones, así como dentro de ellas.
Hay una diferencia importante en el funcionamiento de los mecanismos de
coordinación dentro de las organizaciones y entre ellas. La coordinación entre
organizaciones depende casi por completo de las motivaciones y recompensas
económicas, y se vuelve muy imperfecta cuando existen externalidades mayores
que no pueden eliminarse mediante acuerdos contractuales aplicables. Por otro
lado, dentro de las organizaciones, la identificación es una fuerza poderosa para
combatir las externalidades producidas por el apego a los subobjetivos, en virtud
de la lealtad que puede producir a los objetivos de todo el sistema. Un
departamento será menos propenso a escatimar en calidad para reducir costes si
sus miembros se identifican con el producto final. En particular, la identificación
se convierte en un medio importante para eliminar o reducir las ineficacias que se
etiquetan con los términos "riesgo moral" y "oportunismo".
Estas observaciones nos llevan a la conclusión de que el tamaño de la
organización y el grado de integración, así como los límites entre las
organizaciones y los mercados, están determinados por fuerzas bastante sutiles.
La amplia gama de disposiciones organizativas que se pueden observar en el
mundo sugiere que el equilibrio entre estas dos alternativas puede ser a menudo
 Organizaciones y mercados 41
casi neutral, con el nivel
 depende en gran medida de la historia de un sistema. Un acuerdo tradicional
puede conservarse hasta que sus ineficiencias sean abrumadoras, o incluso más
allá. La misma conclusión se desprende del flujo constante de fusiones y
escisiones en el mundo empresarial, muchas de estas transformaciones se rigen
por consideraciones que no tienen nada que ver con la eficiencia productiva o de
asignación, y muchas tienen consecuencias para la eficiencia que ni siquiera los
que participan en ellas pueden evaluar. A lo largo de los años, una gran fracción
de toda la actividad económica se ha reunido dentro de las paredes de
organizaciones grandes y en constante crecimiento. Las zonas verdes observadas
por nuestro marciano han crecido de forma constante. Ijiri y yo hemos sugerido
que el crecimiento de las organizaciones puede tener poco que ver con la
eficiencia (sobre todo porque, en la mayoría de las empresas a gran escala, las
economías y deseconomías de escala son bastante pequeñas), sino que puede
producirse principalmente por simples
mecanismos de crecimiento estocástico (ljiri y Simon, 1977).
Pero si los mecanismos de coordinación particulares no determinan
exactamente dónde estarán los límites entre las organizaciones y los mercados, la
existencia y la eficacia de las grandes organizaciones sí dependen de que se
disponga de algún conjunto adecuado de mecanismos de coordinación potentes.
Estos medios de coordinación en las organizaciones, tomados en combinación
con los mecanismos de motivación que se han discutido anteriormente, crean
posibilidades para mejorar la productividad y la eficiencia a través de la división
del trabajo y la especialización.
En general, a medida que avanza la especialización de las tareas, aumenta la
interdependencia de las partes especializadas. De ahí que una estructura con
mecanismos eficaces de coordinación pueda llevar la especialización más lejos
que una estructura que carezca de estos mecanismos. A veces se ha argumentado
que la especialización del trabajo en la industria moderna se produjo de forma
bastante independiente al surgimiento del sistema fabril. Esto puede ser cierto en
las primeras fases de la revolución industrial, pero sería difícil de sostener en
relación con las fábricas contemporáneas. Con la combinación de las relaciones
de autoridad, sus bases motivacionales, un repertorio de mecanismos de
coordinación y la división del trabajo, llegamos a las grandes organizaciones
jerárquicas que son tan características de la vida moderna.

Conclusiones

Las economías de la sociedad industrializada moderna pueden calificarse

más adecuadamente de economías de organización que de economías de
mercado. Así, incluso las economías capitalistas impulsadas por el mercado
necesitan una teoría de las organizaciones tanto como una teoría de los mercados.
Los intentos de la nueva economía institucional de explicar el comportamiento
organizativo únicamente en términos de agencia, información asimétrica, costes
de transacción, oportunismo y otros conceptos extraídos de la economía
neoclásica ignoran los mecanismos organizativos clave, como la autoridad, la
identificación y la coordinación, y, por tanto, son muy incompletos.
 La teoría que aquí se presenta es sencilla y coherente, ya que se basa en unos
pocos mecanismos vinculados causalmente. Y lo que es mejor, concuerda con las
observaciones empíricas.
44 Revista de Perspectivas
Económicas

vaciones de los fenómenos organizativos. Las grandes organizaciones,

especialmente las gubernamentales, suelen ser caricaturizadas como
"burocracias", pero a menudo son sistemas muy eficaces, a pesar de que el afán
de lucro sólo puede penetrar en estas vastas estructuras por medios indirectos.
Esta teoría de las organizaciones exige reexaminar algunas de las cuestiones
clásicas de la economía política. La primacía del beneficio como ejecutor de la
eficiencia organizativa se sustituye por objetivos organizativos, combinados con
identificaciones organizativas y con recompensas materiales y supervisión, todo
lo cual motiva a los empleados a trabajar en pos de estos objetivos. Este marco
hace necesario reabrir la cuestión de cuándo se debe esperar que las
organizaciones con ánimo de lucro, las sin ánimo de lucro y las gubernamentales
funcionen bien, y cuándo se necesita la competencia del mercado para disciplinar
a las organizaciones para que funcionen con eficiencia.
La reapertura de estas cuestiones es importante tanto para las economías
capitalistas como para las socialistas. Por un lado, las economías capitalistas son
en realidad economías mixtas, que se enfrentan a una multitud de problemas de
regulación y desregulación, de socialización y privatización. Por otro lado,
muchas economías socialistas han tenido un éxito mediocre en el mantenimiento
de la eficiencia de sus organizaciones, y están experimentando con la
reintroducción de los mercados, a menudo tratando de evitar una amplia
privatización. Las buenas respuestas a las cuestiones políticas a las que se
enfrentan todas las sociedades industrializadas dependen de la existencia de
teorías empíricas sólidas sobre el comportamiento de las grandes organizaciones.
Estas teorías no pueden elaborarse desde el sillón. Requieren una recopilación de
datos que lleve a los investigadores a las zonas verdes, las organizaciones, que
dominan el terreno de nuestros sistemas económicos.

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