u.

lab 1x
Liderar desde el futuro emergente

Manual

2020
MITx u.lab MANUAL

Conectar y co-sentir en el campo de la posibilidad del futuro emergente

¡Bienvenido/a! Este manual de trabajo se creó para complementar el curso u.lab 1x: Liderar desde el
futuro emergente en edX, que reúne a más de 9.000 participantes de 125 países para realizar un viaje por
la experiencia del aprendizaje durante 13 semanas.
Este manual de trabajo está diseñado para ofrecerle la estructura y herramientas esenciales que se
presentan en el u.lab, además de unos cuantos materiales extra que no presentamos en el curso online
pero se han probado en varios contextos de todo el mundo durante muchos años.
¿Por qué ofrecemos este curso, y este manual, ahora?
Nos enfrentamos a perturbadores cambios sociales, medioambientales y culturales que nos plantean
desafíos de una magnitud de otro orden. Estos desafíos contienen las semillas de niveles profundos de
avances en innovación, a la vez que implican la posibilidad de una alteración y un colapso gigantescos.
Que sea lo uno o lo otro depende de la capacidad que tengamos de estar a la altura, y de convertir los
problemas en oportunidades para la innovación y la renovación en todo el sistema. Creemos que es
posible crear una renovación social profunda en nuestra generación. Nos implica a todos. Estamos
encantados de que se haya unido al viaje.
¡Disfrute el manual del u.lab!

El equipo del u.lab

Septiembre 2020 – Versión 4.0

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Índice
Recursos generales 4
La escuela de la U (u.school) para la transformación 4
Declaración de intenciones 5

Módulo 1: Co-iniciar 6
Modelo del iceberg 6
Teoría U 9
Niveles de escucha 10
Herramienta: Clínica de casos 12
Herramienta: Caminata empática 15
Herramienta: Evaluación de la escucha 16

Módulo 2: Co-sentir 17
Herramienta: Recorridos de sensibilidad 18
Herramienta: Entrevistas con actores interesados/as 22
Teatro de la presenciación social: Danza de 20 minutos 25
Teatro de la presenciación social: Ejercicio de atascamiento 28
Teatro de la presenciación social: Mapa en 4D 31

Módulo 3: Presenciación 34
Presenciación 34
Estar ausente 35
Herramienta: Práctica de la atención o mindfulness 36
Herramienta: Práctica de escribir en el diario del campo del futuro 38
Cristalizar 44

Módulo 4: Co-crear 46
Herramienta: Mapa en 3D 47

Módulo 5: Co-evolucionar 50
Las cuatro distracciones 51
Principios para liderar desde el futuro emergente 52

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Recursos generales
● Scharmer, C. Otto: The Essentials of Theory U. Berrett-Koehler, 2018.
● Scharmer, C. Otto: Theory U: Leading from the Future as It Emerges, 2nd ed. Berrett-Koehler, 2016.
● Scharmer, C. Otto: Teoría U: Liderar desde el futuro a medida que emerge, 2da ed. Berrett-Koehler,
2017.
● Scharmer, C. Otto, and K. Kaufer: Leading From the Emerging Future: From Ego-system to Eco-system
Economies. Berrett-Koehler, 2013.
● Scharmer, C. Otto, y K. Kaufer: Liderar desde el Futuro Emergente: De los egosistemas a los
ecosistemas económicos. Berrett-Koehler, 2016.
● Bird, Kelvy: Generative Scribing: A Social Art of the 21st Century. PI Press, 2018.

La escuela de la U (u.school) para la transformación

Un equipo del Presencing Institute creó u.lab: Liderar desde el futuro emergente, una red de
practicantes que construyen tecnologías sociales e infraestructuras de innovación (como este curso), que
permiten a la gente conectar (unos con otros y con su yo profundo), enraizar proyectos y amplificar el
impacto de los movimientos.
u.lab 1x es una parte de un ciclo anual de innovación denominado La escuela de la U para la
transformación que consiste en tres ofertas relacionadas:
1. u.lab 1x: liderar desde el futuro emergente: un viaje de sentir y conectar con las fuentes más
profundas del conocimiento para generar ideas poderosas de prototipos.
2. u.lab 2x: un viaje desde la intención del prototipo al impacto en el mundo real y al cambio a nivel
de los ecosistemas del mundo real.
3. GAIA: conexión de los agentes de cambio entre sectores y geografías para dar sentido, aprender
del momento presente y dejar que el momento presente nos mueva hacia la renovación de la
civilización
Al ir progresando por el u.lab 1x y desarrollar su propia iniciativa del prototipo (o unirse y apoyar una ya
existente), tendrá la oportunidad de unirse al ciclo de innovación de este año inscribiéndose para participar
en el u.lab 2x. Habrá más información en octubre de 2020. De momento, puede clicar aquí para leer los
detalles sobre el conjunto de la escuela de la U para la transformación.

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Declaración de intenciones
Me uno al u.lab porque…

El desafío más importante que tengo ahora mismo es…

El nivel en que me centro para crear el cambio es… (personal, organizativo, sistémico, etc.)

u.lab será un éxito para mí cuando…

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Módulo 1: Co-iniciar
Modelo del iceberg

El modelo del iceberg plantea que, bajo el nivel visible de acontecimientos y crisis, existen estructuras
subyacentes, paradigmas de pensamiento y fuentes responsables de crearlos. Si se ignoran nos
condenarán a seguir reproduciendo sin cesar los mismos patrones.

Modelo del iceberg: preguntas para reflexionar

¿Cuales son las fuerzas sistémicas más profundas que le mantienen a usted, y a los actores
interesados/as de este sistema, repitiendo resultados que nadie quiere en última instancia?

¿Cuál es la desconexión estructural más relevante para el desafío, la cuestión o el sistema que quiere
plantear durante el u.lab? Comparta tres respuestas como máximo.

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Modelo del iceberg: paradigmas del pensamiento económico

La evolución de la economía moderna y del pensamiento económico refleja una evolución de la conciencia
humana: de lo que denominamos “conciencia del ego-sistema” a la “conciencia del ecosistema”. Los
paradigmas del pensamiento económico y las fuentes profundas de la creatividad y del yo dan lugar a las
estructuras y acontecimientos visibles que vemos a nuestro alrededor.

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Escribir en el diario

1. ¿Dónde experimenta un mundo que se está terminando y se muere? En su respuesta puede

referirse tanto a la sociedad, como al contexto de su organización o a sí mismo/a.

2. ¿Dónde experimenta un mundo que quiere nacer? ¿En la sociedad, en el contexto de su

organización, en su contexto personal?

3. ¿Dónde ha experimentado momentos de perturbación y qué notó de su respuesta interna en esos

momentos?

4. Por último, ¿cómo aparecen las brechas ecológica, socio-económica y espiritual en su experiencia
personal, tanto laboral como en la vida?

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Teoría U
Hoy no basta crear un cambio a nivel de síntomas y estructuras. Tenemos que trabajar más
profundamente para cambiar los paradigmas subyacentes de pensamiento, y para conectar con
nuestras fuentes más profundas de creatividad y del yo. La Teoría U es un marco y un método para
hacerlo. El Módulo 1 consiste en todo el proceso de la U a un nivel alto, subrayando concretamente la etapa
destacada en color naranja, como se ve en el gráfico siguiente:

La mayoría de las metodologías docentes se centra en aprender del pasado. La Teoría U propone un
marco y una metodología para comprender y practicar otro ciclo docente: aprender del futuro a medida
que va emergiendo.

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Niveles de escucha
Una de las ideas fundamentales de la Teoría U es que la forma sigue a la atención o la conciencia.
Podemos cambiar la realidad cambiando el espacio interior desde el que operamos. El primer paso para
comprender el impacto de la atención sobre la realidad es mirar nuestra propia práctica individual de
escucha. La imagen que se muestra a continuación presenta los cuatro niveles de escucha, que
representan cuatro lugares diferenciados desde los que se puede producir la escucha.

Liderar a través de escuchar: la reflexión

¿Qué notó?

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La Teoría U: seis principios

1. La energía sigue a la atención.
2. Tenemos que pasar por un proceso que lidia con tres movimientos principales o “gestos
internos”: 1. Observar, observar, observar. 2: Retirarse y reflexionar, permitir que surja el
conocimiento interior. 3. Actuar en un instante.
3. Este proceso de tres pasos solo funciona si cultivamos los instrumentos internos: mente
abierta, corazón abierto, voluntad abierta.
4. En el origen de este proceso de cultivo interno están dos preguntas esenciales de la creatividad:
¿quién es mi yo? ¿cuál es mi trabajo?
5. Este proceso es el camino que menos se recorre porque, en el momento en que comenzamos,
vamos a enfrentarnos a tres enemigos que impiden el acceso a las fuentes más profundas de la
creatividad: la voz de juzgar, la voz del cinismo, la voz del miedo.
6. No solo es importante hacer este proceso de apertura como persona, sino que hay que mantener
el espacio para pasar por el mismo proceso a nivel colectivo.

Escribir en el diario
Reflexione sobre su experiencia hasta ahora:
● ¿Si la tiene, cuál es la pregunta esencial que quiere explorar en el cambio del u.lab después de
este primer módulo?

● En estos primeros pasos de su recorrido por el u.lab ¿qué ha notado sobre la característica de su
escucha?

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Herramienta: Clínica de casos

Resumen
La Clínica de casos dirige a un equipo o un grupo de compañeros/as a través de un proceso en el
que un/a presentador/a plantea un caso, y un grupo de 3-4 personas o miembros del equipo
contribuyen como consultores, apoyándose en los principios del Proceso-U y del proceso de consulta. La
Clínica de casos se puede realizar en línea o en persona (cuando las medidas de distanciamiento físico
puedan respetarse) y permite a los participantes generar maneras nuevas de abordar un desafío o una
pregunta.

Propósito

Acceder a la sabiduría y experiencias de los/as compañeros/as y ayudar a un/a compañero/a a

responder ante un desafío de liderazgo importante e inmediato de forma mejor y más innovadora.

Principios

● El caso debe consistir en un desafío de liderazgo que sea actual y concreto.

● Quien presenta tiene que ser un elemento clave en el caso.
● Los/las participantes en las clínicas de casos son compañeros/as, de modo que no hay
ninguna relación jerárquica entre ellos/as.
● No aconseje; escuche profundamente.

Usos & Resultados

● Ideas concretas e innovadoras sobre cómo responder a un desafío urgente de liderazgo

● Nivel elevado de confianza y energía positiva entre los/las compañeros/as del grupo
● Usar con: las prácticas de mindfulness y de escuchar

Un ejemplo

Los participantes de un programa de maestría forman grupos de compañeros/as. Hacen su primera

clínica de casos mientras están en el programa y, después, usan el proceso para realizar comunicaciones
mensuales en las que cada persona participante puede presentar un caso.

Proceso
Preparación
Personas y lugar

● Grupos de 4-5 compañeros/as

● Esta actividad puede realizarse por medio de una videoconferencia. Cuando las medidas de
distanciamiento físico lo permitan, los grupos se beneficiarán de la actividad presencial, con e spacio
suficiente para trabajar sin distraerse.

Tiempo

● Se necesitan 70 minutos como mínimo

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Materiales

● Cámara y micrófono para comunicación por la web, o sillas para que cada grupo se siente en círculo
o alrededor de una mesa, si la actividad es presencial.
● Copia impresa del proceso

Secuencia
Roles

(1) Presentador/a del caso: comparta un reto o desafío personal relacionado con una aspiración o con la
capacidad de liderazgo que esté afrontando actualmente. El reto debe ser concreto e importante y
usted debe ser una pieza clave para superarlo por lo que aprender más sobre él en este momento haría
una gran diferencia. Incluya su umbral personal de aprendizaje, es decir, lo que tiene que soltar (dejar ir) y
aprender.
(2) Consultores (coaches): escuchen profundamente; no intenten “solucionar” el problema sino escuchar
profundamente al presentador mientras prestan atención a las imágenes, metáforas, sentimientos y
gestos que la historia les está suscitando.
(3) Cronometrador/a: uno/a de los/las consultores lleva el tiempo.

Paso Tiempo Actividad

1 2 min Elegir al/a presentador/a y al/a cronometrador/a
Declaración de intenciones del/a presentador/a
Reflexione un momento sobre su vocación y después aclare estas preguntas:
• Situación actual: ¿ante qué desafío clave o pregunta se encuentra?
• Actores interesados: ¿cómo podrían ver otras personas esta situación?
2 15 min • Intención: ¿qué futuro está intentando crear?
• Umbral: ¿qué tiene que soltar y qué tiene que aprender?
• Ayuda: ¿dónde necesita más información o ayuda?
Los consultores escuchan profundamente y pueden plantear preguntas para aclarar las
ideas (¡No aconsejen!)

Quietud
• Escuche su corazón: conéctese con su corazón a lo que está escuchando.
3 3 min
• Escuche lo que resuena: ¿qué imágenes, metáforas, sentimientos y gestos
surgen en usted que capturan la esencia de lo que ha escuchado?

Reflejar: imágenes (mente abierta), sentimientos (corazón abierto), gestos (voluntad

abierta)
• Cada consultor comparte las imágenes/metáforas, sentimientos y gestos que
4 10 min
surgen en el silencio o mientras escucha el relato del caso.
• Tras escuchar a todos/a los/las consultores, el/la presentador/a ofrece su
impresión sobre lo que ha escuchado.

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Paso Tiempo Actividad

Diálogo generativo
● Todos/as reflexionan sobre lo descrito por el/la presentador/a y pasan a un
diálogo generativo sobre cómo estas observaciones pueden ofrecer perspectivas
5 20 min nuevas sobre el caso.
● Fluyan con el diálogo. Construyan sobre las ideas de cada participante.
Manténganse al servicio del/la presentador/a sin sentirse presionados por
arreglar o solucionar su desafío.

6 8 min Comentarios finales

• De los consultores
• Del/a presentador: ¿cómo veo ahora mi situación y el camino a seguir?
• Gratitud y reconocimiento: ofrézcanse un agradecimiento auténtico entre sí.

7 2 min Escribir en el diario personal los puntos de aprendizaje

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Herramienta: Caminata empática

Resumen
Esta práctica es una adaptación del trabajo del profesor emérito del MIT Ed Schein, quien ha moldeado
el campo de la cultura organizativa, el aprendizaje y el liderazgo en los últimos 50 años. Él es autor
de numerosos libros, como Process Consultation Revisited, Helping y Humble Inquiry.

Objetivo

1. Desarrollar empatía por alguien completamente distinto a usted.

2. Desarrollar su capacidad de establecer una relación más allá de una frontera significativa.

Proceso
1. Invierta algo de tiempo explorando (pensando e investigando) qué tipo de persona podría tener
ideas, perspectivas y experiencias muy distintas a las suyas. ¿Quién podría tener una forma distinta
de ver el mundo? ¿Quién podría explicar y entender las cosas de una manera distinta a cómo usted lo
hace?
2. Cuando decida qué tipo de persona buscar, imagine cómo realmente encontrarla y ponerse en
contacto con ella la próxima semana en la ciudad o el vecindario. ¿La conoce por el trabajo?
¿Puede contactarla a través de un familiar o una amistad?
3. Contacte con esa persona; explíquele sus intenciones y pregúntele si tendría interés en conversar
con usted. Explique que la intención es que la experiencia se beneficiosa para ambos; no es solo
para que usted obtenga información de ellos, pero dé libertad a rechazar la invitación.
4. Programe una videollamada para conocer a esta persona (a menos que las medidas de
distanciamiento físico permitan un encuentro presencial en su área; aún siendo así, verifique cuál es
el método con el que la otra persona se siente más cómoda). Planifique pasar varias horas (una
hora como mínimo) con esa persona para intentar entrar lo suficiente en su mundo para tener
una impresión de lo que sería ver el mundo desde esa perspectiva. Usted decide cómo actuar en
esto, qué decirle a la persona, cuánto tiempo quiere invertir, etc. No hay reglas ni indicaciones.
Sea creativo/a. La idea consiste en salir al mundo y practicar la empatía, construir una relación y
escuchar profundamente a otra persona.
5. Puede dar una caminata empática por su cuenta o, si participa en un hub o hace el curso de u.lab
con amigos o colegas, pueden ir juntos a conocer a esta persona, siempre y cuando cuente su
permiso.
Cuando termine, escriba un párrafo breve de reflexión en su diario sobre lo que ha aprendido.
Nota: Preste atención a la diferencia en la relación de poder que podría percibirse entre usted y la persona a
quien está contactando. Por lo general, cuando existen diferencias de raza y clase, nuestras interacciones
suceden influidas por un extenso legado de injusticia y dolor. Al traspasar esas diferencias sin cuidado
profundo y comprensión de ese dolor puede se corre el riesgo de lastimar a la persona. Manténgase
consciente de esta situación cuando considere a quien invitar para realizar una caminata empática.

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Herramienta: Evaluación de la escucha

Resumen
Ofrecemos una herramienta en línea en u.lab (en presencing.org) que ayuda a observar cómo cambia la
capacidad de involucrarse en la escucha profunda con el tiempo. Rastrear la escucha a diario es una de
las herramientas clave para contribuir a que aumente su capacidad de escucha a distintos niveles,
como corresponde a la situación en que se encuentre.
Aunque la herramienta en línea es útil, también puede rastrear su escucha en un diario. De hecho, antes
de tener una herramienta en línea, Otto hacía que sus estudiantes del MIT Sloan siguieran la pista de sus
niveles de escucha en un diario personal. En caso de que no pueda usar la herramienta en línea, o si
hay días en que no puede utilizarla, es suficiente que use un diario. El poder de la práctica procede de
la reflexión sobre su escucha con regularidad, independientemente de cómo la rastree.

Proceso
Secuencia

1er paso

A diario y al terminar la jornada invierta algo de tiempo reflexionando sobre la calidad de su escucha
durante el día. Calcule el porcentaje de tiempo que pasa todos los días en cada nivel de escucha. A
continuación, ofrecemos la descripción de los niveles:
● Nivel 1: Descargar, escuchar con sus hábitos, a partir de lo que ya sabe, y el resultado es volver a
confirmar lo que ya sabe.
● Nivel 2: Escucha fáctica, notar algo nuevo, algo distinto a lo que ya sabía o esperaba escuchar.
● Nivel 3: Escucha empática, escuchar desde el lugar donde habla la otra persona,
experimentando/sintiendo una conexión emocional.
● Nivel 4: Escucha generativa, conectar con el futuro emergente, con una posibilidad futura que
enlaza con su yo emergente, con quien es usted realmente.

2° paso

Comparta un relato de un momento en el que hoy haya experimentado un cambio de un nivel a otro de
escucha y, después, seleccione más abajo la pestaña que indica el cambio que ha experimentado.
Describa sencillamente lo que notó en ese momento, prestando atención concreta al estado de su
mente, a las emociones presentes, a cualquier sensación en el cuerpo, y a los cambios al percibir el
tiempo y el espacio. Puede escribir todo lo que quiera, poco o mucho. Y note también desde qué nivel
cambió y a qué nivel pasó (por ejemplo: cambio del nivel 2 al 3).

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Módulo 2: Co-sentir
Principios
Empezamos en el Módulo 2 a recoger datos al cancelar nuestra forma habitual de ver, yendo hacia los
bordes del sistema sobre que nos interesa aprender y cambiar, y escuchar con el corazón y la mente
completamente abiertos. Presentamos los principios de co-sentir y los campos de conversación: cómo
se manifiestan los cuatro niveles de escucha en los grupos y los equipos.

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Herramienta: Recorridos de sensibilidad

Resumen
Los recorridos de sensibilidad sacan de la rutina diaria a los participantes y les permiten
experimentar la organización, el desafío o el sistema a través de la lente de distintos actores
implicados. Los recorridos de sensibilidad llevan a los participantes hacia lugares, personas y
experiencias que tienen más relevancia para la pregunta que intentan responder.
Estos recorridos de sensibilidad permiten que los participantes realicen lo siguiente:
● se trasladen a entornos desconocidos
● se sumerjan en contextos distintos
● se adentren en experiencias relevantes
Cuando sea necesario el distanciamiento físico por motivos sanitarios, realizar los recorridos de sensibilidad
desde la web implicará un poco más de reto. Mantenga la creatividad sobre el tipo de conversaciones que
sean posibles por medio de videollamada así como las observaciones en persona que se podrían realizar de
forma segura, siguiendo las medidas de distanciamiento físico. ¿Puede organizar un recorrido
completamente al aire libre, con actividades que permitan la distancia física? ¿Puede preparar una
combinación de conversaciones en línea y en persona? Puede encontrar ejemplos de recorridos de
sensibilidad realizados en línea en el archivo del Global Forum 2020 (debajo de “Signs and Seeds of the
Future” (Señales y semillas del futuro), Bloque Tres)
Las entrevistas a actores interesados/as y el resto de herramientas de este manual podrían ser menos
difíciles de organizarse en línea. Sin embargo, si se siente en capacidad de hacerlo, le invitamos a poner en
marcha su creatividad con esta experiencia poderosa y de múltiples aristas.

Propósito

Permitir que los participantes rompan con los patrones que han mantenido hasta el momento para ver y
escuchar, adentrándose en una perspectiva y experiencia distinta y relevante. Los recorridos de
sensibilidad también pueden contribuir a construir relaciones con actores implicados clave y
alcanzar una perspectiva de sistema.

Principios

Un recorrido de sensibilidad de inmersión profunda requiere participar en tres tipos de escucha:

1. escuchar a los demás: escuchar lo que le ofrece la gente que está conociendo.
2. escucharse a sí mismo/a: escuchar lo que siente que está emergiendo de dentro.
3. escuchar la totalidad emergente: escuchar lo que emerge de los entornos colectivos y
comunitarios con los que usted ha conectado.
Vaya a los lugares con más potencial. Reúnase con las personas que va a entrevistar en sus propios
contextos: en su lugar de trabajo o donde viven, no en un hotel ni en una sala de conferencias. Esto
sucede con más naturalidad cuando se utiliza una plataforma de videollamada. Asegúrese de
solicitar gentilmente a las personas que mantengan su cámara encendida, si se sienten cómodas. Al
reunirse con la gente en el propio entorno, se aprende mucho sencillamente observando lo que
ocurre. Aproveche cualquier cosa que observe como punto de partida para improvisar preguntas
que le permitan conocer más sobre el contexto de vida real del entrevistado/a.
Observe, observe, observe: suspenda la voz de juicio (VDJ) y de cinismo (VDC) y conecte con su sentido de
gratitud y asombro.

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Cualquier esfuerzo de emprender un proceso de indagación (curiosidad) efectivo será vano sin la capacidad
de suspender los juicios y el cinismo. Suspender la VDJ significa detener el hábito de juzgar y abrir un espacio
nuevo de exploración, indagación, curiosidad y asombro.

Usos y resultados
● Más conciencia de los distintos aspectos de un sistema y sus relaciones
● Mejor conciencia de las distintas perspectivas de los actores implicados y de los participantes del
sistema
● Conexiones entre los actores implicados y los participantes
● Ideas para prototipos
● Usar con… las herramientas de escucha

Un ejemplo

El equipo de desarrollo de productos de una compañía fabricante de automóviles decidió usar los
recorridos de sensibilidad para ampliar su mente y generar ideas nuevas. Su tarea era construir la
capacidad de auto-reparación de los motores de sus vehículos. El equipo visitó una am p li a
selección de compañías, centros de investigación y hasta expertos en medicina tradicional china
(MTC).
Resultó que la visita a los expertos de MTC generó las ideas más innovadoras para este proyecto
(incluida la idea de diseñar las funciones de auto-reparación para el “estado de sueño” del automóvil,
es decir, para los períodos en los que no se utiliza).

Proceso
Preparación

Personas y lugares

El grupo se divide en equipos más pequeños de unos 5 participantes. Es importante la composición

del grupo porque una mezcla de perspectivas mejora el impacto de los recorridos de sensibilidad.
Definan los lugares de gran potencial para los recorridos de sensibilidad. Todo el grupo de
participantes debe acudir a varios lugares (ya sea por medio de reuniones virtuales o en persona)
que puedan inspirar comprensiones profundas sobre lo siguiente:
● Las distintas perspectivas de los actores clave implicados
● Los distintos aspectos de ese sistema
● La gente ‘sin voz’: gente del sistema a quien no se suele escuchar ni ver
Una buena manera de percibir el sistema es adoptar la perspectiva de sus “usuarios extremos”, como
podría ser una persona que viva en una zona alejada que necesite acceder al sistema de salud.

Tiempo

La duración de un recorrido de sensibilidad depende del tamaño de la zona geográfica que se vaya a
cubrir o la cantidad de conversaciones que vayan a tenerse. Se recomienda invertir un día, como
mínimo, para reali zar los recorridos de sensibilidad en el contexto de un taller y varios días o
semanas (a veces repartidas durante un período de meses) en el contexto de un proyecto más
grande.

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Materiales

Es recomendable hacer fotos y/o vídeos durante el recorrido, si los anfitriones están de acuerdo;
también grabar porciones de la conversación en línea, con su consentimiento. Pueden resultar útiles
al revisarlos con los demás grupos y actuar como recordatorios para los participantes.
Si la práctica se realiza en persona, también se puede recoger otro tipo de material después de pedir
permiso a los anfitriones. Se necesita un lápiz/pluma y un diario para tomar notas durante y después
del recorrido.

Secuencia

1er paso

Identificar recorridos para aprender: encontrar lugares, personas, organizaciones que aporten nuevas
perspectivas a usted y al grupo.

2º paso

Prepararse como grupo conversando sobre lo siguiente:

● ¿qué contexto vamos a experimentar?
● ¿quiénes son las personas clave con las que vamos a hablar?
● ¿qué preguntas queremos explorar?
● ¿qué suposiciones llevo conmigo? ¿Qué espero?
● comparta la experiencia de sensibilidad que más le haya abierto los ojos hasta la fecha.
Comience planteando un cuestionario breve (7-10 preguntas) que sirva de guía para el proceso de
indagación. Siga actualizando el cuestionario a medida que se sientan con más fluidez para indagar.

Prepare al / a la anfitrión/a: Comparta el objetivo e intención de la visita. Comunique que sería de mucha
ayuda para el grupo construir percepciones a partir de la actividad “normal” diaria, en vez de
observar una presentación más bien “recreada”. Trate de evitar situaciones del tipo “contar y
mostrar”.

3er paso

Traslado en grupos pequeños hasta el lugar donde les recibe el anfitrión, o reunión en línea.
Durante la reunión: confíe en su intuición y plantee preguntas auténticas que surjan en la conversación.
Plantear preguntas sencillas y auténticas es un importante “punto de palanca” para cambiar o volver
a centrar la atención en algunas fuerzas sistémicas más profundas que haya en juego.
Use la escucha profunda como herramienta para mantener el espacio de la conversación. Cuando la
persona que está entrevistando ha terminado de responder a una pregunta, no se lance
automáticamente a plantear la siguiente pregunta. Preste atención a lo que emerja del momento
presente.
Estos son algunos ejemplos de preguntas para los recorridos de sensibilidad:
● ¿Qué experiencia o viaje personal le ha llevado hasta su papel actual?
● ¿Qué situaciones o desafíos está afrontando?
● ¿Por qué están ahí esos desafíos?
● ¿Qué desafíos existen en el sistema más amplio?
● ¿Cuáles son los bloqueos?

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● ¿Cuáles son, para usted, las fuentes más importantes de donde se origina el éxito y el cambio?
● ¿Cómo luciría un mejor sistema, desde su perspectiva?
● ¿Qué iniciativa, si se pone en práctica, tendría el mayor impacto para usted? ¿Y para el sistema
en conjunto?
● Si pudiera cambiar solo unos pocos elementos del sistema, ¿qué cambiaría?
● ¿Con quién más necesitamos hablar?

4º paso

Tras la visita reflexione y recapitule: para captar y aprovechar los descubrimientos del proceso de
indagación, realice un proceso disciplinado de recapitulación inmediatamente después de la visita.
(Mantenga la atención en la actividad; no encienda el teléfono móvil hasta que concluya la
recapitulación).
A continuación, ofrecemos algunas preguntas que puedan servir de ejemplo para recapitular:
● ¿Qué fue lo más sorprendente o inesperado?
● ¿Qué me afectó? ¿con qué sentí una conexión personal?
● Si el campo social (o el sistema de vida) de la organización o comunidad visitada fuera un ser vivo
¿a qué se parecería y cómo se sentiría?
● Si ese ser vivo pudiera hablar, ¿qué (nos) diría?
● Si ese ser se pudiera desarrollar ¿en qué se transformaría?
● ¿Cuál es la fuente generadora que permite a este campo social desarrollarse y prosperar?
● ¿Cuáles son los factores que limitan el desarrollo amplio de este campo/sistema?
● Al entrar y salir de este campo ¿qué notó sobre sí mismo/a?
● ¿Qué ideas despierta esta experiencia (chispas de futuro) sobre posibles iniciativas de prototipos
que quiera emprender?

5º paso

Cierre el círculo con los anfitriones: envíe un mensaje por correo electrónico (o una nota de
seguimiento por cualquier otro medio) compartiendo una percepción clave que haya obtenido del
encuentro (una o dos oraciones) y su agradecimiento.

6º paso

Recapitule con todo el grupo: tras un día completo de recorrido de aprendizaje, esta recapitulación tendría
lugar en la siguiente reunión con todo el grupo. En el caso de un recorrido de varios días de
duración, planifique reunirse después de cada día concreto, si lo permite la logística.
Estructura de la reunión para recapitular con todo el grupo:
● Ponga a todas las personas al día compartiendo la información concreta sobre los recorridos:
¿adónde fue, con quién habló, qué hizo?

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Herramienta: Entrevistas con actores interesados/as

Resumen
Los practicantes realizan este tipo de entrevistas con actores interesados/as clave, entre quienes pueden
contarse, según sea el ecosistema del que se trate, miembros de comunidades, tomadores de decisiones,
beneficiarios de servicios, compañeros o clientes tanto dentro como fuera de la
organización/comunidad. Las entrevistas le permiten ponerse en la piel de sus entrevistados y ver su
propio papel con los ojos de los actores interesados/as.

Propósito

El objetivo de una entrevista con un actor interesado/a es ver su propio trabajo desde la perspectiva
de esa persona. Se responde a las preguntas: ¿qué quieren de mí los actores interesados/as? ¿para qué
me necesitan?
Las entrevistas con los actores interesados/as se pueden utilizar en cualquier fase del proceso U. Lo
habitual es utilizarlas en la fase de preparación de un proyecto.

Principios

● Crear transparencia y confianza sobre el objetivo y el proceso de la entrevista, establecer una

conexión personal desde el comienzo.
● Elimine la voz de juzgar (VDJ) para ver la situación con los ojos de su entrevistado/a. Lo que importa
en este momento no es estar de acuerdo con lo que diga la persona entrevistada sino que ahora
usted aprende a ver la situación a través de los ojos de la persona interesado/a.
● Acceder a la ignorancia (acceder a la mente abierta): cuando se mantiene la conversación hay
que prestar atención y confiar en las preguntas que se le ocurren. No tema plantear preguntas
sencillas o preguntas que quizá piense que pueden revelar falta de conocimiento básico.
● Acceder a la escucha agradecida (acceder al corazón abierto): conecte con la persona entrevistada
a base de tener la mente y el corazón completamente abiertos. Agradezca a fondo y disfrute el
relato cuyo despliegue escucha y póngase en la piel de la otra persona.
● Acceder a la escucha desde el campo del futuro (acceder a la voluntad abierta): intente centrarse
en la mejor posibilidad de futuro para la persona entrevistada que siente que quiere surgir. ¿A
qué se parece el mejor futuro posible?
● Aprovechar el poder de la presencia y el silencio: una de las actuaciones más eficaces como
entrevistador/a consiste en estar totalmente presente con la persona entrevistada y la situación
actual, y no interrumpir un instante breve de silencio. Los momentos de silencio pueden servir de
detonantes importantes para profundizar en el nivel reflexivo de la conversación. Suele ocurrir
que no se utilizan estas oportunidades porque quien entrevista siente el impulso de saltar y
plantear la pregunta siguiente. Sea valiente. Manténgase en la apertura del AHORA.

Usos y resultados

Las entrevistas con los actores interesados/as ofrecen lo siguiente:

● Claridad realzada sobre la importancia de su trabajo desde el punto de vista de los actores
interesados/as
● Una comprensión de cómo los actores interesados/as determinan el valor que usted crea para ellas
● La identificación de barreras y retenes que hay que eliminar
● Una relación personal mejor y más profunda con los actores interesados/as clave

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Un ejemplo

Un participante del taller sobre capacidad de construir liderazgo:

“Como novato me pareció que no había mucha confianza en la organización. Con muchas preguntas en
la cabeza me pidieron que hiciera entrevistas con “actores interesados/as” como preparación para un
seminario sobre liderazgo. Lo primero que me percaté fue que las entrevistas con actores interesados/as
suponen una diferencia de 180º respecto a las conversaciones normales: sin buscar gratificación ni
regatear con mis planes previamente preparados e intentando convencer a otra persona, sino que tuve
que cambiar mi perspectiva y ponerme en la piel de la persona interesada: “¿Cómo ve mi trabajo esa
persona?” Tuve que investigar cómo podía servir a los actores interesados/as para que tuvieran éxito…
Y entonces fue sorprendente: las entrevistas resultaron increíblemente útiles. ¡Me ahorraron meses de
trabajo y comunicaciones! Aprendí cosas desde la perspectiva de los actores interesados/as que no
hubiera escuchado nunca en “conversaciones normales”. Poco después de las entrevistas, gente que no
conocía se acercaba y me decía: “nos han contado esas comunicaciones abiertas que ha mantenido
usted. Tenemos que decirle que han producido mucha confianza. ¿Cómo lo hizo?”

Proceso
Preparación

Personas y lugares

Las entrevistas con los/as actores interesados/as funcionan mejor cara a cara, pero si debe
mantener el distanciamiento físico, o si no se pueden realizar entrevistas presenciales, hay que hacerlo
por video o por teléfono.

Tiempo

Estos cálculos son estimaciones que hay que ajustar al contexto concreto:
● 30-45 minutos para una entrevista telefónica.
● 30-90 minutos para una entrevista cara a cara.
Utilice otros 30 minutos antes de la entrevista, para prepararse, y otros 30 minutos después para revisarla.

Materiales

Utilice las indicaciones para la entrevista (cuestionario) aunque puede utilizar otras si es necesario.
Papel y lápiz para tomar notas.

Secuencia

1er paso

● Identifique los actores interesados/as que sean relevantes a su situación actual o que resulten un
desafío o una oportunidad.
● Defina/revise las preguntas para adaptarlas al contexto concreto. Establezca las citas.
● Decida si envía por adelantado las preguntas a las personas que va a entrevistar.

2º paso

● Antes de reunirse con quien vaya a entrevistar invierta algún tiempo para prepararse o estar en
silencio.
● Por ejemplo, puede invertir 20-30 minutos antes de la entrevista para relajarse y preparar la
conversación con la mente y el corazón abiertos.

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3er paso

● Durante la entrevista escuche con la mente y el corazón completamente abiertos, tome notas
y siga los principios indicados a continuación.
● Plantee las preguntas espontáneamente: puede ajustar el cuestionario si se le ocurren preguntas que
le parecen importantes. El cuestionario está diseñado para servirle y para su trabajo, no al
contrario.
● Ejemplos de preguntas:
● ¿Cuál es su objetivo más importante y cómo puedo ayudarle a realizarlo? (¿Para qué me necesitar?)
● ¿Qué criterios ha utilizado para valorar si mi contribución a su trabajo ha tenido éxito?
● Si pudiera cambiar dos cosas en mi zona de responsabilidad dentro de los próximos seis meses
¿qué dos cosas producirían el mejor valor y el mejor beneficio para usted?

4º paso

● Inmediatamente después de la entrevista invierta tiempo en reflexionar sobre percepciones clave,

recoja sus pensamientos clave en un cuaderno de notas.

5º paso

● Cierre el círculo de opiniones: inmediatamente después de cada entrevista, envíe una nota de
agradecimiento a quien entrevistó (en un plazo de 12 horas).

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Teatro de la presenciación social: Danza de 20 minutos

Resumen
La atención al cuerpo es la habilidad básica del Teatro de la presenciación social y, como cualquier otra
habilidad, la aprendemos con la práctica. La Danza de 20 minutos es una práctica en la que prestamos
atención al sentir del cuerpo, sin pensar sobre ello ni juzgarlo. No intentamos arreglar ni conseguir nada.
Aceptamos todos los momentos.

Propósito

Se trata de una invitación a estar más presentes y enraizados/as en el cuerpo. Apoyamos estar
plenamente presentes en el momento, poniendo la atención (la mente) en el sentir del cuerpo. Cuando el
cuerpo y la mente están sincronizados tenemos acceso a la inteligencia holística.

Principios

● Se trata de una práctica para restablecer la sincronía natural de cuerpo y mente.

● Cuando nos perdemos en pensamientos sobre el pasado o el futuro o nos obsesionamos
con nuestras opiniones y juicios, perdemos contacto con el momento presente.
● Gracias a la práctica, la atención está en el sentir del cuerpo, en las sensaciones involucradas en el
movimiento y la quietud. (No importa nada la apariencia).

Usos y resultados

● Hacer más lento (ralentizar) y enraizar (estabilizar) más, agradeciendo la experiencia de cada
instante.
● El cuerpo, la mente y el corazón se abren y se alinean más, y el resultado es una inteligencia
emocional más grande y mayor escucha desde el corazón
● Aumento de la confianza, la claridad y la creatividad
● Preparación para el atascamiento y el mapa en 4D

Un ejemplo

Se puede utilizar como una práctica personal de atención al cuerpo (como se usaría el yoga). Los
participantes de programas de liderazgo se involucran en esta práctica para pasar de la velocidad y la
presión de la vida laboral a un estado mental más enraizado y receptivo.

Proceso
Preparación

Personas y lugares

● Habitación con un suelo limpio de madera o moqueta (alfombra)

● Si las medidas de distanciamiento físico lo permiten, disponga de espacio suficiente para que todo el
mundo pueda tumbarse en el suelo sin sentirse apretujado. Si realiza la práctica por
videoconferencia, acuéstese en el suelo frente a la cámara web.

Tiempo

● Todo el mundo comienza a practicar al mismo tiempo. Utilice un gong o campana para indicar el
momento de inicio.

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● Idealmente, la práctica dura 20 minutos. Está bien practicar por 10 minutos.

● Deje tiempo para hacer una reflexión breve.

Materiales

● Anime a la gente a vestir con comodidad

● Utilice una campana o un gong para indicar el comienzo y el final de la práctica

Secuencia

Tumbarse

● Comience descansando en el suelo con los ojos cerrados. Sienta el cuerpo descansando sobre el
gran cuerpo de la Tierra. Preste algo de atención a la respiración en el abdomen. Experimente su
cuerpo, de forma sencilla, sin juicios ni objetivos.
● Deje que comience un movimiento. Haga lo que apetezca al cuerpo sin planificar nada. Por ejemplo,
al cuerpo podría apetecerle estirarse, rodar por el suelo o retorcer los dedos. Mantenga el
movimiento en el suelo. Cualquier movimiento es bueno. Preste atención a las sensaciones, a la
sensación del cuerpo mientras se mueve.
● Luego haga una pausa y sienta el cuerpo mientras descansa en una forma o una postura.
● Después, comience a moverse de nuevo, prestando atención al sentir del cuerpo que se mueve.
● Continúe de esta manera, alternando descanso y movimiento, prestando atención al sentir del
cuerpo. Al movernos o descansar, la atención puede estar en una parte del cuerpo (sentimos la
zona lumbar, una rodilla o un hombro) o en la sensación de todo el cuerpo.
● Cuando note que está pensando, etiquetando o juzgando la experiencia, suelte esos
pensamientos. Simplemente descanse la atención en el sentir del cuerpo.

Sentarse

● Después de unos minutos deje que el cuerpo se levante a una postura sentada. Continúe alternando
la quietud y el movimiento, dejando que los ojos permanezcan cerrados.

Ponerse en pie

● De nuevo, cuando pase algo de tiempo en la práctica, póngase en pie. Continúe alternando la
quietud y el movimiento. Podría incorporar movimientos para doblarse o retorcerse, manteniendo
la sensación de estar en pie en un solo sitio.

Moverse por el espacio

● Abra los ojos y comience a moverse por la habitación. Mantenga los ojos bajos con mirada suave
para que la atención permanezca en el cuerpo y no se sienta atraída al exterior hacia lo que hacen
los demás.

Encontrar un final

● Al terminar los 20 (o 10) minutos, deténgase y mantenga la forma. Espere en esa forma sin
moverse hasta que los demás hayan encontrado su forma y sitio finales en la habitación. Sienta
la parte de atrás del cuerpo. Sienta la forma tridimensional plena del cuerpo. Después sea
consciente del espacio que está por encima, por debajo y alrededor del cuerpo.

Reflexión

● Reflexione brevemente por parejas o tríos, ya sea en persona o por medio de la cámara web. Cada
persona tiene uno o dos minutos para hablar y los demás escuchan con toda atención. ¿Qué
notó? ¿Qué aprendió de sí mismo/a?

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● Hable con la voz de la primera persona sobre lo que notó, sintió o hizo. Recuerde que no hay una
danza ideal ni una experiencia concreta “mejor o correcta”. La experiencia no es lo mismo que la
interpretación o los pensamientos sobre la experiencia. La vivencia de cada persona es la
danza perfecta para ella en ese momento.

Continúe la práctica

● Al continuar con su día, al sentarse en una silla, hacer cola/fila o caminar hacia algún lugar
recuerde ser consciente del cuerpo. Sienta el cuerpo entero: los pies en el suelo, la postura erguida,
la coronilla.
● Note que, cuando se siente en el cuerpo (encarnado/a), hay una sensación natural de ser y de
presencia.

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Teatro de la presenciación social: Ejercicio de

atascamiento
Resumen
Esta es la técnica principal del Teatro de Presencia Social. Las otras formas (como el mapa en 4D) son
variaciones de esta práctica. Se trata de un proceso en el que cada cual experimenta el recorrido de
todo el viaje de la U moviéndose desde la Escultura 1 (realidad actual) a la Escultura 2 (futuro
emergente). Desconocemos qué movimientos habrá o cuándo se detendrán pero podemos seguir el
movimiento y, después, reflexionar sobre la experiencia. Se sorprenderá de las percepciones que pueden
surgir.

Propósito

Aquí le invitamos a notar la inclinación de las personas individuales y de los grupos a moverse hacia una
situación con más sentido, más libre, más sana, más creativa; a sentir más profundamente la realidad
actual en vez intentar “arreglar” la situación desde la misma mentalidad o marco de referencia que
produjo la situación de atascamiento. En cambio, sentimos profundamente la situación, suspendiendo
el hábito de resolver los problemas. Al prestar atención al “conocimiento del cuerpo” y al campo
social, descubrimos nuevas direcciones o percepciones frescas que no se alcanzaban solo pensando.

Principios

● Deje que el cuerpo sea el guía. No planifique, ni actúe, ni imite, ni pretenda; no manipule, ni
represente. Simplemente SEA y HAGA.
● Acérquese a la situación “atascada”. La sabiduría ya está ahí. Note lo que emerge, l o que en
lenguaje de la Teoría U a veces denominamos la “grieta”.
● Confíe en la vivencia del instante.

Usos y resultados
● Volverse más sensible y sincero/a acerca de la calidad de la sensación de su situación actual.
● Suspender los conceptos; alimentar la confianza en el conocimiento del cuerpo.
● Sentirnos parte de un sistema cocreativo.
● Sentir lo que emerge, un futuro que queremos crear.

Un ejemplo

Las personas o los equipos pueden usar este ejercicio como práctica para permitir que la inteligencia del
cuerpo guíe las decisiones y acciones. Encarnar plenamente las situaciones nos ofrece información directa
para tomar una decisión. Notar la interdependencia de muchos factores e influencias en todas las
situaciones nos ofrece una perspectiva más amplia.

Proceso
Preparación

Personas y lugares

● Grupos de 4-6 personas para practicar ya sea en persona o por medio de videoconferencia. Si lo
hace por videoconferencia, ajuste su cámara para lograr mostrarse de cuerpo entero.

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● Espacio suficiente alrededor para moverse libremente y para que los grupos puedan trabajar sin
distraerse, si se practica de forma presencial.

Tiempo

● El 1er paso dura 10 minutos. Cada persona comparte un gesto y unos minutos de reflexión al final.
● El 2° paso dura 5 minutos. Todos los participantes practican juntos.
● El 3er paso dura 10-15 minutos por persona. Cada persona hace la Escultura Nº 1, pasa a la
Escultura Nº 2 y hay tiempo para reflexionar después del “atascamiento” de cada cual.

Secuencia

Mostrar la escultura Nº 1

(Corresponde al video de u.lab, “SPT Atasco 2”: https://youtu.be/_Uk-BbKJHdk)

1. Sentarse en grupos de cinco personas.
2. Reflexionar sobre un lugar donde uno/a se sienta atascado/a, donde haya una crisis o una parte
de la vida o del trabajo donde uno/a se sienta atascado/a.
3. Dejar que el sentir del atascamiento en esta situación concreta llegue al cuerpo como una forma o
un gesto.
4. Encarnar el sentir del atascamiento. Hacerlo concreto y visible en el espacio.
5. Compartir esto con el grupo, uno por uno. Dejar espacio entre cada persona.
6. Reflexión breve sobre lo visto o sentido como testigo.

Mostrar el movimiento de la escultura Nº 1 a la escultura Nº 2

(Corresponde al video de u.lab, “Stuck Part 4”: https://youtu.be/RcxcGrqNRfQ)

1. En paralelo cada persona encarna su forma de atascamiento (escultura Nº 1) y después permite
que esa forma se mueva. Cuando termina el movimiento, se detiene (escultura Nº 2).
2. Después de que todos/as comparten su movimiento, se reflexiona brevemente sobre lo que
experimentó cada cual con el ejercicio y siendo testigo de los demás.

Atasco en grupo

(Corresponde al video de u.lab, “SPT Atasco 6”: https://youtu.be/5ScS54rg4vI)

1. Tomen 2 minutos para sentarse en silencio con el grupo y sentir el cuerpo social del mismo.
2. Una persona invita a las demás del grupo a replicar sus esculturas para subrayar, aumentar
o aclarar su sensación de atasco.
3. Como colectivo hay que mantenerse en la sensación de atascamiento, profundizando en ella.
4. Presten mucha atención al cuerpo colectivo o social a medida que comienza a moverse, girar o
cambiar. No hablen en esta fase.
5. Cuando el movimiento se detenga, quédense en esta escultura Nº 2.
6. Desde la escultura Nº 2, cada persona dice una frase con la “voz del yo”.
7. Reflexionen como grupo en lo que han notado, visto y sentido.
8. Momento de silencio.
9. La siguiente persona hace su ejercicio de atascamiento, como se acaba de describir.

Reflexión

1. Se incorpora la reflexión en cada parte del ejercicio. Los participantes pueden reflexionar a través de
distintas lentes.
2. ¿En qué se diferencia la forma del atascamiento y la escultura Nº 2? ¿De qué manera son distintas?
¿Cuál fue el movimiento de la escultura Nº 1 a la escultura Nº 2?
3. ¿Dónde comenzó el movimiento en el cuerpo? ¿Dónde comenzó en el cuerpo social?

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4. En el grupo de atascamiento cada persona mantiene o expresa un aspecto distinto del sistema,
aunque también encarna la totalidad del sistema. Reflexione sobre lo que ha ocurrido literalmente,
sobre la calidad de la experiencia y sobre la sensación.
5. ¿Qué percepciones o preguntas surgieron?

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Teatro de la presenciación social: Mapa en 4D

Resumen
En el Teatro de la presenciación social, la palabra “teatro” se utiliza conectada a su significado-raíz: un
lugar donde algo significativo se vuelve visible, o donde una comunidad de gente puede ver una
experiencia compartida. El mapa en 4D hace visible la realidad actual de un sistema social, tal como un
sistema escolar, un sistema sanitario o el gobierno.

Propósito

Utilizamos el Mapa en 4D con grupos que están buscando conseguir nuevas percepciones sobre su propio
sistema, y con clientes que tienen un caso que quieren explorar usando este método.

Principios

● El mapa en 4D explora cómo podría concretarse la aspiración más alta en un sistema. Damos por
supuesto que hay una sabiduría subyacente (a pesar de los distintos valores o propósitos de los
actores del sistema) que podría salir a la superficie y hacerse visible cuando se pasa de la
escultura N° 1 a la N° 2.
● Los participantes aplican la atención al cuerpo y la conciencia del espacio que les rodea. El
mapa en 4D no consiste en representar ideas o conceptos que ya se tienen sobre un sistema.
● El mapa en 4D consiste en salir a la superficie y notar qué cambios en un sistema podrían
ser relevantes para pasar de una realidad presente a una realidad del futuro emergente.
● El movimiento se basa en lo que realmente emerge, no se basa en la manipulación ni en lo que
pensamos que algo debe ser.

Proceso
Preparación

Roles y espacio

● Hay dos tipos de roles básicos cuando se realiza el mapa en 4D: jugadores y sostenedores del
espacio. Hay también un facilitador y un escriba o amanuense (el o la escriba anota las frases que
la gente dice desde sus respectivas formas).
● Si realiza la práctica de manera presencial, quienes sostienen el espacio suelen sentarse en círculo
y los jugadores encarnan los respectivos roles en el centro el círculo. Si debe seguir las medidas de
distanciamiento físico, considere realizar esta práctica por videoconferencia.
● Suele haber 10-12 jugadores y los demás permanecen sentados en círculo (en cuanto comienza el
movimiento de la escultura N° 1 a la N° 2, los sostenedores del espacio se pueden mover por la
periferia del círculo).
● El mapa en 4D es un acontecimiento co-creado que depende de la calidad de atención de todo el
mundo, así que los dos tipos de roles son igualmente importantes.
● Deben estar predeterminados los roles en el sistema. Determine los roles con el grupo o el cliente
antes de comenzar el mapa en 4D, independientemente de que esté trabajando con un grupo
que desea lograr nuevas percepciones sobre su propio sistema, o con un cliente.
● Importante: incluya siempre roles que representen las 3 brechas: la tierra/medioambiente,
grupos o personas marginados y la posibilidad futura más elevada del sistema.

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● Escriba el nombre de cada rol en una tarjeta y utilice etiquetas adhesivas para ayudar a que
todo el mundo recuerde los roles. Si realiza la práctica por medio de videollamada, solicite a los
participantes que cambien su nombre que aparece en pantalla por su rol. Es útil que los roles sean
específicos. Puede ver este video (https://youtu.be/XKDUt8lq5lQ) sobre el mapa en 4D del u.lab
para hacerse una mejor idea.
● Decida en qué orden el facilitador irá nombrando los roles. Nos parece útil empezar con los roles
más poderosos del sistema.

Secuencia

Co-iniciar

1. Si está trabajando con un/a cliente, invite a las personas a describir su caso ante el grupo, tal
como lo haría en el método de la clínica de casos. De esa manera, todo el mundo podrá sentir la
realidad presente. Esto debería tomar 10 minutos o menos.
2. Haga un momento de pausa y practique la atención al cuerpo. Conecte con el sentir del cuerpo
especialmente con la parte de atrás del cuerpo, esto es especialmente importante si se conecta
en línea, por medio de videoconferencia.
3. Quien sea el facilitador podría recordar a todos lo siguiente: cuando entramos en el espacio,
soltamos los conceptos de “ cómo debería ser” o “cómo se debería transformar”; reconocemos
que desconocemos las respuestas. Entramos a un espacio abierto con la mente abierta y
encarnamos el elemento del sistema que estamos representando. Hacemos una forma con el
cuerpo que nos parezca que expresa alguna característica del rol que estamos jugando.

Co-sentir

1. El facilitador dice el nombre del rol y levanta la primera tarjeta en la que está escrito un rol
predeterminado.
2. Todas las personas del círculo, una a una, se irán levantando (o pedirán la palabra si están en una
videollamada) y se ofrecerán voluntarias para encarnar ese rol. La única indicación aquí es no
elegir el rol que cada cual juega en su vida diaria.
3. El jugador toma la tarjeta con el nombre del rol y se la coloca en el torso para que quede visible
ante los demás; si la sesión se realiza en línea, modifica su nombre en la pantalla.
4. Si están en un espacio físico con los demás, ese/a jugador/a encuentra un lugar en la habitación y
una forma que encarne la experiencia de ese rol en el sistema. Cada jugador/a entra, encuentra un
lugar en relación con el centro, el borde y los demás jugadores. Quizá les parezca útil preguntarse:
“¿soy más grande, más pequeño/a? ¿estoy en el centro, en un lado? ¿me siento con poder, débil y
vulnerable?” Encarnan lo que sea en el espacio para que los demás puedan verlo. Recuerde no
actuar sino empatizar, identificarse con el rol y encarnarlo. Si la práctica se realiza por medio de
videollamada, párese lo suficientemente lejos de la cámara para lograr que le vean de cuerpo
entero.
5. Una vez adoptada la forma, el/la jugador/a dice una frase desde la experiencia de esa forma,
en primera persona, usando la voz del “yo”. El escriba la anota.
6. Después, el facilitador llama al siguiente rol y se repite el proceso hasta que se han encarnado
todos los roles.
7. Cuando todos los jugadores han entrado en el espacio, el facilitador invita a quien necesite ajustar
su lugar, nivel o dirección en el espacio para que lo haga y encarne con más precisión la realidad
actual.
8. Los sostenedores del espacio en el círculo son muy importantes porque mantienen el espacio sin
juzgar.

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9. Cuando todo el mundo ha encontrado un lugar y una forma, esa es la escultura N° 1. La

escultura N° 1 representa un sentir de la realidad actual del sistema.

Co-presenciar

● Los jugadores sueltan toda idea de resultado y se mantienen quietos durante unos minutos.
● En algún punto de esta escultura surgirá el movimiento.

Co-cristalizar

● Entonces la escultura comienza a moverse y sigue moviéndose hasta que el cuerpo social se
detiene en la escultura N° 2. Todo el proceso puede durar unos cinco minutos.
● A partir de la escultura N° 2 cada jugador/a dice el nombre de su rol y una frase sobre su
experiencia. El escriba puede anotar lo que se dice.
● El facilitador puede invitar a la gente del círculo a ofrecer también una frase.

Diálogo generador

Como grupo, reflexionen sobre lo que han experimentado. Describan el viaje de la escultura N° 1 a la
escultura N°2. Destaquen los datos reales. ¿Qué notaron, vieron o hicieron? Las siguientes preguntas han
demostrado ser útiles para reflexionar:
● ¿Dónde comenzó el movimiento en la escultura N° 1?
● ¿Cuándo cambió la escultura? ¿Dónde se originó el proceso de transformación?
● ¿Qué notó sobre cómo fue evolucionando su atención con el tiempo?
● ¿Cómo fue cambiando con el tiempo su sensación del espacio, el tiempo, el yo y de los demás?
● Si el viaje de la escultura N° 1 a la N° 2 fuera una película, ¿cómo la llamaría? Póngale un título o
un nombre.

También podría reflexionar sobre las preguntas siguientes:

● ¿Cuál fue su experiencia como “jugador/a” o sostenedor/a del espacio? ¿Qué le sorprendió?
● ¿Cuáles son las diferencias principales entre la escultura N° 1 (realidad actual) y la escultura N° 2
(realidad emergente)?
● ¿Cuáles son los tres elementos principales que cambiaron?
● ¿Qué pasos siguientes daría como resultado de esta experiencia?

Salir de los roles

Antes de terminar el mapa en 4D, invite a todo el mundo a salir de su rol. Nos ha parecido útil que cada cual se
diga brevemente (a sí mismo/a) que agradece la oportunidad de encarnar este rol concreto, que tomará las
lecciones que necesita aprender y que dejará atrás todo lo demás.

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Módulo 3: Presenciación
Presenciación

Presenciación es la traducción de una palabra que, en inglés, mezcla presencia y sensación (Presencing =
presence + sensing). Significa conectar con la fuente de nuestra posibilidad futura más elevada
(individualmente y, también, como equipos, organizaciones y sistemas social más grandes) y llevarla a
la realidad ahora. Los videos de este módulo presentan los principios de estar presente, los principios
de estar ausente (lo contrario de presenciar) y las ocho maneras de cambiar el modelo económico
actual a uno que genere bienestar para todo el mundo.
Presenciar nos exige soltar lo antiguo y abrirnos completamente a algo que podemos sentir pero no
podemos saber plenamente antes de verlo emerger. Ese momento puede sentirse como saltar sobre un
abismo. En el momento de dar el salto no tenemos ni idea de si lo cruzaremos.

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Estar ausente
Sin embargo, en la realidad cotidiana experimentamos a menudo la tensión entre dos campos sociales
distintos: el campo de presenciar (sentir y actualizar las posibilidades futuras más altas) y el campo de
estar ausente (desconectar de las fuentes del yo emergente). Cuando nos encontramos atascados en los
viejos hábitos de descarga que nos colocan en el espacio colectivo de estar ausente, el trabajo consiste
en colocarnos de nuevo en el buen camino alineando la atención con la intención. Hay muchas prácticas
de atención o mindfulness, entre otras, que fortalecen esa capacidad.

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Herramienta: Práctica de la atención o mindfulness

Esta guía se puede leer en voz alta a otra persona o a un grupo; también se puede utilizar como referencia para la
práctica personal:
Primero, acomódese en su asiento. Siéntese en posición erguida y cómoda en la silla, con los pies en el
suelo. Haga una respiración profunda y relájese. Quizá desee cerrar los ojos aunque también mantenerlos
abiertos.

Atención hacia abajo

● Mueva su atención lentamente hacia abajo, por las piernas hasta los pies y la planta de los pies.
Y cuando comience a prestar atención a los pies, el sentir de los pies, póngala en la conexión
hacia abajo.
● Imagine que, si fuéramos árboles, tendríamos raíces hacia abajo. Aunque no tengamos esas
raíces físicas como seres humanos, podemos seguir sintiendo la conexión hacia abajo.
● Preste atención a los pies y a la conexión hacia abajo. Imagine que esta conexión llega hasta el
centro de la tierra. Sienta esa conexión.

Atención hacia arriba

● Y ahora, lentamente, mueva su atención hacia arriba, por las piernas y la columna vertebral hasta
la cabeza y hasta la coronilla.
● Ponga la atención en la parte superior de la cabeza y preste atención a la conexión que se
extiende hacia arriba.
● Al prestar atención a esa conexión, note cómo la esfera, el globo de la cabeza, es un
microcosmos del macrocosmos que nos rodea.
● Preste atención a esa conexión. Preste atención a la conexión hacia arriba.

Atención a la conexión micro-macro

● Ahora mueva lentamente la atención hacia abajo, hacia la esfera del medio de su cuerpo hasta el
corazón. No solo el corazón físico sino todo el campo energético del corazón, hasta toda la esfera
del medio del cuerpo.
● Note cómo es esta parte del cuerpo, esta parte de nuestro ser que nos permite conectar
horizontalmente con todos los seres que nos rodean.
● Ponga atención en el corazón y en las conexiones que emanan del corazón.

Atención a un ser querido

● Ahora, al explorar ese espacio de conexión, imagine a la persona que realmente ama y note cómo
le abre el corazón por completo centrar la atención en esa persona. Le permite conectar con un
nivel distinto de energía, conectar con agradecimiento y amor profundos.

Atención al cuerpo global

● Y ahora extienda esa característica de conexión a la comunidad global (a todos los participantes
en el u.lab) para conectar con una totalidad más amplia que comparte un viaje común de
relacionarse más profundamente con las fuentes de quienes realmente somos.
● Extienda el corazón y la característica del corazón a toda la comunidad.
● Y ahora extienda la característica del corazón más incluso, a todos nosotros, a los 7.000 millones
de seres humanos que hay ahora mismo en el planeta.
● Intente abrazar a toda la comunidad, al conjunto, a todo el campo social con esa característica

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MITx u.lab MANUAL

profunda del corazón, y eso incluye a todos sus amigos, a quienes conocemos y a quienes
desconocemos y, además, a quienes nos suponen un problema, con quienes no estamos de
acuerdo, con quienes quizá tenemos enfrentamientos. Intente crear un espacio en el corazón
que sea suficientemente amplio y profundo para todos nosotros.

Atención al momento presente

● Y ahora suelte lentamente. Regrese al aquí y al ahora. Relájese un instante. Abra los ojos y
continué el día desde este lugar de fortaleza y conexión.

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Herramienta: Práctica de escribir en el diario del campo del

futuro
Resumen
Escribir un diario de forma guiada conduce a los participantes por un proceso de autorreflexión que sigue
las distintas fases de la U. Esta práctica permite a los participantes acceder a niveles más profundos de
autoconocimiento, y a relacionar este conocimiento con acciones concretas.

Propósito

Escribir un diario de forma guiada conduce a los participantes por un proceso de autorreflexión que
pasa por el proceso de la U. Este proceso permite más a los participantes entrar en un nivel más profundo
de reflexión que en un proceso de escribir un diario sin guía., y a identificar los pasos concretos para
actuar. Las prácticas de escribir un diario se pueden utilizar en todas las fases del proceso de la U,
especialmente durante los pasos de sentir y presenciar.

Principios

● Escribir un diario es un proceso personal. Es importante que quien lo esté facilitando para otras
personas no exija nunca a los participantes compartir en público sus notas.
● Para los facilitadores: tras terminar una práctica de escribir un diario podrían crear una
oportunidad de reflexionar sobre la experiencia de escribir un diario. De nuevo: destaque que los
participantes deciden lo que quieren compartir.
● Escribir un diario significa que se escribe para investigar lo que se piensa, en vez de pensar,
reflexionar y luego escribir. Como facilitador, destaque que los participantes solo tienen que
comenzar a escribir y ver lo que surge.

Usos y resultados

● Acceder a niveles más profundos de autorreflexión y conocimiento

● Aprender a usar un diario como herramienta de reflexión
● Conectar la autorreflexión con pasos concretos para actuar

Proceso
Preparación

Personas y lugares

● Se puede usar la práctica de escribir un diario en grupos de cualquier tamaño. El ejercicio es la

continuación de la fase de co-sentir, lo que significa que los participantes ya han pasado por la
parte izquierda del proceso de la U.
● Es importante que la habitación sea silenciosa y no haya ruidos ni otras distracciones en el
entorno que interrumpan a los participantes.

Tiempo

● Es necesario un mínimo de 45 minutos. Este proceso puede suponer 60-90 minutos según el
contexto.

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Materiales

● Papel y lápiz para cada participante

Secuencia

1º paso: Preparación

Prepare un espacio tranquilo que permita a los participantes entrar en un proceso de autorreflexión sin
distraerse.

2º paso: Preguntas como guía para escribir un diario

Lea las preguntas una tras otra, invite a los participantes a escribir el diario utilizando la pregunta como
guía. Plantee las preguntas una a una. Pase a la pregunta siguiente cuando note que la mayoría del grupo
está lista. No dé demasiado tiempo a los participantes. Es importante entrar en un ritmo y no pensar
demasiado.

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Práctica de escribir el diario en 16 pasos para entrar en el campo del futuro

1. En los últimos días y semanas ¿qué ha notado de su yo emergente y qué quiere nacer?

2. ¿Qué ha notado sobre lo que quiere nacer en su contexto o comunidad?

3. Frustración: ¿qué es lo más le frustra de su trabajo actual o vida personal?

4. Felicidad: ¿qué le inspira y le produce más energía de su trabajo y vida actuales?

5. Helicóptero I: Obsérvese desde arriba (como desde un helicóptero). ¿Qué está haciendo? ¿Qué está
intentando hacer en esta etapa de su viaje profesional y personal?

6. Helicóptero II: Observe su viaje colectivo desde arriba. ¿qué está intentando hacer colectivamente en
la etapa actual del viaje colectivo?

7. Su yo más joven: Observe su situación actual desde su punto de vista como joven, al comienzo del
viaje. ¿Qué tiene que decirle esa persona joven?

8. Huella: Imagine que pudiera ver los últimos momentos de su vida en cámara rápida, cuando llegue el
momento de irse. Ahora mire retrospectivamente el viaje de su vida en conjunto. ¿Qué querría ver en ese
momento? ¿Qué huella quiere dejar en el planeta?

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9. Desde ese punto de vista futuro ¿qué recomendación ha planteado a su yo actual?

10. Regrese ahora de nuevo al presente y cristalice lo que quiere crear: su visión e intención para los
próximos 3-5 años. ¿Qué visión e intención tiene para sí mismo/a y su trabajo? ¿Cuáles son algunos
elementos básicos esenciales del futuro que quiere crear en su vida personal, profesional y social?
Describa o dibuje lo más concretamente posible las imágenes y elementos que se le ocurran.

11. Sienta la conexión con la comunidad global del u.lab que está presente por todo el planeta en este
momento: ¿cuál es nuestra posibilidad colectiva futura más elevada? ¿Para qué podemos ser un
instrumento? ¿Qué podemos crear colectivamente dentro de los próximos 3 a 5 años?

12. Soltar: ¿qué tendría que soltar para hacer realidad su visión? ¿cuáles son las cosas viejas que deben
morir? ¿de qué piel vieja (comportamientos, suposiciones, etc.) tiene que desprenderse?

13. Dejar que venga: ¿dónde encuentra las semillas del mañana en el contexto y entorno de AHORA?

14. Hacer un prototipo: en los próximos tres meses, si hiciera un prototipo de un microcosmos del futuro
en el que podría descubrir “lo nuevo” haciendo algo ¿a qué se parecería el prototipo?

15. Gente: ¿quién puede ayudarle a hacer realidad sus posibilidades futuras más elevadas? ¿quiénes
podrían ser sus ayudantes y colaboradores básicos?

16. Acción: si fuera a emprender el proyecto de hacer realidad su intención ¿qué pasos prácticos daría en los
próximos 3 días?

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Carta al propio yo

Invierta un instante en contemplar las preguntas siguientes.

¿Qué es lo que quiere nacer…

● dentro de usted?
● dentro de sus relaciones?
● dentro de su comunidad?

Repase lo que experimentó durante el ejercicio de “entrar en el campo del futuro”.

● ¿Qué recomendación se hizo a sí mismo/a?
● ¿Qué huella quiere dejar?
● ¿Qué pasos prácticos puede dar ahora en esa dirección que le permitan aprender mientras lo hace?
● ¿Quiénes son sus compañeros/as clave para esto?
● ¿Qué puede hacer a diario para volver a alinear su atención con esa intención más profunda que
está guardando para el viaje hacia adelante?
Ahora, escriba una carta a su propio yo (de su yo emergente del futuro a su yo actual) que capte la
esencia de sus respuestas a las preguntas anteriores. ¿Con qué paso pequeño le gustaría comprometerse
ahora?

Caminata empática en casa

A veces la experiencia de presenciar (soltar, dejar que venga) le puede hacer sentir sin tierra firme. Una
manera de cambiar la atención sobre lo que está ocurriendo dentro a lo que está ocurriendo a nuestro
alrededor es regresar a la práctica de escuchar. La caminata empática en casa es el mismo ejercicio que
hizo en el primer módulo, aunque esta vez la caminata empática será con un ser querido, un familiar o
alguien que sienta cerca. Si realiza la práctica tomando las medidas de distanciamiento físico, quizás pueda
hacerlo con alguien con quien usted vive; de lo contrario, mantenga una distancia adecuada por precaución;
si es necesario, realice la práctica por medio de una videollamada.
Lo importante de la caminata empática en casa es aplicar el mismo tipo de escucha empática (nivel 3) y
generadora (nivel que practicó con una persona a quien no conocía en absoluto, alguien completamente
diferente a quienes somos, aunque en este caso es con alguien a quien conoce muy bien. Si está
pensando que suena incluso más difícil, tiene razón: normalmente lo es.
Cuando haga la caminata empática en casa, quizá quiera comenzar viendo uno de estos fragmentos con
su pareja antes de comenzar la conversación.
● Vea el discurso de fin de curso que ofreció Steve Jobs en la universidad de Stanford (2005)
● Vea la charla de Brené Brown en TED sobre el poder de la vulnerabilidad (2010)
Planifique pasar varias horas e1 n esa compañía, si es posible. Si no tiene tiempo, pase todo el tiempo
que pueda. Intente escuchar a esta persona con la misma característica de mente abierta y corazón
abierto que alcanzó la semana pasada, cuando se encontró a una persona desconocida (o una a quien no
conocía bien). Note con qué frecuencia se encuentra escuchando en el nivel 1.
Intente no dar nada por supuesto, ni juzgue, y entre lo suficiente en el mundo de esta persona como
para sentir lo que sería ser ella. Le corresponde a usted la forma de organizarlo, el tiempo que quiere invertir
realmente, etc. No hay reglas ni indicaciones. Se trata de alejarse del ordenador, salir al mundo y practicar
la empatía, construir una relación y profundizar en su capacidad de escuchar.

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Cristalizar
Principios
Lo primero que ocurre a menudo, después de una experiencia de presenciar es: nada. Solo es una
conexión pero, cuando logramos mantener viva esa conexión con nuestra profunda de conocimiento,
empezamos a sintonizar mejor con las posibilidades futuras emergentes. Al actuar ahora desde un
lugar o na esfera distintas, somos capaces de empezar a operar desde una fuente diferente:
imaginamos, realizamos prototipos y encarnamos lo nuevo.
Se puede usar la palabra presenciar como sustantivo o como verbo, en cualquier caso señala la
conexión con la fuente profunda del yo y el conocimiento pero, igual que mantenemos viva esa conexión
en todo el lado derecho de la U, podemos decir que mantenemos el presenciar (conectar y operar desde
la fuente) a lo largo de todo el viaje. La palabra cristalizar indica la primera etapa de ese proceso. Lo
importante de esta etapa es:
1. Mantener activamente la conexión con la fuente.
2. Realizar acciones pequeñas y concretas para operar desde esa fuente y aprender lo que quiere que
hagamos.
3. Notar si estamos regresando al nivel de descargar. Quizás experimentemos juicios, cinismo o
miedo alrededor de esta conexión. Eso es normal, solo hay que mantenerse en ello.

Recursos
Diálogo sobre liderazgo: conversación entre Otto y Ken Wilber: Para contribuir a explicar la transición, a
menudo malentendida, del presenciar al cristalizar, nos gustaría compartir una entrevista que Otto
realizó en 2003 con el escritor y filósofo Ken Wilber. Se puede descargar aquí el PDF en inglés. Hay que
prestar atención concreta a la descripción (en la página 5) con la que Ken expresa el proceso de "provocar
el futuro y encarnarlo".
Pasar de sentir a presenciar y a cristalizar: el fragmento siguiente procede del libro Presence (Senge,
Scharmer, Jaworski, Flowers, 2004). El libro completo está disponible en inglés en Amazon.
No todas las visiones son iguales. Hay quien no va más allá de la etapa de “maternidad y tarta de
manzana”, con buenas ideas que no nos provocan energía para el cambio. Hay quien transforma el
mundo. "No hay nada más poderoso que una idea cuando llega su momento", dijo Victor Hugo
hace 150 años, pero el poder al que se refiere sigue siendo esquivo, cuidadosamente guardado por
una paradoja: no hay más personal que una visión aunque las visiones que, en última instancia, se
demuestran transformadoras no tienen nada que ver con nosotros como personas.
La resolución de esta paradoja procede de transformar la voluntad que comienza al pasar por el
fondo de la U. Las semillas de esta transformación yacen en ver nuestra realidad con más
claridad, sin ideas preconcebidas ni juicios. Cuando aprendemos a ver nuestra parte al crear
cosas que no nos gustan pero que tienden a continuar, podemos empezar a desarrollar una
relación distinta con nuestros "problemas". Ya no somos víctimas. Cuando seguimos adelante,
del sentir al presenciar, nos abrimos a lo que quizá sea posible y se nos plantea inevitablemente la
pregunta “¿qué queremos crear?”, aunque la primera persona del plural en esta pregunta es
“nosotros” en sentido más amplio. Las visiones que surgen del presenciar auténtico proceden
“del campo que se conoce a sí mismo”, una expresión espontánea de descubrimiento del poder para
dar forma a nuestra realidad y responsabilidad sobre un futuro emergente. Al comenzar a ascender
desde el fondo de la U, se nos hace accesible esta intención más amplia.
En cambio muchas visiones están condenadas desde el principio porque quienes las expresan,
sea o no sea conscientemente, proceden de un lugar impotente. Si creemos que alguien ha creado
nuestra realidad presente

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¿en qué nos basamos para creer que podemos crear una realidad distinta en el futuro? Respecto a
la teoría de la U, el problema con más intentos para formular visiones consiste en que se producen”
demasiado arriba en el lado izquierdo de la U" y, cuando ocurre esto, la gente plantea visiones
que están desconectadas de una comprensión compartida sobre esa realidad. Si la gente sigue
externalizando los problemas, en cierto sentido está creando "visiones externalizadas", que
equivale a una especie de estrategia de cambio para arreglar los problemas, sin haber visto aún
qué parte ha creado. La visión se vuelve poderosa solo cuando la gente empieza a ver desde
las fuerzas que conforman su realidad, y su contribución a la forma en que esas fuerzas podrían
evolucionar. Todo lo demás es vana esperanza.

Preguntas frecuentes (FAQ) sobre cristalizar

A continuación ofrecemos las respuestas a las preguntas que la gente suele plantear sobre cristalizar.
¿En qué se diferencia cristalizar de un proceso normal de visión?
Cristalizar significar aclarar la visión y la intención de nuestra posibilidad futura más elevada. La
diferencia entre cristalizar y el proceso normal de visión es el siguiente: cristalizar se produce desde el
lugar más profundo del conocimiento y del yo, mientras que la visión se puede producir desde cualquier
otro lugar, incluso desde el lugar de descarga. Nuestra definición consiste en que no se pasa de presenciar
a cristalizar si la voluntad o la acción proceden de los hábitos de ayer pero, cuando se empieza a
conectar y actuar desde una sensación más grande del yo (una sensación de lo que emerge), sabemos
que estamos en la senda correcta.
En mi grupo hicimos juntos el proceso de presenciar. ¿Cómo sabemos si estamos listos para pasar al de
cristalizar?
Tras un instante de quietud y de presenciar, se puede notar en los grupos un cambio sutil de identidad y
una base distinta para trabajar juntos y avanzar. Hasta ese momento solo hemos sentido la posibilidad
de un futuro. Tras un instante de presenciar o encontrarse, la gente ahora ya está lista para llevar este
potencial individual y colectivo a la realidad. “No podemos dejar de hacerlo”. El primer paso de este viaje
es cristalizar la visión y la intención más claramente y trasladamos al lenguaje concreto lo que queremos
crear.
¿Cómo se relacionan cristalizar y realizar prototipos?
Cristalizar significa mantenerse conectado con la fuente y aclarar lentamente la visión e intención de
avanzar. Al hacerlo, sigue evolucionando nuestra imagen del futuro y, entonces, tenemos que emprender
este proceso de llevar lo nuevo a la realidad, al nivel siguiente, estableciendo ejemplos vivos o prototipos
del futuro que queremos crear.

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Módulo 4: Co-crear

Principios para realizar prototipos

Tras establecer una conexión con la fuente (presenciar) y haber aclarado una sensación del futuro que
quiere emerger (cristalizar), la etapa siguiente en el proceso de la U es explorar el futuro haciendo
(realizando prototipos). Los prototipos son el primer paso para explorar el futuro haciendo y
experimentando.
El capítulo 13 de la Teoría U (descarga gratuita en inglés) ofrece un puntal teórico importante para el tipo de
proceso de realizar prototipos que enseñamos en el u.lab. Este capítulo le ayudará a relacionar los
ejemplos que se presentan en el Módulo 2, la insistencia de presenciar y cristalizar en la quietud y
conectando con la fuente y los principios orientados a la acción para realizar prototipos.
Lo más importante que hay que hacer en la fase de prototipos de la U es desarrollar, crear y probar el
prototipo en el formato que se elija. Un plan no es un prototipo sino que un prototipo es algo que hacemos
y que genera opiniones de los demás que, a su vez, nos ayudan a que la idea evolucione. No hay prototipo
demasiado pequeño siempre que sea una acción que genera opiniones.
En este módulo pasará por un proceso de realizar un prototipo en tres pasos: comenzará viendo los
videos sobre el principio del prototipo y respondiendo unas cuantas preguntas para reflexionar. Después
utilizará la práctica de hacer un mapa en 3D para construir un modelo físico de su idea, iniciativa o
proyecto para cambiar los sistemas. Luego regresará a las preguntas para reflexionar y sopesará cómo
han evolucionado sus respuestas. Todo el proceso es relativamente rápido y se puede completar en 1 ó
2 horas.

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Herramienta: Mapa en 3D
Resumen
El mapa en 3D es una herramienta que usamos para obtener múltiples dimensiones y perspectivas que
permitan comprender cómo podría evolucionar una idea, una iniciativa o un sistema.
El valor de la práctica está en involucrar las manos en vez de solo “pensar” sobre la situación presente y
cómo podría evolucionar. Al confiar en el conocimiento de sus manos, tendrá menos posibilidades de
regresar a la forma habitual de pensar sobre el presente e imaginar el futuro. Por el contrario, tendrá más
posibilidades de descubrir nuevas maneras para seguir adelante.

Proceso
Preparación

Personas y lugares

El mapa en 3D se puede hacer individualmente o en equipo, el cual idealmente, debería estar

compuesto por 5-8 personas. Para respetar las medidas de distanciamiento físico, el equipo puede
realizar el ejercicio en línea. ¡Activen su creatividad!

Tiempo

El proceso durará una hora si se hace individualmente y 2 horas si se hace en equipo incluida la sesión
informativa posterior. También se necesitará tiempo para conseguir los materiales y prepararse.

Materiales

Véase al final de esta guía, el material necesario para el taller del mapa en 3D.

Roles

Quien lo haga de forma individual puede pasar a la siguiente sección. Si forma parte de un equipo, los roles
son los siguientes:
● Una persona como facilitadora/escriba para todo el equipo
● Un máximo de 5-8 personas por grupo (incluyendo al facilitador). Varios grupos de 5-8 personas
pueden hacer al mismo tiempo el modelado en 3D.

Secuencia

1er paso: reflexionar sobre la visión, intención y equipo básico

Antes de comenzar a trazar la realidad actual, invierta unos minutos en reflexionar sobre las preguntas
siguientes que se basan en los dos primeros principios para realizar un prototipo. Deje constancia de sus
reflexiones en un diario o un trozo de papel:
Cristalizar la visión y la intención:
● ¿Qué está queriendo nacer en mi vida y en mi trabajo ahora mismo?
● ¿Qué futuro tiene necesidad de mí para volverse realidad?
● ¿Qué preguntas tienen energía para mí ahora?
● ¿Qué preguntas busca explorar mi prototipo?

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Formar un equipo básico:

● ¿Quién me puede ayudar más a convertir la intención en realidad?
● Empezando por pocos y ampliando después el círculo, ¿quién puede hacer lo siguiente?
○ equipo básico
○ grupo básico que sostiene
○ red de apoyo

2° paso: trazar la realidad actual

Como equipo, o individualmente, utilice los materiales que ha obtenido para formar un modelo que
represente la realidad actual y que incluya una semilla de la posibilidad emergente futura a la que quiere
servir. Cada objeto del modelo representará un elemento distinto, una característica (interna o externa) o
persona interesada del sistema. Deje que las manos creen el modelo (no piense demasiado). Cree el
modelo durante 10-15 si trabaja individualmente o por parejas.
Para los equipos: si trabaja en línea, designe un miembro del equipo (quien tenga una cámara con buena
calidad de la imagen) para que sea quien se encargue del mapa. A medida que esta persona va colocando
los objetos sobre la mesa, algunos miembros del equipo pueden intercambiar sobre lo que representa el
objeto. Otros, miembros pueden turnarse para dar instrucciones a quien está armando el mapa para mover
los objetos y colocarlos en el lugar deseado. Si colaboran en persona, los miembros del equipo pueden
cada uno nombrar y añadir elementos al modelo. Con independencia de cómo estén reunidos, añadan y
muevan los elementos una persona a la vez para entrar en un ritmo de co-creación mientras se va
desplegando el proceso. Incluya: las realidades internas y externas, las personas interesadas internas y
externas, y los propios roles que cada participante del equipo desempeña. El proceso en equipo debería
tomar 25-30 minutos.

3er paso: reflexión desde distintas direcciones

Camine alrededor del modelo y reflexione sobre el mismo desde distintos ángulos. Si trabaja en equipo, la
persona facilitadora o el escriba lee en voz alta las preguntas siguientes y recoge datos clave en una
pizarra para todo el grupo. Quien trabaje individualmente puede mantener esta guía y leer las preguntas para
sí.

“0.8”: la idea-semilla para mi prototipo

● ¿Qué me encanta de este modelo?
● ¿Dónde veo las semillas de posibilidad futura sobre las que podría crear rápidamente un prototipo
que me permita explorar el futuro haciéndolo?
● ¿Cómo se pueden sentir los demás sobre esta situación?
Plataformas y espacios (suelo)
● ¿Cuáles son las relaciones (conexiones o separaciones) esenciales entre las partes y qué
sentimientos generan esas relaciones?
● ¿Cómo puedo/podemos crear plataformas para colaboración y espacios sostenidos para
generación que proporcionen un “suelo” fértil a mi idea “semilla” para que crezca y evolucione?
Escuchar al universo
● ¿Cuáles son los mensajes clave que escucho/escuchamos de las distintas personas interesadas?
● ¿Cuál es la necesidad real que mi prototipo aspira abordar?
● ¿Cuáles son las barreras o embotellamientos más importantes que, si se eliminaran, podrían
contribuir a la evolución del sistema actual?

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Integrar la cabeza, el corazón y la mano

● ¿Dónde se encuentran las distintas fuentes de poder en este sistema?
● ¿Cuál siente como el potencial futuro más elevado que requiere esta situación?
● Para que aterrice el potencial futuro más elevado, ¿qué tengo/tenemos que hacer?

4° paso: sentir y dar forma en común al futuro emergente

● Cambie ahora el modelo para que represente mejor el futuro emergente al que usted quiere servir.
Si trabaja en equipo, háganlo en común.
● Comience con un momento de quietud deliberada. Durante uno o dos minutos observe solamente
el modelo a la luz de la siguiente pregunta: ¿qué posibilidad futura más elevada está intentando
manifestarse/ nacer?
● Luego, tras un par de minutos, entre en silencio en un proceso de modificar el modelo para que
represente mejor el futuro al que quiere dar forma en común. Los equipos lo pueden hacer
colectivamente.

5° paso: cosechar y captar intuiciones clave

(Para equipos: un/a escriba puede captar los puntos esenciales en la pizarra)

Reflexione sobre las diferencias clave entre los modelos 1 y 2

● ¿Cuáles son las diferencias estructurales más importantes entre los modelos 1 y 2?
● ¿Qué intervención clave cambió la antigua estructura (modelo 1) por la nueva (modelo 2)?
● ¿Qué hizo en primer lugar? ¿Cuál fue el primer cambio significativo que emprendió?

6°paso: visión, intención y equipo básico

Reflexione sobre si la experiencia de los modelos cristaliza o modifica más su visión e intención, y
además su definición del equipo básico. Revise lo que escribió en el diario antes de comenzar la
práctica del mapa en 3D. Actualice lo que escribió si es necesario.
Cristalizar la visión y la intención:
● ¿Qué está queriendo nacer en mi vida y en mi trabajo ahora mismo?
● ¿Qué futuro tiene necesidad de mí/nosotros para volverse realidad?
● ¿Qué preguntas tienen energía para mí ahora?
● ¿Cómo puedo/podemos aclarar y hacer que evolucionen las preguntas que mi prototipo busca
explorar?
Formar un equipo básico:
● ¿Quién me puede ayudar más a convertir mi intención en realidad?
● Empezando por pocos y ampliando después el círculo, ¿quién puede hacer lo siguiente?
○ equipo básico
○ grupo básico que sostiene
○ red de apoyo

7° paso: acciones

¿Qué acciones puedo planificar en los próximos 3 a 5 días para explorar el futuro haciéndolo? Para obtener
más ideas puede consultar nuevamente lo que hizo en primer lugar (Paso 5).

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Módulo 5: Co-evolucionar

Continuará haciendo iteraciones (repitiendo pruebas) en este módulo y comenzará a hacer co-evolucionar
el prototipo.
Todo el mundo conoce muchos episodios y relatos de grandes cambios, transformaciones y
descubrimientos pero, al final, siguen siendo solo episodios. En un momento dado el sistema más amplio
vuelve a recuperar rápidamente el viejo sistema de operaciones y suele ser menos corriente que los
episodios de transformación se extiendan como llamaradas por el sistema restante. ¿Por qué? Es la
pregunta que exploraremos en este módulo.
Imagine el prototipo como semilla del futuro emergente. Para que se desarrolle y evolucione, tiene usted
que prestar atención a la calidad del suelo en el campo social. El contenido básico del módulo 5 agrupará los
principios y prácticas que han resultado útiles para crear las condiciones de co-evolución de un prototipo,
además de las “cuatro distracciones” que pueden interferir con su práctica más esencial: estar presente en
el ahora.

La calidad del suelo

Quienes tengan interés en profundizar sobre el fenómeno de los campos sociales encontrarán un buen
punto de partida en el artículo de Otto Scharmer en el HuffPost en inglés, cuya traducción al español
puede leerse en este sitio: “El punto ciego: descubriendo la gramática social”.

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Las cuatro distracciones

Distracción Nº 1: el pasado

Estamos atascados en el pasado cuando tenemos la atención y el pensamiento atrapados en lamentar lo

que ocurrió ayer, reviviendo conflictos, pensando “lo que podría haber dicho o debería haber dicho”, o lo que
otros podrían haber dicho. Nos retiramos de las fuentes de lo que quiere surgir. Cuando ocurre esto es
importante cultivar la capacidad de apoyarse en el pasado, de vigilar el pasado de manera que nuestras
propias fuentes queden a la vista, nuestro propio papel en lo que ocurrió ayer.

Distracción Nº 2: el futuro

Perdemos la conexión con el momento presente cuando nos preocupa el mañana, y el ahora es la única
oportunidad que tenemos para conectar con la realidad. El pasado se fue, el futuro aún no ha llegado. La
única manera de cambiar cómo se despliega la realidad es conectar con el momento presente. En este
caso el antídoto es cultivar la capacidad de sentir y apoyarse en lo desconocido, en el espacio de
posibilidad a nuestro alrededor que quiere surgir o que podría ocurrir.

Distracción Nº 3: ellos

Cuando estamos atrapados en una actitud que considera a los demás como fuente de todos nuestros
problemas, situamos la fuente de todas las cuestiones en el exterior y, al hacerlo, perdemos la intervención
de crear el cambio. En este caso el antídoto es escuchar profundamente y dialogar profundamente: en el
u.lab lo denominamos tercer y cuarto nivel de escucha. Estas maneras de escuchar nos permiten conectar
con los demás de forma que desaparezca la frontera que nos (o me) separa de los demás.

Distracción Nº 4: yo

Lo contrario a la Nº 3 es la actitud de que todo trata de mí: estar consumido y absorbido en demasía por lo
que podría ocurrirme en esta o aquella situación. Para vencer esta distracción aplicamos el mismo tipo de
conexión ya descrita, a nuestra persona. ¿Cómo denominamos esta característica de conexión? Lo
llamamos mindfulness o prestar atención a nuestra atención. En eso consiste el plan de estudios del
u.lab, en pocas palabras. Las clínicas de casos, los paseos empáticos, las prácticas de escribir un diario y
todas las demás herramientas están diseñadas para ayudarle a conectar más directamente con el
momento presente, para no estar excesivamente distraído/a por pasado ni el presente, por los demás ni
por sí mismo/a y, a cambio, permanecer conectado con lo que quiere surgir alrededor y a través del yo.

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Principios para liderar desde el futuro emergente

1. Practique, no predique
Use a diario la herramienta de evaluación de la escucha y/o invierta cuatro
minutos por la noche para revisar en qué momento del día practicó los
niveles 3 (mente y corazón abiertos) y 4 de escucha (mente, corazón y
voluntad abiertas). También apunte si no localiza ningún momento de
escucha profunda. Si realiza este ejercicio durante un mes, aumentará
radicalmente su eficacia como oyente, sin gastar un céntimo en otro
entrenamiento. Todo lo que se necesita es la disciplina de centrarse en ese
proceso de 4 minutos de repaso diario.

2. Ser cinturón negro como observador y oyente

Invierta cuatro minutos por las noches para repasar el día como si se
estuviera observando desde fuera. Preste atención a su forma de
interactuar con los demás y a lo que otras personas quieren que haga o le
sugieren que haga.
Hágalo sin juzgar. Solo observe. Con el tiempo desarrollará un observador
interno que le permita verse desde un punto de vista ajeno.

3. Conectar con la intención, funcionar como un instrumento

Peter Senge y Robert Fritz, compositor, realizador de cine y asesor de

organizaciones, idearon esta práctica llamada “ejercicio de tensión
creativa”. En su forma clásica, funciona como meditación guiada en tres
pasos:

1. Pregúntese: “¿Qué quiero crear?”

2. Después pregúntese: “En cambio, ¿a qué se parece la realidad actual?”
3. Luego tenga en mente ambas imágenes (como en una pantalla dividida)
y note la tensión creativa entre las dos respuestas.

Nos ha parecido útil modificar ligeramente este ejercicio en el contexto de

la U de la siguiente forma:
En el primer paso, céntrese en el estado futuro de su viaje y en qué le pide
que haga el futuro emergente.
En el segundo paso, concéntrese no solo en la diferencia entre la realidad
actual con el futuro deseado, sino intente también imaginar dónde
encuentra semillas del futuro en la realidad de hoy.
Después, en el tercer paso, imagine la tensión creativa en un espacio
tridimensional y muévase entre los ejes. Entre a las-semillas (con la mente y
el corazón), preste atención al cultivo del suelo y evolucione con ellas hacia
el estado de futuro deseado. Regrese desde ahí a la realidad actual, y repita
el ejercicio.

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4. Estar plenamente presente cuando la realidad (la grieta) se abre

A estas alturas, la práctica más importante es escuchar, no solo la voz

interior sino también lo que nos dicen realmente quienes nos rodean.
Cuando note la invitación del llamado (cuando un “mensajero” se presente
con una invitación para algo que no puede dejar de hacer), responda
afirmativamente primero y, solo después, imagine cómo hacerlo (siga
primero el sentimiento, para llevarlo luego a la mente racional).

5. Hacer lo que se ama, amar lo que se hace

El camino de acceso a la propia creatividad implica estas etapas:

1. No ocurren muchas cosas

2. Aburrimiento
3. Notar un impulso que surge alrededor o dentro de sí mismo/a
4. Mantenerse en él
5. Moverse con él para hacerlo realidad “tal como el impulso lo desea“
(Buber)

Es difícil aprender a hacer estas cosas cuando nos arrastra un sistema

estricto de actividades externas, recompensas y controles. Igual ocurre en
las compañías: gran parte del sistema empresarial de motivación y
recompensa es más disfuncional que útil porque impone una cultura de
comportamiento orientado hacia la recompensa en vez de una cultura de
hacer las cosas adecuadas porque son adecuadas.

La práctica en estas situaciones es crear entornos que permitan a la gente

hacer lo que aman y amar lo que hacen. Ambas cosas son importantes.
Ame lo que hace; valore plenamente lo que le ofrece la vida. Haga con amor
lo que hace y se sorprenderá de lo que la vida le dará a cambio.

6. Dialogar con el Universo

Esta práctica quizá le ayude a conectar con una perspectiva más amplia:

1. Dedique tres minutos al final del día para escribir “lo que el mundo le
sugirió ese día” sin considerarlas buenas ni malas.
2. Escriba una o dos preguntas centrales a partir de esas observaciones y
que se relacionen con los retos que esté teniendo actualmente en su
trabajo.
3. A la mañana siguiente, dedique cinco o diez minutos para escribir las
ideas que se le ocurran sobre esas preguntas (y las observaciones) que
trasladó al papel la noche anterior. Siga escribiendo cuando aparezca una
oleada de ideas.
4. Termine esta práctica del diario explorando los siguientes pasos
posibles: ¿qué implicaría investigar/probar/hacer el prototipo de estas
posibilidades?

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Esta práctica es un espacio seguro para explorar ideas nuevas o difíciles y

aumentará significativamente su capacidad de leer las señales débiles y
hacer que evolucionen sus conceptos.

7. Crear un espacio contenedor de Nivel 4

A menudo pasan muchos años entre la creación de una idea inicial y

finalmente pasar a la acción para llevarla a la realidad. ¿Qué se necesita
para superar ese período? Se necesita un grupo de gente que nos conoce y
apoya y que tiene la misma intención.
Esta práctica tiene que ver con formar y mantener un espacio contenedor
inicial y el grupo de personas que conecta con nuestra intención y nos
proporciona el poder estable para seguir adelante.

8. Equilibrio entre el hablar y el hacer

Práctica matinal
• Levántese temprano (antes que los demás), vaya a un lugar de silencio
que le convenga (un lugar en la naturaleza está muy bien aunque se pueden
encontrar otros lugares convenientes) y permita que surja su conocimiento
interior.
• Use un ritual que le conecte con su fuente: puede ser meditación, rezo o
sencillamente un silencio al que entra con el corazón y la mente abiertos.
• Recuerde lo que le trajo al momento de la vida en que se encuentra ahora
mismo: ¿Quién es su Yo? ¿Cuál es su Trabajo? ¿Para qué está aquí?
• Comprométase con el servicio que quiere realizar. Céntrese en el resultado
al que quiere servir (la totalidad amplia). Céntrese en lo que quiere lograr (o
a lo que quiere servir) en este día que comienza ahora mismo.
• Sienta agradecimiento por la oportunidad de vivir la vida que tiene ahora
mismo. Empatice con quienes nunca tuvieron todas las oportunidades que
le han conducido hasta donde está ahora mismo. Sienta la responsabilidad
que conllevan esas oportunidades, la responsabilidad que tiene con las
demás personas, con todos los demás seres, con toda la naturaleza,
incluso con el universo.
• Pida ayuda para no perder el camino ni desviarse. Solo usted puede
descubrir la senda que seguirá. La esencia de ese viaje es un don que puede
llegar al mundo solo a través suyo, de su presencia, de su mejor yo futuro.
Pero no lo puede hacer solo o sola, por eso pide ayuda.

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9. Identificar la grieta

Emprenda un viaje de aprendizaje para explorar la “grieta” (la apertura al

futuro) en la que el sistema actual tropieza con una pared que exige
maneras nuevas y profundas para operar.
Al explorar esa grieta institucional o sistémica, busque personas que, por un
lado, tengan una participación relevante en el desafío y, por el otro, traigan
esa calidad de corazón necesaria para explorar las posibilidades
emergentes.

10. Utilizar un lenguaje distinto con los distintos actores

• Esto comienza realmente en su propio contexto. Elija los actores
interesados/as que sean relevantes y conversen en un diálogo en el que
usted se ponga en su piel para ver el rol suyo desde el punto de vista de
ellos. Antes de cada entrevista, dedique un instante de quietud dejando que
se establezca la intención para abrirse (para abrir su mente, corazón y
voluntad). A continuación, encontrará cuatro preguntas que han utilizado
las personas al asumir nuevas posiciones de liderazgo en las
organizaciones para percibir su contexto (modifíquelas si lo necesita):
• ¿Cuál es su objetivo más importante y cómo puedo ayudarle yo a
realizarlo? (¿Para qué me necesita?)
• ¿Qué criterios utilizará para valorar si mi contribución ha tenido éxito
para su trabajo?
• Si pudiera cambiar dos cosas en mi área de responsabilidad dentro de
los próximos seis meses, ¿qué dos cosas producirían el mayor valor y
beneficio para usted?
• ¿Qué tensiones históricas y/o barreras sistémicas, si las hubiera, han
dificultado que las personas que ocupan mi rol o función satisfagan sus
necesidades y expectativas? ¿Qué está interfiriendo ahora?

11. Estar abierto para cambiar primero

Sin la capacidad de eliminar la voz del juicio, serán vanos todos los
esfuerzos por entrar en el lugar de máximo potencial.
Eliminar la VdJ significa cerrar (o aceptar y cambiar) el hábito de juzgar
basado en las experiencias y patrones del pasado, para abrir un espacio
nuevo de exploración, indagación y asombro.
Tome un objeto (como una semilla) o una situación y obsérvela con total
atención durante cinco minutos como mínimo.
Cuando note que su mente vaga por otras ideas o pensamientos, corrija el
rumbo y regrese a la tarea de pura observación.

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12. Co-iniciar desde el corazón con líderes locales

Lista de acciones para co-iniciar o inspirar una intención común entre

diversos actores centrales:
• Parta de la intención de servir a la evolución de la totalidad.
• Confíe en la “inteligencia del corazón” al conectarse con las personas o al
explorar posibilidades que quizá parezcan que no tienen relación con el
asunto estratégico que se está tratando. Mantenga la mente abierta a otras
maneras de enmarcar el verdadero problema o la oportunidad real
(distintos actores interesados/as destacarán distintos aspectos y
variables).
• Conecte con la gente a nivel profesional y personal: intente conectar con
su sentido más elevado del futuro (el Yo y el Trabajo), no solo con su rol y
su responsabilidad dentro de la institución.
• Cuando convoque a una reunión al grupo central, incluya a patrocinadores
ejecutivos y a tomadores de decisiones clave que tengan interés profundo,
tanto profesional como personal, en explorar y dar forma a la oportunidad.
• En el grupo central, incluya activistas con inspiración: gente que pondría el
alma y la vida para que funcionara. Sin esta pasión y este compromiso
personales nada radicalmente nuevo nacerá.
• Incluya gente que no tiene voz o la tiene poca en el sistema actual.
• Incluya un equipo de apoyo competente (hasta donde sea necesario) para
construir una infraestructura propicia
• Dé forma al lugar y al contexto para reunir a esta constelación de gente
para co-inspirar el camino que se seguirá.

13. Usar la práctica del recorrido de sensibilidad para ayudar a ver

el sistema desde las orillas, así como mecanismos colectivos de
percepción para ver el sistema desde la totalidad

Pregúntese: Dado el sentido de futuro que se quiere crear, ¿qué personas y

lugares con más potencial le podrían enseñar sobre ese futuro y cómo
hacer que funcione?
Los recorridos de profundización suelen ser mejores si se hacen por
parejas o en grupos pequeños de 5 personas como máximo. En estas
dinámicas se trabaja con prácticas de observación tales como “seguir
como la sombra”, conversaciones para dialogar, y si es posible, en las
actividades rutinarias.
La preparación y la recapitulación se hacen de forma disciplinada,
estructurada y a tiempo. Cada miembro del equipo que participa en un
recorrido de profundización escribe en un diario. Cada equipo tiene una
cámara y un espacio web para la documentación en tiempo real y para
compartir entre equipos. Con el fin de acelerar el proceso, los equipos
necesitan recibir apoyo estratégico y operativo para organizar sus
recorridos de aprendizaje.

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MITx u.lab MANUAL

14. Mantener espacios que apoyen al equipo que está a la cabeza y

a los líderes emergentes

A continuación, se incluye la lista con los elementos necesarios para

realizar el taller básico inicial. Es decir, el evento de lanzamiento que por
primera vez reúne a todos los miembros del equipo que trabajará en el
prototipo y los conecta con el grupo central de campeones que
comenzaron y que están patrocinando la iniciativa del proyecto.
Como siempre, hay más de un diseño posible que pueda convertir el taller
inicial en un éxito, pero la siguiente lista de resultados deseados quizá le
resulte útil para probar su diseño. Para lograr que las personas se centren y
se comprometan, hay que aclarar lo siguiente:
• Qué: qué quiere crear
• Por qué: por qué importa
• Cómo: el proceso que le llevará hasta allí
• Quién: los roles y las responsabilidades de los participantes involucrados
• Cuándo, dónde: el mapa de la ruta que se seguirá

Otros objetivos:
• Desvelar terreno común al compartir el contexto y la historia que nos trajo
hasta aquí.
• Provocar inspiración para el futuro que el equipo quiere crear.
• Realizar “mini-formación“ en cómo realizar entrevistas dialogadas y en las
mejores prácticas de profundización.
• Planificar las acciones de los recorridos de profundización, identificando a
la gente central, las organizaciones y los contextos que hay que explorar y
visitar (una lista de los lugares con más potencial).
• Ofrecer a la gente una experiencia que encarne la primera sensación del
futuro que el proyecto quiere crear.

15. Crear un prototipo de lo nuevo, actuando desde el ahora

Igual que los enemigos internos en el descenso de la U se enfrentan a la

VdJ (Voz del juicio), la VdC (Voz del cinismo) y la VdM (Voz del miedo), los
enemigos en el ascenso de la U son las tres maneras antiguas de operar:
• Ejecutar sin improvisación ni atención plena (mindfulness) (acción ciega)
• Reflexión incesante sin la voluntad de actuar (parálisis por análisis) y
• Hablar, hablar sin conectar con la Fuente y la acción (bla bla bla)

Los tres enemigos comparten la misma característica estructural: en vez de

equilibrar la inteligencia de la cabeza, del corazón y de la voluntad, domina
una de las tres inteligencias (la cabeza en reflexión incesante, el corazón en
redes incesantes, la voluntad en acción sin atención).

Una práctica que alcance esta fuente más profunda de inteligencia

integraría las siguientes cuatro actividades:
1. Centrarse (aclarar la intención)
2. Inmersión total en la tarea que se trate
3. Romper el flujo, cambiando el contexto, relajándose y prestando atención
a lo que emerge (cambiar el centro de atención)
4. Notar, quedarse ahí y seguir la chispa que empieza a surgir, y después
hacer el prototipo rápidamente (repetir, repetir, repetir)

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16. Hacer que co-evolucione el sistema utilizando prototipos como

semillas, uniendo lo micro y lo macro …

El proceso de realizar un prototipo de microcosmos estratégico es en sí una

mini U que empieza con lo siguiente: aclarar la intención, formar un equipo
de trabajo, profundizar para conectar y comprometerse con otros
practicantes, compañeros y lugares que importan; regresar y compartir
todo lo aprendido, reflexionar y escuchar a las fuentes internas de
inspiración y conocimiento; cristalizar unidos el paso siguiente inmediato; y,
después, regresar para involucrar a otros participantes en los próximos
pasos prácticos para avanzar. El truco es moverse por la U no solo una vez
sino muchas, incluso quizás a diario.

17. No rendirse nunca: no estamos solos

Comparta sus preguntas y conecte con los demás que están en un viaje
similar para transformar a las instituciones, la sociedad y el yo.

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