El nuevo concepto del

Gerente Coach
Enrique Vergara Schmitt

Mucho escucho hablar en la organizacin moderna, de la necesidad de tener gerentes coaches. Yo

mismo muestro, en mis trabajos de formacin en habilidades directivas, esta nueva dimensin. La
pregunta es Por qu ha de tener que ser coach, el gerente de la organizacin actual? Les invito a
seguir la reflexin que me atrevo a hacer en este artculo.
El entorno organizacional del mundo moderno de los negocios, le plantea a la empresa un desafo
constante. Este desafo tiene que ver con un cambio, que aunque la organizacin no lo tenga
previsto, sucede. Sucede a partir del cambio en ese entorno, aquel en que se mueve la empresa.
La capacidad que la organizacin desarrolle para adaptarse a este cambio constante, ser
determinante para la subsistencia y el xito de la empresa. Al parecer no digo nada nuevo. Lo
Dr , Dipl. Kfm, Coach Ontolgico y Coach de Habilidades Directivas Enrique Vergara Schmitt

www.coaching-evs.cl

escucho regularmente en sesiones de planificacin estratgica donde los directores hacen

hincapi en la necesidad de revisin de los planes, al menos una vez al ao. Recuerdo una
ceremonia de graduacin de un programa de MBA que yo diriga, a la cual fue invitado el director
de una empresa importante de celulosa en Chile, ceremonia en la cual este director fue invitado
para dar la clase magistral a los nuevos magister. En su discurso a los titulados manifest algo
que sorprendihoy los planes estratgicos los hacemos revisar cada cuatro meses. Esto
muestra la importancia para la empresa, de no aferrar a un plan (estratgico) desarrollado en el
marco de un entorno, de un contexto, que ya no existe. Pareciera que el entorno est
presionando a la organizacin a generar acciones nuevas, acciones que hasta hoy no han estado
en el horizonte de lo posible. Las organizaciones no son entes capaces de generar accin por s
mismas, las organizaciones manifiestan su accin a travs de la accin de las personas que la
componen. Si la premisa de una organizacin para moverse en este entorno revolucionario es la
creatividad y por consiguiente la innovacin, esto requiere que las personas internamente se
abran a posibilidades creativas para generar una accin innovadora. Veamos este punto desde lo
prctico dando una mirada a la capacidad creativa o innovadora frente a la capacidad directiva o
administrativa.
La capacidad creativa o innovadora se sustenta en la gestin de la innovacin tecnolgica. Se
puede definir la gestin de la innovacin tecnolgica como el proceso orientado a organizar y
dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de
aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos
productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases
de fabricacin y comercializacin.
Si bien no hay pruebas que haya una relacin directa entre cambios en el entorno y reacciones de
las empresas en forma de desarrollo innovador, vemos que este desarrollo en ocasiones se
adelanta al cambio y en otras es reactivo. Lo que s es cierto es que este debe ser planificado y la
dimensin tecnolgica puede ser incorporada en el plan estratgico. Y cmo se realiza esto si el
gerente, lder, aferra estrechamente a lo estructurado?
La decisin de incorporacin de la dimensin tecnolgica al plan estratgico de la empresa para
llevar a cabo una planificada gestin de la innovacin debe ser tomada por la alta gerencia, los
altos directivos. Quin sino determina los planes estratgicos de la organizacin? Y quin sino
determina que la organizacin actuar con flexibilidad respecto de ese plan sino los altos
directivos?
Dentro de los factores claves de xito de la gestin de la innovacin est el grado de participacin
en ella de los altos directivos de la empresa. Apoyar las ideas y darle una oportunidad a que se
Dr , Dipl. Kfm, Coach Ontolgico y Coach de Habilidades Directivas Enrique Vergara Schmitt

www.coaching-evs.cl

lleven a cabo es relevante para que la innovacin tenga una chance. Quienes pueden apoyar las
ideas nuevas sin temor al fracaso son los altos directivos de las organizaciones.
Observamos en la empresa que primero se detecta el problema que generalmente viene del
entorno. Un problema que se arrastra y al que no se le encuentra solucin. En ocasiones a partir
del problema, se generan ideas, que aplicadas como solucin, representan una oportunidad frente
al mercado. Oportunidad de adaptacin ante un cambio o ante una secuencia de cambios,
permitiendo as mover a la empresa a una situacin de ventaja frente a los otros participantes del
mercado. En este caso descrito, si bien al reconocer la organizacin que se encontraba frente a un
problema, hubo conciencia en la generacin de ideas, estas vinieron impulsadas como descrito
ms arriba desde el entorno. Me refiero que la generacin de ideas fue focalizada, en este caso, en
la creacin de una solucin al problema que impuso el entorno. El impacto en el mercado en
cambio fue casual. Mientras se buscaba la solucin a travs de la creacin de ideas, no se estaba
consciente que se estaba creando una ventaja competitiva para la empresa.
As podemos observar que hay una zona en la que hoy de forma reactiva se sitan la gran mayora
de las empresas y que una vez que ellas reconocieron las oportunidades, le aplicaron filtros a
modo de ver si la idea innovadora era aplicable. La idea que salv la valla de los filtros logra
presentarse al mercado o entorno como producto o servicio o al mercado interno, al sistema
mismo como una mejora o cambio de procesos, procedimientos. La mejora interna puede generar
cambios que signifiquen una ventaja competitiva importante para la organizacin.
El foco debe estar en el rea de los incentivos a la generacin continua de ideas. Desde las
posiciones de liderazgo de la empresa y anclado en los planes estratgicos en la empresa, se
deben mantener grupos o equipos creativos que estn reconociendo los problemas del entorno y
del propio sistema y que sean capaces de generar ideas que por un lado solucionen dichos
problemas, por otro lado se anticipen a los problemas y cambios que enfrenta el sistema.
El hecho de incluir la creacin de ideas con fines innovadores en la planificacin estratgica de la
empresa implica aplicar estrategias creativas y asignar tareas a los equipos creativos que estn
relacionadas con capacidad de observar los negocios bajo un prisma nuevo. Como no lo hacen los
competidores. Para ofrecer una oferta nueva que se diferencie de la que brindan los competidores
locales e internacionales presentes en esos mercados. Para enfrentar los nuevos retos, es
necesario, una estrategia empresarial definida, en donde la innovacin sea un elemento clave para
competir. Se requieren nuevas posibilidades de accin para obtener resultados extraordinarios.
Einstein lo dijo: Si quieres resultados extraordinariosno sigas haciendo lo mismo haces hasta
ahora.

Dr , Dipl. Kfm, Coach Ontolgico y Coach de Habilidades Directivas Enrique Vergara Schmitt

www.coaching-evs.cl

Se han encontrado evidencias que las comunidades de prcticas son el paso obligado en la
evolucin de la organizacin moderna basada en la gestin del conocimiento. Estas comunidades
se deben incluir en los presupuestos y la planificacin de procesos. Reconocer que se han
transformado en un camino legtimo al cual dedicarle tiempo, asignarle recursos y escucharles
basados en sus conocimientos y no en su jerarqua o posicin. Las comunidades permiten a la
organizacin comunicar y ejecutar su estrategia y redefinir as sus competencias o sea innovar en
su esencia.
La pregunta evidente es por qu esto no sucede en la prctica o vemos escasos ejemplos de ello.
Por el tipo de lderes, gerentes o directivos que encontramos en las organizaciones. Autoridades
que ya saben todo, que no tienen espacio para el aprendizaje, sabelotodos que estn
perfectamente equipados para un mundo que en poco tiempo, dada la velocidad de los
cambios, ya no existir. Gerentes con miradas del cosmos que denominamos de enfoque nico.
Buscamos una caracterstica escaza en el mundo de los gerentes, aquellos observadores de
enfoque mltiple. En esta reflexin me atrevo a decir que esta caracterstica la encontramos en
los gerentes coaches. Aquellos gerentes que saben que las cosas no son, exclusivamente, como
ellos las ven.
El observador que somos de las cosas, determina la forma en que interpretamos. El observador
que somos determina la forma en que vivimos. No vivimos en lo que es de las cosas sino que en
la interpretacin que hacemos de las cosas. Al observador est estrechamente ligada la
escucha. R. Echeverra dice que las cosas no son como son, sino que son como somos. No
podemos ver las cosas como son, solo las podemos ver como las vemos. Reconocer el lector que
esto no basta para permitirnos sostener que las cosas sean as. Tampoco en el complejo mundo de
los negocios.
Mientras presumimos que las cosas son como las vemos, o sea presumimos que como las vemos
corresponden a la verdad, automticamente pongo en la ilegitimidad a todos aquellos que ven las
cosas de diferente manera. Ponemos en la ilegitimidad al disidente, al innovador que tanto se
pretende fomentar y desarrollar como elemento positivo para la organizacin. Ponemos en la
ilegitimidad al artista, entre otros. Hay una tremenda contradiccin. Lo que s puedo aseverar es
que somos observadores diferentes los distintos individuos. Podemos elegir ser un observador
determinante que cree que lo que ve es la verdad o uno que se abre a las posibilidades de lo que
ven otros.
Para aceptar estas preguntas requerimos necesariamente de la aceptacin del que en la
organizacin hace propuestas, muestra los cambios, tiene ideas nuevas. Aceptar que el otro,
aquel que frente al mismo evento que estamos observando, ve algo distinto a nosotros y que
Dr , Dipl. Kfm, Coach Ontolgico y Coach de Habilidades Directivas Enrique Vergara Schmitt

www.coaching-evs.cl

pueda estar en lo correcto. El ingrediente que me permite ver lo que mi legtimo otro ve, es la
apertura a acciones que nos parecen imposibles y que llevan a la organizacin al xito. El gerente
coach logra a travs de su mirada de enfoque mltiple, una disposicin propia que le permite
mirar sus conocimientos, sus seguridades, como precarios e infinitamente limitados. Le permite
abrirse a la posibilidad que no sabe. Dado que no sabe o, expresado de otra manera, sabe que
hay una infinidad de cosas que no sabe, le permite a si mismo manifestarse desde la oportunidad
de aprender de todos. Esta condicin es tan poderosa que no le permite ponerse en un lugar de
superioridad respecto del otro. La creatividad, flexibilidad e innovacin organizacional no deja
espacio a la jerarqua.
No es un error tener firmes puntos de vista. El error es no permitirnos revisarlos. ANTHONY
WESTON
Invito a que cada vez que usted como gerente se pregunte por qu alguno de sus colaboradores le
contradice o tiene una opinin distinta a la suya se pregunte: Qu estar viendo l que yo no veo
y que a lo mejor me lo estoy perdiendo?
Enrique Vergara es Director de Programas Organizacionales en EVS Coaching Consultores SpA y Director
de la Academia de Coaching del programa DHADO, donde forma coaches y gerentes coaches

Dr , Dipl. Kfm, Coach Ontolgico y Coach de Habilidades Directivas Enrique Vergara Schmitt

www.coaching-evs.cl