INFORME ESPECIAL ➤ CASO IRLANDA
EL TIGRE CELTA
La combinación de factores que propiciaron el
despegue económico de Irlanda. Por Feargal Quinn
E
n el mundo admiran y
envidian a Irlanda por la
transición del fracaso a
un éxito rotundo en sólo
10 años, y que le hizo
ganar el apodo de “Tigre Celta”.
Hoy, la economía de Irlanda es una
de las más globalizadas y dinámicas
del mundo. Durante el período
1997-2000 creció a un ritmo prome-
dio del 10 por ciento, y desde enton-
ces su crecimiento anual fue del 4-5
por ciento, uno de los más altos de la
Unión Europea y la OCDE.
En 2005, el PBI per cápita de Ir-
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landa fue superior a 38,000 dólares,
el segundo en importancia de la UE.
Y medido por el poder adquisitivo,
casi un 40 por ciento por encima del
promedio de la UE. Además de
haber logrado duplicar el ingreso
nacional, en la última década los ín-
dices de desempleo se redujeron del
14 al 4 por ciento.
Los pilares básicos
Pero el fenómeno del Tigre Celta
no obedeció a un único factor sino a
una combinación de circunstancias,
algunas planificadas y otras no tanto.
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Las cuatro cosas que se planearon
fueron la educación, el régimen im-
positivo, la pertenencia a la Unión
Europea y la política de apuntar a las
industrias emergentes como secto-
res de especialización del país.
En la reforma de la educación,
que se inició a mediados de la déca-
da de los ’60, el primer paso fue la
instauración de la enseñanza secun-
daria gratuita, que se convirtió en la
nueva norma. Cuando empezó a a-
plicarse, sus impulsores se dieron
cuenta de que pronto habría una
gran demanda para acceder al nivel
terciario, ya sea en universidades o
en institutos tecnológicos. Como
estos últimos ni siquiera existían, se
formó una red nacional de Colegios
Técnicos Regionales en los que se
enseñaba una amplia gama de habi-
Foto: Focus Stock Fotográfico
lidades modernas. Al mismo tiem-
po, las universidades aceptaron am-
pliar sus cupos de alumnos y el al-
cance de sus programas, y añadie-
ron a su oferta carreras relacionadas
con las ciencias y los negocios, a fin
de complementar el enfoque huma-
nístico que había predominado en
la enseñanza hasta ese momento.
Así, en una década se transformó
totalmente la educación en Irlanda.
Y de sus escuelas, universidades e
institutos tecnológicos surgía, año
tras año, un “tsunami” de jóvenes ta-
lentos, ambiciosos, entusiastas y dis-
puestos a triunfar en el mundo.
Antes de ver qué sucedió con los
impuestos, vale la pena recordar que
despuésdelograrsuindependencia,
a principios de la década iniciada en
1920,elpaísgiróenlapeordirección
cuando apostó a la autosuficiencia
en materia económica. Lo intentó e-
rigiendo un inmenso muro de ba-
rreras tarifarias, detrás del que se a-
lentaba a las pequeñas empresas ir-
landesas a que fabricaran sus propias
versiones de lo que podía importar-
se. En un país con menos de 3 millo-
nes de habitantes era imposible lo-
grar economías de escala y, debido a
la naturaleza de los bienes que se
producían, existían muy pocas pro-
babilidades de crecer a través de las
exportaciones.
Fueron necesarios casi 40 años
para que nos diéramos cuenta de lo
absurdo de ese enfoque. Pero, una
vez que lo hicimos, cambiamos el
rumbo con determinación. Decidi-
mos que nuestro futuro económico
no pasaría por atender al pequeño
mercadointerno,sinoporteneruna
gran base de manufacturas que pu-
dieran exportarse a todo el mundo.
La pregunta era: ¿qué vamos expor-
tar? Porque Irlanda no tenía una tra-
dición de país industrial, ni muchos
conocimientos especializados sobre
las nuevas industrias.
De allí surgió la convicción de
que debíamos atraer inversiones ex-
tranjeras. Teníamos que convencer
a las empresas extranjeras de que
Foto: HSM Group
instalaran sus plantas de fabricación
en Irlanda, y aprovechar sus conoci-
mientos especializados para salir a la
conquista de los mercados mundia-
les. ¿Por qué motivo se instalarían
esas empresas en Irlanda? Nuestra e-
mergente fuerza laboral capacitada
era un factor importante. Y el hecho
de que los jóvenes graduados fueran
mano de obra disponible relativa-
mente barata resultaba otro pode-
roso incentivo. Pero lo más atractivo
y definitorio fue el régimen imposi-
tivo para las empresas.
Comenzamos por otorgar exen-
ciones fiscales a las compañías ex-
portadoras. Esas exenciones se re-
emplazaron luego por una alícuota
del 10 por ciento, que actualmente
es del 12.5 por ciento, pero aún sig-
nificativamente inferior a la del
resto de los países europeos. En
pocas palabras, fue un incentivo
para que las empresas se instalaran
en Irlanda, y también para que ex-
pandieran sus actividades y las cana-
lizaran a través de Irlanda.
Naturalmente, hasta la tasa impo-
sitivamásfavorablesehabríatornado
negativa si las exportaciones de esas
empresas hubieran tenido que pagar
grandes sumas en concepto de dere-
chos aduaneros en el país de destino.
Y ése era el motivo que originó el ter-
cer elemento fundamental de la e-
cuación irlandesa: convertirse en
FEARGAL QUINN
Fundador de la cadena irlandesa de
supermercados Superquinn, reconocida
por la innovación en el servicio al cliente,
es el autor del best seller Crowning the
Customer. En 1973 comenzó a participar
en la actividad pública, otra de sus gran-
des pasiones. Se postuló a senador de
manera independiente, cargo para el que
fue elegido en 1993, y reelegido en 1997
y 2002. Fue el responsable de modernizar
An Post (la oficina postal irlandesa), y par-
ticipó en la renovación del sistema educa-
tivo de su país.
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miembro de la Unión Europea.
Cuando ingresamos, en el año 1973,
la UE estaba integrada por nueve pa-
íses, e incluía a todos los mercados gi-
gantes: Gran Bretaña, Francia, Ale-
mania e Italia. A diciembre de 2006,
el número de países llegaba a 25 y a
partir de enero de 2007 son 27.
Pero, desde el principio, la deci-
sión de formar parte de la UE signifi-
cóqueelmercadointernodeIrlanda
ya no fue de menos de 3 millones de
personas, sino de cientos de millo-
nes. Y cada empresa que se instala en
Irlanda tiene libre acceso a ese enor-
me mercado, sin pagar derechos a-
duanerosyconmuypocaburocracia.
El cuarto elemento clave fue es-
tratégico: la decisión de especiali-
zarnos en unos pocos sectores, y re-
sistir la tentación de que Irlanda hi-
ciera de todo y para todos. Parte de
esa decisión se tomó en base a nues-
tra realidad geográfica. Como isla
separada del continente europeo,
Irlanda estaba muy alejada de sus
mercados y, por lo tanto, se auto-
descalificaba para la producción de
bienes en grandes volúmenes y bajo
valor. Pero la parte crucial de la de-
cisión consistió en que Irlanda se
especializara en lo que denomina-
mos industrias “nacientes”; es
decir, las industrias del mañana. De
allí surgió una breve lista de secto-
res en los que Irlanda se propuso
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 Ha'Penny Bridge, Dublin Dublin

convertirse en líder mundial: pro-
ductos y servicios informáticos, que
incluían toda clase de equipos para
oficina; productos químicos y far-
macéuticos, y finalmente servicios
negociables a escala internacional,
con particular énfasis en los finan-
cieros. Así, Irlanda se concentró en
determinados objetivos, y luego de-
sarrolló el conocimiento y la infra-
estructura industrial para ponerlos
a su servicio.
Necesarios, pero no suficientes
Cualquiera podría pensar que
esos cuatro elementos, juntos, eran
una combinación ganadora. Mano
de obra joven, con una muy buena
educación y relativamente barata,
la menor carga impositiva para las
empresas de toda Europa, acceso
libre a un mercado de varios cientos
de millones de personas y una estra-
tegia industrial centrada en el futu-
ro. ¿Qué más se puede pedir como
receta para el éxito?
Sin embargo, es necesario acla-
rar que todas esas condiciones no se
dieron en la última década, que fue
la del despegue de Irlanda, sino bas-
tante antes. La reforma del sistema
educativo se produjo a mediados de
la década de los ’60 en el nivel se-
cundario, y a principios de los ’70 en
el nivel terciario. La atrayente tasa
impositiva para las empresas tam-
bién se remonta a la década de los
’70, al igual que el acceso a un mer-
cado europeo ampliado y la tras-
cendental deci-
sión estratégica
de centrarse en
las industrias
nacientes.
A pesar de
esas ventajas,
que todos reconocen como las cau-
sas fundamentales del éxito de Irlan-
da, lo cierto es que el fenómeno del
Tigre Celta no se produjo en los ’70
ni en los ’80, sino a mediados de la
década de los ’90.
Hasta fines de los ’80, la economía
del país registraba enormes proble-
mas: la inflación era galopante; el
clima de las relaciones industriales
estaba signado por la confrontación;
los impuestos personales, por ser
muy altos, habían generalizado la e-
vasión; la situación fiscal, que empe-
oraba constantemente, produjo un
endeudamiento nacional que llegó a

Los frutos del éxito

■ Según el Indice de globalización de A.T. Kearney, Irlanda es “el
país más globalizado del mundo”.
■ El primer centro de producción de Microsoft en el exterior se ins-
taló en Irlanda.
■ El mayor cliente a escala mundial de aviones Boeing 737 es la
línea aérea irlandesa Ryanair.
■ Dieciochodelos20laboratoriosfarmacéuticosdeprimeralíneadel
mundo tienen sus principales centros de producción en Irlanda.

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 Belfast City Hall
niveles insostenibles, y la emigración
tuvo un efecto de bola de nieve, por-
que los jóvenes no encontraban un
trabajo que los retuviera en el país.
En consecuencia, los cuatro pila-
res mencionados, si bien han sido
condiciones necesarias para la
transformación, no fueron suficien-
tes para provocar el cambio y cata-
pultar a Irlanda a la liga de las mejo-
res economías mundiales.
El contrato social
¿Qué más hacía falta? Un nuevo e-
lemento que se incorporó al mix de
los’90,adoptadoenIrlandaafinesde
ladécadaanterior:elrégimendecon-
tratosocial,cuyoaspectoesencialfue-
ron las concesiones mutuas. Por un
lado, el Gobierno acordó reducir en
forma progresiva el impuesto a los in-
gresos de los trabajadores. Estos, a su
vez, se comprometieron a no recla-
maraumentossalariales.Eseacuerdo
terminó con la espiral de costos sala-
riales que habían erosionado la com-
petitividad de Irlanda y las ventajas de
costos que el país podía ofrecer a los
inversores extranjeros.
Además, el éxito del contrato so-
cial tuvo consecuencias importan-
tes en el espíritu del pueblo irlan-
dés. Durante 20 años, la gente sólo
había visto que la situación econó-
mica empeoraba y los impuestos
personales aumentaban constante-
mente. El país parecía atrapado en
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una espiral descendente. Pero el
contrato social cambió todo, prácti-
camente de la noche a la mañana, y
provocó un aumento de la confian-
za; un sentimiento de “puedo hacer-
lo”, que fue de gran ayuda para sacar
el país adelante.
Estímulos externos
Sin embargo, para que el milagro
irlandés se concretara también
hacía falta un estímulo que provi-
niera del exterior. Ese estímulo
llegó a principios de la década de
1990, y de dos frentes: la Unión Eu-
ropea y los Estados Unidos. De la
UE, por el esfuerzo conjunto para le-
vantar las últimas barreras al comer-
cio regional, eliminar la burocracia
y las prácticas restrictivas que en al-
gunos casos seguían vigentes, como
consecuencia del cual el resto del
mundo se dio cuenta de que debía
negociar con un mercado común, lo
que a su vez hizo de Irlanda un lugar
mucho más atractivo para la instala-
ción de empresas manufactureras.
El segundo impulso que recibió
la economía irlandesa se debió al
auge sostenido en los Estados Uni-
dos y en gran parte del comercio in-
ternacional durante los años ’90.
Porque Irlanda se había posiciona-
do como exportador mundial, y el
mundo se mostró dispuesto a com-
prar sus productos. Al mismo tiem-
po, el crecimiento fue más conside-
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Belfast
rable en el caso de las industrias na-
cientes que habíamos elegido estra-
tégicamente 20 años atrás. En los
’90, por fin, pudimos ver los frutos.
La suerte... y un final abierto
Personalmente, si bien los econo-
mistas son reacios a admitirlo, y más
aún lo son los políticos, creo que de-
trás del Tigre Celta hubo otro factor:
la suerte. Un factor de gran peso en
la mayoría de las actividades huma-
nas, y aun en los proyectos mejor pla-
nificados desde el punto de vista co-
mercial. Y lo cierto es que Irlanda
tuvo suerte en la década de los ’90.
Ahora bien, ¿puede continuar esta
nuevaprosperidad?Despuésdehaber
doblado la esquina, ¿Irlanda se en-
cuentrademanerafirmeeirrevocable
en la senda del crecimiento excepcio-
nal?Lamentablemente,larespuestaes
“no”. El mundo de mañana no será
igualaldehoy,yloquefuncionóenlos
’90 para Irlanda no seguirá funcio-
nando en los próximos 20 años. El de-
safío que tiene por delante es reinven-
tarse una vez más, para encontrar su
lugar en la nueva sociedad del conoci-
miento que surge con fuerza en todo
el mundo. Hoy, el peor enemigo es la
autocomplacencia. ¿Logrará Irlanda
reinventar al Tigre Celta, a fin de con-
tinuar con el éxito actual? No lo sé. Y
sólo lo sabremos dentro de 20 años. ●
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