Metodología de la

producción

PRODUCTOS

M. ROUSSELIN
 Definición De Producto
Es un bien o servicio que es producido para
satisfacer una necesidad.

Existen diferentes productos para las diferentes

necesidades, sin embargo también pueden existir
diferentes productos que satisfacen la misma
necesidad, y a veces diferentes necesidades
satisfechas por un mismo producto

M. ROUSSELIN
Necesidad de transporte

M. ROUSSELIN
Ciclo de vida de los productos
La demanda de un producto, su aceptación en
el mercado en general tienden a seguir un
patrón predecible denominado “ciclo de vida
del producto”, compuesto por varias etapas,
que se inician con una demanda baja durante
el desarrollo del mercado, luego un
crecimiento, madurez, alto volumen de
saturación y finalmente su declinación.

M. ROUSSELIN
 Gráfica del ciclo de vida
Volumen anual de ventas

Lanzamiento Crecimiento Madurez Decadencia

M. ROUSSELIN
M. ROUSSELIN
M. ROUSSELIN
M. ROUSSELIN
 Decisiones de operación
Definitivamente que las decisiones de operación
a tomar, deben basarse en el punto en que se
encuentre el producto que se desea producir.
Como puede notarse la estrategia de operaciones
y la tecnología de conversión se deben de
adaptar a lo largo de todo el ciclo de vida a
causa de las modificaciones en variedad,
volumen, estructura y la competencia.

M. ROUSSELIN
 Confiabilidad del producto:
Estudios han demostrado que de los principales
atributos el primero preferido es la confiabilidad por
encima del confort, el precio, el estilo y de otras
características importantes.

La confiabilidad se puede definir como la probabilidad

de que el producto funcione tal como se pretende que
lo hiciera, durante determinado tiempo o vida y bajo
las condiciones específicas de funcionamiento.

M. ROUSSELIN
 Ejemplo de confiabilidad
Supóngase que se desea fabricar un producto que consta de dos
componentes. Deseamos que el producto tenga un promedio de
vida útil de un año con una probabilidad de 90%. El producto
funciona con éxito solo en tanto los dos componentes funcionen.
Ante la falla de uno de ellos (o de ambos), el producto deja de
funcionar. ¿Qué tan confiado debe ser cada uno de los
componentes?. La tabla siguiente demuestra los precios que se
tienen que pagar a los proveedores para que proporcionen los
componentes con niveles crecientes de confiabilidad.
Confiabilidad del componente
Componente
90% 95% 98%
A $50 $90 $140
B 70 90 110
M. ROUSSELIN
 Solución:
Como se desea una confiabilidad de 90% se puede seleccionar
componentes con 90% de confiabilidad. El producto resultante
cumplirá con las normas de confiabilidad si ambos componente A
y B funcionan con éxito durante un año. La probabilidad de que
ambos eventos sucedan es de:
90% x 90% = 81%
Que es la confiabilidad final. Vemos entonces, que la confiabilidad
de los componentes debe ser mayor que la confiabilidad deseada
en el producto final.
El resultado de emplear los componentes con una confiabilidad de
98% será de 98% x 98% = 96.04% y con 95%, P = 90.25%. Que
combinación debemos utilizar?

M. ROUSSELIN
 Solución:
Alternativa Componente Confiabilidad total Costo
A B
1 95.00% 95.00% 90.25% 90+90=180
2 98.00% 98.00% 96.04% 140+110=250
3 95.00% 98.00% 93.10% 90+110=200
4 98.00% 95.00% 93.10% 140+90=230
5 90.00% 90.00% 81.00%
6 90.00% 95.00% 85.50%
7 90.00% 98.00% 88.20%
8 95.00% 90.00% 85.50%
9 98.00% 90.00% 88.20%

La mejor alternativa es la 1
M. ROUSSELIN
Herramientas para
toma de decisiones

Análisis del punto de equilibrio

M. ROUSSELIN
 Punto de equilibrio

Definición: Es el punto en donde los ingresos

son iguales a los egresos, es decir la empresa
no tiene ganancias ni pérdidas.

M. ROUSSELIN
 Punto de equilibrio

Costo Variable: (c)

Es la porción del costo total que
varia directamente con la
producción: costo por unidad de
materiales, de mano de obra y
una cierta fracción de los gastos
generales.
M. ROUSSELIN
 Punto de equilibrio

Costo Fijo: (f)

Es la porción del costo total que
permanece constante independientemente
de los cambios en los niveles de
producción: costo anual de alquiler o
compra de equipo y recursos nuevos
(incluyendo depreciación, tasas de intereses,
impuestos y seguros)

M. ROUSSELIN
 Punto de equilibrio

Si Q representa el número de unidades

producidas y vendidas entonces:

Costo total (CT)  F  cQ

Costo fijo

Costo variable

M. ROUSSELIN
 Punto de equilibrio

Si identificamos como “p” el precio unitario

de venta entonces los ingresos totales son
iguales a:

Ingresos totales = Qp

M. ROUSSELIN
 Punto de equilibrio

Si en el punto de equilibrio los ingresos

son iguales a los costos entonces se
tiene la igualdad:

Qp = F + Qc

M. ROUSSELIN
 Punto de equilibrio

Al despejar la cantidad Q que representa

el volumen de unidades producidas y
vendidas, el punto de equilibrio puede
definirse matemáticamente como:

Q F
p-c
M. ROUSSELIN
 Punto de equilibrio
Representación gráfica

CT

I
Unidad monetaria $

P.E. Cv

Unidades producidas y vendidas (Q)

M. ROUSSELIN
 Punto de equilibrio
Incremento en el precio

CT

I
Unidad monetaria $

P.E. Cv
P.E.

Q2 Q1
Unidades producidas y vendidas (Q)
M. ROUSSELIN
 Punto de equilibrio
Reducción en el precio

P.E. CT

I
I
Unidad monetaria $

P.E. Cv

Q1 Q2
Unidades producidas y vendidas (Q)
M. ROUSSELIN
700

600
tas d es
n a
Punto de Ve Utilid
500 Equilibrio

400
Costos variables
300

200
idas
Costos fijos
P érd
100

Unidades
0
100 200 300 400 500 600 700
 Ejemplo 1:

Mary Williams, la propietaria de Williams Products,

esta evaluando la posibilidad de introducir una nueva
línea de productos. Después de meditar acerca
del proceso de producción y los costos de materias
primas y nuevo equipo. Williams ha estimado que los
costos variables de cada unidad producida y vendida
sería de $6 y que los costos fijos anuales serían
de $60,000

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 1:
a.- Si el precio de venta se estableciera en $18 por
unidad, ¿ Cuantas unidades tendría que producir
y vender para no tener pérdidas ni ganancias?

Q 60,000  5000 unidades

18  6

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 1:
b.- Si Williams pronostica ventas de 10,000 unidades
el primer año, con un precio de $14.00 ¿Cuál es
contribución total esperada?

Contribución = ingresos totales – costos totales

Contribución = (14)(10,000) – (60,000 + 10,000(6))

Contribución = $ 20,000

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 1:

c.- Williams pronostica que si el precio de venta se

estableciera en $12.50, las ventas se incrementarían
a 15,000 unidades. ¿Que estrategia de precios dará
mejor resultado?
Contribución = ingresos totales – costos totales
Contribución = (15,000)(12.50)-(60,000 + (15000)(6))

Contribución = $ 37,500 vrs. $20,000

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 2:

Un producto de Jennings Company se ha vendido en

volúmenes razonables, pero su contribución a las
ganancias ha sido desalentadora. El año pasado fueron
producidas y vendidas 17,500 unidades. El precio de
venta es de $22 por unidad, c es $18 y F es $80,000

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 2:

a.- Cual es la cantidad de equilibrio para este

producto?

Q 80,000 20,000
22 - 18

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 2:

b.- Jennings esta considerando la forma de estimular

los volúmenes de ventas o reducir los costos variables
la gerencia cree que podrá incrementar las ventas
en 30% o logrará reducir c al 85% de su nivel actual
¿Qué alternativa conducirá a mayores ganancias?
Suponiendo que la implementación de ambas es igual

Nuevas ventas = (17,500)(1.30) = 22,750

Nuevo c = (18)(0.85) = 15.30

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 2:
Incremento en ventas

Ganancia = (22750)(22)-(80000+(18)(22750))

Ganancia = 11,000

Reducción de costo variable unitario

Ganancia = (17500)(22)-(80000+(15.3)(17500))
Ganancia = 37,250
Nuevo P.E. = 11,940

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 2:

c.- Cual es el cambio porcentual a las ganancias por

unidad, generado por cada alternativa en la parte b.

Ganancia inicial = (17500)(22)-(80000+(17500)(18))

Ganancia inicial = -10000

Contribución unitaria = -10000/17500 = -0.57

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 2:
Contribución unitaria:
Con incremento en ventas
Contribución unitaria = 11,000/22750 = 0.48
Con reducción en c
Contribución unitaria = 37,250/17,500 = 2.13

Cambio porcentual = Contribución inicial – contribución final x 100

contribución inicial

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 2:
Incremento en ventas:

Cambio porcentual = (0.48 – (-0.57)) x 100 = 184.2%

0.57

Reducción de c

Cambio porcentual = (2.13 – (-0.57)) x 100 = 473.7%

0.57

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 3:
Una empresa productora de llantas para automóviles considera
ventas mensuales promedio de 10,000 unidades con un precio de
venta de $60.00 la unidad.
Los costos fijos se estiman en $1,120,000.00 por año y el precio
variable unitario esta compuesto por la mano de obra directa (45%
del costo variable actual) y el costo de materiales. El costo
variable unitario corresponde a $35.00.
1.- ¿Cuál es el % de ganancia sobre ingresos totales de la
empresa?
2.- ¿Cuantas unidades debería de vender para estar en su punto de
equilibrio?
3.- ¿Cuál debería de ser el costo del material para estar en su
punto de equilibrio?
M. ROUSSELIN
 Ejemplo 4:
Ante su próxima instalación en el mercado, la empresa
ABC debe decidirse entre las alternativas cuyos datos
aparecen a continuación:

Costos Costos Precio de

Capacidad Fijos Variables venta
Grande 7000 1800000 1500 2000
Mediana 5000 1200000 1600 2000
Pequeña 3500 740000 1700 2000

M. ROUSSELIN
 2000

1800
Grande
1600
PE=3600
1400

1200

1000
Mediana
PE=3000
80 0

60 0 Pequeña
40 0 PE=2466.7
U tilid a d e s

20 0

10 0 00

11 000
10 0 0

2 0 00

30 0 0

40 00

50 00

6 0 00

70 00

8 0 00

90 00
0

-200

-400
X1 X2
-600

-800

-1000

-1200

-1400

-1600

-1800

-2000
Unidades
M. ROUSSELIN
 Ejemplo 4:

Demanda Elección
D<= PEp No hacer nada
PEp <= D < X1 Instalación P
X1 <= D < X2 Instalación M
X2 <= D Instalación G

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 4:
Si asumimos que la demanda es aleatoria y que existen
valores de probabilidad de ocurrencia de cada una de
ellas, se puede encontrar el beneficio esperado para
cada opción.
Demanda Probabilidad
Di Pi BGi BGi x Pi BMi BMi x Pi BPi BPi x Pi
1000 0.05 -1300000 -65000 -800000 -40000 -440000 -22000
2000 0.15 -800000 -120000 -400000 -60000 -140000 -21000
3000 0.25 -300000 -75000 0 0 160000 40000
4000 0.25 200000 50000 400000 100000 310000 77500
5000 0.15 700000 105000 800000 120000 310000 46500
6000 0.1 1200000 120000 800000 80000 310000 31000
7000 0.05 1700000 85000 800000 40000 310000 15500
BEg 100000 BEm 240000 BEp 167500

Mejor opción: mediana

M. ROUSSELIN
Ejemplo:
Un gerente de operaciones ha logrado reducir a sólo cuatro
comunidades la búsqueda de la localización para una nueva instalación.
Los costos fijos (por concepto de tierras, impuestos sobre propiedad,
seguros, equipo y edificios) y los costos variables (por concepto de
mano de obra, materiales, transportes y gastos generales variables)
son:
C o st o s fijo s C o st o s v a ria b le s
C o m u n id a d p o r a ño p o r u n id a d
A 150000 62
B 300000 38
C 500000 24
D 600000 30
Ejemplo:
Si la demanda esperada es de 15,000 unidades al año, ¿ Cuál es la
mejor opción ?
A. Para trazar una línea de costo total de cada comunidad calculemos primero
el costo total para dos niveles de producción: Q = 0 y Q = 20,000 unidades al
año. Para Q = 0 el costo total es igual a su costo fijo y para 20,000 es:

C o m u n id a d C o st o s fijo s
A 150000
B 300000
C 500000
D 600000
C o st o s v a ria b le s C o st o t o t a l
(62)(20,000) = 1,240,000 1,390,000
(38)(20,000) = 760,000 1,060,000
(24)(20,000) = 480,000 980,000
(30)(20,000) = 600,000 1,200,000
 1600

1400 A
Puntos de equilibrio
1200 D
Costo total (miles)

B
1000 C

800

600

400

200
A es mejor B es mejor C es mejor
0
0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

16000

20000
14000

18000
UNIDADES
 Puntos de equilibrio

La cantidad de equilibrio entre el punto A y el B es la intersección de ambos

por lo cual tenemos la igualación de costos totales

150,000 + 62 Q = 300,000 + 38 Q
Q= 6250 unidades

La cantidad de equilibrio entre B y C sería entonces:

3000,000 + 38 Q = 500,000 + 24 Q
Q = 14,286 unidades
De acuerdo a este análisis la opción para las 15,000 unidades es la comunidad C
 CASO I PUNTO DE EQULIBRIO Y
Tarea en grupo CASO AGROINDUSTRIA

Un salón de belleza que presta servicios de corte, peinado, manicure,

facial, Etc. ha alcanzado una capacidad promedio de 60 clientes diarios
teniendo un promedio de ingreso de Q 70.00 por cliente atendido. Sus
costos fijos están conformados por el alquiler del local (Q 20,000.00/mes),
vigilancia (Q 5,500.00/mes), una recepcionista (Q 2,800.00/mes), pago de
servicios de agua, luz y teléfono (Q 6,500.00/mes fijo) y el salario base de
las 4 empleadas (Q 1,000.00/mes cada una). Mientras sus costos variables
son comisiones a las empleadas que realizan las tareas de servicios y que
oscilan en un valor de Q 20.00 por cliente atendido. Normalmente el salón
trabaja de lunes a sábado. Asumiendo que se trabajan 4 semanas por mes
encuentre:
 El punto de equilibrio del salón
 % de utilidad sobre los costos trabajando a la capacidad promedio.
 Que debería de hacer para alcanzar un 60% de utilidad sobre costos
refiriéndose a sus ingresos y comisión por cliente (cada uno por
separado)
Herramientas para
toma de decisiones

Matriz de preferencias

M. ROUSSELIN
 Definición

Matriz de preferencias:
Es una tabla que permite al gerente la ponderación
de factores no cuantificables, de acuerdo a
criterios de rendimiento.

M. ROUSSELIN
 Matriz de preferencias

Ejemplo:

La Forsite Company esta examinando tres ideas para

la creación de nuevos servicios. A causa de restricciones
de recursos, sólo una de ellas podrá ser
comercializada en el presente. Hemos elaborado las
siguientes estimaciones para los cinco criterios de
rendimiento que, en opinión de la dirección, son los
mas importantes.

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 1:
puntajes
Servicio Servicio Servicio
A B C
Inversión en equipo 0.6 0.8 0.3
Rendimiento esperado 0.7 0.3 0.9
(ROI)
Compatibilidad 0.4 0.7 0.5
Ventaja competitiva 1.0 0.4 0.6
Compatibilidad EPA 0.2 1.0 0.5

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 1:

a.- Si cada factor tiene la misma ponderación (20%)

Servicio Servicio Servicio
A B C
Inversión en equipo 0.6x20 0.8x20 0.3x20

Rendimiento esperado 0.7x20 0.3x20 0.9x20

(ROI)
Compatibilidad 0.4x20 0.7x20 0.5x20

Ventaja competitiva 1.0x20 0.4x20 0.6x20

Compatibilidad EPA 0.2x20 1.0x20 0.5x20

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 1:
Servicio Servicio Servicio
A B C
Inversión en equipo 12 16 6
Rendimiento esperado 14 6 18
(ROI)
Compatibilidad 8 14 10
Ventaja competitiva 20 8 12
Compatibilidad EPA 4 20 10
Total 58 64 56
Mejor opción B, peor C

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 1:
b.- Suponga que al ROI esperado se le asignará el doble
de ponderación que cada uno de los demás criterios.

Servicio Servicio Servicio

A B C
Inversión en equipo 0.6x17 0.8x17 0.3x17
Rendimiento esperado 0.7x32 0.3x32 0.9x32
(ROI)
Compatibilidad 0.4x17 0.7x17 0.5x17
Ventaja competitiva 1.0x17 0.4x17 0.6x17
Compatibilidad EPA 0.2x17 1.0x17 0.5x17

M. ROUSSELIN
 Ejemplo 1:
Servicio Servicio Servicio
A B C
Inversión en equipo 10.2 13.6 5.1
Rendimiento esperado 22.4 9.6 28.8
(ROI)
Compatibilidad 6.8 11.9 8.5
Ventaja competitiva 17 6.8 10.2
Compatibilidad EPA 3.4 17 8.5
Total 59.8 58.9 61.1

Mejor opción C, peor B

M. ROUSSELIN
Teoría de decisiones
Bajo certidumbre.
Bajo incertidumbre.

M. ROUSSELIN
 Teoría de decisiones

Es una aproximación general de la toma de decisiones

cuando es frecuente que sean dudosos los resultados
correspondientes a las distintas alternativas.
es una herramienta para ayudar al gerente en las
decisiones de:

• Proceso
• Capacidad
• Localización e inventario

M. ROUSSELIN
 Teoría de decisiones

Metodología:
1.- Escribir la lista de alternativas.
2.- Escribir la lista de los eventos. (demanda, tamaño, etc)
3.- Calcular el rédito para cada alternativa.
4.- Estimar la probabilidad de cada evento.
5.- Seleccionar una regla de decisión.

M. ROUSSELIN
 Teoría de decisiones

Toma de decisiones bajo certidumbre:

Es cuando se conocen con certeza los valores de las
alternativas de decisión.

Ejemplo:
Una cadena de supermercados abrirá una tienda en
una de cuatro posibles ubicaciones, se desea obtener
el máximo rendimiento.

M. ROUSSELIN
 Teoría de decisiones

Localización Utilidad anual en 10

años
(en millones)
1 0.70
2 0.95
3 0.60
4 0.84

1.- La estrategia de la dirección es seleccionar la opción 2

M. ROUSSELIN
 Teoría de decisiones

En un análisis mas intenso revela que la demanda

depende del crecimiento de la población por lo
que el resultado final no depende exclusivamente
de los datos del rédito. De acuerdo a las estadísticas
se tiene el siguiente resultado

M. ROUSSELIN
 Teoría de decisiones
Tasa de crecimiento
Localización Baja Media Alta
(5% o menos) (5-10%) (10% o mas)
1 $0.3 0.8 0.9
2 0.2 0.6 1.1
3 0.4 0.5 0.6
4 0.6 0.7 0.8
Probabilidad 0.2 0.3 0.5
Si el crecimiento es bajo la mejor opción es la 4
Si el crecimiento es medio la mejor opción es la 1
Si el crecimiento es alto la mejor opción es la 2
M. ROUSSELIN
 Teoría de decisiones
Valor esperado:
Este procedimiento ya toma en cuenta las
probabilidades de los eventos.

Alternativa Bajo Medio Alto

1 0.3x0.2 = 0.06 0.8x0.3 = 0.24 0.9x0.5 = 0.45

2 0.2x0.2 = 0.04 0.6x0.3 = 0.18 1.1x0.5 = 0.55

3 0.4x0.2 = 0.08 0.5x0.3 = 0.15 0.6x0.5 = 0.30

4 0.6x.02 = 0.12 0.7X.3 = 0.21 0.8X0.5 = 0.4

M. ROUSSELIN
 Teoría de decisiones
Sumando cada resultado para cada alternativa

Alternativa Suma de valores Valor esperado

1 0.06+0.24+0.45 0.75

2 0.04+0.18+0.55 0.77

3 0.08+0.15+0.30 0.53

4 0.12+0.21+0.40 0.73

Opción mas esperada: 2

M. ROUSSELIN
 Tasa de crecimiento

Localización Baja Media Alta

1 $0.3 0.8 0.9

2 0.2 0.6 1.1

3 0.4 0.5 0.6

4 0.6 0.7 0.8

Criterio Optimista: MAXIMAX (máximo de máximos)

Considera únicamente el mejor resultado.
Por ejemplo el máximo en cada opción:

Alternativa Máximo esperado

1 0.9
2 1.1
3 0.6
4 0.8

El máximo de los máximos es la alternativa 2

M. ROUSSELIN
 Tasa de crecimiento

Localización Baja Media Alta

1 $0.3 0.8 0.9

2 0.2 0.6 1.1

3 0.4 0.5 0.6

4 0.6 0.7 0.8

Criterio pesimista: MAXIMIN (máximo de los mínimos)

En este enfoque solo se considera el peor resultado
para cada opción y se toma el mejor de los peores.
Alternativa Mínimo esperado
1 0.3
2 0.2
3 0.4
4 0.6

Mejor opción : 4
M. ROUSSELIN
 Tasa de crecimiento

Localización Baja Media Alta

1 $0.3 0.8 0.9

2 0.2 0.6 1.1

3 0.4 0.5 0.6

4 0.6 0.7 0.8

Criterio La Place: valor esperado equitativo (equiprobable)

Este enfoque le asigna la misma probabilidad para
cada evento.
Tasa de crecimiento

Localización Baja Media Alta

Probabilidad 1/3 1/3 1/3

1 $0.3 0.8 0.9

2 0.2 0.6 1.1

3 0.4 0.5 0.6

4 0.6 0.7 0.8

M. ROUSSELIN
Encontramos el valor esperado, multiplicando cada rédito por la
probabilidad del evento.

Tasa de crecimiento

Localización Baja Media Alta

Probabilidad 1/3 1/3 1/3

1 $0.3x 1/3 0.8x 1/3 0.9x 1/3

2 0.2x 1/3 0.6x 1/3 1.1x 1/3

3 0.4x 1/3 0.5x 1/3 0.6x 1/3

4 0.6x 1/3 0.7x 1/3 0.8x 1/3

M. ROUSSELIN
 Calculando el resultado
Tasa de crecimiento

Localización Baja Media Alta

Probabilidad 1/3 1/3 1/3

1 $0.1000 0.2666 0.3000

2 0.0666 0.2000 0.3666

3 0.1333 0.1666 0.2000

4 0.2000 0.2333 0.2666

M. ROUSSELIN
 Sumando resultados
1 $0.6666

2 0.6332

3 0.3666

4 0.6999

Mejor opción la 4

M. ROUSSELIN
 Ejemplo: toma de decisiones
bajo incertidumbre

Estados de la naturaleza
Alternativas Mercado Mercado Máximo Mínimo de Media de
favorable desfavorable de la fila la fila la fila
Construir 200.000$ -180.000$ 200.000$ -180.000$ 10.000$
planta grande
Construir 100.000$ -20.000$ 100.000$ -20.000$ 40.000$
planta pequeña

Maximax Maximin Equiprobable

M. ROUSSELIN
 Árboles de decisión.
Es un método esquemático mediante el cual se
representan las probabilidades y valores de cada
evento y su relación.
E1, P(E1)
Rédito 1
E2, P(E2)
Rédito 2
E3, P(E3)
Rédito 3
E4, P(E4)
Rédito 4
Rédito 5
Rédito 6
Rédito 7
M. ROUSSELIN
 Ejemplo:
El gerente de la empresa le pide a Ud. evaluar el proyecto
de ampliación. Ud. tiene la posibilidad de colocar una o dos
máquinas. Si compra solo una y la demanda resulta
excesiva, podrá adquirir mas tarde la segunda máquina. Sin
embargo perderá algunas ventas porque el tiempo que
implica la fabricación de ese tipo de máquinas y su montaje
es de seis meses. Además, el costo por máquina sería mas
bajo si comprara las dos al mismo tiempo. La posibilidad de
que la demanda sea baja se ha estimado en 0.20. El VAN
de los derivados de comprar ambas máquinas a la vez sería
de Q90,000 si la demanda es baja y de Q180,000 si es
alta.
M. ROUSSELIN
 Ejemplo:
Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta ser
baja, el VAN sería de Q120,000. Si la demanda es alta
tiene tres opciones. La de no hacer nada tendría un VAN
de Q120,000; la opción de subcontratar lo tendría en
Q160,000 y el de comprar una segunda máquina sería de
Q140,000.

Cuantas máquinas recomendaría Ud. para este proyecto, y

cual sería el rédito esperado para esta alternativa.

M. ROUSSELIN
 Árboles de decisión.
Solución:

Alternativa Demanda P(E) Opción Rédito

1 máquina Baja 20% 120,000
Alta 80% Nada 120,000
Subcontratar 160,000
Maquina 2 140,000
2 máquinas Baja 20% 90,000
Alta 80% 180,000

M. ROUSSELIN
 Árboles de decisión.
d. Baja p= 0.2
120,000
Nada
a 120,000
i n
a qu d. Alta p= 0.8 Subcont.
1m 152,000 160,000
160,000 Maq. 2
2 140,000
m
162,000 áq
uin d. Baja p= 0.2 90,000
as

162,000 d. Alta p= 0.8

M. ROUSSELIN 180,000
 Análisis de problemas mediante árboles de
decisión

Definir el problema.
Estructurar o dibujar el árbol de decisión.
Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza.
Estimar los resultados de cada combinación posible
de alternativas y estados de la naturaleza.
Resolver el problema calculando los valores
monetarios para cada vértice de estado de la
naturaleza.

M. ROUSSELIN
 Ejemplo:
Un gerente trata de decidir si deberá construir una
instalación pequeña, mediana o grande. La demanda puede
ser baja, promedio o alta con probabilidades estimadas
de 0.25, 0.40 y 0.35 respectivamente.
Con una instalación pequeña se esperaría ganar un valor
presente neto, después de impuestos, de solo Q18,000 si
la demanda es baja. Si la demanda es promedio, se espera
que la instalación pequeña gane Q75,000; mas tarde
podría ampliarse a un tamaño promedio para que ganara
un valor presente neto de Q60,000 adicionales. Si la
demanda es alta, cabría esperar que la instalación
pequeña ganara Q75,000 y que pudiera ampliarse a un
tamaño promedio para ganar Q60,000, o a un tamaño
grande para ganar Q125,000 adicionales.
M. ROUSSELIN
 Ejemplo:
Con una instalación de tamaño mediano se esperaría una
pérdida estimada en Q25,000 si la demanda es baja y una
ganancia de Q140,000 si la demanda es de magnitud
promedio. Si la demanda es alta, cabría esperar que la
instalación de tamaño mediano ganara un valor presente
neto de Q150,000; después se podría ampliar al tamaño
grande para obtener un rédito adicional de Q145,000
Si se optara por construir una instalación grande y la
demanda resultara ser alta, se esperaría que la planta
alcanzara un VPN de Q220,000, pero si la demanda
resulta ser promedio se esperaría un VPN de Q125,000 y
con una demanda baja se tendría una pérdida de
Q60,000.
M. ROUSSELIN
 Ejemplo 2:
D. Baja 0.25
18,000
75,000
D. Prom. 0.40 Prom. 60,000
135,000 Media.
75,000 60,000
128,000 D. Alta 0.35
ña Grande
que 200,000 125,000
p e
D. Baja 0.25 -25,000
Media. D. Prom. 0.40
140,000
153,000 153,000 150,000
D. Alta 0.35 Grande
145,000
295,000
gr

D. Baja 0.25
an

-60,000
de

D. Prom. 0.40
125,000

112,000 D. Alta 0.35

220000
M. ROUSSELIN
Tarea:

Una empresa compra la materia prima a dos proveedores A y B, cuya calidad se

muestra en la tabla siguiente:

Piezas probabilidad probabilidad

defectuosas para el para el
proveedor A proveedor B
1.0% 80.0% 40.0%
2.0% 10.0% 30.0%
3.0% 10.0% 30.0%

La probabilidad de recibir un lote del proveedor A en el que haya un 1% de

piezas defectuosas es del 70%. Los pedidos que realiza la empresa ascienden a
1.000 piezas. Una pieza defectuosa puede ser reparada por 1 euro. Si bien tal
y como indica la tabla la calidad del proveedor B es menor, éste está dispuesto
a vender las 1.000 piezas por 10 euros menos que el proveedor A. Indique el
proveedor que debe utilizar.

M. ROUSSELIN
Tarea
Se está planteando construir una nueva sección en su negocio de
comida rápida, si bien no sabe si hacer la nueva sección grande o
pequeña. Al mismo tiempo se plantea si reúne información sobre las
ventas previstas o si por el contrario no hace nada. La información
sobre las ventas previstas puede aconsejarle un mercado creciente
o un mercado decreciente, siendo de 500 euros el coste de dicha
información, y la probabilidad de que la información sea favorable
del 60%. Si el mercado es creciente las ganancias previstas son de
9.000 euros si la sección es grande y 3.000 si es pequeña. Si el
mercado es decreciente puede perder 10.000 euros si la sección es
grande y 5.000 si es pequeña. Si no reúne información adicional, la
estimación de probabilidades de que el mercado sea creciente es
del 60%, contrariamente un informe favorable incrementaría la
probabilidad de un mercado creciente al 80% y un informe
desfavorable disminuiría la probabilidad de un mercado creciente
al 40%. Indique la decisión que debe tomar.

M. ROUSSELIN