Lección 3: Tecnologías de apoyo para la toma de decisiones

A. Concepto central

La toma de decisiones consiste en elegir una alternativa entre varias (Canós Et al., 2012). Equivale a
la forma de gestión de la empresa, donde toda actividad depende de una decisión, “de hecho,
podemos decir que la toma de decisiones es sinónimo de gerencia” (Robbins y Coulter, 2005).

Todas las decisiones conllevan cierto grado de riesgo. Hay varios métodos y herramientas útiles que
reducen la incertidumbre.

El proceso de toma de decisiones está organizado en etapas con el objetivo de llegar a una respuesta
racional y satisfactoria.

Cada una de éstas combinan conocimientos, experiencias, datos e información pertinente,

gestionados todos ya sea de manera manual o por un programa informático para su fácil acceso y
control.

B. Desarrollo del capítulo

Una categoría de programas de apoyo a la toma de decisiones son los Decision Support Systems
(DSS). Su objetivo es sustentarlo con información fiable.

Estos programas dieron lugar a otras técnicas y sistemas para la gestión de la empresa; entre ellos,
la inteligencia de negocios.

De hecho, la toma de decisiones sustentadas en información, las TICs (tecnología de la información

y comunicación) y los programas diseñados especialmente para ello, como los DSS, son
instrumentos esenciales de la inteligencia de negocios o Business Intelligence (BI).

El BI es la correcta gestión de la información que genera conocimiento más preciso de la empresa.

3.1 Toma de decisiones: definición y características

La toma de decisiones se define como la selección de una alternativa entre otras opciones, para
conseguir un objetivo (Canós Et al., 2012).

El proceso de toma de decisiones se inicia con la detección de un problema en la empresa, llamado

así cuando las condiciones actuales no concuerdan con las deseadas.

En el entorno empresarial una decisión exitosa ocurre cuando se identifica un problema y este es
resuelto tras contar con los recursos necesarios (Robbins y Coulter, 2005).

Aunque en una empresa todos toman decisiones, la responsabilidad recae principalmente en los
mandos medios y altos, como gerentes y directores.
Para resolver un problema es necesario que se tomen en cuenta varios criterios de decisión, mismos
que el tomador de decisiones establecerá como parámetros o requisitos pertinentes que cada
alternativa debe cumplir (Robbins y Coulter, 2005).

De manera idónea, las decisiones dentro de la compañía son racionales y congruentes con el
contexto; los intereses de la empresa deben estar orientadas hacia la opción que brinde el máximo
de beneficios y tenga mayores probabilidades de éxito.

Sin embargo, las condiciones en las que se lleva a cabo la decisión no siempre serán las ideales
(Robbins y Coulter, 2005) y la mayoría de las alternativas conllevan cierto grado de incertidumbre.
Para contrarrestar esto último, la principal herramienta con la que se auxilian los tomadores de
decisiones es la información.

La información es un conjunto de datos (Hernández, 2013) pertinentes que reducen el riesgo y la

incertidumbre (Canós Et al., 2012). Así, se puede clasificar la situación bajo condiciones de riesgo,
incertidumbre y certeza, de acuerdo con la cantidad de datos con que se cuente (Canós Et al., 2012).

Con respecto al riesgo, los decisores sólo perciben probabilidades del desenlace de cada alternativa
(Canós Et al., 2012) deducidas a partir de información incompleta y experiencias personales
(Robbins y Coulter, 2005).

Sobre la certeza, es poco común encontrarse en una situación de completa seguridad, en la que se
cuente con información suficiente para conocer el resultado de todas las alternativas (Robbins y
Coulter, 2005).

En cambio, la incertidumbre es el punto medio entre ambos extremos: es el momento en el que se

tiene una base de datos suficiente, que a su vez genera un número ilimitado de supuestos sobre el
curso de cada acción (Canós Et al., 2012).

La información se clasifica en cualitativa y cuantitativa (Canós Et al., 2012). Ambas son aplicables a
cualquier proceso de decisión (Canós Et al., 2012). La información cualitativa se compone por
estudios a profundidad que determinan razones.

Los datos cuantitativos son estudios estadísticos, registros históricos, entre otros elementos
numéricos objetivos (Canós Et al., 2012).

Las empresas generan y requieren de tanta información que es necesario almacenarla en una
estructura que permita su rápido acceso y análisis (Canós Et al., 2012).

Una de las herramientas utilizadas para ello son los Sistemas de Información (SI) (Hernández, 2013),
que permiten al tomador de decisiones procesar una gran cantidad de información y evaluar
diferentes alternativas

De éstos se derivan los sistemas de soporte a la decisión.

A lo largo de esta lección se estudiarán las aplicaciones de los sistemas de soporte a la decisión (DSS)
de las tiendas Walmart.
Walmart, empresa americana de retail, desarrolló su propio sistema de soporte, llamada Retail Link,
cuyo objetivo principal consiste en mejorar las relaciones con sus proveedores y brindarles a ellos
una herramienta digital para la toma de decisiones (Trendresults, 2019).

Retail Link funciona como una plataforma online, en la que los proveedores acceden desde su
propia cuenta para recabar información sobre el desempeño de sus productos en tienda, y con ellos
toman mejores decisiones (8th & Walton, s.f) sobre qué nuevos productos ofrecer, cuáles tienen
más demanda o cuáles eliminar.

Asimismo, Walmart controla la demanda de los productos por plaza, promoción y por precio.

Con este DSS, Retail Link, Walmart ha logrado mayor eficiencia con su cadena de suministro (8th &
Walton, s.f.), logrando que los proveedores sin intermediarios consulten de manera directa la venta
de sus productos y, de manera rápida y constante, se adapten a la demanda.

3.1.1. Tipos de decisiones

Existen diferentes tipos de decisiones. Su división se basa en el nivel jerárquico y en el tipo de

frecuencia.

Esquema 1: División de tipos de decisiones (Mayahii, 2019).

3.1.1.1. Nivel jerárquico

Esta clasificación depende del nivel de la organización donde se origina la decisión (Canós Et al.,
2012). Existen tres tipos:

• Las decisiones estratégicas (o de planificación): son tomadas por la administración

de la empresa y tienen efectos a largo plazo.

• Las decisiones tácticas (administrativas o de pilotaje): se toman durante la

aplicación de las estrategias previamente definidas por la autoridad más alta de la
empresa. Los responsables de las tácticas son los directivos intermedios y sus
consecuencias se presentan a mediano plazo (Cohen y Asín, 2009).

• Las decisiones operacionales (o de regulación): afectan de manera inmediata las

actividades diarias de la empresa, como aceptar o rechazar créditos (Canós Et al.,
2012).

3.1.1.2. Nivel frecuencia

Se basa en la periodicidad con la que se presenta el problema y se establece un tipo de solución. La

decisión programada es aquella que se da de manera repetitiva debido a la frecuencia con que se
presenta el problema (Cohen y Asín, 2009).

Durante la operación de la empresa es común que algunos problemas sean constantes y por ello se
cuente con una solución de antemano (Robbins y Coulter, 2005) e, incluso, pueden ser sucesos
rutinarios y predecibles (Canós Et al., 2012; Cohen y Asín, 2009). Por ello se cuenta con experiencia
previa y un registro de ello (Medina y Carvajalino, 2014).

Un ejemplo es el protocolo de devolución o cómo tratar a un cliente que presenta una queja.

Algunos autores consideran las decisiones programadas como sinónimo de estructuradas, siendo su
característica distintiva la frecuencia con la que se realizan (Canós Et al., 2012; Cohen y Asín, 2009).

Las decisiones estructuradas o programadas se dividen en tres tipos: procedimiento, regla y política
(Robbins y Coulter, 2005).

• Un procedimiento “es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a

un problema” (Robbins y Coulter, 2005). Ejemplo de ello es el procedimiento para gestionar
órdenes de compra (Robbins y Coulter, 2005).

• Una regla indica el límite entre lo que puede o no hacer el personal de la empresa (Robbins
y Coulter, 2005): “las reglas de negocio son declaraciones condicionales que se utilizan para
definir decisiones basadas en políticas de negocio” (Underdahl, 2012).
 • Finalmente, una política es el parámetro para la toma de decisiones que requieren de
interpretación en cada situación (Robbins y Coulter, 2005).

Los tomadores de decisiones ahorran tiempo y están mejor preparados si cuentan con las soluciones
predefinidas (Cohen y Asín, 2009).

Por ejemplo, Walmart suele comunicar a su cadena de suministro las reglas, los procedimientos y
las políticas por medio de su plataforma, Retail Link, con el objetivo de evitar desabastos y ventas
perdidas.

Esta herramienta no sólo facilita la toma de decisiones estructuradas por parte de Walmart, sino
también a sus proveedores.

De hecho, Retail Link realiza pronósticos de venta por producto (Walmart, 2018), por lo que los
proveedores pueden tomar decisiones y anticipar desabastos.

El reabastecimiento, planeación de producción, definir el crédito de cierta cartera de clientes u

organizar el pago de saldos vencidos son ejemplos del uso de decisiones estructuradas (Cohen y
Asín, 2009).

En muchas ocasiones, el decisor se limita a seguir el mismo curso de acción ya empleado

anteriormente (Cohen y Asín, 2009).

Además, por medio de Retail Link, los proveedores acceden vía internet a su propia cuenta para ver
estados y pronósticos ventas, inventarios, rotación de inventarios, margen bruto, enviar facturas,
documentos, verificar pagos, y generar reportes personalizados o predefinidos (Walmart, 2018).

Esta estrategia de Walmart es considerada innovadora, debido a que anteriormente los proveedores
desconocían el desempeño de sus productos en tienda. Ahora cuentan con una herramienta de
inteligencia de negocios (8th & Walton, s.f.).

1. Una decisión no programada (o no estructurada) es una solución que se crea ante los
problemas nuevos para la empresa (Cohen y Asín, 2009).

La necesidad de tomar decisiones no estructuradas surge cuando la empresa experimenta

nuevas o inesperadas situaciones para las que no tiene procedimientos predefinidos
(Medina y Carvajalino, 2014).

También es aplicable para casos poco frecuentes, pero que requieren un análisis específico
y una solución propia (Cohen y Asín, 2009).

No existen criterios de decisión y hay un elevado grado de incertidumbre (Medina y

Carvajalino, 2014): generalmente el decisor confía en su instinto y creatividad (Canós Et al.,
2012).

Un ejemplo del contexto es una catástrofe natural que dañe los activos físicos de una
empresa (Canós Et al., 2012) o la apertura de una nueva fábrica (Robbins y Coulter, 2005).
 En la práctica, “pocas decisiones reales están totalmente programadas o no programadas”
(Robbins y Coulter, 2005).

2. Las decisiones semiestructuradas son una combinación de las dos anteriores (Medina y
Carvajalino, 2014). Es decir, se tiene sólo una parte de la solución del problema resuelta con
anticipación (Medina y Carvajalino, 2014).

Además, en la decisión semiestructurada sí es posible aplicar algunos modelos matemáticos

y reglas de decisión (Canós Et al., 2012).

Como es de esperarse, hay una mayor proporción de decisiones estructuradas en los niveles más
bajos de la empresa; y de forma inversa, hay más decisiones sin estructurar en la alta gerencia o
administración, es decir, problemas más difíciles de resolver (Robbins y Coulter, 2005).

3.1.2. Modelos para la toma de decisiones

Varios autores han dedicado su trabajo de investigación al estudio de las decisiones humanas, tanto
a nivel individual como organizaciones (Bonome, 2009).

En esta sección se revisará dos propuestas teóricas:

• el modelo de Simon y
• el modelo de Slade.

Herbert Alexander Simon y Slade, han unido varias disciplinas en sus investigaciones para dar lugar
a modelos de pensamiento que describen el proceso de toma de decisiones dentro de las
instituciones (Bonome, 2009).

A partir de esas aportaciones, se han desarrollado varios sistemas informáticos que auxilian en la
toma de decisiones y otros programas basados en inteligencia artificial.

Por un lado, Herbert Simon propuso la Teoría de la Decisión Racional y acuñó el término de
“racionalidad acotada” (Bonome, 2009).

Describió en una serie de pasos el camino que la mente humana recorre para solucionar un
problema (Bonome, 2009), los cuales se denominan inteligencia, diseño, selección e implantación
(Cohen y Asín, 2009).

Durante este proceso, el decisor se enfrenta a una limitante de su propia mente: la racionalidad
acotada (Bonome, 2009).

La racionalidad acotada hace referencia a la capacidad de análisis limitado de la mente humana

(Robbins y Coulter, 2005).

Por otro lado, Slade propuso un modelo de pensamiento para la toma de decisiones similar al de
Simon.
El modelo de Slade toma en consideración la experiencia de la empresa en situaciones similares
para resolver los problemas.

Propone dos caminos diferentes para la toma de decisiones: uno en el que se debe crear una
solución nueva y otro en el que simplemente se opta por seguir las prácticas convencionales para
problemas ya conocidos (Cohen y Asín, 2009).

3.1.2.1. Simon y la teoría de la decisión racional

De acuerdo con Francisco Navarrete (2013): “Herbert Simon (1957), principal exponente de la Teoría
de la Decisión Racional, señala que la racionalidad personal está limitada por tres dimensiones:

• la información disponible,
• la limitación cognoscitiva de la mente individual y
• el tiempo disponible para tomar la decisión”

(Navarrete, 2013).

Herbert A. Simon obtuvo el Premio Nobel de Economía gracias a sus estudios sobre los procesos de
toma de decisiones dentro de las organizaciones (Estrada, 2007)

Su investigación se enfocó en el estudio de la racionalidad colectiva, brindando conocimientos

aplicables a la administración, finanzas, economía, política, psicología, entre otras áreas (Bonome,
2009).

El proceso de decisiones propuesto se compone de tres partes:

Esos tres pasos sucesivos son:

• En primer lugar, el saber encontrar los problemas y reflexionar sobre ellos. Se trata de dar
importancia al hecho de establecer prioridades ante los objetivos a resolver. Para Simon es
crucial saber seleccionar aquellas cuestiones que merecen una mayor o más pronta
atención.
• En segundo término, una vez que se conoce el problema, hemos de pensar en los medios:
las posibles alternativas para solucionarlo, puesto que éstas no vienen dadas.
• En tercera instancia, se han de evaluar las distintas opciones para elegir aquella que sea
más conveniente (Bonome, 2009).
 Esquema 2. Modelo de toma de decisiones propuesto por Simon (Cohen y Asín, 2009).

A cada etapa se le denomina: inteligencia, diseño y selección (Estrada, 2007). Algunos autores han
añadido a este modelo la etapa de implantación (Cohen y Asín, 2009). Sin embargo, no siempre se
cumple esta secuencia de pasos en la práctica (Estrada, 2007).

I. En la etapa de inteligencia se identifica el problema central de la situación (Canós Et al.,

2012). La identificación del problema se relaciona con las expectativas y aspiraciones que
se tienen sobre a dónde se quiere llegar (Bonome, 2009); es decir, se fijan las metas. Lo que
hace difícil a esta etapa es que frecuentemente lo que en un principio parece ser el
problema, en realidad es un síntoma o una señal del verdadero dilema (Robbins y Coulter,
2005). Además, en ocasiones los efectos del conflicto son retardados (Bonome, 2009).

II. En la etapa de diseño se identifican las alternativas de solución (Canós Et al., 2012). En este
momento es donde se presenta la racionalidad acotada (Bonome, 2009). De acuerdo con la
explicación anterior, la racionalidad acotada se refiere a los límites de la capacidad
intelectual del decisor que le impiden ver todas las opciones posibles (Robbins y Coulter,
2005). Además, en “la mayoría de las veces nos encontramos en una situación de
información incompleta” (Bonome, 2009).

III. La etapa de selección, examina las consecuencias de cada una de las posibilidades de
solución, para después elegir la opción más viable y satisfactoria (Canós Et al., 2012). En la
práctica el seguimiento y documentación son necesarios para rectificar medidas, o
documentar la solución exitosa para futuras consideraciones (Cohen y Asín, 2009).

En síntesis, el modelo de Simon considera la toma de decisiones como un proceso racional en el que
se evalúa cada alternativa y se comparan los posibles desenlaces de cada escenario para elegir lo
más conveniente (Canós Et al., 2012).
Al trazar la forma en que las personas toman decisiones, Simon contribuyó en la creación de la
inteligencia artificial (Bonome, 2009).

Esto es, hizo aportaciones valiosas para simular la resolución de problemas de la mente humana en
computadoras (Bonome, 2009).

Conviene acotar que la inteligencia artificial “se define como el esfuerzo por desarrollar sistemas
basados en computadora que se pueden comportar como los humanos con la capacidad para
aprender lenguajes naturales, efectuar tareas físicas coordinadas, utilizar un aparato perceptor y
emular la experiencia y la toma de decisiones” (Cohen y Asín, 2009).

3.1.2.2. El modelo de Slade

El modelo de Slade contiene pasos similares a los propuestos por Simon y agrega la experiencia del
personal de la empresa al proceso de toma de decisiones.

De acuerdo con el modelo,

• primero se identifica el problema a resolver (Cohen y Asín, 2009) y

• después se estudian las alternativas de solución (Cohen y Asín, 2009).

El modelo de Slade presenta la misma secuencia que el modelo de Simon, con la diferencia de que,
en el paso dos, este modelo propone otro posible camino para llegar a la solución.

Si el problema a resolver se ha presentado antes, entonces se recurre a soluciones utilizadas (Cohen

y Asín, 2009); es decir, se habla de problemas con soluciones estructuradas o situaciones con
respuesta previa.

Si no hay experiencias similares, se continúa con la búsqueda de opciones, evaluación de cada una,
selección y aplicación.

Cuando ninguna de las soluciones propuestas es factible, entonces lo que procede es la creación
una nueva.

En caso de no hallar la manera de resolver el problema, se decide no continuar y no hay solución

(Cohen y Asín, 2009).

Esta es la principal crítica al modelo, ya que, ante un problema aparentemente imposible de resolver
corresponde el uso de la creatividad (Cohen y Asín, 2009).
Esquema 3. Modelo de toma de decisiones propuesto por Slade (Cohen y Asín, 2009).

3.1.3. Decision Support System (DSS)

Los DSS (Decision Support Systems) tienen sus bases en los modelos de Simon y Slade. Se trata de
programas informáticos que apoyan en la toma de decisiones y contrarrestan la racionalidad
acotada del gerente, como Retail Link de Walmart.

Existen programas basados en inteligencia artificial que emulan el proceso de decisiones de la mente
humana (Cohen y Asín, 2009), pero tienen la capacidad de analizar extensas bases de datos y aplicar
varias disciplinas en su análisis (Druzdzel y Flynn, 2002).

Las decisiones basadas en información disminuyen el riesgo de error y mejoran la gestión del
negocio.

Constantemente, varios agentes de la empresa requieren acceder a grandes cantidades de

información para tomar decisiones.

Por ello, emplean uno o varios sistemas de información (SI), dependiendo de las necesidades
organizacionales.

Las empresas generan grandes cantidades de información que requieren gestionarse por medio de
bases de datos (Hernández, 2013).
Una base de datos es un conjunto de archivos, por lo general virtual, que contiene campos de
registros (Cohen y Asín, 2009). Ejemplos de programas para crear bases

Para consultar la información de una base de datos se utilizan herramientas y técnicas del OLAP,
Online Analytical Processing (i.e. procesamiento analítico en línea), en la interpretación, la
información y su relación con variables, como producto, vendedor, precio, entre otras (Cohen y Asín,
2009).

De esta manera, una base de datos con OLAP se convierte en un Data Warehouse, mismo que es
parte de un DSS:

“Bill H. Inmon define al Data Warehouse como un conjunto integrado de bases de datos, con una
orientación temática, y que están diseñados para apoyar en la toma de decisiones de la media y alta
gerencia y en donde cada unidad de datos es relevante en algún momento del tiempo” (Hernández,
2013).

Existen varios tipos de sistemas de apoyo a la decisión, entre ellos,

• el Decision Support System o DSS (i.e. sistema de soporte a la decisión),

• el Executive Information System o EIS (i.e. Sistema de información ejecutiva),
• el Expert Decision Support System o EDSS (i.e. sistema experto basado en inteligencia
artificial),
• el Group Decision Support System o GDSS (i.e. sistema de apoyo a decisiones en grupo) y
• el Management information System o MIS (i.e. sistema de información gerencial) (Cohen y
Asín, 2009).

De éstos, el más destacado es el DSS (Power, 2002), un sistema informático que analiza las bases
de datos y formula respuestas ante un problema.

3.1.3.1. El DSS (Decision Support System)

Un DSS aloja y estructura los datos para la toma eficiente de decisiones (Hernández, 2013.).

Es un sistema interactivo y flexible que, basado en reglas, modelos y observaciones de la gerencia,

indica la mejor solución ante un problema; analiza y guarda reglas de operación para situaciones
hipotéticas o pasadas. Incluso, crea cursos de acción para ciertas circunstancias, de tal manera que
la gerencia comience operaciones sin desperdicio de tiempo (Tripathi, s.f.).

Un DSS puede usarse como apoyo durante las primeras tres fases del modelo de toma de decisiones
de Simon, y también para obtener información que revele los elementos clave de los problemas y
las relaciones entre ellos.

Además identifica, crea y comunica cursos de acción disponibles y alternativas de decisión.

Asimismo, facilita el proceso de selección mediante la estimación de costos y beneficios que resultan
de cada alternativa. (Cohen y Asín, 2009).
Un DSS resulta útil para la gestión de todos los niveles dentro de la empresa: operacionales, tácticos
y estratégicos (Hernández, 2013); brinda soluciones predefinidas para que los empleados sepan qué
hacer en situaciones comunes, como devoluciones, asignación de créditos, entre otras.

La gerencia requiere de información en decisiones de corto plazo acordes con la estrategia de la

empresa.

Por ejemplo, si los altos directivos requieren los datos históricos en una planeación a largo plazo,
el historial de ventas es de suma utilidad para hacer pronósticos de la demanda, mismos que
influyen en los futuros costos de compra.

En consecuencia, el DSS apoya resoluciones con efectos inmediatos, a corto y largo plazo
(Hernández, 2013).

Su aplicación funciona en situaciones repetitivas u ocasionales, aunque para cada una hacen ajustes
(Tripathi, s.f.); es decir, funciona en situaciones estructuradas (programadas) al informar sobre
eventos similares anteriores.

También es útil en el análisis de nuevos acontecimientos (situaciones no estructuradas o no

programadas): “el valor agregado de un DSS, será la facilidad para probar diferentes escenarios de
soluciones dadas y diferentes entradas (acciones) de datos” (Cohen y Asín, 2009).

El DSS se desarrolla de acuerdo con las necesidades de cada empresa, y se requiere de inversión
económica, tiempo y habilidad de programación para construir el sistema adecuado.

Un ejemplo de su aplicación es el registro electrónico de asistencia del personal que genera

reportes, indicando el salario de cada colaborador de acuerdo con sus días laborados, puntualidad,
horas extra, entre otras variantes (Tripathi, s.f.).

Algunos DSS disponibles en línea con licencia abierta son Decision Explorer, Open Rules, Paramount
Decision y Prosuite.

Las aplicaciones de los DSS son útiles en cualquier organización, tanto gubernamentales como
privadas. Por ejemplo, L.L. Bean, una empresa de ventas por correspondencia, teléfono, internet y
catálogo, aplicó un programa para medir el rendimiento por hora de sus operadores telefónicos. La
empresa identificó como su problema principal el tiempo de espera por llamada y los costos por
artículo.

Para solucionarlo, decidió que la carga de trabajo por operador debía ser modificada e hizo pruebas
con diferentes jornadas. Los datos que necesitaba para armar los horarios eran las horas de inicio y
salida, horas de comida, descanso, días no laborables, traslape de horarios, entre otras, mismos que
se encontraban en los registros de la empresa (base de datos).

A partir de dicha información, la administración puso a prueba cinco horarios, es decir, cinco
alternativas para medir la efectividad de cada una (Martínez Casanova, s.f.).

El DSS implementado ayudó a determinar cuántos operadores se requerían en cada alternativa y

midió el costo-beneficio de cada opción.
Dicho análisis permitió a los directivos elegir aquella solución que les ahorró alrededor de cien mil
dólares anuales en costos del personal. Además, economizó tiempo en la planeación del horario, al
implementar una programación automatizada (Martínez Casanova, s.f.).

A partir de este evento, se llegó a una decisión estructurada y a la toma de decisiones.

3.1.3.2. El sistema de información gerencial o MIS

Generalmente, MIS se usa como sinónimo de sistema de información (IS)

Sin embargo, un MIS tiene la particularidad de generar reportes de manera periódica y estructurada
(Power, 2002), que además recopila información de las transacciones de la empresa, como pagos,
cobros, entradas y salidas de inventario (Cohen y Asín, 2009).

Mientras un MIS sólo funciona para momentos predeterminados (soluciones estructuradas), un DSS
funciona en el momento requerido, haya sido planeado o no (Power, 2002).

Ejemplos de MIS son los sistemas transaccionales como el cajero automático y los sistemas de cobro
en tiendas virtuales (Cohen y Asín, 2009).

3.1.3.3. EIS (Executive Information System)

Un EIS (Executive Information System) es un programa computacional que ayuda a los directivos de
la empresa a monitorear los factores críticos de éxito.

Estos factores son métricas que indican el estado de la empresa en el momento actual, como la
prueba del ácido, los días de venta de la cartera, los niveles de ventas, el monto de las cuentas por
cobrar vencidas y la rentabilidad del negocio (Cohen y Asín, 2009).

La información puede provenir de fuentes externas o internas y es útil en la toma de decisiones

estratégicas y no programadas (Cohen y Asín, 2009).

A pesar de la distinción que existe entre un EIS y un DSS, algunos autores reconocidos los definen
de la misma manera, y sostienen que para que el ejecutivo pueda realizar su función, además de ser
capaz de visualizar la información actual, debe hacer proyecciones y generar escenarios futuros con
esa información, en este sentido los DSS son herramientas que proveen información a los EIS.
(Cohen y Asín, 2009).

METALSA, una empresa mexicana dedicada a la fabricación de autopartes desarrolló su propio EIS
para indicar el desempeño actual de la empresa (Cohen y Asín, 2009).

El programa se implementó para monitorear la operación de las cuatro plantas al mismo tiempo,
con actualizaciones diarias.

Entre la información que brinda, están el flujo de efectivo, los gastos y recursos de cada sucursal
(Cohen y Asín, 2009).
Además, contiene una sección con noticias de la industria, obtenidas directamente del INA
(Industria Nacional Automotriz) (Cohen y Asín, 2009). También elabora reportes para su rápido
análisis y uso en juntas (Cohen y Asín, 2009).

3.1.3.4. EDSS (Expert Decision Support System)

El EDSS (Expert Decision Support System) es “un sistema computacional interactivo que permite la
creación de bases de conocimiento que, una vez cargadas, responden a preguntas, despejan y
sugieren cursos de acción emulando/simulando el proceso de razonamiento de un experto en
resolver problemas de un área específica del conocimiento humano” (Cohen y Asín, 2009).

Este sistema reúne el conocimiento de varios expertos en temas específicos, junto con reglas de
negocios (Power, 2002) y, además, el programa es capaz de aprender, al aplicar los conocimientos
a diversas situaciones y proporcionar una explicación de cada solución que genera (Cohen y Asín,
2009).

Por citar un caso, “el Grupo BBVA en México desarrolló sistemas expertos que tienen la función de
evaluar créditos personales.

En el sector seguros existen aplicaciones de sistemas que evalúan el riesgo de una póliza, de tal
manera que permite al agente de seguros autorizar o negar una determinada póliza.” (Cohen y Asín,
2009: 267).

Asimismo, varias empresas desarrollan sus sistemas basados en el conocimiento de expertos, como
lo muestra el siguiente esquema:
 Esquema 4. Aplicaciones desarrolladas con sistemas de expertos (Cohen y Asín, 2009).

3.1.3.5. GDSS (Group Decision Support System)

El GDSS Group Decision Support System, permite la solución de problemas de acuerdo con la
participación de varios miembros del equipo y el apoyo del DSS, y permite compartir calendarios y
documentos entre los participantes.

Algunos programas considerados como GDSS son las videoconferencias y sistemas de correo
electrónico (Power, 2002).

Durante un consenso de las autoridades del condado de Santa Clara, California y representantes de
distintos sectores de la población, se utilizaron sistemas GDSS para recabar, de manera anónima, la
opinión de cada uno y elaborar un diagnóstico, visión y estrategias para esta localidad al 2020
(Cohen y Asín, 2009).

Las herramientas GDSS utilizadas fueron “lluvia electrónica de ideas (electronic brainstorming),
votación (vote), categorizador (categorizer), comentador de temas (topic commenter), organización
de ideas (idea organization), temario grupal (group outliner), cuestionario (questionnaire) y matriz
grupal (group matrix)”

De esta manera, empresarios, grupos de interés y autoridades participaron en el proyecto la

solución del problema en un periodo de cuatro semanas (Cohen y Asín, 2009).

3.2. Tecnologías de la información

Las decisiones basadas en información son más eficientes. Sin embargo, recopilar y gestionar todos
los datos de la empresa y su entorno requieren de programas especializados.

Los datos se almacenan en bases de datos, que son parte de un sistema de apoyo a la decisión o
DSS.

Las tecnologías de la información permiten hacer uso de estos programas y la comunicación dentro
de la empresa o con el exterior.
Una vez que se adopta esta perspectiva acerca de la importancia de la información para la toma de
decisiones a la práctica empresarial, se podría decir que se usa la inteligencia de negocios (BI).

3.2.1. Definición

Toda empresa requiere llevar un control de sus operaciones. Dado que la mente humana es incapaz
de almacenar tanta información pertinente, existen instrumentos tecnológicos para ello: “las
tecnologías de información (TI) son el canal por donde los datos se transmiten o bien donde se
almacenan” (Hernández, 2013).

Las TI están compuestas por un software, un hardware y una comunicación (Hernández, 2013).

El software son los programas computacionales y aplicaciones, como el paquete de Microsoft Office,
iTunes, Internet Explorer, entre otras (Hernández, 2013).

El hardware es toda pieza física de una computadora, desde tablets hasta robots (Hernández, 2013).
Y la comunicación implica que las TI se suelen difundir por medio de internet (Hernández, 2013).

Esquema 5. Estructura de los sistemas de Información (Hernández, 2013).

A menudo, las tecnologías de la información (TI o TICs) se usan para actividades repetitivas y de la
vida cotidiana : ahorran tiempo y optimizan costos de operación .
Ejemplos dentro de las organizaciones son los programas de inventarios automáticos, softwares de
cajas registradoras, mensajes electrónicos, tiendas virtuales, entre otros (Hernández, 2013).

Las tecnologías de la información y comunicación son parte de las estrategias empresariales

actuales, junto con otros elementos intangibles, como los procesos, las relaciones comerciales, la
información, el conocimiento y la experiencia del personal.

Además, las tecnologías de la información almacenan programas computacionales como los

sistemas de apoyo a la decisión (DSS), bases de datos y otras herramientas informáticas de la
inteligencia de negocios (Hernández, 2013).

3.2.2. Inteligencia de Negocios (BI)

La inteligencia de negocios, conocida en inglés como Business Intelligence (BI), se define como “el
conjunto de tecnologías, aplicaciones, prácticas y capacidades enfocadas a la creación y
administración de información que permite tomar mejores decisiones a los usuarios de una
organización” (Curto, 2010).

Algunos autores lo consideran como un término referido al uso de sistemas de apoyo a la decisión
(Power, 2002), mientras que otros establecen que es una evolución de dicha práctica (Watson y
Wixom, 2007) que busca generar conocimiento sobre la empresa (Curto, 2010) más allá de sólo
consultar la información.

Por ende, varias herramientas y programas se desarrollan con el fin de ayudar a la inteligencia de
negocios (Power, 2002). Ejemplos de plataformas que integran varias herramientas del BI es
Pentaho (Curto, 2010) y Oracle (Watson y Wixom, 2007).

Una de las actividades (o recursos) más importantes del BI es la minería de datos. Se llama así por
su similitud con la actividad en la que se buscan minerales preciosos de entre otros materiales
(Hernández A., 2013).

Sin ésta, se dificultan las prácticas de la inteligencia de negocios, puesto que descarta información
irrelevante de las bases de datos (Hernández, 2013) y descubre referencias nuevas, como
asociaciones, secuencias, agrupamientos y clasificación entre registros (Cohen y Asín, 2009) y, con
estas, la posibilidad de llegar a una solución (Hernández, 2013).
Esquema 6. Uso de las bases de datos en la inteligencia de negocios (Cohen y Asín, 2009).

El uso del BI brinda varias ventajas, como información actualizada e histórica, uso de métricas
cuantitativas de rendimiento, intercambio de información, rápido acceso, mejor comprensión de los
datos y toma de decisiones en menor tiempo (Curto, 2010).

Además, la inteligencia de negocios busca las causas de determinadas situaciones y predice otros
eventos similares (Watson y Wixom, 2007).

No obstante, hay condiciones para que la inteligencia de negocios sea eficiente (Watson y Wixom,
2007): que la administración crea en la importancia de la información como base para la toma de
decisiones, brinde los recursos necesarios para ello, consistencia en su uso; elaboración
de conclusiones a partir de los datos, así como su inserción en la cultura organizacional, para que
todos la apoyen; sin olvidar que el personal debe ser capacitado acerca del uso de dichos
instrumentos (Watson y Wixom, 2007).

El éxito en la aplicación de la inteligencia de negocios se aprecia en la compañía de casinos Harrah's

de Las Vegas.

A principios de 1990 se interesó por recopilar y estudiar información sobre el comportamiento de

sus clientes bajo distintas variables, como las fechas especiales, la publicidad del momento, hotel,
preferencias de juego, entre otras. Su objetivo era estratégico: lanzamiento campañas de publicidad
y tarjetas de fidelización (Watson y Wixom, 2007).

Esta metodología en la toma de decisiones incrementó su utilidad; más tarde, su competencia

también implementó la inteligencia de negocios (Watson y Wixom, 2007).

En el caso de la estrategia de Walmart, esta empresa permite que sus proveedores tomen decisiones
basadas en inteligencia de negocios. Sin embargo, debido a la complejidad de dicha herramienta,
Walmart y otros expertos del tema capacitan a los proveedores en el uso de Retail Link (Accelerated
Analytics, 2010).
 C. Conclusiones

En toda empresa se requiere tomar decisiones para conseguir un objetivo. Existen dos modelos para
la toma de decisiones, mismos que contribuyeron en la creación de los sistemas de apoyo a las
decisiones. El primer modelo fue propuesto por Herbert A. Simon, en el que se detallan los pasos a
seguir en la resolución de problemas.

Este modelo se complementa el modelo de Slade, que toma en cuenta la experiencia en situaciones
determinadas para resolverlas inmediatamente, haciendo uso de soluciones predefinidas o
programadas.

El proceso computarizado de toma de decisiones (DSS) en ocasiones tiene un tiempo de respuesta

de incluso segundos, según la complejidad del problema.

El proceso de toma de decisiones tiene diversas etapas, como la identificación del problema, la
búsqueda de alternativas y el monitoreo de la solución aplicada.

En ocasiones, lo que a primera vista se percibió como el problema, en realidad es un síntoma de

una dificultad mayor. En la búsqueda de opciones destaca la racionalidad acotada con la que opera
el decisor.

El tomador de decisiones está inmerso dentro de una racionalidad acotada, que lo conlleva a verse
reducido en el tiempo para tomar una decisión, ya sea por falta de información para orientarse y/o
contar con pocos recursos para conseguirla.

A menudo, el decisor recurre a su conocimiento y experiencia personal en la solución de problemas.

Es entonces donde se observa la necesidad de registro de la información pertinente en una base de
datos de forma consistente como parte del sistema de apoyo a la decisión.

Los sistemas de apoyo a la decisión (DSS) proveen de la información pertinente para resolver el
problema y en ocasiones, presentan posibles soluciones.

Cuando se toma una decisión, las actividades de cada día de la empresa generan nuevos datos que
monitorean el resultado. De esta manera, es posible ajustar o registrar el éxito de tal práctica para
futuras ocasiones.

Una empresa que opera con inteligencia de negocios (Business Intelligence) tiene registros de todas
sus transacciones y actividades, desde la rotación de inventarios, distribución de activos, horarios
de trabajadores, hasta el rendimiento de los principales clientes. Cada día genera nueva
información, misma que se almacena en una base de datos.

Cuando la propia base de datos permite al usuario acceder a la información, manipularla y

reestructurarla para análisis, se dice que es un Data Warehouse.

Los sistemas de apoyo a la decisión son programas que, basados en la información almacenada en
el Data Warehouse, hacen análisis y montan supuestos de acción. Entre los sistemas de apoyo a la
decisión se encuentran el DSS, el EIS, el EDSS, el GDSS y el MIS.
Un DSS calcula el resultado de modificar las variables de la operación -como cargas de trabajo,
costos de artículos, entre otras- y asigna peso a cada criterio de decisión.

El EIS monitorea los parámetros que indican el desempeño de la empresa -como la prueba de ácido,
las ventas, las cuentas por cobrar- de especial interés para el gerente y los directivos-.

El EDSS simula el proceso de decisión humano por medio de inteligencia artificial. Se sustenta en la
información de las bases de datos y conocimientos de expertos acerca del tema y ofrece posibles
soluciones a un problema.

El GDSS es cualquier programa que permite a varios participantes la solución de un problema vía
remota, con acceso a bases de datos y materiales virtuales que de apoyo.

Finalmente, el MIS es un programa para los gerentes que les brinda información de manera
periódica, se utiliza en la operación de la empresa y recaba información de cada transacción, como
pagos, cobros, entre otras.

Las tecnologías de la información, junto con el conocimiento y experiencia, permiten una mejor
gestión y optimización de los procesos dentro de las empresas. Incluso les permite ser competitivas,
si estas se encuentran en desventaja de infraestructura y activos tangibles.

D. Puntos importantes de esta lección

La toma de decisiones es el proceso de elección de una alternativa entre varias ante determinada
situación o problema.

En la práctica, los miembros de una empresa toman decisiones constantemente. Deciden de forma
estructurada cuando su resolución se limita a seguir las prácticas usuales para una situación
repetitiva. Este tipo de decisiones están registradas en forma de reglas, procedimientos y políticas.

Las decisiones estructuradas surgen cuando la empresa experimenta nuevas e inesperadas

situaciones para las que no tiene procedimientos predefinidos.

El proceso de decisiones propuesto por Herbert A. Simon se compone por las siguientes etapas:
inteligencia, diseño, selección. La implantación se agregó al modelo de Simon con posterioridad

El modelo de Slade incluye la experiencia en el proceso de decisiones, de tal manera que propone
dos caminos para la solución de problemas; uno que crea una solución nueva para situaciones
nuevas; y otro en el que se aplican las mismas soluciones para problemas que ya se presentaron
anteriormente.

El tomador de decisiones opera bajo una racionalidad acotada, es decir, limitada. Por ello, se
recomienda que se auxilie de programas informáticos, como los DSS.

En la búsqueda de soluciones para la racionalidad acotada, se desarrolla la inteligencia artificial. La

inteligencia artificial emula el proceso de decisión humana en la solución de problemas, con la
aplicación de varias disciplinas y la información que se obtiene de bases de datos. Algunos
programas de apoyo a la decisión, como el sistema de expertos EDSS se basan en la inteligencia
artificial.

Las empresas generan y requieren de tanta información que la almacenan en una estructura que
permita su rápido acceso y análisis, las bases de datos.

La inteligencia de negocios busca las causas de determinadas situaciones y predice otras. Se define
como “el conjunto de tecnologías, aplicaciones, prácticas y capacidades enfocadas a la creación y
administración de información que permite tomar mejores decisiones a los usuarios de una
organización” (Curto, 2010) y, por ende, incluye una gran cantidad de herramientas (Watson y
Wixom, 2007).

E. Glosario

Base de datos: Conjunto virtual de información, que se organiza en archivos .

Certeza: Escenario en que el gerente decide correctamente porque conoce el resultado de las
soluciones hipotéticas presentadas. Conocimiento: aprendizaje que resulta del manejo y
comprensión de información.

Criterios de decisión: Parámetros que limitan lo pertinente en la toma de decisiones.

Data Warehouse: Bases de datos que permiten el análisis de la información y donde se almacena
información con propósitos estratégicos.

Dato: “Unidad mínima de información.”

Decisión estratégica: Actividades con efecto a largo plazo que una empresa planea y establece por
estrategia.

Decisión estructurada: Decisión rutinaria y predecible por la frecuencia con que se emplea.

Decisión no estructurada: Se deriva de la confrontación de una situación nueva en la no hay

antecedentes ni procedimientos establecidos para la solución de problemas.

Decisión no programada: Solución elaborada ante situaciones extraordinarias y poco frecuentes.

Decisión semiestructurada: Se produce al combinar situaciones estructuradas y no estructuradas.

En ellas hay una parte del problema resuelto, con el uso de reglamentos y modelos matemáticos de
respaldo.

Decisión operacional. Acciones que afectan las actividades de la empresa en forma inmediata.

Decisión programada: Protocolo o solución que se aplica en la solución de situaciones repetitivas.

Decisión racional: Alternativa congruente, de suma importancia para la solución de un problema
inserto en un contexto con limitaciones determinadas.

Decisión táctica: Curso de acción con efectos a corto plazo que se elige durante la aplicación de las
estrategias previamente definidas por la autoridad más alta de la empresa (Canós Et al., 2012).

Decisor: Persona que determina el curso de la acción empresarial.

Días de venta de la cartera: Resultado derivado de la cartera y/o cuentas por cobrar, entre el
promedio de ventas diarias (Cohen y Asín, 2009).

DSS: Sistema de soporte a la decisión: Sistema digital que conserva y organiza la información
empresarial, útil en la toma de decisiones. EIS: Sistema de información ejecutiva. programa
operativo auxiliar en el monitoreo de factores críticos de éxito.

EDSS: Simulador de decisor humano basado en la inteligencia artificial. La información de las bases
de datos y conocimientos de expertos acerca del tema es su principal apoyo. Asimismo, ofrece
posibles soluciones a un problema.

Experiencia: Contextos y experiencias previas que producen aprendizaje en quien las vive.

Factores críticos del éxito: Métricas que indican el estado de la empresa en el momento actual.

GDSS: Sistema de apoyo a la toma de decisiones en grupo.

Gestión de decisiones: Sistema de toma de decisiones que combina inteligencia artificial y

experiencia humana con la finalidad de lograr mejores resultados.

Hardware: Elementos físicos, tangibles, ya sean visuales o internos de una computadora

Incertidumbre: Es el momento en el que una empresa posee una base de datos capaz de generar
posibles escenarios con las consecuencias que cada decisión podría acarrear.

Información: Registro de datos convenientes y certeros que reducen riesgos en la toma de

decisiones.

Inteligencia artificial: Disciplina del conocimiento que se enfoca en el comportamiento de sistemas

inteligentes (computadoras, programas operativos) que simulan habilidades humanas.

Inteligencia de negocios o Business intelligence (BI): Es la combinación de tecnologías (aplicaciones,

programas...), prácticas y experiencia dedicada a la administración y organización de información
que optimiza la toma de decisiones en una empresa(Curto, 2010).

Minería de datos: Es la discriminación de información irrelevante en una base de datos. La minería

de datos deriva en el descubrimiento de registros tales como asociaciones, agrupaciones,
secuencias, a la vez que establece una nueva clasificación de datos.
MIS: Sistema de información gerencial que produce reportes periódica y sistemáticamente:
transacciones, pagos, cobros, entradas y salidas de una empresa.

Modelo del proceso de decisión de Simon: Sistema organizacional mediante el cual se obtiene la
solución de un problema a nivel empresarial. Las etapas que lo conformaron inicialmente fueron:
inteligencia, diseño y selección, para después incorporar implementación.

Modelo del proceso de decisión de Slade: Protocolo consistente en la observación o seguimiento de

fases: identificación del problema, búsqueda de alternativas, evaluación de cada posibilidad de
solución, selección de propuesta y aplicación. Este modelo toma en cuenta la experiencia del decisor
en situaciones similares que, de existir, se recurre a dichos mecanismos de acción, concluyendo el
proceso.

Monto de las cuentas por cobrar vencidas: Créditos o préstamos sin saldar cuya fecha límite ya
pasó.

Niveles de ventas: Transacciones efectuadas durante determinados lapsos en zonas o áreas

geográficas pertenecientes a una empresa.

OLAP: Procesamiento analítico de bases de datos en línea que facilitan la consulta, análisis, además
de establecer relación entre estos y sus posibles variables.

Política: Reglas establecidas en la toma de decisiones, que precisan de interpretación ad hoc con
cada situación.

Problema: Diferencia que altera negativamente el curso de una empresa e impide el curso ideal de
esta.

Procedimiento: Protocolo o secuencia de actos que realiza un gerente en la resolución de un

problema.

Prueba del ácido: Resultado de la división entre activos y pasivos circulantes.

Racionalidad acotada: Reconocimiento de las limitaciones intelectuales del decidor en la toma de

decisiones, debido a los límites del ser humano en procesamiento y almacenamiento de información
y desconocimiento de variables no registradas en bases de datos.

Regla: Limitación concreta sobre lo que un directivo empresarial puede realizar.

Rentabilidad del negocio: Producto resultante de la utilidad neta total de un periodo, dividido entre
las ventas hechas en ese mismo lapso.

Riesgo: Posibilidad que estima los márgenes desfavorables ante determinados resultados derivados
de probables soluciones.

Software: Programas instalados en el sistema operativo, auxiliares en la realización de actividades

específicas.
Solución maximizadora: Resultado que ofrece mayor utilidad que la esperada de acuerdo con sus
recursos

Solución satisfactoria: Solución que satisface las necesidades de un problema con el menor o
inexistente costo.

Tecnologías de información: Medios de transmisión y almacenaje de datos.

Toma de decisiones: Elección de una alternativa por sobre otras para la solución de problemas en
una empresa.

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