Hechos Relevantes de la Empresa “DELL COMPUTER CORPORATION”.

Antecedentes de la empresa.

Dell Computer Corporation fue fundada en 1984 por Michael Dell, quien entonces tenía 19
años.
Al principio, la empresa adquiría computadoras personales compatibles con IBM, las
mejoraba y luego vendía las PC mejoradas directamente a las empresas mediante pedido
por correo.
Posteriormente, Dell empezó a comercializar su propia computadora personal de marca,
recibiendo pedidos mediante una línea telefónica gratuita y despachando las
computadoras directamente a los clientes.
Dell informó de un impresionante crecimiento para el año fiscal de1996, con un aumento
del 52% en sus ventas con respecto al año anterior.
Analistas de la industria preveían que el mercado de las computadoras personales crecería
un 20% al año durante los próximos 3 años.
Dell fue también la primera compañía de la industria en ofrecer acceso telefónico gratuito
y apoyo técnico en el sitio, en un esfuerzo por diferenciarse en su servicio al cliente.

Manejo del Inventario de Dell.

Dell fabricaba sistemas de computadoras después de que la empresa recibía un pedido del
cliente. En contraste los líderes de la industria fabricaban siguiendo pronósticos y
mantenían un considerable inventario de bienes acabados en existencia o con sus socios
de canal.
A mediados de la década de 1990, el inventario de trabajo en proceso y el inventario de
bienes acabados de Dell, como porcentaje del inventario total oscilaban entre 10% y el
20%.
Dell contrastaba marcadamente con los líderes de la industria tales como Compaq, Apple
e IBM, cuyo inventario de trabajo en proceso y de bienes acabados por lo general oscilaba
entre el 50% y el 70% del inventario total, sin incluir el inventario que tenían sus
revendedores.
Dell mantenía un inventario de componentes. El costo de los componentes, tales como
chips de procesador, constituía cerca del 80% del costo de una PC. Conforme la nueva
tecnología reemplazaba la antigua, los precios de los componentes se reducían en
promedio un 30% al año.
Dell hacia los pedidos de sus componentes sobre la base de los pronósticos de venta.
Los componentes se les compraban a unos 80 proveedores a mediados de la década de los
90, en comparación con un promedio de 200 proveedores o más para las otras empresas.
Dell emitía “entregas” para cierta cantidad de producto del inventario de un proveedor en
forma regular, dependiendo del pronóstico.

Entre Septiembre de 1990 – Agosto de 1993.

En 1990 Dell tenía solo el 1% de participación del mercado de las PC en Estados Unidos.
Michael Dell consideraba que la fragmentada industria de las PC estaba lista para una
consolidación y que Dell era demasiado pequeña para sobrevivir a un fenómeno así.
El 10 de Septiembre de 1990, en un intento por capturar ventas de las pequeñas empresas
y de los consumidores por primera vez, Dell anuncio que estaba rompiendo con su modelo
de negocios de solo venta directa y que empezaría a vender sus PC a través de CompUSA
(anteriormente SoftWarehouse Superstores).
Durante los dos años y medio que siguieron, Dell expandió este canal indirecto de
distribución agregando otros detallistas de mercado masivo (Staples Inc.) y
comercializando su línea Precisión exclusivamente a través de Price Club.
Las ventas anuales aumentaron en un 268% en término de 2 años, en comparación con un
crecimiento de la industria de 5%, y pusieron a Dell entre las 5 principales empresas de
cómputo en términos de participación de mercado mundial. El anexo 1 detalla el
crecimiento de ventas para Dell y para la industria de las PC.
En agosto de 1993 Dell reporto una pérdida de $76 millones para el segundo trimestre de
ese año, lo que constituía su primera perdida. Esta pérdida se vinculó con $71 millones en
cargos relacionados con la venta de inventario excesivo y el costo de desechar una
decepcionante línea de computadoras “notebook”.
El margen de utilidad de Dell cayó a un 2% para el primer trimestre que termina el 2 de
mayo de 1993, muy por debajo del objetivo de 5% que la empresa había alcanzado o
excedido durante 11 meses consecutivos.
Con $32 millones en efectivo y equivalentes de efectivo, los analistas consideraban que
Dell tenía suficiente efectivo y crédito para durar al menos otro año, pero muchos se
preguntaban si la compañía contaba con los recursos para mantener el ritmo en caso de
que se intensificara la batalla por participación de mercado.

Septiembre de 1993 – Enero de 1997.

Dell cambio su énfasis de solo crecimiento a liquidez, rentabilidad y crecimiento. Adopto

medidas para toda la compañía basadas en el nuevo énfasis, que requería que cada unidad
empresarial brindara estados detallados de pérdidas y ganancias.
En Julio de 1994, menos de un año después de cambiar el énfasis de la compañía, Dell
salió del canal de ventas indirectas al detalle de bajo margen donde, según indicó el
gerente de finanzas Tom Meredith: “Estábamos perdiendo hasta el modo de andar”.
A finales de 1995, Dell instituyo metas para en rendimiento sobre capital (ROE) y para el
ciclo de efectivo. El anexo 2 presenta el ciclo de efectivo de Dell. La compañía tomó
medidas para mejorar sus sistemas internos de pronóstico, reporte y control de
inventarios.
Dell entro en el contacto directo con los clientes la ayudo a prever la demanda en sistemas
basados en Pentium recién desarrollados, y su bajo inventario de tecnología 386 y 486
hicieron menos costoso que pasara rápidamente a la nueva tecnología. Dell supero a la
competencia en cuanto a llegar al mercado con productos basados en Pentium y fue la
primera de la industria en producir en volumen sistemas con procesador Pentium de 120
Mhz.
En Julio de 1995, Dell se convirtió en el primer fabricante en transformar toda su línea
principal de productos a la tecnología Pentium. Para ese tiempo, en menos de 2 años, el
chip de Pentium estaba en 133 MHz., Lo que constituía la novena mejora.
Debido a su bajo inventario de bienes acabados, Dell no tuvo que desmantelar las PC para
reemplazar los microprocesadores cuando Intel Corporation descubrió que sus chips
Pentium tenían defectos, en 1994.
Dell pudo empezar a enviar sus sistemas Dell Dimensión equipados con el nuevo sistema
operativo Windows 95 de Microsoft Corporation el 25 de agosto de 1995, exactamente el
mismo día que Microsoft lanzó el producto.
Dell podía llevar al mercado nueva tecnología de componentes en un promedio de 35 días,
un tercio del tiempo que les tomaba a los competidores impulsar un nuevo producto a
través de los canales indirectos.

El futuro.

Para su año fiscal de 1996, que concluía el 31 de Enero de ese año, Dell reporto entradas
brutas de $5,300 millones, con una utilidad neta de $272 millones o un 5.1% de las ventas.
Las entradas aumentaron un 52% con respecto al año anterior, en comparación de un
incremento de la industria del 31%. Los anexos 4 y 5 presentan el estado de pérdidas y
ganancias y el balance general de Dell, respectivamente aunque favorables, los resultados
de 1996 sufrieron un poco a causa de escasez de componentes.
Michael Dell predijo que la tasa de crecimiento de la empresa para el próximo año
nuevamente superaría el crecimiento de la industria.
 Solución a las problemáticas.

Solución General

Problemática: Flujo de Efectivo (Dell daba poco enfoque a este importante tema).

“Al igual que muchas compañías siempre estábamos concentrados en nuestro estado de pérdidas
y ganancias, pero el flujo de efectivo no era un tema que se discutiera regularmente. Era como si
estuviéramos conduciendo un auto, observando solo el velocímetro, cuando de hecho nos
estábamos quedando sin gasolina”. (Michael Dell).

Debido a un excesivo y muy notorio crecimiento en tan corto plazo que la empresa DELL reflejo en
los años 1990 – 1992 el enfoque de la dirección fue acertado en apostarle a las ventas en ese
momento, pero debido al desconocimiento del buen uso del flujo de efectivo, se reflejó un mal
uso del manejo de los inventarios, provocando falta de liquidez. La empresa debió percibir esta
situación en el primer trimestre del 1993 para enfocar las medidas correctivas a la recuperación
del efectivo, por lo cual se recomienda realizar auditoria de flujo de caja.

En agosto de 1993 Dell reporto una pérdida de $76 millones para el segundo trimestre de ese año,
lo que constituía su primera perdida. Esta pérdida se vinculó con $71 millones en cargos
relacionados con la venta de inventario excesivo y el costo de desechar una decepcionante línea
de computadoras “notebook”. La compañía también asumió cargos de reestructuración para
consolidar las operaciones europeas que se habían vuelto redundantes e ineficientes. El margen
de utilidad de Dell cayó a un 2% para el primer trimestre que termina el 2 de mayo de 1993, muy
por debajo del objetivo de 5% que la empresa había alcanzado o excedido durante 11 meses
consecutivos.

Se trata de una inspección o verificación del flujo de efectivo de la empresa, observar todos los
movimientos que ha realizado la empresa en un determinado periodo. La empresa DELL, en sus
comienzos, dieron crecimiento a ventas y ganancias pero dejaron con poca atención la liquidez
que poseía la empresa, las utilidades decayeron para los años 1993 y 1994.

Para 1995 y haciendo cambios el manejo del flujo de efectivo, se implementó un sistema de
control de inventarios. El margen de utilidad bruta para el año de 1995 fue de 0.21, utilidad
operativa de 0.072 y la utilidad neta de 0.04.

Para el año de 1996 hubo variación en todas las utilidades unas aumentaron otros disminuyeron,
la utilidad bruta 0.20, utilidad operativa 0.071 y la utilidad neta 0.05.

En estos dos años la liquidez de la empresa se aumentó, teniendo por factores muchos, desde la
implementación de sistemas internos de inventarios hasta la reducción de proveedores.

No obstante, el mal uso del inventario conllevo a poder realizar fácilmente un cambio completo en
la producción de sus artículos, por lo que la empresa a partir de una situación que se veía
desfavorable, lograron sacar ventaja competitiva en el mercado. Es importante tener
conocimiento del manejo de los inventarios con respecto al tipo de mercado, en este caso que son
artículos tecnológicos, la obsolescencia juega un papel muy importante debido al avance
exponencial que hay en la tecnología. Sin embargo la empresa DELL para este momento, ya había
aprendido de sus errores en el manejo de los inventarios, manejo del flujo del efectivo, calidad de
proveedores y retomando el control del mercado.

Solución Específica.

Decisiones a tomar en la mejora de Inventarios de la empresa Dell.

Una política de inventarios debe dar respuesta a las preguntas de cada cuánto debe revisarse el
inventario, cuándo ordenar y cuánto ordenar, bien sea ítems de demanda independiente o
dependiente. Sin embargo, la metodología de estimación de políticas para darle respuesta a estas
preguntas puede variar significativamente debido a dos aspectos:

 El tipo de producto (terminado o materia prima)

 El ambiente de producción.

Para determinar estas políticas es necesario conocer el mercado, preferencias de los

consumidores, los cambios en la tecnología, en base a los pronósticos de ventas mensuales se
proyecta la optimización de las existencias de los inventarios de manera de relacionarlos con las
ventas, esto evitaría la iliquidez de la empresa por excesos en el inventario.

Mejorar la administración del inventario a través de sistemas de: Kardex (es un formato que se usa
para mantener un registro de las salidas y entradas de inventario en una empresa, con el fin de
conocer tanto el costo y las existencias en cualquier momento, sin tener que recurrir a realizar un
inventario físico), cantidad mínima de pedido, colchones de seguridad, que alerten que la empresa
está llegando a la situación de peligro por stock mínimo.