Trabajos de Administracion2

Trabajo Práctico nº3
Frente a esta situación:

• Explique la inserción de la escuela tayloriana en la economía de la época y su relación con el hombre.
• Critique según su criterio, dicha intervención.
• Marque las diferencias entre la forma de trabajo y la organización empresarial en la Edad Media y la época del presente ejemplo.
Consigna 1
En el hombre de la época produjo varios cambios. Lo sometió a cambiar de empleo, de oficio y lo obligó a inmigrar hacia otras potencias
industriales en busca de trabajo.
En el mundo industrial, como en el fabril, la aplicación de la escuela tayloriana permitió que mejoraran sustancialmente el nivel y las
condiciones de vida de los niveles económicos-sociales más bajos a través de la efectiva reducción de costos a través del estudio de tiempos y
métodos, la estandarización de herramientas e instrumentos, el planeamiento de tareas y cargos los sistemas de incentivos a la producción el
mejoramiento de las condiciones físicas de trabajo, la implementación de manuales de procedimientos, etc.
Consigna 2
La Administración Científica se ocupó del aspecto industrial, de la concepción del poder y la autoridad demasiado rígida. Concebía al obrero
como un elemento pasivo; esto implicaba que se ignoraba al empleado como un ser social, el compromiso y la orientación profesionales que
tenía así como la posibilidad de conflicto entre sus intereses personales y los de las organización: es por eso que el obrero llegaba a sentirse no a
gusto con su labor: al realizar su tarea de manera repetitiva y mecánica, se sentía minúsculo y no como parte del proceso que daría como
resultado al producto final.
Consigna 3
| |Edad Media |Edad Presente |

|Forma de Trabajar |Artesanal |Mecanización |
| | |En serie-Producción en Masa |
|Organización Empresarial |Individual |Industrial- Personerías Jurídicas |
Trabajo Práctico nº 4
Se solicita:
• Teniendo en cuenta las actividades que mencionó Farol colóquelas dentro de cada gerencia y dé ejemplos.
• Si la empresa siguiera los consejos de Farol, estaría realizando las reuniones correctamente. Sí-No. ¿Por qué?
• Con respecto al problema que expresa el gerente de producción, ¿cuál es de los 2 tipos de renumeración es el que aconseja Farol? ¿Cuál
cree usted que es el mejor y por qué?
• Critique la tarea y la forma de llevarla a cabo de los maestros matriceros en función de los principios expresados por Fayol.
• Con respecto al problema que expresa el gerente de Administración, ¿cree usted que propone una solución concordante con los principios
de Farol? ¿Por qué? ¿A qué principios se contraponen las llegadas tarde?
• ¿Es correcta la asignación de los vendedores a los clientes? ¿Por qué?
Consigna 1
La gerencia de Comercialización se dedica a operaciones comerciales, ya que los empleados asignados en este departamento, se encargan
tanto de la sección de ventas industriales como las comerciales, aunque si ser bien designados a qué sección pertenecen.
La gerencia de producción se encarga de las operaciones técnicas, de los procesos de producción fabricación y transformación, ejerciendo un
control sobre la calidad, la cantidad producida, ya que si no hubiese ejercido este tipo de función administrativa, no podría haber detectado el
problema de que la calidad estaba disminuyendo en el afán del personal de producir más piezas y obtener así más renumeración.
La gerencia de Administración, está a cargo de la previsión, de la organización, dirección, mando, control y coordinación de los recursos
económicos como humanos que la organización posee. Como el caso de que, a pasar de haber impuesto un horario de llegada, los dos empleados
solían llegar tarde; es entonces que se procede a una advertencia verbal sobre la situación y una suspensión de dos días al ver que no se produjo
ningún cambio en su actitud y comportamiento sobre el asunto.
Sin embargo, estas tres gerencias ejercen de modo implícito las tareas de seguridad, ya que, al analizar su comportamiento y las decisiones
que tomaron, se ve que protegen tanto los bienes materiales de su empresa como su patrimonio.
Consigna 2
Sí, la empresa está realizando las reuniones correctamente, debido a que la empresa acostumbra realizar reuniones semanales con los
distintos jefes de servicio para establecer los distintos programas de acción. En la medida que los jefes vayan asistiendo a las reuniones, el
director podrá lograr con amplitud, precisión y rapidez el tratamiento de temas.
Consigna 3
Si bien Fayol se inclina por el pago por pieza, dejando el jornal para casos que no se pueda aplicar el pago a destajo, no se manifiesta muy de
acuerdo con las primas ni beneficios, porque cuando los resultados de la empresa no puedan sostenerlos, sería muy difícil el eliminarlos, aunque
si acepta los subsidios en especie y las satisfacciones honoríficas. Para mí, sería mejor seguir implementando el pago a destajo, pero con la
reducción de la renumeración del empleado en cuento empiece a mostrar deficiencias en cuanto a la calidad de los productos que produce.
Consigna 4
Los maestros matriceros, deberían llevar a cabo sólo el proceso de producción, el resto de las tareas que ellos ejercen deberían ser ejecutadas
por una autoridad inmediata, unidad de mando o dirección. En esta situación no se cumplen los principios de jerarquía, puesto que no hay
autoridad a la que se le subordinen los empleados; no hay centralización, ni concentración de autoridad en este nivel.
Tampoco se cumplen la unidad de mando ni dirección, los maestros matriceros no reciben órdenes de un único jefe ni existe un jefe que
enuncie un único programa de realización de las tareas que tienden al mismo el mismo fin: a partir de este mismo punto tampoco se aseguran la
unidad de acción, la coordinación de fuerzas y la convergencia de esfuerzos, ya que hay una subordinación del interés general al particular.
Consigna 5
Sí, pues esta actitud de parte de los empleados se contrapone al principio de la disciplina, que consiste en la obediencia y los signos de
respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
Consigna 6
No, además de que no se cumple el principio de orden ya que no está definido en cuál de las dos secciones la persona tiene su lugar.
Trabajo Práctico nº 5
Tarea:
• Una vez realizadas las dos entrevistas realizadas establezca cuáles son los principios de la Administración formulados por Fayol que no
se cumplen en HierroSur, fundamentando en cada caso su respuesta.
• Critique para Hierrosur la definición de Administración dada por Fayol de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
• Mencione posprincipios que se contraponen entre Fayol y Taylor para el caso de Hierrosur.
• Mencione sugerencias que permitan corregir el funcionamiento de Hierrosur. Explique, para cada medida sugerida, qué principios de la
Administración vulnerado corrige.
Consigna 1
Los principios que no se cumplen en “Hierrosur S.A.” son los siguientes:

• Unión del Personal: no hay armonía entre los empleados, y mucho menos entre ellos y sus supervisores.
• Estabilidad del Personal: el grado y tipo de rotación que HierroSur tiene resulta negativo para la empresa, además de proporcionar confusión,
desorden y más conflictos.
• Equidad: no hay una aplicación justa de los convenios establecidos; existen privilegios que no se aplican a todos los empleados por igual
dentro del mismo sector jerárquico.
• Orden: el problema de la rotación innecesaria de una sección a la otra, dificulta el que la persona sepa qué cargo ocupa y cuál es la tarea que
tiene que desarrollar.
• Jerarquía: no está muy bien acertada ni se cumple con la serie de jefes que deben constituirse desde los agentes inferiores hasta la autoridad
superior.
• Unidad de Dirección: ausencia de un único jefe que enuncie un único programa para la realización del conjunto de operaciones que tienden al
mismo fin.
• Unidad de Mando: los operarios, según el puesto que les toque cubrir, reciben órdenes de varios jefes, no pudiendo evitar esta dualidad de
mando como posible fuente de conflictos.
• Disciplina: si bien, según “el operario rebelde”, hay muchos empleados que trabajan “muchísimo”, hay quienes no acatan las normas y no
cumplen con su trabajo individual perjudicando al grupo con su actitud.
• Autoridad: el superior no tiene la responsabilidad suficiente para hacerse obedecer por todos sus operarios.
• División del Trabajo: no se cumple con la especialización que cada operario debe tener en su puesto; existe la posibilidad de que puedan
ocupar un cargo como otro, no pudiéndose alcanzar la eficiencia, y en contrapartida, generando cierto descontento entre los empleados al no
saber cuál es su tarea al no estar definida.
Consigna 2
Planear:
Ausencia del programa de acción que tenga unidad, que evite confusiones y el desorden, de uso general en la empresa y que tenga el máximo
grado de precisión posible.
El ritmo de la producción de los productos traspasa los límites de flexibles y dinámico, haciendo que el descontrol y la desorganización dentro
del departamento de producción reine.
Organización:
El organismo social o está bien definido e inclusive las funciones que corresponden a un sector son supervisadas por un cargo más elevado
jerárquicamente, no siendo esto lo ideal ni lo propuesto por Fayol.
Mando:
Existen jefes que no son capaces de ver que sus subordinados no lo obedecen al estar los mismos ausentes ó incluso presentes, al darles
privilegios por un favoritismo arraigado o porque el superior no decidió aún hacerle notar al empleado infractor que hay ciertas normas que debe
cumplir.
Coordinación:
En esta empresa, la organización y la administración de recursos no son los más adecuados.

Cada vez que los subordinados quieren entablar una comunicación formal siguiendo la línea jerárquica, reciben de su superior una negativa,
impidiéndose a sí mismos enterarse de la situación por la que se está pasando en el sector a su cargo. Al no escuchar a sus empleados, también se
priva a sí mismo de proponer ante sus colegas soluciones para intentar alcanzar la eficacia y atenuar los conflictos existentes por medio de la
implementación de ciertas medidas.
Control:
No se verifican que las actividades estén haciendo de acuerdo con el plan trazado o de manera correcta, no pudiéndose detectar los errores en que
se hubiesen incurrido con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes. Tampoco hay un programa trazado para corroborar si la empresa
con su accionar se está desviando del objetivo en vez de acercarse.
Consigna 3
Los principios de Farol y Taylor que se contraponen con la situación de “HierroSur S.A.” son los siguientes:
• No se aplica el pago a destajo por producción individual: mientras que Taylor acepta los premios a la producción, Fayol se opone, la
renumeración se basa en la producción mensual por equipo. Esto preocupa a los operarios, ya que al implementarse este sistema y no haber un
control efectivo, la holgazanería de sus compañeros afecta directamente el salario que perciben.
• La supervisión: no hay una autoridad que esté bien definida para cada sección. La concepción de Taylor de que también el nivel de
supervisión corresponde con la idea de especialización más allá del nivel operario (afirmando que hasta un número máximo de 8 supervisores
tienen autoridad funcional sobre un mismo subordinado) choca con las ideas de Fayol, en que la unidad de mando y dirección se ven vulneradas
al no haber un único supervisor a quien obedecer o que imparta órdenes.
• La especialización: la rotación de puestos de manera tan inestable e indefinida, hace que el empleado no pueda especializarse en su función.
No se aplica de manera clara una desgragación de tareas complejas en más simples para una economización de costos propuestas por Fayol, ni la
búsqueda de la eficiencia a partir de la especialización del trabajo por medio del diseño de cargos y tareas simples y elementales.
Consigna 4
Jerarquía y Autoridad:
Se designaría un jefe para que se encargue de la sección de bisagras y ganchos, que a su vez, como el señor Juárez, deberán responder a un
inmediato superior del departamento de producción que, una vez que sea designado, controlará la supervisión de los dos anteriores y responderá
ante el Sr. Medina.
Equidad- Disciplina- Autoridad.
Estos empleados a designarse deben presentar una postura neutral y equitativa para controlar de manera uniforme el accionar de sus empleados y,
para cuando llegue el momento de aplicar sanciones, las apliquen para corregir la conducta desviada de sus subordinados.
Jerarquía- Unidad de Mando- Unidad de Dirección.
Cada uno de estos futuros jefes debe presentar un programa de acción para ver cómo encarar la producción a corto plazo, además de tener que ser
especialistas funcionales.
División del Trabajo- Estabilidad del Personal –Orden.
Deben asignarse a cada operario un puesto y función fija para evitar de ahí en más: posibles conflictos, desorden, entre otros, como posibles
descontentos entre los empleados.
Permitiría al operario poder especializarse, optimizar sus recursos y alcanzar la eficiencia.
Trabajo Práctico 6:
Consignas:
• Proponga soluciones para cada Departamento al Gerente de Producción.

• Explique cuáles son los principios enunciados por Fayol que se cumplen y cuáles no, y qué relación existe entre esas situaciones y el origen
de los problemas enunciados.
• A su criterio, ¿Cuál/es de todos los principios que no se cumplen no puede/n dejar de tenerse en cuenta al organizar una empresa y por qué?
• Identifique los problemas en cada una de las áreas funcionales, y aquellos que involucran varias de ellas o que derivan de funciones
estratégicas.
• Proponga soluciones y correlaciónelas (cuando corresponda) con los Principios de la Escuela de la Administración Industrial y General.
Consigna Nº 1:
• Departamento de Mezcla:
El problema que existe en el departamento de mezcla se debe a que los operarios realizan los pedidos con poco tiempo de anticipación, lo que
provoca demora de la gente de depósito para enviar la materia prima.
La solución al problema seria que los operarios del departamento de mezcla realizaran el pedido al depósito cuando tengan un mínimo
indispensable en la cantidad de materias primas reservadas. De esta forma se evitaría que se paralicen la producción de pasta para enviar al
departamento de moldeado y de allí al de packaging.
• Departamento de Moldeado:
El problema que existe en el departamento de moldeado surge como consecuencia del existente en el departamento de mezcla, lo que provoca
que se frenen las tareas al no recibir la suficiente pasta para moldear, causando un disgusto en los empleados de este sector, ya que estos cobran
por kilo de caramelos producidos por día.
La solución para este departamento seria un cambio en el tipo de remuneración, ya que al no recibir la pasta para moldear, producen menos,
lo que conlleva a una disminución en sus salarios.
• Departamento de Packaging:
El problema en el departamento de packaging se centraliza principalmente en la falta de un supervisor que controle las tareas realizadas por
los obreros, que a su vez provoca el faltante de productos terminados, la lentitud en la producción, la falla en los productos y desmotivación de
los empleados.
Una posible solución para este departamento seria incorporar un supervisor para que controle las actividades de los trabajadores y el estado
de los productos.
Consigna Nº 2:
1. División del trabajo: se cumple, ya que la organización divide sus tareas en diferentes departamentos, para lograr una mayor especialización,
y así aumentar la eficacia.
2. Autoridad: este principio se cumple en los departamentos de mezcla y en el de moldeado, pero no se cumple en el departamento de
packaging ya que los obreros no cuentan con una persona con autoridad que los supervise.
3. Disciplina: se cumple, ya que en esta organización no existen irregularidades ni falta de respeto.
4. Unidad de mando: se cumple, en los departamentos de mezcla y en el departamento de moldeado, ya que existen supervisores a quien
obedecer. Pero en el departamento de packaging no se cumple, ya que a pesar de que el gerente inspecciona las tareas 15 minutos por día, seria
necesario un supervisor que llevara un control más riguroso y dictara las órdenes a seguir.
5. Unidad de dirección: se cumple, en los departamentos de mezcla y de moldeado, pero no en el de packaging, ya que no cuenta con un
superior que dicte las órdenes y el plan de las acciones a seguir para cumplir el objetivo.
6. Subordinación: se cumple, por que los obreros no anteponen sus objetivos personales a los objetivos de la organización. Trabajan en pos de
cumplir el objetivo organizacional.
7. Remuneración: no se cumple, ya que las remuneraciones no son equitativas entre los distintos departamentos; En el departamento de mezcla
los empleados cobran un sueldo X y se les paga horas extras. En el departamento de moldeado las remuneraciones son según los Kg. de
caramelos que procesan diariamente.
En el departamento de packaging el personal tiene un sueldo básico y no se les paga horas extras.
8. Centralización: se cumple debido a que estos departamentos son dirigidos por un jefe único quien es el responsable de la toma de decisiones
y fijar la política a seguir; los supervisores son los encargados de desarrollar y controlar las actividades de los obreros, a fin de cumplir los
objetivos fijados.
9. Jerarquía: no se cumple ya que en el departamento de packaging se salta uno de los escalones, ya que al no haber un supervisor, el gerente
debe encargarse de esa tarea.
10. Orden: se cumple en todos los departamentos, en excepción de departamento de packaging en donde el gerente además de ocupar el lugar
que le corresponde, debe ocupar el del supervisor ausente.
11. Equidad: se cumple en todos los departamentos, ya que los operarios son tratados por igual
12. Estabilidad del personal: se cumple ya que todo trabajador posee un tiempo suficiente de adaptación para la especialización de la tarea a
realizar.
13. Iniciativa: se cumple en todos los departamentos, excepto en el de packaging ya que los obreros se encuentran desmotivados por la situación
por la que atraviesan.
14. Unión del personal: se cumple en el departamento de mezcla ya que hay una buena relación entre los empleados y el supervisor. Pero no se
cumple en el de moldeado debido a que los operarios de este departamento se encuentran disgustados con el personal del departamento de
mezclas.
Consigna Nº 3:
Los Principios que no se pueden dejar de tener en cuenta al organizar una empresa, a nuestro criterio son:
• Autoridad: es necesaria una autoridad que dicte y supervise las tareas a realizar. Y a su vez, es necesario también, que éstas órdenes sean
debidamente interpretadas por los obreros para llegar a la consecución del objetivo organizacional.
• Unidad de Dirección: sería necesario que haya un supervisor de cada área, ya que en éste tipo de empresa, cunado se realicen las reuniones
semanales, cada supervisor debe diagramar las funciones a realizar y plantear las posibles eventualidades, para llegar al fin planeado de la
empresa.
Cuando en algún Departamento falte un supervisor, como sucede en el Departamento de Packaging, las posibles eventualidades no podrán
ser planteadas, lo que generará un gran conflicto entre los trabajadores de dicha sección.
• Unión del Personal: es necesario que haya armonía en el personal, ya que sino la hay, resultará muy dificultoso el camino al logro del
objetivo organizacional.
Consigna Nº 4:
Problema General: Debido al retrazo existente en el pedido de las materias primas en el Departamento de Mezcla, se produce una parálisis en la
continuidad de la producción.
Problema particular de cada área funcional:

• El problema que surge en el Departamento de Mezcla es que al realizar los pedidos con muy poco tiempo de anticipación, la gente del
depósito tarda en enviar la materia prima, y en consecuencia se produce un corte en la elaboración de la pasta.
• El problema que surge en el Departamento de Moldeado es que al no recibir la pasta, se ven obligados a parar la producción, disminuyendo
su sueldo, debido a que ellos cobrar por kilos de caramelos producidos.
• El problema en el Departamento de Packaging es originado por la falta de una persona que supervise permanentemente las tareas de los
obreros, originando fallas y faltantes en los productos, y lentitud en las labores realizadas.
Consigna Nº 5:
• La solución al problema del Departamento de Mezcla seria que los operarios realizaran el pedido al depósito cuando tengan un mínimo
indispensable en la cantidad de materias primas reservadas. De esta forma se evitaría que se detuviera la producción de la pasta para enviar al
Departamento de Moldeado y de allí al de Packaging.
Esta solución se relaciona con el principio de Orden, ya que la materia prima debe estar en el momento y lugar donde se la precisa.
• La solución para el Departamento de Moldeado seria un cambio en el tipo de remuneración, ya que al no recibir la pasta para moldear,
producen menos, lo que conlleva a una disminución en sus salarios.
Esta solución se relaciona con el principio de Remuneración del Personal y Equidad, debido a que debe haber una satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
• Para el Departamento de Packaging una solución posible seria la de incorporar un supervisor para que controle las actividades de los
trabajadores, y el estado de los productos.
Esta solución se relaciona con los principios de Autoridad y Unidad de Dirección, ya que es necesario el establecimiento de un jefe que de
órdenes a las cuales obedecer y a su vez que realice un plan para el grupo de actividades.
Trabajo Práctico N 7:
• Identifique el problema según las ópticas de Taylor y Mayo:
• Proponga soluciones desde la perspectiva de las Escuelas de la Administración Científica y de las Relaciones Humanas:
Consigna 1:
Según Taylor, la falta de disciplina es origina a raíz de que las tareas de trabajo y las responsabilidades que conllevan, no fueron impartidas
correctamente por los supervisores o, debidamente asimiladas por los oberos.
Además, otra de las posibles causas puede ser la falta de capacitación en la tarea a realizar.
Mayo propone una administración humanizada y flexible, a través de la adaptación de la empresa a los diferentes recursos humanos que ésta
posee.
Tal es la flexibilidad que la empresa adopta para con sus empleados, se dan estos casos de indisciplina.
Además, el exceso de rotación, es provocado por la falta de un Régimen de Pausas, que permita al obrero descansar y dispersarse de su trabajo,
aunque fuera sólo por cinco minutos.
Consigna 2:
Según la Administración Científica una de las posibles soluciones sería repartir equitativamente las responsabilidades entre supervisores y
obreros, e instruir a los obreros para las tareas a realizar.
• Según la Escuela de las Relaciones Humanas, la solución sería, fundamentalmente, la participación de los obreros dentro de la organización,
ya que al participar de ella, son motivados, logrando un reconocimiento y una aprobación de los grupos sociales con los que conviven.
También es importante destacar, que para concluir con la indisciplina y la impuntualidad haya un Régimen de Pausas, que le permita al
obrero descansar y distraerse de su trabajo y al mismo tiempo relacionarse con sus compañeros.
Trabajo Práctico Nº 8.
• Siguiendo los lineamientos de la escuela de Elton Mayo, se tendrá en cuenta los siguientes puntos de referencia:
•El nivel de producción depende de la integración social. Si hay una integración efectiva, la producción aumentará, y no se producirán conflictos
internos, como lo muestra el caso del ejercicio, en la demora de mercaderías.
•Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos afectando negativamente las actitudes del trabajador y por ende las del grupo. Esto se
debe a que no existe una motivación para con los vendedores del sector; es por eso que el grupo de trabajo no esta incentivado a realizar sus
actividades.
•Para aumentar la productividad es más importante el reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo, que las condiciones
físicas.
Es decir que los vendedores, además de realizar sus actividades, deben ser reconocidos por tal función y desempeño en la actividad.
En cuanto a las bajas de utilidades, los factores que incidieron en la misma son tanto internos ya que son aquellos sobre los cuales los directivos
y funcionarios de la empresa pueden direccionar o ejercer una política concreta. Claramente se puede notar el desgano y la falta de incentivo.
Para ser más precisos, se van a nombrar los diferentes factores:
Internos.
•Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo.
•Ausencia de capacitación y entrenamiento.
•Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.
•Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.
Pueden aparecer factores externos, por ejemplo la competitividad de las demás organizaciones y aplicación de mejores estrategias, por lo cual las
ventas podrían no haber mejorado en el año siguiente.
El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido,
tanto por eficiencia técnica como por motivación humana
La caída de beneficios puede estar influenciada por la falta de stock y por una mala estrategia de ventas, ya que al vender más mercadería de la
que se estimaba, esto solo provocaba conflictos en la entrega de mercaderías a los clientes por el retraso en los pedidos de reposición de la misma
en el sector de producción.
Propongo la siguiente solución:
-Armar equipos más operativos y dinámicos.

-Incentivar a los empleados del sector ventas, no mostrarles indiferencia en cuanto a la -realización de sus actividades, y que los empleados sean
bien tratados y animados, para poder evita el desgano constante y la indiferencia.
-Mejorar las relaciones en los grupos de trabajo.
-Realizar nuevas estrategias de ventas para que los vendedores estén conformes con su forma de trabajar, y no haya falta de stock, como ocurrió
en el ejercicio.
-Capacitación del personal.
-Mejoras en la administración de los distintos sectores mencionados, sobre todo en la supervisión del personal.
De esta manera, a la hora de planificar sus objetivos, no se generarían problemas con la entregas de mercaderías, porque no se estaría vendiendo
en exceso como ocurrió en el año 2005, y no se producirían conflictos con los demás sectores superiores dentro de la organización.
Los puntos mencionados se relacionan mucho con la eficacia y la eficiencia ya que la eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con
lograr los objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible.
Trabajo Práctico Nº 9
• Comente en función de la teoría de las relaciones humanas ( ya las conclusiones de la experiencia de Hawthorne) aquellos puntos en los que
usted cree que la empresa dejó de tener en cuenta al contratar mas empleados y qué acciones tomaría para encontrar una solución inmediata
como mediata al problema de la productividad y calidad de la producción. Incluya el tema del liderazgo y motivación en su respuesta.
En relación a las teorías humanas, la Empresa apuntó directamente hacia el incremento de de la productividad a través de mejoras físicas del
lugar de trabajo, no considerándose al trabajo como una actividad grupal, que ocupa a su vez una importante porción en la vida social de los
trabajadores.
Si bien se implementaron dichas medidas (mejoras en el lugar del trabajo), aún se seguían generando actitudes y, por qué no, pensamientos
pesimistas, no pudiendo alcanzarse el incremento deseado en la productividad.
Creo que una de las posibles causas de estos problemas puede ser debido a que, entre de los empleados, se fueron desarrollando líderes naturales
representativos de cada grupo, que junto con la actitud del conjunto, daban una respuesta de tipo negativa ante los incentivos materiales que la
Empresa les ofrecía al no recibir la clase de estímulos vinculados con la motivación y por qué no, la posibilidad de liderazgo representado a
través de algún tipo de jefatura.
En forma paralela, se habrían ido desarrollando normas de convivencia del tipo informal con las que cada grupo integrado contaría como si cada
uno de ellos fuese una unidad orgánica, cuyos intereses también estaría en conflictos con los de la organización. Las mismas operarían con una
fuerza mayor que los estímulos ó sanciones de índole pecuniaria impuestas por la empresa.
Cada representante elegido por el grupo al que pertenece lo representa de manera simbólica, así como también la mayoría de las características
de sus integrantes, como sus metas, necesidades, creencias, ideas, adecuándose al contexto que los rodea.
Sin embargo, el problema gira en torno a que las relaciones entre los grupos que se formaron no son las mejores, y que esa situación repercute
fuertemente en la productividad y desempeño de los empleados.
Si bien no sería un problema fácil de solucionar, pero tampoco imposible, ya que requiere de una mayor elaboración y complejidad al centrarse
el conflicto entre los grupos mismos a partir de sus diferencias.
Como una solución inmediata, es conveniente proponer que cada representante pueda desempeñar un liderazgo con la autoridad, el poder y la
disciplina suficiente para entender las inquietudes del grupo y tratar de resolverlas de la mejor manera, así como evitar y apaciguar los conflictos
que puedan llegar a surgir a raíz de las diferencias entre los grupos. Para que esta medida sea eficaz, sería necesario que en la cultura
organizacional se hayan previamente establecido normas de convivencia y un régimen de sanciones para quienes las quebranten que rijan para
todos los grupos por igual. Estas normas deben resaltar la importancia que la solidaridad, el respeto mutuo a pesar de las diferencias, la
cooperación y el espíritu de equipo tienen en la organización misma. También es necesario que estos valores sean no sólo impartidos por los
líderes naturales, sino que también ellos mismos los fomenten a través de sus actitudes diarias para que el resto del grupo trate de seguir su
ejemplo y de cultivar estas particularidades como un valor más en su persona día a día.
Como solución mediata, sería que la empresa se centre en trabajar sobre los dos últimos niveles de las necesidades jerarquizadas de Maslow,
tratando de aminorar la insatisfacción que podrían llegar a sentir estos grupos humanos, como resultantes del contexto y situación laborales.
De mucha más elaboración, si los problemas persisten de la misma manera o la situación empeora luego de que se implementasen sanciones más
severas, en última instancias, sería conveniente que se debería reorganizar a los integrantes del proceso de producción, reagrupando a los
integrantes de cada uno de los grupos en semi-unidades cerradas para evitar el contacto con los integrantes de otros grupos, a fin de evitar el roce
entre ellos y posibles problemas que puedan surgir; esta medida dependería totalmente del grado de posibilidad con que se cuenta para efectuar
los cambios necesarios e implementar esta medida.
Trabajo Práctico Nº10.
• Usted ha sido contratado como asesor a efectos de resolver los problemas existentes. Indique las soluciones que propondría siguiendo los
criterios de las escuelas clásicas, de la escuela de relaciones humanas y cuáles según su propio criterio.
El principal problema que tiene el Ente Portales S.A. es su bajo rendimiento en la producción, ya que no llega a las 185.000 unidades anuales,
que esta afectado por varios motivos:
• Elevado ausentismo/No cumplimiento de horarios.
• Pérdidas de productos terminados por mala calidad/Rechazo de productos por parte de los clientes.
• Escaso control por parte de los empleados de producción y mantenimiento.
• Atrasos en los Registros Contables/Atrasos en las entregas de productos elaborados.
Las soluciones que propongo, como Asesor de Portales S.A.; son:
• Con respecto al ausentismo y al incumplimiento de horarios, se debería asignar un supervisor en cada área que tenga como principales
responsabilidades:
1. Controlar la asistencia de los Operarios que están bajo su supervisión.
2. Hacer el control de calidad de los Productos Terminados, junto con un experto, de los trabajadores que están bajo su jurisdicción (En el área
de producción).
Una de las maneras que hay para solucionar dicho ausentismo es cambiar la forma de remunerar a los obreros: Eliminar los sueldos mensuales
por el sistema de pago por pieza producida de Fayol, pero en este caso se debería remunerar al trabajador por pieza producida en condiciones de
ser vendida (de buena calidad). De esta manera el operario estará obligado a asistir a la jornada laboral, o de lo contrario perderá el dinero de un
día. Los sueldos se dejarán a aquellos empleados administrativos, etc.
• Los Rechazos de los clientes se deben a la mala calidad de algunos de los productos terminados, y a los escasos controles que realizan los
empleados de producción y mantenimiento. El sistema de remuneración que se propuso debería incentivar a los obreros a producir mas y de
buena calidad. En el caso de que alguna de las piezas que realizan los operarios no esta en condiciones, no se la tomará en cuenta para la
remuneración.
Como ya se explicó en el punto anterior, los supervisores deberían realizar los controles de calidad de los productos terminados junto con un
experto.
Otro de los factores que afectan a la calidad de la Mercadería es que se necesita un descanso, al menos de 20 minutos (cada 4 hs), para que los
obreros repongan sus energías y así continuar con proceso productivo.
Las experiencias de Elton Mayo dejan que los operarios, en la mayoría de los casos, mejoraron su productividad y su sentido del humor.
• Por último le aconsejo que en vez de tres turnos de 8 Hs. C/U, sean cuatro de 6 Hs. C/U.
Al tener 380 empleados en el área de Producción; 80 en la de Comercialización y 40 en la de Administración se podrían dividir por turnos de la
siguiente manera:
a) Operarios en el Área de Producción: 95
b) Empleados en el Área de Comercialización: 20
c) Empleados en el Área de Administración: 10
1º Turno: 0:00 Hs./ 6:00 Hs.
2º Turno: 6:00 Hs./ 12:00 Hs.
3º Turno: 12:00 Hs./ 18:00 Hs.
4º Turno: 18:00 Hs./ 24:00 Hs.
Si lo desea, se podría rotar por semana los horarios de cada operario por semana.
Con respecto a los atrasos en las registraciones contables y en entrega de las mercaderías, a mi entender se debe a los rechazos de los clientes,
la falta de mercadería (por mala calidad), etc.
He tratado de solucionar todos los problemas ya enunciados, que de manera directa o indirecta afectan a los registros contables y si son
solucionados, automáticamente deben resolver este último dilema que se ha planteado.
Trabajo práctico Nº 11
Elabore un informe evaluando la situación y proponga una solución desde el enfoque de la Escuela Psicológica (Maslow y Herzberg)
• Evaluación de la Situación:
Se está frente a una situación en la cual los empleados se encuentran desmotivados por la falta de reconocimiento, participación y motivación, lo
que provoca una disminución en la calidad del servicio prestado.
Muchos empleados dan muestra de la falta de reconocimiento por parte de la empresa a sus logros obtenidos. Causa por la cual, los empleados
sienten que no son importantes, ni son tomados en cuenta para la empresa, lo que provoca un gran malestar y descontento.
Por otra parte, hay empleados, que sólo trabajan para satisfacer sus necesidades fisiológicas, y no aspiran a alcanzar un puesto mas importante
dentro de la empresa.
• Solución:
Una posible solución a estos problemas sería, que la empresa llave a cabo un programa de incentivos al personal, donde los empleados sean
reconocidos, ya sea por su antigüedad, por la obtención de al título o por la eficacia en el desarrollo de las tareas, brindándoles un premio
monetario o un reconocimiento social y trascendental dentro de la organización.
¿Cuál es su propuesta para mejorar la producción en el taller desde el punto de vista de la escuela sociologica? Tenga en cuenta que la solucion
no constituya el comienzo de un nuevo problema.
Siguiendo los lineamientos de la corriente sociológica según Elton Mayo, propongo las siguientes soluciones para un aumento eficiente de la
empresa Baobab S.R.L:
• En primer lugar, pude observar que el ambiente esta poco ventilado, lo que podría llegar a ser una de las causas fundamentales de fatiga y
poca eficiencia. La solución mas conveniente seria la de abrir ventanas y así permitir a los empleados estar mas iluminados a la hora de trabajar.
Los 8 operarios rotan constantemente de maquinarias, lo cual es una forma de trabajar que he decidido no alterar ya que al ser un grupo Apático,
se ha comprobado que las tareas rutinarias y la excesiva división de trabajo, traerían como consecuencia que los empleados, comiencen a tener
indiferencia, desagrado y pérdida de interés en su labor.
Kurt Lewin verificó que el individuo se resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, es por eso que al estar acostumbrados a
rotar, si se cambiase ese método, los resultados serian desfavorables y no se aumentaría la producción.
• En segundo lugar, el señor González no esta ejerciendo su función de supervisor correctamente ya que esta trabajando junto con los obreros.
Lo cual genera en ellos una falta de disciplina que conlleva a trabajar en constante desorden.
Por otro lado, si se desplaza al Sr. González de su posición, la cantidad de obreros será distinta, habrá uno menos y la producción se vera
afectada. Es por eso que la solución seria desplazar al Sr. González de la función que ejerce actualmente y emplearlo como un operario más, ya
que no esta contribuyendo en nada con su cargo.
• En tercer lugar, el señor Gutiérrez lidera al grupo y en el taller se opera de acuerdo a la voluntad del mismo. El comportamiento del líder
debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades. Así, el individuo que pueda dar mayor asistencia y
orientación a los trabajadores para que alcancen un estado satisfactorio y de eficiencia total, tiene mayores posibilidades de ser considerado su
líder.
Ahora bien, el Sr. Gutiérrez tiene una personalidad muy agradable y además esta capacitado ya que lleva en la empresa unos quince años. Es por
eso, que si él llegara a ausentarse, los operarios se verían afectados y disminuirían su producción.
Entonces, le asignaré el cargo de jefe democrático al Sr. Gutiérrez con el objetivo de que mantenga un trato cordial tratando de integrarse al
grupo, ofrezca sugerencias y aliente a los empleados a participar en todo. Ya que esta comprobado que un jefe democrático puede dirigir un
grupo desarrollando condiciones adecuadas de trabajo, un clima cálido y amistoso, participación y responsabilidad, la cual permitirá que los
obreros mantengan el ritmo de trabajo por más que estén solos, esto solo se logra con el interés por las actividades, que a su vez lleva a una
creciente calidad y producción.
Las investigaciones sobre la participación y la estructura grupal realizadas por Coch, French y Bavelas permitieron confirmar la importancia de
la participación a la hora de aumentar la producción de una empresa.
Es por eso, que en este tercer caso, se debe aplicar una participación amplia entre los obreros ya que genera excelentes respuestas en grupos de
pocos empleados.
• Por último, pero no menos importante, se halla el problema de el descanso de 45 minutos. Aquí esta uno de los factores claves para aumentar
la producción de Baobab.
Primeramente, he pensado que si el descanso es demasiado extendido no se podrá recuperar el tiempo perdido. Por lo tanto, introduciré dos
descansos diarios, uno por la mañana de 15 minutos y otro por la tarde de 10 minutos. Pero con la particularidad de que en cada pausa se les
ofrecerá a los trabajadores un refrigerio, café o sopa y un sándwich. Esto tendrá como resultado un aumento en el rendimiento, los operarios
estarán descansados, bien alimentados y con nuevas energías.
Además, en ese descanso tendrán la oportunidad de conocerse entre ellos creando nuevos vínculos y de esta manera, mayor eficiencia a la hora
de trabajar juntos. Se producirá un cambio profundo en la actitud mental y moral frente al trabajo, debido a que el hombre formara parte de
grupos de trabajo, nuevos grupos informales, etc. Lo que hará que finalmente su conducta laboral cambie y sea para mejor.
En base a estos testimonios recogidos proponga una solución a los dueños del estudio basándose en las enseñanzas de la escuela psicológica.
Esta situación puede deberse a que la Empresa considera pura y exclusivamente a sus empleados como a un “Homo Economicus”, directamente
relacionado con la teoría clásica, cuyo actuar y comportamiento son en función de un interés económico.
Casi siempre esta teoría es poco clara e insuficiente si se tiene en cuenta que ocurren diferentes tipos de procesos de motivacionales dentro de
cada individuo, organizadas jerárquicamente de acuerdo a las necesidades del ser humano como individuo y según el grado de importancia que
las mismas tienen y cumplen dentro de su vida.
Considerando que la insatisfacción de los empleados resulta del contexto y entorno laborales y que, en contrapartida, los factores de satisfacción
provienen de la necesidad de autorrealización a partir del desarrollo de las propias potencialidades del individuo, se propone trabajar sobre los
últimos niveles de necesidades de la jerarquía de Maslow, a través del logro de ciertas “metas personales vinculadas directamente con la
Autorrealización”, a saber:
• Autorealizarse a si mismo.
• Obtener el reconocimiento tanto interno como externo de la organización.
• Que el empleado sienta placer ante la tarea elegida y cómo desempeña a la misma.
• Que su responsabilidad sea tomada como un elemento de trascendencia social y progreso en la organización misma.
• El Salario debe ser proporcional de acuerdo a las tareas desempeñadas y otras particularidades del personal, tales como antigüedad en el
puesto, estudios cursados, presentismo, entre otros incentivos tanto redituables de valor pecuniario como personales a fin de que el empleado
sepa que, según la empresa, tiene un buen desempeño en su función.
• Las Relaciones Personales deberían ser “supervisadas” por un líder que, además de representar los intereses y a los integrantes del grupo
mismo, tenga la autoridad y el poder suficiente tanto para establecer normas de convivencia como para entender las inquietudes del grupo y tratar
de resolverlas de la mejor manera a fin de evitar y apaciguar conflictos que puedan llegar a surgir dentro del grupo debido a ciertas diferencias o
descontentos entre los integrantes.
• La Supervisión que deban tolerar los empleados sepa contener y dirigir apropiadamente sus esfuerzos a fin de que la empresa logre alcanzar
sus objetivos de manera eficiente, buscándose que los empleados no se sientan abrumados con una autoridad demasiado autocrática ni
desorientados ante una actitud demasiado liberal, sino que sean acompañados y comprendidos.
• Las Políticas de la Empresa.
• Debe considerarse también que otra de los posibles orígenes puede ser que la organización este trabajando sobre las necesidades de los tres
primeros necesidades de los tres primeros niveles de la jerarquía de Maslow (Fisiológicas, de Seguridad y Sociales), y no sobre los últimos,
como lo son los niveles de Autorrealización y Autoestima, logrando que los empleados se sientan insatisfechos con el trato recibido por la
empresa, en vez de sentirse satisfechos como ocurriría si se trabajaran sobre los últimos niveles de la misma.
Se pide:
• Organizar el área administrativa presentando un organigrama.
• Organizar el área de comercialización aplicando departamentalización por tipo de clientes y zona geográfica.
• ¿Cómo organizaría la fábrica? Aplique los principios de especialización y estandarización, planeamiento y control de la producción y
manipulación de materiales.
• Propuesta de renumeración para las áreas comercial, fabril y administrativa.
Consigna 1
[pic]
Consigna 2
Organigrama del área de comercialización aplicando departamentalización por tipo de clientes:

[pic]
Organigrama del área de comercialización aplicando departamentalización por zona geográfica:
[pic]
Consigna 3
La fabrica estaría organizada de manera tal que no se desperdicie el espacio puesto que el tenerlo representa un costo.
El ciclo del producto que va del Depósito de Materias Primas hasta el Depósito de Productos Terminados, se puede organizar de la siguiente
manera:
• Si la fabrica tiene salida a dos calles, el Depósito del Productos Terminados y el de Materias Primas serían los privilegiados con la
posición con tal de no estorbar en el ciclo del producto como en la respectiva entrada y salida de materiales de la fabrica.
• [pic]si la fabrica tuviera salida a una sola calle sería :
[pic]
al no disponer de datos de la producción estimada, no se puede asignar correctamente el numero de empleados para cada tarea.
Las personas asignadas a cada tarea deben especializarse en ella, y en lo posible, limitarse a ella para lograr una mayor especialización.
Aplicándose el principio de supervisión, debería haber para cada 6 ó 5 operarios un supervisor, y como inmediato superior, el jefe del
sector, sea de Termo formadoras, Extrusoras, o de los Depósitos.
Esta empresa para acrecentar su capacidad competitiva, debería producir a gran escala para asimismo incrementar la productividad,
teniendo como objetivo que el costo de la unidad producida disminuye a partir de cuando el incremento de la producción es mayor que el
crecimiento de la utilización de los factores de la producción.
Con una menor absorción de los costos fijos por parte de los productos producidos en forma masiva, habría mas posibilidades de tanto de
incrementar la ganancia como la de reducir el precio de venta del producto ya terminado.
Por otro lado, en relación a la manipulación de materiales, para conseguir la máxima economía tratando de mover los materiales una
distancia mínima para pasar de una operación a otra, se propone tratar de realizar recorridos mínimos, evitando los trayectos innecesarios que
contribuirían a la fatiga de los trabajadores.
Consigna 4
Sistema de renumeraciones propuesto:
Renumeración Sueldo Empleado Administrativo:
Sueldo Básico + Posibilidades de Hacer Horas Extras +Premios+ Asignaciones.
Renumeración Sueldo Empleado Comercialización
Sueldo Básico+ Comisión por Vtas. + Premios + Asignaciones.
Renumeración Sueldo Empleado Fabril
Sueldo s/Hs. Trabajadas + Posibilidades de Hacer Hs. Extras + Premio por incremento a la Producción + Asignaciones
Rta a Consigna 1
Empezaron a surgir ciertos celos profesionales, debido a cierto aire de competencia y tensando el ambiente profesional.
Se implementaron medidas que no apuntaban al problema en sí, produciendo más desorden, desorganización y confusión.
Se implementó un nuevo sistema de producción sin haber brindado la capacitación indispensable al personal.
Rta a Consigna 2
Volver al antiguo sistema jerárquico: el problema radica en el nivel directivo y no en el operativo, la decisión tomada por el Presidente
podría llegar a solucionar momentáneamente el problema, pero el conflicto sigue existiendo, con la posibilidad no remota de causar más
problemas en cuanto a la desorganización que conlleva el aplicar medidas que no apuntan directamente a resolver el problema existente.
Se debería asignar a cada pareja ejecutante de una tarea un jefe al que deben responder, los cuales asimismo a un supervisor, que sería el
encargado del departamento.
Si se volviese o no al antiguo modelo de organización, se debe tomar igualmente una posición neutral y apartarse de todo sentimiento o
preferencia y que las medidas a implementar de manera justa, equitativa y uniforme, de modo que las normas rijan para todos los integrantes del
mismo nivel organizacional de la misma manera para que los esfuerzos se encaminen hacia el objetivo organizacional y los intereses generales
no se subordinen a los particulares.
Rta a Consigna 3
Sí, dado que el presidente ha perdido el control de la situación y no puede actuar con imparcialidad debido a favoritismo arraigados.
Rta a Consigna 4
Cuando hay familiares que ocupan puestos laborales en nuestra empresa, uno suele confiar que, al conocer más allá del aspecto profesional
de esta persona, el cargo está en buenas manos y que será bien desempeñado, o porque conocemos a esa persona en el ámbito personal y
sabemos de sus aptitudes ó bien que al menos por respeto ó agradecimiento lo menos que podría hacer es desempeñar su cargo como
corresponde.
Presenta la desventaja de crear ciertos favoritismos, pudiendo esto producir dificultades a la hora de imponer las normas respectivas de la
organización como sanciones como el no ejercer una función de control uniforme porque confiamos en la otra persona.
Se pide:
• Realice el organigrama de MegaByte SRL estructurando gerencias, departamentos y sectores.
• Si Ud. Fuera contratado como asesor para resolver los problemas existentes, qué acciones tomaría para disminuir las tensiones entre las
distintas áreas y aumentar la eficiencia de la compañía.
• Defina los problemas existentes.
• Estructure la solución a los mencionados problemas.
Consigna 1
El organigrama de Megabyte se presenta de la siguiente manera:

[pic]
Consigna 2
• Reorganizaría la departamentalizacion por sectores en los departamentos de Programación y Organización.
• Reestructuraría la gerencia de Programación en dos departamentos:

o Insumos
o Investigación y Desarrollo: dividido a su vez en dos sectores “Servicio Técnico” y “Programación”, subdividido en Conectividad,
Aplicativos y Databases. En el Servicio Técnico, se desarrollarían todas las tareas conferentes a la detección de las posibles fallas en el software
que comercializa la empresa. A este sector serán transferidos aquellos clientes que presenten un problema relacionado con el funcionamiento
técnico de algún software provisto por la empresa.
• Dentro de la gerencia de Comercialización, el departamento de “ventas y Publicidad” estaría subdividido por funciones, en
“Publicidad” y “Ventas”, estas últimas estarían vinculadas con una fuente interna de capacitación cuya función seria el proveer los
conocimientos necesarios sobre los productos que comercializa la empresa para que los comerciantes sepan de una mejor manera cómo encarar
la venta de un software nuevo, por ejemplo.
Consigna 3
o En la Gerencia de Programación, no se departamentalizó el sector de Adquisición de Insumos.

o Las ventas están disminuyendo a raíz de que los vendedores no saben cómo encarar la venta del nuevo software que la empresa lanzó
recientemente.
o No se brindo ni la capacitación ni la información necesaria a los vendedores para saber como encarar la venta de este producto.
o El servicio técnico de la empresa no se realiza correctamente.
Consigna 4
o Se deberá nombrar a un gerente especializado en las funciones de todos los sectores que tiene a su cargo, lo mismo debería ocurrir con
los departamentos para cada una de las gerencias.
o Se debería departamentalizar por funciones en el sector de Ventas y publicidad, la posibilidad de una capacitación al sector de ventas
exclusivamente sobre los productos de la empresa y sobre su funcionamiento, no se vería tan imposibilitada a partir de que es más fácil
determinar hacia quién va dirigida.
o Para que el Servicio Técnico sea realizado apropiadamente, debería crearse el dentro del propuesto depatamento de Investigación y
Desarrollo (Gerencia De Programación) el sector de Servicio Técnico, donde se desarrollarían todas las tareas conferentes a la detección de las
posibles fallas en el software que comercializa la empresa. A este sector serán transferidos aquellos clientes que presenten un problema
relacionado con el funcionamiento técnico de algún software provisto por la empresa.
o Se debe crear dentro de la Gcia. De Programación, el sector del Adquisición de insumos, para un mejor manejo asimismo de los mismos.
Se pide:
• Defina a qué escuela responde la administración de este banco.
• Enumere las características de la misma y ejemplifique con el banco.
• Exponga ventajas y disfunciones de la escuela en función.
• Defina el concepto principal de la escuela.
Consigna 1:
La administración de este banco pertenece a la escuela Clásica, pero corresponde el modelo Burocrático.
Consigna 2:
Las comunicaciones dentro de una organización que sigue el modelo Burocrático, son de carácter formal, establecidas a través de rutinas y
procedimientos estandarizados para lograr y obtener la racionalidad en el manejo de la organización; se puede citar que, además las relaciones
entre las sucursales de tener un formato estandarizado, los “memos” sólo pueden ser dirigidos a puestos que sean inmediatos en la escala
jerárquica, salvo que los manuales digan lo contrario.
Los integrantes de la organización deben realizar sus tareas actuando de manera impersonal de acuerdo a normas, reglamentos, leyes, y
decretos que determinen su comportamiento y que hagan previsibles, en cierta manera, tanto su comportamiento como su manera de actuar ante
ciertas circunstancias, determinando así su esfera de competencia, responsabilidades, puestos inmediatos superiores e inferiores, etcétera. Tal es
el caso que los empleados del banco cuentan con un manual de procedimientos que les indican puntos tales como la tarea a realizar, su función
dentro de la organización, normas, leyes y reglamentos que regulan y orienta su conducta, entre otros puntos como los descriptos anteriormente.
Asimismo cuando el gerente de cada sucursal tiene un manual de procedimientos y normas que guían su accionar y de los cuales no se puede
salir, se está ante un comportamiento de modelo burocrático.
Se menciona también en el texto a analizar, que el modo de ascender en la escala jerárquica está basado en el mérito y la competencia
técnicas, y que para la admisión y promoción de los funcionarios bancarios se recurren a exámenes, concursos y demás; en la Escuela
Burocrática, la esfera de competencia, las responsabilidades, las tareas y los puestos subordinados como los superiores del el del empleado, entre
otros, están determinados y basados en reglamentos, decretos, leyes, manuales y normas.
Consigna 3:
El Modelo Burocrático, cuando se implementa, presenta ventajas y ciertas disfunciones; por ellas son entendidas al resultado de algún desvío
o exageración de una de las características del modelo burocrático explicado por Weber, dicho en otras palabras, una consecuencia no prevista
del modelo weberiano.
Disfunciones de la Burocracia
Interiorización De Las Normas Y Apego Extremo A Los Reglamentos: Surgen cuando las normas y reglamentos se transforman en objetivos,
se vuelven absolutos y se olvida que la flexibilidad es característica de cualquier actividad racional. De esta manera, el burócrata se vuelve un
especialista no en su tarea, sino en los reglamentos propios de su cargo o función.
Papeleo Excesivo: La necesidad de formalizar la comunicación puede conducir en un exceso de formalismo y en consecuencia, de papeleo.
Resistencia al Cambio: Como en este tipo de organización todo es rutinizado, estandarizado, y previsto con anticipación, el funcionario se
acostumbra a una repetición absoluta de su tarea. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, el funcionario tiende a
interpretarlo como un peligro para su seguridad y tranquilidad y ofrece resistencia al mismo, tornándose el cambio indeseable.
Despersonalización De Las Relaciones: Se hace énfasis en los cargos y no en las personas que lo ocupan. El burócrata no considera a los
demás funcionarios no como personas, sino como ocupantes de cargos, con derechos y deberes previamente especificados.
Jerarquización Como Base Del Proceso Decisorio: La burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por lo que, en
cualquier situación, el que toma las decisiones será el que esté en la posición jerárquica más elevada, sin importar si no tiene conocimientos
sobre el asunto.
Conformidad extrema con rutinas y procedimientos: En la búsqueda de la eficacia, la devoción estricta que exigen las normas y reglamentos,
pueden conducir al desempeño mínimo del empleado, resultando en la pérdida de la iniciativa, la creatividad y la innovación.
Exhibición de Símbolos De Autoridad: La burocracia para destacar la jerarquía de autoridad, se crea un sistema que muestre a todos quién
tiene el poder, utilizando símbolos o señales de estatus que indican la posición jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la
oficina, de los baños, del estacionamiento, el tipo de escritorio, etc.
Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el publico: El funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la
organización: a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, etc. Al ser todos sus clientes atendidos de manera
estandarizada, de acuerdo a los reglamentos y rutina internos, hace que los clientes se enojen ante el tipo de atención que se les presta. Con estas
disfunciones, la burocracia se torna rígida y le concede poca importancia al cliente -que es su propio objetivo- y pierde ka capacidad de
innovación y creatividad.
Ventajas de la Burocracia
Racionalidad en relación con el logro de los objetivos organizacionales.

Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los deberes.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo. Las ordenes y documentos se tramitan a través de
canales de comunicación formales.
Interpretación univoca, garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro lado la información es discreta, pues sólo se
suministra a quien debe recibirla.
Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la reducción de costos y errores, pues los procedimientos se
definen por escrito.
Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira. Además, los criterios de selección y contratación de
personal se basan en la capacitación y en la competencia técnica.
Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquellos que se exige de él y cuáles son los limites entre sus
responsabilidades y las de los demás.
Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en el mismo tipo de circunstancias.
Confiabilidad, pues al conducir el negocio con las reglas conocidas, un gran número de casos similares se tratan metódicamente de la misma
manera. Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal –ya que excluye sentimientos irracionales-, elimina la
discriminación personal.
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las
personas de manera ordenada, y éstas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la
organización de acuerdo con sus meritos personales y competencia técnicos.
Consigna 4:
Surgió luego de que el alemán sociólogo y doctor en derecho Max Weber le dedicara más de 14 años de estudio del desarrollo de las
civilizaciones en relación con su historia económica.
Consiste en un modelo social de control, denominado también burocracia,, que se basa en una serie de normas que regulan el
comportamiento de los miembros de una organización, confiriéndoles de este modo a las organizaciones un alto nivel de seguridad a partir de la
predictibilidad de los comportamientos esperados.
Según Selznick, a partir de un estudio que realizo en 1942, concluyó que son sistemas sociales adaptativos que no deben ser tratados como
sistemas cerrados, ya que reciben presiones del medio externo, y además registran la actividad de la organización informal que contienen y que
también las influye y modifica.
Trabajo Práctico Nº 18:
• Especifique, defina y explique los principios de la Escuela Burocrática que se cumplen y cuales no.
• Proponga, a su criterio, soluciones para cada uno de los problemas que detecte. Justifique su respuesta.
A_ Principios/características de la Escuela Burocrática:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por
escrito. En el caso del “Organismo Nacional de la Seguridad Social”, no se cumple ya que si bien se hace mención a la existencia de un manual
de normas y procedimientos para cada una de las actividades del organismo, no todas las gerencias lo poseen en sus respectivos lugares de
trabajo.
2. Carácter formal de las comunicaciones: Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan por escrito y de manera formal. En
este caso, esta característica se cumple, debido a que se menciona que las comunicaciones entre las distintas gerencias son formales y se realizan
por escrito.
3. Carácter racional y división del trabajo: El carácter racional establece normas de división de trabajo para poder cumplir con el objetivo de
la organización. Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder que establece las atribuciones de cada participante, es decir,
que cada individuo debe saber cual es su tarea y cuales son los límites de esta. Por lo tanto, este principio no se cumple ya que las normas no
están establecidas en todas las gerencias.
4. Impersonalidad en las relaciones: La administración no considera a las personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos
y cumplen funciones. En el caso de ONSES, se cumple ya que los cargos jerárquicos están ocupados, ya sea por la antigüedad del profesional o
por amiguismo.
5. Jerarquía de la Autoridad: La jerarquía es orden y subordinación, todos los cargos tienen privilegios y obligaciones relacionados con
normas limitadas y específicas. Es este caso se cumple, debido a que existe una línea jerárquica que incluye desde el director ejecutivo hasta el
empleado, pasando por diferentes cargos.
6. Rutinas y Procedimientos Estandarizados: Lo que establece la estandarización son las normas, leyes y reglas que regulan la conducta de
quien ocupa cada cargo y a su vez, fijan las rutinas y procedimientos a seguir. Este principio no se cumple, pues no existen controles de la
correcta aplicación y de la continua actualización de los manuales y al mismo tiempo, las disposiciones suelen ser ambiguas y de difícil
interpretación.
7. Competencia técnica y meritocracia: La selección de las personas se basa en el mérito y la competencia técnica. La admisión, transferencia
y promoción se realiza de acuerdo a los criterios de evaluación. En dicho caso se cumple, ya que la contratación de nuevos empleados y el
ascenso se realiza en base a los méritos de los mismos.
8. Especialización de la Administración: Los administrativos deben estar separados de la propiedad de los medios de producción, es decir, no
son propietarios de la empresa sino que especialistas en la administración. Se cumple debido a que en esta Organización se respeta lo establecido
anteriormente.
9. Profesionalización de los participantes: En este caso, dicho principio se cumple debido a que cada funcionario tiene la característica de:
• ser especialista;
• ser asalariado;
• ocupar un cargo;
• ser designado por un superior jerárquico;
• su mandato es por tiempo indeterminado;
• hace carrera dentro de la organización;
• no es propietario de los medios de producción;
• es fiel a su cargo y se identifica con los objetivos de la organización;
• son profesionales en la administración.
10. Completa Previsión del funcionamiento: La burocracia debe prever el comportamiento de sus miembros. Si, este principio se cumple en la
Organización ONSES debido a que los individuos se comportan de acuerdo a las normas y reglamentos.
B_ Soluciones propuestas para los problemas anteriormente mencionados:
• Para que se cumpla la característica de “Carácter Legal de las Normas y Reglamentos” en el Organismo Nacional de Seguridad Social, los
manuales de normas y procedimientos deberían estar en todas las gerencias, para que la realización de las tareas se lleve a cabo correctamente y
cumplan el objetivo fijado.
• A nuestro criterio, una solución posible para el incumplimiento del principio “Rutinas y Procedimientos estandarizados” seria
la de llevar registrados en los manuales los controles de su aplicación y su correspondiente actualización. A su vez, las disposiciones deber ser
entendibles para que la realización de las funciones no traiga problemas en su desempeño.
• Para que la característica de “Carácter Racional y División del trabajo” se cumpla, se propone que las normas se establezcan en todas las
gerencias para que el desempeño, la autoridad y el poder queden establecidos correctamente, y dichas normas y procedimiento puedan aplicarse
en la organización.
Trabajo Práctico Nº 19:

• Frente a estas anotaciones y poniéndose en el lugar y la ideología del Ingeniero Rostov, defina las características de un sistema que ponga
coto a estas irregularidades. Justifique su respuesta en base a una de las escuelas estudiadas. Critique esta escuela.
Poniéndonos en el lugar del Ingeniero Rostov y sabiendo que éste guía su trabajo de acuerdo a los principios Weberianos, las características que
debería tener el sistema para terminar con las irregularidades en la Subsecretaria de Obras Públicas son:
• Siguiendo el Principio de Carácter Legal de las Normas y Reglamentos, la subsecretaría de Obras Públicas debería regirse a través de un
conjunto de normas y reglamentos, los cuales deberán estar expresados por escrito, detallando a los empleados las tareas a realizar y manera de
llevarlas a cabo, quienes deberán cumplirlas y respetarlas, para llegar al objetivo organizacional.
• Basándose en el Principio de Carácter Formal de las Comunicaciones, las mismas deberán realizarse por escrito y deben estar dirigidas sólo a
los puestos inmediatos superiores e inferiores.
De ésta forma se solucionaría la desorganización de las comunicaciones dentro de la Subsecretaría, y cada empleado se dirigiría a la persona que
corresponde.
Además también se eliminaría el uso del cuaderno azul en donde todos anotan los mensaje, ya que si se tiene en cuenta esta solución la
información seria discreta, y solo se suministraría a quien debe recibirla.
• Guiándose por el Principio de Impersonalidad de las Relaciones, la Administración Burocrática no considera a los empleados como tales,
sino como individuos que desempeñan cargos y funciones, dejando de lado a las cuestiones personales de los mismos.
• Aplicando este Principio a la Subsecretaría, se daría solución a la irregularidad con el jefe de sector y el tema de sus vacaciones.
• Según el Principio de Profesionalización de los Participantes, cada empleado esta especializado en las actividades de su cargo, lo que evitaría
que haya errores y equivocaciones en la tarea realizada, como sucedió con las ordenes de compra con el mismo numero.
• A partir de la implementación del Principio de Completa Previsión del Funcionamiento, en el que todo se establece con el fin de prever con
anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que el sistema alcance la máxima eficacia, se evitaría entre otros, el caso de la
diferencia en la calidad de los materiales en la misma obra, previendo anticipadamente la cantidad de material a utilizar.
Considero que las críticas que se podrían hacerle a esta escuela son tanto positivas como negativas, las cuales se pasan a nombrar a continuación:
• Entre las Criticas Positivas se podría decir que se formaliza la jerarquía a consecuencia de la división del trabajo entre los empleados, los
cuales se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares.
Y se logra una rapidez en los procedimientos por la uniformidad de rutinas, y un alto grado de responsabilidad entre los empleados, ya que todos
saben en que punto finaliza su trabajo y comienza el trabajo del otro.
• Y para finalizar, entre las Criticas Negativas, se puede nombrar, que no es aplicable de forma universal debido a su rigidez y a su alto nivel
de centralización. Y además, es frágil, ya que necesita ser constantemente protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirse a sus
objetivos y no hacia otros.
Trabajo Práctico número 23
Se pide:
• Confeccione el organigrama de la firma Sésamo S.A.
• Ud. ha sido contratado como asesor a los efectos de resolver los problemas existentes. Indique las soluciones que propondría siguiendo
los criterios de las escuelas clásicas, de las relaciones humanas, y cuáles según su propio criterio.
[pic]
Según la escuela Clásica:
• Se establecería un nuevo parámetro de cantidad a producir diaria por obrero, al mismo tiempo un nuevo parámetro de calidad, los cuales
ambos debían ser alcanzados para la consecución del objetivo de satisfacer de manera conjunta la demanda domestica como la de países
limítrofes.
• Propondría un sistema de castigos y premios, los primeros estarían destinados a aquellos que presentaran deficiencias en su producción
individual al momento de alcanzar cualquiera de los dos estándares, y premios para quienes alcancen la eficacia del 100% o la superaran.
• Destinar y capacitar más personal, siempre que los mismos esté capacitado de manera tal que no nos represente un costo de instrucción, a las
tareas de supervisación de los obreros. Estas tareas deben estar organizadas de acuerdo a la preparación previa que requieran en cuanto al
conocimiento de cómo se realiza una tarea, el funcionamiento y utilización correcta de maquinarias, como a la dificultad de ejecución. Se
propone que las actividades de supervisación se encuentren divididas por función y por tareas, y que cada uno de los supervisores a cargo,
elabore sus respectivos informes y sean elevados al área de producción.
• De acuerdo al número de veces que se le informaren al obrero que está realizando su tarea de manera incorrecta, las medidas a aplicar irían
volviéndose más fuertes hasta llegar al despido si en verdad vemos que el obrero no se adapta nuestras nuevas necesidades y nos ocasiona más
perdidas que beneficios.
Según la escuela de las relaciones humanas,
• Habría de tener lugar en la empresa una charla donde se trate de ver si hay algún factor que este afectando a los trabajadores dentro de la
esfera laboral o si hay algo que les cueste realizar de su tarea,
• Si es que el obrero sigue sin solucionar sus deficiencias, se adoptarían medidas cada vez más severas hasta llegar a su despido.
• Propondría una instrucción a fin de que el obrero amerite la misma como al que no. Una vez finalizada, para demostrar la aplicación de los
conocimientos adquiridos deberán alcanzar el mínimo requerido en los standards para conservar su trabajo.
Según mi criterio:
• Propondría también que para aquellos que no supiesen cómo realizar bien su trabajo, recolocarlos en un sector a la vista de todos donde
reciban instrucción personalizada de cómo realizar su tarea y un seguimiento más de cerca, no sólo para tratar de que “aprendan” a hacer bien su
tarea, sino para demostrarles a sus compañeros que no se debe ejecutarla como los obreros que tienen sus refuerzos, porque está mal y por tanto
serían la vergüenza de demostrar la ignorancia y su incapacidad frente a sus pares.
Se pide:
• Confeccione un organigrama y explique si contradice algún principio de Fayol. Si es así, ¿cuál es?
• Según Fayol hay un caso especial que puede obviar la vía jerárquica.
• ¿Cuál es este caso? ¿En algún momento, esta empresa obvio la vía jerárquica?
• Si la respuesta “b” es afirmativa, ¿cree que fue correctamente aplicado según los principios de Fayol?
• La discusión que existió entre el gerente general y el gerente de distrito número dos deja en claro que hay algunos principios de Fayol
que no se cumplen. ¿Cuáles son y por qué?
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• Según Fayol, hay un caso donde la vía jerárquica puede ser obviada y es cuando un órgano de consultaría es contratado a fin de brindar
servicios de asesoría, consejos, a múltiples niveles jerárquicos, la comunicación puede recorrer hasta la otra punta de la organización, si a tal
efecto fue establecido la asesoría, sin tener que pasar por los niveles intermedios.
• Y si, la empresa si obvio la vía jerárquica al reunir a los gerentes de las catorces estancias y dar por olvidado a quienes los anteceden, que
serían los jefes de distrito que agruparían que serían seguidos en la jerarquía por los jefes de las estancias respectivamente.
• No, porque no se hubieran aplicado los principios referentes a la:
▪ Jerarquía.
▪ Unidad de Dirección.
▪ Las vías de comunicación formal no se estarían respetando.
▪ La articulación de los órganos que componen la organización estarían siendo mal articulados, pasado por alto y generando una alta
responsabilidad al respecto de este acto.
▪ Si bien parece el organigrama estar bien articulado no estaría funcionando como está previsto en este diseño organizacional.
• Subordinación de intereses particulares a los organizacionales: priorizan las ganancias del gerente de la estancia porque es un buen
ingeniero agrónomo apreciado por el directorio antes que el interés general de obtener una buena reducción de gastos para varias estancias.
• Autoridad y responsabilidad: el gerente Gral. no tiene el suficiente poder para que cuando tome una determinación en beneficio de la gran
parte, se acate a lo que el diga.
• Disciplina: no hay respeto a las normas organizacionales, a sus valores y cultura: ausencia del sentido de la cooperación y solidaridad entre
las estancias.
• Unidad de mando: la autoridad superior de los distritos imparte una determinación y ni es cumplida por estimaciones personales del
directorio con un subordinado al gerente general.
Tarea:
• Grafique el organigrama de envases Del Plata.
• Enuncie las funciones y actividades que desempeña cada gerencia.
• Enuncie tres o mas ventajas que a su criterio le genera a Envases Del Plata esta estructura funcional o departa mentalización por
funciones.
Cada gerencia ase encarga de las siguientes funciones:
• Comercialización: no solo se encarga de vender el producto a los consumidores, sino que investiga cuales son aquellos mercados
potenciales donde podría ganar terreno, cartera de clientes, como adaptar los productos a un nuevo tipo de demandantes del mismo producto,
estrategias de marketing, como identificar al cliente con el producto, hacerse sentirse satisfecho con lo que el le brinda y que lo compre, cómo
ganar a aquellas potenciales competidores con ofertas que hagan desestabilizar su demanda, etc.
• Producción: tiene a su cargo el proceso de producción, además del aprovisionamiento de materias primas y la manipulación de productos
terminados y en proceso de transformación hacia depósitos de almacenamiento.
• Finanzas: es la encargada de manejar los fondos que permitan la movilización económica de la empresa, permite la adquisición de bienes
para su transformación, de nuevos créditos e inversiones para expandir las instalaciones fabriles como las oficinas de representación en posibles
oportunidades de mercado. Diseña el presupuesto y controla que se ejecute tal como lo fue planeado.
• Administración: además de coordinar los esfuerzos organizacionales, realiza el control de gestión organizacional, el diseño de los
servicios y sistemas que componen a la organización.
• Personal: reclutan el personal, establecen el perfil del candidato ideal que requiere cada tarea, está a su cargo la selección de aquellos
candidatos que sean los más idóneos, establecen el sistema de renumeraciones, sueldos, incentivos y sueldos. También tiene a su cargo la
instrucción del personal novato.
• Las tres ventajas son:
▪ Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única cuando deba ejecutarse una tarea especializada.
▪ Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
▪ Permite la economía de escala debido a la utilización máxima e integrada de las personas y maquinas y la producción masiva.
• Las tres desventajas:
▪ Tiende a reducir la cooperación interdeparamental puesto que exige fuerte concentración intradepartamental; además crea barreras
entre los demás departamentos por la especialización.
▪ No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
▪ Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos.
Tarea:
• Grafique el organigrama actual de Alimentos y Limpieza S.A.
• Grafique un nuevo organigrama, aplicando un criterio de departa mentalización diferente al funcional que haga eficiente el
funcionamiento de Alimentos y Limpieza S.A.
• Enuncie tres ventajas de la nueva estructura con respecto a la anterior y tres consecuencias no deseadas o desventajas. Plantee posibles
soluciones a estas últimas.
• Las ventajas:
▪ Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea, el departamento es evaluado por el éxito del mismo.
▪ Facilita enormemente la coordinación interdepartamental puesto que la preocupación básica es el producto. Las otras actividades
se tornan secundarias al subordinarse.
▪ Facilita la innovación, que requiere la cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyan en la fabricación del
producto.
• Las desventajas:
▪ Puede producir cierta ansiedad al personal en una situación de inestabilidad en la que peligre su trabajo. La empresa puede en
tiempos de inestabilidad económica implementar un plan económico de emergencia donde se les pueda asegurar un salario mínimo sin que
peligre la estabilidad de los puestos.
▪ En las empresas con pocos productos o líneas no es recomendable aplicar este tipo de departa mentalización por ocasionar un
elevado costo operacional. Se sugiere implementar la departa mentalización por funciones.
▪ Da primacía a la coordinación, en detraimiento a la especialización. Se pueden programar instrucciones y capacitaciones a fin de
que los empleados puedan conocer todos los productos que su compañía trabaja, ampliando su campo de conocimiento.
Se solicita:
• Defina y caracterice el estilo de liderazgo que ejerce el supervisor de Motores S.A. Mencione las características del supervisor que
justifican tal calificación.
• Evalúe el método de comunicación que utiliza el supervisor que utiliza con sus dirigidos.
• Explique qué opinión tendrán los trabajadores tendrán de su supervisor.
• Mencione sus gerencias para mejorar la comunicación entre el supervisor y los trabajadores.
• ¿Qué le contestaría al supervisor a su pregunta de por qué cambiar?
Según el dialogo, el tipo de líder es autoritario, puesto que:
▪ Fija las directrices sin la participación del grupo.

▪ A medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizaran en la ejecución de las tareas, de
modo imprevisible para el grupo.
▪ El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar.
▪ El líder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual de cada miembro.
El método de comunicación que el líder utiliza, es el de la rueda, la cual en tareas es eficiente, con este tipo de comunicación se necesitan
pocos intentos para resolver problemas con orden, nitidez, claridad, ya que el supervisor se toma el trabajo de indicarle a cada obrero qué es lo
que está realizando mal, las tareas nuevas a llevar a cabo y otro tipo de comentarios.
• Que no se tendría una muy buena visión de el, parecería que pone poco énfasis para que los empleados puedan sentirse autorrealizados
con el trabajo que hagan y que les de pocas satisfacciones y solo pudiéndolas encontrar en los grupos informales, sin tener el ejemplo de que
debería sentirse orgullosos, autorrealizados por el trabajo que tienen al brindar reconformaciones personales y profesionales.
• Una de las posibilidades es tratar de hacer interactuar los grupos entre si con la participación de uno mismo, ir ganando carisma entre los
operarios, hacerlos sentir acompañados, parte de un grupo que debe destacarse por ser el mejor para el beneficio de todos los que lo integran.
• Siempre es conveniente saber como aprovechar el máximo potencial dentro de los operarios y siendo amables con ellos sería una forma
de explorar sus verdaderas capacidades.
Bibliografía:
• Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, Mc Graw-Hill, 2000
• Narváez, Jorge Luis, Administración General, Prometeo libros, 2007

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Trabajo Práctico nº3

Frente a esta situación:

| |Edad Media |Edad Presente |

Los principios que no se cumplen en “Hierrosur S.A.” son los siguientes:

En esta empresa, la organización y la administración de recursos no son los más adecuados.

• Proponga soluciones para cada Departamento al Gerente de Producción.

Problema particular de cada área funcional:

Propongo la siguiente solución:

-Armar equipos más operativos y dinámicos.

Trabajo Práctico Nº10.

1. Controlar la asistencia de los Operarios que están bajo su supervisión.

a) Operarios en el Área de Producción: 95

b) Empleados en el Área de Comercialización: 20

c) Empleados en el Área de Administración: 10

1º Turno: 0:00 Hs./ 6:00 Hs.

2º Turno: 6:00 Hs./ 12:00 Hs.

3º Turno: 12:00 Hs./ 18:00 Hs.

4º Turno: 18:00 Hs./ 24:00 Hs.

Trabajo Práctico Nº 14.

Organigrama del área de comercialización aplicando departamentalización por tipo de clientes:

Organigrama del área de comercialización aplicando departamentalización por zona geográfica:

Sistema de renumeraciones propuesto:

Renumeración Sueldo Empleado Administrativo:

Sueldo Básico + Posibilidades de Hacer Horas Extras +Premios+ Asignaciones.

Renumeración Sueldo Empleado Comercialización

Sueldo Básico+ Comisión por Vtas. + Premios + Asignaciones.

Renumeración Sueldo Empleado Fabril

Trabajo Práctico Nº 15.

El organigrama de Megabyte se presenta de la siguiente manera:

• Reorganizaría la departamentalizacion por sectores en los departamentos de Programación y Organización.

• Reestructuraría la gerencia de Programación en dos departamentos:

o En la Gerencia de Programación, no se departamentalizó el sector de Adquisición de Insumos.

Racionalidad en relación con el logro de los objetivos organizacionales.

Trabajo Práctico Nº 18:

A_ Principios/características de la Escuela Burocrática:

B_ Soluciones propuestas para los problemas anteriormente mencionados:

Trabajo Práctico Nº 19:

Trabajo Práctico número 23

Trabajo Práctico número 24

Trabajo Práctico número 27

Trabajo Práctico número 28

Trabajo Práctico número 29

Según el dialogo, el tipo de líder es autoritario, puesto que:

▪ Fija las directrices sin la participación del grupo.

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