PLAN DE MARKETING PARA LA CLÍNICA METROPOLITANA,

CHICLAYO 2019.

Área de Marketing de la Clínica Metropolitana

Chiclayo, Julio del 2019

ESTRUCTURA
Carátula
Índice
Resumen
1. Introducción
2. Análisis institucional
3. Análisis PESTEG
4. Análisis de situación actual
4.1. Clínica: Análisis FODA
4.2. Clientes: Análisis Buyer Persona
4.3. Planeamiento estratégico de la Clínica Metropolitana
4.4. Análisis del mercado y competencia
5. Objetivos
5.1. Objetivo general
5.2. Objetivos específicos
6. Diseño del plan
7. Plan de actuación
8. Presupuesto del plan
9. Plan de acción
10. Métodos de Control
11. Revisión del plan
 Introducción

El Perú es un país con una población de alrededor de 33 millones de habitantes,

con mucho potencial de riqueza, pero con múltiples problemas, uno de ellos es
el problema de salud.
Las clínicas privadas son una fuente de generación de ingresos para los muchos
profesionales de la salud en nuestra sociedad actual, ofreciendo los diversos
servicios que puedan satisfacer las necesidades de los pacientes que acuden a
estas y no pueden encontrar en servicios de salud de calidad superior a los que
brinda el estado.
Sin embargo, hay una diversa gama de opciones de clínicas a las cuales muchos
pacientes potenciales pueden acudir, así que es necesario diseñar estrategias de
mercadeo para poder atraer dichos pacientes y lograr mantener relaciones
comerciales de largo plazo.
En la actualidad, las clínicas no invierten recursos para potenciar el área de
marketing, por lo cual es necesario estar al tanto de las nuevas tendencias de
mercadeo con el objetivo de mejorar nuestra imagen y lograr posicionarnos en el
mercado de Chiclayo.
 PLAN DE MARKETING PARA LA CLÍNICA
METROPOLITANA
Análisis institucional
La clínica metropolitana se fundó en mayo de 1996, con un grupo de nueve personas
entusiastas y con visión empresarial que deciden invertir en la adquisición del local
ubicado en la Calle Conquista Nº 420 - Urb. Latina del distrito de José Leonardo Ortiz.

El 03 de diciembre de 1997 con Escritura Pública se constituye la Sociedad Anónima

Cerrada con la Razón Social: Hospital Metropolitano S.A.C.

El 14 de agosto de 1999 se da la inauguración del Hospital Metropolitano, contando con

la participación de autoridades, empresarios y público invitado.

Posteriormente, debido al esfuerzo y trabajo conjunto Clínica Metropolitana, como es

conocida actualmente, ha ido en constante crecimiento, es así que adquirieron un local
ubicado en la calle Manuel María Izaga N° 154, donde se encuentra construido un
moderno edificio diseñado exclusivamente para servicios de salud y equipado con
equipos médicos de última generación, esta moderna infraestructura dispone de
cómodos ambientes para consultorios, hospitalización, salas de operaciones, unidad de
cuidados intensivos, sala de neonatología, sala de recuperación e integra todos los
servicios de ayuda al diagnóstico (Laboratorio, Rayos X, Tomógrafo, Ecógrafo).

En la actualidad, debido al crecimiento de nuestro país, la población se preocupa cada

día en satisfacer sus necesidades de salud, buscando de manera continua las mejores
opciones para su atención médica.

El sector público de salud del país brinda la atención médica a la población sin cubrir
las expectativas de los pacientes, es por esta razón que el sector privado ha sacado
provecho de esta debilidad para proponer alternativas de atención especializada, con
médicos capacitados, mejores tecnologías y servicios de atención personalizados para
cubrir la necesidad de los pacientes y fidelizarlos.

Debido a la mejora constante de los servicios médicos, la clínica metropolitana presenta

un plan de marketing 2019, que plantea una propuesta moderna y diferenciada para la
atención de nuestros pacientes y ampliar nuestro mercado.
Análisis Situacional
1. Análisis macroentorno (Pesteg)
1.1 Entorno político – legal

En el aspecto político el Perú ha experimentado una serie de imprevistos políticos

que involucran temas como vacancia presidencial, corrupción en el Poder Judicial,
enfrentamientos y separaciones en los partidos políticos en el Congreso,
expresidentes pidiendo asilo extranjero, un referéndum sobre cambios
constitucionales, entre otros, sumados a las elecciones para nuevos gobernadores
regionales, y alcaldes provinciales y distritales.

Esto ha tenido un impacto negativo en el desempeño económico del 2018. Para el

2019, está presente una fuerte incertidumbre relacionada con el ámbito judicial y del
Ministerio Público (destapes de corrupción e investigaciones a los fiscales).

La opinión pública desempeña un rol fundamental en todo esto. En ese sentido, tal
vez haga falta abordar de manera más coherente los temas que la población
considera prioritarios: combatir la corrupción, mejorar la calidad de la educación y
mejorar la calidad de la salud pública.

En el aspecto legal, el sistema de salud del Perú es un sistema mixto agrupado en

dos grandes subsectores: el público y el privado. El subsector público está
conformado por el Ministerio de Salud, el Seguro Social, la Sanidad de las Fuerzas
Armadas y la Sanidad de la Policía Nacional. El subsector privado se divide en
lucrativo que incluye a las Entidades Prestadoras de Servicios, las aseguradoras
privadas, las clínicas privadas, consultorios médicos y odontológicos, laboratorios
clínicos y servicios de diagnóstico de imágenes. El no lucrativo está conformado por
los Organismos No Gubernamentales, la Cruz Roja Peruana, entre otras.

1.2 Entorno económico

El desempeño del PBI en el primer trimestre tuvo lugar en un contexto internacional

caracterizado por tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, y
restricciones financieras en las economías avanzadas, afectando el crecimiento de
nuestros principales socios comerciales, repercutiendo en el precio y volumen de
nuestros bienes de exportación. La demanda interna creció en 2,8%, debido al
incremento del consumo total (3,0%) y de la formación bruta de capital en 2,2%. El
 gasto de consumo final privado aumentó en 3,2%, explicado por el incremento del
ingreso total real de los trabajadores en 2,5% y el aumento del empleo en 1,8%. El
gasto de consumo final del gobierno creció en 2,0%, por el mayor gasto en
Educación pública 7,3% y Salud pública 7,7%, mientras que, los gastos en
Administración pública y defensa disminuyeron en -1,8%.1

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2019

El crecimiento del Producto Bruto Interno (2,3%) por actividades económicas en el

primer trimestre del año, se debió a la favorable evolución de las actividades
extractivas 0,6% y de servicios 3,7%, las actividades de transformación
disminuyeron en -0,1%.

1.3 Entorno social

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), tal como se aprecia,

la población estimada y proyectada del país en el 2017 en la región de Lambayeque
es de 1´197,260, la cual ha ido en aumento las últimas décadas y la cual más
personas se están interesando en el tema de salud médica.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2017

1 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2019

El crecimiento económico del país en los últimos años ha logrado reducir la
pobreza. Según el INEI el Perú mantiene todavía un 21,8% de pobreza y 4,1% de
extrema pobreza. Mientras que en Lambayeque cuenta con un 20,8% de pobreza y
2,7% de extrema pobreza.

1.4 Entorno tecnológico

La tecnología ha permeado diversos campos, con un impacto positivo no solo en la

rapidez de los procesos, sino también en el bienestar del ser humano. La salud no ha
sido ajena a esta influencia y hoy son numerosos los procedimientos a los que ha
sido aplicada la tecnología médica: en el diagnóstico, seguimiento o tratamiento de
enfermedades o condiciones médicas; también registros médicos en línea,
dispositivos móviles para el tratamiento de dolencias, equipos de diagnóstico,
procesos automatizados y hasta consultas médicas en internet se encuentran entre
los avances.
 Análisis de la situación actual
Clínica: Análisis FODA
A continuación, se identifican los factores internos de la clínica Metropolitana y los
factores externos de la misma.

Análisis FODA de la Clínica Metropolitana

FORTALEZAS
F1.Cuenta con 36 especialidades clínicas.
F2.Ubicación geográfica permite el fácil acceso.
F3.Excelente cuerpo médico especializado.
F4.Clínica reconocida y valorada en Chiclayo.
F5. Recurso humano motivado y comprometido con
la empresa.
F6.Convenios.
F7.Precios accesibles.
F8.Posibilidad de ampliación.
F9.Área de call center ( separar cita online)
F10.Rapidéz para la solución de problemas.
F11.Implementación del área de gestión de calidad.
F12.Pago puntual a los médicos por atención a
convenios.
DEBILIDADES
D1.Número limitado de habitaciones, áreas de espera
y sala de observaciones.
D2.Capacidad instalada llena en horas puntas
(mañana y tardes).
D3.Falta de capacitación del personal de admisión en
tema referente a los convenios.
D4.Falta de capacitación del personal médico de
emergencia.
D5.Insuficente personal de emergencia: técnicos y
enfermeras.
D6. Falta de capacitación al personal de admisión en
la atención al cliente.
D7.Demora en hacer los informes.
D8.Pago de doble tributación.
D9.Médicos no están 100% obligados a asumir su
formalización.
D10. Demora en atención en consultorio.
D11. Falta de presencia tanto en web como en redes
sociales.
D12. Infraestructura antigua.
Fuente: Área de Administración de la Clínica Metropolitana
Elaboración: Área de marketing de la Clínica Metropolitana
Matriz FODA
OPORTUNIDADES
O1.Incremento de la demanda insatisfecha de
los servicios de salud.
O2.Incremento de la demanda por servicios de
EPS(convenios nacionales)
O3.Ampliación de servicios especializados.
O4.Posibilidad de llegar a un mercado regional,
en lugar de limitarse.
O5.La competencia tiene poca cultura de
calidad y mejoramiento continuo.
O6.Tendencia creciente por el cuidado de la
Salud.
O7.Incremento de ingresos de la población.
O8.Innovación en la medicina y tecnología
medica
AMENAZAS
A1.Incremento de instituciones de salud
especializadas.
A2.Precios de la competencia.
A3.Competencia con profesionales con mayor
experiencia.
A4.Mejora de los servicios de salud pública.
A5.Ingreso de nuevas clínicas respaldadas por
grandes grupos económicos.
 CLÍNICA FORTALEZAS (F)
METROPOLITANA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO
ED1= F1+O6+O7: Difusión de la
capacidad instalada para captar nuevos
clientes, con capacidad económica.
ED2=F3+O1: Publicidad de clientes
satisfechos por la calidad del servicio
recibido.
ED3=F5+O5: Especializar el área de
OPORTUNIDADES atención al cliente.
(O) ED4=F6+O2: Ofrecer más beneficios a
EPS de la Región Norte.
ED5=F7+O8. Promoción del avance
tecnológico en los servicios brindados.
ED6=F8+O6+O8: Ubicación
estratégica con infraestructura moderna.
ED7=F11+O2+O3: Contratar médicos
especialistas para la atención de
pacientes con convenios.
ESTRATEGIA DE DEFENSIVA
ED1=F3+A2: Implementar un programa
de gestión por competencia.
ED2=F3+A1+A4: Plan de mejora de
AMENAZAS (A) consulta externa y servicios de
diagnóstico.
ED3=F1+F7+A1+A2: Evaluación de
rentabilidad: ingresos y costos por
progreso.
ED4=F4+A5: Seguir brindando un
servicio de calidad para mantener
fidelizados a los clientes.
Fuente: Área de Administración de la Clínica Metropolitana
Elaboración: Área de marketing de la Clínica Metropolitana
DEBILIDADES (D)
ESTARTEGIA DE MANTENIMIENTO
EM1=D1+D2+O1+O5: Mejoramiento
de infraestructura para satisfacer las
demandas hospitalarias.
EM2=D3+O2: Realizar un
cronograma de capacitación para el
personal (capacitación en temas de
EPS)
EM3=D6+O1+O6: Talleres de
capacitación en atención al cliente para
personal de admisión.
EM4=D5+O1+O6: Capacitar al
personal de emergencia para una
atención más rápida y segura.
EM5=D7+O1: Capacitar al personal
de informes para una efectiva
disponibilidad de información a los
usuarios.
EM6=D8+O1: Regularizar en el
proceso de facturación de las
atenciones y procedimientos
particulares.
EM7=D11+O4: Con presencia virtual
expandir nuestro mercado.
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
ES1=A1+D3+D7: Establecer un
programa de evaluación de desempeño
del personal.
ES2=A4+D4+D6: Mejorar los
procesos de atención al paciente para
generar buen clima en el área que
mantengan contacto directo con los
pacientes.
ES3=A3+D4+D10: Capacitar al
personal técnicos y enfermeros(as)
para ser más competitivos.
ES4=A3+D11: Fortalecer web y redes
sociales para ser competitivos.
Matriz de evaluación de factores internos
Con las fortalezas y debilidades obtenidas de la Clínica Metropolitana, nos permiten
evaluar los factores determinantes del éxito de nuestra organización. Es importante
señalar, que los componentes pueden ser subjetivos, así que los resultados se den usar
en unión a otros resultados de análisis como el análisis FODA, las 5 Fuerzas de Porter;
todas estas nos permiten tener una aproximación al contexto y situación de la Clínica
Metropolitana.
Cuadro de Análisis de los factores internos de la CM.

Fuente: Área de Administración de la Clínica Metropolitana.

Elaboración: Área de marketing de la Clínica Metropolitana

Cuadro de Calificación por factor

Se le ha asignado una calificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y entre 3 y 4

a cada una de las fortalezas, indicando al factor que representa y que tan importante es
para determinar el éxito de la Clínica Metropolitana.
De esta manera, se ha obtenido como resultado 2.75, indicando una posición interna
fuerte, la Clínica actualmente se encuentra en un estado positivo, ya que de haber
obtenido una ponderación por debajo de 2.5(calificación promedio entre 1 y 4), en ese
caso la Clínica Metropolitana tendría una posición interna débil.
Por otro lado, también es importante fijarnos en los resultados o ponderados tanto de las
fortalezas como debilidades, para determinar si son favorables las fuerzas internas de la
CM. En este análisis, las fuerzas internas son favorables ya que arroja un ponderado
total de 2.12 contra 0.63 de las debilidades. Por lo tanto, la Clínica Metropolitana tiene
más fortalezas que debilidades.
Matriz de evaluación de factores externos
Con la información acerca del análisis de los factores externos de la Clínica
Metropolitana se realiza la siguiente matriz para determinar qué está haciendo la
empresa para contrarrestar las amenazas, que como se sabe, son casi imposibles de
controlar.

Fuente: Área de Administración de la Clínica Metropolitana.

Elaboración: Área de marketing de la Clínica Metropolitana

Cuadro de Calificación por factor

En este caso el peso ponderado sub total de las oportunidades es de 1.86 y el de las
amenazas es 1.00, lo cual establece que en este caso el ambiente externo es favorable
para la Clínica Metropolitana.
Clientes: Análisis Buyer Persona.
El presente análisis describe a un tipo de cliente recurrente que busca nuestro servicio, y
es a partir de esta información que se pueden tomar algunas decisiones para satisfacer
sus necesidades.
En el primer ejemplo, presentamos a Liliana, quien ha sido entrevistada antes de ser
atendida por el Pediatra en la Clínica Metropolitana.

De acuerdo, a la información obtenida por nuestro primer buyer persona, podemos

reconocer que la principal razón por la que Liliana es cliente frecuente de la Clínica
Metropolitana, es porque el Pediatra que atiende a su hija se encuentra laborando en
esta Clínica y el prestigio de este médico hace que ella valla en busca de su servicio.
Se preocupa por la salud de su familia y está dispuesta a pagar por el mejor servicio
tratándose de la salud de sus seres queridos.
Por otro lado, si los médicos suelen influir en la toma de decisiones de muchos
pacientes, tendremos que diseñar estrategias para visibilizar a los prestigiosos
médicos con los que cuenta la Clínica.

Para Liliana, es muy es muy importante el tiempo, lo menciona ya que asegura que
para reservar citas a veces no la atendieron y tiene que acudir personalmente a la
clínica para separar su cita, pero le hubiese gustado que el servicio call center sea
mucho más eficiente para ahorrar tiempo y continuar con sus responsabilidades.
Entonces, tomando en cuenta el tipo de cliente (paciente) que tenemos en estudio, se
deben seguir manteniendo a los médicos con prestigio y se deben plantear
estrategias que permitan realzar su trayectoria para que tanto ellos como sus
pacientes sientan que se les considera y se está trabajando para brindar u mejor
servicio, para los pacientes, como generar una fuerte cultura empresarial, con
respecto a los médicos.
El segundo caso es de Luis, él es un padre de dos niños y que acude a la Clínica
Metropolitana, porque es aquí donde se encuentra uno de los pocos médicos
cardiólogos en Chiclayo.

En este caso ocurre lo mismo que el caso anterior, buscan al mejor cardiólogo para
que lo atienda, ya que su enfermedad es muy delicada y requiere de una atención
especializada. Asimismo, Luis es taxista y cada vez que le preguntan por las mejores
clínicas de Chiclayo, este responde y recomienda entre ellas a la Clínica
Metropolitana, ya que en las oportunidades que ha acudido a la clínica la atención
recibida ha sido buena y el ambiente agradable.
 Luis es considerado jefe del hogar, y su esposa ama de casa es quién se encarga
de cuidar a los niños por lo que él trabaja todos los días para mantener a su familia. Por
ello, quiere que tanto él como su familia gocen de buena salud, ya que es una sus
principales prioridades.

El Señor Luis, a sus 45 años, está muy bien familiarizado con las redes sociales y le
interesaría recibir algunas recomendaciones relacionadas a la salud, “hay temas como la
alimentación sana que sí son prioritarios conocer”, comenta.

Planeamiento estratégico de la Clínica Metropolitana.

1. Visión
Se elabora la siguiente matriz en base a la información actual de la Clínica
Metropolitana.
Matriz de la Visión

Objetivo fundamental Marco competitivo Ventajas competitivas

Ser líder en la Región Nuestro prestigio y Orientados a nuestros

Norte servicios de salud de alta pacientes y colaboradores
especialización para lograr un alto nivel de
satisfacción
Panorama del futuro implícito: El éxito se determinará orientados a nuestros pacientes y
colaboradores generando un alto nivel de satisfacción.

Visión propuesta
“Ser líder en la Región Norte por nuestro prestigio y servicios de salud de alta
especialización, orientados a nuestros clientes y colaboradores generando un alto nivel
de satisfacción”.

2. Misión
Del mismo modo; a continuación, la matriz de la misión en base a la información de la
Clínica Metropolitana.
Variable Existente Nuevo
Servicio de salud confiable, Servicio de salud
Producto o servicio con calidad y calidez confiable, con calidad y
calidez
Localización No especificado Lambayeque
geográfica
Competencias Logrando mejorar Innovar y mejorar
constantemente constantemente
Imagen pública Comprometidos con el
No específico bienestar de la sociedad
Filosofía Enfoque al paciente Enfoque al paciente

Misión propuesta
“Ofrecemos a nuestros pacientes un servicio de salud confiable, con calidad y calidez,
logrando innovar y mejorar constantemente, contribuyendo al bienestar de la sociedad
Lambayecana”.
 Análisis del mercado y la competencia
Mercado
Mercado potencial
El mercado potencial está compuesto por el total de población de la Región
Lambayeque y asciende a 1 112 868 , según [ CITATION INE17 \l 10250 ]
Mercado Meta
El mercado meta está compuesto por las personas de los NSE B y C o también conocido
como clase media baja de la Región Lambayeque donde la clase media para el 2018 se
encontró en un 40% con tendencia a crecer; según [CITATION Cám18 \t \l 10250 ]
Matriz de perfil competitivo
En ciudad de Chiclayo los principales los principales competidores de la Clínica
Metropolitana son: Clínica Juan Pablo, Clínica Pacífico, Clínica Unión.
Tabla. Principales competidores de la Clínica Metropolitana.

Elaboración: Área de marketing de la Clínica Metropolitana

Para la matriz de perfil competitivo se consideró el siguiente cuadro de calificación,

donde 1 es una debilidad grave que actualmente afronta la Clínica y 4 es una fortaleza
importante que ha sabido implementar la Clínica para seguir creciendo.

Con respecto a los resultados de la Matriz de perfil Competitivo, se puede inferir que la Clínica
Metropolitana mantiene su posicionamiento con respecto al resto de Clínicas, con un puntaje de
3.23 que la ubica en un primer lugar, seguida por la Clínica del Pacífico, también un potencial
competidor que obtuvo un puntaje de 3.03. Las otras dos restantes, tienen factores importantes
que las han sabido ubicar entre las más reconocidas, razón por la cual, no se deben dejar pasar
desapercibidas.
1. Objetivos
A través del plan se busca satisfacer las necesidades de los clientes, creando
valor con los pacientes y establecer relaciones sólidas con ellos. De esta
manera, se podrán cumplir los siguientes objetivos:
1.11. Objetivo general

1. Incrementar ventas en la Clínica Metropolitana, Chiclayo 2019.

1.12. Objetivos específicos

a) Promocionar servicios de Radiología.

b) Potenciar el servicio de Odontología y Terapia.
c) Difusión de la Ambulancia Tipo II.
d) Mejora de atención al paciente (área de admisión, 1er piso)
e) Revisión y retroalimentación de plataformas web.
Diseño del Plan
En el presente Plan se procede a obtener información mediante una encuesta aplicada a
los pacientes actuales de la Clínica.
Población y muestra
La población con la que se trabajará en el presente Plan serán el total de clientes que
fueron atendidos el año 2018; según el área administrativa de la Clínica, las cifras son
las siguientes:

Pacientes 2018 CM
Emergencia 5677
Consulta Externa 34767
Hospitalización 2887
Total 43331

Muestra potencial
Una vez que conocemos e tamaño de la población que en este caso es de 43331
pacientes, hacemos uso de la fórmula estadística para determinar el tamaño de la
muestra.
Donde:

N: Población: 43331
n: Muestra
p: Probabilidad a favor
q: Probabilidad en contra
z: Nivel de confianza: 95%
e: Error de muestra

Una vez desarrollada la fórmula se obtiene una muestra de 380 personas a encuestar.
Cabe señalar que la encuesta se aplicará para obtener resultados que servirán para la
elaboración del Plan de Marketing del año 2020.
Plan de actuación
Estrategias de marketing
Objetivo 1: Promocionar servicios de Radiología.
 Promoción del avance tecnológico en los servicios brindados.
 Difusión de imágenes (redes sociales y clínica).
 En las salas de esperas de los pisos 4 y 6, aprovechar los televisores para
difusión de publicidad.
Objetivo 2: Potenciar el servicio de Odontología y Terapia.
 Promocionar el servicio a través de redes sociales.
 Diseñar una campaña médica en servicio de odontología.
 Diseñar un nuevo banner, especialmente para odontología.
 Diseñar un nuevo banner, especialmente para Terapia.
 Renovación de infraestructura (jardín, pintura para fachada)
Objetivo 3: Difusión de la Ambulancia Tipo II.
 Spot publicitario “Video de operación de la ambulancia”
Objetivo 4: Mejora de atención al paciente
 Especializar el área de atención al cliente.
 Capacitar al personal de emergencia para una atención más rápida y segura.
 Instalación de una máquina de café (primer piso).
Objetivo 5: Revisión y retroalimentación de plataformas web.
 Creación de la red social “Twitter” y canal de “YouTube”
 Publicidad “Video” de clientes satisfechos por la calidad del servicio recibido.
 Médicos comparten temas relacionados a la salud (publicaciones de tips, pasos,
prevenciones)
 Presupuesto del Plan
El presente cuadro contiene costos aproximados, que pueden someterse a cambios
parciales, ya que antes de implementarse cualquiera de las estrategias se procede a
evaluar las diferentes cotizaciones.
OBJETIVOS ESTRATEGIAS TAREA CANTIDAD VR.UNITARIO VR.TOTAL
(S/.) (S/.)
Promoción del avance
tecnológico en los
servicios brindados. Diseño de contenido - - -
en las publicaciones
Difusión de imágenes en redes sociales.
(redes sociales y
1 100 100
clínica). Spot publicitario en
Promocionar el que el médico
servicios de En las salas de esperas expone las ventajas y
Radiología. de los pisos 4 y 6, beneficios de las
aprovechar los máquinas.
televisores para 5 50 250
difusión de publicidad. Crear promociones
de descuento.

Promocionar el Creación de
servicio a través de contenido para redes - - -
redes sociales. socailes
- - -
Diseñar una campaña Realiza campaña en
médica en servicio de Universidades
odontología.
Banner de 1 120 120
Potenciar el Diseñar un nuevo Odontología
servicio de banner, especialmente
Odontología para odontología. Banner de Terapia 1 120 120
y Terapia.
Diseñar un nuevo Diseñar promociones
banner, especialmente pagadas para 5 50
para Terapia. difusión en redes. 250

Renovación de
infraestructura. Recuperar jardinería
(áreas verdes)
1 200
200

Difusión de
la Spot publicitario Video publicitario
Ambulancia “Video de operación para difundir en 1 100 100
Tipo II. de la ambulancia” redes sociales

Especializar el área de Crear un protocolo - - -

atención al cliente. de atención al
cliente.
Mejora de Capacitar al personal - - -
atención al de emergencia para Charla para atención
paciente. una atención más a pacientes con
rápida y segura. colaboración del área
de psicología.
Instalación de una
máquina de café
(primer piso). Y
snacks (por identificar Instalación de 5 20 100
área) Máquinas de café y
snacks.( costo es por
servicio de luz)

Creación de la red
Revisión y social “Twitter” y Creación de redes - - -
retroalimenta canal de “YouTube”. sociales restantes
ción de
Contar experiencia de Video de historias de 1 100 100
plataformas
pacientes a través de pacientes atendidos
web. breves historias. en casos críticos.

Médicos comparten Videos cortos de

temas relacionados a la médicos hablando 2 75 150
salud (publicaciones sobre temas
de tips, pasos, relevantes.
prevenciones).
Implementar en
todas las salas de
espera porta afiches
de contenido sobre
los servicios de la
clínica.
TOTAL 1,490

Elaboración: Área de marketing de la Clínica Metropolitana

 Plan de Acción
El desarrollo de las estrategias para la mejora continua de la Clínica
Metropolitana.
OBJETIVO ESTRATEGIAS PLAZO RESPONSABLES
Promoción del avance
tecnológico en los servicios
brindados.

Difusión de imágenes (redes

sociales y clínica). Julio del 2019 Área de marketing,
y realizarlo diseño e
Promocionar En las salas de esperas de los constantement informática.
servicios de pisos 4 y 6, aprovechar los e
Radiología. televisores para difusión de
publicidad.

Promocionar el servicio a
través de redes sociales.

Diseñar una campaña médica

en servicio de odontología.
Potenciar el Área de marketing
servicio de Julio del 2019 y diseño.
Diseñar un nuevo banner,
Odontología y especialmente para
Terapia. odontología.

Diseñar un nuevo banner,

especialmente para Terapia.

Renovación de
infraestructura (jardín,
pintura para fachada).

Difusión de la
Ambulancia Tipo Spot publicitario “Video de Agosto del Área de marketing
II. operación de la ambulancia” 2019 y diseño.
Especializar el área de
atención al cliente.

Capacitar al personal de
emergencia para una atención
más rápida y segura. Área de marketing
y diseño.
Mejora de Instalación de una máquina de
atención al café (primer piso). Y snacks Entre Julio y
Diciembre del Área legal y
paciente. (por identificar área)
2019 Logística
 Creación de la red social
Revisión y “Twitter” y canal de
retroalimentació “YouTube”.
n de plataformas
Publicidad “Video” de clientes
web.
satisfechos por la calidad del Julio y Agosto Área de marketing
servicio recibido. del 2019 y diseño.
Médicos comparten temas
relacionados a la salud
(publicaciones de tips, pasos,
prevenciones).

Métodos de control
 Como mecanismo de control para diagnosticar si se está logrando los
objetivos, se propone el siguiente esquema de control para la evaluación
del desarrollo delas estrategias.

OBJETIVO MEDICIÓN DIAGNÓSTICO ACCIONES

CORRECTORAS

Promocionar ¿Se ha logrado desarrollar la ¿Por qué no se están ¿Se debe de sustituir
servicios de estrategia correctamente? desarrollando de alguna de las estrategias
Radiología. ¿Las promociones están manera correcta las por una nueva?
atrayendo nuevos pacientes? estrategias?

Potenciar el ¿Las medidas que se han ¿Por qué el número de ¿Cómo corregir las
servicio de implementado vienen pacientes no aumenta? estrategias que no
Odontología y funcionando? funcionan?
Terapia.

Difusión de la ¿El mensaje de promoción ¿Por qué no solicitan ¿Se debe diseñar otra
Ambulancia Tipo sobre nuestra Ambulancia el servicio de nuestra estrategia más verás?
II. Tipo II ha sido recibido por ambulancia?
nuestro público objetivo?

Mejora de atención ¿Nuestros pacientes se ¿Por qué los pacientes ¿Se deben crear nuevas
al paciente. sienten totalmente se quejan de la estrategias relacionadas
satisfechos por la atención atención recibida por especialmente a este
que reciben a diario? nuestro personal? sector?

Revisión y ¿Las personas interactuasen ¿Por qué el alcance de ¿Se deben implementar
retroalimentación las diferentes plataformas nuestros mensajes en nuevas formas de
de plataformas web de nuestra Clínica? la web es bajo? mantener comunicación
web. directa con los
pacientes?
Revisión del plan
Considerando que el desarrollo de un plan se debe hacer anual, en este caso, por haber
iniciado en el mes de julio, se proyecta trabajar bajo este esquema entre los meses de
julio y diciembre, en este último mes, se elaborará un nuevo plan para todo el año 2020

Tiempo del Plan

Plazo 5 meses
Revisión mensual
CONCLUSIONES
En la actualidad, todas las organizaciones de cualquier rubro al que se dedique,
han puesto en marcha planes estratégicos que buscan llegar a los clientes usando
herramientas tecnológicas. Lo que se pretende es que conozcan más sobre la
organización y los productos y servicios que se ofrecen. Expertos señalan que, si
una empresa no está activa en las redes sociales y la web, esta no existe.
En el presente informe, se concluye que es muy importante que la Clínica cuente
con un departamento de marketing, esta área debe trabajar sincronizada mente
con el área de diseño e informática, que son áreas que cuentan con las
herramientas básica para hacer posible las ideas que planteará el área de
marketing.
Por otro lado, es posible mantener una ventaja comparativa con respecto a las
demás clínicas, en los últimos meses la Clínica Metropolitana ha venido dando
un giro con perspectivas al cambio y mejora de la organización. Por ello, los
cambios que se están realizando deben ser visibles tanto para los pacientes como
para la competencia. De esta manera la Clínica se presenta como un fuerte y
potencial competidor.
Uno de los pilares fundamentales para que la Clínica continúe creciendo es
mantener la calidad de personal médico y de colaborados, porque son ellos, de
quienes depende que los pacientes nos consideren como una de las mejores. Por
ejemplo, contar con los mejores médicos le ha permitido a la Clínica acoger a
clientes que están dispuestos a pagar un buen precio por el mejor servicio
médico, brindado por el especialista al que le tienen mucha confianza.
Por último, si se desean ver cambios para la mejora de la organización se deben
empezar a desarrollar las propuestas que se plantean y que a medida que se van
desarrollando, o pueden desaparecer en su totalidad o surgir cambios a raíz de
nuevas ideas. Recordemos que en pleno siglo XXI los cambios son más rápidos y
se presentan sucesos de los cuales se puede sacar ventaja.
Referencias bibliográficas

Referencias
INEI. (2017). Censos Nacionales Perú 2017. Obtenido de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1530/l
ibro.pdf

Lima, C. (2018). Clase Media en el Perú 2018. Obtenido de

https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r877_1/informe
%20economico.pdf