00 - Nuevos Paradigmas en COMPRAS PUBLICAS - 2020-Junio

Nuevos Paradigmas
en Compra Publicas
“Las compras y contrataciones públicas
realizadas por profesionales idóneos
garantizan a la sociedad
una gestión eficiente y transparente.”…

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I NTRO DUCCION
Los Estados en general adolecen de competencias técnicas en la gestión de la compra

y basan sus resultados en procedimientos administrativos ejecutados por recursos
humanos poco idóneos con una fuerte tendencia a considerar la compra como un mero
trámite administrativo y cumplir solo con los requerimientos jurídicos establecidos en las
normas.
Los resultados de estas falencias son la obtención de productos de mala calidad, con
importantes atrasos en los cumplimientos y precios excesivos.
Existe actualmente un reclamo de la ciudadanía por una asignación eficiente de los

recursos públicos, en un marco de escasez, restricciones fiscales y una fuerte demanda
de los ciudadanos por menor carga impositiva.
El modelo subyacente parte de la premisa de que si bien la administración pública está

fundamentalmente caracterizada por la sujeción de sus procedimientos a las normas de
legalidad y regularidad, la incorporación de criterios profesionales en la gestión
enfocados a la medición de eficacia y eficiencia impulsan una mayor transparencia en
la toma de decisiones que permitirán optimizar los recursos del Estado en términos de
resultados.
Asimismo se hace eco de las modernas herramientas como Internet para impulsar y
fomentar una mayor competitividad en las Compras del Estado
Esta filosofía de gestión profesional aplicado a las Compras y Contrataciones del

Estado requiere el desarrollo de un sistema de medida de objetivos que proporcione
información sobre los logros obtenidos y posibilite la retroalimentación, con el objeto de
perfeccionar en el futuro los Procedimientos y Procesos de toma de decisiones,
orientándolos a la mejora sustancial de los resultados en la asignación de los recursos,
de por si escasos, del Estado.
El Estado es el mayor comprador en nuestro país, por ello es importante que todos los
organismos públicos y no gubernamentales, que contratan para el Estado, cuenten con
personal profesional capacitado en técnicas modernas de la gestión de compras de
Nuevos Paradigmas en la Gestión de Compras Públicas– Ing. Carlos A. Conti – 2017 1

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modo que contribuyan a un manejo eficiente y responsable de los recursos públicos,

tomando decisiones acertadas con el objeto de mejorar la calidad de la prestación del
Estado a la sociedad
CONTRIBUCIÓN ESPERADA:
El desafío planteado de este escrito es capacitar a los cuadros directivos y/o

funcionarios políticos ingresantes a distintas áreas de Organismos del Estado, para que
puedan realizar su tarea con mayor profesionalismo en pos de mejores resultados,
reivindicando así el prestigio de la función pública en el marco de eficiencia, eficacia y
transparencia que exige la sociedad.
Ing. Carlos A. Conti

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INDICE TEM ATI CO
CAPITULO 1
NUEVO MARCO ESTRATEGICO EN LAS COMPRAS PÚ BLICAS
CAPITULO 2
LA PROFESIONALIZACIÓN EN LAS COMPRAS PÚBLICAS
CAPITULO 3
MODELO FUNCIONAL DE LAS COMPRAS PÚBLICAS
CAPITULO 4
ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRAS- REGLAS PRÁCTICAS
CAPITULO 5
GESTION DE PROVEEDORES
CAPITULO 6
PLANIFICACION DE LAS COMPRAS
CAPITULO 7
INTELIGENCIA DE MERCADO
CAPITULO 8
SERVICIO AL USUARIO / REQUIRENTE /
CAPITULO 9
INSTRUMENTOS ESTRATEGICOS
CAPITULO 10
SISTEMA DE INFORMACION- TABLERO DE COMPRAS
CAPITULO 11
COSTOS- REAJUSTES
ANEXOS

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CAP. 1.- MARCO de ACCION ESTRATEGICO DE LAS COMPRAS PUBLICAS
“Un mundo nuevo… no es más que un nuevo modo de pensar…”
PRINCIPIOS o IDEAS FUERZA’

sobre la FUNCIÓN COMPRAS en el ESTADO
1ra. IDEA FUERZA >>> Generar Valor y Mayores ahorros al Presupuesto…!
El área de Compras debe generar “VALOR”

actuando como un verdadero “Centro de Ahorro Presupuestario”.
Todas sus actividades deben estar focalizadas en producir
mayores AHORROS al Organismo
2da. IDEA FUERZA >>> Optimizar el C.G.A. (Costo Global de Abastecimiento)
Los componentes del C.G.A.= Precio + Costo de Gestión + Costo de la No Calidad
 PRECIO del Producto ó Servicio (costo de adquisición)
MAS +
 COSTOS de la GESTIÓN de Compra al interior del Org.

Gestión de Compras - Gestión de la Calidad- Recepción
Gestión de Inventario - Programación y seguimiento
Gestión de Logística - Administración de los Pagos
MAS +
 COSTO de la NO CALIDAD ó SERVICIO MAL PRESTADO
Mala CALIDAD del producto – Rechazos- Entregas atrasadas-

- Incumplimiento en cantidad (faltantes)-
Malo ó nulo Servicio Pos Venta Falta de capacitación.. Falta de repuestos en stock
Malo ó nulo Servicio Pos Venta

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Para el caso de Equipos o BIENES DE ACTIVO FIJO se agrega un 4to componente
MAS +
 COSTO DEL CICLO DE VIDA UTIL
Instalación - P. en Marcha – Capacitación – Stock repuestos –
Mantenimiento y todo otro Costo Operativo (consumibles) necesario.
Una visión más integral del C.G.A. nos lleva a hablar del T.C.O. ó COSTO TOTAL DE
PROPIEDAD que contempla adicionalmente a lo ya mencionado:
+ Costo de capital por condición de pago
+ Costo de tenencia por nivel de stock de seguridad por riesgo de quiebre
+ Costo de administración y seguros
+ Costo de deposición (ambiental)
3ra - IDEA FUERZA >>> Transparencia total en la gestión. Lema: “Paredes de vidrio”
La transparencia en la gestión pública no puede ser opcional, sino obligatoria en cada

ámbito y rincón de la Administración Pública.
L a transparencia pasa por ofrecer información veraz, exacta y actualizada de todos los
presupuestos, gastos anuales, actos administrativos, actas, protocolos, informes o cualquier
otra información que haya sido considerada en alguna toma de decisión.
De esta forma, la ciudadanía será el vigilante necesario de todas las decisiones que le
afectan y de todos los gastos públicos.
La tecnología, con la digitalización de documentos y sus motores de búsqueda, ha tornado

viable este concepto de servicio a la sociedad.

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Como ya dijimos
Compras debe ser un ‘centro de generación’ de MAS PRESUPUESTO!
Todas sus actividades deben estar focalizadas en
HACER MÁS EFICIENTE EL PRESUPUESTO.
POR QUE?
Porque un mayor ahorro es el oxígeno del Presupuesto...

Y eso implica…
Más prestaciones a jubilados

Más comida en los colegios
Más función social
Más bienes y servicios.
más… mucho más a la comunidad

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VISION
del Area Compras
ESTRATEGIA DEL AREA DE COMPRAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MODELO FUNCIONAL: ORGANIZACION & PROCESOS & FUNCIONES
CONTROL DE GESTION
SISTEMAS DE INFORM. RR.HH. ESTRUCTURA
RECURSOS TECNOLOGICOS PROFESIONALES ORGANIZACIONAL
Con base en el marco estratégico de la Misión y Visión del Organismo, se plasma el Plan
Estratégico con sus Objetivos estratégicos y los Planes de Acción para lograrlos
A partir de los Objetivos, ya se puede definir una Estrategia en Compras, que debe estar
alineada con los Objetivos Estratégicos., con Políticas y Normas claras que permitan
Procesos agiles con la necesaria disciplina y profesionalismo en la gestión para aportar más
valor al Usuario / USUARIO Interno. (Unidades Ejecutoras de Proyectos)
Dicha estrategia deberá satisfacer a las partes interesadas: Unidades Ejecutoras, el

Organismo, la Ciudadanía y los Proveedores e incluso los empleados del Organismo,

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“Compras es quien debe dar el paso inicial del superávit presupuestario”

Aunque también debe
"Aportar mayor valor a los Objetivos Estratégicos del Organismo”
Los Objetivos Estratégicos de Compras

– asociados a la satisfacción de los Usuarios (U.E.P.) -
deberán estar alineados a los Objetivos Estratégicos del Organismo.
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS de COMPRAS – LOS 5’s clásicos-
1. Aportar al Superávit del Organismo, logrando un C.G.A (.costo global de

abastecimiento) óptimo (el mejor costo de mercado).
2. Asegurar el suministro con un mínimo riesgo y con un Tiempo de

Respuesta (Lead Time) adecuado para las U. Ejecutoras (Usuarios)
3. Incrementar en forma continua la Calidad de los Insumos, Productos y

niveles de Servicio (S.L.A. ó Acuerdo de Nivel de Servicio) por parte de los
proveedores..

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4. Mantener una alta Productividad en la gestión propia, minimizando o

eliminando operaciones, controles, documentos y acciones que no aportan
valor. La gestión debe ser cada vez más visible, ágil y económica.
5. Garantizar Transparencia e Imagen profesional en toda la gestión.
 PROCESOS & SISTEMAS NECESARIOS EN COMPRAS

Toda organización será tan eficaz y eficiente como lo sean sus procesos.
Los procesos atraviesan transversalmente las estructuras de las áreas

funcionales, usando los distintos Sistemas (circuitos) de información.
 Sistema de información que asegure visibilidad del estadio actual de los

Req.´s y las O.C.’s, en forma tal que permita la toma de decisiones en tiempo
real (On Line).
 Sistema de control de gestión que asegure el seguimiento de las políticas y

planes de acción que permitirán lograr los objetivos planteados
 Procesos de compras con políticas y procedimientos ágiles que aseguren

eficiencia (optimizando tiempos asociados) y transparencia en la gestión.
 Selección y gestión de proveedores en base a más calidad (certificación) y

mejor desempeño (con foco en menor número pero mayor volumen y
continuidad)
 Desarrollo e implementación del modelo funcional operativo (M.F.O.) que

asegure el logro de los puntos anteriores. Ver más adelante -
 Recursos tecnológicos (hardware) para lograr eficiencia en los procesos

administrativos y capacidad de generar información.

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 ORGANIZACIÓN y ESTRUCTURA NECESARIA EN COMPRAS
La nueva estrategia implica redefinir las funciones y el nuevo esquema

organizacional de Compras para que integre eficazmente los recursos involucrados,
cumpla sus nuevas funciones específicas y potencie su interacción transversal.
Variables a tener en cuenta: Satisfacción del Usuario/Cliente Interno – U.E.P.-

- Visibilidad del Proceso- Funciones - Responsabilidades- Perfiles – Resultados
esperados del Puesto- Estructura organizacional.
 RR.HH. PROFESIONALES - NECESARIOS EN COMPRAS
Para lograr la calidad de procesos adecuada para el logro de los objetivos

estratégicos planteados, es necesario contar con:
RR.HH. - con CAPACIDAD DE DECISION - ESPECIALIZADOS:
 con ‘know how’ técnico y Expertise en los mercados de productos/servicios de

su responsabilidad
 con muy buena CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN (RELACIONES

INTERPERSONALES)
 con ídem CAPACIDAD DE NEGOCIACION ( a 360°)
 MOTIVADOS Y COMPROMETIDOS para gestionar exitosamente todos los procesos

comerciales, técnicos y administrativos con eficacia y eficiencia.
 CAPACITADOS EN FORMA CONTINUA
Si Ud. cree que la capacitación es un gasto… pruebe con la ignorancia.

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E L DESAFIO: INSTALAR el ‘NUEV0 PARADIGMA’ en la GESTION de COMPRAS
Antes DE AHORA EN MÁS...

GESTIÓN MAS PROFESIONAL -
GESTIÓN REACTIVA PROACTIVA con ANTICIPACION
Se espera el requerimiento de Averiguamos que se necesitará desde el
compras inicio
Participamos en el armado del Plan de
Actitud expectante Compras con los USUARIOS Internos- UEP
Vivimos junto al usuario y compartimos su
entorno ‘en equipo’
Ayudamos al usuario con:

Se espera que el usuario pida lo que  Conocimiento del mercado
necesita  Experiencia y visión comercial.
 Punto de vista de abastecimiento
 Información estadística compras
año anterior
Se compra ante la necesidad Tenemos Doc. de Compra abierto o
Sin mirar el pasado Contratos Marco
Sin pensar en el futuro NO Compramos para Stock (entregas
programadas)
Usamos e- Procurement
Desarrollamos a los proveedores
Se elige el proveedor entre los  Búsqueda continua de fuentes de
Oferentes suministro competitivas
Penalizamos los incumplimientos Aseguramos el cumplimiento mediante
planificación anticipada
Cada concurso es empezar de nuevo No olvidamos nada (Vendor Rate)

Premiamos al buen proveedor en los
Criterios de Selección
Existen pocos o ningún informe de Existe un Tablero de Comando para la

control Gestión de Compras
Se compran los bienes o servicios Se vende ‘el dinero’ del Presupuesto .

necesarios

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CONCEPTOS DEL NUEVO ROL PROACTIVO DE COMPRAS
 Comprender las necesidades del usuario y armonizarlas con el Presupuesto.
 Lograr ambiente de ‘trabajo en equipo’ con el usuario.
 Desafiar especificaciones y analizar materiales sustitutos
 Elaborar estimaciones de necesidades para el largo plazo.
 Evaluar y desafiar los métodos actuales de entrega y almacenamiento.
 Evaluar y desafiar las fuentes y los costos tradicionales.
 Buscar proactivamente nuevas fuentes o nuevos procesos
 Utilizar criterios transparentes en la asignación de proveedores
 Auditar el desempeño del proveedor

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RELACIONES INTERNAS DEL AREA DE COMPRAS
LA ORQUESTA, LOS MÚSICOS Y SUS PARTITURAS

Podemos comparar el proceso de compra con el funcionamiento de una
orquesta.
El documento de compra debe contener las partituras de todos los ejecutantes y servir
a cada uno de los participantes (músicos) del proceso para hacer bien su parte.
Compras -como parte importante de la orquesta- es quien elabora el documento de
compra. No puede hacerlo sin interactuar y consensuar con cada uno de los
interesados. Dado que cada área tiene una visión parcial, se hace necesaria una labor
de coordinación y dirección, para que todas las decisiones parciales que se tomen se
enfoquen en conseguir sus objetivos
Compras -como responsable del Proceso de Compra- debe conocer las necesidades
y problemas de cada uno, para asegurar / garantizar, mediante el documento de
compra, que el proceso entero funcione en todos los sectores. Veamos las distintas
áreas:
 USUARIO- UNIDAD EJECUTORA. No debe detenerse nunca por falta de suministros.
Esto es co-responsabilidad de Compras
 PLANIFICACION y PROGRAMACION. Compras debe participar e involucrarse desde el

principio. Y debe adquirir los insumos con fecha cierta de ingreso para cumplir con el
cronograma establecido.
 ALMACENES (y RECEPCIÓN). La función básica de Almacenes es mantener la

existencia mínima necesaria para que las operaciones fabriles se mantengan en
constante funcionamiento. Su relación con Compras es fundamental.
 MANTENIMIENTO. Su relación con Compras es idéntica a las de los Usuarios. Compras

debe proporcionar en tiempo y forma los repuestos y materiales que necesita. Lo
contrario puede parar un Proyecto por falta de repuestos

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 INGENIERIA. Compras obtiene información técnica del mercado para procesos de

Diseño, y le busca nuevos equipos, mejores materiales y le acerca novedades de
tecnología
 .CALIDAD. Compras y Calidad deben ser Áreas independientes, pero estrechamente

ligadas, puesto que son co-responsables de la Calidad de Insumos, materiales y
componentes que entregan los proveedores.
 ADMINISTRACION & PAGO a PROVEEDORES. Esta Área, por principio de Auditoria

debe ser absolutamente independiente de Compras. Sin embargo deben mantener fluido
contacto y trabajar en equipo, puesto que la satisfacción del Proveedor se incrementa con
los Pagos en fecha cierta. Nota: Ver CONTROL POR INTERESES OPUESTOS / ANTAGÓNICOS
más adelante
 GESTION y COSTOS. Compras proporciona a esta Área los datos de precios actuales y
los pronósticos de mercado necesarios para su tarea
 NORMAS & ESPECIF. TÉCNICAS. Para Compras es fundamental que, al menos todos
los insumos /productos /servicios A y B del ABC cuenten con Especificaciones Técnicas
y Normas de referencia, porque es esencial para asegurar calidad en las prestaciones.
 LEGALES e IMPUESTOS. Son áreas diferentes, pero ambas son importantes por su
asesoramiento en Pliegos, Contratos u otros Doc’s de Compra
 TESORERIA & FINANZAS. Para TESORERIA es fundamental conocer el horizonte de

pagos a futuro (4 a 6 meses) con su monto, lo cual se lo provee Compras con el monto de
compras y fechas de pago previstas.
 COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL. El trabajo profesional y conducta ética de Compras

fortalece la imagen del Organismo, lo cual apuntala la gestión del área de
COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
 USUARIO /CLIENTE ITERNO. A su vez, todas las Áreas se convierte en Usuarios /

Clientes … cuando solicitan la provisión de un producto /servicio.
 AUDITORIA. Esta Área debe auditar el accionar de Compras para verificar e informar a la
D. Gral que está gestionando ó las compras con la Transparencia adecuada y de acuerdo
a las Normas y procedimientos vigentes- Su informe debe ser conocido por Compras y es
fundamental que pueda responderlo, para ser elevados ambos escritos a la D. Gral.
 GERENCIA GENERAL. Compras debe SABER GANAR, con su profesionalismo , la

confianza del D.Gral en el desempeño de sus funciones y esa confianza debe ser
palpable y conocida por el resto del Organismoo y por los Proveedores. La DIRECCION
GENERAL debe mantener con Compras un fluido contacto a fIn de poder estar informado
de la situación actual del mercado y de los posibles cambios por suceder en
corto/mediano plazo.
 POR ULTIMO… NO DEBEMOS OLVIDAR AL PROVEEDOR como INTEGRANTE DE LA CADENA de
VALOR del Organismo y… la propia Sociedad / Ciudadania.

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CAP. 2.- PROFESIONALIZANDO la GESTION ‘COMPRAS’
Solo profesionales idóneos convierten el área de Compras e un Organismo en un

centro generador de ahorros concretos que impactan directamente en el Presupuesto y
solo profesionales pueden detectar oportunidades de generar dichos ahorros.
¿Qué es un profesional?
Es una persona que posee una capacidad efectiva en su

campo de acción habitual, pero a la vez... realiza continuos
esfuerzos por mejorar su capacidad de servir a la organización
donde actúa, o sea que no se queda con lo que sabe
actualmente sino que está continuamente capacitándose y
aprendiendo.
¿Cuáles son las Bases del profesionalismo?
A mi entender, las resumo en cuatro:
Auto Motivación - Capacitación - Experiencia - Vocación de Servicio
En un marco de disciplina adecuado
Todas son necesarias para conformar un perfil profesional adecuado
 La auto motivación… SED de aprender...
La auto motivación es la más importante.... y la más difícil de lograr. Surge del propio
interior... y depende exclusivamente de uno mismo.
Lo que natura non da…Salamanca non presta. …Antiguo proverbio español

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Implica poseer una mente positiva, inquisitiva, flexible ante los cambios y dispuesta
(tenaz) a investigar nuevas oportunidades de mejora y ganancias.
 La capacitación…Uno no nace Comprador…Sino que se forma y se hace!
Educación formal: Aritmética (80 / 0.25)
Lectura (comprensión de textos) …es muy importante
Escritura (capacidad de expresarse)… es fundamental
Universidad, Seminarios. Congresos… Interactuar con el mundo exterior
Revistas, exposiciones. Vendedores.
 La experiencia
Educación no implica experiencia. Se logra con los años y con lo que uno aprende
de situaciones vividas (fracasos). Permite poder actuar bajo presión.
Permite aprovechar entrevistas para extraer siempre alguna información.
 Vocación de Servicio = Actitud positiva
Actitud y conducta permanente de satisfacer las necesidades de los ‘usuarios’ con su

trabajo.
Reglas prácticas del Servicio
Perciba y entienda lo que sienten sus Usuarios
Valore y respete sus opiniones.
Siempre muestre disposición a colaborar.
Escuche dos veces y hable una vez…

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El marco adecuado de disciplina…
Sin sacrifice
no hay disciplina…
Sin disciplina
no hay éxito…
¿Cuánto cuesta la profesionalización?
Tiempo: la experiencia es lo que más tiempo requiere.
Capacidad de compartirla y de almacenarla (reuniones mensuales con el equipo,

repasando los casos, sacando conclusiones y dejándolas asentadas en carpetas
digitales, en el servidor. >> “Organización aprendiente”
Dinero en intensificar la capacitación y el Coaching, aplicando el recurso ‘dinero’ con

inteligencia … La capacitación No es un gasto... Es inversión!
Si Ud. cree que la formación es cara… Pruebe con la ignorancia!
Por qué es importante la profesionalización en Compras?

Si exceptuamos las erogaciones generadas por el rubro Sueldos y salarios, nos queda que
el área de Compras gestiona y controla – mediante la compra de insumos, componentes,
consumibles, tercerizaciones, gastos corrientes, mantenimiento y bienes menores de capital
aproximadamente el 70 % de las erogaciones de muchos Organismos
Ya de por sí, esto solo, amerita contar con un “profesional” al frente de Compras, el cual
debería ser elegido por Concurso Publico.
COMUNICAR EL VALOR APORTADO POR COMPRAS >>> Aumenta el “sex

appeal” de Compras en el Organismo
 Compras debe aprender a usar el MKTG personal y vender sus propias

contribuciones.
 Documentar y poner en conocimiento de la Dirección su potencial para reducir

costos.
 Implementar medidas eficaces en apoyo de las metas del Organismo y

demostrar la contribución que representan.
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¿POR QUÉ LA GESTION DE COMPRAS NO ES BIEN RECONOCIDA?
C AUSAS POSIBLES
 Muchos Organismos perciben que la función de Compras no es eficaz.
 Muchos Nª 1 de Organismos opinan que el área de Compras no efectúa un

aporte significativo en el proceso de ejecución del Presupuesto’
RAZONES PROBABLES
 Compras realmente NO agrega valor al resultado final del

Presupuesto
 Compras ¡SÍ agrega valor ! ... pero NO logra comunicar en forma

adecuada a la alta Dirección, la real medida de dicho aporte.

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CAP. 3.- NECESIDADES OPERATIVAS del ORGANISMO
De los Planes operativos con presupuesto aprobado que se ejecutan, se derivan

necesidades operativas de los sectores Usuarios, las cuales pueden ser satisfechas
por los propios sectores operativos o bien por terceros externos (proveedores).
Estas necesidades se pueden planificar en cantidades, cronograma y modalidad para
ir consolidando el Plan de Compras anual..
Por suerte el número de opciones estratégicas que están disponibles para cualquier responsable
del área es casi interminable.
La perspectiva a largo plazo que se requiere para un desarrollo efectivo de la estrategia de

abastecimiento obligará a los responsables del departamento de compras a concentrarse más
en el futuro y tomar hoy las acciones necesarias para alcanzar ese futuro.
Las necesidades organizacionales se pueden clasificar en 4 categorías importantes:
BIENES MANTENIMIENTO BIENES
EFECTOS & REPUESTOS DE CAPITAL SERVICIOS
COMPONENTES OPERATIVOS
Nota: Obras es un rubro aparte

Resulta logico asignar a profesionales de Compras especializados la totalidad o una
parte de una categoría o familia (Rubro) de necesidades….Esto es asi_en _-

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CATEGORIA de las NECESIDADES
1. BIENES / EFECTOS y COMPONENTES.

Es usual que un Organismo necesite contar con proveedores para obtener las partes,
componentes y empaques necesarios para su operatoria.
Generalmente se fabrican bajo Normas y Especificaciones Tecnicas estandarizadas
que aseguran el nivel de calidad que se exige.
Los Organismos públicos que realizan los análisis y ensayos que aseguran la calidad
de prestacion de bienes son los entes adecuados para homologar productos y su
calidad. Deberian ser de consulta obligatoria de las áreas de Compras Publicas.
2.- MANTENIMIENTO, REPARACIONES, REFACCIONES Y REPUESTOS

Todo Organismo Público tiene necesidades de mantenimiento, reparaciones,
refacciones y repuestos. Incluso una oficina de una sola persona necesita papel,
tecnología de la información, artículos de limpieza e insumos relacionados.
En muchas organizaciones, debido a la diversidad de la categoría MRO y al elevado
número de necesidades menores (artículos C), el desafío es mantener los costos de
adquisición a un nivel bajo en relación con el valor de lo que se compra. No tiene
sentido gastar $500 para adquirir un artículo de $50. Por tanto, una compra del tipo
MRO trata con muchas compras de valor pequeño (SVP), las cuales están vinculadas
con la categoría MRO.
Esta problemática está mejor explicada más adelante.
COMPRAS MENORES REPETITIVAS: generalmente estas necesidades son repetitivas,
llegan a Compras en bandada, con casi nulo tiempo de gestión debido a la vorágine
de recursos ‘senior’, generando una sensación continua de falta de recursos por falta
de respuesta ante urgencias.
La solución para esta problemática es por 2 caminos:
1. Delegar en el Usuario la compra mediante Facturas sin Orden de Compra, con un
monto máximo aceptado por factura y mensual.
2. Gestionar un módulo de software adicional al ERP que funcione como Modulo de

Compras Catalogadas tipo carrito de compras. Es una solución al hasta ahora
burocrático proceso de gestión interna para los requerimientos de insumos y/o
servicios M.R.O.
3.

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Nota: Ver Módulo de gestión ‘on line’ de contrato de productos M.R.O.
3. BIENES DE USO/ CAPITAL

Los gastos de capital, que resultan de decisiones de inversión, son estratégicos si se
comparan con los gastos y se muestran en el balance general como activos. Los
expertos contables crean presupuestos de capital separados, calculan la depreciación
y asesoran sobre las implicancias fiscales de las compras de bienes de capital, que se
pueden adquirir nuevos o usados, en forma directa o arrendarse.
Los activos de capital son a largo plazo, no se consumen en el curso ordinario de un
Presupuesto; tienen un efecto continuo sobre las operaciones del Organismo, un uso
esperado de más de un año, implican fuertes sumas de dinero y por lo general se
deprecian. Los activos de capital pueden ser tangibles o intangibles.
Históricamente, los activos tangibles (terrenos, edificios y equipos) han sido el
principal foco de atención de la administración porque eran impulsores clave de la
riqueza. Hoy día, esta función la cumplen los activos intangibles (patentes, propiedad
intelectual, ideas y conocimientos).
El desafío de la adquisición de activos FIJOS / de capital
Una inversión demasiado pequeña o una inversión inconstante en activos de capital
pueden significar serios problemas organizacionales que afectarán a largo plazo la
capacidad del Organismo para entregar servicios de calidad.
Pero también podría ser una cuestión de rutina sin consecuencias mayores. Los
riesgos asociados con la adquisición de bienes de capital pueden ser altos; desde el
proceso presupuestal hasta el diseño de equipos o edificios, determinar la ubicación
de bienes raíces que se desean comprar, y las capacidades del hardware y software
de toda la empresa, son factores que participan en el éxito o fracaso final de un
proyecto de capital.
La existencia de objetivos de compras claramente definidos en el Plan de Compras,
vinculados y alineados con la estrategia del Organismo y apoyados por procesos de
Compras sólidos son tan importantes para adquirir y administrar de manera exitosa
los bienes de capital como lo son en el caso de otros tipos de compras.
Debido a los elevados montos y a las consecuencias a largo plazo de muchos
proyectos de capital, es importante aplicar herramientas y técnicas como el análisis de
gastos, la estandarización de los equipos —entre ellos el hardware y el software—, la
globalización de procesos y la visibilidad de los costos.
La estrategia para una adquisición de capital depende de diversos factores, entre los
cuales se destacan: la frecuencia de la compra, el costo total proyectado de la
operación, el monto.

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En las compras que se realizan una sola vez o en las infrecuentes que implican
mucho dinero, es apropiado realizar análisis del costo total de las compras y de los
costos totales de la cadena de suministro. Hay muchos costos que trascienden el
precio de compra y afectan al verdadero “costo para el Organismo” de cualquier
operación, en especial en el caso de los activos de capital.
Costo total de la propiedad – T.C.O.

Una cifra generalmente aceptada es que el precio de compra constituye entre 30 y
50% del costo total de propiedad (total cost of ownership, TCO) de una compra de
capital. Otros factores, como el mantenimiento y los costos de reparaciones y
operativos, el tiempo inactivo y el rendimiento específico, desempeñan papeles
fundamentales.
El personal de Compras debería tener o adquirir las habilidades y los conocimientos
necesarios para desarrollar modelos del costo total de propiedad capaces de estimar
y capturar los gastos a través de toda la vida útil esperable del bien de capital.
El costo total de propiedad y no sólo el costo del equipo es lo que impulsa las
decisiones futuras de tecnología. Obviamente, se necesita el enfoque de un equipo
corporativo para administrar este proceso e individuos excepcionalmente capaces de
representar al área de suministro en el equipo corporativo.
EL T.C.O. Ó COSTO TOTAL DE PROPIEDAD
Este costo, contempla lo siguiente
El C.G.A. – Costo Global de Abastecimiento…
MAS + COSTO DEL CICLO DE VIDA UTIL
Instalación - P. en Marcha – Capacitación – Stock repuestos - Mantenimiento y todo

otro Costo Operativo (consumibles) necesario.
+ Costo financiero de tenencia de capital
+ Costo de administración, amortización y seguros
En parte, las compras de equipos implican aspectos de ingeniería y de producción,

que por lo general sustentan las compras: 1) capacidad, 2) operación y mantenimiento
económico, 3) aumento de la productividad, 4) mayor calidad, 5) confiabilidad de uso,
6) ahorros en tiempo o en costos de mano de obra, 7) durabilidad, así como 8)
seguridad y protección contra la contaminación y emergencias.
Por esta razón, una práctica sólida consiste en formar un equipo inter sectorial de
suministro que incluya a representantes de ingeniería, de los departamentos usuarios,
finanzas y compras para que trabajen conjuntamente en las adquisiciones de equipos

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mayores. Si se carece de experiencia y conocimientos apropiados a nivel interno, se

pueden contratar consultores externos.
4. SERVICIOS
Si la economía se divide en tres segmentos —manufactura, servicios y público—,
a) Las organizaciones de manufactura muestran un porcentaje más alto de gastos
asignados a la compra de bienes que a los servicios, y
b) Las Organismos o Entes públicos/ gubernamentales y de servicios tienen un
porcentaje mucho más alto asignado a los servicios que a los bienes.
c) Las organizaciones de servicios tienen el porcentaje más alto de gastos en
servicios.
¿Qué es lo que hace diferentes a los servicios?
Una de las características especiales de los servicios que se menciona con mayor
frecuencia se relaciona con la incapacidad para almacenarlos dado que muchos de
ellos son procesos (cuyo elemento principal puede no estar asociado con un
producto). Esto implica que el momento de entrega tiene que coincidir con las
necesidades específicas de entrega del comprador, y las consecuencias de una
entrega inadecuada pueden ser serias y costosas.
Los proveedores de servicios, al tratar de satisfacer a diversos clientes, deben
asegurarse de tener la capacidad suficiente para cubrir las necesidades de todos. La
incapacidad para almacenar servicios también crea dificultades para asegurar la
calidad.
No resulta posible inspeccionar un servicio antes de su entrega y, además, en el
momento de ésta, puede ser demasiado tarde para hacer algo al respecto.
La especificación y la medición de la calidad de un servicio pueden presentar
dificultades significativas. Con frecuencia, los servicios tienen componentes tanto
tangibles como intangibles.
Los servicios se pueden clasificar por tipo así como por características. Cubren el
valor, el nivel de repetitividad, la sustancia o estandarización, la naturaleza de la
demanda y de la entrega, la dirección y producción del servicio y las habilidades que
se requieren para ello. Estos nueve factores también crean cientos de combinaciones
diferentes, un desafío significativo para la especificación y para la compra
Toda organización, independientemente de que se encuentre en los sectores de
manufactura o de servicios, requiere de dichos factores en el curso de sus
operaciones.
No es sólo el puro volumen en dinero que se gasta para adquirir servicios sino
también el efecto de éstos sobre el éxito organizacional lo que hace que una eficaz
compra de servicios sea un desafío significativo e importante.

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¿NECESIDADES REPETITIVAS O NO?

En todas las categorías de necesidades, la siguiente pregunta es:
“¿Es repetitiva o no?”
En el caso de las necesidades repetitivas se puede diseñar un sistema o proceso
de compra. La acumulación de requisiciones repetitivas al mismo proveedor durante
un periodo específico puede representar el volumen suficiente de una orden de
compra o contrato, lo que evita el proceso de adquisición total que se utiliza para
seleccionar un proveedor.
Así, después de que el periodo de ensayo ha terminado, la repetición se convierte en
una orden, en la recepción de la entrega y en el pago de acuerdo con los términos del
contrato.
Otro aspecto de las requisiciones repetitivas se refiere al tiempo a lo largo del cual
continuará la requisición. En el caso de una compañía de manufactura, esto se puede
relacionar con el ciclo de vida del producto y con la estabilidad de su diseño; en el
caso de una compañía que fabrica bloques de hormigón, es probable que las
necesidades de cemento sean a un plazo muy largo.
A partir de la posibilidad de pronosticar la demanda de una necesidad, el profesional
de Compras puede considerar cuánto tiempo está dispuesto a comprometerse con un
proveedor.
En general, entre más corto sea el contrato, mayor será la flexibilidad para cambiar de
proveedores; también, en general, mientras más largo sea el contrato, menor debería
ser el precio. Se necesita un juicio considerable para tratar con eficacia la búsqueda
de compensaciones mutuas entre estas alternativas.
En el caso de las requisiciones puntuales (no repetitivas), de acuerdo con la
categoría y los criterios de las necesidades, se debe tomar una decisión ad hoc en
relación con el proceso de adquisición. Si la requisición no repetitiva es pequeña e
insignificante, permitir que el usuario la ordene directamente con una tarjeta de
compras o que la trate como una compra con factura y sin O.C. puede ser lo
adecuado.
En el otro extremo, la compra de una pieza de equipo de muchos millones de dólares
puede requerir los esfuerzos de un grupo de proyectos para financiarla, especificarla y
adquirirla.

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CONOCIMIENTO TEMPRANO DE LAS NECESI DADES - ANTICIPACION

Cualquier adquisición tiene como propósito satisfacer una necesidad, por lo tanto, el
primer paso del proceso de compra consiste en determinar qué se necesita y por qué;
el siguiente es traducir estas necesidades a equivalentes comerciales de modo que
los proveedores puedan entender qué se necesita. La tentación consiste en integrar
estos dos pasos en uno.
En términos del consumidor decimos, “Necesito un IbuProfeno”, en lugar de decir
“Necesito aliviar mi dolor de cabeza”. Es común, pero atenta contra la posibilidad de
encontrar nuevas soluciones con mayor valor, menor costo, etc.
Por lo general se acepta que cerca de 70% de las oportunidades para mejorar el valor
se encuentra en las dos primeras fases del proceso de adquisición:
1) identificación de la necesidad y
2) especificación de la prestación
.
Por lo tanto, se debe prestar gran atención al hecho de asegurar que las
oportunidades de generación de mayor valor no se pasen por alto.
OPORTUNIDAD DE
MEJORAR VALOR
ALTO
70 %
BAJO
1 2 3 4 5 6 7
Proceso de Compras
1.- Reconocimiento de la Necesidad
2.- Descripción y Especificación
3.- Investigación de mercado- R.F.I. (solicitud de información)
4,- Selección de proveedores potenciales- R.F.Q.(solicitud de oferta)

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5.- Elección y adjudicación del proveedor adecuado- O.C.

6.- Recepción
7.- Pago
La especificación de la necesidad primero y la identificación posterior de la variedad
de opciones disponibles para satisfacer la necesidad- son el momento ideal para que
Compras se entere y anticipe- lo cual permite conseguir mejores opciones /
soluciones y/o de un costo más bajo, o más innovadoras.
Aunque, por lo general, la responsabilidad fundamental de determinar qué se necesita
recae en el requirente o en el que hace la especificación, el área de Compras tiene la
responsabilidad directa de verificar la descripción que proporciono el requirente
Desde luego que Compras no debe alterar arbitrariamente la descripción o la calidad;

sin embargo, deben tener autoridad suficiente p ara insistir en que la descripción sea
adecuada y lo suficientemente detallada, permitiendo así que todos los proveedores la
comprendan.

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 METODOLOGIA DE DESCRIPCIÓN de NECESIDADES
USO de la MARCA
Puede haber circunstancias en las cuales una descripción por marca es deseable y
necesaria:
1. Cuando las especificaciones no se pueden describir, ya sea porque el proceso de

manufactura es secreto o porque el artículo está protegido por una patente.
2. Cuando el comprador no puede describir las especificaciones con una exactitud

suficiente porque el proceso de manufactura del proveedor exige un alto grado de
calidad de la mano de obra intangible, experiencia o talento, lo cual no se puede
definir con exactitud.
3. Cuando la cantidad que se compra es tan pequeña que ocasiona que el costo de
las especificaciones o pruebas de la organización compradora sea indebidamente
elevado.
Pero hay objeciones a la compra de artículos por marca, la mayoría de las cuales
se centran en el costo. Un argumento adicional contra el uso de marcas es que una
dependencia indebida de ellas tiende a restringir el número de proveedores
potenciales y despoja al comprador de la posible ventaja de un precio más bajo o
incluso de mejoras logradas por los competidores.
USO de “O IGUAL / O SIMILAR”

No es raro ver solicitudes de cotizaciones u ofertas que especifiquen una marca o un
número de modelo de un producto seguidos por las palabras “o igual / o similar”. En
estas circunstancias, el comprador trata de transferir al oferente la responsabilidad de
establecer condiciones de igualdad o superioridad sin incurrir en el gasto de
desarrollar especificaciones detalladas.
Pero también hay objeciones a este método, debido a que no hay seguridad que el
producto ofertado resulte en igual o similar prestación. Si fuera posible una
especificación que asegure el igual o similar, entonces el uso del igual o similar deja
de tener sentido y debe ser remplazada por la especificación.
USO de ESPECIFICACIÓN
La especificación constituye uno de los mejores métodos que se emplean. Hoy día es
una práctica común pormenorizar el procedimiento de prueba y los resultados
necesarios para satisfacer los estándares de calidad como parte de la especificación

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así como las instrucciones para el manejo, el etiquetado, el transporte y la eliminación

de desechos para satisfacer las regulaciones ambientales.
Hoy por hoy, se puede decir que casi la totalidad de los productos, bienes, materias
primas, se producen bajo alguna especificación. El comprador profesional se toma el
trabajo de rastrear el mercado hasta encontrar una especificación usable para
describir la necesidad.
Las ventajas de comprar con especificaciones incluyen:

1. Se establece un estándar para medir y verificar los materiales a medida que se
suministran, lo que evita las demoras y los desperdicios que generan los materiales
inadecuados.
2. Existe oportunidad de cubrir idénticos requisitos a partir de diferentes fuentes de
abastecimiento.
3. Existe potencial para entablar una competencia equitativa. Si consigue ofertas de
varios proveedores, el comprador está seguro de que éstos cotizan por el mismo
material o servicio.
Aunque el Organismo comprador tenga capacidad de hacer especificaciones,

puede haber problemas, a saber:
1. El costo aumenta debido a la ejecución de pruebas para asegurar el cumplimiento
de las especificaciones.
2. En algunas ocasiones, las especificaciones indebidamente elaboradas provocan la
desmotivación de los proveedores para colocar ofertas en respuesta a solicitudes.
3. A menos de que las especificaciones sean sobre el desempeño, la responsabilidad
por la capacidad de adaptación del artículo al uso que se pretende recae en el
Organismo comprador4. Es posible que las especificaciones mínimas que establece el
Organismo comprador correspondan al nivel máximo que proporciona el proveedor.
Especificación de características físicas o químicas

La especificación de características físicas o químicas proporciona definiciones de las
propiedades de los materiales que desea el comprador. Representan un esfuerzo
para expresar en términos mensurables aquellas propiedades que se consideran
necesarias para un uso satisfactorio al costo mínimo posible pero consistente con la
calidad.
Especificación de materiales y método de manufactura

El segundo tipo de especificación describe tanto los materiales como el método de
manufactura. Este método se usa cuando existen necesidades especiales y la
organización compradora está dispuesta a asumir la responsabilidad de los

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resultados. Muchas organizaciones no se encuentran en esta posición, por lo que esta

forma de especificación es poco empleada.
USO de PLANOS DE INGENIERÍA

Es común describir los requisitos por medio de una hoja de dimensiones, método que
se puede usar junto con algún texto descriptivo. Es particularmente aplicable a las
compras de materiales de construcción, ensamblados electrónicos y eléctricos, partes
trabajadas a máquina, forjas, fundiciones y estampados.
Es un método caro no sólo debido al costo de preparar la maquinaria o el programa
de cómputo en sí mismo, sino también porque es probable que se use para describir
un artículo muy especial para el proveedor y, por tanto, costoso de producir.
Sin embargo, es probable que sea la más exacta de todas las formas de descripción,
adaptable en particular a la compra de artículos que requieren un alto grado de
perfección de manufactura y cero tolerancias.
USO de MUESTRA
Otro método de descripción se basa en la presentación de una muestra del artículo
deseado. Casi todos los compradores han usado este enfoque de vez en cuando,
pero no es recomendado por ser subjetivo y no asegura su posterior cumplimiento. Se
utiliza mucho en la industria textil

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CAP. 4.- MODELO FUNCIONAL DE LAS COMPRAS PUBLICAS
La propuesta de modelo funcional que se propone para los

procedimientos de compras y contrataciones públicas, cumple con los
Principios Generales que rigen dichas compras y contrataciones
1. LIBRE COMPETENCIA asegurada
2. CONCURRENCIA de interesados e IGUALDAD de oportunidades
3. LEGALIDAD de las actuaciones
4. PUBLICIDAD Y DIFUSIÓN
5. EFICIENCIA Y EFICACIA de las actuaciones
6. ECONOMIA
7. RAZONABILIDAD del proyecto en cuestión
8. TRANSPARENCIA de los Procedimientos
9. Promocion del Empleo y de las MiPymes
El Proceso integral de Compras es "transversal" puesto que cruza horizontalmente a casi

todas las áreas y sectores del Organismo. En virtud a ello, Compras debe asumir la
responsabilidad que le cabe con cada sector así como del impacto de su acción en el
resultado final. Ok
De esta manera, dejó de ser un compartimiento estanco dentro del ORGANISMO
RESPONSABILIDAD DE COMPRAS EN EL PROCESO
Actualmente, es necesario que el sector de compras lidere la interrelación con los

demás sectores participantes, lo cual significa que los procesos de compras y el
documento de compra específico también cruzan transversalmente al Organismo, por eso
es tan importante la calidad del instrumento de Compra emitido.
USUARIO PLAN DE
BASE DATOS
PLANES OPERATIVOS COMPRAS O.C.
CON PRESUPUESTO
presupuesto
COMPRAS – M.F.O.
ANTE LA NECESIDAD O.C.
- MODELO FUNCIONAL
USUARIO EMITE OPERATIVO
REQ. DE COMPRA
PROVEEDOR

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Al definir los límites del campo de acción de Compras, entendemos que la

responsabilidad de dicho sector en el proceso total, abarca desde el conocimiento,
descripción y especificación de la necesidad primaria del usuario hasta la entrega de
la prestación en tiempo y forma y hasta incluye toda la información necesaria para
realizar el pago al proveedor
Hoy, los motivos más repetidos de insatisfacción, que los usuarios/ U.E.P.
mencionan, son:
 Tiempo de respuesta (Lead Time) excesivo.
 Lentitud de reacción ante necesidades imprevistas/ urgencias
 Diversidad de interlocutores.
 Desconocimiento técnico de la prestación / producto / servicio solicitado
Como principales desafíos, los más requeridos a Compras, se puede mencionar:
 No crecer como estructura >> mayor desarrollo de recursos

 No burocratizar la gestión >> agregar valor al proceso
 Tiempos de gestión alineados con las necesidades del Organismo
 Mayor satisfacción de los Usuarios Internos
De cada una de las áreas Usuarias requirentes -U.E.P.- se debe tener la historia del
desempeño del año anterior para corregir errores y planificar -junto con dicho Usuario/
Cliente Interno- el Plan de Compras del año por iniciar junto con el Cronograma de acciones
a desarrollar
Compras debe consolidar los PLANES de COMPRAS de cada Cliente Interno en uno solo
integrado

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ABC CODIGOS REPETIDOS

PLAN de COMPRAS
CLIENTE INTERNO por
X1 Categoria/Familia
1.- RUBROS y
Sub RUBROS CODIGOS SubRubros P
2.- SubRUBROS y NO REPETIDOS L

PLAN de COMPRAS
Codigos REPETI A
CLIENTE INTERNO
-DOS Z
X2 SubRubros
O
NO
REPETIDOS S
PLAN de COMPRAS
CLIENTE INTERNO
Xn
Una vez consolidado el Plan de Compras integrado y con los plazos previstos, se procede a
construir un gráfico de barras que da una visión de los trimestres más atareados para
verificar si contaremos con los recursos disponibles en el trimestre señalado.

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MODELO FUNCIONAL OPERATIVO – M.F.O.- de Gestión de Compras
BIBLIOTECA DE SISTEMA E.R.P. CON UN PLAN DE COMPRAS

PLIEGOS DE
TABLERO DE
AGIL y EFICIENTE ANUAL y CRONOGRAMA
COND. PARTIC. COMANDO DE
MODULO DE COMPRAS MENSUAL de EJECUCION
POR RUBRO COMPRAS
PLIEGO DE PORTAL WEB REGISTRO DE COMPRAS REGISTRO DE

CONDICIONES LICITACIONES y x RUBROS Y SUB RUBROS REQUERIMIENTOS
GRALES LLAMADOS RFI EN y por ABC de Proveedor PENDIENTES
CURSO y PAGO A
PROVEEDORES
RIUP - REGISTRO
NORMAS Y ACUERDOS Y SISTEMA MONITOREO
DE PROVEEDORS
- ESPECIF TECNICAS CONTRATOS MARCO PRECIOS y VARIABLES
en Portal WEB COMPRAS
CATALOGADAS
CO
COMPRAS
HOMOLOGACION DE
ESTUDIO de MERCADO
REGISTRO DE EVALUACION DE PRODUCTOS
C
POSTULANTES A PROVEEDORES CERTIFICACION MKTG de PROVEEDORES
PROVEEDOR PROVEEDORES
VENDOR RATE
RIBS - REGISTRO BENCHMARKING

REGISTRO DE
INFORMATICO DE
INFORMES TECNICOS DEL AREA
BIENES Y SERVICIOS EN
DE OFERTAS
RUBROS Y SUBRUBROS
SISTEMA DE
ALMACENES y e
RECEPCION
Normas y Procedim..
SISTEMA PAGO A
CODIFICACION DE
PROVEEDORES AUDITORIA
CADA PRODUCTO
ó SERVICIO
Referencias/
Mej.Practicas
Normas y
Procedimientos de
Compras - AUDITORIA
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Para llevar adelante el Proceso de Gestión integral de Compras - de acuerdo a las ‘buenas
prácticas’, que proponemos, es necesario contar con Procesos sólidos y agiles- en el marco de
un M.F.O.- que permitan entregar a los Usuarios Internos/U.E.P. un servicio de Compras con
eficacia, eficiencia y que además asegure lograr el mínimo C.G.A.
Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de los Procesos y sistemas asociados.
No son los productos y servicios, sino los Procesos que los crean...
los que convierten a dichas organizaciones en efectivas en el largo plazo.
 EL MODELO FUNCIONAL OPERATIVO– M.F.O.- tiene como propósito lograr estos

resultados:
 Lograr que los bienes/ insumos/ servicios/ requeridos por el usuario lleguen en tiempo y
forma para su inmediato uso
 Asegurar la Calidad desde un principio (no controlarla al final).
 Eliminar riesgos de incumplimiento del proveedor (implican costo adicional).
 Minimizar o eliminar operaciones, controles, documentos y acciones que no aportan valor.
La gestión debe ser cada vez más fácil y económica.
 Satisfacer con holgura las necesidades del Cliente Interno.
¿Cómo lograr que Compras, mediante el M.F.O. … brinde un Valor superior a los
Usuario s Internos/ usuarios?
El M.F.O. es todo un conjunto de actividades (Procesos y Sistemas) diseñadas para servir al

Usuario, donde de acuerdo al enfoque sistémico “todo tiene que ver con todo”, y así el valor
surge a partir de la manera en que todas las actividades de la empresa, *en su conjunto*
interrelacionan y se corresponden y refuerzan mutuamente….
COMPONENTES DEL M.F.O.
 REGISTRO INFORMATIZADO DE BIENES Y SERVICIOS - RIBS
Todos los productos y servicios que compra el Organismo deberán estar clasificados para
una rápida identificación y poder también generar las estadísticas que le brindarán
VISIBILIDAD, ECONOMIA, EFICACIA Y EFICIENCIA y RAZONABILIDAD al sistema
integral planteado.

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 CODIFICACION / CATALOGACION x ARTICULO ó SERVICIO
El sistema de información - base elemental del proceso de toma de decisiones- se basa

ineludiblemente en una efectiva (eficaz y eficiente) CODIFICACION DE BIENES Y SERVICIOS
BIUNÍVOCA POR ARTICULO ó SERVICIO.
Esto asegura y garantiza la uniformidad, intercambiabilidad y calidad puesto que se
fabricaran con base en los mismos estándares.
ESTANDARIZAR: utilizar el mismo artículo codificado en todos los sitios que sea
posible significa siempre menores costos, gracias al mayor volumen de compra, al menor
número de piezas almacenadas, al mejor conocimiento del personal con los artículos y la
intercambiabilidad en casos de emergencia.
 CLASIFICACION por FAMILIA DE Rubros y Sub Rubros
Además dichos códigos deberán estar agrupados en la CLASIFICACIÓN de RUBROS y

Sub RUBROS (RySR), tal que permita separar adecuadamente las compras realizadas y
fundamentalmente mensurar la importancia y peso que -cada ‘familia´’ de R y SR- que el
Org. compra- tiene en el total de erogaciones.
El sector responsable de administrar los catálogos/códigos deberá mantener actualizado en

el sistema informático la correspondencia de cada código de artículo a solamente uno de los
SUBRUBROS vigentes, evitando duplicaciones.
El sector de Compras correspondiente podrá comprar todo elemento catalogado sólo bajo
el número de catálogo con el que se encuentre registrado en el sistema informático y
cumpliendo la especificación técnica vigente para dicho catálogo. - o uno alterativo que
cumpla la misma función que uno catalogado- siempre que esto sea aceptado por el Área
ó Sector Técnico responsable de establecer las Normas y Especificaciones Técnicas.
COMPRAS por ESPECIALIZACIÓN TECNOLOGICA: Lo ideal es lograr una

especialización y concentración de las compras de ciertos Sub rubros de productos
y servicios a cargo de un único Sector de Compras, especializado tecnológicamente
en la compra dichos rubros, el cual recibirá ‘por default’ las solicitudes o requerimientos
que le correspondan a dichos R y SR, de forma tal de poder realizar en un solo proceso las
compras para los distintos Usuario s Internos.
Esto generará mayor eficiencia por menor cantidad de licitaciones y se podrá optimizar el
precio por mayor volumen de compra. También podrá realizar una Adjudicación directa
sobre una compra anterior reciente del mismo R y SR

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REQUERIMIENTO
x SISTEMA REQ. Rubro T
Todo Req. ingresa por
Sistema al Depto de
Compras
El Requerimiento, por
sistema es derivado al
sector correspondiente
El Req. Por sistema

es derivado al
comprador
correspondiente
De esta forma, con el correr del tiempo, se conseguirán los siguientes objetivos:
 Cada sector especializado concentrará todos los pedidos y comprará más volumen por
licitación, lo cual redundará en mejores condiciones económicas.
 Por montos mayores, se podrá conseguir más interesados y mayor competencia.
 En los casos de productos o equipos que requieran posterior mantenimiento, la

unificación del producto redundará en menores erogaciones por repuestos, debido a la
menor dispersión.
 A lo largo del año y en su totalidad, habrá menos licitaciones y menos trámites

aplicados a los procesos licitatorios, ya que en una sola licitación se podrán resolver
más requerimientos.
Nota: El Proceso de Compras, así como los Acuerdos Marco, se explayan más adelante.
El Área ó Sector Técnico responsable de establecer las NORMAS Y ESPECIFICACIONES

TÉCNICAS para la provisión de productos y servicios, deberá relacionar biunívocamente en
la Catalogación/codificación las Normas y Especificaciones Técnicas que debe cumplir
cada catálogo/código
Esta clasificación y catalogación, así como los RUBROS Y SUBRUBROS estarán volcados
a un REGISTRO INFORMATIZADO DE BIENES Y SERVICIOS (RIBS) y que debería ser
de libre acceso a Usuarios Internos como a proveedores, actuales o potenciales en el
PORTAL WEB DE COMPRAS del Organismo

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De esta forma todos los sectores involucrados e interesados pueden acceder y conocer
perfectamente los Rubros, Sub Rubros, Códigos de cada S.R. y las Normas Técnicas de
Calidad que los rigen, lo cual ayudará a que conozcan el nivel de calidad y servicio exigidos
a sus proveedores, favoreciendo el auto aprendizaje.
El área de Compras será responsable de generar y mantener actualizadas las estadísticas de

compras y contrataciones por RUBROS y SUBRUBROS.
Toda esta información disponible, así reunida, deberá estar disponible en informe tipo
ABC por Sub- Rubro, por sector o comprador especializado, por proveedor, por año
calendario en un sistema informático que permita la visualización de toda esta información
desde varios ángulos y en forma multidimensional (como el software OLAP de cubos
multidimensionales).
Estas estadísticas serán el instrumento idóneo a usar para el armado del Plan de
Compras anual. Sin clasificación por R y SR y por ABC se torna imposible generar
buenas estadísticas de soporte para toma de decisiones.
Planes x Estadística ABC de PLAN de


C.I.nterno + COMPRAS x ARTICULO- = COMPRAS
RUBRO y Sub RUBRO
Operativos

 REGISTRO DE REQUERIMIENTOS DE COMPRA PENDIENTES
Es fundamental, para una eficaz gestión del área de Compras, que el Responsable del área
cuente con un listado diario /semanal de control, ordenado por:
1°- Sector de Compra
2°- Comprador especializado
3°- Rubro y subrubro
Con fecha de ingreso de cada Req.; fecha solicitada de cumplimiento y Usuario requirente.
La emisión de la O.Compra cumple con el requerimiento y en ese caso deja de aparecer el
requerimiento en este Listado.
 REGISTRO INFORMATIZADO ÚNICO DE PROVEEDORES (RIUP)
EL Registro Informatizado Único de Proveedores debería permitir la inscripción a través de

medios informáticos en el sitio de Internet a todos los POSTULANTES A PROVEEDOR de
bienes y servicios que deseen contratar con el Organismo

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El trámite de registración On Line deberá ser gratuito y, al finalizar su registración, el

Postulante a Proveedor obtendrá del sistema un Comprobante de Registro Provisorio (CRP)
y podrá conocer y obtener los requisitos y documentación que los interesados deben
cumplimentar y presentar físicamente en el Registro para su inscripción definitiva.
También conocerá todos los requisitos y documentación que los interesados deben
cumplimentar y presentar físicamente en el Registro para su inscripción definitiva, conforme
la personería y los distintos rubros licitatorios, detallando la forma de presentación así como
le frecuencia de actualización de dicha documentación.-
La falta de cumplimiento de estos requisitos imposibilitará la inscripción definitiva en el

Registro, ó la necesaria actualización de la misma, impidiendo la posibilidad de realizar
presentaciones de propuestas en los procesos licitatorios.
Finalizado el trámite previsto y aprobada la documentación aportada por el RIUP, el mismo

procede a confirmar y emitir el pertinente Certificado Definitivo de Inscripción (CDI) como
Los POSTULANTES A PROVEEDOR quedan así inscriptos en el RIUP como Potenciales

Oferentes, y habilitados para poder presentar ofertas en los procesos licitatorios de los
RUBROS y SUBRUBROS en que se han anotado...
Los POSTULANTES A PROVEEDOR son responsables de mantener actualizada la

documentación y los RUBROS Y SR en los que desean ofrecer cumplimentando el trámite
de actualización en la Oficina del Registro al menos una vez al año.
EVALUACION y SELECCIÓN de POTENCIALES PROVEEDORES
Partiendo del concepto: “La calidad se fabrica” la tendencia actual se enfoca en evaluar
la aptitud del proveedor para fabricar con calidad, antes que a inspeccionar todas las
partidas fabricadas. El Sistema de Evaluación de Proveedores tiene como propósito central
poder evaluar dicha aptitud para fabricar y entregar productos de calidad de forma tal que se
pueda garantizar el cumplimiento en tiempo y forma de los requerimientos de la empresa
cliente
EVALUACION TECNICA DE PROVEEDORES DE BIENES
En general, los factores más relevantes a evaluar en todo proveedor potencial son:
1. Estructura de la Empresa >> F1

2. Gestión de la Calidad >> F2
3. Proceso >> F3
4. Capacidad Fabril >> F4

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La ponderación de estos factores es función de la Política y Estrategia de Compra aplicada,

aunque una propuesta aceptable, en general, considera lo siguiente:
FACTOR NIVEL DE PONDERACION
F1 20 %
F2 30 %
F3 30 %
F4 20 %
TOTAL 100 %
La calificación estará siempre referida a la capacidad para cubrir los requerimientos

asociados a las piezas, componentes o productos ofrecidos.
En el punto V del capítulo 4 se detalla el proceso de evaluación técnica de ofertas que su

producido es un Informe Técnico de cada oferta.
Dichos Informes Técnicos deben ser resguardados, dado que es un material imprescindible
al analizar nuevamente ofertas del mismo Rubro/SR.
La historia de estos registros, permite visualizar como en una película, la historia del
proveedor oferente y su evolución en los distintos Informes Técnicos, así como diferencias
notables en las puntuaciones.
Además en el caso de proveedores actuales permite comparar estos informes con la

evaluaciones de desempeño de O.C. anteriores
 HOMOLOGACION DE PRODUCTOS / CERTIFICACION DE PROVEEDORES
Un proveedor certificado es aquel que, luego de una extensa investigación, se lo ha

encontrado que entrega productos de calidad así como servicios de tal nivel de seguridad
que los controles de rutina ya no resultan necesarios.
Por lo anterior, el objetivo central de un Proceso de Homologación de Proceso/Producto es

reducir al máximo los costos de la NO calidad y de los controles sistemáticos finales de
ambas partes.
Al certificar el Proceso/Producto, el proveedor con cada lote que suministra del producto
entrega un certificado de conformidad de la calidad del mismo asegurando el nivel de calidad
requerido. El Organismo realiza el seguimiento de los procesos productivos mediante
auditorias de calidad.

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Una vez alcanzado y asegurado el nivel de calidad requerido se procede a firmar el

Protocolo de Aseguramiento de la Calidad de productos, el cual es un acuerdo de calidad
basado en la confianza mutua que fortalece los lazos técnicos y comerciales
 PLIEGO ó TDR de CONDICIONES GENERALES DE CONTRATACIÓN (PCGC)
Se recomienda la aplicación y uso de un único PLIEGO DE CONDICIONES GENERALES

DE CONTRATACIÓN, que transmita al mercado
a. Las condiciones generales bajo las cuales la organización compra

b. Las formas en que deberán ser ofrecidos los bienes, productos, obras y servicios
c. Las especificaciones técnicas bajo las cuales será recepcionado todo lo que se
compra o contrata
Este PCGC también contendrá las INSTRUCCIONES GENERALES DE PRESENTACIÓN

DE PROPUESTAS (IGPP), las Normas de Calidad generales y los Procedimientos de
aceptación de materiales y será único para todas las Compras y Contrataciones de las
distintas áreas de compra. Además deberá estar publicado en el Portal de Compras.
Esto ayudará a bajar los tiempos necesarios de cada proceso licitatorio, ya que con el uso
del PCGC solo restara centrarse en la redacción del Pliego de Condiciones Particulares
propios de cada proceso licitatorio minimizando los tiempos de preparación del Pliego
completo.
CAP. 4.- ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRAS

El abastecimiento implica realizar compras de manera cíclica para asegurar
los recursos materiales que el Organismo requiere para su funcionamiento.
Abarca la compra, recepción y almacenamiento (mediante el control y rotación de

inventarios) de los recursos materiales. Como vemos, el proceso de compra está formado
por varias etapas interrelacionadas entre sí.
La gestión de compra tiene carácter confidencial, y el cumplimiento de esta condición

compromete la responsabilidad personal de los participantes.
Su cumplimiento es responsabilidad del área de Compras

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Presentamos un esquema general de todas sus etapas.
I II XVI XVII
I. REQUERIMIENTO DE LA PROVISION O SERVICIO REQUERIDO

Es muy importante preveer y detallar claramente las condiciones requeridas del servicio. El
usuario plasma su necesidad en un Requerimiento o Solicitud de Compra.
En el momento de recibir el Req. es necesario dialogar con el requirente, para aclarar todos
los aspectos que hagan a la prestacion solicitada a fin de poder plasmarlos en el Pliego y en
el documento de compra.
REGLA PRACTICA N° 1: El requerimiento del Usuario debe contener toda la información
necesaria y suficiente para que Compras pueda entender y contratar la prestación requerida
Para una eficaz y eficiente gestiion de compra y que satisfaga las necesidades del usuario
es necesario que todo Req. contenga o adjunte la siguiente documentación:
GLOSARIO de CONTENIDOS NECESARIOS

1. ALCANCE: debera comprender como minimo los siguientes conceptos
 Descripción de la prestación
 Cant de los bienes o servicios que se solicitan
 Duración de la contratacion
 Lugar de ejecución de la misma
 Sector receptor del bien o servicio.

2. ESPECIFICACIONES TECNICAS: deberán incluir –según el objeto- los siguientes conceptos
2.1.- Equipos,software y materiales: Listado de caracteristicas, facilidades o funciones y el

grado minimo de cumplimiento que deberán alcanzar los bienes ofertados
2.2.- Servicios: Descripción del servicio solicitado y la forma en que se medirá el

cumplimiento de la prestación. En caso que los servicios impliquen suministro de materiales e
insumos debe adicionarse una lista de insumos con la especificacion de cada uno delllos.
3. REQUISITOS DE ANTECEDENTES DE LOS OFERENTES: En los casos que corresponda, y

siempre que los antecedentes sean un parametro en la evaluacion, deberan incluírse y estar
definidos con amplio detalle

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Nota Importante: Puesto que los puntos 2 y 3 constituyen el nucleo principal de la evaluacion
tecnica, deben definirse cuales puntos serán de cumplimiento obligatorio y excluyentes y cu’ales sólo
deseables.
4. SECUENCIA DE EVENTOS DE LA ENTREGA O EJECUCION
Establece los pasos a cumplir para una adecuada administracion y control de avance del
cumplimiento de la provision o servicio. Incluye desde la emision del cronograma hasta las
pruebas de aceptacion, recepcion definitiva y liberacion del pago.
5. METODO O CONDICIONES DE ACEPTACION
Se debe incluir el documento normativo adecuado a la prestacion solicitada en el Req.
6. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Se debe incluir los documentos normativos referentes a las exigencias de calidad a cumplir en
la prestacion solicitada. Normas , Ensayos y Protocolos a exigir, lo que sumado al uso de
marcas aprobadas evitan el uso de marcas ‘similares’ que NO cumplen.
7. METODO O CONDICIONES DE HOMOLOGACION/DESARROLLO DE SERVICIOS
Se debe incluir los documentos normativos adecuados a la prestacion solicitada en el Req.
8. CONDICIONES DE CERTIFICACION/LIBERACION AL PAGO
Se debe incluir la metodologia para formalizar el cumpliento de etapa o requisito que da

derecho al pago.
9. CAPACITACION
Se incluye la capacitacion necesaria de acuerdo a la prestacion a adquirir: contenido,

duracion y documentacion a entregar.
10. ASEGURAMIENTO DE REPUESTOS Y CONSUMIBLES ESPECIALE
Se incluye la necesidad de repuestos a ser provistos, y la seguridad de contar con dicha

provision en el futuro. Idem consumibles.
11. SERVICIOS POS VENTA
Condiciones necesarias del servicio de Help Desk , disponibilidad full o parcial y eventual
asistencia en sitiio si amerita
Mantenimiento: servicio a ser ejecutado sobre los equipos, con servico integral,semi integral o
corrrectivo, con remplazo de partes
12. DOCUMENTACION COMPLEMENTARIA NECESARIA
Si existe debe acompañar al Req.

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GRILLA DE CONTROL DE DOCUMENTACION REQUERIDA EN EL REQ.. DE COMPRAS
Para facilitar la integralidad de la información necesaria en un Req, de compras se utiliza la siguiente

grilla
OBJETO Equipos y Bienes Software Servicios

prestados
DOCUMENTACION
ALCANCE SI SI SI
ESPECIFICACIONES TECNICAS SI SI SI
REQUISITOS DE ANTECEDENTES X X SI
DE LOS OFERENTES
SECUENCIA DE EVENTOS DE LA SI SI X
ENTREGA O EJECUCION
METODO O CONDICIONES DE SI SI SI
ACEPTACION
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD SI X X
METODO O CONDICIONES DE SI SI X
HOMOLOGACION/DESARROLLO
DE SERVICIOS
METODO O CONDICIONES DE SI X SI
CERTIFICACION
CAPACITACION X X X
ASEGURAMIENTO LOTE DE X X X
REPUESTOS Y CONSUMIBLES
ESPECIALES
SERVICIOS POS VENTA X X X

/MANTENIMIENTO / ASISTENCIA
TECNICA
DOCUMENTACION X X X
COMPLEMENTARIA NECESARIA
PENALIDADES X X X
SI Corresponde incorporar al Req.de Compra
X La incorporación queda sujeta al tipo de prestación requerida

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II- TAREA A REALIZAR AL INGRESAR EL REQUERIMIENTO EN COMPRAS

Una vez recibido el Requerimiento en Compras, y partiendo de la idea que no hubo
posibilidad de Anticipación, el Comprador profesional debe enfocarse en dos (2) tareas
que, en mi opinión, son muy importantes porque el no hacerlas puede tener imprevistas
consecuencias negativas:
REGLA PRACTICA N° 2: … "Antes que todo, consiga los antecedentes de las

compras anteriores "
Tener información adecuada es crítico para tomar una decisión fundamentada. Reúna la
información de tantas fuentes confiables como sea posible.
Para un comprador profesional, No es concebible el proceder con una gestión de
compra sin haber leído, al menos, el Legajo o Expte de la compra anterior.
Tener leído el Legajo de la O.C. anterior brinda un imprescindible conocimiento de lo
acontecido anteriormente con ese Rubro y Sub Rubro, que no debe condicionar el próximo
accionar… pero sirve de experiencia y evita la repetición de errores.
Además de la historia debería saber>

*Monto anual de compra para este R y SR de los últimos años
*Monto de compra acumulada para este R y SR del año actual ordenado por Proveedor
*El R y SR en cuestión, es repetitivo?
*Existen otros Req.”s de este R y SR aún pendientes de Compra?
*Precio Unitario de la Última compra - en pesos $ y en U$S-
*Perfomance del proveedor actual…hay quejas, reclamos, multas aplicadas?
III- ARMADO del PLIEGO de LICITACION

En todo proceso de compra ES FUNDAMENTAL CONTAR CON EL EXPEDIENTE DE LA ULTIMA
COMPRA para conocer la historia, poder analizarla y mejorar la gestión de ser posible.
Mediante el Pliego se transmite al mercado:

1. Las condiciones bajo las cuales se compra.
2. Las especificaciones de aquello que se quiere comprar / contratar.
3. La forma en que deberán ofrecerse los productos, obras y servicios.(I.G.P.P.)
4. Los criterios de evaluación a ser usados para la selección de la mejor oferta.

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Independientemente del sector comprador del Organismo que realice la gestión, es

necesario transmitir – siempre- un mensaje claro y único a los proveedores.
Para ello el PLIEGO debe contener el Pliego General de Contratación según la
Normativa del País, que sirva de marco normativo y con Pliegos estandarizados de
Condic. Particulares por Rubro & Sub Rubro con Especificaciones Técnicas concretas.
En la forma que se elaboren los Pliegos se puede atacar de raíz la falta de capacidad de
gestión eficaz y eficiente en las Compras Públicas.
REGLA PRÁCTICA Nro. 3
Una base fundamental del Pliego es contar con un Capitulo denominado

INSTRUCCIONES GENERALES DE PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS- I.G.P.P.- las
cuales establecen las condiciones de presentación que deberán ajustarse las propuestas de
los oferentes.
Es fundamental que cada ítem de los criterios de evaluación se corresponda con un punto de
solicitud de información de las IGPP:
El slogan para las I.G.P.P es… “Ni más.. ni menos..” que implica pedir solo la
información necesaria
ESTANDARIZACION DE PLIEGOS de CONDICIONES PARTICULARES
REGLA PRÁCTICA Nro. 4.- Se recomienda fuertemente elaborar y proceder a

estandarizar los Pliegos de Condiciones Particulares -PCP STD- para aquellos Sub
Rubros específicos que resulte importante redactar en función de su peso relativo en los
montos de compra (ABC), la repetición anual de necesidades o su importancia estratégica.
El Pliego de Condiciones Particulares (PCP) STANDARD es muy útil para los procesos de
compra de R y SR representativos y repetitivos anualmente. Esto último significará una
sustancial reducción en los tiempos del proceso de licitación, ya que con el PCP ya
preparado y aprobado, solo restara adosarle al mismo un Anexo con las cantidades y
lugares de entrega designados.
La elaboración del PCP estándar es responsabilidad de Compras, del sector de Normas y

Procedimientos y además del área usuaria técnica operativa quien aportará por su parte las
condiciones específicas en que necesita el producto o la prestación del servicio.
Es fundamental una revisión y aprobación del área de Jurídico/Legales del proyecto de PCP
estandarizado por los términos contractuales.

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Una vez aprobado el PCP STD del SubRubro por todas las áreas participantes del proceso
de Compras éste quedará aprobado para su aplicación en formato PDF, con número de
versión y fecha y puesto bajo la responsabilidad del Administrador de los Pliegos.
En todos los Pliegos de Condiciones Particulares deberá quedar claramente establecida, por
Compras, la Planilla de Cotización obligatoria donde el oferente deberá llenar con sus
precios la misma. Incluso es muy recomendable que la planilla de cotización sea entregada
digitalmente, en formato Excel y con la seguridad necesaria, de tal forma que el oferente
pueda llenarla solamente como es pretendido por Compras.
El eferente devolverá el archivo digital con su cotización cargada y entregará adicionalmente

la impresión en papel de la misma para una mayor seguridad de todo el proceso. Esto
redundara en una mayor agilidad para preparar las planillas comparativas de cotización y se
evitan los errores humanos posibles de interpretación o de trascripción de la oferta en papel
a la comparativa
Solo quedarán sin definir en el PCP STD ciertos Anexos donde para cada proceso licitatorio
se deberá consignar las cantidades, fechas y lugares de entrega o recepción de los
servicios, y cualquier otro dato que sea específico y necesario para informar a los oferentes.
BIBLIOTECA de PLIEGOS ESTANDARIZADOS de CONDIC. PARTICULARES
Se debe generar y mantener actualizada una biblioteca de Pliegos de Condiciones

Particulares estándar por SubRubro, que transmita al mercado las condiciones específicas
bajo las cuales se compra.
Esto último significará una sustancial reducción en los tiempos del proceso de licitación, ya
que con el PCP STD ya preparado y aprobado – en PDF-, el proceso será mucho más ágil y
se podrá salir a concursar en un tiempo mínimo
Los objetivos buscados al contar con una Biblioteca de Pliegos estandarizados son:
 Fijar módulos invariables para todas las compras que el Organismo efectué.
 Determinar las condiciones generales de compra vía Pliego Gral.
 Sistematizar las instrucciones generales para la presentación de propuestas.
 Definir las características particulares de la contratación que estén gestionando.
 Fijar módulos invariables aplicables a las características particulares de
Contratación.

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FIGURA RESPONSABLE de la Biblioteca de Pliegos: debe existir
Es esencial que exista la figura de un Administrador de la Biblioteca de Pliegos de

Cond.Particulares quien tendrá bajo su responsabilidad asignar el N° de versión al último
pliego aprobado por R y SR y controlar que la última versión este en uso o disponibilidad.
FIGURA NECESARIA: EL ADMINISTRADOR de los PLIEGOS

Los Pliegos están a disposición para uso y consulta de todos los compradores, en una Base
de Datos. La misma debe ser administrada y actualizada por un administrador responsable,
de forma tal de evitar que coexistan dobles versiones de Pliegos.
Este administrador, a su vez procesará y evaluará las necesidades de cambio de
condiciones surgidas desde Compras u otros sectores de injerencia.
 CRITERIOS DE EVALUACIÓN de OFERTAS: otra base fundamental del Pliego.
Son unidades de medida que permiten evaluar las ofertas de los proveedores... Tienen por
objetivo seleccionar a la mejor oferta o mejores ofertas, de acuerdo a los aspectos técnicos y
“económicos necesarios para la operatoria de la cadena de valor propia del Organismo.
La gestión del suministro está estrechamente relacionada con las necesidades

específicas que se solicitan a los proveedores.
Los criterios para decidir qué representa un valor útil o no, se ubican en tres niveles:
1) Estratégico, 2) tradicional y 3) nuevo adicional.
I. CRITERIOS ESTRATÉGICOS
La gran pregunta en relación con cualquier necesidad organizacional se refiere al

efecto estratégico. ¿Es o no ésta una necesidad estratégica?
 De acuerdo con un análisis ABC, una clasificación de las necesidades de

compra de cualquier entidad muestra que alrededor del 20 % de las
necesidades representa el 80% del valor del gasto total corporativo, lo que
permite identificar las principales áreas de gastos.
0
Es lógico que el Resonsable concentre su atención sobre estas necesidades con
gastos elevados. Con frecuencia, el suministro estratégico se usa en esta categoría
para alinear la metodología del suministro.

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Además de la cantidad que se consume, existen otros criterios para darle a una
necesidad el carácter de estratégica. Ver uso del APE en capítulo 5 punto 3
Éstos pueden involucrar la reducción del riesgo, el acceso a nuevas tecnologías o

mercados, el aseguramiento del suministro en mercados restringidos, el aumento de
los ingresos, los beneficios competitivos potenciales, la mejora de la imagen
corporativa o de la reputación y a otros más.
Estos últimos pueden ser menos obvios y requerir que el Responsable de Compras
piense en forma estratégica a nivel corporativo en lugar de hacerlo a nivel operativo y
concentrado en el proceso. También se necesita creatividad y enfocar la atención en
el futuro para identificar qué necesidades son estratégicas y cuáles no lo son.
Desafortunadamente, las necesidades corporativas no llegan al Responsable de

Compras con etiquetas pegadas a ellas: estratégica o no estratégica.
De este modo, una oportunidad mayor de contribución del Responsable del área es
sacar a luz las implicaciones estratégicas de ciertas necesidades, dadas las
condiciones específicas de un mercado y las aspiraciones corporativas a largo plazo.
Asignar a una necesidad el carácter de estratégica requiere de un grado muy alto de

atención posterior por parte del área de suministro.
Un requerimiento complejo de Bienes de Capital por ejemplo requiere un equipo de trabajo

diverso. (Formación de equipos multidisciplinarios que participen en la elaboración de los
criterios de evaluación).
Si no existen los conocimientos requeridos, buscarlos externamente (Ej.: Contratación

asesores, buscar mejores prácticas, etc.).
 CRITERIOS TRADICIONALES
Los criterios tradicionales de la gestión de compras comprenden la propuesta de
 CALIDAD Es un término que cubre tanto funcionalidad: “¿Desempeña el trabajo que

queremos que haga?”, como la conformidad con las especificaciones: “¿Cumple
con las especificaciones convenidas?” La satisfacción de los estándares de calidad
representa un requisito mínimo y primordial de parte de los proveedores. Si no se
satisfacen los criterios de calidad el producto o servicio es inaceptable
 EXPERIENCIA (Ej.: Años de actuación en el rubro, experiencia especifica en provisiones

similares en el Organismo o en otros Organismos, o en empresas

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 CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS (Ej.: capacidad de prestación en las condiciones requeridas,

tiempo de vida útil, uso de energía, etc.)..l.p
 GARANTIAS CON O SIN COSTO DE ACTUAL IZACIONES TECNOLOGICAS
 CAPACITACION: alcances de la misma y costos futuros.
Para asegurar la Calidad requerida se apela a Normas y Especificación

Técnicas- Protocolos de Ensayos – Certificaciones- Identificación de Numero de
partida
 La cantidad que se suministra tiene que ser suficiente para satisfacer la demanda.
 Entrega La fecha de entrega tiene que cubrir las necesidades de la compañía

compradora. Puede ser de inmediato, a mediano o largo plazos, pero se debe
realizar el día que se prometió.
 Precio Con base en el supuesto de que los tres criterios anteriores son requisitos
que se deben satisfacer, o calificadores de la orden, el precio se puede usar como
“receptor de la orden”. La diferencia puede ser el precio y los términos que ofrecen
diferentes proveedores. anticipados
 Servicio El servicio puede incluir diseño, mantenimiento de registros, transporte,

almacenaje, disposición, instalación, capacitación, inspección, reparaciones y
asesorías, así como a la disposición para hacer ajustes satisfactorios en los casos
de malos entendidos o de errores de los empleados.
Por ejemplo:
 DISPONIBILIDAD DE SERVICIO TÉCNICO (Ej.: cercanía, cantidad, horarios, etc.).
 DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS E INSUMOS CONSUMIBLES en stock
 GARANTÍA EN CASO DE FALLAS (Ej.: 12 o 24 meses de garantía, servicio técnico, etc.)
 TIEMPO DE RESPUESTA O ENTREGA (Ej.: Tiempo de despacho, tiempo de respuesta del

servicio técnico en función de distancia geográfica, etc.).
Algunos responsables de Compras incluyen la disposición del proveedor para cambiar

las órdenes con una notificación breve y al hecho de ser particularmente receptivos
ante peticiones imprevistas como parte de la evaluación del servicio que presta.
Si el servicio es vital para el éxito de una compra, como la instalación de un equipo, o

la capacitación de los operadores, esta característica debe especificarse como
parte de la requisición. Los componentes de servicio como una actitud amable y

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colaborativa, aunque reales, son más difíciles de cuantificar, pero distinguen a un

proveedor de otro.
Muchos proveedores incluyen específicamente el costo del servicio en el precio de

venta; otros lo absorben, es decir, no cargan más que sus competidores y se basan
en un servicio superior para vender lo suyo.
Una de las tareas difíciles de un comprador es obtener tanto de este factor de servicio
como en realidad sea necesario sin tener que pagar un servicio excesivo que el
proveedor podría estar obligado a prestar a algún otro comprador.
Desde luego, en muchas situaciones, el departamento de servicio de un negocio de

manufactura se mantiene como un centro de utilidades separado, la disponibilidad
del servicio es un aspecto importante para el comprador que desea hacer la “mejor
compra” desde el principio.
Aunque en la práctica muchos compradores se refieren a un proveedor como alguien

que proporciona un buen servicio cuando entrega regularmente a tiempo, no es ésa
la definición correcta de servicio.
Algunos factores de servicio suelen salir a la luz sólo después de establecer una
relación comercial.
Estos cinco criterios —calidad, cantidad, entrega, precio y servicio— se han

etiquetado como tradicionales porque se han utilizado en la literatura de las Compras
durante más de 100 años. Tienen sentido común, son altamente cuantificables y
constituyen un porcentaje cercano al 100% de la mayoría de los sistemas actuales de
evaluación de proveedores.
II. OTROS CRITERIOS ACTUALES
En las últimas décadas, la gestión de Compras ha incrementado su nivel de

complejidad. Se han añadido ya 3 criterios que trascienden lo estratégico y lo
tradicional. Estos criterios actuales adicionales son factores de riesgo e impacto
ambiental.
Riesgo Toda decisión de negocios implica un riesgo, y el área de suministro no es

una excepción; en este caso, el riesgo se puede clasificar en tres categorías
principales:
1) riesgo operativo, es decir, el peligro de interrupción del flujo de bienes o servicios,
El proveedor debe ser capaz de dar “aviso temprano” de situaciones atípicas o de

fuerza mayor que impiden el cumplimiento de los plazos establecidos con la suficiente
antelación, al organismo comprador para permitir al organismo tomar las acciones
pertinentes.

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2) riesgo financiero, esto es, la posibilidad de que el precio de los bienes o servicios
adquiridos aumente de manera significativa
3) el riesgo de la reputación, siempre en latente que el buen nombre de la empresa se

vea adversamente afectada por el método de adquisición o por el comportamiento del
proveedor.
Estos tres riesgos afectan la supervivencia, la competitividad y la rentabilidad de la

organización y pueden ocurrir de manera simultánea. El capítulo 2 proporciona más
detalles acerca de la administración de los riesgos del suministro.
Impacto ambiental Los cambios climatológicos y la contaminación del agua, de la
tierra y del aire han originado preocupaciones ambientales que deben tratarse en
todas las áreas de la cadena de suministro.
Aunque la eliminación de desechos ha sido responsabilidad de los administradores

del área de suministro durante varias décadas, otros aspectos peligrosos para el
ambiente han aumentado de manera considerable.
El reexamen de la cadena de suministro a partir de una perspectiva de ambiente sano

da lugar a preguntas que van más allá de una disposición peligrosa de bienes.
La cantidad de energía, de agua y de recursos escasos usados, los sistemas de

transporte y de manejo y las distancias recorridas, la descarga de gases indeseables
hacia la atmósfera o de sustancias hacia la tierra son factores que influyen en las
etapas de diseño, movimiento, creación y disposición en la cadena de suministro para
minimizar las consecuencias nocivas.
La “mejor compra” tiene que incluir al efecto ambiental como una consideración
normal.
EJEMPLO del contenido de un PLIEGO DE BASES Y CONDICIONES
El presente Pliego de Bases y Condiciones establece los derechos y obligaciones que

contraen por una parte, el Organismo NN, en adelante el Cliente o Comitente, y por la
otra los OFERENTES, personas físicas o jurídicas que presenten Ofertas para la
PROVISION- TRANSPORTE A SITIO- INSTALACIÓN- PUESTA EN MARCHA- MANTENIMIENTO POR
2/3 AÑOS Y GARANTÍA de la totalidad de los trabajos aquí encomendados.
El objeto del presente Pliego es poner en conocimiento de los eventuales oferentes los
lineamientos básicos a los que deberán ajustarse para la cotización por el Sistema de
Contratación que se establezca para la ejecución de los trabajos; la oferta; la
adjudicación, el plazo de ejecución, y en general, las obligaciones, modos y condiciones
definidas para la ejecución de la totalidad de los trabajos.

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Este Pliego de Bases y Condiciones ha sido organizado en los siguientes Capítulos y

Anexos, los cuales forman una unidad y siempre deben ser considerados
conjuntamente:
CAPITULO SIGLA CONTENIDO STANDARD

0 C.I. CARTA NVITACION A PRESENTAR OFERTA SI
1 P.C.G. PLIEGO DE CONDICIONES GENERALES DE SI

CONTRATACION
2 P.C.P. PLIEGO DE CONDICIONES PARTICULARES SI / NO
3 P.E.T.P. PLIEGO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS PARTICULARES SI por RySR
4 I.G.P.P. INSTRUCCIONES GENERALES PARA LA PRESENTACION DE SI

PROPUESTAS
5 CRITERIOS DE EVALUACION SI por RySR
ANEXO I M.E.T.G. MANUAL DE ESPECIF.TECNICAS GENERALES (REGLA SI

PRACTICAS DEL BUEN ARTE)
ANEXO II P.D.G. PLANILLA DE DATOS GARANTIZADOS NO
ANEXO III P.A. PLANILLA DE ANTECEDENTES NO
ANEXO IV P.COT. PLANILLA DE COTIZACION NO
ANEXO V GYS GARANTIAS Y SEGUROS SI
ANEXO VI MCAL MANUAL DE CALIDAD (RECEPCION - HOMOLOGACION – SI

CERTIFICACION)
ANEXO PEYL PLAN DE ENTREGAS – LUGARES NO
VII
ANEXO SEGURIDAD E HIGIENE SI
VIII
ANEXO OTRAS CONDICIONES ESPECIFICAS NO
RECOMENDACIÓN:
El orden de numeración de los Anexos, debería ser siempre el mismo, esto es que el
Anexo II siempre debe corresponder a Especificaciones Técnicas, no importa lo que se
compre, si no se usa se coloca la frase- No aplica-

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El Anexo VII, en caso de las compras que no requieren condiciones de Financiación /

Leasing no se usa, pero no es utlizado por el siguiente tema, se coloca No Aplica en este
caso y el Anexo VIII sigue siempre correspondiendo al tema Financiación / Leasing
De esta forma, tanto Compras como los Usuarios y los Proveedores se acostumbran a que
los Anexos son siempre los mismos, y se usaran o no según aplica o no aplica.

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OTROS TEMAS a ser TOMADOS en CONSIDERACION+
Según el Organismo que se trate y el tipo de industria o Servicio puee ser necesario tener
otros temas en consideración, como ser:
ENTREGAS - Cronogramas
Es un tema delicado a negociar con frecuencia por ambas partes. Apuros generados por
falta de programación conjunta generan atrasos y costos innecesarios. Es conveniente armar
un calendario de entregas con fechas tempranas y tardía máxima de entrega con un
horizonte de al menos dos meses y con revisión mensual. Las multas no ayudan aunque si
fueron pactadas deben aplicarse. Considero que el trabajo de programación conjunta evita
atrasos y costos innecesarios.
ítem CODIGO MES A MES P MES MES MES
ACTUAL PROXIMO P +1 P+2 P+3
ESTADO confirmado Confirmado Estimado Estimado Estimac
+-0% +- 10 % +- 20 % +- 25 %
Fechas Temp- 06 Temp- 06 Temp- 05 Temp- 06 Temp- 06
Tardía 10 Tardia- 10 Tardia 12 Tardia 12 Tardia 12
1 AZ 1005 900 900 925 950 900
2 AZ 1010 500 550 590 650 680
Cuestiones vinculadas a las ENTREGAS
- Prolongación o acuerdo sobre ‘lead-time´
- Frecuencia y cantidad de entregas. Cronogramas a 4 meses (revolving)
- Excesos o faltantes
- Vinculación de los stocks
- Descarga y entrega en sitio al usuario
-Packaging o paletizado en cant. definidas

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SERVICIOS
Cuestiones vinculadas a Servicios
- Ingeniería de proyecto
- Instalación y P. en Marcha. Garantía de repuestos y consumibles
- Información sobre el trabajo en curso y aviso temprano de problemas
- Resolución de problemas y soporte en casos de emergencia
- Cambios en los pedidos y adicionales
- Servicios Técnicos- Help Desk
- Programas de Capacitación
- Información de situaciones del mercado
CALIDAD
Cuestiones vinculadas a la Calidad
- Visitas en planta previas al envío
- Inspecciones y Ensayos
- Pruebas y Protocolos según Normas- Informes
- Certificación de procesos s/Normas
- Certificación de proveedor según Normas y Reglamentaciones
- Aprobación de materiales y modificaciones
- Homologación de Productos
OTRAS CUESTIONES
- Auditorias
Responsabilidad solidaria- Seguros.

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LISTADO de VERIFICACION (Check List) previo a salir al mercado con el Pliego
1. Descripción y Alcance de la prestación solicitada.

Objetivo (resultado esperado) de la Prestación
2. Condiciones requeridas en la Prestación
3. Diferencias con anterior gestión de compra de esta Prestación
4. Estado actual de la prestación. Situación del actual proveedor y su Desempeño
5. ¿Hay idea de mantener al proveedor actual o se impone un cambio?
6. ¿Se mantienen las Especif. Técnicas o hubo algún cambio?- Ídem con las marcas
homologadas de productos y/ó proveedores
7. ¿Cuáles son los Criterios de evaluación de ofertas elegidos? ¿Son iguales a la última
gestión o se cambiaron? ¿Por qué? Ídem con el % ponderado de peso relativo
8. Verificar que las IGPP son coherentes con los criterios...
9. Analizar si la Planilla de Cotización está correctamente desagregada y acorde con la

prestación que se solicita cotizar.
10. Revisar Lista de Oferentes a invitar y asegurarse que estén al menos las 3 mejores
ofertas de la última gestión
11. ¿Cuál sería el valor o costo esperado de la prestación (tomando en cuenta el último
costo)?. Lo cubre el presupuesto?
12. Se ha realizado Benchmarking sobre esta prestación en el mercado? Si así fue, cuál
fue el resultado?
III. INVITACION A LICITAR

Es importante – al armar la lista de proveedores a invitar - controlar que exista una
sana y variada competencia efectiva. No hay que cerrar el acceso a nuevos proveedores,
pero tampoco podemos despreciar a la experiencia ni desvalorizar ´al costo’ y ‘el riesgo’ del
aprendizaje y adecuación de ambas partes.
Siempre es preferible mejorar a un proveedor (en tanto sea mejorable) a cambiarlo –
por el costo oculto de gestión del cambio-

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IV. PERIODO DE ELABORACION DE OFERTAS
Durante el periodo de elaboración de ofertas, el cual depende del monto involucrado (a mayor
monto…mayor el plazo) o de la complejidad del servicio de prestación solicitado, los
Oferentes pueden realizar consultas relativas al Pliego o a la Prestación
Es necesario contar con el tiempo suficiente para que diferentes proveedores puedan
presentarse y realizar las consultas que sean necesarias. Estas consultas deben ser
respondidas y cursadas como circulares a todos los participantes de la licitacion.
La calidad de un Pliego debe medirse por la cantidad de Circulares que deben emitirse, ya que
indican la claridad de las condiciones que se requieren.
Cada aclaración que requiera ser circulada debe ser sumada al Pliego para evitar una futura
consulta en la próxima Licitación, y así después de la presentación de las ofertas y del
Informe Técnico de las mismas se puede entonces archivar en el Registro de Pliegos
estandarizados este Pliego modificado, con la participación del Administrador de Pliegos
El stock de proveedores debe renovarse paulatinamente y con un plan de mejora continua

incorporando uno nuevo que promete respuesta mejor al anterior y descartando al peor del
listado.
Es necesario contar con el tiempo suficiente para que diferentes proveedores puedan
presentarse y realizar las aclaraciones que sean necesarias. Estas aclaraciones deben ser
cursadas a todos los participantes de la licitacion.
Si se pretende contar con un buen equipo de proveedores que aporten servicio, es necesario
educar al proveedor con el ejemplo (respeto, transparencia, profesionalismo) y capacitarlo
(calidad, mejores prácticas, eficiencia).
Siempre es y será útil y recomendable un Programa de Capacitación de Proveedores.

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IV. RECEPCION y APERTURA de OFERTAS

La recepcion de ofertas debe hacerse en el dia y hora indicada, aunque es recomendable
no establecer fec ha de apertura en dia viernes definir la fecha e dia viernes, ya que no
habria oportunidad de continuar el proceso. Es mucho mas conveniente fijar la Apertura en
Dia Lunes, ya que asi se tiene toda la semana para continuar con el proceso, amen que
otorga un fin de semana a los oferentes para repasar la oferta.
La apertura debe realizarse siguiendo las normas prescriptas según los montos y tipo de
licitacion.
Es ideal abrir las ofertas economicas despues de recibido el Informe Tecnico de todas las
ofertas tecnicas. El cual puede y debe ser analizado y consensuado con el Area Tecnica.
El mismo debe incluir las ofertas rechazadas y el porque de tal decision, las ofertas
habilitadas y su pntuacion.
Es muy conveniente que las ofertas se presenten en original y copia, ambas firmadas, con
carpetas separadas tal como se describe en las IGPP (Instrucciones Generales para
Presentacion de Propuestas) para que se pueda mantener en custodia el original y entregar
la copia de la oferta tecnica al Area responsable del informe tecnico.
V. EVALUACION TECNICA DE OFERTAS
Los informes Técnicos deberán ser remitidos a Compras -- con anticipación a la apertura de
oferta de precios- quien podrá pedir aclaraciones o fundamentos.
Los informes Técnicos deberían ser elaborados y entregados sin conocimiento de los precios
ofertados y deben ser confeccionados bajo la guía de un Procedimiento escrito.
Esta evaluación se basa en el análisis de las ofertas técnicas recibidas comparándolas con
las especificaciones y requisitos del Pliego de Condiciones Técnicas. Será realizada por el
sector requirente habilitado (o aquel en el cual éste delegue la función), quien emitirá un
Informe Técnico el cual definirá las ofertas habilitadas y no habilitadas, con la
correspondiente puntuación técnica para las ofertas habilitadas y los fundamentos
correspondientes para las ofertas no habilitadas.
También se podrá establecer un orden de mérito desde el punto de vista técnico. Este orden
de mérito deberá ser un factor más a tener en cuenta en la adjudicación. El mismo debe ser
definido y justificado por el responsable de la evaluación técnica.
El informe técnico deberá contener, la siguiente información:
 Fecha de emisión y Nº de licitación o concurso y Objeto
 Breve descripción del método aplicado para el análisis técnico
 Nómina de ofertas consideradas

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 Nómina de ofertas habilitadas
 Razones de las no habilitadas
 Orden de mérito técnico de las ofertas habilitadas (de existir)
 Experiencia técnica de cada oferente sobre lo ofrecido (de existir)
 Factores técnicos que incidieron en la evaluación de ofertas (repuestos, plantel

técnico, capacitación previa, servicio pos venta, tecnología, calidad, etc.), cuando
sean demostrables.
 Información adicional tomada en cuenta (de existir)
GUIA PARA UN RÁPIDO Y EFECTIVO ARMADO DEL INFORME TECNICO

El Pliego debe estar armado de forma tal que el oferente “trabaje para Compras”
entregando la informacion requerida en un orden y presentacion unica definida para facilitar
el trabajo posterior a la recepción.
Es fundamental que cada punto de evaluación se corresponda con un punto de solicitud de

información de las IGPP…
Esto implica que Compras debe diseñar todas las planillas que los oferentes deberán
llenar para volcar la información relevante en la evaluación técnico-económica y con un
orden ya pre establecido de forma tal que la información recibida de cualquiera de los
oferentes siempre estará en el orden solicitado.
De esta forma aseguramos contar con toda la información necesaria para evaluar
correctamente las propuestas y con un orden que acelera el proceso.
 REGISTRO DE INFORMES TECNICOS DE OFERTAS
En el siguiente capítulo se detalla el proceso de evaluación técnica de ofertas que su

producido es un Informe Técnico de cada oferta.
Dichos Informes Técnicos deben ser resguardados, dado que es un material imprescindible
al analizar nuevamente ofertas del mismo Rubro/SR.
La historia de estos registros, permite visualizar como en una película, la historia del
proveedor oferente y su evo las puntuaciones
Además en el caso de proveedores actuales permite comparar estos informes con las
evaluaciones de desempeño de O.C. anteriores.

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VALUACION Y COMPARACION DE OFERTAS ECONOMICAS

Para realizar una comparacion efectiva y poder seleccionar la mejor oferta, es necesario
establecer
 las condiciones formales de tipo general a las que deberán ajustarse las propuestas que
fueren presentadas y
 que las propuestas presentadas sean ‘homogenizadas’, en sus reales cantidades en

funcion de un computo ‘a priori’ unico. Esto es solo para el caso de ofertas combinadaas
de bienes y servicios.
EVALUACIÓN ECONOMICA
Todas las ofertas a ser consideradas por el sector comprador se registrarán en una Planilla
Cantidades requeridas por ítem por el proyecto- Cómputo preliminar -
 Cantidades ofrecidas por cada Oferente
 Precios unitarios y totales por ítem por cada oferente
 Precios globales por cada proveedor y por Rubro (si así se pide)
 Descuentos y bonificaciones ofrecidos
 Condiciones de Pago ( Forma de Pago y Plazos de Pago)
 Precios Unitarios y Totales en función del Cómputo Preliminar, tomando las
cantidades de este cómputo preliminar por los precios unitarios ofrecidos de la menor
oferta global y las ofertas siguientes). Cuando se haya hecho esto, se explicará
brevemente el criterio con el cual se llevó a cabo.
Se calculan las siguientes columnas
 PROVEEDOR MINIMO con los Precios Mínimos por Rubro
 PROVEEDOR MINIMO con los Precios Mínimos por Ítem
 PRECIOS unitarios de última compra, con fecha para calcular variaciones de precios
Visualizar la relación de estas 4 últimas columnas ordenadas de mayor a menor por la

columna de los totales por rubro, permite una visión distinta para determinar la estrategia de
adjudicación

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REGLA PRACTICA N° 5: Lo que debe incluir una comparativa de ofertas para realizar
una correcta Evaluación ECONOMICA
 CASO OFERTAS DE BIENES

Todas las ofertas a ser consideradas por el sector comprador se registrarán en una Planilla
Comparativa FINAL de Ofertas, la cual deberá incluir
 Precios Unitarios – desagregados al máximo- de la provisión y /o servicio
 Cantidades solicitadas por cada ítem
 Condición de Pago (forma de facturar y plazo de pago desde fecha factura).
 Financiación (si la hubiera).
 Descuentos y/ bonificaciones por cantidad (si las hubiera)
 Precio unitarios de la O.C. anterior.
 Fecha de entrega por cada proveedor
 ADICIONAR lo expresado en REGLA PRACTICA N° 6 y N°7
 CASO OFERTAS DE BIENES con SERVICIOS INCLUIDOS

 Cantidades requeridas por ítem del proyecto en el cómputo ‘ preliminar’ OK
 Cantidades ofrecidas por cada Oferente
 Precios unitarios – DESAGREGADOS al máximo- y totales por ítem por cada
oferente.
 Precios globales ó totales por rubro por cada oferente
 Precios globales totales por cada proveedor según cantidades ofrecidas
 Ídem anterior según cantidades homogenizadas por computo definitivo´ establecido
 Condiciones de Pago ( Forma de Pago y Plazos de Pago)
 Descuentos y bonificaciones ofrecidos
 ADICIONAR lo expresado en REGLA PRACTICA N°6 y N° 7
A partir de tomar el computo ‘a priori’ como base de cálculo, se producirán diferencias en el
monto global de cada oferta por más y por menos.
Se pueden tomar las diferencias de PxQ (precio x cant.) y seleccionar en un ABC de
diferencias las diferencias A y solicitar al AREA TECNICA una revisión del cómputo a priori

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y la emisión de un Cómputo definitivo. Con este cómputo definitivo, se procede a armar la

Planilla Comparativa definitiva
REGLA PRACTICA N° 6: Use Valores de referencia en las comparativas

 P.MIN.: es muy útil tener una columna extra con los precios unitarios MINIMOS por
cada ítem, por rubro y el acumulado total (visualizar la relación de esta columna con
la mejor oferta global resulta de mucha ayuda ya que brinda el % de variaciones de
precios). La suma global de los PMin., resulta en un monto teorico que llamamos
PROVEEDOR MINIMO
 P.U.C.: Es también útil tener una columna con los precios unitarios de la última
compra con la fecha indicada.
 P.ESP.: Es también útil tener una columna extra con los precios unitarios de la
última compra actualizados por un Índice adecuado por cada ítem y el acumulado
total (visualizar la relación de esta columna con la mejor oferta global resulta de
ayuda). Es el Precio Esperado
 Alternativa y/u opcional ofertados (si los hubiera).
 Informe técnico con su calificación
 Costo financiero asociado a plazos de pago diferentes al del Pliego.
REGLA PRACTICA N° 7: Otros costos que deberían incluirse
 Servicio de atención post- venta (durante la garantía es a precio cero) después de la

garantía). Servicio Help Desk (24x365) de atención al usuario
Sugerencia: es deseable e importante que este costo sea un ítem individual
desagregado en la cotización. En caso contrario este ítem se encarece posteriormente
por efecto "cliente cautivo"
 Repuestos (para el caso de equipos y/o maquinaria).
Debe existir una lista de ítems bien detallada con su precio unitario.
Si no la tiene…… Exíjala!
 INSUMOS CONSUMIBLES
 Servicio de Capacitación: No olvidar de incluirlo
 Mantenimiento: costo del mismo en pos garantía (en garantía=0).- Tener en cuenta
como “REGLA PRACTICA”: el costo de mantenimiento, incluidos los repuestos de un

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equipo - excepto los consumibles- no debería superar a lo largo de la vida útil el costo
de adquisición del equipo (a precios constantes).
 SECUENCIA para un rápido y efectivo armado de la Comparativa

Prepare concienzudamente en la etapa de la preparación del pliego, la Planilla Excel que Ud.
pretende usar para el Concurso como Planilla de Cotización ‘obligatoria’ con la máxima
desagregación posible en cuanto a costos (Ej. Equipo Puesto en sitio puede desglosarse
como Provisión + transporte+ viáticos + colocación en sitio + Puesta en Marcha +
Mantenimiento Pos- Garantía (2do año)
Coloque la misma en el Pliego y exija a los oferentes que coticen solamente en la forma que
Ud. pretende (Oferta escrita y además en soporte informático – CD-)
El oferente, en caso de ofertar alguna alternativa u opcional deberá hacerlo a continuación
de la oferta desagregada pedida en la Planilla obligatoria.
A partir de recibir las ofertas en CD, el armado de la Planilla Comparativa es facil y
sencillo>>> es copiar y pegar.
Ante discrepancias siempre valdra la oferta en papel impreso
EVALUACION TECNICO- ECONOMICA DE OFERTAS
El área de Compras debe asegurar una evaluación profesional que logre seleccionar los
proveedores en función de su capacidad para suministrar productos y servicios de acuerdo
con los requisitos del Organismo A tal fin es responsable de establecer los criterios –
conjuntamente con el usuario interno- para, la evaluación de oferentes, la selección del
mejor proveedor en función del C.G.A. y la posterior re-evaluación en función de la realidad
de su prestación.
Esto último ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no
cumplen con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnen los
requisitos de nuestra organización.
REGLA PRACTICA N° 8 Deben mantenerse los registros de los resultados de las

evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas ya que serán
muy útiles en las próximas licitaciones al comparar ‘el historial´ y evolución de puntaje de
cada oferente en las distintas evaluaciones
Los autores Kepner &Tregoe establecen dos tipos de Objetivos en toda evaluación
• Objetivos Obligatorios
 Son aquellos imprescindibles para garantizar el éxito de la decisión

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 Funcionan como filtro: cualquier alternativa que no los cumpla debe ser
descartada del análisis
• Objetivos deseables
 Son aquellos no imprescindibles pero su existencia aporta valor
 Permiten comparar alternativas
“Los obligatorios deciden quien participa técnicamente y quien no, pero los deseables
definen quien gana”
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Objetivos Obligatorios
Objetivo 1 PASA PASA PASA
Objetivo 2 PASA NO PASA PASA
Objetivo 3 PASA PASA PASA

Valor Valor Valor
Objetivos Deseables Valor Puntaje Puntaje Puntaje
ponderado ponderado ponderado
Objetivo 1 10 10 100 - - 8 80
Objetivo 2 4 5 20 - - 10 40
Objetivo 3 8 10 80 - - 4 32
Objetivo 4 7 10 70 - - 4 28
Objetivo 5 6 7 42 - - 10 60
Suma ponderada 312 ELIMINADA 240
Los atributos buscados pueden agruparse en una polinómica y su estilo de puntuación y

descalificación permite tomar los conceptos de Kepner&Tregoe.
Nota: se recomienda enfáticamente la lectura de la Matriz de Tener &Tregoe. Capítulo 4 del
libro EL NUEVO DIRECTIVO RACIONAL Análisis de problemas y toma de decisiones; como
base para la elaboración de los Criterios

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GRILLA DE INTEGRACION REQ.- PLIEGO- CRITERIOS DE EVALUACIÓN

REQUERIMENTO PLIEGO CRITERIOS DE OBLIGATORIOS
EVALUACION
ALCANCE DEFINIDO EN OBJETO POSIBLE NO
ESPECIFICACIONES P.C.P. SI SI
TECNICAS
REQUISITOS DE I.G.P.P. SI POSIBLE

ANTECEDENTES DE LOS
OFERENTES
SECUENCIA DE EVENTOS PLANIFICACION POSIBLE POSIBLE

DE ENTREGA/ EJECUCION
P.C.P.
CONDICIONES DE P.C.P. NO NO
ACEPTACION
ASEGURAMIENTO DE P.C.P. SI POSIBLE

CALIDAD
CONDICIONES DE P.C.P. POSIBLE POSIBLE

HOMOLOGACION/
DESARROLLO DE
SERVICIOS P.C.P. SI POSIBLE
CONDICIONES DE P.C.P. POSIBLE POSIBLE

CERTIFICACION
CAPACITACION P.C.P. POSIBLE POSIBLE
ASEGURAMIENTO LOTE
DE REPUESTOS Y
CONSUMIBLES P.C.P. POSIBLE POSIBLE
SERVICIOS POS VENTA P.C.P. SI POSIBLE

/MANTENIMIENTO /
ASISTENCIA TECNICA
DOCUMENTACION
COMPLEMENTARIA
I.G.P.P. POSIBLE POSIBLE
ESTADO DE RESULTADOS
PENALIDADES P.C.P. NO POSIBLE

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POLINOMICAS DE EVALUACION Y APLICACION DE CRITERIOS
La adjudicación debería realizarse en favor de la oferta más conveniente teniendo en cuenta

el precio, la calidad, la idoneidad del oferente y demás condiciones de la oferta. En estos
casos es común asumir criterios de evaluacion dentro de una polinómica tecnico –
economica.
Ejemplo: Polinómica genérica: (X%* Tn) + (Y%* Pn)
CALIDAD TECNICA de la PROVISION medida por

Hasta 30 puntos
I- CONCORDANCIA CON ESPECIF.TECNICAS Y
< 18 pts descalifica
FABRICACION BAJO NORMAS DE CALIDAD
ANTECEDENTES TÉCNICOS del OFERENTE: Hasta 20 puntos
II-
TRAYECTORIA y EXPERIENCIA < 12 pts descalifica
CAPACIDAD/SOLVENCIA ECONOMICO FINANCIERA
III- Hasta 10 puntos
del OFERENTE
IV- OFERTA ECONÓMICA Hasta 40 puntos
En este caso-ejemplo las variables ajenas al precio y que miden: calidad, antecedentes y
solvencia, que se agrupan en Tn, tienen un 60% de peso vs el 40% del Precio Pn, o sea se
busca mayor calidad y seguridad antes que mejor precio.
Si es al revés, o sea 40 T + 60 P >>> El Precio resulta más importante.
I.- CALIDAD TECNICA - MEDIDA POR CONCORDANCIA- ESPECIF.TECNICAS Y

FABRICACION BAJO NORMAS de CALIDAD EXIGIDAS
Los oferentes deberán completar para este punto una Planilla de Datos Garantizados PDG
por cada instalación - Ejemplo: Instalación termo mecánica e instalación eléctrica.- donde
figure -para cada ítem- en una 1er columna la especificación técnica solicitada en Pliego y en
otra 2da columna la marca ofertada. En una 3ra columna deberá colocar en carácter de
DD.JJ. Si coincide lo ofertado vs lo solicitado, facilitando así la emisión del informe.
Es importante solicitar a los oferentes (representantes – agentes, comercializadores, etc.)

que deben presentar constancia o Carta de Compromiso firmada por los fabricantes del
producto respecto al compromiso de proveer la marca y equipo ofertado en caso de ser
adjudicado su representante.
REGLA PRACTICA N° 9 : Es fundamental que cada punto de evaluación se corresponda con

un punto de solicitud de información de las IGPP.

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CALIDAD TECNICA de la PROVISION
CONCEPTO CONCORDANCIA
CON ESPECIF.TECNICAS Y PESO
CALIFICACION PUNTAJE
FABRICACION BAJO NORMAS ESPECIFICO
de CALIDAD EXIGIDAS
MENOR A 70% de coincidencia 0.2 30 6 - Desestimada
DE 70 HASTA 87% de
0.4 30 12-Desestimada
coincidencia
DE 88 HASTA 91% de
coincidencia
0.6 30 18
DE 92 HASTA 95 % de
coincidencia”
0.8 30 24
DE 96 HASTA 99 % de 0.9 30 27
coincidencia
100% de coincidencia HASTA 30

1 30
PUNTOS
o Condición excluyente en la evaluación de este Parámetro
Las ofertas que no cumplan con un total de al menos 18 puntos en el puntaje total para este
parámetro no serán tenidas en cuenta y se procederá a su desestimación.

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II.- PARÁMETRO ANTECEDENTES TECNICOS y EXPERIENCIA DEL OFERENTE
Los oferentes deberán completar para este punto una Planilla de Antecedentes PA
REGLA PRACTICA N° 9 . Es fundamental que cada punto de evaluación se

corresponda con un punto de solicitud de información de las IGPP.
Los Conceptos de este Parámetro y su Peso específico son:
PESO
CONCEPTOS
ESPECIFICO
A EXPERIENCIA EN EL RUBRO – Actividad - Ver Nota 6
B TRABAJOS SIMILARES REALIZADOS- Especialidad- 8

C NIVEL DE CAPACIDAD DEL PERSONAL 6
HASTA 20
PUNTOS
Nota:
Se debería considerar a EXP en el Rubro como EXP en la actividad.
Ej. Obras Civiles
Y tomar a Trabajos Similares como EXP, en la especialidad.

Ej. Remodelaciones de Edificios
Además, la empresa deberá informar cuales son las actuales prestaciones que mantiene en
curso el momento de su oferta usando el mismo informe pero en hoja separada
Las ofertas que no cumplan con un total de al menos 12 puntos en el puntaje total
acumulado
Sistema de evaluación de este parámetro:
En cada uno de los conceptos de este parámetro, independientemente de su peso

específico, se calificará a las presentaciones recibidas como se explica a continuación:

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II.- A.- EXPERIENCIA EN EL RUBRO.
Se evaluará la experiencia como empresa en el rubro de remodelaciones y refacciones

edilicias. La acreditación se obtiene presentando FOTOCOPIAS de Contratos, Órdenes de
Compra por año de servicio que quieran acreditar. y por montos no inferiores al 50 % de
monto de oferta (años anteriores al actual se pueden actualizar por Índices del INDEC según
Decreto 1295).
Deberan presentar el Certificado de Recepcion Provisoria Definitiva para demostrar el
cumplimiento
CONCEPTO EXPERIENCIA
CALIFICACION PESO ESPECIF PUNTAJE
EXPRESADO EN AÑOS
6
MENOR A 3 0.2 1.2

6
DE 3 HASTA 5 0.4 2,4

6
DE 5 HASTA 7 0.6 3,6

6
DE 7 HASTA 9 0.8 4,8

6
10 O MAS 1 6
Las ofertas que no cumplan con un total de al menos 3.6 puntos en el puntaje acumulado
para este parámetro no serán tenidas en cuenta y se procederá a su desestimación.
Además, la empresa deberá informar cuales son las actuales prestaciones que mantiene en
curso el momento de su oferta e incluirlas en hoja separada.\ del informe

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II.- B.- TRABAJOS SIMILARES REALIZADOS
La acreditación se obtiene presentando antecedentes concretos - FOTOCOPIAS de Contratos

u Órdenes de Compra - de haber realizado trabajos de características técnicas similares o
superiores a las exigidas para esta contratación en los últimos TRES (3) AÑOS y por montos
no inferiores al 50 % de monto de oferta (años anteriores al actual se actualizan por Índice del
INDEC según Decreto 1295.
Cada trabajo realizado y presentado por el oferente será calificado en función de lo

siguiente.
CONCEPTO TRABAJOS PESO

CALIFICACION PUNTUACION
SIMILARES ESPECIFICO
8
MENOR A 3 0.2 1.6

8
DE 3 HASTA 5 0.4 3,2

8
DE 5 HASTA 7 0.6 4,8

8
DE 7 HASTA 9 0.8 6,4

8
MAS DE 9 1 8
Las ofertas que no cumplan con un total de al menos 4.0 puntos en el puntaje acumulado

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II.- C.- EVALUACION DE CAPACIDAD DEL PERSONAL PROPIO
Los oferentes deberán acreditar capacidad operativa a efectos de cumplir en tiempo y forma
con la fecha de entrega propuesta y para ello deberá presentar:
Fotocopia del Formulario 931(SUSS) de los últimos seis meses
 Organigrama de la empresa oferente, identificando Nombre y Apellido, puesto que ocupa

CVitae y antigüedad comprobable en la empresa. del siguiente personal afectado directa o
indirectamente al proyecto de prestacion
o Personal Profesional
o Personal Técnico
o Administrativos
o Operarios calificados
 Personal profesional: Arquitectos / Ingenieros

 Personal Técnico: Maestro Mayor de Obras / Técnicos Mecánicos / Electricistas /
Electrónicos
 Administrativos: con títulos secundario como mínimo
 Operarios calificados: oficiales o carpinteros, gasistas y plomeros matriculados
Un empleado no puede ser presentado en dos lugares (Ej. Técnico y matriculado)
La empresa oferente deberá presentar la lista del personal ‘directamente afectado’ a los
trabajos que licita, y es esto es lo que se evaluará, NO todo su personal ni toda su maquinaria.
El personal de la empresa Oferente, efectivamente asignado a los trabajos de este Concurso,

se ponderara de la siguiente forma y para su calificación deberá tener una antigüedad mayor
a dos años
Personal PROFESIONAL CANTIDAD

1 2 3 O MAS
PUNTAJE 1 2 3
Personal TECNICO CANTIDAD

DE 2 A 3 DE 4A5 MAS DE 6
PUNTAJE 1 1,5 2
Personal ADMINISTRATIVO CANTIDAD

DE 1 A 2 3o4 5 o MAS
PUNTAJE 0.375 0.75 1

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Las ofertas que no cumplan con un total de al menos 3 puntos en el puntaje total acumulado
III.- PARAMETRO EVALUACION ECONOMICO FINANCIERA
Los Conceptos de este Parámetro y su Peso específico son:
PESO CALIFICACION
CONCEPTOS del PARAMETRO
ESPECIFICO MINIMA
A INDICE DE LIQUIDEZ 4 REGULAR
INDICE DE RENTABILIDAD =
B 2 REGULAR
UTILIDAD NETA / MONTO DE VENTAS NETAS
C INDICE DE ENDEUDAMIENTO 4 REGULAR
Las condiciones excluyentes para el Parámetro antecedentes económicos y financieros

son:
 Las ofertas que no cumplan con los mínimos establecidos en la calificación para
cada uno de los conceptos contemplados se consideraran inadecuadas, por lo que
no serán tenidas en cuenta y se procederá a su desestimación
 En cada uno de los Conceptos de este Parámetro independientemente de su peso

específico, se calificará a las presentaciones recibidas de la siguiente manera:
III.-A-) Índice de Liquidez

El índice aplicable se obtendrá del promedio del índice de Liquidez del Balance del
anteúltimo año por 0,40 más el índice de Liquidez del Balance del último año por 0,60
Oferta con índice mayor a 1,25 = 4 puntos

Oferta con índice mayor a 1,10 y menor o igual a 1,25 = 3 puntos
Oferta con índice mayor a 0.90 y menor o igual a 1,10 = 2 puntos
Oferta con índice mayor a 0,70 y menor o igual a 0.90= 1 puntos
Oferta con índice menor o igual a 0.70 = 0 puntos
En este PARAMETRO se calificará a las ofertas recibidas con:
Inadecuado (0); Regular (1 y 2), Bueno (3) y Muy bueno (4).

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III.- B-) Índice de Rentabilidad = Utilidad Neta después Imp. / Ventas netas
El índice aplicable se obtendrá del promedio del índice de Rentabilidad del Balance del
anteúltimo año por 0,40 más el índice de Rentabilidad del Balance del último año por
0,60
o Oferta con índice mayor a 0,18 = 2 puntos
o Oferta con índice mayor a 0,09 y menor o igual a 0,12 = 1,5 puntos
o Oferta con índice mayor a 0,06 y menor o igual a 0,09 = 1 puntos
o Oferta con índice menor o igual a 0,01 = 0 puntos
Inadecuado (0 y 0,25); Regular (0,50), Bueno (1 y 1,5) y Muy bueno (2).
III.- C-) Índice de Endeudamiento = PASIVO A TERCEROS/ PATRIMONIO NETO

El índice aplicable se obtendrá del promedio del Índice de Endeudamiento del Balance del
anteúltimo año por 0,40 más el índice de Endeudamiento del Balance del último año por
0,60
o Oferta con índice menor a 0,20 = 4 puntos
o Oferta con índice mayor o igual a 0,80 = 0 puntos
Inadecuado (0 y 1); Regular (2), Bueno (3) y Muy bueno (4).
VI.- PARÁMETRO EVALUACIÓN DE LA OFERTA ECONÓMICA
La asignación de puntos para este parámetro estará dada en función de la Mejor Oferta
Económica (MOE o Pmín.) - de las ofertas que hayan superado los criterios técnicos - a la
cual se le asignará el máximo puntaje (40 PUNTOS) y a las restantes en una proporción
directa dada por:
PUNTAJE = 40 * (MOE / OFERTA)

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ESCENARIOS E IMPLICANCIAS DEL USO Y PUNTAJE DE LOS CRITERIOS
Ahora, analicemos las implicancias de estos valores en un simulacro de decisión entre la

menor oferta en precio vs la mejor oferta tecnica (rangos extremos)
OFERENTE 1 CON PRECIO MENOR=P Min y Menor puntaje tecnico = 7 sobre 10

Se acepta un puntaje minimo de 7 puntos. Menos será desestimado.
OFERENTE 2 CON PRECIO = X y el MAYOR PUNTAJE TECNICO = 10
La ecuacion que iguala ambas ofertas es
(60 % Punt. Tec + 40 % Precio) Of.1 = (60 % Punt. Tec + 40 % Precio) Of.2
60x0,7 + 40 x PMin/ POf 1 = 60x 1 + PMin/ POf 2
COMO POf.1 = PMin y el POf.2 es incógnita X… nos queda
42 +40 = 60 + 40 x Pmin / Incógnita>>> 82-60 =40 x Pmin / X
POf. 2 =incógnita X= 40/22 PMin = 1,818 PMinimo
RESULTADO : El precio del Of.2 puede ser hasta 81,8% mas caro que el precio del Of.1
e igual gana por puntaje técnico.
REGLA PRACTICA N° 10: Es muy recomendable realizar SIMULACROS con todas las
variaciones posibles para validar los criterios de evaluación y su peso relativo en función del
%, a fin de asegurar criterios que permitan una adecuada competitividad a todos los
oferentes.
Esto es, aplicar las variaciones en el peso % relativo de cada criterio y sus componentes en
la ultima licitacion del Rubro de forma tal de analizar las implicancias de cada una de las
posibles variaciones y elegir la que asegure mayor competencia entre los diversos
oferentes
EJEMPLO 60 T + 40 P = (30 % Q + 20 % AyE + 10 % S) + 40 P

60 T + 40 P = (25 % Q + 20 % AyE + 15 % S) + 40 P
60T + 40 P = (25 % Q + 25 % AyE + 10 % S) + 40 P
55 T + 45 P = (25 % Q + 20 % AyE + 10 % S) + 45 P
50 T + 50 P = (25 % Q + 15 % AyE + 10 % S) + 40 P

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ADJUDICACION
El dictamen de la Comisión Evaluadora se realizará a favor de la oferta más conveniente para el
Organismo contratante, teniendo en cuenta el Orden de Merito establecido, considerando para ello
todos los parámetros y criterios de evaluación detallados en el presente PByCP y demás
condiciones de la oferta, teniendo en cuenta lo siguiente:
 Cumplimiento de los aspectos detallados en el presente pliego.

 Calidad del efecto ofertado
 Idoneidad y antecedentes del oferente.
 Precio del efecto.
 Demás condiciones de la oferta.
Luego un funcionario designado a los efectos procede a confirmar la adjudicacion
REGLA PRACTICA N° 11: Resulta sano aplicar la politica de: “ adjudicar al menor precio,
siempre que supere el minimo de calidad de prestacion esperado.- aplicar first refusal:
el mayor puntaje, para poder ser adjudicado no debera superar en mas del 5 % el
menor precio”
REGLA PRACTICA N° 12: Considero muy recomendable que – si bien la decision sobre a
quien adjudicar corresponde a Compras - la decision sea consensuada con el usuario, lo
cual allanara el camino de la relación ‘usuario- proveedor’ y fortalecera la confianza del
usuario en la actuacion profesional de Compras.
REGLA PRACTICA N° 13: El sector comprador debería asentar en el legajo de compra un
"Resumen Ejecutivo" o también llamado "Recomendación de adjudicación"
Es responsabilidad del sector comprador el dejar asentado en el Legajo, un "Resumen

Ejecutivo" – Este R.E. debe contener:
1. Historia cronológica de lo acontecido, en los Vistos.
2. los objetivos buscados en la licitación, en los Considerandos
3. la estrategia de negociación utilizada y el criterio de adjudicación
4. la aceptación del usuario solicitante de la compra

5. LOS RESULTADOS LOGRADOS VS LA ULTIMA COMPRA
En concreto debe contar ‘la historia’ de la compra de forma tal que sirva de inicio y lectura
obligatoria en la próxima compra. La’ película’ protagonizada por la estrategia de negociación
y adjudicación, debe quedar plasmada en dicho Resumen Ejecutivo.
Deberá estar firmado por el titular responsable de la gestión junto con el comprador más la del
Usuario, o bien un mail de aceptación.
Su resultado FORMAL es la emisión del documento de compra que podrá tener la forma de
documento abierto o cerrado.

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En casos de urgencia se estila el uso de Cartas de Intención que permiten adelantar

gestiones necesarias al comienzo de la prestación.
NOTA: VER en Anexo 2 los VISTOS (hecho) y los CONSIDERANDOS (fundamentos) de
Recomendación de Adjudicación de PISO TECNICO SOBRE ELEVADO
REGLA PRACTICA N° 14
COMUNICACIÓN del Valor Agregado: La conexión más directa entre Ud. como
Responsable de Compras y la Dirección se hace por medio de informes como éstos.
Ellos son su canal de comunicación. Dedíqueles su tiempo y tenga constancia
DOCUMENTO / INSTRUMENTO DE COMPRA

El instrumento de compra tiene por objeto establecer las condiciones plenas del acuerdo
alcanzado entre las partes, conteniendo en sí mismo todas las alternativas factibles de
ocurrir durante el desarrollo del mismo.
Este documento debe ser lo suficientemente claro y preciso para permitir actuar en forma
directa a todos los sectores de la compañía sobre cuyos procesos impacta.
La elección del documento particular a utilizar dependerá del tipo de bien, objeto, servicio,
prestación, etc., que se compre o contrate.
Independientemente del tipo de operación que se utilice, hay condiciones básicas que
deben integrar el documento de compra. Estas son:
 Que se está comprando
 Cuál es su precio unitario y el total de cada ítem
 Como se controla que las condiciones (bondades) entregadas se correspondan con
las solicitadas
RECEPCIÓN / ACEPTACIÓN - Debe establecerse claramente en el contrato u Orden
de Compra, cual sector es el responsable de la aceptación técnica de los elementos
adquiridos y cual sector debe emitir el informe de recepción I.R., documento necesario
que acredita la provisión y deuda.
 Cuáles son los umbrales de aceptación y rechazo
 Cuáles son las garantías.
 Cuáles son las multas y/o penalidad por retrasos o incumplimiento.
 Cuál es el plazo de pago de las facturas a partir de la recepción de la factura, lugar de
entrega de la factura y lugar de pago, etc.).
 Que documentación está involucrada en el acuerdo entre las partes.
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 Qué se debe hacer ante cada uno de los posibles desvíos no pactados.
 Cuál es el marco de referencia para tratar situaciones no contempladas en el
documento.
 Todo otro adicional ofertado por el adjudicado que no figure en el Pliego.
VII. CONDICIONES y PLAZOS DE PAGO

 PAGO- Su ejecución y cumplimiento de acuerdo a lo establecido en el documento de
compra, tanto por el cumplimiento de los plazos como de la aplicación correcta de las
multas, otorga al sector comprador una posición ventajosa en futuras negociaciones y
evita su participación en problemas que no hacen a su tarea específica.
Las condiciones de pago representan un motor de cumplimiento integral de los acuerdos
establecidos con el proveedor en el documento de compra.
La tarea del comprador consiste en encontrar un equilibrio entre la carga financiera implícita
en la condición de pago y la seguridad del cumplimiento por parte del proveedor.
Seguramente, el mejor precio se obtendrá cuando el pago es realizado por adelantado,
puesto que no representara carga financiera para el proveedor, sin contar que obtendrá
mejor financiación por su posición en el mercado.
Sin embargo esta modalidad presenta riesgos. Por ejemplo, que luego de cobrar el
proveedor no entregue lo comprometido o entregue tarde y en malas condiciones, o que no
cumpla las garantías pautadas.
Una posibilidad más segura es pagar el 100%, luego de verificar el total cumplimento por
parte del proveedor del concepto de la Orden de Compra. Esta operación también tiene sus
riesgos: puede producir el fracaso del proveedor por ahogo financiero, o que venda su
crédito a futuro, no cumpliendo con los plazos previstos en la orden.
Lo aconsejable es acompañar la curva financiera de la contratista – necesaria para el
cumplimiento del concepto- y reservar para el pago final un monto que incluya el beneficio y
una parte del costo.
Cuando se realizan contrataciones bajo el concepto de "llave en mano ", se debe asumir el
precio del proveedor con un alto contenido financiero, para asegurar la satisfacción de lo
requerido, en tanto no será posible controlar la calidad de lo entregado hasta la puesta en
marcha final.

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VIII. PENALIDADES Y MULTAS

La mejor multa que existe es la que no resulta necesario aplicarse.
Cuando se aplica una multa o penalidad, quiere decir que el Org. no ha recibido el servicio o
material esperado en tiempo y forma. Esto a su vez significa que la Ciudadania continúa
teniendo problemas con el servicio que se le brinda.
Por eso, en el lugar de establecer abultadas multas en las Órdenes de Compra, es preferible
realizar una selección responsable de una empresa proveedora idónea a contratar.
Lo aconsejable es establecer mecanismos de detección y corrección temprana de
desvíos del cumplimiento de los proveedores, que permitan actuar antes de recibir el
impacto de la falta de actividades que desarrolla
No obstante, como controlar empresas en forma perfecta y eficiente es imposible, siempre
se contempla la capacidad de corrección de desvíos por parte del prestador.
En las contrataciones con alcance acotado de la prestación (cantidades y plazos definidos),
el establecer multas o penalidades resulta, en general, bastante sencillo.
Si se trata de Ó. de Compra Abiertas con cantidad de eventos variables en función de la
demanda (tecnología - microinformática, mantenimiento semi-integral etc.), es más difícil
encontrar una ecuación que defienda los intereses del cliente interno.
En estos casos, en que el cumplimiento puntual de cada uno de los eventos es tan
importante como el cumplimiento global, no es útil penalizar posibles situaciones puntuales
de incumplimiento. Una posible mejora podría ser llevar adelante un seguimiento estadístico
de cumplimiento para observar la tendencia de este proveedor y sobre esta información
corregir desvíos que hayan ocurrido, incluso usando las tendencias para predecir
estadísticamente futuras fallas. Ver CAPÍT. 6
Cuando el cumplimiento de plazos muy es importante para la operación del área interna
usuaria, es recomendable usar la siguiente formula
Pago a realizar >>> P realizable = P esperado x (1 – Z %)
Coefic Z% = % de TIEMPO DE EXCESO DE PRESTACION DEL SERVICIO)
Las multas tardan en ser aplicadas por reclamos y explicaciones, en cambio esta fórmula es
directa y golpea de inmediato las finanzas del proveedor haciendo ruido en la estructura del
proveedor. La respuesta es inmediata.
IX. CARTA de CIERRE A LOS OFERENTES NO – Adjudicados

Es importante cerrar el proceso de compra con una comunicación a los oferentes que no
resultaron adjudicados en esta oportunidad. Una frase de agradecimiento por la participación
y otra de cordial despedida hasta el próximo Concurso.

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X. LEGAJO DE COMPRA –
Finalizada la gestión de compra, el sector comprador será responsable de integrar el legajo
de compra y de guardarlo en el Archivo de Compras, hasta la próxima compra.
La documentación detallada que debe contener el Legajo -como verificación de cumplimiento
de todos los pasos y plazos de acuerdo al Procedimiento- será la indicada por la Normativa
vigente
XI. AMPLIACIONES Y/O MODIFICACIONES

Dentro de la operatoria normal de compras, se realizan ampliaciones y modificaciones de
los documentos contractuales.
Para cualquiera de estas acciones existen aspectos básicos a tener en cuenta:
 Invariancia en las condiciones iniciales de adjudicación inicial no debe ser modificado.
 Rastreabilidad del origen del documento con enlace vía SISTEMA de los documentos
de origen.
 Cumplimiento de los niveles de aprobación: la modificación/ampliación debe ser
acumulativa en cuanto a nivel de aprobación, tanto por parte del sector comprador, como
por parte del requirente.
XII. SEGUROS
En organizaciones muy grandes suele suceder que las exigencias de cada parte integrante
el proceso de Abastecimiento relativas a riesgos, se superpongan. Esto trae como resultado
un aumento en el precio del proveedor sin valor agregado.
Este es el caso de los seguros. Toda contratación que pueda suponer un daño sobre
personas o cosas de terceros, debe estar asegurado.
El Organismo cuenta con un seguro contra todo riesgo - denominado Póliza de
responsabilidad Civil Limitada - sobre sus bienes o los bienes de terceros afectados por su
actividad. Dicho seguro tiene una franquicia de X miles de U$S
Por otra parte, el sector de Compras debe solicitar al proveedor los seguros de automotores,
los de prestadores de servicios y las ART's – como condición para el pago- . Esta solicitud
se realiza para comprobar el cumplimiento del proveedor con las Leyes Nacionales Vigentes
sobre el tema de referencia.

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XIII. ANALISIS DE RIESGOS

Cuando las condiciones particulares de la contratación tengan implícitas características tales
que hagan presumir que los eventuales conflictos entre el prestador del servicio/contratista y
su personal, deriven en juicios, es mandatorio la firma de un contrato, dado que
generalmente las acciones legales terminan imputando como responsable al comitente
Es el caso de contrataciones en las que exista personal de terceros prestando servicios en
dependencias (obras civiles, mantenimientos, horas hombre, etc.), o prestando servicios con
documentación (correos, mensajería, etc.), o prestando servicios en sus propias
dependencias sobre equipos de propiedad (mantenimiento de flota, etc.).
Si bien las condiciones generales contienen todo tipo de cláusulas que deslindan la
responsabilidad sobre situaciones de conflicto entre sus proveedores y el personal de los
mismos, es conveniente que la contratación contenga un documento específico, firmado por
las partes, que explicite las condiciones que aseguren indemnidad.
XIV. ADMINISTRACIÓN DE LAS GARANTÍAS

Esto corresponde al administrador (Pago a Proveedores): su recepción y custodia ya que
representan un Activo.
XV. MEDICIÓN de CUMPLIMIENTO-

Comprende la verificación del cumplimiento de los plazos de entrega, ejecución de tareas,
quitas por tareas no realizadas, multas a aplicar, etc., siempre por un sector ajeno a
Compras, el cual deberá informar lo acontecido a Evaluación de Proveedores y a Compras.
XVI. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES - VENDOR RATE

Se deberá evaluar el desempeño de los proveedores recurrentes. El sistema de evaluación
que se desarrolle deberá interpretar las necesidades del cliente, traducir las mismas en
puntos concretos a ser observados, controlados y medidos para poder arribar a un juicio de
valor que permita adoptar decisiones racionales en cuanto a utilizar o no al proveedor.
Deberá organizarse en el R.I.U.P. (Registro de Proveedores y Contratistas) el historial de
cumplimiento o incumplimiento del inscripto ante cualquier sector de la Compañía con el que
haya actuado y su calificación última o vigente otorgada por el sector competente.
XVII. LIBERACIÓN DE PROVEEDOR
Esta tarea la realiza generalmente el administrador y consiste en entregarle al proveedor una
constancia de cumplimiento de lo contratado, una vez verificado que fueron cumplidos todos
los procesos del Punto 8 anterior, previo al vencimiento de la garantía. La forma en la que se
cumplirá esta tarea deberá establecerse en el documento de compra.

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CAP 5.- GESTION DE PROVEEDORES
S.R.M. (Suppliers Relationship Management)
“Toda organización debería establecer procesos eficaces y eficientes para identificar las
fuentes potenciales de materiales y servicios comprados, para desarrollar proveedores o
aliados de negocios existentes, para evaluar su capacidad para suministrar los productos y/o
servicios requeridos y, sobre todo, para enfrentar uno de los desafíos más importantes para
las Organizaciones: mantener sus procesos bajo control con provisiones o servicios de
terceros”.
IMPORTANCIA DE LOS PROVEEDORES EN LA CADENA DE VALOR
En el proceso de satisfacer las necesidades de sus usuarios, toda organización cuenta

con un eslabón clave conformado por el conjunto de proveedores. Si ellos fallan en
suministrar productos y/o servicios que cumplan con lo requerido (especificaciones técnicas,
plazos de entrega, cantidades, etc.) ocasionarán inconvenientes que se verán reflejados en
las prestaciones finales al cliente.
Los factores operativos más importantes de una cadena de suministro son:

 Calidad en productos / servicios
 Disponibilidad sin quiebres- Mínimo (casi cero) Lead Time
 Velocidad de respuesta – Mínimo Time to market
 Flexibilidad para reaccionar ante imprevistos o crisis
Estamos en épocas de crisis cíclicas, y en las épocas de crisis siempre sobrevivieron las
cadenas de valor fuertes, construidas con vínculos sólidos basados en relaciones de
confianza mutua y horizonte de largo plazo.
Cuando la cadena no es fuerte y no tiene esos vínculos, ante las crisis cunde la idea del
‘sálvese quien pueda’ y todo el mundo trata de escapar de la crisis, Los proveedores
escapan, y escapan con aumentos en los precios mayores a un valor lógico; o con retrasos
en las fechas de entrega o con menor servicio pos venta, etc.

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 REGISTRO INFORMATIZADO ÚNICO DE PROVEEDORES (RIUP)
Funciones relativas a cada Proveedor
Comerciales / empresariales
 Gestionar la condición de proveedor. Esto es desde el proceso de admisión hasta el

proceso de eventual exclusión.
 Mantener actualizado el registro de estado impositivo del proveedor así como su
estado económico financiero mediante la solicitud y recepción de sus EE.CC.
 Requerir información para conocer la capacidad de prestación del proveedor
comprometida y libre. Personal empleado y Sindicato que representa al personal de
fábrica.
 Si es fabricante nacional/ Representante exclusivo/ Representante comercial/
Instalador autorizado/ Mayorista con stock/Gestor o vendedor comisionado.
 Fabrican bajo licencia o tienen asistencia técnica
 Principales clientes, en especial clientes que son competidores
 Verificar accionistas, si son accionistas en otras empresas proveedoras o si
pertenecen a algún grupo empresario. Organigrama actual
 Mantener el dato actualizado del monto de ventas anual en los últimos dos años y el
año actual así como el monto vendido a la empresa.
 Mantener el Registro de los Informes técnicos de sus ofertas por proveedor
 Mantener el Registro de Evaluacion de Desempeño ( Vendor Rate)
Operativos / Tecnicos
 Rubros y SubRubros que pueda proveer.

 Respaldo Tecnologico que ofrece
 Politica de Calidad. Normas de Calidad que aplica
 Capacidad Operativa disponible / comprometida
 Historial de evaluaciones Tecnicas
 Historial de desempeño en Calidad. Es proveedor certificado o NO
 Ofrece productos / servicios homologados

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 Historial de desempeño en provisiones realizadas

 Historial de Compras ( de nuestra Cia) últimos 24 meses
 Tipo de proveedor según matriz de Krajlic
 Enfoque competitivo según Porter
 Si tiene planes de inversión/ tratativas de venta de su empresa
 METODO PARA EVALUACION Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Partiendo del concepto “la Calidad se fabrica”, la tendencia actual en SRM

tiende a evaluar la aptitud del proveedor sobre el tema calidad antes que
inspeccionarle todas las entregas
Así la responsabilidad primaria de la Calidad es del proveedor y el Área de calidad del Org.
se enfoca a verificar lo siguiente:
1. Evaluar una 1ra vez el Sistema de Calidad de un Proveedor, verificando la validez de los
Procesos y sistemas de Inspección utilizados a lo largo del proceso de fabricación.
2. Auditar la validez de la primera evaluación
3. Auditar – al azar - la calidad de alguna partida de productos por entregar
Este método de evaluación de la Gestión de Calidad tiene por objetivo evaluar la aptitud
para fabricar y entregar productos de calidad por cualquier proveedor sin importar la
actividad o tamaño.
Se desagrega el análisis en diez (10) áreas que contienen un total – hasta ahora- de 30
Factores básicos. Cada uno dellos refleja una norma de organización o funcionamiento, un
sistema o equipamiento, que deben existir para asegurar el nivel de calidad que se considera
necesario poseer para estar en la cadena de valor.
1. Área específica de Calidad……….…..Hasta 150 pts. -
2. Área Abastecimientos……………...... Hasta 150 pts.
3. Área Información Técnica…………….Hasta 100 pts.
4. Área Métodos de Fabricación………..Hasta 100 pts.
5. Área Control de Fabricación…………Hasta 150 pts.

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6. Área Almacenes………………..………Hasta 50 pts.

7. Área Infraestructura………….………. Hasta 50 pts.
8. Área Mantenimiento…………………. Hasta 50 pts.
9. Área Servicio Post Venta……………. Hasta 100 pts.
10. Área RR.HH. ……………….………….Hasta 100 pts
TOTAL Hasta 1000 pts
PUNTAJE OBTENIDO Y CALIFICACIÓN
PUNTAJE RESTRICCION CALIFICACION CONCEPTO
900 - 1000 UN FACTOR ES ACEPTADO EXCELENTE

MENOR QUE 60 %
750 – 895 UN FACTOR ES ACEPTADO MUY BUENO

MENOR QUE 50 %
600 – 745 UN FACTOR ES NO ALCANZA BUENO

MENOR QUE 40 % NIVEL REQUERIDO
390 - 595 UN FACTOR ES DEBE MEJORAR REGULAR

MENOR QUE 30 % NO APRUEBA
MENOS QUE 390 ------------------------ DESCARTADO MALO

PTS
Nota: si tiene restricción disminuye 25 puntos el puntaje

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 CRITERIOS PARA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR
Al momento de establecer un método para la evaluación de proveedores, resulta

conveniente que además de considerar los aspectos mencionados anteriormente, se definan
determinados criterios que favorezcan una evaluación adecuada del desempeño de los
proveedores. Ejemplo de tales criterios son:
 Análisis de los Plazos de Entregas: se verifica si el producto o servicio comprado

está disponible en el momento acordado, ni antes ni después.
 Cumplimiento del standard de especificaciones técnicas: se comprueba si el

producto o servicio comprado alcanza el estandard exigido.
 Calidad del Servicio que presta: se analiza si la gestión del proveedor ocasiona o no
inconvenientes, cómo responde a reclamos o solicitudes, etc.
 Confiabilidad: demostración que lo suministrado es confiable repetitivamente.
Además, las actividades de evaluación de los proveedores se deben llevar a cabo en forma
continua, partiendo de una evaluación inicial y continuando con re-evaluaciones periódicas,
para garantizar que éstos continuan cumpliendo con los requisitos establecidos y que
mejoran de acuerdo con las expectativas de la organización.
También resulta bastante conveniente integrar el sistema de evaluación de proveedores con

el propio sistema de mejora continua de la organización, en virtud de que la obtención y el
tratamiento de información relativa a los proveedores es una parte más del sistema que
permitir mejorar la performance general de una empresa.

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CAP.6.- PLANIFICACION DE LAS COMPRAS
El concepto a ‘internalizar’ por el Profesional de Compras es

NO SE COMPRAN BIENES PIDIENDO PRECIOS AL PROVEEDOR
Sino que “SE VENDE EL DINERO DEL ORGANISMO”

“acordando condiciones” con el proveedor, y estableciendo
lo que se puede pagar.
Para lograr ese cambio de paradigma hace falta generar

el recurso más escaso: “TIEMPO”
Tiempo disponible para pensar y después enfocar los recursos ‘senior’ –que saben vender el
dinero del Organismo- en licitaciones o concursos “PROFESIONALES”…
Donde el concepto ‘anticipación’ es la clave.
Para generar ese ‘tiempo necesario’ debemos implementar primero el M.F.O.:
 Proceso de compras efectivo (más corto), reduciendo y/o automatizando aquellas

tareas que agregan costos sin agregar valor. Automatizar transacciones.
 Estandarizar Pliegos para que no sean impedimento
 Eficaz y eficiente clasificación de ‘familias’ de R y SR y la Codificación por artículo,
que permita generar la historia de la compras realizadas (cant y montos)
La clasificación en R y SR permitirá consolidar y derivar los Requerimientos de Compras
entrantes al sector /comprador según la especialidad técnica del mismo lo que significara
consolidar los Req. y realizar menos gestiones.
 Normas y Especificaciones Técnicas por rubro/catálogo/código aprobadas con listado
de marcas homologadas y aceptadas. Publicadas en la web
 Eficiente y eficaz Sistema de Información que otorgue visibilidad a todo el proceso
para poder tomar decisiones ‘on line’ y que guarde la historia
 Biblioteca de Pliegos de Condiciones Particulares estandarizados
 Evaluación de desempeño (Vendor rate)
 Plan de Entrenamiento y Capacitación continua al plantel de Compras.
 Plan ídem de capacitación en Procesos/ Calidad/ Servicio al cliente
para los Proveedores de la Cadena de Valor.

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Una vez, logrado ‘ese tiempo disponible’ necesario, se debe poner foco en lograr la
reducción / optimización del C.G.A.
REGLA PRACTICA N° 15 – Como se Optimiza el C.G.A
 MAS CALIDAD: Mejorar base de Proveedores mediante adjudicaciones basadas en

criterios objetivos de calidad y servicio además del precio. Descartar los inadecuados
Evaluación de Proveedores analizando capacidades en todas las funciones y mediante
procesos de evaluación que garanticen Objetividad
Gestión de Calidad en toda la operación como cultura operativa
 OPTIMIZACION: Reducir al punto óptimo el N° de concursos/ licitaciones mediante

“acuerdos marco de provisión” a largo plazo con proveedores ‘seleccionados’ que
permitan concentrar volumen para reducir precios, costos de gestión y con proveedores
mas confiables..
Limitar el N° de Proveedores a un Número manejable con los recursos propios
No cambiar a estos proveedores frecuentemente (analizar el costo del cambio)
Establecer relaciones a largo plazo y estables
 CERTIFICACIÓN: Cuando el área U.E.P. otorga una Certificación al Proveedor sobre

la base de la calidad de desempeño y cumplimiento de la gestión, se reducen o incluso
se eliminan las actividades propias de inspección en recepción.
Ídem para Homologación de Productos (Homologar con Ente Publico
autorizado)
 Alinear Logística de entrada con necesidades del Presupuesto.

Entregas al lugar geográfico de uso, siempre, para llevar ‘al límite’ los stocks.
 E-Business – Procurement-: relacionar procesos propios con los de proveedores.
Gestión de Pedidos efectuada por los usuarios.: Módulo de ‘Compras catalogadas’ tipo
‘carrito de compras’ para los productos comoditizados (M.R.O. ó N.P.R.) vía Web -
El área de Compras se libera de la tarea diaria de formular o autorizar pedidos, en virtud de la
existencia de esta herramienta ‘carrito de compras’ mediante la cual el Usuario emite sus
pedidos al proveedor. Se reduce también el volumen de tareas de Pago a Proveedores.
Pago a Proveedores (e-payment) - Conexión via web de los inventarios/stocks
 Empowerment al proveedor: Integrando lo más posible la Compra con proveedores
‘integradores’ de partes o etapas (transferencia de más tareas al proveedor).

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SATISFACCION del USUARIO
Hoy, los motivos más repetidos de insatisfacción, que los usuarios mencionan, son:
 Tiempo de respuesta -Lead Time excesivo.

 Lentitud de reacción ante urgencias
 Diversidad de interlocutores.
 Desconocimiento técnico del producto / servicio solicitado
Como principales desafíos, los mas requeridos a Compras, se puede mencionar:
 No crecer como estructura >> mayor desarrollo de recursos

 No burocratizar la gestión >> agregar valor al proceso
 Tiempos de gestión alineados con las necesidades del Organismo
 Mayor satisfaccion de los Usuarios --*UEP-
De cada una de las áreas requirentes se debe tener la historia del desempeño del año
anterior para corregir errores y planificar -junto con el Cliente Interno- el Plan de Compras del
año por iniciar junto con el Cronograma de acciones a desarrollar

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Compras debe consolidar los PLANES de COMPRAS de cada Usuario

Interno en uno solo integrado
PLAN de COMPRAS ABC CODIGOS REPETIDOS
Usuario INTERNO por
UEP 1 Categoria/Familia
1.- RUBROS y
Sub RUBROS CODIGOS SubRubros
2.- SubRUBROS y NO REPETIDOS

PLAN de COMPRAS
Codigos REPETI
USUARIO INTERNO
UEP 2 -DOS SubRubros
NO
REPETIDOS
PL
A
Z
O
S
PLAN de COMPRAS
CLIENTE INTERNO
Xn
Una vez consolidado el Plan de Compras integrado y con los plazos previstos, se procede a
construir un gráfico de barras que da una visión de los trimestres más atareados para
verificar si contaremos con los recursos disponibles en el trimestre señalado.

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PLANIFICACION ADICIONAL
La clasificación del Análisis ABC
 Clase A – gran importancia – hasta el 80 % del total

Son un número relativamente pequeño de items que tienen un alto porcentaje del total. Así,
por ejemplo, el 10 al 20 por ciento de los ítems acumulan el 80 % del total
 Clase B – normal / importancia media – hasta el 15 % del total
Este grupo de items son aprox. el 25 al 30 % de los ítems y suman el 15 % del acumulado
total.
 Clase C – baja importancia- solo el 5 % del total
Un número relativamente grande de items tiene sólo un pequeño porcentaje del resultado
global. Aprox. el 50 por ciento de los ítems acumulan tan solo el 5 % del total..
LA RELEVANCIA DEL APE
En la vida empresaria de empresas productivas, la regla ABC es usada y mucho, pero

cuando se trata el tema con un enfoque integral surge la regla APE.
El APE se forma a partir de
 los productos A del ABC
 los productos P de los Insumos productivos y No productivos
 los productos estratégicos del resto de productos no estratégicos.

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A
A
PRODUCTIVOS Consumibles e Improductivos
ESTRATEGICOS
No Estratégicos
Materiales APE consumen 15 al 20 % de las gestiones con 80 al 85 % de los costos, pero

cubren el 100 % de las posibles contingencias, por ser productos esenciales que NO
pueden faltar en la planificación de stock y/ó de compras
TRABAJO EN EQUIPO CON EL USUARIO (U.E.P.) - PLAN DE COMPRAS
Cualquier estrategia de suministro que se elija debe incluir una determinación de

necesidades de los Clientes Internos.
El hecho es que “no todas las compras representan retos idénticos”. Por eso, debemos saber
qué necesitamos y bajo cuales condiciones.
Es muy útil utilizar la siguiente batería de preguntas (ver Decisiones estratégicas en las
reuniones con los Usuarios (U.E.P.):
 QUE ?… Comprar: Estándar o especial
 ¿CALIDAD?... Calidad o costo?...Certificación del producto y /o proveedor?

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 ¿CUÁNTO? …Cantidades mayores o cantidades menores (inventario)
 ¿A QUIÉN?... Centralizar o descentralizar?... Grande o pequeño?...

Abastecimiento único o múltiple?.. Rotación de proveedores alta o baja?.. Relaciones
con el proveedor
 ¿CUÁNDO?... Ahora o después?...Compras con entregas programadas?
 ¿A QUÉ PRECIO?... Alto.. Normal.. Más bajo.?.. Basado en costos?.. Basado en el

mercado?.. Arrendar/fabricar/comprar?
 ¿DÓNDE?…Local, regional, Nacional, internacional
 ¿CÓMO?... Sistemas y procedimientos. Negociaciones. Ofertas competitivas o

fijas Órdenes abiertas. Compras en grupo. Planeación de las necesidades. Contratos a
largo plazo. Estilo Agresivo o pasivo. Investigaciones de compras Análisis de valor
 ¿POR QUÉ? …Congruencia de objetivos. Razones de mercado. Razones

internas. Suministro externo o interno
Hay que tener en cuenta los distintos tipos de productos y servicios que se precisan para el
desarrollo de la actividad empresarial. Los más importantes son aquéllos que los expertos
denominan APE (ver punto anterior). Se llaman así porque son fundamentales para la
empresa, tanto por sus prestaciones como por su precio.
Por otro lado, hay compras más específicas y cotidianas que tienen un menor valor añadido
pero consumen recursos especialmente tiempo.
La información básica necesaria son los siguientes informes:

 ABC de Órdenes de compra por Monto del año anterior
 ABC de Proveedores por Monto de Compra del año anterior
 ABC de Rubros y subRubros ó Familias por Monto de Compra del año anterior
 ABC de Proveedores pero con los R y SR y/ó los códigos de artículos y sus Flias
 ABC de Clientes Internos por Monto de Compra del año anterior
Esta etapa de relevamiento es crucial por lo que debe mantenerse el foco hasta asegurarse
de haber relevado el total del gasto corporativo de la empresa, no solo mediante el monto de
O.Compra sino recurriendo también a los pagos por Tesorería, a fin de captar los gastos vía
factura y sin O.Compra o los Contratos sin O.Compra.

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Puesto que lo relevado es parte del pasado, se debe consultar a los Clientes Internos si
mantienen el Presupuesto o lo reducirán y en qué %; o bien que nuevas necesidades
esperan tener para el próximo año hasta conformar un consensuado Plan de Necesidades
por Área de la empresa y por Usuario interno, el cual es la materia prima necesaria para el
armado del Plan de Compras
Durante este proceso es imprescindible tener en cuenta los objetivos estratégicos de cada
Usuario y así poder definir las prioridades. Definidas las mismas, se exponen en un
calendario las fechas de inicio de gestión previstos y de cierre y emisión de O.C. necesarios
para la operatoria. Se distribuyen las gestiones entre el staff de profesionales y se balancean
las diferencias. Si esto último no se produce se deben tomar decisiones de prorrogar algunos
contratos u O.C. hasta lograr la disponibilidad del personal necesario
Si quedan espacios en blanco entre gestiones, se deben aprovechar en investigaciones de

mercado, concertar reuniones y visitas a potenciales proveedores y en capacitación, lo cual
redundara en mejores gestiones futuras
No olvidar las compras ‘C’ menores que no pertenecen al APE, que deben ser atendidas,
llegan de improviso y consumen tiempo.
EN COMPRAS … TODO COMIENZA CON LA PLANIFICACION…
PLANIFICA HACIA ADELANTE…
NO ESTABA LLOVIENDO CUANDO NOE CONSTRUYO EL ARCA

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CAP. Nro 7.- INTELIGENCIA DE MERCADO

 VARIABLES FORMADORES DE PRECIOS
EL PRECIO DEL PRODUCTO / SERVICIO SE ESTABLECE EN GRAL PARTIENDO DE
UNA TRIADA DE CONCEPTOS
1. COSTOS
2. VARIABLES COMERCIALES >>> LEYES DE MERCADO
3. ESTIMACIONES Y EXPECTATIVAS POLITICAS Y ECONOMICAS
1.- COSTO DE FABRICACION / PRODUCCION Y ENTREGA

Los componentes son
o MATERIAS PRIMAS (variaciones y tendencias)
o MANO DE OBRA DIRECTA & INDIRECTA & TERCEROS
o TRANSPORTE / DISTRIBUCION
o ENERGIA
o COSTOS FIJOS DIR e INDIRECTOS
o BENEFICIO
En general se puede aplicar la siguiente formula:
PRECIO: Costo de Materias Primas +

+ Costo de M. de Obra directa e indirecta+

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+ Costos de Transporte + Costo de Comercialización directos+

+ Gastos Generales (Estructura y Administración)+
+ Costos Financieros (si hay inflación)+
+ Ganancia
+ Impuestos a la ganancia
Se debe conocer la evolución de los precios de las Mat.Primas o Materiales vs Variación tipo
de cambio U$S - de Mano de Obra- Costos logísticos – etc.
2. LEYES DE MERCADO
 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
 POLITICA DE PRODUCTOS DEL ORG.
 CARACTERISTICAS Y TIPO DE MERCADO
 PARTICIPACION DEL PROVEEDOR EN ESE MERCADO
 CAPACIDAD PRODUCTIVA (sobrante ó sobrepasada)
FACTORES A EVALUAR EN EL MERCADO:
Dimensión total del mercado (en valores y unidades)

Cantidad / calidad de proveedores disponibles. % de participación de c/u
Identificación de los términos comerciales de compra venta más utilizados.
Nivel de globalización. Existencia / conocimiento de Mercado externo
Principales sectores industriales asistidos (cuotas en % sobre el total)
Características de las principales empresas proveedoras (pertenencia a grupos, muy
focalizadas/diversificadas…) y su fortaleza financiera.
Principales tecnologías de referencia (producto y/o proceso)
Barreras al ingreso de nuevos productores. Factibilidad de desarrollo de nuevos
Factores de costo que mayormente influyen en el precio de venta (ej.: mano de obra, acero u
materias primas, disponibilidad capacidad productiva, costos logísticos).
Evolución de los precios de los productos o materiales vs Variación tipo de cambio U$S ó
Precios de Materia Prima.

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EVALUACION DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO
TENDENCIA DEL MERCADO DE TRES (3) Y CUATRO (4)
Los mercados competitivos de industrias ya consolidadas en el tiempo tienden hacia una

estructura estable en la que sus tres principales competidores -ya consolidados- poseen una
participación aprox. Igual al doble del que le sigue en magnitud (4:2:1).
Esta Regla dorada se considera válida cuando se aplica a competidores directos en
mercados idénticos a nivel local o nacional y siempre hacia un determinado producto
commodity.
IMPLICANCIAS DE LA TENDENCIA DE 3 y 4
 Si los dos (2) líderes no tienen un ratio de equilibrio de 2:1en la participación de

mercado, otros competidores disminuirán la rentabilidad del sector mediante ataques
de rebaja de precios.
 Una posición sólida del cliente, representada por un monto de compra no inferior al
10% sobre el total de ventas de su proveedor – para un determinado producto/servicio
– coloca al comprador en una situación de fuerza y ventaja.
ANALISIS DEL MERCADO PROVEEDOR
Generalmente el mercado de proveedores de cualquier Cía. tiene sus

propias particularidades, entre las cuales podríamos citar:
DEBILIDADES EN LA CADENA DE PROVEEDORES
 En general es nacional y está poco desarrollado.
 Muchos proveedores tienen malas costumbres y poca seriedad de cumplimiento.
 De los N proveedores, menos del 20% del universo de proveedores proveen el 80% ó
más de lo que se compra.
 Un determinado % de los materiales que se compran no son productos estandarizados.

Esto es anti económico
 Otro determinado % de los materiales que compra el Org. son fabricados por el
proveedor solo cuando cuenta con la orden de compra correspondiente (no son de
stock). Esto también es antieconómico.

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 Además, un cierto % de los fabricantes, compran la materia prima recién después de

recibida la orden de compra del Organismo, esto tampoco es conveniente.
 A veces otro cierto % de los materiales que compra el Organismo dependen de partes
e insumos importados y otro gran % son totalmente importados.
 Solo unos pocos proveedores del Org. exportan algún producto, o sea que tienen
actuación internacional. El resto nada.
 Un % grande de los proveedores pone al factor "insuficiente previsibilidad de la

demanda " como Nro.1 entre los costos evitables. (oportunidad de bajar costos).
 Otro % grande habla de demanda discontinua (que es similar a lo anterior). El Org.

cliente suele pedir, en los primeros tres meses del ejercicio, la cantidad necesaria para
todo el año. Esto es muy antieconómico.
 Por el lado de la demanda, existe dispersión en las cantidades solicitadas: desde

compras unitarias hasta grandes volúmenes.
 También existe dispersión en los montos de compra requeridos: desde montos

menores a grandes licitaciones
 Y también existe dispersión en el conocimiento específico de los productos y servicios

adquiridos: desde especificaciones claras y completas hasta aquellos con alta
indefinición en sus características.
GENERALIDADES
 Hay una gran customización (adaptación a las preferencias del cliente usuario) y una
reducción del ciclo de vida de los productos
 Lo anterior obliga a las Organizaciones a manejar procesos cada vez más flexibles
CONCLUSION
La función de Compras en el entorno publico

necesariamente sigue sofisticándose.

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3.- ESTIMACIONES Y EXPECTATIVAS POLITICAS Y ECONOMICAS

El contexto nacional resulta influenciado por el contexto global internacional y así la crisis
mundial sumada a la ‘crisis local’ (un clásico autóctono que pasó a ser el hermano mayor del
tango), generan un entorno nacional político económico complejo, amenazante y repleto de
escenarios con características “zapping”.
El país define las Reglas de juego
Entorno Político: las condiciones políticas del país y del actual Gobierno. ¿Hay políticas de
apoyo del gobierno a planes de desarrollo y exportación?. Acuerdos de libre comercio,
vigencia del MERCOSUR o acoplamiento a Brasil o al BRICS?
Posición del Gobierno ante negociación en la Ronda de Doha- OMC.
El Gobierno:¿cambia las Regla de juego según su criterio político generando alta volatilidad
institucional y jurídica que espanta inversiones?.
Entorno R: las variables económicas del país, como ser INFLACION, el PBI, Superávit o
déficit, políticas económicas dictadas por el gobierno, políticas agro, industria o pro-industria
nacional, crecimiento, índice de pobreza, distribución de renta, nuevos impuestos y
regulaciones, cambio de Reglas de juego, costo de financiamiento de los Bancos
 CRECIMIENTO P.B.I. ó ESTANCAMIENTO / DEPRESION
 INFLACION ó ESTABILIDAD- PARIDAD CAMBIARIA
 SEGURIDAD JURIDICA – AUMENTO IMPUESTOS
 SUBSIDIOS – PROGRAMAS DE APOYO DEL ESTADO
El ciclo de negocios de la nueva economía nos revela dos importantes cuestiones que los
responsables de compras deben tener presentes
1. Las crisis y recesiones, son cada vez más frecuentes.

2. Las recesiones se desencadenan por una diversidad de factores
Todo comprador profesional puede estructurar una posición sólida, si se mantiene al corriente
de los cambios que se experimentan en las condiciones de mercado

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MATRIZ DE FUERZAS DEL MERCADO – P. KRAJLIC
Peter Krajlic (1983) fue el primero en aplicar modelos de segmentación de productos que
llevaban a segmentos de proveedores. La Matriz de Krajlic es un modelo que permite
determinar la estrategia de compra ya que representa el modelo de fuerzas del mercado de
proveedores vs el poder de compra de la empresa cliente.
“La estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la posición que
ocupa su necesidad de suministro en la matriz de Krajlic.
Recíprocamente, determina qué puede esperar un proveedor de su cliente”.
LA MATRIZ DE KRAJLIC SE APOYA EN DOS (2) DIMENSIONES
EJE X – Impacto ECONÓMICO ó FINANCIERO de la Compra en el PRESUPUESTO
Importancia estratégica de las compras en términos de valor añadido por línea de producto,
o bien la envergadura del monto anual involucrado, ó el porcentaje de materia prima en los
costos totales y su impacto en la rentabilidad, ó la magnitud del ahorro potencial anualizado .
EJE Y - RIESGO EN EL SUMINISTRO / Riesgo inherente al producto/servicio adquirido

e Incumplimiento/ Monopolio/ Nivel de Tecnología / Complejidad.
Complejidad de la oferta medida por las consecuencias derivadas de fallas en el suministro.

También influyen el ritmo de la tecnología, la sustitución de materiales, los obstáculos de
entrada y en especial las condiciones de monopolio u oligopolio.
Ej.: Concentración de proveedores, amenaza de sustitución, potenciales nuevos

proveedores del exterior, demanda vs oferta del mercado, criticidad del tiempo de entrega,
calidad y riesgo técnico, impacto en los costos por un fallo en el suministro.
El modelo de KRAJLIC desagrega y clasifica entonces a los productos que adquiere la

empresa en 4 cuadrantes ó categorías que se detallan a continuación:
 Mercados Comerciales –Productos apalancados

 Mercados Estratégicos- Productos esenciales al Negocio
 Mercados Fáciles- Productos rutinarios (M.R.O.)
 Mercados Técnicos- Productos con Especif.Tecnicas “ Cuellos de Botella”-

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Variables / Criterios a tener en cuenta para la definición de una política de suministros:
a) Importancia que el suministro tenga en las actividades de la empresa o impacto que

causaría la falta de provisión ó servicio.
b) El grado de disponibilidad del insumo / servicio en el mercado / cantidad de

proveedores alternativos o de productos alternativos.
c) Grado o nivel técnico de la prestación necesaria y posibilidades de conseguirla.
d) Grado o nivel competitivo desde el punto de vista de los costos.
Como casos extremos de política de relación con proveedores, tenemos
I. Relación orientada al mejor precio y sin compromiso = “ganar- perder” ó “touch and go”
II. Relación orientada a la confianza, cooperación y crecimiento conjunto= “ganar-ganar”
Surgen de este análisis cuatro (4) cuadrantes donde se pueden clasificar todos los
insumos/servicios y proveedores correspondientes.
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AB - MERCADOS COMERCIALES AA - MERCADOS ESTRATÉGICOS
Muchos Proveedores- Medianos o chicos. Muy Pocos Proveedores

ALTA
BAJA
Producto / Servicio alternativos Producto /Servicio afecta la Provisión
I
M Mediano / Alto monto anual Demanda de alto % en el mercado
P
Alto monto anual
A
CT Alta calidad de producto/servicio
O requerida
FI
RELACION ORIENTADA A REDUCCION DE RELACION DE ASOCIADOS- PARTNERSHIP-
N
A COSTOS- BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS CRECIMIENTO CONJUNTO DE LA CADENA
N
CI
ER BB- MERCADOS TRANSACCIONALES BA - MERCADOS TÉCNICOS
O FÁCILES
Limitado N° de Proveedores
Muchos Proveedores- Pequeños
Producto / Servicio afecta la operación
EC Hay Productos/ servicios alternativos con alto impacto
O
N Oferta numerosa. Bajo monto anual Bajo o Medio monto anual. Alta calidad
O de producto/servicio requerida.
M Productos ideales para comprador
Especificaciones Complejas.
IC Junior
O Pocas alternativas de productos
RELACION COMPETITIVA (PRECIOS

OPTIMOS Y FIABILIDAD DE SUMINISTRO RELACION PREFERENCIAL PARA
ASEGURAR SUMINISTRO
BAJA
BAJA RIESGO del SUMINISTRO / COMPLEJIDAD TECNICA ALTA

BAJA
~_~~_~
Cuadrante AB- 20%X - 80%Y- IMPACTO: Los productos apalancados son

productos que representan un mediano/alto
PRODUCTOS APALANCADOS / porcentaje en el monto de compras con
MERCADOS COMERCIALES impacto de magnitud en los resultados de la
empresa compradora.
POLITICA DE RELACION: la estrategia recomendada es buscar… y buscar nuevas

oportunidades para reducir costos. Una posibilidad es reducir el N°
de proveedores, centralizando las compras y asignando mayor volumen a los seleccionados
por mejor nivel de calidad y servicio, incluso más competitivos. Uso de instrumentos como
acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento.
OBJETIVOS DE GESTIÓN
 Priorizar reducción de costos (precios más competitivos) por mayor volumen
 Buscar reducción de costos de gestión
 Monitoreo y control de precios. Búsqueda continua de alternativas y oportunidades
GESTIÓN DE PROVEEDORES: reducción del N° mediante selección cuidadosa con foco en

la calidad y flexibilidad para adaptarse a nuevas necesidades. Menor cantidad con más
volumen y menor rotación de ahí en más.
ANALISIS DE RIESGO: Prevención conjunta de contingencias. La calidad de productos está

estandarizada por lo que el riesgo asociado inherente a la calidad de prestación es muy
bajo.
PODER DE NEGOCIACION: El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas

de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia.
ACCIONES A DESARROLLAR
 Control periódico del mercado con Monitoreo de precios
 Desarrollo de actuales proveedores apoyando su capacitación
 Desarrollo de nuevos proveedores asumiendo riesgos controlados
 Verificar especificaciones y requerimientos para optimizar costos
 Estandarizar lo más posible los productos/servicios
 Centralizar / globalizar compras
~_~~_~
IMPACTO: Los productos estratégicos son

Cuadrante AA: -80%X - 80%Y-
productos vitales para el negocio y rentabilidad de
PRODUCTOS ESTRATEGICOS / la empresa, son los más importantes en el proceso
MERCADOS ESTRATEGICOS de compra y a la vez los de mayor complejidad.
Alto monto anual que impacta en los resultados
POLITICA DE RELACION: reconocer condición de socio en un acuerdo de largo plazo con

objetivos de mutuo beneficio y total interdependencia. Enfoque de valor a largo plazo.
OBJETIVOS DE GESTION
 Asegurar la provisión
 Máxima gestión y análisis de costos
 Estricto seguimiento de precios
 Control y revisión periódicos
GESTION DE PROVEEDORES se busca una pequeña y selecta base de proveedores

certificados por servicio con productos homologados. Foco en la cadena de valor mediante
alianzas estratégicas (partnership) que aseguran muy buena calidad a un precio siempre
competitivo, vínculos estrechos, participación temprana del proveedor, integración vertical y
desarrollo conjunto (estrategias, proyectos, procesos, tecnología). Rotación baja o nula
ANALISIS DE RIESGO alto riesgo de suministro debido al escaso número de proveedores o

por una entrega compleja. El grado de riesgo es alto porque su falla afecta la imagen
PODER DE NEGOCIACION Situación de poder comprador-vendedor equilibrada, con alto

nivel de interdependencia. Es necesario negociar con precisión las características técnicas
óptimas de los productos y condiciones de suministro, y aplicar técnicas de optimización
conjunta de procesos logísticos.
 Investigación de mercado actualizada
 Proveedores estratégicos. Integración con el proveedor
 Control y revisión frecuente del mercado y monitoreo de precios
 Contratos marco de largo plazo con al menos 2 proveedores
 Búsqueda de mejoras en calidad, servicio y costo con el proveedor
 Desarrollar planes de contingencia. Stock de seguridad (consignación)
 Auditoria de Calidad
~_~~_~
Cuadrante BB- 20%X -20%Y-

IMPACTO: Los productos no críticos tienen un
PRODUCTOS M.R.O.- RUTINARIOS
impacto relativamente bajo en los resultados
MERCADOS TRANSACCIONALES
financieros. Salvo excepciones ocupan el grupo C
/ / FÁCILES
del ABC.
Pero consumen mucho tiempo y generan mucho costo de gestión del C.G.A.
POLITICA DE RELACION: Se buscan proveedores confiables y de calidad. Pocos pero

buenos. Alta rotación al principio buscando los buenos y después se eligen pocos, buenos y
se los mantiene mientras su cumplimiento sea adecuado
OBJETIVOS DE GESTIÓN: Lo más importante en este cuadrante es reducir costos de
gestión de compra y logística, pues no son productos críticos. El otro tema importante es
evitar sus urgencias que consumen Tiempo de los Recursos por lo que anticiparse es clave
mediante el uso de Órdenes de compra abiertas (contratos marco) con precios ya
negociados por compras, que estén disponibles para los usuarios, con uso de catálogos
electrónicos (carrito de compras) a disposición de usuarios.
 Priorizar la reducción de costos de gestión.
 Automatizar la gestión- Uso de un Módulo de Compras catalogadas (tipo carrito)
GESTION DE PROVEEDORES: selección básica basada ante todo en fiabilidad (al 2do fallo
se lo cambia) pero se le exige el mejor precio puesto que cambiar es fácil
ANALISIS DE RIESGO: El riesgo está asociado a la capacidad de cumplimiento. En general

se usan O.C. abierta con al menos 2 proveedores (60 % y 40 %) para minimizar el riesgo
PODER DE NEGOCIACION Oferta abundante, son productos fáciles de comprar el

comprador domina el mercado puesto que está sobre ofertado
 Estandarizar lo más posible los productos/servicios.
• Sistema de contratación por volumen. Concursos Marco anuales
• Ideal para el desarrollo de personal Junior dado el bajo % en el monto
• Delegación. Mínima dedicación
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IMPACTO: Los productos cuello de botella son

Cuadrante BA 20% X – 80 % Y
necesarios y, por eso, afectan la operación aunque
PRODUCTOS CRITICOS tengan un impacto relativamente medio en los
/CUELLO de BOTELLA resultados financieros.
MERCADOS TECNICOS / POLITICA DE RELACION: La estrategia se enfoca en

TECNOLOGICOS garantizar el suministro y reducir la dependencia a
proveedores únicos,
OBJETIVOS DE GESTIÓN
Asegurar la provisión.Mantener Stocks compartidos

Alta calidad de producto/servicio requerida.
Foco en el servicio recibido
Menor importancia del precio pero verificando que sean competitivos
GESTION DE PROVEEDORES selección exhaustiva y cuidadosa basada en criterios de

calidad (Normas ISO), con foco en seguridad de cumplimiento, calidad de prestación y en
menor medida un precio competitivo. Pocos proveedores pero confiables.
ANALISIS DE RIESGO Gestión de prevención conjunta. Además si es demasiado crítico la

prestación solicitada se procede a realizar una búsqueda anticipada de posibles
proveedores, para desarrollarlos y homologarlos con el fin de reducir la dependencia frente a
un solo proveedor y así diversificar el riesgo
PODER DE NEGOCIACION El proveedor domina el mercado por tratarse de productos

normalmente especializados y con escasa competencia. Nivel moderado/alto de
interdependencia. Negociar stocks compartidos
Globalizar Compras
Control y seguimiento permanente de necesidades
Desarrollo de proveedores alternativos
Revisar Especif técnicas para intentar estandarizarlas
~_~~_~
.
AGREGANDO VALOR desde COMPRAS
El concepto a ‘internalizar’ por el Profesional de Compras es

NO SE COMPRAN BIENES PIDIENDO PRECIOS AL PROVEEDOR
Sino que “VENDEMOS EL DINERO DEL ORG.”

“acordando condiciones” con el proveedor, y estableciendo
lo que se puede pagar.
Para lograr ese cambio de paradigma hace falta generar el recurso más escaso:
“TIEMPO”
Tiempo disponible para pensar y después enfocar los recursos ‘senior’ –que saben vender el
dinero del Organismo- en negociaciones “DURAS y PROFESIONALES”…
Donde el concepto ‘anticipación’ es la clave.
Para generar ese ‘tiempo necesario’ debemos implementar primero el M.F.O.:
 Proceso de compras efectivo (más corto), reduciendo y/o automatizando aquellas

tareas que agregan costos sin agregar valor. Automatizar transacciones.
 Estandarizar Pliegos para que no sean impedimento
 Eficaz y eficiente clasificación de ‘familias’ de R y SR y la Codificación por artículo,
que permita generar la historia de la compras realizadas (cant y montos)
La clasificación en R y SR permitirá consolidar y derivar los Requerimientos de Compras
entrantes al sector /comprador según la especialidad técnica del mismo lo que significara
consolidar los Req. y realizar menos gestiones.
 Normas y Especificaciones Técnicas por rubro/catálogo/código aprobadas con listado
de marcas homologadas y aceptadas. Publicadas en la web
 Eficiente y eficaz Sistema de Información que otorgue visibilidad a todo el proceso
para poder tomar decisiones ‘on line’ y que guarde la historia
 Biblioteca de Pliegos de Condiciones Particulares estandarizados
 Evaluación de desempeño (Vendor rate)
 Plan de Entrenamiento y Capacitación continua al plantel de Compras.
 Plan ídem de capacitación en Procesos/ Calidad/ Servicio al cliente para los
Proveedores de la Cadena de Valor.
~_~~_~
CAP. Nro 9.- INSTRUMENTOS ESTRATÉGICOS
EL PROFESIONAL DE COMPRAS tiene como función la selección del instrumento

específico más adecuado para una determinada operatoria:
 Factura a pagar
 OC abierta o cerrada
 OC en consignación (stock sin facturar hasta efectivo uso)
 Contrato con cantidades, precios y entregas definidas
 Acuerdo Marco de precios pero con cantidades y entregas indefinidas
 Contrato de Servicios
 Acuerdos Marco de Servicios
 Cartas de Intención
 e- Procurement
Entre todas ellas se destaca el ACUERDO MARCO – A.M.- y que es una herramienta
estratégica de Compras muy útil para solucionar esta problemática de urgencias y,
consecuentemente, asegurar la provisión y seguimiento y ejecución de los contratos de
provisión y reducir los costos de gestión de compra (menor C.G.A.) así como minimizar los
tiempos de contratación de los trabajos a ejecutar y permite asegurar una calidad constante
en la misma.
El A.M. permite pre-seleccionar proveedores por calidad, adecuados a la necesidad del
Organismo, usando una Lista de Precios unitarios que garantice precios finales de los
trabajos similares a los obtenibles por compulsa de precios.
 ¿QUE SON LOS Acuerdos MARCO & CONTRATOS MARCO?
 ACUERDO MARCO
LAPSO DE TIEMPO (VIGENCIA) DEFINIDO
EXISTEN PRECIOS UNITARIOS Y ACUERDO PARA ANALIZAR POSIBLES VARIACIONES
EXISTE UN MODELO DE CONSUMO BASADO EN DATOS HISTORICOS Y PRESUPUESTOS
CANTIDAD TOTAL INCIERTA Y POR ENDE NO COMPROMETIDA
NO EXISTE COMPROMISO DE MONTO MINIMO PERO SI HAY UN MONTO MAXIMO
SE PUEDE DAR ESTIMACION DE CANTIDAD
 CONTRATO MARCO
LAPSO DE TIEMPO (VIGENCIA) DEFINIDO
~_~~_~
EXISTEN PRECIOS UNITARIOS
CANTIDAD TOTAL CIERTA Y COMPROMETIDA
SE PUEDE ESPECIFICAR VARIACION EN LA CANTIDAD EN MAS O EN MENOS.
 QUE SE NECESITA PARA REALIZAR ESTOS A.M.

CLARA DEFINICION DE LAS NECESIDADES POR LOS USUARIOS
CLARA DEFINICION DEL ALCANCE Y NECESIDADES DE PRESTACION
CONSOLIDACION DE NECESIDADES ANUALES
PLANIFICACION ADECUADA DE FECHAS Y LUGARES DE ENTREGAS
NORMAS Y/O ESPECIFICACIONES TECNICAS ACTUALIZADAS
MARCAS ACEPTADAS Y HOMOLOGADAS EN CANTIDAD JUSTA QUE ASEGUREN

COMPETENCIA
CRITERIOS OBJETIVOS DE CALIFICACION DE OFERTAS
PROCEDIMIENTO ACTIVO DE CALIFICACION DE OFERENTES
PROCEDIMIENTO ACTIVO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO DE PROVEEDORES
POLITICA DE SELECCIÓN Y ADJUDICACION EN FUNCION DE CRITERIOS OBJETIVOS DE

OPTIMIZACION DEL C.G.A.
POLITICA DE ADJUDICACION EN CONSENSO TOTAL CON USUARIO
HISTORIAL DETALLADO DEL CONSUMO REAL O EVENTOS ACAECIDOS
 CONDICIONES NECESARIAS EN LOS ACUERDOS MARCO
A) CONCEPTO CLARO DE PARTNER -SHIP ( CREACIÓN DE VENTAJAS MUTUAS -SOCIOS EN

EL PRESUPUESTO)
ASEGURA RELACION MAS ESTRECHA Y ESTABLE CON UN HORIZONTE DE TIEMPO (SPAN - TIME)
DEFINIDO
HORIZONTE>>> NO MENOR A UN AÑO
ADECUADO>>> IDEAL 2 AÑOS>>>
B) CARACTER VOLUNTARIO
AMBAS PARTES ENTIENDEN QUE LA RELACION BENEFICIA A AMBOS, Y POR LO TANTO SE

PREOCUPAN POR ARMAR Y MANTENER LA RELACION, RESPETANDO LA INDEPENDENCIA
RECIPROCA
~_~~_~
C) COOPERACION (AYUDA MUTUA) E INTERCAMBIO DE INFORMACION
AMBAS PARTES SE COMPROMETEN A RESOLVER TODO TIPO DE PROBLEMAS Y/O SITUACIONES

QUE SURJAN Y QUE DERIVEN DE LA RELACION ENTRE AMBAS, Y AL INTERCAMBIO DE TODA
INFORMACION NECESARIA PARA MEJORAR LA RELACION EXISTENTE
D) MUTUO BENEFICIO - VENTAJAS MUTUAS
EL PRESUPUESTO DEBE SER BENEFICIOSO PARA AMBOS POR LO QUE NO PUEDE EXISTIR
DESEQUILIBRIO EN LA ECUACION ECONOMICA DE ALGUNA DE LAS PARTES
E) MUTUAS OBLIGACIONES DE LAS PARTES
EL PROVEEDOR DEBE ESFORZARSE PARA SEGUIR SIENDO EL MÁS COMPETITIVO DE LOS POSIBLES
PROVEEDORES
EL PROVEEDOR DEBE ACOMPAÑAR EL PROCESO DEL CLIENTE, Y ADAPTARSE A LA ESTRUCTURA

DE COSTOS DEL CLIENTE (CON MEJORES PRECIOS Y/Ó CON MAYOR VALOR AGREGADO EN EL
SERVICIO, CON EL CORRER DEL TIEMPO).
EL CLIENTE DEBE TESTEAR EL MERCADO A FIN DE NO PERDER EFICIENCIA Y DEBE OBLIGARSE A

COMPARAR EN IGUALES CONDICIONES DE SERVICIO, A FIN DE DEMOSTRAR LA CONFIANZA
DEPOSITADA EN EL PROVEEDOR. - USO DE FIRST REFUSAL -.
EL PROVEEDOR TIENE COMO VENTAJA EL HECHO DE LA EXPERIENCIA Y EL CONOCIMIENTO

PROFUNDO DEL PROCESO AL CUAL PRESTA SU SERVICIO, ESO LE DEBERIA PERMITIR BAJAR SUS
PROPIOS COSTOS Y ASI MEJORAR LOS PRECIOS A VALOR CONSTANTE O AGREGAR
PRESTACIONES SIN VARIAR LOS PRECIOS
 VENTAJAS CON EL USO DE LOS A.M.
 En las Compras repetitivas de un mismo Sub Rubro, es entonces útil contratar la

provisión y entrega de los artículos o productos del SubRubro, mediante un proceso de
licitación de provisión anual o bianual (2 años), llamando a la ejecución de Acuerdos Marco
anuales o bi anuales con Montos máximos de Compra anual y sin monto mínimo, en función
de las necesidades del Org. compradora.
Se entiende como la opción de proveerse de determinados bienes / productos provistos por
un determinado Proveedor a un precio previamente establecido (el negociado a partir de la
oferta efectuada por ese Proveedor), hasta un monto total determinado y durante el período
de 1 (un) año ó más desde la emisión de la O. Compra Abierta del A.M.
No es necesario tener las exactas necesidades para salir a licitar o concursar
~_~~_~
El concepto que se asegura, a los adjudicatarios, es la exclusividad de la provisión en los

artículos o servicios o trabajos adjudicados, por un lapso de tiempo y hasta un monto
determinado aunque sin asegurar cantidad o monto mínimo de compra (con techo pero sin
piso) pero se informa la cantidad o el monto consumido el último año
La cantidad dependerá de la demanda de los clientes de nuestra Cía., por lo que el
proveedor asume igual riesgo a cambio de ser exclusivo en la provisión.
Como la demanda es incierta, se pueden solicitar precios por una cantidad estimada
similar a la consumida el año anterior más-menos un 30 o 50 % de variación, con precios al
60 % del consumo anterior, 80 %, 100%,120% y 150% , los cuales deberían bajar con el
aumento de consumo dado la menor incidencia de costos fijos con el aumento de volumen.
 Es particularmente útil en las Compras repetitivas de escaso valor para

Mantenimiento, Reparaciones y Fines Operativos (M.R.O.) porque permite aglutinar la
innumerable cantidad de O.Compra de escaso valor que deberían efectuarse, consumiendo
recursos escasos que deberían aplicarse en operaciones más importantes y de mayor
impacto económico.
 Para el caso de obras o trabajos de mantenimiento es necesario y muy útil utilizar

una grilla de precios unitarios. La grilla se construye seleccionando los ítems de mayor peso
económico (Todos los A y algunos B según ABC) de obras anteriores o los de mayor
frecuencia de ocurrencia. En base a esos datos de realidades pasadas se genera un Modelo
de Simulación en el cual al cargarse los precios de cada oferente resulta la Planilla
Comparativa final de Adjudicación con un Costo medio Esperado en un orden no menor del
87 al 95 %
NOTA: VER EN ANEXO 3 los VISTOS Y CONSIDERANDOS de la Recomendación de Adjudicación de

REMODELACIONES de OBRAS CIVILES
 COMPROMISOS ASUMIDOS EN LOS ACUERDOS MARCO
EL PROVEEDOR asume los siguientes conceptos

 calidad asegurada en la prestación
 cumplimento de los plazos comprometidos
 flexibilidad ante cambios de ingeniería propuestos por el cliente
 flexibilidad para reingenieria de costos
 flexibilidad para incrementar servicios
 cumplimiento de Normas de H&S y Pago de aportes previsionales
 Cobertura e indemnidad con los Seguros
~_~~_~
• TRATO DE ‘CLIENTE PREFERENCIAL’
EL PROVEEDOR acuerda dar a EL ORG., tratamiento de Cliente Preferencial.

Esta condición implica garantizar a EL ORG.:
a) Protección contra escasez de productos y/o mano de obra y/o servicios.
b) Aviso temprano de riesgo de escasez, y/o desabastecimiento de materias primas.
c) Aviso temprano de cesación de fabricación de piezas y/o partes y/o repuestos, etc.
Para dar a EL ORG. el tiempo necesario que le permitan tomar medidas adecuadas.
Asimismo, el tratamiento de Cliente Preferencial, incluye además Entregas Puntuales.
Esta condición obliga EL PROVEEDOR a entregar los ítems objeto de las respectivas
Órdenes de Compra, que se emitan al amparo del presente ACUERDO MARCO, dentro de
los plazos comprometidos. Esta obligación incluye adoptar todas las medidas conducentes a
prevenir atrasos, y a dar avisos tempranos a EL ORG., dentro de los 5 (cinco) días hábiles
de aparecer o desaparecer las causas de fuerza mayor que puedan originar atrasos en las
entregas.
EL CLIENTE asume los siguientes conceptos
 Volumen de facturación estimado aunque no comprometido

 Vigencia de relación definida
 Seguridad de exclusividad en la provisión
 Trato de ‘proveedor preferido’
Trato de Proveedor Preferido: es una necesidad del Org. proceder a testear el mercado a
fin de asegurarse de conocer y obtener el mejor precio de mercado para no perder
competitividad. Pero es también una obligación hacer la comparación de los precios en
iguales condiciones de servicio, con competidores del mismo nivel de prestación, con el fin
de demostrar la confianza depositada en el proveedor preferido y no perder la imagen de
empresa ganada en el mercado.
El Org. asume la responsabilidad de brindar la posibilidad al proveedor preferido de igualar

una mejor oferta (FIRST REFUSAL) , con el fin de mantener la relación PREFERIDA para
ambos.
~_~~_~
MONITOREO de PRECIOS:
Dado el tiempo de vigencia, es conveniente que en estas órdenes de Compra

abierta u Acuerdos Marco anuales se realice una verificación de los precios
contratados – en especial de bienes o productos - al menos cada 6 seis meses, con el fin de
asegurar la competitividad de los mismos.
Siempre debe verificarse los valores de los ‘drivers’ (variables formadoras de precios) como
por ej. Los precios de los metales. Petróleo, plásticos, acero, papel, variación del dólar,
precios del transporte internacional, etc.
O sea realizar el seguimiento de valores de referencia específicos del mercado en cada
industria relevante / estratégica para el Org. que permitan calcular el valor esperado en
futuros acuerdos o licitaciones
No contar con esta información equivale a gestionar las compras sin control de
:::ssf}}}}}sf}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}} ni historia de las mismas. O sea
podremos adjudicar al precio más bajo licitado pero sin poder asegurar si es un precio
razonable respecto a la última licitación y al precio esperable de acuerdo a las tendencias de
mercado
Se debería armar y mantener una Base de Datos de los precios actuales de servicios con
sus variables de ajuste. Ídem en bienes estratégicos/ relevantes como los de suministros
para tener historia de las variaciones –
Ver REGLA PRACTICA N° 11- Seguimiento de las variaciones de los indicadores de los
coeficientes A,B, C, D, E, U, V, W, R, S, T ,G, F, Z.
~_~~_~
Como mejorar el sex appeal de Compras en el Organismo.
CAP. N° 10 .- SISTEMA DE INFORMACION

Y CONTROL DE GESTION
La experiencia nos muestra que el éxito de implantación de

cualquier estrategia y su plan de acción estratégico va en
proporción directa con la profundidad del proceso continuo de
control y la evaluación progresiva de los resultados.
“El control de gestión, es un proceso que permite conocer el estado real de funcionamiento
de una Unidad operativa y garantiza el seguimiento de las estrategias planteadas y planes de
acción implementados que permitirían alcanzar los objetivos previstos”.
Medición de resultados y retroalimentación: ¿Qué debemos controlar?
En cualquier organización es imprescindible analizar y medir qué impacto, repercusión y

retorno ha tenido cada una de las acciones que se han tomado y ejecutado. De nada sirve
lanzar acciones sin saber si éstas son efectivas o, por el contrario, no han tenido la
repercusión que se esperaba de ellas.
La medición y evaluación del desempeño son temas centrales para cualquier sistema de
control, y significan el planteamiento de estas preguntas básicas:
1. ¿Qué ha pasado?,
2. ¿Por qué ha pasado?
3. ¿Cuáles son las posibles alternativas para mejorar la situación?
Es necesario revisar periódicamente el avance de la gestión poniendo foco en:
 Lo que está funcionando bien y qué se puede aprender de ello.

 Lo que no está funcionando bien y lo que se puede hacer o se está haciendo al
respecto para corregir la situación (un suceso inesperado fuera del control).
 Identificar contingencias – cambios imprevistos - que hagan necesario una
revaloración y hasta un eventual cambio de la dirección estratégica elegida o de sus
políticas actuales.
~_~~_~
El monitoreo de lo realizado facilita la conducción, una rápida toma de decisiones sobre

acciones correctivas y la evaluación de desempeño del personal
Control de Gestión en Compras
Una función esencial del responsable de Compras es ser ‘el arquitecto’ del flujo de datos
necesario para construir un eficaz y eficiente sistema de información que le permita una
gestión alineada a la estrategia del Organismo..
 Los indicadores (KPI’s)

Constituyen la herramienta fundamental para el control de gestión, son métricas que
permiten cuantificar los resultados de una estrategia aplicada.
 Cada indicador K.P.I. debe tener un Responsable por su cálculo. Un aspecto importante
a destacar de los K.P.I. es su utilidad para anticipar y corregir a tiempo desviaciones
respecto a los resultados esperados.
 Cada meta, precisada con un indicador, implica desarrollar un Plan de Acción para
lograrla y preveer un presupuesto.
 Resulta esencial que en cada nivel y cada puesto de trabajo. estén identificados los
Objetivos, indicadores, metas y sus formas de cálculo y los desafíos a superar. Todo esto
con el fin que cada empleado sepa lo que se espera de su trabajo.
 Definidos los Objetivos, KPIs y Metas es muy importante verificar la coherencia del
encadenamiento vertical de Causa-Efecto, de acuerdo a cada perspectiva, en los
procesos y la organización.
DIMENSION de los K.P.I.s
PROCESO PRODUCTO RESULTADO Rango de

Alarma
DIMENSION
EFICACIA
SON DE SIEMPRE
EFICIENCIA DEBEN
APOYO ESTAR
~_~~_~
CALIDAD de SERVICIO
EFICACIA > Grado de cumplimiento del Objetivo
EFICIENCIA > Relaciona los recursos utilizados vs el resultado obtenido
CALIDAD de SERVICIO > Respuesta Oportuna y adecuada a las necesidades de los

Usuarios /Clientes Internos
PROCESO: Secuencia de actividades necesarias para la obtención del Producto
PRODUCTO: Resultado directo verificable de las acciones planificadas/ ejecutadas
RESULTADO: Agregación de Valor (imprescindible).
RANGO DE ALARMA> Permite visualizar fácil e intuitivamente el estado de

situación actual respecto a lo esperado, y ayuda a anticipar y corregir
desviaciones. La semaforización es contundente, eficaz y eficiente.
Primero caminar…después correr!
El cuadro de mando integral o BSC y sus K.P.I.s, deben ser implantados en forma paulatina
y sin fricciones con el resto de la organización. Para ello, considero oportuno e incluso
necesario que la empresa se encuentre en un estadio de madurez post-inicial o medio, con
1. un Modelo Funcional Operativo - M.F.O.- implantado, aceptado y funcionando
2. el estudio de la Matriz de Krajlic ya realizado.
~_~~_~
3. Acuerdos Marco implantados en funcionamiento

4. Encuestas al Cliente Interno y a Proveedores A y B ya instaladas
5. Registro de proveedores actualizado anualmente
Siempre habrá Resistencia al Cambio, es humano, pero la perseverancia y la disciplina

siempre triunfan en el mediano y largo plazo.
Es recomendable arrancar por etapas, pero una vez iniciado el proyecto, no deben existir
pausas.
1ra Etapa >> Presentación de un SET BÁSICO de 10 K.P.I.s
Sin objetivos claros y precisos será imposible establecer controles eficaces.
 KPI N° 1.- AHORRO TOTAL de COSTOS generados VS Costos actualizados año

anterior
Ver cálculo de ahorros en Capitulo anterior – FRECUENCIA Mensual
El objetivo es reducir costos operativos reales
Nota> Los Cost Avoidance no deben ser considerados en este ratio.
Debe existir consenso con el Área de Control de Gestión sobre cómo medir los ahorros y
como verificar que son reales y que se acreditan en Centro de Costos diferente de su origen.
 KPI N° 2.- CANT. REQ. PENDIENTES (Solicitudes de Compras pend.) en curso y

Monto
VISIBILIDAD del STATUS QUO - En especial, es importante brindar visibilidad del status de su
Req. ó Solicitud de compra al Usuario/Cliente Interno.
El requirente/usuario debe conocer el estado de gestión de sus Req.’s en forma ‘On Line’ de
ser posible. La visibilidad permite al Usuario tomar decisiones.
~_~~_~
Para cada Cliente Interno/Usuario se debería exhibir la siguiente información respecto al

estadio y avance de la gestión de Compras de sus Req- /Solicit. con FRECUENCIA On Line
N° FECHA Monto Estadio Estadio verde amarillo Rojo

REQ. INGRESO Presup. previsto actual
x Sistema
12345 xx/nn/xxxx 0 1 x
12356 xx/nn/xxxx 2 1 X
… xx/nn/xxxx 1 1 x
xx/nn/xxxx 4 4 x
… xx/nn/xxxx 3 2
X
… xx/nn/xxxx 5 4 X
12365 xx/nn/xxxx 5 3 x
OBJETIVO: Transparencia y visibilidad de los actos: “PAREDES DE VIDRIO”
Referencia Estadio – Status quo

0 Ingresado sin actividad (indicar si falta info del usuario)
1 En proceso de cotización
2 En evaluación de ofertas técnicas
3 En evaluación económica y negociación por Compras
4 Adjudicación y emisión Doc. De Compra

5 Resultado logrado
Los Req. /Solicitudes de Compra pendientes, resultan de la siguiente suma algebraica…
+ Cant. y Monto de Requerimientos Pendientes Mes anterior

+ Cant y Monto de Requerimientos Ingresados en el mes actual
– Cant. y Monto de Requerimientos Cumplidos con O.C. en el mes actual
Con buena información se toman buenas decisiones…

Pero… con mejor información se pueden tomar mejores decisiones!.
 KPI N° 3.- Ratio.- ENCUESTA de SATISFACCION del Cliente Interno y de

Proveedores.
FRECUENCIA semestral y Anual
~_~~_~
La encuesta de satisfacción del Cliente Interno de compras centra la calificación que este
realiza sobre el proceso de Compras, en las variables: TRATO, COMPROMISO, CALIDAD
CONTRATADA, TIEMPO DE GESTION y EXPECTATIVAS. Frecuencia Semestral- Anual
El Objetivo es lograr la satisfacción del Cliente Interno y para ello se debe conocer lo que le
molesta o disgusta para corregirlo, no hay lugar para los susceptibles.
 KPI N° 4.- RATIO: { PRESUPUESTO / GASTOS } – FRECUENCIA mensual
Se sabe que importe total de gastos, comprado externamente, tiene el ORG.?
OBJETIVO: Saber que parte de dicho gasto total es gestionado por Compras...
Resulta lógico suponer que todo el gasto “como compra” que se produce en una
Organizacion, debe ser gestionado por el Área de Profesionales de compras. Pero la
realidad no es así, a menudo se encuentra mucha resistencia en el camino. Áreas como

RRHH, o las Áreas Jurídicas y Consultoría Externa, no suelen ser gestionadas por el
Departamento de Compras.
La forma en la que el Área de Compras conseguirá extender su “influencia y gestión”
conlleva, en 1er lugar, mostrar AHORROS REALES LOGRADOS, que impacten positivamente
en el EE.RR. y, en 2do lugar, la Transparencia y Visibilidad de sus acciones=

Profesionalismo en la gestión.
 KPI N° 5.- DESVIACION PRESUPUESTARIA VS REAL.- FRECUENCIA mensual
Este indicador, en caso que los escenarios cambien desde el momento que se armó el
Presupuesto, permite actuar y rectificar el Presupuesto. Ese es su Objetivo, ser guardián
del Presupuesto y Alerta Temprana.
~_~~_~
 KPI N° 6.- CANT. DE ACUERDOS MARCO & S.L.A. con Proveedores Vigentes x
Cliente Interno
El objetivo es reducir el Costo Global de Abastecimiento (Optimizar costo de Gestión y

reducir costo de la No calidad) y asegurar calidad
Informe de FRECUENCIA trimestral – semestral - y Anual.
 KPI N° 7 .- QUEJAS y RECLAMOS DE LOS CLIENTES INTERNOS –

FRECUENCIA Mensual
Cant de reclamos de los Clientes Internos por…
Incumplimientos en fecha prevista
Incumplimientos en cantidad y Forma de entrega
Incumplimientos en la calidad del Producto/ Servicio
Objetivo: medir el resultado de las acciones tomadas junto con los Proveedores para
reducir/eliminar las causas de los incumplimientos.
1. KPI N° 8.- TIEMPOS de gestión de compras (Lead Time).- FRECUENCIA mensual
La rapidez en las entregas es un factor esencial en el servicio al Cliente.
Tiempo promedio en días desde la fecha de Ingreso a Compras del Requerimiento hasta la
fecha de emisión de O.C. que cancela dicho Requerimiento como Pendientes de gestión.
Objetivo: Detectar las tardanzas no deseadas para corregir el origen de dichas tardanzas y
llegar a un proceso de gestión cada vez más ágil y eficiente.
La oportunidad justa o adecuada de respuesta es un factor central de servicio al Cliente, por

lo cual el OBJETIVO de reducción de costos busca aumentar la eficiencia operativa.
~_~~_~
 KPI N° 9.- CALIDAD – FRECUENCIA mensual
Obtener productos de calidad desde el primer intento, eliminando costos de reproceso y

desperdicio de materiales y mano de obra, es un factor que se traduce directamente en la
reducción de costos.
Objetivo> Obtener productos de calidad desde el 1er intento, reduciendo o eliminando el

Costo de la No Calidad, que a su vez aumenta el Costo de Gestión y por ende el C.G.A.
Este indicador evalúa a los proveedores en cuanto a calidad o bien permite el seguimiento
de un plan de garantía de calidad y seguridad del servicio. Por ej.
Calidad >> PPMs> Piezas defectuosas por millón.
Suministro >>MPMs> misdeliveries por millón.
OTIF> Une time in Full
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
KPI N° 10.- SUSTENTABILIDAD- Frecuencia Mensual

Ejemplo> Huella de CO2. Reducción de la emisión de CO2 mayor al 25 %
 Aumento en el % de materiales reciclados.

 Aumento % de Energía ahorrada gracias a la conservación y a mejoras en la
eficiencia.
 Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada.
 Peso total de los desechos por tipo y método de eliminación.
OTROS POSIBLES INDICADORES
 Indicadores de innovación, que miden los nuevos materiales o servicios utilizados y los
nuevos proveedores.
 Indicadores de servicios que miden cantidades entregadas, tiempo de entrega.
~_~~_~
 Indicadores de costo, que miden el costo de los productos y servicios comprados, así
como las evoluciones históricas de los costos y las causas que provocan alteraciones
 Indicadores de flexibilidad, que miden la efectividad con la que los productos o servicios
comprados se integran (tiempos de las entregas, flexibilidad de repuesta a los cambios
de plan, etc.).
 Indicadores que miden la efectividad y la eficiencia de la función de compras desde el

punto de vista operativo interno del departamento.
 Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que la empresa se queda sin
inventario de un material que se mantiene en Stock
 Tiempo del ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra
de un material y que este es recibido en destino...
 Costo por documento de Compra (costo de emisión de una O.C.), medido en % del
Monto de Compra, para los Productos A, los B y los C.-
 Cantidad de O.C. y Monto comprado por cada sector comprador
 Indicadores de evaluación de desempeño de proveedores: corresponden a una

evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se
asocia a una clasificación de los proveedores (VENDOR RATE)
 Evaluación ( vendor rate) de Proveedores ‘clave’
 Cantidad de Proveedores de largo plazo (2 años o más) y ‘partners’.
 Indicadores de evaluación de Sustentabilidad o R.S.E.>>> la 5ta Perspectiva
 Peso total de los desechos por tipo y método de eliminación.
~_~~_~
ARQUITECTURA DE LOS K.P.I.s
SEMAFORIZACION
OBJETIVOS PROPUESTOS EFECTIVIDAD

K.P.I.’s (EFECTO, IMPACTO)
MEDIDAS DE LOGRO
¿Estamos logrando
DE LOS RESULTADOS
el resultado buscado?
EFECTO
HIPÓTESIS
ACCIONES a EJECUTAR
EFICACIA
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
(ACTIVIDAD, ACCIONES)
Planes de Acción y Proyectos,
¿Estamos cumpliendo con las
Programas de Ejecución tareas que nos propusimos hacer
para lograr las metas?
CAUSAS
RECURSOS
PRESUPUESTO EFICIENCIA
(USO DE LOS RECURSOS)
RECURSOS UTILIZADOS ¿Estamos dentro del marco
de los recursos programados
MEDIOS para el Plan?
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INVENTARIOS> Modelo de Presentación
Indicador Descripción Resultado Alarma
Faltantes % Faltantes vs
Ventas Totales
Dias de Stocks Stocks
Ventas diarias
Precisión Items con diferencias vs
Registros Items inventariados
Diferencias % diferencias
Stocks stock promedio
Daños % $ daños a mercadería
$ movimientos
Errores nro de items transferidos
Reposición con error vencimiento
PROVEEDORES: Modelo de presentación
Indicador Descripción Resultado Alarma
Proveedores Cantidad de Proveedores

Certificados que aprobaron certificación
Desarrollo Nro de nuevos proveedores
incorporados
% entregas en % entregas en tiempo vs
fecha entregas totales
Calidad % rechazos vs.
Entregas entregas totales
% Cumplimiento % Real vs
Presupuesto Presupuestado
Plazo medio Promedio ponderado lead
de Compras time proveedores
~_~~_~
MIRANDO BAJO LA ALFOMBRA
DEBILIDADES EN COMPRAS
NO CORREGIDAS
POR ERROR U OMISION
1. NO TENER UNA ESTRATEGIA DEFINIDA EN COMPRAS
1. POLITICAS EXISTENTES INCOHERENTES
2. NO VISITAR A LOS PROVEEDORES
3. NO EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS PROVEEDORES
4. NO CONTAR CON UNA CODIFICACIÓN BI-UNIVOCA REVISADA Y ACTUALIZADA

DE LOS RUBROS / SUB RUBROS
5. NO REVISAR / CONTROLAR LOS STOCKS
6. NO MEDIR LOS KPI DE GESTIÓN
7. NO CONTAR CON ESPECIFIC TÉCNICAS ACTUALIZADAS.
8. NO MANTENER REGISTRO HISTORICO DE LAS EVALUACIONES TECNICAS DE

OFERTAS
9. NO REALIZAR ENCUESTA A LOS USUARIOS/ CLIENTES INTERNOS… NI A LOS

PROVEEDORES.
10. REGISTRO DE PROVEEDORES INCOMPLETO, SIN INFORMACION COMERCIAL y

OPERATIVA, SOLO CON INFORMACION IMPOSITIVA o ADMINISTRATIVA
11. NO MANTENER REGISTRO HISTORICO DE LOS PRECIOS.
~_~~_~
CAP. 14.- LOS COSTOS SEGUN EL PROVEEDOR

Para un comprador profesional resulta imprescindible conocer los
costos operativos reales del proveedor porque, como cliente, termina
pagándolos.
Esto significa conocer la estructura de dichos costos, porque a
través de su análisis se puede observar el impacto de nuestras
exigencias y limitarlas a las realmente necesarias para nuestro
negocio, evitando pagar sobreprecios.
La realidad es que en la estructura de costos del proveedor todos los gastos y costos
se calculan y computan como un costo… y se trasladan a los precios!.
El análisis de costos depende de la habilidad del comprador profesional para analizar y
mensurar con precisión los costos ‘operativos reales’ y detectar los ‘creativos’ del proveedor
QUE SON COSTOS y QUE SON GASTOS
“Los costos son recursos aplicados, inherentes al producto / servicio…
así como los gastos son inherentes a la empresa”
Costo es el conjunto de erogaciones originadas por el desarrollo de actividades para generar

el producto / servicio
En caso de provisión de productos se considera costo al conjunto de erogaciones necesarias
para la producción y comercialización del producto
Relacionándolos con la producción, los costos pueden clasificarse en:
 Costos directos o variables: son las erogaciones relacionadas en forma directa con
una unidad de costo y con el volumen de producción: a mayor cantidad de productos,
mayor costo. Por ejemplo, la materia prima, las horas hombre y la energía necesarias
para producir un determinado producto.
 Costos indirectos o fijos: son las erogaciones que permanecen constantes frente a
variaciones en el volumen de la producción. Por ejemplo, las amortizaciones
(maquinarias, edificios), M.Obra Indirecta (sueldos) ó el alquiler de un local industrial
que debe pagarse independientemente de lo que se produzca.
 Es importante conocer la Contribución Marginal = Ventas – Costo Variable
Una contribución marginal positiva ayudara a solventar los gastos de estructura.
También se la conoce como ganancia marginal, contribución para ganancias, ingreso
marginal, margen variable bruto
 Contribución Marginal unitaria: Es la diferencia entre el precio de venta neto (sin

descuentos, bonificaciones ni intereses implícitos) de un producto y su costo de venta
variable unitario..
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ESTÁNDAR DEL PRECIO DE VENTA de un producto o servicio:

1. COSTO DE VENTA
1.1,. Costos Variables..-
1.2.- Costos Fijos & Gastos Grales de Estructura.
1.3.- Costos Financieros.-
2. MAS IMPUESTOS
3. MAS GANANCIA esperada
= PRECIO DE VENTA
1. El COSTO DE VENTA está integrado por

1. 1.- COSTOS VARIABLES
 1.1.A.- COSTOS DE PRODUCCIÓN

 Materia primas nacionales
 Materias primas importadas
 Envases nacionales / importados
 Embalajes / empaquetado
 Trabajos de terceros
 Servicios: ENERGIA y/o GAS si corresponde a Fabricación
 1.1.B.- COSTOS LABORALES

 Sueldos y jornales
 Cargas sociales
 1.1.C.- Costos VARIABLES de COMERCIALIZACIÓN.

 Comisiones S/Vtas
 Cargas sociales sobre comisiones
 Transporte / Fletes de distribución
 Devoluciones / rechazos
 Bonificaciones sobre ventas y descuentos especiales. / Promociones /
Merchandising
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 Impuestos sobre facturación (Ingresos Brutos)

 Gastos comerciales directos por la garantía de oferta, la garantía de
cumplimiento y la garantía de anticipos o pólizas de caución.
 Calculo de riesgos o % por penalidades
 Costos por garantía del producto 12 meses,18 meses, etc.
 Costos de inspección u homologación del producto
 Gastos por viáticos, viajes y horas hombre para Certificación de avance o P.
Marcha
 Costo de Desarrollo: son por diseñar y desarrollar un producto, hasta que esté
listo para producirse comercialmente Según la complejidad y tecnología, algunos productos
son cargados con hasta 20% de su precio de venta por desarrollo.
Como el proveedor calcula la amortización de sus costos de desarrollo durante el ciclo de vida
de un producto, a mayor vida útil le corresponde menor contribución del precio al costo de
desarrollo y viceversa. Una vez superado el ciclo de vida este costo debería ser ‘CERO’.
1.2.- GASTOS FIJOS de ADMINISTRACION y de ESTRUCTURA.

 Amortizaciones
 Sueldos y Cargas Sociales de resto de la empresa
 Sueldos y Cargas Sociales de Directores
 Honorarios Profesionales Tercerizados
 Gastos de Movilidad y viáticos
 Impuestos tasas y contribuciones
 Publicidad fija (Institucional)
 Servicios públicos restantes
 Seguros
 Oficina, Papelería y Útiles
 Sistemas, Computación e Insumos
 Gastos Bancarios
1.3.- COSTOS Financieros
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 Descuentos por pronto pago / Factoring

 Intereses pagados
 Atrasos en el cobro que obliga a pagar intereses por financiación / periodo real
de pago
 Intereses por inmovilización de bienes Cash Flow de un proyecto.
El proveedor entonces "vuelca" sobre sus precios de venta todos los Costos y Gastos
para mantener operativa a su empresa.
 Si se solicitan modificaciones sobre los productos existentes o desarrollo especiales,

 De la misma manera, si los procesos de Control de Calidad son prolongados y los
tramites de certificación y aprobación, de recepción de materiales o de solicitudes de
homologación son largos y complicados, aumentará el costo del proveedor por las
horas hombre que deba dedicar a este seguimiento
 Y aumentaran también sus costos financieros, al estirar nuestro Pago a Proveedores
los plazos de pago o al solicitarle que mantenga altos stocks.
Todos estos aumentos de costo se reflejaran, por lógica pura… en los precios!
Cuando el proveedor nos entrega su Balance y EE.RR., la discriminación de costos se

puede ver en su Anexo I del Balance. Se puede ver la suma total de costos del ultimo
ejercicio y su anterior, por lo tanto ya se conoce la real variacion de costos entre los dos
últimos años…
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FIG. 1.- MODELO DEL PRECIO DE VENTA DE UN PRODUCTO/SERVICIO

La composición del precio varía según el tipo de producto/ servicio al que se refiere.
En términos generales se puede considerar que de cada $100 vendidos, corresponde la
siguiente composición:
$ 10 UTILIDAD NETA
$ 3,50 Impuesto a las ganancias 35 % de la Utilidad
$ 3,00 Costos Financieros Costo de Financiamiento
$ 2,50 Gastos Específicos Garantías y Seguros
Comisiones x Vtas
$ 25 Costos de Transp. & Distribuí.
Comercialización Sueldos directos - Publicidad
& Logística Ing. Brutos
$6 Patentes – Royalties
Costos de Desarrollo o Inv. & Desarrollo
Certificación
Ensayos de calidad
Y certificación
$ 15 Gastos Fijos Mora ADM y resto

de Estructura Gatos Fijos Administrativos
Costo Fijo Amortización equipos y edifica.

$5 de Producción M.Obra Indirecta
Impuestos y Tasas
$ 30 Costo Variable de Insumos Nac. & Import.

Producción Terceros - Energía
M.Obra Terceros y Propia
100 TOTAL BASE 100 PRECIO DE VENTA
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Nota: Para seguir con el análisis profesional se deben conocer ciertas herramientas contables que
exponemos a continuación. Si Ud. no se siente experto en esta disciplina pida el apoyo de su área de
Administración.
 CONOCIMIENTO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Es el punto en el cual el monto de ventas logrado se equipara con la suma de costos fijos y
variables. Es este punto la empresa sale empatada “0 a 0”. Es a partir de ese punto donde el
Costo Unitario baja ya que los costos fijos permanecen constantes y solo aparecen los
costos variables
Sin embargo las empresas oferentes toda vez que cotizan colocan en su ecuación de costeo a
los costos fijos como si nunca hubieran superado el punto de equilibrio. Por lo tanto toda vez
que hacemos pedido de precios a un proveedor - a lo largo del año - que sale adjudicada, nos
está aplicando repetidamente sus costos fijos en cada oferta...
Es por esa razón que el Registro de Proveedores debería contar con los EE.CC. – estados
contables- actualizados de todos los proveedores A y B del AB.-
FIG. 2
La determinación del punto de equilibrio permite determinar el nivel de ventas necesario

para cubrir los costos totales o, en otras palabras, el nivel de ingresos que cubre los
costos fijos y los costos variables. Este punto de equilibrio (o de apalancamiento cero), es
una herramienta estratégica clave a la hora de determinar la solvencia de un negocio y su
nivel de rentabilidad.
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Costo Fijo: aquellos costos en los que se debe incurrir independientemente de que el
negocio funcione, por ejemplo alquileres, gastos fijos en agua, energía y telefonía;
secretaria, vendedores, etc. Exista o no exista venta, hay siempre un costo asociado.
Costos variables= todo lo que implica el funcionamiento vivo del negocio, por ej., la
mercadería o las materias primas. A diferencia de los costos fijos, los costos variables
cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas.
Para que el negocio tenga sentido, el precio de venta debe ser mayor que el precio de
compra. Esta diferencia es lo que se conoce como margen de contribución.
Como muestra la gráfica, los costos fijos (CF) tienen un importe constante en el tiempo
(línea horizontal) dado que los factores involucrados en este ítem se han fijado por contrato:
arriendos, salarios, depreciaciones, amortizaciones, etc.
El costo variable (CV), se incrementa de acuerdo a la actividad del negocio (parte desde el
origen y tiene pendiente positiva). La suma de ambos costos (CF + CV) corresponde a los
Costos Totales (CT). Nótese que en el origen del diagrama tanto las ventas totales como los
costos variables son iguales a cero. Sin embargo, para ese nivel de actividad igual a cero,
tenemos la existencia de los Costos Fijos.
En la parte izquierda de la gráfica los costos totales son mayores a los ingresos totales, de
ahí que la denominemos “área deficitaria” (color naranja).
Cuando los ingresos alcanzan el punto en que se cubren todos los costos (fijos y variables)
se dice que se está en el punto de equilibrio. Este punto también se conoce como punto de
quiebre, dado que al cruzarlo abandonamos el área deficitaria y pasamos al área de
beneficios (área verde).
Para obtener el Punto de Equilibrio o de quiebre podemos emplear la siguiente fórmula:
P.E. = C.F. / ( 1 – (C.V./ Vtas)) >> P.E. EN MONTO DE VENTAS
C.F. = Costos Fijos C.V. Costos Variables Vtas= Ventas
Y si queremos el Punto de equilibrio en Cantidad se utiliza esta formula
P.E. en Q = C.F. / ( Pv -Cv) >> P.E. EN CANT. DE UNIDADES
Pv = Precio de Vta unitario Cv= Costo variable unitario
El punto de equilibrio le permite conocer el nivel de beneficios. Una vez alcanzado el punto
de equilibrio, no todo lo que se venda es utilidad neta. De cada nueva unidad vendida a
partir del P.E. la utilidad neta es solo el margen de contribución. Este margen de contribución
se llama así porque contribuye al financiamiento de los costos fijos. Una vez cubiertos
los costos fijos, este margen de contribución se convierte en utilidad neta.
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FIG. 3.- ECUACIÓN TÍPICA DE COSTOS en SERVICIOS: EJEMPLO - LIMPIEZA
A - COSTO de MATERIALES (ARTIC. y PRODUCTOS de LIMPIEZA + INSUMOS CONSUMIBLES

y ACCESORIOS de REPOSICION) + MAQUINAS Y EQUIPOS aplicados
PRECIO PRECIO
SUB DESCRIPCION CANT.
UNIDAD UNITARIO TOTAL
ITEM MATERIALES y EQUIPOS
1 2 3=1x2
COSTO de ARTICULOS Y
1.1
PRODUCTOS DE LIMPIEZA
RNG 1
COSTO de INSUMOS Y
1.2
ACCESORIOS de REPOSICION
RNG 1
COSTO de MAQUINAS Y
1.3
EQUIPOS aplicados
RNG 1
B – COSTO MANO DE OBRA
PRECIO PRECIO
SUB CANT.
DESCRIPCIÓN UNIDAD UNITARIO TOTAL
ITEM
1 2 3=1x2
1.1 Operario de 4 horas
Operario de 8 horas
1.2 Encargados 8 horas
1.3 Operario de Maestranza
TOTAL JORNALES (B)
RENGLON 1 = TOTAL JORNALES POR M2 (X2)
C – CARGAS SOC. Y SEGURO (. . . % + . . . % ) de B
D - TOTAL MANO DE OBRA (B+C)
E - COSTO DIRECTO (A+D)
F – GASTOS GENERALES EMPRESA

E INDIRECTOS DE OBRA . . . % de E
G – SUB TOTAL (E+ F)
H – GASTOS FINANCIEROS . . . % de G
I – BENEFICIO . . . % de G
J - COSTO TOTAL (G+H+I)
K – IMPUESTOS . . . % de J
L - PRECIO UNITARIO (J+K)
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 ANALISIS DE COSTO EN LOS SERVICIOS

El costo de los servicios es particularmente sensible a las exigencias del Pliego.
Si el proveedor puede planificar su trabajo en el tiempo, esto le permitirá optimizar el uso de
su personal y equipos, y ofrecer precios mejores.
Los riesgos son cuidadosamente evaluados por los proveedores. Frente a la duda o la falta
de definición en lo requerido, siempre asumen y costean tomando como referencia al peor
de los casos (“colchón”)
Por esta razón, es importante que el comprador solicite al requirente la mayor precisión
posible sobre los trabajos a realizar y las condiciones y alcances de prestación solicitada, de
esta manera se evitaran futuros conflictos con el proveedor.
En el caso de servicios de mantenimiento, Compras debe – siempre- solicitar el listado de
eventos de reparaciones ocurrido en el último año a fin de tener historia.
Con dicha información COMPRAS arma una grilla de trabajos posibles a realizar y pedir
cotización de los mismos (M.de Obra + Provisión). Recibidas las oferta se arma un informe
ABC para detectar los ítems relevantes y de mayor consumo mensual en la relación PxQ
(precio unit. x cantidad) sobre los que se colocara la lupa en el análisis de sus precios.
Este análisis es fundamental para una correcta toma de decisiones, puesto que un monto
excesivo de reparaciones sugiere la conveniencia de recambio.
Como ‘REGLA PRACTICA’ en servicios de mantenimiento – sin consumibles- se debe
tomar en cuenta la vida útil del bien o equipo en años y su precio de compra actual.
La ‘REGLA PRACTICA’ N° 18 – con base empírica de estadísticas- dice que el Costo anual
de Mantenimiento debe ser menor < al Precio de Compra actual / N° de años Vida útil.
Ej. Vida Util 5 años >>>el costo de mantenimiento debe ser menor al 20% del Precio de Compra y
en 5 años se debería pagar el 80 % ya que el 1er año esta cubierto por la garantía.
 ANALISIS DE COSTO EN OBRAS

Cuando una constructora comienza una obra, pone en servicio su equipamiento, recursos
humanos y financieros que generan un costo fijo (owner cost) importante por mes. Por lo
tanto tiene un impacto directo sobre los precios: cuanto más tiempo exija la obra >> más
costos fijos tendrá el proveedor.
En las obras "llave en mano", con provisión de equipos y servicios a cargo de un único
proveedor con pago por avance de obra, pero sin acopio de equipos o materiales los costos
del proveedor son muy sensibles a los tiempos de desarrollo de la obra y a la complejidad de
certificación y recepción de la misma.
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En general, los proveedores tienen muy en cuenta los tiempos de espera para iniciar o
concluir la instalación de determinados equipos, debido a indefiniciones o demoras en la
entrega de lugares de instalación (arman un “colchón” de seguro ante estos imprevistos).
Los proveedores ponen especial atención en estas variables a la hora de presupuestar su
trabajo, en tanto le significan:
 Costos financieros por bienes inmovilizados que no pueden facturar.

 Horas hombres caídas y viáticos por tiempo de espera.
 Absorción de costos generales y de amortización de instrumental, vehículos y equipos.
Si limitamos estos riesgos>> más se reducirán los costos del proveedor y mejores
serán sus ofertas y precios.
 A medida que los precios de una obra o un servicio son "forzados" a bajar por
negociación agresiva, comienzan a aparecer los extras: “el proveedor baja los precios,
pero establece equipos sin facturar, que luego pasa como extra.
En obras llave en mano, cuanto mejor se definan los trabajos a realizar y se acoten los
tiempos de ejecución mejores resultados se podrán lograr.
Por esta razón es muy importante:
 Especificar de manera clara los requerimientos y terminaciones esperadas

 Realizar un cómputo bien detallado de los ítems de cada rubro de la Obra que
signifique al potencial proveedor una guía cierta -aunque NO condicionante- de los
trabajos, montajes y terminaciones de Obra
 Eliminar exigencias innecesarias o que agreguen costo sin agregar valor.
 Definir y acotar los riesgos y responsabilidades. Usar Ajuste Alzado.
 Realizar cronogramas de obras bien definidos y posibles de cumplir.
 Desarrollar procedimientos claros y previsibles para la certificación de obras, el control
de calidad y la aceptación / homologación de equipos y productos.
 Reducir las pólizas de cumplimiento para proveedores conocidos
 Estudiar los costos de los seguros para minimizarlos
 OBRAS DE REMODELACIONES
En el caso de Obras de Remodelaciones donde los proyectos son en cada caso diferentes y
los imponderables están a la orden del día, es conveniente armar Modelos de Obra Tipo –
por ejemplo en tres niveles o tipologías : menores- intermedias – medianas- .
~_~~_~
Las grillas así resultantes deberían conformar una muestra en cada tipología con al menos el
25 % del total de la grilla de precios unitarios y representando en el ABC un monto no inferior
al 85 % del total real resultante, o bien abarcando los ítems A y B con el 95 % del total.
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 C.G.A. - COSTO GLOBAL DE ABASTECIMIENTO

Dijimos en el primer capítulo que el C.G.A. es:
C.G.A.= Precio + Costo de Gestión + Costo de la No Calidad
 PRECIO del Producto ó Servicio (costo de adquisición)
MAS +
 COSTOS de la GESTIÓN de Compra (al interior de la Cía).

Gestión de Compras - Gestión de la Calidad
Gestión de Inventario - Programación y seguimiento
Gestión de Logística - Administración de los Pagos
MAS +
 COSTOS de la GESTIÓN de Compra
 Gestión de Compras (de los Req s.) - Unidad: Pesos $ / O.C. emitidas
 Gestión de Programación y Seguimiento: se ocupa del seguimiento del proveedor

para que cumpla sus plazos de entrega, cantidades, especificaciones de calidad, medidas,
etc.- Unidad : Pesos $ / O.C. cumplidas 100 % sin problemas
 Gestión de Recepción y Control: se ocupa de la Recepción, inspección y control del

material que envía el proveedor y de emitir por sistema la conformidad de recepción que
habilita el pago- Unidad : Pesos $ / O.C. cumplidas 100 % sin problemas
 Gestión de Recepción de Facturas: se ocupa de recibir las facturas, verificarlas versus

la O.C. y la Conformidad de recepción. Desglosar el IVA, imputar contablemente la deuda y
pasar a Tesorería para su pago. Unidad: Pesos $ / Facturas procesadas.
Este sector es Pago a Proveedores, y por Ppio Contable de Intereses opuestos, responde a
Administración y NO reporta a Compras
Para estas 4 áreas, el cálculo de los costos sigue el mismo patrón:
 Costos de personal del Sector (Sueldos y Cargas sociales)
~_~~_~
 Gastos Grales propios (Papeleria y materiales, servicios, mantenimiento, limpieza)

 Gastos de Informática (software y hardware), correspondencia , comunicaciones

Se refiere a costos de reproceso, desperdicio de materiales o mano de obra, originados por
Mala CALIDAD del producto –

Incumplimiento en cantidad y plazos.
Malo ó nulo Servicio Pos Venta
Falta de capacitación.
Para el caso de Equipos o BIENES DE CAPITAL (ACTIVO FIJO) se agrega un 4to

componente
MAS +
 COSTO DEL CICLO DE VIDA UTIL

Instalación - P. en Marcha –
Capacitación –
Stock repuestos –
Mantenimiento y todo Costo Operativo (consumibles) necesario.
Una visión más integral del C.G.A. nos lleva a hablar del T.C.O. ó COSTO TOTAL DE
PROPIEDAD que contempla adicionalmente a lo ya mencionado:
+ Costo de capital
+ Costo de administración y seguros
~_~~_~
 FIG. 4 - ANALISIS DE COSTO DE UNA IMPORTACION
Costo de la mercadería en depósito del fabricante En USA este costo

(origen) sobre culata camión es denominado FOB
+ Costo de transporte y seguro hasta el puerto ó

aeropuerto origen de embarque
+ Gastos de Forwarding: embarque y despacho en

Aduana de origen
+ % Comisión al representante o dealer del país

destino
+ Costos de Inspecciones en origen

+ Costos y gastos financieros por términos de pago en
Cartas de Crédito
Menos Devoluciones impositivas o reintegros a
exportaciones del país de origen( descuento en el
precio)
PRECIO F.O.B. (Free on Board) en origen En EUROPA este

costo es llamado FOB
+ Costo de Seguro de mercadería en tránsito
internacional
+ Costo Flete Internacional marítimo/aéreo/camión
PRECIO C.I.F.
+ Gastos de puerto y despacho aduanero en destino

+ Tributos y Tasas de Importación aduaneros Según Posición
arancelaria
PRECIO DE LA MERCADERIA NACIONALIZADA Sobre culata camión

en
puerto destino
+ Costo transporte y seguro hasta depósito del
comprador
En deposito
PRECIO D.A.P. (despachado plaza)
Es muy recomendable, siempre que se compre equipo o producto importado, solicitar en la

Planilla de Cotización obligatoria que los oferentes coticen el Precio FOB, el CIF y el DAP -
~_~~_~
aun si no es nuestra intención comprar FOB e importar- y exigir que declaren la Posición
Arancelaria bajo la cual ingresarán el bien al país
Muchas empresas Importadoras utilizan la importación para cargar costos sin valor agregado
adicional. Al verse obligados a mostrar todos estos costos, fácilmente constatables por
cualquier Despachante de Aduana y entrar en competencia… reducirán sus pretensiones.
~_~~_~
 COSTOS de LOGISTICA… “en busca del tesoro escondido”
En la industria europea y norteamericana se tiene estimado que los costos de

logística y distribución, medidos en % por ventas, se ubican típicamente entre un 5 y
un 11%.
Su tendencia en los últimos anios, es a elevarse.
.FIGURA 4 . Fuente P-E International. REINO UNIDO
FRANCIA ALEMANIA HOLANDA R.UNIDO U.S.A.
TRANSPORTE 2,43 5,81 1,44 2,62 2,92
ALMACENAJE 2,50 2,60 2,07 2.02 2.83
ENTRADA- 1,30 2,27 1,38 0,72 0,55

PEDIDO
ADMINISTRACION 0,65 0,65 0,32 0,27 0,39
Sub Total 6,89 11,33 5,21 5,66 5,69
EXISTENCIAS 1,82 0;72 1,53 2,08 1,91
TOTAL 8,71 12,05 6,74 7,74 7,60
~_~~_~
La mayoría de estos costos - por falta de gestión y/o planificación - constituyen lo que se
denominan ‘costos ocultos’ de logistica: no se perciben o ven con facilidad... pero ahí están...
escondidos, aparentemente inexistentes pero están socavando la solidez financiera y
las posibilidades de desarrollo de la empresa, aunque la Gerencia no tenga real
conciencia de su existencia y del daño que provocan a los estados financieros de la
empresa.
Creo que hay un amplio margen para realizar una mejor gestión y por ende una optimización
de estos costos logísticos, lo cual permite apalancar el beneficio en el Estado de Resultados.
Es como un “verdadero tesoro escondido”
~_~~_~
Existencias en Stock. El cincuenta por ciento o más del activo circulante de una compañía
se encuentra a menudo inmovilizado en existencias. La logística se preocupa de todas las
existencias dentro de la empresa, desde las materias primas, montajes parciales o
componentes adquiridos al exterior, a través de los trabajos en curso y hasta los productos
terminados.
La política de la compañía sobre los niveles de existencias y la ubicación fisica de los stocks
influenciará claramente el tamaño del inventario total.
También resultará influyente la distancia a la cual son controlados y manejados los niveles
de existencias.
 Costos de INVENTARIO – MANIPULACION y ALMACENAJE
 Costos de las Instalaciones.- Unidad : Pesos / unidad especifica

 Amortizaciones
 Financiamiento
 Mantenimiento y reparaciones
 Costos del espacio de almacenaje. Unidad: Pesos $ / Metro 2

 Alquileres / amortizaciones
 Costos de mantenimiento y reparaciones
 Seguros
 Impuestos municipales
 Costos de Manipulación. Unidad: pesos $ / Bultos /Hs H

 Equipos y elementos de izaje y manipulación
 Amortizaciones
 Seguros
 Salarios y Cargas sociales
 Otros gastos de personal (ropa y elementos de seguridad)
 Costos de Transporte Unidad: pesos $ / Bultos /Hs H
~_~~_~
 Amortizaciones vehículos propios

 Seguros
 Salarios y Cargas sociales
 Otros gastos de personal (ropa y elementos de seguridad)
 Fletes de 3ros
 Costos ocultos . Unidad Pesos $

 Obsolescencia
 Deterioros, roturas
 Diferencias de inventario: hurtos
 Por logística inversa: devolución pedidos
 Reposiciones y rectificaciones en los envíos
 Valor de ventas no realizadas por Rupturas de stock
 Perdidas de imagen con los clientes{
Es generalmente aceptado tomar un valor (conservador) promedio del 25% anual del valor
contable de las existencias como costo de mantenerlas almacenadas (costo de tenencia).
O sea que cada 4 años se diluye el valor de un Inventario completo !
Nota> Ver calculo en la pagina siguiente>
Los almacenes, con su almacenamiento asociado y el equipo para manejarlo, representan
una notable inversión, y habría que formular la pregunta: «¿Es ésta la forma más efectiva de
desplegar nuestros activos?»
Propiedades, fábricas y equipo
~_~~_~
El sistema logístico de cualquier empresa será normalmente un usuario frecuente de los

activos fijos. Las fábricas, depósitos y al-macenes que forman la red logística, si son
valorados de forma realista sobre una base de reemplazo, representarán una parte
sustancial del capital total empleado (suponiendo que sean de propiedad antes que
alquilados.
Operaciones y Transporte. .
El equipo que maneja los materiales, los vehículos y el resto del equipo dedicado al
almacenamiento y al transporte pueden añadir también una suma considerable al total de los
activos fijos. Muchas compañías no consiguen reconocer el auténtico significado de los
activos fijos logísticos porque suele estar valorado para finalidades de balance a su costo
histórico.
~_~~_~
FIG. 5 - ANALISIS DEL COSTO de TENENCIA de INVENTARIO
Suponiendo una compra cuatrimestral (3 compras por año)
Costo de Tenencia = ½ * q * N *Ti
Donde ‘q’ es la Cantidad cuatrimestral comprada
N = 3 (3 cuatrimestres)
Ti = Tasa de interés anual / 3 = Tasa cuatrimestral
VARIABLE DE COSTO COSTO aproximado

en % anual
FINANCIERO x TENENCIA (costo de capital) 8-12 % anual s/ monto de
inventario/ .Es la tasa de
endeudamiento de la Cia
ESPACIO DEPOSITO ( costo financiero de la 2-4 en $
inversión en deposito a la tasa de
endeudamiento)
SUELDOS&CARGAS SOCIALES 3- 5 en $
EQUIPOS de Movimiento y Manipuleo 1-3 en $
(costo capital + mantenimiento
SERVICIOS Públicos 2 en $
SEGUROS & IMPUESTOS 2-3 en $
SEGURIDAD & VIGILANCIA 2 en $
PERDIDAS (Pérdidas, mermas- Obsolescencia- 2 – 6 en $
Daños-Robos)
GTOS GRALES ADM & SISTEMAS (costos de 2 en $
control)
24 – 33 % en $
TOTAL ANUAL ESTIMADO % APROX. SOBRE MONTO

TOTAL DE INVENTARIO
Es generalmente aceptado tomar un valor (conservador) promedio del 25% anual del valor
contable de las existencias como costo de mantenerlas almacenadas (costo de tenencia).
Esto quiere decir que cada 4 años tenemos un costo adicional del 100 %...
o sea cuesta el doble cada 4 añoS !

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