ANÁLISIS CINEMATOGRÁFICO

“EL FUNDADOR”

Autor: Pablo Moral Pérez

UNA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL DE MANUAL
El Fundador Pablo Moral Pérez

ÍNDICE

Contenido
LA PELÍCULA ................................................................................. 2
ENFOQUE AGILE........................................................................... 3
GESTIÓN DEL TALENTO ................................................................ 5
CULTURA EMPRESARIAL .............................................................. 6
LIDERAZGO DEL CAMBIO ............................................................. 8
El Fundador Pablo Moral Pérez

LA PELÍCULA
A modo de comienzo, previo a proceder al análisis de la película atendiendo a las
cuestiones referentes a los RRHH y la gestión del cambio, considero oportuno hacer una
breve reseña, remarcando someramente los puntos clave de la trama. Esto con la idea de
asimilar mejor la pertinencia de los ejemplos del metraje que se usaran en la reflexión
posterior.
Nuestro protagonista es Ray Kroc, interpretado por Michael Keaton. Kroc es un hombre
de 52 años, estadounidense, que vive en el medio-oeste del país durante los años 50 del
pasado siglo. Es un hombre ambicioso, que no es capaz de conformarse con su sencilla
vida como esposo y vendedor de batidoras. Lleva años dedicado a buscar un nuevo
negocio, alguna idea revolucionaria, que lo catapulte a la cima, pero con escaso éxito.
Sin embargo, por caprichos del destino, un día este persistente hazmerreir cruza su
camino con los hermanos McDonald`s. Estos son un par de sencillas personas que
poseen un humilde negocio en San Bernardino, California.
Eso sí, pese a su reducida dimensión y las escasas pretensiones de los hermanos, este
negocio cautiva a un Kroc desesperado y frustrado, casi hundido. Este queda
instantáneamente prendado, y decide firmemente que quiere ser parte de ello. El motivo:
el sistema “Speedy” de preparación de los menús, una forma de cocina totalmente
automatizada, que maximiza la eficiencia a través de la minimización de los tiempos (un
menú lo pueden preparar en apenas 30 segundos) y la eliminación de todos los
elementos que no sean imprescindibles para el negocio (las camareras, las mesas, los
platos que no venden…)
Kroc ve en seguida su oportunidad en este sistema tan revolucionario, y comienza a
maquinar su expansión. Pese a las reticencias iniciales, los hermanos acaban firmando
un acuerdo de colaboración con él para expandir el negocio a lo largo del país. Según
sus términos (y estos serán clave en el devenir de los acontecimientos) Kroc es el
encargado de gestionar y expandir el negocio a través de nuevas franquicias, y los
hermanos siguen ocupándose del McDonald`s original y le dejan hacer. Eso sí, y aquí
viene el punto clave, cualquier cambio en el producto o el procedimiento, o incluso el
diseño del local, deben aprobarlo ellos antes de que Kroc pueda llevarlo a cabo. Al ser
Kroc alguien de extraordinario dinamismo, y los hermanos bastante conservadores con
su producto, aquí quedará sentada la base del conflicto entre las partes que conduce la
película, y que concluirá con la vitoria legal de Kroc, quien finalmente se apropia de la
marca McDonald`s y todos sus derechos. Mientras, los hermanos se quedarán con un
cheque de un millón de dólares cada uno y la propiedad del restaurante original, al cual
encima deben cambiarle el nombre.
Al amparo de este hilo conductor de la trama, encontramos diversas subtramas de
interés menor para fines de este análisis, las cuáles enuncio brevemente para concluir
este apartado: el arco de personaje de Kroc, que tras una vida de fracasos se deja
consumir por las ansias de éxito, su liberación de sus ataduras personales, la decadencia
de su matrimonio y su divorcio y nueva relación con Joan, la expansión de McDonald`s
y las distintas trabas y soluciones a cada situación, y el desgaste de los hermanos.
A partir de aquí, comienza el análisis propiamente dicho.

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El Fundador Pablo Moral Pérez

ENFOQUE AGILE
Como he indicado, la clave del conflicto que guía la trama está en el acuerdo firmado
entre Kroc y los hermanos: todo cambio en el modelo de negocio lo deben aprobar ellos
antes. Esto, conociendo el perfil personal de ambas partes, es claramente una olla a
presión a punto de reventar.
En un lado tenemos a Kroc. Él es una persona extremadamente ambiciosa y dinámica,
que no se detiene, que sigue avanzando pese a las adversidades. No le teme al cambio,
está dispuesto a arriesgar lo que sea, ni tampoco al fracaso, pues su filosofía es la
persistencia. Lleva toda su vida siendo negado de lo que ansía, de modo que no va a
aceptar un no por respuesta, de modo que buscará por todos los medios la forma de
superar las limitaciones contractuales que le restringen.
En el otro, los hermanos se muestran muy conservadores, y reticentes a los cambios, ya
que el producto lleva su nombre y no quieren mancharlo. Además, tras múltiples
fracasos empresariales a sus espaldas, como un intento de abrir un cine en 1929, por una
vez que encuentran una fórmula que funciona no quieren comprometerla. Pero lo que es
más importante, estos fracasos han quebrado su ambición, pero no su ego, de modo que,
aunque aceptan el trato porque era un modo de ver sus aspiraciones cumplidas,
inconscientemente, y esto se ve especialmente en Dick, lo boicotean con su estrechez ya
que, en el fondo, Dick parece que no aguanta ver a otro llevar a cabo lo que era su
sueño, y con su idea.
Obviamente esta lucha de egos no iba a acabar bien, ya que ninguna de las partes iba a
ceder, y se acaba imponiendo la mejor. Esta es una lección clásica sobre los cambios en
una organización, la de la lucha de egos entre partes que se aferran a llevar la razón.
Como lección organizacional de esta experiencia, no conviene tener estructuras tan
rígidas como el contrato de la película, pues esta lucha las llevará al límite y la
frustración que estas barreras generan aumentará el descontento y la tensión. Cuando se
vaya a llevar a cabo un plan de cambio, es conveniente contar con un marco de
negociación flexible y amistoso, y no cerrarse en banda. Como bien es sabido, la clave
de una negociación es la buena fe y el estar dispuesto a ceder parcialmente para alcanzar
soluciones de compromiso. En otras palabras, contar con un entorno ágil que permita al
modelo de negocio afrontar mejor los cambios.
Esto se ve claro en la escena que Kroc llama a Dick con intención de renegociar los
márgenes, ya que son excesivos y los costes de refrigeración asfixian a los
franquiciados. Ante esto, Dick, sin motivo lógico aparente salvo el ego (hasta su
hermano parece pensar así por la sorpresa que muestra) se niega en redondo, mostrando
una carencia de agilidad a la hora de replantear el modelo que impide a las franquicias,
la nueva realidad que enfrenta McDonald`s, salir adelante. Más adelante Dick se niega
en redondo de nuevo a una segunda solución al mismo problema, el batido en polvo
“instamix”, que Kroc le vuelve a proponer. De nuevo, nula agilidad ante propuestas para
resolver un problema que exaspera a Kroc, de nuevo sin un motivo muy racional, ya que
el batido era prácticamente igual y Dick parece negarse por disfrute de un revanchismo.
Por ello, si de Dick hubiera dependido, la falta de agilidad hubiera condenado a las
franquicias al fracaso.

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El Fundador Pablo Moral Pérez

Si finalmente estas logran sobreponerse, es por el inagotable enfoque ágil de Kroc. Él,
lejos de rendirse, revisa y readapta continuamente el modelo de negocio, los procesos,
las políticas, los input o hasta el modelo de monetización, con tal de adaptarse a las
exigencias del entorno.
Hay que decir que los inventores del modelo Speedy, los hermanos McDonald`s, fueron
ágiles como nadie en primer lugar. Supieron responder ante las dificultades de su
negocio para continuar creciendo, analizar la demanda y qué era lo que el consumidor
realmente buscaba (hamburguesas, patatas y batido), eliminando todo lo sobrante
(camareras, mesas y platos/cubiertos, los menús de baja demanda, y hasta los procesos
de preparado ineficientes para recortar tiempos) para de esta forma, ser capaces de
aumentar las ventas (más cantidad de menús y en menor tiempo) y reducir los costes.
Por desgracia, como decía antes, sus fracasos previos hicieron que se retiraran
victoriosos a la primera señal de triunfo, y no quisieran arriesgar de nuevo,
conformándose con poco. Exceptuando algún pequeño intento previo de franquicia,
decidieron que, para una vez que habían ganado, lo mejor era dejarlo estar. Perdieron la
agilidad que les había llevado hasta allí. Y claro, en ese contexto, mientras todo siga
igual, el negocio se mantiene, pero en cuanto el entorno cambia o aparecen nuevos
competidores, empiezan los problemas.
Y ese fue Ray Kroc, alguien más ágil y ambicioso que, pese a su acuerdo, en realidad
estaba compitiendo con ellos, hasta que finalmente los expulsó del mercado. Y es que la
de Kroc es una historia de agilidad, experimentación, y tolerancia al fracaso. Primero
con algunas ideas con potencial, como los vasos de papel o las mesas plegables, hasta la
batidora múltiple. Pero el punto de inflexión para él llega con McDonald`s, pues aunque
el concepto ya le viniese dado, él, contrariamente a los hermanos, no se conforma con
ello, y continúa insistiendo en mejorarlo para que sea expandible y más rentable. Busca
nuevas fórmulas continuamente, cuando fracasa, lo reenfoca para triunfar, y sabe
rodearse de personas que comparten su agilidad y crean sinergias con él.
Primero tiene la idea de las franquicias. Luego aparecen los problemas de control de
calidad, y los solventa mejorando sus métodos de elección de socios (gente seria y
trabajadora) Después el mencionado problema de rentabilidad por los costes de
refrigeración. Tras fracasar, por la inflexibilidad de Dick, 3 veces en intentar
solventarlo, primero con el patrocinio de Coca-Cola, a continuación con renegociar los
márgenes, y luego con el batido de sobre; finalmente, demostrando una extraordinaria
resiliencia, logra, con ayuda de su nuevo socio Harry Sonneborn, reinventar el modelo
de ingresos mediante un cambio en el contrato de franquicia para comprar los terrenos
él y alquilarlos al franquiciado. Una brillante jugada ganadora.
Además, este enfoque ágil ha cristalizado en la compañía McDonald`s a perpetuidad,
debido al esfuerzo de Kroc en fundarla en torno a personas con este enfoque, y en poner
el acento en una cultura empresarial basada en él (véase en su respectivo apartado)
Gracias a ello, ha creado una empresa duradera en el tiempo, adaptable a un entorno
cambiante y a la entrada de nuevos competidores, y capaz de ajustarse a nuevos
mercados. Pese a su muerte en 1984, la McDonald`s actual ha seguido siendo una
organización ágil, que comercializa nuevos productos continuamente, y sabe adaptar su
oferta a cada mercado (no es igual un McDonald`s en EEUU que en la India).

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GESTIÓN DEL TALENTO

Durante toda la película, se pone de manifiesto la relevancia capital de este aspecto para
el correcto desempeño de una organización. En múltiples escenas se ejemplifica como
una mala gestión del talento conlleva un mal desempeño de McDonald`s, mientras que
la mayoría de veces que funciona correctamente es gracias al uso de las personas
adecuadas para las tareas indicadas.
Así, por ejemplo, los hermanos prescinden, al reformar su negocio al modelo Speedy,
del personal cuya aportación al nuevo modelo es irrelevante (las camareras), mientras
que al personal de cocina, que ya contaba con el potencial que ellos necesitaban, le
someten a una sesión de entrenamiento, vital para que funcione. Esto se observa en la
escena en la que los hermanos relatan su historia, cómo al principio los empleados eran
un desastre descoordinado, pero tras horas de práctica, revisiones de los procesos, y un
trabajo de supervisión y feedback por parte de Dick, finalmente logran preparar las
hamburguesas en 30 segundos con la precisión de un reloj suizo.
La moraleja de esta escena: Ante un cambio sustancial en el modelo de negocio,
identificar con qué talento contamos en la organización, qué individuos cuentan con las
skills que se requieren (aunque sea potencialmente) y, finalmente, entrenarles para que
aprendan a desenvolverse en sus nuevos roles. Por mucho que tus empleados, en este
caso, valgan para la cocina, si no les enseñas cómo funciona el nuevo sistema que se
pretende implantar, será imposible convertir su potencialidad en acto.
Además, en organizaciones grandes, procedería elaborar un mapa de talento en el
departamento de RRHH para poder desempeñar estas tareas eficazmente. En el caso de
la película, esto no aplica porque el negocio de los hermanos era un pequeño restaurante
con sólo unos pocos empleados.
Pero sin duda, el paradigma en la gestión de talento ejemplar en esta historia es Ray
Kroc. A lo largo del filme, sabe rodearse constantemente de las personas adecuadas para
cada nueva situación, que muchas veces son clave para ayudarle a salvar los obstáculos
que se le plantean. En adición, Kroc busca personas sinérgicas con él mismo, nunca
alguien que conste de los mismos talentos que él.
Así, le vemos juntarse con gente ambiciosa, para que entre todos sus colaboradores
puedan sentar las bases de una cultura empresarial basada en la expansión, pero nunca
son tan ambiciosos como para desbancarle a él. O cuando está buscando nuevos
franquiciados porque los “ricachones del club” no funcionan acorde a esta filosofía y le
complican el control de calidad, sabe replantearse sus métodos y moverse en nuevos
círculos para buscar a gente con el talento que él necesita: no tanto dinero como sus
socios iniciales, ya que no es imprescindible, y sí más ganas de trabajar y mayor
ambición. Por esto mismo también se divorcia: Su antigua mujer no aportaba nada a su
proyecto, y en muchos casos ejercía de lastre al mismo, y no creía en él del todo. En
cambio, Joan tiene el perfil que Kroc buscaba desde que vio admirado a aquel joven
matrimonio de franquiciados judíos: Le apoya, comparte sus valores, trabaja codo con
codo con él, y aporta incluso ideas al negocio, como los batidos en polvo.
Igual con el agente Sonneborn, al que sabe escuchar cuando se da cuenta de que tiene el
tipo de idea que él necesita para solventar la crisis de rentabilidad, o Fred Turner, en

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El Fundador Pablo Moral Pérez

quien ve una joven versión de sí mismo, un apoyo crucial para un momento de

expansión en el que él mismo no puede hacerse cargo de todo.
En definitiva, Ray Kroc muestra prácticamente un don para saber identificar y fichar
para su organización el talento que requiere para cada situación. Y esto es la mayor
habilidad que puede tener un gestor de Recursos Humanos.

CULTURA EMPRESARIAL
El caso de la cultura empresarial de McDonald`s es una aportación del propio Ray Kroc.
Los hermanos realmente no habían hecho prácticamente ningún esfuerzo en diseñar ni
implantar unos valores, como se evidencia en esa brillante escena, cerca del final, entre
Dick y Kroc en un aseo, en la que Ray le espeta que, tras todo aquel tiempo, ellos aún ni
sabían lo que hacía a McDonald`s especial.
Y, precisamente en esta cultura, está la clave del éxito en la expansión de McDonald`s.
Por algo se la considera un elemento clave en la expansión, sobre todo internacional, de
las empresas, ¿no? En la película encontramos un ejemplo de manual de esto. Antes de
la llegada de Kroc, los hermanos, habían hecho algún vago intento de franquicia. Pero
no funcionaron por la imposibilidad de llevar a cabo el control de calidad. ¿A qué se
debe esa incapacidad de control? A la falta de esta cultura empresarial, que es un
elemento que ejerce de controlador automático.
Inicialmente, Kroc se ve en el mismo problema. Pero el motivo por el que, al final, sus
franquicias acaban triunfando, es porque sabe hacer una lectura de la situación y ver que
la clave estaba en la cultura. Por ello emprende el ya comentado cambio de socios,
buscando franquiciados más jóvenes y trabajadores, puesto que son de un perfil más
afín a la cultura que iba a implantar, y a estos ya desde el minuto uno intenta
convencerles resaltando los valores clave que conforman su visión de la empresa. El
resultado, el estándar de calidad se mantiene, puesto que se ha fichado a gente con estos
valores inculcados, y las franquicias empiezan a salir adelante. Llama la atención ver
cómo, al dar sus elocuentes discursos para fichar nuevos socios, Kroc deja de apelar a la
rentabilidad y empieza a poner todo el acento en los valores que quiere transmitir, y a la
hora de cerrar los fichajes, pregunta: “¿Quién está conmigo?” De este modo, quien
quiera que acepte, lo hace porque le ha convencido su discurso, y dado que este estaba
fundamentado en dichos valores, el aceptante es alguien que ya está comprometido con
la cultura antes de entrar. Una brillante estratagema más por parte de Kroc.
Pero ahora pasemos a diseccionar esta cultura, al menos por lo que se deja ver el en
filme. Cabe preguntarse cuáles son los valores que tanto remarca Kroc. En mi opinión,
hay 2 principalmente: Familia, y eficiencia.
El más importante, y también el más subrayado por el propio Kroc, es la familia.
McDonald`s debe ser un lugar acogedor y familiar. El porqué es sencillo: Como
mencionan en la película, la mayoría de locales autoservicio están llenos de jóvenes
vandálicos. Por ello, dado que está comprobado que las familias también tienen interés
en estos servicios, centrarse en este nicho permite partir de una base con escasa
competencia y bastante demanda. Además, las familias de la época son más numerosas

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que una pareja de adolescentes, por lo que piden más. Y crean un mejor ambiente, dan
menos problemas. Pero, más allá de las ventajas prácticas, está el sentimiento de
comunidad, clave para crear afiliación. De cara a los clientes, ya es bien sabido que un
cliente fiel es el más rentable. Y de cara a los empleados, mejora la motivación y el
clima laboral. Al final, la idea de Kroc es vender McDonald`s como una gran familia
porque genera un ambiente más agradable y eso gusta a todos. Además, este valor es
clave de cara al control de calidad de los franquiciados, ya que si se sienten miembros
de una comunidad, tienden a seguir sus normas, y el estándar de calidad es una de ellas.
También es curioso ver como en este valor estuvo la clave del éxito del negocio desde el
principio, pero los hermanos no lo supieron ver, y el recién llegado sí. Remontémonos a
la escena donde los hermanos relatan su historia, a aquel niño que se acerca a la
ventanilla a pedir cuando se iban a dar por vencidos. El motivo por el que aquel otro
coche paró, seguramente, fue ver al niño sólo pidiendo. Esto indica fiabilidad, ya que
sino los padres no le dejarían ir sólo. Esta fiabilidad queda conseguida por el ambiente
familiar que habían logrado transmitir. Y al ir más y más familias, la voz se corre
porque, al contrario que los adolescentes, los padres suelen recomendarse más entre sí
los sitios más agradables para ir. Es decir, antes de la llegada de Kroc, el niño, símbolo
de la familia, ya estuvo allí en el momento crítico demostrando dónde había estado la
clave de aquel inesperado éxito. Una escena de gran simbolismo.
El otro valor, la eficiencia, ya venía postulado por los propios hermanos, que diseñaron
el sistema Speedy atendiendo a esta máxima, pero fue Kroc quién lo llevo hasta el final.
Constantemente analizando el modelo de negocio, eliminando gastos superfluos,
buscando nuevas fuentes de ingresos que no supusieran incrementar los costes,
poniendo el foco en la rentabilidad para poder financiar la expansión (y sus propias
deudas) La verdadera raíz de este valor está en la ambición insaciable de Kroc, pero es
algo que logra inculcar en sus franquiciados también ya que, al fin y al cabo, son
personas ambiciosas como él mismo, creando así un círculo virtuoso. Por supuesto, esta
máxima de eficiencia, ayuda al control de calidad, ya que sus colaboradores son muy
esforzados y no quieren hacer un mal producto ya que comparten el ímpetu
expansionista de Kroc.
A parte de los valores, hay otro elemento clave de la cultura, que Kroc sabe ver también
desde el principio. Este son los símbolos. Concretamente, los arcos y el nombre. En
primer lugar, estos ejercen una función estética para llamar la atención, son llamativos,
especialmente el diseño de los locales con los arcos brillantes. Pero sobre todo,
subrayan el valor, una vez más, de la familia: La gente identifica los arcos con
McDonald`s, que al igual que las cruces de las iglesias o las banderas de los juzgados,
en palabras del propio Kroc, reflejan un lugar de reunión entre personas para realizar
una actividad o un interés común, lo que es la base del sentimiento de comunidad. Es
decir, Kroc se inspira en las mayores instancias de comunidad que había hasta entonces,
la iglesia y la nación, y apela a los mismos sentimientos que estas, ya que su eficacia
está demostrada. De este modo, tal como la iglesia es un “lugar para el rezo”,
McDonald`s es un “lugar donde comer como en casa”. Este es un concepto sencillo pero
que refuerza la idea de Kroc de un entorno familiar, de unión entre semejantes.

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El Fundador Pablo Moral Pérez

Respecto al nombre, ya lo dice también Kroc, suena natural, creíble. Esto al final es
algo subconsciente, y este trabajo no va de psicología. Pero lo que sí que es cierto es
que suena llamativo, y no es una palabra forzada, sino que se puede adaptar a aquella
idea que se quiera transmitir con ella dada la credibilidad que transmite. Mismo patrón
que antes, símbolos sencillos pero reconocibles, que transmiten ideas simples pero
poderosas.
A nivel organizacional, como ya dije, esta cultura también es un éxito. Su implantación
funciona porque permite crear un buen clima laboral. Para desglosar el porqué, voy a
recurrir a 2 teorías de RRHH.
En primer lugar, el planteamiento de Kroc
satisface el Esquema motivacional de
McClelland, cubriendo las 3 motivaciones. El
valor familia y comunidad cubre la afiliación,
la eficiencia el de logro, y una combinación
de ambos (ascender dentro de tu comunidad
por ser eficiente) cumple el de poder. De esta
manera, estas 3 motivaciones permiten que la
calidad se mantenga sola, sin necesidad de
control específico.
Por otro lado, en cuanto a la dimensión
psico-cultural de la persona en la empresa, se
logra la integración correcta, gracias a la
sinergia entre ambos valores culturales: el de
familia logra una socialización elevada,
mientras que el de eficiencia consigue una
alta individualización. Por estimular
simultáneamente ambos, el empleado no se
vuelve ni un rebelde solitario ni alguien
carente de identidad, se vuelve un valioso e
integrado miembro del sistema.

LIDERAZGO DEL CAMBIO

En este apartado, vamos a iniciar desgranando la evolución del estilo de liderazgo
situacional del cambio que ejerce Ray Kroc en McDonald`s. A continuación, vamos a
revisar algunos obstáculos al cambio que un líder debe conocer y saber superar.
Después vamos a ver cómo eran la organización formal e informal en la empresa, para
ver un ejemplo de manual de como la informal acabó prevaleciendo. Luego, en este
conflicto entre ambas organizaciones, entre Kroc y los hermanos, veremos las posturas
que ambos adoptaron y cómo podría haber ido mejor la negociación de haber adoptado
otra actitud. Finalmente, y con ello se cerrará este análisis, observaremos cómo los
hermanos McDonald`s recorren la típica curva de percepción del cambio en la trama.

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El Fundador Pablo Moral Pérez

En la presente imagen se
observa el esquema típico de
liderazgo situacional. En él,
el líder comienza en un estilo
S1, para pasar en orden al S2,
S3 y llegar finalmente al S4.
En un principio, S1, vemos
que es más controlador, está
encima de sus empleados. El
motivo es la incertidumbre
que gobierna tras la
introducción del cambio, se
requiere una mano fuerte que establezca las guías a los empleados, que estarán
inicialmente perdidos en esta nueva situación.
A medida que se va asimilando el cambio por parte de los empleados, se va cambiando
de estilo, lo que implica ir gradualmente abandonando el comportamiento rector, debido
a que ya saben qué hacer, y mantenerlo sería contraproducente porque les agobia o
incluso irrita, y al propio líder le desgasta, e ir introduciendo el de apoyo para solventar
los momentos críticos de frustración por parte de los empleados. Una vez se supera el
bache psicológico y se acepta el cambio, se puede ir retirando también el apoyo y
proceder a un S4, esto es, una delegación completa, de modo que el líder finalmente
deja de gastar sus energías en una instrucción que ya no es necesaria y puede centrarlas
en las tareas de control y estrategia de negocio. Por supuesto, este esquema es una
generalización, y hay tantas lecturas del mismo como casos reales se dan, en cada
empleado se aplica en un grado u otro. Pero no es objeto de este trabajo entrar a debatir
estas excepcionalidades.
Bien, tras esta aclaración, el lector atento se habrá dado cuenta de que este esquema se
corresponde con el comportamiento de Ray Kroc para con sus empleados y asociados
durante la película. Es cierto que no se ve tan en detalle como otras partes de este
análisis, pero sí lo suficiente para discernir el patrón que he descrito arriba. Como se
observa en el metraje, en un inicio, Kroc está en la cocina de su McDonald`s, dando
órdenes e instrucciones, corrigiendo a sus empleados sus errores y controlando que
hagan bien sus tareas asignadas. En esta escena, Ray adopta claramente un estilo S1.
A medida que progresa el filme, Kroc ya deja de estar presente en la cocina y
dirigiendo todo, pero sí que visita frecuentemente las distintas franquicias para llevar a
cabo inspecciones. Sigue controlando a sus socios y, en el caso de sus primeros
franquiciados, dando incluso instrucciones sobre cómo proceder, en el tema calidad y la
forma de preparar las hamburguesas. Pero según sus nuevos franquiciados empiezan a
funcionar correctamente, sin dar estos problemas, ya no requieren tal supervisión y Kroc
baja más la frecuencia de sus inspecciones, y en las mismas es más contemplativo,
observa satisfecho el buen proceder de la cocina y felicita por su trabajo al director del
local concreto. Más aún, empieza a escuchar sugerencias y feedback sobre cómo
cambiar elementos del modelo, por ejemplo las ideas de Joan con el batido en polvo y
Harry con el alquiler de los terrenos. Incluso agradece estas sugerencias y hace
participar del mérito a quienes las pusieron sobre la mesa.

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Y ya en la recta final de la película, adopta un S4 total, ya que tiene demasiados locales

para andar inspeccionando todos, y la cosa funciona bien, y se centra en reuniones con
sus principales asociados para discutir los resultados y la estrategia de expansión y
nuevas formas de negocio a seguir. La delegación es efectiva, y el líder del cambio, tras
haber cumplido su labor e implantado exitosamente el nuevo modelo, se retira a tareas
más relajadas y a largo plazo. Ray Kroc, finalmente, ha liderado exitosamente el
cambio. Como decía, un perfecto ejemplo de liderazgo situacional.
A continuación, se van a enumerar someramente algunas dificultades que suelen surgir
en cualquier proceso de cambio, a través de una serie de ejemplos extraídos del propio
filme. El motivo es extraer enseñanzas de cara a cualquier líder que enfrente un plan de
cambio, dado que tendrá que lidiar con estas situaciones.
Primeramente, está la cuestión del aprendizaje del cliente. Al cambiar nuestro producto
o modelo de negocio, no sólo deben aprender los empleados a desempeñar sus nuevas
labores, como ya se dijo, sino que en muchos casos la forma de consumir el producto se
ve sustancialmente alterada, de modo que el cliente también debe aprender. Y como se
ve en la película, cuando los hermanos abrieron el nuevo restaurante Speedy el primer
día, el resultado fue caótico, los clientes se frustraron y ellos no daban abasto para
aclararles a todos. De modo que, teniendo en cuenta que el cliente es mucho más
impaciente que los empleados y no recibe órdenes tuyas, si la forma en que tiene que
consumir el producto se ve modificada respecto a lo que acostumbra, sería conveniente
preparar alguna acción informativa para que el día del estreno del nuevo producto todo
fluya ordenadamente. Algunas ideas podrían ser apoyarte en carteles o pantallas que les
indiquen las acciones a seguir, ya que si hay mucha gente es difícil explicarlo
personalmente, e incluso se podría realizar alguna acción informativa durante los días
previos al lanzamiento de la novedad para que ya vinieran preparados.
De hecho, también hay que tener en cuenta, que los clientes también sufren “shock del
futuro” frente al cambio, como los empleados. Esto significa que hay que medir la
cantidad de novedades que se les plantea, especialmente si existía algún tipo de
fidelidad o afición al producto previo. Por mucho sentido que parezca que el cambio
tenga a nivel técnico, el mercado es otro cantar, y hay que saber si lo nuevo es querido
por la clientela.
Por otra parte, está el tema de la ambición y la velocidad del cambio. Ray Kroc tal como
lo vemos es incansable y quiere crecer a toda marcha, sin importarle los cambios que
deba introducir de golpe. Para empezar, su tolerancia al cambio es algo poco común,
que no es probable que sea compartida por los demás miembros de su organización, por
lo que meter alteraciones con semejante cadencia podría llegar a crear un cisma interno
con gran parte de los empleados y socios (y, de hecho, eso es justo lo que ocurre con los
hermanos) Además, más allá del factor personal/psicológico, hay que tener en cuenta la
capacidad de la propia estructura de tu organización para absorber estos cambios. Puede
ser que tu modelo o tus procesos no den abasto para mantener la calidad o completar los
controles técnicos y revisiones con la rigurosidad deseable si no levantas el pie del
acelerador un poco. Por el contrario, tampoco sería deseable tener una organización
rígida e inflexible, quizá hasta cierto punto un cambio a realizar debería ser volverla
más ágil, debido al coste de oportunidad que supone excesiva burocracia o lentitud.

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El Fundador Pablo Moral Pérez

Claramente, el contrato entre Kroc y los hermanos era una estructura que no estaba
preparada para absorber los cambios a la velocidad que Ray los planteaba, pero también
era demasiado burocrática e ineficiente.
Adicionalmente, surge aquí otra dicotomía más: estancamiento vs morir de éxito. Los
hermanos, tras un golpe de efecto con el modelo Speedy, se estancaron, y de ahí que las
ventas se estancaran acordemente, como comentan ellos mismos. Como ya se dijo
anteriormente, no cambiar jamás, o tener miedo a cualquier novedad, es malo, ya que un
modelo es adecuado para un entorno concreto, pero este entorno cambia, y más en el
mundo actual en que vivimos, lo que hace que un planteamiento que parecía intachable
quede obsoleto y la organización se vea en apuros. En cambio, ir demasiado deprisa
puede llevar a morir de éxito. De nuevo respecto a los hermanos inicialmente, el modelo
Speedy funcionaba tan bien que se lanzaron a abrir franquicias más rápido de lo que
ellos eran capaces de controlarlas, con el resultado negativo sobre la calidad. La
moraleja es que ir más rápido de lo que se es capaz de manejar, conlleva errores,
disminución de la calidad, retrasos, cuellos de botella u otros problemas, con el
consecuente desprestigio de la imagen de la marca.
Entonces, ¿cuál es la velocidad de cambio ideal? No existe una respuesta universal,
depende de cada caso. Lo que sí se puede recomendar, es no pecar ni de lento ni de
veloz. Ir probando cosas, sin miedo pero sin calma, mediante pequeños test, y
comprobar cómo responde el mercado antes de la implantación masiva.
Otro punto a tener en cuenta es la credibilidad: como se ve, Ray Kroc era un hombre de
muchas ideas, pero no logró triunfar en la mayoría. Ello daña su credibilidad, lo que se
evidencia cuando busca inversores para su primer McDonald`s. Todos le recuerdan ya
como un vendedor de humo, con el consiguiente rechazo. De ahí que se vea de nuevo
reforzada la idea de los testeos antes de lanzarse a la acción, evitan que si la novedad no
es bien recibida la reputación se vea dañada. Este sería un punto de aprendizaje para
Ray Kroc, cuya alocada naturaleza, y falta de ensayo, le llevan a complicarse algo más
de lo necesario durante la historia.
Finalmente, me gustaría remarcar la importancia de soltar lastres, de saber librase de lo
prescindible, para poder afrontar con éxito los cambios. En la película, siempre que
estos tienen éxito, previamente los líderes del mismo se libraron de lo sobrante. Los
hermanos, al diseñar Speedy, optimizaron su negocio al máximo, haciendo criba total.
Kroc, al principio, tenía el lastre del contrato que le impedía reformar el modelo de
McDonald`s hacia su planteamiento expansivo. En cambio, en cuanto dio con la vía de
superar esta barrera, la cosa echó a volar. Para hacer las cosas bien, hay que ser
pragmáticos. Por mucho afecto emocional que se le tenga a algo, se debe ser capaz de
discernir si eso es imprescindible o si eliminarlo es lo mejor. En los negocios, como la
película deja bien claro, gana el mejor, y para ser el mejor hay que pensar en la
rentabilidad del modelo lo primero. Pese al afecto que se tenga por algo, si el cambio es
lo mejor, hay que saber dejarlo ir, no aferrarse y lastrarse. Este fue en última instancia el
motivo por el que Kroc venció a los hermanos: fue más ágil, estuvo dispuesto a soltar
cualquier lastre por el bien del negocio (consideraciones morales aparte, esto es así)
Ahora, es buen momento para poner el foco en otra parte, en una lección sobre la
organización informal y su relevancia.

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El Fundador Pablo Moral Pérez

Es sabido que en toda organización existe la organización formal, la fijada en el

organigrama y la normativa por la dirección, la jerarquía oficial, pero también la
informal, resultado de las relaciones de amistad, respeto o cualquier otra conexión
personal entre los miembros de la entidad.
Lo normal (y deseable) es que la formal prevalezca. Sin embargo, esto no es
garantizado, y la película nos enseña un ejemplo digno de libro de texto de como un
líder informal puede imponerse sobre la estructura de poder establecida.
El esquema formal situaba a los hermanos en la cúspide, debajo a Kroc como líder de
franquicias, debajo a los franquiciados, y en última instancia a los empleados. Sin
embargo, la estructura informal ponía a Kroc por encima de los hermanos, como la
cúspide. Esto supone que, pese a lo que se supone que debería ser, en la práctica la
autoridad residía en él, y por ende los franquiciados obedecían sus instrucciones aunque
contrariaran a los hermanos (el caso más claro es cuando Kroc implanta el batido en
polvo)
El primer error fue la falta de comunicación de los hermanos del canal oficial. Quedaron
aislados, sin que nadie supiera de ellos ni de su papel en la empresa. Por eso mismo,
todas las corporaciones de hoy cuentan con un organigrama claro, que se presenta a
todos los empleados a su incorporación. Por otro lado, Kroc se ganó el respeto de los
asociados, que le aceptaron como líder sin necesidad de que usara ningún tipo de poder
coercitivo. Los hermanos, por su parte, no tuvieron influencia directa alguna sobre nadie
salvo sus propios empleados y Kroc.
De nada sirve tener poder si nadie sabe que estás ahí. Así es como Kroc se apropió,
informalmente, de McDonald`s hasta el punto de ser la verdadera autoridad. Por eso, los
directivos formales deben hacerse notar, y también conocer quiénes son líderes
informales y saber tenerlos de tu parte, si quieren conservar el control de su propia
organización. Otra lección más de la película.
Es de interés también el planteamiento del conflicto. En los cambios, siempre surgen
posturas enfrentadas. Ante esta situación, los miembros de la organización deben
decidir cómo posicionarse. De dicho posicionamiento dependerá el resultado del
conflicto. Veamos esto en base al modelo de Thomas y Kilmann:
Como se observa, hay 5 posturas
diferentes. Lo normal es no estar en
una fija, sino en un punto medio entre
un par y la de compromiso. Por lo
tanto, se conforman distintas áreas que
definen el tipo de postura adoptada
frente al conflicto.
En la película, vemos que claramente,
tanto Kroc como los hermanos estaban
en la misma área: competir-eludir.
En esta situación, como es lógico, era imposible negociación alguna, ya que ninguna
parte va a ceder nada, no hay compromiso para una negociación.

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El Fundador Pablo Moral Pérez

El único resultado posible: la confrontación, como ocurre finalmente. Y en este

contexto, al final, gana uno todo a costa de los otros. Pero la guerra rara vez es la mejor
opción, ya que puede ser costosa (el propio Kroc intenta disuadir a los hermanos de una
batalla legal aludiendo al coste) y puede enrocarse e ir para largo. El conflicto es muy
cómodo si nos podemos permitir avasallar al oponente, como hace Kroc con los
hermanos, pero en el mundo real esto no es muy común, y los perjuicios derivados de
una larga confrontación pueden exceder en mucho la ganancia.
Las personas civilizadas, y más en el mundo empresarial, donde los enfrentamientos son
especialmente dañinos, suelen preferir negociar. Pero para ello, es necesario tener una
actitud más abierta y mayor buena fe que los personajes de la película. Hay que estar
dispuesto a ceder parcialmente (aunque siempre con líneas rojas en los intereses
prioritarios, claro), y colaborar o acomodarse a lo que la otra parte busca. Alcanzar un
compromiso mutuamente beneficioso, en pocas palabras.
Para poner punto y final a este análisis, vamos a ver, desde la perspectiva de los
hermanos, como recorren la curva de percepción del cambio. Es importante conocerla,
ya que nos permite saber cómo van a reaccionar las personas implicadas en nuestro
proyecto de cambio (en cierta medida claro) y cómo tratar con ellos en cada fase:

Este es el esquema propuesto por la psiquiatra suiza Elisabeth Kübler-Ross. A lo largo

de la trama, se ve claramente a los hermanos recorrerlo. Como apunte curioso, no todas
las personas lo recorren a la misma velocidad, ni pasan por todas las fases. Así, Dick va
siempre adelantado a Mac, ya que este último se queda estancado hasta casi el final en
la inmovilización, en una actitud pasiva, lo que de hecho lleva a más de una discusión
entre ambos ya que Dick le reprocha no tomarse la situación en serio.
En la escena de la llamada telefónica en que Kroc comunica que se ha tomado la
libertad de cambiar los batidos, y quiere romper el acuerdo, Mac pasa de golpe a la ira,
y de ahí, al decaimiento total, muy simbolizado por el desplome que sufre. Su caso es
raro ya que en vez de ir gradualmente, está estancado y luego salta de golpe, omitiendo
fases incluso. Esto lo hace menos predecible, de modo que como lección, hay que
vigilar quién se estanca en alguna fase, ya que eso lo vuelve más volátil luego.
Por su lado Dick reacciona rápido, sin inmovilizarse prácticamente, y se pasa en la
negación la mayoría del filme, lo que frustra a Kroc.

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El Fundador Pablo Moral Pérez

Este finalmente responde forzando la situación, lo que provoca el salto de fase de Dick,
que ya no puede seguir negando el cambio más, pues es una realidad, y pasa a la ira.
Finalmente, el decaimiento de Mac le contagia, por lo que decae con él. En esta historia,
la fase de negociación se salta.
Tras el decaimiento, en su punto más bajo ya en el hospital, y la visita de Kroc
demostrando que no habrá tregua, aceptan ambos la derrota y el cambio al fin, como
manifiesta Mac: “Nunca le venceremos”.
Entonces se produce algún tipo de negociación, aunque esta ya es pasiva, y fútil. Los
hermanos se dejan estafar ya que solo quieren concluir este capítulo y pasar página. Y
así, llega el reconocimiento del cambio, y la derrota, con la firma del acuerdo con Kroc,
y la epifánica escena en que ven como unos operarios retiran su nombre de su propio
local.
El punto clave aquí, está en el momento del decaimiento. Los hermanos caen tan hondo
que se dan por vencidos. De modo que no aceptan el cambio ni siguen luchando por
incorporarse a él. Simplemente, se retiran.
Aceptar el cambio no es ser consciente de que es una realidad, y oponerse a él con más
fuerza. Esa es una batalla perdida. Kroc les ganó el pulso antes de la firma de este
acuerdo final, seguirse oponiendo habría sido fútil. Pero tampoco es retirarse sin más.
En estos dos casos, lo que sucede es que se reconoce la existencia del cambio, y se
reacciona contrario a este, de formas distintas.
Aceptar el cambio es, no solo reconocer su existencia, sino dejar de oponerse y pasar a
contribuir a él, a formar parte del mismo. No es quedar fuera de la organización, es
buscarte un puesto lo más ventajoso posible en esta nueva realidad. Este fue el fracaso
final de los hermanos McDonald`s. No solo perdieron la batalla contra el cambio, sino
que no fueron capaces de adaptarse a él nunca. Cuando el cambio es inevitable, debido a
fuerzas que escapan a nuestro control, si no remamos en la nueva dirección de la
corriente, nos quedaremos fuera.
Esta es la lección final que transmite esta magnífica película: hay veces que no se puede
luchar contra los cambios, y esta disyuntiva nos plantea dos opciones. Podemos
insertarnos en la nueva realidad, y salir muy beneficiados de ella, como hicieron Ray
Kroc y sus asociados. O podemos decidir que es demasiado y quedarnos fuera,
perdiendo todo lo que podría haber estado a nuestro alcance con un poco más de
agilidad. La decisión está en cada uno. El control sobre el cambio, no.

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