DISEÑO DE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO DE

VENTAS PARA EQUIPOS ELÉCTRICOS LINEA

HILTI; PERIODO 2008-2009.

DEDICATORIAS

A mis hijos: Por ser la razón de mi esfuerzo y voluntad para seguir

y por ser de la parte más importante en la familia.

A mis padres: Por haberme dado la vida a través de Dios que es el

tesoro más apreciado del mundo.
A mis hermanos: Por lo que representan para mí y por su parte
importante de una gran familia unida.

DEDICATORIAS

A Dios, por ser el poder que me guía en todos mis proyectos y mi

vida.
A mis padres, Diamela Victoria Fernández de Horton y Juan
Antonio Horton Rodríguez, por darme la vida y el apoyo, y buscar
siempre mi bienestar.
A mi esposo, Carlos A. Blanco Espidea, Por apoyarme y estar a mi
lado siempre en las buenas y las malas, en lo simple y lo
complicado, por estar allí cuando te necesito.
A mis hijas, Eve Marie y Carla Andreina, son mi luz y razón de
vivir.
A mis hermanos, José Antonio Horton, Diamela Del Pilar Horton
y Jhon Anthony Horton, por darme siempre la fortaleza y apoyo
para seguir adelante y lograr mis metas.
A mis amigos, en especial a Yusmilka del Carmen y Yulissa
Novoa, ellos forman una parte importante de mi vida, con ellos
comparto mis logros.

A todo aquel que dio su grano de arena para lograr este paso
importante en mi vida.

DEDICATORIAS

A Dios: Por ser el poder que me guía en todos mis proyectos y mi

vida.

A mis padres, Losvanía Pereyra y Luís Montas: Por su entrega,

dedicación y apoyo en todo el transcurso de mis estudios; sin su
ayuda no lo habría logrado.

A mis hermanos, Lizzanía y Emil: por brindarme su apoyo y por

darme siempre los mejores consejos para seguir adelante.

A mis amigos: Ellos forman una parte importante de mi vida, con

ellos comparto mis logros.

A mi querida novia, María De Los Ángeles Rivera Castillo: por su

apoyo espiritual y material que con amor y compresión supo
brindarme en el transcurso de mi carrera hasta ver realizada la meta
deseada.

Víctor José Montas Pereyra

 AGRADECIMIENTOS

A Dios: Sin Él no hubiéramos llegado a la meta.

A la Universidad del Caribe (UNICARIBE): Por darnos la

oportunidad de podernos capacitar académicamente en nuestra
formación como profesional.

A los maestros: Que se esforzaron por enseñarnos, y siempre

estuvieron dispuestos a escucharnos en nuestras inquietudes.

A Dalsan C. por A.: Por habernos facilitados las informaciones

necesarias para el desarrollo de este humildes proyecto de
investigación, en especial al Ing. Oliver Montas.

A nuestro asesor: Domingo Tezanos y Wendy Medina, por ser

nuestros guías en este proyecto.

INDICE

DEDICATORIAS……………………………………………………………………...…….. iv
AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………………..….. vii
INDICE……………………………………...…….…………………………………………. viii
INTRODUCCION…………………………………………………………………………...10

CAPITULO I: DESCRIPCION CONCEPTUAL DE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTOS DE

VENTAS………………………………………………………………………………………. 11

1.1 Concepto de Ventas…………………………………...………………………….. 11

1.2 Concepto de planeación…………………………….………….…………………. 12
1.3 Concepto de FODA………………………………………...…………………….… 12
1.4 Concepto de segmentación del mercado……………………………………….. 13
1.5 Concepto de Posicionamiento……………………………………………………. 13
1.6 Concepto pronóstico de ventas…………………………………………………... 14
1.7 Concepto Presupuesto……………………………………………………………. 14
1.8 Tipos de Presupuestos…………………………………………………………..… 15
1.8.1 Según la flexibilidad………………….…………………………………...…. 15
1.8.2 Según el periodo de tiempo……………………………………………….. 16
1.8.3 A largo plazo………..…………………………………..…………………..16
1.8.4 Según el campo de aplicación en la empresa…………………………... 16
1.8.5 Según el sector de la economía en el cual se utilizan…………………. 16
1.9 Concepto Análisis del Mercado………………………………………………….. 16
1.9.1 Mercados de Consumo……….……………...…………………………… 17
1.9.2 Mercados Industriales…….…….……………………………………….… 17
1.9.3 Mercados de Servicio…….…..…………………………………………… 17
1.10 Concepto Fuerza de Venta………………………………………………………. 18
1.11 Concepto mezcla de mercadotecnia……………………………………………. 18
1.12 Concepto Controles de Ventas……………..…………………………………… 19
1.13 Cartera Producto……………………………………………………….…………. 19

CAPITULO II: PRESENTACION DE LA EMPRESA DALSAN C. POR……………… 21

2.1 Historia de la empresa…………………………………………………………….. 21

2.2 Misión………………………………………………………………………….……. 22
2.3 Visión………………………………………………………………………………... 22
2.4 Valores………...…………………………………………………………………… 23
2.5 Estructura Organizacional………………………………..…………………....... 23
2.6 Organigrama…………………………………….………………………………… 24
2.7 Cartera Productos………………………………………………………………… 24
2.8 Análisis FODA………………………………………………………………..……. 25

2.9 Segmentación y Posicionamiento……………………….………………………. 26

2.9.1 Segmentación.…………………………………………………….…..……26
2.9.2 Posicionamiento…...……………………………………………………….26

CAPITULO III: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN COMERCIAL DE LOS EQUIPOS ELÉCTRICOS EN EL

MERCADO……………………………………………………….. 27

3.1 Fuerzas Motrices………………………………………………………………….. 27

3.2 Las 5 Fuerzas Porter……………………………………………………………… 28
3.2.1 Amenazas de los nuevos competidores……………………………….28
3.2.2 Rivalidad Entre Competidores………………………………………….. 28
3.2.3 Poder de negociación de los proveedores…………………………… 29
3.2.4 Poder de negociación de los clientes…………………………………. 29
3.2.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos………………………… 29
3.3 Punto Clave del éxito…………………………………………………………….. 30
3.4 Conclusión…………………………………………………………………………. 30

CAPITULO IV: DISEÑO DE LA PLANEACION Y PRESUPUESTO DE VENTAS DE LA EMPRESA DALSAN

C. POR A. (LÍNEA HILTI) EN EL PERIODO MAYO 2008 - ABRIL
2009…………………………………………………………………………………………. 31

4.1 Planteamiento de la empresa……………………………………………………. 31

4.2 Mínimos cuadrados………………..……………………………………………… 32
4.3 Objetivos del presupuesto de ventas………………………….………………. 33
4.4 Planeación estratégica……………………………………………………………. 34
4.5 Presupuesto de ventas…………………………………………………………… 34
4.6 Presupuesto de gastos de ventas……………………………………………… 35
4.7 Presupuesto de promoción……………………………………………………… 39
4.8 Fuerza de ventas………………………………………………………………….. 40
4.9 Medidas de control……………………………………………………………….. 41

CONCLUSIONES………………………………………………………………………….. 43
RECOMENDACIONES……………………………………………………………………. 44
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………… 45
ANEXOS…………………………………………………………………………………...... 47

INTRODUCCION

La planeación estratégica permite a las empresas organizar las

acciones y cursos que desarrollaran para lograr sus objetivos; esta
organización descansa mucho sobre el departamento de ventas por
ser quien genera los ingresos, además de motivar las compras a
suplidores, movimientos de inventarios y muchos de los procesos de
la empresa.

La planeación del presupuesto de ventas es sumamente importante,

sobre todo en un mercado tan cambiante y competitivo a raíz de la
entrada en vigencia del DR-CAFTA y lo que se entiende como
globalización.

En la investigación previa al desarrollo de este trabajo, se percibió

la carencia de información o trabajos al respecto, motivando la
realización del mismo por la gran relevancia que tiene el tema
dentro de las empresas.
Se contemplan como objetivos específicos de este trabajo
conceptualizar los términos más relevantes de planeación y
presupuesto de ventas; describir las generalidades de la empresa
del caso de estudio, así mismo realizar un análisis de mercado y
finalmente diseñar la planeación y presupuesto de ventas para el
equipos eléctricos de la empresa Dalsan C. x A., específicamente su
línea Hilti.

Este monográfico se conforma de cuatro capítulos que abarcan los

aspectos de mayor relevancia en el tema; el primero se refiere a la
presentación conceptual de planeación y presupuestos de ventas, el
segundo capítulo expone una descripción de la empresa y sus
generalidades, el tercer capítulo trata lo concerniente al análisis de
mercado y el cuarto capítulo está basado en el diseño de la
planeación y presupuesto de ventas para la empresa, y para
finalizar las conclusiones más relevantes, así como las
recomendaciones que se entienden proceden, y su respectiva
bibliografía.

CAPITULO I:

DESCRIPCION CONCEPTUAL DE PLANEACIÓN

Y PRESUPUESTOS DE VENTAS.
La planeación del departamento de ventas es una de las
herramientas más importante pues de este departamento nacen los
ingresos de la empresa, y en su mayoría los movimientos internos
como son las compras, rotación de inventario, organización del
almacén, despacho, y más.

Con una buena planeación del presupuesto de ventas se puede

cubrir cualquier eventualidad que se presente como una baja en las
ventas, un cambio en la tasa cambiaria, pero esto solo será posible
si es elaborado de una manera flexible, y que contemple siempre
las situaciones de contingencia.

En este capítulo se pretende plasmar los conceptos de mayor

relevancia dentro de la planeación del presupuesto de ventas, con el
único fin de permitir su utilización de manera correcta e ilustrar a
cualquier interesado del tema.

1.1 Concepto de Ventas

Es desde tiempos remotos que el hombre viene realizando

intercambios de artículos o servicios de diferentes naturaleza, y
dentro de este muchas veces se ve involucrado el dinero como
medio de pago. Este es “como un proceso personal o impersonal
mediante el cual, el vendedor pretende influir en el comprador, un
contrato en el que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o un
derecho al comprador, a cambio de una determinada cantidad de
dinero"[1]
El concepto de ventas es otra orientación común de los negocios.
Este concepto supone que los consumidores por lo regular muestran
inercia o resistencia a compra y se les debe estimular para que
compren. Además supone que la empresa cuenta con todo un
arsenal de herramientas para influir en el comprador, por ello la
organización debe emprender una
labor agresiva de ventas y promoción.
1.2 Concepto de Planeación
La planeación es una de las partes más importantes dentro de la
elaboración de las estrategias de una empresa, ya que esta
determina los pasos a seguir, los cursos de acción y como se
desarrollaran cada unos de estos.
La planeación proporciona diferentes beneficios, ya que mejora en
todo el sentido de la palabra la organización, pues trabaja con
pautas predeterminadas que ayudan al buen desarrollo y
desenvolvimiento de las diferentes áreas de la empresa.
La Planeación “forma parte del proceso administrativo mediante la
cual se establecen directrices, se definen estrategias y se
seleccionan alternativas y cursos de acción, en función de objetivos
y metas generales económicas, sociales y políticas”[2].
Esta, la planeación, toma en consideración la disponibilidad de
recursos, reales y potenciales que permitan establecer un marco de
referencia necesario para concretar programas y acciones
específicas en tiempo y espacio.

1.3 Concepto de FODA

Esta es una herramienta que evalúa los puntos fuertes, débiles,
oportunidades y amenaza de una situación o empresa determinada,
haciendo referencia a situaciones externas mediante las amenazas
y las oportunidades, e internas a las debilidades y fortalezas.

Este análisis sirve para ilustrar el entorno de la empresa o producto,

donde se debe mejorar, que aspectos se pueden cambiar y a cuales
sacar mejor provecho.
La oportunidad se puede clasificar según su atractivo y la
probabilidad de éxito de la empresa, y depende de si sus puntos
fuertes coinciden con los requisitos clave para el éxito.

Amenaza del entorno es un reto que presenta una tendencia o

suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas defensivas,
causara un deterioro en la empresa. Los riesgos o amenazas deben
clasificar según su gravedad y su probabilidad de ocurrencia.
Análisis de las fuerzas y debilidades, es un análisis interno que la
alta gerencia debe realizar periódicamente, para determinar así que
necesita mejorar, cómo y cuándo hacerlo.

Una vez que la empresa ha efectuando un análisis FODA, puede

proceder a establecer metas especificas para el periodo de
planeación y formulación de metas. “Los gerentes emplean el
término metas para describir objetivos que son específicos en
cuanto a magnitud y tiempo”[3].

1.4 Concepto de segmentación del mercado

La segmentación y la diversidad del mercado son conceptos
complementarios. Si no existiera un mercado diversificado,
integrado por muchas personas diferentes con distintos
antecedentes, países de origen, necesidades y deseos, habría
pocas razones para la segmentación de mercados.
La segmentación sirve para enfocar de manera más directa los
esfuerzos de mercadeo y ventas, pues reúne grupos basándose en
características previamente determinadas, como por ejemplo sexo,
edad, ubicación geográfica, etc.

1.5 Concepto de posicionamiento

La imagen que el consumidor tiene de un producto en su mente, es

su posicionamiento, y es quizás más importante para su éxito final
que sus características reales.

Los mercadólogos tratan de diferenciar sus productos, poniendo de

relieve los atributos que podrán satisfacer las necesidades del
consumidor de mejor manera que las marcas de la competencia. Se
realiza un esfuerzo por crear una imagen del producto que sea
consistente en la mente del consumidor del segmento seleccionado
como objetivo.

La estrategia de posicionamiento es la esencia de la mezcla de

marketing, ella complementa la estrategia de segmentación de la
compañía y la selección de mercados meta.
1.6 Concepto pronóstico de ventas
El pronóstico de ventas es una “estimación o nivel esperado de
ventas de una empresa, línea de productos o marca de producto,
que abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado
específico”[4]. Este debería estar basado en un plan de
mercadotecnia definido y con un entorno supuesto. Par referirse a
pronóstico de ventas se debe hablar de unidades de productos y/o
monetarias.
El pronóstico de ventas es la base para decidir cuánto gastar en las
diversas actividades como publicidad, promoción y ventas
Personales. Con la base de las ventas anticipadas se planea la
cantidad necesaria de capital de trabajo, la utilización de la planta y
las instalaciones de almacenaje.
También se debe destacar que de estos pronósticos dependen el
calendario de producción, la contratación de operarios y la compra
de materias primas, en conclusión, el pronóstico de ventas es de
vital importancia para la alta gerencia porque les permite tomar
decisiones de mercadotecnia, producción, aprovisionamiento y flujo
de caja.

1.7 Concepto Presupuesto

La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que

significa “dar previamente por sentado una cosa.
Se acepta también que presuponer es formar anticipadamente el
cómputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio
cualquiera.

“El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un

programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia
razonable”[5]. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organización.

1.8 Tipos de Presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar atendiendo a diversos puntos

de vista, es decir según las necesidades que atiendan, como puede
ser:

1- Según la flexibilidad.
2- Según el periodo de tiempo que cubren.
3- Según el campo de aplicabilidad de la empresa.
4- Según el sector en el cual se utilicen.

1.8.1 Según la flexibilidad

Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se
elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar
ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan
de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.).
Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector
público.

Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes

niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la
presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero
complicados y costosos.

1.8.2 Según el periodo de tiempo

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de

la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema
se adapta a los países con economías inflacionarias.

1.8.3 A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo

que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
1.8.4 Según el campo de aplicación en la
empresa

De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación

detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo
siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un
Estado de Ganancias y Pérdidas.

1.8.5 Según el sector de la economía en el cual

se utilizan

Presupuestos del Sector Público: son los que involucran los

planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del
Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en
ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de
recursos para gastos e inversiones.

Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las

empresas particulares. Se conocen también como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una
empresa.

1.9 Concepto Análisis del Mercado:

Se entiende por análisis de mercados como la distinción y

separación de las partes del mercado para llegar a conocer los
principios o elementos de este. Para realizar un análisis de
mercados adecuado necesitamos distinguir entre los diferentes tipos
de mercado que existen.

Entre los tipos principales de mercado encontramos a:

Mercados de Consumo

Mercados Industriales

Mercados de Servicio

1.9.1 Mercados de Consumo

Son aquellos en los que se comercializan bienes que están

destinados al consumo individual o familiar.
1.9.2 Mercados Industriales

Son aquellos que comprenden los productos y servicios que son

comprados para servir a los objetivos de las organizaciones.

1.9.3 Mercados de Servicio

“Son aquellos mercados en los que se hacen transacciones de

bienes de naturaleza intangible. Los servicios son las actividades
separadas, identificables e intangibles que satisfacen las
necesidades y deseos y no están necesariamente ligadas a la venta
de un producto o servicio”[6].

1.10 Concepto Fuerza de Venta

“Las fuerzas de venta es el conjunto de vendedores y asistentes que

hacen posible alcanzar los objetivos de ventas de una empresa u
organización”[7]. El número de integrantes dependerá de varios
factores, entre los cuales se destacan la estructura de la empresa,
tamaño del mercado y la clase o tipo de producto que se está
comercializando.

El control sobre la fuerza de ventas es factor fundamental para

llegar al éxito comercial. Para generar ventas crecientes y ganar
participación en el mercado se debe contar con una fuerza de
ventas que garantice ventas crecientes, adecuadas, confiables y
que provean un alto grado de satisfacción al cliente.

1.11 Concepto mezcla de mercadotecnia

La mezcla de mercadotecnia corresponde a un nivel táctico de la

mercadotecnia, en el cual, las estrategias se transforman en
programas concretos para que una empresa pueda llegar al
mercado con un producto, bien o servicio que satisface las
necesidades y/o deseos, a un precio conveniente, con un mensaje
apropiado y un sistema de distribución que coloque el producto en el
lugar correcto y en el momento más oportuno”[8].

La mezcla de mercadeo está compuesta por cuatro variables que

son producto, precio, plaza y promoción:

El producto es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la

empresa ofrece al mercado meta. Un producto puede ser un bien
tangible, intangible, una idea, una persona o un lugar.

El precio, en este se entiende como la cantidad de dinero que los

clientes tienen que pagar por un determinado producto o servicio. El
precio representa la única variable de la mezcla de mercadotecnia
que genera ingresos para la empresa, el resto de las variables
generan egresos.

La plaza, también conocida como posición o distribución, incluye

todas aquellas actividades de la empresa que ponen el producto a
disposición del mercado meta.

La promoción abarca una serie de actividades cuyo objetivo es:

informar, persuadir y recordar las características, ventajas y
beneficios del producto. "el conjunto de herramientas tácticas
controlables de mercadotecnia que la empresa combina para
producir una respuesta deseada en el mercado meta.

1.12 Concepto Controles de Ventas

Proporciona mecanismos para evaluar los resultados del mercadeo
a la ley de las metas del plan, así como para corregir las acciones
que no contribuyen a que la empresa alcance dichas metas dentro
de los parámetros del presupuesto.
El control de ventas es el proceso de determinar lo que se está
llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas
necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún
administrador puede controlar sin ellos.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde

y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las
medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin
embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.

1.13 Cartera Producto

La cartera de productos es la gama o conjunto de productos que
vende la empresa. Es el conjunto de todos los productos y artículos
que una empresa dada ofrece a la venta.
La mezcla de productos de una empresa tiene cuatro
características, la amplitud, que se refiere a cuantas líneas de
productos distintas trabaja la empresa; la longitud, es el número total
de artículos incluidos en la mezcla; la profundidad, se refiere al
número de variantes que se ofrecen de cada producto de la línea; la
consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan
estrechamente relacionadas están las líneas de productos en cuanto
a uso final.

CAPITULO II:

PRESENTACION DE LA EMPRESA DALSAN C.

POR A.

En este capítulo se plasman las generalidades de la empresa objeto

de estudio, con la finalidad de que se conozca un poco de la misma.

Asimilando el reto de manejar la alta tecnología para poder cumplir

con la misión de suplir la demanda de equipos electrónicos y de
construcción con la accesoria, servicio y soporte técnico a
satisfacción de los clientes, la empresa Dalsan C. por A., se
especializa en la venta de estos equipos.

2.1 Historia de la empresa

La idea de formar esta compañía viene del deseo de su actual

presidente: Pedro J. Santos de dedicarse a un negocio en el cual de
una forma directa o indirecta se utilizaran los conocimientos de su
profesión de Ingeniero Eléctrico. Expreso su inquietud a su tío
Alfredo Dalmau para quien trabajaba en ese momento, su deseo
tuvo aceptación en el año 1952 en un viaje que ambos hacen a New
York hablaron con la firma H. L. Hockman, los cuales manejaban el
departamento de exportación de las firmas: Rotary, Bement y
Kellog-American y acuerdan vender estos equipos en Santo
Domingo y así el 10 de noviembre del 1953, con la colaboración de
un grupo de ingenieros y patrocinadores nace la cia con el nombre
de: Dalmau Santos, C por A. (Hoy DALSAN), habiendo realizado a
través de los años una labor con respeto, moralidad y
profesionalidad, dando garantía de confiabilidad en los equipos que
vendemos, procurando siempre dejar satisfechos a los clientes.

En sus comienzos Dalsan se dedicó a la instalaciones eléctricas y

por ello introducen la línea Saquear-D y las tuberías E.M.T.
(desconocidas en ese momento por el mercado nacional); trabajaron
en la instalación de 2 sistemas de azúcar a granel que existen en el
país, los cuales son: El de Central Romana y el de Central Rió
Haina, en la instalación de todo el sistema de iluminación de pista,
carreteo y planta auxiliares en el entonces aeropuerto de punta
Caucedo; trabajaban para empresas como Sociedad Industrial
Dominicana, Lavador, residencias privadas y para el sector turístico
(hoteles).
Más adelante se dedican exclusivamente a la venta de los equipos y
descontinúan las instalaciones eléctricas y adquieren nuevas líneas
como son: Viking Pump, Falk, Norgreen, Doler, Hitte, así como otras
líneas complementarias.
El negocio se amplía en el añ1964 se establece un sucursal en
Santiago de los caballeros y la cia, que comenzó con 2 empleados
actualmente cuenta con más de 40 empleados.

2.2 Misión

Desarrollar en implementar soluciones de aplicación en un mercado

de clase mundial, cuya funcionalidad y soporte superen las
necesidades y expectativas de los clientes, vendiendo productos de
calidad, ofreciendo el respaldo, un servicio al cliente que marque la
diferencia con respecto a la competencia obteniendo así beneficios
para el personal, accionistas y el cliente.

Importando e instalando equipos y representando marcas

poniéndolas a disposición de un consumidor final.

2.3 Visión
Adelantarnos a las necesidades de nuestros clientes, superando e
incrementando el número de fabricantes representa más frente a
nuestros competidores investigando e implementando aplicaciones
con la más moderna tecnología y Standard de calidad a nivel
mundial. A nuestro entender esta misión constituye real y
efectivamente nuestro aporte al país.

2.4 Valores
La garantía que ofrecemos a nuestros clientes viene dada por el
fomento de los siguientes valores en todos nuestros empleados:

El Respeto
La Moralidad
La Profesionalidad
La Confiabilidad
La Seriedad

2.5 Estructura Organizacional

La tradición administrativa se refiere a la estructura organizacional

como el sistema gerencial y sus representación geográfica en un
organigrama; hoy día la estructura organizacional está constituida
por el conjunto de relaciones entre los actos laborales, económicos,
tecnológicos que se generan a través de la interacciones de los
elementos constituyentes (materiales, hombre, normas, políticas,
procesos, energía…).

Con esto que en el pasado la posición piramidal reconociendo que

el éxito de la empresa no está dividido en secciones, sino que es
parte de un campo lineal, plano, donde la función de todo y todas es
determinante para el éxito.

La estructura organizacional comprende:

Establecimientos de políticas y normas.

 Asignación de recursos.
Especificación, agrupación, y asignación de funciones.
Descentralización de la ejecución.
División del trabajo.
Relaciones interpersonales y grupales.
Comunicación e información (conciencia de los
objetivos)
Supervisión, Verificación y control de los resultados.
Incremento del rendimiento de la inversión.
Comprobar utilización adecuada de los recursos.

2.6 Organigrama
Información obtenida del departamento de recursos humanos de la
empresa.

2.7 Cartera Productos

Dentro de la gama de productos de la línea Hilti, se encuentran los

siguientes productos:

Taladros Rottmatillos
Pistola Fijaclavos
Barrenas
Clavos y pernas
Tacos expansivos y químicos.
Químicos para la construcción: barrena contra fuego,
sellantes, espumas, aislantes.
Disco de corte: abrasivos y de diamantes.
2.8 Análisis FODA

Fortaleza:

Confianza en la marca.
Calidad.
Alcance internacional.
Garantía.
Disponibilidad de inventario.
Servicio
Personal altamente capacitado.
Precio competitivo
Talleres

Oportunidades:

Mercado en crecimiento.
Cuenta una gran variedad de modelos.
Precio es competitivo.
Debilidades:

RD-CAFTA.
Sólo cuenta con tres sucursales en el país.
Poca presencia en los medios de promoción y
publicidad.
Desconocimiento por parte del mercado meta.

Amenazas:

Entrada de nuevas marcas de calidad inferior y menor

precio.
Las posibles facilidades del Tratado de Libre Comercio
hacia competencia.
Nuevos impuestos.
2.9 Segmentación Y Posicionamiento

La segmentación y posicionamiento de un producto o servicio son

una parte sumamente importante pues marcan pautas al curso de
acción para las estrategias de mercadeo, así como la planeación del
presupuesto de ventas. Estas aportan a quien será dirigido y como
dirigir los esfuerzos del departamento de mercadeo de una
empresa.

2.9.1 Segmentación:
La empresa Dalsan corresponde a la industria de la construcción,
dentro del área de materiales y equipos; Se debe recordar que es un
producto especializado atendiendo a esto su segmentación
corresponde a hombres de 25 a 55 años de edad, clase social
media y alta, ya que es usado en su mayoría por herreros, talleres,
hogares, albañiles, arquitectos, ingenieros y otros.

2.9.2 Posicionamiento:

El grado de aceptación creado por una empresa de su marca en la

mente del consumidor da origen al posicionamiento de esta. La
marca Hilti, son percibidas, como empresa y marca que ofrecen
productos de una alta imagen y calidad, y sus precios varían según
el modelo de los equipos eléctricos. Los clientes reconocen, que
cuando adquieren un equipo Hilti, adquieren calidad y garantía, y
que serán respaldados por la seguridad de que cuentan con un gran
inventario de piezas y con el mejor equipo de personal dándole
seguimiento a los productos ya comprados.
 CAPITULO III:

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN COMERCIAL DE

LOS EQUIPOS ELÉCTRICOS EN EL MERCADO

En este capítulo se desarrollará el análisis de mercado, y la

situación actual de equipos eléctricos, enfocándose en la Línea Hilti,
de la empresa Dalsan C. por A. Hoy las industria están siendo
modernizada para ser más competitivas en el mercado donde dan
su mejor calidad y mejor precio, por ende los consumidores están
siendo cada vez más exigentes en cuanto estos tipos de producto
como lo son los equipos eléctricos.

A medida que el mercado de los equipos eléctricos continúa

madurando, los fabricantes de equipos originales y moldeadores
enfrentan presiones cada vez mayores para reducir los costos,
aunque todavía deben fabricar productos de alta calidad para
satisfacer las necesidades de los clientes.

3.1 Fuerzas Motrices

Las constantes demandas de los sectores energía y de la

construcción en cuanto a la diversidad de medios y formas para la
producción y transformación de los materiales, hacen que día a día
las exigencias a las empresas, que como DALSAN proveen los
insumos a estos sectores, sean mayores.

En República Dominicana, durante los últimos años el industria de la

construcción ha experimentado un dinamismo increíble, “mostrando
tasas de crecimiento de hasta un 7.8% para el 2007”[9], gracias a
una tasa de interés estable y un respaldo financiero constante al
mismo, lo cual hace que se convierta en una mercado asediado por
varias empresas asociadas a éste.

Otro factor que ha contribuido con el pujante sector de la

construcción y de la energía es la cada vez mayor concentración
poblacional en los puntos urbanos, que con su diversidad de
ingresos y gustos, han hecho de la demanda una sola escala de
aumento en la cantidad y calidad de estos bienes.

De ahí que la innovación tecnológica y su constante evolución,

obliga a las empresas a mantenerse actualizadas y prestas a
suministrar a su demandantes todo cuanto necesite. DALSAN,
consciente de este hecho, siempre a la vanguardia, nos presenta a
través de la más diversa gama de productos y servicios, como es el
caso de su línea Hilti.

3.2 Las 5 Fuerzas Porter

Están constituidas básicamente por 5 variables que son:

3.2.1 Amenazas de los nuevos competidores

La entrada de nuevas marcas al mercado puede afectar, ya que

existen empresas que importan este mismo tipo de producto, pero
de menor calidad y procedencia china.

Las posibles facilidades del Tratado de Libre Comercio hacia las

empresas importadoras de artículos ferreteros, así como el
desmonte gradual de ciertos impuestos puede generar la entrada de
nuevas marcas al mercado.

Asimismo, como una forma de recaudación de nuevos impuestos

por parte del gobierno, existe la posibilidad de que, por ser un
producto especializado sea gravado con algún nuevo impuesto
sobre la transferencia de bienes y servicios.

3.2.2 Rivalidad Entre Competidores

Esta línea presenta una oferta de alta calidad, convirtiéndolo en líder
del mercado de taladros. Sus competidores directos son: Servicios
Eléctricos R&G, Jhonson Generadores Eléctricos, S A. y Eléctricos J
E, CxA, empresas que se dedican exclusivamente a vender
productos de esta misma naturaleza.
3.2.3 Poder de negociación de los
proveedores.

Para la empresa Dalsan una de sus ventajas es la capacidad de

compra y negociación con su único proveedor, ya que le permite
mantener un inventario óptimo y responder a tiempo a sus clientes,
por lo que puede satisfacer la demanda del mercado.

La ventaja más relevante es la exclusividad que se comparte con el

fabricante, pues el contrato de representación en el país es
únicamente para la empresa Dalsan C. x A.

3.2.4 Poder de negociación de los clientes.

Su fortaleza económica permite dar facilidades de crédito para su

cartera de clientes, marcando esto la diferencia con las demás
líneas de esta misma área.

Los clientes con gran capacidad de compra, más la facilidad

ofrecida por la empresa les permite mantener una relación estrecha,
duradera, creando así una fidelidad por parte de los usuarios. Cabe
destacar que el servicio postventa es una de sus especialidades, ya
que cuenta con talleres y personal capacitado para satisfacer
cualquier necesidad que se presentara.

3.2.5 Amenaza de ingreso de productos

sustitutos.

Hilti se rige por los estándares de calidad de diferentes áreas del

mundo, la norte americana, la europea, y evidentemente la
fabricación bajo un estricto control de calidad de la misma
compañía. Estos altos estándares cierran la entrada a productos
sustitutos, ya que en productos tan especializados la calidad y el
servicio son las variables que prevalecen.
Existe oferta de productos locales de procedencias china que
prometen realizar la misma función aun no cumpliendo con las
normas pero que su costo de adquisición es significativamente más
bajo.
3.3 Punto Clave del éxito
La fidelidad de los clientes.
La calidad de los productos frente a productos
sustitutos.
El tiempo de la empresa en el mercado
Fuerza de venta especializada.
Respaldo humano.
Asesoría.
Garantía.

3.4 Conclusión
Al haber analizado la historia de la empresa, la marca Hilti
específicamente se debe reconocer que esta empresa puede dar
respuesta rápida y precisa a la demanda, sin embargo debe cuidar
su imagen frente a la competencia.

Como se ha mencionado anteriormente, la parte que más afecta a la

empresa corresponde a su poca presencia en los medios, y sobre
todo a la necesidad de un personal que amerita capacitarse
constantemente para poder hacer frente, pues la naturaleza de este
producto requiere de mucho conocimiento del manejo y
mantenimiento del mismo, por ser especializado.

CAPITULO IV:

DISEÑO DE LA PLANEACION Y PRESUPUESTO

DE VENTAS DE LA EMPRESA DALSAN C. POR A.
 (LÍNEA HILTI) EN EL PERIODO MAYO 2008-
ABRIL 2009.

4.1 Planteamiento de la empresa

Son más cada vez mayores exigencias de competitividad a las que

se ve sometida la industria, y esto ha repercutido directamente en la
evolución del mantenimiento aplicado a los equipos eléctricos de
alta tensión.

La industria de la construcción es bien amplia, y está divida

atendiendo a diferentes áreas y/o necesidades de los procesos o
pasos que atraviesa, ya que no es lo mismo la parte de preparación,
que el de terminación de una construcción, pues los materiales
involucrados responden a las diferentes necesidades. Por eso en
este caso se puede decir que la industria de la construcción esta
segmentada internamente.

Dentro del área que corresponde a terminación, se puede decir que

son productos especializados, ya que no son productos de consumo
masivo, ni para todo tipo de público porque se requiere un
conocimiento previo de su uso, y cubre necesidades muy
especificas.

Son muchos los esfuerzos que se están realizando hacia la

consecución los objetivos de aumento de la disponibilidad de los
equipos y reducción de la tasa de fallos, que además debe ser
alcanzado con una optimización del binomio calidad/costo de
mantenimiento.

Los continuos avances tecnológicos registrados en la última década

han permitido el desarrollo de nuevas herramientas, potenciando el
mantenimiento predictivo y ha permitido la evolución de las filosofías
de mantenimiento basadas en la fiabilidad.

4.2 Mínimos cuadrados.

Las proyecciones del presupuesto de ventas se calculan en base al

método de mínimo cuadrado, este “es un procedimiento estadístico
sencillo para definir la línea que se adapte mejor a la presentación
grafica de las ventas anteriores y extrapolar. Pero esto supone que
el futuro será semejante al pasado y para solucionar en parte este
problema es conveniente primero, determinar la tendencia de la
línea y entonces ajustarla hacia arriba o hacia abajo para reflejar los
planes y objetivos, a continuación un ejemplo del cálculo de
mínimos cuadrados”[10].

Mediante este método se busca representar la relación entre el

gasto y la actividad, por lo que la ecuación a utilizar será Y = a + b
X; donde cada variable corresponde a:

Y: variable dependiente que representa el GASTO TOTAL.

a: valor constante que representa el COMPONENTE FIJO DEL

GASTO.
b: variable dependiente de la tendencia que representa la
VARIABLE DE GASTO.

X: variable independiente que representa la PRODUCCIÓN o

ACTIVIDAD.

Mediante la fórmula de mínimos cuadrados se puede calcular la

demanda futura a través de los siguientes pasos:

Fórmula:

Pasos:

Determinar una serie histórica con un mínimo de tres años

(X).
Indicar el volumen de ventas de cada año (Y).
 Centrar en el tercer año la serie histórica y reducir cada
año enumerándolos hacia arriba con signo negativo y
hacia abajo con signo positivo (X´).
Determinar la media aritmética Y.
N= Cantidad de años de la serie histórica.
El valor de X´ para los años después del último de la serie,
se determina en el mismo orden ascendente positivo.

4.3 Objetivos del presupuesto de ventas.

Este presupuesto se ha preparado para los taladros Hilti, basándose

en el factor monetario, y en su naturaleza de producto
especializado.

A partir de este se realizaron las proyecciones, tomando como

referencia las ventas de años anteriores, desde el 2006 hasta el
2008, y generando una proyección para este próximo año 2009,
buscando incrementar las ventas en un 8%, teniendo como total
RD$208,733,333.33
4.4 Planeación estratégica
Dentro de la planeación estratégica de este producto se pretenden
realizar diversas actividades que incrementen las ventas para el
próximo año 2009. Dentro de estas actividades encontramos ferias
de construcción, la fabricación de casitas únicamente con maderas y
los taladros con la finalidad de demostrar su durabilidad y uso, y la
distribución y encartes de volantes en diferentes épocas del año.

4.5 Presupuesto de ventas

 A
continuación se presenta el presupuesto de ventas para el año
2009, solo se considera el Distrito Nacional, y el producto de la
Línea Hilti, los porcentajes mensuales varían según las diferentes
actividades pautadas, dando como un total general
RD$208,733,333.33.

Dentro del
presupuesto general se pretende destinar un 6% para lo
correspondiente a la mezcla promocional, dando esto como total
RD$ 12,524,000.00.

Si desglosamos lo que pertenece a Promociones, se puede

observar un 40% del monto total a destinar en el presupuesto de
mezcla promocional y para los gastos de ventas tendremos el 60%
restante de dicho presupuesto. Esta distribución es a razón de que
el producto es especializado y amerita más que promoción un
cuerpo de ventas capacitado.
4.6 Presupuesto de gastos de ventas

A continuación realizamos un desglose del Gasto de Ventas, donde

mostramos por partidas lo que corresponde a gastos fijos, gastos
variables y necesidades del personal.
A continuación se desglosan los gastos de ventas, atendiendo a su
naturaleza de fijos, variables o de personal.

Gastos Fijos:
Gastos Variables:
Necesidades de personal:
4.7 Presupuesto de promoción

Dentro de las asignaciones al presupuesto de promoción se

encuentra la siguiente distribución:
4.8 Fuerza de ventas

Para la empresa caso de estudio se ha adoptado la estructura de

fuerza de ventas “por productos”, ya que solo se enfocan en una
línea y producto en específico, es decir, de Dalsan C. por A,
tomamos la línea HILTI, producto “Taladro”.

Dalsan C. por A se encarga de planificar cada cierto tiempo del año

la capacitación de sus empleados, enviando a sus supervisores,
vendedores y empleados a tomar cursos de cada producto. Cabe
destacar que al momento de ser contratados por primera vez el
personal de recursos humanos les da una charla de inducción,
donde abarcan la historia de la empresa, rama que cubre, su poder
de ventas y cantidad de clientes a nivel nacional. Cuando se
establecen ferias o promociones masivas el personal contratado es
capacitado en servicio al cliente, y el área donde se desempeñaran.

No solo se imparten cursos, también para motivar al empleado se

planifican convenciones, seminarios y charlas, muchas de ellas son
rifadas entre los vendedores que logran las metas como modo de
motivación indirecta y a su vez las mismas son otorgadas con
premios como fin de semana en resorts o viajes al exterior, para el
resto del personal se toma en cuenta otras motivaciones más
directas como bonos de producción en monedas.

Para competir y lograr mayores ganancias Dalsan C. por A ofrece

mayores beneficios, como seguros de vida y seguro familiar, buen
sueldo fijo, comisiones y cada fin de año rifas entre sus empleados.

Dalsan C. por A, es una empresa de prestigio, por lo que toma en

cuenta algunos aspectos para evaluar a sus empleados, vendedores
y supervisores en general, una vez al año se realiza una evaluación
general del personal para determinar no solo su rendimiento, sino
también que tan identificados están con la empresa y su producto.

Dentro de los puntos más importantes a ser evaluados se pueden

citar:

Conocimiento demostrado del producto, de la empresa que

representa (Historia) y el mercado en el cual se desarrolla.

Orden y preparación anticipada de visitas a empresas.

Calidad y presentación de informes a superiores.

Relaciones entre empleados y lo más importante la

relación con cada cliente.

Apariencia personal, presencia, y dicción ante el cliente.

4.9 Medidas de control

Dentro de las medidas de control se consideraran las siguientes:

Estudio y Verificación de la cartera de clientes para

identificar los clientes o empresas que estén ligadas a los
productos de electricidad.

El aporte debe ser sostenible para ampliar el segmento y

los requisitos mínimos de fácil implementación para que
sea logrado por los involucrados en el área de ventas
(Área de Negocios, Negocios Corporativos,
Vicepresidentes de Áreas, Gerentes, Oficiales y
Colaboradores) con el compromiso de no perder las
oportunidades de negocios.

La descripción del segmento fue confeccionada según los

datos de estudios realizados para captar empresas cuyos
ingresos anuales sean hasta la suma de RD$7 millones,
los clientes con necesidades asociadas a sus negocios y
empresas que demanden asesoría financiera de un
personal altamente calificado.

La fijación de las cuotas de ventas será por volumen de

clientes, en el cual el volumen de ventas por cada
captación de venta/cartera será expresada en dinero (en
 millones de pesos) y de acuerdo a los criterios financieros
con el cumplimiento de las políticas diseñadas para el
segmento.

CONCLUSIONES

Desde el inicio de la investigación, se encontró cierta debilidad en el

manejo del personal con relación a los conocimientos que estos
deberían tener sobre el producto, ya que la naturaleza del mismo
amerita un mejor manejo por parte del personal, tanto de ventas
como de servicio postventas.

Se encontró la importancia de mantener el personal capacitado y

motivado, para encontrar en estos identificación con la misión, visión
y valores de la empresa.

Dentro del plan estratégico de años anteriores, no se incluían

suficientes promociones como para llegar a cliente potencial, por lo
que en ocasiones se percibía cierto desconocimiento de algunas
personas; desconocimiento no de la existencia del producto o la
marca y su calidad, sino de que en la República Dominicana existe
una empresa que representa esta línea y da el soporte necesario a
sus clientes.
 RECOMENDACIONES

Se recomienda la implementación inmediata de estrategias para

mejorar primeramente la capacitación de su personal, la imagen del
producto y luego la promoción, ya que de esto dependerá
claramente el logro de las metas, no solo del área de ventas, sino de
la empresa en general.

Las promociones que se realicen durante el año deben de llegar a

los clientes para que haya crecimiento, es decir, con una buena
preparación, estudio de mercado eficiente y una buena estrategia de
ventas en ferias y las diversas presentaciones que se realicen.

Observar bien las debilidades y las fortalezas, evaluar bien los

informes presentados para poder comprender y planificar, con un
margen de error muy bajo, los pasos a dar en futuro; si todo esto es
tomado en consideración en el momento preciso, los próximos
presupuestos serán de éxito total para la empresa, y por ende para
sus empleados.

BIBLIOGRAFÍA

Eugene M, Jhonson, David L. Kurtz, Eberhard E. Scheuing:

Administración de Ventas. 2 da edición. Mc Graw Hill.
1996.
Jorge E. Burbano Ruiz: Enfoque de Gestión, planeación y
control de recursos. MC graw Hill. 3era.edición.2005.

Kotler, Fhilip y Keller, Kevin. (2006). Dirección de Marketing.

Duodécima edición. Prentice-hall.

Lamb Jr, Charles W. Joseph F.Hair y Carl Mc Daniel.

Marketing. 6ta.ed. Trad. Adolfo Deras Quiñones. Enrique
Palos Baez, Manuel Ortiz Staines. Internacional Thomson
Editores, S. A. México. 2002.

INTERNET
http://www.dalsan.com.do/blankload.html.

http://www.hilti.es/

http://www.lat.hilti.com/

http://www.paginasamarillas.com.do/Intro/begin.aspx

http://www.schneider-
electric.com.mx/opencms/opencms/SchneiderElectric/module
s/DisplayProductosSDF.jsp?FileName=3SquareD

http://www.squared.com/

ANEXOS
[1] Bengoechea, Bruno Pujol. Diccionario de marketing. Editora Cultural, S.A. 1999.
[2] http://www.definicion.org/planeacion
[3]
León G. Schiffman y Leslie Lazar Kanuk. Comportamiento del Consumidor. Mc Graw Hill. México
2001.
[4]
Stanton, Etzel y Walter. Fundamentos de Marketing. 12va Edición. Mc Graw Hill. 2002.
[5] Kotler, Fhilip y Keller, Kevin. (2006). Dirección de Marketing. Duodécima edición. Prentice-hall.
[6]
Kinnear, C. y Taylor J. Investigación de Mercados, 4ta ed. Mc Graw Hill. Mexico.1993.
[7]
Vásquez, Narcizo R. Administración de la fuerza de ventas. 1998
[8]
William Stanton, Michael Etsel y Bruce Walker. Fundamentos de Marketing. 12va Edición. Mc Graw Hill.
2002.
[9]
Informe de la economía Dominicana. Banco Central de la República Dominicana. Marzo. 2008.
[10]
Welsch, Glenn A., Ronald W. Hilton y Pual N. Gordon. Planificación y control de utilidades. 5ta edición.
Pearson. México. 1990.