PROGRAMA ANALÍTICO 

ÁREA DE INGENIERÍA COMERCIAL Y AUDITORÍA 

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 

IDENTIFICACIÓN 
Carrera  : Ingeniería Comercial, Auditoría 
Sigla  : ADM322 
Materia  : Organización y Sistemas 
Carga horaria  : 4H Encuentros 4H Tutorías Virtuales 
Requisito  : ADM – 210 (Administración II) 
Nivel  : Tercer Semestre 
Vigencia  : 2004 

I.  OBJETIVOS 

1.1.  OBJETIVO GENERAL 
a)   Aplicar las distintas técnicas involucradas en los estudios de mejoramiento administrativo. 
(Organigrama, Manual de Organización, Cuadro de distribución de tareas, Cursogramas, 
Planos de distribución espacial, etc. 

1.2.   OBJETIVOS  ESPECIFÍCOS 
AI finalizar el curso  el estudiante debe ser capaz de: 
a)    Aplicar  el  marco  teórico    conceptual  de  la  Teoría  General  de  Sistemas  en  el  análisis 
organizacional y su aplicación en las necesidades de las empresas. 
b)    Describir  el  proceso:  Diagnóstico  y  diseño  general  y  detallado  en  la  resolución  de 
problemas organizacionales. 
c)    Desarrollar  sistemas  a  nivel  de  diseño  lógico  y  describir  procedimientos,  normas 
plasmadas en manuales de sistemas operativos. 
e)    Interpretar   los   conceptos   administrativos   desde   la   perspectiva   de   sistemas   de 
información. 
f)  Elaborar sistemas administrativos transaccionales a nivel de diseño lógico o

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 computarizado y diseño detallado de manuales de funciones 
y procedimientos). 
g)    Analizar la importancia de la visión global de los subsistemas básicos que componen a 
toda organización (tecnológico, administrativo y humano) y su interacción constante; esto 
permite comprender factores no identificados cabalmente como la cultura organizacional, 
la política de calidad, la estructura organizacional, el personal y los procedimientos. 
h)    Resalta la importancia de los modelos de aseguramiento de la calidad y las normas de 
calidad que rigen a la planta productiva en general 

II.  UNIDADES PROGRAMATICAS 

UNIDAD 1 
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS 
1.1.  Concepto de sistemas 
1.2.  Características de los Sistemas 
1.3.  Tipos de sistemas: 
1.4.  Parámetros de los sistemas: 
1.4.1.    Entrada o insumo o impulso (“input”) 
1.4.2.    Salida o producto o resultado (“output”) 
1.4.3.    Procesamiento procesador o transformador (“throughput”) 
1.5. Teoría General de los Sistemas 
1.6. Orígenes de la teoría de sistemas 
1.7. La T. G. S. se fundamenta en tres premisas básicas 
1.8. Modelos de Organizaciones 
1.9. Características básicas del análisis sistemático 
1.10.  Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas 
1.11. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos 

UNIDAD 2 
LA ORGANIZACIÓN Y SUS SISTEMAS 
2.1.  La organización y sistemas 
2.1.1.   La organización como un sistema 
2.1.2.   Estructura de sistemas 
2.1.3.   Descripción de las organizaciones

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 2.1.4.  Denominación del sistema 
2.1.5.  Relaciones del medio ambiente 
2.2  Los Sistemas de Información Administrativa 
2.2.1.  Componentes básicos de un SIA 
2.2.2.  El campo de los sistemas de información 
2.2.3.  Naturaleza de la información 
2.2.4.  La teoría de decisión  administración por objetivos y los sistemas de información 
2.1.4.1.  El rol del administrador en los sistemas de información 
2.1.4.2.  Información  decisiones y objetivos 
2.1.4.3.  Características y parámetros de la información 
2.1.4.4.  Repercusiones de los sistemas de la información en la organización y el 
aporte de la informática 
2.1.4.5.  El poder de la información en la organización 
2.1.4.6.  Implicaciones de los recursos humanos en el desarrollo de sistemas de 
información 
2.3.  Desarrollo de sistemas de información desde la perspectiva administrativa 
2.3.1. Análisis de sistemas de información 
2.3.2.    Esquema de sistemas e información administrativa SIA 
2.3.2.1.  Subsistema de producción  SIP 
2.3.2.2.  Subsistema de comercialización  SIM 
2.3.2.3.  Subsistemas de administración general  SIG 
2.3.2.4.  Subsistema de administración de recursos humanos  SIARH 
2.3.2.5.  Subsistema financiero – SIF 

UNIDAD 3 
METODOLOGÍA DE LOS ESTUDIOS DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 
3.1 Etapa 1 – Preparación del estudio 
3.1.1.   Definición del objetivo 
3.1.2.   Examen preliminar o prediagnóstico 
3.1.3.   Planificación del Trabajo 
3.2. Etapa 2 – Reelevamiento de Información: 
3.2.1. Importancia y necesidad del relevamiento 
3.2.2. Errores comunes al relevar 
3.2.3. Relacionamiento con el personal

3.2.4.   Métodos para el relevamiento de información 
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3.2.5. Información a relevar 
3.3. Etapa 3  Diagnóstico de la situación actual 
3.4. Etapa 4  diseño de soluciones 
3.5. Etapa 6 – Implantación 

UNIDAD 4 
DISEÑO ORGANIZACIONAL  TECNICAS DE ORGANIZACIÓN Y  METODOS 
4.1.  Organización y  métodos 
4.1.1. Concepto y objeto de organización y métodos 
4.1.2. Importancia y necesidad 
4.1.2.1. Eficiencia en la organización 
4.1.2.2. Dinámica de la organización 
4.1.3. Funciones y tareas principales 
4.1.3.1. Diseño y estudio de los organigramas y la estructura organizativa 
Tipos de organigramas y estructuras 
Relaciones Organizacionales 
4.1.3.2. Diseño y análisis de Manuales administrativos 
Manuales administrativos de la empresa 
Tipos de manuales 
Manual de organización y funciones 
Manual de procedimientos 
Manual de especialistas 
Manual de acciones múltiples 
Manuales de seguridad 
Otros manuales 
4.1.3.3. Estudio y diseño de manuales de procedimientos 
Gráficos de frecuencias 
Fluxogramas 
Tipos de fluxogramas 
Diagrama de Gantt 
Diagrama de procesos 
4.1.3.4. Diseño de formularios 
Elaboración de formularios

Elementos de un formulario 
Finalidad de los formularios 
Formularios especiales  4
UNIDAD 5 
ORGANIZACIÓN Y DISPOSICIÓN FÍSICA 
5.1.  Definición del Layout y su importancia 
5.2.  Importancia de la distribución física 
5.3.  Técnicas de análisis 
5.4.  Equipamiento de oficinas 
5.5.  Automatización de oficinas 
5.6.  Efectos  del  confort  y  del  apoyo  tecnológico  en  el  rendimiento  y  la  productividad 
organizacional 

UNIDAD I 
INTRODUCCION A LA TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS 

1.   Concepto de sistemas 
El  ser  humano  está  rodeado  en  su  vida  cotidiana  de  sistemas,  algunos  son  percibidos 
claramente,   como los sistemas  económicos, el  sistema  social, sistema  educativo,  etc.,otros  se 
han convertido en simples espectadores de nuestro diario caminar, como el sistema respiratorio, 
el sistema digestivo, etc. 
Pero ¿Qué es un sistema? 
Sistema  es  un  conjunto  de  elementos  que  son  independientes,  ya  que  trabajan  de  forma 
autónoma, pero  que se  relacionan entre  sí,  mediante intercambio  de algo  (llámese información, 
entrada de insumos o de requisitos, etc.), para la consecución de un objetivo común, que es el 
resultado  final  de  dicho  trabajo,  mediante  el  desarrollo  de  diferentes  tareas,  funciones  o 
actividades. 
La  teoría  general  de  sistemas  expresa  que  los  sistemas  no  pueden  ser  descritos  en  forma 
significativa  en  base  a  sus  elementos  separados,  sino    que  la  comprensión  se  va  a  presentar 
cuando se estudia el sistema en forma global, involucrando todas las interdependencias de sus 
subsistemas. 

1.1.  Características de los sistemas 
Ya  que  el  sistema  es  un  conjunto  de  elementos  relacionados  entre  sí,  presenta  diversas 
características, en cada uno de ellos, estos son: 
a)  Holismo. Significa que se debe considerar al sistema como “ un todo”  en funcionamiento, 
y los cambios producidos en cualquier parte de un sistema afectan al resto de las partes, es decir 
al sistema en sí. 
b) Sinergia. Es el efecto interactivo de las partes del sistema en funcionamiento conjunto que 
nos dice que la totalidad del sistema es mayor a la sumatoria de sus partes. 
c)  Entropía.  Es  el  estado  de  degeneración  en  el  cual  entra  el  sistema,  provocando  un 
colapso,  esto  debido  a  que  se  queda  sin  energía,  es  decir  el  funcionamiento  normal  de  sus 
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actividades. Dentro de la entropía, se pueden rescatar factores externos al sistema o  empresa 
que conllevan a un desequilibrio interno impidiendo que el trabajo normal de las partes se lleve a 
cabo. 
d)  Homeostasis.  Es  la  forma  de  adaptación  y  de  contrarrestar  los  efectos  de  la  entropía, 
llevando al sistema o empresa a un equilibrio para que puede seguir trabajando. Es la forma de

actuar de los empresarios para detener la entropía  y resolver los problemas que se presenten. 

1.2.  Tipos de sistemas 
Así como los sistemas tienen características, también existen diferentes tipos de sistemas, estos 
son: 
a)   Sistema  Cerrado.  Es  aquel  sistema  que  no  tiene  relación  ni  se  deja  influenciar  por  el 
entorno  que  lo  rodea,  por  lo  tanto  persiste  a  lo  largo  del  tiempo  sin  que  el  exterior  la 
influya en  lo mas  mínimo, Ej.  una  piedra. Son aquellos sistemas que se  perpetúan a sí 
mismos  sin  recibir  energía,  ni  insumos  del    medio  ambiente  de  tal  manera,  no  se 
relaciona con su entorno, no puede existir una empresa que funcione bajo este sistema, 
ya que este sistema es una utopía. 
b)   Sistema Abierto. Son aquellos sistemas que reciben y trabajan junto con el entorno que 
los  rodea,  recibiendo  del  mismo,  tanto  información  como  insumos  necesarios  para  la 
consecución del objetivo.  Es aquel que  existe  intercambiando  materiales,  información  y 
recursos con su ambiente, el sistema los importa, transforma por medio de procesos de 
conversión, consumiendo una parte de ellos para su mantenimiento interno y exporta el 
resto del producto. 

Características de los sistemas abiertos 
Dentro del sistema abierto existen diversas características las cuales son: 
a)   Un  objetivo  central.  O  tarea  primaria  de  la  organización,  la  cual  es  sobrevivir,  incluso 
sacrificando metas, todo esto para la consecución del objetivo. 
b)   El ambiente. Es todo lo que rodea y por ende alimenta al sistema, del mismo modo que 
recibe un producto, en forma de recursos, elementos, información, etc. 
c)   Los  recursos.  Están  tanto  dentro  como  fuera  del  sistema,  estos  pueden  ser  insumos, 
materia prima, personal (empleados) tecnología, etc. 
d)   Sus  componentes.  Son  las  partes  o  subsistemas  que  ejecutan  acciones  especificas 
dentro del mismo. 
e)   Administración.  La  administración  de  un  sistema  genera  los  planes  para  este,  fija  las 
metas globales y componentes, asigna los recursos y controla la ejecución. 

1.3.  Parámetros de los sistemas 
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No se debe olvidar que los sistemas son un conjunto de elementos que actúan en forma 
 relacionada, pero la forma de trabajo del sistema esta compuesta por:

1.3.1.   Flujo 
Un  sistema  toma  elementos  del  ambiente  externo,  los  cuales  conforman  el  in  put  del  sistema, 
tienen un proceso de cambio, llamado transformación y sale el producto final o el resultado que 
es el out put. 
1.3.2.   Entrada o insumo (in put) 
Son los insumos o materia prima que el sistema o la empresa necesita para transformarlos en el 
producto final. 
Es el área de contacto con el exterior, en las empresas puede estar constituido por la adquisición 
de  recursos,  humanos,  económicos,  materiales  y  financieros,  además  de  la  tecnología,  entre 
otros. 
1.3.3.   Transformación 
Es  el  paso  que  toma  el  material  para  darle  forma  o  convertirlo  en  el  producto  final,  en  este 
proceso actúan todos los subsistemas que conforman el sistema y trabajan en la consecución de 
los objetivos trazados, ya sea de manera directa o indirecta. 
Dentro de las empresas la transformación esta conformada por la gestión administrativa, la toma 
de  decisiones,  planificación,  control,  estructuración,  además  del  trabajo  de  las  diferentes 
unidades que conforman la empresa como ser, producción, administración, finanzas, etc. 
1.3.4.   Out put 
Es el proceso final de entrega del producto, bien o servicio al cliente final para su consumo. 
Es un área de contacto de la empresa hacia el cliente, en  forma de productos, con el sector de 
ventas, de publicidad, marketing, relaciones públicas, etc. 

1.4.  Teoría General de los sistemas 
En  un  sentido  amplio,  la  Teoría  General  de  Sistemas  (TGS)  se  presenta  como  una  forma 
sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como 
una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias. 
En tanto paradigma científico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en 
donde lo importante  son las  relaciones y los conjuntos que  a  partir  de ellas  emergen.  En  tanto 
práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre 
especialistas y especialidades. 
La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales 
en  años  recientes.  La  información  proporcionada  por  las  ciencias  de  la  administración  y  la 
conducta  ha  enriquecido  a  la  teoría  tradicional.  Estos  esfuerzos  de  investigación  y  de 
conceptualización  a  veces  han  llevado  a  descubrimientos  divergentes.  Sin  embargo,  surgió  un 7
  

enfoque  que puede  servir  como  base  para  lograrla  convergencia,  el  enfoque  de sistemas,  que 
facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las 
ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría 
organizacional moderna. 

1.5.  Orígenes de la Teoría de los Sistemas 
La primera formulación en tal sentido es atribuible al biólogo Ludwig von Bertalanffy (19011972), 
quien acuñó la denominación “Teoría General de Sistemas”. Para él, la TGS debería constituirse 
en un mecanismo de integración entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un 
instrumento básico para la formación y preparación de científicos. 
La  meta  de  la Teoría  General  de  los  Sistemas  no  es  buscar  analogías  entre  las  ciencias,  sino 
tratar  de  evitar  la  superficialidad  científica  que  ha  estancado  a  las  ciencias.  Para  ello  emplea 
como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez 
que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. 

1.6.  La T.G.S se fundamenta en tres premisas básicas a saber: 
Al estudiar la teoría de sistemas se debe comenzar por las premisas o los supuestos subyacentes 
en  la  teoría  general  de  los  sistemas.  Boulding  (1964)  intentó  una  síntesis  de  los  supuestos 
subyacentes  en  la  teoría  general  de  los  sistemas  y  señala  cinco  premisas  básicas.  Dichas 
premisas se podrían denominar igualmente postulados (P), presuposiciones o juicios de valor. 
P1. El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la carencia de 
orden o a la irregularidad (caos) y a la existencia de un estado aleatorio. 
P2.  El  carácter  ordenado  del  mundo  empírico  hace  que  el  mundo  sea  bueno, 
interesante y atrayente para el teórico de los sistemas. 
P3.  Hay  orden  en  el  ordenamiento  del  mundo  exterior  o  empírico  (orden  en 
segundo grado): una ley de leyes. 

1.7.  Modelos de Organizaciones 
Katz  y  Kahn  desarrollaron  un  modelo  de  organización  más  amplio  y  complejo  mediante  la 
aplicación  de  la  teoría  de  sistemas  y  la  teoría  de  las  organizaciones.  Luego  compararon  las 
posibilidades  de  aplicación  de  las  principales  corrientes  sociológicas  y  psicológicas  en  el 
análisis  organizacional,  proponiendo  que  la  teoría  de  las  organizaciones  se  libere  de  las 
restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas. 
Según  el  modelo  propuesto  por  ellos,  la  organización  presenta  las  siguientes  características 
típicas de un sistema abierto:

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a)   La organización como sistema abierto 
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características: 
1.  Importación  (entradas):  La  organización  recibe  insumos  del  ambiente  y  necesita 
provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente 
material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida. 
2.  Transformación  (procesamiento):  Los   sistemas  abiertos   transforman  la  energía 
disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano 
de obra, servicios, etc. 
3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. 
4.  Los sistemas como  ciclos de  eventos que se repiten:  El funcionamiento de cualquier 
sistema consiste en ciclos repetitivos de importación transformación exportación. 
5.  Entropía  negativa:  Los  sistemas  abiertos  necesitan  moverse  para  detener  el  proceso 
entópico   para   reabastecerse   de  energía   manteniendo   indefinidamente   su   estructura 
organizacional. 
6.  Información  como  insumo:  Los  sistemas  abiertos  reciben  también  insumos  de  tipo 
informativo  que  proporcionan  señales  a  la  estructura  sobre  el  ambiente  y  sobre  el 
funcionamiento en relación con éste. 
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se 
caracterizan  por  un  estado  de  equilibrio:  existe  un  flujo  continuo  de  energía  del  ambiente 
exterior  y  una  continua  exportación  de  productos  del  sistema;  sin  embargo,  el  cociente  de 
intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. 
8.  Diferenciación: La  organización tiende  a  la multiplicación y elaboración de  funciones, lo 
que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna. 
9.  Equifinalidad:  El  cual  plantea que  un  sistema  puede  alcanzar,  por  diversos  caminos,  el 
mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 
10. Límites  o  fronteras: La  organización  presenta barreras  entre  el  sistema y el ambiente. 
Éstos  definen  el  campo  de  acción  del  sistema,  como  también  su  grado  de  apertura  con 
relación al ambiente. 

b)   Las organizaciones como una clase de sistema social 
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera 
una  clase  de  sistema  abierto.  Como  clase  especial  de  sistema  abierto,  las  organizaciones 
tienen  propiedades  que  les  son  peculiares,  pero  comparten  otras  propiedades  en  común  con 
todos los sistemas abiertos.

 
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Todos  los  sistemas  sociales,  incluidas  las  organizaciones,  se  fundamentan  en  actividades 
estandarizadas   de   una   cantidad   de   individuos.   Esas   actividades   estandarizadas   son 
complementarias  o  interdependientes  con    respecto  a  algún  producto  con  resultado  común. 
Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo. 

c)    Características de primer orden 
Las características de las organizaciones como sistemas sociales son: 
1.  Los  sistemas  sociales,  al  contrario  de  las  demás  estructuras  básicas  no  tiene  límites  en 
amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos. 
2. Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento. 
3.  Los  sistemas  sociales son sistemas esencialmente  inventados,  creados  por  el  hombre  e 
imperfectos:  se  afirman  en  actitudes,  percepciones,  creencias,  motivaciones,  hábitos  y 
expectativas de los seres humanos. 
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan 
mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. 
5.  Las  funciones,  normas  y  valores  constituyen  los  principales  componentes  del  sistema 
social. 
6.  Las  organizaciones  sociales  representan  el  desarrollo  más  claro  de  un  estándar  de 
funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas. 
7.  El  concepto  de  inclusión  parcial.  La  organización  utiliza  sólo  los  conocimientos  y 
habilidades de las personas que le son importantes. 
8.  Con  relación  a  su  ambiente.  El  funcionamiento  organizacional  debe  estudiarse  con 
respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea. 

d)   Cultura y clima organizacionales 
Toda  organización  crea  su  propia  cultura  o  clima,  sus  propios  tabúes, costumbres  y  usos. El 
clima  o  cultura  del  sistema  refleja  las  normas  y  valores  del  sistema  formal,  así  como  las 
disputas internas y externas  y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten 
a los  nuevos miembros del grupo. 

e)    Dinámica del sistema 
Con  el  fin  de  mantenerse,  las  organizaciones  sociales  recurren  al  uso  de  mecanismos, 
establecen  normas  y  valores  para  estimular  las  actividades  requeridas  y  dispositivos  de 
autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.

 
10
f)  Concepto de eficacia organizacional 
Como  sistemas  abiertos,  las  organizaciones  sobreviven  solamente  cuando  son  capaces  de 
mantener  negentropía, es  decir,  importación  bajo todas  las formas de  cantidades mayores  de 
energía que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos 
a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización 
del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios 
políticos (no económicos). 

g)   La organización como un sistema de roles 
Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición 
en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles 
o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos. 

1.8.  Características básicas del análisis sistemático 
Las  principales  características  de  la  moderna  teoría  de  la  administración  basada en  el  análisis 
sistemático son las siguientes: 
  Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema 
constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente. 
    Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de 
interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización. 
    Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde un punto de vista 
micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente 
(sociedad, comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades internas. 
    Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las 
organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a 
través de ellas. 
    Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como “en 
general”, “puede ser”, sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no 
con certeza. 
    Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría 
moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos. 
    Descriptivo: buscar describir las características de las organizaciones y de la 
administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y 
dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.

    Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores 
interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían ser generados por  11
la retroalimentación. 
     Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a los cambios del 
ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los 
resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización. 

1.9.  Carácter integrativo y abstracto de la teoría de los sistemas. 
La  TS  se  considera  demasiado  abstracta  y  conceptual,  por  lo  tanto,  de  difícil  aplicación  a 
situaciones  gerenciales  prácticas.  Auque  tiene  gran  aplicabilidad,  su  enfoque  sistemático  es 
básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. 
Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora. 

1.10.    El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos. 
Una  fuerte  causa  para  la  existencia  de  organizaciones,  es  su  efecto  sinérgico,  es  decir,  en  el 
resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La 
palabra  sinergia  viene  del  griego  (syn  =  con  y  ergos  =  trabajo)  y  significa  trabajo  en  conjunto. 
Cada  participante  de  la  organización  espera  que  los  beneficios  personales  de  su  participación, 
sean  mayores  que  sus  costos  personales  de  participación.  Existe  sinergia  cuando  dos  o  más 
causas  producen,  actuando  conjuntamente,  un  efecto  mayor  que  la  suma  de  efectos  que 
producirían actuando individualmente. 

El hombre funcional 
La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo desempeña un papel dentro de la 
organización,  interrelacionándose  con  los  demás  individuos,  como  un  sistema  abierto.  En  sus 
acciones  basadas  en  roles,  mantiene  expectativas  respecto  al  rol  de  los  demás  y  envía  a  los 
demás  sus  expectativas.  Esa  interacción  altera  o  refuerza  el  papel.  Las  organizaciones  son 
sistemas  de  roles,  en  las  cuales  los  individuos  actúan  como  transmisores  de  roles  y 
organizadores.

UNIDAD II 
LA ORGANIZACIÓN Y SUS SISTEMAS 

2.1.  La organización y sistemas 
La organización: Diferentes autores citan, varios conceptos de lo que es una empresa, pero 
12
 en conclusión, podemos  definir a la empresa u organización como un conjunto de unidades 
que trabajan de forma conjunta para alcanzar un objetivo definido, proporcionando a la 
sociedad un bien o servicio necesario y de esta manera maximizar sus utilidades. 
“organización es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y 
actividades de los elementos materiales y humanos un organismo social, con el fin de lograr 
su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” 

2.1.1.   La empresa como sistema 
Como se pudo observar la similitud entre los conceptos de empresa y de sistema, no es una rara 
coincidencia,  de  hecho  la  empresa  es  un  sistema,  ya  que  esta  conformado  por  subsistemas 
pequeños que trabajan dentro de la misma con un propósito. 
Según Stoner: El enfoque se sistema procura contemplar la organización como un todo y como 
parte del ambiente externo. Considera que la actividad de un segmento de la organización afecta 
a  la  actividad  del  resto  de  los  segmentos  de  la  misma,  hace  que  los  gerentes  no  puedan 
funcionar  solamente  dentro  de  los  límites  del  organigrama  tradicional,  sino  que  deben 
entremezclar su departamento con toda la empresa. Tiene que comunicarse con otros empleados 
y departamentos y con representantes de otras organizaciones. 

2.1.2.   Estructura de la empresa como sistema. 

1.   SUB  SISTEMA:  Son  las  partes  que  constituye  el  sistema,  lo  cual  implica  que  cada 
sistema  puede  ser  a  su  vez  subsistema  de  otro  sistema  mayor.  En  el  caso  de  las 
organizaciones, la empresa viene a ser el sistema, y los subsistemas son los diferentes 
departamentos  o  áreas  que  lo  integran,  como  ser:  Área  de  Administración,  Área  de 
Finanzas, Área Comercial, Área de Producción, ya sea por productos, como ser Sección 
comestibles, Sección electrodomésticos, Sección juguetes, etc. ó por áreas geográficas, 
por Ej., Regional La Paz, Regional Tarija, Regional Cochabamba, etc. 
2.   SINERGIA: Significa que los departamentos  que interactúan en  forma  cooperativa, son 
mas productivos que si trabajarán en forma independiente o aislada.

3.   RETROALIMENTACION: Es recopilación de la información en cuanto al trabajo ofrecido, 
el  producto  ofertado  y  la  satisfacción  de  necesidades  de  la  sociedad  por  parte  de  la 
empresa. 
4.   INFORMACION: Es considerado como una entrada o un in put por algunos autores y por 
las  Normas  internacionales  ISO,  ya  que  la  información  que  proporcionan  los  clientes 
acerca  de  las  necesidades,  satisfechas  como  insatisfechas  son  una  fuente  importante 
mejora de los productos. 
13
 5.   ENTORNO: La empresa realiza sus actividades, productivas, comerciales, etc., en medio 
de  un  ambiente  que  es  propicio  para  el  desarrollo  normal  de  las  mismas,  ya  que  esta 
rodeado   de   elementos   que   facilitan   y   en  ciertos   casos   entorpecen   el  normal 
desenvolvimiento del mismo, este medio es llamado entorno, el mismo se divide en dos 
grandes ramas, macroentorno y microentorno. 
6.   MACROENTORNO:  El  macro  entorno  en  el  que  debe  desarrollarse  una  empresa 
involucra;  Fuerzas  Políticas  –  Legales,  Fuerzas  Sociales,  Fuerzas  Demográficas  y 
Culturales  y Fuerzas Económicas.  Este  macro entorno puede  afectar a la  empresa y la 
forma  en  como  se  desenvuelve  de  diferentes  formas,  por  ejemplo,  los  impuestos  que 
deben  pagar  las  empresas  nacionales  tanto  como  las  internacionales,  al  momento  de 
E 
importar  mercadería o al exportar productos. Otra  forma en que el macroentorno puede 
afectar  a  la  empresa,  es  atravesar  por  una  situación  como  la  que  vivimos  en  la 
F 
actualidad,  causante  de  la  quiebra  de  muchas  empresas  y  aumento  de  desempleo  a 
U 
nivel nacional. 
7.   MICROENTORNO:  En  el  microentorno,  se  desarrolla  el  mercado    de  la  empresa,  los 
E 
clientes,  la  competencia,  proveedores,  etc.  Este  entorno  puede  afectar  mucho  a  la 
empresa  por  el  poder  de  negociación  que  puede  llegar  a  tener  los  compradores  o  los 
R 
proveedores, o por otro lado, influye la insatisfacción de los clientes por la variación de 
E  Z 
los productos o de la calidad de los mismos. Ante estos dos variables, tanto las internas 
como externas, las empresas se ven sometidas a adecuarse a cambios, constantemente, 
A 
tomando  como  criterio  para  adaptarse  a  los  mismos,  diversas  corrientes,  dos  de  los 
S 
cuales son muy importantes, y que están siendo tomadas por muchas organizaciones en 
la  actualidad,  estas  dos  son:  cambios  en  la  estructura  organizativa  y  cambios  en  los 
S 
procesos dentro de la organización.

LA EMPRESA COMO SISTEMA 
MACROENTORNO 
FUERZAS POLITICAS – LEGALES 
R 

F  Z  E 

U  A 
14
C 

E  S 
 I  MICRO 
T
E 
ECNOLOGIA  E 
P                                           INFO TRANSFORMACI 
RMACION  N                  ON
R  D 
C  T 
O  O 
L  E 
V              IN PUT                            R 
                         OUT PUT  S 
E                                     RETROALIMENTACION 
O 
O 

2.1.3.   Descripción de las organizaciones 
Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el 
mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos 
de toma de decisiones denominado Planificación. 
Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser 
ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus 
organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan 
un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de 
la organización. 
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir: 
    Objetivos verificables 
    Agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos 

    La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para 
supervisarlos. 
    Medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional. 
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, 
de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el 
futuro. 
Durante la última década se ha producido un gran revuelo en el campo de la Administración de 
empresas, debido a las novedades de la psicología aplicada. 
Estas novedades se encaminan a promover y facilitar la transformación de las organizaciones; 
tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnología, se ha dado en llamarlas 

Desarrollo Organizacional 
15
No olvidemos que en la era de la revolución industrial, las empresas solo producían y fabricaban 
lo que les convenía, sin importarles, ni el cliente en cuanto a las necesidades que tenían, ni los 
empleados, los cuales eran tratados como maquinaria y parte de la infraestructura de la empresa. 
Los    procedimientos    y    técnicas    pertinentes    comprenden    una    serie    de    conceptos 
predominantemente humanísticos, debidos en gran parte a los trabajos de 
Mc Gregor, Argyris, Maslow y otros. 
Estos conceptos de orientación humanista conciben a la organización como un medio en que los 
individuos  hallarán  estímulo  en  su  trabajo,  para  formarse,  para  desarrollarse  y  ser  mucho  más 
dueños de sí mismos. 

La lógica de organizar 
Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el 
trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización 
que así lo determine. 
Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. 
El  organizador  es  quien  debe  considerar,  de  acuerdo  a  los  resultados  deseados,  si  se  deben 
dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo 
suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. 
En  cualquier  organización,  los  trabajos  se  pueden  definir  para  que  permitan  poca  o  ninguna 
libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar que no existe una 
forma  mejor  única  de  organizar  y  que  la  aplicación  de  la  teoría  de  la  estructura  organizacional 
debe tomar en cuenta la situación.

Las piedras angulares del proceso organizacional. 
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, por que el 
entorno  organizacional  puede  cambiar  y  la  eficacia  y  eficiencia  de  las  actividades  de  la 
organización  no  están  siempre  al  nivel  que  los  gerentes  querrían.  Sea  que  constituyen  una 
organización nueva,  que juegan con una organización  existente  o  que  cambian  radicalmente el 
patrón  de  las  relaciones  de  una  organización,  los  gerentes  dan  cuatro  pasos  básicos  cuando 
empiezan a tomar decisiones para organizar: 
a.   Dividir la carga de trabajo entera, en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma 
lógica  y  cómoda,  por  personas  y  grupos.  Esto  se  conoce  como  la  división  del 
trabajo. 
b.   Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y 
tareas se suele conocer como la departamentalización. 
c.   Especificar quien depende de  quien  en  la  organización.  Esta vinculación de  los 
departamentos produce una jerarquía en la organización. 
d.   Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un  16
todo congruente y  para vigilar  la eficacia de  dicha  integración.  Este proceso  se 
 conoce como Coordinación. 

a)  División del trabajo 
En su libro “La riqueza de las naciones”, Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la 
especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el  trabajo en una 
fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca 
punta y otro lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza”. Ocho hombres trabajando de 
esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “si todos 
hubieran  trabajado  por  separado,  en  forma  independiente cada uno  habría  producido,  en el 
mejor de los casos 20 alfileres al día”. Como observó Smith, la gran ventaja de la división del 
trabajo  es  que,  al  descomponer  el  trabajo  total  en  operaciones  pequeñas,  simples  y 
separadas,  en  las  que  los  diferentes  trabajadores  se  pueden  especializar,  la  productividad 
total  se  multiplica  en  forma  geométrica.  (En  la  actualidad  se  utiliza  en  término  “División  del 
trabajo” en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas 
las  tareas  de  la  organización,  desde  la  producción  hasta  la  administración,  se  pueden 
subdividir). 
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la 
persona  que  tenga  la capacidad  física  o  psicológica para  realizar  todas las  operaciones que

constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún suponiendo que una persona pudiera 
adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la división del trabajo 
crea  tareas  simplificadas  que  se  pueden  aprender  y  realizar  con  relativa  velocidad.  Por 
consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto 
trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser 
asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que 
el  origen  de  la  civilización  se  puede  atribuir  al  desarrollo  de  la  especialización,  que  dio  a  la 
humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación. 
La  especialización  del  trabajo  también  tiene  desventajas.  Si  las  tareas  se  dividen  en  pasos 
pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil 
que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx 
consideraba  que  este  tipo  de  enajenación  tenía  su  raíz  en  la  estructura  de  clases  de  la 
sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser 
un  producto  secundario  de  las  tareas  especializadas  que  se  tornan  repetitivas  y  poco 
gratificantes  en  lo  personal.  Los  investigadores  han  descubierto  que  el  ausentismo  laboral 
puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral. 
17
b)  Departamentalización 
 Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una 
organización,  suelen  preparar  un  organigrama  que  describe  la  forma  en  que  se  divide  el 
trabajo.  En  un  organigrama  los cuadros  representan  la  agrupación  lógica  de  las  actividades 
laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado 
de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que 
han  sido  divididas  en  tareas,  se  pueden  relacionar  en  grupos  “parecidos”.  Como  se  puede 
suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los 
trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras. 

c)  Jerarquía 
Desde  los  primeros días  de la  industrialización, los  gerentes  se preocuparon  por  la cantidad 
de  personas  y  departamentos  que  se  podían  manejar  con  eficacia.  Este  interrogante 
pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que 
dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando 
departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de 
mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia

son características fundamentales de cualquier organigrama. 
El  resultado  de  estas  decisiones  es  un  patrón  de  diversos  estratos  que  se  conoce  como 
jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de 
mayor  rango,  responsable  de  las  operaciones  de  toda  la  organización.  Por  regla  general, 
estos directores se conocen como director general, 
Presidente  o  director  ejecutivo.  Otros  gerentes  de  menor  rango  se  ubican  en  los  diversos 
niveles de la organización. 
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos 
razones.  En  primer  término,  el  tramo  puede  influir  en  lo  que  ocurra  con  las  relaciones 
laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los 
gerentes  se  extiendan  demasiado  y  que  los  empleados  reciban  poca  dirección  o  control. 
Cuando  ocurre  esto,  los  gerentes  se  pueden  ver  presionados  e  ignorar  o  perdonar  errores 
graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un 
departamento  donde  una  docena de  empleados  o  más  están  reclamando  retroalimentación, 
existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es 
ineficiente porque los gerentes están subutilizados. 
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en 
situaciones  que  implican  por  necesidad,  diversos  niveles  de  jerarquía  organizacional.  Los 
niveles  estrechos  de  administración producen jerarquías  altas  con  muchos  niveles  entre  los 
gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando  18
demora  la  toma  de  decisiones,  lo  cual  es  una  desventaja  en  un  ambiente  que  cambia  con 
 rapidez.  Por  otra  parte,  los  tramos  grandes,  producen jerarquías  planas,  con  menos  niveles 
administrativos entre la cima y la base. 
En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la 
administración.  Escoger  una  extensión  requiere  sopesar  los  factores  del  entorno  y  las 
habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una 
expansión   más   amplia   de   la   administración   para   los   gerentes   y   empleados   más 
experimentados.  Otro  asunto  de  acuerdo  actual,  como  lo  hemos  observado,  es  que  las 
jerarquías  altas  pueden  ser  una  barrera  en  la  toma  de  decisiones  rápidas.  Por  ello,  las 
jerarquías y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo. 

d)  Coordinación 
La  coordinación  es  un  proceso  que  consiste  en  integrar  las  actividades  de  departamentos 
independientes  a  efectos  de  perseguir  las  metas  de  la  organización  con  eficacia.  Sin

coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la 
tentación  de  perseguir  los  intereses  de  su  departamento,  a  expensas  de  las  metas  de  la 
organización. 
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de 
interdependencia  que  existe  entre  las  personas  de  las  diversas  unidades  que  las  realizan. 
Cuando  estas  tareas  requieren  que  exista  comunicación  entre  unidades,  o  se  pueden 
beneficiar  con  ella,  entonces  es  recomendable  un  mayor  grado  de  coordinación.  Cuando  el 
intercambio  de  información  es  menos  importante,  el  trabajo  se  puede  efectuar  con  mayor 
eficiencia,  con  menos  interacción  entre  unidades.  Un grado  importante  de  coordinación con 
toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el 
cual  los  factores  del  ambiente  están  cambiando  y  existe  mucha  interdependencia.  Además, 
las  organizaciones  que  establecen  objetivos  altos  para  sus  resultados  requieren  un  mayor 
nivel de coordinación. 

Diferenciación e integración 
La  coordinación  es  un  complemento,  incluso  un  contrapeso,  para  la  división  del  trabajo  y  la 
especialización  laboral.  La  especialización  suele  separa  a  las  personas  en  las  organizaciones, 
porque los trabajos  son,  por  definición, un  grupo de  actividades  particulares  e  identificables.  La 
coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de 
trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir 
a las metas organizacionales. 
Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto 
más difícil  le  resulta  conseguirla. Esto  suele ocurrir  cuando  las tareas  son muy  especializadas. 
19
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más que 
las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de 
un anuncio. Además, influye n la forma que los empleados perciben a la organización y su papel 
dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas 
diferencias,  que  Lawrence  y  Lorsch  llaman  diferenciación,  pueden  complicar  la  tarea  de 
coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. 

Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación: 
1)  En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su 
propia perspectiva  en  cuanto  a  las  metas  de  la  organización  y  las  formas  de  perseguirlas.  Por 
ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el

éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos y 
mejor calidad. 
2)  En segundo,  personas de  la  misma  unidad  de  trabajo  suelen  tener  una percepción  del 
tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que 
se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo quizás 
esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años. 
3)  La  percepción  del  tiempo  influye  sobre  un  tercer  tipo  de  diferenciación:  los  estilos 
interpersonales.  Por  ejemplo,  en  producción,  donde  las  personas  por  regla  general  tienen  que 
tomar  decisiones  rápidas,  éstas  podrían  favorecer  una  comunicación  un  tanto  abrupta  y 
respuestas  bien  claras.  Los  empleados  de  investigación  y  desarrollo  podrían  preferir  una 
comunicación  más  tranquila,  una  que  fomente  el  torbellino  de  ideas  y  el  análisis  de  muchas 
alternativas. 
4)  Por último, la formalidad de los departamentos pueden ser diferentes. Mientras que una 
unidad  de  producción  quizás  necesite  normas  muy  específicas  para  los  resultados,  en  el 
departamento de personal pueden existir normas más generales. 
Las  diferencias  pueden  producir  conflictos  entre  las  personas  y  entre  las  unidades  de  la 
organización.  Sin  embargo,  la  solución  constructiva  de  conflictos  es  muy  saludable  para  las 
operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus 
puntos  de  vista,  los  discuten  abiertamente  y,  en  general,  se  aseguran  que  se  escuche  su  voz 
cuando  hay  problemas,  obligan  a  los  administradores  a  considerar  las  necesidades  y  los 
conocimientos específicos de lo departamento independientes. 
En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida 
en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras 
los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo 
necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizás 
sea  útil  que  el  departamento  de  ventas  ofrezca  su  opinión  sobre  los  anuncios  a  los  artistas  20
gráficos  que  los  preparan.  Sin  embargo,  si  los  vendedores  se  consideran  adjuntos  del 
departamento  de  publicidad,  entonces  el  funcionamiento  de  las  unidades  de  ventas  y  de 
publicidad se verá afectado en forma negativa. 

El Diseño Organizacional 
Su evolución en el transcurso del tiempo 
Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional, 

a.   Enfoque clásico

b.   Enfoque tecnológico de las Tareas 
c.   Enfoque ambiental 
d.   Reducción de tamaño 

a)  En  el  enfoque  clásico  los  primeros  gerentes  y  autores  sobre  administración  buscaban  “el 
mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara 
bien  en  todas  las  situaciones.  Max  Weber,  Frederick  Taylor  y  Henri  Fayol  fueron  los 
principales  contribuyentes  al  llamado  enfoque  clásico  para  diseñar  organizaciones.  Ellos 
pensaban que  las  organizaciones más  eficientes  y  eficaces tenían  una  estructura jerárquica 
en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento 
de  obligación  en  la  organización  y  por  una  serie  de  regla  y  reglamentos  racionales.  Según 
Weber,  cuando  estas  organizaciones  se  habían  desarrollado  plenamente,  se  caracterizaban 
por  la  especialización  de  tareas,  los  nombramientos  por  méritos,  la  oferta  de  oportunidades 
para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y 
racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. 

Weber  alababa  la  burocracia  porque  establecía  reglas  para  tomar  decisiones,  una  cadena  de 
mando  clara  y  a  la  promoción  de  las  personas  con  base  en  la  capacidad  y  la  experiencia,  en 
lugar  del  favoritismo  o  el  capricho.  Asimismo,  admiraba  que  la  burocracia  especificaba,  con 
claridad, la autoridad y la  responsabilidad  lo cual,  en  su opinión, facilitaba la evaluación de  los 
resultados   y   su   recompensa.   Tanto   él   como   otros   autores   clásicos,   así   como   sus 
contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar 
organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término 
burocracia  no  siempre  ha  tenido  la  connotación  negativa  moderna;  es  decir,  un  marco  para  la 
actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones. 

b)  En  el  enfoque  tecnológico  de  las  tareas  para  el  diseño  organizacional,  que  surgió  en  los 
21
años  sesenta,  intervienen  una  serie  de  variables  internas  de  la  organización  que  son  muy 
importantes.  “Tecnología  de  las  Tareas”  se  refiere  a  los  diferentes  tipos  de  tecnología  de 
producción  que  implica  la  producción  de  diferentes  tipos  de  productos.  Los  estudios  clásicos 
realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las 
tecnologías  de  las  tareas  de una  organización  afectaban  tanto  su  estructura  como  su  éxito.  El 
equipo  de  Woodward  dividió  alrededor  de  100  empresas  británicas  fabriles  en  tres  grupos,  de 
acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas

partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. 

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo 
con  las  especificaciones del cliente;  por  ejemplo, la  ropa hecha  a  medida.  La  tecnología usada 
para la producción unitaria es  la menos  compleja  porque  los artículos  son producidos, en  gran 
medida,  por  artesanos individuales.  La producción de partidas  pequeñas se  refiere a productos 
hechos  en cantidades  pequeñas y en  etapas  independientes,  tal como las partes  de máquinas 
que  más adelante  se  ensamblarán.  La producción  de  partidas  grandes  y  en  masa se  refiere  a 
productos  fabricados  en  gran  cantidad,  en  ocasiones  en  línea  de  ensamble  (por  ejemplo,  los 
chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de  materiales que 
se  venden  por  peso  o  volumen,  como  las  sustancias  químicas  o  las  drogas.  Estos  materiales 
suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. 
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto 
más  compleja  la  tecnología  (desde  la  producción  unitaria  a  la  de  proceso),  tanto  mayor  la 
cantidad de  gerentes y de  niveles  administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas 
conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación. 
En  segundo  término,  el  tramo  de  la  administración  para  los  gerentes  de  primer  nivel  aumenta 
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la 
de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto 
en  empresas  de  producción  unitaria  como  de  procesos,  suelen  realizar  un  trabajo  muy 
especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea 
inevitable.  Por  el  contrario,  la  gran  cantidad  de  obreros  de  la  línea  de  ensamble  que  efectúan 
tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. 
En  tercer  término,  conforme  aumenta  la  complejidad  tecnológica  de  la  empresa  aumenta  su  22
personal  burocrático  y administrativo,  porque  los  gerentes  necesitan  ayuda  ara  el  papeleo y  el 
trabajo  no  relacionado  con  la  producción,  par  poder  concentrarse  en  tareas  especializadas. 
Asimismo,  el  equipo  complejo  requiere  más  mantenimiento  y  programación,  además  lo  dos 
generan más papeleo. 
Los  estudios  de  Woodward  fueron  prueba  de  la  influencia  de  la  tecnología  en  la  estructura 
organizacional.  Otras  investigaciones  han  sugerido  que  el  impacto  de  la  tecnología  en  la 
estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por 
Woodward  tendían  a  ser).  En  el  caso  de  las  empresas  grandes,  parece  que  l  impacto  de  la 
tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

c)  Enfoque  ambiental. En la  época que Woodward  realizaba  sus  estudios,  Tom Burns  y  G.M. 
Stalker  estaban  desarrollando  un  enfoque  para  diseñar  organizaciones  que  incorporan  el 
ambiente  de  la  organización  en  las  consideraciones  en  cuanto  al  diseño.  Burns  y  Stalker 
señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un 
sistema   mecanicista,   las   actividades   de   la   organización   se   descomponen   en   tareas 
especializadas,  separadas.  Los  objetivos  para  cada  persona  y  unidad  son  definidos,  con  toda 
precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. 
En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. 
Se concede  menos  importancia  al  hecho de  aceptar órdenes de un  gerente  o  de girar órdenes 
para  los  empleados.  En  cambio,  los  miembros  se  comunican  con  todos  los  niveles  de  la 
organización para obtener información y asesoría. 

Después de estudiar una serie de compañías Bums y Stalker llegaron a la conclusión de que el 
sistema  mecanicista  era  más  conveniente  para  un  ambiente  estable,  mientras  que  el  sistema 
orgánico   era   más  conveniente   para   uno   turbulento.   Las   organizaciones   en  ambientes 
cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. 
En  un  ambiente  estable  es  probable  que  cada  miembro  de  la  organización  siga  realizando  la 
misma  tarea.  Por  lo  tanto,  la  especialización  en  habilidades  es  conveniente.  En  un  ambiente 
turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al 
mundo  siempre  cambiante.  Por  lo  tanto,  los  miembros  d  la  organización  deben  tener  habilidad 
para  resolver  diversos  problemas,  y  no  para  realizar,  de  manera  repetitiva,  una  serie  de 
actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas 
que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros 
se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un 
sistema  orgánico,  que  es  aquel  que  se  caracteriza  por  u  informalidad,  trabajo  en  grupos  y 
comunicación abierta. 

d)  Con  relación  a  la  Reducción  de  Tamaño,  en  años  recientes,  los  gerentes  de  muchas 
23
organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que 
concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de 
toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a 
la  reestructuración  suele  entrañar  una  disminución  de  la  organización,  o  para  ser  más 
descriptivos, una reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas  adoptaron  estructuras  burocráticas  para sus  organizaciones 
cuando  los  tiempos  eran  más  estables,  cuando  las  empresas  dominaban  sus  respectivos 
ambientes  y  cuando  los  supuestos  sobre  el  crecimiento  económico  sostenido  surgían  con 
regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que 
con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en 
tiempos que cambiaban a toda velocidad. 
Oleadas  de  fusiones,  despojos  y  adquisiciones;  la  desregulación  de  algunas  industrias,  la 
privatización  de  las  empresas  públicas  y  a  la  creciente  cantidad  de  empresas  nuevas, 
emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo 
alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos 
jerárquicas,  para  poder  adaptarse  más  a  sus  ambientes.  Los  conceptos  más  importantes  del 
presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras 
más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los 
mercados  mundiales.  La  reducción  de  tamaño  se  refiere  a  esta  serie  de  cambios  n  el  diseño 
organizacional. 

2.2.  La importancia de la información en la empresa. 

Con  los  adelantos  tecnológicos  actuales, sobre  todo en  las  tecnologías  de información,  es casi 
imposible que una empresa no haga uso de la información para el desarrollo de sus actividades 
cotidianas tan solo tener la información adecuada de un estado financiero no  necesariamente en 
computadoras  demuestra que es necesaria la información para todo tipo de actividades y si ha 
esto le agregamos el  uso  de computadoras como  herramientas  junto con sistemas capaces  de 
ofrecernos la información  en forma rápida, ordenada, y concreta, además  que  la Internet se  ha 
vuelto  tan  importante  y  popular  para  cualquier  tipo  de  persona  como  para  cualquier  tipo  de 
empresa  sabiendo  de  antemano  que  la  información  es  vital  en  todos  los  aspectos,  muchas 
empresas  emplean  Internet  como  medio  de  información  con  sus  posibles  consumidores, 
proveedores, socios. 
Sólo queda decir que la información es la parte fundamental de toda empresa para tener un alto 
nivel de competitividad y posibilidades de desarrollo.  24
Por que como dice el dueño de la empresa que domina el mercado del software a nivel mundial, 
quién tiene la información, tiene el poder. “Los avances tecnológicos nos sitúan en las puertas de 
una tercera revolución industrial donde dominar la información significa dominar el mundo”.

2.2.1.   ¿Qué es un sistema de información? 
El  sistema  de  información  es:  “Un  conjunto  formal  de  procesos  que,  operando  sobre  una 
colección  de  datos  estructurada  según  las  necesidades  de  la  empresa,  recopilan  elaboran  y 
distribuyen la  información  (o parte  de  ella) necesaria para  las  operaciones de  dicha  empresa  y 
para  las  actividades  de  dirección  y  control  correspondientes  (decisiones)  desempeñar  su 
actividad de acuerdo a su estrategia de negocio”. 
Otra  definición  de  sistemas  de  información  es  “Son  procesar  entradas,  mantener  archivos  de 
datos relacionados con la organización y producir información, reportes y otras salidas”. 
Por  lo  tanto  podemos  definir un  sistema de  información  como  un  conjunto de  subsistemas que 
incluyen hardware, software, medios de almacenamiento de datos ya sea primarios, secundarios 
y  bases  de  datos  relacionadas  entre  si  con  el  fin  de  procesar  entradas  para  realizar 
transformaciones a esas entradas y convertirlas en salidas de información importantes en la toma 
de decisiones. 
El  objetivo  de  un  sistema  de  información  es  ayudar  al  desempeño  de  las  actividades  que 
desarrolla  la  empresa,  suministrando  la  información  adecuada,  con  la  calidad  requerida,  a  la 
persona o departamento que lo solicita, en el momento y lugar especificados con el formato más 
útil para el receptor. 
El  sistema  de  información  esta  al  servicio  de  los  objetivos  de  la  empresa  para  lograr  dichos 
objetivos la empresa y sus individuos adoptan procedimientos y practicas de trabajo que resultan 
mas útiles y eficaces. 
“Todo sistema de información basado en computadora cuenta con estos componentes:”

25
  

2.2.2.   Elementos de un sistema de información 

Los procedimientos y las prácticas habituales del trabajo son aquellos que los directivos suelen 
hacer para coordinar los distintos elementos de la empresa para su buen funcionamiento. 
    Información.  Este  es  el  elemento  fundamental  de  todo  sistema  y  su  razón  de  ser.  Este 
debe adaptarse a las personas que la manejan y al equipo disponible con el que cuenta la 
empresa,  según  los  procedimientos  de  trabajo  para  que  las  actividades  se  realicen  de 
forma eficaz. 
    Personas  o  usuarios.  Se  trata  de  los  individuos  o  unidades  de  la  organización  que 
introducen manejan o usan la información para realizar sus actividades y operaciones en 
función de los procedimientos de trabajo establecidos. 
    Equipo de soporte. El equipo de soporte se ocupa para la comunicación, el procesamiento 
y el almacenamiento de  información,  este constituye  la  parte  más visible  del  sistema de 
información,  su  parte  tangible  o  física.  Este  sistema  tangible  y  físico  puede  incluir 
elementos  de  los  más  variados  niveles  tecnológicos  y  pueden  ser:  papel,  máquina  de 
escribir, archivadores, cintas magnéticas, impresoras, computadoras, etc. 

2.2.3.   Origen de los sistemas de información 
“Cuando  una  empresa  crece  la  supervisión  de  las  actividades  relacionadas  con  ella,  se 
desarrolla hasta encontrarse lejos del alcance de un solo hombre. En ese momento el empresario 
descubre  que  le  seria  necesario  estar  en  varios  lugares  al  mismo  tiempo  para  poder  planear, 
dirigir, coordinar, analizar y controlar (ósea administrar) las diferentes actividades de su empresa. 
Los enfrentamientos para resolver problemas, transferir información y verificar las realizaciones, 
que  resultaban  adecuados  cuando  la  empresa  era  muy  pequeña,  se  vuelven  demasiado 
numerosas y exigen mucho tiempo. En otras palabras, el administrador propietario se encuentra 
sumergido  en  una  red  compleja  de  deberes  relacionados  recíprocamente,  que  debe  cumplir”. 
1[40]   En esta situación es cuando el propietario debe decidir la implantación de un sistema de 
información  para  la  empresa con  el  fin  de cubrir  todas  las necesidades  que  han  nacido con  el 
crecimiento de la empresa. 

2.2.4.   Características de los sistemas de información. 
“Todo sistema necesita tener interacción con su medio ambiente el cual esta formado por todos 
los  objetos  que  se  encuentran  fuera  de  las  fronteras  de  los  sistemas,  a  esos  sistemas  se  le

26
 
conocen  como  sistemas  abiertos,  ya  que  reciben  entradas  tanto  del  medio  ambiente  como 
internamente  y  producen  salidas  de  importancia  tanto  internamente  como  para  el  medio 
ambiente.   En contraste  todos  aquellos sistemas que no interactúan  con su  medio se  les  llama 
sistemas  cerrados,  en  realidad  estos  sistemas  no  existen  solo  están  como  conceptos,  solo 
existen los sistemas abiertos”. 

2.3.  Sistemas de Información Administrativa 
El Sistema de Información Administrativa global consta de todas las actividades, equipo, personal 
e instalaciones que intervienen en generar información para dirigir los subsistemas y la compañía 
en su conjunto. 
Hay algunas compañías que desarrollan segmentos inconexos de procesamiento de datos 
mediante proyectos de recuperación rápida de la inversión. Entre los ejemplos de estos últimos 
se cuentan: La automatización de nómina y de las funciones administrativas, el pronóstico de 
ventas, el control de inventarios y la introducción incontrolada de computadoras personales. Este 
método revela la necesidad de una planeación general. 

Esta forma fragmentada de realizar el sistema tiene algunas desventajas como son: 
La creación de barreras de la comunicación entre sistemas, ya que debido a la naturaleza 
inconexa de los subsistemas, con frecuencia los departamentos y divisiones cuentan con 
sistemas individualistas que prescinden de la forma en que interactúan con los sistemas en otras 
partes de la Organización. 

El hecho de no relacionar los subsistemas es la manera de estructurar la información referente al 
personal. Algunos departamentos conservan a veces archivos de empleados que tienen puntos 
comunes con otros archivos similares, pero sin facilitar la interconexión entre ellos. 

El costo del tiempo, los recursos y el dinero. Cuanto más tiempo se posponga un plan maestro, 
más caras resultarán las revisiones  que  se necesitarán  para unificar y  estandarizar el  modo  de 
aplicar el método al diseño de sistemas integrados. 

Este  enfoque  fragmentario  se  ha  dado  porque  los  gerentes  no  se  han  dado  cuenta,  en  las 
primeras etapas de desarrollo de sistemas, del alcance que tienen los sistemas computacionales 
y de su información. Ni tampoco han comprendido la inversión que esto representa, ni el efecto 
que tiene sobre las operaciones de la empresa.

 
27
En los últimos años las empresas han advertido la necesidad de lograr una integración realizando 
un plan maestro que coordine a corto y largo plazo el Sistema de Información Administrativa. 
Es por lo  tanto evidente que para  lograr  esta  integración es  necesario  definir las políticas  de la 
empresa sobre la información y preparar planes estratégicos y a corto plazo. 
Existen algunas razones fundamentales para planear los S.I.A 
    Integrar  los  objetivos  de  los  sistemas de  información en  los  planes  estratégicos  a  corto 
plazo. 
    Concentrarse en los objetivos del S.I.A. 
    Planear la asignación de recursos destinados a la introducción del sistema de información 
administrativa. 
    Garantizar un desarrollo eficiente y sistemático de los sistemas de información 
    Sentar las bases para controlar los proyectos del S.I.A. 
    Equilibrar los costos y beneficios del S.I.A. 
    Aumentar  la  participación de  los  usuarios  en  el  diseño  de  los sistemas,  con  los  cual  se 
evita una resistencia al cambio. 

Los  objetivos  de  los  sistemas  de  información  han  de  ser  incorporados  a  los  planes  de  la 
compañía  para  asegurarse  de  que  los  sistemas  no  sean  descuidados  ante  la  presión  de  las 
operaciones.  Más  aun,  al  incluir  los  planes  del  sistema  de  información  administrativa  en  los 
estratégicos y a corto plazo, la gerencia habrá de definir los objetivos de los sistemas futuros de 
información. 
Al planear la instalación del S.I.A. la gerencia debe asignar de antemano los recursos. Y con ello 
se  asegura  mejor  que  será  introducido  conforme  vaya  necesitándose.  Este  tipo  de  asignación 
permite un diseño y organización ordenados. 

El  costo  de  diseñar  e  instalar  un  sistema  de  información  puede  ser  muy  costoso.  Por 
consiguiente, son indispensables su planeación y control. La planeación de los objetivos técnicos 
y los presupuestos que sirven de criterios de control. 
Los  beneficios siempre han  de ser mayores  que los costos,  sin  importar  si se  invierte  mucho  o 
poco en la instalación del sistema. 

2.3.1.   Objetivos de la planeación de S.I.A. 
La  planeación  exige  buscar  y  seleccionar,  entre  diversas  alternativas,  los  cursos  de  acciones 
necesarios para alcanzar un objetivo. La planeación puede ser útil y debe comenzar sólo cuando

28
los objetivos hayan sido escogidos correctamente. 
No puede efectuarse el plan maestro a menos que los objetivos globales estén bien detallados y 
se conozcan bien. 

La función de planeación de sistemas ha de abarcar el examen de los subsistemas propuestos 
en función de los criterios de planeación cuyo fin es reducir al mínimo el número de sistemas, 
ampliar su alcance y colocarlos en el orden debido de desarrollo. 

Algunos de los objetivos de la planeación de sistemas son: 
    Lograr un buen desarrollo en los principales elementos de los sistemas de gran aplicación 
en las líneas organizacionales. 
    Ayudar a asegurar una base uniforme para determinar el orden del desarrollo en términos 
del potencial de ganancia, precedencia natural y probabilidad de éxito. 
    Minimizar el costo de integrar entre sí sistemas semejantes. 
    Reducir el número total de sistemas pequeños y aislados que es preciso instalar, operar y 
darles mantenimiento. 
    Asegurar la adaptabilidad de los sistemas al cambio de la empresa y su crecimiento. 
    Poner  las  bases  para  el  desarrollo  coordinado  de  sistemas  de  información  congruente, 
general, Inter.organizacionales y que abarquen toda la empresa. 
    Dar pautas y dirección para estudios y proyectos constantes del desarrollo de sistemas. 

Los objetivos centrales de la planeación del sistema de información administrativa son: 
    Que el S.I.A. forme parte del plan estratégico de la compañía 
    Que la asignación de recursos del sistema figure en el plan estratégico. 

2.4.  Tipos de sistemas de información Administrativa 
Existen diferentes tipos de sistemas dependiendo del tipo de empresa y de las necesidades 
existentes entre ellos podemos encontrar 
a)  Sistemas de procesamiento de transacciones. 
b)  Sistemas de información gerencial. 
c)  Sistemas de apoyo a decisiones. 
d)  Sistemas expertos e inteligencia artificial. 
e)  Sistemas de apoyo a decisiones de grupo. 
f)  Sistemas de apoyo a ejecutivos.

2.4.1.   Sistemas de procesamiento de transacciones 
Los  sistemas  de  procesamiento  de  transacciones  son  sistemas  de  información  encargados  de 
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procesar gran cantidad de  transacciones rutinarias, es decir  son todas aquellas que se realizan 
rutinariamente  en  la  empresa  entre  estas  tenemos  el  pago  de  nomina,  facturación,  entrega  de 
mercancía y deposito de cheques. Estas transacciones varían de acuerdo al tipo de empresa. 
Los sistemas de procesamiento de transacción o TPS (transacción procesation system) por sus 
siglas en ingles, eliminan el trabajo tedioso de las transacciones operacionales y como resultado 
reducen  el  tiempo  que  se  empleaba  en  ejecutarlas  actualmente,  aunque  los  usuarios  todavía 
deben alimentar de datos a los TPS. 
“Los  sistemas  de  procesamiento  de  transacciones  son  sistemas  que  traspasan  sistemas y  que 
permiten   que   la   organización   interactué   con   ambientes   externos.   Debido   a   que   los 
administradores consultan los datos generados por el TPS para información al minuto acerca de 
lo  que  esta  pasando  en  sus  compañías,  es  esencial  para  las  operaciones  diarias  que  estos 
sistemas funcionen lentamente y sin interrupción”. 
Son los que muestran y arrojan información de los ingresos y egresos que tiene la empresa. 

2.4.2.   Sistemas de información gerencial 
Los sistemas de información gerencial (MIS por sus siglas en ingles no reemplazan a los 
sistemas de procesamiento de transacciones ni tampoco son los mismos, sino que estos 
sistemas incluyen procesamiento de transacciones. Los sistemas de información gerencial son 
sistemas de información computarizada que trabajan con la interacción entre usuarios y 
computadoras. Requieren que los usuarios, el software (programas de computadora) y el 
hardware (computadoras, impresoras, etc.) trabajen a un mismo ritmo. 
Los sistemas de información gerencial dan soporte a un espectro mas amplio de tareas 
organizacionales, a comparación de los sistemas de procesamiento de transacciones, los 
sistemas de información gerencial incluyen el análisis de decisiones y la toma decisiones. 
Este  sistema  esta  compuesto  por  todos  los  SIA  o  sistemas  administrativos  que  cada  unidad  o 
área  de  la  empresa  tiene,  el  SIG  puede  acceder  a  información  de  cualquier  unidad  de  la 
empresa. 
“Para poder ligar la información, los usuarios de un sistema de información gerencial comparten 
una  base  de  datos  común.  La  base  de  datos  guarda  modelos  que  ayudan  a  los  usuarios  a 
interpretar  y  aplicar  esos  mismos  datos.  Los  sistemas  de  información  gerencial  producen 
información que es usada en la toma de decisiones. Un sistema de información gerencial también 
puede llegar a unificar algunas de las funciones de información computarizada, aunque no exista

como una estructura singular en ningún lugar del negocio”. 

2.4.3.   Sistema de apoyo a decisiones. 
Los  sistemas  de apoyo  a  decisiones o de  (DSS, Decision  Support  Systems)   están  en un  nivel 
más alto del anterior que hemos visto. 
30
El sistema de apoyo a decisiones es muy similar al sistema de información gerencial tradicional 
ya que ambos dependen de una base de datos como fuente. Un sistema de apoyo a decisiones 
se caracteriza de los sistemas de información gerencial tradicional en que estos profundizan en lo 
que respecta a la toma de decisiones en todas sus fases,  aunque la decisión actual todavía es 
del dominio del tomador de decisiones (administrador del sistema o gerente). 
Los sistemas de apoyo a decisiones son hechos de acuerdo a las características y necesidades 
específicas    de  la  persona  o  grupo  que  los  usa  a  diferencia  de  los  sistemas  de  información 
gerencial tradicionales. 
“Un  sistema  de  apoyo  de  decisiones  es  una  de  varias  formas  de  establecer  un  sistema  de 
información  para  una  tarea  clave  administrativa  o  de  organización;  ciertamente,  un  sistema  de 
apoyo de decisiones esta hecho para una tarea administrativa o un problema específico y su uso 
se limita a dicho problema o tarea. 
Los  sistemas  de  apoyo  de  decisiones  suelen  ser  diseñados  especialmente  para  servir  a  los 
administradores en cualquier nivel de la organización.” 2[44] 

2.4.4.   Sistemas expertos e inteligencia artificial. 
Primero definiremos que es la inteligencia artificial ya que esta puede ser considerada la meta de 
los sistemas expertos. ”La AI es la actividad de proveer a máquinas como las computadoras de la 
capacidad  para  exhibir  conductas  que  se  consideraría  inteligentes  si  se  observarán  en  seres 
humanos.  La  AI  representa  la  aplicación  más  sofisticada  de  las  computadoras,  pues  busca 
duplicar algunos tipos de razonamiento humano”. 
Los  sistemas  expertos  usan  los  enfoques  de  razonamiento  de  la  inteligencia  artificial  para 
resolver los problemas que les plantean los usuarios de negocios. 
Los  sistemas  expertos  o  también  llamado  sistema  basado  en  conocimiento,  captura  en  forma 
efectiva y usa el conocimiento de un experto para resolver un problema particular experimentado 
en una empresa. 
A  diferencia  de  los  sistemas  de  apoyo  a  decisiones  los  cuales  dejan  el  libre  dominio  de  la 
decisión  al  tomador  de  decisiones,  un  sistema  experto  selecciona  la  mejor  solución  a  un

problema en específico y la propone para la toma de decisiones. 

2.4.5.   Sistemas de apoyo a decisiones de grupo. 
Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision Support Systems) es “un 
sistema  basado  en  computadoras  que  apoya  a  grupos  de  personas  que  tienen  una  tarea  (u 
objetivo) común, y que sirve como interfaz con un entorno compartido”. 3[46] El supuesto en que 
se basa  el GDSS  es que  si  se  mejoran  las  comunicaciones se  pueden  mejorar  las  decisiones. 
Las comunicaciones se mejoran manteniendo la discusión enfocada en el problema, con lo que  31
se pierde menos tiempo. El tiempo que se ahorra puede dedicarse a un análisis más exhaustivo 
del problema, lo que contribuye a una mejor definición del problema. Ese tiempo también podría 
aprovecharse  para  identificar  más  alternativas.  La  evaluación  de  más  alternativas  aumenta  las 
posibilidades de encontrar una buena solución. 
El  sistema  de  apoyo  a  decisiones  de  grupos  esta  diseñado  para  disminuir  el  comportamiento 
introvertido de algunos usuarios que por miedo a hablar en publico o a represiones por parte de 
sus compañeros no expongan su punto de vista y que muchas veces estos pueden llegar a ser 
muy benéficos para la empresa. 
Muchas veces los sistemas de apoyo a decisiones de grupos son tratados bajo el termino general 
de  trabajo  colaborativo  apoyado  por  computadoras  y  estas  pueden  incluir  el  software  llamado 
“Groupware” para el trabajo en computadoras en red. 

2.4.6.   Sistemas de información a ejecutivos 
Un  sistema  de  información se  define  como  “Un  sistema  computacional que  provee  al  ejecutivo 
acceso fácil a información interna y externa al negocio con el fin de dar seguimiento a los factores 
críticos del éxito”. 
Un  sistema  de  información    a  ejecutivos  (IES)  ayuda  a  estos  a  organizar  sus  interactividades 
proporcionando  apoyo  de  gráficos  y  comunicaciones  en  lugares  accesibles  tales  como  salas 
audiovisuales  y  oficinas  personales  corporativas.  Aunque  los  sistemas  de  información  de 
ejecutivos se apoyan en los sistemas de operaciones transaccionales y sistemas de información 
gerencial  por  la  información  que  estos  le  ofrecen,  los  sistemas  de  información  de  ejecutivos 
ayudan a los ejecutivos a solucionar problemas no estructurados creando un ambiente que ayude 
a pensar acerca de los problemas estratégicos de una manera informada. 
El trabajo cambia drásticamente cuando el gerente llega a la cima, por lo que el gerente debe ser 
capaz de enfrentar el desafío. Los gerentes de nivel más alto recibirían toda su información de los

subsistemas  funcionales,  y  estos  ejecutivos  tendrían  que  analizarla  y  sacar  de  ella    los  datos 
hasta  tenerlos  en  una  forma  que  les  proporcione  la  adecuada  información  para  la  toma  de 
decisiones. 
“La  información  se  origina  tanto  dentro  de  la compañía  como  en  su entorno.  Generalmente  se 
acepta que la información del entorno es especialmente importante en el nivel más alto.” 

Actividades que realiza un Sistema de Información: 
Entradas: 
    Datos generales del cliente: nombre, dirección, tipo de cliente, etc. 
    Políticas de créditos: límite de crédito, plazo de pago, etc. 
    Facturas (interfase automático). 
32
     Pagos, depuraciones, etc. 

Proceso: 
    Cálculo de antigüedad de saldos. 
    Cálculo de intereses moratorios. 
    Cálculo del saldo de un cliente. 

Almacenamiento: 
    Movimientos del mes (pagos, depuraciones). 
    Catálogo de clientes. 
    Facturas. 

Salidas: 
    Reporte de pagos. 
    Estados de cuenta. 
    Pólizas contables (interfase automática) 
    Consultas de saldos en pantalla de una Terminal. 

Las diferentes actividades que realiza un Sistema de Información se pueden observar en el 
diseño conceptual ilustrado en la en la figura 1.2. 

2.4.7.   Implicaciones para los sistemas de información 
Para los sistemas de información que implica la existencia de un modelo de interpretación de

la información? 
La existencia de diferentes modelos de interpretación ocasiona muy serios problemas para el 
diseñador y el usuario de sistemas de información, ya que el significado y la importancia de la 
información está definido en la mente del receptor, por lo tanto, la información que puede ser 
útil  y  relevante  para  una  persona,  puede  no  tener  sentido  para  otras,  y  se  vuelve  aun  mas 
complejo  cuando  dos  individuos  concuerdan  en  la  importancia  de  la  información,  pero 
desarrollan interpretaciones completamente opuestas del significado. 

2.4.8.   El rol del administrador en los sistemas de información 
Como se ha indicado anteriormente los sistemas de información sirven para apoyar la toma de 
decisiones,  para  comprender  un  poco  mas  del  asunto  profundizaremos  en  que  tipos  de 
decisiones tiene la empresa. 
1.  Localización  y  solución  de  un  problema.  Un  administrador  debe  estar  conciente  de  la 
33
existencia de un problema antes de que pueda tomar una decisión. El problema existe cuando 
 el administrador encuentra discrepancia entre el modelo ideal y la realidad e intente descubrir 
algún medio para eliminarla. 
Al detectar el problema, el administrador debe determinar la causa del problema 
2. Al detectar  la  o  las  causas  del  problema,  el administrador intenta  solucionar el  problema 
mediante  la  detección  y  recopilación  de  información,  para  tomar  medidas  e  implementar 
decisiones. 

2.4.9.   Información – decisiones y objetivos 
Dentro de la pirámide de gestión y de los diferentes niveles que la conforman, existe 
información distinta que llevara a la toma de decisiones. 

Tipos de decisiones. 
a)   Por su sistematización. 
Decisiones  programadas.  que  son  las  que  están  previamente  planeadas  como  ser  la 
elaboración de manuales, de procesos, de normas, políticas, etc. 
Decisiones no  programadas. Son  aquellas que se  deben tomar  en base a la información 
que se recopila. 
b)   De acuerdo al grado de conocimiento del problema. 
Decisión  en  estado  de  certeza;  que  es  cuando  se  tiene  un  optimo  conocimiento  de  la 
situación, del problema y del entorno.

Decisión  en  estado  de  riesgo;  Contar  con  información  parcial  sobre  el  problema  y  sus 
causas. 
Decisión  en  estado  de  incertidumbre;  que  se  da  cuando  no  se  conoce  nada  acerca  del 
problema. 

Tipo de información. 
La información varía de acuerdo a los niveles, es así que: 
Nivel operativo, se tiene una información masificada y en detalle, que permite que ese nivel tome 
decisiones operativas y rutinarias. 
Nivel Intermedio, La información es relativa al área especifica, y las decisiones que se toman en 
este nivel son tácticas o de cursos de acción. 
Nivel Superior, La información que se maneja es global y sintética que quiere decir que es por 
excepción, llevando a tomar decisiones estratégicas y muchas veces políticas. 
Repercusiones de los sistemas de información en la organización y el aporte de la 
informática.  34
Durante los próximos años, los Sistemas de Información cumplirán tres objetivos básicos dentro 
de las organizaciones: 
1.   Automatización de procesos operativos. 
2.   Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones. 

3. 
Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

CASO PRÁCTICO 1 

DIVISION DE FERTILIZANTES AGRÍCOLAS DE NORTHERN CHEMICAL CORPORATION 
Al final de un día muy ocupado un grupo de gerentes de nivel medio de la división de fertilizantes 
agrícolas  de  la  Northern  Chemical  Corporation  se  reunieron  para  reflexionar  sobre  sus 
problemas. 
La oficina central de Northern Chemical había establecido recientemente un departamento central 
de procesamiento de datos de la corporación  para sus diversas  divisiones  a  lo largo de  todo el 
territorio norteamericano. 
Para ese  entonces, se había retirado  el  equipo de procesamiento  de datos de cada  división, la 
oficina central de cada división tenía una Terminal conectada con Houston y se les exigió a cada 
una de ellas que obtuvieran los informes que necesitaran dichas instalaciones. 
Las oficinas centrales de la división de fertilizantes que se ubicaban en otra ciudad, desde hacia 
mucho tiempo se concentraban en desarrollar y vender fertilizantes a los grandes agricultores de 
la  zona  oeste,  y  además  distribuía  plantas  de  jardín  en  todas  las  tiendas,  había  tenido  mucho 
éxito con ventas que crecían con rapidez y utilidades que aumentaban con mayor rapidez. 
Sin embargo los gerentes de línea de la división estaban muy molestos por que no se les permitía 
tener sus propias instalaciones de computación que les proporcionaría los análisis e informes que 
necesitaban. 
35
Bill Jacobs, supervisor de planeación y control de la producción, estaba particularmente molesto 
por  el  cambio  de  procesamiento  de  datos  centralizado,  y  se  expreso  de  la  sgte  manera;  si  La 
central procesa nuestros programas, no hay forma de que yo pueda planear nuestros productos, 
en  especial  con  tantos  productos  y  clientes  y  la  demanda  de  un  buen  servicio  por  parte  de 
nuestros grandes agricultores, ellos no siempre tienen la información necesaria en su banca de 
datos y para cuando resolvemos el problema ya se ha perdido mucho tiempo valioso. 
El gerente de ventas que trabaja en otra ciudad señalo que con frecuencia necesitaba preparar 
estudios  de  productividad  y  rentabilidad  para  grandes  agricultores  y  que  no  podía  hacerlo  a 
menos  que  la  división  tuviera  un  equipo  de  cómputo  en  sus  oficinas.  El  se  quejo  diciendo:  los 
agricultores  nunca  comprenderán  por  que  no  puedo  hacerles  estos  análisis  con  rapidez,  ni 
tampoco por que  se deben  hacer  en la  casa matriz, pronto  me  dirán que  hay  otras  compañías 
que pueden atender sus necesidades más rápidamente. 
Por  su parte Mona Fredricks,  jefa  de análisis e informes  estadísticos de  la oficina  del contralor, 
dijo,  ustedes  tienen  un  problema,  pero  es  pequeño  en  comparación  con  el  mió,  yo  tengo  que 
enviar muchos informes especiales y periódicos a las oficinas centrales a los gerentes de división 
y a todos ustedes de ventas, investigación de mercados, desarrollo de productos y producción.

Ustedes siempre quieren tenerlos de inmediato y en la forma que les sea útil, como puedo hacer 
eso? 
La frustración llego a su punto máximo cuando Joe Morey, supervisor de control de costos, dijo, 
sabían que todos los departamentos de nuestra división tiene que pagar una tarifa normal por los 
servicios de cómputo a la central? Y que estos son mas elevados que los costos cuando cada 
uno de nosotros tenia su propio pequeño sistema de computación? 
1. ¿Está de acuerdo en que estas personas tienen un problema serio? 
2. Si usted fuera uno de ellos que haría al respecto. 
3.  Si  lo  observara  tan  solo  como  un  problema  de  organización.  ¿A  qué 
conclusiones llegaría y que sugerencias haría?

36
  

UNIDAD 3 
DISEÑO ORGANIZACIONAL – TECNICAS DE ORGANIZACIÓN Y METODOS 

4.1.  Organización y métodos 
El  avance  incesante de  la  complejidad en  la Administración y  todos  los  evidentes  defectos que 
ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los 
medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administración. 
Y  es  así  como  hoy  en  día,  en  la  mayoría  de  las  empresas  han  sido  creadas  Centrales  de 
Organización  y  Métodos  para  dar  eficiencia  y  simplicidad  al  mecanismo  administrativo; 
Organización  y  Métodos  es  uno  de  los  términos  que  integran  la  labor  general  de  la 
racionalización. 
“Organización  y  métodos  es  una  función  especializada  que  se  estableció  para  aconsejar  en  la 
introducción de nuevos métodos de administración y estructuras de organización, que reduzcan 
los costos, sin importar un esfuerzo insoportable o causar daños reales a la estructura social de la 
empresa”  M. Addison. 
“Organización  y  métodos,  conocida  por  O  y  M,  es  una  función  especializada  cuy  finalidad 
consiste  en  aumentar  la  eficacia  y  la  rentabilidad  de  los  procesos  burocráticos,  así  como  el 
control dentro de la empresa. Ello se consigue, mediante el estudio y el perfeccionamiento de la 
estructura organizativa y de los trámites y métodos administrativos en vigencia.” R.G. Anderson. 

4.1.1.   Concepto y objeto de organización y métodos 
En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el éxito o  37
hacia el fracaso. Ellos son su Organización y los Procedimientos Administrativos que determinan 
su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente. 
Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es “Una forma de consulta ideada 
para proveer asesoramiento  sobre como dividir  las actividades,  como  agrupar  las  tareas, como 
disponer  procedimientos  y  como  llevar  trabajos  administrativos  mecánicos  con  la  mayor 
economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados” . Y por extensión, se llama 
unidad, equipo o servicio de Organización y Métodos al conjunto de funcionarios especializados 
en la aplicación de la técnica del mencionado servicio. 
Organización  y  Métodos  es,  antes  que  nada,  un  campo  de  las  ciencias  administrativas  y  sus 
conceptos son universales, es decir que son aplicables a cualquier campo de acción, económico, 
administrativo, contable, informático, etc. Busca asegurar la máxima eficiencia y efectividad en los 
servicios de una empresa o institución, mediante una adecuada organización y racionalización de

los métodos de trabajo, lo que se puede lograr mediante el empleo o la utilización racional de los 
recursos, humanos, financieros, materiales, tecnológicos, otros. 
Para el analista de O y M el factor fundamental de producción, en cualquier tipo de empresa, es 
el factor humano, de ahí que todos sus esfuerzos estarán dirigidos a proporcionar al personal un 
adecuado  ambiente  de  trabajo,  una  distribución  racional  de  actividades,  un  buen  sistema  de 
comunicaciones, etc. A fin de lograr la máxima eficiencia y productividad con el mínimo esfuerzo, 
en el menor tiempo posible y al mínimo de costo. 

4.1.2.   Importancia y necesidad de Organización y Métodos 
Organización   y   métodos   estudia   los   problemas  de   estructura   y   funcionamiento   de   la 
Administración, cumpliendo como función el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar 
la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de 
Organización y Métodos es asegurar el máximo de eficiencia en el financiamiento de la máquina 
administrativa,  y  mediante  la  aplicación  adecuada  de  métodos  científicos  de  organización; 
conseguir economías en el costo de la producción y en la utilización de mano de obra, pero como 
regla  general  a  Organización  y  Métodos  no  se  le  concede  autoridad  sobre  otras  unidades  en 
administración. 
Se suele preguntar ¿Por qué es necesario emplear un servicio especializado, si el deber de los 
administradores  es  asegurar  que  las  actividades  sean  bien  organizadas  y  se  apliquen  los 
métodos  adecuados?  Y  la  respuesta  a  esta  interesante  interrogante  es  que  utilizando  este 
servicio, los administradores adquieren los conocimientos necesarios de Organización y Métodos, 
y  sea  capaz  de  dirigir  un  departamento  sin  ayuda,  haciéndose  totalmente  responsable  de  sus 
actividades. Cada administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sector en los 
negocios sea conducido eficientemente y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de 
la organización y crear los instrumentos apropiados o métodos para llevar a cabo la función. 
La  ventaja  principal  que  Organización  y  Métodos  tiene  sobre  un  administrador  es,  que  su 
38
responsabilidad  es  estudiar  los problemas  administrativos  y  que  puede  tomarse  el  tiempo  para 
pensar  e  indagar  sin  tener  que  preocuparse  de  abandonar  otras  responsabilidades,  haciendo 
estas  en  base  de  reunir  datos  y  obtiene  la  mayoría  de  su  información  a  través  de  personas 
encargadas de la actividad que se analiza. 
Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Críticas, es decir, pensar en términos de 
propósitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el por qué de ello. 
Un buen servicio del departamento de Organización y Métodos se caracteriza por: 
    Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión.

    Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer 
apreciaciones objetivas. 
    Adiestramiento   en   técnicas   especializadas   que   son   complementadas   con   la 
experiencia de sus funcionarios. 

Eficiencia en la organización 
Para  definir  como  se  consigue  la  eficiencia  en  la  organización  a  través  de  la  utilización  de  las 
funciones de O y M, debemos definir lo que es eficiencia y eficacia. 
Eficacia: el grado de alcance de los objetivos, es decir, una persona o empresa es eficaz, si logra 
lo que  se propone. 
Eficiencia: la cantidad de recursos para el logro de los mismos y a su relación con estos. 
Organización y Métodos, surge con un criterio de Eficientismo en el uso de los recursos, a fin de 
racionalizar  gastos  en  las  áreas  de  Servicio,  orientándose  hacia  la  Productividad  y  la  Calidad 
Total. 
Aprovechar el enorme potencial que encierra la Tecnología de la Información (Internet, Workflow, 
Firma  Digital,  Digitalización  de  Documentos,  Cuadro  de  Mando  Integral,  Bussines  Intelligent, 
Factura  Electrónica,  etc.)  impulsa  la  necesidad  de  que  las  Organizaciones  se  vean  en  la 
necesidad de encarar verdaderas Reingenierías de Procesos a fin de optimizar los Circuitos y los 
Sistemas de Información. 
La  idea  es  mejorar  en  Calidad,  Productividad  y  Servicio.  La  tecnología  debe  ser  usada  no 
solamente para automatizar o alterar procesos existentes, sino más bien como una herramienta 
para  cambiar  fundamentalmente  la  forma  en  que  las  organizaciones  hacen  las  cosas.  Esto  es 
INNOVACIÓN. 
Es aquí donde Organización y Métodos adquieren un valor relevante ya que es la única área de 
la Organización que ve a la misma como un todo. 

4.1.2.2. Dinámica en la organización 
De  esta  manera,  el  término  de  O  y  M  consiste,  por  una  parte,  en  conceptuar  la  organización 
como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en  39
las  distintas  unidades  orgánicas  del  servicio  administrativo  respectivo:  determinar  su  grado  de 
eficiencia, su rentabilidad, así como su facultad de adaptarse a los cambios del medio, y por otra 
parte,  en  conceptuar  al  método  como  el  proceso  de  reflexión  abstracta  que  permite  enfocar  y 
abordar el problema de la organización. 
Además, se  aplica en  administración pública con el  fin de  obtener un  mejor  rendimiento  de  los

recursos destinados a la prestación de servicios. 
La esencia de la relación entre Organización y métodos es que los métodos deben ser acordes 
con la organización y ésta con los métodos aplicados. 
Una  variación  en  la  organización  ocasiona  una  variación  en  los  métodos  y,  a  la  inversa,  un 
cambio en los métodos provoca cambios en la estructura orgánica. El método permite descubrir 
cuáles son las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la organización para 
hacerla eficiente y eficaz. 

4.1.2.3.  Características de los análisis de Organización y Métodos 
La información sobre la actividad administrativa de la dependencia o unidad orgánica de la que 
se trate, se  recopila, analiza y prepara como informe  en el cual  se deben  formular propuestas, 
ventajas y desventajas de  las  medidas de  mejoramiento  administrativo más  viables  de acuerdo 
con  la  estimación  de costos  y  presupuestos  de los recursos  humanos, financieros  y  materiales. 
Para poder realizar dichos análisis se deben seguir diversos pasos: 
1.   Conocer el hecho o la situación que se analiza. 
2.   Describir tal hecho o situación. 
3.   Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos. 
4.   Examinarlo  críticamente  y  comprender  cada  elemento  o  componente  del  hecho 
específico en estudio. 
5.   Ordenar  cada  elemento  de  acuerdo  con  el  criterio  de  clasificación  elegido,  haciendo 
comparaciones y buscando analogías. 
6.   Definir  las  relaciones  que  operan  entre  cada  elemento,  tomando  en  cuenta  los 
fenómenos administrativos y el departamento donde se trabaja. 
7.   Clasificar   la   información   por   áreas:   objetivos,   estructura,   normas   y   políticas 
administrativas, funciones y operaciones, equipo y ambiente laboral. 

4.1.2.4. Ubicación dentro de la empresa 
Ya  está  definido  que  la  función  única  de  Organización  y  Métodos  corresponde  a  aconsejar, 
aunque  a  veces  resulte  inefectiva  o  que  goce  de  un  fuerte  respaldo  y  tenga  acceso  a  muchas 
fuentes  de  autoridad,  dando  como  resultado  que  la  unidad  de  Organización  y  Métodos  pueda 
situarse en diferentes lugares en la estructura administrativa de una empresa. 
Esta  puede  ubicarse  en  los  departamentos  de  presupuestos  y  finanzas,  de  personal  o  de 
40
secretaría. Lo que se deriva por establecer estos programas en oficinas o departamentos claves 
en el corazón de la administración como un instrumento efectivo para su mejoramiento.

“La ubicación de Organización y Métodos en los organismos de la administración es muy variada 
y  depende  del  tipo  de  relaciones  y  las  funciones  que  se  le  asignen  y  del  tipo  de  organismo 
implicado”.  Los  documentos  oficiales  recomiendan  que  el  sistema  de  organización  y  métodos 
dependan  de  la  misma  autoridad  del  organismo  al  cual  sirven.  Sin  embargo,  las  podemos 
localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u 
organismo. 
Ubicación según el tamaño de la organización: 
a)   Empresa pequeña. En una empresa pequeña, la unidad de O y M, y las tareas 
de la misma, pueden ser realizadas por la misma gerencia general, ya que como 
maneja  poco  personal,  puede  llevar  a  cabo  las  actividades  y  funciones  del 
analista de O y M. 
b)   Empresa Median. En este tipo de empresa, que maneja mas unidades y niveles 
jerárquicos,  la  Gerencia  Administrativa,  puede  desarrollar  estas  actividades  y 
funciones, pero siempre con el apoyo y la aprobación de la gerencia general. 
c)   Empresa  Grande.  Dentro  de  este  tamaño  de  empresa,  las  funciones  y 
actividades,  deben  ser  llevadas  a  cabo  por  una  unidad  designada para  eso,  la 
Unidad de O y M, que puede estar constituida o manejada por una persona o un 
equipo de personas, y la cantidad de personas que constituyan esta unidad solo 
dependerá del tamaño de la empresa. 

4.1.2.5. Personal de Organización y Métodos 
El personal que labora en Organización y Métodos se conoce como analistas. Éste se encarga de 
recopilar y analizar información  con  el  fin  de presentar soluciones  alternativas  a  problemas,  así 
como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un 
técnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos: 
    Conocimientos  Teóricos:  Como  conocimientos  de  teoría  de  la  administración  y  de  la 
organización, de sistemas y metodología de la investigación. 
   Conocimientos Técnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnósticos administrativos 
y  el  diseño  organizacional,  análisis  y  elaboración  de  organigramas,  diagramas  de  flujo  y 
distribución de espacio. 

El analista debe tener la capacidad de análisis, expresarse con claridad, saber redactar y 
presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
41
  

4.1.2.6. Obstáculos y limitaciones de Organización y Métodos 
Los  obstáculos  y  limitaciones  de  un  sistema  de  Organización  y  Métodos  se  resumen  en  tres 
aspectos: 
a)  La   carencia   de  un  programa  general   de   Organización   y   Métodos   en   las 
dependencias públicas. 
b)  La escasez de personal calificado. 
c)  La resistencia al cambio. 

4.1.3.   Funciones y tareas Principales 
Respecto a la Estructura de la Organización. 
    Analizar la  estructura. 
    Estudiar la estructura jerárquica. 
    Reordenar los niveles jerárquicos. 
    Crear o suprimir órganos 
    Modificar la estructura de dependencia 
    Fijar la red de interrelación. 
    Analizar las Funciones 
Para asignar las funciones en cada caso es necesario que: 
o    La estructura jerárquica esté definida. 
o    Los procedimientos administrativos estén normalizados. 
o    Estén asignadas las áreas de responsabilidad. 
La asignación de funciones comprende: 
o    El análisis y determinación de las funciones. 
o    La descripción del cargo. 
o    La descripción de la red de interrelaciones del cargo. 
o    La fijación de tareas para cada función asignada. 
o    La autoridad y responsabilidad requerida para la función. Cuáles son sus límites. 
o    El perfil de requerimientos personales o técnicos para desempañar la función. 

Respecto a los  Procedimientos (Análisis de los procedimientos) 
Detección de  errores respecto a: 
o    Control interno 
o    Reiteración de trámites 
o    Archivos repetitivos
42
 o    Pasos innecesarios 
o    Superposición de funciones 

Diseño de Formularios 
El formulario es una pieza importante dentro un procedimiento por lo tanto su diseño debe 
ajustarse a su desarrollo siguiendo secuencialmente su proceso, supliendo en muchos casos 
intervenciones escritas en el trámite. 
Debe tenerse en cuenta: 
o    Aplicación de Normas 
o    Diseño adecuado para sistematizar la información que contenga 
o    Aspectos Legales: Tipo de información a archivar, Periodo de retención 

Ordenamiento y Distribución de Oficinas 
Es  una  actividad  mediante  la  cual  se  determina  la  mejor  distribución  física  de  los  espacios, 
amoblamientos,  equipos,  ficheros,  medios  de  comunicación,  etc.  de  manera  de  facilitar  la 
circulación  de  personas  y  actuaciones,  determinando  también  la  facilidad  de  acceso  al 
equipamiento necesario para desarrollar las actividades incluidas en los procedimientos. 
En esta actividad se verifica: 
o    Distribución física de oficinas. 
o    Recorrido físico de la información. 
o    Circulación de personas. 
o    Accesibilidad de equipos 
o    Espacios de espera. 

Medición del trabajo administrativo 
Es un conjunto de técnicas sistemáticas que permiten establecer los tiempos de ejecución de las 
tareas administrativas y en base a ello establecer las dotaciones necesarias para desarrollar las 
actividades previstas dentro de una organización. 
Todo  este  espectro  de  actividades  estará  signado  por  las  Herramientas  Tecnológicas  que  la 
Organización estará dispuesta a implementar. 
Mucho tienen que ver las metas de la Organización en cuanto a si está dispuesta o no a encarar 
un verdadero proyecto de Despapelización sobre una plataforma de Workflow, donde: 
o    Los documentos viajan por la Red. 
o    Las tareas se direccionan automáticamente en forma inteligente.

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 o    Las demoras de las tareas disparan alertas o avisos automáticas. 
o    Los tiempos de proceso disminuyen sustancialmente. 
o    Los procesos se pueden monitorear en cualquier momento. 

4.1.3.1. Responsabilidades del Área de Organización y Métodos 
    Conjugar  los  resultados  del  trabajo  de  las  distintas  jurisdicciones  con  las  exigencias 
expresadas por los objetivos generales empresariales, mediante la formulación de un plan 
de  organización  cuya  finalidad  principal  sería  la  transformación,  de  las  partes  que 
componen  el  trabajo  de  las  áreas  en  unidades  lógicas  y  necesarias,  activa  y 
orgánicamente acopladas en la estructura de la empresa, 
    Establecer  criterios  de  departamentalización  y  confeccionar  y/o  actualizar  la  estructura 
organizativa de la empresa. 
    Redactar  el  Manual de  Organización  de  la  empresa  incluyendo  las  misiones,  funciones, 
características  de  cada  puesto  de  trabajo,  responsabilidades,  autoridad,  dependencia  y 
perfil de cada cargo. 
    Proponer  la  inclusión  de  los  diversos  servicios  no  considerados  en  la  estructura 
organizativa y destacar la adecuada asignación de responsabilidades y autoridad a dichos 
sectores. 
    Investigar y valorar todas las posibilidades existentes en materia de reducción de costos 
en el trabajo administrativo. 
    Coordinar y organizar el trabajo de relevamiento y registro de datos, asegurándose de que 
se realiza de acuerdo con las exigencias de las elaboraciones a que habrán de someterse 
esos mismos datos. 
    Analizar  de  acuerdo  con  lo  previsto  en  el  plan  mencionado  en  el  primer  punto,  los 
procedimientos  y  los  métodos  seguidos  en  la  ejecución  de  los  trabajos,  para  hallar  sus 
deficiencias  y  proponer  las  modificaciones  que  resulten  necesarias  para  optimizar  su 
funcionamiento. 
    Formular  recomendaciones  para  la  eliminación  de  procedimientos  no  económicos,  no 
funcionales, repetitivos e innecesarios. 
    Confeccionar los manuales de Procedimientos, del Empleado y del Puesto de Trabajo, de 
acuerdo con los diseños aprobados. 
    Confeccionar los cursogramas y diagramas de recorrido de los cursogramas en estudio. 
    Elegir  de  acuerdo  a  las  disponibilidades  de  la  empresa  los  métodos  de  trabajo  más 
idóneos,   manteniéndose   permanentemente   actualizado   respecto   a   novedades   de

44
 equipamiento y suministros. 
    Ejercer un control eficaz sobre todos los impresos utilizados en la empresa, asegurándose 
de  su  idoneidad  tanto  desde  el  punto  de  vista  de  las finalidades  para  las  que  han sido 
confeccionados,  como  su  diseño,  formato,  número  de  copias y  destino  de  cada  una  de 
ellas,  proponiéndose  como  principal  objetivo  la  eliminación  de  los  impresos  inútiles,  su 
unificación  y  cuando  sea  posible  su  fusión;  como  también  centralizar  las  órdenes  de 
reimpresión, llevando registro de los pedidos, consumos estimados, codificaciones, etc. 
    Cuidar que la distribución en planta de los puestos de trabajo sea lo más racional posible 
en relación con los circuitos administrativos que deban satisfacer. 

4.1.3.2. El Analista de Organización y Métodos 
En las empresas existen lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el éxito o hacia 
el  fracaso.  Ellos  son  su  Organización  y  los  Procedimientos  Administrativos  que  determinan  su 
ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente. 

Lineamientos que encuadran su actividad: 
El analista debe recordar que siempre actúa como asesor 
    El analista siempre aconseja, asiste, sugiere, nunca critica ni imparte órdenes. 
    Debe comprender que toda persona es reacia a los cambios. 
    Para solucionar los problemas no existen fórmulas mágicas, sin estudio previo. 
    Debe darles participación a las personas entrevistadas, aceptando sugerencias. 
    Debe buscar siempre que el beneficio supere al costo. 
    Debe reconocer y explicar las limitaciones de los sistemas. 

4.2.  Diseño y estudio de las organizaciones y la estructura orgánica 

4.2.1.   Estructura Orgánica 
Toda empresa cuenta en forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones 
asignadas a los miembros o componentes de la misma. 
En  consecuencia  se  puede  establecer  que  la  estructura  organizativa  de  una  empresa,  es  el 
esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella. 
Jerarquizar  es  establecer  líneas  de  autoridad  (de  arriba  hacia  abajo)  a  través  de  los  diversos 
niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un supervisor inmediato. 
Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación, con las que le son subordinadas

en el proceso de la autoridad. 
El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da  45
las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las 
tareas en los puestos. 
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la 
estructura  explicita  y  oficialmente  reconocida  por  la  empresa.  La  estructura  informal  es  la 
resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la 
organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia 
sobre otros miembros. 

Elementos claves para el diseño de una estructura organizacional 
o    Especialización del Trabajo. 
o    Departamentalización. 
o    Cadena de mando: es una línea continua de autoridad que se extiende desde la 
cima  de  la  organización  hasta  el  escalón  más  bajo  y  define  quien  informa  a 
quien. 
o    Extensión del Tramo de Control: determina en gran parte el número de niveles y 
administradores que tiene una organización. 
o    Centralización y Descentralización: La centralización se refiere al grado hasta el 
cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización, la 
Descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le 
da  realmente  la  oportunidad  de  ejercer  su  discrecionalidad  en  la  toma  de 
decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con 
mayor   rapidez   para   resolver   problemas,   mas   personas  contribuyen  con 
información. 
o    Formalización:  se  refiere  al  grado  en  que  están  estandarizados  los  puestos 
dentro de la organización. 

Criterios para el diseño de una Estructura Organizacional: 
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para el 
establecimiento de toda organización: 
    Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y entendido, 
incluyendo  las  divisiones  o  funciones  que  sean  básicas  al  mismo  tiempo:  para  que  una 
organización  sea  eficaz,  requiere  que sus objetivos sean  claros y la  consecución de  los

mismos esté apoyada por un plan de organización que mantenga las políticas para llevar 
a cabo la acción. 
    La    responsabilidad    siempre    deberá    ir    acompañada    por    la    autoridad 
correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, 
es  decir,  esta  debe  ser  comprendida  por  la  persona  que  la  ejerza  y  por  los  demás 
miembros de la organización. 
46
    La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación: de acuerdo 
 con  el  sistema  de  organización  que  se  establezca,  la autoridad  debe  darse  de  un  nivel 
superior  a  otro  inferior,  la  falta  de  una  apropiada  delineación  de  autoridad  produce 
demora,  mala  comunicación,  falta  de  control  administrativo  y  sobre  todo  fuga  de 
responsabilidad. 
    La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista de todas 
las  funciones que se desarrollan  en la  empresa sirve de  guía para  asignarlas a áreas o 
divisiones especificas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor 
número de funciones en que pueda ser dividido el trabajo. 
    Cada  empleado  debe  ser  responsable  ante  una  sola  persona:  si  no  se  respeta  el 
principio  básico  de  la  “unidad de  mando”  es  imposible  establecer  responsabilidades.  Es 
necesario  diferenciar  ante  quien  se  es  responsable  y  las  cosas  por  las  que  se  es 
responsable. 
    Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada estructura deberá 
ser  analizada con  el  objeto  de  asegurarse  que  esta  resulte  práctica,  desde  el  punto  de 
vista  de  costos,  si  la  misma  implica  costos  elevados,  la  organización  tendrá  que  ser 
modificada. 

4.2.2.   Organigrama 
Organigrama  es  la  representación  gráfica  de  la  estructura  organizativa,  representa  un  plano 
topográfico,  por  que  revela  las  características  sobresalientes  de  la  realidad,  No  es  la 
organización, Ni la estructura. 
Se  denomina  organigrama  a  la  representación  gráfica  de  la  estructura  organizativa.  El 
organigrama es  un modelo abstracto y sintético,  que permite obtener una  idea uniforme  acerca 
de una organización. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionaría la visión general y el análisis 
particular, pudiendo provocar decisiones erróneas a que lo utiliza como instrumento de precisión. 
El organigrama tiene una doble finalidad: 
    Desempeñar  un  papel  informativo,  al  permitir  que  los  integrantes  de  la  organización  y  las

personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus características generales. 
    Servir de instrumento para el análisis estructural, al poner de relieve, con la eficacia propia de 
las   representaciones   gráficas,   las   particularidades   esenciales   de   la   organización 
representada. 

No importa cual sea el concepto de organigrama, este muestra: 
    Un elemento (figuras) 
    La estructura de la organización 
    Los aspectos más importantes de la organización 
    Las funciones 
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    Las relaciones entre las unidades estructurales 
    Los puestos de mayor y aun los de menor importancia 
    Las comunicaciones y sus vías 
    Las vías de supervisión 
    Los niveles y los estratos jerárquicos 
    Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización 
    Las unidades de categoría especial. 

Funciones Del Organigrama 
a)  Para la ciencia de la administración: 
Sirve  de  asistencia  y  orientación  de  todas  las  unidades  administrativas  de  la  empresa  al 
reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. 
b)  Para el área de organización y sistema: 
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en 
las  empresas  pequeñas  y  medianas,  generalmente  la  unidad  de  personal  asume  esta 
función),  la  cual  se  da  a  conocer  a  toda  la  compañía  a  través  de  los  manuales  de 
organización. 
c)  Para el área de administración de personal: 
El  analista  de  personal  requiere  de  este  instrumento  para  los  estudios  de  descripción  y 
análisis  de  cargos,  los  planes  de  administración  de  sueldos  y  salarios  y  en  general  como 
elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas 
de personal. 
Y en forma general sirve para: 
    Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

    Comunicar la estructura organizativa. 
    Reflejar los cambios organizativos. 

Ventajas Del Organigrama 
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las 
siguientes: 
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   Obliga a sus autores aclarar sus ideas. 
   Puede  apreciarse  a  simple  vista  la  estructura  general  y  las  relaciones  de  trabajo  en  la 
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. 
   Muestra quién depende de quién. 
   Indica  alguna  de  las  peculiaridades  importantes  de  la  estructura  de  una  compañía,  sus 
puntos fuertes y débiles 
   Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al 
público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía    Son apropiados para lograr que 
los principios de la organización operen    Indica a los administradores y al personal nuevo la 
forma como se integran a la organización 

Desventajas Del Organigrama 
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben 
pasar por alto sus principales defectos que son: 
   Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas 
relaciones informales significativas y las relaciones de información. 
   No  señalan  el  grado  de  autoridad  disponible  a  distintos  niveles,  aunque  sería  posible 
construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta 
en realidad no se puede someter a esta forma de medición.  Además si se dibujaran las distintas 
líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría 
tan complejo que perdería su utilidad. 
   Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es 
en realidad.  Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es 
dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. 
   Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 
1.   Líneas  llenas  sin  interrupciones:  son  aquellas  que  indican  autoridad  formal, 
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. 

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Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y 
correlación. 

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. 

2.   Líneas   de   puntos   o   discontinuas:   son   aquellas   que   indican   relación   de 
coordinación y relaciones funcionales. 

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 3.   Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. 

Clases de organigramas 
1.   Según la forma como muestran la estructura son: 
a.   Analíticos:  suministran  información  detallada.  Se  destinan  al  uso  de  los 
directores, expertos y personal del estado mayor. 
b.   Generales:  este  tipo  de  organigramas  se  limita  a  las  unidades  de  mayor 
importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.

c.   Suplementarios:  se  utilizan  para  mostrar  una  unidad  de  la  estructura  en  forma 
analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos. 
2.   Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser: 
a.   Verticales  (tipo  clásico):  representa  con  toda  facilidad  una pirámide  jerárquica, 
ya  que  las  unidades  se  desplazan,  según  su  jerarquía,  de  arriba  abajo  en  una 
graduación jerárquica descendente. 

Organigrama Vertical 

Ventajas:  51
Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas. 
 Indican en forma objetiva las jerarquías del personal. 

Desventajas: 
Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy difícil 
indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados. 

Esto suele solucionarse: 

Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y 
posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria. 

Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la 
línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados. 
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque 
representan  las  estructuras  con  una  distribución  de  izquierda  a  derecha.  En  este  tipo  de 
organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden 
también colocarse las figuras geométricas.

Ventajas: 
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación. 
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. 

Desventajas: 
52
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la 
organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros. 

Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las 
unidades de la estructura,  sino líneas encima de los cuales se colocan  los nombres. Cuando 
una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

Ventajas: 
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. 

Desventajas: 
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la 
fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo 
adecuadamente. 

Organigrama  circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos 
concéntricos  en  una  distribución  de  adentro  hacia  a  afuera.  Este  tipo  de  organigrama  es 
53
recomendado  por  la  práctica  de  las  relaciones  humanas,  para  disipar  la  imagen  de 
 subordinación que traducen los organigramas verticales.

Ventajas: 
Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos. 
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo. 
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel. 
Desventajas: 
Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un 
solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles. 

Práctico   Organigrama 
La empresa la elegancia que elabora ropa moderna y casual, cuenta en su planilla con los sgtes 
cargos: 
Director 
Almacén de Productos Terminados 
Almacén de Materia Prima 
Portero 
Contador 
Gerente de ventas 
Gerente administración 
Sindico 
Limpieza 
Vendedores 
Jefe de ventas varones 
54
Jefe de ventas mujeres 
Jefe de distribución 
Gerente general 
Asesor legal 
Sistemas 
Planilleras 
Operarios 
Asesor de producción 
Mantenimiento 
Vigilancia 
Gerente de producción 
Cobranzas

Tesorería 
Datos 
Las ventas trimestrales de la empresa superan los 570 mil dólares americanos. 
Un 56% de las ventas son a mayoristas 
Un 44% de las ventas son a minoristas 
La gerencia de producción comenta que tiene un alto recargo de actividades. 
Se pide a UD como consultor: 
Preparar el organigrama actual y el propuesto. 
Presentar el organigrama en forma vertical y circular. 
GERENTE OFICINA DE ASESORES 

DIVICION CUARTOS 
SEGURIDAD 
A Y B 
CONTABILIDAD 
INGENIERIA 
VENTAS 
DEPTOS MENORES 

ESTOS DE ARRIBA SON LA PRIMERA LINEA DESPUES DE LA GERENCIA 
LA OFICINA DE ASESORES ES LATERAL A LA GERENCIA 
PUESTOS QUE SIGUEN DE CADA GERENCIA: 
DIV CUARTOS se divide en tres: 
1.OFICINA DE RECEPCION 
1.1.EMPLEADOS DE NUEVO INGRESO, REGISTRO 
1.2.CORRESPONSAL E INFORMACION  55
1.3.RELACIONES PUBLICAS 
2.MANTENIMIENTO 
2.1.JEFE DE MANTO. 
2.2.AYUDANTES 
2.3.AFANADORAS 
2.4.MOZOS 
2.5.SALA ROPA

3.SERVICIOS 
3.1.CAPITAN DE BOTONES 
3.2.BOONES 
3.3.ELEVADORISTA 
3.4.PORTEROS 

DEPTO DE SEGURIDAD VA SOLO 

DEPTO DE A Y B 
SE DIVIDE EN CUATRO 
1.COMPRAS DE ALIMENTOS Y ALMACEN 
1.1.JEFE 
1.2.ALMACENISTA 
1.3.DESPENCEROS 
1.4.ALMACEN DE FRIOS 

2.PREPARACION DE ALIMENTOS 
2.1.JEFE DE COCINA 
2.2.COCINEROS 
2.3.CARNICERO 
2.4.PASTELERO 
2.5.PANADERO 

3.SERVICIOS 
3.1.MAITRE DE HOTEL 
3.2.CAMARERO PRINCIPAL 
3.3.CAPITANES 
3.4.CAMAREROS 
3.5.BOTONES  56
4.BEBIDAS 
4.1.JEFE DE BAR 
4.2.EMPLEADO DE MOSTRADOR

4.3.CAMAREROS 
4.4.MOZO DE BAR 

CONTABILIDAD SE DIVIDE EN DOS : 
1.CAJERO GENERAL 
1.1.CAJA RECEPCION 
1.2.CAJA RESTAURANTE 
1.3.AUDITOR DE INGRESOS 
1.4.RECIBIDOR DE FACTURAS 
1.5.AUDITOR NOCTURNO 
2.PAGO DE CUENTAS 
RECEPCION 
PAGADOR 
TOMADOR DE TIEMPO 

INGENIERIA SE DIVIDE EN DOS: 

1.CALEFACCION 
ILUMINACION 
ENERGIA ELECTRICA 
INGENIEROS 

2.REPARACIONES Y MANTENIMIENTO 
CARPINTERO 
PINTORES 
PLOMEROS 
ELECTRICISTAS 

VENTAS EN UNO SOLO 

1.GERENTE DE VENTAS 
PUBLICIDAD 
GERENTE DE BANQUETES 57
  

LOS DEPARTAMENTOS MENORES SON 

TELEFONOS 
VERIFICACION DE HAB. 
TABAQUERIA 
PORTERO 
BARBERIA 
LAVANDERIA 

TODOS ELLOS SON INDEPENDIENTES UNO DEL OTRO. 

A LOS HOTELES GRANDES SE AUMENTA: 
EN A Y B 
DIRECTIVO DE COCINA 
COCINERO DE SOPAS 
GRILL ROOM 
RIB ROOM 
BAR PARA HOMBRES 
CLUB 
JEFE DE CAFETERIA 

EN VENTAS: 
BANQUETES 
CONVENCIONES 

EN DIV CUARTOS: 
SUBGERENTE DE NOCHE 

EN FINANZAS: 
CONTRALOR 
DE PRESUPUESTOS 
JEFE DE CREDITOS 
PAGADOR DE NOMINAS 
CONTRALOR DE AY B

  58
PARA EL PEQUEÑO. 

GERENTE O DUEÑO 
SECRETARIA 
AUDITOR SUBGERENTE 

COCINA BEBIDAS MANTENIMIENTO LIMPIEZA HABITACIONES 
JEFE BAR INGENIERO JEFE RECEPCION 
COCINERO CANTINERO ENCARGADO AFANADORAS BOTONES 
DESPENSEROS 

EL AUDITOR Y LA SECRETARIA ESTAN EN LINEA STAF PERO EL AUDITOR ABARCA A 
TODAS LAS AREAS 

HOTEL CHICO 
1 Y 2 ESTRELLAS 

HOTEL MEDIANO 
3 Y 4 ESTRELLAS 

HOTEL GRANDE 
5 Y GRAN TURISMO 

4.3.  Diseño y análisis de manuales administrativos 
Los  manuales  constituyen  un  conjunto  integrado  de  organigramas,  descripción  de  funciones, 
políticas,   procedimientos,   formularios,   flujogramas,   etc.   Debidamente   sistematizados   y 
clasificados, de manera que tengan mayor valor como instrumento de consulta o referencia. 
Tienen  como  principal  propósito  el  de  comunicar  la  organización  existente,  las  políticas  y  los 
procedimientos  utilizados  en  un  determinado  momento,  asimismo,  las  intenciones  de  los 
directivos, con respecto a instrucciones al personal de  la empresa. Las informaciones contenidas 
en el personal, deben ser claras y concisas, para facilitar su utilización en el cumplimiento de los 
fines previstos. 
Los  manuales  constituyen  instrumentos  indispensables  para  el  adecuado  funcionamiento  de 
cualquier tipo de empresa, ya sea grande o pequeña. Además es importante tener en cuenta que

59
los  manuales  deben  mantenerse,  todo  el  tiempo  actualizados,  si  no  se  mantiene  actualizados 
difícilmente podrán cumplir con su finalidad. 
Los  manuales  constituyen  una  de  las  herramientas  con  que  cuentan  las  organizaciones  para 
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. 
Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. 

“Los manuales administrativos, son documentos que sirven como medio de comunicación y 
coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información 
de una organización.” 
En  las  organizaciones  en  que  no  se  utilizan  manuales,  las  comunicaciones  o  instrucciones  se 
transmiten  a  través  de  comunicados  internos.  Si  bien  el  propósito  de  transmitir  información  se 
cumple  por  medio  de  estos  últimos  instrumentos,  no se  logra  el  objetivo  de que constituyan  un 
cuerpo orgánico, por lo que resultará difícil en un momento dado conocer cuál es el total de esas 
disposiciones registradas a través  de comunicados aislados. 

Ventajas del uso de manuales 
Clarifican  la  acción  a  seguir  o  la  responsabilidad  a  asumir  en  aquellas  situaciones  en  las  que 
pueden  surgir  dudas  respecto  a  qué  áreas  debe  actuar  o  a  que  nivel    alcanza  la  decisión  o 
ejecución. 
Sirven  para  ayudar  a  que  la  organización  se aproxime  al  cumplimiento  de  las  condiciones  que 
configuran un sistema. 
Facilitan el control por parte de los supervisores  de las tareas delegadas a sus subordinados. 

Limitaciones del uso de manuales 
Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse. 
Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido acarrea 
su total inutilidad. 
No  incorporan  los  elementos  propios  de  la  organización  informal,  la  que  evidentemente  existe 
pero no es reconocida en los manuales. 

Tipos de manuales 
Entre los principales tipos de manuales se pueden citar: 
a)   Manual de organización. 
b)   Manual de funciones.

c)   Manual de políticas. 
60
d)   Manual de procedimientos y normas. 
 e)   Manual del especialista. 
f)    Manual de propósito múltiple. 

a)  Manual de Organización. Da a conocer a todas las personas que tienen contacto con la 
empresa, como esta conformada a nivel organizacional, debe: 
    Mostrar  la  parte  histórica o los antecedentes de  la empresa, como ser cuando, 
donde y por que su creación. 
    Así como mostrar la misión y visión de la empresa. 
    Presentar una visión conjunta de la organización. 
    Establecer  claramente  el  grado  de  autoridad  y  responsabilidad  de  los  niveles 
jerárquicos, a través del organigrama. 
    Servir  como  vehiculo  de  información  a  los  proveedores  de  bienes,  prestadores 
de servicios, usuarios, y/o clientes. 

b)  Manual  de  Funciones.  Es  un  conjunto  integrado  de  organigrama  y  descripción  de 
funciones correspondientes a cada cargo. 
En este manual se incluye: 
    El organigrama de cada sector (si correspondiere), con sus respectivos subordinados. 
    La descripción de cargos, que consiste en determinar la autoridad y responsabilidad, las 
relaciones principales y la descripción de funciones de cada sector. Ejemplo: 
Nivel:  Departamento. 
Denominación:  Servicios generales. 
Objetivos:  Desarrollar   actividades   de   mantenimiento   de   equipos,   limpieza   y 
vigilancia de la empresa. 
Relaciones:  Depende de la gerencia Técnica, y tiene bajo su mando las secciones de 
mantenimiento, limpieza y seguridad. 
    Por ultimo se detallan las funciones del sector. 
    Se adjuntan o anexan, los formularios usados para llevar a cabo estas funciones. 

c)  Manual de políticas. Este manual contiene los planes generales de acción, que sirven 
de  guía  a  todos  los  miembros  de  una  empresa  para  el  cumplimiento  de  sus  respectivas 
funciones.

Las políticas pueden ser establecidas para la empresa en su conjunto y/o sus diferentes sectores. 
Así, existen políticas de producción, de ventas, de personal, de finanzas, de control, etc. 
Una manual de políticas es esencial para asegurar la uniformidad de acción de cada empresa.  61
d)  Manual  de  procedimientos.  Es  un  conjunto  integrado  de  formularios,  descripción  de 
pasos, flujogramas y otros tipos de gráficos, de un determinado proceso o procedimiento. En el 
se especifican, los sectores que intervienen en el proceso, el cargo de las personas que ejecutan 
los pasos, el tiempo empleado en la ejecución de los diversos pasos y la distancia recorrida. 
En este manual, se describe detalladamente la manera de cómo, se debe realizar o ejecutar cada 
paso de un procedimiento, mediante instrucciones escritas, formularios, etc. 
El  manual  de  procedimientos  y  normas  describe  en  detalle  las  operaciones  que  integran  los 
Por su contenido           Manual de organización. 
procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por 
         Manual de políticas. 
los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos. 
         Manual de procedimientos. 
En un manual de procedimientos, generalmente se incluyen: 
        Manual  de  contenido  múltiple  (cuando  trata  de  dos 
    Una  introducción en  la que se  especifican  los  criterios  utilizados  para  la  elaboración  de 
manual.  contenidos,  por  ejemplo  políticas  y  procedimientos;  historia  y 
organización). 
    Los  objetivos  generales  del  manual,  por  ejemplo,  este  manual  tiene  por  objetivo 
         Manual de adiestramiento o instructivo. 
establecer los procedimientos relacionados con… 
         Manual técnico. 
    Los sectores que intervienen en el proceso. 
    Los documentos que intervienen en el proceso y sus abreviaturas. 
Por función específica           Manual de producción. 
    El desarrollo del procedimiento, en esta parte se describe detalladamente cada paso del 
         Manual de compras. 
procedimiento, quien lo ejecuta y los nombres del sector que intervienen en el mismo. 
         Manual de ventas. 
    Los formularios.           Manual de finanzas. 
         Manual de contabilidad. 
    Las instrucciones para llenar cada formulario, indicando la manera de hacerlo. 
         Manual de crédito y cobranza. 
    Los flujogramas y demás gráficos de los procedimientos o procesos respectivos. 
         Manual de personal. 
e)           Manuales  generales  (los  que  se  ocupan  de  dos  o  más 
Manual del especialista. El manual para especialistas contiene normas o indicaciones 
funciones operaciones.)
referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este manual 
orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales funciones. 

f)  Manual  de  propósito  múltiple.  El  manual  de  propósitos  múltiples  reemplaza  total  o 
parcialmente a los mencionados anteriormente, su utilización se da en aquellos casos en los que 
la  dimensión  de  la  empresa  o  el  volumen  de  actividades  no  justifique  su  confección  y 
mantenimiento.

CARACTERÍSTICAS DE LOS MANUALES 

62
Partes Componentes de un Manual. 
Los elementos que más interesan dentro de los integrantes de un manual son aquellos que serán 
objeto  de  consulta  y  que  se  encontrarán  ubicados  en  lo  que  se  denomina  “cuerpo  Principal”: 
funciones,  normas,  instrucciones,  procedimientos,  lineamientos,  etc.  Dependiendo  estos  temas 
del tipo de manual de que se trate. 
1. En primer lugar comenzará el texto con una sección denominada “contenido”, donde se 
enunciarán las partes o secciones integrantes del manual. 

2. Esta sección será seguida de un “índice” en el que, al igual que todo texto, se indicará el 
número de página en que se localiza cada título y subtítulo. Es un índice numérico, cuyo 
ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual. 
Pero también puede existir un índice temático, en el que los temas se presentan ordenados 
alfabéticamente para facilitar su localización  por este medio. Por lo general, el índice temático se 
ubica como última sección del manual. 

3. La tercera sección será la “introducción” en la que se explicará el propósito del manual y se 
incluirán aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los 
capítulos siguientes. 

4. La cuarta sección contendrá la “instrucciones  para el uso del manual”. Esto es, explicará de 
qué manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en 
que forma se actualizarán las piezas del manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos 
de normas y medidas que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir. 
63
5. La quinta sección es el “cuerpo principal”; es la parte más importante y la verdadera razón del 
manual. 

Formato de los documentos 
Generalidades 
Una  vez  presentados  los  aspectos  asociados  a  la  concepción  del  Manual,  corresponde 
establecer el formato que adoptarán los diferentes documentos que lo constituyen para garantizar 
la  uniformidad,  coherencia  y  comprensión  de  sus  contenidos,  los  cuales  se  detallan  en  la 
presente sección. 

Formato de los Manuales Administrativos 
Aspectos Generales 
Independientemente  del  tipo  de  documento  perteneciente  al  Manual  de  que  se  trate,  existe  un 
conjunto de aspectos comunes a éstos que deben regularse, para garantizar la uniformidad, los 
cuales se relacionan a continuación: 
─  Dimensión del papel y posición de la hoja (vertical u horizontal) 
─  Márgenes: superior e inferior;  izquierdo y derecho; desde el borde hasta el encabezado y 
el pie de página. 
─  Tipo  de  letra  para  el  texto  del  cuerpo  del  documento  (Arial,  Times  New  Roman,  etc.)  y 
cantidad de puntos. 
─  Separación entre líneas del texto. 
─  Separación entre párrafos. 
─  Forma de enumeración y título de las tablas, tanto en el texto como en los anexos. 
─  Forma de resaltar por su importancia un aspecto determinado en el texto. 
─  Impresión de los documentos en su versión final, la cual se recomienda se efectúe por una 
sola cara.

─  Procesador de Textos a utilizar y versión a partir de la cual se deben elaborar. 
─  Espaciado entre líneas del título 
─  Tipo de letra y justificación del Título del documento, 
─  Formato de las definiciones y de los títulos de las divisiones y subdivisiones que componen 
un documento. 
─  Separación entre divisiones y subdivisiones. 

Redacción 
Los documentos deben ser redactados de forma: 
a)  Clara:  el  uso  de  palabras  deben  ser  sencillas  y  fáciles  de  entender  su  lectura  no  64
provocará falsas interpretaciones. 
b)  Concisa: se escribirán de manera secuencial las etapas específicas de la realización de 
la actividad, explicando las primeras funciones que se realizan en el día y a principios de mes. 
c)  Completa:  no  será  necesario  consultar  otros  documentos,  salvo  aquellos  que  se  citen 
explícitamente en el propio documento, como ser los formularios que estén anexados al manual. 

Para  facilitar  el  cumplimiento  de  los  aspectos  antes  mencionados,  se  recomienda  utilizar  las 
siguientes reglas: 
─  Reducir el empleo de los verbos: ser, estar, encontrarse, haber, hacer, poner, decir y ver. 
─  Evitar  la  reiteración  de  ideas  disponiendo  a  este  fin  de  las  siguientes  reglas:  poner  en 
orden las ideas antes de escribir y evitar los detalles insignificantes, que son la causa del estilo 
difuso. 
─  Evitar la repetición de palabras utilizando alguna de las tres reglas siguientes: suprimir el 
vocablo; reemplazarlo por otro sin cambiar el giro de la frase o variar lo escrito dando otro giro a 
la frase. 
─  Si un sustantivo necesita de un adjetivo, no utilizar dos. 
─  El mayor enemigo del estilo es la lentitud. 
─  Emplear la palabra exacta, propia y adecuada. 
─  Colocar los adverbios cerca del verbo. 
─  Evitar las preposiciones en cascada. 
─  No abusar de las conjunciones parásitas: que, pero, aunque, sin embargo. 
─  No emplear vocablos rebuscados. 
─  No abusar de los incisos y los paréntesis. 
─  Como norma general, no colocar el verbo al final de la frase.

─  Evitar las transiciones bruscas entre párrafos. 
─  No usar una metáfora, símil u otra figura del lenguaje que esté acostumbrado a ver escrita. 
─  No utilizar una palabra larga cuando pueda utilizar una corta. 
─  Si es posible eliminar una palabra, hacerlo. 
─  Nunca utilizar la voz pasiva cuando pueda usar la activa. 
─  No emplear palabras en otro idioma, un vocablo científico o de la jerga si puede utilizar una 
palabra del español corriente. 
─  Antes de decir una barbaridad, infringir cualesquiera de estas reglas. 

Bibliografía 
Otro aspecto que debe regularse es la forma en que se recogen en el documento la bibliografía 
utilizada  para  elaborar  el  documento.  En  este  caso,  existen,  como  mínimo,  los  cinco  tipos 
siguientes:  65
─  Legislaciones  emitidas por Organismos  de carácter  Nacional. En este  tipo de  documento 
debe  definirse  cuál  fecha  se  escogerá:  aprobación,  publicación  o  puesta  en  vigor,  cuando  no 
coinciden. 
─  Instrucciones Corporativas. 
─  Normas, procedimientos y recomendaciones, internas o emitidas por otras instituciones de 
carácter nacional o internacional. 
─  Libros. 
─  Publicaciones seriadas. 

Elaboración de diagramas 
Una  herramienta  que  facilita  la  comprensión  de  documentos  y  contribuye  a  la  eliminación  de 
ambigüedades  en  la  interpretación  de  los  contenidos  es  la  utilización  de  gráficos  de  diferentes 
Número: XX  TSUNNAA 
tipos,  lo  cual en  el caso  de  un Manual resulta decisivo y por tanto debe establecerse  como  un 
requisito obligatorio. 
Logotipo  Subsistema al cual pertenece el documento  Edición:  ## 
Fecha de emisión:  DD/MM/AA 
Lo antes expuesto, hace necesario regular los tipos y formas de empleo de los símbolos y
Página n de tt 

Subsistema 
Estructura   Código  Subsistema  Código 
Generalidades 
Encabezado   GE  Costos y Precios  CP 
Organización  OR  Contratos  CT 
Está compuesto por los elementos de identificación que se muestran en el esquema siguiente: 
Recursos Humanos  RH  Mercadeo  MC 
Esquema 1. Encabezado de los documentos del Manual de Organización y Regulaciones 
Internas. Calidad  CA  Comunicación  CM 
Contabilidad  CO  Informática  IN 
Finanzas  FZ  Soporte Informativo  SI 
Planificación  PL  Situaciones Excepcionales  SE 

a)  Logotipo de la empresa; 
b)  Subsistema al cual pertenece; 
c)  Código de identificación  (Número). Los  documentos  se  identifican, además  de por el 
título, con su número de identificación asignado en el Departamento de Sistemas y Organización 
a  partir  del  Registro  Consecutivo  existente  en  el  mismo  de  acuerdo  con  la siguiente  estructura 
66
general 
     XX: Este campo del identificador es opcional, ya que expresa a cuál de las entidades de 
una  corporación  pertenece  el  documento.  Cuando  es  una  entidad  constituida  por 
divisiones no se requiere, pues el resto del identificador es suficiente. 
    T:  indica  el  tipo  de  documento  de  acuerdo  al  siguiente  convenio:  N,  norma;  P, 
procedimiento; R, Recomendación. 
    SU: indica  el  subsistema  al cual  pertenece  la norma  o  procedimiento según el  convenio 
establecido en la Tabla. 
Tabla. Subsistemas del Manual de Organización y Regulaciones Internas 

    NN:  dos  dígitos  numéricos  que  representarán  el  número  consecutivo  del  procedimiento 
dentro del subsistema, comenzando por el 01.

    AA:  dos  dígitos  numéricos  que  representarán  el  terminal  del  año  de  elaboración  del 
procedimiento. 

d)  Edición (##). Los procedimientos se identifican por el número de edición con dos dígitos 
numéricos  comenzando  por  el  01,  los  cuales  permiten  mantener  el  número  de  identificación  y 
pasar a una versión actualizada que incluya las modificaciones aprobadas y vigentes. 
e)  Fecha  de  emisión.  Se  utiliza  para  indicar  la  fecha  en  que  se  pone  en  vigencia  el 
Nombre y Apellidos:  Cargo:  Firma:
documento  y  es  establecida  por  el  Jefe  del  Departamento  de  Sistemas  y  Organización  con  la 
estructura DD / MM / AA donde cada grupo de caracteres representan: DD, día; MM, mes y AA el 
año. 
f)  Página  n  de  tt.  Indica  el número  de  orden de  la  página  (n)  dentro  del  documento  y  el 
total de páginas (tt) que contiene el documento para facilitar el ordenamiento durante el proceso 
de impresión y la identificación de extravíos o pérdidas parciales del documento. 

En  el  caso  de  las  Modificaciones  de  Regulaciones  vigentes,  el  encabezado  se  identifica 
adicionando  al  número  de  identificación  del  documento  objeto  de  la  modificación  (norma, 
procedimiento,  recomendación  o  directiva)  la  siguiente  estructura  general  –MNNAA,  donde  los  67
caracteres tiene el significado siguiente: 
    M: indica que es una modificación al documento cuyo número le antecede. 
    NN:  dos  dígitos  numéricos  que  representarán  el  número  consecutivo  de  la  modificación  de 
ese documento 
    AA:  dos  dígitos  numéricos  que  representarán  el  terminal  del  año  de  elaboración  de  la 
modificación. 
Cuerpo 
Es el lugar donde se encuentra el contenido del documento según la estructura establecida en la 
definición del Manual que finaliza con el apartado, Registro de Elaboradores, donde se consignan 
los  datos  y  se  recoge  la  firma  de  las  personas  que  laboraron  en  la  confección  del  documento, 
como se muestra en el esquema #2, ordenado de mayor a menor participación. 
Esquema 2. Relación de elaboradores. 

Pie de página 
En la  portada  se habilita un  bloque  que  dispone  de  un conjunto  de escaques   para  recoger  los 
datos  de  los  funcionarios  que  revisaron  y  aprobaron  el  procedimiento,  así  como  la  fecha  de 
revisión y aprobación y sus firmas respectivas, como se indica en el esquema #3. 

Esquema #3. Formato propuesto para el pie de página de la hoja titular. 
Revisado por:  Aprobado por: 
Nombre:  Nombre: 
Cargo:  Cargo: 
Fecha:  Fecha: 
Firma:  Firma: 
Acuerdo Consejo Dirección:

68
 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN FECHA 
PÁGINA 
SUSTITUYE A
MANUAL  DE ORGANIZACIÓN PÁGINA 
(GENERAL O ESPECÍFICO)

FECHA 

NOMBRE DEL APARTADO  ESPECÍFICO 

ELABORÓ REVISÓ
69
AUTORIZÓ 
 CLAVE

MANUAL DE RECURSOS  HUMANOS  Revisión:   0 
Emitida: 
EVALUACION AL DESEMPEÑO  Fecha 
Revisión: 
Pagina 1 de 7 

Elaborado por :  Revisado por:  Aprobado por: 

Gerente    de    Personal    y  Nombre: Firma:  Nombre: Firma: 

Recursos Humanos  Fecha:  Fecha:
Nombre: Firma: 
Fecha: 
ÍNDICE 
1.  Objetivo 
2.  Alcance 
3.  Definiciones 
4.  Documentos de referencia 
5.  Competencia y responsabilidades 
6.  Desarrollo 
7.  Anexos 

70
 National Oilwell de Venezuela 
Carretera negra Km 68 Vía anaquito Anaco Edo. Anzoategui 
Teléfono: (0282) 4255329/4255015 

Manual de Procedimiento  Fecha de 
 Departamento:  Administrativo de entradas  emisión: Feb.2004 
Almacén  y salidas de materiales importados 

Pág. 2/14 

Pág. 
Introducción..................................................................................................3 
 
2. Objetivos..................................................................................................4 
3. Importancia..............................................................................................6 
4. Finalidad...................................................................................................7 
5. Alcance....................................................................................................8 
6. Responsable............................................................................................9 
7. Glosario..................................................................................................10 
8. Procedimiento de la entrada de materiales importados.........................11 
9. Flujograma de la entrada.......................................................................12 
10. Procedimiento de la salida de materiales importados..........................13 
11. Flujograma de la salida........................................................................14 

Elaborado por: Karina Hamm  Revisado por  Aprobado por 

Firma  Firma 
Firma 

Fecha  Fecha  Fecha 

National Oilwell de Venezuela 
Carretera negra Km 68 Vía anaquito Anaco Edo. Anzoategui 
Teléfono: (0282) 4255329/4255015 

Manual de Procedimiento  Fecha de 
Departamento:  Administrativo de entradas  emisión: Feb.2004 
Almacén  y salidas de materiales importados 

Pág. 3/14 

Elaborado por: Karina Hamm  Revisado por:  Aprobado por: 

Firma  Firma 
Firma 

Fecha  Fecha  Fecha

71
 

FLUJOGRAMAS 

Proceso Nº1    Pago a Proveedores 
1.    Un  día  antes  de  que  se  realice  el  pago  a  proveedores,  el  Gerente  de  Administración  y 
Finanzas elabora y entrega toda la documentación sobre éstos al Gerente General. 
2.  Si todo está en orden el Gerente General devuelve los documentos al GAF con el respectivo 
visto bueno. 
3.  El día del pago se lleva el cheque al Gerente General para su firma. 
4.  Una vez firmados, el GAF realiza la distribución de los pagos respectivos. 
5.  El GAF envía los cheques con el auxiliar contable para que realice los pagos. 
6.  El auxiliar contable, realiza los pagos a los proveedores, los cuales emiten factura o recibo. 
7.  Una vez que el auxiliar contable realiza los pagos, le entrega la factura o recibo al contador 
para que la adjunte a su respectivo comprobante de egreso para su archivo. 

OBSERVACIONES DEL PROCESO 
En el proceso de pago a proveedores se hizo una observación, en la cual se pudo ver que el día 
de  pago,  el  Gerente  General  tiene  que  firmar  los  cheques  de  los  proveedores,  habiéndolos 
revisado un día antes. 

Esto  provoca  que  el  GAF  pierda  tiempo  esperando  que  los  cheques  sean  firmado  s  y  que  los 
proveedores tengas que esperar por el pago. 

También se puede observar que el proveedor no firma ningún documento que compruebe que la 
deuda fue pagada. 

SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS 
El  Día  previo  al  pago,  cuando  la  gerencia  revisa  la  documentación  que  envía  el  GAF,  no  solo 
deberá revisar, sino que también deberá firmas los cheques el mismo día, ya que de no hacerlo 
ocasiona pérdidas de tiempo y malestar en los proveedores.  72
Como no existe un documento que compruebe el pago al proveedor, se debe crear una planilla 
de  pago  de  proveedores,  la  cual  debe  ser  firmada  por  los  mismos  antes  de  efectuarse  la 
cancelación.

FLUJOGRAMAS 
Proceso Nº 2   Pago a Transportistas Independientes 
1.  El transportista se dirige con el contador, para que éste efectúe la Nota de liquidación 
correspondiente por sus servicios. 
2.  El  contador  exige  la  copia  de  boletas  de  pesos  que  se  emite  cuando  se  realiza  la 
recepción  del  producto,  posteriormente,  con  la  placa,  el  nombre  del  transportista  y  la 
procedencia  del  grano  se  procede  a  la  verificación  de  datos,  con  cada  nota  de 
recepción,  luego  se  realiza  el  calculo  manual  del  monto  a  cancelar,  descontando 
además los anticipos por combustible o lubricantes. 
3.  Con la nota de liquidación al Transportista, éste pasa por caja donde se realiza su pago 
y se entrega el recibo de pago correspondiente. 
4.  La cajera pasa al auxiliar contable, la copia del recibo de pago para su archivo. 

Proceso Nº 3   Pago a Contratistas 
1.   El técnico agrícola elabora la planilla de pago a contratistas, conteniendo 
el  nombre  del  contratista,  cantidad  de  hectáreas  limpiadas,  precio  por 
hectárea, descuentos y monto total a pagar. 
2.   Esta planilla es remitida al Gerente de Producción, para su verificación. 
3.   El  Gerente  de  Producción  verifica  la  planilla  observando  que  no  tenga 
ninguna  anormalidad.  SI  fuera  observada,  la  devuelve  al  Técnico 
Agrícola para su corrección volviendo de esta  manera al primer paso del 
proceso. 
4.   Si  no  tuviera  observación  se  envía  al  GAF  para  que  éste  elabore  el 
cheque,  que  es  enviado  a  la  Gerencia  General  adjuntando  la  planilla, 
para su revisión y firma. 
5.   La  Gerencia  Genera,  revisa  la  planilla,  firme  el  cheque  lo  remite  a  la 
cajera para que ésta realice el pago correspondiente al contratista. 
6.   La cajera realiza el pago y el respectivo comprobante del mismo, el cual 
es firmado por el contratista dejando una copia para su archivo.

73
 

4.4.  Estudio y diseño de manuales de procedimientos 

4.4.1.   Gráficos de frecuencias 
La  multiplicidad  de  las  funciones  y  el  crecimiento  de  las  operaciones,  tanto  en  empresas  del 
sector oficial como del privado, inciden en la proliferación de procesos funcionales (crecimientos 
acelerados)  que  requieren  grandes  cantidades  de  recursos,  humanos,  materiales  y  financieros 
que generalmente conducen a zonas de empautamiento para el mejoramiento de la capacidad de 
producción de bienes o servicios frente a los consumidores y/o clientes. 

La  permanente  revisión  de  los  sistemas,  estructuras  y  procedimientos  por  las  unidades 
responsables del mejoramiento administrativo permitirá conocer de manera integral la operación 
de la institución o de cualquier unidad administrativa. 

La presentación de procedimientos aislados no permiten conocer de manera integral la operación 
de la empresa o de una de sus partes (unidad administrativa) y el reconocer la deficiencia en la 
calidad  de  los  servicios  prestados  y  la  necesidad  de  identificar  problemas  y  dificultades 
administrativas que se presentan en el cotidiano quehacer institucional, en mucho obedece a la 
ausencia  de  procedimientos  redactados  y  a  su  representación,  de  aquí  la  necesidad  de 
agruparlos en forma ordenada en un solo documento denominado “Manual de Procedimientos”. 

a)    Determinar el procedimiento o proceso que se requiere graficar. 
b)    Identificar los sectores que intervienen en el proceso (existen rutinas que se inician y 
terminan en un mismo sector, y otros en que intervienen varios sectores de la empresa). 
c)    Referente a la descripción narrativa, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos: 
    En  cada   línea   horizontal   se   debe   describir   el  paso  del 
procedimiento o proceso observando el orden del mismo. 
    Deben utilizarse frases cortas, pero completas. 
    Las  frases  deben  comenzar  con  el  verbo  en  tercera  persona 
singular, del tiempo presente del indicativo. 
    Deben  evitarse,  en  lo  posible,  los  términos  técnicos;  usar 
términos sencillos. 

4.4.2.   Conceptos Generales de Diagramas 
La  representación  por  medios  gráficos  es  para  la  profesión  de  sistemas  lo  que  un  sistema 74
 

numérico  es  en  el  campo  de  las  matemáticas;  es  decir,  un  lenguaje  abreviado  que  permite 
entender los fenómenos complejos en lapsos de tiempo relativamente  cortos. 

La elaboración de diagramas no es la única responsabilidad de la función del analista de O y M, 
sino la parte integral de la actividad de casi  todas las técnicas profesionales, el recurso en el que 
puede  confiarse  para  simplificar  y  presentar  con  claridad  miles  de  contextos  diferentes  y  así 
poder mejorarlos. 

Según Gómez Cejas,  Guillermo.  Año  1.997;  El Flujograma  o  Fluxograma,  es  un  diagrama  que 
expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, 
estableciendo  su  secuencia  cronológica.  Según  su  formato  o  propósito,  puede  contener 
información  adicional  sobre  el  método  de  ejecución  de  las  operaciones,  el  itinerario  de  las 
personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. 

Según Chiavenato Idalberto. Año 1.993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una gráfica que 
representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del 
proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. 

4.4.2.1.  Importancia 
Según  Gómez  Cejas,  Guillermo.  Año  1.997;  es  importante  ya  que  ayuda  a  designar  cualquier 
representación  gráfica  de  un  procedimiento  o  parte  de  este  ,  El  flujograma  de  conocimiento  o 
diagrama  de  flujo,  como  su  nombre  lo  indica,  representa  el  flujo  de  información  de  un 
procedimiento. 

En  la  actualidad  los  flujogramas  son  considerados  en  las  mayorías  de  las  empresas  o 
departamentos  de  sistemas  como  uno  de  los  principales  instrumentos  en  la  realización  de 
cualquier método y sistemas. 

Según Chiavenato,  Idalberto.  Año  1.993;  es  importante  los  flujogramas  en  toda  organización  y 
departamento, ya que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la 
distribución  del trabajo está  equilibrada,  o  sea, bien  distribuida en  las  personas,  sin  sobrecargo 
para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. 

Según  Gómez  Rondón,  Francisco.  Año  1.995;  los  flujogramas  o  diagramas  de  flujo  son

75
s 

importantes para el diseñador porque le ayudan en la definición formulación, análisis y solución 
del problema. El diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de información de 
acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con 
el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la 
administración. 

Tipos de Flujogramas 
Dentro  de  los  autores,  que  se  mencionó,  tanto  en  el  concepto  como  en  la  importancia,  estos 
también  aportan  con  los  distintos  tipos de  flujogramas  que  ellos conocen  y  que  varían  uno  del 
otro por eso lo seguiremos mencionando. 
Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997: 

Según su forma: 
a.   Formato Vertical: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia 
abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información 
que se considere necesaria, según su propósito. 
b.   Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a 
derecha. 
c.   Formato  Panorámico:  El  proceso  entero  está  representado  en  una  sola  carta  y  puede 
apreciarse  de  una  sola  mirada  mucho  más  rápidamente  que  leyendo  el  texto,  lo  que 
facilita su  comprensión,  aun  para  personas  no familiarizadas. Registra  no  solo en  línea 
vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más 
de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. 
d.   Formato  Arquitectónico:  Describe  el  itinerario  de  ruta  de  una  forma  o  persona  sobre  el 
plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente 
descriptivo, mientras que los últimos son fundamentalmente representativos. 

Por su propósito: 
a.   De  Forma:  Se  ocupa  fundamentalmente  de  una  forma  con  muy  pocas  o  ninguna 
descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o 
pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través de los diversos 
puestos  y  departamentos,  desde  que  se  origina  hasta  que  se  archiva.  Retrata  la 
distribución  de  múltiples  copias  de  formas  a  un  número  de  individuos  diferentes  o  a 
unidades de la organización.

 
76
Las  formas  pueden  representarse  por  símbolos,  por  dibujos  o  fotografías  reducidas  o  por 
palabras descriptivas.  Se usa  el  formato  horizontal. Se retrata  o  se designa  la  forma en  el  lado 
izquierdo  de  la  gráfica,  se  sigue  su  curso  al  proceso  de  progresión  horizontal,  cruzando  las 
diferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a los individuos. 

b.   De  Labores  (¿qué  se  hace?):  Estos  diagramas  abreviados  sólo  representan  las 
operaciones  que  se  efectúan  en  cada  una  de  las  actividades  o  labores  en  que  se 
descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El término 
labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental. Se usa el formato vertical. 
c.   De  Método  (¿cómo  se  hace?):  Son  útiles  para  fines  de  adiestramiento  y  presentan 
además la manera de realizar cada operación de procedimiento, por la persona que debe 
realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical. 
d.   Analítico  (¿para  qué  se  hace?):  Presenta  no  solo  cada  una  de  las  operaciones  del 
procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que 
analiza para qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando el 
dato  es  importante  consigna  el  tiempo  empleado,  la  distancia  recorrida  o  alguna 
observación complementaria. Se usa formato vertical. 
e.   De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma 
o  una  persona  durante  las  distintas  operaciones  del  procedimiento  o  parte  de  él, 
señalando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el 
tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectónico. 
f.    Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujogramas de las clases 
anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar labores, métodos y 
análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace). 

Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y labores de varios puestos o 
departamentos.

77
Principales símbolos 
Estandarizados según ISO 
No  es  indispensable  usar  un  tipo  especial  de  símbolos  para  crear  un  diagrama  de  flujo,  pero 
existen  algunos  ampliamente  utilizados  por  lo  que  es  adecuado  conocerlos  y  utilizarlos, 
ampliando  así  las  posibilidades  de  crear  un  diagrama  más  claro  y  comprensible  para  crear  un 
proceso lógico y con opciones múltiples adecuadas. 

Ovalo: Indica tanto el inicio como el fin de un proceso. 

Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de información o tarea. 

Rectángulo. Se  usa para  representar  un evento o proceso  determinado. Éste  es 
controlado  dentro  del  diagrama  de  flujo  en  que  se  encuentra.  Es  el  símbolo  más  comúnmente 
utilizado. 

Rombo.  Se  utiliza  para  representar  una  condición.  Normalmente  el  flujo  de 
información  entra  por  arriba  y  sale  por  un  lado  si  la  condición  se  cumple  o  sale  por  el  lado 
opuesto si la condición no se cumple. Lo anterior hace que a partir de éste el proceso tenga dos 
caminos posibles. 
No.  Descripción de 
pasos 
1  Dpto. de ventas    
Círculo. Representa un punto de conexión entre procesos, se utiliza cuando es 
confecciona 
necesario  dividir  un  diagrama  de  flujo  en  varias  partes,  por  ejemplo  por  razones  de  espacio  o 
solicitud en tres 
simplicidad.  Una  referencia  debe de  darse dentro  para  distinguirlo  de  otros.  La  mayoría  de  las 
copias 
veces se utilizan números en los mismos. 
2  Archiva la   
segunda copia 
temporalmente 
3  Remite al dpto   
de Personal la 1ª 
y 3ª copia.  Triangulo: Representa el archivo de un documento ya sea en forma, cronológica, 
temporal o definitiva.
4  Dpto. Personal   
recibe copias 
5  Controla y   
verifica datos 
6  Lo pasa al jefe   
para que lo firme 
 
7  El gerente firma   
8  Manda copias a   
dpto personal 
9  Archiva copia   
original 

Sistema:  Este  signo  representa,  la  introducción  de  datos  en  un  sistema  de  78
cómputo. 
 Copias: Cuando un documento tiene una o más copias. 

Existen además una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los 
almacenamientos, etcétera. 

FLUJOGRAMA VERTICAL 

Tramite:  Sector: 
Fecha: 
Analista:

No.  Descripción  Dpto. de  Créditos  Gerencia  Caja  Deposito  Contab. 

de pasos.  ventas  cobranza  comercial 
1  Recibe 
solicitud de 
crédito 
2  Controla 
datos 
3  Firma el jefe 

4  Remite 
Solicitud de 
crédito 
5  Recibe 
Solicitud de 
crédito 
6  Verifica datos 

7  Firma el jefe 

8  Remite 
Solicitud de 
  crédito 

FLUJOGRAMA HORIZONTAL 

Tramite:  Sector: 
Fecha: 
Analista: 79
 No.  Fases del  Enero  Febrero  Marzo  Abril  Mayo  Junio 
proyecto 
1  Planeamiento 
de tarea. 

2  Recolección 
de datos. 

3  Análisis de 
datos. 

4  Elaboración 
de la 
propuesta. 
5  Prueba de la 
propuesta. 
Diagrama de Gantt 
El diagrama de Gantt, es otro de los tipos de gráfico que puede ser utilizado para representar las 
6  Aplicación del 
secuencias del trabajo de un estudio de Organización y Métodos. 
nuevo método 
En el  diagrama  de Gantt,  se indican las  distintas fases o etapas de un determinado  trabajo,  en 
7  Presentación 
líneas  horizontales  trazadas  previamente,  de  acuerdo  con  sus  secuencias,  de  acuerdo  con  su 
del nuevo inf

orden de ejecución y en columnas verticales, los respectivos periodos empleados o que deberán 
ser empleados en la ejecución de cada fase o etapa, estos tiempos pueden ser expresados en 
horas, días, meses, etc. 

80
 

UNIDAD 5 
ORGANIZACIÓN Y DISPOSICIÓN  FÍSICA 

5.1.  Definición del Layout y su importancia 
La  expresión  “distribución  del  espacio”  o  Layout,  se  refiere  a  la  disposición  física  de  los 
puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para 
la atención y servicios al personal y clientes. 

5.2.  Importancia de la distribución física 
La distribución de espacios tiene como objetivo o finalidad: 
    Contribuir al incremento de la eficacia de las actividades que realizan las unidades que  81
conforman una organización. 
     Proporcionar  a  los  directivos  y  empleados  el  espacio  suficiente  y  adecuado  para 
desarrollar  óptimamente  sus  funciones  y  al  mismo  tiempo,  permitir  a  los  clientes  de  la 
organización  obtener  los  servicios  y/o  productos  que  demandas  en  las  mejores 
condiciones de trato oportunidad y calidad. 
    Procurar  el  arreglo  de  espacio  de  forma  que  facilite  la  circulación  de  las  personas,  la 
realización,  supervisión  y  flujo  racione  del  trabajo,  así  como  el  uso  de  los  elementos 
materiales del mismo, reduciendo el tiempo y costo necesarios para llevarlo a cabo. 

5.3.  Técnicas de análisis 
Factores que originan un estudio de distribución del espacio. 
El estudio y la efectiva disposición del espacio en las unidades de una organización, se realiza 
cuando se presenta alguna o varias de las situaciones que a continuación se mencionan: 
    Establecimiento de nuevos objetivos y programas. 
    Cambios en la estructura de la organización. 
    Modificaciones de los sistemas y procedimientos de trabajo. 
    Como respuesta a las propuestas del personal. 
    Incremento del volumen de trabajo. 
    Aumento o disminución del personal. 
    Reubicación o remodelación de las instalaciones de  trabajo. 
    Renovación del mobiliario y equipo. 
    Atención de las necesidades de servicios al cliente. 
    Aprovechamiento optimo de los recursos.

    Reformas al marco ambiental legal. 
    Cumplimiento a convenios y/o acuerdos de operación. 
    Disposiciones oficiales en materia económica. 

Aspectos Organizacionales 
En función de la estructura de la organización, la distribución de espacio debe tener en cuenta los 
siguientes factores: 
    Las relaciones de trabajo entre las unidades que la componen. 
    Los sistemas de información y procesos de comunicación establecidos. 
    Naturaleza, Volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones asignadas a cada 
unidad, procurando seguir una secuencia operacional lógica. 
    Que permita una adecuada supervisión del trabajo y comodidad en su realización. 
    Posibles  cambios  en  la  estructura  orgánica  o  funcional,  para  distribuir  el  espacio  de 
manera tal que permita introducir modificaciones fácilmente.  82
    Ubicación de las áreas de atención a clientes en los lugares más accesibles. 
Cuando el estudio sobre la distribución del espacio se origina por cambio de domicilio, apertura 
de  nuevas  instalaciones  o  remodelación  de  las  actuales,  es  conveniente  tener  en  cuenta  los 
siguientes aspectos. 

    Los  programas  de  asignación  de  espacio  deberán  estar  relacionados  con  la 
planeación urbana y ecológica y con las actividades que se desarrollaran en ámbito 
donde se desea ubicar la oficina. 
    Prever zonas de estacionamiento para los vehículos del personal y de los clientes. 
    La posibilidad de crecimiento. 

Técnicas auxiliares para el estudio de la distribución del espacio 
Para  orientar  las  acciones  en  términos  de  homogeneidad  y  congruencia,  la  disposición  del 
espacio requiere de ciertos criterios tales como. 

Integración total 
Distribución que integra y coordina personas, equipos, maquinas y materiales para que funciones 
como una unidad total.

Minina distancia recorrida 
Distribución que permita que los objetos, documentos, formularios, materiales y piezas circulen lo 
menos  posible,  reduciendo  la  distancia  que  las  personas  tienen  que  transitar  para  realizar  una 
actividad, contactar con otras personas o para utilizar servicios o equipos. 

Circulación 
Distribución de las áreas y unidades en el mismo orden o secuencia que en el proceso de trabajo. 

Flexibilidad 
Distribución  que  permite  que  los  ajustes  y  readaptaciones  se  realicen  con  un  costo  y  molestia 
mínimos. 

5.3.1.   Especificaciones por tipo de área 
El despacho privado 
Las  oficinas  deben  contar  con  algunos  despachos  aislados,  por  razones  del  nivel  jerárquico, 
trabajo confidencial, y/o necesidad de concentración.  83
Al  evaluar  la  necesidad  de  despachos  privados  para  un  individuo  o  grupo  de  empleados,  es 
necesario tener en cuenta que por su tipo de trabajo requieren: 
    Estar protegidos de distracciones visuales, como lo es el transito normal de la oficina. 
    Prevenir  distracciones  causadas  por  el  sonido,  como  son  las  conversaciones  de  la 
oficina. 
    Tener privacidad para sostener conversaciones confidenciales por teléfono o personales. 
    Contar con una atmósfera tranquila, propicia para el estudio y la reflexión que demanda 
el desarrollo de ciertos trabajos. 

Relación de ubicación entre despachos generales y privados 
El  área  o  superficie  con  que  cuenta  la  organización  tiene  que  ser  analizada  previamente  a  la 
acción de distribuir o redistribuir el espacio, debiéndose hacer además algunas consideraciones 
acerca de los lugares que ocuparán los despachos generales y los privados; en estos casos es 
aconsejable: 
    Proporcionar  el  mayor  espacio  abierto  para  despacho  general  usando,  según  el  caso, 
hileras  de  archiveros  o  paneles  para  dividir  secciones  de  personal  o  unidades 
administrativas que desarrollen funciones comunes.

    Proporcionar  por  lo  menos  una  extensión  lateral  con  una  ventana  para  cada  oficina 
general y si es necesario, ubicar  los despachos privados en la pared interior para dejar la 
posición exterior al área de la oficina general. 
    Agrupar en lo posible los despachos privados, y darles a todos el mismo fondo para que 
estén alineados. 
    Localizar  el  lugar  de  supervisión  en  donde  el  responsable  pueda  ver  a  su  grupo,  y  la 
distancia  entre  éste  y  su  oficina  sea  mínima.  Cuando  el  supervisor  tenga  que  atender 
visitas  con  frecuencia,  su  escritorio  debe  colocarse  cerca  de  la  entrada  del  área  a  su 
cargo para que el acceso de visitantes se realice con el mínimo de distracción. 

Disposición de mobiliario y equipo 
Definida  la  distribución  del  espacio  se  debe  planear  la  disposición  del  mobiliario  y  equipo 
tomando en cuenta que: 
    Los escritorios se oriente, en la medida de lo posible, con el frente en la misma dirección; 
a  menos  que  una  actividad  específica  lo  requiera,  tratar  de  que  no  estén  uno  frente  a 
otro. 
    Es  preferible  emplear  de  uno  a  dos  escritorios  por  hilera  y  evitar  así,  disturbios  y 
distracciones  del  personal.  Si  el  espacio  es  insuficiente,  colocar  como  máximo  cuatro 
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escritorios por hilera. 
     No ordenar los escritorios con el frente hacia las ventanas para evitar el resplandor de la 
luz exterior, ni tampoco frente a una pared sólida o traslúcida. 
    Coloca en un lugar retirado de áreas de trabajo de concentración, el mobiliario y equipo 
que  es  utilizado  por  varios  individuos  cuyas  funciones  hacen  necesaria  una  fuerte 
interacción o labor de equipo. 
    Disponer de depósitos de agua y percheros, lejos de los lugares de trabajo para que el 
acceso a ellos no ofrezca distracción. 

5.4.  Ambiente Físico 
La disposición física de los puestos de trabajo y de los componentes materiales, así como la 
ubicación de  servicios  al  personal  y  al  público  no deben  omitir  la consideración de aquellos 
factores físicos que contribuyen a la creación de un ambiente de trabajo favorable. 
Es bien reconocido que la productividad se reduce debida, entre otras cosas a una iluminación 
incorrecta, coloración inapropiada, ruidos excesivos, temperatura inadecuada, etc. 
Por esto se debe tener en cuenta:

Iluminación 
Experimentalmente  ha  sido  demostrada  la  existencia  de  variaciones  en  el  rendimiento,  al 
modificar,  dentro  de  ciertos  límites,  la  intensidad  luminosa.  Sin  embargo  sería  erróneo,  pensar 
que  los  problemas  de  iluminación  se  resuelven  simplemente  suministrando  mayor  cantidad  de 
luz, pues el exceso de esta puede ser tan perjudicial como su insuficiencia. 

En principio se aconseja la luz difusa con preferencia a, la iluminación directa. 

Con ella se tienden a evitar contrastes entre las zonas de sombra y las iluminadas intensamente. 

Cuando  se  utilizan  tubos  fluorescentes,  no  se  aconseja  su  instalación  al  descubierto, 
recomendándose la colocación de pantallas de acrílico translucido. 

La  luz  natural  debe  llegar  de  ser  posible,  por  el  lado  izquierdo  de  los  puestos  de  trabajo, 
especialmente cuando se trata de tareas que requieran de modo preferente el empleo de la mano 
derecha, como ser, dibujo, escritura, contabilidad, etc. La colocación de frente o de espaldas a la 
luz natural no se considera aconsejable. 

Color de las áreas 
Son  sobradamente  conocidos  los  efectos  psicológicos  que  produce  el  color,  por  lo  que  es 
necesario hacer algunas recomendaciones. 
    NO debe colocarse el color blanco en superficies o paredes que hayan de recibir luz solar 
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 directa.  Por  el  contrario,  se  emplea  su  uso  en  techos  con  el  fin  de  obtener  una 
iluminación difusa. 
    Los tonos con tendencia al violeta o gris intenso se consideran deprimentes, por lo que 
no es recomendable su utilización. 
    Los  tonos  con  tendencia  al  rojo  intenso  producen  irritabilidad  y  excitación,  por  lo  cual 
tampoco se aconseja su uso. 
    Los colores con tendencia al verde claro o azul, se consideran psicológicamente fríos y 
sedantes, por lo que se recomienda su uso en zonas calurosas. 
    Los colores con tendencia al ocre claro, crema y beige, producen sensación de calor, por 
lo cual son preferibles para lugares orientados a zonas donde predomina el frío.

Temperatura ambiente 
Los  márgenes  mas  recomendables  para  el  desarrollo  de  actividades  administrativas  se  suelen 
establecer entre 18 22 ºC. 

A  juicio  de  los  especialistas,  el  aire  debe  ser  renovado  totalmente  unas  tres  veces  por  hora, 
mediante el empleo de aparatos de extracción del aire o instalaciones de acondicionamiento. 

Insonorización 
Aparte de los efectos psicológicos que derivan de la  permanencia continua en un local ruidoso, 
como  ser  la  fatiga,  irritabilidad,  etc.  Está  demostrado que  la  calidad  del  trabajador  depende  en 
gran  medida  del  control  de  este  factor,  especialmente  cuando  se  trata  de  actividades  que 
requieren de concentración o estudio. 

El  problema  de  ruido  se  agrava  cuando  se  trabaja  en  espacios  comunes,  agravándose  si  se 
utilizan concentraciones de equipos o maquinas,, como es el caso de grupos sectoriales u otros 
servicios semejantes. 

El  volumen  del ruido se  mide  en decibeles,  unidad que  de modo  aproximado  corresponde a la 
mínima variación de intensidad perceptible por el oído humano. Un local destinado a actividades 
administrativas se considera ruidoso cuando en el se alcanza intensidades del orden de los 55  
58decibeles, cifra que en la práctica se rebasa ampliamente en muchos casos, hasta llegar a 70 
decibeles  y  aun  más  cuando  intervienen  equipos  y  maquinas  agrupadas  en  recintos  de  gran 
capacidad. 
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En secciones de producción se debe minimizar la cantidad de ruido absorbida por los empleados, 
por lo menos a 6070 decibeles, proveyendo a los empleados de elementos tales como audífonos 
que deben usar al momento de realizar sus actividades.

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