Estrategias Corporativas

MBA Rusvelt Salinas Vásquez

 Principales grupos- Corporaciones
• ROMERO.
Alicorp, Ransa, Agrícola del Chira, Textil Piura, Universal Textil,
Industrias del espino, Molinera inca, Primax, Multimercados zonales,
Pesquera Guiliana, Cogesa,Tramarsa, Naviero peruano.
En total: 31 empresas
• BUENAVENTURA.
Compañía de minas buenaventura, Inversiones colquirca, Cedemin, El
brocal, cerro verde, Yanacocha.
En total 16 empresas.
• BRESCIA.
Minsur, Minera Raura, Cumbres andinas, Tasa, Inversiones nacionales de
turismo, Soldexsa, inversiones breca,etc.
En total: 59 empresas.
• GLORIA: En total 43 empresas.
• INTERGROUP: En total 40 empresas.
 Estrategia Corporativa
GRUPO INTERBANK

BANCA SEGUROS ENTRETENIMIENTO RETAIL TURISMO PROYECTOS INDUSTRIA

Interbank Interseguros Cine Planet Real Plaza Casa Andina Urbi. Peruplast
BlueBank (Chile con Oeschle (17 Hoteles) (Constructora) (productora
InterFondos Movieland) Plaza Vea de envases)
InterTitulos Vivanda
Centura SAP Mass (SPSA)

No de empresas: 40
Ventas :US$ 1,484.2 Millones
Utilidad Neta: US$ 155.5 Millones
Activos Totales: U$ 7,258.9 Millones
Patrimonio Neto: US$ 697.4Millones In Retail Corp
Supermercados peruanos
Puesto 8: Empresas mas grandes del Perú.
Eckerd Peru(inkafarma)
Fuente: América Economía.. Centros comerciales real Plaza
 Negocios del Grupo Gloria

ALIMENTOS CEMENTO-NITRATO AGROINDUSTRIA PAPELES Y CARTONES OTROS NEGOCIOS

Gloria SAA Yura Casa Grande Trupal SAA Racionaliz. Empresa
PIL Andina Bolivia cementos Sur SAA Cartavio SAA Tableros Peruanos SAA Logistica del Pacifico
Suiza Fruit Puerto Rico Industria Cachimayo Agricola Chiquiutoy Neva Plastics Manufactura
Algarra Colombia Agricola Sintuco (Puerto Rico)
Leche Andina Ecuador AgroInd. San Jacinto
Corlasa Argentina
DEPRO(distribuidora)

• Ventas: US$ 1,373 millones en el año 2009.

• No de empresas 43.
• Puesto 9, entre las empresas mas grandes del Perú.
 Estrategia Corporativa

¿En que áreas de negocios participara la

empresa para maximizar las utilidades en el largo
plazo?

¿Que estrategias se debería utilizar para ingresar

y salir de las áreas de negocios?

Establecer actividades para la creación de valor por

las unidades de negocio: Costos o Diferenciación.
-Especificar las acciones que emprende la empresa para obtener
una Ventaja competitiva, mediante la elección y la administración
de un grupo de negocios distintos que compiten en distintos
mercados.
Niveles de la Estrategia
Integracion vertical
Integracion Horizontal
Diversificacion
Internacional (global)
Corporacion
(Grupo)

Liderazgo de costos
Unidades Diferenciación
de Enfoque
Negocio

Recursos humanos
Fabricación
Funcionales Tecnologia
Abastecimiento
Comercialización
Finanzas
 Estrategia Corporativa
Tareas:

1.-Misión y Visión: elección del alcance competitivo.

2.-La segmentación del negocio (productos, servicios,
mercado y ubicaciones geográficas.
3.-La integración Vertical: definir los limites de la empresa.
4.-La estrategia horizontal: busqueda de vinculos entre las
unidades de negocio.
5.-La postura estratégica de la empresa: Requerimientos
pragmáticos para guiar la formulación de la estrategia
corporativa de negocios y funcionales.
6.-La gestión de la cartera de negocios: Asignación de
recursos e identificación de las oportunidades para la
diversificación y salida.
 AJEGROUP
Razón Social: Ajeper S.A.
Actividad Económica: Elaboración de bebidas y licores.
Productos / Marcas:
-Kola Real
-Oro
-Big Kola
-Agua natural Cielo
-Sporade, Free Light
-Cifrut, Pulp
-Cerveza Franca.
Mercados: Panamá, México, Venezuela, Colombia, Ecuador,
Costa Rica, Salvador y Nicaragua.
Ventas año 2009: US$ 1,300 Millones.
No de empresas:10
Decima empresa mas grande del Perú:
**Fuente América economía las empresas mas grandes del Perú.
 1.-LA INTEGRACION VERTICAL

Decisiones corporativas de tres tipos:

1.-Definir los limites que una empresa debería establecer
en cuanto a la actividades de su cadena de valor (fabricación o
compra, o integración o contratación).
2.-Establecer la relación de la empresa con las audiencias
relevantes fuera de sus limites, fundamentalmente sus
proveedores, distribuidores y clientes.
3.-Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos
limites y relaciones deberían cambiar para aumentar y
proteger la ventaja competitiva de la empresa.
•La empresa debe ponderar los beneficios económicos
administrativos y estratégicos frente a los costos que
resultarían de la integración vertical.
 INTEGRACION VERTICAL
•Una empresa produce sus propios insumos o materia primas.
(Integración hacia atrás o ascendente).
•Una empresa dispone de su propia distribución o venta al
cliente final (integración hacia adelante o descendente).
•Integración completa e integración combinada.

Materias Fabricante Ensamblaje Distribución Cliente

Primas Intermedio Final

Atras Adelante
 INTEGRACION VERTICAL : Empresa Textil

**CREDITEX: Mercado nacional y exportación (camisas y blusas)

•3 Desmotadoras (Piura, Cañete, Lambayeque)
•3 Hilanderías (Trujillo, Lima, Pisco)
•1 Planta integrada de hilado a tela acabada en Lima
•Texgroup ( confecciones).
•División Retail: Outlet planta Vulcano, Cinsa, cronos, 8 tiendas minoristas
•Marcas: Norman y Taylor, Marc Boehler

DESMOTADO HILADO TELAS CONFECCIONES COMERCIALIZACION

(Fibra)

**Empresa de la Corporación Cervesur.

( Textiles, Alimentos procesados, Transporte, Agroindustria, Inmobiliaria,
Servicios y Publicidad)
 INTEGRACION VERTICAL : Ejemplos
Empresa Siderúrgica.
Necesidades de mineral, mediante sus propias minas de hierro.
-Un fabricante de autos (Ford).
Comercialización a través de agencias y distribución propia de la
empresa.
•Empresa petrolera.(Repsol).
Exploración – Explotación – Refinería – Comercialización.
•Aviación Comercial (LAN)
-Mantenimiento –Servicio(Transporte)- Venta de pasajes.
•Papas Fritas y Maníes(Bolsas)
-Materia Prima – Fabricación – Comercialización
•Energía Eléctrica
-Generación-Transmisión-Distribución
•Industria Textil (TopyTop)
-Tejeduría –Confecciones – Comercialización
-Industria Textil (Alpaca) Grupo Michell
Fibra – Hilado – Telas – confecciones-Comercialización
-Avícola (San Fernando)
Alimentos-Granja (crianza)-Beneficios-Procesamiento-Distribución.
 INTEGRACION VERTICAL

BENEFICIOS
1.-Reducciones de costos
2.-Poder ofensivo de mercado
3.-Poder defensivo de mercado
4.-Ventajas administrativas y de
gestion
COSTOS
1.-Aumento de costos
2.-Perdida de flexibilidad
3.-Penalidades de equilibrio
4.-Penalidades administrativas y
de gestion

¿Los beneficios superan a los costos?

 Marco para las decisiones de
Integración vertical
1.-Evaluar la conveniencia de hacer internamente o comprar.
Las calificaciones de las fuentes internas y externas se determinan a
traves de sus capacidades para cumplir con criterios específicos de
desempeño tales como el precio, la entrega, la calidad y el liderazgo
tecnológico.
2.-El grado de riesgo estratégico asociado a la contratación de un
proveedor externo
•La capacidad de la empresa de apropiarse de la renta generada por sus
activos.
•La posibilidad de una imitación no deseada y las dificultades para
proteger el know-how de la empresa cuando se utilizan proveedores
externos.
•El riesgo de degradación que se refiere al deterioro de las
características del producto y servicio a los clientes cuando la distribución
y ventas no están bajo la responsabilidad de la empresa.
 Cuando no integrarse Verticalmente
•No proceder a la integración vertical, a menos que sea
absolutamente necesario.
•Estrategia demasiada costosa, riesgosa y difícil de revertir.
1.-Los objetivos como reducir el carácter cíclico, asegurar el
acceso al mercado o acercarse al cliente son buenas
razones, muy a menudo no se realizan debido a que su costo
supera ampliamente los beneficios.
2.-Las estrategias de cuasi integración pueden ser muy
superiores a la integración vertical, tanto desde el punto de
vista de los beneficios como de los costos.
•Los contratos a largo plazo, las empresas conjuntas, las
alianzas estratégicas, las licencias de tecnología y el
otorgamiento de concesiones a menudo implican costos de
capital inferiores y una mayor flexibilidad respecto de la
integración vertical.
•Tendencia hacia la desintegración vertical (la globalización).
La Estrategia Horizontal

MBA Rusvelt Salinas Vásquez

 2.-Estrategia Horizontal
Backus
Romero CORPORACION
Gloria (Grupo)
Ajegroup

Negocio1 Negocio2 Negocio3 Negocio4

 Negocios del Grupo Gloria
-Farmacéutica del pacifico (medicinas y otros).
-Centro papelero (papeles y envases).
-Manufactura de papeles y cartón (Cajas de cartón e impresiones)
-Cemento sur – Yura
-Industrias cachimayo (fertilizantes)
-Logística del pacifico (importación y logística)
-Racionalización Empresarial (servicios).
-Distribuidora de productos (export. Marketing,distribución-almac)
-Sociedad ganadera Luis Martín (lácteos)
-Carnilasa (quesos)
-Industrial Derivados lácteos (Yogures, quesos, leche, jugos)
-Friesland Perú (leche evaporada en envases de cartón)
-Ingenio azucarero (Casagrande: 57% y cartavio: 52%).
-Tableros peruanos( Maderas, bagazo de caña).
-Pil Andina (Bolivia), Lechera andina(Ecuador), Corlasa(Argentina) y Algarra
(Lácteos Colombia).
• Mercado: Perú, Bolivia, Colombia y Puerto Rico.
 2.-Estrategia Horizontal

Conjunto de objetivos y programas de acción coherentes

tendientes a identificar y sacar provecho de las
interrelaciones entre unidades de negocios distintas pero
relacionadas.
FUENTES DE INTERRELACIONES:
1.-INTER. TANGIBLES
Oportunidades de compartir actividades en la cadena de
valor.
2.-INTER. INTANGIBLES
Comprenden la transferencia del Know how de gestión entre
cadenas de valor separadas (unidades de negocio).
 Estrategia Horizontal

1.-INTERRELACIONES TANGIBLES
•Participación real de bienes concretos o capacidades
gerenciales en una o mas actividades de la cadena de valor.
Ejemplo: Abastecimiento, Operaciones, Marketing, Distribución, etc.
•La estrategia horizontal, se utiliza para obtener una ventaja
competitiva, que pueden ser:
•Liderazgo costos, a través de una economía de escala o para
mejorar las capacidades de diferenciación de los negocios.
-Observación el compartir actividades genera costos:
-Costo de coordinación y negociación.
-Costo de inflexibilidad (actividades desactualizadas o de difícil
operación)
 Estrategia Horizontal
Matriz de Interrelacion
UNIDAD DE
NEGOCIOS 1

UNIDAD DE Comprador
NEGOCIOS Comun UNIDAD DE
2 NEGOCIOS
2
Comprador
Comun
UNIDAD DE Materia Comprador
NEGOCIOS Prima Comun
3 Comun UNIDAD DE
Componente NEGOCIOS
Comun 3

Materia Materia
UNIDAD DE Prima Prima
NEGOCIOS Comun Comun
4
Componente Componente
Comun Comun
FUENTES DE INTERRELACIONES TANGIBLES
INFRAESTRUCTURA
FUENTE DE POSIBLE FORMA VENT. COMPET
INTERRELACION DE COMPARTIR POTENCIAL
Necesidades comunes Contabilidad Comp. Menor personal
de infraestructura Depto legal de apoyo.
de la empresa Contratacion y Costos inferiores
capacitación Masa critica para
atraer a directivos

Capital Comun Captacion de capital Costo inferior de

compartida. financiacion
Utilización compartida
de fondos
INTERR. DE ADQUISICION
Compra de insumos Abastecimiento Costo inferior de
en comun. conjunto insumos.

Mejor calidad de
insumos.
Mejor servicio de
los vendedores.
FABRICACIÓN
Ubicación comun de Logistica de entrada Costos menores
materias primas compartida

Proceso de fabricación Fabricación compartida Costos menores

identico o similar de componentes

Proceso de montaje Instalaciones de Mejor utilizacion de

identico o similar montaje compartida la capacidad; menores
costos.
Procedimientos de C.C Prueba/control de Menores costos
identicos o similares calidad compartidos. de prueba.
 Comercialización
Comprador comun Marca compartida Costo de publicidad
inferior o menor.
Reforzamiento de
las imágenes del
producto.

Publicidad compartida Menor costo de

publicidad.

Promoción compartida Menores costos de

promocion.
Venta cruzada de Menores costos para
productos. encontrar nuevos
clientes.
Canal Comun canales compartidos Mayor poder de
negociacion.
Menor costo de
infraestructura.

Mejor utilizacion del

personal de ventas
Mercado geografico Fuerza de venta Menores costos de
Comun compartida servicio.

Red de servicio Mejor utilizacion de

compartida la capacidad.
Menores costos de
procesamiento de
pedidos.
Procesamiento Mejor utilizacion de
Compartido de pedidos de capacidad.
 Estrategia Horizontal

2.-INTERRELACIONES INTANGIBLES
Comparte una experiencia( Know how) gerencial entre diferentes
cadenas de valor.
Interrelaciones entre UEN ubicadas en diferentes industrias,
similitudes:
•La misma estrategia generica.
•El mismo tipo de compradores.
•Configuraciones similares de la cadena de valor ( ejem.
Cadenas de valor en diferentes paises, estudios de Abogados,
Consultores, etc).
•Actividades importantes de valor similares (ejem.
Relaciones con el gobierno.
 Estrategia Horizontal -Ejemplos
Procter & Gamble:
•Negocios de:Gasas, toallas de papel y pañales
desechables.
•Algunas materias primas (celulosa) son abastecidas y
manejadas conjuntamente, se comparte el desarrollo de
tecnologia sobre productos (I&D) y la fabricación.
•Una fuerza de ventas compartida vende los productos
a los compradores de supermercados y ambos
productos son enviados a los compradores por medio
del mismo sistema fisico de distribución.
Backus S.A:
Distribución (80% propio y 20% independientes)
Productos cervezas, agua de mesa y gaseosas
Producción envases de vidrios.
El Grupo Gloria.
La Estrategia Corporativa:
Diversificación
 Negocios del Grupo Gloria

ALIMENTOS CEMENTO-NITRATO AGROINDUSTRIA PAPELES Y CARTONES OTROS NEGOCIOS

Gloria SAA Yura Casa Grande Trupal SAA Racionaliz. Empresa
PIL Andina Bolivia cementos Sur SAA Cartavio SAA Tableros Peruanos SAA Logistica del Pacifico
Suiza Fruit Puerto Rico Industria Cachimayo Agricola Chiquiutoy Neva Plastics Manufactura
Algarra Colombia Agricola Sintuco (Puerto Rico)
Leche Andina Ecuador AgroInd. San Jacinto
Corlasa Argentina
DEPRO(distribuidora)

• Ventas: US$ 1,373 millones en el año 2009.

• No de empresas 43.
• Puesto 9, entre las empresas mas grandes del Perú.
 LA DIVERSIFICACION
La entrada de una empresa hacia nuevas líneas de
actividad, a través del desarrollo de procesos de
negocios internos o adquisición.
• Decisiones tendientes a ampliar y/o hacer mas
diverso el ámbito de operación de la empresa.
EMPRESA DIVERSIFICADA.
La empresa que participa simultáneamente en mas
de una industria (sector), influyendo en el campo
de actividad de la empresa, y por ende en su
estrategia corporativa o global.
De una empresa de un solo negocio a una diversificada
INTEGRACION DIVERSIFICARSE
VERTICAL HACIA NEGOCIOS
RELACIONADOS
-Total (todas las -Crear un valor para
etapas de la cadena.
el accionista (utilidades)
-Parcial (etapas -Compartir costos.
seleccionadas)
-Transferir capacidades
o Experiencias.

DIVERSIFICARSE
HACIA NEGOCIOS
CONCENTRACION
NO RELACIONADOS
EN UN SOLO -Dividir los riesgos
NEGOCIO entre diferentes negocios.

-Crear un valor para

el accionista,
mediante una
excelente gestion de
la cartera.

Las medidas para lograr la

diversificación pueden implicar:
-Fusión / Adquisición. DIVERSIFICARSE
HACIA UNA
-Iniciar desde la nada nuevos
COMBINACION
-negocios propios.
RELACIONADOS O
-Asociaciones de empresas NO
conjuntas.
1.-Diversificación No relacionada
TEXTIL MINERIA

RETAIL
PESQUERIA

2.-Diversificación Relacionada
(concentrada) NEGOCIO 4

NEGOCIO1 NEGOCIO2

NEGOCIO 3
 TIPOS DE DIVERSIFICACION
1.-DIVERSIFICACION RELACIONADA.
La empresa se diversifica hacia negocios que ofrecen
oportunidades de:
• Transferir la experiencia, las capacidades o la
tecnología de un negocio a otro.
• Combinar actividades relacionadas de negocios
separados en una sola operación para reducir costos.
• Apalancar la reputación de la marca registrada de la
empresa al nuevo negocio.
• Llevar a cabo las actividades relacionadas con la cadena de
valor en forma de colaboración tal que cree capacidades
competitiva valiosas y se logre una ventaja competitiva.
A mayor relación entre los negocios, mayores oportunidades
para transferir capacidades y/o combinar las actividades de
la cadena de valor con costos mas bajos y/o colaborar para
crear nuevas fortalezas de recursos y capacidades y/o
utilizar una marca registrada común; mayor oportunidad
para crear una ventaja competitiva.
Segmento: Comida casual
Negocios:
1.-Carne asada (Chilis)
2.-Comida Italiana alto nivel
3.-Tex Mex (México)
4.-Entorno Italiano histórico
5.-Marisqueria
Competencia en 5 Conceptos.
Diversificación concentrada
 NEGOCIOS DE GASTON ACURIO
Restaurantes:
1.-Astrid y Gastón (Alta cocina-Lima 1994)
2.-Tanta (Familiar)
3.-La Mar (Pescados y mariscos)
4.-Pasquale Hermanos (Comida rápida)
5.-Panchita (Anticucheria)
6.-Chifa (Next)
7.-Polleria (Next )
Competencia en 5 Conceptos.
Diversificación concentrada
 **GRUPO CREDICORP
1.-B.C.P (120 años, 330 agencias-Perú)
2.-BC (Bolivia-64 agencias)
3.-Atlantic Security Bank (Panamá)
4.-Prima AFP (Fondo de pensiones)
5.-Credicorp Securities Inc (Miami, USA)
6.-Pacifico Peruano-Suiza (aseguradora)
7.-Pacifico Vida (EPS)
Activos : US$20,000 millones
Patrimonio: US$2,690 millones
Utilidad: US$ 469.8 millones
Diversificación concentrada
**Cumplió 15 años en la NYSE
HONDA: DIVERSIFICACION
 2.-DIVERSIFICACION NO RELACIONDA
• Implica hacerlo hacia cualquier industria y/o negocios
que ofrezcan una ganancia financiera atractiva.
CRITERIOS A UTILIZAR:
• El negocio puede cumplir con los objetivos corporativos de
rentabilidad y ganancias.(ROI).
• El negocio se encuentra en una industria con potencial de
crecimiento significativo.
• El negocio es lo bastante grande para contribuir de manera
significativa a la empresa matriz.
• El negocio requerirá inversiones de capital para reemplazar
activos fijos, expandirse y proporcionar capital de trabajo.
TIPOS DE NEGOCIOS ATRACTIVOS:
• Empresas cuyos activos están tasados en menos de su valor
real.
• Empresas que están en problemas financieros (potencial de
ganancias o flujos de efectivo elevado).
• Empresas que tienen brillantes prospectos de crecimiento, pero
cuyo capital de inversión es escaso.
 EJEMPLOS DE DIVERSIFICACION

1.-Negocio: Cadena de Gimnasios

Energym

Negocio Inmobiliario:
inHouse Grupo Inmobiliario:
Construcción de edificios (Venta de Dptos y Oficinas)

2.-Grupo San Pablo:

Negocios de clínicas de salud

Negocios de Hoteles de 5*****

 Pruebas para evaluar la diversificación

1.-La Prueba del Atractivo

• Los sectores (industrias) deben ser lo bastante
atractivos o susceptibles de hacerse atractivos
(producir de una manera uniforme buenas utilidades sobre la
inversión).
• Los sectores tengan estructuras favorables que
refuercen conseguir un ROI por encima del costos
de capital.
2.-La Prueba del costo de ingreso (entrada).
• El costo de ingresar en la industria objetivo no
debe ser tan elevado que erosione el potencial de
buenas utilidades.
• Mientras mas atractiva, mas costoso puede ser
ingresar en ella.
• Introducirse por medio de adquisiciones o creando
nuevas unidades.
3.-La prueba de estar en mejor posición.
(mejorara la unidad o la empresa, sinergia)
• La empresa debe aportar alguna ventaja competitiva a la
nueva unidad o esta debería brindar a la primera la posibilidad
de alcanzar la ventaja competitiva.
• Examen de nuevos negocios potenciales para determinar si en
la cadena de valor existen complementos o ajustes con los
negocios existentes de la empresa.
• Ajustes que ofrecen oportunidades: reducir costos, transferir
capacidades o tecnología de un negocio a otro, crear nuevas
habilidades valiosas o apalancar los recursos existentes .
• La diversificación que satisfacen las tres
pruebas; tienen el mayor potencial de crear un
valor a largo plazo para el accionista.
• Justificable si incrementa el valor para el
accionista ( no simplemente repartir el riesgo
en mas de una industria)
 EN QUE MOMENTO HACERLO
• Depende de la propia situación de la
empresa.
• Cuando la empresa tiene un mayor flujo de
caja y no esperar que las ventas bajen.
• Del potencial de crecimiento que queda en
la industria o sector que opera.
• De la oportunidad de transferir
competencia y capacidades a nuevos
negocios.
• Existen diferentes enfoques y momentos.
 Negocios de BIC Pen.
Competencias centrales:
Fabricación de bajo costo y la venta masiva
-Bolígrafos desechables.
DIVERSIFICACION A:
-Encendedores.
-Navajas de afeitar desechables.
Factores de éxito:
Producción de bajo costo y marketing
orientado al consumidor.
 EJEMPLOS-PERU
Empresa: Key-Perú
Giro: cultivo y exportación de cebollas dulces (no azucaradas).
Mercado inicial: Estados Unidos de América.
Diversificado:
-Productos Espárragos.
-Productos uvas
Empresa: On Track Perú
Giro: desarrollo de software y sistemas
Diversificado:
comercio electronico de artesanías y textiles.
Empresa: R. Ordoñez
Giro:Comercialización de artesanías-Europa, Japón y China.
Diversificado:
Fabricación y comercialización de plásticos para el hogar.
 EMPRESAS DIVERSIFICADAS
EMPRESA ACTIVIDAD CENTRAL CAPACIDADES MEDIOS DE
ORIGINAL BASICAS DESARROLLO
Honda Motocicletas Diseño y desarrollo Cortadora de cesped
de motores a piston Pequeños generadores
Automoviles.

Guillete Productos para el Eficacia Otros productos

afeitado Publicitaria de tocador, como
desodorantes.
McDonalds Hamburguesas Selección de Ampliacion de las
ubicaciones, horas de atencion al
standarizacion de desayuno, innovacion
la calidad. de productos( pescado
piza, ensaladas).
Sony Radios a transistor Innovacion de Amplia gama de
productos, evalua electronica de consumo
cion de los deseos camaras de Tv, com-
futuros de los ponentes de PCs, otros
clientes.
 Negocios de Procter & Gamble
• La mantequilla de cacahuate Jif.
• Las harinas para pasteles Duncan Hines.
• El Café Folgers.
• El detergente para ropa Tide, Ariel.
• El aceite vegetal Crisco.
• El dentrifico Crest.
• El jabón Ivory.
• El papel higiénico Charmin.
• El champú Head& Shoulders.
Los mismos sistemas de distribución por mayor, se venden en
escenarios de menudeo (Hipermercados), a los mismos
compradores, se anuncian y se promueven de la misma
manera y utilizan las mismas capacidades de marketing y
venta.
 FALABELLA-PERU
Empresa: Inversiones y Servicios Falabella del Perú
Cinco Subsidiarias:
-Hipermercados Tottus.
-Sodimac del Perú.
-Malls del Perú.
-Corredores de seguros.
-Banco Falabella (Financiera –CMR)
Información Año 2009: Fuente América economía,
mayores empresas del país: Perú
Ventas : US$1,153 millones
Utilidad Neta: US$ 978.1 Millones
Activos Totales: US$ 1,196.6
Patrimonio Neto: US$473.5 Millones
Puesto: 15
 FALABELLA
FASA
Farmacias Textiles:
20% Mavesa 100%
Springs:50%
Inmobiliario Italmd: 50%
Malls (50%) Argentina
Tiendas por Dpto
CMR
Agencia de viajes
CHILE
Tiendas por Dpto

Otros Perú
Proveedores Tiendas por Dpto
CMR
Agencia de viajes

Home Store Turismo Financiero

Mejoramiento del Agencia viajes CMR
Hogar (LAN, skorpio, Corredora seguros
Royal caribean) Banco
Condiciones para la diversificación exitosa**

1.-Entender al consumidor.
Tanto en su comportamiento de compra como de consumo.
(pruebas de mercado)
2.-Eficiente proceso de desarrollo de producto.
Hacer distintas pruebas de desarrollo de producto
3.-Sinergia con operaciones existentes.
Aprovechar una tecnología (conocimientos) determinada y un
canal de distribución para ofrecer distintos productos.
4.-Reconocer la capacidad de reacción de la competencia.
Productos exclusivos y difíciles de encontrar en el mercado

**Para empresas pequeñas y medianas en el Perú.

28/07/21
 Negocios de AGROINDUSTRIA
-Elaboración de productos agrarios; cultivos y
ganadería.
-Contratación y alquiler de maquinarias agrícolas.
-Alquiler de tierra o locales para usos agrarios.
-Hospedaje (turismo).
-Actividades de ocio/recreativas (turismo).
-Alquiler de tierra o locales para usos no agrarios.
-Artesanías.
-Agricultura orgánica.
-Modificación genética.
Ejemplo: Hotel Viñas Queirolo (Ica-Peru), ingenios
azucareros, etc.