Como todos los fabricantes de PC, las ventas de Dell se vieron afectadas por la disminución de la

demanda de PC que comenzó a finales 2000 y continuó a lo largo de 2001. Dell fue el único
fabricante de PC que mostró algún crecimiento en ventas en 2001, ya que logró grandes ganancias
en participación de mercado, pero aún experimentó un crecimiento mucho más lento que el 30-
50% de ganancias anuales a las que estaba acostumbrado. También vio reducidos sus márgenes
por la guerra de precios que lanzó para ganar cuota de mercado.

En 2001, Dell Computer se convirtió en el proveedor de computadoras personales más grande del
mundo y continuó ganar cuota de mercado y publicar beneficios en una industria que lucha con la
caída de las ventas y miles de millones de dólares en pérdidas. Dell vende el 90% de sus PC
directamente al cliente final, evitando en gran medida el canal de revendedores que representa la
mayor parte de las ventas de PC en el mundo. Este cliente directo La relación es la clave para el
modelo de negocios de Dell y proporciona claras ventajas sobre el modelo de ventas indirectas. La
relación directa de Dell con el cliente le permite adaptar sus ofertas a las necesidades del cliente,
ofrecer productos y servicios complementarios y utilizar Internet para ofrecer una variedad de
servicios al cliente. Además, las PC de Dell están diseñadas según las especificaciones de los
clientes. al recibir un pedido, lo que brinda a Dell ventajas adicionales sobre los proveedores
indirectos de PC que debe tratar de pronosticar la demanda y enviar productos basados en esos
pronósticos. Ventas directas de Dell y el modelo de fabricación bajo pedido ha logrado un
rendimiento superior en la industria de PC en términos de rotación de inventario, gastos generales
reducidos, conversión de efectivo y retorno de la inversión (Kraemer, et al., 2000).

El modelo de negocios de Dell es simple en concepto, pero muy complejo en ejecución.

Construcción de PC para orden significa que Dell debe tener piezas y componentes a la mano para
construir una amplia gama de posibles configuraciones con poca antelación. Para cumplir con los
pedidos rápidamente, Dell debe tienen excelentes capacidades de fabricación y logística apoyadas
en sistemas de información que permitirle sustituir información por inventario.

Las demandas del modelo de Dell lo han llevado a adoptar una nueva estructura organizativa
denominada una empresa virtual o red de valor (Figura 1). Está marcado por un enfoque en unos
pocos objetivos estratégicos clave. y amplia externalización de actividades no estratégicas. Dell
trabaja en estrecha colaboración con socios externos para producir sus productos de PC y ofrecer
a sus clientes una variedad de productos y servicios que agregan valor y permiten a Dell capturar
una mayor parte de los clientes gasto en TI.

Para fabricar sus productos, Dell coordina una red de producción global que abarca el América,
Europa y Asia, combinando el ensamblaje final interno con una fuerte dependencia externa
proveedores y fabricantes por contrato. Fabricación de conjuntos de placas de circuito impreso.
(PCBA), subensamblajes (construcciones de cajas) y algunos productos finales (principalmente PC
portátiles) es manejado por fabricantes de contrato o fabricantes de diseño original como SCI,
Solectron, Celestica, Hon Hai, Quanta y Arima. Al igual que otros fabricantes de PC, Dell depende
de proveedores externos para componentes y periféricos como unidades de disco, unidades de
CD-ROM, semiconductores, complementos tarjetas, monitores, teclados, ratones y parlantes. Sus
PC se pueden empaquetar con software estándar como Microsoft Office o con software
especializado solicitado por clientes corporativos.
Dell confía en socios externos para servicios tales como integración de sistemas, instalación, in situ
reparaciones y asesoramiento. Los socios incluyen Wang, Unisys, IBM y BancTec. También
funciona con revendedores que admiten hardware de Dell y reciben tarifas de referencia por
recomendar Dell a medida que Dell ha ido más allá de su mercado local en los EE. UU., ha tenido
que adaptar su negocio actividades y estructura organizativa a los diferentes mercados en los que
opera. En efecto, Dell ha tenido que crear redes de valor similares pero distintas en cada una de
las principales regiones, y para personalizar aún más sus funciones de marketing y servicio para
países individuales. El proceso de globalización ha dado forma a la propia estructura de Dell, pero
el éxito de Dell, por el contrario, ha ayudado a remodelar la estructura global de la industria de las
PC.

ORGANIZACIÓN MUNDIAL

Dell es una empresa global que opera en 34 países en tres regiones del mundo, con cerca de
35.000 empleados y $30 mil millones en ventas. Dell está organizada a lo largo de líneas
geográficas en las Américas, Asia-Pacífico y Japón, y Europa/Oriente Medio/África (EMEA). La sede
corporativa está en Round Rock, Texas, que también es la sede regional de Dell Americas. Cada
una de las regiones tiene su propia sede regional y sus propias plantas de montaje y red de
suministro.

Las oficinas centrales regionales incluyen Bracknell, Reino Unido para EMEA, Hong Kong para Asia-
Pacífico y Kawasaki para Japón. Las actividades comerciales de Dell están organizadas en cada
región en torno a diferentes segmentos de clientes. Estos varían un poco, pero generalmente
incluyen: (1) clientes de relación (grandes empresas); (2) hogar y pequeñas empresas (a veces
llamados clientes de transacciones); y (3) sector público clientes (gubernamentales y educativos).

El desarrollo de productos está centralizado en gran medida en los EE. UU. y se venden los mismos
productos básicos en todo el mundo. Estos productos se personalizan para diferentes mercados
regionales y nacionales con fuentes de alimentación, teclados, software y documentación
adecuados. Otras funciones como las aplicaciones de TI y comercio electrónico generalmente se
originan en los EE. UU. y luego se adoptan con modificaciones necesarias en las demás regiones.

UBICACIÓN DE FABRICACIÓN

Si bien Dell no fabrica sus propios componentes o subensamblajes, sí se encarga del ensamblado
para casi todas sus PC de escritorio y servidores. Las computadoras portátiles son fabricadas por
fabricantes Taiwaneses Quanta y Compal. En algunos casos, las computadoras portátiles se envían
completo hasta el cliente final. Sin embargo, Dell pide cada vez más unidades base a sus
proveedores y haciendo la configuración final de los portátiles para ofrecer más configuración
opciones a los clientes.

Dell organiza la fabricación por región, operando una o más plantas de ensamblaje para servir a
sus principales mercados. Las plantas en las áreas de Austin, Texas y Nashville, Tennessee sirven a
North America; Eldorado do Sul, Brasil sirve a Brasil y América del Sur; Penang, Malasia atiende la
región de Asia y el Pacífico; Xiamen, China sirve a China y Japón; y Limerick, Irlanda sirve. Europa,
Oriente Medio y África.
APROVECHAMIENTO

A diferencia de otros fabricantes de PC, Dell ha evitado subcontratar el ensamblaje final de sus
productos. Eso subcontrata subconjuntos, como placas base y PC básicas, y subcontrata casi
ensamblaje completo de PC portátiles, haciendo solo una configuración final limitada en su propio
plantas de montaje. Además, en 2001, Dell subcontrató la producción de una PC estándar no
configurable llamado SmartStep a Mitac de Taiwán, que está fabricando el producto en sus plantas
en Porcelana.

Se requiere que los proveedores mantengan un inventario cerca o en las plantas de Dell para
respaldar la producción construida por pedido de Dell. Pueden producir en otro lugar y enviar a
centros de suministro, o pueden establecer producción cercana. Para EMEA y las Américas, los
proveedores asiáticos hacen cada vez más ambas cosas. En algunas plantas, los componentes se
guardan en camiones respaldados en los muelles de envío y se retiran según sea necesario. Se
requiere que los proveedores mantengan la propiedad de ese inventario hasta que sea realmente
tirado del camión y en la línea de montaje (Intel es la excepción; su poder de mercado permite
para que establezca sus propios términos, que requieren que los fabricantes de PC tomen
posesión tan pronto como el producto sale de las instalaciones de Intel).

CUESTIONES:

1. Describir el modelo directo B2C (Business To Customer) que sigue Dell en el caso. Su
sistema de producción, ¿Es un sistema “push” o “pull”? Justifique la respuesta.
Sería un sistema de producción de tipo pull, debido a que, lo que le entregó una gran
ventaja, fue su capacidad de entregar el producto a medida que se le iba solicitando.

2. ¿Qué factores determinan las decisiones de los emplazamientos de sus plantas? ¿Cómo
afecta a los proveedores? Justifique la respuesta.

Esta orientado a las demandas de la zona en la que se ubica la planta, el problema de esto,
es que para realizar movilidad de producto a través de continentes, esto genera demoras
en el traslado, el lado positivo, es que se da una rápida respuesta al mercado local.

3. Si fuera presidente de la compañía, ¿cambiaría el modelo de negocio? ¿Subcontrataría

toda la cadena de montaje también como Apple? Justifique la respuesta.

4. ¿Cómo ha evolucionado la situación de Dell desde la época descrita en el caso hasta la

actualidad? ¿Por qué?

Nota: Es importante remarcar que la época que relata el caso es la comprendida entre 2000 y
2007.