Issues Management

Dr. Marcelo Manucci

2021
1. Gestión de temas críticos
La prevención de crisis implica buscar señales de alerta con el objetivo de reducir la probabilidad
de que se desarrolle una crisis o que una situación crítica escale a dimensiones riesgosas. De
acuerdo con Timothy Coombs (2015), la búsqueda de señales de advertencia es un ejercicio
estratégico que comienza con el escaneo sistemático y el análisis de los eventos. El equipo de
gestión explora tanto fuera de la organización (el entorno) como dentro de la organización para
analizar las señales de alerta de crisis. Descuidar cualquiera de las dos áreas implicaría pasar por
alto importantes señales de advertencia de una crisis inminente o latente.

Moore (1979) define a un issue (tema crítico) como una tendencia o condición... que, de continuar,
tendría un efecto significativo en la forma de operar de una organización. En esencia, un issue es
un tipo de problema cuya resolución puede afectar a la organización. La gestión de los temas
críticos incluye la identificación de estos y las medidas adoptadas para abordarlos. Heath (1990)
plantea que el objetivo de la gestión de temas críticos es tratar de disminuir el impacto negativo
de un problema con un enfoque sistemático que tenga por objeto determinar la forma en que se
desarrolla y se resuelve un problema. La gestión de temas es un intento proactivo para lograr que
un evento tenga una resolución favorable para una organización.

La gestión de temas críticos implica intervenciones para abordar el modo como se resuelven
determinados eventos. La idea es que el problema se resuelva de manera que se evite una crisis.
En este marco, la comunicación se utiliza para influir en el abordaje o resolución de un tema
crítico.

El modelo de Jones y Chase (1979) es el abordaje clásico que ha guiado los proyectos de abordaje
de temas críticos. Este modelo involucra los siguientes pasos: identificación de problemas,
análisis, opción de estrategia, programa de acción y evaluación. En el paso de acción es donde la
comunicación tiene un rol clave en el contacto con los públicos clave involucrados en el problema.
Este es el punto donde se definen los objetivos para el programa de crisis, seguido de la selección
de los medios y los recursos necesarios para lograrlos. Así mismo, se toman decisiones qué
mensajes específicos a ser comunicados, cuándo comunicarlos y qué canales que se deben
utilizar. La combinación de medios y soportes de comunicación depende del tipo de públicos
involucrados en la situación y del estado de desarrollo del tema.

2
La gestión de los temas críticos también puede significar cambios para la organización. Los
encargados de los asuntos pueden decidir que la mejor manera de resolver un problema sería
corregir o mejorar las normas y planes de funcionamiento. Como señalan González-Herrero y
Pratt (1996), algunas cuestiones pueden convertirse en crisis, lo que hace que la gestión de
problemas sea pertinente para la exploración de crisis. La gestión de problemas puede ser una
forma de prevención de crisis cuando el esfuerzo de gestión de problemas impide que un
problema desarrolle su potencial de crisis (Grunig & Repper, 1992).

1.1 Tablero de temas críticos

El tablero de temas críticos es un cuadro de seguimiento de situaciones del contexto que pueden
afectar a la organización en diferentes instancias: su misión, su visión, sus valores, sus productos,
su imagen, su reputación, etc. Por este motivo, seguir la evolución de estas situaciones críticas es
importante a fin de diseñar y recomendar (a los directivos o autoridades pertinentes) acciones
específicas (internas y externas) frente a la posibilidad de determinada evolución negativa. Los
pasos de análisis involucran: a) reunir información adecuada de determinadas situaciones; b)
analizar la información y clasificarla para determinar su prioridad de abordaje; c) recomendar
acciones y seguimiento de las intervenciones para mantener la evaluación de impacto y redefinir
acciones si es necesario.

3
Situaciones
Descripción de la problemática analizada. Por ejemplo: “Percepción de inseguridad en la
capacidad de gestión de la empresa”.

Componentes de la definición de la situación

A. ACTORES: son los participantes actuales, internos y externos, con protagonismo en la

situación analizada. Para identificarlos respondemos a la pregunta: ¿Quiénes son los
involucrados actualmente en este problema/situación?

B. CONDICIONANTES: son los procesos actuales, internos y externos, que influyen en la

situación de manera positiva o negativa. En este caso la pregunta es: ¿Qué procesos
influyen actualmente en el problema/situación?

C. EMERGENCIA: son actores y condicionantes potenciales. Son tendencias (positivas y

negativas) resultado de los actores interactuando bajo determinados condicionantes.
Pueden ser amenazas u oportunidades. Estos procesos se identifican con la pregunta:
¿Qué oportunidades/ amenazas aparecen en este problema/situación?

Prioridad
Descripción del grado de importancia de la situación en su evolución. En este sentido podemos
establecer tres niveles de prioridad:

A. MÁXIMA PRIORIDAD: son situaciones que comprometen gravemente a la organización,

en su misión, su reputación, sus mercados. Se expanden rápidamente en la opinión
pública e involucran a una amplia gama de públicos, desde altos niveles de decisión
política y social hasta grandes sectores de la comunidad. Los niveles de respuesta
deberían ser inmediatos para cortar las posibilidades de expansión. Al mismo tiempo se
debe trabajar en las relaciones con cada uno de los públicos clave antes que afecte a sus
decisiones y para evitar la expansión de su impacto en otros sectores.

B. PRIORIDAD MEDIA: son situaciones más acotadas en el alcance del impacto, ligado a
factores operativos o a unidades más concretas (no impacta globalmente). Tienen un alto
nivel de propagación, pero en públicos específicos. El nivel de respuesta necesita rapidez,
pero puede tener una tolerancia de algunos días. De todas maneras, es necesaria una
acción rápida en el tema para que el impacto no involucre a otros actores que no estaban
inicialmente involucrados en la situación y que para que se pueda aislar el alcance del
impacto en los públicos con influencia social.

4
 C. NO CRÍTICO: son situaciones que no afectan directamente a la organización. Pueden
controlarse porque son muy acotadas, de evolución lente o relacionadas con públicos sin
posibilidad de expansión. De todas maneras, es necesario mantener una supervisión de
su evolución para observar si se propaga alcanzando niveles de exposición pública, si pasa
a tener presencia en medios masivos o públicos con mayor influencia en decisiones
políticas o públicas.

Acciones
Descripción de las decisiones, movimientos, intervenciones realizadas ante la situación descripta.
Este punto involucra lo que se ha realizado o programado para realizar. Son procedimientos
concretos. Por ejemplo: Conferencia de prensa. Campaña medios. Gestión redes sociales.
Reuniones con gerencia y planificación. Campaña interna en las plantas de producción.

Observaciones
Descripción de recomendaciones para abordar la situación, a diferencia del punto anterior estos
son procesos propuestos no concretados ni planificados. Por ejemplo: Realizar una investigación
para prever nuevos movimientos de la competencia. Analizar tendencias de nuevas generaciones
en redes sociales. Comparar comentarios de la competencia.

5
Disposición del tablero

Describa la situación
analizando: ¿quiénes son los
protagonistas actuales?, ¿qué Plantee acciones de Brinde otras perspectivas de
procesos condicionan esta Defina el nivel de prioridad de intervención para abordar la observación de la evolución de
situación?, ¿qué evolución abordaje y justifique esta situación de acuerdo con el la situación en función del nivel
puede tener en el tiempo? calificación. nivel de prioridad. de prioridad.
   
Situación/Tema Nivel de prioridad Acciones Recomendaciones

6
REFERENCIAS

Coombs, T. (2015). Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding (Fourth
ed.). Florida, USA: SAGE Publications, Inc.

Gonzalez-Herrero, A., & Pratt, C. B. (1996). An integrated symmetrical model of crisis

communications management. Journal of Public Relations Research, 8(2), 79–106.

Grunig, J. E., & Repper, F. C. (1992). Strategic management, publics, and issues. In J. E. Grunig
(Ed.), Excellence in public relations and communication management (pp. 117–158).
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Heath, R. L. (1990). Corporate issues management: Theoretical underpinnings and research

foundations. In J. E. Grunig & L. A. Grunig (Eds.), Public relations research annual (Vol. 2,
pp. 29–66). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Jones, B. L., & Chase, W. H. (1979). Managing public policy issues. Public Relations Review, 5(2),
3–23.

Moore, R. H. (1979). Research by the conference board sheds light on problems of semantics,
issue identification and classification—and some likely issues for the ’80s. Public Relations
Journal, 35, 43–46.