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VI SIMPOSIO ASCORT 1999

EL ROL ESTRATEGICO DE LA GESTION HUMANA
- COYUNTURA Y PERSPECTIVA -

PONENCIA ASCORT

Dignatarios:
Presidente ASCORT
GERMÁN DE JESÚS TORRES ÁLVAREZ
Coordinación General del Simposio
CARLOS HUMBERTO DELGADO GALEANO
Directora Ejecutiva ASCORT
MARTA EUGENIA PALACIO P
Coordinadora Operativa del Simposio
GLORIA LUCÍA ROBLEDO URREA

Dirección Conceptual y desarrollo de la Ponencia Ascort

"Modelos de Intervención":

DARÍO CASTRO GARCÍA

FRANK AUGUSTO HIGUITA RODRÍGUEZ
GABRIEL GALVIS IDÁRRAGA
JAIME ALBERTO PALACIO ESCOBAR
LUIS JORGE CORREA PARRA
MARÍA ELENA ALZATE CASTAÑEDA
ÓSCAR NAVARRO MESA

Asesoría Temática y Pedagógica:

MAURICIO CARDONA ESCOBAR

INTRODUCCIÓN

ASCORT les da la bienvenida a su ponencia oficial en el marco de su Sexto

Simposio denominado “El rol estratégico del Sistema de Gestión Humana:
Coyuntura y Perspectiva”.

En esta ocasión, nuestra propuesta se denomina: “De la puerta cerrada... al salto

por encima de la malla...”, queriendo significar con esta metáfora el cambio
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fácilmente observable que han sufrido nuestros Sistemas Organizacionales
conocidos y, dentro de ellos, la evolución del rol de la Gestión Humana.

Hemos concebido nuestra propuesta de una manera didáctica, mediante la

conformación de escenarios o teatros de actuación, donde la “luz” de nuestra
observación sigue al “actor” que queremos analizar: La Gestión Humana.

Y es que, secuencialmente en los escenarios concebidos, el actor Gestión

humana cumple un rol evolutivo que pasa de la inexistencia a la necesidad, luego
a su crecimiento y protagonismo y, por último, a su incorporación dentro de la
gestión integral de los negocios, de los cuales pasa a ser una característica
cultural.

Para facilitar el análisis que ustedes quieran hacer de su propia Organización o de

otra que sea de su interés, nuestra Asociación les ha entregado un formato donde
podrán construir el "Perfil evolutivo de la gestión organizacional".

En ese instrumento, Ustedes podrán ir situando a su Organización según el grado

de correspondencia que haya entre las manifestaciones o evidencias concretas de
su comportamiento, con las características de cada escenario ilustrado.

Creemos que esta es una forma analítica y perceptiva de acordar los caminos que
se pueden seguir en cada una de las Organizaciones dentro de su evolución
natural, pues sabemos que los escenarios son una construcción ideográfica
conceptual que sólo tiene aplicación práctica en la progresión de estados
organizacionales, si ayuda a la modelación de una cultura de mejoramiento. Es
decir, como todas las Organizaciones presentan diferentes niveles de desarrollo y
aún más entre sus distintos subsistemas, pensamos que no existen ni
clasificaciones ni vías únicas dentro del mejoramiento que todos buscamos.
Queremos sugerir caminos “Clientizados” y apropiados para cada necesidad real.

Todas las Organizaciones entonces, tendrán su “Portafolio de manifestaciones

escénicas” y podrán optar por la vía que más les convenga para su
mejoramiento, en un proceso estratégico al cual esperamos seguir contribuyendo
con el desarrollo posterior de estos conceptos, en el marco de nuestra actividad
Organizacional y gremial.

Gracias por contar con nosotros. Nosotros siempre contamos con Ustedes.
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ESCENARIO 1: “YO SOY LA FUNCIÓN”

1.1. ORIENTACIÓN DEL NEGOCIO:

 Las organizaciones que se ubican en este escenario, están orientadas

básicamente por propósitos como: fabricar el producto que saben hacer,
venderlo y hacer utilidades para el empresario. Esto significa que su visión de
negocio es eminentemente cortoplacista.

 En esta organización, el empresario es por lo general un experto en el producto

y su fabricación. Es un excelente técnico, y es quien más sabe sobre el
producto y los ‘secretos’ de su producción, las materias primas que utiliza, y la
maquinaria o equipo que requiere para fabricarlo. En términos simples
podríamos decir que se da el lujo de pensar que “a mí me buscan y me vienen
a comprar”.

 Nacen estas organizaciones de un empresario visionario y emprendedor muy

práctico que imagina, inventa, descubre un producto o servicio para un
mercado local relativamente cerrado. Esta aparente seguridad es la que lo
impulsa en las primeras épocas de su negocio, ya que además de conocer muy
bien su producto vive muy orgulloso de él, situación que se la reafirman sus
clientes cuando van a comprarle su producto o su servicio sin necesidad de
gastos de publicidad y ventas.

1.2. DIRECCIÓN:

 Las empresas u organizaciones de este Escenario tienen una dirección

centralizada, representada en la figura del gerente. Este representa un estilo
de dirección por lo general autocrático, en el que en el gerente se concentran
el poder, la autoridad y las decisiones de empresa. Él resuelve desde la
compra de un lápiz hasta el precio de venta del producto, y desde la reforma
que le va a hacer a su ‘maquina predilecta’ hasta a quién contrata y a quién
despide.

 El gerente es un gran conocedor del producto y su proceso de fabricación y, por

lo mismo, él es el gran técnico de la empresa y, como tal, es a él a quien
acuden todas las personas para resolver sus problemas de toda índole.

 Las decisiones son por lo general de corto plazo, sin que ello signifique que no
tengan consecuencias de largo plazo. Las capacidades y las competencias del
gerente son las que hacen que en un momento dado sí se tomen decisiones de
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largo plazo, más estratégicas, posiblemente en el aspecto tecnológico y de
mercados de la empresa.

Cuando esto ocurre se estimula un proceso de cambio empresarial de algunas de

las variables organizacionales hacia otros escenarios como el tres o el cuatro, al
tiempo que otras permanezcan por un tiempo en el Escenario 1.

1.3. ESTRUCTURA:

 La organización de Escenario 1 está orientada hacia el producto y las utilidades,

con una dirección o gerencia centrada y concentrada en el gerente. Así, toda su
estructura gira alrededor de estos dos asuntos.

 Si la estructura administrativa y de personal de una organización de este

escenario se fuera a representar en forma gráfica, consistiría en dos niveles: el
del gerente, o el de la gerencia, y el resto del personal.

 El gerente cumple casi todas las labores directivas siendo la persona que todo
lo resuelve, y por lo mismo no requiere mayor diferenciación en la gente que
trabaja en su organización.

 La estructura de comunicaciones es vertical y en un solo sentido, del gerente

para el personal; la estructura de poder está representada por el gerente.
Todas esto lleva a crear una dependencia extrema de la gerencia, y a que sean
las circunstancias y la necesidad las que en un momento dado determinen las
actividades que las personas deban desarrollar, según la decisión del gerente.

 La evolución que la empresa va presentando, y el recargo paulatino de tareas

que se van concentrando en el gerente a medida que el negocio va creciendo,
hacen que aquel empiece a tener en forma cercana personas expertas de su
confianza que le realicen determinadas tareas, como la del manejo de la
producción o del personal permaneciendo siempre él como quien toma todas
las decisiones y dice la última palabra. Por eso aquí deliberadamente hemos
hablado de ‘la gerencia’, además del ‘gerente’, para expresar aquel conjunto de
personas que poco a poco irán adquiriendo el nombre de ‘gerencia’ (aspecto
que se hace más evidente en el escenario dos y en el tres).

1.4. NORMAS Y POLÍTICAS:

 La necesidad de incrementar y proteger el control sobre los recursos, y el uso

de la autoridad formal para establecer y controlar los objetivos que se buscan
con los recursos, es lo que da lugar al establecimiento de normas y políticas
dentro de la organización. Estas son, pues, guías de comportamiento que se
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establecen coyunturalmente y tienen vigencia en el tiempo en cuanto no
cambien las circunstancias internas y externas que les dieron origen.

 Claramente se observa que en las empresas del Escenario 1 las políticas se van
estableciendo por el gerente y las conocen las pocas personas que están a su
alrededor. En este escenario, las políticas se transmiten verbalmente y varían
según las circunstancias. Como las decisiones las toma el mismo gerente, por lo
tanto, quien aplica las políticas es él mismo.

1.5. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA:

 Recordemos que las organizaciones del Escenario 1 tienen como orientación del
negocio la obtención de utilidades y la fabricación de su producto. Acorde con
esto y con la visión cortoplacista del negocio, la preocupación esencial de la
gerencia es la producción, o el funcionamiento de la maquinaria y los equipos
de producción.

 Así como en la estructura administrativa en que la mayor diferenciación la

constituye el gerente mismo, en el caso de los sistemas de producción no hay
ninguna diferenciación, y la empresa la podríamos visualizar como el gerente y
su equipo de producción.

 Es el gerente quien decide qué maquinaria comprar y qué tecnología adquirir. Y

si lo fundamental es hacer ‘su’ producto, en la primera parte de la vida de una
organización de este escenario, no se conciben sistemas de tecnología blanda
que armonicen el trabajo de la maquinaria y la producción sea concebida
verdaderamente como un proceso. Esto sólo se logra en etapas de evolución
más avanzadas.

 Es común, dada la creatividad del gerente, encontrar maquinaria

acondicionada, desarrollada en la misma empresa, ‘hechiza’, como
comúnmente se llaman estas máquinas así desarrolladas o acondicionadas.

1.6. ORIENTACIÓN DE LAS RELACIONES:

 En las empresas que transitan por este escenario, el manejo de las relaciones
con el personal usualmente está asumido por la gerencia y en el mejor de los
casos por una persona como ‘jefe de personal’, a quien se le han asignado las
tareas correspondientes a satisfacer la necesidad de establecer y formalizar las
relaciones entre el personal y la organización. Es una de las diferenciaciones
funcionales que primero se hacen después de la de ‘el gerente’, y la de ‘la
gerencia’, y su componente básico o el factor que más peso tiene es el de
mantener la producción teniendo todos los asuntos legales arreglados.
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 Las organizaciones en este estado de evolución consideran a las personas
básicamente como recursos, que son necesarios solo para que se produzca y
las máquinas funcionen. La persona se convierte así en un apéndice de la
maquina.

1.7. ROL ESENCIAL:

 En este escenario el rol es solo el conjunto de actividades relacionadas que

ejecuta un individuo, y en el caso de quien ejerza la función de jefe de personal
aquí, su rol principal es adelantar por la empresa las diferentes funciones o
actividades necesarias para conseguir el recurso humano requerido,
contratarlo, controlar su disciplina, pagarle sus salarios y prestaciones y
retirarlo cuando sea el caso.

 Se limita pues la actuación del jefe de personal a cumplir estrictamente lo

estipulado en la legislación laboral.

 Cualquier otra acción adicional que desempeñe la organización con relación al

personal es, generalmente, decisión del gerente y tiene connotación
paternalista.

1.8. APLICACIONES DEL ROL:

 Por lo general se centran en el jefe de personal todos los asuntos relacionados

con el personal. Son tareas independientes, sin relación ni concepto de proceso,
y casi como reflejo de lo que la organización es.

Entre las tareas que se realizan están:

- La contratación de personal, con un gran ingrediente de influencia del gerente

para identificar a quién se contrata y a quién no, dependiendo esto en gran
medida de recomendaciones y conocimiento previo, y de que el candidato
sepa hacer aquello para lo que se le va a contratar. No es esta pues una
tarea que se le dé la importancia que realmente tiene cuando se contempla
el alcance y el impacto que tiene para una organización la selección y
vinculación de su personal.

- El mantenimiento de la disciplina, como otra tarea de gran importancia en estas

organizaciones, disciplina que se logra más por miedo que por
convencimiento de la gente de lo necesario que ella es en la vida de una
organización. Se visualiza la disciplina como el cumplimiento y acatamiento
de un conjunto de normas de comportamiento, independientes y a veces
desarticuladas, donde lo importante es la norma en sí.
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- Muy pocos procesos de capacitación y entrenamiento se realizan. La gente debe
saber hacer aquello para lo que se la contrata. Si se requiere algo adicional
generalmente lo realiza un compañero de trabajo, sin mayor estructura que
soporte y asegure un aprendizaje con niveles de calidad y seguridad para el
personal.
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ESCENARIO 2: “SOMOS PARTE DE UN ENGRANAJE”

2.1. ORIENTACIÓN DEL NEGOCIO

 El negocio o empresa se orienta hacia la conservación de su mercado, y hacia

la productividad en términos de "producir mucho a bajos costos unitarios". Este
aparato productivo propicia la generación de inventarios de productos básicos,
o sea poco diversificados respecto a sus características propias.

 Se cuenta con una visión de corto plazo en lo que atañe al desenvolvimiento del
negocio.

 La planeación de la empresa es la misma planeación de la producción y de

cómo hacerla mejor.

 La organización en este estadio alcanza un mayor grado de formalización.

 Esta condición ha propiciado un gran énfasis en la estructura y en la función.

 La función es el eje sobre el cual descansa, en términos generales, la gestión

empresarial. A través de la estructura se definen los espacios funcionales de los
diversos cargos.

2.2. DIRECCIÓN

 Se sigue proyectando un estilo de dirección autocrático, pero contando ya con

avances significativos respecto a la delegación de tareas, matizada ésta con
cierta autoridad funcional. Existe ya una mayor delegación basada en la
especialización funcional.

 La Gerencia General está en manos del dueño, generalmente un empresario

empírico, de alta capacidad emprendedora y generadora, quién cuenta ya con
la participación de personas de su confianza para que, desde el segundo nivel
de gerencia, asuman responsabilidades respecto a las diferentes áreas
funcionales: Producción, Ventas, Administrativa y Financiera.

En algunos casos el socio gestor de la empresa decide asumir su posición de

poder como Presidente de la Junta, dando espacio a una gerencia ya más
profesionalizada y contando para ella con profesionales del Derecho o de la
Ingeniería.
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 Es así como el "gran poder" se encuentra concentrado en una pocas personas,
viéndose como un "privilegio de la elite". Estas personas asumen todo el
espectro de decisiones empresariales (desde las de mayor impacto hasta las de
carácter más cotidiano).

 La dirección está caracterizada por el poder que se desprende del nivel

jerárquico y de la categoría y prestigio interno del espacio funcional en mucho
dado por el directivo en cuestión.

 Se crea el área de Planeación, desde donde unas pocas personas definen el

camino que la organización debe asumir para alcanzar su propósito. Igualmente
se establece el área de Organización y Métodos, la cual privilegia la visión
estructural, funcional e instrumental de la empresa.

 Se genera y consolida una nueva "clase social empresarial", una “burocracia”,

denominada "mandos medios", la cual detenta poco poder decisivo, pero debe
asumir una gran responsabilidad frente a los resultados. Esta realidad los
mantiene en una encrucijada permanente, ya que no se sienten parte de los de
"arriba" ni de los de "abajo".

 Las diferentes áreas de la organización se comportan como "islas funcionales".

Cada unidad funcional es experta en su materia y su gran propósito es cumplir
con la función del área. Es común presenciar afirmaciones en el sentido de que
"eso no me toca a mí", significando que "lo mío es mío y lo de los otros es de
ellos".

 El poco poder decisivo que detentan los Jefes de estas "islas funcionales", se
basa fundamentalmente en el conocimiento o experticia (técnica) en el tema
que manejan y, en la información que resulta de sus actividades especializadas.
La información es poder que da prestigio, así como también sirve para facilitar
o bloquear a otros Jefes, cuando las circunstancias así lo requieran.

2.3. ESTRUCTURA

 Es más burocrática y se resalta la preponderancia que adquiere la estructura

misma en este tipo de organizaciones, del escenario 2, dando paso así a la
visión estructuralista del negocio.

 Es la estructura la que condiciona los espacios funcionales, los términos de las

relaciones interfuncionales y el peso específico del poder.

Veámoslo:

+ LOS ESPACIOS FUNCIONALES:

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Denominados para unos efectos como cargos (sobre todo en posiciones directivas
o administrativas) y, para otros más genéricos, como oficios (especialmente
para actividades operativas). La estructura organizacional está constituida
por el conjunto de espacios funcionales que alberga.

+ EL PESO ESPECÍFICO DEL PODER:

Está muy relacionado con la jerarquía que detenta la persona dentro de la

estructura y la influencia que al interior de la empresa ejerza su parte
funcional donde ésta se desempeña.

+ LAS RELACIONES INTERFUNCIONALES

Estas son pobres y se dan sobre todo en el sentido vertical descendente a través
de los jefes. La iniciativa de la comunicación funcional parte del Jefe. Es
común observar que la relación entre dos funcionarios de departamentos
diferentes se da por intermediación de los respectivos Jefes.

 Por esto la mejor forma de "visualizar" a la organización es a través de dos

esquemas o imágenes muy simples, e incluso reduccionistas:

+ EL ORGANIGRAMA

Sintetiza y aglutina los espacios funcionales, las relaciones que se extienden entre
las personas "contenidas" en dichos espacios y la jerarquía que detenta la
persona que "dirige" el respectivo espacio.

+ LA PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL

Expresa, sobre todo, la importancia de cada uno de los diferentes "estratos o

capas funcionales" que reconoce la empresa a su interior. La importancia
está dada desde el vértice superior (Dirección), hasta la base (Grupo de
Operarios).

 Es característico ver la rigidez y la permanencia de dicha estructura. Cuando las

circunstancias así lo obligan, se asumen propósitos de transformación
denominados de reestructuración, o sea cambio en la estructura. En la práctica
los cambios se proyectan desde el organigrama, o sea muy inspirado en la
forma, aunque luego se especifiquen las funciones y los procedimientos
consecuentes.

2.4. NORMAS Y POLÍTICAS

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 Se observa un alto grado de normatividad en la empresa dado el crecimiento y
las necesidades de control y productividad. No en vano se cuenta con el área
de Organización y Métodos que detenta, entre otros, este propósito.

 La normatividad está muy centrada en los diferentes procesos administrativos,

en donde la gestión se basa en las funciones, especificadas por procedimientos.

 En el ámbito de la producción se adelanta una gestión más fluida, ya que está

dispuesta más por procesos, que por funciones.

 Las políticas organizacionales son emitidas por la alta gerencia. Su divulgación

por escrito, generalmente se mueve en los niveles superiores de la empresa. El
resto de la organización las conoce, de manera atomizada, a través de los jefes
y en forma verbal, cuando por las circunstancias se invoquen. Es común que se
afirme que " tal cosa no es posible por política de la empresa". La postura de la
dirección es que "las políticas hay que cumplirlas", sin ninguna consideración
para aceptar lo contrario. Simplemente se cumplen "por que sí". En ocasiones
se da que la gerencia ejerce un poder algo desbordado, sin lugar a discusión.
Importa más la "letra" de la política, que su espíritu.

2.5. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA

 El énfasis está en encontrar formas más adecuadas de producción, para con

ello ser más productivos. La producción en serie permite precisamente abordar
grandes escalas, o sea producir en un período de tiempo muchas unidades
iguales, con lo cual los costos fijos de la organización se puedan diferir,
logrando con eso menores precios unitarios.

 La visión comercial se enfocaba a las ventas. Se da inicio a una tendencia

basada en estimular el consumo a toda costa, sin importar el beneficio real de
los bienes. El precio y la oportunidad en la disponibilidad de los productos, son
variables determinantes en estos momentos. Desde esta plataforma se
consolida la cultura del consumismo.

 La tecnología está basada en los equipos, en donde un conjunto concatenado

de máquinas, debidamente articuladas y en disposición fluida, definen una
Planta de Producción o Fábrica. De aquí el referente para identificar a la
empresa y sus circunstancias en términos mecanicistas.

 Es por esta imagen que la "condición del ser humano" es absorbida por la
"condición mecánica de la fábrica". "SOMOS PARTE DE UN ENGRANAJE" es la
frase que distingue en este escenario. Es común, también, escuchar frases
como: "¡Esta empresa tiene que funcionar como un relojito!" (¡obviamente
mecánico!).
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2.6. ORIENTACIÓN DE LAS RELACIONES

 El Departamento de Personal o de Relaciones Industriales cuenta con

estructura, procesos y procedimientos más precisos y cada uno de los
funcionarios allí involucrados, son expertos en su gestión.

 Los procesos humanos organizacionales se clasifican en legales (individuales y

colectivos) y de desarrollo. Es relevante el énfasis en los aspectos legales, que
acarrean múltiples consideraciones desde la legislación laboral. De allí el
carácter jurídico del área y la presencia, casi como constante, de los
profesionales del derecho en su jefatura.

 Los procesos de desarrollo obedecen, sobre todo, a consideraciones de carácter

discrecional de la empresa. Sigue estando muy arraigado la visión paternalista
en la gestión de desarrollo humano, a través de la cual se emprenden
actividades o programas con sentido de "regalo" o benevolencia de parte de la
empresa.

2.7. ROL ESENCIAL

 Los jefes de las diferentes áreas funcionales de la empresa ejercen su jefatura

en lo que se refiere al desempeño netamente funcional y técnico implícito en
esta. Todo lo que se salga de este contexto y tenga que ver con las personas,
lo atienden en "Relaciones Industriales".

 El director de personal o el jefe de RRII detenta un gran poder frente al

personal, ya que su ingreso, permanencia y egreso a la organización, está
dentro de la órbita de su jurisdicción. Es un poder que le "presta" el rol, al
contar con la oportunidad de tener a la gente "a su alcance". Por esto la imagen
de los Jefes de RRII en muchos casos inspira temor y, porque no decirlo, en
algunos otros, terror.

 Es común encontrar una desconfianza sistemática hacia la gente, lo que hace

que la amenaza de sanción o expulsión, conlleve a que los trabajadores y
funcionarios actúen a la defensiva.

2.8. APLICACIONES DEL ROL

 La “dirección de personal” o las "relaciones industriales" se entienden como el

manejo de las relaciones dadas entre la organización, como persona jurídica, y
los funcionarios, como individuos, o como integrantes del colectivo sindical.
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 Los procesos de personal altamente intervenidos por la legislación, como la
contratación, la remuneración y sus correspondientes aportes, la aplicación del
régimen disciplinario y el de higiene y seguridad industrial, exigen de buena
parte de la energía y esfuerzo de los funcionarios del área.

 En esta etapa de evolución la relación con los sindicatos es de puro

antagonismo, por lo que una parte importante de la gestión del jefe de
Relaciones Industriales, está determinada por la necesidad de "apagar
incendios" y atender las circunstancias del momento.

 Prima lo urgente y lo coyuntural sobre lo importante o sistemático. El lenguaje

jurídico-laboral es el que simboliza el estilo de la relación empresa-trabajador.

 Los procesos de bienestar y de desarrollo del personal, empiezan a cobrar

dimensión. La inducción, la capacitación y el desarrollo humano, laboral y
familiar, indican el inicio del tránsito hacia la humanización de dicha relación,
en mucho con un sentido pragmático o paternalista buscando neutralizar o
responder a las pretensiones sindicales. La empresa se hace consciente de que
al propiciar medios de bienestar y desarrollo, el trabajador reporta un mejor
desempeño laboral, al menos en el corto plazo, lo que contribuye a alcanzar
mejores niveles de productividad organizacional.

Es común que estos "nuevos" procesos sean adelantados por profesionales de

formación humanística (sicólogos y trabajadores sociales, sobre todo).

 En este escenario, frente a otros procesos organizacionales más directamente

relacionados con la producción o el mercadeo, en muchos casos la función de
Relaciones Industriales se reconoce como de "segunda categoría", o en otros
términos, como una función marginal, en contraste con otras más
"prestigiosas" o de "mayor impacto", como la de Producción, de Ventas o la
Financiera.
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ESCENARIO 3: “SOMOS UN SOCIO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN”

3.1. ORIENTACIÓN DEL NEGOCIO

 Se pasa del énfasis en las ventas al énfasis en el mercado. No hay ya una

orientación centrada en el producto sino en el cliente y en los procesos. El
cliente es la razón de ser del negocio.

 Los proveedores hacen parte de la cadena de valor de la organización y su

relación con ellos es más enriquecida y dinámica. Son unos aliados estratégicos
con quienes se logra la satisfacción del cliente.

 La competencia es respetada y considerada como referente para el proceso de

mejoramiento de la organización. Se hacen cada vez más frecuentes las
alianzas con el fin de lograr una mayor eficiencia y atender mercados comunes.

 Se tiene mayor conciencia de comunidad empresarial, del valor del concepto

gremial y de los beneficios de actuar con respeto, consideración y solidaridad
dentro de tal comunidad. Se posee mayor claridad de que la organización está
inscrita en una sociedad a la cual se debe su nacimiento y su desarrollo. Por lo
tanto, hay un buen nivel de conciencia de la necesidad de preocupación,
contribución y retribución.

 El entorno socioeconómico va determinando la necesidad de formalizar la

función estratégica (planeación estratégica).

 Los seres humanos son considerados componente fundamental de la dinámica

organizacional. Sin embargo, la gestión de recursos humanos es aún una de las
estrategias del negocio, no la estrategia del negocio.

 Este escenario representa, en lugar de la autoridad de la función humana, un

tránsito al posicionamiento como área de servicio para las otras dependencias
de la organización.

3.2. DIRECCIÓN

 Aparece el concepto de Gerencia de Recursos Humanos, como característica de

una administración con la consideración de las personas.

 Se estimula y propicia el trabajo en equipo como la mejor manera de conjugar

y aprovechar talentos, emociones y relaciones, generando sinergia, facilitando
los procesos de desarrollo individual, colectivo y organizacional, y favoreciendo
el logro de objetivos.
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 Hay un relativo incremento de la autonomía en las unidades estratégicas del

negocio.

 Se busca la cualificación de eficiencia organizacional con un efecto en la mayor

conciencia de la eficiencia individual.

 En este escenario hay un énfasis en el liderazgo orientado al trabajo. El líder

motiva a sus colaboradores mediante objetivos que permiten la eficacia
organizacional; Se trata de un liderazgo transaccional que procura el
mejoramiento de los resultados.

 La interacción de la función de recursos humanos con las otras funciones de la

organización genera la posibilidad de iniciar un proceso de involucramiento de
los jefes en asuntos de administración de recursos humanos.

3.3. ESTRUCTURA

 Se entiende que la forma como se organiza y estructura la organización es una

consecuencia de la orientación al cliente y no una condición previa a la cual se
acomoda el cliente.

 La organización mantiene una estructura piramidal y funcional, teniendo

importancia la jerarquía y la delimitación de los campos de gestión. Sin
embargo, dada la mayor orientación al cliente como enfoque del negocio y
estrategia fundamental, se empieza a cuestionar la estructura tradicional y se
inicia la convivencia entre este modelo y la consideración del que hacer a
través de procesos. Hay avance en la consideración sistémica de la
organización y en la conciencia de la noción de cliente interno y del concepto de
la cadena cliente – proveedor.

 La organización se concibe cada vez más como un sistema abierto donde las
partes que la componen, y las relaciones entre ellos, mantienen la dinámica de
la organización. Se trabaja entonces muy intensamente para que las personas
cambien su postura de “pertenezco al área...” por la de “todos contribuimos a
los objetivos de la organización”.

 Se utilizan figuras de estructuración flexible e interdisciplinaria como la

organización por proyectos, los grupos primarios, los equipos autodirigidos y las
unidades estratégicas de negocios.

 Hay una tendencia cada vez mayor a trasladar a terceros aquellos procesos no
claves o esenciales de la organización.
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3.4. NORMAS Y POLÍTICAS

 La regulación del sistema organizacional se fundamenta en los elementos de

direccionamiento estratégico y de un sistema de valores y principios de
actuación, interacción y convivencia. La misión de las áreas o unidades de
negocio, su actuación y la de las personas deben estar en congruencia con
aquellos.

 Hay un relativo buen grado de flexibilidad en las regulaciones, en consonancia

con la capacidad de respuesta y adaptación a las exigencias del entorno.

 Se va abandonando la exigencia de cumplimiento de las normas “per se”, para

atender la razón de ser, la esencia, el para qué de ellas.

3.5. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA

 En este escenario, la actualización en tecnologías determina la modificación de

los sistemas de producción y la naturaleza del trabajo. La revisión de la
naturaleza del trabajo se hace a partir de la tecnología. Es esta otra versión de
la necesidad de acomodar el hombre a la máquina, solo que no ya con
connotaciones físicas sino psicológicas.

 La necesidad de planear y ejecutar las diferentes estrategias de empresa lleva

a generar un amplio despliegue de estas en los diferentes niveles y personas de
la organización.

 El desarrollo de la tecnología de las comunicaciones todavía no es utilizado en

sus plenas posibilidades para la interacción de las personas en la organización.

3.6. ORIENTACIÓN BÁSICA DE LAS RELACIONES.

 Aquí, el aspecto humano es un asunto estratégico en las definiciones claves y

en la orientación del negocio. El área encargada de los asuntos humanos tiene
un doble papel: hablar el lenguaje del negocio en toda su extensión, a la vez
que hablar, para todo el negocio, el lenguaje de la gestión humana. La
organización, al entender que el componente humano hace parte de la
consideración estratégica del negocio, pide al área funcional – Gerencia de
Recursos Humanos – respuestas apropiadas a dicha consideración. Surge para
ésta el gran reto de ofrecer iniciativas, opciones y soluciones adecuadas. Es la
gran oportunidad para posicionar la “Gerencia de Recursos Humanos” como un
área significativa cuyos servicios agregan valor. El contenido y la orientación
del negocio determinan el contenido de la actividad de la Gerencia de Recursos
Humanos.
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 La connotación de componente estratégico de la gestión humana en la
organización, hace que se redefina la ubicación, el nombre y la posición
jerárquica de la función en la estructura. Ya encontramos la denominación de
“Gerencia” u otro equivalente, la cual lleva implícito el rol estratégico. Es una
dependencia, por lo general, de segundo nivel. Se pasa de la concepción de
relaciones industriales o relaciones laborales a la Gerencia de Recursos
Humanos, lo cual pone en evidencia que la conducción de los aspectos
humanos es ya una cuestión más estratégica que define la organización, más
que un asunto objeto de negociación con un interlocutor sindical. No obstante,
lo humano sigue teniendo una consideración instrumental, como medio, de
manera igual que los otros medios o recursos –tecnológicos, financieros, físicos,
etc.-

 Se empieza a entender la gestión humana como una función especializada, no

por ser de exclusivo desempeño por parte de un grupo de funcionarios del área
de recursos Humanos, sino porque su orientación y desarrollo se fundamenta
en principios científico- técnológicos de las ciencias humanas y sociales, que
empiezan a convertirse en herramientas de trabajo para los jefes, en sus
diferentes niveles de intervención.

3.7. ROL ESENCIAL.

 Al área encargada de la Gerencia de Recursos Humanos le compete un doble

papel en la organización: hablar el lenguaje del negocio en toda su dimensión,
a la vez que hablar con toda la organización el lenguaje de Recursos Humanos.

 La Gerencia de Recursos Humanos se va convirtiendo en un asunto estratégico,

no tanto por el deseo de quienes administran la función, sino
fundamentalmente por la consideración del impacto que ella debe tener en la
evolución integral del negocio. Con base en que sólo con mejores personas se
construyen mejores organizaciones, se entiende la esencia de soportar toda la
actividad de la organización en la consideración atenta que se le dé a los
procesos humanos y sociales que al interior de ella se dan.

 Ser socio estratégico de los aspectos macro del negocio, implica serlo también
en la gestión de las distintas áreas, reconociendo que el proceso de recursos
humanos no corre independientemente de los otros procesos del negocio.

 Si la estrategia es un medio y la gerencia de recursos humanos es un asunto

estratégico, la gerencia de recursos humanos es un medio. La gerencia de
recursos humanos adquiere un carácter de co-mediador, atendiendo a los
objetivos estratégicos de la organización y a los intereses de los trabajadores.
Esa atención significa facilitar el desarrollo integral compartido.
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 Si los sindicatos pretenden ser intermediarios entre la empresa y los
trabajadores, se plantean relaciones de competencia entre la función de
recursos humanos y la organización sindical.

 La organización ha entendido que toda su actividad también debe estar

soportada en la orientación de los procesos humanos y sociales que se dan al
interior de ella.

3.8. APLICACIONES DEL ROL.

 Este estadio o escenario es muy protagónico para el área de Recursos Humanos

y fundamental para futuros desarrollos. A la vez, los desarrollos de este
escenario son muy frágiles; por lo tanto cobra mucho sentido la preparación y
solidez del equipo que conforma dicha área. Cobra especial importancia el
trabajo en equipo, lo cual genera mayores posibilidades de alcance y
participación.

 Este escenario, entonces, se caracteriza por el gran esfuerzo de venta de la

Gerencia de Recursos Humanos, en la búsqueda de espacios mayores dentro de
la organización y por la transición de un quehacer con énfasis en unos
productos del servicio de personal, a los cuales “debían” acceder las demás
áreas de la organización, a una actividad con prevalencia en el mercadeo.

 La Gerencia de Recursos Humanos en la organización ya no se conduce

mediante la ejecución de tareas especializadas y hasta cierto punto
desconectadas, sino que está compuesta de macroprocesos y microprocesos.
La función estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos implica la
alineación de los macroprocesos para que contribuyan efectivamente a los
objetivos del negocio, es decir, a los resultados.

 El área pone a disposición del resto de la organización un portafolio de servicios

bien cimentados en principios técnico-científicos. El mercadeo de los mismos no
se hace ya tanto por la vía de la obligación o la atención a disposiciones, sino
con el argumento de venta de que agregan valor y contribuyen a los objetivos
de las áreas en particular y de la organización en general siempre en función
del negocio y su implicación en términos cuantitativos. Existe una cultura de la
medición y se construyen indicadores de gestión. Dichos servicios corresponden
a procesos, los cuales, a su vez, integran macroprocesos, existiendo buen nivel
de relación y congruencia entre ellos. Se construye el portafolio de productos y
servicios de la Gerencia de Recursos Humanos, identificando el sentido de cada
uno de ellos.

 Los procesos convencionales – operativos – de la “Administración de personal”

dejan de estar relativamente desconectados de la orientación y conducción
globales del negocio para empezar a alinearse con los elementos estratégicos
de la organización y, en particular, con la estrategia general de Administración
 19
de Recursos Humanos, de tal modo que empiezan a ser reforzadores de valores
e impulsadores de la cultura organizacional.

 El rol de co-mediador requiere unas características muy especiales:

conocimiento amplio de la organización, visión sistémica, capacidad de
negociación, habilidades de comunicación, etc.
 20

ESCENARIO 4:

“FACILITO PROCESOS DE DESARROLLO,

SOY CONSULTOR INTERNO”

4.1. ORIENTACIÓN DEL NEGOCIO

 En este escenario, el negocio presenta un alto énfasis en el mercado; esta

volcado al cliente y con visión global de largo plazo. El cliente establece los
parámetros y condiciones del producto o servicio y se definen indicadores de
satisfacción, oportunidad y calidad.

 Todos los procesos organizacionales están definidos, orientados, regulados y

mejorados en función de la satisfacción de las expectativas del cliente y el
diseño de los procesos se hace de afuera hacia adentro.

 La cadena cliente proveedor cobra singular importancia y la medición es un

elemento natural de la cultura de la organización.

 Se tiene claridad de que la organización está inscrita en una sociedad a la cual

debe su nacimiento y su desarrollo y además, conciencia de la necesidad de
preocupación, contribución y retribución.

 Las alianzas se hacen cada vez más frecuentes con el fin de lograr mayor
eficiencia y atender mercados comunes.

4.2. DIRECCIÓN

 El estilo de dirección es participativo, con toma de decisiones en el ámbito de

los equipos de trabajo y alta delegación de responsabilidades y autonomía en
los pocos niveles directivos de la organización.

 El énfasis esta en los roles y en el rol del jefe-líder; y no en los cargos,

presentándose un fortalecimiento del liderazgo de los equipos alrededor de los
procesos.

 La relación jefe-colaborador se constituye en una célula de trabajo

transparente, natural, de aprendizaje y mejoramiento permanente,
 21
infranqueable por actores externos, autogestionada y es la base del desarrollo
humano de quienes la componen.

4.3. ESTRUCTURA

 La estructura organizacional es una consecuencia de los requerimientos que se

derivan de la estrategia general del negocio y se caracteriza por ser plana,
flexible y adaptable, dándose una Organización matricial.

 La estructura orgánica presenta los niveles mínimos necesarios para tomar

decisiones oportunas que permiten respuestas ágiles, acercando las fuentes
de decisión a las fuentes de necesidades y se constituyen equipos internos de
trabajo empoderados y temporales, con participación de proveedores y
clientes

 La jerarquía y el mando reducen su protagonismo y evolucionan hacia los

conceptos de empoderamiento, liderazgo, trabajo en e interfuncionalidad,
entre otros.

4.4. NORMAS Y POLÍTICAS

 Un cuerpo de políticas sobre aspectos centrales de la gestión, construidas de

una manera participativa, da el contexto para la actuación dentro de la
organización.

 Estas normas y políticas están escritas y se despliegan por toda la empresa en

la relación cotidiana del jefe líder con sus colaboradores, logrando con ello la
significación de su espíritu.

 La normatividad existente esta enfocada a facilitar las labores y el desempeño

sin atentar contra el marco regulatorio legal.

 Importa más el criterio, la razón de ser de las cosas, la esencia, y el por qué y
para qué, que la normatividad misma.

4.5. SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA

 El enfoque es hacia el cliente y no hacia la producción.

 22

 Los procesos se desarrollan con gran presencia de tecnología: están

automatizados y sistematizados y los sistemas de información, fundamentales
para la toma de decisiones, alcanzan un alto grado de desarrollo.

 El énfasis es en los “costos y en los resultados. Trabajando con la relación

costo-beneficio en cada decisión y acción de la organización.

 El trabajo operativo y mecánico disminuye, y la tecnología acompaña los

sistemas de comunicación al interior y exterior de la organización dando lugar
a una comunicación fluida, ágil, comunitaria, que enlaza simultáneamente
diferentes públicos y equipos de trabajo.

4.6. ORIENTACIÓN BÁSICA DE LAS RELACIONES

 En este escenario se evoluciona hacia una área de gestión humana la cual

cuenta con una estructura plana y liviana, organizada internamente alrededor
de procesos con sus líderes correspondientes.

 Es un área agregradora de valor, facilitadora de los procesos de desarrollo

humano, que brinda acompañamiento y asesoría permanente a los jefes-
líderes, convirtiéndose en un interlocutor válido para la organización por su rol
de consultor.

4.7. ROL ESENCIAL

 La estrategia de Gestión Humana está centrada en la orientación de procesos

humanos y sociales por parte de los jefes líderes, la estimulación del trabajo
en equipo como una manera de hacer efectiva una dirección participativa, el
liderazgo efectivo de los dueños de procesos, la integración de la empresa con
la comunidad circundante a la que se debe, y en hacer de los valores los
criterios de comportamiento y desempeño para todos los empleados.

 La efectividad de la gestión humana implica cercanía e inmediatez a los

procesos cotidianos que viven las personas. Es decir, se debe estar
involucrado con el día a día de las personas y los grupos naturales.

 El jefe-líder, asume una función de dirección integral de todos los procesos

humanos y sociales que se desarrollan en su área, para ser coherentes con los
criterios enunciados de la indelegabilidad de su función y de la relación natural
con sus colaboradores y cuenta con el apoyo de consultores internos de
procesos humanos, adscritos al área de Gestión Humana.
 23

 El consultor de Gestión Humana por su parte, tiene como misión o

responsabilidad esencial, promover la transformación de la cultura de la
Organización, a partir de la manera como se gestionan los procesos humanos
de las personas y equipos que están naturalmente integrados alrededor de un
determinado proceso.

4.8. APLICACIONES DEL ROL

 Los procesos de gestión humana corren simultáneamente con los demás

procesos de manera integrada y la gestión humana se da en el día-día en
todas y cada una de las áreas de la organización, cumpliendo así el área de
gestión humana su rol de consultor interno de procesos.

 Con su labor, a través de los jefes-líderes, el consultor de Gestión Humana

apoya la permanente identificación y satisfacción de las necesidades de las
personas, de los equipos de trabajo y de la Organización como sistema.

 Ahora bien, el sistema que soporta una gestión humana de cara al cliente,
estimula de manera natural en los jefes líderes, un mayor conocimiento de las
políticas y criterios de gestión humana, así como de los procesos humanos
sobre los cuales intervienen.

 La intervención del consultor interno de gestión humana, se desarrolla a

través de cuatro actividades básicas: Formación, Asesoría, Apoyo,
Auditoria.

 La formación consiste en desarrollar en los jefes-líderes, los conocimientos y

habilidades necesarias para orientar con competencia los procesos humanos y
sociales de su área de gestión. Temáticas propias de desarrollo humano, de
administración de personal, de manejo de relaciones individuales y colectivas
de trabajo, de liderazgo, de dirección de equipos efectivos de trabajo y de
compensación, deben ser objeto de aprendizaje y mejoramiento permanentes
en la consolidación de la función de los jefes-líderes.

 Por su parte, las actividades de apoyo se caracterizan por la disponibilidad

para el acompañamiento permanente que le hace el consultor interno al jefe-
líder en la tarea de administrar en forma efectiva todos los momentos de
verdad en su relación con los colaboradores.

 Con relación a la asesoría, ésta pretende facilitarle al jefe-líder, herramientas

para la construcción y consolidación de una cultura de trabajo centrada en las
personas, altamente participativa y enfocada al cliente.
 24
 Finalmente, con la auditoría lo que se busca es asegurar que la dirección de
los jefes líderes guarde consistencia con la legislación laboral vigente y con las
políticas y normas propias de cada organización.

 Como colofón de estas ideas, se podría decir que los efectos más importantes
de la implementación de este modelo de intervención están en el desarrollo de
una gestión centrada en las necesidades reales de las personas, en la
consolidación de una cultura participativa y en el aseguramiento de la gestión
humana en toda la organización.
 25

ESCENARIO 5: “PARTICIPO EN LA FUNCIÓN TRANSFORMADORA DE LA

SOCIEDAD QUE CUMPLEN LAS ORGANIZACIONES”

5.1. ORIENTACIÓN DE NEGOCIOS

 Los negocios de esta Organización madura son transacciones de bienes o

servicios que satisfacen necesidades reales de la Sociedad. Son procesos de
agregación de valor económico con alto contenido axiológico.

 De manera sostenible y con plena responsabilidad Social, se entregan a la

comunidad los bienes y servicios que ella requiera para mejorar su Calidad de
Vida.

 Los mercados que atienden estos negocios han alcanzado un equilibrio

económico debido a una competencia libre y sana entre esta Organización y sus
homólogas productoras de los mismos bienes y servicios.

 El ecologismo profundo basado en la solidaridad intergeneracional, constituye la

forma ética de hacer negocios, como agregaciones de valor y como
característica cultural.

5.2. ESTRUCTURA

 Está compuesta por Equipos de trabajo autogestionados, con plena autonomía

y criterio decisional en sus miembros. Tales Equipos conforman una red
altamente flexible, de respuesta rápida y casi siempre anticipatoria a las
necesidades de los entornos organizacionales, de manera que las exigencias del
ambiente son el recipiente al que responde palmo a palmo esta estructura
líquida.

 En este estado, carecen de sentido las funciones, los cargos y los niveles
jerárquicos, y los roles están reducidos al ejercicio de las Competencias básicas
fundamentales que los Líderes circunstanciales de los Equipos deben desplegar
para el logro de los objetivos en cada proyecto. Es decir, el liderazgo está
determinado por la necesidad de servir a un propósito común.

5.3. DIRECCIÓN

 El concepto de dirección también existe en la Organización madura y

evolucionada como sistema social. Pero sus efectos están “suavizados” por el
 26
sentido de liderazgo con base en la atención y satisfacción a las necesidades de
sus miembros.

 La Gestión Humana está incorporada naturalmente en cada proceso

Organizacional.

 Aquí cada líder sirve a un Equipo que a su vez tiene bien identificados los
objetivos por los cuales trabaja con pleno Compromiso. Y como dicho liderazgo
está marcado por los requerimientos de habilidades, destrezas y relaciones que
se necesitan en cada proyecto, la coordinación va siendo alternativamente
asumida por los diferentes miembros del Equipo en una especie de carrera de
relevos o sinfonía de competencias tocada por todos los miembros del Equipo,
con la partitura única de los objetivos comunes que se pretenden lograr en
cada proyecto.

5.4. NORMAS Y POLÍTICAS

 Esta Organización que ya ha alcanzado el carácter de Sistema Social, es

respetuosa de las normas y políticas Sociales externas pero, en su interior, es
un sistema autogestionado donde el criterio y la Co-opción han sustituido la
rigidez de los reglamentos.

 Aquí el propósito o Misión Compartida es el parámetro contra el cual se

comparan todas las gestiones, de modo que no se realiza nada que no agregue
valor auténtico ni nada que no esté alineado con el gran propósito común.

 Aquí el reglamento interno pasó a la historia y la convivencia y la negociación

de metas e intereses son tan naturales, que ni siquiera constan en manuales de
formación.

 El reconocimiento de la incertidumbre ha desplazado el modelo mecanicista de

planeación y se trabaja propositivamente en la construcción de realidades, sin
actitudes reactivas.

5.5. SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA

 En la Organización Social de alto desempeño, se produce en líneas simples, sin

inventarios, con programación y ejecución controladas, cumpliendo normativas
internacionales vinculadas a los sistemas de calidad integral adoptados, y
mediante un portafolio tecnológico apropiado al tamaño y necesidad de los
productos y servicios que se entregan a la Comunidad.

 En esta Organización es tan importante el conocimiento vinculado a todas las

personas (Manpower o Humanware), como los mismos Software y Hardware de
 27
los sistemas productivos. Además, la manera especial de gestionar todos los
procesos ha logrado configurar un “Organizational-ware” propio y competente
que armoniza con las demás formas de conocimiento, constituyendo una “Suma
Tecnológica” propia que hace parte del perfil cultural del negocio.

 La virtualización es un hecho, y se alcanzan mejores logros con menor cantidad

de recursos, en un ambiente ecoeficiente que propicia el desarrollo sostenible.

5.6. ORIENTACIÓN BÁSICA DE LAS RELACIONES

 En este escenario la Organización ha alcanzado su madurez.

Tiene un propósito compartido por todos sus miembros, para quienes el trabajo
es un disfrute y una forma de participar activamente en la cocreación continua de
la naturaleza y del universo.

 Existe ya una profunda relación de la Organización madura con la Sociedad que

la alberga. Esta Organización es un real subsistema de todo el sistema
comunitario.

 El entorno global ha perdido todas sus fronteras y los seres humanos hemos
entendido que no somos individuos solos, sino hilos y tramas de un tejido
universal que está al cuidado de todos.

Se siguieron eliminando las inequidades externas y las internas ya son historia.

 La Organización hace parte de un estado o Sociedad mayor que actúa como

una familia consanguínea compuesta por personas relacionadas y felices,
conformando una tribu donde el Estado y la Iglesia juegan el rol de ancianos en
ese nuevo orden Social.

En lo político, se ha fortalecido el consenso, la negociación y el respeto por las

diferencias mediante la acción cada vez más equilibrada y aceptada de los
Organismos de cooperación Internacional.

En nuestro país, la paz y la convicción ya son característica cultural y la red

jurídica de otros años, ha dado paso a un enunciado mínimo que facilita todos
los procesos de convivencia, creación de valor y mejoramiento del nivel de vida
de todos los miembros de la sociedad.

 La bioética, el desarrollo sostenible, la economía basada en los flujos, la

concertación y la tecnología al servicio del hombre, son manifestaciones
comunes tanto a las Organizaciones empresariales, como a la sociedad
colectiva y planetaria que se ha ido consolidando.
 28
 En todos lo procesos productivos, administrativos y relacionales, el flujo ha
reemplazado la tendencia a la acumulación y el criterio desplazó las normas y
los reglamentos. Ello le ha dado la velocidad y flexibilidad necesarias para
alcanzar siempre sus logros críticos, agregando valor.

5.7. ROL ESENCIAL

 Esta Organización tiene conciencia de que su existencia se justifica porque la

Sociedad la necesita, y a su servicio pone todas sus competencias con la
convicción de ser masa crítica para todo los procesos de mejoramiento
comunitario; De ahí que ejerza sin contrapartida alguna su responsabilidad
Social como una actitud propia vinculada a su identidad cultural, construyendo
un núcleo ideológico que le facilita vencer cualquier obstáculo en la
construcción de alianzas estratégicas y de redes virtuales para alcanzar su
objetivo máximo: Mantener y fortalecer el tejido Social.

 La Gestión Humana no existe como función, pues está incorporada en la

actuación natural de todos los públicos Organizacionales. Ya se hizo el tránsito
de la Gestión Humana - función a la Gestión Humana - Característica cultural.
Los procesos reemplazaron a las tareas y los roles sólo existen como servicios
de coordinación alterna al interior de los Equipos de trabajo, según las
necesidades de los mismos en cada proyecto. Los antiguos “Funcionarios” de
Gestión Humana, previa ganancia global de competencias, están en capacidad
de aportar a cualquier Equipo de trabajo del que hagan parte y solo sirven de
consultores en su competencia humanista básica, cuando las necesidades lo
requieran.

5.8. APLICACIONES DEL ROL

 En esta “Organización Comunitaria”, cada uno se representa a sí mismo y hay

una profunda convicción de la unidad indisoluble, Organización - Sociedad.

 De este modo, la cooperación, el reconocimiento de la unidad en la diversidad,

el autocontrol y el liderazgo basado en la atención a las necesidades reales,
constituyen valores trascendentes que pasan a soportar la convivencia.
 29

ELEMENTOS CONTEXTUALES DE ORDEN ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL

Y JURIDICO, DE LOS ASUNTOS HUMANOS EN LA ORGANIZACION

ANTECEDENTES

Lo que ocurre en el mundo del trabajo está íntimamente relacionado con la

orientación y el contenido de los procesos económicos políticos y sociales.

Si nos detenemos a examinar los paradigmas imperantes en el mundo occidental,

después de la segunda guerra mundial, sobre el modelo de producción, y el tipo
de Estado y sociedad, podemos constatar que también han marcado la evolución
de los asuntos del trabajo y por ende, de su regulación jurídica.

PARADIGMA DOMINANTE

Después de la segunda guerra, en una sociedad preponderantemente industrial,

en la que impera el modo de producción taylorista en serie, surge el Estado
Keynesiano de Bienestar, cuyos objetivos económicos y sociales apuntan a la
promoción del pleno empleo en una economía nacional cerrada, que conllevan
una intervención social distributiva. Se trata de un modelo económico de
crecimiento, basado en la producción masiva, las economías de escala y el
consumo de masas.

En este contexto, el trabajo, para que sea productivo, es parcelado y entendido

como una fuerza, y se caracteriza por una gran homogeneización a partir del
trabajador masivo semicalificado. Como la vida laboral se circunscribe al ámbito
de producir para vivir, muchas necesidades humanas fueron dejadas de lado en
dicho ámbito, por lo que es también el momento de las reivindicaciones, los
conflictos sociales de masas y de clases, de la negociación y la concertación.

NUEVAS TENDENCIAS

Pero, en las dos últimas décadas de este siglo emerge un nuevo modelo estatal,
denominado por el investigador británico Bob Jessop, Estado de Trabajo
Schumpeteriano, cuyos objetivos económicos y sociales están marcados por el
mejoramiento de la competitividad de las economías abiertas y la subordinación
de la política social a las exigencias de flexibilización del mercado de trabajo.

En este nuevo modelo se impone un paradigma orientado a la producción flexible;

la innovación de productos, de procesos organizacionales y de mercados; las
 30
economías de alcance y unos patrones de consumo que cambian y se diferencian
más rápidamente.

Las bases materiales de tal situación son las transformaciones técnicas y

tecnológicas, la globalización, la flexibilización tecnológica y organizacional; esto
induce a las empresas a constituirse en redes, organización fundamental de la
economía globalizada, que implica adoptar una máxima descentralización, lo cual
equivale a asumir las características de una pequeña empresa, en términos de
empleo, y a mantenerse como una gran entidad de organización y
comercialización. La subcontratación productiva se constituye así en el pilar de la
economía de redes.

POSIBLES EFECTOS EN EL MUNDO DEL TRABAJO

En el mundo del trabajo se genera un proceso de diversificación y

heterogenización que ubica en polos opuestos a trabajadores calificados
polivalentes y trabajadores no calificados. En este contexto el desempleo crece y
el trabajo se hace precario.

Por ello, tiende a romperse el esquema de una relación laboral estable, y a

individualizarse las relaciones laborales, y en consecuencia se debilita la
negociación colectiva, como medio de defensa de sujetos colectivos.

Hay una segmentación del mercado de trabajo originada en dos fenómenos

coexistentes: por un lado, la modificación de las estructuras jurídicas
empresariales, a través de figuras como las fusiones y las escisiones; y por el
otro, la diversificación del vínculo jurídico con los trabajadores, mediante el
trabajo a tiempo parcial, trabajo temporal, contratos de trabajo de duración
determinada, contratos de aprendizaje, trabajo a domicilio, entre otros.

El ordenamiento laboral queda así progresivamente fragmentado en un régimen

para los trabajadores con contrato típico y otro para aquellos con contrato atípico.
Ya no existe la forma contractual uniforme, propia del trabajador homogéneo de
la empresa centralizada. Y aunque existan normas laborales formalmente
progresistas, se presenta de hecho un sistemático y generalizado incumplimiento
de éstas.

De tal forma que a los procesos de flexibilización tecnológica corresponden

procesos de flexibilización jurídica y social.

En suma, el trabajador heterogéneo de la empresa red y la mayor segmentación

del mercado imprimen una gran complejidad al universo jurídico de las relaciones
de trabajo.
 31
Además, los temas que antes eran cuestión de las relaciones laborales, hoy pasan
a ser asunto de la gestión de los recursos humanos en las empresas. O sea que lo
que antes era objeto de negociación, hoy tiende a formar parte del ámbito de
decisión exclusivo de las organizaciones; pues en un contexto orientado hacia la
individualización y la flexibilización de los mercados laborales, va perdiendo
sentido la concertación.

Pero, de otro lado, conceptos de la gerencia moderna tales como el

empoderamiento, la horizontalidad de las relaciones y el liderazgo, permiten la
ampliación de la esfera ciudadana al ámbito de la empresa. Así, es como la
tendencia de las empresas a constituirse en redes, abriéndose a su entorno,
favorece la garantía de los derechos fundamentales del trabajador en el campo
laboral.

Hay pues una mezcla confusa de tendencias, sin que se perfile claramente una
pauta dominante.

CASO COLOMBIANO

En este contexto, se expide en Colombia la Constitución de 1991, a partir de la

cual se configura el Estado Colombiano como un Estado Social y Democrático de
Derecho, basado en los principios de libertad, pluralismo, justicia e igualdad, que
se constituyen en los valores superiores del ordenamiento jurídico.

Con ello se recoge la experiencia constitucional de la Europa continental,

particularmente la de España, orientada hacia un Estado Constitucional,
democrático y pluralista que aspira a salvaguardar simultáneamente muchos
principios y valores diversos, y aún conceptualmente contradictorios, que
conforman la convivencia colectiva: la libertad del individuo, pero también la
protección estatal mediante la aplicación de políticas sociales; la seguridad
jurídica y la igualdad ante la ley, pero también la corrección de las desigualdades
económico-sociales; el reconocimiento de los derechos del individuo, pero
también de los derechos de la sociedad; la participación política, pero también la
participación en el producto nacional, y en la democracia interna de las
organizaciones y de las empresas, a través de mecanismos como la cogestión y la
autogestión.

Con la Constitución de 1991 no sólo el concepto de Constitución sufrió una

sustancial transformación, sino también el concepto de Derecho. En efecto, el
hecho de que al sistema jurídico pertenezcan, no sólo las normas de tipo
tradicional -reglas-, contenidas en las normas legislativas, sino también valores o
principios, contenidos básicamente en las normas constitucionales sobre
libertades y derechos fundamentales y sobre la justicia, tiene trascendentales
consecuencias en la forma de aplicación e interpretación del Derecho.
 32
Pues, como lo anota el autor italiano Gustavo Sagrebelsky, en su obra “El derecho
dúctil”, mientras las reglas nos proporcionan el criterio de nuestras acciones,
diciéndonos cómo debemos o no actuar en determinadas situaciones, previstas
por las mismas reglas; los principios diréctamente no nos dicen nada a este
respecto, pero nos proporcionan criterios para tomar posición ante situaciones
concretas, pero que a priori aparecen indeterminadas.

Este modelo de Estado y esta concepción del Derecho, que conforman el contexto
dentro del cual hay que interpretar las normas laborales, caracterizan más a un
Estado en transformación que uno ya consolidado.

Pero sin duda, el marco constituido por los principios y valores constitucionales,
permite recomponer las relaciones entre trabajo y ciudadanía, para construir una
cultura laboral más solidaria; adoptar una política social que no esté focalizada
sólo en quienes tienen un empleo, sino marcada por la pluralidad social; generar
esquemas de trabajo mucho más flexibles, pero también más gratificantes; y en
fin, reconceptualizar el trabajo, de tal forma que no sólo se lo conciba como
empleo, sino como elemento fundamental de creación de riqueza, de convivencia
y de relaciones.