El área de libertad del directivo para la toma de decisiones

El día de hoy vamos a terminar de analizar el método de exploración de problema, 

que si recuerdan consta de tres partes. 
Uno, identificación del problema. 
Dos, localización de obstáculos, 
para lo cual you analizamos los principios de dirección de pensamiento 
y un método causal para analizar y comprender la conducta humana. 
Y el día de hoy nos vamos a enfocar a la selección de obstáculos. 
Para lo cual revisaremos el área de libertad que tiene un directivo 
para seleccionar estos obstáculos en superables y en insuperables de acuerdo 
a las posibilidades que tenga el directivo de resorlverlos. 
[SOUND] El primero de los principios de solución de problemas de Norman Maier, 
recuerden que son nueve principios. 
Hasta el momento hemos visto tres. 
Hoy vamos a ver un cuarto principio. 
De hecho, es el primer principio de Maier, no lo hemos visto. 
Y nos dice que la solución exitosa de problemas requiere que el esfuerzo 
sea dirigido hacia el venicimiento de obstáculos superables. 
Necesitamos no enfocarnos en los obstáculos que no tienen solución. 
No tiene caso perder el tiempo. 
Si, por ejemplo, un directivo entiende que el problema de la baja rentabilidad de su 
empresa es por las altas tasas impositivas gubernamentales, 
poco va poder hacer para resolver este problema. 
Pero si encuentra que el problema de la rentabilidad está más bien enfocado 
a la cantidad de reprocesos que estamos haciendo en la empresa porque 
estamos teniendo problemas con los procedimientos, 
ahí sí es un obstáculo que se puede vencer, que se puede superar. 
Y por eso es muy importante clasificar cuáles son superables y cuáles son 
insuperables. 
[SOUND] El puesto en sí otorga o faculta al directivo para tomar las 
decisiones de acuerdo a la función que él está desempeñando. 
Sin embargo, hay aspectos que su propio puesto o la empresa limitan esta libertad, 
¿cuáles son estos aspectos? 
Uno de ellos, las propias políticas de la empresa. 
Las políticas de la empresa de alguna manera nos restringen en que hay aspectos 
que por más que nosotros tengamos una muy buena idea para solucionar un problema 
si es contrario a las políticas no lo podemos aplicar. 
Otro aspecto obviamente es la legislación. 
Toda la normatividad que tiene nuestro puesto de trabajo y nuestra empresa nos 
impide tomar cualquier decisión por muy acertada que ésta sea.
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Los convenios sindicales. 
Nosotros podemos estar seguros de que tenemos que 
tomar determinada decisión con algún grupo de trabajadores. 
Pero si el convenio sindical no nos faculta, y nos impide 
tomar esa decisión que sería la mejor para la empresa, no lo vamos a poder hacer. 
Los mismos procedimientos de trabajo de la empresa. 
Por más que nosotros queramos de alguna forma resolver un problema 
contrario a los procedimientos normales de la institución, no lo podremos hacer. 
Y, finalmente, hay temas en que no nos podemos meter. 
Nosotros no tenemos ninguna experiencia de cuál es el software que tiene que comprar 
la empresa. 
Eso lo tienen que resolver los expertos, son temas que requieren ser consultados y, 
en muchas ocasiones, 
ni siquiera con personal de la propia institución, sino con expertos, 
consultores, que vienen a asesorarnos en cuál es el equipo que tenemos que manejar. 
Voy a poner un ejemplo para que ustedes me entiendan.
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Puede ser que un familiar mío, vamos a decir mi hermano, 
sea el mejor prospecto para ocupar una vacante que tengo yo en una subdirección.
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Yo sé, por sus estudios, porque lo conozco, porque conozco la empresa, 
que él va a ser un excelente trabajador en la misma.
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Pero la política de la empresa dice que ningún trabajador debe 
tener familiares en la misma. 
Por muy buena que sea mi decisión, no lo puedo ingresar.
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Vamos a suponer de otra forma. 
Vamos a suponer que esta persona no es mi hermano, 
que es un trabajador que viene conmigo desde otra institución. 
Y yo sé que él es el más indicado para trabajar en nuestra empresa. 
Sin embargo, hay un procedimiento de selección dentro de mi institución 
que impide que yo pueda recomendar y contratar directamente a una persona. 
Esta persona, por más que yo considere que es la mejor opción para ese puesto, 
tiene que pasar un proceso de selección. 
Y, en su caso, me lo asignarán al puesto que yo estoy requiriendo, 
pero siempre siguiendo el procedimiento de la empresa. 
[SOUND] Bien, y ahora que you tenemos revisado todo el método de exploración 
de problemas, vamos a hacer un ejemplo de como se aplicaría. 
Y utilícenlo mucho para hacer diagnósticos dentro de sus empresas, 
de sus instituciones, you que es un instrumento muy rico. 
Miren ustedes cómo vamos a aplicar el método. 
Vamos a hacer un formato en donde tengamos una columna que se referirá a la meta. 
La meta es lo que queremos alcanzar y que, por algún motivo, 
no estamos podiendo lograr. 
Acuérdense que el método nos plantea también que tenemos que localizar los 
obstáculos. 
¿Y dónde los vamos a localizar? 
En la situación, es decir, 
en el entorno del área o de la empresa y en las personas. 
En la conducta de las personas que laboran o que trabajan en esa 
área o en esa institución. 
Y acuérdense que no debemos de atender todos los obstáculos, 
sino debemos atender solamente aquellos que son superables. 
Entonces vamos a poner una columna donde vamos a clasificar si son superables, 
si son insuperables los obstáculos que estemos encontrando. 
Y, finalmente, vamos a enlistar todas las actividades que realizaríamos 
para vencer los obstáculos que nos están impidiendo llegar a la meta, ¿entendido? 
Vamos a hacer un ejemplo. 
¿Qué les parece si iniciamos con una meta que sea de conocimiento y que ejemplifique 
problemas que en casi todas las instituciones tenemos. 
La meta podría ser mejorar la productividad en la empresa.
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Vamos a identificar primero, de acuerdo a nuestro método, 
los obstáculos situacionales.
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Y encontramos uno, y lo anotamos, 
procedimientos de producción inadecuados para los nuevos productos.
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Ahora debemos de hacer una lluvia de ideas, 
y acuérdense que las ideas irán fluyendo una a una. 
A veces serán de situación y a veces serán de organismo. 
Aquí me acaba de fluir una de organismo.
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Falta de capacitación al personal para elaborar los nuevos productos.
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Ese lo señalaríamos con el número 2.
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Otro de organismo. 
Retraso en la llegada del personal del turno vespertino.
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Coincidencia de la entrada del personal del segundo turno 
con la salida de las escuelas de la zona. 
La anotaríamos como número 4, pero en la columna de situación.
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Número 5, continuas fallas en el equipo. 
Como ven, este también es de situación.
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Y 6, altos costos del equipo nuevo debido al tipo de cambio de moneda 
nacional con el dólar.
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También es de situación.
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Espérenme, nos falta uno de organismo, que le vamos a anotar el número 7. 
Uso inadecuado del equipo de seguridad personal por parte de los trabajadores. 
Vean cómo va la pizarra, ¿cuál es el paso que sigue?
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Exacto, vamos a clasificar estos obstáculos en superables y no superables. 
A ver, el obstáculo 1 es superable, claro que podemos modificar ese procedimiento. 
El obstáculo número 2, también podemos capacitar al personal, es superable. 
El obstáculo número 3, retraso en la llegada del personal vespertino.
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Bien, vamos a analizarlo, pero yo creo que ese podríamos solucionarlo, 
vamos a ubicarlo como superable. 
Obstáculo número 4, coincidencia de la entrada del personal 
del segundo turno con la salida de las escuelas de la zona, 
seguro que podemos modificarlo, lo vamos a ubicar como superable. 
5, continuas fallas en el equipo, desde luego tenemos que tener a alguien que nos 
ayude a resolver esos problemas técnicos que estamos teniendo, es superable. 
6, altos costos del equipo nuevo debido al tipo 
de cambio de la moneda nacional con el dólar. 
¿Es superable? 
Pues claro que no. 
No tiene caso que lo atendamos nosotros. 
Lo clasificamos como insuperable. 
Y el 7, 
uso inadecuado del equipo de seguridad personal por parte de los trabajadores. 
Este es un obstáculo que es superable y que lo debemos de solucionar de inmediato, 
antes de tener problemas mayores. 
Bien, pues ha llegado el momento de definir las actividades con las 
que vamos a solucionar los obstáculos que hemos ubicado para nuestro problema. 
El primero es procedimientos de producción inadecuados para los nuevos productos.
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Y aquí, la solución que nosotros daríamos o plantearíamos sería la siguiente, 
pues francamente tenemos que revisar el proceso de elaboración de los 
nuevos productos y corregir sus fallas. 
No hay otra, esa es la tarea que nosotros tendríamos que realizar que es 
falta de capacitación al personal para elaborar los nuevos productos.
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Yo sé que tenemos sobrestantes y tenemos personal muy preparado, vamos 
a seleccionar de este personal que está haciendo bien la tarea a instructores. 
Vamos a darles una actualización en el curso de formación de instructores y vamos 
a pedirles a ellos que hagan un programa para capacitar a todos los trabajadores 
en el procedimiento de los nuevos productos. 
Y vamos a seguir aplicando el método de Maier, 
que es muy importante para dar soluciones creativas. 
Porque el obstáculo tres y el obstáculo cuatro tienen alguna relación. 
Miren ustedes, retraso en la llegada del personal del turno vespertino. 
Y 4, la coincidencia de la salida de las escuelas 
de la zona con la entrada del personal de la tarde.
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Estos, el 3 y el 4 los podemos solucionar juntos y vamos a dar una solución 
aquí creativa, vamos a salirnos de lo habitual. 
¿Qué pasa si cambiamos la hora de entrada del turno vespertino? 
¿Qué pasa si corremos los horarios? 
¿Lo podemos hacer? 
¿Está en nuestro nivel? 
¿Lo podemos plantear al consejo? 
Claro que sí. 
Entonces vamos a plantear que tengamos un cambio de horario que no afecte tanto el 
retraso en la llegada del personal vespertino. 
El 5 está más fácil, continuas fallas en el equipo. 
Pues simplemente aquí ha sido un 
poco que a veces en las empresas tenemos lo que se llama ceguera del taller. 
Nos acostumbramos a que un trabajo anormal, 
un trabajo fuera de los estándares que debemos de hacer, 
se vuelva rutinario y you no nos damos cuenta. 
Y por eso es que no hemos arreglado este equipo, 
entonces vamos a reportar y vamos a darle seguimiento a que se repare 
el equipo y que detectemos las fallas y quede perfectamente bien para que 
el proceso no sufra o no interfiera con la realización de los nuevos productos.
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El 6, los altos costos del equipo nuevo debido al tipo de cambio de la moneda 
nacional con el dólar, you lo habíamos visto, que este es insuperable, 
no lo atendemos. 
Lo dejamos pasar, no tiene caso que hagamos nada en este aspecto. 
Y ahora vamos con el 7 que es muy importante. 
Es el uso inadecuado del equipo de seguridad por parte de los trabajadores, 
el equipo de seguridad personal. 
Aquí tenemos que ser muy cuidadosos, porque es posible que los trabajadores 
estén cometiendo errores porque se sientan inseguros de sufrir un accidente. 
Y es obvio, si no están usando el equipo, 
pues es probable que ellos tengan miedo de tener algún contratiempo. 
Entonces vamos a revisar y vamos a exigir que todo 
el personal porte el equipo de seguridad que requiere para su trabajo. 
Correcto, como pudimos observar en el ejercicio de aplicación, 
utilizamos muchos de los conceptos que hemos visto a lo largo del curso. 
Utilizamos la identificación de la meta. 
Ubicamos los obstáculos que nos están impidiendo llegar a la mima, 
tanto en la situación como en el organismo. 
Inclusive, buscamos ideas fuera de lo habitual. 
¿Se acuerdan cómo ligamos la llegada del turno vespertino con la 
salida de las escuelas de la zona? 
Y qué solución dimos, dimos una solución mucho más creativa. 
Y respetamos el área de libertad del directivo para la toma de decisiones. 
Y hoy tenemos seis actividades que nos van a permitir llegar a esa meta, 
es decir, hemos explorado lo suficiente un problema para lograr 
asegurar que la solución del mismo tenga un buen resultado. 
Nos vemos en el siguiente video, que les va a gustar mucho. 
[MUSIC]