Análisis de competitividad interna

Dr. Marcelo Manucci

2021
Puntos vulnerables
Innovar en la intervención de comunicación

El diseño organizacional nace de un principio mecanicista basado en la eficiencia de los procesos. Este
diseño autorreferencial, que llevó al gran desarrollo de la industrialización en el siglo pasado, termina
aislado a las organizaciones porque las deja sin respuesta frente a un contexto social de cambio. Esta
obsesión autorreferencial, en la actualidad, presenta tres niveles de dificultad: DIFICULTAD ESTRUCTURAL
que provoca conflictos en la dinámica interna de las organizaciones; DIFICULTAD COMPETITIVA que genera
lentitud en la capacidad de respuesta frente a las exigencias del contexto y DIFICULTAD ESTRATÉGICA que
restringe las decisiones corporativas a reacciones compulsivas de supervivencia.

Tradicionalmente la competitividad ha estado relacionada con una fortaleza física o material (“ser más”, “tener
más”, “ganar más”). Sin embargo, un sistema humano (más allá de su orientación productiva) no depende
exclusivamente de la dimensión física y material. En este marco, la competitividad no se mide por la fuerza,
el tamaño o la rentabilidad de una organización. La competitividad está relacionada con la capacidad de
respuesta de un sistema humano frente a las exigencias de su contexto.

La comunicación es un eje estratégico en la definición de realidades y la gestión de los símbolos compartidos.

La operatividad de la organización depende del modo como integra la inestabilidad emergente en su mapa
de la realidad.

El diagnóstico de espacios estratégicos para el desarrollo de procesos innovadores de comunicación, se

pueden identificar analizando tres parámetros:

EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS que marcan la potencialidad de un proyecto corporativo y determinan las
condiciones de valoración de una propuesta. Este principio responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro rumbo?

LA CAPACIDAD DE INTERACCIÓN que define una modalidad de participación de la organización en el entorno

y posibilita anticipar tendencias sin caer en síntomas estructurales. Este principio responde a la pregunta
¿En qué contexto participamos?

LA DINÁMICA INTERNA que permite readaptarse a las condiciones del entorno combinando una arquitectura
estable y creatividad. Este principio responde a la pregunta ¿Cuál es nuestra capacidad de respuesta?

La comunicación se torna un factor estratégico clave en la producción y circulación de los significados que
componen la trama corporativa. Si las personas de la organización no participan en la conformación de
estas definiciones se convierten en engranajes de un proceso ajeno a sus intereses y expectativas.

La plataforma de factores estratégicos de desarrollo se basa en cinco dimensiones de análisis para encontrar
espacios para nuevos procesos de comunicación que posibiliten la exploración, el análisis, el diseño y la
gestión de procesos innovadores para fortalecer y sostener la competitividad corporativa.
Estas dimensiones se materializan en un test que mide cinco ámbitos.

VISIÓN ESTRATÉGICA: es la capacidad de una organización para definir el marco de referencia que se proyecta
en el diseño corporativo o el modelo de negocios.

DINÁMICA DE RELACIONES: es la capacidad de participación de una organización e implica decisiones sobre

las vinculaciones con distintos sectores. La participación está basada en la gestión de los impactos sociales y
condicionan la valoración de la empresa u organización en diferentes sectores de públicos.

DINÁMICA CULTURAL: es la capacidad del sistema de creencias como marco de referencia para comprender
la dinámica del contexto e implica la gestión de las percepciones internas, la dinámica de la información y el
conocimiento compartido.

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN: es la aptitud para crear lo nuevo, generar alternativas de desarrollo y renovar
procesos y productos en sintonía con las demandas actuales y potenciales del contexto.

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: es la destreza para generar resultados, mantener el valor de los productos,
servicios y gestionar efectivamente las intervenciones frente a diferentes condicionantes del entorno.

Visión

Relaciones Cultura

Innovación Producción

A partir del análisis del estado de la Visión, se pueden gestionar programas que pongan en juego los valores
corporativos y la perspectiva de futuro. En este contexto se pueden diseñar proyectos de desarrollo de
valores corporativos, responsabilidad social y de factores diferenciales como competitividad (core business).
En la dimensión de Relaciones se pueden diseñar proyectos de posicionamiento, gestión de temas críticos y
equipos de crisis. En la dimensión de Cultura, tomando los factores de la experiencia ligados a los procesos
realizados se puede generar procesos destinados al aprendizaje colectivo como: gestión del capital intelectual,
gestión de la información, diseño y gestión de competencias. La dimensión de Innovación, es el espacio
que le brinda proyección y valoración a la organización. En este contexto se puede generar y gestionar:
desarrollo de escenarios competitivos, procesos de participación de ideas innovadoras, diseño de nuevas
propuestas corporativas (productos, servicios, conceptos). En la dimensión de Producción se pueden generar
intervenciones ligadas a la productividad, comunicación de metas, procesos informativos que permitan una
mejor interacción operativa, ventas o atención a diferentes clientes o destinatarios.
Diseño de espacios
innovadores de intervención
Esta plataforma de medición brinda un perfil del estado de las cinco dimensiones descritas de acuerdo
con las interpretaciones y percepciones subjetivas de las personas que contestan el cuestionario. En base
a los resultados puede evaluar el estado competitivo tomando un promedio de respuestas en cada ámbito
de desarrollo. Un estado óptimo de respuestas implicaría tener todo contestado como “Alto” lo cual lleva
un puntaje de 4 en las 3 respuestas de cada ámbito de desarrollo. Por lo tanto el 100% de cada ámbito
corresponde a 12 (4x3). Veamos el ejemplo a continuación:

Visión No Algo Des. Tot.

¿La visión corporativa forma parte de su tarea cotidiana? X

¿Los valores corporativos son respetados en su trabajo? X

¿La propuesta corporativa tiene diferencias competitivas?

X

La marcación de este ámbito ha resultado de esta manera: 2+2+1=5; por lo tanto, podríamos decir que
el ámbito de desarrollo de la Visión estratégica está a un 42% de su capacidad óptima (5/12). De esta
manera podría tener una primera evaluación de los ámbitos de desarrollo particulares como mostramos
hipotéticamente en el siguiente ejemplo: Visión estratégica: 5/12 = 42%; Dinámica relaciones: 6/12 = 50%;
Dinámica cultural: 4/12 = 33%; Capacidad innovación: 3/12 = 25%; Capacidad de producción: 7/12 = 58%.

Con el mismo nivel de resultados también se puede establecer una evaluación general de todo el sistema a
través de un promedio general. Si el 100% de la calificación óptima es de 60 (4 de puntuación máxima por
15 afirmaciones) y el resultado de la suma de este test da 25, tenemos el sistema está a un 42% del nivel de
competitividad general.

Los decimales se suprimen con el siguiente criterio: mayor a 50 suma a unidad siguiente (por ejemplo 5/12 = 41,66,
pasa a 42) y menor a cincuenta queda en la misma unidad (por ejemplo 7/12 = 58, 33 queda 58%).

Evaluación
Visión Un puntaje del 100% representa el
5 ideal competitivo.

Una calificación por encima del 60%

Relaciones
42%
Cultura
+ o más, indica procesos en desarrollo
competitivo
6 50% 33% 4
42%
!
Una calificación del 50% representa
dimensiones que están trabajando
25% 58% al límite de su capacidad competitiva.

Las dimensiones con calificaciones

Innovación
3
Producción
7 - menores al 50% son las que pueden
entrar en colapso cuando la unidad
trabaja bajo exigencias extremas.
 Protocolo de diagnóstico
Otorgue un puntaje de acuerdo a su criterio en cada uno de los aspectos. En caso de aplicar el protocolo
a un grupo de trabajo, obtenga una media (un promedio) para obtener un resultado consolidado.

Visión No Algo Des. Tot.

¿La visión corporativa forma parte de su tarea cotidiana?

¿Los valores corporativos son respetados en su trabajo?

¿La propuesta corporativa tiene diferencias competitivas?

Cultura No Algo Des. Tot.

¿Accede a la información necesaria para tomar decisiones?

¿Las tareas se respetan en tiempo y objetivos?

¿El clima interno colabora positivamente en el desempeño?

Contexto No Algo Des. Tot.

¿Tiene conocimiento de los diferentes grupos de públicos?

¿Se analizan tendencias o escenarios de cambio?

¿La organización adapta su producción a los cambios?

Innovación No Algo Des. Tot.

¿Las personas participan en programas de capacitación?

¿Se fomenta la participación y desarrollo de nuevas ideas?

¿Se gestiona el conocimiento para fortalecer los equipos?

Producción No Algo Des. Tot.

¿Conoce de las metas que la organización ha establecido?

¿Tiene conocimiento de su aporte al proceso productivo?

¿Tiene reconocimientos por el desempeño realizado?

No. Es la puntuación más baja (1). Es una calificación negativa que refiere a la carencia total de registro o percepción de los aspectos.
Algo. Es una puntuación baja (2). Es una calificación negativa que expresa registros fragmentados, inseguros o informales producto de
procesos incompletos o institucionalmente intermitentes sin consolidación o apoyo corporativo.
Desarrollo (Des.). Es es el primer escalón positivo (3). La calificación refiere a que la persona reconoce que aún no tiene un registro
completo pero está en proceso de aprendizaje de estos aspectos producto de procesos corporativos consolidados en cada uno de los temas.
Totalmente (Tot.). Es la puntuación positiva más alta (4). Esta calificación expresa que la persona tiene registro de estos parámetros en su
práctica, los puede identificar e incorporar a su práctica. Reconoce la dedicación de la organización en este proceso.
Contenidos - Herramientas

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2006 - ISBN 958-04-9660-9
2008 - ISBN 978-987-601-059-7
2010 - ISBN 978-958-45-2992-3
2012 - ISBN 978-3-659-05376-4
2013 - © 5109681
2016 - ISBN 978-987-627-2
2019 - © 64906475