Bellido Cy

Modelo de Optimización de Desperdicios basado
en Lean Manufacturing para incrementar la

productividad en las Mypes del Sector Textil
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Bellido Ccoa, Yamil Alexandra; La Rosa León, Andrea Giuliana
Citation [1] Y. A. Bellido Ccoa and A. G. La Rosa León, “Modelo de

Optimización de Desperdicios basado en Lean Manufacturing
para incrementar la productividad en las Mypes del Sector Textil,”
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú.
doi: http://doi.org/10.19083/tesis/624995
DOI 10.19083/tesis/624995
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 22/09/2021 20:57:20
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624995

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN

EMPRESARIAL
Modelo de Optimización de Desperdicios basado en

Lean Manufacturing para incrementar la
productividad en las Mypes del Sector Textil
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero de Gestión Empresarial
AUTOR(ES)
Bellido Ccoa, Yamil Alexandra (0000-0003-3603-6374)
La Rosa León, Andrea Giuliana (0000-0003-2456-1243)
ASESOR
Quispe Santivañez, Grimaldo Wilfredo (0000-0001-6168-8935)
Torres Sifuentes, Carlos Luis (0000-0002-5143-5296)
Lima, 28 de noviembre de 2018

DEDICATORIA
Dedico de manera especial a mis padres, Rodolfo La Rosa y Helen León, que siempre
me apoyaron incondicionalmente; sin ellos no hubiera logrado una meta más en vida
profesional. A mi hermana Gissell La Rosa y demás familia en general por el apoyo que
siempre me brindaron día a día en el transcurso de cada año de mi carrera
universitaria.
Andrea Giuliana La Rosa León.
I
DEDICATORIA
A Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto, haberme dado salud para
cumplir con mis objetivos y sobre todo por darme la estupenda familia que me
acompañó en todo momento. A mis padres, Luis Bellido y Nancy Ccoa, por ser los
principales promotores de mis sueños, por su sacrificio y esfuerzo por darme una
carrera, creer en mi capacidad y principalmente por ayudarme a crecer como persona
con los valores y principios que siempre nos han inculcado. A mis hermanos Melanie
Bellido y Rodrigo Bellido, por sus consejos, confiar en mí, paciencia y por estar
conmigo siempre. Los amo.
Yamil Alexandra Bellido Ccoa.
II
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a los docentes de la carrera de Ingeniería de Gestión Empresarial, en

especial a nuestros asesores de tesis, Ing. Grimaldo Quispe e Ing. Carlos Torres, por
guiarnos en esta investigación y formar parte de otro objetivo alcanzado. Asimismo,
agrademos enormemente al Gerente de la microempresa VALPER 25 E.I.R.L. por
habernos abierto las puertas, permitiendo la accesibilidad a los diferentes espacios de la
fábrica textil y acceso a los documentos de la empresa para realizar nuestra investigación.
III
RESUMEN
Actualmente, las micro y pequeñas empresas (MYPEs) del sector textil no están
totalmente concientizados con la importancia de llevar a cabo la aplicación de ciertos
conocimientos que buscan la mejora los procesos productivos, aumento de la eficiencia y
productividad, mejora la calidad y reducción de los tiempos de entrega. Para ello, se ha
llevado a cabo una revisión exhaustiva de la literatura con el objetivo de recopilar
modelos y técnicas del Lean Manufacturing que ayuden a reducir los desperdicios y lograr
la mejora continua. En la presente investigación, se ha diseñado un modelo de
Optimización de Desperdicios que incluye 3 dimensiones y cuatro componentes del
sistema de producción que se relacionan con los 7 desperdicios del Lean Manufacturing.
El modelo desarrollado no necesita del uso de tecnología, personal altamente calificado
y puede ser implementado con gran facilidad a escenarios reales de las MYPEs textiles.
Por último, se realizó un estudio de caso de aplicación del modelo de optimización en una
pequeña empresa textil. Algunos resultados positivos se han registrado en la reducción
del 60% de los desperdicios, tales como los defectos en las medias de algodón,
movimientos innecesarios, exceso de inventarios, generando un incremento de la
productividad en un 35%.
Palabras clave: Modelo Lean; Manufactura Esbelta; Optimización de Desperdicios;

Mantenimiento Preventivo
IV
Waste Optimization Model Based on Lean Manufacturing to increase productivity in
Micro and Small Enterprises of the Textile Sector
ABSTRACT
Currently, the micro and small companies (MYPEs) of the textile sector are not fully
aware of the importance of carrying out the application of certain knowledge that seeks
to improve production processes, increase efficiency and productivity, improve quality
and reduce delivery times.
For this, an exhaustive review of the literature has been carried out with the objective of
compiling Lean Manufacturing models and techniques that help reduce waste and achieve
continuous improvement. In the present investigation, a waste optimization model has
been designed that includes 3 dimensions and four components of the production system
that are related to the 7 wastes of Lean Manufacturing. The model developed does not
need the use of technology, highly qualified personnel and can be implemented with great
ease to real scenarios of textile MYPE. Finally, a case study was carried out on the
application of the optimization model in a small textile company. Some positive results
have been registered in the reduction of 60% of waste, such as defects in cotton socks,
unnecessary movements, excess of inventories, generating an increase in productivity by
35%.
Keywords: Lean model; Lean Manufacturing; Waste Optimization; Preventive

Maintenance.
V
INTRODUCCIÓN
En el Perú, el número de empresas textiles formales que se encuentran en estado activo y

declaran ventas representan alrededor de 13 mil empresas. Dicha estructura empresarial
está conformada en su mayoría por micro empresas, de las cuales 8,152 son
microempresas de subsistencia (poseen hasta 13 UIT) y 4,497 son microempresas de
desarrollo en el 2014. La industria textil y de confecciones es una de las principales
actividades no extractivas a nivel nacional, dicha industria se constituye como el segundo
sector más importante dentro del PBI manufacturero y es superado únicamente por la
industria de metales.
La industria textil llega a significar el 1.3% del PBI nacional y el 8.9% de la producción
manufacturera. Alrededor del 69% de las empresas textiles se encuentran localizadas en
Lima y el 31% en provincias. Por otro lado, el sector textil cumple un rol relevante como
potenciador del empleo nacional, otorgando cerca de 412 mil puestos de trabajo directo
anualmente. Esto representa el 8.9% de la población económicamente activa (PEA)
ocupada a nivel nacional. Sin embargo, en estos últimos años, la caída del valor de
producción ha disminuido la creación de puestos de trabajo en este sector. En el Perú, la
mayor parte de las empresas son micro y pequeñas empresas, las cuales se caracterizan
por bajos niveles de productividad y limitaciones de financiamientos, lo cual ha generado
que se vean afectadas tras el incremento de la competencia de productos a un bajo costo
en el sector textil y confecciones en los últimos años. La competencia de productos
importados en el segmento de prendas de vestir se ha intensificado significativamente,
especialmente de países asiáticos y centroamericanos con bajos costos de producción y
también la fuerte caída de las exportaciones a Venezuela debido a la crisis económica y
política que atraviesa el país.
En el 2015, el 39.31% de las micro y pequeñas empresas tuvieron una venta anual menor
o igual a 2 UIT. El 26,9% de las MYPEs generan una venta anual mayor a 13 UIT, las
cuales tienen mayor probabilidad de generar utilidades para el crecimiento de la empresa
y mejorar su productividad. El incremento del número de estas empresas ha crecido a un
VI
ritmo anual de 7,6% desde el año 2007 hasta el 2015. La mayor contribución de las micro
y pequeñas empresas es la generación de empleo e incremento del PBI nacional.
El costo de mano de obra industrial textil es uno de los más elevados de los principales
productores mundiales. El costo en Perú para este sector es de $ 2.78, esto resulta superior
a los costos laborales de la industria textil correspondiente a los países asiáticos. La falta
de competitividad en costos de producción ha originado que los productos pierdan
participación en los mercados donde el precio se ha convertido en la principal variable de
decisión. Los países productores con bajos costos que están liderando el mercado textil
son: India, Vietnam, Indonesia, Pakistán y China. Estos países han realizado grandes
inversiones de tecnología para incrementar su ventaja competitiva de bajos costos. La
producción de tejidos de punto se caracteriza por operaciones intensivas en mano de obra,
demanda estacional y competencia feroz en todo el mundo. Debido a ello, solo el 10%
de fabricantes MYPEs en el Perú logran superar el primer año de operaciones. Esto ocurre
debido a la falta de un minucioso estudio de las técnicas o metodologías que ayudan a
optimizar los recursos de una empresa, se aventuran en un sector sin saber cuáles son las
necesidades del público; no indagan sobre las fortalezas y debilidades de sus
competidores; ignoran los problemas de los procesos tan solo porque el negocio está en
marcha; no aprovechan los recursos de manera eficiente; no minimizan las actividades
que no agregan valor, entre otros. Por tal motivo, las empresas deben enfocarse en
desarrollar nuevas técnicas que les permitan mejorar su rendimiento, calidad del producto
y obtener menores costos a través del Lean Manufacturing. La manufactura esbelta es
una metodología que se puede aplicar en cualquier tipo de industria y genera muchos
beneficios, tales como reducir el desperdicio; mejorar la eficiencia operativa; generar
innovación en las operaciones y procesos; incrementar la productividad; optimizar los
recursos; mejorar la calidad del producto y la competitividad. En el presente documento
se diseñó un Modelo de Optimización de Desperdicios con el objetivo de eliminar las
actividades que no agregan valor a través de la articulación de las dimensiones y
componentes propuestos con las herramientas 5’S y Mantenimiento Preventivo. Dicho
modelo será una guía para todas las micro y pequeñas empresas textiles que deseen
implementarlo.
VII
Contenido
Capítulo 1. Marco Teórico ............................................................................................... 1

Antecedentes................................................................................................................. 1
Descripción de las MIPYMES en el Perú ................................................................ 1
Descripción del Sector Textil en el Perú .................................................................. 5
Teorías o métodos para solucionar el problema ......................................................... 11
Lean Manufacturing ............................................................................................... 11
Pilares del Lean Manufacturing .............................................................................. 13
Tipos de desperdicio o despilfarro.......................................................................... 14
Herramientas del Lean Manufacturing ................................................................... 16
Estado del Arte ........................................................................................................... 21
Casos de Éxito ............................................................................................................ 31
Capítulo 2. Diagnóstico Situacional ............................................................................... 37
Análisis Sectorial de Exportación e Importación de hilos en el Mundo .................... 37
Exportación............................................................................................................. 37
Importación............................................................................................................. 38
Análisis Sectorial de hilos en el Perú ......................................................................... 39
Fabricación de Hilados en el Perú .......................................................................... 41
Análisis Sectorial de Exportación e Importación de medias en el Mundo ................. 43
Exportación............................................................................................................. 43
Importación............................................................................................................. 43
Exportaciones de medias en el Perú ....................................................................... 44
Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa ..................................................... 45
Descripción de la Empresa ..................................................................................... 45
Organigrama ........................................................................................................... 45
Misión ..................................................................................................................... 46
Visión ..................................................................................................................... 46
Valores Institucionales ........................................................................................... 46
Objetivos Estratégicos ............................................................................................ 47
Productos que elabora............................................................................................. 47
Mercado .................................................................................................................. 47
Proveedores ............................................................................................................ 48
VIII
Cantidad de Producción .......................................................................................... 49
Cantidad e ingreso de medias vendidas .................................................................. 51
Descripción del Proceso Productivo ....................................................................... 56
Balance de Línea .................................................................................................... 69
Productividad de la empresa ................................................................................... 72
Capacidad de Producción ....................................................................................... 72
Desarrollo de Mapa de Flujo de Valor Actual........................................................ 76
Layout de la línea de producción............................................................................ 82
Situación Problemática ............................................................................................... 87
Identificación del problema e impacto económico ................................................. 88
Problemas por resolver en el campo de acción....................................................... 90
Hipótesis ..................................................................................................................... 98
Capítulo 3. Formulación de la Propuesta ..................................................................... 101
Diseño de la propuesta.............................................................................................. 101
Desarrollo de las fases de la propuesta ..................................................................... 107
Herramienta 5’S.................................................................................................... 107
Cronograma de Implementación 5’S .................................................................... 114
Mantenimiento Preventivo ................................................................................... 115
Cronograma de Implementación Mantenimiento Preventivo............................... 129
Capítulo 4. Validación de la Propuesta ........................................................................ 130
Evaluación funcional ................................................................................................ 130
Auditoría 5’S: ....................................................................................................... 130
Organización......................................................................................................... 133
Orden .................................................................................................................... 135
Limpieza ............................................................................................................... 144
Estandarización..................................................................................................... 146
Disciplina .............................................................................................................. 147
Definición de Objetivos e Indicadores de Mantenimiento ................................... 148
Planificación del Mantenimiento Preventivo ....................................................... 150
Ejecución del Mantenimiento Preventivo............................................................. 151
Control y Evaluación del Mantenimiento Preventivo .......................................... 152
Evaluación sistémica ................................................................................................ 159
Evaluación Financiera .............................................................................................. 162
Gastos de Implementación ................................................................................... 162
IX
Ahorro generado por la implementación de 5’S y Mantenimiento Preventivo .... 163
Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................. 171
Conclusiones............................................................................................................. 171
Recomendaciones ..................................................................................................... 171
X
Índice de Gráficos
Gráfico N° 1: Perú, empresas formales según segmento empresarial 2015 ..................... 1

Gráfico N° 2: Empresas formales según segmento empresarial ...................................... 2
Gráfico N° 3: Mypimes formales según rango de ventas 2015 ........................................ 2
Gráfico N° 4: Empresas formales por estrato empresarial ............................................... 3
Gráfico N° 5: Evolución de la Mipyme formal, 2007-2015 ............................................ 4
Gráfico N° 6: Evolución de la Mipyme formal ................................................................ 4
Gráfico N° 7: Evolución del número de empresas del sector textil ................................. 5
Gráfico N° 8: Empresas de la industria textil ................................................................... 5
Gráfico N° 9: Evolución de la PEA ocupada del sector textil y confecciones,2008-2014
.................................................................................................................................. 6
Gráfico N° 10: Estructura de la PEA ocupada ................................................................. 7
Gráfico N° 11: PBI textil y confecciones ......................................................................... 8
Gráfico N° 12: Evolución del PBI manufacturero ........................................................... 9
Gráfico N° 13: Desempeño de las exportaciones netamente manufactureras, 2015 ........ 9
Gráfico N° 14: Exportaciones de textiles y confecciones, 1984-2014 ........................... 10
Gráfico N° 15: Costo de la Mano de Obra en la Industria Textil ................................... 11
Gráfico N° 16: Flujo de Material ................................................................................... 17
Gráfico N° 17: Flujo de Información ............................................................................. 17
Gráfico N° 18: Mapa Completo del VSM ...................................................................... 18
Gráfico N° 19: Pilares del TPM ..................................................................................... 20
Gráfico N° 20: El Comercio de Hilo de Coser de Algodón ........................................... 37
Gráfico N° 21 : Balanza Comercial................................................................................ 38
Gráfico N° 22 : El Comercio de Hilo de Coser de Algodón .......................................... 38
Gráfico N° 23:Balanza Comercial.................................................................................. 39
Gráfico N° 24: Distribución de trabajadores según actividad comercial en la rama textil,
confecciones y calzado, noviembre 2008 ............................................................... 40
Gráfico N° 25: Remuneración promedio en las ocupaciones específicas, según actividad
comercial, noviembre 2008 .................................................................................... 40
Gráfico N° 26: Distribución de los trabajadores por ocupación específica en la actividad
"Preparación e hilatura de fibras textiles: tejedura de productos textiles" en empresas
de 10 y más trabajadores, noviembre 2008 (En porcentajes) ................................. 41
XI
Gráfico N° 27: Concentración geográfica de empresas operativas del subsector de
fabricación de hilado y tejidos ................................................................................ 42
Gráfico N° 28: Elaboración de hilatura, tejedura y acabados de productos textiles ...... 42
Gráfico N° 29: El Comercio de Calcetines de punto y Calcetería ................................. 43
Gráfico N° 30: El Comercio de Calcetines de punto y Calcetería ................................. 43
Gráfico N° 31: Medias, calcetines y demás artículos de calcetería, de punto, de lana o
pelo fino .................................................................................................................. 44
pelo fino .................................................................................................................. 45
Gráfico N° 33: Estructura Organizacional de la empresa VALPER 25 E.I.R.L ............ 46
Gráfico N° 34:Cantidad de producción de medias comerciales en docenas .................. 49
Gráfico N° 35:Cantidad de producción de medias comerciales en docenas ................. 51
Gráfico N° 36:Cantidad de Medias deportivas por Docenas vendidas en el año 2016 .. 52
Gráfico N° 37: Ganancias por Ventas de las medias deportivas .................................... 54
Gráfico N° 38: Cantidad de Productos Económicos Vendidos por Docena .................. 55
Gráfico N° 39:Cantidad de Productos de Calidad Vendidos por Docena ...................... 56
Gráfico N° 40: Diagrama de Flujo ................................................................................. 58
Gráfico N° 41: Diagrama de Operaciones del Proceso de Fabricación de Medias
Deportivas............................................................................................................... 60
Gráfico N° 42: DAP Proceso de Tejido ......................................................................... 62
Gráfico N° 43: DAP Proceso de Remalle ...................................................................... 64
Gráfico N° 44: DAP Proceso de Planchado ................................................................... 66
Gráfico N° 45: DAP Proceso de Preparado ................................................................... 68
Gráfico N° 46: Balance por Operario ............................................................................. 71
Gráfico N° 47: Comparación de la Varianza vs Desviación .......................................... 71
Gráfico N° 48: VSM Actual – Empresa VALPER 25 E.I.R.L. ..................................... 78
Gráfico N° 49: Layout del Primer Piso .......................................................................... 83
Gráfico N° 50: Layout del Segundo Piso ....................................................................... 84
Gráfico N° 51: Layout del Tercer Piso........................................................................... 85
Gráfico N° 52: Diagrama de Recorrido.......................................................................... 86
Gráfico N° 53: Cantidad de Stocks de Medias Comerciales por Docena en el 2016 .... 89
Gráfico N° 54: Cantidad de Stocks de Medias Calidad por Docena en el 2016 ............ 89
Gráfico N° 55: Árbol del Problemas “Exceso de Inventarios” ...................................... 91
Gráfico N° 56: Gráfico de Control P - Productos Defectuosos por Docena .................. 96
XII
Gráfico N° 57: Modelo de Optimización de Desperdicios .......................................... 102
Gráfico N° 58: Diagrama de Flujo de 5’S y Mantenimiento Preventivo ..................... 107
Gráfico N° 59: Tarjeta Roja ......................................................................................... 110
Gráfico N° 60: Cronograma de Implementación 5’S ................................................... 114
Gráfico N° 61: Criterios de Inventario de Máquinas ................................................... 119
Gráfico N° 62: Criterios para desarrollo de AMFEC ................................................... 120
Gráfico N° 63: Criterios de Inspección de Máquinas .................................................. 124
Gráfico N° 64: Criterios de Lubricación ...................................................................... 125
Gráfico N° 65: Control y Evaluación del MP .............................................................. 127
Gráfico N° 66: Cronograma de Implementación de Mantenimiento Preventivo ......... 129
Gráfico N° 67: Resultados de la Auditoría Inicial 5’S ................................................. 130
Gráfico N° 68: Auditoría Inicial 5’S ............................................................................ 131
Gráfico N° 69: Capacitación 5'S .................................................................................. 132
Gráfico N° 70: Imagen Previo/Después de la Acción – Organización ........................ 133
Gráfico N° 71: Antes/Después de la Implementación- Orden ..................................... 136
Gráfico N° 72: Rediseño del Layout ............................................................................ 137
Gráfico N° 73: Recorrido de Distancia Antes/Después ............................................... 138
Gráfico N° 74: Imagen Previo/Después de la Acción – Orden .................................... 139
Gráfico N° 75: Imagen Previo/Después de la Acción – Limpieza ............................... 145
Gráfico N° 76: Imagen Previo/Después de la Acción – Estandarización .................... 147
Gráfico N°77: Productividad Laboral .......................................................................... 148
Gráfico N° 78: Capacitación Mantenimiento Preventivo ............................................ 149
Gráfico N° 79: Inventario de Máquinas ....................................................................... 150
Gráfico N° 80: Inspección de las Máquinas-AMFEC .................................................. 150
Gráfico N° 81: Inspección Máquina Tejedora ............................................................. 151
Gráfico N° 82: Lubricación Máquina Tejedora ........................................................... 151
Gráfico N° 83: Interfaz Mantenimiento Preventivo ..................................................... 153
Gráfico N° 84: VSM Futuro – Empresa VALPER 25 E.I.R.L. ................................... 155
Gráfico N° 85: Nivel Sistémico ................................................................................... 161
XIII
Índice de Tablas
Tabla 1 Valores Institucionales ...................................................................................... 47

Tabla 2 Principales Clientes .......................................................................................... 48
Tabla 3 Proveedores de la empresa VALPER 25 E.I.R.L............................................... 48
Tabla 4 Cantidad de producción de medias comerciales en docenas ............................ 49
Tabla 5 Cantidad de Producción de Medias de Calidad en Docenas ............................ 50
Tabla 6 Cantidad de medias comerciales y de calidad vendidas en el año 2016 .......... 51
Tabla 7 Costo de Producción por docena de medias deportivas ................................... 53
Tabla 8 Ventas en Soles (S/.) de Medias de Calidad y Comerciales .............................. 53
Tabla 9 Cantidad Vendida por cada tipo de producto ................................................... 55
Tabla 10 Tiempos en el Proceso de Tejido ..................................................................... 63
Tabla 11 Tiempos en el Proceso de Remalle .................................................................. 65
Tabla 12 Tiempos en el Proceso de Planchado .............................................................. 67
Tabla 13 Tiempos en el Proceso de Preparado .............................................................. 69
Tabla 14 Tiempo de producción disponible ................................................................... 70
Tabla 15 Balanceo de Línea ........................................................................................... 70
Tabla 16 Productividad de la Empresa .......................................................................... 72
Tabla 17 Capacidad de Producción .............................................................................. 73
Tabla 18 Tiempo Promedio de Fallas (MTBF) .............................................................. 74
Tabla 19 Tiempo Promedio para Reparar (MTTR)....................................................... 74
Tabla 20 Resumen del cálculo de la efectividad Global de Equipo para el área de
Producción ............................................................................................................. 76
Tabla 21 Datos del VSM Actual ..................................................................................... 79
Tabla 22 Costo de Inventario ......................................................................................... 80
Tabla 23 Costo de Transporte ....................................................................................... 81
Tabla 24 Indicadores de Calidad .................................................................................. 81
Tabla 25 Costo de Defectos ............................................................................................ 82
Tabla 26 Stock de Medias Comerciales por Docena...................................................... 88
Tabla 27 Stock de Medias de Calidad por Docena ........................................................ 88
Tabla 28 Índice de Rotación de Inventarios por Productos ........................................... 90
Tabla 29 Ganancia por Venta de Medias Comerciales sin Defectos por Docena ......... 92
Tabla 30 Ganancia por Ventas de Medias Comerciales con Defectos por Docena ...... 93
XIV
Tabla 31 Comparación de Venta de Medias Comerciales sin Defectos vs Venta de Medias
Comerciales con Defectos por Docena .................................................................. 93
Tabla 32 Ganancia por Venta de Medias de Calidad sin Defectos por Docena ........... 94
Tabla 33 Ganancia por Venta de Medias de Calidad con Defectos por Docena .......... 94
Tabla 34 Comparación de Venta de Medias de Calidad sin Defectos vs Venta de Medias
de Calidad con Defectos por Docena ..................................................................... 95
Tabla 35 Muestras de Productos Defectuosos por Docena ........................................... 96
Tabla 36 Hipótesis .......................................................................................................... 99
Tabla 37 Auditoría 5’S ................................................................................................. 108
Tabla 38 Disposición de Elementos – Tarjeta Roja ..................................................... 134
Tabla 39 Cantidad Total de Tarjeta Roja..................................................................... 134
Tabla 40 Mejora del Rediseño del Layout .................................................................... 138
Tabla 41 Ingreso por Venta de Retazos de Medias e Hilos .......................................... 146
Tabla 42 Indicadores de Mantenimiento ...................................................................... 149
Tabla 43 Comparación VSM Actual y VSM Futuro ..................................................... 156
Tabla 44 MTBF después de implementación................................................................ 157
Tabla 45 MTBF después de implementación............................................................... 157
Tabla 46 OEE después de la implementación .............................................................. 158
Tabla 47 Resultados de la Implementación .................................................................. 159
Tabla 48 Mejoras en Indicadores de Rendimiento de Mantenimiento ......................... 159
Tabla 49 Detalle de los Costos de implementación de 5’S y Mantenimiento Preventivo
.............................................................................................................................. 162
Tabla 50 Productividad después de la implementación ............................................... 163
Tabla 51 Mejoras después de la implementación........................................................ 164
Tabla 52 Utilidad Operativa en un escenario pesimista .............................................. 165
Tabla 53 Utilidad Operativa en un escenario conservador ......................................... 166
Tabla 54 Utilidad operativa en un escenario optimista ............................................... 167
Tabla 55 Retorno de la Inversión ................................................................................. 168
Tabla 56 Flujo de Caja escenario pesimista: Tasa de descuento 12% ........................ 169
Tabla 57 Flujo de Caja escenario conservador: Ingresos aumentan en un 5%: Tasa de
descuento 12% ...................................................................................................... 169
Tabla 58 Flujo de Caja escenario Optimista. Los ingresos aumentan en un 10%. Tasa de
descuento 12%. ..................................................................................................... 170
XV
ANEXOS
Anexo N° 1: Inventario de Máquinas ........................................................................... 173
Anexo N° 2: Análisis de Modo de Fallo, Efectos y Análisis Crítico ........................... 174
Anexo N° 3: Ficha Técnica de la Máquina .................................................................. 175
Anexo N° 4: Inspección de Máquinas y Equipos ......................................................... 176
Anexo N° 5: Formato de Lubricación .......................................................................... 177
Anexo N° 6: Control de Lubricación............................................................................ 178
Anexo N° 7: Formato de Limpieza de la Máquina....................................................... 179
Anexo N° 8: Historial de Maquinaria y Equipos.......................................................... 180
Anexo N° 9: Costo de Mantenimiento ......................................................................... 181
Anexo N° 10: Programa de Mantenimiento Preventivo ............................................... 182
Anexo N° 11: Mantenimiento Autónomo .................................................................... 183
Anexo N° 12: Programa Anual de Mantenimiento Preventivo .................................... 184
Anexo N° 13: Orden de Trabajo de Mantenimiento .................................................... 185
XVI
Capítulo 1. Marco Teórico
Antecedentes
Descripción de las MIPYMES en el Perú

La estructura empresarial peruana en el año 2015 no presenta cambios
transcendentales respecto a años anteriores, la mayoría de las empresas son Micro
y Pequeñas Empresas. Estas representan el 99.8% del segmento empresarial y
generan el 77% de empleo y disminución de la pobreza a nivel nacional.
|
Gráfico N° 1: Perú, empresas formales según segmento empresarial 2015
Fuente: SUNAT, Registro Único del Contribuyente 2015
Elaboración: PRODUCE- Dirección de Estudios Económicos de Mype e Industria
(DEMI)
1
Gráfico N° 2: Empresas formales según segmento empresarial
Elaboración: PRODUCE- Dirección de Estudios Económicos de Mype e Industria
(DEMI)
En el 2015, el 39.31% de las micro y pequeñas empresas tuvieron una venta anual
menor o igual a 2 UIT. El 26,9% de las Mypes generan una venta anual mayor a
13 UIT, las cuales tienen mayor probabilidad de generar utilidades para el
crecimiento de la empresa y mejorar su productividad.
Gráfico N° 3: Mypimes formales según rango de ventas 2015

Elaboración: PRODUCE- DEMI
2
Las regiones con mayor número de micro y pequeñas empresas son Lima,
Arequipa, La Libertad, Cusco y Piura, las cuales representan el 66,3% del total de
las empresas peruanas.
Gráfico N° 4: Empresas formales por estrato empresarial

En los siguientes gráficos se muestra la información respecto a la evolución de las

micro y pequeñas empresas. El incremento del número de estas empresas ha
crecido a un ritmo anual de 7,6% desde el año 2007 hasta el 2015. La mayor
contribución de las micro y pequeñas empresas es la generación de empleo e
incremento del PBI nacional (DEMI PRODUCE, 2017).
3
Gráfico N° 5: Evolución de la Mipyme formal, 2007-2015
Gráfico N° 6: Evolución de la Mipyme formal

4
Descripción del Sector Textil en el Perú
En el Perú, el número de empresas textiles formales que se encuentran en estado
activo y declaran ventas representan alrededor de 13 mil empresas. Dicha
estructura empresarial está conformada en su mayoría por micro empresas, de las
cuales 8,152 son microempresas de subsistencia (poseen hasta 13 UIT) y 4,497
son microempresas de desarrollo en el 2014.
Gráfico N° 7: Evolución del número de empresas del sector textil

Fuente: SUNAT
Elaboración: DEMI – PRODUCE
Gráfico N° 8: Empresas de la industria textil

Fuente: SUNAT
5
La industria textil y de confecciones es una de las principales actividades no
extractivas a nivel nacional, dicha industria se constituye como el segundo sector
más importante dentro del PBI manufacturero y es superado únicamente por la
industria de metales. La industria textil llega a significar el 1.3% del PBI nacional
y el 8.9% de la producción manufacturera. Alrededor del 69% de las empresas
textiles se encuentran localizadas en Lima y el 31% en provincias. La alta
concentración geográfica del sector textil en la capital se debe a que en este distrito
se alberga al principal conglomerado de la industria, llamado Gamarra.
Por otro lado, el sector textil representa el 8.9% de la población económicamente

activa (PEA) ocupada a nivel nacional. Sin embargo, en estos últimos años, la
caída del valor de producción ha disminuido la creación de puestos de trabajo en
este sector. En el año 2014, solo se llegó a 412 mil trabajadores, debido a la crisis
financiera internacional.
Gráfico N° 9: Evolución de la PEA ocupada del sector textil y confecciones,2008-2014

Fuente: ENAHO (INEI)
6
En el Perú, la caída del empleo también se debe a una gran problemática que es la
informalidad. En el sector textil, alrededor del 74% de la PEA ocupada
corresponde al segmento del empleo informal.
Gráfico N° 10: Estructura de la PEA ocupada

Fuente: ENAHO 2014
Elaboración: DEMI - PRODUCE
Con respecto a las exportaciones, los principales productos de exportación son los
tejidos con el 51%, los hilados representan el 12.8% de las exportaciones y 15.4%
de fibras textiles. En los últimos 15 años, las exportaciones de confecciones
peruanas han acumulado una tasa de crecimiento de 3.7% lo cual significa que
existe una tasa de crecimiento promedio de 0.7% anual.
La industria textil sufrió una crisis financiera, como se puede observar en el

gráfico. En el año 2010, el PBI textil y confecciones estaba en proceso de
recuperación, se incrementó en un 25.7 % pero esto solo fue temporal, ya que, en
el año 2014, el PBI nacional disminuyó en un 5.4% debido a la fuerte competencia
de precios con empresas extranjeras.
7
Gráfico N° 11: PBI textil y confecciones
Fuente: INEI
En el Perú, la mayor parte de las empresas son micro y pequeñas empresas, las
cuales se caracterizan por bajos niveles de productividad y limitaciones de
financiamientos, lo cual ha generado que se vean afectadas tras el incremento de
la competencia de productos a un bajo costo en el sector textil y confecciones en
los últimos años.
La actividad manufacturera alcanzo los S/. 64,939 millones de soles, lo que
significó una disminución de 1,7% del PBI. Esta problemática se origina debido a
que las exportaciones se están disminuyendo ante la baja demanda de productos
textiles provenientes de EE. UU, Venezuela y demás países Latinoamericanos.
8
Gráfico N° 12: Evolución del PBI manufacturero
Fuente: BCRP
Con respecto a las exportaciones netamente manufactureras, es el tercer año

consecutivo que las cifras se muestran en negativo, -12.2% en el 2015 y -4,6% en
el 2014. Esto se debe a la disminución de la demanda externa en los sectores
textiles, el cual representa un decrecimiento de 26,4%.
Gráfico N° 13: Desempeño de las exportaciones netamente manufactureras, 2015

Fuente: SUNAT
9
Gráfico N° 14: Exportaciones de textiles y confecciones, 1984-2014
Fuente: BCRP
Elaboración: DEMI-PRODUCE
El empleo en el sector manufacturero registró una disminución de 2,0% en el

2015. Esto se debe a la menor actividad productiva de la industria textil y
confecciones, ya que es una de las industrias con mayor participación. La industria
textil y de confecciones no ha logrado recuperarse porque se ha visto totalmente
afectada por la desaceleración de las inversiones privadas y se registraron menores
pedidos del mercado Norteamericano y Europeo, lo cual ocasionó que muchos
operarios de confección, hilandería, teñido y acabados, costureros, entre otros
pierdan su trabajo.
La competencia de productos importados en el segmento de prendas de vestir se
ha intensificado significativamente, especialmente de países asiáticos y
centroamericanos con bajos costos de producción y también la fuerte caída de las
exportaciones a Venezuela debido a la crisis económica y política que atraviesa el
país.
El costo de mano de obra industrial textil es uno de los más elevados de los
principales productores mundiales. El costo en Perú para este sector es de $ 2.78,
esto resulta superior a los costos laborales de la industria textil correspondiente a
los países asiáticos. La falta de competitividad en costos de producción ha
originado que los productos pierdan participación en los mercados donde el precio
se ha convertido en la principal variable de decisión. Los países productores con
10
bajos costos que están liderando el mercado textil son: India, Vietnam, Indonesia,
Pakistán y China. Estos países han realizado grandes inversiones de tecnología
para incrementar su ventaja comparativa de bajos costos (DEMI PRODUCE,
2015).
Gráfico N° 15: Costo de la Mano de Obra en la Industria Textil

Fuente: DEMI-PRODUCE
Teorías o métodos para solucionar el problema
Lean Manufacturing
El sistema Lean Manufacturing está basado en su totalidad en el Sistema de
Fabricación Toyota (TPS). Taiichi Ohno, Kiichiro Toyoda, entre otros
responsables de la Compañía Toyota implementaron una serie de innovaciones
en sus líneas de producción y facilitaron la continuidad en el flujo de material
como la flexibilidad a la hora de fabricar los productos. El “Toyota Production
Systems (TPS)” se basa en la optimización de los procesos productivos mediante
la identificación de actividades que no agregan valor y posteriormente la
eliminación de los mismos. La filosofía Lean nació a mitad del siglo XX en la
Toyota Motor Company. A finales de 1949, el colapso de las ventas obligó a
Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra. En 1950, Eiji Toyoda,
realizó un viaje a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta que el
principal problema en un sistema de producción son los despilfarros (Rajadell &
11
Sánchez, 2010). Es por esto que, Toyota aplicó el nuevo sistema de producción
ajustada (Lean Manufacturing), de manera que iba a alcanzar las reducciones de
costes, ampliar la variedad, alta calidad y tiempos de proceso muy rápidos para
responder de manera efectiva a las demandas de los clientes.
Esta metodología se ha aplicado a diversas industrias eliminando todo tipo de

residuos dentro del sistema de producción. Lean Manufacturing está asociado a
un conjunto de prácticas como: Just in Time, Mejora Continua (Kaizen),
Mantenimiento Productivo Total, 5’S, Gestión de la Calidad Total, etc., para su
implementación en empresas. (Moacir Godinho, Gilberto Miller, & Angappa,
2016). En esencia, el pensamiento Lean trata de una estrategia de negocio a
través de la cual las empresas desarrollan sus habilidades de manera progresiva,
tratando de identificar y eliminar los residuos en la cadena de producción. (Loos,
Silva, & Taboada , 2016).
1.1.1 Principios del Lean Manufacturing

Según (Womack & Jones, 2003), el pensamiento Lean proporciona un método
para especificar valor, alinear las acciones creadoras de valor de acuerdo con la
secuencia óptima, realizar estas actividades sin interrupción y hacerlas cada vez
más eficaz. También, facilita un modo de trabajar más satisfactorio ofreciendo
retroalimentación inmediata para convertir muda en valor.
A continuación, se explicarán los 5 principios Lean para que las organizaciones
puedan mejorar su flujo de valor:
● Especificar el Valor
De acuerdo con (Womack & Jones, 2003), el valor es un producto
específico (un bien o servicio) que satisface las necesidades del cliente a
un precio concreto y en un momento determinado, por ello se debe
especificar el valor de forma precisa para no entregar productos o servicios
que no agreguen valor y que el cliente no está dispuesto a pagar por ello.
● Identificar el flujo de valor
Consiste en realizar un mapa de flujo de información y materiales en toda
organización, y por medio de indicadores identificar oportunidades de
mejoras y eliminar los desperdicios que no añaden valor en la empresa.
● Flujo
12
En esta etapa, se debe hacer que fluya de manera más rápida las etapas
creadoras de valor con el objetivo de crear un flujo continuo sin ninguna
interrupción.
● Pull (Atracción)
Consiste en dejar que sea el cliente quien atraiga el producto de acuerdo a
sus necesidades, en lugar de empujar productos no deseados hacia el
consumidor generando inventarios y sobreproducción (Womack & Jones,
2003).
● Alcanzar la perfección
Una vez realizado los pasos anteriores, las organizaciones reducen sus
esfuerzos, tiempo, espacio, coste y fallos, ofreciendo productos que el
consumidor verdaderamente desea.
Pilares del Lean Manufacturing

La implementación de Lean Manufacturing en una planta industrial tiene la
finalidad de alcanzar tres objetivos: competitividad, rentabilidad y satisfacción
de los clientes. A continuación, se describirán los pilares del Lean
Manufacturing:
● Filosofía de mejora continua: Kaizen
Según (Rajadell & Sánchez, 2010), la mejora kaizen consiste en pequeñas
mejoras continuas realizadas por todos los empleados incluyendo a los
directivos. Además, de acuerdo con (Oropesa Vento, García Alcaraz,
Maldonado Macías, & Martínez Loya, 2016), Kaizen busca lograr mayor
calidad y productividad, ya que ayuda a mejorar la responsabilidad y el
compromiso de los empleados.
● Control total de la calidad
El norteamericano Feigenbaum, decía que todos los departamentos de la
empresa deben implicarse en el control de la calidad. Según el Ishikawa,
el control total de la calidad presenta características básicas: todos los
departamentos participan en el control de la calidad garantizando los costes
bajos para los clientes y la rentabilidad para la empresa, todos los
empleados participan del control de calidad incluyendo a personas que
estén relacionadas con la empresa como los proveedores y distribuidores,
13
y por último el control de la calidad se encuentra integrado con otras
funciones de la empresa (Rajadell & Sánchez, 2010).
● El Just in time
Según (Singh Ahuja, 2014), el Just in time es un enfoque sistemático que
reduce el inventario suministrando material en los puntos de producción y
distribución sólo cuando es necesario. Como su nombre indica, es producir
bienes justo a tiempo para su uso o venta. Por lo tanto, los elementos del
JIT se centran en la racionalización del proceso de producción y la
eliminación de los desperdicios en materiales y mano de obra mediante
reducciones considerables en el inventario, la estandarización de los
procesos de trabajo y la eliminación de todas las actividades que no
agregan valor.
Tipos de desperdicio o despilfarro

La definición de despilfarro dentro de Lean es todo aquello que no añade valor
al producto y el cliente no está dispuesto a pagar por ello. Los despilfarros se
basan en tres categorías principales:
● Muda: definido como residuo, es decir, una actividad que no agrega

ningún valor.
● Muri: definido como sobrecarga de sistemas y seres humanos, lo que
significa que el sistema humano se carga más de lo que es normal o
saludable.
● Mura: definido como desigualdad, lo que significa que hay variación
en un sistema.
Con respecto a (Manfredsson, 2016), si un ser humano está sobrecargado el

riesgo de errores aumenta; por lo tanto, la muda aumenta. Por otro lado, si el
flujo es desigual, hay una necesidad de recursos adicionales para manejar la
variación; por ende, se obtiene un aumento en muda.
Sobreproducción
La sobreproducción es el resultado de fabricar más cantidad de lo requerido y
conduce a un flujo débil de información. (Loos, Silva, & Taboada , 2016).
14
Asimismo, producir en exceso significa perder tiempo en fabricar un producto
que no se necesita y esto a la vez representa un consumo innecesario de material,
se incrementan los transportes internos o externos y se almacena gran cantidad de
stocks.
Tiempo de espera
Este desperdicio representa el tiempo perdido como resultado de una secuencia
de trabajo o proceso ineficiente. Por ejemplo, que los operarios permanezcan
parados mientras otros están trabajando. Este despilfarro no agrega valor al
producto, por lo tanto, el cliente nunca estará dispuesto a pagar por el tiempo
perdido durante la fabricación del producto.
Transporte
Se caracteriza por el movimiento o manipulación del material innecesario,
muchas veces se debe a un layout mal diseñado. Se recomienda que las máquinas
y las líneas de producción deben estar lo más cerca posible. Según (Cuatrecasas,
2010), la mala organización del sistema productivo puede ocasionar distancias
recorridas de materiales y productos innecesarios.
Movimiento innecesario
Muchas veces los diseños de puesto no son efectivos, esto hace que los operarios
efectúen movimientos innecesarios. Por ejemplo, movimientos como agacharse,
estirase, inclinarse, entre otras, y esto a su vez genera la improductividad.
También este desperdicio a menudo se refiere a la ergonomía del lugar de trabajo,
haciendo que el operador necesite caminar, alcanzar o moverse innecesariamente.
Asimismo, el movimiento mecánico también se refiere a la distancia, como por
ejemplo máquinas distantes entre sí haciendo que resulte en movimiento
innecesario. (Fontes & Loos, 2017)
Sobreproceso
Es el resultado de colocar más valor añadido al producto que el esperado por el
cliente, en otras palabras, es el resultado de someter al producto a procesos
improductivos. De acuerdo con (Cuatrecasas, 2010), es obligatorio desarrollar
cada una de las actividades que integran los procesos de producción utilizando el
mínimo de recursos y en el menor tiempo posible.
15
Exceso de Inventario
El alto nivel de existencias trae consigo costes adicionales por el valor del producto,
el espacio utilizado y los transportes que exige. Además, es el resultado de tener
mayor cantidad de existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades más
inmediatas de los clientes (Rajadell & Sánchez, 2010).
Defectos
Son los productos que no cumplen con las especificaciones del cliente, esto a su
vez genera gran pérdida de productividad porque incluye el trabajo extra que debe
realizarse por no haber ejecutado correctamente el proceso productivo la primera
vez (Cuatrecasas, 2010). Asimismo, los defectos están relacionados con la calidad
de los productos que están asociados a los costos de inspecciones, las respuestas a
las quejas de clientes ya las reparaciones y re-trabajos innecesarios. (Loos, Silva,
& Taboada , 2016)
Herramientas del Lean Manufacturing

A partir del mapa actual se diseñará un mapa futuro sin despilfarros donde se
apreciará un flujo continuo durante el transcurso de las operaciones y los niveles
de stock tanto de materiales en curso como de productos terminados serán
mínimos (Rajadell & Sánchez, 2010). Después de un análisis en la organización,
los altos directivos definirán las herramientas que se van a utilizar en función de
sus recursos, capacidades y habilidades disponibles.
Value Stream Mapping- VSM

Según (Azizi, 2015), el primer paso para implementar la herramienta Lean
Manufacturing en cualquier organización es aplicar Value Stream Mapping
(VSM). Al obtener el mapa de la cadena de valor, permite identificar las
actividades que no aportan valor añadido a la empresa con la finalidad de eliminar
los residuos y ser más eficientes (Rajadell & Sánchez, 2010).
Por otro lado, el value stream mapping es una visión del negocio donde se muestra
tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta
el cliente. Se plasma en un papel, todas las actividades actuales que la empresa
realiza para obtener un producto y así identificar cuál es la cadena de valor.
16
Gráfico N° 16: Flujo de Material
Fuente: Rajadell y Sánchez (2010): Lean Manufacturing, la evidencia de una necesidad
Gráfico N° 17: Flujo de Información

17
Gráfico N° 18: Mapa Completo del VSM
5’S
Según (Kumar Khanna & Gupta, 2014), las 5 "S" es un enfoque efectivo para
mejorar el ambiente de trabajo y la calidad total. Se convierte en una base para la
mejora continua en las organizaciones. El nombre de las 5’S contiene cinco
palabras japonesas que son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. A
continuación, se explicarán cada una de ellas:
 Seiri. En esta etapa se trata de ordenar los elementos necesarios e
innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los elementos
innecesarios. La idea de Seiri es mantener sólo los elementos
necesarios en el lugar de trabajo en una ubicación conveniente.
 Seiton: Se trata de mantener en buen orden los elementos
necesarios para ser fácilmente identificados para su uso.
 Seiso: Significa limpiar, este punto debe ser realizado por todos los
miembros de la organización incluyendo la alta dirección.
 Seiketsu: Significa estandarizar, esta etapa permite consolidar las
metas alcanzadas aplicando las tres primeras “S”. Además,
comprueba que estos se apliquen correctamente y que se transmita
a todo el personal la importancia de aplicar los estándares.
18
 Shitsuke: Significa disciplina, este punto tiene como objetivo la
utilización de los métodos estandarizados. Asimismo, este proceso
ayuda a los miembros de la organización a ser disciplinados.
Por otro lado, de acuerdo con los autores (Rajadell & Sánchez, 2010), la
implementación de las 5’s evita que se presenten los síntomas disfuncionales en
la empresa como los aspectos sucios de la planta, desorden, falta de instrucciones,
desinterés de los empleados por su área de trabajo, movimientos innecesarios de
personas, utillajes y materiales, señales comprensibles por todos, entre otros.
La implementación exitosa de cada paso de las 5’S ayuda a lograr la seguridad,
calidad y productividad en una organización (Kumar Khanna & Gupta, 2014).
SMED
De acuerdo con ( Simões & Tenera, 2013), el SMED (Single Minute Exchange of
Die), es una herramienta creada por Shigeo Shingo lo cual permite la reducción
de residuos en los procesos productivos, haciéndola más eficiente y flexible. Este
enfoque propone la eliminación de residuos mediante la reducción del tiempo
improductivo de cada máquina, precisamente, la reducción del tiempo necesario
para el cambio de herramienta en una máquina (o tiempo de preparación).
Además, el logro de un menor tiempo de cambio permite a los operarios enfrentar
retos similares en otros campos de la planta, lo cual compone una importante
ventaja del SMED.
Por otro lado, la competitividad del mercado actual obliga a disponer sistemas
flexibles que permitan adaptarse a los cambios constantes, y por lo tanto las
pequeñas series contribuyen a disminuir los niveles de stocks tanto de producto
terminado como material en proceso.
Mantenimiento Productivo Total-TPM

(Rajadell & Sánchez, 2010), afirman que el objetivo del mantenimiento
productivo total es asegurar que el equipo de fabricación produzca componentes
de acuerdo con los estándares de calidad. El concepto de TPM se utiliza para
mantener el equipo en condiciones óptimas para prevenir averías inesperadas,
pérdidas de velocidad y defectos de calidad que se producen a partir de las
actividades del proceso (Jain, Bhatti, & Singh, 2014).
19
En la revista científica los autores (Jain, Bhatti, & Singh, 2014), sostienen que las
iniciativas de TPM sugeridas y promovidas por el Instituto Japonés de
Mantenimiento de Plantas (JIPM), implican un plan de implementación de ocho
pilares que resulta el aumento sustancial de la productividad laboral, reducción de
los costos de mantenimiento y reducción de paradas de producción. El
mantenimiento productivo total incluye los ocho pilares siguientes:
 Mantenimiento Autónomo
 Mantenimiento Enfocado
 Mantenimiento Planificado
 Mantenimiento de la Calidad
 Educación y Formación
 TPM en oficina
 Gestión del Desarrollo
 Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Gráfico N° 19: Pilares del TPM

Fuente: Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
Seiichi Nakajima, el padre de TPM afirma que "El mantenimiento productivo total
es un sistema de mantenimiento que cubre toda la vida útil del equipo en cada
división, incluyendo planificación, fabricación y mantenimiento". TPM se
caracteriza por cinco elementos clave:
 TPM tiene como objetivo maximizar la eficacia del equipo.
 TPM establece un sistema de mantenimiento preventivo para toda la vida
útil del equipo.
20
 TPM es interfuncional, implementado por varios departamentos como
ingeniería, operaciones y mantenimiento.
 TPM involucra a cada empleado y se basa en la actividad autónoma en
pequeños grupos.
 El enfoque japonés hace hincapié en el papel del trabajo en equipo, la
participación de todos los empleados en el proceso de TPM para lograr
objetivos de mejora.
Círculos de Calidad:
Se basa en la gestión de los recursos humanos, que se considera como uno de los
factores clave en la mejora de la calidad del producto y la productividad. Implica
el desarrollo de habilidades, capacidades, confianza y creatividad de las personas
a través del proceso acumulativo de educación, capacitación, experiencia laboral
y participación. El concepto de círculo de calidad tiene tres atributos principales,
tales como: círculo de calidad es una forma de gestión participativa, es una técnica
de desarrollo de recursos humanos, y es una técnica de resolución de problemas.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de voluntarios (generalmente de 3 a
12 empleados) que realizan trabajos similares. Se reúnen regularmente bajo el
liderazgo de su supervisor inmediato, o alguien elegido entre el círculo para
identificar problemas, establecer prioridades, descubrir causas y proponer
soluciones. Pueden referirse a calidad, productividad, seguridad, estructura de
trabajo, flujo de proceso, mecanismo de control, estética del trabajo, etc (P.
Raghuram & P.G. Saleeshya, 2012).
Estado del Arte

Títle of paper: Viabilidad de las Herramientas y Técnicas de Fabricación
Lean en la Industria en la Industria del Vestido en Sri Lanka
Introducción: En esta investigación se busca identificar un modelo Lean adecuado
para la industria de vestido, ya que la presión sobre los fabricantes por ofrecer un
producto con buena calidad, bajo costes y en el menor tiempo ha aumentado. En
la industria textil todavía piensan en mantener a la gente ocupada todo el tiempo
con el objetivo de reducir el costo unitario lo máximo que se pueda. Esto implica
que se generen grandes lotes de trabajo, desabastecimiento de materias primas y
21
productos con defectos. Todo esto genera sobreproducción, altos tiempo de
entrega, entre otros.
El autor indica que la industria de la ropa tiene uno de los procesos más difíciles
de fabricación y debido a que genera muchos desperdicios, la adopción del Lean
Manufacturing representa una solución para los problemas, ya que trata de
identificar los residuos y eliminarlos. Por lo tanto, conduce a la mejora de la
productividad, calidad mejorada, bajo costo, tiempos de entrega cortos y pueden
lograr una ventaja competitiva sobre otros.
Revisión de la Literatura:
El Lean Manufacturing es una metodología que se puede implementar en todas
las organizaciones para mejorar sus negocios; sin embargo, la selección de las
herramientas de la metodología depende del tipo de industria, tamaño de la fábrica
y las capacidades tecnológicas del país. Por ejemplo, las industrias de los EE. UU
utilizan Seis-Sigma, VSM, Just in Time, 5’S, Kaizen y el Trabajo Estandarizado
porque consideran que son las herramientas que les generan mayores beneficios
en sus industrias textiles. La industria australiana se basa en la implementación de
la Gestión de Calidad Total (TQM). Por otro lado, el SMED es una de las
herramientas que no son muy populares debido a la creencia de que la mejora de
los cambios requiere una gran inversión en nuevas maquinarias o herramientas.
Fundamentación: Las herramientas y técnicas que se alinean a los objetivos de
una industria textil son los controles visuales porque ayudan a ejecutar el proceso
de producción sin ningún problema. Por otro lado, las herramientas de gestión
visual y 5’S ayudan a la empresa a obtener rápidamente cambios en los procesos
de la planta y esto influye significativamente en la situación financiera de la
organización. Las empresas han introducido la mayoría de las herramientas Lean
y técnicas porque evita errores que afectan la producción en masa y también
muestra un progreso significativo en las industrias. El Lean Manufacturing en la
industria textil en Sri Lanka se ha implementado debido a que las compañías
contratan expertos altamente capacitados en conceptos Lean. La metodología que
ellos utilizan para la implementación del Lean en las empresas es la formación
que combina el aprendizaje y práctica, los consultores desarrollan una cultura que
fomente la experimentación y perseverancia a lograr los objetivos planteados para
conseguir la reducción de desperdicios en la empresa.
22
Muchas veces la implementación del Lean Manufacturing en una industria no
resulta fácil por la falta de conocimientos prácticos de implementación, la
resistencia de los supervisores y la resistencia de la gerencia intermedia. En la
industria del vestido en Sri Lanka, han identificado que los empleados representan
su mayor activo clave, por lo tanto, las empresas han empezado a brindar
programas de capacitación, han desarrollado un plan de recursos humanos bien
estructurado para que cuando se implementen las prácticas Lean, los trabajadores
no tengan inconvenientes y se encuentren preparados para el nuevo reto.
En la industria textil de Sri Lanka las herramientas que se implementan con mayor
frecuencia son 5’S, Kaizen, Mantenimiento Productivo Total (TPM). Sin
embargo, existen otras técnicas que se adaptan a la industria textil, las cuales han
permitido mejorar la organización del lugar de trabajo, reducir la utilización del
espacio y aumentar la productividad:
• Poka Yoke son de mucha utilidad porque ayudan a reducir defectos y han
mejorado la satisfacción de los empleados.
• Kaizen o mejora continua está creando reducciones de costos operacionales y
mejoras en la productividad, al mismo tiempo aumenta la moral y el
empoderamiento de los empleados.
• Kanban ayuda a reducir el stock de materias primas y simplifica el orden en la
producción.
• SMED ayuda a tener reducciones muy significativas en los tiempos de
configuración y que apoyará Heijunka.
• TPM, esta herramienta reduce los costos de mantenimiento y el tiempo de
inactividad de la máquina, aumentando así la eficacia general de la maquinaria.
• La revisión regular de VSM identificará las actividades que no generan valor
agregado en la empresa.
• Los controles y pantallas visuales brindan soporte en el lugar de trabajo, esto
ayuda a simplificar muchos procesos, ahorrando tiempo y dinero.
• Jidoka ayuda a aumentar la calidad de producción y la productividad al tiempo
que garantiza la entrega a tiempo.
• Las técnicas de resolución de problemas ayudarán a eliminar las variaciones
operacionales en el proceso.
Conclusión: Lean Manufacturing puede aplicarse a las industrias de la confección
sin ningún problema. Para lograr una implementación Lean exitosa se requiere de
23
muchos factores como el método de introducción, orden, implementación y
validación. Para ello, es esencial que los trabajadores se sientan comprometidos
y no se resistan a los cambios para observar las mejoras en la producción (S.K.P.N.
Silva, H.S.C. Perera , & G.D. Samarasinghe , 2012)
Títle of paper: Las prácticas de fabricación lean en las industrias textiles-un
estudio de caso
Introducción: La investigación trata sobre la implementación del Lean
Manufacturing en una industria textil de la India con el objetivo de eliminar los
residuos mediante la mejora continua. Las industrias textiles, tienen maquinaria
automática que son altamente inflexibles y tienen productos de alto volumen y
baja variedad. Esto genera que la implementación de las técnicas de manufactura
esbelta representa un verdadero reto. Se aplicó una combinación de herramientas,
tales como Value Stream Mapping, 5’S, Kanban, Kaizen, Poka-Yoke y Controles
Visuales para mejorar los procesos. Por otro lado, el uso de Kaizen y los Círculos
de Calidad dan poder a la mano de obra y son las técnicas claves implementación
exitosa en una industria textil.
Revisión de la literatura: La Manufactura Esbelta es una filosofía de fabricación
que ayuda a disminuir la línea de tiempo entre la orden del cliente y el envío,
eliminando el desperdicio. El objetivo del LM es producir lo que el cliente ordena
lo más pronto posible y que el tiempo de espera total sea lo más corto posible.
Algunas de las herramientas más comunes son la fabricación celular, el Just in
Time, Kanban, TPM, Reducción del Tiempo de Preparación, Gestión de la
Calidad Total (TQM) y 5’S, los cuales se enfocan a generar un buen lugar de
trabajo y procedimientos de trabajo estandarizados. Por otro lado, el VSM es una
de las principales herramientas Lean porque gráfica todas las acciones que añaden
o no agregan valor para la empresa. El VSM inicia con la materia prima y termina
con el cliente. El objetivo final de VSM es identificar todos los residuos en el
mapa flujo de valor con el propósito de tomar medidas para eliminarlos.
El Lean Manufacturing busca eliminar los desperdicios que pueden ocurrir en el
sistema productivo para mantener un control de inventarios, mejorar la calidad y
mejorar el control financiera y operacional de la empresa. Estos desperdicios son:
producción excesiva, defectos, inventarios innecesarios, tiempo de procesamiento
inapropiado, espera temporal, movimiento innecesario y transporte excesivo.
24
Antecedentes de la empresa y del proceso: La empresa donde se realizó la
implementación del Lean Manufacturing pertenece a la industria textil. Esta
empresa tiene una demanda mensual de 800.000 metros de tejidos y cuenta con 8
departamentos: Planificación, Almacenamiento de Materias Primas,
Deformación, Dimensionamiento, Dibujo, Tejido, Control de Trabajo y
Reproceso. Dicha empresa produce dos tipos de productos tales como la pieza
teñida y el hilado teñido.
La empresa utiliza tres tipos de material de los proveedores en forma de hilo, los
cuales son algodón, poliéster y Lycra. Estos hilos deben pasar por un proceso de
tratamiento químico para eliminar las impurezas y controlar el brillo del producto.
Luego, estos hilos son transportados hacia el área de deformación donde pasan
por dos máquinas de deformación seccionales. Posteriormente, pasan por el área
de tejido donde se cuenta con máquinas automatizas y se requiere de la mano de
obra para la corrección de roturas. En este proceso, se le asigna a cada trabajador
4 máquinas, las cuales son poseen formas diferentes de tejer. Dichas máquinas son
controladas por una computadora que verifica el rendimiento de la máquina,
tiempo de inactividad, tiempo de espera, tiempo de asistencia, rupturas de
repuestos, etc. Por otro lado, también existe una sala de control de humedad para
establecer la condición de humedad de la planta. Después de tejer el telar es
llevado a un control de calidad y caso el producto tenga una falla es necesario una
reelaboración.
Estudio detallado del estado actual de la empresa: El VSM es una herramienta
delgada para visualizar todo un proceso de producción, el cual representa el flujo
de información y material para mejorar el proceso de producción identificando los
residuos y sus recursos. Existen dos tipos de VSM, uno es el VSM actual y el otro
es el VSM futuro. El VSM actual se refiere al flujo de trabajo completo, la
información y los datos dentro de la planta, mientras que el futuro VSM comienza
desde donde termina VSM actual.
Análisis de los hallazgos de estado actual: Uno de los indicadores más
importantes para analizar el VSM es el Takt Time, tasa de producción requerida
para satisfacer la demanda del cliente a tiempo. Aplicando el Takt Time en el caso
de la empresa textil, la demanda mensual es de 800.000 metros, lo que se traduce
en una demanda diaria de 26.667. La compañía opera en dos turnos con 12 horas
de turno, que es de 1.440 min. El valor del tiempo takt será el tiempo de trabajo
25
dividido por la demanda (es decir, 0.053999 min / metro = 3,24 s / metro).
Considerando que la producción actual es de 500.000 metros por mes, lo que
significa que el tiempo de funcionamiento para producir un metro de tela es de
5,18 s. El tiempo operativo es 1,6 veces más que el tiempo takt y que causa una
escasez de 300.000 metros a finales de mes. Por lo tanto, el siguiente paso es
identificar dónde y por qué, el tiempo se pierde. Se realizó un diagrama de causa
y efecto con el propósito de saber porque se producen estos problemas. Dichos
problemas se originan debido a que existe fallas en las maquinas, no tienen
materiales adecuados y poseen métodos inadecuados, entre otros.
Medidas tomadas para mejorar la flaqueza de la empresa: A partir del análisis del
VSM se pudo identificar varios cuellos de botella en la empresa, para ello se deben
de seleccionar aquellas herramientas que ayuden a eliminar estos cuellos de
botella. Las herramientas que ayudarán a solucionar estos problemas son: 5’S,
Kaizen, Poka Yoke, Círculo de Calidad y Kanban.
Cómo se implementaron estas herramientas lean y las razones para implementar
estas herramientas se discuten a continuación:
Las herramientas se aplicaron de la siguiente manera:
• 5’S es una filosofía que ayuda a reducir los residuos, organizar y administrar el
lugar de trabajo. Mejora la eficiencia del lugar de trabajo.
Los cinco componentes de los pasos de 5’S son:
o Clasificar (seiri): las herramientas y los materiales en el lugar de trabajo se
clasifican. Las herramientas y materiales no deseados se colocan en el área de la
etiqueta.
o Ordenar (seiton): el lugar de trabajo se organiza mediante el etiquetado. Las
máquinas y herramientas están etiquetadas con sus nombres y toda la información
necesaria.
o Limpiar (seiso): en este paso se realiza la limpieza periódica y mantenimiento
del lugar de trabajo y de las máquinas. Los desechos, los residuos reciclables y
otros se colocan en un área separada. Esto hace que las herramientas o materiales
sean más fáciles de ubicarlas. Además, el aspecto limpio del lugar ayuda en una
mejor organización y aumenta el flujo.
o Estandarizar (seiketsu): en este proceso se ayuda a estandarizar el trabajo. El
trabajo de cada persona debe estar claramente definido. La persona adecuada es
escogida para un trabajo en particular. Ayuda a mantener una programación
26
estandarizada, los tiempos se controlan dependiendo de la actividad que se
realizará. Por otro lado, se crea un conjunto de reglas para mantener las primeras
3S y esto ayuda a mejorar la eficiencia del lugar de trabajo.
o Disciplina (shitsuke): una vez que se implementan las 4S anteriores, se
establecen algunas reglas para sostener los otros S.
• Kaizen: es una filosofía japonesa que se centra en la mejora continua. Cuando
esta herramienta se aplica a la industria, Kaizen mejora continuamente todas las
funciones del negocio desde la fabricación hasta la gestión y desde el jefe
ejecutivo a los trabajadores de la línea de producción. Esta herramienta humaniza
el lugar de trabajo, elimina el trabajo excesivamente duro también conocido como
muri y los residuos en los procesos empresariales.
• Poka Yoke: es una forma de fabricar o ensamblar productos con un mínimo o
cero defectos practicando el control de calidad cero.
• Círculo de calidad: se refiere a la gestión de recursos humanos, que se considera
como uno de los factores clave en la mejora de la calidad del producto y la
productividad. Implica el desarrollo de habilidades, capacidades, confianza y
creatividad de las personas a través del proceso acumulativo de educación,
capacitación, experiencia laboral y participación.
• Kanban: esta herramienta ayuda a reducir el inventario, mejora el flujo, evita la
sobreproducción, coloca el control a nivel operativo y crea la programación visual
y la gestión del proceso.
Puntos sobresalientes de las mejoras en el sistema: En la empresa textil ante la
insuficiencia de herramientas tales como tijeras y cuchillas se enumeraron junto a
la sugerencia de los trabajadores. Otra sugerencia importante fue evitar el cambio
de patrones de una bandeja a otra, esto genero una reducción de 10 minutos para
cada proceso. El layout de la tienda se mejora aplicando Kanban y 5’S. Para ello,
se identifica el lugar adecuado para la ubicación de las cajas, vigas, entre otros
con el objetivo de lograr una mejor utilización del espacio. Para evitar esta
confusión y organizar el lugar de trabajo para la producción flexible, se utiliza el
concepto de Kanban y 5’S. De forma similar al departamento de deformación, las
vigas se disponen de acuerdo con el tamaño de la orden. Los códigos de color se
indican para cada tipo de pedido. El área de mezclado para el departamento de
calibrado se limpia para evitar una mezcla inadecuada. En el proceso de estirado
existe un retardo de tiempo, ya que se generaba una confusión durante el proceso
27
de dibujo. Para ello, se realiza un ordenamiento continuo de los hilos. Por otro
lado, existe un exceso de inventario de productos químicos de almidón debido a
la falta de conocimiento de la especificación de hilo de la orden siguiente. Para
evitar esto, se realizó un extenso análisis químico. Como resultado del análisis, se
encontró que uno de los 3 productos químicos era el más eficaz para reducir las
deformaciones del tejido. En el departamento de tejedura se sugiere el control de
la humedad para evitar roturas.
Resultados y conclusiones: La implementación de las herramientas del Lean
Manufacturing son nuevas para las industrias textiles. Estos conceptos se pueden
implementar en toda la cadena de suministro textil, desde el abastecimiento,
producción, distribución hasta el cliente final. El nivel actual de las prácticas Lean
como la limpieza, el control visual, el cambio, el trabajo estandarizado puede ser
mejorado al siguiente nivel por la mejora continua (P. Raghuram & P.G.
Saleeshya, 2012)
Títle of paper: Usando Técnicas de Fabricación Lean para Mejorar la
Eficiencia de la Producción en la Industria de Llevar Pronto y un Estudio de
Caso
La investigación resalta la necesidad de implementar un sistema de producción
esbelta que elimine los desperdicios identificados en organizaciones a fin de
aumentar la productividad, reducir los tiempos de entrega y costos, mejorar la
calidad, entre otros. Uno de los estados del arte en que apoya al autor es en lo que
afirman Gurumuthy y Kodali, ya que se basa acerca de la realización de la práctica
de manufactura esbelta por simulación y mapa de flujo de valor en una empresa
que produce puertas y ventanas (Gurumurthy & Kodali, 2011). Además,
determinaron en su estudio que las prácticas de manufactura esbelta se realizan
principalmente en los sectores de producción. Los estudios sobre la fabricación
lean se basan principalmente en estudios experimentales sobre la eficiencia de las
empresas.
El autor hace referencia a (Sánchez, 2011) donde afirma que el principal objetivo
de la introducción de cualquier programa de manufactura esbelta en una tienda,
fábrica o empresa es aumentar la productividad, reducir los plazos y costos,
mejorar la calidad, etc. Un estudio realizado por (Zayko See, Broughman, &
Hancock, 1997) señala que la manufactura esbelta puede resultar en una reducción
del 50 por ciento en el esfuerzo humano, el espacio de fabricación, la inversión en
28
herramientas y el tiempo de desarrollo de productos, y una mejora de 200 a 500
por ciento en la calidad.
El estado del arte titulado “Learning to See: Value Stream Mapping to Add
Value and Elimi ¬ nate Muda” sirvió de apoyo para el autor porque se define al
mapa de flujo de valor (VSM) como un flujo de valor donde se incorpora todas
las acciones (tanto de valor añadido como sin valor añadido) actualmente
requeridas para traer un producto a través de los flujos, comenzando con la materia
prima y terminando con el cliente. VSM es una herramienta sencilla que le ayuda
a ver y entender el flujo de material e información como el producto hace su
camino a través del flujo de valor. El objetivo final de VSM es identificar todos
los tipos de residuos en el mapa de flujo de valor y tratar de eliminarlos (Rother,
2003).
Títle of paper: Aplicación de la metodología Kaizen: un estudio de caso en
una industria textil del centro oeste de Brasil.
El autor considera la filosofía Lean como una forma de producir más con menos:
menos esfuerzo humano, menos equipo, menos desperdicio, menos tiempo a un
menor costo. Además, se aplican en todas las industrias que producen bienes y
servicios. El sistema de producción Lean enfatiza la colaboración de los
trabajadores para alcanzar las mejoras en toda la organización. El valor es definido
por el cliente final es lo que atienda a sus necesidades, a un precio específico en
un momento específico. Son actividades que agregan, lo que el cliente valora y
está dispuesto a pagar.
Por otro lado, define el lead time, que es el tiempo entre el momento en que el
cliente hizo el pedido y el momento en que lo recibe. El desperdicio de transporte
a menudo está relacionado con el mal diseño del lugar de trabajo. De acuerdo con
(Fontes & Loos, 2017) este desperdicio, así como el movimiento innecesario
ocupan espacio en la fábrica, aumentan los costos, aumentan el lead time y muchas
veces hacen que los productos se dañen con el transporte.
Una de las causas relacionadas con la generación de stocks son procesos que
trabajan a diferentes velocidades / ritmos creando la existencia de cuellos de
botella
Finalmente, el autor describe la filosofía de mejora continua que afirma que
ningún día se puede dejar pasar sin la búsqueda de la mejora continua. También
29
se enfoca en la implicación de las personas para así logren juntos la eliminación
de desperdicios. (Fontes & Loos, 2017)
Títle of paper: Un análisis exploratorio en la aplicación de la manufactura

ligera a una industria de trabajo intensivo en China.
La investigación hace referencia al sistema de producción esbelta. El autor define
esta filosofía como un proceso dinámico de cambio impulsado por un conjunto
sistémico de principios y prácticas óptimas orientadas a la mejora continua.
Asimismo, hace uso óptimo de las competencias de la mano de obra dando a los
trabajadores más de una tarea, realizando trabajos directos y al tratar de mantener
las actividades de mejora. Como resultado, es capaz de conseguir una mayor
variedad de productos a un menor coste.
Por otro lado, los equipos multifuncionales también están relacionados con el
concepto Jidoka. Esta metodología se refiere a la automatización con el toque
humano. Además, permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.
Los trabajadores deben ser entrenados para trabajar en múltiples tareas y así ser
flexibles en cuanto a los niveles de producción.
Los productores lean dependen de estrategias para competir en el mercado
mediante el desarrollo de ventajas competitivas. Para tener éxito, una empresa
debe ser experto en el desarrollo de bajo costo, entregar productos de alta calidad
para así lograr satisfacer a sus clientes. (Comm & Mathaisel, 2005).
Títle of paper: Efecto de las Prácticas de Mantenimiento Productivo Total en

el Rendimiento de Manufactura: Investigación de empresas de fabricación
de textiles y prendas de vestir
La industria textil cada vez más está bajo presión para proporcionar productos de
calidad, entregados a tiempo y a un precio más bajo. Debido a ello, las empresas
textiles y de confección optaron por adoptar cambios estratégicos en la gestión
enfoques, tecnologías de productos y procesos, expectativas de los clientes,
actitudes de los proveedores como comportamiento competitivo. Las empresas
textiles decidieron implementar los principios y técnicas de la fabricación Lean
porque les ayudará aumentar su ventaja competitiva. Una de las herramientas que
se enfocan en mejorar el desempeño de actividades de mantenimiento es
30
implementar y desarrollar una estrategia TPM, la cual no solo exige compromisos
sino también estructura y dirección.
El TPM se enfoca en tener cero tiempos de inactividad no planificado, cero
defectos, cero capacidades de la máquina pérdidas, cero accidentes, costo mínimo
de cuidado de activos del ciclo de vida. Por otro lado, también se centra en el
aumento de la utilización total de la empresa de sus activos, al tiempo que
mantiene la moral y el trabajo de los empleados satisfacción.
La investigación muestra el estudio de la industria textil y de prendas orientadas

a la exportación de Sri Lanka. Dichas empresas manufactureras implementaron el
TPM debido a que su proceso de producción no se encontraba funcionando de la
manera correcta. Esta implementación del trajo consigo muchos beneficios como
aumento de la rentabilidad, mejora en la calidad del producto, entregas a tiempo
y flexibilidad de volumen.
Finalmente, los resultados indican que tanto las empresas textiles y las firmas de
confección de prendas de vestir consideran a la herramienta del TPM muy
importante, por tal motivo es implementado en la mayoría de la empresa de Sri
Lanka (Perera, 2016).
Casos de Éxito
Titulo del paper: Adaptación de los Principios de la Manufactura Esbelta a la
Industria Textil.
1. Empresa Alice Manufacturing
Alice Manufacturing es una empresa textil que comenzó a usar los principios de
manufactura esbelta como una forma de reducir costos, eliminar desperdicios y
agilizar procesos. La dirección de la compañía tenía conocimiento de que otra
empresa había implementado el Lean Manufacturing exitosamente. Para ello, la
empresa Alice contrató a un experto Lean para implementar dicha metodología.
Alice Manufacturing le intereso la combinación de lean y Six Sigma utilizados en
el programa. Después de usar el nuevo programa por 6 meses, la compañía reportó
cambios culturales dramáticos que estaban contribuyendo positivamente a la línea
de fondo, porque el pensamiento magro había enseñado a los empleados el valor
de sus sugerencias. Finalmente, la implementación del LM le trajo muchos
beneficios a la compañía porque ha tenido muchos proyectos exitosos de mejora,
31
que fueron sugeridos por los empleados de la planta. La compañía no citó cifras
exactas, pero informó que estaban más de la mitad de camino hacia el objetivo
fijado cuando habían comenzado el programa (Hodge, Goforth Ross, Joines, &
Thoney, 2013).
1. Empresa Joseph Abboud

Joseph Abboud, es una empresa fabricante estadounidense de trajes. Esta empresa
comenzó a usar los principios de Lean Manufacturing como una forma de reducir
los costos de producción de la compañía para mantenerse competitiva frente a la
fabricación de salarios más bajos en otros países. Antes de implementar la
manufactura esbelta, cada empleado cosía todas las piezas de una prenda por su
cuenta. Para implementar lean, la compañía creó celdas de trabajo para trabajar en
equipos. Ahora la tela se mueve rápidamente a través de la producción en un flujo
de una sola pieza. Los empleados ahora están entrenados en varias habilidades. La
empresa ha encontrado estos cambios para tener éxito y esto género que la
producción aumentara y las ventas subieran en un 15% (Hodge, Goforth Ross,
Joines, & Thoney, 2013).
2. Empresa Absecon Mills

Absecon Mills, ubicada en Nueva Jersey, comenzó a utilizar las técnicas de
fabricación lean como una estrategia comercial competitiva para aumentar la
satisfacción del cliente a través de una mejor calidad y plazos de entrega más
cortos. Como resultado de la implementación del Lean Manufacturing, Absecon
Mills ha reportado una disminución en el inventario de materias primas y
productos terminados, reducciones en los plazos de entrega y mejoras en la calidad
(Hodge, Goforth Ross, Joines, & Thoney, 2013).
3. Empresa National Textiles
National Textiles inició su proceso de implementación de la manufactura esbelta
en el 2004 con la ayuda de los facilitadores de lean. La empresa tenía como
objetivo reducir los residuos y mejorar la productividad. Su primer evento magro
produjo resultados impresionantes, incluyendo un 30% de mejora en la
productividad y un 40% de reducción de costos en esa área de producción. El
proyecto implementó herramientas tales como 5’S, trabajo estándar y flujo. El
objetivo del segundo evento Lean fue mejorar el rendimiento y el flujo entre dos
32
procesos. Para ello, el proyecto llevó a cabo actividades 5’S, determinó el tiempo
de ciclo y takt tiempo y llevó a cabo un ejercicio VSM. El resultado fue una
reducción en el número de conjuntos innecesarios en un 50% y una reducción del
tiempo de configuración de 15 a 5 minutos (Hodge, Goforth Ross, Joines, &
Thoney, 2013).
4. EMPRESA A: Implementación de la Herramienta 5’S

La empresa A realiza la hilatura, el corte, la deformación y el tejido y produce una
amplia variedad de artículos, desde cortinas hasta pantalones jean. La empresa A
introdujo el concepto de 5’S a su fuerza de trabajo a través de una empresa
consultora. En un área de la compañía, la operación produjo tres veces más
residuos de lo permitido, por tal motivo la empresa optó por detener la producción
por tres días en esta área para que todos demuestren su compromiso con la
implementación de la herramienta 5’S. Todos los trabajadores del área que generó
desperdicios se presentaron para el evento, había alrededor de 30 personas.
El primer paso para resolver el problema fue eliminar el desorden en el área de

trabajo. Para ello, utilizaron la táctica de etiqueta roja, para separar estos artículos
de la zona de producción regular. El siguiente paso fue establecer ubicaciones y
límites para el equipo y almacenamiento de artículos usando indicadores y letreros
de identificación, los cuales también fueron colocados en los pasillos y las
diferentes áreas de almacenamiento. Por ejemplo, las ubicaciones de
almacenamiento de las vigas vacías se marcaron con líneas en el suelo, que no
sólo mostraban al trabajador dónde almacenar estos artículos, sino que también
proporcionaban un límite al número de vigas que se podían almacenar. Las
herramientas y el equipo que se utilizaban con mayor frecuencia durante el horario
de trabajo se colocaban y almacenaban cerca de su punto de uso con el propósito
de facilitarles a los trabajadores el acceso a estos artículos cuando era necesario.
Por otro lado, se limpió y organizó el área, los pisos y las máquinas fueron
limpiados para eliminar los desechos y el aceite. El siguiente paso fue asegurar
que las prácticas de trabajo estándar estuvieran en su lugar y que todos en el área
fueran entrenados en 5’S y entendieran los objetivos de la organización. Para ello,
todos los procedimientos clave fueron anotados y estuvieron disponibles para
33
cualquier trabajador que tuviera alguna consulta, duda o pregunta sobre sus
funciones en el proceso con el propósito de sostener las mejoras realizadas al área
de producción donde se realizó la implementación de las 5’S. Además, la empresa
utilizó un sistema de auditoría de 5’S y realizó una reunión mensual, lo cual
permitió asegurar que las 5’S se lleve a cabo continuamente dentro del área, que
los procedimientos y las tarjetas de actividades se mantengan al día y también,
trajo consigo sugerencias para mejorar el proceso y ambiente de trabajo.
Al inicio, los trabajadores eran reacios a ofrecer ideas, pero el área encargada los
estimuló y fue más fácil para los ellos generar ideas que ayuden a la empresa a
mejorar continuamente. Desde que se iniciaron las reuniones, se han presentado y
aprobado 32 propuestas de acciones de mejora.
La implementación de las 5’S generó muchos beneficios para la empresa, no solo

redujo los residuos sino también creó mayor conciencia en los empleados, ellos
comenzaron a competir para tener la menor cantidad de residuos en la zona. Ahora
la empresa planea continuar con la implementación de la herramienta 5’S en las
otras áreas de la empresa (Hodge, Goforth Ross, Joines, & Thoney, 2013).
5. EMPRESA G: Implementación de la Herramienta VSM (Value Stream

Mapping)
La empresa G es una pequeña fábrica textil que produce telas tejidas para una
variedad de usos finales. En este caso de estudio, se observó el entrenamiento de
VSM en la empresa, el cual duró tres días de trabajo. Siete de los empleados de la
Compañía G participaron en el evento; entre ellos el Director Financiero (CFO),
Gerente de Planta, Ingeniero de Planta, Gerente de Servicio al Cliente, dos
Gerentes de Producción y un técnico. La actividad fue facilitada por el
Especialista Lean de una empresa consultora que la Compañía G contrató para
que los ayuden con la organización y el entrenamiento en sus implementaciones
iniciales de la metodología Lean. Primero, el facilitador explicó brevemente en
qué consiste el Lean Manufacturing al equipo, y los tipos de residuos, así como
los conceptos de valor agregado, no agregado y no valor agregado pero requerido.
34
Luego, explicó el propósito de VSM y el equipo comenzó a trabajar en el actual
mapa de la Compañía. El equipo escogió un producto para que sus procesos sean
mapeados, también recopilaron información para crear el flujo de información y
recogieron información acerca del tiempo de cambio, porcentaje de utilización de
la máquina y cantidad de inventario entre cada proceso del flujo de valor para este
producto. Después, el facilitador mostró al grupo cómo se debe calcular el tiempo
de espera en días entre cada proceso dividiendo la cantidad en inventario por el
requerimiento del cliente por día, también les explicó que el tiempo de valor
agregado era el tiempo de ciclo o el tiempo que se gastaba en cada proceso
procesando realmente una unidad de producto.
Posteriormente, se añadieron los tiempos de espera entre cada proceso para

obtener el tiempo de producción, y se añadieron los tiempos de ciclo en cada
proceso para obtener el tiempo de valor agregado. Al momento de obtener todos
los resultados, el equipo se sorprendió y no creían que pudieran ser correcto los
datos obtenidos. Después de que el equipo observará la situación actual de la
empresa, se dedicaron a aprender sobre el diseño de un flujo sin desperdicios,
Kanban y Pull vs Push fueron introducidos. El facilitador les mostró un ejemplo
de un futuro Mapa de Flujo de Proceso con el objetivo de enseñarle al grupo cómo
la implementación de ciertas herramientas del Lean Manufacturing puede reducir
los tiempos de espera y aumentar el porcentaje de tiempo de valor agregado.
Finalmente, el equipo empezó a generar ideas para mejorar sus procesos, ellos
decidieron aplicar la herramienta Kaizen en el mapa del estado futuro para que de
esta forma se reduzcan aquellas actividades innecesarias que no agregan valor
para la empresa (Hodge, Goforth Ross, Joines, & Thoney, 2013).
35
36
Capítulo 2. Diagnóstico Situacional
Análisis Sectorial de Exportación e Importación de hilos en el

Mundo
Exportación
En el año 2015 se generaron $209 millones de exportaciones de hilos de algodón
en el mundo. Los principales exportadores de los hilos están conformados por China
con $23,9 millones, los Estados Unidos con $23,6 millones, la India con $19,9
millones, Tailandia con $15,3 millones y Pakistán con $14,9 millones. En el
siguiente gráfico se muestra la participación de los países en porcentajes que
exportan hilos en grandes cantidades (OEC, Atlas Media, 2015):
Gráfico N° 20: El Comercio de Hilo de Coser de Algodón

Fuente: The observatory of Economic Complexity (OEC)
China es el principal país proveedor de fibras y con mayores exportaciones del

mundo, llegó a exportar alrededor de $2,37 billones y esto ha generado que el
Producto Bruto Interno sea de $11 billones, lo cual contribuye positivamente con
el crecimiento económico del país asiático. China está caracterizada por tener un
bajo costo de mano de obra, aproximadamente $2.5 por hora.
En la balanza comercial se observa la comparación entre las exportaciones e
importaciones de hilos de algodón de China (OEC, Atlas Media, 2015):
37
Gráfico N° 21 : Balanza Comercial
Importación
Con respecto a las importaciones, los principales países que realizan importaciones
de hilo en grandes cantidades son Republica Dominicana con $34,8 millones, China
con $14,5 millones, Guatemala con $13,5 millones, los Estados Unidos con $12,3
millones y Corea del Sur con 8,53 millones. En el siguiente gráfico se muestra la
participación de los países que realizan importaciones de hilo (OEC, Atlas Media,
2015):
Gráfico N° 22 : El Comercio de Hilo de Coser de Algodón

Republicana Dominicana en el año 2015 llegó a importar $16,9 miles de millones y

esto generó que su PBI sea de $68,1 miles de millones y su PBI per Cápita fue de
38
$14,2 miles. República Dominicana importa grandes cantidades de hilo de algodón
debido a que es un país que tiene limitada producción algodonera y utiliza esta
materia prima para producir principalmente vestidos de algodón para mujeres, panty-
medias y calcetines. A continuación, se muestra la comparación entre las
importaciones y exportaciones que tiene el país (OEC, Atlas Media, 2015):
Gráfico N° 23:Balanza Comercial

Análisis Sectorial de hilos en el Perú
En el Perú, la industria textil y de confecciones está conformado por las siguientes

actividades: “Hilados”, “Acabados Textiles”, “Fabricación de tejidos y de Artículos
de punto y ganchillo” y “Fabricación de Prendas de Vestir”. De todas las actividades
mencionadas, la que genera mayor cantidad de trabajadores es “Fabricación de
Prendas de Vestir” con 33,488 empleados. En segundo lugar, se encuentra la
actividad de “Hilados” con 19,267 trabajadores.
39
Gráfico N° 24: Distribución de trabajadores según actividad comercial en la rama textil,
confecciones y calzado, noviembre 2008
Fuente: MTPE. Encuesta de Remuneraciones por Ocupaciones Especificas, noviembre
2008
En el siguiente gráfico se puede observar las remuneraciones promedio de las

actividades de la industria textil y de confecciones. En primer lugar, se ubica
“Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo”, la cual registra una
remuneración que asciende a S/.4089.20. En el segundo lugar, se encuentra la
actividad de “Hilados” con una remuneración promedio de S/.3258.40.
Gráfico N° 25: Remuneración promedio en las ocupaciones específicas, según actividad

comercial, noviembre 2008
Fuente: MTPE. Encuesta de Remuneraciones por Ocupaciones Especificas, noviembre
2008
Por otro lado, la actividad de “Hilados” representa el 9.03% del total de trabajadores
por ocupación específica. El segundo puesto de trabajo que tiene una gran
40
importancia por la cantidad de trabajadores que posee es el de “Ayudante Textil”, el
cual representa el 8,3% sobre el total de trabajadores.
Gráfico N° 26: Distribución de los trabajadores por ocupación específica en la actividad

"Preparación e hilatura de fibras textiles: tejedura de productos textiles" en empresas de
10 y más trabajadores, noviembre 2008 (En porcentajes)
Fuente: MTPE. Programa de Estadísticas y Estudios Laborales (PEEL)
Sin embargo, estos últimos años se registró una disminución del 15.53% en la
actividad de “Hilados” debido a las menores compras de hilos de algodón por parte
de Venezuela y las exportaciones de hilados de lana a Noruega y EE.UU
disminuyeron. (Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo, 2008)
Fabricación de Hilados en el Perú

En el Perú, las regiones con mayor número de empresas que producen hilos son:
Lima con 472 empresas, lo cual representa el 64.8% del total y Puno con 67
empresas representando el 9.2% del total. Dichas empresas se encargan de la
producción de fibras, hilados y tejidos, la cual es destinada mayoritariamente a
confecciones para la exportación. Los productos que se exportan son hilos para la
41
fabricación de textiles de algodón, fabricación de textiles de fibras sintéticas y
fabricación de textiles con fibras de origen animal. Estas exportaciones representan
el 60%, 35% y 5%, respectivamente.
Gráfico N° 27: Concentración geográfica de empresas operativas del subsector de

fabricación de hilado y tejidos
Fuente: Ministerio de la Producción
En los últimos años, la producción de hilos textiles se redujo debido a la menor

demanda interna y por la agresiva competencia de los productos asiáticos. Por otro
lado, la producción de hilos e hilados sintéticos fue de 3,436.20 toneladas cayendo
en 3.78%, los hilos de algodón llegaron a una producción de 24,605.90 toneladas
y se obtuvo una disminución del 23.27%, se llegó a producir 1,518.90 toneladas
de hilos e hilados de alpaca y se obtuvo una disminución del 19.26%; por último,
la producción de uno de los hilos que resultaron más afectados por la competencia
fueron los Hilos de algodón y mezclas, los cuales registraron una reducción del
34.04% (Centro de Negocios- Pontificia Universidad Católica del Perú, 2010).
Gráfico N° 28: Elaboración de hilatura, tejedura y acabados de productos textiles

Fuente: CENTRUM
42
Análisis Sectorial de Exportación e Importación de medias en
el Mundo
Exportación
En el año 2015 se registró $12 miles de millones en exportaciones de calcetines en
el mundo. Los principales exportadores son China, el cual exportó alrededor de
$5,11 miles de millones, en segundo lugar, se ubica Turquía logrando exportar
aproximadamente $1,04 miles de millones.
Gráfico N° 29: El Comercio de Calcetines de punto y Calcetería

Importación
Los principales importadores de medias son los Estados Unidos con alrededor de
$2,44 Miles de millones, Japón con $1,05 Miles de millones, Alemania con
$1,04 Miles de millones, el Reino Unido con $914 Millones y Francia con
$594 Millones. Con respecto al Perú, se registró que llega a importar $24,3
millones, lo cual representa el 0.20% del total de importaciones (The Observatory
of Economic Complexity- OEC, 2015).
Gráfico N° 30: El Comercio de Calcetines de punto y Calcetería

43
Exportaciones de medias en el Perú
En el año 2015, Perú llegó a exportar aproximadamente $10,6 millones de medias
de algodón, lo cual representó el 0.089% del total de exportaciones del mundo. Si
bien es cierto que las exportaciones están pasando por una crisis debido a la fuerte
competitividad asiática, en el 2015 las exportaciones crecieron en 3.75%. Perú ha
sido desplazado de los mercados debido a que dichos países asiáticos han mejorado
su competitividad productiva; sin embargo, Perú presenta varias debilidades que los
otros países han sabido aprovechar. Estas debilidades son: baja eficiencia del
mercado laboral, precaria posición en I+D, limitación en la cadena productiva del
sector de confecciones, volumen de capacidad y de calidad menos competente que
los otros países, entre otros.
En el gráfico N°32 se muestra las exportaciones desde el año 2012 al 2015, se puede
observar como la cantidad de medias exportadas se han ido incrementado año atrás
año. En el año 2014 se llegó a exportar 843,929 medias, calcetines de punto, de lana
o de pelo fino y en el año 2015 dicha cantidad aumentó a 901,670 medias.

pelo fino
Fuente: SUNAT
Elaboración: IDEXCAM
44
El valor del FOB de las exportaciones no tradicionales ascendieron en el año 2015
en $1,986,190. El principal destino de las exportaciones es Estados Unidos con un
valor de $ 1,744,446, lo que representó 87.83% del total (Cámara del Comercio de
Lima, 2016).

pelo fino
Fuente: SUNAT
Elaboración: IDEXCAM
Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa
Descripción de la Empresa
La empresa textil VALPER 25 E.I.R.L, fundada el 01 de marzo del 2004 en Lima,
es una empresa peruana dedica a la fabricación y comercialización de medias
deportivas comerciales y de calidad. La planta se encuentra ubicada en la calle Juan
del Mar y Berneo, Cercado de Lima. A nivel organizacional, la planta cuenta con
18 trabajadores, ellos se encargan de la supervisión de las máquinas tejedoras, del
proceso de remalle, planchado, preparado, logística, ventas, compras, entre otros.
Organigrama
La empresa VALPER 25 E.I.R.L está conformado por un área de apoyo
(Administración y Contabilidad) y por 3 áreas funcionales (Producción, Ventas y
Logística y Abastecimiento).
45
Gráfico N° 33: Estructura Organizacional de la empresa VALPER 25 E.I.R.L
Fuente: Elaboración Propia
Misión
Somos una empresa textil emprendedora, responsable, seria, eficiente, eficaz,
fabricante de medias deportivas. Trabajamos para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes brindándoles productos con estándares altos de calidad. Contamos
con un equipo humano comprometido con la empresa, orientados a lograr una
rentabilidad que permita el crecimiento sostenido.
Visión
Ser una empresa textil totalmente posicionada en el mercado peruano brindando las
mejores medias deportivas.
Valores Institucionales
Los valores de la empresa VALPER 25 E.I.R.L son:
46
Tabla 1
Valores Institucionales
VALORES DEFINICIÓN
TRABAJO “Trabajamos con entusiasmo para alcanzar los
EN EQUIPO objetivos comunes”
CALIDAD “Buscamos la calidad total del producto para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes”
RESPETO “Respetamos y valoramos a todas las personas de la
empresa velando por el buen clima laboral”
Fuente: Empresa VALPER 25 E.I.R.L
Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos de la empresa VALPER 25 E.I.R.L son:
 Posicionar a nuestras marcas dentro del segmento líder del mercado
 Desarrollar y capacitar a nuestro personal en todas las áreas para que
tengan el mejor rendimiento en sus labores.
 Crear asociaciones con los mejores proveedores y clientes del mercado
para proporcionar valor agregado a los productos que comercializamos.
Productos que elabora

La empresa, ofrece al mercado dos tipos de medias deportivas conformadas por:
comerciales y de calidad.
MEDIAS DE CALIDAD MEDIAS COMERCIALES
Mercado
Los principales clientes de VALPER 25 E.I.R.L son:
47
Tabla 2
Principales Clientes
Clientes % Montos Ventas año 2016
Tiendas del centro de Lima 60% 235,115.10
Tiendas de Provincia 30% 117,557.55
Empresas de confecciones textiles 10% 39,185.85
A partir del cuadro comparativo de los clientes de la empresa textil se puede
observar que su cliente principal son las tiendas de Centro Lima, quienes en el año
2016 registraron ventas de S/. 235,115.10.
Proveedores
La empresa VALPER 25 E.I.R.L realiza los pedidos de materia prima una vez al
mes. En la siguiente tabla se muestran los proveedores de acuerdo a los productos
que proveen a la empresa para la producción de las medias deportivas.
Tabla 3
Proveedores de la empresa VALPER 25 E.I.R.L
Proveedores Tipo de material Cantidad (Kg)
Panda S.A.C. Hilo de algodón tit.14 al 1 (Blanco) 4,000
Puchkatex S.A.C. Hilo de algodón Melange tit. 14 al 1 4,000
(Plomo)
Puchkatex S.A.C. Hilo de algodón Melange tit. 16 al 1 250
(Plomo)
Amat Inversiones Poliéster 150/1 al 48 4,000
Lampsac Elástico 500
J.S. Nylon 200
Acricorp Dralón 500
Cantidad de materia prima requerida al mes 13,450
Con el material que solicitan al mes se llega a producir aproximadamente 14,560

docenas de medias comerciales y de calidad.
48
Cantidad de Producción
La empresa VALPER 25 E.I.R.L producen las siguientes cantidades por cada tipo
de producto de medias comerciales:
Tabla 4
Cantidad de producción de medias comerciales en docenas
Producto Producción Mensual
Talonera 4,680
Tobillera 4,316
Larga 3,484
Total 12,480
En la tabla se puede observar la producción mensual promedio de medias

comerciales. Existen tres tipos de medias comerciales: taloneras, tobilleras y largas.
PRODUCCIÓN MENSUAL DE MEDIAS
COMERCIALES EN DOCENAS
5000
CANTIDAD DE PRODUCTOS
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Talonera Tobillera Larga
PRODUCCIÓN MENSUAL 4680 4316 3484
Gráfico N° 34:Cantidad de producción de medias comerciales en docenas

Conclusión: El producto que más se fabrica son las taloneras, la producción

promedio mensual de este producto es de 4,680 docenas. Por otro lado, las medias
49
tobilleras y largas también son producidas en grandes cantidades, se fabrican en
promedio 4,316 y 3,484 docenas respectivamente al mes.
Con respecto a las medias de calidad, existen tres tipos de marcas: Ad’s, Alias y
Adlas. En las medias Ad’s se producen los tres tipos de productos, los cuales son
taloneras, tobilleras y largas; sin embargo, en las Alias y Adlas sólo se producen
taloneras y tobilleras.
Tabla 5
Cantidad de Producción de Medias de Calidad en Docenas
PRODUCTO PRODUCCIÓN MENSUAL
Ad´s Tobillera 520
Ad´s Talonera 572
Ad´s Larga 988
Adlas Tobillera 520
Adlas Talonera 572
Alias Tobillera 520
Alias Talonera 572
TOTAL 4,264
A continuación, en el gráfico de barras se muestra la producción mensual de medias
de calidad.
50
PRODUCCIÓN MENSUAL DE MEDIAS DE
CALIDAD EN DOCENAS
1200
CANTIDAD DE PRODUCTOS
1000
800
600
400
200
0
Ad's Ad's Ad's Adlas Adlas Alias Alias
Tobillera Talonera Larga Tobillera Talonera Tobillera Talonera
PRODUCCION MENSUAL 520 572 988 520 572 520 572
Gráfico N° 35:Cantidad de producción de medias comerciales en docenas

Conclusión: Los productos de calidad que más se produce son las medias Ad´s
larga y tiene una producción promedio mensual de 988 docenas en los dos turnos.
Cantidad e ingreso de medias vendidas

Se realizó el análisis de la cantidad de ventas y de ingresos de las medias
comerciales con el objetivo de saber el impacto económico que éstas generan.
Tabla 6
Cantidad de medias comerciales y de calidad vendidas en el año 2016
Mes/Tipo Comercial Calidad Total
Ene-16 8473 873 9346
Feb-16 7431 801 8232
Mar-16 6049 892 6941
Abr-16 6895 1087 7982
May-16 9141 886 10027
Jun-16 9440 1435 10875
Jul-16 11666 1415 13081
Ago-16 10071 1159 11230
51
Set-16 9037 825 9862
Oct-16 5325 742 6067
Nov-16 6454 1040 7494
Dic-16 7471 1084 8555
Total 97453 12239 109692
CANTIDAD DE MEDIAS DEPORTIVAS POR
DOCENA VENDIDAS EN EL AÑO 2016
CANTIDAD DE PRODUCTOS VENDIDOS
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Jan‐16 Mar‐16 May‐16 Jul‐16 Sep‐16 Nov‐16
Mar‐ May‐ Aug‐ Nov‐ Dec‐
Jan‐16 Feb‐16
Apr‐16 Jun‐16 Jul‐16 Sep‐16 Oct‐16
16 16 16 16 16
COMERCIAL 8473 7431 6049 6895 9141 9440 11666 10071 9037 5325 6454 7471
CALIDAD 873 801 892 1087 886 1435 1415 1159 825 742 1040 1084
Gráfico N° 36:Cantidad de Medias deportivas por Docenas vendidas en el año 2016

Conclusión: Se puede observar que en el año 2016 se llegó a vender 97,453

docenas de medias comerciales. Por tal motivo, la empresa VALPER 25 E.I.R.L
produce una gran cantidad de ese tipo de medias.
En el siguiente cuadro se muestran las ganancias de las medias comerciales y de
calidad. Para ello, hemos tomado en cuenta el costo de producción y el precio de
venta por docena de cada tipo de media:
52
Tabla 7
Costo de Producción por docena de medias deportivas
COSTO DE
PRECIO DE
PRODUCTO PRODUCCIÓN
VENTA
POR DOCENA
Taloneras S/. 9.50 S/. 12.50
Tobilleras S/. 10.00 S/. 12.50
Largas S/. 10.50 S/. 12.50
Ad’s Talonera S/. 19.00 S/. 32.00
Ad’s Tobillera S/. 18.00 S/. 28.00
Ad’s Larga S/. 19.00 S/. 32.00
Alias Talonera S/. 19.50 S/. 30.00
Alias Tobillera S/. 18.50 S/. 30.00
Adlas Talonera S/. 19.50 S/. 39.00
Adlas Tobillera S/. 20.00 S/. 39.00
En los meses de junio, julio y agosto se obtuvieron ganancias superiores a los S/.
40,000 debido a que son los meses con mayor demanda estacional.
Tabla 8
Ventas en Soles (S/.) de Medias de Calidad y Comerciales
Mes/Tipo Comercial Calidad Total
Ene-16 20,467.21 11,940.96 32,408.17
Feb-16 18,308.71 8,634.96 26,943.67
Mar-16 15,800.21 10,968.96 26,769.17
Abr-16 18,751.21 14,079.96 32,831.17
May-16 22,036.71 11,073,96 33,110.67
Jun-16 21,861.71 18,284.46 40,145.67
Jul-16 25,272.71 16,284.46 41,557.17
Ago-16 25,039.21 16,458.96 41,498.17
Set-16 22,336.21 9,658.46 31,904.67
Oct-16 13,861.21 8,827.96 22,689.17
Nov-16 16,689.71 13,244.96 29,934.67
Dic-16 17,932.71 14,133.46 32,066.17
53
GANANCIAS POR VENTAS DE LAS MEDIAS
S/. 30,000.00
DEPORTIVAS
S/. 25,000.00
S/. 20,000.00
S/. 15,000.00
S/. 10,000.00
S/. 5,000.00
S/. ‐
Jan‐16 Feb‐16 Mar‐16 Apr‐16 May‐16 Jun‐16 Jul‐16 Aug‐16 Sep‐16 Oct‐16 Nov‐16 Dec‐16
Jan‐16 Feb‐16 Mar‐16 Apr‐16 May‐16 Jun‐16 Jul‐16 Aug‐16 Sep‐16 Oct‐16 Nov‐16 Dec‐16
COMERCIAL S/. 20,467 S/. 18,308 S/. 15,800 S/. 18,751 S/. 22,036 S/. 21,861 S/. 25,272 S/. 25,039 S/. 22,336 S/. 13,861 S/. 16,689 S/. 17,932
CALIDAD S/. 11,940 S/. 8,634. S/. 10,968 S/. 14,079 S/. 11,073 S/. 18,284 S/. 16,284 S/. 16,458 S/. 9,568. S/. 8,827. S/. 13,244 S/. 14,133
Gráfico N° 37: Ganancias por Ventas de las medias deportivas

Conclusión: El producto que genera mayores ganancias en la empresa son las

medias de comerciales.
En el siguiente cuadro se muestra la cantidad vendida por cada tipo de producto
durante el año 2016:
54
Tabla 9
Cantidad Vendida por cada tipo de producto
TIPO CANTIDAD PRECIO DE TOTAL VENDIDO
VENTA (S/.)
COMERCIAL
Talonera 21176 12.5 S/. 63,528.00
Tobillera 44550 12.5 S/. 111,375.00
Larga 31727 12.5 S/. 63,454.00
TOTAL 97453 S/. 238,357.00

MEDIAS
COMERCIALES
CALIDAD
Adlas Talonera 975 39 S/. 19,012.50
Adlas Tobillera 996 39 S/. 18,924.00
Alias Talonera 1080 30 S/. 11,340.00
Alias Tobillera 1410 30 S/. 16,215.00
Ad's Talonera 1100 32 S/. 14,300.00
Ad's Tobillera 4368 28 S/. 43,680.00
Ad's Larga 2310 32 S/. 30,030.00
TOTAL 12239 S/. 153,501.50
MEDIAS
CALIDAD
Cantidad de Medias Comerciales
Vendidos por Docena
50000
40000 44550
30000
31727
20000
21176
10000
0
Talonera Tobillera Larga
ECONOMICA
CANTIDAD 21176 44550 31727
Gráfico N° 38: Cantidad de Productos Económicos Vendidos por Docena

Conclusión: El producto que se ha vendido en mayores cantidades son las medias

comerciales de tipo tobilleras, se vendió 44,550 docenas en el año 2016.
55
En el siguiente gráfico se observa la cantidad de cada tipo de productos de calidad:
Cantidad de Medias de Calidad Vendidos
por Docena
5000
4500
4000 4368
3500
3000
2500
2000 2310
1500
1000 1410
500 975 996 1080 1100
0
Adlas Adlas Alias Alias Ad's Ad's Ad's
Talonera Tobillera Talonera Tobillera Talonera Tobillera Larga
CALIDAD
CANTIDAD 975 996 1080 1410 1100 4368 2310
Gráfico N° 39:Cantidad de Productos de Calidad Vendidos por Docena

Conclusión: El producto que más se vendió de las medias de calidad fueron las
Ad’s tobilleras. Durante el año 2016 se vendió 4368 docenas de dicho producto.
Por ende, el producto que genera mayores ingresos a la empresa textil VALPER 25
E.I.R.L son las medias comerciales, ya que se obtuvo un ingreso anual de
S/. 238,357.00
Descripción del Proceso Productivo

La empresa tiene 4 procesos de producción de medias comerciales y de calidad.
Estos procesos están basados en:
 Tejido: Las máquinas Uniplet Ange y Sangiacomo HT1 son las
encargadas de producir las medias comerciales y de calidad,
respectivamente. Estas máquinas son automáticas y están programadas
para que detengan la producción cada 50 docenas de medias. En el caso
de las medias comerciales, un operario se encarga de 6 máquinas y ellos
tienen que verificar que el proceso se encuentre bajo control. La diferencia
entre la máquina Uniplet Ange y la Sangiacomo HT1 es el número de
agujas que tiene cada una, la primera máquina mencionada tiene 108
agujas y la segunda 120 agujas, la cual teje los hilos más ajustados.
56
 Remallado: También conocido como overlock. En este proceso se realiza
la costura del sobrehilado de la media evitando que los bordes de la media
se deshilachen.
 Planchado: En este proceso se la da una presentación óptima al producto
antes de llegar al cliente final, cada operario tiene a su cargo 4
planchadoras. El tiempo promedio de planchado por una docena de medias
son 1 minuto con 52 segundos.
 Preparado: Es el proceso final donde se empaqueta y etiqueta al producto
para luego ser distribuido al cliente final.
A continuación, se muestra el flujo del proceso de las medias comerciales y de

calidad desde que se inicia hasta la entrega al cliente final
57
Gráfico N° 40: Diagrama de Flujo
58
Como se puede observar en el diagrama de flujo, el proceso se inicia en el cliente enviando un
pedido de medias deportivas. Luego el área de ventas recepciona el pedido y con el apoyo del área
de Logística se determina la disponibilidad del pedido en el almacén de productos terminados. En
caso de que exista el producto solicitado por el cliente, se procede con el despacho y facturación.
De ser negativa la respuesta, se envía la orden a producción para que inicien la confección de la
media. Después de terminar el primer proceso, se realiza una inspección del producto donde se
separan las medias con defectos y las demás medias sin fallas continúan el proceso producción y
son entregados al cliente final. Con respecto a las medias defectuosas, estás solo llegan a terminar
el proceso de remallado y son vendidas a un menor precio.
Diagrama de Operaciones del Proceso

Por otro lado, se realizó un Diagrama de Operaciones del Proceso con el objetivo de observar de
manera gráfica y simbólica la secuencia de los acontecimientos del proceso de fabricación de las
medias deportivas y ayuda a identificar las principales operaciones e inspecciones.
59
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE MEDIAS
DEPORTIVAS POR DOCENA
RESUMEN
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN CANTIDAD TIEMPO
Operación
1 00:00:42
Inspección
Operación 5 01:38:03
TOTAL 6 01:38:45
Gráfico N° 41: Diagrama de Operaciones del Proceso de Fabricación de Medias Deportivas

60
El DOP inicia en la recepción de materiales, tales como: lana, poliéster, hilo de algodón, elástico,
entre otros, luego se distribuyen los insumos en las máquinas tejedoras y se inicia el proceso de
tejido obteniendo medias sin puntera cerrada.
Posteriormente, se inspeccionan y se apilan las medias para continuar con el segundo proceso, en
dicho proceso se remallan las punteras de las medias y se vuelven a apilar. Después, las medias
pasan al proceso de planchando donde se cortan los hilos y los productos son colocados en fierros
con altas temperaturas con el objetivo de obtener un mejor acabado. Finalmente, las medias pasan
al área de empaquetado y etiquetado en la cual se agrupan en medias docenas y se colocan en fardos
para la distribución final del producto al cliente.
Diagrama Analítico de Actividades de la Empresa

Se realizó una muestra de estudios de tiempo de cada estación del proceso productivo, donde se
mostrará a detalle las actividades productivas e improductivas que se realizan en cada estación de
trabajo. A continuación, se presentará el diagrama analítico de las secuencias de actividades por
cada proceso productivo.
61
DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESO DE TEJIDO
Empresa VALPER 25 E.I.R.L CUADRO RESUMEN
Ubicación
Actividad Proceso de Tejido Actividad Tiempo
PRODUCCIÓN
Departamento Operación 0:31:36
08/10/2017
Fecha Transporte 0:10:34
Elaboración Grupal
Realizado por Demora 0:02:18
Producto Una Docena de Medias Operación Mixta 0:00:36
Comentarios: Inspección 0:00:42

El área de Tejido trabaja dos turnos de 12 horas cada un total de 6
Almacenaje 0:32:50
operarios. Se utiliza máquina Sangiacomo HT1 para la fabricación de
medias deportivas. Los diseños y tallas de las medias dependen de la Total tiempo 1:18:36
programación realizada por el trabajador.
Total distancia (m) 16.95
SÍMBOLOS
Distancia
Detalle de actividades Tiempo
(m)
Transportar materiales al área de
tejido
6.45 0:08:20
Colocar materiales en la máquina
tejedora
0:04:15
Búsqueda de tarjeta programadora
de diseño
0:02:18
Colocar tarjeta en la máquina
tejedora
0:00:15
Tejer las medias
0:26:40
Inspeccionar
0:00:42
Separar productos defectuosos
0:00:36
Apilar las medias sin defectos
0:00:26
Almacenamiento temporal de
medias en proceso
0:32:50
Transportar al área de Remalle
10.5 0:02:14
TOTAL 4 0 2 2 1 1 16.95 1:18:36
Gráfico N° 42: DAP Proceso de Tejido

62
Tabla 10
Tiempos en el Proceso de Tejido
ESTACIÓN PROCESO TIEMPO TIEMPO TOTAL %
PRODUCTIVO IMPRODUCTIVO
Operación 0:31:36 0:31:36 40.2%
Transporte 0:10:34 0:10:34 13.4%
Demora 0:02:18 0:02:18 2.90%
TEJIDO Operación 0:00:36 0:00:36 0.80%
mixta
Inspección 0:00:42 0:00:42 0.90%
Almacenaje 0:32:50 0:32:50 41.8%
Total 0:32:54 0:45:42 1:18:36 100.0%
EFICIENCIA DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO 41.90%
Del cuadro anterior, se puede observar los tiempos productivos e improductivos durante el proceso
de tejido. El tiempo productivo se refiere a las actividades que agregan valor al producto; como la
actividad de operación con un 40.2%, Operación Mixta con 0.8% y la Inspección con 0.9%.
Asimismo, se obtuvo tiempos improductivos de 58.10% del total de tiempo del proceso de Tejido.
Este indicador representa la suma de los tiempos de las actividades que no agregan valor al proceso
productivo como las actividades de “Transporte” con 13.4%, “Demora” con 2.9% y Almacenaje con
41.8%. En conclusión, la eficiencia de la estación de Tejido es de 41.9%, esto indica que el tiempo
de almacenamiento de productos en proceso afecta la eficiencia del proceso.
63
En el siguiente gráfico se muestran las actividades del proceso de remalle:
DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESO DE REMALLE
Ubicación Empresa VALPER 25 E.I.R.L CUADRO RESUMEN
Actividad Proceso de Remalle Actividad Tiempo

Departamento PRODUCCIÓN
Operación 0:01:38
Fecha 22/06/2017
Transporte 0:03:50
Realizado por Elaboración Grupal
Demora 0:00:00
Producto
Una Docena de Medias Operación Mixta 0:00:00

Es el segundo proceso productivo para la fabricación de medias deportivas,
Almacenaje 0:01:24
el área de Remalle trabaja sólo un turno de 12 horas con un total de 3
operarios. Total tiempo 0:06:52
SÍMBOLOS
Distancia
(m)
Colocar hilos y ajuste de máquina
remalladora
0:00:16
Colocar docena de medias en la mesa
de remallado
0:00:05
Remallado de la puntera de las medias
0:00:58
Cortar hilo
0:00:04
Apilar las medias remalladas
0:00:15
Almacenamiento temporal de medias
remalladas
0:01:24
Transportar medias al área de
planchado
16.1 0:03:50
TOTAL 19 1 1 6 0 1 16.1 0:06:52
Gráfico N° 43: DAP Proceso de Remalle

64
Tabla 11
Tiempos en el Proceso de Remalle
Operación 0:01:38 0:01:38 23.8%
Transporte 0:03:50 0:03:50 55.8%
Demora 0:00:00 0.00%
REMALLE Operación 0:00:00 0.00%
mixta
Inspección 0:00:00 0.00%
Almacenaje 0:01:24 0:01:24 20.4%
Total 0:01:38 0:04:64 0:06:12 100.0%
A partir de cuadro de tiempos del proceso de remalle se puede observar los tiempos productivos e
improductivos. Se obtuvieron los tiempos productivos como la actividad de operación con un 23.8%.
Asimismo, se obtuvo tiempos improductivos de 76.2% del total de tiempo del proceso de Remalle.
Este indicador representa la suma de los tiempos de las actividades que no agregan valor al proceso
productivo como las actividades de “Transporte” con 55.8% y Almacenaje con 20.4%. En
conclusión, la eficiencia de la estación de trabajo es de 23.8%, esto indica que el tiempo de transporte
afecta la eficiencia del proceso debido al mal layout de la planta.
65
Los tiempos en el proceso de Planchado son los siguientes:
DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESO DE PLANCHADO
Ubicación CUADRO RESUMEN
Empresa VALPER 25 E.I.R.L
Actividad Proceso de Planchado Actividad Tiempo
Departamento
PRODUCCIÓN Operación 0:02:31
Fecha
22/06/2017 Transporte 0:00:54
Realizado por
Elaboración Grupal Demora 0:00:00
Producto
Una Docena de medias Operación Mixta 0:00:00

El área de Planchado trabaja un turno de 12 horas con un total de 4
Almacenaje 0:02:25
operarios. Se realiza este proceso para darle un mejor acabado a las
medias deportivas. Total tiempo 0:05:50
SÍMBOLOS
Distancia
(m)
Colocar las medias remalladas en la
mesa de planchado
0:00:13
Cortar hilos del proceso de remalle
0:00:05
Colocar cada media en el planchador
0:01:49
Apilar medias planchadas
0:00:24
Almacenamiento temporal de medias
planchadas
0:02:25
Trasladar medias planchadas al área de
Preparado
3.5 0:00:54
TOTAL 4 0 0 1 0 1 3.5 0:05:50
Gráfico N° 44: DAP Proceso de Planchado

66
Tabla 12
Tiempos en el Proceso de Planchado
Operación 0:02:31 0:02:31 43.1%
Transporte 0:00:54 0:00:54 15.4%
Demora 0:00:00 0.00%
PLANCHADO Operación 0:00:00 0.00%
mixta
Almacenaje 0:02:25 0:02:25 41.4%
Total 0:02:31 0:03:19 0:05:50 100.0%
Realizando un análisis de cada actividad se obtuvo la cantidad de tiempo productivos e

improductivos. Los tiempos productivos representan el 43.1% y los tiempos improductivos el 56.8%
del total de tiempo del proceso de Remalle. Los tiempos improductivos representan la suma de los
tiempos de las actividades que no agregan valor al proceso productivo como las actividades de
“Transporte” con 15.4% y Almacenaje con 41.4%. En conclusión, la eficiencia de la estación de
trabajo es de 43.1%, esto indica que el tiempo de almacenaje afecta la eficiencia del proceso.
67
El último proceso analizado es el de Preparado, los resultados obtenidos son los siguientes:
DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESO DE PREPARADO
Ubicación
Empresa VALPER 25 E.I.R.L CUADRO RESUMEN
Actividad Proceso de Preparado Actividad Tiempo
Departamento
Producción Operación 0:03:50
Fecha
23/06/2017 Transporte 0:07:35
Realizado por
Elaboración Grupal Demora 0:00:00
Producto
Una Docena de medias Operación Mixta 0:00:00

Es el último proceso de fabricación de medias deportivas. Esta área trabaja
Almacenaje *
un turno de 12 horas con un total de 5 operarios. Al día se obtienen un
promedio de 500 docenas de medias preparadas y listas para la distribución Total tiempo 0:11:25
de dicho producto.
SÍMBOLOS
Distancia
(m)
Colocar las medias planchadas en la
mesa de preparado
0:00:07
Proceder al doblado del par de medias
0:00:36
Colocar el par de medias en bolsa
0:00:50
Poner la etiqueta
0:01:04
Pegar cinta adhesiva
0:00:20
Unir 6 pares de medias
0:00:32
Poner cinta adhesiva
0:00:10
Poner en fardos
0:00:11
Trasladar al almacén de productos
terminados
16.1 0:03:38
Almacenamiento de Productos
terminados
*
TOTAL 8 0 0 0 0 1 16.1 0:07:28
* El tiempo depende de la solicitud del cliente
Gráfico N° 45: DAP Proceso de Preparado

68
Tabla 13
Tiempos en el Proceso de Preparado
Operación 0:03:50 0:03:50 33.6%
Transporte 0:07:35 0:07:35 66.4%
Demora 0:02:18 0:02:18 2.90%
PREPARADO Operación 0:00:00 0.00%
mixta
Almacenaje 0:00:00 0.00%
Total 0:03:50 0:07:35 0:11:25 100.0%
Finalmente, los tiempos productivos en el proceso de preparado representan el 33.6% y los tiempos
improductivos el 66.4% del total. En conclusión, la eficiencia de la estación de trabajo es de 33.6%,
esto indica que el tiempo de utilizado para transportar los productos finales afecta la eficiencia del
proceso debido a un inadecuado layout.
Balance de Línea
Se realizó el balanceo de línea de la producción de las medias deportivas con el objetivo de
determinar las estaciones que tienen cuello de botella y saber si cada personal tiene la misma
cantidad de trabajo o tiempo estándar en cada operación.
 Producción requerida: 350 docenas por día
 Tiempo de trabajo al día: 12 horas
 Ritmo de Tiempo Aceptable:
ó

69
Tabla 14
Tiempo de producción disponible
Descripción Tiempo
Descanso: 20 minutos
Otras actividades 20 minutos
(uso de servicios higiénicos, beber agua,
etc):
Suplementos: 40 minutos
Por lo tanto, el tiempo disponible es: 720 min- 40 min= 680 min * 60 seg. = 40,800 segundos.
 El Ritmo de Tiempo Aceptable es:
40,800
116.57 .
350
Tabla 15
Balanceo de Línea
Operación Tiempos en seg. por Varianza Tiempo
doc. por operario
1. Inspección 42 0.12 0.34
2. Remalle 98 2.90 1.70
3. Planchado 151 0.91 0.96
4. Preparado 230 1.08 1.04
70
Gráfico N° 46: Balance por Operario
Comparación de la Varianza vs Desviación
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
1. Inspección 2. Remalle 3. Planchado 4. Preparado
Varianza Desviación
Gráfico N° 47: Comparación de la Varianza vs Desviación

Del gráfico anterior, se concluye que existe cuello de botella en el proceso de Preparado por tal
motivo se utilizaran herramientas de ingeniería para disminuir el tiempo y llegar a producir las
medias deportivas dentro del tiempo óptimo.
71
Productividad de la empresa
La productividad de la empresa VALPER 25 E.I.R.L se presenta en la siguiente tabla, en la que se
puede observar que la productividad respecto a la materia prima es de 1.0825 doc./kg, por otro lado,
respecto a las Horas – Hombre, la productividad es de 69.3829 docenas/ H-H y con respecto al
tiempo de máquina, la productividad es de 1.8064 doc. / H.- máquina al mes.
Tabla 16
Productividad de la Empresa
Descripción Cantidad Unidad Productividad Unidad

Producción mensual 14560 doc./mes
Materia prima 13450 Kg/mes 1.0825 doc./kg
Horas Hombre al
mes por operario 209.85 H-H/mes 69.3829 doc./H-H-mes
doc./H-Máq-
H-Máq. al mes 8064.62 H-Máq./mes 1.8064 mes
Para ello, se implementarán herramientas de ingeniería con el objetivo aumentar la productividad
utilizando de mejor manera los recursos de la empresa.
Capacidad de Producción
La capacidad se halló en base a la cantidad de máquinas que tiene la empresa y la velocidad con la
que tejen las medias. Actualmente, una máquina tarda en producir una media, 1 minuto con 10
segundos debido a que los trabajadores programan una velocidad más baja para no exigir a la
máquina su máxima velocidad, ya que no se realiza un mantenimiento a las maquinarias. A partir
de gráfico se puede observar que la capacidad real es 16,744 docenas al mes y la capacidad diseñada
68,640 docenas de medias al mes, lo cual genera que la utilización y eficiencia sea de 24% y 35%
respectivamente.
72
Tabla 17
Capacidad de Producción
N° de Máquinas Estándar (Docenas/hora) Días / Mes Horas / Día

22 5 26 24
Capacidad Capacidad Capacidad Utilización Eficiencia
diseñada/docenas- efectiva Real
mes
68,640 48,048 14,560 21% 30%
Tiempo de Producción Tiempo (segundos)/Unidad Cantidad de
(Segundos)/Docena Producción
/Docena/hora
1600 66.67 2
720 50 5
2.1.1. Indicadores de Mantenimiento

Las métricas que se utilizaron fueron las siguientes: OEE (Eficiencia global de equipo), Tiempo
Promedio entre Fallas (MTBF) y el Tiempo Promedio para Reparar (MTTR).
 MTBF
Para obtener el MTBF se realizó cálculos en las máquinas que intervienen en el proceso productivo
de medias deportivas. El tiempo de operación y el número de fallas que se tomaron en cuenta es por
el periodo de un mes. El MTBF global por las máquinas de tejido y remalle es 58.93 horas, esto
quiere decir que es el tiempo promedio de funcionamiento hasta que ocurra alguna falla (Ver Tabla
Nº 18).
ó

ú
73
Tabla 18
Tiempo Promedio de Fallas (MTBF)
N° Máquina Tiempo de Número de MTBF

Operación Fallas (Horas)
(Horas)
1 Tejedora 624 45 13.87
2 Remalladora 312 3 104
Total 58.93
 MTTR
Respecto al MTTR, se utilizó el tiempo total para reparar y cantidad de fallas en el periodo de un
mes. El MTTR global que se obtuvo significa que la empresa VALPER 25 E.I.R.L tarda 3.44 horas
en reparar algo después de la falla.

ú
Tabla 19
Tiempo Promedio para Reparar (MTTR)
N° Máquina Tiempo Total Número de MTTR
para reparar Fallas (horas)
(horas)
1 Tejedora 230 45 5.20
2 Remalladora 5 3 1.67
Total 3.44
 OEE
El OEE (Overall Equipment Effectiveness) tiene como propósito conocer la eficiencia productiva
de las máquinas y/o equipos. Para ello, se realiza el cálculo de la disponibilidad, la eficiencia y la
calidad. La fórmula de la OEE es la siguiente:

74
 La disponibilidad se define por el tiempo bruto de producción sobre el tiempo de
producción planificado. El tiempo bruto de producción es la resta el tiempo de producción
planificado menos el tiempo de inactividad (averías y cambios).
ó

ó
 La tasa de rendimiento se determina por el tiempo neto de producción, el cual se obtiene

restando el tiempo bruto de producción menos los tiempos por pérdida de eficiencia
originadas debido a la disminución de la velocidad de producción y paradas menores.
ó

ó
 La tasa de calidad se determina por el tiempo de valor añadido, el cual se obtiene restando
el tiempo neto de producción menos los tiempos perdidos generados por los re-trabajos o
productos defectuosos.
ñ

ó
A continuación, en la Tabla Nº20 se muestra el resumen de la disponibilidad, tasa de rendimiento
y tasa de calidad, obteniendo un OEE de 60.07% en el sistema de producción.
75
Tabla 20
Resumen del cálculo de la efectividad Global de Equipo para el área de Producción
TIEMPO FUNCIONAMIENTO: 624
Pérdida cambios útiles y prepar 18 a= 87.18 % TIEMPO DE OPERACIÓN: 544.0 h

Pérdida por muestreo C.C. 0 Pérdidas plan y no plan: 80.0 h
Pérdida suministro de material 15
Pérdida por mantenimiento prev. 0
Pérdida por otras operaciones 14
p= 75.63 %
TIEMPO NETO OPERACIÓN: 411.4 h
Pérdida avería mecánica 16 Pérdidas por Velocidad: 132.6 h
Pérdida por faltas de material 7
Pérdida avería eléctrica 4
Pérdida absentismo 6 q= 91.11 %
TIEMPO NETO CON VALOR: 374.8 h
Pérdidas por Calidad: 36.6 h
Pérdidas por Microparadas 20

Pérdida ineficiencia operarios 15
Pérdida mala alimentación 5
Pérdida ineficiencia máquina 20
Pérdida por marcha en vacio 0 OEE = a . p . q OEE = 0.6007 60.07%
Pérdida extras x rendimiento % 15
Pérdida por piezas reprocesadas 0

Pérdida por mermas 25
Pérdida por puesta en marcha 0
Pérdida extras x calidad % 3
Desarrollo de Mapa de Flujo de Valor Actual

Se realizó el Mapa de Cadena de Valor (Value Stream Mapping) con el objetivo de mostrar el estado
actual de los procesos de producción, es decir, se identificaron y cuantificaron los desperdicios que
se reducirán o eliminarán con la mejora propuesta. En el gráfico N°48 se presenta la información
proporcionada para los procesos de Tejido, Remallado, Planchado y Preparado. Dicha información
contiene el tiempo de ciclo específico por cada operación, la cantidad de trabajadores, el lote de
producción, la demanda mensual (350 docenas diarias por 26 días al mes), la cantidad de pedido a
los proveedores, frecuencia de pedido, materiales, nivel de inventario, entre otros. Por otro lado, el
VSM del estado actual tiene dos componentes principales: tiempo de espera o Lead Time en días y
el tiempo de ciclo total representado en minutos. Una vez identificado las actividades que no agregan
76
valor y los desperdicios en los procesos de producción, se procedió con la implementación de las
herramientas del Lean Manufacturing desarrollado en el capítulo 3 “Propuesta de Mejora”.
77
Desorden
Productos Tiempo de
Defectuosos Parada de
i
Gran cantidad
de Inventario
Gráfico N° 48: VSM Actual – Empresa VALPER 25 E.I.R.L.

78
Como se puede apreciar en el VSM actual, se identificaron desperdicios dentro del área de
producción como los altos inventarios, desorden en el ambiente de trabajo, paradas de máquinas y
productos defectuosos. Asimismo, se obtuvieron los siguientes datos: el tiempo necesario para
producir y despachar una docena de medias deportivas es 102.72 minutos; respecto al Lead Time,
se obtuvo 4.29 días y 1,152 docenas de medias en proceso. Del total de actividades que realizan
en los procesos de producción, existen dos que no agregan valor, es decir, no producen ninguna
transformación en el producto que sea valorada por el cliente: inspección y separado de productos
defectuosos; sin embargo, estas actividades son necesarias para el proceso de producción. Por lo
tanto, el tiempo de valor agregado (TVA) es 102.72 menos el tiempo de ambas actividades (0.7
minutos + 0.6 minutos), lo que da como resultado 101.42 minutos. A continuación, en la Tabla
Nº21 se muestran los resultados del proceso en el flujo de valor actual:
Tabla 21
Datos del VSM Actual
Datos Estado Actual
Lead Time total (LT) 4.29 días
Tiempo de valor agregado (TVA) 101.42 minutos
Tiempo de ciclo total (TC) 102.72 minutos

Stock en proceso total 1152 docenas
TVA respecto a TC 98.7%
TVA respecto al LT 1.6%
TC respecto al LT 1.7%
Análisis de los Desperdicios en el proceso productivo - VSM Actual

Los resultados obtenidos en el VSM actual del sistema de producción presentaron cuatro
desperdicios: tiempo de espera, inventario, transporte y defectos. Se realizó un análisis detallado
del impacto que generan los diferentes desperdicios con el objetivo de eliminar o reducirlos, para
que de esta manera se logre incrementar la competitividad en el mercado a través de la satisfacción
de los clientes brindando una calidad óptima de sus productos. Asimismo, se utilizaron fórmulas
79
para convertir los desperdicios en valores monetarios y establecer el VSM del estado futuro. A
continuación, se describen los tipos de desperdicios identificados en el Mapa de Flujo de Valor:
 Inventario:
El inventario presente en la línea de producción guarda una relación directa con el lead time. Los
días de espera se determinan dividiendo el inventario en cada estación de trabajo entre la producción
requerida diaria. El nivel de inventario total es de 1,152 docenas y al dividir esta cantidad entre la
demanda diaria del producto (350 docenas), se obtiene el tiempo de valor no agregado (NVA) de
3.29 días, el cual genera un costo de S/. 192.35. Esta ecuación (1) implica multiplicar 3.29 días con
12 horas (un turno) y luego multiplicar por S/. 4.87 (tasa de costo por hora). La Tabla Nº22 muestra
el tiempo y el costo de NVA durante el período de estudio.
…….(1)
Tabla 22
Costo de Inventario
Costo de Inventario
Cantidad de Tiempo Costo de

Demanda
Inventario NVA Inventario
diaria (D)
(IQ) (días) (S/.)
1152 350 3.291 S/. 192.35

 Transporte:
La longitud del recorrido del proceso de producción para una docena de medias utilizada para el
presente estudio es de 52.65 metros. El costo de transporte por docena se calculó multiplicando el
tiempo de recorrido en horas que emplean los trabajadores por el costo por hora de mano de obra
con un costo de S/. 1.85. A continuación, en la Tabla Nº23 se muestra el costo del transporte por
lote y docena:
……(2)
80
Tabla 23
Costo de Transporte
Costo de Transporte
Tiempo
Distancia empleado Costo por Costo de
Costo de
Cantidad de por por hora por Transporte
Transporte
Lote (QL) docena docena operario por docena
por lote (S/.)
(metros) (TD) (S/.) (S/.)
(horas)
100 52.65 0.38 S/. 4.87 S/. 1.85 S/. 185.06
 Defectos:
En la fábrica de producción de medias deportivas, se evaluaron los defectos de acuerdo con el
porcentaje del nivel de calidad (NQ%) y porcentaje de Defectos (%D). Asimismo, el porcentaje del
nivel de calidad se utiliza para informar a la gerencia sobre el nivel general de calidad en la empresa.
A continuación, se describe las fórmulas para cada indicador (Ver Tabla N°24):
Tabla 24
Indicadores de Calidad
Indicadores Fórmulas
Porcentaje del nivel

de calidad (NQ%) % 100
ñ
%
Porcentaje de ñ
defectos (D%) 100
ñ
81
El porcentaje del nivel de calidad se halla dividiendo la muestra de piezas
defectuosas entre el tamaño de muestra y el porcentaje de defectos se obtiene
dividiendo el tamaño de los lotes defectuosos entre el tamaño de lotes
inspeccionados en la estación de tejido. Los tamaños de muestra inspeccionados
se obtuvieron durante el periodo de un día y se registró el número de piezas
defectuosas. En este caso, se inspeccionaron cinco muestras del producto, cada
una con un tamaño de 200 unidades, el tamaño total de la muestra es de 1000
unidades. Además, se encontraron 45 unidades defectuosas en estas cinco
muestras, NQ% = 4.5%, obtenido al dividir el número total de defectos (45) entre
el tamaño total de las muestras (1000) usando la ecuación del porcentaje del nivel
de calidad. Por consiguiente, se obtuvo un D% = 32.5%, resultando el costo por
docena de defectos de S/. 315 (Ver Tabla Nº25).
Tabla 25
Costo de Defectos
Costo de Defectos
Cantidad de Nivel de
% Costo de
Productos Calidad
Defectos Defectos (S/.)
Inspeccionados (NQ%)
1000 4.5% 32.5% S/. 315.00
Layout de la línea de producción

Con respecto a la estructura de la planta, se encuentra dividida de la siguiente
manera:
Primer Piso:
 Área de tejido de medias de calidad: tiene un personal a cargo de 4 máquinas,
llamadas Sangiacomo HT1.
 Área de remalle de medias de calidad: posee máquinas diferentes al de las
medias comerciales. En este proceso se cuenta con 1 máquina remalladora,
llamada Rosso.
82
 Área de remalle de medias comerciales: en este proceso utilizan tres máquinas
remalladoras.
 La oficina de administración: se realizan los pedidos de materias primas,
coordinaciones con clientes y proveedores, facturación, entre otras
actividades.
 Área de diseño de productos: se realiza la programación del diseño de las
medias deportivas para las de calidad y comerciales.
 Almacén de materia prima y productos terminados: se almacenan las materias
primas para la producción de las medias de calidad y de productos terminados
para que posteriormente sean despachados al cliente.
Gráfico N° 49: Layout del Primer Piso

Segundo Piso:
 Área de tejido de medias comerciales: la empresa cuenta con 23 máquinas

Uniplet Ange para la fabricación de medias comerciales.
 Almacén de materia prima y productos en proceso: se almacenan las
materias primas para la producción de las medias comerciales y de
productos en proceso para que posteriormente pasen al área de remalle de
medias comerciales que se encuentra en el primer piso.
83
Gráfico N° 50: Layout del Segundo Piso
Tercer Piso:
 Oficina de Gerencia: se realizan las reuniones con el personal

administrativo
 Área de planchado: en esta área las medias son colocadas en fierros en
alta temperatura para que las medias tengan buen acabado y estén listas
para pasar al último proceso.
 Área de empaquetado: se desarrolla el último proceso de las medias,
donde son empacadas y etiquetadas para que finalmente sean distribuidas
al cliente.
84
Gráfico N° 51: Layout del Tercer Piso
85
Diagrama de Recorrido
En la siguiente imagen se puede observar el exceso de movimientos y transporte que los trabajadores realizan para llegar a producir las medias
deportivas:
Gráfico N° 52: Diagrama de Recorrido

86
Situación Problemática
La situación problemática que enfrenta la empresa está sustentada en los
siguientes factores considerados:
 Procesos
 Personal
 Control de calidad
 Maquinaria
En relación a los procesos se ha identificado que las causas que van a incidir en
el problema de tener exceso de inventarios se deben a que no se planifica la
producción originando que se presenten cuellos de botellas durante el proceso lo
que inciden además en la presencia de tiempos muertos o improductivos
originando además productos defectuosos.
En relación al factor del personal, se ha identificado que no cuentan con un

entrenamiento acorde a las actividades que se desarrollan en la empresa y no se
cuenta con personal calificado para el puesto.
Además, respecto al factor maquinaria se ha identificado que las máquinas no son

modernas por lo que se malogran constantemente, y no cuentan con un
mantenimiento preventivo lo que incide además en los productos defectuosos.
Esto origina que se tenga que producir más cantidad para poder cumplir con los
pedidos realizados por los clientes originando de esta manera que se incrementen
los inventarios de productos terminados pero que tienen algún defecto.
Por último, respecto al factor de control de calidad se debe mencionar que

prácticamente este no existe pues solo se realiza inspecciones, pero no se lleva un
control exacto como demanda cualquier proceso de gestión de calidad.
87
Identificación del problema e impacto económico
Exceso de Inventarios Inmovilizado

La empresa VALPER 25 E.I.R.L cuenta con una cantidad excesiva de inventarios
inmovilizados porque producen productos defectuosos. Por tal motivo, producen
más de lo debido para poder asegurar la demanda de los clientes.
En los siguientes gráficos se puede observar la cantidad de inventario anual y el
impacto económico que genera tener un alto stock de medias comerciales y de
calidad:
Tabla 26
Stock de Medias Comerciales por Docena
STOCK DE MEDIAS COMERCIALES POR DOCENA

PRODUCTO DOCENAS COSTO DE PRECIO TOTAL
PRODUCCIÓN DE VENTA
POR DOCENA
Talonera 15115 S/. 9.50 S/. 12.50 S/. 43,345.00
Tobillera 4309 S/. 10.00 S/. 12.50 S/. 10,772.50
Larga 5518 S/. 10.50 S/. 12.50 S/. 11,036.00
Total 24942 S/. 67,153.50
Tabla 27
Stock de Medias de Calidad por Docena
STOCK DE MEDIAS CALIDAD POR DOCENA
COSTO DE
PRODUCCIÓN POR PRECIO DE
PRODUCTO DOCENAS DOCENA VENTA TOTAL
Ad’s Talonera 3098 S/. 19.00 S/. 32.00 S/.40,274.00
Ad’s Tobillera 1031 S/. 18.00 S/. 28.00 S/.10,310.00
Ad’s Larga 5177 S/. 19.00 S/. 32.00 S/.67,301.50
Alias Talonera 3293 S/. 19.50 S/. 30.00 S/.34,576.50
Alias Tobillera 2308 S/. 18.50 S/. 30.00 S/.25,542.00
Adlas Talonera 3271 S/. 19.50 S/. 39.00 S/.63,784.50
Adlas Tobillera 2042 S/. 20.00 S/. 39.00 S/.38,798.00
TOTAL 20220 S/.281,586.00
88
Stock de Medias Comerciales
22%
Talonera
Tobillera
17% 61% Larga
Gráfico N° 53: Cantidad de Stocks de Medias Comerciales por Docena en el 2016

Stock de Medias de Calidad
Ad’s Talonera
14% 14%
Ad’s Tobillera
5%
Ad’s Larga
15%
Alias Talonera
25% Alias Tobillera
12%
Adlas Talonera
15% Adlas Tobillera
Gráfico N° 54: Cantidad de Stocks de Medias Calidad por Docena en el 2016

El impacto económico que genera el exceso de inventario inmovilizado anual es de

S/. 348,739.50, lo cual representa el 89% de las ventas anuales sin considerar la
venta de los productos defectuosos.
89
Asimismo, se analizó el índice de rotación de inventario por cada tipo de producto
de la empresa con el objetivo de saber cada cuánto tiempo se mueve el inventario.
Para la obtención de dicho indicador se tomó en cuenta el promedio de inventario
anual por producto y el costo de lo vendido
Tabla 28
Índice de Rotación de Inventarios por Productos
PRODUCTO
Talonera 4.04
Comercial Tobillera 6.11
Larga 4.93
Ad’s Talonera 3.42
Ad’s Tobillera 5.16
Ad’s Larga 2.04
Calidad Alias Talonera 3.31
Alias Tobillera 4.46
Adlas Talonera 2.17
Adlas Tobillera 3.61
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
 Los productos que tienen mayor índice de rotación son las medias tobilleras
con 6.11 y las Ad’s tobillera con 5.16, lo cual indica que cada dos y 2.5 meses
las medias tobilleras y Ad’s tobilleras permanecieron en el almacén antes de
ser vendidas.
 En la empresa, los productos que se mantienen mayor tiempo en el almacén
de productos terminados son las medias taloneras y Ad’s larga, dichos
productos mantienen un índice de rotación bajo, lo cual genera que la salida
de estos productos sea entre 3 a 6 meses aproximadamente.
Problemas por resolver en el campo de acción

A partir de la identificación del problema y del impacto que genera en la empresa,
se necesita determinar las causas que generan dichos problemas, los cuales no
agregan valor ni al producto ni al cliente.
En el siguiente diagrama se muestra como las causas están asociadas a una serie de
factores que en su mayoría son internos en la empresa textil.
90
Producción sin
Planificación Falta de
Entrenamiento
Cuellos de De Operarios
Botella Personal No
Tiempos calificado
Productos Improductivos
defectuosos Exceso de Inventarios
S/.348,739.50
Solo Inspecciones Carencia de
Mantenimiento
Preventivo Tempos
Falta de Control de muertos
Máquinas muy
Calidad
Antiguas
Gráfico N° 55: Árbol del Problemas “Exceso de Inventarios”

A continuación, se explicará las causas que origina el exceso de inventario en la

empresa textil VALPER 25 E.I.R.L:
 Producción de productos defectuosos:
Es considerado como una de las 7 mudas del Lean Manufacturing porque genera
una gran pérdida de productividad en las empresas, tales como paros en la
producción, tiempos de espera, pérdida monetaria, etc.
“Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba de

errores para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando
así cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales.” (Rajadell
& Sanchez, 2010)
Los productos defectuosos en la empresa textil VALPER 25 E.I.R.L representan

una cantidad monetaria significativa, la cual genera pérdidas porque se llega a
vender el producto a un precio inferior al producto sin ningún defecto, ya que no
cumple con los estándares de la calidad.
Por otro lado, se realizó un análisis de la calidad de los productos y notamos que la
empresa tenía una gran cantidad de productos defectuosos debido a que no realiza
un adecuado mantenimiento a las máquinas, los operarios no son capacitados y esto
origina que cometan errores en la producción.
91
Entre los defectos tenemos:
o Medias con hueco
o Hilo jalado
o Elástico suelto
Fuente: VALPER 25 E.I.R.L

Los productos defectuosos son vendidos a un menor precio dependiendo del tipo
de producto, si es talonera, larga o tobillera.
 Medias Comerciales con defectos
En el siguiente cuadro podremos observar la ganancia por ventas de medias
comerciales sin ningún defecto, la ganancia por ventas de medias comerciales con
defectos y la comparación entre ambas situaciones:
Tabla 29
Ganancia por Venta de Medias Comerciales sin Defectos por Docena
PRODUCTO DOCENAS PRECIO COSTO DE TOTAL
PRODUCCION
Talonera 17160 S/. 12.50 S/. 9.50 S/. 51,480.00
Tobillera 4329 S/. 12.50 S/. 10.00 S/. 10,822.50
Larga 5616 S/. 12.50 S/. 10.50 S/. 11,232.00
Total 27105 S/. 73,534.50
Conclusión: En el año 2016, si la empresa no hubiese llegado a fabricar medias
comerciales con fallas o defectos pudo haber generado una ganancia de S/.
73,534.50.
92
Tabla 30
Ganancia por Ventas de Medias Comerciales con Defectos por Docena
PRODUCTO DOCENAS PRECIO COSTO DE TOTAL
PRODUCCION
Talonera 17160 S/. 10.00 S/. 9.50 S/. 8,580.00
Tobillera 4329 S/. 10.50 S/. 10.00 S/. 2,164.50
Larga 5616 S/. 11.00 S/. 10.50 S/. 2,808.00
Total 27105 S/. 13,552.50
Conclusión: La empresa generó 27,105 docenas de medias comerciales de segunda
calidad. Debido que el desechar prendas generará pérdidas significativas para la
empresa, ellos tomaron la decisión de venderlos a un menor precio dependiendo del
tipo del producto. En el año 2016, se obtuvo una ganancia de S/. 13,552.50 por la
venta de productos con defectos.
Tabla 31
Comparación de Venta de Medias Comerciales sin Defectos vs Venta de Medias
Comerciales con Defectos por Docena
PÉRDIDA
POR VENTA
DOCENAS DOCENAS
DE
PRODUCTO SIN TOTAL CON TOTAL
PRODUCTOS
DEFECTOS DEFECTOS
CON
DEFECTOS
Talonera 17160 S/. 51,480.00 17160 S/. 8580.00 S/. 42,900.00
Tobillera 4329 S/. 10,822.50 4329 S/. 2,164.50 S/. 8,658.00
Larga 5616 S/. 11,232.00 5616 S/. 2,808.00 S/. 8,424.00
TOTAL S/. 59,982.00
Conclusión: A partir de la tabla se puede llegar a concluir que al vender 27,105
docenas de productos defectuosos se genera una pérdida de S/. 59,982.
 Medias de Calidad con defectos
93
En el siguiente cuadro podremos observar la ganancia por ventas de medias
comerciales sin ningún defecto, la ganancia por ventas de medias comerciales con
defectos y la comparación entre ambas situaciones:
Tabla 32
Ganancia por Venta de Medias de Calidad sin Defectos por Docena
COSTO
PRODUCTO DOCENAS PRECIO PRODUCCION TOTAL
Ad’s Tobillera 741 S/. 28.00 S/. 18.00 S/. 7410.00
Ad’s Talonera 2535 S/. 32.00 S/. 19.00 S/. 32,955.00
Ad’s Larga 3939 S/. 32.00 S/. 19.00 S/. 51,207.00
Alias Tobillera 2184 S/. 39.00 S/. 20.00 S/. 41,496.00
Alias Talonera 2418 S/. 39.00 S/. 19.50 S/. 47,151.00
Adlas Tobillera 2028 S/. 30.00 S/. 18.50 S/. 23,322.00
Adlas Talonera 2379 S/. 30.00 S/. 19.50 S/. 24,979.50
TOTAL 16224 s/. 228,520.50
Conclusión: Se puede observar en la tabla que, si la empresa no hubiese llegado a
fabricar medias de calidad con hilos jalados, elástico roto, entre otros defectos, pudo
haber generado una ganancia de S/. 228,520.50 en el año 2016.
Tabla 33
Ganancia por Venta de Medias de Calidad con Defectos por Docena
COSTO
PRODUCTO DOCENAS PRECIO TOTAL
PRODUCCION
Ad’s Tobillera 741 S/. 20.00 S/. 18.00 S/. 1,482.00
Ad’s Talonera 2535 S/. 23.00 S/. 19.00 S/. 10,140.00
Ad’s Larga 3939 S/. 24.00 S/. 19.00 S/. 16,695.00
Alias Tobillera 2184 S/. 31.00 S/. 20.00 S/. 24,024.00
Alias Talonera 2418 S/. 30.00 S/. 19.50 S/. 25,389.00
Adlas Tobillera 2028 S/. 22.00 S/. 18.50 S/. 7,908.00
Adlas Talonera 2379 S/. 21.00 S/. 19.50 S/. 3,568.50
TOTAL 16224 s/. 91,396.50
Conclusión: Se generó 16,224 docenas de medias de calidad con defectos, las
cuales son vendidas a diferentes precios dependiendo de la marca del producto. Esto
generó un ingreso de S/. 91,396.50 para la empresa.
94
Tabla 34
Comparación de Venta de Medias de Calidad sin Defectos vs Venta de Medias de
Calidad con Defectos por Docena
PÉRDIDA
POR VENTA
DOCENAS DOCENAS
DE
PRODUCTO SIN TOTAL CON TOTAL
PRODUCTOS
DEFECTOS DEFECTOS
CON
DEFECTOS
Ad’s 741 S/. 7,410.00 741 S/. 1482.00 S/. 5,928.00
Tobillera
Ad’s 2535 S/. 32,955.00 2535 S/. 10,140.00 S/. 22,815.00
Talonera
Ad’s Larga 3939 S/. 51,207.00 3939 S/. 19,695.00 S/. 31,512.00
Alias
Tobillera 2184 S/. 41,496.00 2184 S/. 24,024.00 S/. 17,472.00
Alias
Talonera 2418 S/. 47,151.00 2418 S/. 25,389.00 S/. 21,762.00
Adlas
Tobillera 2028 S/. 23,322.00 2028 S/. 7,098.00 S/. 16,224.00
Adlas
Talonera 2379 S/. 24,979.50 2379 S/. 3,568.50 S/. 21,411.00
TOTAL S/. 137,124.00
Conclusión: Al realizar una comparación entre las ventas de medias de calidad
sin defectos y con defectos notamos que se originó una pérdida de S/. 137,124. En
el año 2016, se generaron pérdidas monetarias de S/. 197,106 debido a la alta
cantidad de productos defectuosos de medias comerciales y de calidad.
Por último, se realizó un gráfico de Control P con el propósito de detectar las
anormalidades en el proceso.
95
Tabla 35
Muestras de Productos Defectuosos por Docena
Muestra PRODUCTO Defectuosos Tamaño del Proporción
subgrupo defectuosa
1 Talonera 17160 56160 0.3056
2 Tobillera 4329 51792 0.0836
3 Larga 5616 41808 0.1343
4 Ad´s Talonera 2535 6864 0.3693
5 Ad´s Tobillera 741 6240 0.1188
6 Ad´s Larga 3939 11856 0.3322
7 Adlas Talonera 2418 6864 0.3523
8 Adlas Tobillera 2184 6240 0.3500
9 Alias Talonera 2379 6240 0.3813
10 Alias Tobillera 2028 6864 0.2955
Total ∑ 43329 200928 2.7228
GRÁFICO DE CONTROL P: PRODUCTOS DEFECTUOSOS
0.4500
PROPORCIÓN DE PRODUCTOS NO CONFORMES
0.4000
0.3500
0.3000
0.2500
0.2000
0.1500
0.1000
0.0500
0.0000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proporción Defectuosa
LIC
LC
LSC
Gráfico N° 56: Gráfico de Control P - Productos Defectuosos por Docena

96
Conclusión: Las muestras 4 y 9 se acercan bastante al límite superior (0.4058)
y a pesar de no haber sobrepasado los límites de control, no significa que sea
un proceso ideal y que este bajo control, ya que los procesos están al borde de
salir de control. Por otro lado, el obtener muestras por debajo de la media
resulta un hecho favorable porque estamos alejándonos significativamente de
la media y estamos tendiendo a tener cero productos defectuosos, tal como es
el caso de la muestra 2.
 Falta de entrenamiento del operario: no existe capacitación en la empresa textil.
Las personas que ingresan a trabajar como operarios sólo se les explica las
funciones que realizarán en su primer día de trabajo. Por tal motivo, se generan
errores en los productos por parte de los operarios.
Porcentaje de operación en capacitación:
°
% 100

0
% 0%
16
 Falta de control de calidad en cada proceso productivo: en la empresa textil

existe un control de calidad deficiente debido a que los trabajadores solo
realizan la inspección del producto mas no están enfocados en el aseguramiento
y control de la calidad. Por otro lado, los operarios realizan sus actividades sin
un sistema que controle los errores que pueden cometer durante las operaciones
debido a que no tienen conocimiento de las herramientas de ingeniería que
deben emplear para mantener los productos defectuosos a nivel cero.
Respecto de lo expresado en el párrafo anterior se puede afirmar además que

no existen indicadores para medir la gestión de calidad tales como los índices
de cobertura, eficacia, competitividad y satisfacción al cliente entre otros
indicadores.
97
 Deficiente funcionamiento de la maquinaria: se cuenta con 27 máquinas en
total, las cuales solo 22 están operativas y 5 están inoperativas por falta
mantenimiento. Asimismo, no existe mantenimiento preventivo a las máquinas
tejedoras de medias deportivas, lo cual puede generar paros o averías durante
el proceso productivo.
Porcentaje de máquinas operativas

° .
% á 100
á
% á 100 81.5%
Porcentaje de máquinas Inoperativas

° .
% á 100
á
5
% á 100 18.5%
27
Hipótesis
La hipótesis planteada está en base al incremento de la productividad.
98
Tabla 36
Hipótesis
Problema de Hipótesis Variables Indicadores
Investigación
¿Cuál es el El Modelo de Variable
impacto del Optimización Independiente:
Modelo de de productos Modelo de
Optimización de defectuosos Optimización ó

productos minimizará el de Desperdicios
defectuosos en el exceso de y las
proceso inventarios dimensiones de
productivo de incrementando las
medias la herramientas
deportivas, para productividad del Lean
minimizar el en el proceso Manufacturing:
exceso de productivo de 5’S y MP
inventarios para medias
aumentar la deportivas en Variable
productividad de la empresa Dependiente:
la empresa VALPER 25 La
VALPER 25 E.I.R.L. productividad y
E.I.R.L.? sus
dimensiones
son: los factores
Horas
Hombres,
Materia Prima y
Horas de
Equipos.
Ficha de Indicadores
Indicador Fórmula Matemática Frecuencia de
medición
Productividad ó Mensual
99
% Productos
defectuosos Semanal
%
ó
Productividad laboral ó Semanal

° .
100
Capítulo 3. Formulación de la Propuesta
En el capítulo anterior se realizó un diagnóstico de la empresa VALPER 25 E.I.R.L. con

el objetivo de detectar las causas raíces del problema central y poder eliminarlos a partir
del modelo de mejora de procesos utilizando las herramientas del Lean Manufacturing.
El modelo propuesto se basa en la integración de dos herramientas del Sistema Esbelto:
5’S y el Mantenimiento Preventivo. Se iniciará con la herramienta 5’S para solucionar
los problemas de la distribución de la empresa, orden y control en las áreas de trabajo y
la eliminación de los desperdicios que no agregan ningún valor al producto ni a la
empresa. Una vez que la empresa haya mejorado en orden, limpieza y los trabajadores
tengan una cultura 5’S se procederá con la implementación de uno de los pilares del TPM
llamado Mantenimiento Preventivo. Esta última implementación se realizará con el
propósito de disminuir la cantidad de productos defectuosos y esto generará que la
productividad de la empresa se incremente.
Diseño de la propuesta
El desarrollo de la propuesta se basa en un modelo de entrada y salida, donde el sistema

recibe elementos de entrada y posteriormente experimenta procesos de transformación
para que finalmente, en la etapa de salida se genere el producto deseado.
Se realizó una revisión exhaustiva de la literatura con el objetivo de recopilar modelos y
técnicas del Lean Manufacturing que ayuden a reducir los desperdicios y lograr la mejora
continua. La mayoría de los modelos revisados buscan la mejora de la calidad, crear valor
eliminando o controlando desperdicios y aumentar el rendimiento de la producción a
través de un sistema organizado y eficiente. Sin embargo, el modelo propuesto no solo se
centra en la mejora continua de los procesos de producción sino también en el bienestar
e involucramiento de los trabajadores de la empresa, ya que son ellos la clave para que el
Modelo de Optimización se implemente de manera efectiva y que los resultados sean
sostenibles en el tiempo. Por otro lado, consideramos que las empresas deben redescubrir
nuevas formas de gestionar sus operaciones e identificar oportunidades para el desarrollo
sostenible. Para ello, se desarrolló un modelo sostenible que tiene como objetivo conciliar
101
el crecimiento económico con el cuidado del entorno social (trabajadores) y la protección
del medioambiente.
Asimismo, no necesita del uso de tecnología, personal altamente calificado y puede ser
implementado con gran facilidad a escenarios reales de las MYPE textiles. Por otro lado,
contiene tres dimensiones: Ambiental, Social y Económico; y cuatro componentes que se
relacionan con los desperdicios del LM, los cuales son: Personal, Procesos y Equipos de
Producción, Seguridad y Ergonomía y Sistema de Información Visual, todas
representadas en el Modelo de Optimización de Desperdicios del Gráfico N° 56.
Gráfico N° 57: Modelo de Optimización de Desperdicios

102
Las dimensiones son:
1. Económico: Se enfoca en la rentabilidad financiera a través de la reducción de los

costos operativos e ingresos por ventas de residuos textiles.
2. Social: Se centra en la seguridad, salud y satisfacción de los trabajadores teniendo

en cuento las condiciones higiénicas y ergonómicas.
3. Ambiental: Se enfoca en la gestión de residuos, a través de la reducción del

porcentaje de residuos textiles.
Los componentes son:
1. Personal: Muchas veces después de realizar la implementación, los resultados no

cumplen con las expectativas iniciales o terminan degradándose con el tiempo. Para
ello, es importante que las empresas no solo se centren en los métodos de reducción
del LM sino también, en el comportamiento y la mentalidad de los empleados y
líderes. Los empleados son los primeros que notan las desviaciones de los procesos y
tienen mayor conocimiento de los defectos que se generan. Por tal motivo, deben ser
guiados por un sensei (maestro o mentor) para fomentar la mejora continua en la
empresa. Adicionalmente, es necesario que se lleve a cabo un proceso de motivación
a través de capacitaciones, evaluaciones constantes, retroalimentación del
desempeño, formación de círculos de calidad con el objetivo de inculcar valores, el
trabajo en equipo, la participación y el compromiso de todos los empleados.
La dimensión Personal se relaciona con los desperdicios de “Transporte” y

“Movimientos Innecesarios”. Esto ocurre porque al iniciar el proceso de producción
los trabajadores deben abastecer sus áreas de trabajo con las herramientas, materiales
necesarios para la producción y esto afectará a la productividad y calidad de los
productos.
2. Procesos y Equipos de Producción: Esta segunda dimensión tiene como objetivo

garantizar el flujo continuo del proceso de producción y disminuir desperdicios que
se generan. La importancia de los procesos y equipos de producción radica en la
eliminación de los problemas de calidad corrigiendo sus causas, aprovechamiento al
103
máximo de los equipos, reducción del exceso de producción e incremento de la
capacidad productiva y satisfacción del cliente.
El desperdicio que se asocia a esta dimensión son los defectos, movimientos

innecesarios y transporte, por tal motivo los equipos de producción deben estar
situados de acuerdo con las operaciones precedentes y posteriores.
3. Seguridad y Ergonomía: Con el objetivo de eliminar o reducir los movimientos y

transportes innecesarios que están relacionados con el quehacer de los trabajadores es
imprescindible aplicar ciertos principios de seguridad y ergonómicos. La seguridad y
la ergonomía impacta directamente en el rendimiento general de una estación de
trabajo dada en términos de medidas de productividad y calidad. En general, se puede
esperar que los operadores que no están en buenas condiciones de salud cometan más
errores en comparación con un operador sano y bien entrenado.
4. Sistema de Información Visual: El sistema de información visual implica la

transmisión de herramientas visuales que brinda información directa a los
responsables de la toma de decisiones acerca de los flujos de producción, lo que
permite mejorar la efectividad de la comunicación entre los trabajadores y los
procesos de producción. Asimismo, es esencial en la organización porque reduce la
sobreproducción y los accidentes. Un adecuado sistema de información visual
permitirá una rápida localización de artículos/herramientas y aumentará los niveles
de flexibilidad del trabajo.
El modelo propuesto se basa en los conceptos de la filosofía Lean Manufacturing; tiene

como objetivo identificar y optimizar los recursos de una micro y pequeña empresa textil,
reduciendo las actividades que no agregan valor a los procesos a través del cumplimiento
de los objetivos por parte de los trabajadores.
Para los efectos de la presente investigación, las herramientas del Lean manufacturing
seleccionadas son:
Análisis de la causa raíz
El análisis de la causa raíz es una metodología de resolución de problemas, que se centra
en resolver el problema que causa el defecto, en vez de solamente corregir el problema.
104
Nos ayuda a asegurar que el problema es eliminado, aplicando acciones correctivas en la
causa que originó el problema.
En este sentido, se debe decir que una vez identificados las causas que originan el
problema central identificado en el diagrama propuesto en la gráfica N° 55, que es el
exceso de inventarios, se procede a tomar las medidas correctivas respecto a los factores:
procesos, personal, maquinaria, control de calidad con el fin de corregir los problemas
tales como, los cuellos de botella, la minimización de los productos defectuosos,
minimizar los tiempos muertos, seleccionar personal calificado, implementar los
programas de capacitación, implementar acciones de control de calidad, implementar un
plan de mantenimiento preventivo, hacer propuestas de renovación de maquinaria.
Análisis de cuellos de botella
Analizar los cuellos de botella es identificar que procesos de producción limitan la
capacidad de producción de una planta y mejora el rendimiento de esos procesos en
cuestión. El objetivo radica en mejorar la productividad gracias al fortalecimiento del
eslabón más débil del proceso de fabricación, identificada a lo largo de la cadena de
producción.
El Mantenimiento Preventivo
La implementación del mantenimiento preventivo se hace necesario para evitar la
existencia de fallas en la producción de la empresa. En efecto, el mantenimiento
preventivo se relaciona especialmente con las maquinarias, aunque también puede afectar
a los edificios en los que están dichos bienes. Cuando de hace un mantenimiento de los
equipos intervinientes en el proceso de producción, se hace con la intención de evitar
pérdidas en el proceso productivo debido al malfuncionamiento repentino de las
máquinas que implique una pérdida económica significativa. Si bien el mantenimiento
preventivo también implica una erogación de dinero, lo cierto es que esta es mucho menor
y es controlada, haciendo que exista cierta previsibilidad. Para la empresa realizar este
mantenimiento preventivo es importante pues va a permitir que se minimice los productos
defectuosos, minimice los tiempos muertos, y se cumpla con los programas de producción
que se establezcan en adelante.
Es necesario observar también que el mantenimiento preventivo involucra a un número
variables de tareas, como por ejemplo reemplazar equipos o insumos que los mismos
utilicen, o también la generación de diagnósticos que permitan buscar inconveniente y
soluciones. Todo esto con el objetivo de dejar operativa las máquinas, como se ha
establecido anteriormente existen cinco máquinas que se encuentran malogradas y las que
105
están operativas tienen diversas fallas que interrumpen el proceso productivo de las
medias.
Las 5’S
Las 5’S se utiliza para mejorar las condiciones de cada puesto de trabajo, a través de la
organización, orden y limpieza. El objetivo radica en eliminar todo lo que no se necesita
en un área de trabajo mal organizada y así, evitar pérdidas de tiempo buscando
herramientas y/o insumos, como es el caso que se presenta en los almacenes de materiales
de la empresa en donde no existe una correcta clasificación ni ubicación de los insumos,
por lo que al momento de su utilización se pierde tiempo al tratar de ubicarlos para que
se derive a las distintas estaciones de producción.
Al respecto hay que decir que el empleo de esta herramienta del Lean se hace
imprescindible, pues como se observa en las figuras de las evidencias encontradas en la
empresa, se hace necesario la implementación del programa de las 5’S con el fin de
clasificar, organizar, limpiar, estandarizar los procesos para conseguir solucionar los
problemas encontrados a lo largo de la cadena de producción.
Estas acciones que se implementen con el programa de las 5’S permitirá además elevar
la producción, minimizando los productos defectuosos, minimizando los desperdicios y
tiempos muertos y elevando la productividad de la empresa.
Modelo propuesto
El modelo se divide en diez etapas: Auditoría 5’S, Organización, Orden, Limpieza,
Estandarización, Disciplina, Definición de objetivos e indicadores de mantenimiento,
Planificación del MP, Ejecución del MP, Control y Evaluación del MP, todas
representadas en el Diagrama de Flujo del Gráfico N°58.
106
Gráfico N° 58: Diagrama de Flujo de 5’S y Mantenimiento Preventivo
Desarrollo de las fases de la propuesta
Herramienta 5’S
Para que la empresa textil VALPER 25 E.I.R.L., logre el éxito en la implementación de

las 5’S es necesario el compromiso total por parte del personal y en especial de los líderes
107
y jefes, ya que son ellos quienes inducirán el cambio en el estado de ánimo, actitud y
comportamiento de los empleados a través de la motivación.
Primera Fase
 Auditoría 5’S
En esta primera fase se iniciará con una auditoría con el propósito de saber si todos los
miembros de la empresa tienen conocimiento de las 5’S. Para ello, se establecieron
criterios de evaluación por cada etapa de las 5’S. En las siguientes tablas se muestra la
auditoría realizada en la empresa VALPER 25 E.I.R.L:
Tabla 37
Auditoría 5’S
AUDITORIA 5'S‐ CHECKLIST
EMPRESA AUDITADA: VALPER 25 E.I.R.L
DIRECCIÓN: AV. JUAN DEL MAR Y BERNEO. DISTRITO CERCADO DE LIMA
N° TELÉFONO: (01) 324‐6618 FECHA: 29/06/2017‐ 01/07/2017
YAMIL ALEXANDRA BELLIDO CCOA
AUDITORES:
ANDREA GIULIANA LA ROSA LEÓN
CALIFICACIÓN 0=NO CUMPLE 1= CUMPLE DE FORMA REGULAR 2=CUMPLE
1. CLASIFICACIÓN U ORGANIZACIÓN (SEIRI):
N° CRITERIOS A EVALUAR 0 1 2 OBSERVACIONES
En las mesas de trabajo se observaron objetos que no

eran necesarios. Por ejemplo, se encontraron botellas de
¿Se retiran del área de trabajo las
1.1 X agua, celulares, carteras del personal, entre otros. Esto
herramientas/objetos que no se necesitan?
puede dificultar el control visual de las herramientas que
requieren.
¿En el área de trabajo existen herramientas y

1.2 X
materiales inservibles?
En la empresa no se realizan cronogramas para la

¿Organizan la limpieza de las mesas de trabajo, limpieza de las máquinas, pisos, herramientas. Depende
1.3 X
pisos, herramientas, etc? de cada trabajador si desean mantener en buen estado
las herramientas y un ambiente libre de contaminación.
¿Utilizan todas las herramientas y materiales

1.4 X
que tienen en el área de trabajo?
En los pasillos tienden a almacenar bolsas y cajas con
¿Los pasillos se encuentran bloqueados por materias primas, productos en proceso y terminados, los
1.5 X
objetos que dificultan el tránsito? cuales obstruyen el paso ante cualquier evacuación en
caso de emergencia.
TOTAL 2 1 2
2. ORDEN (SEITON):
En la empresa no agrupan los materiales de acuerdo a su
¿Todas las herramientas y materiales tienen un
2.1 X uso, ni tienen un lugar estable. Todos los materiales estan
nombre y lugar designado?
sobre sus mesas de trabajo.
Normalmente, los trabajadores tienen sus herramientas
cerca pero cuando necesitan de otros
¿Las herramientas y materiales se encuentran materiales/herramientas para la producción, se deben de
2.2 X
dentro del alcance los trabajadores? acercar al área de administración para solicitarlas. No
cuentan con un estante con herramientas/materiales
cerca a las áreas trabajo.
¿Las herramientas y materiales utilizados son Debido a que no cuentan con un lugar estable para
2.3 X
ordenados al final de la jornada laboral? guardar las herramientas/materiales, los dejan encima de
El layout de la empresa no ha sido diseñado de la manera

¿Las máquinas, mesas de trabajo, estantes se correcta, lo que origina tiempos improductivos ya que los
2.4 X
encuentran ubicados de la manera adecuada? trabajadores deben de trasladarse varias veces por los 3
pisos de la empresa para lograr producir las medias.
No existen marcas de lineamientos en los pisos de la

empresa. Los trabajadores tienden a almacenar bolsas,
cajas con productos/herramientas/materiales en
2.5 ¿Existen marcas de zonificación en los pisos? X
cualquier parte de la empresa y ellos no tienen ningún
problema en pasar por encima de los objetos que estan
en el piso obstruyendo el tránsito.
TOTAL 4 1 0
108
3. LIMPIEZA (SEISO):
¿Se le asignó responsabilidades de limpieza del Depende de cada trabajador realizar la limpieza de su
3.1 X
área de trabajo a los trabajadores? área.
Los trabajadores no limpian a diario las máquinas ni

¿Se limpian diariamente las máquinas, mesas áreas de trabajo ni herramientas ni pisos. Cuando
3.2 X
de trabajo, herramientas y pisos? consideran necesario, utilizan un trapo industrial para
quitar las pelusas, polvo.
Cuando uno ingresa a la empresa se respira peluzas de
los hilos que utilizaron para la producción de medias. Las
¿Las áreas de trabajo se encuentran libres de
3.2 X máquinas, áreas de trabajo estan llenas de peluzas, polvo
retazos de hilos, peluzas y polvo?
y retazos de hilos, lo cual puede resultar dañino para los
trabajadores.
El jefe o gerente de la empresa no realiza inspecciones ni
¿Se realizan inspecciones de limpieza en las
3.4 X ha designado la responsabilidad a algún trabajador para
áreas de trabajo?
que realice dichas inspecciones.
Cuando una máquina se malogra los trabajadores paran

¿Los trabajadores limpian y barren el área de la producción y llaman al servicio de mantenimiento para
3.5 trabajo cuando una máquina para X que solucione el problema. En el caso de que sea muy
inesperadamente? costosa la reparación, la máquina se queda inoperativa
por un tiempo indefinido.
TOTAL 4 1 0
4. ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU):
No existe ningún tipo de señalización dentro de la
empresa. No se observaron señales de prohibición ni de
¿Existe señalización y demarcaciones de
4.1 X obligación ni de información, tales como: Prohibido
seguridad?
fumar, utilizar tapa bocas, ubicación de salida de
emergencia, entre otros.
Los trabajadores conocen los procedimientos que deben
¿El trabajador conoce y realiza las operaciones realizar para la producción de las medias pero no toman
4.2 X
de la manera adecuada? en cuenta las medidas de seguridad para la producción
de medias.
Los trabajadores no utilizan los EPP's debido a que les
resulta incomodo utilizar tapa bocas, dedales y gafas.
¿Todos los empleados llevan equipos de
4.3 X Indican que las gafas se empañan, los tapa bocas no les
seguridad?
deja respirar y los dedales no les deja agarrar los
materiales o productos con facilidad.
No se realiza ningún tipo de auditoría en la empresa. El
¿Se realizan auditorias regularmente en la
4.4 X jefe o gerente solo esta pendiente de que la producción
empresa?
no se detenga.
TOTAL 3 1 0
5. DISCIPLINA (SHITSUKE):
Los trabajadores no realizan una limpieza periódica en
las áreas de trabajo. Lo cual origina que la empresa no
se encuentre en condiciones higiénicas adecuadas. Los
¿Todos los trabajadores juntos realizan la
5.1 X techos, ventanas, pisos, paredes, herramientas, máquinas
limpieza en su área de trabajo?
contienen desperdicios los cuales no han sido eliminados
y esto puede originar accidentes y contaminación en el
ambiente de trabajo.
El jefe de la empresa esta todos los días en la planta; sin

¿El jefe de la empresa visita constamente las
embargo, no visita cada área de trabajo ya que considera
5.2 áreas de producción y brinda comentarios X
que estan llegando al objetivo si al final de la jornada los
acerca de los resultados?
trabajadores le entregan 560 docenas de medias.
5.3 ¿Los trabajadores conocen las 5'S? X

En la empresa nunca se ha realizado capacitaciones de
¿El personal ha sido capacitado y entrenado
5'S, por tal motivo los trabajadores ni el jefe de la fárbica
5.4 para poder realizar de manera correcta las X
tienen conocimiento de las etapas que aseguran la mejora
etapas de las 5'S?
continua.
5.5 ¿Se aplica la cultura de 5'S en la empresa? X
TOTAL 5 0 0
PUNTAJE DE LA EVALUACIÓN TOTAL

NO CUMPLE 18
CUMPLE DE FORMA REGULAR 4
CUMPLE 2
109
Los resultados de la auditoría realizada indicaron que los miembros de la empresa no
cumplen con 18 de los 24 criterios evaluados. Esto significa que no se mantiene
organizado y limpio el lugar de trabajo y por consiguiente que no existe una cultura 5’S.
Para ello, se brindarán charlas de inducción sobre los beneficios, objetivos de la técnica
5’S y se presentarán casos de éxito con el objetivo de demostrar a los miembros de la
empresa que la implementación de las 5’S mejorará las condiciones de trabajo y de la
calidad de la producción, reducirá los tiempos innecesarios, entre otros.
Segunda Fase:
 Organización o Clasificación - SEIRI

El primer paso es identificar los materiales y objetos necesarios e innecesarios, para
ello se utilizará una herramienta de control visual llamada “tarjeta roja”. Este tipo de
tarjetas permitirá a los trabajadores marcar que en el lugar de trabajo existe algo
innecesario para luego tomar una medida correctiva ante ello. En este formato se
registrarán las características, ubicación, tipo de elemento, cantidad, acción a realizar
y observaciones.
TARJETA ROJA
Fecha:
Lugar:
Cantidad:
Tipo de
elemento:
ACCIONES A REALIZAR
Eliminar
Reubicar
Reparar
Reciclar
Observaciones:
Gráfico N° 59: Tarjeta Roja

110
La tarjeta roja ayudará a los empleados a identificar que elementos son necesarios, en que
cantidad y donde debe de estar localizado. Dichas tarjetas se deben colocar sobre todos
los elementos de poco uso o ningún uso, que deseamos retirar del área de producción. En
el gráfico N°59 se muestra el formato de la tarjeta roja, la cual cuenta con la siguiente
información:
 Fecha: Cuando se realizó la clasificación del artículo.
 Localización: El lugar donde se encuentra ubicado el artículo dentro del área de
producción, para poder ser encontrado fácilmente.
 Cantidad: Cuando se trata de varios artículos de un mismo tipo ubicados en el
área de producción, para evitar el exceso de tarjetas en una zona.
 Tipo de elemento: Identifica el artículo que está siendo clasificado.
 Acción a realizar: Tipo de acción correctiva que se tomará con el elemento
innecesario identificado. Entre los cuales se encuentran: eliminar, reparar,
reubicar y reciclar.
Para los efectos de la clasificación de aquellos elementos a los cuales se les aplicará la
tarjeta roja de la metodología 5’S, ésta se llevará a cabo aplicando la clasificación ABC
mediante la cual se determinará el porcentaje de aquellos elementos que son necesarios
para el proceso productivo y aquellos elementos que son innecesarios, sean estos insumos
o maquinarias y equipos que se hayan empleado en el proceso productivo los cuales
deberán ser retirado de dichas áreas ya sea para su eliminación permanente, o reciclado
según sea el caso.
Tercera Fase:
 Orden-SEITON
El objetivo del “SEITON” es encontrar el lugar adecuado para cada elemento según
las actividades de trabajo que realizan los trabajadores para la producción de medias.
El primer paso es definir el lugar indicado donde se deben ubicar las herramientas y
materiales necesarios para la producción. La ubicación de estos elementos debe de ser
un lugar de fácil acceso, cerca al área de trabajo para que de esta forma se eliminen
los tiempos improductivos, tales como búsqueda de materiales y herramientas. Por
otro lado, se procederá con el rediseño del layout para que posteriormente se señalice
el lugar donde irán las máquinas, los productos en proceso y productos terminados.
111
El estándar de colores que se utilizará es el siguiente:
Usar Para delimitar:

Amarillo Estaciones de trabajo y pasillos
Azul Materias primas y productos en proceso
Verde Productos terminados
Fuente: Elaboración propia
Cuarta Fase:
 Limpieza-SEISO
En esta etapa se deberá de identificar los puntos críticos de suciedad, el tipo de

suciedad y los elementos que la producen. El siguiente paso es elaborar un plan de
limpieza donde todos los trabajadores participarán y se deberá escoger un inspector
de limpieza por cada proceso con el objetivo de que ellos sean los encargados de
verificar si los trabajadores están cumpliendo con el plan de limpieza.
El plan de limpieza debe tener tres etapas:

 Antes de iniciar el proceso de producción
 Durante el proceso de producción
 Después del proceso de producción
Por otro lado, se establecerá un cronograma para las limpiezas generales de la

empresa, esto comprende de la desinfección de todas las áreas de trabajo, máquinas,
baños, pisos, ventanas y eliminación de todas las pelusas e hilachas de hilos que
existen en el ambiente de trabajo.
Quinta Fase:
 Estandarización-SEIKETSU
112
En la cuarta “S” se procederá con la creación de políticas de orden, limpieza y
seguridad con el propósito de facilitar la utilización de las herramientas, el
comportamiento adecuado de los trabajadores y el orden del área de trabajo. Por otro
lado, se implementará señalizaciones de seguridad en el área de producción, estas
señalizaciones serán de obligación, peligro, prohibición y auxilio. También, se
colocarán tableros de información donde los trabajadores podrá encontrar
información acerca las metas, objetivos, cantidad de producción por área, entre otros.
Con el objetivo de consolidar las metas asumidas en las tres primeras “S” se procederá
a asignar responsabilidades a los líderes de cada proceso de producción. Ellos serán
los encargados de verificar que los logros obtenidos se conserven.
Sexta Fase:
 Disciplina-SHITSUKE
En esta última “S” se busca promover una cultura “5’S” en toda la empresa. Para ello,
se realizarán reuniones semanales de retroalimentación donde los líderes, les
mostrarán los avances que han logrados y los puntos a mejorar. Se colocarán carteles
con los beneficios de las 5’S, los logros que obtuvieron y afiches motivacionales para
que sigan cumplimiento con las tareas asignadas en las anteriores “S”. Finalmente, se
realizará una auditoría para evaluar las actividades desempeñadas.
113
Cronograma de Implementación 5’S
El cronograma para llevar a cabo la implementación de las 5’S tendrá duración de 62 días.
Gráfico N° 60: Cronograma de Implementación 5’S

114
Mantenimiento Preventivo
En esta etapa se acondicionarán las medidas necesarias para llevar a cabo el

mantenimiento preventivo en las máquinas de la empresa y se realizarán auditorías para
asegurar si cumplen con lo establecido. Con la implementación de mantenimiento
preventivo se pretende disminuir los costos de mantenimiento, detectar las fallas que
ocasionen paradas en la producción y conservar el óptimo funcionamiento de las
máquinas. Para llevar a cabo la ejecución del mantenimiento preventivo, se seguirán una
serie de etapas:
Séptima Fase: Definición de objetivos e indicadores de mantenimiento
Antes de iniciar con la implementación se debe iniciar con una formación básica inicial
para todos los miembros de la empresa con el objetivo de plantear metas e indicadores,
los cuales deben estar bien definidos, comunicados y estandarizados con el objetivo de
que todos los miembros de la empresa puedan interpretarlos con una misma objetividad.
Para los efectos de la preparación de los trabajadores y cumplir con el mantenimiento
preventivo, se presenta el siguiente programa que debe ser conocido por todos los
trabajadores de la empresa VALPER 25 E.I.R.L.
Programa de mantenimiento preventivo de Instalaciones, maquinaria y equipo de

la empresa VALPER 25 E.I.R.L.
Objetivo
Mantener las condiciones de infraestructura, maquinaria y equipos en perfectas
condiciones, programando el mantenimiento preventivo, rediseño y mejoras de los
componentes internos y externos de la empresa.
Consideraciones
1. Elaborar el cronograma de mantenimiento de las maquinarias, equipos y otros.
Responsabilidades
 De la Gerencia General: Brindar las facilidades para la implementación de las
soluciones prácticas que permitirán desarrollar el programa.
115
 De los Jefes y Responsables de cada área: Velar por el cumplimiento del
Programa. Revisar periódicamente el Programa, si hubiera cambios en la
infraestructura, maquinarias se realizarán las modificaciones necesarias.
 De los trabajadores: Comunicar a los jefes, supervisores de áreas cualquier falla
de los equipos y maquinarias.
Meta del programa de mantenimiento preventivo
El instructor asignado al programa proporcione personal capacitado para aquellas
operaciones que la empresa demande y el nivel de calidad que se requiere.
Tópicos del programa
La Máquina de tejido
a) Método de uso: Posición correcta para trabajar.
b) Enhebrado
c) Ejercicios de costura para arranque, parada y freno
d) Colocación de la aguja y colocación de la bobina
e) Dificultades, causas y soluciones.
f) Lubricación
g) Ejercicios como práctica
La máquina de remallado
a) Método de uso
b) Modo de Enhebrar la máquina
c) Lubricación de la máquina
d) Forma de colocar las agujas y de ajustar la presión de la prensa-tela
e) Ejercicios de costura.
Cronograma de actividades
 Instalaciones: 1 vez al mes
 Maquinaria: 1 vez a la semana
Procedimiento de revisión de máquinas
Maquina Remalladora y de tejido
Verificar el buen funcionamiento de:
 Volante: Sirve para levantar y bajar la aguja cuando la máquina está parada
 Interruptor: Sirve para encender y apagar el motor de la máquina a través de la
palanca o botón.
116
 Canal de residuos: Sirve para conducir los residuos refinados hasta el cesto
colector o depósito
 Porta Hilos: Sirve para colocar los conos o tubos de hilos
 Pedales:
 Pedal mayor: Sirve para poner la máquina en funcionamiento controlando
su velocidad y parada.
 Pedal menor: Sirve para levantar la prénsatelas.
 Visor del flujo de aceite: permite verificar el sistema de lubricación
 Visor del nivel de aceite: Es un marcador transparente que indican la cantidad
máxima y mínima de aceite.
 Tapas con bisagras:
 Tapa superior: Protege los hilos de las agujas
 Tapa inferior: Protege los hilos de los garfios
 Tapa lateral: Facilita la colocación del hilo
 Barra de aguja: Pieza de movimiento vertical donde está fijada la aguja.
 Cuchilla:
 Cuchilla inferior: sirve para cortar el exceso de tejido
 Cuchilla superior: Es movida en sentido vertical.
 Placa de aguja: Debe tener la abertura libre tanto para el paso de la aguja como
para la de los dientes de arrastre.
 Impelente: Son dientes de arrastre afilados que llevan al tejido de un punto a otro
 Garfio o Angora:
 Garfio superior: Su función es pasar el hilo superior del remallado, lanzar
el hilo del garfio inferior y llevarlo hacia arriba para el enlazamiento, con
el hilo de la aguja.
 Garfio inferior: Su función es pasar el hilo inferior del remallado de la
puntada de seguridad
 Conjunto Tensor: Es el conjunto de piezas que regulan la tensión de los hilos.
Verificación de las partes sujetas a desgaste

 Tira hilo o estira hilo: Su desgaste se debe al continuo rozamiento del hilo
sintético.
117
 Resorte del conjunto tensor: El desgaste es debido al continuo uso en la regulación
del hilo, lo cual pierde su presión y flexibilidad
 Muelle recuperador: Se produce su desgaste por el trabajo de subir y bajar el hilo,
lo que le produce un surco en el centro, produciéndose la rotura.
 Placa de aguja: Se produce el desgaste el orificio por donde penetra la aguja,
creando astillas lo que ocasiona la rotura del hilo.
 Lanzadera (Garfio): Su desgaste se produce debido al rozamiento de la aguja y al
continuo uso de la misma.
 Freno del hilo: Su desgaste se produce por el constante rozamiento de la aguja o
por la rotura de la misma (mala sincronización de la lanzadera.
Octava Fase: Planificación del Mantenimiento Preventivo
En esta etapa se realizará la preparación del personal y la detección de las fallas en las
máquinas del proceso producción antes de la implementación del mantenimiento
preventivo en la empresa textil VALPER 25 E.I.R.L. a través de capacitaciones con el
objetivo de reciclar el conocimiento y ampliar la participación de todos.
Por otro lado, para la implementación del mantenimiento preventivo es necesario
localizar todas las maquinas que serán objeto del plan de mantenimiento. Para ello, es
necesario realizar un inventario de las máquinas con su respectiva codificación para que
los operarios puedan identificarlos fácilmente. Se utilizará un formato que contendrá
información acerca de las máquinas que intervienen en el proceso de producción (Ver
Anexo Nº 1) y se deberá de tomar en cuenta los criterios establecidos en el diagrama de
flujo que se detalla a continuación:
118
Gráfico N° 61: Criterios de Inventario de Máquinas
El siguiente paso es identificar la criticidad de los fallos que se producen y cómo estos
afectan las condiciones de la máquina. Para ello, se utilizará el método Análisis de Modo
de Fallo, Efectos y Análisis Crítico (AMFEC). Los pasos que se deben seguir son los
siguientes:
119
Gráfico N° 62: Criterios para desarrollo de AMFEC
Luego de la detección de las máquinas con averías, el trabajador deberá hacer uso del
formato “Orden de Trabajo de Mantenimiento”. Dicho formato ayudará a los trabajadores
identificar el tipo de mantenimiento que requiere la máquina y podrá realizar los
requerimientos de materiales para iniciar el mantenimiento preventivo. (Ver Anexo Nº 13
y la siguiente figura).
Novena Fase: Ejecución del Mantenimiento
Por otro lado, antes de iniciar con el mantenimiento preventivo se deberá llenar el formato
respectivo que se presenta a continuación.
Formato de Mantenimiento Preventivo
120
ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO
(1) Número de control: _______
(2) Mantenimiento: Interno Externo
(3) Tipo de servicio:
(4) Asignado a:
(5) Fecha de realización:
(6) Trabajo Realizado:
(7) Verificado y Liberado por: (8) Fecha y Firma:
(9) Aprobado por: (10) Fecha y Firma:
C.c.p. Gerencia General

C.c.p. Área Solicitante.
121
INSTRUCTIVO DE LLENADO
NÚMERO DESCRIPCION
Anotar número de control de la orden de trabajo asignado por el Jefe que

1.
ordena el mantenimiento.
2. Anotar una X interno o externo según el tipo de servicio de que se trate.
3. Anotar la clase de mantenimiento a realizar
Anota el nombre del trabajador de mantenimiento y/o servicios generales al

4.
que se le asigna el trabajo a realizar o a supervisar.
5. Anotar la fecha durante la cual se realizó el servicio de mantenimiento.
6. Anotar la descripción del trabajo desarrollado.
Anotar el nombre del Jefe(a) del Área que solicito el trabajo y quien verifica,
7.
acepta y libera.
8. Anotar la fecha y firma del jefe(a) que libera el trabajo.
Anotar el nombre del Jefe(a) del Departamento quien aprueba el trabajo

9.
liberado.
Anotar la fecha y firma del Jefe(a) del Departamento quien aprueba el

10.
trabajo liberado.
Mantenimiento de máquinas
El mantenimiento preventivo dentro de un proceso productivo es muy importante debido
a que además de alargar la vida útil de las máquinas, permite reducir los inventarios de
productos en proceso, previene mayores reparaciones y es una evidencia importante para
lograr la ISO 9001:2015.
122
Así es importante que el operario sea consciente de esto, porque debe entender que las
máquinas deben estar en óptimas condiciones para poder cumplir con su cuota de
producción, por lo que es necesario se realicen los siguientes procedimientos:
Limpieza de la máquina
Antes de poner en funcionamiento la máquina al inicio de cada jornada o después de haber
estado parada durante un cierto tiempo, se deben realizar las siguientes acciones:
 Limpiar el polvo, comprobar el nivel de aceite o dado el caso engrasarla
 Engrasar el garfio y limpiar el aceite sobrante
 Realizar una prueba de tejido o costura por unos segundos a una velocidad baja
y pasa luego a la velocidad máxima admisible.
Puesta en marcha de una máquina
Antes de maniobrar una máquina se debe controlar minuciosamente el sistema de
lubricación. Al principio deberá coserse o tejer durante cierto tiempo a una velocidad
reducida. El periodo de rodaje puede durar entre unos minutos o varias horas. Los datos
exactos se encuentran en los manuales de cada máquina.
Lubricación
Dos piezas que se mueven entre sí rozándose, se hallan sometidas, por muy lisas y pulidas
que estén sus superficies de contacto, a una mayor o menor fricción, lo cual de no evitarse
o limpiarse de alguna manera produciría un desgaste y calentamiento excesivo de las
piezas y el agarrotamiento de las mismas. La lubricación hace que se forme una película
aislante entre dichas superficies de contacto, lo cual evita la fricción o lo reduce a un
mínimo tolerable. En este aspecto hay que tener en cuenta:
 No debe lubricarse los cojinetes de bolas sellados y provistos de grasa.
 Si se deben lubricar los pernos, cojinetes, carriles, pistas de rotadura, barra de
aguja, barra de pie prensatela, etc.
 La frecuencia de lubricación debe ser con regularidad dependiendo de la
intensidad de trabajo, esto puede ser quincenal o mensual.
El mantenimiento preventivo
Se debe realizar regularmente semanal o quincenal. Este mantenimiento es importante
porque va a permitir evitar problemas mayores en la máquina en el futuro causado por
acumulación de pelusa, desgaste de piezas (metales), parte sobre usadas del motor entre
otros.
123
Generalmente este mantenimiento se enfoca en las zonas de rozamiento de metales, áreas
por donde circula el aceite y áreas dónde se acumula la pelusa o los residuos de hilos.
Para lograr la eficacia del mantenimiento preventivo y la reducción de las averías se
desarrollaron las siguientes actividades:
 Inspección: Se realizará periódicamente las revisiones de las máquinas con la
finalidad de detectar cualquier falla que pudiera afectar la producción o daños
mayores que afecten la vida útil de las máquinas. Para ello, se debe de registrar las
características de cada máquina y motor, el tipo de trabajo que se realizará y el tipo
de sistema. El siguiente paso es verificar el estado de las máquinas, se debe incluir las
fechas de inspección, frecuencia y se darán algunas observaciones.
Gráfico N° 63: Criterios de Inspección de Máquinas

 Limpieza: Antes de iniciar con la lubricación de las máquinas es necesario que

se eliminen absolutamente todas las pelusas e hilos, ya que por ser una máquina
de coser acumula grandes cantidades de desperdicios dentro de sus mecanismos.
124
Para ello, la limpieza se basará en la implementación de la metodología
desarrollada en la Tercera S.
 Lubricación: Es importante realizar la lubricación periódicamente de las

máquinas con el objetivo de mejorar el desgaste de las partes en movimiento para
el correcto funcionamiento. Para ello, es esencial delegar una persona responsable
en la lubricación porque serán ellos quienes tomen las decisiones cuando se
presenten problemas con la lubricación de las máquinas. Asimismo, se deberá
hacer uso de los formatos diseñados, donde los trabajadores describirán las
actividades de lubricación, la frecuencia, el tipo de lubricante y cantidad.
Gráfico N° 64: Criterios de Lubricación

Pasos a seguir en la lubricación de las máquinas
125
 Al momento de lubricar, echar una gota de aceite en los ejes del mecanismo de
arrastre y barras transmisoras.
 Girar el volante para que no se extienda el aceite aplicado
 Silibar el cabezal de la máquina en posición normal y colocar la placa de aguja y
palanca de rodillera.
 Quitar la tapa frontal y limpiar la pelusa acumulada en la barra de aguja y
prensatela (remalladora).
 Echar un par de gotas de aceite en dicha barra y en los mecanismos de
accionamiento. El aceite recomendable es el transparente de grado 22, contiene
silicona y no mancha las prendas
 Colocar la tapa frontal y echar unas gotas de aceite en los puntos marcados en la
máquina para este fin.
 Prender la máquina y hacer funcionar lentamente.
Décima Fase: Control y evaluación del mantenimiento
En esta última fase se deberá ejecutar las fases anteriormente explicadas para reducir la
cantidad de averías que se generan en el proceso productivo. Con el objetivo de llevar un
control de mantenimiento se elaboraron 3 formatos:
 Historial de maquinarias y equipos: En este formato, se colocarán las
actividades de mantenimiento efectuadas a las máquinas, se describirán las fallas
de las máquinas, las fechas de inicio del mantenimiento, el tiempo empleado,
material utilizado, entre otros.
 Costos de Mantenimiento: En esta ficha se registrará los costos de
mantenimiento de cada máquina, es decir, los repuestos que se necesitarán,
herramientas, entre otros.
 Programa Anual de Mantenimiento Preventivo: En este formato se detallará
las actividades del mantenimiento de la máquina donde se registrará el nombre,
código y la frecuencia con la que se realizará el mantenimiento.
Asimismo, para evaluar la correcta implementación del Mantenimiento preventivo se

establecerán objetivos, los cuales deben ser cumplidos:
126
Gráfico N° 65: Control y Evaluación del MP
Control del mantenimiento preventivo

Se debe de llevar un control del mantenimiento de cada máquina el cual debe ser llenado
por los responsables con detalles de la siguiente información que se muestra en el
siguiente formato:
127
Ficha de control de mantenimiento preventivo de máquinas
Marca Modelo Serie Operación
Operario responsable: ________________________________ Fecha: ___________

MESES
ACTIVIDAD
E F M A M J J A S O N D
Limpieza
Lubricación
Mantenimiento
General
Cambio de Piezas
Otros
Observaciones
128
Cronograma de Implementación Mantenimiento Preventivo
El cronograma para llevar a cabo la implementación del mantenimiento preventivo tendrá una duración de 38 días.
Gráfico N° 66: Cronograma de Implementación de Mantenimiento Preventivo

129
Capítulo 4. Validación de la Propuesta
La propuesta se valida aplicando el Modelo de Optimización de Desperdicios que

contiene las Herramientas de Lean Manufacturing; 5’S y Mantenimiento Preventivo en
el proceso de producción de medias deportivas. Además, se presenta la evaluación
sistémica y la evaluación financiera del proyecto de mejora en la empresa VALPER 25
E.I.R.L.
Evaluación funcional
Implementación del Modelo de Optimización de Desperdicios
Auditoría 5’S:
La estrategia de implementación se basó en la presentación del enfoque propuesto
a todos los miembros de la empresa con el propósito de fomentar la participación y
el compromiso de todos desde el inicio. Posteriormente, se procedió la auditoría
inicial, ya que era necesario conocer si cumplían con los criterios establecidos
basados en la metodología 5’S. Los resultados de la auditoría no fueron favorables,
la empresa carecía de una cultura 5’S (ver Gráfico N° 67).
Gráfico N° 67: Resultados de la Auditoría Inicial 5’S

130
Los resultados de la auditoría realizada indicaron que los miembros de la empresa
no cumplen con 18 de los 24 criterios evaluados. A continuación, se muestra en
las imágenes de la situación de empresa antes de la implementación.
Gráfico N° 68: Auditoría Inicial 5’S

De las imágenes anteriores, concluimos que existe desorden en el lugar de trabajo,

exceso de inventario y ubicación incorrecta de los productos y herramientas de las
máquinas.
Antes de empezar con la implementación de cada fase se realizó la capacitación a
todos los trabajadores de la empresa desde la alta dirección hasta los operarios
informándoles sobre los objetivos y beneficios de mantener una cultura 5’S.
Luego de la capacitación, se realizó un Brainstorming donde se entregaron post-
131
it a los trabajadores con el objetivo que cada uno de ellos colocaran qué significa
en una sola palabra la Metodología 5’S.
Gráfico N° 69: Capacitación 5'S

El siguiente paso fue proceder con la presentación del Modelo de Optimización de

Desperdicios a todos los colaboradores y se explicó los beneficios que se obtendrán
al realizar la implementación.
132
Organización
En la segunda etapa, la aplicación del modelo comenzó en las estaciones de tejido,
remalle, planchado y preparado. El supervisor de la planta se reunió con todos los
operarios y les presentó específicamente las actividades a realizar para organizar
las estaciones de trabajo a través de la utilización de Tarjetas Rojas. El diseño y la
elaboración de las tarjetas rojas se realizó con la participación de los operarios y el
Jefe de Producción. Una vez finalizada la fase, se logró identificar objetos
innecesarios en el lugar de trabajo las cuales se tomaron acciones correctivas (Ver
Gráfico Nº70).
Gráfico N° 70: Imagen Previo/Después de la Acción – Organización

133
Se identificaron diversos elementos y/o herramientas que ocupaban un espacio
innecesario, siendo algunos catalogados para transferirlos a otras áreas o
eliminarlos si no eran necesarios. En la Tabla Nº38, se muestra la disposición final
que se tuvo con los elementos de tarjetas rojas. Asimismo, fue necesario realizar un
seguimiento a los elementos con tarjeta roja para que estos sean destinados a otras
áreas o eliminarlos. La Tabla Nº39, muestra el resultado total de los elementos de
las tarjetas rojas colocadas en cada estación de trabajo; de las cuales se obtuvo un
total de 105 elementos innecesarios.
Tabla 38
Disposición de Elementos – Tarjeta Roja
N° TIPO DE ELEMENTO CANTIDAD ACCIÓN A
REALIZAR
1 Herramientas de limpieza en mal estado 7 Eliminar
2 Pernos 10 Reubicar
3 Bolsas de plástico deterioradas 5 Eliminar
4 Mascarillas deterioradas 4 Eliminar
5 Máquina remalladora 1 Reparar
6 Retazos de telas 50 Reciclar
7 Cajas de cartón 8 Reciclar
8 Tijeras 5 Reubicar
9 Objetos personales de los trabajadores 12 Reubicar
10 Máquina Planchadora 3 Reparar
Tabla 39
Cantidad Total de Tarjeta Roja
ACCIÓN CANTIDAD
ELIMNAR 16
REUBICAR 27
REPARAR 4
RECICLAR 58
TOTAL 105
134
Orden
En la tercera etapa, se logró definir el lugar indicado para ubicar las herramientas y
materiales necesarios para la producción. Como se puede apreciar en las imágenes
siguientes, se logró ordenar las áreas de tejido, planchado, productos terminados y
preparado.
135
Gráfico N° 71: Antes/Después de la Implementación- Orden
136
 Rediseño de Distribución de Planta
El rediseño del layout se elaboró y desarrolló con la colaboración del Gerente, Jefe
de Producción y los operarios. La mejora se basó en ubicar las estaciones de trabajo
de manera consecutiva de acuerdo con los procesos de producción, es decir, generar
un flujo continuo con el fin de evitar distancias y tiempos de transporte innecesarios
entre estaciones de trabajo (Ver Gráfico Nº72).
Gráfico N° 72: Rediseño del Layout

Las modificaciones que se realizaron fueron las siguientes:

 En el tercer nivel se acondicionó el área de tejido de medias comerciales, la
oficina de la Gerencia, el área de diseño de productos y el almacén tanto de
materia prima como productos en proceso.
 En el segundo nivel se estableció el área de remalle para los dos tipos de
productos (medias comerciales y calidad); así como las máquinas tejedoras
Sangiacomo HT1 para la producción de medias de calidad. También, se
incorporó el almacén de materia prima y productos en proceso.
 En el primer nivel se colocaron el área de planchado y preparado. Asimismo,
se estableció un lugar para la Oficina Administrativa y un almacén para los
productos terminados.
Con la nueva distribución dentro de la fábrica, se redujo las distancias y
movimientos innecesarios significativamente. Una de las distancias era el traslado
del área de remalle al área de Planchado puesto que existía una distancia de 16.1
metros para trasladar las medias remalladas al siguiente proceso. Además, en el
137
Área de preparado se recorría una distancia de 16.1 metros para trasportar los
fardos de medias deportivas al almacén de productos terminados. Trasladar las
medias planchadas al área de preparado, equivalía a 3.5 metros; pero con el
rediseño del layout, estas distancias se redujeron totalmente, puesto que ahora el
proceso es continuo y no existen distancias entre ellas.
La distancia más significativa dentro del proceso productivo inicial que se
registraba era en la estación de Tejido, debido a los dos transportes que se
realizaban dentro del proceso. Estos eran: el transporte de la materia prima al área
de tejido y el traslado de las medias tejidas al área de remalle, la cual era
equivalente a 16.95 metros de recorrido. La nueva distribución de las estaciones
de trabajo, así como organización de maquinarias, materiales y/o herramientas
permitió disminuir las distancias y los movimientos innecesarios dentro del taller
de producción (Ver Tabla Nº40).
Tabla 40
Mejora del Rediseño del Layout
RECORRIDO RECORRIDO
MEJORAS
ACTUAL PROPUESTO
Estación Tiempo Distancia Tiempo Distancia Diferencia Diferencia % % Mejora
(s) Actual (s) Propuesta De tiempos distancias Mejora De
(m) (m) Tiempo distancia
Tejido 00:45:42 16.95 00:32:54 8.5 00:12:48 8.45 28% 50%
Remalle 00:05:14 16.1 00:01:38 5.4 00:03:36 10.7 69% 66%
Planchado 00:03:19 3.5 00:02:31 1 00:00:48 2.5 24% 71%
Preparado 00:07:35 16.1 00:03:50 1 00:03:45 15.1 49% 94%
RECORRIDO DE LA DISTANCIA VS DISTANCIA ACTUAL
Preparado 1
16.1
Planchado 1
3.5
Distancia Actual (m)
Remalle 5.4
16.1 Distancia (m)
Tejido 8.5
16.95
0 5 10 15 20
Gráfico N° 73: Recorrido de Distancia Antes/Después

138
Una vez realizado la redistribución de la planta, se demarcó los pasillos de tránsito
y se señalizó el lugar de las máquinas, los productos en proceso y áreas de trabajo.
Esto generó un ambiente más seguro y los trabajadores podrán reconocer su área
de trabajo (Ver Gráfico Nº74).
Gráfico N° 74: Imagen Previo/Después de la Acción – Orden

139
Rediseño de la Planta en base a la Metodología SLP
Para efectos del rediseño de la distribución de las áreas de planta, se utilizará el
diagrama relacional de actividades y el diagrama relacional de recorrido, en función
a los cuales se presentará la distribución y disposición de las distintas áreas de la
compañía.
Diagrama Relacional de actividades
El diagrama que a continuación se analiza tiene como objetivo establecer las
relaciones de importancia entre las diversas actividades que se realizan en el
proceso de producción, de tal manera que permita tener una idea de la proximidad
entre las áreas de dichas actividades.
En este sentido, se ha contemplado que como la distribución física de la planta es
un inmueble de tres pisos, se ha considerado necesario realizar el diagrama
relacional de actividades para cada piso y luego contrastarlo con lo expuesto por
los expertos.
PRIMER NIVEL
Las relaciones de áreas de la planta en el primer piso son:
A) Área de preparado
B) Área de Planchado
C) Área de oficinas administrativas
D) Área para el almacén de productos terminado
E) Área de servicios higiénicos
Para realizar el análisis de proximidad entre las áreas antes mencionadas se tendrá
en cuenta, según su importancia, las siguientes consideraciones:
Relación de proximidad
CODIGO RELACIÓN DE PROXIMIDAD LÍNEAS
A Absolutamente necesario Cuatro
E Especialmente importante Tres
I Importante Dos
O Normal Una
U Indiferente Ninguna
X No deseable Zig-zag
140
Razones de proximidad
CODIGO RAZÓN
1 Flujo Óptimo de proceso
2 Seguridad
3 Control de calidad
4 Inspección
5 Comodidad
En base a una comparación entre las diferentes áreas se le asigna un tipo de relación
debido a una relación de proximidad. Este análisis así realizado se muestra en la
siguiente gráfica: Diagrama Relacional de actividades.
Área de Preparado
A
1 E
Área de Planchado E 3 A
3 A 1 O
Área de Oficinas Administrativas 1
E O 5
4 I 5
Área de almacén de P.T.
O 5
5
Área de Servicios Higiénicos
En base a este diagrama se elabora el siguiente diagrama relacional de recorrido

que tiene como fin establecer una secuencia de las distintas actividades que
intervienen en el proceso de producción. Este diagrama se muestra en la siguiente
gráfica.
141
A E
D B
SEGUNDO NIVEL
Las relaciones de áreas de la planta en el segundo piso son:
A) Área de Remalle Medias de Calidad
B) Área de Remalle Medias comerciales
C) Área de Almacén de Materia Prima
D) Área de Almacén de Productos en Proceso
Las siguientes figuras muestra la relación de que existe entre las diferentes áreas
expuestas anteriormente en función de la importancia entre ellas.
Área de Remalle medias de calidad

A
1 E
Área de Remalle Medias Comerciales E 3 I
3 I 4
Área de almacén de M.P. O 4
5
Área de almacén de P.P
En base a la relación de las actividades anteriormente establecidas se presenta el

siguiente diagrama relacional de recorrido, que se muestra en la gráfica siguiente:
142
B C
A D
TERCER NIVEL
Las relaciones de áreas de la planta en el segundo piso son:
A) Área de Tejido de medias comerciales
B) Área de Oficina de Gerencia
C) Área de Diseño de Productos
D) Área de Almacén de Materia Prima
E) Área de almacén de Productos en Proceso
Las siguientes figuras muestra la relación de que existe entre las diferentes áreas
expuestas anteriormente en función de la importancia entre ellas.
Área de Tejido Medias Comerciales

I
5 E
Área de Oficina de Gerencia I 4 A
4 I 1 I
Área de Diseño de Productos 4
I I 5
3 I 4
Área de almacén de Materia Prima
O 3
Área de Almacén de Productos en 5
Proceso
En base a la relación de las actividades anteriormente establecidas se presenta el

siguiente diagrama relacional de recorrido, que se muestra en la gráfica siguiente:
143
A D
C
B E
CONCLUSIÓN
Cómo se puede observar del análisis de la distribución de las distintas áreas
aplicando la metodología SLP, en concreto bajo el análisis de la relación de
proximidad de las distintas áreas de la empresa se puede afirmar que esta
disposición coincide con la propuesta realizada por los expertos, como se ha
establecido en el plano de la distribución para los tres niveles de la planta de la
empresa mostrado en el gráfico N° 72.
Limpieza
En esta etapa se identificó los focos de suciedad y lugares de difícil acceso para la
limpieza en la fábrica, es decir, esta fase funcionó como una inspección de las
máquinas para evitar cualquier tipo de averías y daños futuros. A través de la 3’S
se desarrolló un mantenimiento preventivo con el fin de aumentar la continuidad de
sus operaciones y prolongar la vida útil de las máquinas (Ver Gráfico Nº75).
144
Gráfico N° 75: Imagen Previo/Después de la Acción – Limpieza
Asimismo, durante la limpieza se logró recolectar una gran cantidad de retazos de
medias e hilos, las cuales fueron agrupadas en bolsas y para su posterior
comercialización. En la tabla N°41, se puede observar el ingreso adicional que se
obtuvo por el periodo de 3 meses realizando la implementación del Modelo de
Optimización.
145
Tabla 41
Ingreso por Venta de Retazos de Medias e Hilos
Periodo Cantidad Kg Precio /Kg Ingreso por
(S/.) ventas
(S/.)
Bolsas de
retazos de 3 meses 120 30 0.4 1,440.00
medias e
hilos
Estandarización
Debido a que se crearon políticas de orden, limpieza y seguridad, se implementaron
señalizaciones de seguridad, tableros de información y se asignaron
responsabilidades; los empleados pudieron mantener las condiciones de las S
anteriores. Por otro lado, debido que se tomó mayor énfasis en las condiciones
146
ergonómicas, seguridad e higiénicas de los trabajadores, se logró reducir el índice
de accidentalidad en la empresa en un 96%.
Nº accidentes
I. F 10
Nº horas trabajadas
Gráfico N° 76: Imagen Previo/Después de la Acción – Estandarización

Disciplina
En esta fase, se realizaron reuniones semanales de retroalimentación, las cuales
resultaron muy beneficiosos para los trabajadores porque podían observar su grado
de avance en las operaciones que realizaban. Después de la implementación 5’S, la
actitud de los trabajadores cambio totalmente, eran más participativos, proponían
mejoras, seguían las reglas y cronogramas que se habían establecido en etapas
147
anteriores. Todas esas mejoras se reflejaban en el incremento de su productividad
laboral, lo cual es sinónimo de rendimiento y eficiencia (Ver Gráfico Nº77).
Cantidad producida
P. L
N° de trabajadores ocupados
Gráfico N°77: Productividad Laboral

Podemos resaltar, que la productividad laboral en el mes de octubre se ha

incrementado en un 73% respecto al mes de enero.
Definición de Objetivos e Indicadores de Mantenimiento

En esta fase, mediante el diagnóstico situacional en la empresa, se definieron
objetivos y desarrollaron indicadores para reducir los costos innecesarios asociados
al mantenimiento (Ver Tabla N°42). Los indicadores que se utilizarán para evaluar
la eficacia del mantenimiento en el proceso productivo son: OEE, MTBF y MTTR.
148
Gráfico N° 78: Capacitación Mantenimiento Preventivo
Tabla 42
Indicadores de Mantenimiento
149
Planificación del Mantenimiento Preventivo
En esta etapa se realizó el inventario de las máquinas del proceso de producción de
acuerdo con los criterios establecidos en el capítulo 3 y también, se empleó el
método AMFEC con el propósito de identificar la criticidad de las fallas que
presentan las máquinas.
Gráfico N° 79: Inventario de Máquinas

Gráfico N° 80: Inspección de las Máquinas-AMFEC

150
Ejecución del Mantenimiento Preventivo
Una vez detectado el fallo de la máquina, se procedió a realizar la lubricación de la
máquina defectuosa, lo que permitió mejorar el desgaste de las partes en
movimiento, para que así la máquina pueda continuar con su correcto
funcionamiento y no se vea alterado el proceso de producción (Ver Gráfico Nº81 y
82).
Gráfico N° 81: Inspección Máquina Tejedora

Gráfico N° 82: Lubricación Máquina Tejedora

151
Control y Evaluación del Mantenimiento Preventivo
Para llevar a cabo el control y evaluación del mantenimiento se creó un interfaz en
Excel, el cual integra la base de datos de las características (código, modelo) de las
máquinas o equipos existentes en la empresa con información relacionada a la
capacidad, disponibilidad, rendimiento, fallas/averías, calidad, entre otros. De esta
manera, se pudo identificar con facilidad la atención que requería cada máquina a
través de los resultados de los indicadores del mantenimiento. Por otro lado,
tuvimos en cuenta la información de los costos y el cronograma de mantenimiento.
La utilización de este interfaz ha permitido disminuir las fallas y/o averías en el
proceso de producción, asimismo ayudó a incrementar el nivel de calidad en los
productos. (Ver Gráfico Nº83).
152
Gráfico N° 83: Interfaz Mantenimiento Preventivo
153
Desarrollo del Mapa de Flujo de Valor Futuro
Luego de haber desarrollado el VSM actual y las métricas lean, se procederá a diseñar el VSM
futuro (Ver Figura Nº84) con la finalidad de percibir un flujo de valor más eficiente e identificar
las oportunidades de mejora en el sistema de producción. En el VSM futuro se presenta las
herramientas de Lean Manufacturing que se van a emplear y se espera que se logre contrarrestar
los diferentes problemas que se hallaron en el VSM actual y así eliminar las actividades que no
agregan valor, implementar la metodología 5’S y un programa de mantenimiento preventivo. Para
asegurar el flujo continuo y que las estaciones de trabajo tengan solo lo que necesitan y en el
momento en el que lo necesitan se propone implementar un programa de 5’S como punto de partida
para lograr la organización, orden, limpieza y estandarización y de esta forma se obtendrá un
cambio de cultura en toda la empresa. Asimismo, se puede apreciar gran cantidad de paradas de
máquina a lo largo de la línea de producción, es por eso que se propone un mantenimiento
preventivo que se desarrollará a partir de Fase de Orden de la metodología 5’S’s.
154
Gráfico N° 84: VSM Futuro – Empresa VALPER 25 E.I.R.L.
155
Como se puede apreciar en el mapa futuro, el tiempo necesario para producir y
despachar una docena de medias deportivas es 40.98 minutos; respecto al Lead
Time, se obtuvo 1.47 días y 166 docenas de medias en proceso. Del total de
actividades que realizan en los procesos de producción, existen dos que no
agregan valor, es decir, no producen ninguna transformación en el producto que
sea valorada por el cliente: inspección y separado de productos defectuosos. Sin
embargo, estas actividades son necesarias para el proceso de producción. Por lo
tanto, el tiempo de valor agregado (TVA) es 40.98 minutos menos el tiempo de
ambas actividades (0.7 minutos + 0.6 minutos), lo que da como resultado 39.68
minutos. A continuación, en la tabla se muestra los resultados de comparación del
VSM antes y después:
Tabla 43
Comparación VSM Actual y VSM Futuro
Datos Estado actual Estado Futuro
Lead Time total (LT) 4.29 días 1.47 días
Tiempo de valor 101.42 minutos 39.68 minutos
agregado (TVA)
Tiempo de ciclo total 102.72 minutos 40.98 minutos
(TC)
Stock en proceso total 1152 docenas 166 docenas
TVA respecto a TC 98.7 % 97%
TVA respecto a LT 1.6% 1.9%
TC respecto a LT 1.7% 1.9%
El indicador del tiempo promedio de falla (MTBF) debe aumentar en un 40% de

esta manera se aumentará la confiabilidad de los equipos dentro de la línea y se
podrá tener una producción continua. A su vez, el indicador del tiempo promedio
para reparar (MTTR) deberá reducirse en 60%, de esta manera se podrá responder
de una manera más efectiva en los imperfectos o fallas que generen las máquinas.
Por último, se propone como objetivo un OEE mayor o igual a 75% considerando
que es lo mínimo aceptable para que una empresa se considere competitiva.
156
Medición de los indicadores después de la implementación de las 5’S’s y
mantenimiento preventivo.
Con respecto a el tiempo promedio de fallas del total de las máquinas aumentaría
de 58.93 horas en promedio a 190.29 horas, esto representa un incremento de 69%
en la confiabilidad del total de la línea (Ver Tabla Nº44).
Tabla 44
MTBF después de implementación
Operación fallas (Horas)
(Horas)
1 Tejedora 624 9 69.33
190.67
El tiempo promedio para reparar del total de la línea disminuiría de 206 minutos
en promedio a 101.67 minutos esto representa una reducción del 51% (Ver Tabla
Nº45).
Tabla 45
MTBF después de implementación

Operación fallas (Horas)
(Horas)
1 Tejedora 1560 9 173.33
101.67
Con respecto al OEE, la disponibilidad aumentaría de 87.18% a 96.31% debido a
que el tiempo dedicado a las paradas no planificadas disminuirá como
consecuencia de la reducción del tiempo total para reparar a lo largo del año
debido a las mejoras implementadas. El rendimiento aumentará de 75.63% a
91.39% debido a que el tiempo bruto de producción aumenta al disminuir el
tiempo de paradas no planificadas. La tasa de calidad aumentará de 91.11% a
157
97.20%, debido a que el porcentaje de productos defectuosos promedio
disminuirá. El OEE global de la línea se incrementó de 60.07% a 85.55% como
consecuencia del aumento de los indicadores mencionados (Ver Tabla Nº46).
Tabla 46
OEE después de la implementación
TIEMPO FUNCIONAMIENTO: 624
Pérdida cambios útiles y prepar 9 a= 96.31 % TIEMPO DE OPERACIÓN: 601.0 h

Pérdida por muestreo C.C. 0 Pérdidas plan y no plan: 23.0 h
Pérdida suministro de material 3
Pérdida por mantenimiento prev. 4
Pérdida por otras operaciones 2
p= 91.39 %
TIEMPO NETO OPERACIÓN: 549.2 h
Pérdida avería mecánica 2 Pérdidas por Velocidad: 51.8 h
Pérdida por faltas de material 3
Pérdida avería eléctrica 0
Pérdida absentismo 0 q= 97.20 %
TIEMPO NETO CON VALOR: 533.8 h
Pérdidas por Calidad: 15.4 h
Pérdidas por Microparadas 0

Pérdida ineficiencia operarios 1
Pérdida mala alimentación 0
Pérdida ineficiencia máquina 3
Pérdida por marcha en vacio 0 OEE = a . p . q OEE = 0.8555 85.6%
Pérdida extras x rendimiento % 8
Pérdida por piezas reprocesadas 0

Pérdida por mermas 10
Pérdida por puesta en marcha 0
Pérdida extras x calidad % 1

El resultado obtenido después de implementar el modelo en la empresa se
representa en la Tabla N°47 y N°48.
158
Tabla 47
Resultados de la Implementación
Datos Estado actual Estado Futuro
Lead Time total (LT) 4.29 días 1.47 días
Tiempo de valor 101.42 minutos 39.68 minutos
agregado (TVA)
Tiempo de ciclo total 102.72 minutos 40.98 minutos
(TC)
Stock en proceso total 1152 docenas 166 docenas
TVA respecto a TC 98.7 % 97%
TVA respecto a LT 1.6% 1.9%
TC respecto a LT 1.7% 1.9%
Tabla 48
Mejoras en Indicadores de Rendimiento de Mantenimiento
Indicador Antes Después
OEE(%) 60.07 85.55
MTBF (Horas) 58.93 190.67
MTTR (Horas) 3.43 1.7
Evaluación sistémica
Se muestra el esquema de los pasos que se emplearon para el proyecto.
1. En primer lugar, se definió el sector mediante el rubro de la empresa en estudio.
Este rubro pertenece al sector textil, debido a que la empresa fabrica y
comercializa medias deportivas.
2. Se realizó un estudio de los casos de éxito de las empresas que aplicaron las
herramientas de Lean Manufacturing. Luego de analizar los casos de éxito, nos
permitió verificar que nuestro proyecto de mejora tendrá resultados favorables en
la MYPE textil empleando herramientas de ingeniería.
159
3. Se realiza un diagnóstico de la empresa, empleando VSM actual y DAP donde se
analizan las actividades que no agregan valor en el proceso de producción.
Teniendo un tiempo estándar de la producción de una docena de medias
deportivas de 102.72 minutos.
4. Definir el problema central mediante un análisis cuantitativo de los productos que
tienen mayor demanda, cantidad de pedidos, cantidad de producción, entre otros.
Asimismo, se define el problema central que es el exceso de inventario debido a
que la empresa produce un porcentaje alto de productos defectuosos.
5. Se determina las causas raíces, para ello se emplea la herramienta árbol de
problemas, la cual permite definir las causas y efectos del problema. La causa más
representativa del problema es el deficiente funcionamiento de las máquinas por
la falta de mantenimiento preventivo.
6. Se analizan los datos que se tienen, y cuáles son los que se necesitan para el uso
de las herramientas. Siendo el producto comercial el que se va a estudiar por tener
mayor demanda que el producto de calidad.
7. Se determinan las herramientas a utilizar, las cuales son las herramientas de Lean
Manufacturing: 5’S y Mantenimiento Preventivo.
8. Se realiza la implementación del Modelo de Optimización de Desperdicios.
9. Se evidencia la mejora en la empresa obteniendo un tiempo estándar de 48.54
minutos, incremento de la OEE y MTBF. Además, aumentó la eficiencia a
86.26%, productividad 2.24, disminuyó el lead time de 4.29 a 1.47 días
160
Gráfico N° 85: Nivel Sistémico
161
Evaluación Financiera
Gastos de Implementación
La descripción de los gastos toma en cuenta las actividades que se realizaron

durante la implementación de 5’S y Mantenimiento Preventivo. Para lograr la
implementación efectiva, se consideró a todo el personal de cada área de trabajo.
Asimismo, es necesario realizar el cálculo del costo de la hora-hombre del
personal involucrado, tanto de operarios como de personal gerencial debido a que
se considera la capacitación de las herramientas de Lean Manufacturing como
parte de la implementación. En la Tabla Nº50 se muestra el detalle de costos de la
implementación de las 5’S’s y el mantenimiento preventivo de la empresa en
estudio, el cual es equivalente a S/. 6,274 nuevos soles.
Tabla 49
Detalle de los Costos de implementación de 5’S y Mantenimiento Preventivo
Costos degradados Costos Cantidad Horas Total
EPP's (guantes, mascarillas,
120 1 S/. 120
etc)
Papelería (hojas bond,
30 2 S/. 60
Costos de formatos, etc)
implementación Balde de pintura 12.3 3 S/. 37
Tablero de Gestión Visual 25 2 S/. 50
Útiles de Limpieza (escobas,
15 3 S/. 45
recogedores, etc)
Reuniones de Costo tiempo de operarios 5.08 16 5 S/. 406
Capacitación 5's y Costo tiempo supervisor 10.2 1 4 S/. 41
Mantenimiento Costo tiempo gerente 16.5 1 4 S/. 66
Preventivo Costo tiempo de ingeniero 12 2 3 S/. 72
Costo de Costo tiempo de operarios 5.08 16 26 S/. 2,113
implementación Costo tiempo supervisor 10.2 1 26 S/. 265
1'S y 2'S Costo tiempo gerente 16.5 1 26 S/. 429
Costo tiempo de operarios 5.08 16 18 S/. 1,463
Costo de
implementación Costo tiempo supervisor 10.2 4 18 S/. 734
3'S, 4'S y Costo tiempo gerente 16.5 1 18 S/. 297
Monitoreo Auditoría 5'S 25 3 S/. 75
Costo total S/. 6,274
162
Para realizar la evaluación técnica, se analiza la influencia e impacto de las mejoras
propuestas sobre las operaciones críticas tomando en cuenta la productividad. En la
Tabla Nº50 se presenta el incremento estimado de la productividad por cada
producto.
Tabla 50
Productividad después de la implementación
Producto Productividad Productividad % de
Actual con mejoras Incremento
(doc./día) (doc./día)
Talonera 540 605 12%
Tobillera 628 745 19%
Larga 515 548 6%
De la Tabla anterior, se estima un incremento de la productividad media de docenas

producidas por día del 12% en el producto tipo talonera, 19% en tobilleras y 6% en
largas, debido a la implementación de las mejoras en las operaciones críticas
analizadas o cuellos de botella de cada uno de los procesos.
Ahorro generado por la implementación de 5’S y Mantenimiento

Preventivo
Después de la implementación de las 5’S’s, la primera mejora cuantificada es la del

ahorro del tiempo de búsqueda de herramientas y/o materiales, la cual generó un
ahorro del 86%. El cálculo del ahorro generado se realiza multiplicando el tiempo por
el costo de hora hombre del operario. También, se cuantificó el ahorro generado por
la disminución de productos defectuosos (32.5% a 6.5 %), esto implica un ahorro de
64%. Finalmente, los inventarios redujeron significativamente generando un ahorro
de 86% para la empresa. A continuación, en la Tabla Nº51 muestra el detalle de los
cálculos.
163
Tabla 51
Mejoras después de la implementación
Costos Antes Después Ahorro Ahorro
(S/.) (S/.) % %
Talonera 192.35 27.72 164.63 0.86
Tobillera 185.06 26.79 158.28 0.86
Larga 315.00 70 245.00 0.64
4.3.3 Análisis económico
Para efectos de realizar el análisis económico de la implementación de la propuesta, se

presenta a continuación el flujo de caja económico, para lo cual se ha considerado los
siguientes supuestos.
 Para la proyección de los ingresos y costos en un escenario conservador, se ha
considerado un incremento del 2.5% en base a los pronósticos de la inflación en
el país.
 El escenario pesimista se considera que las ventas para los siguientes años serán
iguales a las del 2016.
 Las proyecciones de las ventas para los escenarios conservador y optimista se
harán en base a un incremento del 5% y del 10% respectivamente.
En la siguiente tabla se muestra los cálculos relativos a la utilidad para el escenario

pesimista.
164
Tabla 52
Utilidad Operativa en un escenario pesimista
2016 2017 2018 2019 2020

PRODUCTOS
MEDIAS ECONOMICAS
Talonera 264700 271317.50 278100.44 285052.95 292179.27
Tobillera 556875 570796.88 585066.80 599693.47 614685.80
Larga 396587.5 406502.19 416664.74 427081.36 437758.39
MEDIAS DE CALIDAD
Adlas Talonera 38025 38975.63 39950.02 40948.77 41972.49
Adlas Tobillera 38844 39815.10 40810.48 41830.74 42876.51
Alias Talonera 32400 33210.00 34040.25 34891.26 35763.54
Alias Tobillera 42300 43357.50 44441.44 45552.47 46691.29
Ad's Talonera 35200 36080.00 36982.00 37906.55 38854.21
Ad's Tobillera 122304 125361.60 128495.64 131708.03 135000.73
Ad's Larga 73920 75768.00 77662.20 79603.76 81593.85
TOTAL INGRESOS 1601155.5 1641184.39 1682214.00 1724269.35 1767376.08
COSTOS
MEDIAS ECONOMICAS
Talonera 201172 206201.3 211356.333 216640.241 222056.247
Tobillera 445500 456637.5 468053.438 479754.773 491748.643
Larga 333133.5 341461.838 349998.383 358748.343 367717.052
MEDIAS DE CALIDAD
Adlas Talonera 18525 18988.13 19462.83 19949.40 20448.13
Adlas Tobillera 17928 18376.20 18835.61 19306.50 19789.16
Alias Talonera 20520 21033.00 21558.83 22097.80 22650.24
Alias Tobillera 27495 28182.38 28886.93 29609.11 30349.34
Ad's Talonera 20350 20858.75 21380.22 21914.72 22462.59
Ad's Tobillera 85176 87305.40 89488.04 91725.24 94018.37
Ad's Larga 46200 47355.00 48538.88 49752.35 50996.16
TOTAL COSTOS
PRODUCCION 1215999.5 1246399.49 1277559.47 1309498.46 1342235.92
COSTOS IMPLEMENT.
PROPUESTA 6274 6430.85 6591.62 6756.41 6925.32
COSTO TOTAL 1222273.5 1252830.34 1284151.10 1316254.87 1349161.25
UTILIDAD OPERATIVA 378882.00 388354.05 398062.90 408014.47 418214.84
De acuerdo a los resultados se puede observar que en el 2016 se obtiene una utilidad
operativa de 378,882 soles y en el año 2020 la utilidad operativa será de 418,214.84 soles.
Escenario Conservador
165
Tabla 53
Utilidad Operativa en un escenario conservador
2016 2017 2018 2019 2020
PRODUCTOS
MEDIAS ECONOMICAS
Talonera 264700.00 284883.38 306605.73 329984.42 355145.73
Tobillera 556875.00 599336.72 645036.14 694220.15 747154.44
Larga 396587.50 426827.30 459372.88 494400.06 532098.06
MEDIAS DE CALIDAD
Adlas Talonera 38025.00 40924.41 44044.89 47403.32 51017.82
Adlas Tobillera 38844.00 41805.86 44993.55 48424.31 52116.66
Alias Talonera 32400.00 34870.50 37529.38 40390.99 43470.80
Alias Tobillera 42300.00 45525.38 48996.68 52732.68 56753.55
Ad's Talonera 35200.00 37884.00 40772.66 43881.57 47227.54
Ad's Tobillera 122304.00 131629.68 141666.44 152468.51 164094.23
Ad's Larga 73920.00 79556.40 85622.58 92151.30 99177.83
TOTAL INGRESOS 1601155.50 1723243.61 1854640.93 1996057.30 2148256.67
COSTOS
MEDIAS ECONOMICAS
Talonera 201172.00 216511.37 233020.36 250788.16 269910.76
Tobillera 445500.00 479469.38 516028.91 555376.12 597723.55
Larga 333133.50 358534.93 385873.22 415296.05 446962.37
MEDIAS DE CALIDAD
Adlas Talonera 18525.00 19937.53 21457.77 23093.92 24854.83
Adlas Tobillera 17928.00 19295.01 20766.25 22349.68 24053.84
Alias Talonera 20520.00 22084.65 23768.60 25580.96 27531.51
Alias Tobillera 27495.00 29591.49 31847.85 34276.24 36889.81
Ad's Talonera 20350.00 21901.69 23571.69 25369.03 27303.42
Ad's Tobillera 85176.00 91670.67 98660.56 106183.43 114279.91
Ad's Larga 46200.00 49722.75 53514.11 57594.56 61986.15
TOTAL COSTOS
PRODUCCION 1215999.50 1308719.46 1408509.32 1515908.16 1631496.15
COSTOS IMPLEMENTACION
PRO 6274.00 6752.39 7267.26 7821.39 8417.77
COSTO TOTAL 1222273.50 1315471.85 1415776.58 1523729.55 1639913.93
De acuerdo a los cálculos en un escenario conservador, se tiene que para el 2020 la

utilidad operativa asciende a 508,342.75 soles, considerando que las ventas aumentaron
en un 5% y considerando un incremento de la inflación del 5%.
Escenario Optimista
166
Tabla 54
Utilidad operativa en un escenario optimista
2016 2017 2018 2029 2020
PRODUCTOS
MEDIAS ECONOMICAS
Talonera 264700.00 298449.25 336501.53 379405.47 427779.67
Tobillera 556875.00 627876.56 707930.82 798192.00 899961.48
Larga 396587.50 447152.41 504164.34 568445.29 640922.07
MEDIAS DE CALIDAD
Adlas Talonera 38025.00 42873.19 48339.52 54502.81 61451.92
Adlas Tobillera 38844.00 43796.61 49380.68 55676.71 62775.50
Alias Talonera 32400.00 36531.00 41188.70 46440.26 52361.40
Alias Tobillera 42300.00 47693.25 53774.14 60630.34 68360.71
Ad's Talonera 35200.00 39688.00 44748.22 50453.62 56886.45
Ad's Tobillera 122304.00 137897.76 155479.72 175303.39 197654.57
Ad's Larga 73920.00 83344.80 93971.26 105952.60 119461.55
TOTAL INGRESOS 1601155.50 1805302.83 2035478.94 2295002.50 2587615.32
COSTOS
MEDIAS ECONOMICAS
Talonera 201172.00 226821.43 255741.16 288348.16 325112.55
Tobillera 445500.00 502301.25 566344.66 638553.60 719969.19
Larga 333133.50 375608.02 423498.04 477494.04 538374.54
MEDIAS DE CALIDAD
Adlas Talonera 18525.00 20886.94 23550.02 26552.65 29938.11
Adlas Tobillera 17928.00 20213.82 22791.08 25696.95 28973.31
Alias Talonera 20520.00 23136.30 26086.18 29412.17 33162.22
Alias Tobillera 27495.00 31000.61 34953.19 39409.72 44434.46
Ad's Talonera 20350.00 22944.63 25870.06 29168.50 32887.48
Ad's Tobillera 85176.00 96035.94 108280.52 122086.29 137652.29
Ad's Larga 46200.00 52090.50 58732.04 66220.37 74663.47
TOTAL COSTOS
PRODUCCION 1215999.50 1371039.44 1545846.96 1742942.45 1965167.62
COSTOS
IMPLEMENTACION PRO 6274.00 7073.94 7975.86 8992.78 10139.36
COSTO TOTAL 1222273.50 1378113.37 1553822.83 1751935.24 1975306.98
De acuerdo a los cálculos en un escenario optimista, se tiene que para el 2020 la utilidad
operativa asciende a 612,308.34 soles, considerando que las ventas aumentaron en un
10% y considerando un incremento de la inflación del 5%.
4.3.4 Resumen del Impacto
167
Mediante el uso de las herramientas de Lean Manufacturing permitieron generar un
ahorro significativo para la empresa y con ello establecer el retorno de la inversión del
proyecto (Ver Tabla Nº55).
Tabla 55
Retorno de la Inversión
Herramientas Gastos Ahorro anual Retorno

(S/.) (S/.) de la
Inversió
n
5 ´S y
Mantenimiento S/. 12,548.00 S/. 177,187.92 0.07
preventivo
De la tabla anterior, se tiene que el tiempo de retorno de inversión (ROI) es de 0.07 esto
quiere decir que se puede recuperar la inversión en el primer año de implementar la
propuesta de mejora.
4.3.4. Flujo de Caja del Proyecto
La tabla Nº56, muestra a lo largo de los 5 primeros años como se desarrolla el flujo de
caja del proyecto mediante la implementación de cada fase. Desde que inicia el proyecto,
en el año 0 en que se realizó la implementación de las 5’S en conjunto con el
mantenimiento preventivo, luego en los años posteriores se podrá apreciar los ahorros y
beneficios generados en la empresa de estudio.
Para los efectos de hacer un análisis de sensibilidad del flujo de caja del proyecto, se
presenta a continuación tres escenarios: el escenario pesimista, que considera que los
ingresos de acuerdo al estado actual de las ventas; el escenario conservador que considera
un aumento en los ingresos del 5% de las ventas y un escenario optimista que considera
168
un aumento del 10% en el ingreso de las ventas. Los resultados se muestran en las tablas
siguientes:
Tabla 56
Flujo de Caja escenario pesimista: Tasa de descuento 12%
Descripción 0 1 2 3 4 5
Ingresos
Ingresos por ventas 0 1601155.5 1641184.39 1682214 1724269.35 1767376.08
Total Ingresos por ventas 1601155.5 1641184.39 1682214 1724269.35 1767376.08
Egresos
Egresos por producción y ventas 0 1215999.5 1246399.49 1277559.47 1309498.46 1342235.92
Impuesto General a las Ventas 0 288207.99 295413.19 302798.519 310368.482 318127.695
Total de Egresos por Ventas 0 1504207.49 1541812.68 1580357.99 1619866.94 1660363.62
Inversión -6274
Utilidad Neta -6274 96948.01 99371.7103 101856.003 104402.403 107012.463
VAN S/. 359,075.69

TIR 15.48%
Tabla 57
Flujo de Caja escenario conservador: Ingresos aumentan en un 5%: Tasa de descuento
12%
Ingresos
Ingresos por ventas 1601155.50 1723243.61 1854640.93 1996057.30 2148256.67
Total Ingresos por ventas 1601155.50 1723243.61 1854640.93 1996057.30 2148256.67
Egresos
Egresos por producción y
ventas 1215999.50 1308719.46 1408509.32 1515908.16 1631496.15
Impuesto General a las Ventas 288207.99 310183.85 333835.37 359290.31 386686.20
Total de Egresos por Ventas 1504207.49 1618903.31 1742344.69 1875198.47 2018182.35
Inversión -6274
Utilidad Neta -6274 96948.01 104340.30 112296.24 120858.83 130074.32
S/.
VAN 394,012.05
TIR 15.53%
169
Tabla 58
Flujo de Caja escenario Optimista. Los ingresos aumentan en un 10%. Tasa de
descuento 12%.
Ingresos
Ingresos por ventas 1601155.50 1805302.83 2035478.94 2295002.50 2587615.32
Total Ingresos por ventas 1601155.50 1805302.83 2035478.94 2295002.50 2587615.32
Egresos
Egresos por producción y ventas 1215999.50 1371039.44 1545846.96 1742942.45 1965167.62
Impuesto General a las Ventas 288207.99 324954.51 366386.21 413100.45 465770.76
Total de Egresos por Ventas 1504207.49 1695993.94 1912233.17 2156042.90 2430938.37
Inversión -6274
Utilidad Neta -6274 96948.01 109308.88 123245.76 138959.60 156676.95
S/.
VAN 432,365.04
TIR 15.58%
Debido a que la inversión para la implementación de la mejora es de S/. 6,274, no se va

a optar por aplicar un financiamiento. Se presenta el financiamiento económico de la
evaluación para mayor detalle de análisis de costos. Como se observa en las tablas
anteriores, después de realizar la implementación del proyecto en estudio, se obtiene en
un escenario pesimista un VAN positivo de S/. 359,075.69; eso significa que el proyecto
es viable. Además, se obtiene una tasa interna de retorno (TIR) de 15.48%, demostrando
que el proyecto de inversión es factible. En el escenario conservador se tiene un VAN
positivo de S/. 394,012.05; esto significa que el proyecto es viable. Además, se obtiene
una tasa interna de retorno (TIR) de 15.53% lo que significa que el proyecto es factible.
En el escenario optimista se tiene un VAN positivo de S/. 432365,04; esto significa que
el proyecto es viable. Además, se obtiene una tasa interna de retorno (TIR) de 15.58% lo
que significa que el proyecto es factible.
170
Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
• La producción de textiles y confecciones en el Perú ha evidenciado un alto crecimiento
los últimos años, a pesar de la alta competencia internacional.
• El objetivo del modelo desarrollado fue proporcionar un enfoque de reducción de
desperdicios o actividades que no agregan valor en el flujo de producción para mejorar
la productividad general, la eficiencia y la calidad en las micro y pequeñas empresas
textiles.
• En este estudio se muestran evidencias reales de la aplicación de dos herramientas del
LM, 5’S y Mantenimiento Preventivo, en la empresa VALPER 25 E.I.R.L. Los
resultados obtenidos después de la implementar el modelo ha logrado mejoras
operacionales tales como la reducción del lote de producción de 100 a 50 docenas, el
lead time de 4.29 a 1.47 días, el tiempo de ciclo total de 102.72 a 40.98 minutos, el WIP
de 1,152 a 166 docenas, aumento de productividad en un 35% y reducción de
desperdicios en un 60%.
• Por otro lado, el modelo propuesto no solo mejoró los procesos productivos sino
también el entorno de trabajo. Todos los colaboradores adoptaron una cultura 5’S; para
ello, se trabajó aspectos como la falta de comprensión de las herramientas del LM y
resistencia al cambio.
Recomendaciones
• Se recomienda que todos los miembros de empresa continúen con el proceso de mejora
continua, ya que no se debe quedar en un solo periodo de evaluación del proyecto, sino
que se debe ser sostenible en el tiempo.
• Es recomendable capacitar continuamente a los trabajadores para los resultados
logrados para que de esta manera se mantenga la calidad de las prendas y así evitar
demoras en el proceso.
• Todos los trabajadores deben comprender que es un proceso de mejora continua con el
objetivo de generar ventajas competitivas en el tiempo.
171
ANEXOS
172
Anexo N° 1: Inventario de Máquinas
173
Anexo N° 2: Análisis de Modo de Fallo, Efectos y Análisis Crítico
174
Anexo N° 3: Ficha Técnica de la Máquina
175
Anexo N° 4: Inspección de Máquinas y Equipos
176
Anexo N° 5: Formato de Lubricación
177
Anexo N° 6: Control de Lubricación
178
Anexo N° 7: Formato de Limpieza de la Máquina
179
Anexo N° 8: Historial de Maquinaria y Equipos
180
Anexo N° 9: Costo de Mantenimiento
181
Anexo N° 10: Programa de Mantenimiento Preventivo
182
Anexo N° 11: Mantenimiento Autónomo
183
Anexo N° 12: Programa Anual de Mantenimiento Preventivo
184
Anexo N° 13: Orden de Trabajo de Mantenimiento
185
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Modelo de Optimización de Desperdicios basado

en Lean Manufacturing para incrementar la

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Bellido Ccoa, Yamil Alexandra; La Rosa León, Andrea Giuliana

Citation [1] Y. A. Bellido Ccoa and A. G. La Rosa León, “Modelo de

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 22/09/2021 20:57:20

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624995

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN

Modelo de Optimización de Desperdicios basado en

Lima, 28 de noviembre de 2018

Agradecemos a los docentes de la carrera de Ingeniería de Gestión Empresarial, en

Palabras clave: Modelo Lean; Manufactura Esbelta; Optimización de Desperdicios;

Keywords: Lean model; Lean Manufacturing; Waste Optimization; Preventive

En el Perú, el número de empresas textiles formales que se encuentran en estado activo y

Capítulo 1. Marco Teórico ............................................................................................... 1

Gráfico N° 1: Perú, empresas formales según segmento empresarial 2015 ..................... 1

Tabla 1 Valores Institucionales ...................................................................................... 47

Descripción de las MIPYMES en el Perú

Gráfico N° 3: Mypimes formales según rango de ventas 2015

Gráfico N° 4: Empresas formales por estrato empresarial

En los siguientes gráficos se muestra la información respecto a la evolución de las

Gráfico N° 6: Evolución de la Mipyme formal

Gráfico N° 7: Evolución del número de empresas del sector textil

Gráfico N° 8: Empresas de la industria textil

Por otro lado, el sector textil representa el 8.9% de la población económicamente

Gráfico N° 9: Evolución de la PEA ocupada del sector textil y confecciones,2008-2014

Gráfico N° 10: Estructura de la PEA ocupada

La industria textil sufrió una crisis financiera, como se puede observar en el

Con respecto a las exportaciones netamente manufactureras, es el tercer año

Gráfico N° 13: Desempeño de las exportaciones netamente manufactureras, 2015

El empleo en el sector manufacturero registró una disminución de 2,0% en el

Gráfico N° 15: Costo de la Mano de Obra en la Industria Textil

Teorías o métodos para solucionar el problema

Esta metodología se ha aplicado a diversas industrias eliminando todo tipo de

1.1.1 Principios del Lean Manufacturing

Pilares del Lean Manufacturing

Tipos de desperdicio o despilfarro

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Con respecto a (Manfredsson, 2016), si un ser humano está sobrecargado el

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