Módulo

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE
PROYECTOS

Docente
Ing. Gerardo
Cajas Ruíz
DIRECTIVOS UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS SECCIONAL BUCARAMANGA

Fr. Oscar Eduardo GUAYÁN PERDOMO, O.P.

Rector Seccional
Fr. Mauricio GALEANO ROJAS, O.P.
Vicerrector Académico
Fr. Rubén Darío LÓPEZ GARCIA, O.P.
Vicerrector Administrativo y Financiero
Jorge Luis GÓMEZ SUÁREZ
Secretario General

Maestría en Dirección y Gestión de Proyectos

©Universidad Santo Tomás
Bucaramanga, Colombia
Agosto 2020

Módulo: Seguimiento y Control

Autor
Ing. Gerardo Cajas Ruiz

Fray John Alexander SÁNCHEZ BARRETO, O.P.

Decano de División de Ingenierías y Arquitectura

Sergio Andrés Zabala Vargas

Decano Facultad de Ingeniería de Telecomunicaciones

Dolly Smith Flórez Moreno

Directora de la Maestría Dirección y Gestión de Proyectos

Ingrid Juliana Niño González

Revisión Técnica

Tatiana Inés Navas Gómez

Directora Campus Virtual

Mónica Andrea Contreras Mantilla

Asesora Pedagógica

Fredy Luis Guerrero Patarroyo

Director Departamento de Publicaciones
 MONITOREO DE RIESGOS Y
HABILIDADES DEL EQUIPO DE
TRABAJO

CAPITULO IV
Tabla de contenido

Tabla de contenido
1. Introducción ............................................................................................................... 4

2. Glosario ...................................................................................................................... 5

3. La Gestión de los Riesgos.......................................................................................... 6

4. Gestión de las Adquisiciones ..................................................................................... 9

5. Gestión de las Comunicaciones .............................................................................. 13

6. Consideraciones finales .......................................................................................... 15

7. Bibliografía ............................................................................................................... 16
 1. Introducción

En este último capítulo trataremos tres temas muy importantes para el monitoreo y
control de los proyectos: La gestión de los riesgos, la gestión de las adquisiciones y la
gestión de las comunicaciones.

En la gestión del riesgo conoceremos la definición de riesgos, tipos y formas de planificar

la respuesta a ellos. Utilizaremos algunas herramientas que nos permitan gestionarlos
evitando que afecte de manera negativa al proyecto o aprovechándolos si son riesgos
positivos también llamados oportunidades, maximizando su impacto positivo en el
mismo.

Nos daremos cuenta de la importancia de las adquisiciones en el proyecto, cómo

afectaría si no están a tiempo la materia prima para las actividades planeadas y qué
debemos hacer para que todo esté justo en el momento que lo necesitemos. Conocer
los proveedores y el mercado será de vital importancia para una correcta gestión de las
adquisiciones.

Finalmente conoceremos algunas recomendaciones para llevar a cabo una reunión

exitosa, los tips y cuáles son las cualidades más importantes que el director del proyecto
debe tener en la gestión de las comunicaciones serán fundamentales en la culminación
exitosa del proyecto.
 2. Glosario

Riesgos Generales. Riesgos que pueden afectar al proyecto en general

Riesgos Individuales. Riesgos que pueden afectar a objetivos puntuales del proyecto

Análisis cualitativo. Herramientas de la gestión de riesgos que permita clasificar los

riesgos, priorizando por su importancia

Análisis cuantitativo. Análisis numérico que se le da a los riesgos para su evaluación

ante el proyecto

Mitigar. Respuesta a un riesgo consistente en disminuir la probabilidad de impacto al

proyecto

Comunicación tipo push. Método de comunicación que consiste en enviar información

a interesados puntuales, ejemplo el correo electrónico

Comunicación tipo pull. Método de comunicación que consiste en ubicar la información

en un sitio seguro para que los interesados en ella la accedan de manera masiva. Por
ejemplo, la utilización de la nube.
 3. La Gestión de los Riesgos

Cuando nos enfrentamos a un proyecto, del tamaño que sea, siempre va a existir la
incertidumbre que algo ocurra y pueda afectar positiva o negativamente el proyecto.
Esta incertidumbre es conocida como riesgo, y en la decisión de gestionarlos o no, puede
estar la diferencia entre el éxito o fracaso del proyecto. Se tiende a relacionar un riesgo
con algo negativo, convirtiéndose en el temor que desvíe las actividades alejándolo de
los objetivos del planteados, pero también existen los riesgos positivos, también
llamadas oportunidades, las cuales debemos tenerlas presentes para aprovecharlas y
sacar mayor provecho de ellas en pro de del proyecto.

Son muchas las definiciones que existen de riesgo, una de los más utilizados es que es
un suceso susceptible de ocurrir y que puede alterar el desarrollo normal de un
acontecimiento previsto por la conjunción de una o más acciones conscientemente
programadas, produciendo un cambio, Serer (2010).

Una adecuada gestión del riesgo incluye un estudio previo al proyecto, el resultado del
estudio permitiría saber si el proyecto es viable o no, o tal vez que si a pesar de la
existencia de algunos riesgos, el proyecto se puede llevar a cabo bajo condiciones
especiales que implica actividades de contingencia que incluyen aumento o disminución
de costo, tiempo y alcance.
Una vez superada esta primera etapa, viene la gestión del riesgo inherente a todo
proyecto, a cargo del Director del Proyecto, esta gestión permite que el proyecto una vez
en marcha, sea ejecutado tal como fue planeado.

Según lo anterior podemos identificar dos tipos de riesgos. El primer tipo identificado
como Riesgos Generales, que son aquellos que pueden afectar positiva o negativamente
el proyecto en su totalidad. Y los Riesgos Individuales, que son aquellas incertidumbres
que pueden afectar objetivos o actividades específicas de un proyecto. Los Riesgos
Generales por lo tanto se consideran de un nivel superior y su gestión está a cargo de
los altos directivos de la compañía, los Riesgos Individuales son de un nivel medio y
están a cargo del director del proyecto.

Un proceso de Gestión del Riesgo en general consta de 3 fases. La Identificación, la

Planificación de la Respuesta y el Monitoreo y Control.
3.1 La identificación de los riesgos es aquella fase en la que el equipo del proyecto se
reúne a identificar todos aquellos eventos y sus fuentes que podrían afectar al proyecto
y documentar sus características. Esta identificación se hace en etapas tempranas del
proyecto y se registran en el acta de inicio del mismo.

3.2 La planificación de la respuesta, en esta fase tiene tres actividades primordiales;

realizar un análisis cualitativo, un análisis cuantitativo y planificar la respuesta a los
riesgos seleccionados.

Análisis cualitativo: Debido al gran número de riesgos que puedan surgir, se hace
necesario seleccionarlos de tal manera que se les una prioridad en la atención, de esto
se trata el análisis cualitativo, el resultado de este análisis es la obtención de una lista
de riesgos en los cuales el equipo del proyecto se enfocará a lo largo del ciclo de vida
del mismo.

Análisis cuantitativo: este análisis consiste en hacer una evaluación numérica de los
riesgos, evaluando el impacto que pudieran tener, basados en información de
incertidumbre que pudiera generar afectación sobre los objetivos del proyecto. El
análisis cuantitativo generalmente se realiza a través de herramientas Software
sofisticadas que utilizan complejos conceptos estadísticos, es por esta razón que no
siempre se debe realizar, primero por la complejidad de las herramientas, los costos de
las mismas y muchas veces simplemente no son necesarias.

Planificar la respuesta a los riesgos: definir la estrategia que se adoptarán ante las
amenazas de un riego es claramente el resultado más importante de esta fase. Son
varias las opciones, entre ellas se encuentran:

Evitar: es la acción que toma el equipo del proyecto para eliminar la incertidumbre o las
causas que la originan. Las acciones dentro de esta estrategia pueden incluir ampliación
del cronograma, eliminación de la causa que lo origina o la reducción del alcance

Mitigar: con esta estrategia se toman medidas para reducir la probabilidad de ocurrencia
o el impacto de la amenaza. Una detección temprana del riesgo a menudo reduce la
afectación al proyecto, por lo que es fundamental la permanente vigilancia de los
riesgos.
Transferir: implica entregar la responsabilidad de la ocurrencia de la amenaza a un
tercero para que se hagan responsables de las consecuencias del riesgo. La
transferencia generalmente se logra mediante la compra de una póliza, fianzas, seguros,
etc.

3.3 El monitoreo y control: implica seguir al pie de la letra lo planificado anteriormente,

evaluar la estrategia diseñada y documentar lo sucedido. La figura 1 nos indica que esta
actividad debe ejecutarse de manera cíclica realizando una constante vigilancia,
implementación de la respuesta y evaluación de la estrategia adoptada. Una actividad
adicional importante, es monitorear la aparición de riesgos no identificados que
pudieran aparecer y vigilar los riesgos clasificados como residuales que son todos
aquellos con los que debemos convivir durante la ejecución del proyecto. Un ejemplo de
este tipo de riesgos son la subida o bajada de la moneda extranjera la cual podría afectar
negativa o positivamente el proyecto, o un terremoto, incendio, etc.

Figura 1. Actividades cíclicas del Monitoreo del Riesgo (fuente propia)

 4. Gestión de las Adquisiciones

Generalmente en todas las empresas existe un área de compras, con recurso humano
especializado en realizar estas actividades. Entonces ¿qué papel juega el director del
proyecto en las compras del proyecto? La respuesta es sencilla, el director y su equipo,
deben asegurarse de hacer la planificación de las compras, asegurarse de entregar la
referencia de los materiales que se van a utilizar y administrar su uso durante el
desarrollo del proyecto.

Como todo proceso, la gestión de las adquisiciones tiene las siguientes fases: Planificar
las Adquisiciones, ejecutar las adquisiciones y controlar las adquisiciones.
Planificar las adquisiciones es el proceso mediante el cual el equipo del proyecto se
reúne a identificar y documentar todos aquellos elementos que harán falta para lograr
todos los objetivos del proyecto. El nivel al cual se debe identificar debe ser tal que se
entregará al área correspondiente las especificaciones completas de los elementos y los
posibles proveedores.

Ejecutar las adquisiciones es el proceso mediante el cual se adquieren los elementos

necesarios para el proyecto. El área encargada decidirá el método mediante el cual se
hace la adquisición. Entre las formas más comunes se encuentran la compra directa y
la licitación y contrato de servicios cuando sea necesario. Es de mucha importancia en
esta instancia que el director de proyectos y su equipo estén en permanente
comunicación con las personas del área encargadas de las compras, para evitar errores
en el proceso.

Controlar las adquisiciones consiste en una vez los elementos estén dentro del nuestro
inventario, proporcionarlos en la medida que se hace necesario, controlar el suministro
y consumo del mismo, verificar si lo adquirido cumple con las expectativas y cantidades
planeadas, liberar recursos o cerrar contratos cuando el elemento se contrate por
unidades de tiempo o de volumen, por ejemplo.

Según PMBOK (2013) algunos de los pasos típicos para realizar el proceso de compras
son:
✓ Preparar una lista de elementos con la descripción detallada de cada uno
✓ La experiencia en el tema del proyecto juega un papel importante, por lo que las
recomendaciones no están de más.
✓ Hacer una estimación de alto nivel que permita tener un estimado del valor de los
elementos
✓ Hacer un estudio de las empresas que se postulan para participar del proceso de
adquisición,
✓ Realizar una evaluación de los costos de las propuestas
✓ Según el paso anterior, realizar la selección de proveedor
✓ Colaborar en la elaboración del contrato, teniendo en cuenta las necesidades del
proyecto en cuanto a cronograma, calidad, etc
✓ Al finalizar la adquisición, colaborar con el cierre del contrato, apoyando con actas
de entrega a satisfacción, etc

Específicamente para el sector de la tecnología, existe una herramienta muy útil

conocida como Cuadrante mágico de Gartner, el cual permite a las empresas que van a
contratar un producto o servicio tener una idea general de los proveedores que existen
en el mercado para de esta manera poder tomar una decisión más acertada del
proveedor. Este cuadrante ubica a los proveedores según su visión del mercado, el
desarrollo de su producto o servicio, por su capacidad de adoptar nuevas tecnologías.
La gráfica utiliza 2 criterios para sus ejes X y Y. En el eje X indica la capacidad de
ejecución y en el eje Y indica el conocimiento del mercado o la propuesta de valor que
tengan. Cruzando estas dos variables se obtienen cuatro cuadrantes llamados Líderes
que son aquellas empresas que lideran el mercado y están bien posicionados,
Aspirantes conformado por el grupo de empresas que ejecutan bien su producto o
servicio, pero que aún no lo han demostrado completamente el dominio del mercado
mediante la innovación, las empresas del nicho, son aquellos grupos de empresas que
hacen parte del mercado pero sin demostrar grandes innovaciones ni desempeños y el
último cuadrante es el Visionario, son las empresas que van por buen camino,
innovando, con buena visión, pero aún son consideradas muy pequeñas para ser líderes.
Figura 2. Cuadrante de Gartner, Garner (2019)
Un ejemplo de un cuadrante mágico de Gartner es el siguiente:

Figura 3. Ejemplo del cuadrante mágico de Gartner para empresas en el sector de

almacenamiento primario, www.isc.cl
 5. Gestión de las Comunicaciones

La única forma de alinear la compañía con la estrategia empresarial es la comunicación,

dar a conocer las decisiones de los altos mandos a lo largo y ancho de la organización
es un deber de ellos. En un nivel más bajo, es deber el director del proyecto comunicar
el estado del proyecto a su equipo, pero la pregunta que surge es ¿A quién debo enviar
la información? O ¿A quién debo solicitar información? O tal vez ¿De qué forma debo
entregar la información?

Una de las formas más comunes de entregar información son las reuniones y
dependiendo de la fase en la que se encuentre el proyecto, será el tipo de la reunión.
Ubicándolos en la fase del Seguimiento y Control las reuniones se enfocarán siempre en
la entrega de información del estado del proyecto, para lo cual en el tiempo que
transcurre entre cada una de ellas, el director del proyecto tendrá la labor de recoger
información.

Según PMBOK (2013) existen varios métodos de comunicación, dos de los más
importantes son:

Comunicación tipo push (empujar): es el método a través del cual se envía la información
a varios destinatarios que la necesitan, pero no asegura que haya sido entendida, un
ejemplo es el correo electrónico.

Comunicación tipo pull (tirar): utilizada en los casos en los que se debe entregar
información a grupos grandes de personas. En este caso se ubica la información en un
sitio (por ejemplo, la nube) y las personas acceden a ella descargando la información.

Un método muy común para entregar información son las reuniones y una de las
mayores preocupaciones de organizar la reunión es cada cuánto hacerlas y qué
información se debe entregar. Algunas de las recomendaciones para tener reuniones
efectivas según Shandeler (2017), son:
✓ Elaborar un orden del día

✓ Preparar y definir objetivos

✓ Hacer constantes preguntas a los participantes para que no pierdan el interés en los
temas tratados

✓ Si tiene una presentación, incluir imágenes relativas a la reunión

✓ Evitar fijar el tiempo de la reunión, fije los objetivos de la misma

✓ Evite invitar a personas que nada tiene que ver con el tema a tratar

En cuanto al seguimiento y control que se debe hacer a la gestión de las

comunicaciones, es asegurarse que la información haya sido recibida y lo más
importante es que haya sido entendida el grupo de personas interesadas.
 6. Consideraciones finales

Un buen director de proyectos estará en la capacidad de recuperar el proyecto ante la

llegada de los riesgos, el conocimiento de las técnicas utilizadas para la gestión de ellos
es importante, pero es lo es más aún la experiencia y habilidades que permitan
mantenerlo dentro de lo planeado y lograr los objetivos.

¿Cuáles cree Usted que deben ser las cualidades que un gerente de proyecto debe tener
para llevar un proyecto al éxito a pesar de las múltiples adversidades?

Si cree que mantener una buena relación con todos, en la que prevalezca la
comunicación por encima de todo es la mejor cualidad, ¿Cuál cree que es la mejor forma
de estar comunicado con los interesados? Desde mi punto de vista, no importa cuál sea
el método de comunicación seleccionado, la principal cualidad que debe tener un
director de proyectos es mantener la cordura ante cualquier situación difícil, recordar
que cualquier diferencia que se pueda presentar durante el desarrollo del proyecto no
es a nivel personal, la postura que se debe mantener es a nivel de los roles que
representa cada uno. Por ejemplo, si trabajo para la empresa ejecutora y creo que
“Pedro” quien trabaja para la interventoría está en un posible error, lo que debemos
decir es “creemos (indicando que pertenecemos a la empresa ejecutora) que la
interventoría (haciendo referencia a Pedro) debe revisar su punto de vista…. Esto evita
ponerle el nombre de una persona al error que creemos que se está incurriendo,
asumiendo la postura es de la empresa y no de Pedro.
 7. Bibliografía

Serer, Marcos., (2010). Gestión Integrada de Proyectos. Barcelona, Edicions UPC,

https://www.isc.cl/que-es-el-cuadrante-magico-de-gartner-transformacion-digital/

Project Managment Institute, PMI, (2017), Guía de los fundamentos para la dirección
de proyectos, Pensilvania EEUU, Project Managment Institute

Schandeler, Fiorence, (2017), Las Claves para el Éxito, www.en50minutos.es