Lección 6

Lección 6: Gestión de Proyectos de Tecnologías de la
Información (TI)
A. Concepto central
La adopción de Tecnologías de la Información (TI) es una necesidad creciente en las empresas:
• Automatiza procesos,
• Mejora la comunicación y
• Contribuye a la toma de decisiones.
La implementación de una nueva TI a las operaciones de una empresa siempre altera sus procesos,
aunque no haya sido el objetivo.
Por ello, se recomienda seguir un proceso de gestión de proyectos para la correcta introducción de
nuevas TI a una empresa, disminuyendo riesgos de fracaso.
Es decir, aplicar los conocimientos de administración, que incluyan:
• La coordinación de actividades de iniciación

• Planeación
• Ejecución
• Monitoreo
• Control
• El cierre
B. Desarrollo del capítulo

Para definir la gestión de proyectos de tecnologías de la información, primero describiremos los
términos que lo componen:
• Tecnologías de la información (TI)

• Proyectos y
• Gestión de proyectos
Las tecnologías de la información (TI) son una combinación de
• Software
• Hardware
• Conectividad
(Hernández, 2013).
Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 1

El software es el conjunto de sistemas o programas informáticos instalados en un hardware.
El hardware es la pieza física, como una computadora o un celular, que almacena el programa y
permite acceder a éste.
La conectividad es el internet o sus derivados, que hacen posible la comunicación de información

entre varios dispositivos (Hernández, 2013).
Como resultado, en la categoría de tecnologías de la información se incluyen
• Los sistemas para la atención al cliente (CRM), el ERP,

• Los sistemas para la inteligencia de negocios (BI) (Guato y Vizcaino, 2017)
• Los sistemas BPMN y
• Los DSS, entre otros.
Hoy en día, la tecnología de la información resulta indispensable en la operación de empresas de

cualquier tamaño, ya que ayudan a la automatización de actividades (Guato y Vizcaino, 2017):
• Comunicación,
• Optimización de recursos y
• Toma de decisiones.
No obstante, su implementación requiere de un procedimiento especial, debido a la complejidad

de las tecnologías (Rouse, s.f.).
El éxito de un TI dentro de una empresa depende directamente del correcto uso que se le dé, ya
que sus beneficios son intangibles (Guato y Vizcaíno, 2017).
El segundo término por definir es proyectos.
Los proyectos dentro de una organización se caracterizan por tener un principio y un fin bien
definidos (Llorens, 2005).
Es decir, son una serie de actividades secuenciales que se cumplen con el fin de alcanzar un objetivo
en tiempos bien definidos (Taha, 2004).
No Se trata de una actividad cíclica, como la gestión de relaciones con clientes o la manufactura de
productos.
Los proyectos se dan de manera única, con fechas de inicio y fin, aunque entre ambas haya años de
por medio (Schroeder, Goldstein y Rungtusanatham, 2011).
Ejemplos de proyectos son la construcción de un edificio o el lanzamiento de una campaña de

mercadotecnia para introducir un producto (Taha, 2004).

Hasta aquí, se entiende que un proyecto de tecnología de la información consiste en la aplicación
de un sistema o infraestructura de TI a una empresa, en un plazo de tiempo bien definido (Guato
y Vizcaíno, 2017).
Otros ejemplos son
• El desarrollo de un nuevo software ad hoc con las necesidades de una empresa,

• Instalaciones de dispositivos modernos,
• Establecimiento de nuevos programas,
• Arranques con tácticas de inteligencia de negocios, entre otras (Rouse, s.f.).
Conviene aclarar que siempre es indispensable considerar el costo-beneficio del TI en la empresa,

los objetivos de su adquisición y asegurarse de que se cuenta con la habilidad y recursos necesarios
para su gestión.
De hecho, el uso de los TI aporta beneficios intangibles, por lo que hace más difícil su análisis y
manejo (Guato y Vizcaíno, 2017).
Dada la complejidad de las tecnologías de la información, se sigue una serie de pasos que minimizan
la posibilidad de fracaso y que constituyen el proceso de gestión de proyectos (Rouse, s.f.), el tercer
y último término a definir antes de llegar al concepto de gestión de proyectos de TI.
El proceso gestión de proyectos es un conjunto de actividades universales encaminado a coordinar

con eficacia la ejecución de un proyecto (Guato y Vizcaíno, 2017; Rouse, s.f.; Álvarez, s.f.).
Estas actividades se agrupan según sus características en alguno de los siguientes procesos de la
dirección de proyectos, también conocidos como la metodología PMBOK (PMI, 2013);
I. iniciación: aquí se define el problema que solventará el nuevo proyecto;

II. planeación: etapa donde se deciden el alcance, objetivos y pasos para realizar el proyecto;
III. ejecución: esta etapa comprende el conjunto de actividades encaminadas al desarrollo del
proyecto;
IV. seguimiento y control: corresponde al monitoreo del desarrollo del proyecto y con los
ajustes necesarios. Se verifican constantemente factores como el tiempo, costo, calidad y
riesgo entre otros; y
V. el cierre: cuando se da por concluido el proyecto y se aprueba cada aspecto de éste.

Esquema 1. Gestión del proyecto por etapas.
En síntesis, la gestión de proyectos de TI es el proceso con que una empresa implementa nueva
tecnología de la información.
6.2. Fases de la gestión de Proyectos de Tecnologías

de la Información
6.2.1. Fase de iniciación
Las actividades de iniciación de un proyecto corresponden al momento previo a la instalación de
TI (Álvarez, s.f.).
Algunos autores establecen que estas actividades se dan al mismo tiempo que las tareas de
planeación (Martínez, 2013).
Esta etapa consiste en detección del problema, propuesta del proyecto que lo solventará,
identificación de los objetivos de éste (Rouse, s.f.) y su viabilidad (Martínez, 2015).
Algunos autores establecen que esta etapa se inicia al mismo tiempo que la planeación y ambas
ocurren de manera simultánea (Martínez, 2015).

La necesidad de iniciar un proyecto de TI en una empresa surge en cualquiera de las siguientes
situaciones (Guato y Vizcaíno, 2017):
I. Cuando la recopilación de datos, tanto de los contextos empresariales internos como

externos, se vuelve imprescindible para la toma de decisiones;
II. Cuando la información precisa captura, almacenamiento y protección. Es decir, para las
empresas que todavía se apoyan en el papel como forma de resguardo de información
importante;
III. Situaciones en las que el mercado precisa mayor rapidez de respuesta;
IV. La empresa desea agilizar operaciones y optimizar sus recursos;
V. Cuando los programas informáticos de la empresa son obsoletos y no cumplen con sus
necesidades;
VI. En casos donde para integrar información se necesita conectar dos o más sistemas;
VII. Las ocasiones en las que se requieren ajustes a las reglas de un agente exterior. Por ejemplo,
las normas del SAT con respecto a facturación;
VIII. En estrategias de mercadotecnia, como el posicionamiento de marca, introducción de la
marca en medios digitales, creación de experiencias del servicio para el cliente, entre otras.
Ocasionalmente, una empresa requiere el desarrollo de un sistema a la medida (Guato y Vizcaíno,

2017).
En cualquier caso, ya sea que se trate de un software completamente nuevo o se implemente uno
existente con ayuda de un proveedor especializado, los pasos de gestión de proyectos son
imprescindibles en la reducción de riesgos de fracaso.
De hecho, la introducción de cualquier tipo de tecnología a la empresa causará cambios en sus

procedimientos, por lo que la gerencia debe anticiparse y capacitar al personal (Dumas Et al., 2013).
Esto último es de suma importancia, debido a que la efectividad de las TI dependen directamente
de la habilidad del usuario (Rouse, s.f.).
6.2.2. Fase de planificación

En este paso se definen todas las actividades necesarias para desarrollar el proyecto, se delegan
actividades, se estiman costos y fechas (Rouse, s.f.; Martínez, 2015).
Además, es imprescindible que la empresa realice una lista de sus necesidades y la documente en
un RFP o Request for Proposal (i.e. requisición de propuesta) (Cohen y Asín, 2009).
En este documento, se establecen las prioridades y los objetivos secundarios del nuevo sistema de
TI, que servirá de referencia para el proveedor informático (Cohen y Asín, 2009).
De hecho, la misma empresa puede crear y desarrollar su propio software o hacerlo a través de un
agente especializado externo (Sieber, Valor y Porta, 2006).

Algunos autores incluyen un subproceso en esta etapa, consistente en la elección del mejor
proveedor de TI (Cohen y Asín, 2009).
Esquema 2. Selección de proveedor de TI (Cohen y Asín, 2009).
Una planeación recibe retroalimentación a lo largo del proyecto. Es decir, requiere de una
elaboración progresiva (PMI, 2013).
Este proceso de planeación resulta en un plan para la dirección del proyecto (PMI, 2013).
Se consideran aspectos como el ciclo de vida del proyecto, la línea base de costos, la línea base del
cronograma y la línea base del alcance (PMI, 2013).
Además del plan de dirección del proyecto, se pueden incluir otros planes secundarios y
documentos que complementen la información, como los pronósticos, la lista de actividades,
diagramas de flujo, entre otras (PMI, 2013).
Frecuentemente estos planes secundarios contienen información referente a las áreas del
conocimiento.
Las áreas de conocimiento son “un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que
conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de
especialización” (PMI, 2013).
De éstas, destacan 10 para la gestión de cualquier proyecto:
I. Gestión del alcance: equivale a la declaración del objetivo principal, mismo que será
específico, medible, alcanzable o realista y dentro de un determinado lapso de tiempo
(Recursos en Project Management, s.f.).
II. Gestión del tiempo o cronograma: se forma una lista de actividades a realizar, duración,
disponibilidad de recursos y fechas límite (Rouse, s.f.).
Algunos instrumentos auxiliares especialmente diseñados para ello son el Diagrama de

Pert y el Diagrama de Gantt, que también son útiles para el control del proyecto (Hidalgo,
León y Pavón, s.f.).
III. Gestión de los costos: cálculo de costos de los recursos a utilizar (Rouse, s.f.).

En algunas ocasiones, el tiempo transcurrido incrementa costos, sobre todo si se
sobrepasan fechas límites con un tercero (Schroeder, Goldstein y Rungtusanatham, 2011).
IV. Gestión de la calidad: Se establecen los parámetros, políticas y objetivos de calidad que
satisfarán las metas del proyecto (PMI, 2013).
Estos estándares se aplican a los procesos y a los resultados o productos.
En el ámbito de la gestión de proyectos, la calidad se define de acuerdo con la Norma ISO

9000: “el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”
(PMI, 2013).
V. Gestión de los recursos humanos: asignación de tareas y supervisión detallada de su

realización (Rouse, s.f.). El director del proyecto se elige desde el inicio o planeación de las
actividades (Rouse, s.f.).
VI. Gestión de las comunicaciones: la comunicación constante y efectiva entre áreas con la
dirección del proyecto es esencial (Rouse, s.f.).
Por ello, se determina en este documento cuándo, cómo y en qué casos específicos se dará
la comunicación en el equipo (PMI, 2013).
VII. Gestión de los riesgos: Los riesgos son eventos fuera del control de la empresa que
potencialmente afectarían al desarrollo del proyecto (Rouse, s.f.).
El director del proyecto determina con anticipación cómo se actuará en dichas situaciones
(Rouse, s.f.).
VIII. Gestión de las adquisiciones: son aquellos parámetros relativos a la compra de material o
contratación de terceros (Rouse, s.f.).
IX. Gestión de los interesados: es la comunicación con los interesados que no participan
directamente en el desarrollo del proyecto, como los accionistas (Rouse, s.f.).
X. Gestión de la integración: coordinación de todos los anteriores (Rouse, s.f.).
6.2.3. Fase de ejecución

Este conjunto de actividades corresponde a la puesta en marcha del plan (PMI, 2013).
Entre ellas, se encuentran
• La capacitación y coordinación del personal involucrado para el desarrollo del proyecto

• La gestión de los recursos (PMI, 2013).

También es importante tomar en cuenta la integración de otros sistemas con el nuevo programa o
en su caso, la conversión de un sistema a otro (Cohen y Asín, 2009).
Muchos de los aspectos previstos en la planeación no siempre se cumplen y afectan al resto de la

ejecución del proyecto.
No obstante, el director del proyecto resolverá cada obstáculo para lograr los objetivos y realizará
una documentación de sus soluciones (PMI, 2013).
Como en toda operación, la implementación de un proyecto de TI conlleva riesgos (PMI, 2013).
Del mismo modo que el éxito de los proyectos de TI ahorran costos, mejoran la rentabilidad de la
empresa y proveen de una ventaja competitiva, su fracaso deriva en pérdidas monetarias y de
tiempo, junto con daños a la empresa (Maldonado, 2015).
La organización se perjudica a tal grado, que puede quebrar.
Tal fue el caso de FoxMeyer Drugs (Maldonado, 2015), una compañía farmacéutica líder en el
mercado estadounidense. Su cierre se atribuye a los errores en la aplicación de un ERP en sus
operaciones (Scott, 1999).
El sistema ERP se implementó en la empresa entre 1994 y 1995. Para 1996, la organización se
declaró en bancarrota.
De hecho, la compañía demandó a los proveedores de su sistema en 1998 (Scott, 1999).
Con respecto al ERP o Enterprise Resource Planning (i.e. sistema de planificación de recursos
empresariales), algunos consultores investigaron los factores de éxito, muchos de ellos sirven para
la aplicación de cualquier TI:
• Capacitación del personal de la empresa, en el uso de TI

• Una correcta gestión del tiempo y
• Colaboradores durante el proceso.
La habilidad en el manejo de TI en las PyMEs de México es especialmente importante, por ejemplo

(Maldonado, 2015).
Un concepto esencial dentro de la ejecución del proyecto es el ciclo de vida del proyecto.
Frecuentemente se confunde con las actividades de gestión de proyectos (iniciación, planeación,

ejecución, monitoreo y control y cierre).
No obstante, tienen un significado diferente. La gestión de proyectos (iniciación, planeación,

ejecución, seguimiento y control, y el cierre) hace énfasis en la planeación y ejecución de todo el
proyecto (Tenstep, s.f.).
Por otro lado, el ciclo de vida del proyecto comprende los pasos específicos para la creación de los
entregables (Tenstep, s.f.).

Los entregables son los resultados de procesos, ya sean tangibles o intangibles (PMI, 2013). Pueden
ser documentos, información, bienes terminados, entre otras.
En el caso de proyectos de TI, son software (Sieber, Valor y Porta, 2006), por lo que el ciclo también
recibe el nombre de ciclo de vida del software (Fitzgerald, Russo y O’Kane, 2003).
Hablando específicamente de la construcción de un software, éste se divide en diferentes fases,

según el proyecto (Sieber, Valor y Porta, 2006). Además, es posible alterar el orden de la secuencia
si se considera necesario (Fitzgerald, Russo y O’Kane, 2003).
El ciclo de vida del software no incluye su implantación en la empresa, sino que se enfoca en los
conceptos técnicos de la creación de un programa (Sieber, Valor y Porta, 2006).
6.2.3.1. Ciclos de vida del proyecto

Las cuatro etapas básicas que conforman el ciclo de vida tradicional de un software son: análisis,
diseño, programación e instalación (Sieber, Valor y Porta, 2006), aunque frecuentemente
tienen diferentes nombres.
I. Análisis: consiste en el estudio de los procesos dentro de una empresa, recursos humanos
y sistemas informáticos existentes incluidos (Sieber, Valor y Porta, 2006).
Con ello se determina la participación que tendrá el nuevo programa en la organización.
En conjunto, se estudia la viabilidad del software desde diferentes perspectivas, como los
puntos de vista económico, técnico y cultural (Sieber, Valor y Porta, 2006; Hidalgo, León y
Pavón, s.f.).
II. Diseño: una vez establecidos los requisitos funcionales del software a partir del análisis
anterior, sigue especificar el objetivo del nuevo programa (Sieber, Valor y Porta, 2006).
Es un hecho que el nuevo sistema afectará los procesos actuales, por lo que se construyen
diagramas de flujo y otros gráficos que representen estos cambios.
De manera general, también se visualizan las necesidades de software y hardware para el

proyecto (Sieber, Valor y Porta, 2006).
III. Programación: en esta etapa, los expertos en informática construyen el programa; es decir,
crean el código, lo ejecutan y realizan pruebas (Sieber, Valor y Porta, 2006).
IV. Instalación: se pone el nuevo programa a disposición del usuario final (Sieber, Valor y Porta,
2006).
Las etapas anteriores constituyen el ciclo de vida tradicional del software.

Es posible que las etapas también abarquen diferentes actividades de la construcción de un
software, dependiendo de cada proyecto en particular (Sieber, Valor y Porta, 2006; PMI, 2013;
Hidalgo, León y Pavón, s.f.).
Algunos factores que afectan al proyecto son imponderables, como la competencia, la constante
evolución de las TI y los cambios en la demanda (García, s.f.).
Por ello, algunos aspectos del proyecto, como el riesgo, el tiempo, el costo y el alcance se alteran
en el transcurso de su desarrollo.
Constantemente surgen cambios en la determinación de los objetivos, sobre todo si no se estableció

desde el inicio cuáles son las necesidades primordiales.
A veces, algunos eventos externos afectan el costo y el tiempo del proyecto.
Debido a esto, se opta por distintas metodologías para el desarrollo de un software; es decir, se
elige un ciclo de vida (García, s.f.) Existen 3 tipos principales de ciclos, independientemente de los
procesos de gestión (PMI, 2013).
6.2.3.1.1. Ciclo de vida tradicional, predictivo o de

cascada
En este ciclo de vida, el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan desde el inicio (PMI,
2013).
Parece confuso al principio, ya que tradicionalmente se considera que esto es lo correcto. Sin
embargo, los eventos externos son capaces de alterar el funcionamiento del proyecto, por lo que
otros ciclos de vida modifican el costo, tiempo y alcance conforme avanzan en el proyecto (García,
s.f.)
Además, en este ciclo cada etapa tiene su inicio y final bien definidos, de manera que cada uno
empieza cuando la anterior finaliza, como se muestra en el esquema (PMI, 2013).
Asimismo, el momento en el que se libera el producto final y los entregables es determinado desde
el inicio (PMI, 2013). Este ciclo de vida es recomendable cuando se tiene completa certeza de la
situación (PMI, 2013).

Esquema 3. Ejemplo de ciclo de vida predictivo (PMI, 2013).
6.2.3.1.2. Ciclo de vida iterativo o incremental
En este ciclo de vida, cada etapa se repite varias veces de manera intencional, con el fin de
complementar el producto final, conforme más datos se obtengan de los requisitos (PMI, 2013).
De igual manera, los procesos de gestión de proyectos (iniciación, planeación, ejecución,

seguimiento y control, y cierre) se incluyen en cada etapa del ciclo.
A su vez, en cada etapa se hace un entregable, es decir, un adelanto del producto final y así recibir
retroalimentación. De esta forma, se reduce el riesgo sobre el producto final y se da prioridad a las
funcionalidades más importantes de éste (PMI, 2013).

Esquema 4. Ejemplo de ciclo de vida iterativo.
6.2.3.1.3. Ciclo de vida adaptativo

Es similar al ciclo de vida iterativo, con la diferencia de que el ciclo de vida adaptativo se compone
por etapas muy rápidas que responden mejor a los cambios externos de la empresa (PMI, 2013).
Esta metodología se usa en las técnicas de gestión ágil de proyectos de TI, cuyo objetivo es
anticipación y adaptación a los factores externos que afectan a la empresa, ahorro de tiempo y
costos (García, s.f.).
Para ello, se solicita al cliente o a la empresa que determine cuáles son los requisitos más
importantes del nuevo software.
Con ello se da prioridad a ellos antes que a los secundarios.
Es por ello que el producto final no cuente con todas las funcionalidades solicitadas por el cliente,
pero sí con las más importantes y en el tiempo correcto de entrega (García, s.f.).
Esquema 5. Ejemplo de proceso adaptativo (International Institute for Learning, 2019).
La forma en que un proyecto de TI adopta un ciclo de vida se especifica en IEEE 1074, que es un
conjunto de estándares para el desarrollo y mantenimiento de software, estipulados por el Instituto
de Ingenieros en Electricidad y Electrónica (IEEE Computer Society, 1997).

6.2.4. Fase de seguimiento y control
Este grupo de actividades también es conocido como seguimiento y control (PMI, 2013). Son tareas
que ocurren constantemente durante la mayor parte del proceso, por lo que también se les
denomina como actividades sombrilla (Pressman, 2010).
Consisten en el rastreo y evaluación del desempeño de cada actividad durante el desarrollo del
proyecto, teniendo como punto de referencia las especificaciones en el plan (PMI, 2013).
Entre los documentos que usan como referencia están el cronograma de actividades, pronóstico de
costos, lineamientos de calidad, gestión de riesgos, entre otras (PMI, 2013).
El seguimiento y control emplean algunos métodos estadísticos que estiman los resultados que
generarían cambios en la ejecución del proyecto (PMI, 2013).
Por ello, el seguimiento y control de las actividades ayuda a la superación de obstáculos; incluso
permiten anticiparse a ellos. El propósito de ello es corregir a tiempo para alcanzar los objetivos del
proyecto (PMI, 2013).
Algunas herramientas útiles para el control de las actividades son el diagrama de PERT y el Gráfico
de Gantt (Hidalgo, León y Pavón, s.f.).
Ambas herramientas se relacionan entre sí, en el sentido que tienen las mismas funciones
(Schroeder, Goldstein y Rungtusanatham, 2011). Consulte la lección anterior.
El diagrama de PERT representa por medio de un diagrama similar al diagrama de flujo la secuencia
de actividades para terminar el proyecto junto con sus tiempos probables de terminación
(Schroeder, Goldstein y Rungtusanatham, 2011).
Es un método útil para determinar el desenlace del proyecto según diferentes tiempos de
desarrollo, sus costos y para visualizar actividades simultáneas (Schroeder, Goldstein y
Rungtusanatham, 2011).
Para crear un gráfico de Gantt es necesario crear una lista de actividades ordenada por secuencia
(Schroeder, Goldstein y Rungtusanatham, 2011). Cada actividad y su duración se representan en
una tabla compuesta por varias columnas.
En la primera columna se escribe el nombre de la actividad. En la segunda, se escribe la duración de

cada una. En la tercera columna, se indica con una barra el momento y la duración de cada actividad.
De esta forma se visualiza gráficamente el orden y duración de cada etapa del proyecto (Schroeder,
Goldstein y Rungtusanatham, 2011).
Algunas normas para la creación de softwares fueron establecidas por organismos internacionales,
con el fin de impulsar la calidad en los proyectos y estandarizar procesos.

La IEEE 1074, es en sí un conjunto de estándares para el desarrollo y mantenimiento de software,
estipulados por el Instituto de Ingenieros en Electricidad y Electrónica (Fitzgerald, Russo y O’Kane,
2003).
Esta norma toma en cuenta todas las actividades de gestión de proyectos (inicio, planeación,
ejecución, seguimiento y control y cierre) y establece reglas para cada una de ellas (IEEE Computer
Society, 1997).
6.2.5. Fase de cierre

Las actividades de cierre dan por concluido el proyecto de manera formal (PMI, 2013). Entre éstas
se encuentran (PMI, 2013):
1. revisión de todas las especificaciones del producto. En el caso de la gestión de proyectos de

TI, el producto puede ser un nuevo software;
2. registro de todos los cambios imprevistos que se hicieron con el fin de adaptarse a diversas
situaciones que se presentaron durante la ejecución;
3. documentación del nuevo conocimiento adquirido, si es que lo hay;
4. almacenamiento de la documentación del proyecto para su aprovechamiento en futuros

proyectos;
5. aprobación del cliente. Esto es necesario en casos donde el software es desarrollado por un
tercero.
Aunque lo óptimo es sólo finalizar proyectos exitosos, en ocasiones estas actividades también
conciernen a proyectos cancelados o en crisis (PMI, 2013).
6.3. Caso de aplicación de la Gestión de Proyectos de

Tecnología de la Información (explicación por etapas)
La necesidad de invertir en tecnología de la información (TI) aumentó en los últimos años.
Tan sólo en México se estima que el gasto empresarial en la adquisición de recursos de TI será de
7,831 millones de dólares al término de 2019, lo que representa un aumento del 4.5% con respecto
al gasto del año anterior (Riquelme, 2019).
Además, la expectativa es que dicho gasto aumente a 8,261 millones de dólares para 2020. México
es el segundo país latinoamericano que más invierte en servicios de TI, superado sólo por Brasil.

Las industrias mexicanas con más participación están en el sector bancario, financiero, seguros,
retail (i.e. ventas al detalle), logística y servicios médicos (Riquelme, 2019).
Un caso de éxito está en la cadena de tiendas departamentales Liverpool. Liverpool es una empresa
mexicana cuyos inicios datan desde 1847 en la Ciudad de México (El Puerto de Liverpool, s.f.).
La historia de Liverpool se destaca por la adopción de recursos de TI como ventaja competitiva.
De hecho, la propia empresa marca en su historia la integración del sistema SAP en el año 2000 (El
Puerto de Liverpool, s.f.).
Cinco años después inauguró el centro de distribución automatizado más grande de Latinoamérica,
ubicado en Huehuetoca, Estado de México.
En 2011 creció más con el lanzamiento de tarjetas de fidelización para el cliente (El Puerto de
Liverpool, s.f.). En su reporte anual de 2018 la empresa declara que sus próximas inversiones serán
en la automatización de logística para envíos y en ventas omnicanal (El Puerto de Liverpool, 2018).
Debido a sus recientes adquisiciones de otras cadenas de tiendas, como Suburbia, la empresa se vio
en la necesidad de integrar los sistemas de ambas entidades y desarrolló otros que satisficieran sus
necesidades (El Puerto de Liverpool, 2018).
Entre su infraestructura de TI, hay “sistemas de manejo y control de compras e inventarios,

importación, recepción, almacenamiento, marcaje, paquetería y distribución, crédito, cobranzas,
comunicaciones, administración y operación, contratación y capacitación de personal, finanzas y
nuevos proyectos” (Investigación e innovación GS1 México, 2013).
Un ejemplo de aplicación de TI en Liverpool fue el sistema de facturación electrónica:
I. Iniciación: En 2004, el SAT estableció la facturación electrónica en México. Por esta razón,
diversos organismos, como la AMECE (Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio
Electrónico), unieron esfuerzos para difundirlo entre las empresas del país (Sequeira, 2008).
Bajo este contexto, la necesidad de implementar una nueva TI se vio forzada por
legislaciones de organismos externos a la empresa.
Aunado a los cambios en el entorno de la empresa, otro factor que acentúa la importancia
de nuevos sistemas de TI fue el proceso lleno de errores en facturación (Sequeira, 2008).
El proceso conlleva generación órdenes de compra para el proveedor, recepción de facturas

por parte de éste en cierto horario, cotejo de los datos en la factura, registro, monitoreo
de pago y reporte de la transacción al SAT.
Por las constantes diferencias entre los documentos involucrados, esta tarea consumía
mucho tiempo, considerando que, en 2007, Liverpool trataba con 3500 proveedores que
enviaban 3000 facturas diarias en total (Sequeira, 2008). De hecho, en la actualidad es una
problemática constante en varias empresas.

II. Planeación: En 2005, Liverpool gastó en TI para alinearse con los nuevos procedimientos del
SAT (Sequeira, 2008).
Como objetivo, se propuso la reducción del porcentaje de errores en sus facturas, así como
en tiempos y costos en el proceso.
Además, la empresa se apoyó en la AECEM para consultoría y realizó tácticas de

Benchmarking para orientarse (Sequeira, 2008).
III. Como resultado, desarrolló su sistema para facturación electrónica en el centro Banamex,
y estableció entre sus metas que, del 9 de marzo al 31 de agosto de 2006, al menos 984
proveedores se dieran de alta en el sistema (Sequeira, 2008).
IV. Ejecución: Liverpool lanzó su sistema de facturación electrónica el 9 de marzo de 2006

(Sequeira, 2008).
La implementación produjo cambios en los procesos internos de la empresa. También

integró este sistema con los programas que ya usaba, como el SAP, un sistema especial de
ERP (Sequeira, 2008).
V. Además de instruir a su propio personal, durante el siguiente año ofreció capacitación a

todos sus proveedores para uso del sistema (Sequeira, 2008).
En este esfuerzo se emplearon distintas áreas internas de Liverpool, entre ellas el

departamento de tecnologías de la información, logística y finanzas (Sequeira, 2008).
VI. Seguimiento y control: Para 2007, Liverpool redujo en 60% de sus errores en facturación y
automatizó la validación de documentos con el SAT (Sequeira, 2008).
En conjunto, se notaron beneficios en la reducción de papel, mejor uso del espacio físico,
ahorro de tiempo en procesos, eliminación de tareas repetitivas, entre otras.
Además, para septiembre de ese mismo año, capacitó a más de 1900 empresas (Sequeira,
2008).
VII. Cierre: La empresa tomó como punto de referencia la facturación electrónica para iniciarse
en el proyecto de automatización en todas las operaciones de logística (Sequeira, 2008).
Actualmente, la empresa cuenta con un sistema automatizado de logística que mejora

constantemente (El Puerto de Liverpool, 2018).
C. Conclusiones
Como se ha visto a lo largo de esta lección, la implementación de un nuevo TI conlleva más que la
elección de un nuevo software o su creación a la medida. Incluye además la correcta introducción a

la empresa, que abarca desde la modificación de procesos, la integración con otros sistemas, hasta
la capacitación del personal.
En el caso de Liverpool, la adopción de nuevas TI se convirtieron en ventajas competitivas si son

bien implementadas.
La implementación de cualquier sistema de TI produce cambios en los procesos dentro de una

empresa.
Por ello, es definir los objetivos de la nueva TI y su impacto en la organización, con el fin de que sus
efectos mejoren el proceso, en vez de incrementar sus defectos.
Además, el factor humano es imprescindible.
A pesar de que frecuentemente las TI sustituyen al personal, siempre se necesitarán recursos

humanos que maniobren los sistemas.
Por ello, es fundamental la capacitación de los colaboradores en el correcto uso del programa.
Además, los directores de proyecto deben conocer los factores de éxito y de fracaso de otras
empresas, con el fin de aplicar el conocimiento a la organización.
En caso de no ser un experto informático, se recomienda que conozca los términos técnicos de TI
más comunes para dar el seguimiento correcto a todas las actividades del proyecto.
D. Puntos importantes de esta lección

• Toda introducción de nueva TI a la empresa genera cambios en sus procesos.
• La adopción de una nueva TI puede crear tanto ventajas competitivas en la empresa como
daños irreversibles.
• Se entiende por gestión de proyectos de TI al proceso con que se implementa nueva

tecnología de la información a una empresa, mediante la aplicación de los conocimientos y
técnicas de la administración.
• La gestión de proyectos consiste en varias actividades, mismas que se agrupan de acuerdo

con su naturaleza. Esta clasificación incluye actividades o procesos de iniciación, planeación,
ejecución, monitoreo y control, y cierre de los proyectos.
• Durante las actividades de iniciación se determinan las necesidades de un nuevo sistema de

TI y se arma el equipo del proyecto.
• Durante la planeación se definen las tareas por realizar: costo, duración, alcance, recursos,
entre otras. Se registra todo en un documento llamado plan de proyecto.

• La ejecución del proyecto incluye la adopción de un nuevo sistema de TI, ya sea comprado
a un proveedor o creado a la medida por los integrantes de la empresa.
El proceso de implementación incluye el traslado de los viejos programas hacia el nuevo y

capacitación del personal. Además, la construcción de un nuevo software requiere de la
selección de un ciclo de vida.
• El ciclo de vida de un proyecto es diferente al proceso de gestión de proyectos. Mientras la

gestión de proyectos hace referencia a todo el proceso, el ciclo de vida se concentra
específicamente en las actividades que producen los entregables.
• Los procesos de gestión de proyectos se pueden reproducir en cada una de las etapas del
ciclo de vida del proyecto.
• El ciclo de vida del proyecto de divide en tantas etapas como sea necesario.
• El seguimiento y control son actividades que se repiten durante toda la gestión del proyecto.
Miden el avance hacia los objetivos fijados en la planeación, aseguran la calidad en ello y
corrigen el rumbo, en caso de ser necesario.
• El cierre constituye la aprobación del producto final del proyecto y el final de la transición
de los procesos de la empresa.
E. Glosario
Actividades sombrilla: Actividades repetitivas que se realizan durante todo el proyecto.
Normalmente no corresponden a ninguna fase en especial
Benchmarking: Técnica que consiste en estudiar las prácticas de la competencia, sobre todo los
líderes del mercado, para aplicarlas en la propia empresa.
BPMN: Plataforma digital de diseño exclusivo para BPM. Integra diversas técnicas de mejora
constante de procesos y trabajo dentro de una empresa.
Ciclo de vida del proyecto o software: Método dividido en etapas enfocado en la producción de
entregables en diversos momentos de un proyecto. Con respecto a los proyectos de TI, reciben este
nombre las fases de elaboración de un software.
CRM o Customer Relationship Management (i.e. Gestión de la relación con el cliente): Conjunto de
actividades para la creación de relaciones a largo plazo con el cliente. En esta lección, se emplea
para referirse a los sistemas informáticos creados especialmente para ello.
Diagrama de PERT: Régimen de programación de proyectos que representa la actividad,

proyecciones y organigrama empresarial mediante diagramas.

DSS o sistema de soporte a la decisión: Sistema de la tecnología de la información que aloja y
estructura los datos pertinentes de la empresa para la toma de decisiones eficiente (Tripathi, s.f.).
Entregables: Resultados parciales o totales de procesos, ya sean tangibles o intangibles (PMI, 2013).
Pueden ser documentos, información, bienes terminados, entre otras.
ERP o Plataforma tecnológica de planificación empresarial: Coordina e integra procesos como

recursos humanos, producción, cartera de clientes, finanzas, proveedores.
Facturación electrónica: Documento digital que funge como comprobante fiscal
Gráfico de Gantt: Cuadro que exhibe el cronograma de actividades y uso de recursos empleados
durante la ejecución de un proyecto.
Hardware: Elementos físicos, tangibles, ya sean visuales o internos de una computadora.
Metodología PMBOK: Conjunto de reglas aplicables a procesos universales en la gestión proyectos.

Incluyen actividades de iniciación, planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre . Esta
metodología fue desarrollada por el Project Management Institute o PMI (i.e. Instituto de Gerencia
de Proyectos).
Omnicanal: Operaciones de ventas en canales offline (i.e. establecimiento físico) y online (i.e. en
línea) al mismo tiempo.
Plan para la dirección de proyecto: Documento que establece los procesos de dirección de
proyectos, como ejecución, control, cierre… su existencia sienta las bases de un proyecto completo.
Procesos de la dirección de proyectos: Conjunto de actividades interrelacionadas para la gestión de

proyectos. Se refieren a los procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, así
como cierre.
PyMEs: Pequeñas y medianas empresas.
SAT o Servicio de Administración Tributaria de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP):

Organismo gubernamental en México.
Software: Programas instalados en el sistema operativo, auxiliares en la realización de actividades

específicas.
Tecnología de la información: Instrumento tecnológico que se conforma de software, hardware y

acceso a internet.
F. Bibliografía
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Lección 6: Gestión de Proyectos de Tecnologías de la

Es decir, aplicar los conocimientos de administración, que incluyan:

• La coordinación de actividades de iniciación

B. Desarrollo del capítulo

• Tecnologías de la información (TI)

Las tecnologías de la información (TI) son una combinación de

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 1

La conectividad es el internet o sus derivados, que hacen posible la comunicación de información

Como resultado, en la categoría de tecnologías de la información se incluyen

• Los sistemas para la atención al cliente (CRM), el ERP,

Hoy en día, la tecnología de la información resulta indispensable en la operación de empresas de

No obstante, su implementación requiere de un procedimiento especial, debido a la complejidad

El segundo término por definir es proyectos.

Ejemplos de proyectos son la construcción de un edificio o el lanzamiento de una campaña de

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 2

Otros ejemplos son

• El desarrollo de un nuevo software ad hoc con las necesidades de una empresa,

Conviene aclarar que siempre es indispensable considerar el costo-beneficio del TI en la empresa,

El proceso gestión de proyectos es un conjunto de actividades universales encaminado a coordinar

I. iniciación: aquí se define el problema que solventará el nuevo proyecto;

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 3

6.2. Fases de la gestión de Proyectos de Tecnologías

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 4

I. Cuando la recopilación de datos, tanto de los contextos empresariales internos como

Ocasionalmente, una empresa requiere el desarrollo de un sistema a la medida (Guato y Vizcaíno,

De hecho, la introducción de cualquier tipo de tecnología a la empresa causará cambios en sus

6.2.2. Fase de planificación

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 5

Esquema 2. Selección de proveedor de TI (Cohen y Asín, 2009).

De éstas, destacan 10 para la gestión de cualquier proyecto:

Algunos instrumentos auxiliares especialmente diseñados para ello son el Diagrama de

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 6

Estos estándares se aplican a los procesos y a los resultados o productos.

En el ámbito de la gestión de proyectos, la calidad se define de acuerdo con la Norma ISO

V. Gestión de los recursos humanos: asignación de tareas y supervisión detallada de su

X. Gestión de la integración: coordinación de todos los anteriores (Rouse, s.f.).

6.2.3. Fase de ejecución

Entre ellas, se encuentran

• La capacitación y coordinación del personal involucrado para el desarrollo del proyecto

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 7

Muchos de los aspectos previstos en la planeación no siempre se cumplen y afectan al resto de la

Como en toda operación, la implementación de un proyecto de TI conlleva riesgos (PMI, 2013).

La organización se perjudica a tal grado, que puede quebrar.

De hecho, la compañía demandó a los proveedores de su sistema en 1998 (Scott, 1999).

• Capacitación del personal de la empresa, en el uso de TI

La habilidad en el manejo de TI en las PyMEs de México es especialmente importante, por ejemplo

Frecuentemente se confunde con las actividades de gestión de proyectos (iniciación, planeación,

No obstante, tienen un significado diferente. La gestión de proyectos (iniciación, planeación,

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 8

Hablando específicamente de la construcción de un software, éste se divide en diferentes fases,

6.2.3.1. Ciclos de vida del proyecto

Con ello se determina la participación que tendrá el nuevo programa en la organización.

De manera general, también se visualizan las necesidades de software y hardware para el

Las etapas anteriores constituyen el ciclo de vida tradicional del software.

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 9

Constantemente surgen cambios en la determinación de los objetivos, sobre todo si no se estableció

A veces, algunos eventos externos afectan el costo y el tiempo del proyecto.

6.2.3.1.1. Ciclo de vida tradicional, predictivo o de

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 10

6.2.3.1.2. Ciclo de vida iterativo o incremental

De igual manera, los procesos de gestión de proyectos (iniciación, planeación, ejecución,

Lección 6: Gestión de Proyectos TI. Pág. 11

6.2.3.1.3. Ciclo de vida adaptativo

Con ello se da prioridad a ellos antes que a los secundarios.