Dossier

Gestión
del ‘cash flow’
en entornos
de falta
de liquidez
Roberto Merino Solana y Javier Palao
Consultores de everis.

La actual falta de liquidez obliga a las

empresas a prestar especial atención
a su capacidad de generar cash flow,
una medida que les permite, por un lado,
anticiparse a las necesidades de tesorería
y, por otro, establecer un control férreo de
los ingresos y de los gastos que se producen
internamente.

Las turbulencias que han azotado durante los últi-
mos meses los mercados monetarios y financieros
de todo el mundo han provocado una disminución
de las reservas de efectivo, así como de la confian-
za entre las distintas entidades financieras, lo que
ha estimulado una drástica reducción de la liquidez
de los mercados. Para intentar solventar esta situa-
ción, desde todos los organismos reguladores (FED,
BCE, estados, etc.) se ha recurrido a la intervención
del mercado, inyectando importantes sumas de ca-
pital al sistema interbancario para evitar el colapso
del sistema financiero.
Esta situación ha provocado una escasez de liqui-
dez que afecta tanto a empresas con un grado de
rentabilidad y solvencia aceptable como a aquellas
organizaciones que presentan un estado financiero
saludable, entorpeciendo los planes de expansión o
inversión previstos.
Para analizar la situación financiera de una em-
presa, frecuentemente se presta especial atención a
aspectos operativos y de rentabilidad reflejados
dentro de su cuenta de resultados. Este análisis pue-
de ser incompleto, ya que, además de esta informa-
ción, sería necesario analizar el comportamiento de
la evolución de las masas patrimoniales de la em-
presa, informadas en el balance de situación. La re-
visión conjunta de la información aportada por am-
bas herramientas arrojará luz sobre la capacidad de
generación de recursos financieros que permita
afrontar los pagos comprometidos. Esta capacidad
de generar recursos se traducirá en capacidad de
generar tesorería, lo que se conoce como cash flow.
El cash flow distribuirá las diferentes entradas y
salidas de capital atendiendo al destino o fuente de
procedencia, lo que permitirá un estudio de la ca-
pacidad de generación de caja por concepto. Al mar-
gen de la distribución de salidas y entradas de efec-
tivo por concepto, será posible ubicar la información
temporalmente, mediante el establecimiento de di-
ferentes horizontes, de forma que se refleje el esta-
do de la empresa en distintos períodos o instantes.
En un contexto de escasez de liquidez, en el que
la capacidad de financiación se ve mermada o anu-
lada, el cash flow se convierte en la mejor herra-
mienta para anticipar posibles escenarios de dismi-
nución de las reservas de tesorería o detectar áreas
con potenciales reducciones de costes, lo que revier-
te directamente en un incremento del diferencial fa-
vorable a la tesorería.
En estas situaciones, por tanto, la capacidad de
generación de caja se convierte en el principal ca-
nal de financiación de una empresa, puesto que un
GESTIÓN DEL ‘CASH FLOW’ EN ENTORNOS DE FALTA DE LIQUIDEZ 21
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cash flow neto positivo permitirá un mayor grado de
independencia de fuentes de financiación externas
y, además, reducirá la exposición a un mercado ca-
racterizado por la volatilidad y la escasez de capi-
tal, que convierte la financiación en un bien escaso
y caro.
Métodos de optimización
del ‘cash flow’
Entre los múltiples métodos de optimización del
cash flow de una empresa figuran los siguientes:
1. Reducción del DSO (Days Sales Outstan-
ding, por sus siglas en inglés) y gestión
avanzada y centralizada de clientes. Uno
de los principales canales de optimización del
cash flow es la reducción del período medio de
cobro a clientes, el cual puede verse mejorado
de diversas formas:
• Adoptando políticas de control de indicadores
de calidad en la producción de forma que el nú-
mero de reclamaciones de clientes disminuya.
• Optimizando en tiempo el envío de pedidos a
los clientes.
• Dotando al cliente de un canal de consulta de
la factura emitida que minimice el tiempo de-
dicado a las reclamaciones de los clientes.
• Centralizando la gestión de clientes en un úni-
co departamento.
• Asignando ratios que reflejen la confianza de
cobro asociada a un cierto grupo de clientes.
• Renegociando las condiciones de pago.
no de los
U principales canales
de optimización
del ‘cash flow’
es la reducción
del período medio
de cobro
a clientes
 22 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
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CUADRO 1

Estructura clásica del ‘cash flow’

Año 1 Año 2 Año 3

Efectivo inicial Efectivo inicial Efectivo inicial

+ Ingresos por ventas + Ingresos por ventas + Ingresos por ventas

Cash flow de – Coste de productos – Coste de productos – Coste de productos

operaciones vendidos vendidos vendidos

– Costes inmovilizado – Costes inmovilizado – Costes inmovilizado

material material material

Cash flow de
inversiones – Nuevos equipos – Nuevos equipos – Nuevos equipos

+ Venta de recursos + Venta de recursos + Venta de recursos

propios propios propios
Cash flow de
financiación
+ Préstamos bancarios
– Pagos de préstamos – Pagos de préstamos
a largo plazo

Efectivo final Efectivo final Efectivo final

• Observando el estricto cumplimiento de los ferentes entidades financieras por excelencia es

términos de pago negociados.
• Aplicando términos de crédito apropiados para
cada uno de los clientes o grupos de clientes.
• Gestionando de forma eficiente la gestión de
impagos y devoluciones.
2. Empleo de plataformas de comunicación
bancaria. El intercambio de información de la
empresa con los bancos a través de una platafor-
ma de comunicaciones homologada de forma
desasistida proporciona a la primera la posibili-
dad, por un lado, de enviar información en tiem-
po real de las operaciones que debe realizar, y,
por otro, de recibir los movimientos generados
sobre las cuentas de la empresa, lo que reduce
el tiempo necesario para la conciliación de las
operaciones efectuadas.
Para aquellas empresas cuyo ámbito de actua-
ción se ciña a España, el canal de acceso a las di-
EDITRAN, una plataforma que proporciona la
posibilidad de envío y recepción seguros de múl-
tiples formatos electrónicos estandarizados que
varían en función del tipo de información que se
emite o recibe (AEB19, AEB34, AEB43, etc.).
La internacionalización y expansión de las
empresas ha provocado la creciente necesidad
de un canal de comunicación con entidades fi-
nancieras extranjeras, algo fuera del alcance de
EDITRAN. Esa necesidad quedaría cubierta con
el empleo de SWIFT como canal de tráfico de
información, que proporciona, además, una es-
tandarización para el intercambio de informa-
ción entre los distintos países.
3. Contabilización electrónica de facturas.
Durante los últimos años se han llevado a cabo
múltiples estudios que analizan el coste asocia-
do al pago de una única factura siguiendo proce-
 GESTIÓN DEL ‘CASH FLOW’ EN ENTORNOS DE FALTA DE LIQUIDEZ 23

Dossier
L
sos no automatizados. Es coste se sitúa entre los
cinco y quince euros y puede ser reducido me- a escasez
diante la automatización de documentos.
La posibilidad de disminuir las cargas del pro-
de liquidez
ceso de facturación de la empresa puede generar
importantes sinergias, desde la disminución de
afecta tanto
los costes directos y de las reclamaciones inter-
puestas hasta la derivación de recursos hacia la-
a empresas
bores de análisis de la información, lo que reper-
cutirá en la aportación de mayor valor añadido.
con un grado
4. Optimización de la gestión de deuda y ex-
posición a divisas extranjeras. Uno de los
de rentabilidad
primeros focos de estudio y actuación en el en- y solvencia
torno presupuestario es el área de financiación
de la empresa. El grado de exposición a fluctua- aceptable como
ciones en el tipo de interés y una información
fiable sobre el grado de endeudamiento contraí- a aquellas
do con los diferentes intermediarios serán cru-
ciales a la hora de tomar decisiones y renegociar organizaciones
las condiciones con las que favorecer la dismi-
nución de los gastos financieros y la mejora del que presentan
cash flow neto de la empresa.
En un entorno de escasez de liquidez y con- un estado
tracción económica, la volatilidad marca el día a
día de los mercados. Una eficiente gestión de la financiero
exposición a divisa extranjera puede significar un
importante diferencial dentro del resultado finan-
saludable,
ciero, gradiente que es directamente proporcional
al grado de internacionalización de la empresa.
entorpeciendo
5. Sistema de conciliación avanzado y con-
trol de gastos financieros. Una vez llevados
los planes
a término todos los procesos de optimización de-
tectados dentro de la organización, el resultado
de expansión
neto del cash flow esperado mejorará, siempre y
cuando el último reflejo de la tesorería del gru-
o inversión
po, el banco, haya actuado de acuerdo con lo es- previstos
perado.
El control de las operaciones realizadas por
las entidades bancarias colaboradoras adquiere podrá suponer una drástica optimización de los
una mayor importancia en el escenario supuesto, ingresos y gastos financieros, con la consiguien-
ya que retrasos y errores de ejecución pueden su- te mejora del balance global del cash flow neto.
poner un impacto negativo en la relación con el 6. Sistema de información: previsión teso-
cliente, impedir una correcta aplicación de los lí- rera y negocio bancario. Un escenario mar-
mites de crédito, distorsionar los supuestos de cado por la falta de financiación requiere una
inversión y financiación adoptados al verse alte- toma de decisiones ágil y basada en una infor-
rada la previsión a una determinada fecha, etc. mación veraz y sólida. Esta información deberá
Un apartado especialmente relevante dentro ser refrendada por una serie de marcadores o
de la conciliación de movimientos será el control cálculos automatizados sobre la base de unos
de la aplicación de las condiciones pactadas con parámetros marcados, resumidos en un cuadro
las diferentes entidades financieras colaborado- de mando. Dentro de la información básica pa-
ras. Un férreo seguimiento de las comisiones e ra la optimización del cash flow figurarán la pre-
intereses aplicados sobre las cuentas bancarias visión tesorera y el negocio bancario. Una pre-
 24 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
Dossier
a posibilidad
L de disminuir
las cargas
del proceso
de facturación
de la empresa
puede generar
importantes
sinergias, como
la disminución
de los costes
directos y de las
reclamaciones
interpuestas
visión tesorera completa y con diversos horizon-
tes temporales dará información de los exceden-
tes o necesidades de financiación futuros, lo que
permitirá anticipar posibles dificultades. Por su
parte, el negocio bancario permitirá a la empre-
sa disponer de una distribución fidedigna de la
rentabilidad obtenida de cada una de las enti-
dades bancarias colaboradoras en atención al
negocio otorgado por cada sociedad integrante
del grupo, lo que supone disponer de un canal
de negociación de condiciones bancarias que
permita una optimización de los gastos financie-
ros. La centralización de las operaciones de te-
sorería del grupo permitirá mantener una posi-
ción unificada y, por tanto, otorgará a la empre-
sa un mayor poder de negociación con los dife-
rentes bancos.
Buena parte de estas posibles áreas de mejora es-
tarán condicionadas por un alto componente opera-
cional dependiente de los procesos empresariales
definidos por las políticas de gestión de la empresa.
No obstante, otras tendrán un reflejo directo sobre
los sistemas de información encargados de la ges-
tión de la empresa.
En el momento de implantación de un nuevo sis-
tema de gestión, la primera decisión que se debe to-
mar será qué arquitectura o mapa de aplicaciones,
que deberá cumplir los requisitos especificados, se
adoptará. Dentro de las áreas de gestión financiera,
deberá sopesarse la posibilidad de implementación
de un sistema trazado a medida o la instalación de
un ERP (Enterprise Resource Planning, por sus siglas
en inglés).
La tendencia de mercado en términos de tecno-
logía aplicable a la gestión financiera de las empre-
sas muestra la predominancia de sistemas ERP
frente a los desarrollos a medida. Estos sistemas es-
tandarizados posibilitan la gestión completa e inte-
grada de las diferentes áreas de las que consta una
empresa, lo que permite optimizar los recursos ne-
cesarios y posibilita un sistema de información com-
pleto.
Soluciones tecnológicas
para una gestión eficiente
A continuación se presentan soluciones tecnológi-
cas para aquellos apartados anteriormente introdu-
cidos, así como su impacto en el proceso de optimi-
zación del cash flow:
1. Reducción del DSO y gestión avanzada y
centralizada de clientes. Diversos provee-
dores de software empresarial han trabajado en
la evolución de las herramientas de gestión de
proveedores y clientes, y han aportado nuevas
funcionalidades para el tratamiento de éstos, en-
tre las que destacan como especialmente rele-
vantes las siguientes:
• Gestión del crédito a los clientes. Dentro de
los datos maestros asociados a los clientes, un
claro punto de mejora dentro de la mayoría
de los ERP es la gestión del crédito y rating
de los clientes. Las nuevas funcionalidades
permiten la creación de grupos de clientes ba-
sados en la capacidad de liquidez y calidad
crediticia que ofrecen, y la asignación corres-
pondiente de límites de crédito. Adicional-
mente, proporcionan herramientas de super-
visión del grado de cumplimiento de dichos
límites, lo que permite la detección de poten-
ciales riesgos dentro la gestión de cuentas a
cobrar y la reducción de la exposición del cash
 GESTIÓN DEL ‘CASH FLOW’ EN ENTORNOS DE FALTA DE LIQUIDEZ 25

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flow neto a posibles impagos o devoluciones. versificación del negocio bancario, será reco-
En función de la calidad crediticia de cada mendable una u otra alternativa. Es preciso
grupo de clientes, será posible identificar seg- tener presente en todo momento que un en-
mentos susceptibles de renegociación de con- torno integrado posibilitará una consistencia
diciones de pago. y una trazabilidad mayores en las operaciones
• Acceso electrónico a facturas. Uno de los cana- realizadas.
les para reducir los días necesarios para el co- • La internacionalización de una empresa supo-
bro de una factura es permitir al cliente la con- ne un incremento directo en la ponderación
sulta de su factura directamente en el sistema del saldo en cuentas en el extranjero frente al
de gestión de la empresa emisora. Esto es po- existente en las cuentas nacionales. En empre-
sible gracias a la tecnología web asociada al sas con un alto grado de internacionalización,
ERP, que introduce la posibilidad de acceso on- la recopilación de información de cuentas en
line desde sistemas remotos, salvaguardando el extranjero es una tarea ardua y muy costo-
la seguridad del entorno y empleando platafor- sa, ya que, a día de hoy, sólo una minoría po-
mas de comunicación estandarizadas. see automatizado tal proceso.
• Gestión de reclamaciones. Los errores de fac- Una posibilidad para disminuir el coste aso-
turación y las consiguientes reclamaciones ciado a la gestión de cuentas en el exterior, que
por parte de los clientes, además del deterio- añade información clave para la toma de deci-
ro de la imagen de la empresa, producen re- siones sobre la base de la posición global del
trasos en el período de cobro de una factura.
La minimización del tiempo y de los recursos
dedicados por parte de la empresa a la gestión
de incidencias de terceros será crucial para la
disminución del DSO. Diversos ERP ponen a
disposición de sus clientes herramientas de
gestión de reclamaciones basadas en flujos de
trabajo configurables que permitirán la opti-
L a centralización
de las
operaciones de
mización del tiempo y del esfuerzo dedicados
a su resolución.
2. Empleo de plataformas de comunicación
tesorería del
bancaria. Existen diversas plataformas de co-
municaciones certificadas por las entidades fi-
grupo permitirá
nancieras para el intercambio de información
entre empresa y banco. Estas plataformas po-
mantener
drán ser divididas en dos grupos: regionales e
internacionales. una posición
• Dentro del ámbito de las plataformas regio-
nales, la única solución homologada en el unificada
mercado español es EDITRAN. Este produc-
to permite el intercambio de información con y, por tanto,
entidades estrictamente españolas, aunque no
tienen por qué estar establecidas en territorio otorgará a
nacional. Así, es posible la gestión de cuentas
de bancos localizados en otros países cuya la empresa
matriz sea española.
Este puente de comunicación establecido un mayor poder
entre el banco y la empresa puede ser integra-
do directamente con el sistema de tesorería de negociación
y/o ERP, o bien puede plantearse la necesidad
de un gestor de mensajes intermedio que in- con los diferentes
terprete y reoriente la información entrante y
saliente. Dependiendo de la complejidad y di- bancos
 26 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
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CUADRO 2

SWIFT en cifras
Tráfico de SWIFTNet FIN (en número de mensajes)
Número total de mensajes (hasta la fecha) 3.549.145.540
Crecimiento de los mensajes (tráfico total hasta la fecha) 10,37%
Tráfico medio diario (hasta la fecha) 15.344.339
Crecimiento de los mensajes (media diaria) 10,84%
Última punta diaria (15 de octubre de 2008) 17.860.068
Disponibilidad de SWIFTNet FIN
Sistemas de SWIFTNet FIN 100%
Base de clientes de SWIFTNet FIN
Países operativos 209
Miembros operativos 2.275
Submiembros operativos 3.314
Participantes operativos 3.151
Número total de usuarios operativos 8.740

Tráfico de SWIFTNet FIN enviado al mes (en millones de mensajes)

360
330
300
270
240
210
180
150

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
2007 2008

Fuente: www.swift.com.

grupo, será el empleo de la plataforma SWIFT do la simplificación en la gestión de empresas

como canal de comunicación con los bancos.
SWIFT nace en 1973 al amparo de 239 ban-
cos de 15 países con la misión de crear una
plataforma segura de intercambio de informa-
ción on-line mundialmente compartida, con
una línea de comunicaciones y un lenguaje co-
mún para cualquier tipo de transacción finan-
ciera internacional. Esta plataforma, surgida
para el intercambio de información entre ban-
cos, ha abierto sus puertas a la entrada de em-
presas durante los últimos años y ha favoreci-
con gran diversidad geográfica.
De la misma forma que en el caso anterior,
este método de comunicación puede ser inte-
grado con los sistemas financieros de la em-
presa a través de un gestor de mensajes. Di-
versos ERP del mercado han desarrollado co-
nectores estándar con SWIFT, de modo que
la interconexión de ambos entornos se simpli-
fica. De esta forma, se gana en robustez y se-
guridad en el tránsito de información, tanto
entrante como saliente.

El empleo de plataformas de comunicación
electrónicas proporcionará múltiples benefi-
cios derivados de la automatización del envío
y recepción de información, como son, por
ejemplo, la reducción del DSO y la disminu-
ción de costes directos. Estos beneficios pue-
den verse incrementados por el hecho de que
un intercambio de información electrónica
permitirá a la organización optar por múltiples
medios de pago/cobro que, además de realizar
estas operaciones, supondrán el acceso a mé-
todos de financiación, tales como el confir-
ming, factoring, descuento de efectos, etc. En
un entorno de falta de liquidez, será importan-
te explorar todas las vías de pago y cobro que
las diferentes entidades bancarias proporcio-
nan y estudiar en detalle los beneficios y per-
juicios que cada una de ellas conlleva.
3. Contabilización electrónica de facturas.
Como norma general, la gestión de las cuentas a
pagar de una empresa se realiza de forma ma-
nual (se introducen los documentos contables
necesarios y se distribuyen los documentos para
su aprobación), lo que requiere un gran número
de recursos y tiempo (y resta posibilidades en
descuentos por pronto pago). Esta introducción
manual lleva asociado un factor de error huma-
no, que puede originar equivocaciones y poste-
riores reclamaciones y que provoca, por tanto,
un mayor gasto asociado al pago de cada una de
las facturas.
Un método que proporciona una disminución
del esfuerzo asociado a la gestión de las cuentas
a pagar y, con ello, una reducción del coste di-
recto y un aumento del margen de cash flow es
la implementación de un sistema de gestión y
aprobación automática de facturas. Distintos
proveedores de software poseen soluciones sus-
ceptibles de ser integradas en algunos sistemas
ERP que permiten la automatización de docu-
mentos. La tecnología asociada a este tipo de
software posibilita la extracción de información
de las facturas (independientemente de si se re-
ciben en papel o formato electrónico), para in-
corporarla a un flujo de trabajo en el que los
aprobadores tendrán la posibilidad de aceptar-
las o rechazarlas. Una vez aprobadas, serán
transferidas al sistema financiero para su total
procesamiento. Un hito fundamental de una im-
plementación de un sistema automático de ges-
tión de facturas será el estudio de la capacidad
de integración del ERP del grupo con los dife-
GESTIÓN DEL ‘CASH FLOW’ EN ENTORNOS DE FALTA DE LIQUIDEZ 27
Dossier
rentes sistemas de contabilización de facturas
sometidos a estudio. En la integración de los en-
tornos tecnológicos se deberá prestar especial
atención a la capacidad de intercomunicación
instantánea de información con vistas a che-
queos y validaciones (por ejemplo, validación de
la existencia de datos maestros de un determi-
nado proveedor).
4. Optimización de la gestión de deuda y ex-
posición a divisas. La optimización de la in-
versión y de la financiación será clave en el en-
torno de escasez de liquidez. Son particularmen-
te críticos los siguientes factores:
• Financiación. Será de especial relevancia un
reporte sólido de los flujos esperados de
amortización de deuda. Es decir, es necesario
establecer qué liquidez requiere la empresa
para cumplir los compromisos adquiridos con
las distintas entidades prestatarias. Existen en
el mercado diferentes ERP que posibilitan la
gestión de operaciones de financiación, me-
diante el cálculo de los flujos de caja espera-
dos, que deberán ser integrados como previ-
siones, con la tesorería y la contabilidad finan-
a tendencia
L de mercado
en términos
de tecnología
aplicable a la
gestión financiera
de las empresas
muestra la
predominancia
de sistemas ERP
frente a los
desarrollos
a medida
 28 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
Dossier

ciera de la empresa. Estos mismos ERP po-
seen reportes estándar que permiten un estu-
dio exhaustivo de la financiación pendiente y
la distribución temporal de su amortización,
con lo que se convierten en un pilar básico en
la toma de decisiones.
• Simuladores de tipos de interés y de cambio.
Diferentes entornos tecnológicos tesoreros in-
corporan simuladores de tipos de interés y de
cambio, basados en diferentes métodos mate-
máticos predictivos, que posibilitan la antici-
pación de riesgos ante escenarios de fluctua-
ciones severas, tanto en los tipos de interés
asociados a la deuda contraída como en los ti-
pos de cambio aplicables a las operaciones en
divisa. Sobre la base de estas simulaciones, se
podrán tomar decisiones de cobertura. Diver-
sos ERP incorporan estas aplicaciones como
parte del paquete empresarial.
5. Sistema de conciliación avanzado y con-
trol de gastos financieros. La práctica tota-
lidad de los ERP del mercado poseen herra-
mientas estandarizadas de control bancario o
conciliación de los movimientos enviados en los
extractos con las previsiones tesoreras introdu-
cidas sobre la base de las operaciones enviadas.
Este proceso de conciliación, habitualmente,
atiende a un planteamiento puramente contable,
por lo que será importante determinar si la me-
todología planteada atiende o no a las expectati-
vas del grupo.
En el proceso de conciliación se ven involu-
crados un gran número de recursos de la empre-
sa y, por tanto, se requiere un alto grado de es-
fuerzo, que deberá ser minimizado en la medida
de lo posible mediante la automatización de las
operaciones. Entre los procesos asociados a la
conciliación con un cierto grado de automatiza-
ción se encuentran los siguientes: recepción de
información bancaria de bancos nacionales e in-
ternacionales, validación y carga de los extrac-

U no de los
canales para
reducir los días
tos bancarios, identificación de movimientos ori-
ginados en banco, identificación de barridos en-
tre cuentas del grupo con su consiguiente infor-
mación contable asociada, conciliación automá-
tica de operaciones sobre la base de criterios pa-
rametrizables, generación de información de
necesarios movimientos pendientes de conciliar en una de-
terminada fecha, etc.
para el cobro La gestión de la conciliación dentro del ERP
permitirá, por ejemplo, asignar determinados
de una factura movimientos originados directamente en los
bancos a facturas de cliente o proveedor, lo que
es permitir permitirá cerrar las partidas abiertas y reducir
el coste en recursos y tiempo asociados a la ges-
al cliente tión de ese movimiento.
El proceso de conciliación será el conducto
la consulta idóneo para realizar el control de la aplicación
de las condiciones pactadas con las diferentes
de su factura instituciones financieras. Gran parte de los gas-
tos financieros integrantes del cash flow de la

directamente empresa provienen de las comisiones aplicadas

por los bancos a las operaciones enviadas.
La mayoría de los sistemas ERP del mercado
en el sistema proporcionan herramientas de seguimiento de
reclamaciones, basadas en flujos de trabajo adap-
de gestión tables a la metodología de trabajo de cada em-
presa. Esta herramienta será de gran utilidad pa-
de la empresa ra el caso de reclamaciones bancarias, ya que
simplificará y automatizará el proceso que debe-
emisora rá seguirse, lo que se traducirá en una disminu-

ción, entre otras variables, del esfuerzo (y, con
ello, del gasto) por reclamación.
6. Sistema de información: previsión tesore-
ra y negocio bancario. La capacidad de ex-
tracción y tratamiento de información del siste-
CUADRO 3
Cuadros de mando
A la hora de abordar la gestión efectiva de los
flujos de caja de las organizaciones, no se debe
perder de vista la perspectiva estratégica que
presenta dicha gestión, así como la visibilidad
que de ella puedan tener sus directivos. Para
ello, es necesario destacar la relevancia que han
adquirido los cuadros de mando en la gestión de
la tesorería en los últimos años. Dentro del con-
texto histórico de esta herramienta, la tesorería
ha asumido un papel cada vez más significativo
a medida que las tecnologías de la información
han facilitado la integración de sus procesos
con los del resto de la empresa.
Como punto de partida, se debe revisar qué
factores críticos de éxito o KPI (Key Performan-
ce Indicators) son necesarios para una medición
y gestión de la tesorería por grupo. Estos KPI
son indicadores (ya sean de naturaleza financie-
ra o no) que reflejan el desempeño estratégico
de las organizaciones. La extracción de la infor-
mación que alimenta los distintos KPI es com-
pleja y crítica, problema que se ha manifestado
en el área de tesorería a medida que ésta se ha
desarrollado y que ha adquirido un importante
grado de complejidad de gestión en el seno de
las organizaciones. No obstante, la incorpora-
ción progresiva de los procesos de tesorería al
universo de funcionalidad de los ERP ha reduci-
do el impacto que supone la obtención de los
datos que alimentan los cuadros de mando. Es
un error habitual confundir funciones que debe
desempeñar un ERP con las de un cuadro de
mando: la extracción y procesamiento de la in-
formación en una primera fase es responsabili-
dad del ERP, nunca del cuadro de mando. Mien-
tras que el primero proporciona los datos, se
habilita al segundo para obtener los informes y
gráficas que asistirán en la toma de decisiones.
Como ejemplos válidos de tipologías de KPI en
análisis de gestión de tesorería se encuentran
los siguientes: cumplimiento de objetivos, co-
bertura de riesgos, niveles de financiación, aho-
rro de costes, calidad de las previsiones, etc.
La obtención de beneficio de los KPI depende
de que éstos puedan ser medidos constante-
mente y bajo parámetros estables, sin olvidar
que deben reflejar no sólo las metas estratégi-
GESTIÓN DEL ‘CASH FLOW’ EN ENTORNOS DE FALTA DE LIQUIDEZ 29
Dossier
ma de gestión financiera de la empresa será de
gran importancia para facilitar la toma de deci-
siones de los órganos gestores del grupo. Será
importante poseer un sistema que proporcione
una información centralizada y consolidada de
cas de la organización, sino también las tácticas
y las operativas. Este hecho ha supuesto una
fuerte barrera en la entrada de los cuadros de
mando a la tesorería hasta hace no demasiados
años, ya que las empresas no percibían la im-
portancia de evaluar ciertas acciones tácticas y
operativas para determinar el grado de excelen-
cia de la gestión de su tesorería.
Si bien es cierto que, en el ámbito operativo,
la influencia de los cuadros de mando se limita
prácticamente a nutrirse de la información que
le proporcionen los ERP o los sistemas de infor-
mación que correspondan en cada caso, la in-
formación recogida posee el máximo grado de
desagregación y a partir de ella se obtiene la
posición global de tesorería en cualquiera de los
ámbitos trabajados por la organización (inver-
siones, cuentas corrientes, líneas de crédito,
instrumentos de cobertura, etc.), así como una
previsión de tesorería en función de los flujos
de caja esperados en el corto y medio plazo.
No obstante, la definición de un cuadro de
mando y de sus correspondientes KPI debe lle-
varse a cabo en función de la madurez de las
organizaciones. Esto no implica que en una em-
presa joven o con procesos de tesorería recién
implantados no sea posible la implementación
de un cuadro de mando, aunque sí es recomen-
dable que su diseño se haga tomando como
punto de partida un conjunto de KPI enfocados
al corto o medio plazo. Posteriormente, estos
indicadores podrían ser complementados o
sustituidos por otros enfocados hacia el largo
plazo, una vez que se considere que los proce-
sos de tesorería han alcanzado la madurez ne-
cesaria.
En definitiva, los cuadros de mando aplicados
a la tesorería de las organizaciones suponen una
herramienta de medición de la calidad en la eje-
cución de los procesos tesoreros que permiten
la mejora continua, así como un mecanismo que
aporta capacidades de toma de decisión a los
directivos en relación con dichos procesos,
identificando distintos grados de responsabili-
dad y actuación en función de los indicadores
de gestión que se contemplen en el modelo de
evaluación de información.
 30 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
Dossier

U
estos sistemas de información asociados a ERP
n férreo posibilitarán la generación de cuadros de man-
do adaptados y basados en parámetros previa-
seguimiento mente introducidos.

de las comisiones En resumen, ante un entorno como el actual de

falta de liquidez, el cash flow supone una valiosa he-
e intereses rramienta que permite anticiparse a escenarios de
necesidad de caja y posibilita un férreo control de
aplicados sobre los ingresos y gastos producidos en la empresa en
un determinado período de tiempo.
las cuentas Para optimizar el cash flow de la empresa, aumen-
tando el diferencial de caja generado, se han pre-
bancarias sentado diferentes iniciativas viables, alguna de las
cuales puede ser acometida con puntuales interven-
podrá suponer ciones sobre los sistemas tecnológicos y de informa-
ción de la empresa. Para cada uno de los casos de-
una drástica berá llevarse a cabo un análisis coste-beneficio, pa-
ra tomar, en función de los resultados obtenidos,
optimización una determinación sobre las evoluciones que debe-
rían abordarse. 
de los ingresos
y gastos «Gestión del ‘cash flow’ en entornos de falta de liquidez». © Edi-
financieros ciones Deusto. Referencia n.° 3366.

todas las áreas de negocio del grupo y que posi-

bilite un análisis completo de la situación pasa-
da, presente y futura. La mejor opción tecnoló-
gica que satisface este requisito de integración
es el empleo de un data warehouse conectado con
todos los entornos de gestión cuyo análisis es ne-
cesario. Todos los ERP del mercado poseen un
sistema de información avanzado basado en es-
ta tecnología, con lo que, si el mapa de sistemas
escogido para la gestión de la empresa se basa
en un ERP, el modelo de datos estándar del ERP Si desea más información relacionada
podrá ser exportado para la generación de re- con este tema, introduzca el código 20726
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
portes e informes adaptados. Adicionalmente,