Agencia de Viajes Organizacion y Operacion

Organización y operación
Miguel Ángel Acerenza
- •.
SERIE TRILLAS TURISMO
El avance del turismo en el mundo,

pero especialmente en los países
industrializados del área occidental, ha
propiciado el surgimiento de estudios
descriptivos y analíticos que pretenden
explicar las características esenciales
de dicho fenómeno. Éste no es sólo de
índole social y económica, sino también
de carácter cultural, ya que por medio de
él, y de una forma agradable, es posible
adquirir nuevos conocimientos y obtener
experiencias inolvidables. La exigencia de
analizar, sistematizar y planificar lo referente
a la prestación y el consumo de servicios
responde a los requerimientos de
crecimiento de este sector.
Editorial Trillas, consciente de la
trascendencia económica que reviste para
nuestro país -y para el resto de América
Latina- el desarrollo de la industria turística,
ofrece a sus lectores una serie de obras
orientadas a impulsar esta actividad.
Los autores, un destacado equipo de
profesionales con gran experiencia en el
campo, se proponen cubrir las necesidades
de los estudiantes y profesionales de las
carreras de turismo en sus niveles técnico
y superior, así como satisfacer la demanda
bibliográfica generada por el área de
capacitación. Para lograrlo, diseñaron
una serie de obras que cubren las áreas
principales de la actividad turística.
000,-,
Agencias de
VIAJES
EDITORIAL
TRILLAS
Mexico, Argentina. España
Colombia, Puerto Rico, Venezuela
Catalogación en la fuente
Acerenza, Miguel Ángel

Agencias de viajes : organización y operación
México : Trillas, 1990 (reimp 2005).
193 p, : il ; 24 cm -- (Trillas turismo)
Bibliografía.- p 187
Incluye índices
ISBN 968-24-2983-8
1 Agentes de viajes I t II. Ser.
D- 380 1459104'A545a LC- 0155 AlA2 'A2 3 1851
La presentación y disposición en conjunto de

AGEhCIA5 DE VIAJES. Organización y operación
son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra
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Miembro de la Cámara Nacional de la

Industria Editorial Reg núm. 158
Primera edición, 1990 (15511 968-24-2983-8)

Reimpresiones, 1992, 1997, 1999, 2001 y 2003
Sexta reimpresión, octubre 2005
Impreso en México
Printed in Mexico
Presentación
Con la profesionalidad que lo caracteriza, el profesor Miguel Ángel Ace-

renza propone a los docentes, estudiantes y ejecutivos del área, el producto
de un nuevo esfuerzo destinado a replantear la conceptualización y la opera-
ción de un importante sector del hacer turístico: las agencias de viajes.
Indudablemente, las agencias de viajes no pueden seguir siendo conside-
radas como simples oficinas expendedoras de boletos. Tal actitud frena su
potencial de desarrollo, sus posibilidades promocionales y sus expectativas
económicas, en detrimento todo ello, de la actividad turística, que deja de
contar con un apoyo decisivo para su expansión y fortalecimiento.
Las agencias de viajes constituyen un punto privilegiado en el mundo
del turismo, toda vez que representan un particular acercamiento del usua-
rio con un determinado producto turístico. La agencia de viajes se sitúa
entre la motivación y la decisión final, entre el producto y el destino, su cali-
dad de intermediaria no se instala y agota, exclusivamente, en la relación
turista-boleto, en definitiva creer lo anterior es desnaturalizarla, minimizar-
la y enfocarla de manera muy parcial. La tendencia de su modernización
obedece a la necesidad, cada día más urgente, de diversificar sus funciones
con el objeto de reivindicar para sí algunas que son de suyo importantes y
cuyo ejercicio se orienta a mejorar el índice costo/beneficio.
En tal sentido, Miguel Ángel Acerenza ofrece la opción idónea para
lograrla.
La dinámica de los tiempos y las exigencias competitivas obligan la
adopción de nuevas estrategias, de nuevos métodos de trabajo, vale decir,
la estructuración de nuevas organizaciones y la fijación de objetivos más
congruentes y más ambiciosos.
Estamos seguros de que esta obra de Miguel Ángel Acerenza abrirá nue-
vos derroteros para las agencias de viajes y contribuirá decisivamente a la
superación de las mismas y, por ende, al fortalecimiento del sector.
Licenciado ARMANDO BOJÓRQUEZ PATRÓN

Presidente de la
Asociación Mexicana de Agencias de Viajes
Periodo: mayo de 1985 a mayo de 1987
5
Prólogo
El turismo internacional es una actividad económica que se traduce en

la compra y venta de viajes en el nivel internacional, lo que la coloca en un
campo dentro del cual se protagoniza una intensa competencia entre distin-
tas regiones, diversos países e, incluso, entre centros turísticos de un mismo
país o región.
A efecto de competir con posibilidades de éxito, la comercialización se
constituye en un factor vital dentro del conjunto de operaciones que realizan
quienes se dedican a dicha actividad.
En el presente, para enfrentar los retos planteados en los mercados turís-
ticos de orden internacional, necesariamente se debe adoptar una actitud
más profesional que la sustentada tradicionalmente. La competencia no per-
dona errores y para no cometerlos es preciso contar con nuevas y mejores
herramientas. Los consumidores –en nuestro caso los turistas y viajeros– ya
no se entregan fácilmente y convencerlos no resulta tarea sencilla; antes que
nada, hay que influir en sus actitudes. Por ello, destacar la necesidad de utili-
zar el marketing* en la planificación de las actividades del agente de viajes
adquire singular importancia.
* Se ha adoptado el vocablo de origen inglés marketing porque el mismo aún no cuenta con un equiva-
lente en lengua española que refleje con justeza el significado que se le atribuye en el idioma original. Todo
parece indicar que dicho vocablo tiene un significado distinto al de las voces: mercadotecnia, de la cual el dic-
cionario de la Real Academia de la Lengua Española proporciona únicamente una definición etimológica:
"técnica del mercado", que no revela su contenido conceptual; por otra parte, el vocablo mercadeo en su
segunda acepción, la más amplia, se define como: "conj unto de operaciones por que ha de pasar una mercan-
cía desde el productor al consumidor". El proceso de marketing se inicia, las más de las veces, antes del proce-
so de producción y se continúa hasta después del simple contacto del producto con el consumidor. Comercia-
lización se remite a comercializar, con el cual se significan a las condiciones y organización de la venta
comercial de un producto, es decir, le son extensivas las observaciones hechas para mercadeo. En cambio,
mercadología, que no aparece en el mencionado diccionario, etimológicamente sugiere que se habla de la
ciencia o tratado del mercado, pero no deja en claro cuál es su objeto o contenido específicos y podría creerse
que esa misma vaga amplitud no permite que pueda sustituir a la expresión marketing, la cual sí reconoce un
sentido y contenido plenamente determinados.
Al aceptar el empleo del vocablo marketing no se está respaldando una sumisa adhesión a la actitud
colonizadora, sino que, como sucede incluso en España misma, se reconoce la existencia de una voz técnica
para la cual no se ha logrado todavía crear un equivalente en nuestra lengua.
7
8 PRÓLOGO
Es conveniente mencionar que todas las agencias de viaje, aun aquellas

consideradas pequeñas y medianas, pueden y deben desarrollar un plan de
marketing, para ello lo único que se requiere es adoptar algunos principios
técnicos a la realidad operativa de la empresa.
Miguel Ángel Acerenza, destacado profesional del turismo, quien desde
hace años trabaja en esta actividad a lo largo y ancho de América Latina, ha
volcado en este libro la experiencia recogida en su calidad tanto de profesor
como de consultor, en prestigiados centros de estudios especializados y en
organizaciones relevantes de lá región, respectivamente.
Acerenza, con un lenguaje sencillo y apoyado en casos prácticos nos
ofrece un panorama completo y detallado de los asuntos relativos a la orga-
nización y operación de las agencias de viajes, prestando con ello un valioso
soporte de capacitación a aquellas que se dediquen al ejercicio de la profe-
sión de agente de viajes, tanto para los que se inicien como para aquellos que
se han formado en la práctica, sin haber tenido oportunidad de trascender en
los aspectos teóricos de esta actividad.
La forma como el autor trata los aspectos conceptuales de su obra a la
vez que ilustran, permitirá a los ejecutivos del ramo una toma de decisiones
adecuada para el éxito de sus respectivas empresas.
Los agentes de viajes, no importa su poca o mucha antigüedad en el
negocio, tienen algo en claro: "el cambio constante de esta actividad". Para
afrontar idóneamente este devenir, el libro de Acerenza contiene una pro-
puesta seria y útil.
Licenciado JORGE J. BUSQUETS
Director del área técnica
COTAL
A este respecto es conveniente citar a Fernando García Lahiguera, que sobre este particular dice: "El
hallazgo del término marketing, que tanto arraigo iba a encontrar en todo el mundo, asumiéndolo los propios
países latinos, se debe a Ralph Starr Butler, quien comprendió la necesidad de designar con una palabra nueva
este particular campo de la actividad mercantil, en el que la venta es sólo una fase más del proceso. Con el
nombre de "Métodos de Marketing" R. S. Butler dio en 1910 su curso en la Universidad de Wisconsin. A par-
tir de entonces, otros profesores utilizaron también el nombre de marketing, y el término cobró carta de natu-
raleza a nivel docente y profesional" (García Lahiguera, Fernando, Investigación de mercados, Ediciones
Deusto, Bilbao, 1972, pág. 19).
El grado de aplicación de esta nueva actividad al campo de los negocios no fue uniforme en todo el mun-
do, debido a que la mayoría de los países se encontraban, y muchos aún se encuentran, frente al problema de
producción y no de marketing.
Por tal motivo, aunque la mayoría de la gente probablemente conocía algo acerca del marketing, en
muchas ocasiones el término se llegó a interpretar de diferentes maneras y, como lo indica W.J. Stanton, a
usarse con ligereza, incluso por quienes trabajaban en algunas actividades pertenecientes a este nuevo campo.
Así, "cuando un vendedor o un jefe de ventas habla de marketing, normalmente está hablando de ventas; un
jefe de cuenta de publicidad se refiere a la propaganda; un jefe de grandes almacenes quiere decir venta al
público o comercialización. Cada uno de ellos habla de una parte de la actividad del marketing" (Stanton,
W.J., Fundamentos de marketing, Editorial McGraw-Hill, México, 1967, pág. 22).
Finalmente, citemos a Jesús María Lander, quien expresa: "El apoyo universitario para la propuesta del
Club de Dirigentes de Marketing de Barcelona no se hizo esperar" y el profesor Jesús María Landa, coordina-
dor de los Manuales básicos de gestión de empresas de la Universidad Comercial de Deusto (sin duda la más
prestigiada en ciencias empresariales), en la obra Introducción a los problemas de marketing, manifestó tex-
tualmente: "Marketing, de origen anglosajón, es prácticamente intraducible en castellano, por no disponer
nuestro idioma de una expresión breve que responda con exactitud de su significado, por lo que el término
marketing, puede considerarse internacional" (Landa, Jesús Ma., Introducción a los problemas de marketing,
Editorial Deusto, Bilbao, pág. 25. 1966). N. del e.
Prefacio
Desde el momento mismo en que iniciaron sus operaciones, las agencias

de viajes han estado íntimamente ligadas al desarrollo del turismo. Es, preci-
samente, con su aparición que surgen, en 1844, las bases de lo que se ha dado
en llamar turismo moderno, como una consecuencia directa de las importan-
tes innovaciones introducidas por T. Cook y sus seguidores. A las agencias
de viajes se debe, también, el gran impulso recibido por la actividad turística
en todo el mundo a partir de la década de los cincuenta y que diera origen a
lo que hoy se conoce como turismo masivo.
Son innumerables, en realidad, los aportes que mundialmente han efec-
tuado, y continúan realizando tales agencias en beneficio del turismo, por
medio de su labor de interemediación entre los prestadores de servicios y el
turista. Su contribución se manifiesta, principalmente, en las continuas
innovaciones que introducen en el desarrollo de nuevos productos, así como
en materia de comercialización, con lo que hacen, cada día, más accesibles
los viajes vacacionales a grandes sectores de la población.
El incremento del turismo, que ellas mismas han ayudado a impulsar ha
contribuido, a su vez, al desarrollo próspero del negocio, y el número de
agencias de viajes se ha multiplicado en la gran mayoría de los países. De tal
manera que, en la actualidad, además de tener que desarrollarse en una épo-
ca de rápidos cambios tecnológicos, económicos y sociales, se ven enfrenta-
dos a una intensa competencia.
Factores todos ellos que inciden notablemente, no sólo en lo que se refie-
re a su estructura organizacional interna, sino también, en la mentalidad de
sus directivos, quienes necesariamente, tienen que tratar de adaptarse o,
mejor aún, anticiparse a las variaciones experimentadas por su entorno.
Tanto la actualización como el "reciclaje" de sus directivos se ha converti-
do, por consiguiente, en un factor esencial para poder conducir con éxito un
tipo de empresas, cuyas características presentan una serie de aspectos que le
son propios y los cuales las diferencian de aquellas que se desempeñan en
otras ramas de los negocios.
1 0 PREFACIO
Esta obra tiene como propósito, precisamente, contribuir a la actualiza-

ción y al "reciclaje" y, por qué no, al desarrollo gerencial de los agentes de
viajes, con el deseo de que les ayude a seguir brindando su valioso aporte a
los esfuerzos emprendidos por los países de Latinoamérica encaminados al
desarrollo y fortalecimiento del turismo, con miras a alcanzar mejores nive-
les de vida para su población.
Este trabajo tuvo su génesis en una serie de artículos referentes al nego-
cio de las agencias de viajes, publicados durante los últimos años en las revis-
tas: Servicio, de México; COTAL, órgano oficial de la Confederación de
Organizaciones Turísticas de América Latina; y Estudios turísticos, órgano
oficial del Instituto Español de Turismo, con sede en Madrid, así como en la
experiencia adquirida en los cursos que el autor impartió para los agentes de
viajes de Bolivia, Colombia, Costa Rica, Perú, y COTAL. En este último
caso, en ocasión de su XXIII Congreso celebrado en la Ciudad de México, en
el año de 1980.
La obra ha sido estructurada de manera que, en la primera parte, se trata
el aspecto organizacional y, en la segunda, todo lo referente al desarrollo de
sus operaciones; mediante esta estructura se pretende abordar, de la forma
más clara y concreta posible, los tópicos más sobresalientes de un negocio
que, como se mencionará, tiene características que le son muy propias y que,
por consiguiente, exige una constante actualización para su manejo.
Se espera que esta publicación alcance los propósitos para los cuales
fue creada. De ser así, el autor se sentirá enormemente satisfecho de haber
podido colaborar con una actividad a la cual estuvo ligado por mucho
tiempo, y de la que guarda un muy grato recuerdo.
EL AUTOR
Reconocimientos
Después de algún tiempo de estar ligado al negocio de las agencias de

viajes, en los diferentes países de Latinoamérica en los cuales tuve el gusto
de trabajar, me resulta un tanto difícil señalar a cada uno de los agentes de
viajes que me estimularon y aportaron ideas para la realización de esta obra.
Es mi deseo, por tanto, que el presente libro sea el medio idóneo para expre-
sarles a todos ellos mi más sincero agradecimiento.
Un especial reconocimiento, eso sí, a mi socio y entreñable amigo
Aramís Álvarez con quien, hace ya muchos años, nos iniciáramos en este
negocio, y a Rodolfo Llacer, quien nos orientó y dio el gran impulso para
el despegue.
Mi reconocimiento también a Raúl Soriano, ex presidente de COTAL,
que me abriera las puertas de la confederación para el dictado de los prime-
ros cursos del desarrollo gerencial para agentes de viajes latinoamericanos, y
a Oliverio Pérez Narváez, con quien tuve el gusto de colaborar en los magní-
ficos esfuerzos que realizara tendientes al perfeccionamiento de la actividad
del agente de viajes.
EL AUTOR
11
Índice
de contenido
Presentación 5
Prólogo 7
Prefacio 9
Reconocimientos 11
Primera parte.
Organización
Cap. 1. Antecedentes
de las agencias de viajes y su papel en el desarrollo del
turismo 21
Antecedentes, 21. El papel de las agencias de viajes en el desarrollo
del turismo, 25. Conceptualización de la actividad de la agencia de
viajes, 29. Conclusión, 30.
Cap. 2. Permisos
y requisitos básicos para la operación de una agencia de
viajes 31
Condiciones que rigen un acuerdo comercial entre los prestadores
de servicios y una agencia de viajes, 31. Requisitos para la venta de
los servicios de transporte aéreo comercial, 32. Requisitos para la
venta de los servicios de alojamiento, 36. Requisitos para la venta
y operación de excursiones nacionales o internacionales, 37. Con-
clusión, 38.

Cap. 3. Principales características operacionales 41
Aspectos relevantes de la operación, 41. Características de expan-
sión del negocio, 47. Tipos de servicios brindados por las agencias
de viajes, 47.

Cap. 4. Principales características organizacionales 53
Distintos tipos de organización que pueden aportar las agencias de
viajes, 53. Descripción de funciones en la estructura organizacio-
nal de una agencia de viajes, 58. Propietario, 58. Gerente general,
59. Supervisor de la unidad de investigación y desarrollo, 60.
Supervisor de la unidad comercial, 60. Supervisor de la unidad de
13
14 ÍNDICE DE CONTENIDO
operaciones, 61. Supervisor de la unidad de servicios generales,

61. Perfil básico de los principales empleados de una agencia de
viajes, 63.
Cap. 5. Definición del campo de negocios de la agencia y programación y

desarrollo de la línea de productos 69
Clarificación del campo de negocios de la agencia de viajes, 69.
Programación y desarrollo de la línea de productos, 71. Concep-
tualización del producto turístico, 73. Elaboración y presentación
del producto turístico, 77. Preparación del producto turístico, 80.
Políticas de Mark-Up, 94. Comentarios finales en cuanto a las polí-
ticas de productos y fijación de precios, 98. Establecimiento de las
condiciones generales que regirán la prestación de los servicios, 99.
Segunda parte.
Operación

Cap. 6. Negociación y contratación de los servicios 103
El concepto de negociación, 104. Variables básicas de la negocia-
ción, 106. El poder de negociación de la agencia de viajes, 107. El
poder de negociación de los proveedores, 110. Contratación de los
servicios, 111. Consideraciones finales acerca de la negociación,
112.

Cap. 7. Promoción y venta de los servicios 121
Consideraciones preliminares en relación con la venta en el campo
de las agencias de viajes, 121. La gestión de venta en las agencias de
detallistas, 128. La gestión de venta en las agencias operadoras,
145.

Cap. 8. Los aspectos financieros de la operación 155
Elaboración del presupuesto operacional, 155. El control de la eje-
cución presupuestal, 162. Elaboración del presupuesto de capital
circulante, 167. Financiamiento del capital circulante, 169. Algu-
nos indicadores básicos para el control de gestión, 176. Comenta-
rios acerca de los aspectos contable y fiscal, 181.
Apéndice. Modelo básico para el establecimiento de las condiciones gene-

rales 183
Inscripción y reservación de los servicios, 183. Precio de los pro-
gramas y condiciones de pago, 184. Modificaciones en el precio de
los programas, 184. Cancelaciones y renuncias por parte del intere-
sado, 185. Modificaciones y/o anulaciones por parte del organiza-
dor, 185. Responsabilidades del organizador, 186. Seguros de via-
je y asistencia médica, 186. Fuero competente, 186. Aceptación de
los servicios y las condiciones de prestación, 186.
Bibliografía 187
Índice analítico 189
Índice de figuras
Figura 1.1. Esquema básico de los canales de distribución de turismo.
(Fuente: tomado de Krippendorf, J., Marketing et Tourisme,
Editorial Lang, Berna, 1971, pág. 126.) 26
Figura 2.1. Zonas de las conferencias de tráfico de la IATA. 34
Figura 4.1. Estructura organizacional básica de una agencia de viajes
detallista en Estados Unidos de América. 54
detallista tipo en América Latina. 54
Figura 4.3. Variante en la estructura organizacional de una agencia de
viajes detallista en América Latina. 55
mayorista. 56
Figura 4.5. Estructura organizacional básica de una agencia de viajes tour
operadora. 56
Figura 4.6. Variante en la estructura organizacional de una agencia de
viajes tour operadora de porte medio. 57
Figura 4.7. Proceso de entrenamiento práctico para gerentes de agencias
de viajes. (Diagrama elaborado por Miguel Á. Acerenza.) 66
Figura 5.1. Componentes básicos del producto turístico. (Fuente: tomado
de Acerenza, Miguel Á., Promoción turística: un enfoque meto-
dológico, Editorial Trillas, México, 1986.) 75
Figura 5.2. Esquema básico de integración de un paquete turístico. 78
Figura 5.3. Productos resultantes de la combinación de un paquete turís-
tico de destino con algunas tarifas de transporte aéreo. 79
Figura 5.4. Ejemplo de formulario empleado para efectuar el cálculo del
costo neto de los servicios de alojamiento. (Formulario elabo-
rado por M. Á. Acerenza para ilustrar el ejemplo expuesto.) 82
Figura 5.5. Ejemplo de formulario empleado para efectuar el cálculo del
costo neto total de los servicios incluidos en el paquete. (For-
mulario elaborado por M. Á. Acerenza para ilustrar el ejemplo
expuesto.) 84
15
16 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 5.6. Cálculo del precio de venta final al público del paquete. Nota:
el trozo de fórmula ilustrada corresponde, en realidad, a la
parte final del formulario presentado en la figura 5.5. 86
Figura 5.7. Ejemplo de formulario empleado para el desarrollo de itinera-
rios de viaje. 92
Figura 5.8. Análisis de la contribución al beneficio de un paquete turísti-
co, en diferentes mercados. 97
Figura 6.1. Mecánica básica de la negociación comercial. (Diagrama ela-
borado por M. Á. Acerenza.) 105
Figura 6.2. Modelo de acuerdo entre prestadores de servicios turísticos.
(El presente modelo ha sido preparado por M. Á. Acerenza con
el propósito de mostrar una de las tantas formas y contenidos
que puede adoptar un acuerdo entre prestadores de servicios
turísticos. El mismo, por tanto, puede tomarse como referencia
en la formulación de acuerdos de este tipo.) 114
Figura 7.1. Ciclo de programación y venta de los productos en el campo
de los mayoristas (en meses). (Fuente: Touche, Ross, Tour
Wholesaler Industry Study, Nueva York, 1975.) 127
Figura 7.2. Vidriera de una agencia de viajes en la cual se expone una
colección de calcomanías que identifican a los prestadores de
servicios que ésta representa. 130
Figura 7.3. Escaparate empleado para exponer toda la línea de productos
de la agencia de viajes. 131
Figura 7.4. Escaparate empleado para exponer al público la oferta de la
agencia de viajes para el periodo vacacional, así como las ofer-
tas especiales del mes. 132
Figura 7.5. Ejemplo de un escaparate empleado por una agencia de viajes
para promocionar un producto específico. 133
Figura 7.6. Modelo básico de los canales de distribución de una agencia
de viajes operadora. (Fuente: Acerenza, M. Á., El marketing y
su aplicación en las agencias de viajes, seminario dictado en el
XXIII Congreso de COTAL, México, noviembre de 1980.) 146
Figura 8.1. Esquema básico del presupuesto operacional de una agencia
de viajes. 161
Figura 8.2. Esquema básico del presupuesto de capital circulante. 168
Figura 8.3. Circulación del dinero en la compra/venta de un boleto de
avión. 171
Figura 8.4. Circulación del dinero en la compra/venta de un viaje de todo
incluido. 171
Índice de tablas y
cuadros
Tabla 1.1. Uso de las agencias de viajes por parte del mercado vacacional
británico en sus viajes al extranjero: 1970 28
Tabla 2.1. Agencia de la IATA al 30 de junio de 1986 35
Tabla 3.1. Estructura promedio de costos en agencias de viajes (en por-
centaje). 43
Cuadro 3.1. Niveles de comisiones recibidas por las agencias de viajes. 45
Cuadro 3.2. Relación entre los ingresos y costos en la venta de pasajes
aéreos; servicios regulares, EUA-1978. 46
Cuadro 5.1. Cuadro sinóptico para el análisis de las ventajas y los benefi-
cios de las ofertas presentadas por los mayoristas y tour opera-
dores (elaborado por M. Á. Acerenza). 74
Cuadro 5.2. Esquema básico sobre los distintos tipos de tarifas aplicables
al transporte aéreo regular. 88
Cuadro 5.3. Esquema básico sobre tipos de charter y sus principales carac-
terísticas. 89
Cuadro 5.4. Composición y distribución en porcentaje de los elementos
que conforman el precio de venta de un paquete. 95
Tabla 7.1. Pesos relativos en las tareas de venta en el esfuerzo total rela-
cionado con la venta. 142
Tabla 7.2. Contribución estimada que realiza la publicidad a cada una de
las tareas del proceso de venta. 143
Tabla 7.3. Contribución ponderada de la publicidad al esfuerzo total de
venta. 143
Cuadro 8.1. Cálculo del crecimiento medio ponderado de las ventas brutas
de una agencia de viajes. 157
Tabla 8.1. Tabla básica para la previsión y el control de las ventas a corto
plazo (valores expresados en miles de dólares). 164
17
Pailim gq © pcIT@
© al e©ati ti>z © edé n
Una agencia de viajes no es una simple oficina expendedora

de boletos de avión, como frecuentemente se la visualiza.
Es, de hecho, uno empresa compleja, con múltiples
facetas, en el complicado negocio de los viajes.
Antecedentes
de las agencias
de viajes y su papel
en el desarrollo del turismo
En este primer capítulo, se tratan algunos antecedentes del desarrollo de

las agencias de viajes y se explica el papel que éstas juegan en el turismo, con
el propósito, no sólo de destacar su contribución al incremento de esta acti-
vidad, sino también para precisar la principal vocación de dichas empresas
dentro del contexto de la denominada "industria turística", a efecto de
poder conceptualizar, así, el tipo de negocios en el que ellas se desenvuelven.
ANTECEDENTES
Al hablar del negocio turístico y, en especial de las agencias de viajes,

tenemos que comenzar necesariamente por referirnos a los precursores de él,
quienes muchísmo tiempo antes de que el turismo se manifestara como un
importante fenómeno social capaz de generar beneficios económicos y
sociales para la comunidad receptora, ya actuaban con éxito en el comercio
de esta actividad.
Lógicamente, tenemos que comenzar por referirnos a Thomas Cook y
Henry Wells, quienes, por rara coincidencia, comienzan sus actividades pro-
fesionales en este campo en 1841. El primero de los citados, en Inglaterra, y
el segundo, en Estados Unidos de América.
Es mucho, en realidad, lo que el turismo les debe tanto a Thomas Cook
como a Henry Wells, fundadores de la Thomas Cook & Sons y de la Ameri-
can Express Company, respectivamente. Esta última fundada en 1850.
De manera especial a Thomas Cook, a quien se le reconoce como el pri-
mer agente de viajes profesional, dedicado de tiempo completo al ejercicio
de su actividad.'
Cook comienza, en 1841, fletando un tren para transportar a 578 perso-
nas en un viaje de ida y vuelta entre las ciudades de Loughborough y Leices-
ter, distantes 35 kilómetros entre sí, para participar en un congreso antialco-
1 Lundberg, Donald E., The Tourisi Business. Cahners Books, 1974, pág. 81.
21
22 PRIMERA PARTE. ORGANIZACIÓN
hólico. En tal ocasión, Cook efectúo todos los arreglos del viaje sin pretender
ningún tipo de beneficio personal, pero pronto comprendió el enorme
potencial económico que representaba la organización de viajes.
Es así como, en 1845, se dedica de tiempo completo a preparar excursio-
nes. Inicia sus actividades con las características de lo que hoy conocemos
como un tour operador y, desde un inicio, su principal preocupación fue
siempre la de elaborar tours de acuerdo con el interés y la conveniencia de
sus clientes, lo cual fue indudablemente uno de los aspectos que más contri-
buyó a su éxito como agente de viajes.
Son innumerables los aportes que Cook, en su calidad de agente de via-
jes, realizó a favor del desarrollo del turismo, por lo que sólo destacaremos
aquí aquellos que, por su relevancia, tienen una mayor significación para el
tema que nos ocupa.
En 1845, año en el cual inició su actividad, con motivo de una excursión
que organizara de la ciudad de Leicester al puerto de Liverpool, preparó
para orientación de los participantes, lo que denominó Handbok of the Trip
(Manual de viajes), que constituyó el primer itinerario descriptivo de un via-
je preparado de forma profesional especialmente para uso de los turistas.
En 1846, efectúa un tour con guías de turismo, el primero conocido con
estas características; en esa ocasión condujo a un total de 350 personas en un
viaje a través de Escocia.
Con ocasión de la Primera Exposición Universal, que tuviera lugar en la
ciudad de Londres en 1851, y a la que asistieron alrededor de seis millones
de visitantes, se calcula que no menos de 165 000 personas hicieron uso de
los servicios ofrecidos por Cook para los arreglos de transporte y alojamien-
to. Lo cual es un prueba evidente de la capacidad receptiva con que contaba
ya en esa época.
En 1862, introduce en sus operaciones el Individual Incluive Tour,
viaje a forfait todo comprendido, conocido en la actualidad por la sigla
IIT, modalidad de viaje que fuera creada en 1850 por Thomas Bennet,
secretario del cónsul general británico en Oslo, quien lo concibiera a efec-
to de facilitar el viaje de sus compatriotas ingleses por Escandinavia.
El éxito alcanzado por Cook con la introducción del IIT fue tal, que en el
mismo 1862, en sólo un mes, llegó a vender unos 500 programas de estas
características a la empresa de ferrocarril Great Eastern Railway.
En 1867, crea el cupón de hotel, que hoy conocemos como voucher, y en
1874 lanza lo que se llamó, en ese entonces, la Circular Note, verdadera ante-
cesora del Traveler's Check, puesto que era aceptada por bancos, hoteles, res-
taurantes y casas comerciales, en distintas partes del mundo.
Respecto de este particular, es interesante hacer notar que el Money
Order de la American Express tuvo su origen años más tarde, concretamente
en 1882, y que fue adoptado tanto por los bancos como por las agencias de
viajes, en reemplazo de la Circular Note, identificándolo como Traveler's
Check, denominación que tiene su origen, precisamente, en la banca británi-
ca. El Traveler's Check de American Express como tal, es decir, el que se
emplea en la actualidad, surgió en 1891.
Por último, hay dos hechos más de Cook que merecen ser destacados en
estos breves antecedentes éstos son: la realización de la primera vuelta al
mundo en viaje turístico que llevó a cabo en 1871 con un grupo de nueve
CAP. 1. ANTECEDENTES DE LAS AGENCIAS DE VIAJES 23
personas y cuya duración fue de 222 días, la cual, según se dice, fue la que
inspiró a Julio Verne para escribir su famosa obra La vuelta al mundo en
ochenta días, y el desarrollo del concepto "corporativo" dentro del negocio
turístico, del cual Cook también es precursor.
A la muerte de Cook, en 1892, Thomas Cook & Sons era una corpora-
ción que empleaba a más de 1 700 personas, con 84 escritorios y 85 agencias
de viajes alrededor del mundo.
Si bien es cierto que Cook fue el precursor en el desarrollo del negocio de
los viajes de turismo, lo cual quedara de manifiesto incluso cuando años más
tarde Gladstone expresara:
Entre las humanitarias invenciones de la época, creo que la observación se
deba al sistema fundado por el señor Cook, que ahora tiene gran difusión, bajo el
cual cantidades de personas, sin duda de todos los niveles, encuentran por pri-
mera vez un fácil acceso a países extranjeros y adquieren cierta familiaridad con
ellos y que desarrolla no el desprecio, sino la amabilidad.2
También es cierto que no fue el único. Contra todo negocio lucrativo,

rápidamente nace la competencia, y éste no fue la excepción. Ya en 1844,
Henry Gaze se convierte en el principal competidor de Cook en el negocio de
la organización de viajes y, a partir de entonces, la competencia se fue incre-
mentando tanto en Inglaterra como en el resto de los países de los continen-
tes europeo y americano.
Para 1878, cuando se funda en la ciudad de Milán la primera agencia de
viajes italiana, se calculaba que ya funcionaban unas 250 en todo el mundo.
Con el correr del tiempo, el número de agencias de viajes se fue incre-
mentando de tal manera que, a fin de proteger sus intereses se creó en 1919, a
instancias de A. Junot, la Federación Internacional de Agencias de Viajes
(FIAV), la cual posteriormente, con el correr de los años, dio lugar en 1966 a
la fundación de la Federación Universal de Asociaciones de Agencias de
Viajes, la que aglutina a la mayoría de las asociaciones nacionales de agen-
cias de viajes y que en la actualidad se conoce como FUAAV.
En realidad, la FIAV fue la que le dio un gran impulso a la profesión en el
plano internacional y a ella se debe, también la primera definición de carác-
ter descriptivo de la actividad del agente de viajes, al cual, en 1920, definió
de la siguiente manera:
Empresario que ejerce, dentro de la economía turística, una profesión com-

pleja, comprendida de prestaciones intelectuales y técnicas, además que de acti-
vidades industriales, comerciales y de mandato.3
A partir de 1925, en Europa se comienzan a desarrollar de forma consi-

derable los servicios de excursiones en autocar y, con ello, se comienza a
poner de manifiesta la gran contribución de las agencias de viajes al incre-
mento de la actividad turística en el continente europeo. En 1928, surge en
Estados Unidos de América, la actividad de mayorista en el campo del turis-
2 Burkart y Medlik. The Management, Heineman, Londres, 1975, pág. 11

3 Tomado de: Lanquar, Robert, Agences el Associations de Voyages, Presses Universitaires de France,
París, 1979, pág. 6.
mo. La agencia de viajes Exprinter Travel Service, que contaba para enton-
ces con varias oficinas en distintos puntos de dicho país da inicio en el citado
año a sus actividades como Wholesaler, vendiendo tours especialmente pre-
parados para la venta por medio de las denominadas agencias de viajes deta-
llistas, en una actividad no competitiva con éstas últimas.
Evidentemente, esta innovación significó un nuevo impulso al desarrollo
de los viajes vacacionales, pero, sin duda, la mayor contribución realizada por
las agencias de viajes al desarrollo de lo que hoy se conoce como turismo masi-
vo, se produce en los inicios de la década de los cincuenta con la entrada en el
negocio turístico de una serie de empresas que, si bien no operaban en este
ramo, tenían una vasta experiencia en otros campos de los negocios y conta-
ban además, con el dominio de las modernas técnicas de marketing.
En efecto, un estudio efectuado por la entonces Unión Internacional de
Organismos Oficiales de Turismo (UIOOT), hoy Organización Mundial
del Turismo (OMT), dice textualmente:
Hacia 1950, el sector distributivo de la industria turística emprendió una

mutación considerable, evolución debida a la tendencia hacia una mayor
integración dentro de la industria, y como consecuencia de la entrada en la
misma de empresas hasta entonces activas en esferas no relacionadas directa-
mente con el turismo... Las entidades industriales y financieras, con intereses
colaterales (empresas publicitarias, grandes almacenes, empresas de órdenes
por correo, bancos, grupos petroleros e industriales), que buscan siempre
nuevas posibilidades de colocar sus capitales de manera productiva, no tarda-
ron en darse cuenta del inmenso potencial de negocios que representaba el
hombre que viaja. Inyectaron una fuerza capital a la industria de los viajes, e
introdujeron técnicas probadas de marketing ya utilizadas en otras esferas
del mundo de los negocios.4
Como se observa, se trata de un periodo sumamente importante, en lo

que a la actividad turística se refiere, por cuanto las nuevas agencias de via-
jes que comienzan a operar en turismo, introducen las técnicas de marketing
en este campo y, con ellas, los nuevos conceptos de comercialización en el
mercado de viajes.
Es así como, con la aplicación de las técnicas de marketing, nace, en
Europa Occidental, el concepto de producto turístico y con éste la "estandari-
zación" de la oferta, base del boom que se produce en el turismo mundial, y
que llega a su máximo esplendor a fines de la década de los sesenta y princi-
pios de los setenta.
Es bajo este nuevo concepto que se planifica y efectúa por primera vez
en Inglaterra, en 1954, un inclusive Tour by Charter, conocido en el medio
por la sigla ITC, y que fuera organizado por la agencia Horizon Holidays con
destino a la isla de Córcega, en el Mediterráneo. Es interesante destacar,
incluso, que este tipo de "producto" se comienza a desarrollar en Estados
Unidos de América recién en 1966, 5 época en la que el turismo europeo se
encontraba ya en pleno auge, como consecuencia de la activa participación
4 UIOOT, Estudio sobre las formas actuales y potenciales de los canales de distribución, Doc. 2.1., págs.
57 y 58.
5 Lundberg, Donald E., obra citada, pág. 88.
CAP. I. ANTECEDENTES DE LAS AGENCIAS DE VIAJES 25
de los tour operadores y agentes de viajes ingleses, alemanes, escandinavos,

holandeses y franceses.
El aporte de las agencias de viajes al desarrollo del turismo en todo el
mundo es indudable, ya que las mismas continuamente crean nuevos pro-
ductos, desarrollan nuevas técnicas de comercialización, beneficiando con
ello a la actividad en su conjunto, mediante su labor de intermediación entre
los prestadores de servicios y el usuario final, o sea, el turista.
El volumen de negocios que manejan es insospechado. Para que se pue-
da tener una idea al respecto, basta decir que, sólo las agencias de viajes
estadounidenses manejaron, en 1985, un volumen de negocios del orden de
los 54.29 billones de dólares estadounidenses.' Es fácil comprender, enton-
ces, que de contarse con la información de venta de los tour operadores
europeos, algunos de los cuales llegan a manejar alrededor de 2 millones de
turistas anualmente, el volumen mundial de negocios en manos de las
agencias de viajes, es realmente impresionante.
EL PAPEL DE LAS AGENCIAS

DE VIAJES EN EL DESARROLLO
DEL TURISMO
Para una mejor comprensión del papel que juegan las agencias de via-
jes en el desarrollo de la actividad turística, es preciso analizar, aunque
sea brevemente, la forma como se efectúa el proceso de comercialización
del turismo.
Para ello, haremos uso de un modelo, de carácter descriptivo, prepara-
do por el profesor J. Krippendorf, que se presenta en la figura 1.1, y en el
cual es posible apreciar de una manera sencilla, la forma como se lleva a
cabo dicho proceso. Obviamente, se trata de un esquema básico y, por tan-
to, muy simplificado, pero perfectamente válido para los fines que nos pro-
ponemos.
En el citado modelo es posible observar cómo los productores, o "prestado-
res de servicios" efectúan la venta de sus respectivos servicios. De acuerdo con
el diagrama de referencia, cada prestador de servicio puede vender directamen-
te al consumidor final, o sea, al turista, o bien mediante intermediarios, entre
quienes se encuentran aquellos que se dedican a la "organización de viajes",
tales como los tour operadores y los mayoristas; y los que venden directamente
al turista, como es el caso de los agentes de viajes detallistas.
Ahora bien, no hay duda de que, en cualquier negocio, el delegar una
gran parte de la labor de venta representa, por lo general, "ceder algo de con-
trol sobre la forma como se vende, y a quién se venden los productos". El
empleo, entonces, de los organizadores y agentes de viajes por parte de los
prestadores de servicio debe representar alguna ventaja, o bien éstos deben
cubrirles ciertas necesidades, o deficiencias en su organización de venta.
En efecto, si se analizan los motivos por los cuales se recurre al uso de
intermediarios en la comercialización del turismo, es posible observar que
existen tres razones principales, las cuales se detallan a continuación.
6 Louis Harris Survey, "The Trends and the Trendmakers", Traed Weekly, junio de 1986.
26
Transporte Hotel Restaurante
Mayoristas Organizadores
Y de
tour operadores viajes
Agentes de
Detallistas viajes
Consumidores
Figura 1 . 1 . Esquema básico de los canales de distribución en turismo. (Fuente:

tomado de Krippendorf, J., Marketing et Tourisme, Editorial Lang, Berna,
1971, pág. 126.)
1. Razones económicas
Normalmente, la venta al consumidor final exige de cualquier produc-

tor o prestador de servicio, como en este caso, la organización y el manteni-
miento de una red, o fuerza de venta propia, capaz de cubrir y llevar a cabo
las operaciones de venta del producto, en todos los mercados y segmentos
en los cuales éste puede ser comercializado. Lógicamente, la organización y
el mantenimiento de una red de venta de este tipo requiere una considera-
ble inversión en materia de recursos económicos, de los cuales, en la mayo-
ría de los casos no se disponen, o si se disponen, eventualmente pueden ser
empleados en forma directa en la producción con mejores resultados.
Es muy difícil, por ejemplo, que un hotel pequeño o mediano pueda
mantener su propia organización de venta para la comercialización de la
capacidad de alojamiento de sus establecimientos, si la venta deba realizarse
en mercados geográficos diferentes a aquel en el cual está localizado el esta-
blecimiento. Situación ésta que se agrava cuando se trata de mercados inter-
nacionales.
En tales casos, no hay duda alguna de que el empleo de intermediarios en el
proceso de venta, se debe precisamente a razones de índole económica.
27
2. Razones de eficiencia en la labor de venta
A las razones económicas expuestas en el punto anterior, debe agregarse

el hecho de que, como consecuencia de su especialización, y de la experien-
cia adquirida por los intermediarios en los diferentes tipos de clientes que
integran el mercado de viajes, aquéllos normalmente logran una mayor efi-
ciencia en la labor de venta, si se le compara con la que pudieran lograr los
vendedores propios. Contribuye a esta mayor eficiencia, además, la mayor
frecuencia con que pueden visitar a los clientes, especialmente en aquellas
áreas del territorio en las cuales desarrollan sus actividades.
Este aspecto es particularmente importante en turismo, en el cual la
labor de venta debe desarrollarse en diferentes áreas geográficas, y las deci-
siones de viajes se caracterizan, en general, por responder a una gama muy
amplia de necesidades, o motivaciones de viajes.
3. Preferencia de los turistas
Finalmente, debe mencionarse la clara preferencia que, en ciertos mer-

cados, manifiestan los turistas por el uso de los agentes de viajes para la reali-
zación de sus arreglos relacionados con la transportación, el alojamiento e,
incluso, para la selección de sus excursiones.
Es indudable la ventaja que representa para el turista el uso de los servi-
cios de un agente de viajes. Además de consejero que le brinda sus servicios
en forma gratuita, le efectúa todos los arreglos del viaje sin costo adicional,
ayudándolo, incluso, a que el mismo le resulte más económico.
La preferencia de los turistas por el uso de los servicios de los agentes de
viajes no es similar en todos los mercados, la misma varía según el tipo de arre-
glo requerido, el medio de transporte por utilizar el idioma y la distancia en que
se encuentren los puntos de salida y destino. Normalmente, la preferencia se
acentúa a medida que aumenta la distancia entre el punto en el cual reside el
turista y el destino al cual se dirige, cuando se presentan dificultades de idioma,
y por el empleo del avión como medio de transporte. Otro aspecto que influye
también es la forma de viaje. Por lo general, cuando el turista viaja en grupo, sus
arreglos los hace mediante una agencia de viajes.
Las investigaciones efectuadas para conocer el uso de las agencias de
viajes por parte de los turistas, permiten corroborar tales tendencias. Ya en
1970, las investigaciones realizadas en el mercado vacacional británico
demostraban, tal como puede apreciarse en la tabla 1.1, que el 84 por ciento
de los turistas ingleses que viajaban por avión hacían uso de los servicios de
las agencias de viajes, y que el 90 por ciento de los que preferían los viajes
organizados, también efectuaban sus arreglos por medio de una empresa de
este tipo.
Por su parte, en el continente americano, estudios llevados a cabo en el
mercado estadounidense, en 1976, mostraban que más del 44 por ciento de
todos los viajes efectuados al exterior por los ciudadanos estadounidenses en
el citado año, habían sido realizados con la ayuda de agentes de viajes. La
referida investigación indicaba, además, que los ciudadanos estadouniden-
ses hacían un alto uso de los servicios brindados por las agencias de viajes,
28
Tabla 1.1. Uso de las agencias de viajes por parte del mercado vacacional
británico en sus viajes al extranjero: 1970.
Porcentaje del total

de turistas salidos
al extranjero Tipo de arreglo realizado
68 de todas las reservaciones efectuadas
84 de todas las reservaciones de los que viajaron por avión
90 de todos los que utilizaron package-tour para sus vacaciones
en el extranjero
FUENTE: British Tourist Authority, British National Travel Survey, 1970.
principalmente en los viajes de larga distancia realizados por avión, y para

viajes efectuados en grupos, o en la modalidad de paquete turístico.'
En la actualidad, la tendencia al uso de los servicios ofrecidos por las agen-
cias de viajes, incluso, se ha visto acentuada como consecuencia de la situación
económica por la cual atraviesan la gran mayoría de los países, en virtud de que
los viajes en grupo resultan más baratos y, por ende, más accesible a las posibili-
dades económicas de los consumidores.
En los puntos anteriores, se han podido considerar, las principales

razones por las cuales los prestadores de servicios turísticos (empresas de
transportes, hoteles, rentadoras de automóviles, cruceros y clubes vaca-
cionales), recurren al empleo de los agentes de viajes para comercializar
sus productos.
Ahora bien, como se ha podido apreciar también, del estudio del modelo
de distribución mostrado en la figura 1.1, surge que existen en realidad dos
clases de agentes de viajes: los denominados organizadores de viajes, por un
lado y los agentes detallistas, por otro.
Tal diferencia está determinada, fundamentalmente, por el papel que
cada uno de ellos juega en el proceso de comercialización de los productos.
Técnicamente, cualquier intermediario puede ser clasificado, por su papel
en el proceso de comercialización, como intermediario comerciante, o bien
como intermediario agente. La diferencia entre ambos radica en el hecho de
que los primeros, o sea, los intermediarios comerciantes, llegan a tener en
propiedad el producto que venden, mientras que los segundos, es decir, los
intermediarios agentes, trabajan activamente en su comercialización, pero
nunca llegan a poseerlo en propiedad durante el citado proceso.
Desde el punto de vista técnico, los organizadores de viajes, entre los
que se encuentran los mayoristas de los tour operadores, se ubican dentro de
la clasificación de intermediarios comerciantes pues compran espacios en
los hoteles y en las empresas de transporte, llegando a contratar incluso los
charters, y preparan con ello un producto elaborado que posteriormente
ponen a la venta en el mercado por medio de las agencias de viajes detallis-
7 U. S. Travel Data Center, National Travel Suave 1976.

CAP. I. ANTECEDENTES DE LAS AGENCIAS DE VIAJES 29
tas, las cuales, por su venta al consumidor final, reciben de los mayoristas o
de los tour operadores, según sea el caso, una determinada comisión. Este
producto elaborado, al cual se ha hecho mención, es el que se conoce con el
nombre de paquete turístico, o package como es denominado normalmente
en el medio turístico, producto que puede adoptar diferentes formas, tal
como se podrá ver en el capítulo 5, en donde se aborda todo lo referente a la
programación y el desarrollo de la línea de productos de la agencia de viajes.
Debe decirse que, en realidad, la mayor contribución que realizan las
agencias de viajes en beneficio del incremento de la actividad turística, se
manifiesta precisamente en el ejercicio de su labor de intermediario
comerciante, ya que los paquetes turísticos ofrecen un conjunto de ser-
vicios, los cuales el turista puede adquirir en "un solo acto de compra",
ahorrándose así todo el complicado proceso de reservación y contratación
de cada uno de los servicios por separado; lo cual, evidentemente, no sólo
facilita la decisión de compra, sino también todo lo relativo a los arreglos
generales del viaje.
CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD
DE LA AGENCIA DE VIAJES
Vistos los breves antecedentes expuestos sobre las actividades de las agen-
cias de viajes, y clarificado el papel que éstas juegan en el desarrollo del turis-
mo, estamos ya en condiciones de poder "conceptualizar" el campo de los
negocios en el cual aquéllas se desenvuelven.
Tal como se ha podido apreciar, las agencias de viajes, a pesar de la
denominación que ostentan, no sólo se dedican a la gestión de asuntos aje-
nos, que es en realidad la función que caracteriza a todo "agente", sino que
en determinadas condiciones, las mismas cumplen, además, las funciones de
producción y comercialización de sus propios productos.
Por tal motivo, podemos conceptualizar perfectamente a una agencia de
viajes como:
Una empresa que se dedica a la realización de arreglos para viajes, y a la
venta de servicios sueltos, u organizados en forma de paquetes, en carácter de
intermediario entre las empresas llamadas a prestar los servicios y el usuario
final, para fines turísticos, comerciales o de cualquier otra índole.
La definición anterior resume lo que constituye, en realidad, la función

de una agencia de viajes, la cual, en la práctica, desarrolla sus actividades
comerciales en tres diferentes formas. A saber:
a) En calidad de mandatario: lleva a cabo a petición de otros colegas
(cuando actúa como corresponsal p representante de una agencia de
viajes del exterior, para la presentación de los servicios terrestres en
el país en el cual está establecida) o de clientes individuales o en gru-
po, todas las gestiones necesarias para la preparación y realización
de viajes a forfait, o estancias proyectadas para ellos.
b) En calidad de intermediario: procura la clientela y la venta, en su
carácter de agente autorizado, de los servicios brindados por las
empresas de transportes (en todas sus modalidades), hoteles, renta-

doras de automóviles, cruceros y otros, a los precios y condiciones
por ellas establecidas.
c) En calidad de organizador de viajes: concibe, prepara, organiza y
opera excursiones, circuitos o cruceros de todas clases, incluyendo
o no estancias en los puntos de destinos y/o las visitas y excursio-
nes locales, dichos servicios los ofrece a los interesados a un precio
pactado.
Una agencia de viajes, por tanto, no es una simple oficina emisora de

boletos de avión, como frecuentemente se la visualiza. Es, de hecho, una
empresa compleja, con múltiples facetas en el complicado negocio de los
viajes. Y como toda empresa, en cualquier esfera de los negocios, debe ser
planificada, organizada, conducida y administrada de manera profesional,
lo que requiere, además de una muy buena formación empresarial, de un
gran dominio del campo de los negocios de viajes, que es el campo en el cual
se desarrollan sus actividades empresariales.
CONCLUSIÓN
En última instancia, la principal razón de ser de las agencias de viajes,
como tales, es la 'intermediación entre las empresas prestadores de servicios
turísticos y el usuario final. Y es precisamente dentro de esta labor de interme-
diación, donde queda plasmada su "vocación profesional": la venta de servicios
turIsticos en todas sus formas, sueltos u organizados. Actividad que puede des-
arrollar por mandato, como simple agente, o bien como comerciante.
Es dentro de esta actividad de venta, que las agencias de viajes realizan
su mayor contribución al desarrollo del turismo en todo el mundo, dinami-
zando la actividad y haciendo que la misma contribuya a su vez, al logro del
bienestar y el progreso de las comunidades receptoras, así como al desarrollo
individual de las personas, mediante los viajes que éstas, con el auxilio de los
agentes de viajes, realizan por el interior de sus países y por el extranjero.
Todo lo cual, además de contribuir a la integración nacional y al afian-
zamiento de los valores morales y culturales, ayuda a estrechar los víncu-
los entre los pueblos.
Permisos y
requisitos básicos
para la operación
de una agencia de viajes
Para poder desarrollar sus operaciones, toda agencia de viajes tiene que
constituirse en una empresa, y ajustarse a las normas y los procedimientos
establecidos por el país en el cual se constituya. Razón por la cual, en cada
caso, se deberá ajustar a las disposiciones legales que rigen el ejercicio de esta
actividad. Las cuales, como es lógico suponer, varían de un país a otro. No
tendría caso, por tanto, que efectuáramos aquí una recopilación de las dis-
tintas disposiciones que, en cada país, norman el ejercicio de esta actividad.
Lo que deseamos destacar, es el hecho de que, independientemente de los
permisos gubernamentales, una agencia de viajes para poder desarrollar sus
actividades y, por ende, vender los servicios de un determinado prestador (se
trate de una línea aérea, un hotel, etcétera), necesita obtener de parte de dicho
prestador una autorización o certificación previa, puesto que sus relaciones con
los referidos prestadores de servicios, normalmente se rigen por "acuerdos
comerciales" que llevan implícito un hecho jurídico, tal como se podrá obser-
var a continuación.
CONDICIONES QUE RIGEN UN ACUERDO

COMERCIAL ENTRE LOS PRESTADORES DE
SERVICIOS Y UNA AGENCIA DE VIAJES
Por lo general, las obligaciones, condiciones y compromisos que rigen

un acuerdo comercial suscrito entre un prestador de servicios y una agencia
de viajes, son los que a continuación se mencionan, los cuales evidentemen-
te, pueden llegar a expresarse en términos jurídicos muy diferentes.
a) La obligación que contrae el agente de viajes de vender a los precios

y/o tarifas fijadas por el prestador de servicios.
b) La obligación que contrae el agente de viajes de depositar el dinero
que recibe por la venta (especialmente de los billetes de pasajes de las
31
líneas aéreas internacionales), hasta el cierre de cuentas con el pres-

tador de servicios.
c) El compromiso que contrae el agente de viajes de dar a conocer y
promocionar los servicios del prestador.
cl) El consentimiento que otorga el agente de viajes para que su contabi-
lidad puede ser inspeccionada por el prestador de servicios (éste es
un requisito imprescindible cuando se desea disponer y emitir bille-
tes de una línea aérea miembro de JATA).
e) El compromiso que contrae el prestador de servicios de otorgar al
agente de viajes una determinada comisión por la venta de sus ser-
vicios.
f) El compromiso que contrae el prestador de servicios de poner a
disposición o de entregar, según sea el caso, al agente de viajes
todas las fórmulas valorables requeridas para la prestación de los
servicios vendidos por el agente (billetes de pasajes, vouchers,
MCO, etcétera).
g) El compromiso que contrae el prestador de servicios de facilitar al
agente de viajes el material promocional necesario (folletería, guías,
manuales, tarifarios, programas especiales, etc.) para la acción de
promoción y venta.
Como se observa entonces, una agencia de viajes no puede vender libre-

mente los servicios de un prestador, sin antes haber establecido un acuerdo
con éste, puesto que las relaciones comerciales entre ambos generan una
serie de derechos y obligaciones que surgen de las condiciones previamente
pactadas, las cuales, es lógico, pueden variar de un acuerdo a otro, tal como
se verá a continuación.
REQUISITOS PARA LA VENTA DE LOS SERVICIOS

DE TRANSPORTE AÉREO COMERCIAL
Los requisitos para la venta de los servicios de transporte aéreo comer-

cial varían según se trate de la venta de boletos de pasajes domésticos o de
pasajes internacionales.
En el primer caso, o sea, para la venta de boletos domésticos, normal-
mente las condiciones establecidas por los transportistas nacionales no son
tan estrictas como las disposiciones que rigen la venta de boletos internacio-
nales, la cual está sujeta al cumplimiento de una serie de requisitos por parte
de la agencia de viajes, para que éstas puedan recibir tal autorización.
En efecto, en el caso particular de la venta de los servicios de transporte
aéreo de un transportista que cubre rutas internacionales, es su asociación,
conocida con el nombre de IATA, la que previamente "certifica" la idonei-
dad de una agencia de viajes para la emisión de billetes de pasajes de sus
miembros.
En casi todos los países (excepto en Estados Unidos de América) en que
operan transportistas miembros de la IATA, y el número de agencias de via-
jes lo justifica, existe una Junta de Investigación de Agencias, integrada por
los representantes de todas las aerolíneas, la cual se encarga de "certificar la
CAP. 2. PERMISOS Y REQUISITOS BÁSICOS 33
idoneidad" de las agencias, así como de controlar su desempeño. En algunas

regiones, como sucede en el caso concreto de la región de Centroamérica y
Panamá, donde el número de agencias por país no es muy grande, y la distan-
cia entre un país y otro es reducida, la Junta de Investigación está instalada
en uno de ellos, y desde éste atiende todos los asuntos de la región.
Las agencias de viajes establecidas que deseen ser reconocidas por
IATA, para poder pasar así a vender billetes internacionales, deben pre-
sentar su solicitud a la citada Junta de Investigación. Esta Junta efectúa
una minuciosa investigación sobre la situación financiera del solicitante,
las características de su organización, así como sobre las calificaciones y
experiencia del personal con que ésta cuenta para el desarrollo de sus acti-
vidades. Posteriormente, la Junta prepara un informe completo que con-
tiene todos los antecedentes del solicitante, y lo presenta a la considera-
ción de la Conferencia de Tráfico correspondiente al área a la cual
pertenece la agencia, y esta Conferencia, si el solicitante satisface los
requisitos establecidos por la Asociación, y está recomendado por la Jun-
ta de Investigación, es la que le otorga el "Certificado de Funcionamien-
to" como una agencia IATA. A partir de que la agencia es notificada de su
aceptación, puede pasar a emitir boletos de cualquier transportista IATA,
y pasa a tener el derecho de percibir la comisión por su labor de venta.
IATA mantiene un registro pormenorizado de las autorizaciones conce-
didas en todas y cada una de las áreas que corresponden a las mencionadas
Conferencias de Tráfico, las cuales, como puede apreciarse en la figura 2.1,
son precisamente tres.
Es lógico suponer que con frecuencia se presentan asuntos de tráfico, los
cuales eventualmente pueden estar relacionados en forma simultánea con
dos áreas. Cuando esto sucede, tales asuntos son objeto de estudio por parte
de las denominadas Zonas Conjuntas de Conferencias.
Ahora bien, el procedimiento descrito en los párrafos anteriores es apli-
cable en la mayoría de los países. Sin embargo, existen algunas situaciones
particulares que merecen ser destacadas, y ellas son:
1. El caso particular de Estados Unidos de América
En el caso particular de Estados Unidos de América, y hasta 1984, la

mecánica para obtener la autorización de emitir billetes de una aerolí-
nea IATA, era la misma que se ha descrito anteriormente. Al implantar-
se la nueva política de "desregularización" establecida por las autorida-
des gubernamentales de aquel país, el procedimiento de IATA fue
considerado discriminatorio y, por tanto, quedó prohibido en el territo-
rio estadounidense.
Ante las nuevas disposiciones, la IATA creó una corporación denomina-
da IATAN, la cual "recomienda" a todas aquellas agencias de viajes que se
registran en ella a fin de poder ser elegibles para la emisión de billetes por los
transportistas IATA.
La nueva corporación emite los registros de las agencias recomendadas;
y cada transportista, en lo individual, tiene la libertad de establecer o no,
relaciones con dichas agencias.
1 Kure
I. Midway -57
1s. Hawaii
o
• I. Johnson
• I. Palmyra C)
Is. Galápagos
Is. Pr. Edward

Is. Crozet I. St. Paul
I. Georgia Sur
0 1. Kerguelen
Grupo Sandwich I. McDonald
Las delimitaciones que 1. 1-leard

se muestran abajo son
sólo aproximadas y no
se debe considerar que
tienen reconocimiento
oficial
Europa Cercano Oriente África Oriental Pacífico Suroeste Atlántico Central 182
Figura 2. 1 . Zonas de las conferencias de tráfico de la IATA.

Considerando el total de las agencias de viajes que poseen la Certifica-

ción IATA, en cada una de las zonas en las cuales se dividen las Conferencias
de Tráfico, más las agencias Recomendadas por IATAN dentro de Estados
Unidos de América, existen en la actualidad, alrededor de unas 50 000 agen-
cias de viajes autorizadas para emitir boletos de transporte aéreo internacio-
nal, en todo el mundo, tal como se puede apreciar en la tabla 2.1.
Tabla 2.1. Agencia de la IATA al 30 de junio de 1986.
Pasajeros Carga
Aumento Aumento respecto
Oficinas respecto a 1985 Agencias a 1985
Zona autorizadas (porcentaje) registradas (porcentaje)
1 (excepto E.U.) 7 660 9.1 578 2.9
2 12 661 2.5 1 583 4.9
3 3 001 4.0 524 1.7
Total 23 322 4.8 2 685 3.8
Agencias recomendadas Intermediarios distribuidores de

por IATAN* (E.U.) carga recomendados** (E.U.)

26 129 5.7 1 219 Nulo

Total general 49 451 5.25 3.904 2.7
(incl. E.U.)
FUENTE: IATA, Informe Anual, 1986.
* Oficinas autorizadas públicamente que figuran en las listas de la sociedad PNS.
** Intermediarios de distribución de carga que figuran en las listas de la sociedad CNS.
2. La emisión de billetes de transporte aéreo por

parte de agencias de viajes no IATA
Prácticamente en todos los países existen un sinnúmero de agencias

de viajes, las cuales, a pesar de que han recibido la correspondiente auto-
rización gubernamental para el desarrollo de sus actividades, por diver-
sas razones carecen de la "certificación IATA" para la emisión de boletos
internacionales.
La práctica generalizada adoptada por estas agencias, para emitir billetes
internacionales, consiste en celebrar un acuerdo con una agencia IATA, y sacar
los billetes a través de esta agencia autorizada. En estos casos, bastante comunes
la agenica IATA se queda con un determinado porcentaje de la comisión otor-
gada por el transportista. En otras palabras, de hecho le está cobrando a la agen-
cia no IATA, una comisión por obrar de "intermediario".
Como se indicará, se trata en realidad de un procedimiento bastante
generalizado, el cual, no por ello, deja de ser riesgoso.
En efecto, hay ocasiones en que las agencias IATA se ven obligadas a
"responder" ante las líneas aéreas por los billetes emitidos por una agen-
cia no IATA, la cual ha cobrado el importe de los pasajes, pero demora el
pago a la agencia IATA impidiendo que ésta pueda cumplir a tiempo sus
compromisos con la línea aérea.
Por otra parte, es evidente que las agencias JATA que mantienen este tipo
de acuerdo, se ven beneficiadas, por cuanto aparecen ante los transportistas con
volúmenes de venta muy altos, situación que es aprovechada en muchos casos,
para obtener "condiciones especiales". En algunos casos, situaciones de este
tipo llegan a crear fricciones y, al igual que en el caso anterior, es decir, de las
agencias no IATA que no cumplen con sus compromisos a tiempo, pueden dar
origen al rompimiento de los acuerdos, los cuales, en su mayoría se caracterizan
por ser de carácter verbal.
REQUISITOS PARA LA VENTA

DE LOS SERVICIOS DE
ALOJAMIENTO
La venta de los servicios de alojamiento también exige contar con

ciertos acuerdos previos suscritos con los establecimientos de hospedaje,
a fin de poder llevar a cabo tales operaciones. A diferencia de lo que suce-
de en la venta de los servicios de transporte aéreo, en donde es posible ges-
tionar ante la asociación que los agrupa, una certificación que habilite a la
agencia para vender los billetes de pasajes de todos los transportistas
miembros, en este caso los acuerdos deben ser concertados de forma par-
ticular con todos, y cada uno de los establecimientos cuyos servicios se
desea vender, o bien incorporar a los programas organizados por las pro-
pias agencias de viajes, para su posterior venta al público.
Es necesario acordar los niveles de tarifas a las cuales se venderán los
servicios para los clientes individuales, estableciendo de antemano los pro-
cedimientos por seguir en cada cambio en dichas tarifas, así como todo lo
concerniente a los porcentajes de comisiones que recibirá la agencia de via-
jes por estas ventas individuales.
En la misma forma, se deberán establecer de antemano las condiciones
para la venta de grupos, incluyendo los acuerdos sobre tarifas netas, depósi-
tos previos, y penalidades en caso de cancelaciones parciales o totales de los
grupos.
Se deberán determinar, así mismo, las condiciones en las cuales serán
aceptados los vouchers emitidos por la agencia, para que le sean brindados
los servicios a sus clientes por parte de los distintos establecimientos con los
que se mantengan acuerdos comerciales, y la forma de su pago. En este últi-
mo caso, se deberá especificar la moneda en la cual se efectuará el pago
(cuando se trate de establecimientos de hospedaje del exterior), la cotización
por emplear en caso de variaciones en la paridad cambiaria entre las mone-
das involucradas, la aceptación o no de cheques, giros bancarios o de cual-
quier otro tipo de documento. Es importante precisar la aceptación o no de
los Universal Travel Voucher, por parte de los hoteles y demás establecimien-
tos de hospedaje.
37
REQUISITOS PARA LA VENTA Y OPERACIÓN

DE EXCURSIONES NACIONALES O INTERNACIONALES
La programación, venta y operación de excursiones nacionales y/o inter-

nacionales, también requiere de la suscripción de acuerdos similares con
todas aquellas empresas llamadas a prestar los servicios terrestres en cada
uno de los destinos que la agencia desea incorporar a su programación.
Lógicamente, la concertación de estos acuerdos adquiere diferentes
características y exige un especial cuidado en su realización puesto que, por
norma general, salvo los acuerdos suscritos entre organizaciones que reúnen
a los prestadores de servicios turísticos, no existen procedimientos de arbi-
traje formales a los que se pueda recurrir para discutir y resolver las discre-
pancias que, eventualmente, pudieran presentarse durante las operaciones.
Dificultad que tiene su origen en el hecho de que en las operaciones interna-
cionales, las empresas participantes están regidas por diferentes sistemas
jurídicos y responden, por tanto, a diferentes foros.
Como se indicará, entonces, para poder dar una solución a esta dificul-
tad, la propia industria turística ha encarado ciertas acciones tendientes a
resolver los problemas surgidos entre sus integrantes. Tanto en el plano
internacional, como en los niveles regionales.
Entre los ejemplos que merecen ser destacados en tal sentido se encuen-
tran, en el plano internacional, la Convención suscrita entre la Asociación
Internacional de Hoteles-AIH, y la Federación Universal de Asociaciones de
Agencias de Viajes-FUAAV, de fecha 15 de junio de 1979, en cuyo artículo
59 establece:
Artículo 59. Reglamento de litigios
a) Todo litigio derivante de la aplicación de la Convención podrá ser sometido,

para conciliación o arbitraje, al Comité de Redacción.
b) En caso de acuerdo de las dos partes para arbitrar sus diferencias, la parte
más diligente dirigirá a su Federación Internacional una petición de arbitraje,
remitiéndole todos los documentos necesarios.
c) La Federación así solicitada establecerá un compromiso de arbitraje que cada
una de las partes tendrá que firmar por duplicado, remitiéndose un ejemplar a su
Federación Internacional.
d) El desarrollo y tramitación de este procedimiento se establece en un Regla-
mento de Arbitraje, anexo a esta Convención.
En lo que respecta a los niveles regionales, sin duda, uno de los esfuerzos
más importantes es el Sistema de Arbitraje encarado en el seno de la Confe-
deración de Organizaciones Turísticas de la América Latina-COTAL,
mediante el cual los miembros ajustan sus controversias.
No obstante, cabe decir que el sometimiento de los problemas surgidos
durante las operaciones internacionales, a cualquiera de los procedimientos
de arbitraje a los cuales se ha hecho mención en los párrafos anteriores, es de
índole voluntaria y no imperativa, y que la solución a la que eventualmente
se pudiera arribar durante el arbitraje, no tiene otro carácter que no sea el de
un compromiso entre las partes. En otras palabras, no tiene la fuerza de una
resolución legal. Aunque en algunos casos podría llegar a tener carácter de
exigibilidad, dependiendo, claro está, de la forma como se contemple el arbi-

traje en las legislaciones respectivas.
Lo cierto es que, en la práctica, cuando surgen problemas en las relacio-
nes comerciales entre los prestadores de servicios turísticos, por lo general,
dichos conflictos tienden a resolverse por la buena voluntad de las partes,
inspiradas éstas, normalmente, en el deseo de evitar el "rompimiento de sus
relaciones comerciales" lo cual, evidentemente, en última instancia lo único
que hace es perjudicar los intereses de ambos.
Por otra parte, otro aspecto por considerar, es la responsabilidad que
adquiere el agente de viajes ante sus clientes cuando les vende un determina-
do programa, puesto que ellos lo pueden hacer responsable por el incumpli-
miento o simplemente por la negligencia u omisión de sus representantes u
operadores locales en la prestación de los servicios contratados. Especial-
mente, en lo que se refiere a las operaciones internacionales.
Los conflictos en tal sentido son bastante frecuentes, al punto de que con
motivo de la "Conferencia de Uniderecho" celebrada en la ciudad de Bruse-
las, en abril de 1970, se elaboró un proyecto de tratado internacional, en el
cual se establecieron ciertas normas uniformes relativas a la responsabilidad
de los agentes y organizadores de viajes con el objeto de proteger a los usua-
rios de los servicios, en el ámbito internacional.
Lamentablemente, el citado tratado no es aplicable en la mayoría de los
casos, en virtud de que ha sido ratificado únicamente por cinco países. No
obstante, cada país en lo individual, puede dictar sus propias normas al res-
pecto, y hacer directamente responsables a las agencias y organizadores de
viajes instalados en su territorio, no sólo del cumplimiento de los servicios
turísticos ofrecidos en el exterior, sino que en algunos casos, incluso, hacer-
los responsables por la seguridad de sus ciudadanos. Tal es el caso, por ejem-
plo, de la legislación que rige el funcionamiento de las agencias y tour opera-
dores en la República Federal de Alemania.
Como se observa entonces, la venta de excursiones tiene una serie de
implicaciones que van más allá de la simple emisión de boletos de avión y
vouchers para los servicios terrestres. Requiere del establecimiento de una
estructura operacional que garantice una operación eficiente y segura, la
cual se conforma mediante la concertación de acuerdos individuales, con
empresas seleccionadas en cada uno de los destinos que la agencia desea
incorporar a su programación de venta.
CONCLUSIÓN
Como se ha podido apreciar, por lo expuesto anteriormente, el

hecho de disponer de una autorización gubernamental para ejercer las
funciones de agente de viajes, aunque se trate de un requisito básico
para el desarrollo de esta actividad, no garantiza que la misma pueda lle-
gar a desempeñarse con éxito.
La condición de agente y, especialmente, la calidad de "intermediario"
que caracteriza al agente de viajes, requiere que éste disponga de una apro-
bación previa de parte de los distintos prestadores de servicios, a fin de que
pueda actuar como "agente autorizado" para la venta al público de sus res-
pectivos servicios.
En la misma forma, como el público en general, puede escoger libremen-
te al agente de viajes de su preferencia, entre todos aquellos que poseen una
autorización gubernamental para ejercer la profesión, los prestadores de ser-
vicios turísticos también tienen tal derecho. Especialmente en los países en
los cuales impera el ejercicio de la libre empresa.
Como se ha visto en el capítulo anterior, la venta a través de interme-
diarios significa ceder parte del control de la actividad empresarial tanto
en función de a quien se venda como en la forma en que se vendan los ser-
vicios. Por tal razón, en un régimen de libre empresa, a cada prestador de
servicios turísticos le asiste el derecho de seleccionar a sus propios agen-
tes de venta. Exactamente en la misma forma en que lo hace el público,
cuando recurre al uso de los servicios de un intermediario para efectuar
los arreglos de sus viajes.
Por otra parte, tal como se ha mencionado, y que ampliaremos en los próxi-
mos capítulos, debe tenerse en cuenta que los agentes de viajes reciben dinero
en nombre de los prestadores de servicios, dinero del cual, posteriormente,
deben rendir cuenta. En otras palabras, manejan dinero que no les pertenece. Es
lógico entonces, que este hecho, obligue a los prestadores de servicios a efectuar
una rigurosa selección de sus agentes.
En los próximos capítulos se profundizará aún más sobre las caracte-
rísticas operacionales de las agencias de viajes, así como en los aspectos
relativos a las relaciones comerciales con los prestadores de servicios.
Especialmente en todo aquello que tiene que ver con la "negociación" y
"contratación" de los servicios que la agencia incorporará a su línea de
productos.
Principales
características operacionales
Ubicada la agencia de viajes en el proceso distributivo del turismo y,

concretamente, en el contexto de la denominada industria turística, y visto
los requisitos básicos en cuanto a las autorizaciones necesarias para el des-
arrollo de esta actividad, en el presente capítulo se pasarán a brindar los
detalles más significativos que caracterizan la operación de este particular
tipo de negocio.
Lógicamente, las informaciones que se brindan a continuación son de
carácter general, pero permiten ilustrar bastante bien los principales aspec-
tos operativos de una agencia de viajes tipo.
ASPECTOS RELEVANTES DE LA OPERACIÓN
Desde el punto de vista operacional, el funcionamiento de una agencia de

viajes presenta una serie de aspectos que les son propios y que las hacen diferen-
tes con sus similares, si se les compara con las características que, normalmente,
presenta la intermediación en otros campos de los negocios.
Entre los aspectos que merecen ser destacados, se encuentran los
siguientes:
1. Requisitos de capital
Una agencia de viajes, en realidad, no exige la inversión de un capital

inicial muy grande para su funcionamiento cuando sus actividades se des-
arrollan en el nivel detallista. Lo cual, por otra parte, es lo más usual.
Lo anterior se refiere tanto a la inversión en activos fijos, compuestos
básicamente por el mobiliario, máquinas de oficina y algún otro tipo de
equipamiento como en lo que respecta a las necesidades de capital opera-
cional.
41
42 PRIMERA PARTE ORGANIZACIÓN
De acuerdo con algunos estudios realizados en la década de los setenta

para verificar este aspecto y, de manera especial por 1 a UIOOT, una agencia
de viajes de tamaño medio requería de un activo fijo de entre 6 000 y 10 000
dólares por empleado para su instalación, mientras que el capital operacio-
nal exigido para el funcionamiento oscilaba entre una sexta y una octava
parte del nivel total de las transacciones anuales. En relación con este último
aspecto, es interesante destacar que es muy común que dicho capital, llama-
do también capital de trabajo, se relacione con el volumen de venta anual, en
virtud de que la mayor parte de ellas que realiza una agencia de viajes se
hacen al contado.
Lógicamente, los niveles mencionados en el párrafo anterior están referi-
dos a agencias de viajes localizadas en países de cierto desarrollo económico. En
el caso particular de América Latina, debe decirse que, por lo general, los requi-
sitos de inversión llegan a ser más bajos, y ésta es la causa precisamente, que ha
dado lugar al llamado intrusismo en la actividad, ya que, al requerir tan poco
capital para su instalación, atrae hacia este negocio a personas muy poco profe-
sionales.
Tal situación ha llevado a que la mayoría de los países se vieran en la
necesidad de "reglamentar el funcionamiento" de las agencias de viajes con
el objeto, por un lado, de proteger al consumidor, y por otro, a los agentes de
viajes profesionales. Sin embargo, salvo muy raras excepciones, las reglamen-
taciones que regulan a las agencias de viajes, por el momento, cuidan más del
aspecto financiero relacionado con su funcionamiento que lo que concierne
a las calificaciones y atributos morales del personal responsable.
Como consecuencia de lo anterior, se ha generado otro tipo de situación,
la cual se contrae a que personas con recursos económicos como para efec-
tuar los depósitos de garantía exigidos en las reglamentaciones, pero sin
conocimientos o preparación previa, se introducen en el negocio por consi-
derarlo fácil y, lo más generalizado, porque brinda buenas posibilidades de
viajar, lo que ha propiciado resultados que no siempre son halagadores para
la actividad.
Para evitarlo, en algunos países ya se ha comenzado a reglamentar la
profesión, y a exigir para el otorgamiento de los permisos de operación de
una agencia de viajes, no sólo de una fianza de funcionamiento, la cual varía
según el país de que se trate, además de la supervisión de las actividades,
ejercida por personal calificado a fin de garantizar la responsabilidad opera-
cional de la misma.
2. Características de los costos operacionales
En lo que respecta a los costos operacionales, debe decirse que los mismos
normalmente son elevados, en virtud de la incidencia que en ellos tienen los
costos relativos al personal empleado. Por lo general, los costos relativos al
personal (salarios, comisiones prestaciones sociales, etc.) en una agencia de
viajes, oscilan alrededor de un 60 o de un 70 por ciento del costo total de ope-
ración, dependiendo del país en el cual esté instalada y de las características de
sus operaciones. En la tabla 3.1., puede observarse la estructura promedio de
los costos operacionales de agencias de viajes en diversos países, estructuras
43
Tabla 3.1. Estructura promedio de costos en agencias de viajes (en porcentaje).
Estados
Promedio Unidos de Países Gran
mundial América Bajos Bretaña RFA Mayoristas Distribuidores
Detalle 1974 1974 1972 1968 1971 1974 1974
Personal 55.8 61.5 56 58 55 28.6 59.2

Renta del local 7.3 8.4 8 11 8 2.6 7.9
Correo y teléfono 7.0 7.4 5 5 8 s.d. s.d.
Amortizaciones 2.7 1.8 s.d. s.d. s.d. 8.3 1.9
Gastos financieros 2.5 2.3 3 s.d. s.d. s.d. s.d.
Publicidad 6.4 6.1 6 2 3 10.1 4.4
Gastos de viajes 3.8 4.2 3 s.d. s.d. s.d. s.d.
Diversos 14.5 8.3 12 15 12 41.2 10.5
FUENTE: tomado de Lanquar, Robert, Agences et Associations de Voyages, Presses Universitaires de France,
1979.
que si bien es cierto no están actualizadas, debe decirse que son bastantes
representativas de la realidad.
El peso de los gastos de personal en los costos operacionales obedece
al hecho de que todo el trabajo de una agencia de viajes se resume en la
prestación de un servicio personal. En efecto la agencia debe suministrar
informaciones, tarifas e itinerarios al público, que no siempre –por no
decir en la mayoría de los casos– se traduce en una venta. Pero aun efec-
tuada una venta, puede darse el caso de que se produzcan cambios en el
itinerario solicitado originalmente por el cliente, lo cual propicia, a su
vez, modificaciones en las reservaciones iniciales e, incluso, la necesidad
de emitir nuevos billetes de pasajes o vouchers, todo lo cual constituye un
"servicio adicional no remunerado" que, lógicamente, influye en los cos-
tos operacionales.
Por otra parte, las fluctuaciones que se producen en el trabajo de una
agencia de viajes, como consecuencia fundamentalmente de la variación
estacional de la demanda –la cual varía no sólo en función de los distintos
meses del año, sino también en función de los días del mes e, incluso, de las
distintas horas del día conducen a que durante el desarrollo de las activida-
des, se produzcan momentos de pleno empleo y momentos de total desocu-
pación. Lo cual, sumado a las situaciones mencionadas anteriormente, hace
que no todo el tiempo de servicio del personal empleado en una agencia de
viajes sea productivo.
Por tal motivo, es muy frecuente que las agencias de viajes dispongan de
una planta mínima de personal de tiempo completo (full-time) para cubrir
las necesidades básicas de operación, y que cuentan con una planta de perso-
nal de tiempo parcial (part-time) para reforzar al personal de base durante
aquellos periodos en los cuales se registra un mayor volumen de trabajo,
como es el caso de las temporadas vacacionales, por ejemplo.
Sobre este particular, algunos estudios realizados entre las agencias de
viajes de Estados Unidos de América, han indicado que el promedio de per-
sonal empleado por éstas era de 7.5 personas por agencia. Compuesto por un
promedio de: 5.6 personas de tiempo completo, y 1.9 de tiempo parcial.'

Por su parte, estudios llevados a cabo en México, en 1978, mostraban
un promedio total de 6 personas por agencia,' mientras que para el mismo
año, el promedio de empleados por agencia en la región de Centroamérica
y Panamá oscilaba entre 5 y 6 personas.
En la práctica, estos valores varían muy poco, por lo que dan una idea
con respecto al total de empleados que normalmente constituye la planta de
personal de una agencia de viajes de porte medio.
3. Naturaleza de los ingresos
En lo que respecta ya a los ingresos de una agencia de viajes, debe decirse

que éstos están constituidos, básicamente, por las comisiones percibidas por
la venta de los servicios de los distintos prestadores de servicios (transportis-
tas, hoteleros, rentadores de automóviles, etc.), por el margen de ganancia
fijado por la agencia sobre los programas por ella organizados (paquetes, cir-
cuitos y excursiones, así como sobre los forMi preparados para clientes indi-
viduales), y por las comisiones percibidas provenientes de la venta de servi-
cios "misceláneos", tales como seguros de viajes en todas sus modalidades, o
bien de algún otro tipo de servicio realizado por encargo de sus clientes.
Ahora bien, en realidad, las comisiones percibidas por las agencias de via-
jes no son muy altas, y varían según se trate de la venta de un billete de pasaje de
avión, de la reserva de un hotel o de la venta de un paquete turístico organizado
por un mayorista o un tour operador, tal como puede apreciarse en el cuadro
3.1, donde se muestran los distintos niveles de comisiones percibidas, según el
tipo de servicio vendido.
Para poder tener una idea del motivo por el cual estas comisiones no son
muy altas, es necesario analizar, aunque sea brevemente, los factores que
normalmente intervienen en la determinación del nivel de comisión en el
campo de los negocios al detalle.
Por regla general, cuanto más alto es el riesgo que corre el detallista por
mantener los productos en stock, mayor es el margen de ganancia, de des-
cuento, o bien de comisión, que percibe del productor. Los factores que nor-
malmente influyen en estos casos son:
a) El grado de riesgo relacionado con la rotación del stock.
b) El capital requerido para la exposición y venta del producto conside-
rado (como consecuencia de la necesidad de contar con grandes loca-
les para la exhibición del producto, o bien para mantenerlos en stock
en los puntos de venta).
c) Las características perecederas del mismo.
Ejemplos de productos que dejan amplio margen de ganancia al detallista,

en función de los factores mencionados, son: los productos farmacéuticos, en
8 Louis Harris and Associates, Inc., "The Character and Volume of the U. S. Travel Agency Market",
1976, _pág. 121 (estudio preparado para Travel Weekly, abril, 1977).
9 Secretaría de Educación Pública y Secretaría de Turismo de México, Educación profesional técnica en
el área de turismo, documento de abril de 1979, pág. 32.
45
Cuadro 3.1. Niveles de comisiones recibidas por las agencias de viajes.
Niveles de comisión
Tipos de servicios (porcentaje)
Vuelos domésticos Inclusive tour 11

Tours independientes 11
Viajes de incentivos 10
Viajes familiares 8
Vuelos charters 5
Tarifas de excursión 8
Vuelos internacionales Tarifas de punto a punto 7.5 a 13.5 más bonos,

incentivos por volumen, y
sobre comisión en grupos
Renta de automóviles 10 a 20 más bonos basados

en el volumen de ventas
Ferrocarriles Amtrak 10
Europeos 8 a 10
Ferrocarriles nacionales 8
Francia 8
Autobuses Continental Trailways 10

Greyhound Lines 10
National Trailways Bus Sys. 10
10
Líneas marítimas Cruceros, transatlántico e 5 a 11 con descuento y

interport sobre comisión por volumen
10 a 12 con descuento y
Tour operadores
sobre comisiones por
volumen
FUENTE: The Travel Agent's Exclusive Guide to conun ssions, 1977.
virtud de la baja rotación que caracteriza a su stock en los puntos de venta; la

venta de automóviles o de maquinarias pesadas que exigen de los detallistas
(comúnmente conocidos como distribuidores) el disponer de grandes salones
para la exposición al público; y los comestibles frescos y los periódicos, debido a
su alta condición de perecederos.
En el caso particular de la venta de servicios turísticos, no se presentan
ningunas de las condiciones descritas, porque:
a) Los agentes de viajes no mantienen ningún producto en stock.
b) No requieren, por tanto, una mayor necesidad de capital para el
desarrollo de sus actividades.
c) Tampoco requieren de grandes salones para su funcionamiento.
d) Si bien es cierto que el producto turístico es altamente perecedero,
este hecho no afecta al agente de viajes y, por consiguiente, no corren
ningún tipo de riesgo en sus actividades de venta por este motivo.
Lo anterior explica, entonces, los motivos por los cuales las comisiones
percibidas por los agentes de viajes provenientes de la venta de los servicios
turísticos, no es muy alta.
Éste es, quizá, uno de los aspectos más importantes en el negocio de las
agencias de viajes y sobre el cual, frecuentemente, existen conceptos erró-
neos. En la práctica, el margen de utilidad de una agencia de viajes es muy
bajo y en algunos casos, éstas, incluso, llegan hasta perder dinero en la venta
de ciertos servicios.
En pocas ocasiones, se llevan a cabo estudios tendientes para conocer el
margen de utilidad que deja la venta de los distintos tipos de productos que
expende una agencia de viajes, pero cuando se llevan a cabo, con sorpresa se
comprueba que se puede llegar a perder dinero en algunos de ellos. Tal es el
caso de los estudios efectuados entre las agencias de Estados Unidos de
América en 1978, y cuyos resultados se muestran en el cuadro 3.2.
Cuadro 3.2. Relación entre los ingresos y costos en la venta de pasajes aéreos;
servicios regulares, EUA-1978.
Porcentajes
Tipos de servicios Punto a punto Promocional Air Tour Total
Servicios domésticos
Ingresos (comisión) 7.0 8.0 10.9 7.7
Costos (emisión) 9.1 5.8 8.5 8.1
Beneficio o pérdida (2.1) 2.2 2.4 (0.4)
Servicios internacionales
Ingresos (comisión) 8.2 8.3 10.9 9.0
Costos (emisión) 5.5 6.2 9.2 6.7
Beneficio o pérdida 2.7 2.1 1.7 2.3
FUENTE: Touche Ross & Co.. "Joint Travel Agent/Airline Economic and Value Study-1978". Estudio
preparado para Travel Weekly, mayo de 1978.
Como se observa, con ocasión del citado estudio, se pudo tomar cono-
cimiento de que, como promedio general, la venta de los servicios domés-
ticos en su conjunto, no representaba ningún beneficio para las agencias,
en virtud de la pérdida que se manifestaba en la venta de los servicios de
punto a punto. Lo anterior se debía precisamente, al alto costo operacio-
nal involucrado en la venta de un billete de pasaje como consecuencia de
los esfuerzos que deben realizarse en los campos de la promoción y venta,
por un lado, y los gastos resultantes de los procesos de reservación, emi-
sión, facturación y cobro, por el otro.
Situaciones similares pueden presentarse, también, cuando las agencias,
desconociendo sus verdaderos costos de operación, "reparten la comisión
con sus clientes" para amarrar el negocio, o cuando les otorgan condiciones
de pago más allá de las verdaderas posibilidades de la agencia.
El desconocimiento de esta característica básica que presenta la opera-
ción de una agencia de viajes es, en la mayoría de los casos, la principal causa
de los altos índices de fracaso que se manifiesta en este negocio.
47
CARACTERÍSTICAS DE EXPANSIÓN DEL NEGOCIO
Normalmente, debido a las características operacionales, existen pocas

oportunidades, en realidad, para que una agencia de porte medio puede
obtener "economía de escala" en sus actividades, por lo que rara vez se
expanden en forma horizontal, o sea, mediante la apertura de sucursales en
un mismo mercado geográfico.
Esto no quiere decir que no existan agencias de viajes que amplíen su
negocio en forma horizontal, puesto que, de hecho, ello sucede. Pero ésta no
es la expansión que caracteriza al negocio de una agencia de mediano porte,
y mucho menos al de las pequeñas agencias.
El tipo de expansión horizontal se manifiesta en las grandes agencias,
poseedoras de un gran cañita'. las cuales abren sucursales en el territorio
nacional e, incluso, en diferentes puntos de la aglomeración urbana dentro
de la cual se localiza la casa matriz. Como se indicara, las agencias con estas
características son muy contadas en un país y, por tanto, fácilmente identifi-
cables.
La tendencia general, en cuanto a expansión se refiere, es seguir una
secuencia de negocios que comienza con la simple venta de detalle, para ir cam-
biando gradualmente de giro hacia una actividad mixta que combina las fun-
ciones de la venta al detalle con la operación local, culminando esta secuencia
con el desarrollo de una actividad de mayorista o de tour operador. Dicha evo-
lución se produce siempre dentro mismo país en el cual operan, y rara vez en
América Latina las agencias de viajes amplían sus actividades mediante la aper-
tura de oficinas propias en el exterior. Aunque también en este caso hay excep-
ciones, especialmente en el cono sur del continente.
La ampliación de las actividades mediante la apertura de oficinas pro-
pias en el exterior ocurre únicamente cuando la agencia de viajes, en su labor
de mayorista o de operador local, ha logrado una capacidad tal de oferta y
operación de servicios, que le pueda permitir entrar competitivamente en
aquellos mercados emisores que ofrezcan mejores oportunidades de venta
para sus servicios receptivos, aunque una vez instalada en éstos, comience a
vender otros destinos.
TIPOS DE SERVICIOS BRINDADOS

POR LAS AGENCIAS DE VIAJES
Pasando ya a considerar en mas detalle lo relacionado con los servicios

brindados por estas empresas, debe decirse que una agencia de viajes presta
los siguientes diferentes tipos de servicios:
a) Información y asistencia al público en general, y a sus clientes en par-

ticular.
b) Venta de servicios sueltos.
c) Venta de servicios organizados.
A continuación se detallan las características básicas de cada uno de los

servicios relacionados.
48
1. Servicios de información y asistencia
Como lo mencionáramos, una agencia de viajes no siempre presta servi-

cios remunerados, es decir, por los cuales reciba un beneficio económico. En
el ejercicio de sus actividades brinda, con carácter permanente, información
gratuita al público en general, sobre todo en lo relacionado con los viajes, así
como algunos servicios adicionales a sus clientes, por los cuales no percibe
ningún tipo de gratificación, como es el caso de la gestión de visas o cual-
quier otro tipo de documentos de viaje.
Aunque se brindan en forma gratuita, la prestación de este tipo de servicio
exige al disponer de una completa documentación de consulta para informar
al público e, incluso, como en el caso que citáramos de la gestión de visas, la
necesidad de disponer de personal que se ocupe especialmente de estos asun-
tos, razón por la cual todos estos aspectos deben ser contemplados en la pro-
gramación de los servicios a ofrecer por la agencia.
2. Venta de servicios sueltos
Dentro de los denominados "servicios sueltos" ofrecidos por las agen-

cias de viajes, se incluyen:
a) Venta de boletos de pasaje, en todas sus modalidades (terrestres,
aéreos y marítimos).
b) Reservaciones de hoteles.
c) Renta de automóviles.
d) Venta de seguros de viaje, asistencia médica, etc. (a estos ítems con-
juntamente con la renta de automóviles, normalmente se los identi-
fica como "misceláneos").
Por la venta de estos servicios sueltos, la agencia recibe una comisión,

previamente acordada con el prestador de los mismos, la cual varía según el
tipo de servicio de que se trate. La labor de la agencia de viajes, entonces, en
la venta de estos servicios, es la de un simple intermediario que actúa como
"agente autorizado" para su distribución en el mercado.
3. Venta de servicios organizados
Bajo la denominación genérica de "servicios organizados", están

comprendidos todos aquellos que se venden de manera conjunta, es
decir, en la forma de "paquetes" que el cliente puede adquirir en un solo
acto de compra, a efecto de evitarse todo el complicado proceso de con-
tratación por separado. Se incluyen, por tanto, dentro de esta denomina-
ción, a los paquetes turísticos (o packages, como comúnmente se les
conoce en el medio) en todas sus formas, los tours, circuitos, cruceros,
viajes combinados, etcétera.
Ahora bien, los servicios organizados que vende una agencia de viajes
pueden ser de dos tipos, a saber:
CAP. 3. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS OPERACIONALES 49
a) Los de elaboración propia, es decir, los programas concebidos y pre-

parados por la misma agencia.
b) Los programas de viajes estandarizados preparados por los mayoris-
tas o los tour operadores.
Desde el punto de vista operacional, cada uno de estos servicios presen-

ta características diferentes, en lo que se refiere al trabajo de la agencia de
viajes, por lo que seguidamente se pasará a hacer una breve mención de cada
uno de ellos.
3.1. Servicios organizados por la propia agencia
Los servicios organizados por la agencia de viajes pueden también, ser

clasificados en tres diferentes categorías, a saber:
a) Servicios para viajes personalizados.

b) Servicios estandarizados para viajes individuales.
e) Servicios para viajes en grupo.
Los servicios organizados para viajes "personalizados", son aquellos

que la agencia de viaje prepara a solicitud expresa de un cliente o grupo de
clientes. Constituyen en realidad, los verdaderos "viajes a forfait", aunque
por extensión tal denominación se emplea para identificar a cualquier tipo
de viaje organizado, que requiera una presupuestación.
Los servicios organizados para viajes "individuales" por su parte, están
constituidos fundamentalmente por aquellos programas que la agencia pre-
para para poner a la venta del público que prefiere los viajes organizados,
pero gusta viajar en forma individual.
Finalmente, los servicios organizados para viajes "en grupo", compren-
den todos aquellos programas para excursiones colectivas, aunque los parti-
cipantes no tengan ningún tipo de relación en común que no sea la de viajar
juntos, así como los preparados especialmente para instituciones u organiza-
ciones tales como clubes, colegios, asociaciones profesionales, etcétera.
En todos los casos, la programación de viajes organizados incluye la pre-
paración de programas de viajes locales, nacionales e internacionales, en
todas sus formas conocidas.
Como se indicara, en la práctica a todos los viajes organizados se les
denomina viajes a forfait, nombre que por costumbre se emplea también
para identificar cualquier servicio preparado o elaborado por la agencia,
en el cual se incluyan varios tipos de servicios y que requieran, por consi-
guiente, la preparación de un "presupuesto global". Por extensión, a las
personas que dentro de la agencia se ocupan de la preparación de este tipo
de servicios, se les conoce con el nombre de forfeteros.
Normalmente, el proceso destinado a la preparación de este tipo de pro-
gramas de viaje, requiere la ejecución de los siguientes trabajos:
a) Preparación del itinerario de viaje.

b) Programación de las actividades por desarrollar en cada uno de los
puntos previstos en el itinerario, y la determinación de los servicios

por utilizar en cada caso.
c) Determinación del costo global de los servicios incluidos en el pro-
grama.
d) Fijación del precio final de venta, incluido el margen de utilidad
deseado.
Como se puede observar, el proceso de elaboración de un forfait es deli-

cado por cuanto exige contar con los servicios programados en el momento y
el lugar considerado en el itinerario y poseer, además, una perfecta informa-
ción en cuanto a los precios y condiciones en las cuales serán prestados
durante la ejecución del viaje.
En el supuesto caso de que una agencia de viajes quisiera elaborar y ven-
der sus propios City Tour, por ejemplo, deberá contar con el servicio de trans-
porte, sea este propio o rentado, y contar, además, con los servicios de guías de
turismo especializados. En la misma forma, si deseara organizar y operar sus
propios programas en el territorio nacional o en el extranjero, deberá estable-
cer previamente los acuerdos con las empresas que les prestarán los servicios
en los distintos puntos considerados en los programas, o bien contar con
representantes u operadores locales a los cuales pueda recurrir para solicitar-
les la prestación de los servicios requeridos por sus clientes.
Obviamente, tales condiciones exigen el establecimiento de ciertos
acuerdos entre la agencia y los prestadores de servicios, en los cuales se defi-
nan muy claramente los distintos tipos de servicios a ser brindados, los pre-
cios y las condiciones en que aquellos serán ofrecidos. Dichos arreglos deben
estar perfectamente formalizados, y estar integrados a la documentación
correspondiente al programa de que se trate.
Ahora bien, aunque el mayor beneficio que puede obtener una agencia
de viajes, proviene precisamente de los programas de viajes que ella misma
organiza, no todas están en condiciones de hacerlo, puesto que ello requiere
de la existencia de un personal capacitado y competente, y contar además,
con una red de corresponsales, la cual no siempre es posible establecer, espe-
cialmente cuando no se domina el negocio.
Por tal razón, existe una tendencia generalizada en las agencias de viajes
de pequeño porte, a recurrir a la venta de los servicios estandarizados, pre-
parados por los mayoristas y tour operadores extranjeros instalados en la
localidad en la cual está radicada la agencia, a los efectos de poder promover
la venta de programas organizados hacia el exterior.
Al adoptar tal decisión, la agencia de viajes deja de lado la posibilidad de
convertirse en organizador, para actuar una vez más como simple interme-
diario. En este caso, de los mayoristas y los tour operadores.
3.2. Servicios preparados por los organizadores de viajes
La venta de programas preparados por los organizadores de viajes, en

otras palabras, por los mayoristas y tour operadores, en realidad, no presenta
ningún problema para una agencia de viajes, puesto que su labor de venta, al
igual de lo que sucede en la venta de los servicios sueltos (transportación,
reservas de hoteles, etc.) no es más que la de una simple intermediación por

la cual recibe una determinada comisión.
La venta de este tipo de servicios le representa además, la ventaja de
poder ofrecer a sus clientes una gama muy amplia de opciones de viajes por
todo el mundo.
No obstante ello, en algunos casos, por razones de prestigio, especial-
mente cuando se trata de una agencia consolidada, ésta prefiere poner su
propio sello a los programas y desarrolla sus propios itinerarios. En estos
casos, le solicita cotización de los servicios terrestres a un tour operador, y
una vez hecho el arreglo de los servicios terrestres, negocia con los transpor-
tistas la porción aérea, y pone en el mercado un programa con su marca.
Esta última alternativa ha facilitado enormemente la labor de las agen-
cias de viajes, y contribuido al desarrollo del turismo, puesto que con un
sólo contacto, realizado en la propia localidad en la cual está establecida la
agencia, ésta puede ofrecer viajes y servicios turísticos para cualquier parte
del mundo.
Principales
características
organizacionales
Debido a que por lo general, se trata de pequeñas empresas de adminis-

tración familiar, las agencias de viajes se han caracterizado por ser organiza-
ciones de tipo informal, aunque en ocasiones, es posible observar la existen-
cia de organizaciones formales, es decir, agencias que cuentan con un
organigrama, y su correspondiente descripción de funciones.
En este capítulo, se presentarán las distintas estructuras organizaciona-
les que puede adoptar la agencia de viajes, según su principal vocación den-
tro del amplio negocio de los viajes; se expondrá en detalle una estructura
básica, la cual es adaptable a un tipo de agencia de porte medio, y a continua-
ción se describirán los objetivos y las funciones de las principales unidades
que la integran.
DISTINTOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN QUE PUEDEN

ADOPTAR LAS AGENCIAS DE VIAJES
En lo que a organización se refiere, debe decirse que no existe dentro de
las agencias de viajes una estructura generalizada, y que la misma varía,
según se trate de una agencia de viajes detallista, de una agencia mayorista, o
de un tour operador.
Dentro de cada una de estas categorías, las estructuras, también, varían
en función de la orientación de los negocios en los cuales se especialice la
agencia.
Seguidamente, se presentan algunas de las estructuras más comunes
adoptadas por las distintas agencias, de acuerdo con el giro de los negocios
en el cual están involucradas.
1. Agencias de viajes detallistas

En su concepción más simple, que es la forma como se caracterizan las
agencias detallistas en el mercado estadounidense, la estructura organizacio-
nal es similar a la que se muestra en el organigrama de la figura 4.1.
53
54
Dirección
Pasajes Reservaciones
Figura 4.1. Estructura organizacional básica de una agencia de viajes detallista en

Estados Unidos de América.
En este tipo de operación, la agencia no elabora sus propios productos, la

sección pasajes se ocupa también de la venta de los viajes estandarizados, los
cuales son organizados por los mayoristas o los tour operadores. La sección
de reservaciones, por su parte, se encarga de la atención telefónica y de las
cuentas corrientes de la agencia. Se debe destacar que en este tipo de organi-
zación, en particular, todos los empleados de la agencia realizan todo tipo de
trabajo, el cual, por otra parte, se caracteriza por ser bastante simple.
En América Latina la organización de una agencia de viajes detallista es
un poco diferente, y es frecuente encontrar una estructura, como la que se
muestra en la figura 4.2.
Dirección
Departamento Departamento
Nacional Internacional
Figura 4.2. Estructura organizacional básica de una agencia de viajes detallista tipo
en América Latina.
En este caso, las operaciones se dividen en nacionales e internacionales,

cada una de estas divisiones cuenta con una sección de pasajes y otra de
reservaciones. La división o departamento, según sea el caso, internacional
se ocupa básicamente de los negocios de "exportación" de la agencia, mien-
tras que la división nacional, atiende todo lo concerniente a las operaciones
dentro del territorio nacional.
Cuando este tipo de agencias adicionan a sus operaciones el turismo
receptivo, la división internacional se encarga de la venta de los programas
CAP. 4. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES 55
de la agencia en el exterior, y la división nacional de la prestación de los ser-

vicios terrestres, puesto que este último aspecto no constituye más que una
ampliación de los servicios brindados para el mercado nacional.
En la figura 4.3., se presenta una variante de esta organización. La
misma tiene lugar cuando la agencia de viajes dispone de una importante
cartera de clientes comerciales (cuentas corrientes) que sustentan sus ope-
raciones, y a las cuales debe prestársele una atención especial. En algunos
casos, tanto en virtud de la especialización como del volumen de los nego-
cios, la empresa puede incluir, también, una división, o una sección que
se ocupe exclusivamente de los negocios relacionados con los grupos y
convenciones.
Dirección
Cuentas Departamento Departamento

Comerciales Nacional Internacional
Figura 4.3. Variante en la estructura organizacional de una agencia de viajes detallis-

ta en América Latina.
Lo importante por destacar, es el hecho de que, en todos los casos, la

organización de una agencia de viajes detallista está orientada básicamente
a la atención del público. Cuando la agencia cambia de giro y se convierte en
mayorista u operadora, modifica su estructura, a los efectos de atender los
requerimentos de las nuevas actividades, tal como se verá seguidamente.
2. Agencias de viajes mayoristas
La estructura organizacional de una agencia de viajes mayorista debe

contemplar las necesidades básicas del tipo de negocios con el cual están
involucradas, o sea, la preparación de los programas de viajes organiza-
dos, la venta de los mismos mediante las agencias detallistas, y los aspec-
tos relativos a la reservación de los servicios integrados en los paquetes.
Su organización, por tanto, es similar a la que se muestra en el organigra-
ma de la figura 4.4.
En este caso, la división o departamento de programación, tiene a su car-
go todo lo relativo a la programación y desarrollo de los programas de viajes.
La división o departamento de ventas, lo concerniente a la comercialización,
y la división o departamento de reservaciones se encarga de todos los arreglos
relacionados con la prestación de los servicios vendidos.
56
Dirección
Programación Ventas Reservaciones
Figura 4.4. Estructura organizacional básica de una agencia de viajes mayorista.
Normalmente, una agencia de viajes mayorista no vende directamente

al público, por ello, todo lo que tiene que ver con los aspectos relativos a la
publicidad y la promoción de ventas, caen bajo la responsabilidad de la divi-
sión o departamento de ventas, el cual, en ocasiones, puede denominarse
división o departamento comercial.
En todo caso, debe recordarse que las organizaciones pueden adoptar
diferentes estructuras para adaptarse así, a las características particulares de
la operación.
3. Agencias de viajes tour operadoras

La diferencia fundamental entre una agencia de viajes mayorista y una
agencia tour operadora radica en el hecho de que estas últimas operan sus
propios programas de viajes, con equipo suyo o bien subcontratando los ser-
vicios a operadores terrestres locales. Los mayoristas, por su parte, como
regla general, no se dedican a la operación de sus propios servicios.
Otro de los aspectos en que difieren, es en lo que se refiere a la orienta-
ción de sus actividades de promoción y venta. El tour operador vende sus
propios programas mediante las agencias de viajes detallistas, y directamen-
te al turista en sus oficinas de venta al público. El mayorista trabaja exclusi-
vamente a través de las agencias de viajes detallistas.
Dirección

Programación Ventas Reservaciones Operaciones
Figura 4.5. Estructura organizacional básica de una agencia de viajes tour opera-
dora.
En función de estas características básicas, la estructura organizacional

de un tour operador tiene sus propias exigencias. En la figura 4.5., se puede
observar la organización tipo de una agencia de esta clase.
Como se puede apreciar, el tipo de organización es bastante similar a la
de un mayorista, con la única diferencia de que, en este caso, se le adiciona
una división o un departamento de operaciones, el cual tiene a su cargo, pre-
cisamente, la operación de los servicios vendidos por el tour operador.
Al igual de lo que sucede con las agencias de viajes detallistas, la estruc-
tura de una agencia tour operadora puede sufrir una serie de variantes, las
cuales también responden a las características y al volumen de sus operacio-
nes. Una agencia tour operadora de porte medio, perfectamente, puede
adoptar una organización como la que se muestra en el organigrama de la
figura 4.6.
Obviamente, cada una de las conformaciones organizacionales referidas
cuentan con el soporte proporcionado por los servicios generales, como la
administración contable y financiera, personal, proveeduría, etc., los cuales
no se han mencionado al describir las características presentadas por las
estructuras organizacionales de las agencias de viajes, por cuanto, ellos sur-
gen como consecuencia de las funciones que constituyen la razón de ser estas
empresas, es decir, la venta de servicios turísticos en todas sus formas.
En el siguiente punto, se describirán detalladamente los objetivos y fun-
ciones de las unidades de apoyo a las que se hace referencia.
Dirección
Investigación Departamento Departamento de

y desarrollo comercial operaciones
Investigación Reservaciones Receptivo

de mercado
Desarrollo de Promoción Transportación

programas
Contrataciones Ventas
Figura 4.6. Variante en la estructura organizacional de una agencia de viajes tour

operadora de porte medio.
58
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL DE UNA AGENCIA DE VIAJES
En la práctica, como se ha dicho, las agencias de viajes no cuentan con

organigramas formales ni con elaborados manuales de organización, y la
división del trabajo se efectúa sobre la marcha. Aunque, como también se
indicara, existen agencias orientadas profesionalmente, las cuales disponen
de estructuras organizacionales que les permiten el desarrollo de una activi-
dad más eficiente.
La descripción de funciones que se presenta a continuación, está referi-
da a una estructura organizacional, como la que se muestra en el organigra-
ma de la figura 4.6., la cual, a nuestro entender, es la que mejor se adapta a
cualquier tipo de agencia de viajes.
Ahora bien, la mayoría de las agencias se caracterizan por ser de carácter
familiar, por lo que las funciones administrativas, quedan a cargo del pro-
pietario, por eso, como punto de partida en esta descripción de funciones, se
esbozarán las atribuciones del propietario; funciones que en el caso de una
persona moral estarían encomendadas a un consejo de administración.
PROPIETARIO
Normalmente, las atribuciones que, como máxima autoridad de la agen-

cia de viajes, asume el propietario son las siguientes:
1. Establecer los objetivos, las metas y la filosofía general que se enmar-
carán todas las actividades de la agencia, y guiarán el desarrollo de los
negocios hacia su consecución.
2. Formular, o en su caso aprobar, las políticas propuestas por el gerente
general, y aprobar el presupuesto operacional de la agencia.
3. Revisar y evaluar los resultados de las actividades desarrolladas por
la agencia, y la actuación del gerente general.
4. Aprobar la designación de los empleados de la agencia, así como la
asignación de sus respectivas responsabilidades.
5. Establecer los salarios del gerente general y de los demás empleados
de la agencia, y aprobar las gratificaciones y/o los planes de compen-
saciones especiales.
6. Remover a cualquier empleado, incluyendo al gerente general, y/o
transferir poderes y deberes entre sus empleados.
7. Designar a los auditores externos a los efectos de verificar la gestión
financiera, contable y funcional de la agencia.
8. Autorizar la realización de nuevas inversiones de capital, y la venta
y/o cambios de los activos de la agencia.
En el caso de agencias que por cuya constitución, dispongan de un conse-

jo de administración, además de las funciones descritas anteriormente, a
dicho consejo le compete: velar por los intereses de los inversionistas; elegir
y designar al gerente general y demás funcionarios de la agencia, así como la
fijación de sus responsabilidades; autorizar al gerente general para actuar en
nombre de la agencia en el ejercicio de las responsabilidades inherentes a su

cargo, y las que le fueran delegadas según las resoluciones del consejo; y en
general, de dirigir la administración y el control de los negocios, finanzas,
propiedades e intereses de la agencia.
GERENTE GENERAL
a) Función básica
Como principal ejecutivo de la agencia, el gerente general es respon-

sable del buen funcionamiento y crecimiento efectivo y productivo de la
misma; de la dirección general de todos los negocios, operaciones y otros
asuntos concernientes a la agencia de viajes como un todo; y de aconsejar
y formular las recomendaciones al propietario, o en su caso al consejo de
aministración, en lo relativo a dichas actividades.
b) Responsabilidad y autoridad
En el ejercicio de sus atribuciones, el gerente general tendrá las siguien-

tes funciones:
1. Desarrollar y recomendar al propietario, o en su caso al consejo de

administración, los planes y programas de corto y mediano plazo,
dentro de las políticas generales de la agencia.
2. Ejecutar los planes y programas aprobados por el propietario, o en su
caso, por el consejo de administración.
3. Autorizar y ejecutar aquellos contratos y compromisos que sean
necesarios para el desarrollo de las actividades de la agencia, en su faz
operacional, y que hayan sido aprobados por sus superiores.
4. Responder ante el propietario, o ante el consejo de administración,
según sea el caso, por los resultados administrativos, operacionales y
financieros de la agencia.
5. Desarrollar y dirigir la organización funcional de la agencia, y esta-
blecer los deberes y responsabilidades del personal a su cargo.
6. Sujeto a la aprobación del propietario, o del consejo de administra-
ción, autorizar los nombramientos, ascensos, retiros y despidos del
personal de la agencia.
7. Velar por el mantenimiento de una excelente relación con las organi-
zaciones laborales, y de que los compromisos estipulados en los con-
tratos sean compatibles con las políticas establecidas por el propieta-
rio, o por el consejo de administración.
8. Cuidar de que todos los fondos, bienes físicos, y demás propiedades
de la agencia, estén debidamente salvaguardados y administrados.
9. Mantener permanentemente informado al propietario, o al conse-
jo de administración, sobre el progreso de todas las fases de las
actividades llevadas a cabo por la agencia, y rendir los informes
anuales relacionados con la gestión realizada.
60
SUPERVISOR DE LA UNIDAD DE INVESTIGACIÓN

Y DESARROLLO
a) Función básica
El supervisor de la unidad (división o departamento) de investigación y

desarrollo tiene a su cargo la responsabilidad de planificar, programar y rea-
lizar, todas las investigaciones necesarias para el desarrollo de los programas
de viajes elaborados por la agencia, incluidas las labores de presupuestación
y fijación de precios; así como todas aquellas otras actividades relacionadas
con la negociación y contratación de los servicios a ser brindados por terce-
ros, dentro de la programación de la agencia.
Dentro de los límites de autoridad que la sea delegada, el supervisor (lla-
mado a veces también "programador") de la unidad de investigación y des-
arrollo, deberá efectuar las siguientes funciones:
1. Todas aquellas directamente relacionadas con las investigaciones
de marketing, con el fin de elaborar los programas de viajes de la
agencia.
2. La planificación, programación y desarrollo de la línea de productos
a ser vendidos por la agencia.
3. La presupuestación y fijación de precios de venta de los productos
que, de elaboración propia, ponga a la venta la agencia.
4. La contratación de los servicios a terceros, que sean necesarios para
la preparación de los distintos programas de viajes a ser ofrecidos por
la agencia.
SUPERVISOR DE LA UNIDAD COMERCIAL

a) Función básica
El supervisor de la unidad (división o departamento) comercial tiene

como responsabilidad la planificación, coordinación y supervisión de las
actividades de promoción y venta de los servicios ofrecidos por la agencia, y
de obtener los resultados establecidos en los programas comerciales.
En el ejercicio de sus atribuciones, el supervisor de la unidad comercial,
deberá desarrollar las siguientes func; mes:
1. Desarrollar, conjuntamente, con el gerente general, las políticas y
programas de venta de la agencia.
2. Revisar, aprobar, o en su caso modificar, conjuntamente con el
CAP 4 PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES 61
gerente general, los pronósticos de venta preparados por la unidad de

investigación y desarrollo.
3. Planificar, coordinar y dirigir las actividades de venta de la agencia.
4. Supervisar todas las actividades relacionadas con las reservaciones
de los servicios solicitados por los clientes.
5. Recomendar los programas de promoción y venta para los servicios
ofrecidos por la agencia.
SUPERVISOR DE LA UNIDAD DE OPERACIONES
a) Función básica
El supervisor de la unidad (división o departamento) de operaciones
tiene como responsabilidad todo la referente a la coordinación y opera-
ción de los servicios que, en los niveles local y nacional, brinde la agencia
a sus clientes.
Dentro de los límites de autoridad que le sean delegados, el supervisor
de la unidad de operaciones, deberá cumplir las siguientes funciones:
1. Planificación y coordinación de los servicios receptivos, los transfers,

guías y excursiones.
2. Planificación, programación y operación de los servicios de transpor-
tación terrestre; propios, o contratados a terceros.
3. Supervisión de todas las actividades desarrolladas por el personal afec-
tado a la unidad de operaciones; conductores, guías y recepcionistas.
4. Supervisión de los servicios de mantenimiento de las unidades de
transportación, propiedad de la agencia.
5. Mantenimiento actualizado de todos los registros y certificados
requeridos para la operación de las unidades de transportación de
propiedad de la agencia.
SUPERVISOR DE LA UNIDAD DE SERVICIOS GENERALES
a) Función básica
Como empleado principal, a cargo de la contabilidad y los servicios genera-
les de la agencia, el supervisor de la unidad (división o departamento) de servi-
cios generales, es responsable del buen desárrollo y funcionamiento de un siste-
ma efectivo de controles contables y presupuestarios sobre las actividades de la
agencia; y de aconsejar y formular las recomendaciones al gerente general para
la determinación de los objetivos, políticas y planes generales relativos al área
financiero-contable. Tendrá bajo su responsabilidad también, la supervisión
del personal de la agencia, en lo que se refiere al aspecto administrativo, así
como la provisión a la organización en su conjunto, de todos los servicios gene-

rales requeridos para su normal funcionamiento.
Dentro de los límites de las políticas, procedimientos, programas y pre-

supuestos autorizados por el propietario, o en su caso por el consejo de admi-
nistración, el supervisor de la unidad de servicios generales es responsable y
tiene autoridad, para llevar a cabo las siguientes funciones:
1. Dirigir el desarrollo, formular recomendaciones y dirigir la opera-
ción de un sistema integral de contabilidad y control presupuesta-
rio. Incluyendo todas aquellas políticas de contabilidad y control
presupuestario, procedimientos, programas y prácticas que sean
necesarias para el funcionamiento efectivo del sistema.
2. Dirigir el desarrollo, formular recomendaciones y dirigir el funcio-
namiento de aquellos sistemas de información estadística general
de la agencia, y de las políticas y procedimientos relacionados, que
sean necesarios para asegurar, definir y presentar la información
contable, necesaria para la eficiente administración de la agencia, o
la requerida por la ley; y cuidar de que dichos sistemas identifiquen
claramente las variaciones entre la ejecución presupuestal y los
resultados obtenidos.
3. Aconsejar y guiar al gerente general, y a los supervisores de las dis-
tintas unidades de la agencia, sobre sistemas, procedimientos, pro-
gramas y prácticas relacionadas con los sistemas mencionados en el
numeral 2.
4. Dirige la preparación y presentación de los presupuestos de la agen-
cia, y cuida de que todas las unidades funcionales de la misma, sean
aconsejadas y auxiliadas en todo lo que sea necesario, durante la
preparación y presentación de sus respectivos presupuestos.
5. Cuida que las diferencias entre la ejecución presupuestal y los resul-
tados obtenidos, se analicen de manera tal, que las medidas correcti-
vas puedan ser adoptadas rápidamente.
6. Cuida que los libros y registros exigidos por las Leyes respectivas,
estén debidamente salvaguardados; y que dichos libros y registros
sean bien llevados, cuidando que los informes financieros elevados
a sus superiores, estén de acuerdo con los citados registros.
7. Cuida que todos los impuestos y contribuciones exigidas por la ley,
sean llevados cuidadosamente al día.
8. Es responsable por recibir, custodiar, controlar, y desembolsar fon-
dos y valores; la concesión de créditos, y el cobro de las cuentas.
9. Desarrolla, recomienda y supervisa la ejecución de los planes y pro-
gramas que satisfagan los requisitos financieros a largo y corto plazo
de la agencia, sobre la base más económica y práctica, conforme con
las buenas prácticas finanacieras.
10. Coordina todas las actividades de la agencia en las áreas de las rela-
ciones laborales; administración de salarios, seguridad social, pres-
taciones, y pago de impuestos.
11. Es responsable por la adquisición y el suministro de todos los imple-

mentos, muebles, útiles y equipos requeridos para el normal des-
arrollo de las actividades de la agencia.
12. Es responsable por la prestación y la supervisión de todos los servi-
cios auxiliares de la agencia; mensajeros y personal de servicio.
PERFIL BÁSICO DE LOS PRINCIPALES EMPLEADOS

DE UNA AGENCIA DE VIAJES
De acuerdo con la descripción de funciones presentada en los puntos

anteriores, el perfil básico de los principales empleados de una agencia de
viajes, es decir, de aquellos que tienen que ocupar la dirección de las princi-
pales unidades operativas que la conforman, es el siguiente:
1. Supervisor de la unidad de investigación y desarrollo
La práctica indica que el supervisor, o director de la unidad de investiga-

ción y desarrollo de la agencia de viajes, tiene que contar con una formación de
nivel técnico-profesional o universitaria que le asegure, como mínimo, los
siguientes conocimientos indispensables para el ejercicio de su actividad:
1.1. Conocimientos básicos
• Amplia cultura general.

• Sólidos conocimientos en turismo (campo en el cual desarrollará su princi-
pal actividad profesional).
• Conocimientos en administración y práctica comercial.
• Conocimientos de matemáticas, informática y computación.
• Idioma inglés.
1.2. Conocimientos específicos
a) En el campo del marketing
• Sólidos conocimientos en marketing turístico.

• Sólidos conocimientos en investigación de mercados.
• Dominio de los métodos, políticas y estrategias de fijación de precios en
turismo.
• Buenos conocimientos de publicidad y promoción de ventas.
b) En el campo de la planificación y desarrollo del producto
• Dominio en el diseño, programación y desarrollo de programas de viajes

en todas sus formas (paquetes, circuitos, excursiones y tours locales, via-
jes a forfait).
• Dominio de los medios de transportación (fundamentalmente terrestres y

aéreos), incluido los vuelos charters.
• Conocimientos de las normas legales aplicables (responsabilidad contrac-
tual y extracontractual, seguros y contratos de adhesión).
• Dominio de las técnicas de negociación y contratación de servicios a
terceros.
1.3. Características psicológicas
• Espíritu prospectivo, metódico y organizado.

• Creatividad.
• Sentido de los negocios y la rentabilidad.
. Aptitud para la negociación.
. Rapidez de decisión.
• Emotividad madura.
. Reservado y honesto.
2. Supervisor de la unidad comercial

El supervisor, o director de la unidad comercial de la agencia debe tener
una formación de nivel técnico-profesional o universitaria, que le asegure la
siguiente gama de conocimientos requeridos para ocupar el cargo:
. Amplia cultura general.

• Idioma Inglés.
a) En el campo del marketing
• Conocimientos teóricos y prácticos referentes a la combinación de marke-

ting (marketing mix).
• Conocimientos en investigación de mercados.
• Conocimientos sobre publicidad, promoción de ventas, relaciones públi-
cas y merchandising.
b) En el campo de las ventas
• Psicología de ventas; motivaciones, procesos de decisión de compra, rela-

ciones vendedor-comprador.
• Psicología de viajes; procesos de decisión de viajes, actitud y criterios de

comportamiento.
• Métodos y técnicas de ventas aplicables al mercado de viajes.
• Administración de ventas; programación operativa, organización interna
y externa, dirección y supervisión de vendedores y control de gestión de
ventas.
c) En el campo de los servicios
• Dominio en construcción de tarifas e itinerarios de viajes.

• Dominio de los sistemas de reservaciones.
• Conocimientos sobre emisión de documentos y fórmulas valorables (bole-
tos, cupones de hotel, MCO, etc).
• Conocimientos sobre tráfico y manejo de personas, y carga (incluido tra-
mites migratorios).
2.3. Características psicológicas
• Espíritu extrovertido.
• Imaginación y creatividad.
• Aptitud para las relaciones públicas.
• Sentido de los negocios y la rentabilidad.
• Rapidez de decisión.
• Honesto.
3. Supervisor de la unidad de operaciones

La práctica indica también que el supervisor, o director de la unidad de
operaciones de la agencia, tiene que tener una formación técnico-profesio-
nal o universitaria, que le asegure los siguientes conocimientos relacionados
con su cargo:
• Amplia cultura general.

• Idioma inglés.
a) En el campo de la transportación
• Conocimientos en administración de transporte (programación, organiza-

ción y operación de servicios de transportación).
66
Gerencia general
Término del
entrenamiento
práctico
Servicios
generales
Investigación
y desarrollo Comercial Operaciones
ahm alo ame
Inicio del
entrenamiento
práctico
Figura 4.7. Proceso de entrenamiento práctico para gerentes de agencias de viajes.

(Diagrama elaborado por Miguel Á. Acerenza.)
• Conocimientos sobre mantenimiento preventivo de las unidades de trans-

portación.
b) En el campo de la operación receptiva
• Conocimientos sobre recepción y manejo de pasajeros y carga.

• Conocimientos de tráfico y documentación de viajes.
• Conocimientos de reservaciones y venta de servicios turísticos (transfers,
tours y excursiones locales, boletaje).
• Conocimientos sobre primeros auxilios y dominio de todos los asuntos

relacionados con accidentes.
• Conocimiento de todos los aspectos legales relacionados con la operación
receptiva dentro del país.
3.3 Características psicológicas
• Sociable; sentido para el contacto con la gente y el trabajo en equipo.

• Dinámico.
• Capacidad para organizar.
• Capacidad para superar obstáculos.
• Resistencia a la fatiga.
• Íntegro y honesto.
Como se ha podido observar en la descripción de los perfiles presenta-

dos en los puntos anteriores, la formación básica requerida para ocupar
los cargos, en realidad son las mismas en los tres casos. Sin embargo, se ha
podido notar que en lo que se refiere a la formación específica, ya se pre-
sentan diferencias notables, que surgen de la alta especialización que tie-
nen cada una de las unidades de la agencia de viajes. De tal manera que
una persona que quiera dominar la actividad, tendrá que pasar necesaria-
mente por las tres áreas operativas, antes de llegar a la gerencia general,
como se puede apreciar en el diagrama de la figura 4.7.
Por supuesto, la experiencia del ejercicio práctico de la actividad
durante muchos años, ha permitido que muchos directivos de las agencias
de viajes que en la actualidad se encuentran funcionando, ocupen los car-
gos descritos. Pero eso no quiere decir que las personas que se van incor-
porando, puedan hacerlo sin conocimientos básicos como los detallados
en el perfil de cada cargo.
La agencia de viajes es una empresa muy particular que cada día exige
un mayor profesionalismo en su conducción. Si es que efectivamente se
encara como un negocio.
Definición del
campo de
negocios de la agencia
y programación y desarrollo
de la línea de productos
Como se pudo advertir en el capítulo 3, las agencias de viajes brindan

una gama muy amplia de servicios: venta de boletos de avión, reservaciones
de hoteles, renta de automóviles y viajes organizados en todas sus formas.
Dichos servicios están destinados a satisfacer las necesidades, los requeri-
mientos, o los deseos de los distintos segmentos, fundamentalmente en los
mercados de viajes de negocios, en el vacacional y el de interés especial.
Ahora bien, en la práctica, es decir, en el desarrollo de las actividades
comerciales de la agencia, las decisiones relacionadas con la programación y
el desarrollo de su línea de productos, en otras palabras, del conjunto de ser-
vicios que constituirán su oferta, y sobre los cuales encauzará sus esfuerzos
de promoción y venta, radica uno de los aspectos más importantes para
garantizar el éxito del negocio.
Lo mismo que en cualquier otra esfera de los negocios, la agencia de
viajes debe desarrollar una línea de productos que le permita ofrecer en el
mercado o los mercados en que desarrollará sus actividades, un producto
adecuado, en el momento oportuno y a un precio justo.
Indudablemente, tales decisiones en materia de productos, están condi-
cionadas a la "definición" previa, por parte de la agencia, del campo o de los
campos específicos en los cuales estará involucrada y, lo que es más impor-
tante aún, en aquellos en los que estima que desarrollará sus actividades en
el futuro.
Por tal motivo, en este capítulo, antes de pasar a abordar todo lo relativo
a la conceptualización del producto turístico y la definición de la línea de
producto de la agencia, se harán unas breves consideraciones relacionadas
con la clarificación del campo de los negocios de una agencia de viajes.
CLARIFICACIÓN DEL CAMPO DE NEGOCIOS

La primera y más obvia de las decisiones, entonces, está relacionada con

la clarificación del segmento comercial en el que está involucrada la agencia
69
y, como se indicó lo más importante aún, la definición del campo de los

negocios en el cual se estima que se desenvolverá en el futuro.
Lógicamente, cada agencia de viaje tiene su propia composición o estructu-
ra de negocios, conocida por lo general en el medio como mix, la cual varía
según la vocación de la agencia, es decir, si está más volcada a la "importación"
que la "exportación", o viceversa y, desde luego, del lugar en que ella esté insta-
lada. Por esta razón, cada agencia en particular deberá efectuar su propio análi-
sis para identificar su mix, el cual quedará de manifiesto al realizar el estudio
del "origen de sus ventas".
Normalmente, el mix se expresa como una estructura porcentual de los
principales negocios que conforman el volumen de ingresos de la agencia por
concepto de ventas. Con base en esta definición, el mix, en la práctica,
podría expresarse perfectamente de la siguiente manera: 70/10/20. En don-
de, el setenta por ciento de los negocios corresponde al campo de las cuentas
comerciales, diez por ciento a la venta de servicios sueltos, y el veinte por
ciento restante a la venta de viajes vacacionales o de turismo.
Desde luego, el anterior es sólo un ejemplo. Lo que debe destacarse es que
hay que dejar en claro que toda agencia necesita conocer con exactitud cuál es
su mix para saber, por ese medio, cuál es el tipo o los tipos de negocios en los
que se encuentra involucrada, para clarificar así sus principales campos de
actuación y poder, de este modo, definir su línea de productos.
Ahora bien, una vez identificados sus principales campos de nego-
cios, lo cual, como se indicara, se logra mediante el estudio de los datos
internos relativos al origen de las ventas pasadas de la agencia, el siguien-
te paso consiste en analizar el comportamiento, es decir, la evolución que
han experimentado las ventas en cada uno de los campos identificados y
estimar, en función de los cambios y tendencias verificados en los distin-
tos mercados en los que se generan estos tipos de negocios, cuáles pueden
ser las posibilidades futuras de la agencia, en materia de ventas.
Los estudios anteriores le permitirán a la agencia adelantarse a los acon-
tecimientos y diseñar, así, una combinación de productos que contribuyan a
un desarrollo estable de sus operaciones a lo largo del tiempo.
La principal causa del fracaso que se experimenta en este negocio es,
precisamente, la falta de previsión en dicho sentido. Agencias que se
"engolosinan" con los periodos de auge momentáneo y que se encuen-
tran, además, fuertemente estimuladas por las acciones promocionales
de algunos prestadores de servicios, dejan de pensar en su "verdadero
negocio" para pasar a poner todo su esuerzo en la venta de pasajes al
exterior (turismo de exportación) y cuando las condiciones cambian
(como consecuencia de devaluaciones de las monedas o por cualquier
otro factor), no pueden reaccionar a tiempo y, en la mayoría de los casos,
"quiebran".
La definición del mix, por tanto, constituye la clave del éxito de una
agencia de viajes, por cuanto le permitirá establecer los lineamientos de las
principales políticas de marketing (conocidas como las cuatro "P" del mar-
keting), las cuales posteriormente guiarán toda su acción comercial.
En efecto, la clarificación del campo de los negocios en el que actuará la
agencia, le permitirá establecer:
71
a) Las políticas de mercados y de segmentos

Las cuales en este caso están referidas a las áreas geográficas en que se
localizan los clientes efectivos y potenciales de la agencia y, específicamente,
a los segmentos de mercados que constituyen su principal negocio y hacia los
cuales, por consiguiente, encauzará todos sus esfuerzos de promoción y ven-
ta, para ello deberán establecerse, en cada caso, las prioridades necesarias en
función de la importancia que dichos segmentos revistan en el volumen total
de los negocios de la agencia, a los efectos de un mejor uso de los recursos
humanos y económicos.
b) La política de productos
El establecimiento de la política de mercados le permitirá, a su vez, defi-
nir con más precisión la línea de productos por ofrecer a cada uno de ellos, en
consideración a las posibilidades detectadas, así como la mezcla o combina-
ción de productos que mejor convenga a los intereses de la agencia, ya sea en
el campo de los viajes de negocios, en el de los vacacionales o en el de los de
interés especial.
c) La política de precios
En este caso, está referida específicamente a los servicios programados y
desarrollados por la propia agencia tanto para el mercado nacional como
para los internacionales.
d) La política de promoción
Ésta tiene por objeto concentrar los esfuerzos en aquellos productos que
por su margen de utilidad, brinden una mayor contribución al beneficio de
la empresa. Con ello se evita la dispersión de esfuerzos de promoción en pro-
ductos de baja rentabilidad, los cuales en nada contribuyen al éxito comer-
cial de la agencia de viajes y a los que, por presión de ciertos prestadores de
servicios interesados, se les concede más atención de la debida, con descuido
de otros productos cuya venta puede ser más rentable para la empresa.
PROGRAMACIÓN Y DESARROLLO DE LA LINEA

DE PRODUCTOS
Definido el mix y establecidas las políticas generales de marketing, el
siguiente paso consiste en proceder a la programación y al desarrollo de la
línea de productos que conformará la oferta que pondrá en venta la agencia
en los mercados seleccionados.
Proceso, éste en el cual deberán distinguirse dos etapas claramente dife-
renciadas; la programación de la línea, por un lado y el desarrollo del produc-
to, por otro.
A continuación se abordarán cada uno de estos aspectos.
72
1. Programación de la línea
En función de los mercados previamente seleccionados, la agencia debe-

rá proceder a programar su línea de productos, la cual, por lo menos deberá
estar integrada por tres tipos básicos de productos, a saber:
a) Productos regulares, para la venta durante todo el año.

b) Productos especiales, para la venta exclusiva en los periodos vaca-
cionales.
c) Productos específicos, para la venta en ocasión de eventos y aconteci-
mientos muy particulares.
Algunas agencias de viajes pueden llegar a incluir en su programación un

cuarto tipo de producto más especializado, el cual está destinado a los mer-
cados de turismo de aventura, tal inclusión dependerá de la orientación de
sus negocios.
En lo que respecta a los tres productos básicos señalados, anteriormente,
debe decirse que en el caso de los productos regulares, éstos no presentan
mayores problemas en materia de programación, salvo claro está, las limita-
ciones que eventualmente pudiera presentar algún producto susceptible de
venderse tanto suelto como dentro de un paquete, tal podría ser, por ejem-
plo, algún tipo determinado de tarifa aérea.
En los otros dos tipos de productos, es decir, los especiales dirigidos exclusi-
vamente al mercado vacacional y los específicos destinados al mercado de inte-
rés especial, se requiere ya de un mayor estudio en su programación.
En efecto, los productos especiales precisan de un análisis previo del calen-
dario, para identificar todos aquellos periodos (vacaciones, escolares, semana
santa, feriados, fines de semana largos, etc.) en los cuales se presentan oportuni-
dades de venta en el mercado vacacional. Los productos específicos, por su par-
te, exigen un n)inucioso estudio de los distintos eventos programados durante
el año en los niveles nacional e internacional, tales como: ferias, exposiciones,
congresos y acontecimientos especiales (eventos deportivos o de cualquier otra
índole), que pudieran ser de interés para algunos de los segmentos de mercado
que ha sido seleccionado.
Hechos estos análisis previos, la agencia debe pasar ya a definir el núme-
ro y las características particulares de los productos por ofrecer en cada caso.
En otras palabras, "definir su línea de productos" y precisar, además, en que
periodos del año ellos serán puestos a la venta.
2. Desarrollo de los productos que

integrarán la línea
Lógicamente, la línea de productos estará integrada normalmente por

toda una serie de productos sueltos y empaquetados. Y en este último
caso, o sea, en lo que se refiere a los productos empaquetados, compuesta
a su vez por una combinación de programas de viajes estandarizados ela-
borados por los mayoristas y tour operadores, y de programas preparados
por la propia agencia.
CAP. 5. DEFINICIÓN DEL CAMPO DE NEGOCIOS 73
Ahora bien, en la práctica no puede decirse, en realidad, que exista un

"desarrollo de producto" propiamente dicho, en el caso concreto de los ser-
vicios sueltos que integrarán la línea de productos de la agencia (boletos de
transporte, reservas de hoteles, renta de automóviles o seguros de viajes) ni
en lo que se refiere a los programas estandarizados organizados por los
mayoristas y los tour operadores.
En ambos casos, la faz de desarrollo del producto está orientada, más
bien, a la negociación tendiente a obtener "mejores condiciones de venta
para la agencia". Es decir, la obtención de mayores comisiones, de mejores y
más atractivos overrides, y descuentos especiales. No debe olvidarse que los
rubros referidos representan, normalmente, los mayores ingresos para una
agencia de viajes detallista y que, por tanto, tiene que hacerse todo lo posible
para lograr condiciones más favorables a sus intereses.
Es por tal motivo que en esta etapa del proceso de toma de decisiones
relacionadas con el desarrollo de la línea de productos, la agencia de via-
jes tendrá que analizar, en función de los campos de negocios previamen-
te escogidos, cuales serán, dentro de toda la amplia gama de oferta que
continuamente recibe por parte de los mayoristas y tour operadores,
aquellos programas que mejor se adaptan a sus propios objetivos empre-
sariales.
Tendrá, por tanto, que proceder a realizar un cuidadoso análisis com-
parativo de las condiciones otorgadas por cada uno de sus proveedores, a
fin de conocer con claridad cuáles son las ventajas y los beneficios que
pueda representar para la agencia la venta de los programas ofrecidos por
cada uno de estos organizadores.
Para tales efectos se puede emplear un cuadro sinóptico, similar al cuadro
5.1, en el cual se vuelca la información correspondiente a las condiciones otor-
gadas a la agencia de viajes por los distintos mayoristas y tour operadores, de tal
manera que se pueda observar, con una visión de conjunto, las diferencias exis-
tentes entre cada uno de ellos y seleccionar así los programas de aquellos que
mejor convengan a los intereses de la agencia. Teniendo siempre en cuenta, cla-
ro está, la seriedad y la calidad de los servicios ofrecidos. Aspectos estos que
nunca deben descuidarse.
En lo que se refiere a los productos propios, la agencia sí deberá encarar
el desarrollo de cada uno de ellos. Por lo cual, a continuación y con una breve
"conceptualización del producto turístico" previa, se presentan los linea-
mientos tendientes a la preparación de los paquetes turísticos por parte de la
agencia.
CONCEPTUALIZACIÓN DEL
PRODUCTO TURÍSTICO
Desde el punto de vista conceptual, el producto turístico no es más que

un conjunto de prestaciones, materiales e inmateriales, que se ofrecen con el
propósito de satisfacer los deseos o las expectativas del turista.
En la práctica, éste puede ser visto como una amalgama de atracciones,
alojamiento y entretenimientos. Es en realidad, un producto compuesto que
puede ser analizado en función de los componentes básicos que lo integran:
atractivos, facilidades y acceso.
Cuadro 5.1. Cuadro sinóptico para el análisis de las ventajas y los beneficios de las ofertas presentadas por los mayoristas y tour
operadores (elaborado por M. Á. Acerenza).
Condiciones Comisiones
Nombr Apoyo promocional
del Porcentaje Criterios para Equivalente de para la venta del
organizador básico Overrides otorgar el override Condiciones de pago crédito* producto
Apple Tour 10 7 Por encima de los 25% treinta días Pago adelantado Contribuye con un
Operator US $ 5 000.00 en la antes de la fecha de 50% del costo de
venta de grupos e salida y el resto una los anuncios
individuales semana antes publicitarios
Turisol 10 3 A partir de los 15 20% treinta días 15 días Contribuye con un
Wholesaler pasajeros en venta antes de la fecha de 50% del costo de
individual salida, 30% a la los anuncios
salida y el resto a
15 días
Worldwide Tour 10 no Contra presentación 15 días Contribuye en la
Operator de factura impresión de los
(estimado un plazo folletos
de 15 días)
* El equivalente de crédito es el resultado de convertir cualquier alternativa de pago fraccionado en un importe único y a un vencimiento medio. El método para
calcular este valor se presenta en detalle en el capítulo 8, al tratar lo relativo al financiamiento de proveedores.
75
Atractivos De sitio Naturales

Usos y costumbres
Generan la Infraestructura
atracción al
lugar De eventos Ferias y exposiciones
Congresos y convenciones
Acontecimientos especiales
Facilidades Alojamiento Hoteles

Moteles
Permiten la Albergues
permanencia Camping
Condominios
Producto Alimentación Restaurantes

turístico Cafeterías
Fuentes de soda
Bares
Amenidades Distracciones
Diversiones
Deportes
Complementarias Tour locales

Excursiones
Acceso Transportación Aérea

Terrestre
Permiten el Marítima
desplazamiento Fluvial
al lugar
Figura 5.1. Componentes básicos del producto turístico. (Fuente: tomado de Ace-
renza, Miguel Á., Promoción turística: un enfoque metodológico, Editorial
Trillas, México, 1986.)
En el diagrama de la figura 5.1 se presenta un análisis del producto

turístico, en el cual pueden apreciarse los componentes básicos que lo
integran, que como se mencionara son tres, y que combinados entre sí,
son los que dan origen al producto final, es decir, al producto que efectiva-
mente se ofrecerá a la venta en el mercado.
76
1. Atractivos turísticos
El primero, y más importante de estos componentes, lo constituyen los

atractivos turísticos, por cuanto son los que determinan la selección, por
parte del turista, del punto de destino de su viaje, y los que generan, una
corriente turística hacia su localización. Desde el punto de vista del marke-
ting, los atractivos turísticos pueden ser de dos tipos: atractivos de sitio y
atractivos de eventos.
1.1. Atractivos de sitio
Los atractivos de sitio están determinados por las condiciones naturales, o

por los factores de vida y actividad humana existentes en el lugar, o en sus alre-
dedores, y que constituyen el principal motivo para que el turista lo visite. Estos
atractivos pueden clasificarse a su vez, siempre desde el punto de vista del mar-
keting, en tres tipos: atractivos naturales: clima, paisaje, flora, fauna, etc.; atrac-
tivos relacionados con los usos y las costumbres de la población, es decir, todo lo
referente a sus manifestaciones culturales incluidos los vestigios de culturas
antiguas; y atractivos relacionados con la infraestructura, entre los que pueden
mencionarse, entre otros, las características generales de las aglomeraciones
urbanas o las realizaciones técnicas contemporáneas.
1.2. Atractivos de eventos
Los atractivos de eventos por su parte, son aquéllos donde un aconte-

cimiento se constituye en el principal factor para que el turista visite el
lugar, tales como son: las ferias y las exposiciones, los congresos y las con-
venciones, y los acontecimientos especiales, como pueden ser: un evento
deportivo, un festival o un certamen de belleza.
En ocasiones, estos dos tipos de atractivos se combinan entre sí y aumen-
tan la atracción del lugar como destino turístico. Tal sucede en el caso de Rio
de Janeiro y las fiestas de carnaval que allí se realizan durante el mes de febre-
ro. Lo mismo acontece con Guanajuato y el Festival Cervantino, Viña del
Mar y el festival de la canción, etc., donde a un lugar, que ya constituye un des-
tino turístico, se le adiciona un evento y se incrementa así su poder de atrac-
ción en el mercado.
2. Facilidades
El segundo elemento lo constituyen las facilidades existentes en el desti-

no o en el lugar en el cual se localizan los atractivos turísticos. Son aquellos
componentes del producto turístico que, normalmente, no generan por sí
mismas una corriente turística hacia el lugar, pero cuya ausencia puede
impedir la integración del producto.
Las facilidades complementan los atractivos, pues permiten la perma-
nencia y el disfrute de una estancia agradable. Estas facilidades comprenden
todas aquellas instalaciones y servicios destinados a facilitar el alojamiento

y la alimentación, igual que las distracciones, amenidades y servicios com-
plementarios para el turista.
3. Acceso
El tercero y último elemento del producto turístico es el acceso, o sea, la
disponibilidad de transporte de aproximación al destino, desde el lugar de
origen del turista. El transporte, entonces, es el que permite el desplazamien-
to del turista al destino para que pueda participar, o disfrutar, del atractivo
que motivó su viaje.
De los tres elementos anteriormente mencionados, los atractivos
constituyen el elemento básico pues son capaces de satisfacer las motiva-
ciones primarias de viaje de los turistas. El transporte y las facilidades del
lugar constituyen el complemento, es decir, los servicios que se ofrecen –y
que lógicamente se cobran– para que estos turistas puedan satisfacer sus
deseos.
ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN
DEL PRODUCTO TURÍSTICO
La forma como presentamos al producto turístico en el punto anterior
permite ver muy claramente que el turista tiene, en realidad, dos opciones en
relación con la ejecución de un viaje: organizarlo él mismo, mediante la con-
tratación por separado de cada uno de los servicios requeridos (transporta-
ción, alojamiento, excursiones locales y amenidades), o bien recurrir a la
compra de un viaje organizado.
Es ésta la razón, precisamente, por la cual toda línea de productos de una
agencia de viajes debe incluir la venta de servicios sueltos (boletos de avión,
reservaciones de hotel, renta de automóviles, etc.), y los paquetes o viajes
organizados.
Como se indicó en el capítulo 3, el paquete turístico comprende un con-
junto de servicios, en los que se incluye el alojamiento y una combinación de
otros elementos tales como traslado, excursiones locales, comidas, etc. (que
puede o no incluir el transporte), que se venden a un precio global y que, por
tanto, pueden adquirirse en un solo acto de compra, evitándose el turista todo
el complicado proceso de contratación por separado de cada uno de los servi-
cios, lo cual, como es lógico le facilita enormemente la decisión de compra.
Ahora bien, el paquete turístico básico y, por tanto, el más importante
por tomar en cuenta en las primeras etapas del desarrollo de la línea de pro-
ducto de la agencia, es el denominado "paquete turístico de destino", en vir-
tud de que éste puede adoptar diversas características como resultado de las
distintas combinaciones que pueden efectuarse entre los componentes que
lo integran y su duración.
En el diagrama de la figura 5.2, puede observarse un esquema básico de
la forma como se integra un paquete turístico de destino, a partir del cual es
posible desarrollar toda una gama de productos.
En efecto, de acuerdo con el mercado y, específicamente, de los segmen-
78
Alojamiento
I
Traslados
Excursiones
Comidas
Figura 5.2. Esquema básico de integración de un paquete turístico.
tos que se desean satisfacer, el paquete de destino puede tener, por ejemplo,
las características de un city package (normalmente de 3 días y 2 noches), de
un week-end package (de duración variable, dependiendo de las característi-
cas particulares .del fin de semana), de un vacation package (en diversas
modalidades) o bien, de un escape package.
Para un determinado destino, entonces, puede desarrollarse y ofrecerse
en el mercado una gran variedad de opciones en materia de paquetes turísti-
cos. Dependiendo, claro está, de la bondad de los atractivos turísticos exis-
tentes en el lugar y, desde luego, de la "creatividad" y "habilidad" del encar-
gado de desarrollar los programas dentro de la agencia para adaptarlos a los
mercados y sus segmentos específicos.
Una vez que se ha desarrollado el paquete turístico de destino este puede
combinarse con las distintas modalidades de transportes que cubren la ruta
hacia el lugar, dando origen así a una serie de nuevos productos. Las combi-
naciones más frecuentes en este sentido son las que se llevan a cabo con el
transporte aéreo, empleando para ello las distintas tarifas que pueden apli-
carse al destino considerado.
Así, como puede verse en el diagrama de la figura 5.3, si el paquete turís-
tico de destino es combinado con una tarifa regular, se origina lo que se
conoce como inclusive tour-IT, producto que puede ser vendido todo el año o
durante el periodo de aplicabilidad de la tarifa aérea.'° Si el mismo paquete
turístico de destino es combinado con una tarifa aérea de excursión, se for-
ma lo que se llama inclusive tour escursion-IT X y el mismo puede ser vendi-
do en determinados periodos, también en función de las limitaciones que
tenga la tarifa aérea en su aplicabilidad. En caso de que el referido paquete
turístico fuera combinado con un servicio de vuelo charter, se obtiene un
I ° Un inclusiveour es un paquete que, normalmente, incluye la mayoría de los servicios: transporte,
alojamiento, traslados, excursiones, etc. No obstante, en los términos y las condiciones del contrato se debe
especificar exactamente los servicios que lo integran.
79
Paquete turístico
Tarifa aérea regular
IT
Paquete turístico
Tarifa aérea excursión
Inclusive tour excursión ITX
Paquete turístico
Tarifa charter
Inclusive tour por charter ITC
Figura 5.3. Productos resultantes de la combinación de un paquete turístico de des-

tino con algunas tarifas de transporte aéreo.
inclusive tour by charter-ITC con salidas fijas, establecidas en función de la

autorización otorgada por las autoridades gubernamentales para la realiza-
ción del charter.
Y así, al aplicar nuevas tarifas, irán surgiendo a su vez, nuevos produc-
tos. Combinando el paquete con una tarifa para grupos, por ejemplo, daría
lugar a un group inclusive tour-GIT, etc.
En la práctica, cuando una agencia de viajes prepara un producto como
los descritos en los párrafos anteriores, arpaquete turístico lo identifica téc-
nicamente como la porción terrestre, y a la parte correspondiente al transpor-
te, como la porción aérea.
Finalmente, debe decirse que muchas veces se combinan los paquetes
de dos o más destinos incluidos en un programa vacacional, dando lugar
así a lo que se conoce como package tour, aunque técnicamente es una for-
ma particular de un inclusive tour, al cual pueden aplicarse diferentes tari-

fas, dependiendo de la época y de las condiciones del viaje.
PREPARACIÓN DEL PRODUCTO TURÍSTICO
Brindadas las bases conceptuales en que se fundamentan los diferentes pro-

ductos organizados que una agencia de viaje ofrece en los mercados, a conti-
nuación nos ocuparemos del proceso relativo a la preparación de un producto
en particular, considerando, en primer lugar, la preparación del paquete turísti-
co de destino que, como se ha visto puede perfectamente venderse por separa-
do, y al cual identificaremos como la porción terrestre, para ocuparnos poste-
riormente de la selección de las distintas tarifas aéreas para formar un viaje
todo incluido, a lo que llamaremos porción aérea.
1. Preparación de la porción terrestre
Supongamos entonces, que se desea preparar un city package (paquete

de ciudad) en la Ciudad de México, de una duración de 3 días y 2 noches, uti-
lizando para los servicios de alojamiento un hotel de primera categoría en
régimen de "Plan Europeo" (sólo hospedaje), y con base en doble ocupación.
En el citado paquete se desea incluir además, los siguientes servicios; trasla-
dos desde el aeropuerto al hotel, y viceversa, y un city tour (paseo por la ciu-
dad) de medio día.
El procedimiento que se sigue en la preparación de este paquete, com-
prende las dos etapas siguientes:
a) Determinación del costo neto total de los servicios que integrarán el
paquete.
b) Fijación del precio final de venta al público del paquete.
A continuación se detalla el procedimiento que se sigue en ambos casos.
1.1. Determinación del costo neto total de los servicios
Para la determinación del costo neto total de los servicios que integrarán
el paquete, es necesario contar, en primer lugar, con los precios individuales
de cada uno de los servicios que se ofrecen. Supongamos que los precios y las
condiciones de los servicios que se desean incluir en este ejemplo sean:
Detalle Precios
HOTEL (Plan Europeo)
• Tarifa con base en doble ocupación US $ 30.00

• Impuestos sobre la tarifa 4%
• Tasa de servicio sobre la tarifa 10%
• Comisión brindada por el hotel a la agencia de viajes " 10%
81
Detalle Precios
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS (precios netos)

• Traslado aeropuerto/hotel

US $ 8.50 p./ persona
• Traslado hotel/aeropuerto
" 8.50 p./ persona
• City Tour (medio día) " 10.00 p./ persona
Una vez que se dispone de los precios y las condiciones en las cuales
serán prestados los servicios, se procede de la siguiente forma:
a) Cálculo del costo neto de los servicios de alojamiento
El primer paso en la determinación del costo neto total de los servicios

incluidos en el paquete se relaciona con el cálculo del costo neto de los servi-
cios de alojamiento, o sea, el precio neto que la agencia deberá pagar al esta-
blecimiento hotelero por los servicios que éste le brindará.
El motivo por el cual se procede de esta manera es que, por lo general, las
tarifas hoteleras están sujetas a gravámenes de diversos tipos (impuestos a
las ventas, impuestos al valor agregado, impuestos municipales, etc.), los
cuales varían de un país a otro, y a tasas de servicios, las cuales también
varían no sólo de un país a otro, sino también entre los distintos estados o
provincias dentro de un mismo país.
Los conceptos anteriores, es decir, los impuestos y las tasas de servicios,
se calculan sobre la tarifa publicada y, por consiguiente, afectan directamen-
te el costo total del alojamiento. En algunos países de América Latina, por
ejemplo, el costo del alojamiento se ha llegado a incrementar por estos con-
ceptos en 40 por ciento sobre la tarifa publicada.
Por otra parte, en este tipo de transacciones, la agencia de viajes per-
cibe del hotel, una determinada comisión por la venta de los servicios de
alojamiento brindados por el establecimiento, la cual lógicamente puede
variar, pero que por lo normal oscila alrededor del 10 por ciento, y que
también se establece sobre el valor de la tarifa publicada. Esta comisión
puede ser descontada por la agencia en el momento de hacer efectivo el
pago de los servicios contratados al hotel, lo que evidentemente complica
aún más la operación.
Ahora bien, para facilitar los cálculos, es conveniente emplear en estos
casos formularios impresos en los cuales se vuelcan los datos básicos y que
sirve, además de guía para el desarrollo de las operaciones, como documento
de control para la "administración del paquete".
A modo de ilustración, los cálculos del ejemplo que nos ocupa los hemos
efectuado en un formulario de este tipo, y que es posible apreciar en la figura
5.4. El formulario se explica por sí solo y en él es posible ver que, en el caso de
este ejemplo, la agencia deberá pagar al hotel –luego de considerar los
impuestos, la tasa de servicio, y de haber descontado la comisión– la suma
de US $ 62.40.
VACACIONES S.R.L.
Presupuesto para Forfait No
"64 9°44er 001 - ,y(
COSTO DE LOS SERVICIOS DE HOTEL EN LA CIUDAD DE: ciVhiefr, .. 7
Reser-
Nombre del hotel: vas Tarifa Costo
q EP
_
q Singles Noches
q MAP
Plan q FAP
© EP
— — q MAP ,B,B 30.00 60.00
2
Dobles Noches Plan q FAP
q EP
_ — q MAP
Triples Noches Plan q FAP
q Suites q EP
Camas q MAP
q extras Noches q FAP
Otros servicios:
(utetiiiv optes gaste eÁkand& ~ponla)
Preparado por: Importe sujeto a comisión* 60.00
+ Impuestos 4 % 2.40
+ Tasa de-servicio 10 % 6.00
Aprobado por: Subtotal 68.40
–*Comisión 10 % 6.00
TOTAL A PAGAR POR LOS SERVICIOS 62.40
Observaciones: EP (sólo alojamiento); MAP (desayuno y cena); FAP (desayuno, almuerzo y cena)
Figura 5.4. Ejemplo de formulario empleado para efectuar el cálculo del costo neto
de los servicios de alojamiento. (Formulario elaborado por M. Á. Acerenza
para ilustrar el ejemplo expuesto.)
83
b) Cálculo del costo neto total de los servicios

que integran el paquete
Obtenido el costo neto de los servicios de alojamiento, el siguiente paso

consiste en el cálculo del costo neto total de los servicios incluidos en el
paquete. Para este fin también se puede emplear un formulario impreso,
similar al anterior, el cual se muestra en la figura 5.5 y que también se explica
por sí solo.
En el referido formulario se vuelca la información relativa al costo
de cada uno de los servicios que se brindarán, y por una simple suma se
obtiene el costo neto total. El valor así obtenido, y que en este caso en
particular es de US $ 116.40, corresponde al costo neto total que tendrá
la agencia por la contratación de todos los servicios que desea ofrecer en
el paquete que estamos desarrollando como ejemplo.
En algunos casos, especialmente cuando se trata de paquetes preparados
a solicitud de un cliente en particular, se pueden agregar a los costos de los
servicios descritos, todos los gastos previstos por concepto de reservaciones,
tales como télex, teléfono y, en general, toda otra erogación en que la agencia
deba o estime incurrir, como consecuencia de la prestación de los servicios
solicitados por el cliente.
Seguidamente pasaremos a explicar la forma como se fija el precio de
venta al público del paquete, para lo cual continuaremos utilizando el mis-
mo ejemplo.
1.2. Fijación del precio de venta al público del paquete
Para la fijación del precio de venta al público del paquete, o sea, el precio
al cual será puesto a la venta en el mercado, deben considerarse dos aspectos:
el porcentaje que se desea obtener por la venta del paquete, por un lado, y la
forma como se efectuará la venta en el mercado, por otro.
a) Porcentaje que se debe obtener por la venta del paquete
El primer punto por resolver es cuál será el porcentaje que se obten-

drá por la venta del paquete, de tal manera que con el mismo se puedan
cubrir el porcentaje de gastos generales y deje un cierto beneficio para la
agencia.
Para determinar este porcentaje es necesario establecer cuál será el "mar-
gen", o mark-up como se le conoce normalmente en la actividad del marketing
(y como lo identificaremos en adelante), que se le deberá agregar a los costos
para determinar de este modo el precio de venta al público.
Suponiendo que se deseara obtener, por ejemplo, un porcentaje de un 20
por ciento sobre el precio de venta al público (10 por ciento para cubrir los
gastos generales y 10 por ciento de beneficio para la agencia), el el mark-up
por emplear se establece aplicando la siguiente fórmula:
porcentaje deseado
mark-iip = x 100
100 - porcentaje deseado
VACACIONES S.R.L.
Presupuesto para: Forfait No.

64 9w" e)" 001 -
RESUMEN DE SERVICIOS EN LA CIUDAD DE:,
Prestatario de Reser-
Detalle de los servicios los servicios vas Tarifa Costo
1. TRASLADOS (Transfer) Agente: p/pasen&
)(1 Aeropuerto/Hotel 8.50 17.00

X Hotel/Aeropuerto
_ 8.50 17.00
2. ALOJAMIENTO Hotel: Yel kuuteth

X EP
U MAP
121
Noches Plan q FAP abe) 001 - cÁ 62.40
3. COMIDAS Restaurante:
Desayuno(s)
I Almuerzo(s)
Cena(s)
4. EXCURSIONES Agente: p/peAsona
R Sightseeing AM 97,4,"
Sightseeing PM
_ adpo, 10.00 20.00
Excursión(es) a:
5. OTROS SERVICIOS
6. GASTOS VARIOS RELACIONADOS CON LAS RESERVAS Y OTROS

(Ineguil etkos gagtpá cuand& ~Vendan)
Preparado por: Costo neto de los servicios 116.40
Figura 5.5. Ejemplo de formulario empleado para efectuar el cálculo del costo neto
total de los servicios incluidos en el paquete. (Formulario elaborado por
M. Á. Acerenza para ilustrar el ejemplo expuesto.)
85
o sea:
20
mark-up – x 100 – x 100 = 25
100 0– 20 80
El margen que debe agregarse a los costos para obtener un porcentaje del
20 por ciento sobre el precio final de venta será del 25 por ciento.
Ahora bien, si la agencia de viajes vendiera este paquete directamente al
público, el precio de venta estaría determinado en este caso, por:
el costo neto total de los servicios
+ el mark-up (en este caso del 25%)
= PRECIO DE VENTA AL PÚBLICO"
Por el contrario, si la agencia decidiera vender el paquete utilizando un
intermediario, a quien le otorgará un cierto porcentaje sobre la venta, ten-
dría que efectuar el procedimiento que se detalla a continuación.
b) Venta a través de un intermediario
En este caso, deberá fijarse el procentaje de comisión que se le pagará al

intermediario que participará en la venta, yen el precio final de venta al públi-
co se contemplará esta comisión, más el porcentaje que inicialmente se deter-
minó que se quería obtener, de acuerdo con lo que se vio en el punto anterior.
El precio de venta al público resultaría, entonces, de la suma de los
siguientes items:
el costo neto total de los servicios
+ el mark-up
+ la comisión que se pagará al intermediario
= PRECIO DE VENTA FINAL AL PÚBLICO"
Como normalmente el pago de comisiones a los intermediarios se
hace efectivo sobre el precio de venta al público del producto, el cálculo
del margen adicional que debe agregarse para el pago de la comisión en
este ejemplo, se efectúa en la misma forma como se hizo con el cálcu-
lo del primer mark-up, tal como se puede apreciar en el formulario de la
figura 5.6, donde se presenta el cálculo final, teniendo como referencia
una comisión para el intermediario del 10 por ciento sobre el precio de
venta al público. El mark-up adicional aplicado en este caso, de acuerdo
con la fórmula brindada, es de 11.11 por ciento.
Así, al vender el intermediario el paquete y recibir el 10 por ciento
sobre el precio de venta (que en este caso, de acuerdo con el ejemplo
expuesto fue de US $ 161.67), la agencia percibirá US $ 145.50, con los
11 Al precio de venta al público se le deberá adicionar: el "impuesto a las ventas", el "impuesto al valor
agregado", o bien el "impuesto sobre servicios", según sea el caso. de acuerdo con las normas y los procedi-
mientos establecidos por el país en el cual la agencia de viajes desarrolla sus operaciones.
86
6. GASTOS VARIOS RELACIONADOS CON LAS RESERVAS Y OTROS

(inda4 ottps gas-6 ~id& cemsponda&)
Preparado por: Costo neto de los servicios 116.40
+ MARK-UP 25 % 29.10
Precio de venta al público 145.50

(venta por la agencia)
Aprobado por:
+ comisión al 11.11 %
intermediario 16.17
Precio de venta al público

(venta por intermediarios) 161.67
Figura 5.6. Cálculo del precio de venta final al público del paquete. Nota: el trozo de
fórmula ilustrado corresponde, en realidad, a la parte final del formulario
presentado en la figura 5.5.
cuales deberá pagar el costo de los servicios ofrecidos y que fueran calcu-
lados en US $ 116.40. El remanente, o sea los US $ 29.10, corresponderá
exactamente al porcentaje del 20 por ciento que la agencia, como organi-
zadora del paquete, desde un principio deseaba obtener.
Existen, desde luego, otros criterios que se emplean en materia de mark-
up, en los cuales la comisión que se paga al intermediario por la venta del
paquete, se incluye directamente en el margen que se agrega a los costos
netos de los servicios. Aspecto éste que trataremos en datalle más adelante
cuando veamos las políticas de mark-up, las cuales conforman en la práctica
la política de precios en el negocio de las agencias de viajes.
*
Tal como se indicó, el paquete que hemos desarrollado a título de

ejemplo en el punto anterior, puede venderse por separado y, en tal senti-
do, se han brindado los lineamientos necesarios para la fijación del
correspondiente precio de venta. Cuando se toma la decisión de venderlo
por separado, en el folleto en que se describen las características del
paquete, se indica el precio del mismo con un "asterisco", para indicar
que al citado precio se le debe adicionar el costo del pa:aje. Incluyéndose
en el mismo folleto, incluso, algunos ejemplos relativos al valor, o los
valores, llegado el caso, de las tarifas con que puede ser combinado, para
que el cliente pueda tener una idea del costo total del viaje.
Si, por el contrario, la agencia decide preparar un inclusive tour e inte-

grarlo en un viaje todo incluido, deberá proceder a la selección de la tarifa
que mejor le convenga, para determinar así lo que desde el inicio llamamos
porción aérea. De la que nos ocuparemos seguidamente.
2. Preparación de la porción aérea
En el proceso de preparación de la porción aérea, es posible optar entre

una gran variedad de tarifas ordinarias o especiales. Razón por la cual el res-
ponsable de la programación y el desarrollo de los productos de la agencia
deberá estar muy actualizado en este sentido, puesto que en los últimos años
se han comenzado a producir cambios significativos en materia de tarifas
aéreas.
La competencia, y principalmente los efectos de la "desregulación" en
Estados Unidos de América, ha dado origen a que continuamente estén sur-
giendo nuevas tarifas, en mejores condiciones de aplicabilidad.
Es muy difícil, por tanto, poder brindar una lista actualizada de las tari-
fas entre las que se puede optar en las diversas rutas para la combinación con
un paquete puesto que, como se indicara, continuamente se presentan nue-
vas opciones. No obstante, en el cuadro 5.2, se muestra un esquema básico
que ilustra las distintas clases de tarifas en vuelos regulares y como ellas han
evolucionado, con el objeto de que se pueda tener una idea clara de la varie-
dad de opciones que se pueden presentar en una determinada ruta. El pro-
gramador deberá prestar atención a las novedades que vayan surgiendo en el
campo de las tarifas especiales, tanto en lo que respecta a las tarifas de excur-
sión en clase económica, como en las de tipo promocional, para tratar de
lograr obtener siempre la mejor opción para el inclusive tour que está des-
arrollando. Incluso, indagar entre los distintos transportistas que operan en
la ruta que le interesa a la agencia.
Una vez seleccionada la tarifa, la agencia deberá someter el inclusive tour
a la línea aérea que le brinde la mejor tarifa, a los efectos de acogerse a las con-
diciones promocionales previstas para los inclusive tour, mediante el llenado y
presentación de la fórmula para la "certificación del tour aéreo" (Air Tour
Certificate - Resolución IATA Número 810e), especificando en el mismo: el
título del tour (por ejemplo: "Sudamérica de Norte a Sur"), él número asigna-
do al tour, origen y destino final, y el tipo de tarifa por aplicar. Una vez apro-
bado, la línea aérea lo registra y le asigna una clave, la cual deberá incluirse en
el folleto, y el inclusive tour puede ser publicado y puesto a la venta.
En el supuesto caso de que el paquete quisiera ser combinado con un
vuelo charter, se deberá negociar las condiciones con la línea aérea, para que
ésta, en caso de llegarse a un acuerdo, pueda gestionar los permisos ante las
autoridades correspondientes, dado que se trata de un servicio aéreo no
regular que está sujeto a toda una serie de disposiciones que le son propias.
Sólo como referencia en el cuadro 5.3 se presenta un esquema básico
de los vuelos charter más generalizados, en el cual se describen las caracte-
rísticas más importantes de cada uno de ellos.
La fijación del precio de venta en este tipo de inclusive tour es similar a la
descrita anteriormente, es decir, se establece el costo neto total de todos los
Cuadro 5.2. Esquema básico sobre los distintos tipos de tarifas aplicables al transporte aéreo regular.
Tipos Clases Denominación, características y observaciones

Ordinarias Primera clase Las que hoy se denominan tarifas de primera clase son las tarifas con las cuales se inició el
servicio de transporte aéreo, y a partir de las cuales surgen el resto de las tarifas.
Clase económica Antecedentes: en 1952, se crea, en el Atlántico Norte, la "tarifa turista", con un descuento de,
aproximadamente, un 30% sobre la tarifa de primera clase. En el año de 1958, en la víspera
de la entrada en servicio de los aviones a reacción, se define una nueva tarifa que se
denominó "clase económica", con una nueva baja del 20%, y se eliminó la clase turista.
Actualmente, entre las tarifas de primera clase y la económica, se han creado nuevas tarifas.
Especiales Excursión en clase Excursión normal 14-21 días Comienzan a desarrollarse en 1964, con
económica un descuento del 25% sobre la tarifa
22-45 días económica. En 1969 se crea la de 14-28
con un 30% y en 1970 la de 29-45 con
40%; constantemente están cambiando.
Promocionales Adquisición Apex En 19.73 surgen nuevas tarifas

anticipada individuales para reservas anticipadas:
Super-apex Apex con 45 días de antecedencia, y las
Super-apex con 60 días de anticipación.
Para grupos Grupos afines. Estas tarifas se comienzan a aplicar en

especiales Interés común. 1972 para grupos de 50 personas con
Promoción en descuentos del 38 al 50% sobre la tarifa
bloque. de clase económica. Para 80 personas el
Grupos no afines. descuento llegaba al 60%.
Para viajes todo IIT En este caso el descuento era de

incluido aproximadamente un 33% sobre la tarifa
de clase económica.
GIT Estas tarifas presentan una gran variedad
de opciones y son aplicables hasta grupos
de 10 personas. Aunque en algunos casos
se han aplicado para un menor número
de personas.
BIT Las tarifas BIT son aplicables para los
part-charter.
Otras En este grupo es posible observar una enorme variedad de tarifas:
Stand-by, tarifas para jóvenes, tarifas gubernamentales, save, super
save, coach, etc.
Cuadro 5.3. Esquema básico sobre los tipos de charter y sus principales características.
Tipos de vuelos
charter OTC ITC ABC
Característica One-stop Tour Charter Inclusive Tour Charter Advance Booking Charter
Número de destinos Normalmente operado entre el Debe incluir, por lo menos, tres Normalmente dirigido a un
punto de salida y un solo destinos diferentes situados a no solo destino, puede sin
destino, puede incluir más de un menos de 50 millas uno de otro, embargo, volar a un destino, y
destino turístico. e incluir una estadía mínima de regresar al punto de origen
una noche en cada uno de ellos. desde otro.
Estadía mínima Requiere una estadía mínima de Exige una estadía mínima de 7 Un mínimo de 7 días es
4 días en Estados Unidos, para días en total (considerando las requerido en Bélgica, Alemania
destinos domésticos, así como pernoctaciones en los tres Federal, Finlandia, Irlanda,
en Canadá y el Caribe. destinos), pero no tiene límite Italia, Holanda, Suiza e
En el resto de los destinos máximo de permanencia. Inglaterra.
turísticos se exige una estadía No existe un mínimo exigido
mínima de 7 días. en otro destino.
Servicios incluidos en Tarifa aérea de ida y vuelta, Tarifa aérea de ida y vuelta, Tarifa aérea de ida y vuelta
el precio (Round Trip), traslados de traslados de aeropuerto/hotel y solamente.
aeropuerto/hotel y viceversa, viceversa, y acomodaciones en Normalmente no incluye
acomodaciones en habitaciones habitaciones dobles en cada servicios terrestres, pero no
dobles, y/o algún otro servicio destino. existen limitaciones al respecto.
terrestre. (Los gastos de los Incluye transportación aérea o Muchos operadores ofrecen
servicios terrestres incluidos en terrestre entre los distintos hotel, renta de automóvil y
el tour, tienen que ser, por lo destinos. excursiones locales, como
menos, de US $15 por día, por Puede incluir, o no, la opcionales.
adulto, y US $7.50 por niños alimentación.
menores de 12 años.)
Las nuevas disposiciones
permiten incluir en el tour, la
renta de automóvil y el Railpass.
Reservaciones y pagos A partir de noviembre de 1977, las nuevas disposiciones de la CAB En todos los casos el pago debe
(Oficina de Aviación Civil de Estados Unidos de América), permite ser efectuado por adelantado.
la venta al público de los OTC's y los ITC's, hasta el día de la En Estados Unidos,
salida del vuelo. frecuentemente son revisadas
La CAB no establece ningún requisito en cuanto a pago anticipado las disposiciones en cuanto a
del vuelo, pero muchos países fuera de Estados Unidos, exigen el los días por anticipado en que
pago entre 15 y 30 días por adelantado. debe efectuarse el pago. En los
países que integran la CEAC, se
Cuadro 5.3. (Continuación.)
Tipos de vuelos
charter OTC ITC ABC
Característica One-stop Tour Charter Inclusive Tour Charter Advance Booking Charter
requiere el pago con 45 días de
antelación. En el resto de los
destinos, con 30 días.
Aumentos de precios o Los tour operadores pueden cancelar el vuelo antes de la salida, y Los tour operadores pueden
cancelación los pagos efectuados por anticipado, son reembolsados en un lapso sustituir hasta un total de 15
de 10 días. por ciento de los pasajeros.
La cancelación por parte del pasajero, puede estar sujeto a una El costo de los asientos vacíos
penalización correspondiente a un determinado porcentaje sobre el puede ser prorrateado entre los
precio total de viaje, dependiendo en todo caso, de la política de participantes, hasta un máximo
cada operador. de 20 por ciento de aumento
Los operadores no pueden aumentar el precio básico del vuelo, perc en el costo total del viaje.
están autorizados a recibir una sobretasa por concepto de aumento
en el precio del combustible.
Quién puede participar De estos tipos de vuelos charter puede participar cualquier persona, pertenezca, o no, a un grupo u
organización.
CAP 5. DEFINICIÓN DEL CAMPO DE NEGOCIOS 91
servicios, incluido el transporte, y se adiciona el mark-up que la agencia esti-

me más adecuado, de acuerdo con las posibilidades del mercado, la compe-
tencia y su propio interés en materia de beneficio.
3. El caso particular de los package tour
Si la agencia deseara desarrollar sus propios package tour, o circuitos,

como se les conoce comúnmente, en donde el programa de viaje incluye
dos o más puntos durante el recorrido, tal como sucede en los casos de los
"circuitos europeos" o los "circuitos sudamericanos", por ejemplo, tiene
en realidad dos opciones: pedir cotizaciones a sus representantes u opera-
dores locales en los distintos puntos y calcular así el costo de los servicios
incluidos, o bien, recurrir a los servicios de un tour operador instalado en
su localidad. En este último caso, evidentemente se corre menos riesgos
en materia de coordinación durante la ejecución del viaje, dado que el
tour operador asume la responsabilidad por la prestación oportuna de los
servicios en cada una de las ciudades incluidas en el tour.
En cualquiera de las dos opciones, será necesario preparar previamente
un itinerario de viaje en el cual, para cada uno de los puntos previstos para
visitarse, se programen las actividades por desarrollar, y los tipos y las carac-
terísticas de los servicios que se brindarán en cada caso.
Para tales efectos, se recomienda también disponer de fórmulas im-
presas, como la que se muestra en la figura 5.7, pues éstas no sólo facilitan la
programación de las actividades, sino que permiten además precisar los ser-
vicios que se incluirán en el package tour o en el circuito, y cuyos costos debe-
rán calcularse para posteriormente fijar el precio de venta correspondiente.
Una vez preparado el itinerario de viajes entonces, se procede de la
siguiente forma:
a) En el caso de empleo de representantes

u operadores locales
En este caso también pueden darse dos situaciones distintas; que la

agencia ya disponga de representantes u operadores locales en los diferentes
destinos incluidos en el tour, o bien, que todavía no haya establecido los con-
tactos, pero que desee operar mediante este sistema.
En el supuesto caso de que la agencia ya disponga de representantes u
operadores locales, no tiene más que tomar los "tarifarios confidenciales" de
éstos y proceder, de acuerdo con los precios y las condiciones allí especifica-
das, a la cotización de los servicios previstos, para posteriormente aplicarle
el mark-up y determinar así el precio de venta del package tour.
Ahora bien, si la agencia no dispone todavía de representantes u operado-
res locales, y desea operar de este modo, deberá comenzar por "contactar" y
"negociar" la prestación de los servicios requeridos para el package tour, en las
condiciones más favorables posibles, tal como en su oportunidad lo hicieron
aquellas agencias que en la actualidad trabajan mediante este sistema.
En el siguiente capítulo, precisamente nos ocuparemos de los aspectos
relativos a la negociación y contratación de servicios.
VACACIONES S.R.L.
ITINERARIO DE VIAJE
Preparado para: Con fecha:
Destino Número de personas:
Fecha Lugar Detalle de las actividades por desarrollar Resumen de servicios
Figura 5.7. Ejemplo de formulario empleado para el desarrollo de itinerarios de viaje.

93
b) En el caso de la utilización de los servicios

de un tour operador
Si la agencia prefiere hacer uso de los servicios de un tour operador

instalado, o que cuente con un representante en la localidad en la cual ella
está emplazada, lo único que tiene que hacer es solicitar la cotización de
los servicios, y una vez que recibe la citada cotización proceder a agregar
su mark-up, al igual que en el caso anterior, y fijar así el precio de venta al
público.
Siempre que se recurra a este tipo de operación, la agencia deberá
tener especial cuidado de comprobar que, en todos los casos, quedan cla-
ramente especificados:
i) Los servicios que le están cotizando, verificar que correspondan a

los solicitados en el itinerario de viaje.
ii) Las categorías de los servicios cotizados (verificando que, en todos
los casos, figure el nombre y la categoría del hotel cuyos servicios se
cotizan, evitando, siempre que ello sea posible, que se cotice en tér-
minos tales como, por ejemplo, "hotel tal (nombre del hotel) o simi-
lar". La agencia debe exigir siempre el nombre y las categorías de
todos los establecimientos hoteleros cotizados, a fin de asegurarse
en todo momento el nivel de servicios que se le está ofreciendo.
iii) Las escalas de precios, según el número de personas que eventual-
mente puedan integrar los grupos.
iv) Las condiciones generales, donde se establezca, por ejemplo, que es
lo que se incluye en el precio cotizado, y las condiciones relativas a
las reservaciones de los servicios.
Los requisitos anteriormente descritos son básicos, y la agencia debe exi-

girlos siempre, pues conviene recordar, que en última instancia, deberá res-
ponder ante sus clientes por la calidad y seriedad de los servicios que "reco-
mienda" y vende en el mercado.
4. Elaboración de los instructivos de venta

y adiestramiento del personal
Una vez preparados los paquetes, es necesario elaborar los instructi-

vos de venta, correspondientes a cada uno de los programas que integren
la línea de productos, y proceder al adiestramiento del personal que parti-
cipará en el proceso de promoción y venta de los mismos. Tanto de los
vendedores y "contactos" que trabajen para la agencia, como del personal
que atenderá al público en el mostrador.
Todo el personal de la agencia, por tanto, deberá conocer y dominar el
contenido de todos y cada uno de los programas que ésta vende: característi-
cas de los lugares y destinos turísticos ofrecidos; categoría y localización de
los hoteles empleados en cada caso (se debería incluso disponer de folletos
descriptivos de los hoteles utilizados, para que los clientes pueden tomar un
conocimiento previo de los establecimientos en los cuales eventualmente
94 PRIMERA PARTE ORGANIZACIÓN
pueden hospedarse); características de las excursiones ofrecidas, y del equi-

po empleado; sugerencias y recomendaciones que pudiera contribuir a un
mayor disfrute del viaje, etc.
Como se pudo apreciar en el capítulo 1, la principal "vocación profe-
sional" de las agencias de viajes es precisamente la venta de servicios
turísticos en todas sus formas. Es por este motivo entonces, por el cual se
le debe prestar una especial atención al adiestramiento del personal en los
programas que se ofrecerán al público. Todo vendedor tiene que conocer
el producto que vende, y los empleados de la agencia que trabajen en este
proceso, no son una excepción a esta regla.
Se trata de un aspecto básico del negocio que la agencia no puede descui-
dar, pues tiene repercusiones directas en el resultado operacional y la res-
ponsabilidad, por tanto, recae directamente sobre la gerencia.
POLÍTICAS DE MARK-UP
Anteriormente nos referimos al mark-up como el margen que se debe
agregar a los costos del producto para obtener así el precio de venta. Dicho
margen debe permitir cubrir los costos comerciales relacionados con la pro-
moción y venta del producto, los gastos generales involucrados y dejarle a la
agencia, ademas, un cierto porcentaje de beneficio.
Sin embargo, como se observó en el procedimiento descrito en el pun-
to 1.2 para la fijación del precio de venta del paquete turístico, el cálculo
de la comisión para el intermediario –la cual evidentemente constituye
un costo comercial– se efectuó por separado.
Como también se indicó no siempre sucede que el cálculo de la comisión
para el intermediario se efectúe por separado. En el caso del citado ejemplo,
lo realizamos de esa manera para una mayor comprensión del procedimien-
to básico que se debía seguir en la fijación del precio de venta final.
En la práctica, por lo general al efectuar el cálculo del mark-up ya se pre-
ven los costos comerciales, los gastos generales, y el porcentaje deseado, o
eventualmente aceptado de beneficio, que la agencia aspira obtener en la
venta del paquete, como se puede apreciar en el cuadro 5.4, donde se mues-
tra la composición y distribución, en porcentaje, de los distintos elementos
que conforman el precio de venta final de un paquete turístico.
Lógicamente, el porcentaje del mark-up, que en el análisis mostrado en
el cuadro 5.3 es del 25 por ciento, no es fijo, sino que fluctúa en función de
una serie de situaciones que pueden presentarse en las operaciones, y que la
agencia deberá analizar antes de tomar decisiones en este sentido, a fin de
aplicar el margen que mejor se adecue a las condiciones imperantes en el
mercado.
Tales situaciones se relacionan con los siguientes aspectos:
1. El máximo precio permisible en el mercado

Dependiendo de la situación imperante en el mercado, el mark-up
varía, y fluctúa entre un valor máximo en alta estación, y un mínimo en
baja estación.
95
Cuadro 5.4. Composición y distribución en porcentaje de los elementos que

conforman el precio de venta de un paquete.
Distribución
Componentes básicos en porcentajes
1. Costos de los servicios ofrecidos 75
2. Mark-up 25
Análisis de mark-up
2.1 Comisión para la agencia detallista 10
2.2 Gastos generales 10
2.3 Beneficio 5
Total 100
FUENTE: Travel News, 1974.
2. Si se trata de un nuevo destino

Cuando el producto que ofrece la agencia está referido a un nuevo desti-
no, o a un destino que sin ser nuevo constituye una nueva alternativa para el
mercado considerado, por norma general se fija un mark-up bajo que permi-
ta un "precio de introducción" atractivo, a fin de interesar de este modo a los
clientes en la nueva opción.
3. Si la agencia de viajes es nueva en el mercado

En estos casos es bastante frecuente que el mark-up sea bajo, para que
permita el "despegue de la agencia". En tal situación, el porcentaje de mark-
up puede disminuir hasta cubrir los costos (servicios ofrecidos más gastos
generales) y la comisión prevista para el intermediario. Lo importante en
estos casos, en realidad, es que la política de precios facilite la introducción
de la agencia en el mercado.
4. Análisis de la contribución al beneficio

Otro aspecto importante que se debe considerar es el que se relaciona
con el análisis de la contribución que, al "beneficio global" de la agencia,
aportan en lo individual, los distintos productos que integran su línea.
Este aspecto en particular es el que con frecuencia tiene el mayor peso en
la determinación del precio final de venta, especialmente cuando se trata de
productos nuevos. Puede decirse que, en la práctica, casi todos los tour ope-
radores que trabajan en gran escala realizan este tipo de análisis al efectuar la
programación de sus servicios.
Para determinar el mark-up en este caso, se compara la contribución
que, al beneficio global, aporta el producto que se está estudiando, en rela-
ción con la contribución que realizan otros productos ya establecidos en el
mercado, y se decide cuál es el porcentaje factible de aceptar durante un
determinado periodo de tiempo.
Como resultado de este tipo de análisis, el mark-up puede, eventualmen-

te, disminuir tanto como:
a) Para cubrir los costos de los servicios, más la comisión por pagar al
intermediario, o bien.
b) Fijarse por debajo de los costos, para permitir la introducción del
producto en el mercado considerado.
En la segunda alternativa, es decir, cuando se fija un mark-up por debajo de
los costos, la diferencia resultante se cubre, durante un periodo de tiempo dado,
mediante un incremento en el margen de otros productos ya establecidos en el
mercado y que mantienen un buen nivel de aceptación.
La citada política se emplea fudamentalmente cuando un producto nue-
vo o poco conocido debe ser protegido de la acción de la competencia mien-
tras se consolida, para que pueda lograr una cierta posición en el mercado.
Ahora bien, cuando la agencia de viajes deba afrontarse a las decisiones

relacionadas con el mark-up de sus productos, es conveniente que recuerde
que, en definitiva, los factores que en última instancia determinan el precio
final de venta de un producto, son los siguientes:
a) El costo de los servicios ofrecidos.
b) Las posibilidades económicas del consumidor, o usuario al cual
estos servicios van dirigidos.
c) La acción de la competencia en el mercado considerado.
De los tres factores mencionados anteriormente sólo el costo de los ser-
vicios integrados en el paquete, en cierto modo (dependiendo de la habilidad
de la agencia para negociar), puede ser controlado, puesto que los otros dos
factores escapan realmente a su control.
En efecto, las posibilidades económicas del consumidor representa en
realidad a la "demandada", y la acción de la competencia por su parte, a la
"oferta" y son, por consiguiente, los factores que en definitiva determinan
los niveles de "precios del mercado", dentro de cuyos límites debe fijarse el
precio de venta del producto, si es que se desea que el mismo tenga competi-
tividad.
En las operaciones internacionales, este principio adquiere una mayor
relevancia todavía, dado que los niveles de precios existentes en los merca-
dos exteriores no responden a las estructuras de costos reinantes en los desti-
nos en los cuales se brindan los servicios. Llegándose a dar el caso, incluso,
de que un mismo producto tenga diferentes precios de venta en distintos
mercados, independientemente de su costo, como muy bien puede verse en
el gráfico de la figura 5.8.
Lógicamente, cuando se presentan este tipo de situaciones, la contribu-
ción al beneficio del producto en particular, representada por el margen exis-
tente entre el costo de los servicios que integran el producto, y su precio de
venta, varía de un mercado a otro. Es decir que, en algunos mercados, el
margen que deja la venta del producto es mayor que en otros.
97
us $
300 Alemania
Canadá
250
EUA GB
Precios
200 de
C1 C2 4 mercado
150
Costo
100 del
package
50
o
(Turistas x 1 000)
Áreas de contribución al beneficio
Figura 5.8. Análisis de la contribución al beneficio de un paquete turístico, en diferen-

tes mercados.
En tales casos, la determinación del mark-up estará condicionada al aná-

lisis de la relación existente entre los siguientes factores: costo - volumen de
venta - beneficio.
Como lo que importa realmente es el beneficio total de la operación, y
no el beneficio que en lo individual pueda brindar el producto en particular,
suponiendo que los costos de éste permanezcan fijos y que el volumen esti-
mado de venta sea alto, la agencia eventualmente podría aceptar un menor
margen unitario por producto, en virtud de que el volumen estimado de ven-
ta le permitiría obtener el beneficio total deseado.
El análisis de referencia le puede facilitar también, la toma de decisiones
estratégicas en materia de precios. En efecto, si al analizar el precio de mer-
cado y sus costos, el producto le deja un margen, por ejemplo, de 10 por cien-
to, y estima que las bondades del producto le permitirán una buena venta, la
agencia podría aceptar incluso un margen menor, por ejemplo del 8 por cien-
to, y colocar el producto a un precio más competitivo. Incrementando de
este modo, sus posibilidades de venta con un menor esfuerzo.
De lo anterior se deduce, por tanto, que en todo proceso de toma de deci-
siones relacionados con la fijación del precio de venta de los productos, la
agencia deberá contar con un muy buen conocimiento de los niveles de pre-
cios existentes en los mercados en los cuales se comercializárán éstos, tenien-
do en cuenta para ello no sólo los niveles de precios de los productos simila-
res, sino también los de aquellos productos que puedan considerarse como
sustitutivos y que, como tales, signifiquen una oferta competitiva.
98
COMENTARIOS FINALES EN CUANTO

A LAS POLÍTICAS DE PRODUCTOS Y
FIJACIÓN DE PRECIOS
Como comentario final en relación con el proceso de programación de la

línea de productos de la agencia de viajes, así como en las decisiones en mate-
ria de precios de venta, debe decirse que el producto que se ofrece, en todos los
casos, tiene que reunir las siguientes condiciones:
1. Ser adecuado al mercado al que va dirigido
Lo anterior quiere decir que el producto que se ofrece, en primer

lugar, debe ser capaz de satisfacer los deseos de los turistas o viajeros
potenciales, en lo que se refiere a las motivaciones y/o requerimientos que
éstos tengan en materia de viajes.
2. Ser accesibles a las posibilidades

económicas del consumidor
En segundo lugar, se debe tener presente que el producto capaz de satis-

facer los deseos del cliente, en relación con sus motivaciones de viaje, debe
ser también accesible a sus posibilidades económicas. Aspecto éste último
de vital importancia en el comercio de viajes.
3. Poseer fuerza competitiva frente a otras ofertas
Finalmente, el producto debe ser capaz de satisfacer los deseos de los

turistas o de los viajes, y accesibles a sus posibilidades económicas, y debe
contar, además, con poder competitivo frente a las ofertas de productos
similares y/o sustitutivos presentados por los competidores.
*
El producto turístico se caracteriza por ser fácilmente sustituible y obje-

to, por otra parte, de una fuerte competencia en, los mercados nacional e
internacional, y como en la prácíica del marketing el beneficio comienza a
manifestarse en el propio producto, si éste es capaz de satisfacer los deseos
del cliente, está al alcance de sus posibilidades económicas y tiene, además,
fuerza competitiva, evidentemente se trata de un producto vendible. Y si es
"vendible", con muy poco esfuerzo promocional puede garantizar buenos
beneficios económicos para la agencia. --
Todo ello se logra, lógicamente, si el agente de viajes es hábil, y sabe
negociar y contratar los servicios que va a ofrecer, en condiciones favora-
bles. Aspecto este que trataremos en el siguiente capítulo.
99
ESTABLECIMIENTO DE LAS CONDICIONES

GENERALES QUE REGIRÁN LA PRESTACIÓN
DE LOS SERVICIOS
En todos los casos, cuando la agencia de viajes organice sus propios

programas para la venta directa al público, debe establecer, con toda cla-
ridad, las "condiciones generales" que regirán la prestación de los servi-
cios ofrecidos por ella y, de manera muy especial, los "términos de res-
ponsabilidad" de la agencia ante sus futuros clientes. No sólo en lo
relativo al cumplimiento de los servicios especificados en los programas,
es decir, en lo que se refiere a su "responsabilidad contractual", sino tam-
bién en lo que tiene que ver con la "responsabilidad extracontractual" que
pudiera asumir, o no, por los accidentes y sus consecuencias, enfermeda-
des, robos, extravíos, etc., a los cuales normalmente están expuestas las
personas durante el desarrollo de los viajes.
Es muy común que en estos aspectos las agencias de viajes se copien
unas a otras las condiciones generales, así como los términos de responsabi-
lidad, sin tener la precaución de consultar a un asesor legal, a fin de verificar
si lo allí contenido, efectivamente las exime de responsabilidades, en fun-
ción de las leyes y disposiciones que, en la materia, rigen en el país al cual
pertenecen.
Con frecuencia es posible observar que en los términos de responsabi-
lidad, por ejemplo, se presentan omisiones que pueden llegar a poner en
un verdadero aprieto a las agencias. Especialmente si algún cliente, por
algún motivo, se vio afectado durante la realización del viaje, y recurre al
concurso de un abogado hábil. En algunos casos es posible, incluso, adver-
tir que se omite hasta el fuero al cual deben someterse, tanto la agencia,
como sus clientes, para resolver los litigios que pudieran presentarse en
relación con el contrato de viajes.
En tal sentido, es necesario diferenciar dos aspectos distintos relaciona-
dos con la prestación de los servicios: por un lado, lo relativo al precio de
venta, con todas las especificaciones en cuanto a qué es lo que éste incluye, o
no, las condiciones especiales que eventualmente pudieran otorgarse (por
ejemplo, para niños o acompañantes, etc.), así como su validez, todo lo cual
es particular para cada producto; y por otro, las condiciones generales en las
cuales la agencia de viaje presta sus servicios, que, como su propio nombre lo
indica, son de aplicación general para cualquier programa vendido por ésta.
La gerencia deberá tener, por tanto, el cuidado de verificar la legislación
o las disposiciones particulares de su país en relación con las responsabilida-
des contractual y extracontractual de las agencias de viajes y, en función de
la situación imperante al respecto, establecer las condiciones generales en
que serán prestados sus servicios.
Si su país, por ejemplo, ha ratificado la Convención Internacional relati-
va al Contrato de Viajes de Bruselas del 23 de abril de 1970, derivada de la
Conferencia de Uniderecho, la agencia tendrá que ajustarse a las normas allí
establecidas.
En caso contrario, deberá formular las condiciones generales contem-
plando las disposiciones particulares de su país. En tal sentido, debe
decirse que algunos países cuentan con legislaciones muy claras al respec-
to, en las cuales se especifica, incluso, el "tipo y tamaño de letra" que debe
utilizarse para la impresión de las ya citadas condiciones generales, así
como en qué parte del folleto éstas tienen que ser insertadas.
A fin de que pueda servir de referencia para el establecimiento de las
condiciones generales, al final de la obra se presenta un apéndice que mues-
tra la forma y el contenido que pueden tener las referidas condiciones, las
cuales, lógicamente, pueden adaptarse a la situación particular de cada país,
si es que éstos no han ratificado la Convención Internacional relativa al Con-
trato de Viajes.
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Toda agencia de viajes debe conocer con exactitud

cual es su mix, para saber cuál es el tipo, o tipos
de negocios en los cuales se encuentra involucrada, a fin
de clarificar así sus principales campos
de actuación y poder, de este modo, definir su línea de productos.
En el capítulo anterior se dijo que el beneficio en la actividad del mar-
keting comienza a manifestarse en el propio producto, de tal manera que
si la agencia de viajes desarrolla un producto adecuado y con fuerza com-
petitiva, evidentemente contará con un producto "vendible" y, por tanto,
requerirá de un menor esfuerzo promocional para la obtención de los
beneficios deseados.
Por el contrario, si el producto –aunque adecuado– carece de poder
competitivo, disminuirá su condición de vendible y, por consiguiente, exigi-
rá un mayor esfuerzo promocional, afectando, de este modo, el beneficio de
la empresa.
Ahora bien, en un negocio altamente competitivo como lo es el de las
agencias de viajes, es evidente que debe hacerse el mayor esfuerzo posible
para disminuir los costos de los servicios, a fin de darle al producto final la
fuerza competitiva requerida para que alcance la condición de vendible. Por
tanto, como vimos también en el capítulo anterior, el precio de venta del
mercado estará determinado, en última instancia, por la oferta y la demanda
existente en el mismo.
Pero a diferencia de otras esferas de los negocios, donde por lo general
los esfuerzos en tal sentido se concentran en la reducción de los costos de
producción así como en los gastos generales, en el campo de las agencias
de viajes dichas acciones pueden contribuir muy poco, en virtud de que
los referidos costos normalmente se encuentran reducidos a su máxima
expresión.
Esto quiere decir, entonces, que por las pocas posibilidades que exis-
ten en realidad de reducir aún más los costos operacionales, aunado el
hecho de los bajos márgenes de utilidad que obtienen en su labor de inter-
mediación, las agencias de viajes se ven obligadas a "presionar" para tra-
tar de disminuir los costos de compra de los servicios que venden. En otras
palabras, presionar para obtener mayores descuentos en las contratacio-
nes en gran volumen, niveles más altos en las comisiones percibidas por la
103
104 SEGUNDA PARTE. OPERACIÓN
venta de servicios sueltos e, incluso, obtener mejores sobrecomisiones

(overrides).
En la práctica, éste es uno de los caminos más viables para poder incre-
mentar sus beneficios de explotación, y es precisamente por esta razón que
se dice que el éxito de la agencia de viajes radica más en la "compra, que en la
venta" de los servicios. Si compran bien, pueden vender bien; si compran
mal, lo mas probable es que no puedan vender bien y tengan dificultades
para lograr los objetivos deseados.
Los aspectos relativos a la negociación y contratación de los servicios
en los cuales se sustenta la línea de productos que va a ofrecer la agencia
adquiere, entonces, una mayor relevancia en este campo particular de los
negocios.
Es absolutamente imprescindible, por tanto, que el agente de viajes no
sólo conozca perfectamente la mecánica de la negociación y contratación de
los servicios que pretende incorporar a su línea de productos, sino que sepa
además cuál es su verdadero poder de negociación, a fin de ser consciente de
su puntos fuertes y débiles, y prepararse así en una forma adecuada para
encarar este compromiso.
Es con este propósito que a continuación nos ocuparemos de conceptua-
lizar a la negociación como tal, de las variables básicas que influyen en este
proceso y de destacar lo relativo al poder dé negociación de la agencia para,
finalmente tratar lo referente a la contratación de los servicios.
EL CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN
En términos generales, por negociación se entiende el proceso en el cual las

partes que intervienen (o partes negociadoras) buscan ponerse de acuerdo sobre
cuestiones que a ambos les interesan. Proceso que ti e lugar dentro de un mar-
co que también es de interés común, y que se manifiesta en la "conveniencia de
mantener la comunicación y no llegar a la ruptura", la cual, normalmente,
acarrea consecuencias perjudiciales para ambas partes.
Aún en aquellos casos relacionados con negociaciones donde las par-
tes buscan un resultado favorable a sus propios intereses, a costa de los
del oponente, como es el caso concreto de las negociaciones comerciales,
a las que nos referimos precisamente más adelante, prevalece el interés de
evitar el "rompimiento de las relaciones", por lo que el interés común de
mantener la comunicación constituye, por tanto, el principio básico de toda
negociación.
Ahora bien, en la mecánica ya de las negociaciones comerciales, don-
de una parte actúa como vendedora y la otra como compradora, el prime-
ro de ellos, o sea el vendedor, normalmente busca alcanzar un precio alto
con el propósito de lograr un precio óptimo de venta para su producto,
pero en todo caso, éste no puede ser inferior a un precio mínimo aceptable
de venta. Por su parte, el comprador trata de lograr un precio bajo con el
fin de alcanzar un precio óptimo de compra, el cual no deberá ser superior
a un precio máximo aceptable de compra. Tal como se muestra en el
esquema de la figura 6.1, donde se representa, en una forma gráfica, la
tendencia de las partes negociadoras.
CAP. 6. NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS 105
El forcejeo mediante el cual el vendedor pretende que el acuerdo se pro-

duzca lo más cerca posible del precio máximo aceptado por el comprador
(precio máximo de compra), y por el contrario, el comprador trata de acer-
carse al precio mínimo aceptado por el vendedor (precio mínimo de venta),
constituye lo que se llama el regateo, es decir, la discusión del precio. Como
también se puede ver en la figura 6.1, donde se destaca la "zona de regateo"
que, como es posible apreciar, tiene un límite inferior determinado por el
precio mínimo aceptado por el vendedor, y un límite superior establecido
por el precio máximo aceptado por el comprador.
Obviamente, el precio no es el único factor objeto de negociación en las
relaciones comerciales, donde deben establecerse acuerdos también sobre
aspectos tales como el producto, de distribución, las formas y condiciones de
pagos, etc. No obstante, el precio constituye un elemento clave en toda rela-
ción comercial, razón por la cual lo hemos escogido para ilustrar la mecánica
básica de la negociación, la cual, por otra parte, es similar a la negociación en
cualquier otro campo.
Por lo expuesto se desprende, entonces la necesidad de definir muy clara-
mente, en primer lugar, los objetivos de lo que se pretende alcanzar en la nego-
ciación. Concretamente, y para el ejemplo dado, si actuamos como vendedores,
debemos establecer los objetivos en cuanto al "precio óptimo de venta", así
como en lo que concierne al "precio mínimo" que estamos dispuestos a aceptar
por la venta del producto. Si, por el contrario, actuáramos como comprador,
tendríamos que definir el "precio óptimo de compra", y el "precio máximo"
que estuviéramos dispuestos a pagar por el citado producto.
Una vez que fijamos los objetivos de la negociación, el siguiente punto
por considerar es el que se relaciona con las variables básicas que permiten
definir la denominada posición negociadora de las partes, de la cual nos ocu-
paremos a continuación.
PRECIO ALTO Tendencia del

COMPRADOR
Precio óptimo
de venta
PRECIO MÁXIMO
de compra
ZONA DE REGATEO
PRECIO MÍNIMO
de venta Precio óptimo
de compra
Tendencia del
VENDEDOR
PRECIO BAJO
Figura 6.1. Mecánica básica de la negociación comercial. (Diagrama elaborado por

M. Á. Acerenza.)
106
VARIABLES BÁSICAS DE LA NEGOCIACIÓN

Las variables o factores básicos que condicionan y definen lo que hemos
denominado "posición negociadora" de las partes, son: el poder, la informa-
ción, el tiempo, y los argumentos. Factores que influyen de diferentes for-
mas, a saber:
a) El poder
Por poder se entiende a la fuerza relativa entre las partes para lograr un
acuerdo más favorable a sus intereses. Este poder se reparte entre las partes
en función de ciertos factores, entre los que se destacan: los antecedentes de
cada uno de ellas y la importancia que pueda tener una sobre las actividades
de la otra.
b) La información
La información disponible, relacionada con aspectos concretos de lo
que se negociará, es vital para poder saber: el momento oportuno para llevar
a cabo la negociación, y hasta dónde se puede llegar con las exigencias. Tanto
en lo que se refiere al campo económico como en el del servicio.
Normalmente, en un proceso de negociación comercial los requisitos en
materia de información tienen distintas características. Por lo general, el
comprador tiene una inclinación hacia los aspectos relativos al costo del pro-
ducto, mientras que el vendedor se preocupa más por conocer las ofertas y
condiciones de la competencia. Aunque, de hecho, en la práctica los requisi-
tos de información se relacionan también con otros factores, como se verá
más adelante.
e) El tiempo
El tiempo también es otra variable importante en la negociación, por
cuanto se refiere al periodo de que disponen las partes para llegar a un
acuerdo sobre el asunto objeto de negociación.
Cuanto mayor sea el tiempo de que se disponga, mayor será el margen
de maniobra en la negociación. Éste es, definitivamente, un aspecto muy
importante por considerar en las negociaciones con los prestadores de ser-
vicios que se caracterizan por poseer una oferta rígida y que no pueda
ser transferida en el tiempo, como es el caso de la hotelería. Los transportistas
aéreos también se ven afectados por este problema en sus operaciones de vuelos
regulares, aunque no en la misma forma como afecta a la hotelería.
d) Los argumentos
Finalmente, otro de los factores importantes por considerar en la nego-
ciación son los argumentos. Es decir, los razonamientos que se emplean para
demostrar una proposición y de los cuales se deduce una conclusión.
CAP. 6 NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS 107
Los argumentos constituyen un instrumento básico para destruir las

objeciones del oponente, y se desarrollan a partir del análisis de las caracte-
rísticas, las ventajas y los beneficios que puede representar el producto o la
oferta presentada.
En la práctica, los cuatro factores básicos señalados en los apartados

anteriores se combinan entre sí, y le otorgan a las partes el poder de negocia-
ción que, en última instancia, es el que define la "posición negociadora" de
cada una de ellas.
Vistos entonces los aspectos conceptuales de la negociación y presenta-
das las variables básicas que intervienen en este proceso, veamos ahora
cómo influyen estos factores en el poder de negociación de la agencia de via-
jes y en el de sus proveedores.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN
Cuanto mayor sea el conocimiento que tenga el agente de viajes sobre
su poder de negociación, mayores oportunidades tendrá de obtener mejo-
res condiciones en la compra, o bien en la venta de los servicios que inte-
gran su línea de productos, dependiendo del papel que le toque jugar en la
negociación.
Por el contrario, si desconoce su verdadero poder de negociación, se
incrementan las oportunidades de una compra desfavorable a sus intere-
ses (que es precisamente lo que se quiere evitar), esto es, o sea disminui-
rán las posibilidades de obtener mayores descuentos o niveles más altos
en las comisiones.
Ahora bien, en términos generales, debe decirse que existen dos condi-
ciones que son las que, en definitiva, pueden brindarle al agente de viajes un
mayor o un menor poder de negociación frente a sus proveedores, especial-
mente frente a los hoteleros, cuyos servicios constituyen, como se ha visto,
un elemento fundamental en la programación y el desarrollo de la línea de
productos de la agencia y ellas son:
a) Los antecedentes de la agencia y/o sus directivos, y
b) La importancia relativa que revistan sus compras para el proveedor,
ya sea que se trate de hoteles, líneas aéreas, tour operadores, rentado-
ras de automóviles, etc.
En el primer caso, la explicación es obvia. Cuanto mayores sean la
reputación y el prestigio de la agencia en el medio, más favorable será su
posición en el momento de la negociación con sus proveedores, en virtud
de que sus antecedentes comerciales avalan su capacidad y seriedad en el
manejo de los negocios. Por el contrario, en la medida en que la agencia
vaya perdiendo prestigio y/o reputación en el medio, su poder de negocia-
ción se irá viendo afectado.
Muchas, veces incluso puede darse el caso de que la agencia, como
empresa, goce de cierto prestigio, pero que la reputación de la persona o las

personas encargadas de establecer los negocios no sea tan buena, y esto per-
judique el poder de negociación de la agencia como entidad comercial.
En el otro extremo tenemos a las agencias nuevas que, como tales, care-
cen totalmente de antecedentes en el medio. Es evidente que este hecho
representa una gran desventaja para la negociación con sus proveedores.
Pero si sus dirigentes gozan de prestigio personal, o si la empresa tiene un
buen respaldo económico, la situación puede no ser tan desfavorable. Inclu-
so, de presentarse el caso de que la nueva agencia reúna las dos condiciones
citadas anteriormente, es decir, prestigio en sus directivos y un buen respal-
do económico, la situación cambia totalmente y, aunque carezca de antece-
dentes, puede llegar a poseer un muy buen poder de negociación en sus rela-
ciones iniciales con sus proveedores.
En el caso particular de las agencias de viajes nuevas, entonces, en gran
medida el tener, o no, un buen poder de negociación dependerá de la persona
o las personas que participen en las conversaciones.
En todo caso, es preferible carecer de antecedentes que gozar de una
mala reputación, dado que en estas circunstancias la situación se torna en
verdad desfavorable.
En lo que tiene que ver ya con la importancia relativa que revistan las
compras que efectúa la agencia a sus proveedores, especialmente a los hote-
leros, es evidente que los antecedentes en este sentido tendrán un gran peso
durante la negociación. Es necesario comprender que, en estos casos, no sólo
cuenta el volumen de los negocios anteriores, sino también la frecuencia de
compra y los periodos del año en que éstas tienen lugar.
Agencias de viajes que compran en gran volumen sólo en alta tempora-
da, cuando la venta es fácil y se hace prácticamente sola, pueden llegar a
tener un poder de negociación menor que el de aquellas otras agencias que
no tienen un gran volumen, pero que mantienen una regularidad de compra
durante todo el año.
Lógicamente, las mejores condiciones para negociar en estos casos esta-
rán dadas cuando la agencia goce de un buen prestigio, y sus compras tengan
una gran significación para el proveedor. Pero aún así, pueden presentarse
todavía ciertos factores o circunstancias en las negociaciones que ayuden,
por un lado, a incrementar el poder negociador de la agencia y, por otro, al
mantenimiento de este poder, como se podrá observar a continuación.
1. Factores o circunstancias que ayudan a incrementar

el poder de negociación de la agencia de viajes
Entre los factores o las circunstancias que pueden ayudar a incrementar
aún más el poder de negociación de la agencia de viajes, pueden citarse:
a) Compras en grandes volúmenes

Toda compra en gran volumen reviste un gran importancia para cual-
quier proveedor y, por supuesto, para un hotel o una línea aérea, por citar
algunos de los proveedores más comunes.
El interés del proveedor, que actúa como vendedor, se incrementa y esto

le brinda a la agencia, en su carácter de comprador de los servicios, un mayor
poder de negociación colocándola así, en una posición más ventajosa.
En ocasiones, las compras en grandes volúmenes ayudan a la agencia
que carece de antecedentes a lograr un muy buen poder de negociación.
Especialmente, como se indicara, cuando éstas cuentan con un respaldo eco-
nómico para concretar la operación.
b) Contratación de servicios no diferenciados
El poder de negociación de la agencia de viajes se incrementa tam-

bién cuando contrata servicios no diferenciados. En otras palabras,
cuando contrata servicios de alojamiento, por ejemplo, dentro de una
misma categoría de hotel o cuando existen varias compañías aéreas que
cubren una misma ruta.
Cuanto mayor sea el número de hoteles de una misma categoría o líneas
aéreas entre las que se pueda optar, más ventajosa será su posición en las
negociaciones, en virtud de la competencia a la cual estarán expuestos los
citados proveedores de servicios.
c) Conocimiento de la situación del proveedor
Otro factor que ayuda a incrementar enormemente el poder de negociación

de la agencia de viajes, es el conocimiento previo que ésta pueda tener sobre la
situación por la cual está atravesando el proveedor y las condiciones en las cua-
les se entablarán las negociaciones.
Entre los aspectos que se deben considerar, en este sentido, se pueden
citar, entre otros; la situación financiera, el factor de ocupación y, desde
luego, la situación competitiva a la cual estará expuesto el proveedor,
dado de que este último aspecto en particular lo puede llegar a "presio-
nar" a bajar aún más el precio. Independientemente del poder negociador
de la agencia.
En tratos con proveedores que se caracterizan por contar con un produc-
to altamente perecedero, como es el caso de los hoteles y, en grado menor, las
líneas aéreas, el conocimiento de los factores anteriormente señalados es
vital para el éxito de la negociación.
2. Condición que ayuda a mantener el poder

de negociación de la agencia de viajes
En los que respecta al mantenimiento del poder de negociación, debe
decirse que en la medida que la agencia de viajes pueda influir en las decisio-
nes de compra de los consumidores, es decir, de los turistas, evidentemente
tendrá los clientes en sus manos, y esta situación le ayudará a conservar en
todo momento una posición ventajosa frente a sus proveedores.
Por otra parte, cabe señalar que el poder de negociación, en realidad,
nunca se pierde totalmente, salvo en casos muy especiales. Puede sí variar y,
con esta variación, producirse cambios circunstanciales en la posición nego-

ciadora. Por eso es conveniente mantener una cierta vigilancia sobre las
variables o los factores básicos de la negociación.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
En relación con el poder de negociación de los proveedores, el agente de

viajes debe saber que, en contrapartida, la posición ventajosa de éstos en la
negociación aumenta cuando:
a) La agencia de viajes carece

de antecedentes
Lógicamente, y como ya se indicó, cuando la agencia de viajes carece de

antecedentes, desde los inicios de la negociación se va a encontrar en una
situación desventajosa.
No obstante, pueden darse algunas condiciones como las descritas
con anterioridad, que pueden llegar a contrarrestar perfectamente esta
situación.
b) Las compras que efectúa la agencia de viajes

no son importantes para el proveedor
En este caso, aun cuando la agencia de viajes cuente con muy buenos
antecedentes, si las compras que efectúa son poco significativas para el pro-
veedor, o sea, no son importantes en el volumen total de negocios que éste
maneja, es evidente que el poder de negociación de la agencia pasa a ser rela-
tivo. No estaría en condiciones de llegar a "presionar" en ningún momento
de la negociación.
Sin embargo, podría convencer al proveedor para que éste hiciera una
prueba, con vistas a un incremento futuro en las relaciones comerciales entre
ambos.
Debe subrayarse entonces, y tal como lo indicáramos anteriormente,
que el poder de negociación no se pierde totalmente. Es necesario que antes
de la negociación al analizar los puntos fuertes y débiles, se preparen los
argumentos adecuados para cada situación.
c) El proveedor no tiene
que competir con otros
Otra situación que ayuda a incrementar el poder de negociación de los

proveedores, es cuando éstos no están expuestos a competencia, o cuando
ésta es muy limitada, o bien cuentan con ventajas comparativas de algún
tipo que los protege de la acción competitiva.
Tal es el caso, por ejemplo, de los hoteles que cuentan con una excelente
localización, de las líneas aéreas que explotan rutas de alta densidad de tráfi-
co o son los únicos autorizados a operar hacia un determinado destino, o de

los operadores locales que manejan sus propios equipos en los servicios
receptivos.
d) Los servicios que ofrecen definitivamente

son muy importantes
para la agencia de viajes
En ocasiones la agencia de viajes se ve obligada a contratar, por solicitud

expresa de sus clientes, los servicios de un determinado establecimiento
hotelero, o bien un vuelo específico de una línea aérea.
En estos casos, es evidente que la agencia, desde un principio, se encuen-
tra ya en una situación muy vulnerable, puesto que su poder de negociación
está limitado por la imperiosa necesidad de contratar los servicios concretos
que le fueron solicitados por su cliente.
El poder de negociación en estas circunstancias va a estar dado, en realidad,
por la situación particular en la cual se encuentre el proveedor en el momento
preciso de la negociación y, más específicamente todavía, en el periodo para el
cual se gestiona la prestación de los servicios pedidos por el cliente. De ahí
entonces la conveniencia de estar enterados de las condiciones que rodearan las
negociaciones.
Hasta este punto hemos visto los factores que influyen en las negociaciones
tendientes al establecimiento de un acuerdo entre las partes negociadoras. Aho-
ra bien, una vez que se logra alcanzar el acuerdo, se tiene que proceder, como
corresponde en este caso en particular, a efectuar la contratación de los servi-
cios que fueron objeto de negociación. Aspecto éste al que nos referiremos a
continuación.
CONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS
El acuerdo al que se llegue en las negociaciones debe quedar plasmado

en un documento. En el citado documento deben figurar, en detalle, las con-
cesiones, los compromisos y las limitaciones establecidas por ambas partes.
Así mismo, deben figurar también las penalidades y/o los procedimientos
que se deben seguir en caso de incumplimiento por cualquiera de las partes.
El documento en cuestión, que puede incluso tener las características
de una simple carta, debe ser muy claro en todos los aspectos. Las ambi-
güedades en la redacción dan con frecuencia origen a dificultades de
interpretación y, en ocasiones, a la necesidad de efectuar nuevas negocia-
ciones.
Es necesario tener presente que la coyuntura o el momento en el cual se
lleva a cabo el convenio, los imponderables, así como la propia actitud de los
negociadores cuando establecen el acuerdo, tienen un papel importantísimo
en las concesiones realizadas. Y si ellas no están claramente especificadas, se
corre el riesgo de que, posteriormente, ante nuevas realidades, dichas conce-

siones se presten a "nuevas interpretaciones" como consecuencia de una
mala redacción del documento.
En suma, el documento en el cual quede de manifiesto el acuerdo al que
se ha arribado, tiene que ser sencillo y claro, para que no pueda dar origen a
equívocos o malas interpretaciones.
En la figura 6.2 se muestra un modelo de acuerdo entre prestadores de ser-
vicios turísticos, el cual puede dar una idea de la forma y el contenido de un
documento de este tipo. Aclarando que, en algunos casos, para negociaciones
menores, puede ser suficiente un simple intercambio de cartas sobre el acuerdo
efectuado. Siempre y cuando, claro está, que dichas cartas estén firmadas por
las personas que, en representación de las partes, llegaron al entendimiento.
CONSIDERACIONES FINALES ACERCA

DE LA NEGOCIACIÓN
En los puntos anteriores presentamos algunos de los principios bási-

cos en los cuales se sustenta la negociación como tal. No obstante la
importancia que reviste el conocimiento de los principios expuestos,
debe decirse que, en realidad, la negociación es un proceso que, además
de teoría, es decir, del aspecto técnico al cual nos hemos referido, involu-
cra algo de arte, o sea, de intuición personal y, desde luego, de práctica, en
otras palabras, de experiencia en el tratamiento y manejo de este tipo de
situaciones.
La conjunción de todos estos factores, puede dar origen a diferentes esti-
los de negociación, dependiendo, por supuesto, del conocimiento, la habili-
dad y la experiencia que tengan las personas encargadas de esta función den-
tro de la agencia.
Pero, independientemente de los distintos estilos de negociación, los
cuales obviamente tienen un carácter muy personal, existen ciertas reglas
que le son comunes a todos y que, por tanto, deben ser contempladas cada
vez que se proceda a encarar este proceso, ellas son:
a) Definir claramente los objetivos de la negociación, así como los lími-
tes entre los cuales se estará dispuesto a actuar.
b) Preparar adecuadamente el proceso de negociación, asegurándose
de que la información disponible sea suficiente y oportuna.
e) Negociar siempre con interlocutores que efectivamente tengan
poder de decisión.
d) Negociar en el momento oportuno y en un ambiente favorable.
e) Evitar siempre el deterioro de las relaciones con los prestadores de
servicios.
La observancia de las citadas reglas exige un cuidadoso estudio previo
de la situación en el cual se analicen, fundamentalmente, los siguientes
aspectos básicos relacionados con la negociación:
a) La situación en la cual se encuentre el destino en particular y la
empresa cuyos servicios se desean contratar,
CAP 6 NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS 1 13
b) La época para la cual se negociará la prestación de los servicios y,

desde luego,
c) La relación que se considere aceptable entre el probable descuento
que se pudiera obtener y las condiciones de pago otorgadas.
El último aspecto señalado, o sea, lo relativo a los descuentos y las condi-

ciones de pago, es algo que debe ser objeto de un detenido análisis dado que,
si no se negocian bien y, por consiguiente, no se combinan adecuadamente
estos dos factores, se puede llegar a tener serios problemas en el manejo del
capital circulante, tal como se podrá ver más adelante en el capítulo 8, cuan-
do se trate todo lo relativo al financiamiento del citado capital de trabajo.
En tal sentido, es conveniente recordar que no siempre se pueden lograr
las condiciones que uno desea, en cuyo caso es preferible dejar las puertas
abiertas para otra oportunidad. En el negocio turístico lo que hoy no es posi-
ble, el tiempo lo torna probable.
Es oportuno recordar aquí las palabras de un exitoso colega agente de via-
jes, con una larga experiencia en el campo de la negociación, quien al referirse a
este aspecto particular de la actividad, indica: "Nuestra actividad tiende a ser
cíclica. Hay momentos en que nuestros proveedores están más deseosos de
ofrecernos sus servicios que en otros. Es muy típico el caso de las líneas aéreas y
de los hoteles cuando su venta es floja, o cuando reciben órdenes de sus respec-
tivas matrices para incrementar el volumen de ventas. Es en estas ocasiones
cuando debemos negociar contratos duraderos y aunque a veces su inicio no se
dé en una época adecuada del año, no es recomendable dejar pasar la oportuni-
dad. Los mejores contratos se consiguen cuando nuestros proveedores están
interesados en vendernos. Cuanto más sepamos respecto a su situación, mejor
podremos preparar el terreno para negociar".'2
12 Bongiovanni, Juan L.. Principios para la gestión empresarial. Córdoba. Argentina. 1987.
114
MODELO DE ACUERDO ENTRE PRESTADORES DE SERVICIOS TURÍSTICOS
AGENCIAS DE VIAJE - MAYORISTAS - HOTELES
ACUERDO concertado el día de de 19 ...
ENTRE
nombre de la Agencia o del Mayorista
(en adelante denominada "Agencia" o "Mayorista"), por una
parte, y
nombre del Hotel
(en adelante denominado "Hotel") , por otra.
POR CUANTO ha examinado y aprobado las propuestas

formuladas por el Hotel, y solicitado la prestación de sus
servicios para
durante el periodo comprendido entre el
y el
POR EL PRESENTE ACUERDO se conviene lo siguiente:
Figura 6.2. Modelo de acuerdo entre prestadores de servicios turísticos. (E/pre-

sente modelo ha sido preparado por M.Á. Acerenza con el propósito de
mostrar una de las tantas formas y contenidos que puede adoptar un
acuerdo entre prestadores de servicios turísticos. El mismo, por tanto,
puede tomarse como referencia en la formulación de acuerdos de este
upo.)
115
(PÁG. 2/6)
1. TARIFAS NETAS PARA INDIVIDUALES
Sencillo Doble Triple
Las tarifas indicadas serán aplicables exclusivamente a las

reservaciones para huéspedes individuales generadas por
, y pagadas en su totalidad por el (la) mismo (a) ,
de acuerdo con las siguientes condiciones:
a) Las tarifas serán , basadas

en plan , y sujetas a los impuestos locales
vigentes en el momento de la llegada de los huéspedes.
b) Las reservaciones serán aceptadas por el hotel de acuer-
do con la disponibilidad de habitaciones.
c) Para la aplicación de las tarifas, los huéspedes deberán
entregar al Hotel un "Voucher" oficial del (de la)
debidamente firmado, fechado y sellado.
d) Las cancelaciones serán aceptadas por el Hotel sin nin-
gún cargo, hasta horas antes de la llegada
especificada en la reservación. Las cancelaciones reci-
bidas dentro de las horas de la fecha
especificada de llegada, estarán sujetas al pago de
noche(s) por concepto
de "cancelación".
c,) En el caso de que se efectúe una reservación, y el huésped
no se presente en la fecha estipulada en la misma, el
Hotel facturará al (a la) la renta corres-
pondiente a noche (s) como cargo por "no show" , quedando
el (la) obligado (a) a su pago.
f) El pago de los servicios deberá efectuarse
Figura 6.2. (Continuación.)

116
(PÁG. 3/6)
2 . TARIFAS NETAS PARA GRUPOS
Dobles Triples
Las tarifas indicadas serán aplicables exclusivamente a las

reservaciones para grupos generados por el (la)
y pagadas en su totalidad por el (la) mismo(a) de acuerdo
con las siguientes condiciones:
a) Las tarifas serán , basadas en

plan , y sujetas a los impuestos
locales vigentes en el momento de la llegada de los
grupos.
b) Por cada habitaciones pagadas y
ocupadas diariamente por el mismo grupo, el Hotel otor-
gará habitación (es) de cortesía,
en plan
c) Las reservaciones serán confirmadas por el Hotel, de
acuerdo con las siguientes condiciones.
Reservaciones hechas entre y días antes

de la fecha de llegada del grupo, estarán sujetas al pago
adelantado del % del total estimado de la cuenta
maestra. En el caso de grupos con una estancia
noche(s) o menos, se deberá abonar por adelantado la
renta de noche(s) por habitación. En ambos
casos, el resto del pago deberá ser liquidado
Reservaciones hechas dentro de los días

antes de la fecha de llegada del grupo , estarán sujetas al
pago adelantado del % del total estimado de la
cuenta maestra, y el resto deberá ser liquidado..

117
(PÁG. 4/6)
d) El (la) podrá reducir sin cargo el número de

habitaciones reservadas, para lo cual deberá comunicar
al Hotel por escrito con días antes de la fecha de
llegada del grupo. Entre los y días, antes
de la fecha de llegada del grupo, el (la) podrá
reducir sin cargo, sólo hasta % de la reservación
original.
e) Las cancelaciones efectuadas por el(la)
estarán sujetas a los siguientes cargos:
Entre y días antes de la llegada,

noche(s) de renta por habitación cancelada, que sobre-
pase el % de la reducción mencionada en el
apartado d) .
Entre y días antes de la llegada

noche(s) de renta por habitación cancelada.
Entre los últimos .... días, y la fecha de llegada, .
noche (s) de renta por habitación
f) (Incluir otros aspectos relacionados con el acuerdo,

tales como la necesidad, o no, de presentar al Hotel un
"rooming list" previo al arribo del grupo, o servicios
adicionales brindados por el Hotel sin cargo; cocktail
de bienvenida para grupos, flores o regalos para los
huéspedes en luna de miel, cortesías para el uso de las
canchas deportivas, entradas gratis a las discotecas,
etc.)

118
(PÁG. 5/6)
3 . CONDICIONES GENERALES
Las tarifas convenidas en el presente acuerdo, pueden sufrir

alteraciones por motivos de fuerza mayor, ajenos a la volun-
tad del Hotel . En tal eventualidad, el Hotel se compromete a:
a) Honrar las reservaciones efectuadas por el (la)

hasta el momento de la modificación, prestando los ser-
vicios solicitados a las tarifas especificadas en este
convenio.
b) A efecto de que el (la) pueda concluir las ne-
gociaciones de venta iniciadas previo a la modificación
de las tarifas , el Hotel se compromete, por un periodo de
días a partir de la fecha de notificación por
escrito al (a la) , a un aumento no mayor
de % sobre las tarifas establecidas en este
convenio.
c) A partir de los días de la notificación,
el presente convenio quedará definitivamente sin efec-
to, debiéndose negociar nuevas condiciones.
En cuanto a las reservaciones hechas por el (la) el

Hotel se compromete a:
a) Honrar en todo momento las reservaciones, en las con-

diciones especificadas en el presente acuerdo.
b) En el eventual caso de que a la llegada del, o de los
huéspedes generados por el (la) , con reservas
confirmadas, y el Hotel no disponga de habitaciones,
este último se compromete a efectuar los arreglos nece-
sarios para brindar alojamiento al , o a los huéspedes , en
establecimientos de igual categoría, o superior, absor-
biendo todo y cualquier gasto relacionado con dichos
arreglos.

119
(PÁG. 6/6)
En cuanto a los pagos, se establece que:
a) El (la) se compromete a efectuar los pagos en las

fechas y forma indicadas en el presente convenio, es-
tableciéndose que el no cumplimiento de este compromiso
dejará automáticamente sin efecto el acuerdo.
b) (Incluir otros aspectos, tales como: la moneda en la
cual se efectuará el pago, acordando lo referente a las
cotizaciones por emplear, en caso de fluctuaciones de
las monedas involucradas; si se aceptan, ono, cheques,
especificando en caso afirmativo como deben emitirse;
condiciones para el pago por medio de giros bancarios,
etc.)
EN TESTIMONIO de lo cual, las partes interesadas suscriben

el presente acuerdo en la ciudad de , en la
fecha anteriormente señalada.
Por el Hotel Por el (la)

Promoción y
venta de los servicios
Una vez que se han definido y elaborado los productos que integran la
oferta que la agencia presentará en los distintos mercados, se tiene que pro-
ceder al estudio y desarrollo de los programas en los cuales se sustentarán las
actividades de promoción y venta que la empresa deberá encarar con miras a
su comercialización.
Al igual que las decisiones en materia de productos, las decisiones
relativas a las acciones de promoción y venta también adquieren, en este
negocio en particular, una gran importancia. En virtud de que, como lo
hemos reiterado en varias oportunidades, y que es conveniente recordar
una vez más, la razón de ser de las agencias de viajes es, precisamente, la
venta de servicios turísticos en todas sus formas.
Una buena preparación así como una buena actuación durante las ope-
raciones en el mercado, constituirán la clave del éxito que pueda tener la
agencia en su labor de promoción y venta tendientes a la comercialización de
sus servicios. Labor que exige, además, que las personas que participen en el
desarrollo de las actividades, posean una sólida formación en el campo espe-
cífico de las ventas. Tal como se hizo ver en el capítulo 4, al describir el perfil
básico de los principales empleados de la agencia.
En este capítulo, por tanto, se presentarán a modo de guía, las caracterís-
ticas básicas de los mercados de viajes, y se brindarán ciertos lineamientos
para el desarrollo de las actividades de venta en cada uno de ellos, según sea
la vocación de la agencia de viajes.
CONSIDERACIONES PRELIMINARES EN RELACIÓN

CON LA VENTA EN EL CAMPO
DE LAS AGENCIAS DE VIAJES
Antes de pasar a describir los métodos y procedimientos por seguir en
materia de ventas, efectuaremos algunas consideraciones previas, de carác-
ter general, en relación con las características básicas que distinguen a los
121
principales mercados de viajes en los cuales puede actuar una agencia, así
como sobre las exigencias que presenta la explotación, fundamentalmente
en lo que se refiere a la preparación y habilidad del personal que se desempe-
ña en las labores de venta.
En tal sentido, estimamos necesario comenzar por decir que las agencias
de viajes pueden, según sea su vocación y, por tanto, el campo de los nego-
cios escogido, explotar el mercado consumidor y/o el mercado industrial o
intermediario. Representado en este último caso, por los mayoristas y tour
operadores que se ocupan de la organización y venta al mayoreo de los
paquetes turísticos.
En efecto, si se trata de una agencia de viajes detallista pura, toda su ges-
tión de venta tendrá lugar en el mercado consumidor, es decir, venderá sus
servicios directamente al público.
Por el contrario, si es un agencia de viajes operadora, y su principal
campo de negocios lo constituye la prestación de los servicios terrestres
para el turismo receptivo, su acción de venta estará referida entonces, al
mercado industrial o intermediario, o sea que sus servicios deberán ser
vendidos dentro de la industria turística nacional e internacional.
Puede darse el caso, desde luego, y que es bastante frecuente por otra
parte, que la agencia trabaje con un tipo de operación mixta, es decir, como
detallista y operadora de turismo receptivo al mismo tiempo. En tales casos,
tendrá que desarrollar su acción de venta en ambos mercados simultánea-
mente.
Cualquiera que sea la modalidad de operación es necesario tener presen-
te que los citados mercados, en principio, tienen características totalmente
diferentes el uno del otro, y que por tal razón, exigen distintas formas de
abordaje desde el punto de vista de las ventas. Independientemente de los
aspectos que les son propios por tratarse de mercados que responden a un
sinnúmero de motivaciones y que requieren, por tanto, un mayor dominio
de los aspectos psicológicos de las ventas.
A continuación haremos algunos comentarios que entendemos oportu-
nos sobre cada uno de ellos, por considerar que el mejor conocimiento de los
mismos contribuirá a un mejor desenvolvimiento y, por ende, a una mayor
eficiencia en la gestión de venta de la agencia.
1. Características básicas del mercado consumidor en turismo

El mercado consumidor en turismo se caracteriza por la gran influencia
que tiene el aspecto emocional en las decisiones de compra por parte del
turista. Influencia que si bien es cierto se presenta en los mercados consumi-
dores de otras esferas de los negocios, no es tan acentuada como en el caso
particular del turismo.
Esto se debe a que, en última instancia, en turismo no se venden los atri-
butos del producto, sino más bien la capacidad que éste tiene en su conjunto,
como para satisfacer los deseos, las expectativas o las necesidades de los
turistas. '3
13 Una mayor información sobre este aspecto puede obtenerse en la obra de Acerenza, Miguel A., Pro-
moción turística: un enfoque meloaológico, Editorial Trillas, México, 1986.
CAP 7. PROMOCIÓN Y VENTA DE LOS SERVICIOS 123
En efecto, los productos y servicios no son comprados por sí mismos,

sino por los beneficios que éstos proporcionan al consumidor. El turista, en
realidad, no va a una playa por el sol per se, sino que lo hace por los benefi-
cios que éste le brinda. Beneficios entre los que podemos citar, por ejem-
plo, la posibilidad de broncearse, disfrutar de una temperatura cálida y
agradable, o bien desarrollar algunas actividades que sólo son factibles en
determinados tipos de clima o que se ven favorecidas por el sol, como lo
son, por lo general, todas las actividades acuáticas.
Lo mismo sucede cuando el turista realiza un tour. Tampoco va por el
viaje en sí, sino que, entre otras muchas cosas, busca aventuras maravillosas,
el encanto de lo exótico, disfrutar del paisaje, conocer nuevos lugares y cos-
tumbres de la gente, etc. En otras palabras, busca satisfacer sus propios
deseos y/o expectativas personales.
El vendedor de la agencia, por tanto, no sólo tiene que dominar su gama
de productos, sino además conocer los aspectos psicológicos que influyen en
la toma de decisiones relacionadas con los viajes. Fundamentalmente en lo
que respecta al mercado de viajes vacacionales.
En lo que tiene que ver con el producto como tal, los agentes de viajes
deben saber que sus vendedores necesariamente tienen que dominar los atri-
butos que caracterizan a cada uno de los que integran la línea, y relacionar
dichos atributos, con los beneficios que pueden significar para los distintos
segmentos de mercado. Teniendo en cuenta para ello, que los turistas difie-
ren unos de otros y que, por tanto, difieren también en la importancia relati-
va que le puedan asignar a los atributos de un producto en particular.
En efecto, en el mercado de viajes vacacionales, la importancia relativa
de un atributo varía según ciertos factores, a saber; las características demo-
gráficas de los turistas (edad, sexo, educación, nivel de ingreso, etc.), sus
deseos y expectativas, o simplemente por las necesidades individuales que
puedan tener en materia de viajes.
Para la gente joven, por ejemplo, las posibilidades de una excitante vida
nocturna tiene una mayor importancia en la selección del destino vacacional,
que lo que puede significar para las personas de la tercera edad. En un momento
dado para un hombre de negocios es más importante la localización de un
hotel, que lo refinado que pueda ser su servicio. Y así se podría seguir citando
toda una serie de ejemplos por el estilo, que servirían para ilustrar cómo varía la
importancia de los atributos de un producto según las necesidades y los objeti-
vos individuales de los turistas.
Es importante tener presente además, que la percepción que tenga el
turista, o el viajero potencial, sobre la capacidad de los atributos para brin-
darle los beneficios deseados, es un factor preponderante en las preferencias
de viajes, por cuanto dicha percepción lo hará adoptar una determinada
actitud hacia el destino de que se trate, y esto influirá en la decisión final.
La forma como se realice el viaje también influye en la decisión final,
por lo que en este aspecto también tienen que analizarse los beneficios que
pueda representar la realización de un viaje en forma individual o en grupo.
Para que se pueda tener una idea al respecto, debe decirse que de acuer-
do con E. J. Mayo y L.P. Jarvis, 14 los viajes en grupo guiados por un tour con-
14 Edward J. Mayo y Lance P. Jarvis, The Psychology qf Leisure Travel, CBI Publishing Company, Inc.,
Boston, 1981, pág. 228.
124 SEGUNDA PARTE OPERACIÓN
ductor, brindan una serie de beneficios a sus miembros, en lo que concierne a

los aspectos físicos, psicólogicos, económicos y sociales relacionados con
el viaje.
Estos beneficios son:
a) Si el tour está planeado adecuadamente, permite recorrer, en un iti-

nerario condensado, una amplia área geográfica, visitando lugares
selectos y de mayor atractivo turístico. Esta es una ventaja muy
importante para la gente que tiene poca experiencia o que visita por
primera vez un área que le es desconocida.
b) Desde el punto de vista psicológico, el viaje en grupo brinda una cier-
ta seguridad a los miembros que no conocen de antemano los lugares
que visitarán ni los hoteles en los cuales se van a hospedar.
c) En lo que tiene que ver con el aspecto económico, el viaje en grupo les
permite a los miembros conocer de antemano el costo total del viaje,
lo cual les facilita la decisión y les brinda además, la seguridad en
cuanto al desembolso que deberán hacer. Evitándose de este modo,
sorpresas desagradables.
d) El viaje en grupo guiado reduce también los problemas relativos a
la coordinación de los servicios en los lugares visitados; aloja-
miento, transportes locales, excursiones, intérpretes y, en general,
cualquier otro problema relacionado y que exija algún tipo de
arreglo entre los miembros del grupo y las personas o entidades
llamadas a prestar los servicios en los lugares visitados. Este
aspecto en particular es fundamental cuando se presentan proble-
mas de idiomas y/o cuando los usos y las costumbres son diferen-
tes de un lugar a otro.
e) Finalmente, los viajes en grupo guiados brindan la oportunidad de
convivir con otras personas, intercambiar experiencias y realizar
nuevas amistades, fortaleciendo de este modo la solidaridad y redu-
ciendo, por tanto, la posibilidad de fricciones entre los miembros del
grupo.
Otro aspecto que influye también, pero ya en la faz operativa de las ven-
tas es, sin duda, la intangibilidad que caracteriza al servicio y, desde luego, al
producto turístico.
Durante el proceso de comercialización el producto que se está ofreciendo
no puede ser visto, saboreado, sentido, oído u olfateado antes de la compra.
Esta característica de la intangibilidad hace más difícil la promoción y venta de
los productos ofrecidos por la agencia, ya que no son tan fáciles de demostrar,
mantener en stock en los puntos de venta e, incluso, de ilustrar mediante la
publicidad.
El turista no puede, por tanto, juzgar de antemano, es decir, antes de la
compra, la relación calidad/precio del producto que se le está vendiendo.
Bajo estas circunstancias, entonces, la venta exige una mayor imagina-
ción, además de una muy buena reputación del vendedor dado que el cliente
en estos casos requiere, en adición a la compra, de asesoramiento y asisten-
cia personal extra. En ésta la razón por la cual, en la práctica, el agente de via-
jes se convierte en un verdadero consejero en materia de viajes.
125
2. Características del mercado industrial en turismo
A diferencia del mercado consumidor, el mercado industrial o interme-

diario en turismo se caracteriza por poseer un comportamiento más racional
en sus compras.
Esto se debe al hecho de que, normalmente, la razón por la cual se com-
pra el producto es para negociar con él y lograr de este modo un cierto benefi-
cio económico, o bien para incorporarlo en un paquete y elaborar así un nue-
vo producto final, todo comprendido.
El beneficio real o aparente, es decir, la percepción que pueda tener el
mayorista o el tour operador sobre el beneficio que le pueda reportar el pro-
ducto que se le está ofreciendo, es de vital importancia para el éxito de las
ventas en este mercado.
Mientras que en el mercado consumidor se trata de satisfacer motivaciones
relacionadas con la educación, el placer, el descanso o la recreación, en el mer-
cado industrial o intermediario es preciso satisfacer los objetivos de beneficio
económico que buscan las empresas con el desarrollo de sus actividades.
Satisfacer los objetivos en materia de beneficio económico debe ser, por
tanto, el principio básico que guíe la acción de venta en este mercado, puesto
que el proceso de toma de decisiones no está tan influenciado por los aspec-
tos emocionales.
Lógicamente, es necesario tener muy claro el sentido de beneficio. En un
momento dado, una agencia operadora puede considerar desde su punto de
vista que el producto que está ofreciendo le deja un buen margen al mayoris-
ta, y éste último por su parte, opinar que el referido margen no es suficiente
para el logro de sus objetivos. O lo que es más frecuente todavía, que una
agencia operadora le venda el producto a un determinado precio al mayoris-
ta y éste a su vez lo venda con unos márgenes de ganancia que la agencia con-
sidere elevados, y alegue que el mayorista por el solo hecho de la intermedia-
ción está ganando más que ella.
El problema en estos casos, radica en la distancia a la cual se encuentre el
mercado, su potencial y las posibilidades de llevar a cabo una venta directa
por parte de la agencia en el mismo.
Obviamente, en los mercados fronterizos donde la distancia es corta y
se mueven volúmenes altos de turistas, todo el mundo tiene que trabajar
con márgenes bajos debido, en primer lugar, a la gran competencia que
existe normalmente en este tipo de mercado, y segundo, al hecho de que si
los márgenes con que se trabaja son muy grandes, se crea lo que se llama
una brecha de marketing, lo cual puede dar lugar a que el mayorista pase a
contratar directamente los servicios locales, en la medida en que la dis-
tancia perfectamente se lo permite.
La situación cambia radicalmente en los mercados distantes, donde los
productos que la agencia le ofrece al mayorista, normalmente son vendidos en
el segmento de mercado de viajes de larga distancia. En estos casos, el volu-
men de venta, en otras palabras, la rotación del stock, es en verdad baja. Y
cuando la rotación del stock de un producto es baja, en cualquier campo de los
negocios, necesariamente el producto le tiene que dejar un muy buen margen
al intermediario, puesto que de lo contrario, su venta no interesa. Es conve-
niente recordar que en estos casos, por lo general, la proporción correspon-
diente al esfuerzo de promoción, en relación con el volumen de venta, nor-

malmente es muy alta.
Por lo comentado en el párrafo anterior, precisamente, algunos mayoris-
tas fijan un mínimo aceptado de reservaciones anuales para incorporar un
nuevo producto a su programación, y si éste no alcanza el límite establecido,
es retirado del mercado.
Muchas agencias de viajes operadoras no toman en cuenta estos proble-
mas y se quejan de lo que ganan los mayoristas, pero no se detienen a pensar
cuánto les saldría a ellas, si tuvieran que pasar a vender directamente sus
productos en esos mercados.
La agencia, en estos casos, debe asegurarse de que el mark-up que le fijó a
su producto satisfaga sus propios objetivos de beneficio, recordando que en
la medida en que más gane un mayorista, más interesado estará en su venta.
Otro de los aspectos por considerar en este mercado, en virtud del com-
portamiento racional que lo caracteriza, es el momento en el cual se deben
llevar a cabo las actividades de venta.
En efecto, uno de los aspectos que denotan el comportamiento racional
de este mercado es, precisamente, la perfecta planificación de todas sus acti-
vidades. Es necesario, por tanto, conocer muy bien con qué antelación los
mayoristas y tour operadores planifican e inician la contratación de los servi-
cios que incorporan a sus programaciones anuales.
Según las áreas geográficas, estos periodos varían. En los mercados muy
cercanos, como es el caso de los mercados fronterizos, la flexibilidad existen-
te permite programar con sólo seis meses de antelación. En el caso de los
mercados estadounidense y europeo, la situación cambia y la planificación
se efectúa hasta con un año y medio de anticipación, como se puede observar
en el diagrama de la figura 7.1, donde se presenta el ciclo de programación y
venta de los productos en el campo de los mayoristas y tour operadores de los
citados mercados.
Finalmente, cabría hacer algunos comentarios sobre un aspecto que si bien
se relaciona con la política de producto, está íntimamente ligado a la venta en el
mercado industrial o intermediario. Y es el que se refiere a la incorporación, en
los servicios terrestres ofrecidos por la agencia operadora, de establecimientos
hoteleros pertenecientes u operados por cadenas internacionales.
Cuando esto sucede y la agencia operadora pretende negociar con los
mayoristas, lo más probable es que en muchos casos el producto que está
ofreciendo carezca de "poder competitivo", puesto que algunos mayoris-
tas pueden conseguir mejores precios para el mismo hotel, al negociar
directamente con la central de la cadena a la cual pertenece, un alto volu-
men de negocios para la totalidad de los hoteles que la integran.
De darse esta situación, normalmente la agencia operadora queda rele-
gada a la prestación de los servicios de transfers, excursiones locales y, en el
mejor de los casos, la posibilidad de venta de opcionales.
La agencia debe considerar entonces, la conveniencia de armar paquetes
receptivos con hoteles locales independientes que conserven la atmósfera
que caracteriza a los usos y las costumbres de la localidad, brinden un buen
servicio, de acuerdo con su categoría, y no sean tan estandarizados.
Esto puede llegar a representar una ventaja, dado que para este tipo de
hoteles independientes, normalmente el volumen de ventas que le puede gene-
CONCEPCIÓN DEL VIAJE MARKETING DEL VIAJE
—Estudio de mercado -41— DESARROLLO DEL VIAJE —11111•1
—Análisis de los
programas
anteriores
— Desarrollo de ADMINISTRACIÓN DEL VIAJE
nuevos destinos
o productos
—Características
de los forfait
1--I
— Negociaciones:
• De los servicios
en los destinos
• Del transporte y
el alojamiento
— Fijación del precio

—Sistemas de
reservaciones
— Producción de los
folletos
—Contacto con los
canales de
distribución
————
— Difusión de
los folletos
—Publicidad y
promoción de.venta
—Formación de los
vendedores
1— — — —
—Programación
—Actividades
de coordinación
—Reservaciones y
compatibilización
— Desarrollo del viaje

— Pago a los proveedores
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
-18 -16 -14 -12 -10 -8 -6 -4 -2 O +2 +4 +6 +8

Figura 7.1. Ciclo de programación y venta de los productos en el campo de los
mayoristas (en meses). (Fuente: Touche, Ross, Tour Wholesaler
Industry Study, Nueva York, 1975.)
rar la agencia operadora, sí es importante. Con otra ventaja adicional, la agen-

cia puede contratar a mejor precio pues en las negociaciones no está expuesta a
tanta competencia internacional, como en el caso de las negociaciones con
hoteles operados por cadenas internacionales, los cuales, por lo general, mantie-
nen una estructura de ventas altamente competitiva con la de la agencia.
Las consideraciones hechas en los puntos anteriores sobre las caracterís-

ticas más sobresalientes de los mercados de viajes, demuestran que la venta
en este campo particular de los negocios exige una sólida formación, y ade-
cuada preparación en la línea de productos, además de imaginación y habili-
dad en el desarrollo de las operaciones.
No sólo se requiere de formación en psicología de ventas, sino también
un buen nivel de conocimientos en psicología de viajes vacacionales, así
como de imaginación y habilidad para desempeñarse en las condiciones de
alta competencia que caracteriza al negocio de las agencias de viajes.
Aún en el aspecto más elemental de la operación, que es la venta de pasa-
jes, se tiene que tener claro que la agencia no es una simple oficina emisora
de boletos. Lo que vende en realidad son viajes, y si es así, su personal debe
estar bien entrenado para tratar de vender todos los servicios conexos: segu-
ros de viajes, asistencia médica, servicios de traslados al aeropuerto, reser-
vas de hoteles, renta de automóviles e, incluso, excursiones locales, llegado
el caso. Sin contar, desde luego, todos los accesorios que pueden ser ofreci-
dos también para los viajes de ejecutivos y clientes frecuentes.
A continuación se brindarán algunas orientaciones que pueden contri-
buir a un mejor desempeño en las labores de promoción y venta. Abordan-
do, en primer lugar, los aspectos relativos a la venta en las agencias de viajes
detallistas, para ocuparnos posteriormente de las agencias de viajes opera-
doras.
LA GESTIÓN DE VENTA
EN LAS AGENCIAS DETALLISTAS
El primer paso en la elaboración del plan de ventas de una agencia de

viajes detallista es definir cuáles serán, dentro de su línea de productos,
aquellos que por su rentabilidad y/o preferencia del mercado, deban ser
impulsados con prioridad durante el desarrollo de las operaciones.
A partir de este momento, la agencia deberá recurrir a todos los medios
disponibles a su alcance y combinarlos adecuadamente de tal manera que
pueda lograr la mayor concentración de esfuerzos al menos costo posible. En
virtud de que, como ya se ha visto, sus márgenes de ganancia son verdadera-
mente pequeños.
Para ello tiene que comenzar por hacer el mejor uso posible de su local,
el cual constituye de hecho uno de los principales instrumentos de venta de
que dispone, para posteriormente diseñar los programas de venta personal, y
el esfuerzo promocional que servirá de soporte a las operaciones durante la
vigencia del plan.
129
1. El uso del local como instrumento de venta
Comenzaremos entonces, por hacer mención al hecho de que, tradi-

cionalmente, ha sido motivo de preocupación de los agentes de viajes, el
instalar sus oficinas de venta al público en locales situados a la calle, bus-
cando para ello aquellos puntos de la ciudad en los cuales se verifica el
mayor movimiento de personas, incluso en galerías y centros comercia-
les, a fin de lograr de este modo una mayor exposición al público e incre,
mentar así sus posibilidades de venta, para lo cual, como es lógico, tienen
que efectuar grandes erogaciones por concepto de renta.
Esta preocupación es muy lógica, por cuanto el tipo de negocios en el
cual están involucradas las agencias de viajes así lo exige. Sin embargo, cuan-
do se observa detenidamente el empleo que estas hacen de sus locales, es
muy común ver que las mismas no hacen un uso adecuado de la capacidad
que éste tiene como instrumento de venta.
Tomemos, por ejemplo, un solo aspecto, la fachada del local en el cual
están instaladas y sus escaparates. Supuestamente, si el propósito que las
motiva a instalarse en locales situados a la calle, es el lograr una mayor expo-
sición al público, es evidente que se tendría que tratar de sacar el mayor pro-
vecho posible de las vidrieras y áreas internas de exposición al público.
Éste es un principio básico en todo negocio de venta al detalle y así
vemos, por ejemplo, que las tiendas de ropa exhiben sus modelos, que las
zapaterías exponen su línea de calzado, las boutiques sus exclusividades, etc.
En fin, exponen al público los productos que venden, en el mercado al cual
dirigen su acción de venta.
Ahora bien, ¿qué sucede en el caso particular de las agencias de viajes?
Lamentablemente, en una gran mayoría de los casos desaprovechan este
valioso instrumento de ventas, cubriendo sus vidrieras con finas cortinas de
tela, queriendo dar de este modo una mayor "distinción" al negocio; las
decoran con hermosas plantas ornamentales, con el deseo de darles una
mejor "presentación", o bien, las utilizan con frecuencia para pegar en ellas
las calcomanías que identifican a las líneas aéreas, los mayoristas, rentado-
ras de automóviles y de los hoteles que representan, pretendiendo destacar
de este modo el "profesionalismo" de la agencia, tal como puede apreciarse
en la fotografía de la figura 7.2.
Lo que se hace con esto, en realidad, es desaprovechar el gran poten-
cial de venta que tienen sus escaparates. Porque, aún en el último caso
descrito, es decir, en aquellas agencias que pegan en sus vidrieras las cal-
comanías de la empresa cuyos servicios venden, no están haciendo más
que exponer al público las "marcas de fábrica", pero no sus productos. Y
esto es muy claro, a ninguna tienda de modas, por ejemplo, se le ocurri-
ría utilizar los escaparates para pegar en sus vidrios los "marbetes" de
las distintas marcas de fábrica que integran su línea de ropa, sino que,
por el contrario, lo que exhiben realmente son sus modelos. En otras
palabras, exponen al público los productos que tienen a la venta.
La agencia de viajes, por tanto, como punto de partida en su gestión de
ventas, tiene que comenzar por emplear al máximo las técnicas del merchan-
dising. Entendiendo como tal, en un sentido amplio, a todas aquellas accio-
nes que se llevan a cabo con objeto de estimular la compra en los puntos de
130
Figura 7.2. Vidriera de una agencia de viajes en la cual se expone una colección de
calcomanías que identifican a los prestadores de servicios que ésta
representa.
venta, a fin de obtener el mayor beneficio posible del local y sus escaparates,
integrándolos al esfuerzo conjunto que debe realizar durante sus operacio-
nes de venta en el mercado.
A continuación haremos referencia a este aspecto en particular.
2. El empleo del merchandising mediante

el uso de las vidrieras
La agencia de viajes puede utilizar de diferentes maneras sus vidrieras y,

en general, todos los espacios de exposición al público disponibles en el local,
pero siempre deberá existir una armonía entre el uso de éstas y el esfuerzo de
venta externa, de tal manera que ambos se complementen.
En este esquema, entonces, las vidrieras pueden tener distintos usos,
CAP. 7. PROMOCIÓN Y VENTA DE LOS SERVICIOS 131
dependiendo de los productos que se desee impulsar, y de los objetivos de

venta. Los usos más generalizados en este sentido son:
a) Vidrieras masivas
Las vidrieras masivas se emplean para dar la impresión al público, de

precios bajos y de amplia selección de destinos turísticos. Pueden ser
empleadas para la promoción de la línea de productos de venta regular
durante todo el año.
Un ejemplo de este tipo de vidrieras, puede observarse en la fotografía
que se muestra en la figura 7.3.
Figura 7.3. Escaparate empleado para exponer toda la línea de productos de la agen-
cia de viajes.
b) Vidrieras para ocasiones especiales
Las vidrieras para ocasiones especiales se emplean para promocionar los

programas ofrecidos para los periodos vacacionales y eventos especiales. En
este caso, los productos por exhibir no sólo tienen que ayudar a "recordar" o
llamar la "atención" del público sobre las vacaciones o el evento de que se
trate, sino que tiene también que "atraerlo" y "estimularlo" a entrar en el
local de la agencia, a fin de que los vendedores puedan complementar la
acción de venta.
En la figura 7.4. se puede ver una vidriera de este tipo.
132
Figura 7.4. Escaparate empleado para exponer al público la oferta de la agencia

de viajes para el periodo vacacional, así como las ofertas especiales
del mes.
c) Vidrieras para ofertas especiales
En este caso, las vidrieras pueden exhibir las ofertas especiales (produc-
tos rebajados), o bien aquellos productos específicos sobre los cuales la agen-
cia desea llevar a cabo un esfuerzo particular de venta.
Normalmente este tipo de vidriera tiene que ser "altamente llamativa",
de tal manera de que si se trata de un producto de playa, por ejemplo, debe-
ría tener una presentación tropical, brindando sensación de luz y color. De
tratarse de un tour o de algún producto de tipo cultural, puede tener una
orientación clásica e, incluso, puede llegar a tener una presentación exótica,
dependiendo del destino y el tipo particular de tour de que se trate.
Pero en todos los casos, hay un aspecto muy claro en este tipo de vidrie-
ras, y es la importancia del precio como "gancho de venta", el cual tiene que
tener siempre un gran destaque, como puede apreciarse en la figura 7.5.
133
Figura 7.5. Ejemplo de un escaparate empleado por una agencia de viajes para pro-
mocionar un producto específico.
3. El empleo del merchandising mediante

la exhibición del producto
en el interior del local
Dentro del local también debe emplearse al máximo posible el uso del
merchandising como medio de estímulo a las ventas. En lugar de exponer
revistas, períodicos, o de llenar los espacios con posters y displays de sus pro-
veedores, la agencia debería aprovechar estos espacios para exhibir ofertas
de productos concretos que puedan estimular aún más el interés del público
que entra en el local en busca de información.
La exhibición de los productos en el interior puede, o no, complementar-
se con las vidrieras, dependiendo de los objetivos de venta. Pero en todos los
casos, debe cuidarse que:
a) ' Las ofertas o los productos expuestos correspondan a destinos de

gran demanda y que tengan precios atractivos. Los destinos fron-
terizos y los productos de playa son algunos de los ejemplos en este
sentido.
b) Estén colocados en sitios adecuados, visibles y accesibles, a fin de que
el público puede recoger fácilmente información, si así lo desea.
c) Que se estén rotando periódicamente, a fin de llamar la atención,
incluso, de las personas que ya son clientes de la agencia. No debe
olvidarse que uno de los secretos en la actividad de venta de la agen-

cia es, precisamente la búsqueda de la repetición del viaje por parte
de sus clientes anteriores.
La exhibición de los productos en stands especiales, o en los "carritos de

ofertas", como los que ya se emplean en algunas agencias de viajes, contribu-
ye grandemente al logro de los objetivos de venta. Siempre, claro está, que se
integre al esfuerzo total y que se combine, por tanto, con la publicidad, el
correo directo, y la venta personal.
Cuando se coloca un anuncio, por ejemplo, en cualquier medio de
comunicación masiva para promover un determinado producto, éste tiene
que ser exhibido en el local, para complementar el esfuerzo, e incrementar
así las posibilidades de venta.
4. Las actividades de venta externa
En el negocio de las agencias de viajes, por tratarse de la venta de un pro-

ducto que se caracteriza por ser de "compra estudiada", es decir, que el cliente
no compra el producto en la primera oportunidad en la cual se le presenta o que
tiene contacto con él, sino que lo adquiere luego de todo un proceso de madura-
ción, la venta personal y el correo directo juegan un papel preponderante. Espe-
cialmente en el mercado vacacional donde, como se indicó, la intangibilidad
del producto hace que el cliente se vea obligado a depositar una cierta confianza
en la persona que le efectúa la oferta de viaje.
Lógicamente, esta confianza se logrará con el respaldo de una buena
reputación de la agencia, y se irá fortaleciendo en la medida en que la
experiencia adquirida por el cliente en sus viajes anteriores le demuestre
la acertada orientación del vendedor, así como la seriedad en los arreglos
realizados.
Ésa es precisamente la razón por la cual la principal fuente de negocios
de una agencia de viajes, son sus clientes anteriores y/o las cuentas comercia-
les o corporativas que maneja, como se verá a continuación.
4.1. La venta en el mercado de viajes vacacionales
Como lo adelantáramos en el punto previo, las principales fuentes de

negocios en el mercado vacacional la constituyen los clientes anteriores.
En efecto, los últimos estudios realizados entre las agencias de viajes de
Estados Unidos de América, por ejemplo, demuestran que el 66 por ciento
de todas las reservaciones hechas para viajes vacacionales durante el año de
1986, se generaron en los clientes anteriores que repitieron viajes.15
El método de venta más efectivo en estos casos es, simplemente, el
follow-up o seguimiento del cliente.
Ahora bien, para que este método tenga éxito, la relación con el cliente
15 Harris, Louis, "The Trends and the Trendmakers" en Traed Weekly, junio de 1986.
debe cultivarse desde el momento mismo de la primera reservación. Éste tie-

ne que ser el inicio, entonces, de una estrecha relación que perdure en el
tiempo y que permita, por tanto, continuar la acción de venta después de
cada viaje.
El follow-up debe programarse de forma que exista una perfecta armonía
entre el correo directo destinado a mantener informado al cliente sobre las
nuevas alternativas u oportunidades de viaje, la cortesía del llamado telefó-
nico y la visita de venta personal, de tal manera que el cliente advierta la
atención personalizada que le brinda su consejero de viajes, y no se sienta
presionado por un simple vendedor.
Este tipo de acción debe desarrollarse también entre los miembros de los
grupos que ya han podido disfrutar de una magnífica experiencia con la
agencia. En estos casos, es conveniente tratar de que se mantenga la relación
de grupo e, incluso, hacer esfuerzos para incorporar nuevos miembros, es-
timulando reuniones y convivios que ayuden a consolidar el rol de la agencia
como orientadora en materia de viajes.
La imaginación es básica, puesto que se trata de clientes que ya han teni-
do una experiencia anterior. Se les debe crear, por tanto, nuevos deseos, nue-
vas expectativas de viajes. En suma, se les debe ayudar a disfrutar y vivir
mejor.
Si la agencia logra que sus clientes tengan tal percepción de sus servicios,
tendrá sus fuentes de negocios aseguradas por mucho tiempo.
En el caso de los nuevos prospectos, éstos también pueden ser localiza-
dos mediante recomendaciones de los anteriores clientes. ¿Quién mejor que
ellos para recomendar, a sus parientes o amigos, los servicios de la agencia?
Por otra parte, este método para la localización de prospectos, además
de económico, pone a la agencia en una posición sumamente ventajosa
durante su labor de venta, puesto que no tiene que hacer mayores esfuerzos
para presentarse ni demostrar que es seria y que tiene capacidad para satisfa-
cer las expectativas de sus clientes.
Las experiencias de los clientes que la han recomendado avalan su pres-
tigio y capacidad en tal sentido.
Imaginación, creatividad, dominio de los aspectos psicológicos de la
venta de viajes y, por supuesto, un trato amigable, es la llave del éxito en este
mercado. Las personas que no reúnan estas condiciones, difícilmente pue-
den tener éxito en la venta de viajes vacacionales.
4.2. La venta en el mercado de viajes de negocios
La venta en el mercado de viajes de negocios, es decir, en las cuentas

comerciales y/o corporativas, lógicamente tiene características diferentes,
por cuanto la eficiencia del servicio que brinde la agencia en estos casos, es
vital. La selección rápida y oportuna del mejor vuelo y con la mejor tarifa
(no tratando de sacar ventaja, vendiendo siempre la tarifa más alta para
obtener así un "poquito más de comisión"), el hotel mejor localizado, servi-
cio de télex a disposición del cliente, la preocupación constante para que el
viajero no tenga ningún contratiempo, son todos aspectos básicos en este
mercado.
El ahorro que la agencia le pueda proporcionar a las empresas que

conforman su cartera, en todo lo relacionado con los viajes de sus ejecu-
tivos puede llegar a ser más importante, por ejemplo, que el financia-
miento que significa brindarles facilidades de pago a 15 o 30 días. Con-
diciones que agencias bien administradas no pueden llegar a otorgar, si
es que efectúan sus pagos a las aerolíneas en los plazos estipulados en los
contratos.
Por otra parte, las altas tasas de interés que se pagan en algunos países no
lo permiten. A menos, claro está, que se recurra a otros tipos de "manipu-
leos" para compensar la pérdida que significa otorgar facilidades de pagos
como las mencionadas, por el sólo hecho de mantener una cuenta.
En este mercado también cuenta mucho la experiencia de una buena
relación mutua, justa para ambas partes.
Sin duda, una buena cartera de cuentas comerciales le brindan a la agen-
cia un flujo considerable de dinero, el cual contribuye a la estabilidad de sus
operaciones dado que permite, bien administrado, cubrir una gran parte de
los gastos generales. Pero es necesario mantener una constante vigilancia
sobre los costos relacionados con este tipo de servicios, en virtud de que, con
frecuencia, dichos costos pueden llegar a ser elevados.
En efecto, es bastante común que la atención de las cuentas comerciales
requieran de personal que se ocupe específicamente de este campo de los
negocios. Por otra parte, siempre ocurre que a último momento se produz-
can cambios en los itinerarios previstos, lo cual exige repetir el trabajo reali-
zado, con los consiguientes gastos directos (télex, teléfonos, etc.) e indirectos
(gastos generales de administración) relacionados, lo cual hace que merme el
margen de ganancia. Y si a esto le sumamos además, las facilidades otorga-
das en el pago, puede que en un momento dado el negocio no sea tan bueno
como se piensa. Es necesario, por tanto, mantener un estricto control sobre
estas operaciones.
De cualquier manera, es una fuente de negocios que debe ser cultivada
para el desarrollo de viajes vacacionales. Ésta, tal vez, sea una de las facetas
más interesantes de las cuentas comerciales y que, con frecuencia, no es lo
suficientemente bien aprovechada.
Se trata de un segmento que, por lo general, tiene un buen nivel de ingre-
so, está bien relacionado, y que está acostumbrado a viajar. Los integrantes
de este segmento participan además en varios círculos sociales; familiar,
asociaciones profesionales, clubes sociales y/o deportivos, clubes o asocia-
ciones de servicio, etc. Constituyen, por tanto, una magnífica fuente de
"contactos" a través de los cuales se puede incrementar el negocio de los via-
jes vacacionales, donde sí se obtiene un muy buen margen de beneficio.
Una vez más, ¿quién mejor que un cliente comercial que conoce la aten-
ción y preocupación de la agencia con sus viajeros, para recomendar a sus
familiares y amigos los servicios que ésta brinda? Claro, esto si la agencia
efectivamente los atiende como viajeros, trata de satisfacerlos individual-
mente y se preocupa por todos los detalles, aún despues del viaje. Porque
cuando la agencia desvía su atención hacia la "persona que compra" o se
encarga de los viajes dentro de la empresa, muy difícil que pueda desarrollar
con éxito viajes vacacionales. Más aún, es probable que se vea obligada cons-
tantemente a otorgar ciertas "prerrogativas" para poder mantener la cuenta.
La explotación de este mercado exige entonces, por un lado, ser eficiente

al más bajo costo para la empresa que le ha confiado sus servicios y no para el
empleado o el funcionario que dentro de ella se ocupa de los viajes, y por
otro, una atención personalizada en todo momento con los ejecutivos y
empleados que viajan. Estos últimos son los que, en verdad, le mantendrán
la cuenta y a través de los cuales la agencia podrá llevar a cabo sus acciones
para desarrollar aún más, los negocios en el campo vacacional.
4.3. El empleo de vendedores independientes y contactos

en las operaciones de venta de la agencia
Por tratarse de empresas que, normalmente, son de pequeño porte, las

agencias de viajes no pueden establecer y mantener una extensa organiza-
ción de venta propia. Por tal motivo, es práctica corriente recurrir al uso de
vendedores independientes, conocidos en el medio como free lance, así
como al empleo de contactos para incrementar de este modo la denominada
fuerza de venta.
Es una forma perfectamente válida para el desarrollo de las operaciones
por cuanto permite ampliar la cobertura de los mercados explotados por la
agencia. Sin embargo, es conveniente tener presente que existe una gran
diferencia entre un free lance y un contacto. Cosa que no siempre se tiene
debidamente en cuenta y que puede acarrear una serie de problemas para la
agencia, amén de que, en algunos casos, pueden ocasionar problemas de
índole administrativo.
Las diferencias entre ambos, radica en lo siguiente:
a) El empleo de free lance
El free lance es un vendedor independiente dedicado a la organización

de viajes que, posteriormente, negocia con las agencias (frecuentemente lo
hace también con los tour operadores), o con las líneas aéreas.
Es un profesional y, como tal, vive de esta actividad. La relación, enton-
ces, entre la agencia de viajes y un free lance es definitivamente de tipo
comercial. De tal manera que si la agencia le otorga una buena comisión por
el negocio, el free lance le entrega el grupo. De lo contrario, lo negocia con
otra agencia competidora.
Es necesario, por tanto, que antes de incorporar o establecer relaciones
comerciales con un free lance, la agencia defina muy claramente las políticas
por seguir en este tipo de negocios. Concretamente, hasta dónde está dis-
puesta a llegar en las negociaciones, puesto que el free lance es generalmente
un vendedor con experiencia y habilidad en este campo.
Si la agencia tiene definidos sus límites de negociación y determina que
por debajo de determinados porcentajes ya no le interesa el negocio que se
le pudiera presentar, difícilmente será expuesta a la competencia con otras
agencias para presionarla y tratar de sacarle mayores ventajas, dado que el
free lance sabe que existe un "límite de ruptura" en la negociación y no se
arriesgará a que ello suceda, ya que implicaría el rompimiento de las rela-
ciones comerciales con la agencia, y él también se vería perjudicado.
Como lo indicamos, se trata de un método de venta válido al cual se

puede recurrir, pero que exige de conocimientos y habilidad para saber-
lo manejar.
b) El empleo de contactos
El contacto, por su parte, tiene características totalmente distintas. En

primer lugar, no es un profesional que se dedica a la organización de viajes y,
en segundo, no vive de esta actividad.
Como su nombre lo indica, es un contacto mediante el cual la agencia
puede llegar a desarrollar sus actividades de venta de viajes en el círculo al
cual pertenece, o sobre los cuales esta persona ejerce su influencia. Es de
hecho, la "punta de lanza" de la organización de venta de la agencia en deter-
minados círculos: colegios, clubes, asociaciones y ciertos grupos sociales.
La venta en realidad la hace la propia agencia; el contacto ayuda en
esta labor al ejercer su influencia sobre el medio en el cual se desenvuelve
y avalar la seriedad y capacidad de ésta en la organización y conducción
de los viajes.
El contacto ha sido, y es, una de las formas más tradicionales de encarar la
venta en las agencias de viajes, por lo que localizar y mantener un contacto en
los círculos sociales es de vital importancia, como de vital importancia es tam-
bién mantener contactos para el desarrollo de la venta y operación de progra-
mas de turismo de interés especial, donde se requiere un muy buen nivel de
conocimientos en el campo específico de trabajo, como lo pueden ser, por ejem-
plo, el montañismo, el canotaje y, en general, todo tipo de turismo de aventura
o de interés científico.
Para tener éxito en la venta mediante el empleo de contactos, la agencia
debe identificarlos y organizar su propia red, y no tratar de "piratearlos" de
otras agencias ofreciendo pagarles porcentajes más altos de comisiones,
como lamentablemente sucede con mucha frecuencia.
Tales acciones desvirtúan en realidad la función del contacto, el cual no es
un vendedor profesional sino, como se indicó, simplemente un medio que faci-
lita la acción de venta en ciertos círculos sociales. La relación con el contacto,
por consiguiente, no es en verdad de índole comercial, aunque evidentemente
éste pueda gozar de algunos beneficios económicos. Normalmente los contac-
tos son recompensados de otras formas: viajes con todo pagado, vacaciones
familiares y algunas otras prerrogativas de índole personal.
Una vez que la agencia localiza y establece relaciones con un contacto,
éste debe ser adoctrinado, asesorado, estimulado y apoyado para que pueda
obtener el mayor éxito en su labor de convencimiento en el círculo al cual
pertenece. En otras palabras, debe ser tratado de tal manera que se sienta
distinguido por la agencia como persona de relieve en el medio social y no
como un vendedor que se está utilizando para obtener una venta.
Cuando la agencia mantiene un trato personalizado con los grupos que
maneja, siempre tiene oportunidad de detectar "nuevos contactos" que la
ayudarán a ampliar cada vez más su cobertura en el mercado. Aspecto éste
último que es prácticamente imposible de lograr cuando el trato es imperso-
nalizado, en virtud de que no se puede formar la "cadena de relaciones" que
require este tipo de venta.
Una vez más, hay que resaltar aquí las condiciones que debe reunir el
responsable de la gestión de venta de la agencia para que ésta pueda alcanzar
sus objetivos en este mercado.
5. Los esfuerzos de publicidad y promoción de venta

De acuerdo con lo que indicáramos oportunamente, la agencia de via-
jes debe recurrir y combinar adecuadamente todos los medios disponibles
a su alcance para el logro de sus objetivos de venta, combinándolos de tal
manera que le permita la mayor concentración de esfuerzo al menor costo
posible.
Tanto la publicidad como la promoción de venta son instrumentos que,
por consiguiente, deben incorporarse a su gestión de venta. Incorporación
que tiene que llevarse a cabo de la manera más racional y eficiente que sea
factible, en virtud de los escasos recursos económicos de que se dispone para
la ejecución de este tipo de actividades.
Cuándo y cómo emplear estos instrumentos entonces, es algo que debe
ser objeto de un cuidadoso estudio. No todos los productos que integran la
línea que ofrece la agencia de viajes necesitan ser promovidos en forma
masiva en el mercado consumidor.
En otras palabras, no todos los productos son de venta abierta a todo públi-
co. Algunos de ellos son productos que, por sus características y al público al
que van dirigidos, son de venta restringida, como es el caso concreto de los gru-
pos desarrollados en ciertos círculos cerrados y que no requieren, por tanto, de
ningún esfuerzo publicitario por tratarse de una venta "altamente personaliza-
da", de carácter exclusivo, o sea, de un producto "hecho a la medida" de los gus-
tos y las preferencias de los miembros que conforman el grupo.
Los esfuerzos de publicidad y promoción de venta a nivel de producto
tienen, por tanto, distintas características. En algunos casos la publicidad
juega un papel importante, y en otros las relaciones públicas y la promoción
de venta son más relevantes, tal como se verá a continuación.
5.1. La promoción de productos

de venta abierta a todo público
Los programas promocionales para productos de venta abierta a todo

tipo de público, como lo son los inclusive tour (IT) individuales, los progra-
mas para periodos vacacionales, o los preparados para eventos especiales de
interés masivo (deportivos o de cualquier otra índole), requieren una combi-
nación de esfuerzos entre los anuncios publicitarios, el merchandising, y la
venta personal.
En efecto, seleccionados los productos que se van a impulsar durante un
determinado periodo del año, se tiene que estimar cuánto se puede invertir
en publicidad, en función de la venta estimada, y posteriormente seleccionar
el medio más apropiado por utilizar, según los segmentos a los cuales estarán
dirigidos.
Hechos estos primeros estudios, es preciso encarar las negociaciones con
los transportistas y/o los tour operadores en cuyos servicios se basan los cita-
dos productos, a fin de tratar de lograr un "efecto multiplicador" de los

recursos económicos que la agencia de viajes está dispuesta a invertir en la
promoción. De tal manera que este efecto, normalmente representado en
anuncios de tipo "cooperativo" con los proveedores, le permita una mayor
"frecuencia" y/o "intensidad" en el esfuerzo publicitario.
De esta forma todos se benefician: el transportista, reforzando su ima-
gen en el mercado e impulsando un producto que contribuirá a incrementar
el factor de ocupación de la ruta, y la agencia de viajes, por su parte, logrará
multiplicar los recursos económicos invertidos en la promoción de su
producto.
Solucionados estos aspectos, se debe proceder a programar la inserción
de los anuncios, conjuntamente con la programación de las acciones de mer-
chandising por encarar en el local a fin de complementar el esfuerzo publici-
tario. Es decir, preparar la exhibición de los productos en el punto de venta,
con su correspondiente folletería, a fin de estimular la compra.
Otras formas de promoción, y que pueden combinarse con las citadas
anteriormente, son:
a) El empleo del correo directo dirigido a los clientes anteriores de la

agencia, y/o invitaciones a reuniones o cocteles efectuados para pre-
sentarles la nuevas opciones de viajes. Tipo de promoción, esta últi-
ma, altamente efectiva para la formación de pequeños grupos a par-
tir de un producto de venta abierta.
b) Organización de muestras de bajo costo directamente al público duran-
te los fines de semana. Empleando para ello la modalidad de table top,
que es precisamente ideal para exposiciones locales en patios o áreas
públicas de galerías y centros comerciales, donde se manifiesta gran
movimiento de gente con posibilidades de consumo.
c) Presentaciones promocionales coordinadas con las oficinas de turis-
mo de los países cuyos destinos se incluyen en la programación de la
agencia.
La imaginación también cuenta en esto, pero lo importante que hay que

tener presente en la actividad promocional de las agencias detallistas, cuan-
do promueven sus productos directamente al público, es que tienen que tra-
tar siempre de desarrollar acciones de impacto al más bajo costo e integrar-
las de tal manera que permitan una efectiva concentración de esfuerzos
sobre el producto, en el momento apropiado.
Finalmente, debe decirse que, diseñado el programa promocional, se tie-
ne que entrenar al personal de venta (promotores, representantes de ventas,
personal del mostrador y contactos) y brindarle toda la información necesa-
ria para que pueda tener el mejor desempeño y lograr el mayor éxito en sus
contactos de venta. No debe olvidarse que cuesta mucho, en realidad, lograr
un "prospecto" y que no se puede permitir, por tanto, que por falta de prepa-
ración o ineptitud del personal de venta, se pierda la oportunidad de cerrar
un negocio.
Y en este sentido, también es necesario recordar que el personal que
atiende al público en el mostrador de la agencia no está para emitir boletos.
Su principal función es la venta. La emisión de un boleto de avión o de los
cupones de hotel, es precisamente el resultado del cierre de una venta. En

otras palabras, la emisión de los boletos y de los cupones de hotel no es más
que un mero trámite administrativo.
5.2. La promoción de productos de venta selectiva
Los programas promocionales para productos de venta selectiva, diri-

gidos a ciertos círculos cerrados: clubes, colegios, asociaciones profesio-
nales o de servicio y, en general, a grupos de interés especial, no requieren
de ninguna acción publicitaria, y sí de una activa acción en el campo de la
venta personal.
En estos casos, a través de los contactos establecidos en los círculos
sociales, son más efectivas las actividades que conlleven un alto contenido
de relaciones públicas. Reuniones, cocteles, invitaciones a tomar el té, etc.,
son las acciones más apropiadas porque permiten estrechar los vínculos con
los grupos, y facilitan el tratamiento de los temas en una forma más amisto-
sa. Todo lo cual contribuye a incrementar la "confianza", que es la clave para
el buen éxito de la venta en estos casos.
Por supuesto, dependiendo del tipo de grupo de que se trate, se tiene que
seleccionar a la persona más adecuada para el desarrollo de la labor de venta.
Una "vuelta al mundo", por ejemplo, normalmente no la puede trabajar
cualquier empleado. Por lo general se trata de una venta de importancia y,
por tanto, su tratamiento exige un gran cuidado. Estos grupos se caracterizan
no sólo por el nivel cultural, sino también por la posición social de los miem-
bros que lo integran, razón por la cual deben ser atendidos por una persona
de jerarquía. Lo cual, por otra parte, tiene un efecto psicológico sobre el gru-
po y ayuda a facilitar la acción de venta.
Todo grupo que se programe debe ser objeto de un cuidadoso estudio, a
fin de asignarlo a la persona más apropiada. Definitivamente, si la persona
asignada atiene cierta afinidad con el interés de los miembros del grupo, ten-
drá mayores oportunidades de desarrollar el negocio. Es por esta razón por
la cual el contacto, que actúa como "punta de lanza" de la agencia, juega un
papel importantísimo. Debe pertenecer al medio y conocer el interés y las
expectativas de las personas que en él se desenvuelven.
5.3. Consideraciones en cuanto

al empleo de la publicidad
El empleo de la publicidad en la gestión de venta de las agencias de viajes

detallistas merece un comentario especial.
Evidentemente, la publicidad es un instrumento que, utilizado con efi-
ciencia y en el momento oportuno, brinda una importante contribución al
desarrollo de las operaciones de la agencia de viajes. Pero no por ello debe
considerársele una panacea, puesto que la publicidad es, en realidad,
un complemento de las otras tantas formas de esfuerzos requeridos en la faz
comercial de la empresa.
En primer lugar, por tanto, es necesario tener muy presente que la publi-
cidad es un elemento más en la combinación promocional, entendiendo
como tal a la mezcla de todos aquellos instrumentos del marketing cuya fun-
ción primordial es la comunicación persuasiva y que incluye a la promoción
de ventas, las relaciones públicas, la venta (en todas sus formas: personal, por
correo y por teléfono) y, desde luego, la publicidad.
Cada uno de los instrumentos señalados brindan, en mayor o en menor
grado, su aporte al proceso de venta e, incluso, puede perfectamente llegar a
medirse.
En efecto, mediante ciertos estudios llevados a cabo tendientes a cono-
cer el aporte real de la publicidad al "esfuerzo de venta", que es precisamente
la principal vocación de una agencia de viajes, se ha podido tener una idea
aproximada al respecto.
Dichos estudios son relativamente sencillos y para realizarlos se debe esta-
blecer, en primer lugar, la importancia relativa que puedan tener cada una de
las "tareas de venta", en el esfuerzo total de venta de un determinado producto
y, posteriormente, estimar la contribución que efectúa la publicidad a cada una
de estas tareas, en lo particular a fin de ponderar su peso y medir así, mediante
una simple suma de los resultados ponderados parciales, la contribución total
ponderada de la publicidad, al esfuerzo total de venta.
Si tomáramos un determinado producto, por ejemplo, y los pesos relati-
vos de las tareas de venta en el esfuerzo total fuera similar a los que a título
ilustrativo se presenta en la tabla 7.1. Y se estimara que la contribución que
realiza la publicidad a cada una de estas tareas, expresada en porcentaje, fue-
ra del orden de los parámetros detallados en la tabla 7.2. Ponderando el peso
de la publicidad en cada una de las tareas de venta, mediante la suma de
estas ponderaciones individuales, se obtiene la "contribuicón total pondera-
da" que realiza la publicidad al proceso de venta del producto considerado, y
que para el caso del ejemplo expuesto es del orden del 18 por ciento (17.75),
tal como se muestra en la tabla 7.3.
Como se observa, entonces, la contribución de la publicidad al esfuer-
zo de venta no es tan grande, como normalmente se suele pensar, e incluso
puede llegar a ser realmente baja en el caso concreto de la venta de viajes.
En efecto, si las agencias de viajes detallistas analizaran, por ejemplo, el
"origen de los contactos con sus prospectos", podrían tener la sorpresa de
Tabla 7.1. Pesos relativos en las tareas de venta en el esfuerzo total relacionado
con la venta.
Peso estimado de cada tarea

en el esfuerzo total de venta
Tareas de venta (porcentaje)
Realización del contacto 20
Despertar el interés del prospecto 15
Crear el deseo del producto 25
Presentación de la propuesta 15
Cierre de la venta 10
Atención de posventa 15
Esfuerzo total de venta 100

143
Tabla 7.2. Contribución estimada que realiza la publicidad a cada una de las
tareas del proceso de venta.
Contribución estimada de
la publicidad a cada una
de las tareas de venta

(porcentaje) Tipo de contribución

30 de incremento en el número de contactos logrados

35 más de eficiencia en el logro del interés del
prospecto en el producto

20 más de eficiencia en el logro de la creación del deseo
de compra
10 de contribución en la presentación de la propuesta
ninguna contribución estimada en el cierre de la
venta
ninguna contribución estimada en la atención de
posventa
Tabla 7.3. Contribución ponderada de la publicidad al esfuerzo total de venta.
Contribución
Peso en el Contribución de ponderada de
esfuerzo de la publicidad la publicidad
venta a cada tarea a cada tarea
Tareas de venta (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje)

(a) (b) (a) x (b)
Realización del contacto 20 30 6
Despertar el interés del prospecto 15 35 5.25
Crear el deseo del producto 25 20 5
Presentación de la propuesta 15 10 1.5
Cierre de la venta 10 o o
Atención de posventa 15 o o
Contribución ponderada de la publicidad al esfuerzo total de

venta 17.75
encontrarse con que la gran mayoría de ellos provienen, en realidad, de las reco-
mendaciones de sus clientes anteriores y no de la publicidad que realizan.
Algo similar ocurre con la venta de libros, y en algunos tipos de venta
de seguros que, igual a lo que sucede en la venta de viajes, se caracterizan
por ser "altamente personalizadas".
Obviamente, la publicidad no sólo se usa para ayudar al esfuerzo de ven-
ta. Dentro del proceso del marketing cumple también otras funciones, entre
las que se destacan la "creación de la imagen", y el "posicionismo de la
empresa". Funciones que constituyen, precisamente, el segundo aspecto al
cual queremos referirnos en relación con el empleo de la publicidad por par-
te de las agencias de viajes detallistas.
Y en tal sentido, debe decirse que la gran mayoría de las agencias de

viajes detallistas son, en verdad, empresas pequeñas y que, por consi-
guiente, carecen de los recursos económicos como para desarrollar cam-
pañas publicitarias exclusivamente con el fin de "crear imagen" en el mer-
cado. No pueden, por tanto, copiar lo que hacen las grandes agencias de
proyección internacional, porque su realidad es muy distinta. En algunos
casos se trata de corporaciones que cuentan con un gran respaldo econó-
mico y con características operacionales totalmente diferentes a las des-
arrolladas por las pequeñas agencias y, definitivamente, no son compa-
rables.
Por lo general, las agencias que pertenecen a grandes corporaciones,
además de su amplia red de sucursales en el exterior, cuentan con varias
sucursales en el territorio nacional e, incluso, con varias oficinas de venta
en una misma ciudad, y en tales condiciones de operación, se ven obligadas
a efectuar un gran esfuerzo para posicionar la imagen de la empresa, en vir-
tud de que si bien es cierto que tienen ventajas en algunos aspectos de la
operación, también es cierto de que van "perdiendo terreno" en otros y, de
manera especial, en lo que respecta al "servicio personalizado", sobre el
cual las agencias pequeñas tienen la supremacia.
Las grandes agencias, por tanto, deben hacer un gran esfuerzo para
atraer a los clientes hacia sus oficinas a fin de poder realizar su labor de venta
y, en tales condiciones, es evidente que la publicidad juega un papel vital.
Las pequeñas agencias detallistas, por el contrario, tienen que capturar (ir a
buscar) a los clientes y, en esta labor, ya pasan a jugar un papel más prepon-
derante las otraslécnicas promocionales, entre las que destacan, por supues-
to, la venta personal y el correo directo (personalizado), mediante las cuales
se generan alrededor de un 80 por ciento de las ventas.
Ahora bien, los puntos de vista vertidos en los párrafos anteriores en
cuanto al empleo de la publicidad por parte de las agencias de viaje detallis-
tas, no quieren decir que éstas no deban hacer uso de la publicidad durante el
desarrollo de su gestión de venta, sólo se ha querido hacer ver que su empleo
debe ser extremadamente cuidadoso, puesto que de lo contrario los esfuer-
zos podrían llegar a ser inútiles y no redundar en un beneficio para la empresa.
Como regla general, si la agencia de viajes considera oportuno incorpo-
rar a la publicidad en su labor de venta, debería tener presente las siguientes
sugerencias:
a) Los medios publicitarios, especialmente los periódicos, las revis-

tas especializadas y la radio (la TV no es recomendable en el caso
de las agencias pequeñas), tienen que ser usados para "lograr nego-
cios inmediatos", mediante la generación de "prospectos".
b) Definir perfectamente el "público objetivo", es decir la persona o
los grupos de personas a los cuales irá dirigido el esfuerzo, a fin de
precisar el mensaje y seleccionar el soporte y la sección o el hora-
rio más apropiado, en función de la "audiencia útil" para el tipo
de producto que se va a ofertar. Si el anuncio va dirigido a toda
clase de público, la mejor opción es colocarlo en la primera sec-
ción de noticias, pues de este modo será visto por la mayoría de los
lectores. Debe recordarse que las secciones para públicos especia-
les (sociales y/o deportivas, por ejemplo) están dirigidas a perso-

nas muy específicas y, por tanto, ello lleva a la pérdida de un
importante porcentaje de lectores (a menos, claro está, que el
mensaje vaya dirigido concretamente a este tipo de público).
c) Cuando el medio y el soporte elegido cuenta con una sección de
turismo, es conveniente anunciarse en esta sección, porque esta sec-
ción atrae a lectores con un marcado interés en materia de viajes, y el
anuncio logrará un mayor impacto.
d) Si por razones económicas el anuncio tiene que ser modesto, siempre
es conveniente optar por la solución horizontal. Es decir, más ancho
que largo (alrededor de las 2 o 3 columnas por 8 o 10 centímetros).
Normalmente, los anuncios de este tipo quedan mejor ubicados y
brindan una excelente posición visual para el mensaje.
e) Teniendo en cuenta que la publicidad va dirigida a generar prospec-
tos, el anuncio tiene que tratar de "estimular" al lector, o bien al
radioescucha, de tal manera que éste se sienta inclinado a consultar
sobre la oferta. En este sentido, es convenientae recordar que el "pre-
cio" juega un papel preponderante en las acciones destinadas al es-
tímulo del cliente.
LA GESTIÓN DE VENTA EN LAS AGENCIAS

OPERADORAS
La gestión de venta en las agencias operadoras adquiere ya matices dis-
tintos. A diferencia de las agencias detallistas, donde su principal mercado lo
constituyen los propios nacionales que viajan dentro del país y/o hacia el
extranjero, el mercado de las agencias de viajes operadoras está compuesto
por los turistas nacionales y/o extranjeros que visitan la ciudad o el destino
turístico en el cual éstas desarrollan sus actividades receptivas. En ótras
palabras, los mercados en los cuales venden sus productos están localizados
en otros puntos del territorio nacional o del extranjero, distintos a aquél en el
cual están instaladas.
Es necesario, por tanto, comenzar por analizar las distintas opciones que
tienen estas agencias para la distribución de sus productos, antes de pasar a
ver lo relacionado con las ventas.
Con este propósito, en el diagrama de la figura 7.6 se presenta un modelo
básico, de carácter descriptivo, que permite dar una primera idea de las dife-
rentes opciones de que dispone una agencia de viajes operadora para la dis-
tribución de sus productos, tanto en los mercados exteriores como en el inte-
rior de su propio país.
Lógicamente, las características que presenta la venta en cada caso son
diferentes, como se podrá observar a continuación.
1. Venta de los servicios en el exterior

Para la venta de los servicios en el exterior, dependiendo de las caracte-
rísticas y posibilidades económicas de la agencia, se puede optar entre las
siguientes alternativas:
Mercado nacional Mercados exteriores
Representantes Mayoristas y
tour operador
Agencia de
viajes • nacionales
Operadoras . regionales
• locales Oficinas
• Líneas aéreas —71 mercado
nacionales local
Oficinas
Líneas aéreas
1
Intermediarios
extranjeras
mercado
local
locales
Agencias de
via es Turistas
detal istas
Turistas
independientes Turistas que viajan independientes
Figura 7.6. Modelo básico de los canales de distribución de una agencia de viajes
operadora. (Fuente: Acerenza, M. Á., El marketing y su aplicación en las
agencias de viajes, seminario dictado en el XXIII Congreso de COTAL,
México, noviembre de 1980.)
a) La venta directa, estableciendo una relación de intercambio de servi-

cios tanto para la exportación como para el receptivo, con una agen-
cia detallista y/u operadora localizada en el mercado que interese, y
que ambas se representen mutuamente.
b) La venta a través de los mayoristas y/o tour operadores establecidos
en los mercados considerados.
c) Uniéndose con otras agencias operadoras de los países vecinos de la
región de destino a la cual pertenece (con quienes mantenga relacio-
nes comerciales), para formar un consorcio e instalarse en el mercado
emisor de interés del grupo.
d) Abrir su propia agencia (como único dueño o en sociedad con un
inversionista local) para actuar: como representante de sus propios
servicios ante las agencias de viajes locales, o bien, vender directa-
mente al público, operando como detallista.
Lógicamente, en cada una de las opciones descritas, las operaciones de

venta tienen que encararse de distintas formas. Nos referimos brevemente a
cada caso en particular.
1.1. La venta directa a otra agencia
Éste ha sido, en realidad, el inicio de las operaciones de turismo recepti-

vo de la gran mayoría de las agencias que gozan en la actualidad de una sóli-
da posición en los mercados internacionales, y el que ha permitido a muchas
de ellas pasar a ser representantes de los más importantes mayoristas y tour
operadores del mundo.
Se trata también de la forma más generalizada de operación entre las
agencias de países fronterizos. Tal es el caso, por ejemplo, de la mayoría de
las agencias de viajes del denominado "Cono Sur" del continente, las cuales
mueven prácticamente todo su turismo mediante acuerdos directos efectua-
dos con agencias del país vecino, y viceversa.
En el nivel mundial, una gran mayoría de las agencias que desarrollan
sus actividades de esta forma, son miembros afiliados de la World Asso-
ciation of Travel Agencies, mejor conocida como WATA.' 6 La referida
asociación fue creada precisamente, con el fin de establecer un lazo sólido
y útil entre las agencias de viajes cuyas actividades (de detallistas y/u ope-
rador terrestre) se limitan a un solo país y, en la mayoría de las veces, a
una sola ciudad.
WATA favorece y garantiza los intereses económicos de sus miembros
por medio de un intercambio de servicios y, principalmente, por la organiza-
ción racional de viajes turísticos a través de todos los países del mundo. Con
este fin, emite y distribuye entre sus miembros el Master-qook, en el cual se
brinda información sobre las principales ciudades del mundo, así como la
información y las tarifas de las agencias de viajes WATA existentes en cada
ciudad, con las cuales se puede trabajar. También emite y distribuye una
16 WATA cuenta con una Secretaría general, cuya sede se localiza en la ciudad de Ginebra, en el núme-
ro 1 de la Rue de Mont-Blanc.
Sailing-List, la cual se reparte a los clientes interesados a través de las agen-

cias miembros.
Cada ciudad de menos de tres millones de habitantes puede tener una
sola agencia de viajes miembro de WATA. Toda aquella ciudad que sobre-
pase tal cantidad, puede incorporar un miembro adicional a la asociación,
por cada millón de habitantes por encima de la cifra básica.
Obviamente, no es necesario pertenecer a WATA para poder vender direc-
tamente a otra agencia, aunque sí se trata de una fuente de información impor-
tantísima, para localizar agencias de notoriedad y de probada reputación y que
disponen, además, de una fuerte clientela en el campo del turismo emisivo.
Otra forma de localizar agencias para establecer este tipo de acuerdos, es
a través de las aerolíneas del país, o de los países con los cuales se quiere tra-
bajar, y posteriormente visitarlas e iniciar las negociaciones tendientes a
establecer el vínculo comercial que beneficie a ambas.
1.2. La venta a mayoristas y tour operadores
Ésta es una forma de venta a la cual se ha recurrido en los últimos años y,

por tanto, es altamente competitiva en virtud de que, en realidad, existe un
número bastante reducido de mayoristas por países. Por lo que, el poder lle-
gar a establecer un acuerdo comercial con un mayorista que cuente con
muchos años de establecido, en verdad, se hace un tanto difícil.
Por lo general, ya han establecido lazos muy fuertes con las agencias
operadoras de mayor antigüedad y prestigio (algunas de las cuales, inclu-
so, gozan del privilegio de ser sus representantes), y normalmente no
corren el riesgo de cambiar de operador, aun en el supuesto caso de que se
les ofreciera los servicios terrestres a un menor precio.
Las agencias operadoras que deseen entrar en un mercado haciendo uso
de estos canales de distribución, tienen que tratar de identificar mayoristas
locales que recién se inicien, o que estén ampliado sus operaciones y que, por
tanto, compitan fuertemente en ese mercado con los tradicionales, los cua-
les, por lo general, por el volumen de las operaciones que manejan, casi siem-
pre descuidan algunos aspectos y dejan ciertas brechas de marketing por las
cuales se puede entrar. El precio, por ejemplo, constituye normalmente una
de estas brechas, y es por allí precisamente por donde se cuelan los nuevos
mayoristas que van surgiendo.
En casi todos los mercados se presentan este tipo de oportunidades, y
detectarlas es de vital importancia para la agencia. En esta labor, incluso,
puede haber aliados. Las líneas aéreas que operan en los mercados que le
interesan a la agencia pueden ser uno de estos aliados. Normalmente, las
líneas aéreas se encuentran en franca competencia entre sí y una nueva alter-
nativa que se les presente para poner más oferta en el mercado que les ayude
a incrementar su competitividad y, por ende, el factor de ocupación, es una
oportunidad que no desprecian.
Los representantes de ventas de estas aerolíneas mantienen un estrecho
contacto con la industria turística local, especialmente con los organizadores
de viajes, y pueden ayudar perfectamente a localizar los nuevos mayoristas y
tour operadores que van surgiendo y a quienes, lógicamente, tienen que apo-
yar por su propio interés.
Otra forma es participar en las bolsas y ferias de la industria turística

internacional. Pero en estos casos se debe tener presente que la labor de ven-
ta se efectuará en condiciones de intensa competencia, y que exigirá un
mayor esfuerzo y más habilidad para negociar»
Los viajes de familiarización (o fam'stours) que realizan las líneas
aéreas extranjeras hacia los mercados que le interesen a la agencia de via-
jes, también representan una buena oportunidad para establecer contac-
tos de este tipo.
Finalmente, debe tenerse muy en cuenta los esfuerzos promocionales que
realizan los organismos nacionales de turismo para incrementar los flujos de
visitantes hacia el país en el cual la agencia desarrolla su actividad receptiva.
Por lo general, en los programas promocionales que llevan a cabo estos organis-
mos, se incluye la invitación a mayoristas para que, en viajes de familiariza-
ción, conozcan el país, se familiaricen con los servicios que éste brinda y pue-
dan entrar en contacto con los operadores locales con vistas al establecimiento
de una futura relación comercial, en beneficio del país en su conjunto.
En ocasiones, también organizan exposiciones y bolsas de turismo a las
cuales concurren compradores de todos los mercados más importantes,
como son por ejemplo, el Tianguis de México, o la Expotur de Costa Rica, y
que constituyen otras fuentes magníficas para establecer contactos con la
industria turística.
Es conveniente entonces, que las agencias de viajes operadoras de turis-
mo receptivo se mantengan en estrecha relación con las departamentos de
promoción de los citados organismos nacionales de turismo de sus países,
dado que a ambos los inspira un interés que les es común: vender su oferta.
1.3. Participación en un consorcio
Ésta es otra mangífica opción. Se trata de una idea nacida en un grupo de

prestigiados agentes de viajes sudamericanos, que ha fructificado en algunos
mercados europeos, especialmente en el caso del mercado alemán.
Un consorcio se integra mediante la reunión de un grupo de agencias de
viajes operadoras, una por cada país de la región de destino a la cual pertene-
ce la agencia, por ejemplo. Sudamérica, México y Centroamérica, el Caribe
o simplemente de agencias pertenecientes a una subregión, como en el caso
de la región andina. Estas agencias integran una sociedad y se instalan en el
mercado que les interesa, actuando como mayorista, o bien, como represen-
tantes del grupo, para vender exclusivamente sus servicios receptivos.
Los consorcios tienen mayor oportunidad de éxito cuando se trata de
mercados masivos, y están muy distantes de la región receptora a la cual per-
tenecen las agencias que lo integran.
Otra de las condiciones importantes es la probada reputación, y la sol-
vencia moral y económica que deben reunir los miembros del grupo y, lógi-
camente, la eficiencia y calidad de los servicios que brinden, los cuales tie-
nen que ser bastante homogéneos entre sí.
17 Una amplia información sobre cómo participar y actuar en este tipo de eventos puede obtenerse en la
obra de Acerenza, Miguel Á.. Ventas en turismo: planificación y dirección, actualmente en proceso en la Edito-
rial Trillas.
Indudablemente, los consorcios tienen una serie de ventajas. Desde el

punto de vista de las ventas, por ejemplo, presentan dos importantes venta-
jas; por un lado, aseguran un esfuerzo exclusivo sobre los productos de las
agencias que lo integran y, por otro, por tratarse de la venta de los servicios
de los mismos productores, le otorgan una gran flexibilidad en materia de
precios, por lo que, en la práctica, tienen un gran poder competitivo.
Visto ya desde la faz económica, las agencias que lo integran perciben un
doble beneficio que se manifiesta en las ganancias obtenidas en su propia
operación receptiva, y en las utilidades que le corresponde del resultado ope-
racional del consorcio, por su calidad de accionistas del mismo.
Ahora bien, el funcionamiento de este tipo de entidades comerciales,
como cualquier otra acción que se emprenda de tipo colectivo, no resulta
fácil, por lo que deben tenerse presente ciertas reglas importantes. A saber:
a) Que el número de las agencias que intervengan no puede ser muy ele-
vado y, de ser posible, de países de una misma región, a los efectos de
que pueda haber una mayor concentración de esfuerzo en la venta de
los servicios ofrecidos por las empresas que lo integran.
b) Es sumamente importante que las agencias que lo conforman pre-
senten características similares en cuanto al tamaño, tipo de opera-
ción y calidad de servicio, a fin de que se puedan formular productos
homogéneos en lo que a la calidad de los servicios se refiere.
c) Es imprescindible que la gestión del consorcio sea independiente
de la gestión individual de las agencias que lo integran, aunque
éstas formen parte del consejo de administración. Es necesario
tener presente que, en la práctica, se trata de un "canal de distribu-
ción externo" a las empresas, con las ventajas e inconvenientes
que ello supone.
d) Se deben establecer muy claramente, de antemano, las reglas del
juego entre el consorcio como tal y las agencias que lo integran,
para evitar futuros desacuerdos con las políticas comerciales que,
eventualmente aquél pudiera adoptar, en función de la situación
del mercado.
1.4. Instalación en el mercado
Otra de las opciones es instalarse directamente en el mercado que le inte-

resa a la agencia. Ésta es una solución altamente factible en el caso de los
mercados limítrofes, los cuales, por lo general, se caracterizan por generar el
mayor volumen de visitantes para el país sede al que pertenezca la agencia
operadora.
En este caso, tambien puede escogerse entre varias opciones:
a) Apertura de una nueva agencia para la venta al detalle directamente
al público (solución óptima, como se indicara, en el caso de los mer-
cados fronterizos).
b) Asociarse como partner con un inversionista local.
c) Comprar la mayoría de las acciones de una agencia que ya esté fun-
cionando y tenga dificultades económicas (en esta última opción

pueden encontrarse muy buenas oportunidades en la mayoría de los
países).
Por supuesto, invertir para instalarse directamente en el mercado, en

cualquiera de las alternativas mencionadas, exige que la agencia operadora
haya llegado a un muy buen nivel de operación y que, efectivamente, cuente
con la capacidad que justifique expandir sus operaciones de venta propia al
exterior. Es evidente que tal decisión ocasionará una serie de nuevos proble-
mas, especialmente en los campos operativos y administrativos, puesto que
se pasarán a operar y administrar dos agencias en lugar de una.
De todos modos, en principio y tal como lo indicáramos, es una opción
altamente viable para la explotación de los mercados fronterizos, y existe
prueba feaciente de ello.
2. Venta de los servicios en el propio país
Dentro de su propio país, la agencia operadora de turismo receptivo

también tiene una serie de posibilidades para vender o bien incrementar aún
más la venta de sus servicios terrestres.
Estas posibilidades pueden analizarse según el producto; los servicios
receptivos como tales, por un lado, y las excursiones y los tours locales,
por otro.
2.1. Venta de los servicios receptivos
En el campo de los servicios receptivos, sus principales canales de distri-

bución los constituyen las líneas aéreas nacionales y extranjeras, las empre-
sas de representaciones marítimas que se ocupan de la atención de los cruce-
ros que operan en el país, y los representantes de los mayoristas extranjeros
que mantienen oficinas para la atención de sus operaciones de exportación y
receptivo.
De todos ellos, tal vez las opciones más interesantes sean las de las líneas
aéreas. Especialmente aquellas que mantienen sus propios departamentos de
tours y que requieren de los servicios de operadores locales para la prestación
parcial o total de los servicios terrestres dentro del país.
Otras fuentes de negocios las constituyen también las empresas encargadas
de la organización y operación de congresos y convenciones e, incluso, los pro-
pios centros de convenciones, quienes normalmente asesoran a las organizacio-
nes e instituciones en materia de operación y manejo del receptivo.
2.2. Venta de los tours y excursiones locales
Los tours y excursiones locales son otras fuentes importantes de ingreso

para las agencias operadoras, y su venta puede enfocarse de distintas mane-
ras, a saber:
a) Como opcionales durante la operación de los servicios receptivos

correspondientes a los programas vendidos en el exterior.
b) Como venta al detalle, dirigida directamente a los turistas indepen-
dientes que visitan el país o el destino en el que opera la agencia.
a) Venta como opcionales durante la operación

de los servicios receptivos
En este primer caso, la venta se efectúa mediante la acción de los trasla-

distas, de los recepcionistas y/o guías que reciben y atienden a los turistas en
los Hospitality Desk que, por lo general, las agencias operadoras de turismo
receptivo instalan en los lobbies de los hoteles, para brindar información y
asistencia a los clientes que les envían los mayoristas y tour operadores del
exterior a quienes les han vendido sus servicios.
Lógicamente, esta labor se ve altamente favorecida cuando la agencia
recibe a sus turistas con un cóctel de bienvenida (el cual obviamente se nego-
cia con los hoteles), durante el cual les recibe oficialmente, les brinda una
información general sobre el programa de actividades que mantendrán
durante su estancia, y se les hace saber que la agencia, como anfitriona, les
pondrá a su disposición un servicio de asistencia personal para orientarlos
en todo aquello que pueda ser útil para hacerles más grata y placentera su
permanencia en el país.
El adiestramiento en ventas del personal encargado de la recepción y el
manejo de la operación receptiva entonces, es un requisito indispensable en
esta actividad, dado que será por su intermedio que la agencia pueda incre-
mentar sus ingresos por concepto de venta de opcionales. Dependiendo, cla-
ro está, del volumen de turismo receptivo que maneje y del nivel socioeconó-
mico de los turistas que recibe.
Otro aspecto por considerar en este punto, para tener éxito en la venta de
opcionales, es el hecho de que se trata de una venta verdaderamente "margi-
nal" para la agencia y que, incluso, no ocasiona ningún gasto adicional en
materia de comercialización, puesto que el personal que tiene a su cargo el
receptivo, de cualquier manera debe atender a los turistas que les envían los
mayoristas y los tour operadores del exterior. Se ocupen, o no, de la venta de
los opcionales.
Por otra parte, hasta los folletos que se utilizan para esta labor también
tienen un carácter marginal, porque los mismos son producidos, en realidad,
para las actividades de venta directa al público y el costo adicional, por tan-
to, es mínimo.
En lo que respecta a la producción, cuando la agencia mantiene un
servicio regular de excursiones con base en asientos operado con equipo
propio, como es el caso concreto de los daily tour, la venta de opcionales
puede contribuir a incrementar el factor de ocupación. Aun en la eventua-
lidad de que la venta sobrepasara la capacidad del servicio regular y se
tuviera que efectuar un servicio adicional, este nuevo servicio ayudaría a
incrementar las horas de utilización del equipo y esto, a su vez, contribui-
ría a bajar los costos fijos de operación. Desde el punto de vista operacio-
nal, entonces, también se trata de una "producción marginal".
Todos los aspectos señalados son importantes desde el punto de vista

de la venta, dado que permiten jugar con los márgenes y emplear el precio
como principal instrumento promocional. En efecto, si los tours se vendie-
ran al precio normal de venta al público, como no existen gastos de comer-
cialización e, incluso, los costos fijos de operación pueden bajar como con-
secuencia del incremento del factor de ocupación y/o el incremento de las
horas de utilización del equipo, el margen resultante es necesariamente
mayor en comparación con los que la agencia obtiene en la venta del mismo
tour directamente al público, en virtud de que en este último caso, sí existe
un costo considerable en materia de comercialización (elaboración de los
folletos y las ayudas de venta, anuncios en las guías turísticas y comisiones
que se paguen a los intermediarios locales que participan en la venta).
El citado margen puede permitir, por tanto, otorgar un "descuento
preferencial" a los turistas que ya están haciendo uso de los servicios de la
agencia, a fin de estimularlos a tomar las excursiones opcionales, y brin-
dar además buenos niveles de "comisiones" al personal que maneja el
receptivo, con el propósito de fomentar su interés en la venta de los tours
y excursiones locales. Y aún así, la agencia obtener un buen porcentaje de
utilidad. Obviamente, el dominio de los costos es fundamental en estos
casos, así como una estrecha vigilancia sobre la actuación del personal,
para que no se produzcan "desvíos" en esta venta.
b) Venta al detalle para los turistas independientes
Ya en la venta al detalle dirigida a todo público, la situación es totalmen-

te distinta. Tanto los tours como las excursiones locales son productos que la
agencia ha desarrollado específicamente para el mercado consumidor com-
puesto por los turistas que, de diversas maneras, llegan al país o al destino de
que se trate y que compran sus excursiones locales directamente en el lugar.
Es decir, que dichos turistas no han hecho los arreglos previos con una agen-
cia de viajes en sus respectivos países de origen.
En estas condiciones, la agencia tiene que tratar a los tours y las excur-
siones locales como a cualquier otro producto que integre su línea. En efecto,
el producto tiene que ser "empaquetado" y presentado mediante la elabora-
ción de folletos, preparar todas las ayudas de venta destinadas a facilitar el
proceso de promoción y venta (posters, calcomanías, obsequios, etc.), y efec-
tuar una distribución lo más amplia posible, en virtud de la constante movi-
lidad que caracteriza a los turistas independientes que visitan un determina-
do destino.
En tales condiciones de movilidad, es necesario tratar de incrementar la
"frecuencia del contacto" del turista con la oferta, mediante un esquema de
distribución que permita "exponer y poner al alcance" el producto en varios
puntos de venta simultáneamente.
La distribución, por consiguiente, es esencial para el buen éxito en la
venta de estos productos, donde el tiempo también juega un importante
papel. No se debe olvidar que, por lo general, los turistas independientes
practican un turismo itinerante que se caracteriza, precisamente, por una
baja permanencia en los lugares que visita.
Otro aspecto por considerar es que se trata de un producto que, además

de altamente perecedero, normalmente tiene un precio de venta bastante
bajo, y que si el porcentaje de comisión que se paga a los intermediarios no es
atractivo, realmente el monto que éstos obtengan de la venta de cada tour
puede no llegar a ser lo suficientemente estimulante como para que pongan
un gran empeño en venderlo. Por tal razón, dependiendo de la intensidad de
la competencia a la cual se esté expuesto, normalmente las comisiones por la
venta de estos productos es más alta de la que se acostumbra en otros tipos de
programas.
Al calcular los niveles de comisiones que se otorgan a los intermediarios,
entonces se tiene que establecer como promedio máximo un determinado
porcentaje sobre el volumen global de venta en todo el sistema de distribu-
ción, y fijar así los distintos porcentajes individuales para cada tipo de canal
a ser empleado.
Lo anterior es perfectamente factible, pues en algunos puntos de venta,
como en el caso concreto de la venta que se efectúa en el propio local de la
agencia, no se paga comisión y esto permite incrementar los porcentajes de
comisión en otros canales.
Ahora bien, en aquellos destinos en los cuales se manifiesta una gran
concentración de turistas, y existe un gran movimiento de gente, se puede
estimular aún más la venta utilizando para ello ciertos obsequios para las
mujeres y los niños que toman los tours, a fin de que después sean exhibi-
dos y, por tanto, vistos por los demás turistas y llamen la atención sobre
los tours (viseras para el sol, playeras, bolsitas de playa, pañuelos, etc.).
En realidad salen muy económicos, no incrementan en demasía el precio
del tour, causan gran impacto y ayudan a incrementar las ventas de este
tipo de productos.
los aspectos
financieros de la operación
En este último capítulo nos ocuparemos de algunos aspectos importan-

tes relacionados con la faz financiera de la operación de una agencia.de via-
jes, sobre los cuales la administración debe mantener siempre una estricta
vigilancia, puesto que de su adecuado control dependen no sólo las posibili-
dades de alcanzar los objetivos de beneficio deseados, en cuanto a la explota-
ción en sí, sino, incluso, la propia supervivencia del negocio.
Nos referimos concretamente a aquellos instrumentos del control de
gestión que hacen posible que la gerencia conozca, en todo momento, la
situación económico contable de la agencia, y que son: el presupuesto opera-
cional y el presupuesto de capital circulante.
En cualquier tipo de negocio, los citados controles son importantes,
pero en el caso concreto de las agencias de viajes, éstos se vuelven funda-
mentales dadas las características que presenta la explotación, tal como se
pudo ver en el capítulo 3.
Prácticamente, el éxito de la operación financiera de una agencia de via-
jes radica en una cuidadosa administsración del presupuesto y en una ópti-
ma utilización del capital circulante. Cualquier desequilibrio que se produz-
ca en los factores mencionados, indefectiblemente pondrá en peligro la
subsistencia misma del negocio como tal.
Por esta razón, en seguida pasaremos a hacer algunas breves considera-
ciones que estimamos que ayudarán a un mejor manejo de los citados instru-
mentos de control de gestión en una agencia de viajes.
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO OPERACIONAL
A fin de lograr sus objetivos, entonces, la gerencia debe trazarse un plan

de acción, programando las futuras actuaciones que va a desarrollar la agen-
cia y elaborar su correspondiente presupuesto. A fin de que se pueda cono-
cer, con un razonable grado de aproximación, cuáles serán los niveles espe-
rados de ingresos y, desde luego, los gastos en que se incurrirá durante el
155
periodo considerado. En otras palabras, conocer de antemano los probables

resultados de la gestión operacional que se encarará para el logro de los obje-
tivos económicos buscados.
Para ello la gerencia deberá preparar el presupuesto operacional, el cual
no es más que la concreción financiera de los distintos programas por des-
arrollar durante un periodo determinado. Normalmente, un año.
En el mismo se expresan los movimientos esperados en materia de ingre-
sos por concepto de venta, así como en lo que respecta a los gastos involucra-
dos en las operaciones.
La elaboración del presupuesto operacional, por tanto, implica por
un lado, la previsión de los probables ingresos de la agencia y, por otro, la
estimación de los gastos o egresos necesarios para la ejecución de las acti-
vidades programadas. En otras palabras, requiere de la elaboración de un
presupuesto de ingresos y de un presupuesto de egresos.
Brevemente nos referiremos a cada uno de ellos en lo particular.
1. Elaboración del presupuesto de ingresos
Se formula normalmente teniendo en cuenta las cifras de ventas de los

periodos anteriores y tiene como finalidad determinar el volumen de venta
que la agencia debe alcanzar en el periodo siguiente, para llegar a cubrir sus
costos de operación y alcanzar los beneficios deseados.
El presupuesto de ingresos, por tanto, no es más que el "presupuesto de
venta" de la agencia, razón por la cual su determinación depende de las posi-
bilidades de desarrollo que, de acuerdo con lo que ésta estime, tendrá la
estructura que conforman sus negocios. Este último aspecto lo tratamos
ampliamente en el capítulo 5.
Ahora bien, como los ingresos de la agencia provienen en realidad de las
comisiones que recibe por la venta de los servicios de sus proveedores, para
calcular el presupuesto de ingreso se tiene que preveer, en primer lugar, el
volumen de venta bruta que se espera alcanzar, para posteriormente aplicarle
a la cifra resultante el porcentaje promedio de comisión percibido, a fin de
determinar así los ingresos reales que, se estima, la agencia tendrá durante el
periodo considerado. Veamos en seguida cómo se procede en cada caso.
a) Previsión del volumen de venta bruta
La previsión del volumen de venta bruta en el caso de las agencias de

viajes presenta ciertas peculiaridades, como consecuencia de las frecuentes
alteraciones que se producen en la composición de los negocios en los cuales
estas están involucradas.
En efecto, la estructura de las ventas no mantiene una estabilidad en
su composición, debido al hecho de que la evolución de cada uno de los
negocios que constituye su mix, normalmente presentan diferentes rit-
mos de crecimiento.
Así, por ejemplo, en determinados momentos la situación económica
favorece el turismo de exportación y las ventas de boletos internacionales se
incrementa, mientras que en otros el turismo receptivo es el más favorecido.
CAP 8. LOS ASPECTOS FINANCIEROS DE LA OPERACION 157
Situaciones que, lógicamente, repercuten en la composición de las ventas de

la agencia.
Por tal motivo, la gerencia tendrá que estimar, en función de las ventas
pasadas y las perspectivas de los mercados, el crecimiento esperado en cada
uno de los campos de negocios que conforman su mix, así como la participa-
ción prevista de cada uno de éstos en el volumen total de venta bruta.
A partir de estas primeras estimaciones, se deberá calcular el creci-
miento ponderado de cada campo de negocios, a fin de poder determinar
posteriormente, mediante la suma de los crecimientos ponderados indivi-
duales, el porcentaje de crecimiento medio ponderado de las ventas en su
conjunto. Tal como se puede apreciar en el ejemplo hipotético que se pre-
senta en el cuadro 8.1.
Cuadro 8.1. Cálculo del crecimiento medio ponderado de las ventas brutas de
una agencia de viajes.
Participación Crecimientos.
Evolución Crecimiento estimada en ponderados
esperado las ventas individuales
Tipo de negocio (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje)
Venta de boletos nacional 7 20 1.4
Venta de boletos 9 40 3.6
internacional
Venta de tours y servicios 6 30 1.8
terrestres
Venta de misceláneos 3 10 0.3
Crecimiento medio ponderado de las ventas 7.1
El porcentaje de crecimiento medio ponderado así calculado, se aplica

entonces al volumen de las ventas brutas del ejercicio anterior, para calcular
de este modo el volumen estimado de las ventas brutas para el siguiente
periodo.
Para la estimación de las ventas brutas, por consiguiente, es impor-
tante calcular siempre el porcentaje de crecimiento medio ponderado, en
virtud de que si no se tuviera en cuenta la participación de cada uno de los
campos de negocios en la venta total, y para determinar el porcentaje por
aplicar a las ventas del ejercicio anterior se empleara la media aritmética
correspondiente a los crecimientos individuales de cada uno de estos
negocios, se produciría una diferencia que afectaría la precisión de la pre-
visión.
En efecto, si tomamos el ejemplo planteado en el cuadro 8.1 y calculamos la
media aritmética de los crecimientos esperados en cada campo de negocios, nos
daría un promedio de crecimiento de 6.25 por ciento, mientras que si se ponde-
ran los crecimientos individuales en función de la participación que éstos tie-
nen en la venta total, el crecimiento medio ponderado resultante es de 7.1 por
ciento, tal como se observa en el cuadro de referencia.
158
b) Cálculo del porcentaje promedio de comisión
El porcentaje promedio de comisión se calcula dividiendo el monto total

de las comisiones percibidas en el ejercicio anterior entre el volumen de las
ventas brutas del citado ejercicio.
Así, entonces, si la agencia percibió en el ejercicio anterior, por ejemplo,
un total de 60 000 dólares por concepto de comisiones, y sus ventas brutas
fueron del orden de los 750 000 dólares, el porcentaje promedio de comisión
durante el año fue 8 por ciento.
Por supuesto, debe analizarse el porcentaje promedio de comisión
teniendo en cuenta para ello la tendencia que éste viene manifestando
en los resultados operacionales de la agencia en los últimos años, y la
tendencia que se verifique en el propio mercado, la cual puede detectar
se al estudiar las políticas que, en materia de tarifas netas y comisiones,
apliquen los distintos proveedores.
2. Elaboración del presupuesto de egresos

El presupuesto de egresos, por su parte, se ocupa de la estimación de
todos los gastos relacionados con el funcionamiento de la agencia y de los
programas operativos que ésta lleva a cabo para el logro de sus objetivos.
En lo que se refiere a los gastos de funcionamiento, la estimación de los
mismos no presenta mayores problemas, puesto que se trata, en realidad, de
estimar los probables incrementos que, eventualmente, éstos pudieran sufrir
para el nuevo ejercicio.
En tal sentido, entonces no se tiene más que:
a) Estimar las nuevas necesidades del personal, si ello corresponde de

acuerdo con los nuevos programas.
b) Prever los aumentos de sueldos y sus respectivas cargas sociales.
c) Prever los incrementos en los gastos de arrendamiento del local y de
los servicios públicos (agua, luz, etc.).
cl) Establecer las nuevas necesidades en materia de papelería y útiles de
escritorio y prever los probables aumentos en los costos de compra.
e) Prever los posibles incrementos en materia de mantenimiento y lim-
pieza.
f) Prever los incrementos de las primas de los seguros y fianzas.
g) Prever los probables incrementos en los gastos relacionados con la
operación de los servicios receptivos efectuados con equipos pro-
pios: mantenimiento de vehículos, aceites y combustibles, primas de
seguros, etc.
h) Prever los probables incrementos de las tarifas de los servicios arren-
dados a terceros, incluido el pago de honorarios a los guías y trasla-
distas.
Por lo general, la estimación de los probables incrementos en los aspec-
tos mencionados anteriormente, se hace a partir de la información prove-
niente del ejercicio anterior y, como se indicara, no presenta mayores difi-
cultades.
CAP. 8. LOS ASPECTOS FINANCIEROS DE LA OPERACIÓN 159
Sin embargo, en lo que respecta a los programas operativos y, concreta-

mente, a los "gastos de comercialización", la situación cambia un poco y
conviene hacer algunas consideraciones al respecto.
Normalmente, los gastos de comercialización de una agencia de viajes están
referidos a los rubros de comisiones por pagar a vendedores, y gastos de publicidad
y promoción de ventas. En la práctica los citados gastos se calculan en función de
un porcentaje sobre el volumen de venta. Razón por la cual la estimación de los
egresos por estos conceptos, está íntimamente ligada a las previsiones de ventas.
En otras palabras, se relacionan con el "presupuesto de venta", al cual hiciéramos
mención en el punto anterior.
En el primer caso, es decir, el rubro de "comisiones por pagar a vendedo-
res" (free-lance y contactos), se calcula directamente aplicando un porcenta-
je promedio de comisión sobre el volumen de ventas que se estime que los
vendedores generarán durante el periodo considerado. Teniendo en cuenta
para ello que normalmente los porcentajes por otorgar a los vendedores
varían en función del tipo de venta que se trate: pasajes sueltos o la venta de
grupos.
En el segundo caso, la situación es un poco diferente dado que se deben
diferenciar los dos tipos de esfuerzos que la agencia tiene que realizar en el
campo de la "publicidad y la promoción de venta"; unos dirigidos a la faz
institucional del negocio y otros a nivel de producto específico. Si se com-
prende esta diferencia, la estimación de los egresos en estos rubros se facilita
enormemente.
a) Publicidad y promoción de venta en el nivel institucional
En este rubro deben incluirse los esfuerzos orientados a la promoción

del negocio como tal y por tanto, en el mismo se tienen que incluir todos
aquellos gastos relacionados con los anuncios en los "directorios" y las
"guías turísticas" y, en general, cualquier otro tipo de erogación que se rela-
cione con la promoción de los servicios brindados por la agencia. Incluidos
los catálogos, los folletos y el correo directo empleados para divulgar su pro-
gramación, así como la participación en las "ferias" y los eventos de la indus-
tria, con fines promocionales.
Con excepción de los folletos y el correo directo, los cuales pueden sufrir
variantes de un año para otro, los restantes son gastos que necesariamente
tienen que efectuarse todos los años y que, por otra parte, deben ser cubier-
tos en su totalidad por la propia agencia. El costo de los mismos se calcula en
función de los incrementos que, se estime, tendrán los anuncios y/o la parti-
cipación en los eventos seleccionados.
En el caso de los folletos y el correo directo, existe una cierta posibilidad
de disminuir los gastos, recurriendo al uso de publicidad cooperativa con
empresas o instituciones que, desde el punto de vista de la acción comercial
que desarrolla la agencia, son neutras. Como lo son, por ejemplo, las tarjetas
de crédito que los clientes utilizan para pagar cualquier tipo de servicio de
cualquier proveedor. Los citados medios de pago mantienen una activa
acción en el campo de los viajes y el turismo puesto que, de hecho, éste repre-
senta un importante mercado para sus propios intereses comerciales.
La gerencia tiene que hacer todo lo posible para detectar oportunidades

que, como la citada, contribuyan a disminuir sus costos en materia de publi-
cidad institucional.
b) Publicidad y promoción de venta en el nivel de producto
En el nivel de producto ya la cosa cambia, y aquí sí se puede, definitiva-

mente, obtener colaboración en los esfuerzos promocionales. No sólo de los
proveedores (líneas aéreas, hoteles cruceros, etc.), sino también de las ofici-
nas de turismo de los países cuyos destinos promueve la agencia, colaboran-
do así al incremento de la afluencia de visitantes.
No debe olvidarse que, como se viera en el capítulo anterior, los provee-
dores de servicios turísticos también están interesados en promocionar y
vender sus propios productos y que, por tanto, en sus programas promocio-
nales preveen este tipo de colaboración. Lo cual queda claramente de mani-
fiesto, por otra parte, en los anuncios en los cuales participan conjuntamente
con otras agencias y que pueden observarse en periódicos, revistas y otros
medios impresos.
La gerencia puede disminuir sus costos promocionales en el nivel de
producto, entonces, negociando los shell-folders, shell-letters, y otras ayudas
que permitan imprimir, y mediante las cuales, posteriormente, se darán a
conocer las características de los programas desarrollados con un determina-
do proveedor o con un país en particular.
Así mismo, debe tratar de obtener "anuncios cooperativos" similares a
los que los proveedores realizan con otras agencias, y "presentaciones con-
juntas" para promover los productos en los mercados. Es preciso recordar
que la venta de los programas le interesa a ambos; tanto a la agencia como al
proveedor con el cual los citados programas han sido desarrollados.
Lógicamente, primero deberá conocer el volumen probable de venta que
puede alcanzar cada programa en particular, a fin de tener una idea del mon-
to aproximado que podrá aplicar en las actividades destinadas a la promo-
ción de cada uno de ellos y calcular así el presupuesto total para la línea de
productos. Información que será posible, en la medida que las previsiones
realizadas para efectuar el presupuesto de ingresos, hubieren sido hechas a
partir de un cuidadoso estudio del mercado.
Hasta aquí hemos hecho referencia a los aspectos que consideramos que
son importantes y que deben tener en cuenta durante el proceso de elabora-
ción del presupuesto operacional de la agencia de viajes, el cual puede sinte-
tizarse en un esquema similar al que, como referencia, se presenta en la figu-
ra 8.1.
Eventualmente, el presupuesto puede llegar a tener un mayor grado
de desagregación, dependiendo de las características de la agencia y la for-
ma como haya estructurado su plan de cuentas. Sin embargo, el esquema
expuesto puede perfectamente servir de orientación y guía en el caso de
agencias que recién se inician o, si fuera necesario, efectuar un replanteo
del plan de cuentas que actualmente se mantiene en uso.
VACACIONES S.R.L.
PRESUPUESTO OPERACIONAL Ejercicio:
Conceptos Parcial Subtotal Total
1. INGRESOS
1.1. Venta de boletos nacionales $
1.2. Venta de boletos internacionales $
1.3. Venta de tours y servicios terrestres $
1.4. Venta de misceláneos $ $
2. EGRESOS
2.1. Gastos de personal

2.1.1. Sueldo del personal directivo $
2.1.2. Sueldo del personal de oficina $
2.1.3. Sueldo del personal fijo de operaciones $
2.1.4. Sueldo del personal administrativo $ $
2.2. Prestaciones sociales

(desagregar de acuerdo con las leyes del país) $ $
2.3. Gastos de comercialización

2.3.1. Promoción institucional $
2.3.2. Promoción de productos $
2.3.3. Comisiones a vendedores (% sobre ventas) $ $
2.4. Gastos de viajes

2.4.1. Transportación $
2.4.2. Viáticos $ $
2.5. Gastos de representación $ $
2.6. Gastos de operaciones

2.6.1. Mantenimiento de vehículos propios $
2.6.2. Combustibles y aceites $
2.6.3. Seguros $
2.6.4. Arrendamientos de vehículos a terceros $
2.6.5. Pago de honorarios a guías y trasladistas $ $
2.7. Gastos generales de funcionamiento

2.7.1. Alquiler de locales $
2.7.2. Agua $
2.7.3. Luz y fuerza $
2.7.4. Teléfonos, correo, telégrafo $
2.7.5. Transportación local $
2.7.6. Suscripciones a publicaciones técnicas (OAG, HTI) $
2.7.7. Papelería y útiles de escritorio $
2.7.8. Servicios de mantenimiento y limpieza $
2.7.9. Seguros y fianzas $
2.7.10. Honorarios profesionales (asesoría legal y contable) $
2.7. 1 1 . Varios $ $
2.8. Imprevistos (% sobre items 2.6 y 2.7) $ $
3. RESULTADO OPERACIONAL BRUTO (1) - (2) $
Figura 8.1. Esquema básico del presupuesto operacional de una agencia de viajes.
Cualquiera que sea la situación, vale la pena destacar un aspecto

importante en lo que respecta al plan de cuentas y es el que se refiere a la
necesidad de separar los "gastos de viajes" así como los "gastos de repre-
sentación", para tener un mejor control de las erogaciones originadas por
tales conceptos.
Es sabido que en el negocio de las agencias de viajes, los viajes del
personal (en todos los niveles) son muy frecuentes y que no siempre los
mismos se relacionan con la programación de la agencia. En otras pala-
bras, en muchos casos surgen como invitaciones realizadas por las aero-
líneas o por países que desean impulsar sus destinos turísticos y no como
una verdadera necesidad de la agencia, es decir, responden a otros inte-
reses.
Pero lo importante es que, supuestamente gratis, siempre tienen un
costo que se refleja no sólo en los gastos que, de cualquier manera debe
efectuar la persona que viaja, sino además en los sueldos y prestaciones
sociales que la agencia debe cubrir, aunque el personal no esté ocupado en
labores productivas para la empresa.
Por tal razón, tales gastos tienen que ser objeto de un estricto control,
evitando que queden disfrazados dentro de otros rubros del plan de cuentas
y pasen así inadvertidos.
Así mismo, es conveniente que para el pago de todos los gastos relativos
a los viajes, excepto la transportación, se emplee como política, el "viático
por rendir cuenta" contra la presentación de los comprobantes correspon-
dientes (de hoteles, comidas, taxis, y otros). Esto para evitar que los gastos de
hotel aparezcan como "facturas de proveedores", cuando en realidad son
gastos de viajes del personal de la agencia.
Lo mismo debe decirse para el caso de los gastos de representación. Tie-
nen que ser destacados en el plan de cuentas, para asegurarse de un buen
manejo de los mismos.
En ocasiones se ha dado el caso de agencias que, con lo gastado por estos
conceptos, hubieran podido mantener hasta tres vendedores de tiempo com-
pleto durante todo un año.
Los bajos márgenes con los cuales se trabaja exigen el mayor cuidado en
el control de gastos y, con más razón, el control de los gastos relativos a los
viajes del personal en todos sus niveles.
EL CONTROL DE LA EJECUCIÓN
PRESUPUESTAL
El control de la ejecución presupuestal consiste en cuidar la marcha de

los programas operacionales, para verificar que los mismos se mantengan
dentro de lo previsto en el presupuesto, analizar las causas de las desviacio-
nes, si es que las hubiere, y tomar las medidas correctivas cuando ello corres-
ponda, a fin de mantener el desarrollo de las actividades dentro de lo presu-
puestado.
Al término de cada mes, por tanto, la gerencia deberá recibir de la conta-
bilidad un informe completo sobre la ejecución presupuestal, en el cual se
especifiquen la marcha de los ingresos, así como los gastos realizados en
cada uno de los rubros que conforman el plan de cuentas, lo acumulado has-
ta el mes de referencia y el saldo disponible en cada una de las cuentas.
A continuación nos referiremos a algunos de los aspectos que considera-
mos que es importante tener en cuenta durante el control de la ejecución pre-
supuestal.
1. Control de la marcha de los ingresos
En cualquier tipo de negocio, el control de la marcha de los ingresos

constituye un aspecto que requiere atención, y con más razón en el caso de
las agencias de viajes, las cuales, como hemos visto, viven de las comisiones
que reciben por la venta de los servicios prestados por terceros.
El control de la gestión de las ventas, por consiguiente, se vuelve funda-
mental en este negocio en particular. Razón por la cual a continuación nos
ocuparemos de algunos de los métodos a los que la gerencia puede recurrir
para llevar a cabo este tipo de control.
Existe, en realidad, una variedad de métodos, entre los cuales se puede
optar para efectuar las previsiones y el control de las ventas en el corto plazo,
y que son factibles de emplear para efectuar el control de la marcha de los
ingresos.
Sin embargo, la experiencia indica que, por su sencillez y facilidad de
manejo, uno de los métodos más apropiados es el conocido con el nombre
de ventas acumuladas. Se trata de un método especialmente adecuado para
emplearse en la previsión de ventas que se caractericen por tener fuertes
oscilaciones estacionales, como es el caso de las ventas en turismo. Por lo
que, utilizado con habilidad, constituye un valioso instrumento de control
de ventas.
Para el empleo de este método no se necesita más que el disponer de la
información correspondiente al "volumen promedio de las ventas mensua-
les" de la agencia, durante los últimos años (normalmente se toma la infor-
mación correspondiente a los tres años anteriores), y utilizar los valores pro-
medios, para establecer así un coeficiente de estima que permita calcular la
venta prevista para cada uno de los meses del año.
En la práctica, se procede de la siguiente manera: con la información
correspondiente al promedio de las ventas mensuales, se prepara una tabla
básica para la previsión, similar a la tabla 8.1. En la misma se incluye: en la
"columna A", el promedio de las ventas mensuales de los años anteriores; a
continuación, en la "columna B", se van sumando las ventas acumuladas a
cada uno de los meses del año; y finalmente, en la "columna" C, se incluye el
coeficiente de estima para cada mes, el cual se establece dividiendo la suma
( E )de la columna A, entre el valor de las ventas acumuladas a cada uno de los
meses del año, tal como se muestra en el siguiente ejemplo:
Fórmula: EA
C6 - B 6
donde: C6 = coeficiente de estima para el mes de junio

EA = suma de los valores de la columna A
B6 = ventas acumuladas al mes de junio
Tabla 8.1. Tabla básica para la previsión y el control de las ventas a corto plazo (valores expresados en miles de dólares).
Detalle Información de los ejercicios anteriores Previsión para el siguiente ejercicio

Venta Venta Venta
promedio Venta Coí't it lente estimada Venta estimada
Meses mensual acumulada de 1.',.! inia por mes acumulada para el año
Columnas A B C D E F
1 ENERO 150 150 8.7 167 167
2 FEBRERO 100 250 5.1 117 284
3 MARZO 40 290 4.4 46 330
4 ABRIL 65 355 3.6 73 403
5 MAYO 57 412 3.1 65 468
6 JUNIO 83 495 6 90
(1)
7 JULIO 175 670 19
8 AGOSTO 180 850 .5
9 SEPTIEMBRE 80 930 1.4
10 OCTUBRE 60 990 1.±
11 NOVIEMBRE 75 1.065 1
12 DICIEMBRE 220 1.285 1.0
E 1.285 1.285 (1.450)

Tabla elaborada por M. Á. Acerenza para ilustrar el ejemplo expuesto.
165
o sea: 1 28 5
C6 = 1 95 – 2,59 (2,6)
Una vez preparada la tabla básica, su empleo es muy simple. Suponga-

mos, por ejemplo, que la previsión de las ventas brutas que la agencia estimó
alcanzar durante el presente ejercicio fuera de 1 millón 450 mil dólares (que
expresaremos en miles para facilitar los cálculos), y se quiere saber cuál será
el volumen de ventas acumuladas que se tiene que alcanzar en el mes de
junio.
Para ello se aplica la siguiente fórmula:
Ventas acumuladas Venta bruta estimada para el año

al mes de junio Coeficiente de estima para el mes de junio
o sea:
F 1
.450
557.6 (558)
E' C 6 2.6
El volumen de ventas que se debe alcanzar para fines del mes de

junio es, entonces de 558 000 dólares, tal como se puede observar en el
ejemplo expuesto en la tabla 8.1.
Ahora bien, si la situación fuera a la inversa, es decir, que se dispone
de la información real correspondiente a las ventas acumuladas hasta el
mes de mayo, y éstas se situaran, por ejemplo, en los 400 mil dólares; y se
quiere saber cuál es la marcha de las ventas en relación con la previsión
anual de 1 millón 450 mil dólares, en otras palabras, si se alcanzara o no el
volumen de venta estimado para el año, se tendría que proceder de la
siguiente forma:
Volumen de venta Ventas acumuladas Coeficiente de estima

anual al mes de mayo x para el mes de mayo
o sea:
F = E5 x C5 = 400 x 3.1 =1 240
De acuerdo, entonces con el volumen acumulado al mes de mayo, las

ventas de la agencia se encuentran un 14.5 por ciento por debajo de la previ-
sión original, a saber:
1 450 – 1 240 = 210 (14.5% )
Si los parámetros aceptados en relación con el cumplimiento de la

previsión fuera de un ± 5 por ciento, el gerente de la agencia tendría
que tomar las medidas necesarias para incrementar sus ventas en los
siguientes meses, para poder alcanzar así los objetivos que se propuso en
materia de ingresos, puesto que el nivel de sus ventas se encuentra muy
por debajo de los parámetros fijados.
El método permite también, a partir de la previsión de la venta anual,

estimar las ventas parciales para cada uno de los meses del año, o para un
bimestre o un trimestre, si fuera necesario.
Por ejemplo, si se deseara conocer el volumen de venta correspondien-
te al mes de abril, se tienen que calcular las ventas acumuladas hasta el cita-
do mes, y luego restarle a éstas el valor correspondiente a las ventas acumu-
ladas al mes inmediato anterior, o sea, las ventas acumuladas al mes de
marzo. Por tanto, la diferencia que resulte corresponderá a la cifra de ven-
tas del mes en cuestión.
Como se ha podido observar, el método es en realidad sumamente sim-
ple y, a la vez, muy práctico, por lo que está al alcance de cualquier tipo de
agencia. Independientemente del tamaño o de las características de su admi-
nistración.
Los cuidados que deben tenerse para su empleo también son muy simples:
a) Para la determinación del volumen promedio de las ventas mensua-

les, se tienen que tomar siempre, por lo menos, los datos correspon-
dientes a los tres últimos años, para que en el promedio resultante, se
vayan contemplando las variaciones producidas en las ventas, como
consecuencia de los cambios que se van verificando en los mercados.
b) No considerar, para el cálculo del citado promedio, las ventas que
tienen carácter de excepcionales y que, por tanto, carecen de periodi-
cidad, en otras palabras, que son ocasionales, como los congresos las
convenciones y/o los eventos especiales que se realizan una vez cada
cierto número de años.
c) En contrapartida, si durante el año para el cual se efectúa la previ-
sión tiene lugar un evento de esta naturaleza, la estimación de las
ventas adicionales que pudiera generar el citado evento se tendrán
que agregar a los valores de la previsión original, efectuada mediante
la aplicación de los coeficientes.
Teniendo en cuenta los aspectos citados, la experiencia indica que el

método brinda excelentes resultados como instrumento de previsión y con-
trol en el corto plazo. La exactitud lograda con su empleo para el control de
la gestión de ventas ha llegado a ser del orden de ± 3 por ciento.
2. Control de la marcha de los egresos
El control de la marcha de los egresos consiste en comparar, todos los

meses, los gastos reales con lo previsto en el presupuesto para cada uno de
los rubros que lo integran, investigar las causas de los desvíos o las dife-
rencias detectadas, y adoptar las medidas necesarias para tratar de mante-
nerlos dentro de lo presupuestado, a fin de reducir en los meses siguien-
tes, siempre que ello sea posible, los desfases existentes si es que las
desviaciones observadas no son justificadas.
Uno de los mayores cuidados que debe tenerse durante el control de la
marcha de los egresos es, precisamente, con la evolución que experimen-
ten los "gastos de comercialización" a los cuales nos referimos en el punto

anterior.
Como se indicó, éstos se relacionan íntimamente con las ventas y, por
tanto, se tendrá que observar que los mismos mantengan una relación
aceptable con el volumen de venta que va logrando la agencia. En igual
forma, se deberá vigilar la evolución de los gastos de viajes, a fin de tomar
las medidas correctivas, en forma oportuna, si las desviaciones observa-
das así lo justifican.
Como regla general, toda desviación desfavorable, si ella es muy signifi-
cativa, debe requerir un cuidadoso estudio, para establecer las causas que la
originaron y, en caso de que fuera necesario, la autorización de un refuerzo
del rubro mediante la asignación de una "dotación extraordinaria" o de un
"traspaso de fondos" provenientes de otra cuenta (incluso de la cuenta de
imprevistos), ésta tiene que ser otorgada exclusivamente por el propietario
o, en su defecto, el gerente general.
Dado el tamaño de estas empresas, no se puede justificar la existencia de
otros empleados autorizados a efectuar este tipo de movimientos. Tal facul-
tad, como la indicamos, recae en las personas a cuyo cargo se encuentre la
responsabilidad del negocio.
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

DE CAPITAL CIRCULANTE
Otro aspecto importante por considerar en relación con la operación de

una agencia de viajes, es el que se relaciona con la imperiosa necesidad de ela-
borar mensualmente el presupuesto de capital circulante, es decir, el presu-
puesto del conjunto de valores que, en el corto plazo, se emplearán para el
desarrollo de las actividades por las cuales la agencia tiene razón de ser.
El citado presupuesto tiene que ser presentado a la gerencia a más tardar el
día quince de cada mes, conjuntamente con un avance del presupuesto previsto
para el siguiente mes, para que ésta pueda tener anticipadamente conocimien-
tos de los movimientos previstos en materia de recursos económicos, así como
sobre el origen y la aplicación de los mismos.
Tal información le permitirá tomar las providencias necesarias para la
consecución de los fondos y la aprobación de los pagos correspondientes a
los vencimientos del mes.
En la figura 8.2 se puede observar un esquema que ilustra sobre el conte-
nido del presupuesto de capital circulante. Información que puede presen-
tarse en formularios sueltos donde se incluyan los datos de un mes, de un
bimestre o, mejor aún la información correspondiente a la de un trimestre,
para que se pueda disponer así de un panorama un poco más amplio sobre
los movimientos previstos.
Lo cierto es que dicha información facilitará el manejo de los asuntos de
tesorería, y ayudará a tomar mejores decisiones en materia de financiamien-
to del capital circulante, que es otro de los aspectos importantes que caracte-
rizan la operación de una agencia de viajes y al cual nos referiremos a conti-
nuación.
VACACIONES S.R.L.
PRESUPUESTO DE CAPITAL CIRCULANTE mes:
Conceptos Detalle del movimiento previsto
Parcial Subtotal Total
RECURSOS PREVISTOS
1. Disponible
1.1. Caja y Bancos $
1.2. Fondo mínimo requerido $ $
2. Ingresos esperados
2.1. De clientes (ingresos del mes) $
2.2. Intereses $
2.3. Créditos bancarios $
2.4. Otros ingresos $ $
TOTAL DE RECURSOS PREVISTOS $
PAGOS PREVISTOS
1. Gastos de funcionamiento
1.1. Nómina de personal $
1.2. Prestaciones sociales $
1.3. Gastos comerciales (pago comisiones) $
1.4. Gastos de operaciones $
1.5. Gastos generales $ $
2. Gastos financieros
2.1. Intereses bancarios $
2.2. Otros $ $
3. Acreedores (vencimientos del mes)
3.1. Líneas aéreas $
3.2. Hoteles $
3.3. Tour operadores $
3.4. Rentadoras de automóviles $
3.5. Cruceros $
3.6. Otros $ $
TOTAL DE PAGOS PREVISTOS $
SALDO DEL MES $
RECURSOS ADICIONALES REQUERIDOS $
Origen de los recursos:
Figura 8.2. Esquema básico del presupuesto de capital circulante.

169
FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL CIRCULANTE

Existe una serie de alternativas a las cuales la gerencia puede recurrir
para satisfacer las necesidades de dinero en efectivo, a fin de poder dar cum-
plimiento a los compromisos resultantes del desarrollo de las actividades lle-
vadas a cabo por la agencia. En otras palabras, de cubrir las necesidades de
capital circulante requerido para el funcionamiento. Ellas son:
a) El empleo de fondos propios.
b) La obtención de créditos bancarios a corto plazo.
c) El descuento de facturas y/o letras de cambio.
d) Hacer uso del factoring.
e) Recurrir al empleo del juggling "malabarismo" (mejor conocido en
el medio turístico como "jineteo del dinero").
Si se dispone con anticipación del presupuesto que permita conocer
de antemano tanto la disponibilidad como los compromisos que se deben
afrontar en materia de pagos, la gerencia podrá hacer el mejor uso de las
distintas fuentes alternativas de financiamiento, con el objeto de dispo-
ner del mínimo de fondos propios e invertir el excedente, y obtener así un
beneficio adicional en las operaciones.
Para poder lograr esto se debe tener un buen conocimiento de las posibi-
lidades y del costo involucrado en el uso de cada una de las fuentes de finan-
ciamiento descritas en los apartados anteriores.
Obviamente, si se puede recurrir a otras fuentes distintas a la del empleo
de fondos propios, sin que ello llegue a significar un riesgo muy alto, se podrá
alcanzar un buen beneficio en la explotación del negocio, con un mínimo de
inversión. Lo cual, por otra parte, es lo ideal.
Sin embargo, no todas las alternativas son favorables en tal sentido. En
ocasiones, el costo del dinero obtenido mediante el crédito bancario puede
llegar a ser muy elevado y tal posibilidad tiene que ser descartada.
El descuento de facturas o de las letras de cambio para conseguir dinero en
efectivo puede tambien resultar un sistema caro. Dependiendo, claro está, del
costo-oportunidad existente. Por otra parte, esta fuente de financiamiento es
sólo factible de ser empleada cuando se practica algún método de venta conoci-
do como de captación anticipada, basado en la firma de un "contrato de viaie"
(que, en algunos casos, ciertas agencias han denominado "contrato de adminis-
tración"), y mediante el cual el cliente firma una serie de "letras" (cuyo número
depende del plazo y la forma de pago que se establezca en el contrato), con ven-
cimientos preestablecidos. Si el volumen de las ventas así obtenidas lo justifica,
entonces sí podría pensarse en la utilización de esta fuente de negocios para
conseguir dinero en efectivo.
En lo que respecta al empleo del factoring, o sea, la "venta de la cartera
de cobro", o dicho de otra manera, la venta de las deudas que los clientes
contraen con la agencia, tampoco puede considerarse como una alternativa
factible en todos los casos, en virtud del bajo volumen de ventas a crédito
que registran las agencias de viajes detallistas. Aunque debe aclararse que se
trata de un sistema al que se recurre con frecuencia en las grandes transaccio-
nes que se realizan entre los mayoristas y tour operadores y los hoteleros,
especialmente en algunos países europeos.
La alternativa más factible por considerar, entonces, es definitivamente

el empleo del juggling que, como lo mencionáramos anteriormente, en la
práctica se conoce en el medio turístico como el "jineteo del dinero", pero
que técnicamente constituye, en realidad, el denominado financiamiento de
proveedores. No descartando, por supuesto, la posibilidad de obtener tam-
bién, de alguna forma, financiamiento de clientes.
A continuación analizaremos, por tanto, en primer lugar lo relativo al
financiamiento de proveedores para, posteriormente, ver las posibilidades
existentes para lograr algún tipo de financiamiento de clientes.
1. Financiamiento de proveedores
El financiamiento de proveedores es una forma de obtener dinero para

financiar el capital circulante de la agencia de viajes, perfectamente válida y
empleada, por otra parte, en casi todas las esferas de los negocios y, por
supuesto, ampliamente utilizada por las empresas del medio turístico, pues-
to que recurren a él los hoteles, las líneas aéreas, los restaurantes y las propias
agencias de viajes.
Lo que sucede es que, muchas veces, se emplea mal y el resultado llega a
ser catastrófico, por cuanto el desconocimiento de la forma como debe ser
utilizado, ha llevado a muchas agencias a la carrera sin fin de "destapar un
agujero" para "tapar otro", descuidando las propias actividades del negocio.
Dicho de otra manera, viven para pagar sus "relatorios" y no se dedican a
vender.
El financiamiento de proveedores permite, en realidad, financiar sólo
un determinado porcentaje del capital circulante requerido en las operacio-
nes, porcentaje que normalmente depende del periodo medio de pago con
que se cuenta.
Para poder comprender la mecánica, es preciso comenzar por explicar
cómo se produce la circulación del dinero en este campo de los negocios.
Para ello, emplearemos un ejemplo desarrollado a partir del "esquema de
cubos" presentado por Henri Roy," el cual peirmíte visualizar perfectamente
esta circulación.
En la figura 8.3, es posible observar el movimiento a que da origen la
venta de un boleto de avión.
En el mismo se puede ver que la agencia, al emitir un boleto, está efec-
tuando una compra a la línea aérea. Como el boleto una vez emitido es entre-
gado al cliente, el proceso de compra/venta es prácticamente simultáneo, es
decir, la compra hecha a la línea aérea no queda en stock dentro de la agen-
cia, dado que su venta es inmediata.
Ahora bien, la agencia cobra el valor del pasaje contra la entrega del
boleto al cliente e ingresa el dinero a la caja para, posteriormente, proceder al
pago del relatorio a la línea aérea.
Como seguramente se habrá podido notar, en general las compras
hechas por la agencia a la línea aérea, es decir, a su proveedor, no las paga al
contado inmediato. Habitualmente se produce un desface entre el momento
18 Roy, Henri„rinálvse Financiera el ,Nléthode Norma ,e, Ediciones Dunod, París, 1971.
171
Circulación del dinero dentro de la agencia
compra venta cobro pagos
1
proveedores clientes caja
Figura 8.3. Circulación del dinero en la compra/venta de un boleto de avión.
en que se emite el boleto y se recibe el dinero del cliente, y aquél en que el

citado boleto es pagado a la línea aérea.
A la diferencia media entre los momentos señalados, o sea, entre el
momento de la compra y el del pago, se le denomina, justamente, periodo
medio de pago.
Este periodo medio de pago está determinado, en parte, por la práctica
acostumbrada en el medio particular correspondiente a cada tipo de nego-
cio. Así, por ejemplo, si se observa la figura 8.4, se verá que la circulación del
dinero en el proceso de compra/venta de un viaje organizado, cambia un
poco en relación con la venta de un boleto de avión, en virtud de que la ope-
ración compra/venta no es simultánea.
En efecto, cuando la agencia organiza sus propios paquetes, la compra
al proveedor (en este caso el hotel, por ejemplo), comienza en el momento
en que recibe de éste el allotment correspondiente, o sea, cuando recibe el
stock de cuartos para la venta. Al vender el paquete a su cliente, la agencia
recibe el dinero y lo ingresa a la caja para, posteriormente, efectuar el
Circulación del dinero dentro de la agencia
compra venta cobro pagos
proveedores allotment clientes caja
Figura 8.4. Circulación del dinero en la compra/venta de un viaje de todo incluido.

pago al hotel. En este tipo de venta, por tanto, normalmente el periodo

medio de pago es mayor en relación con el que se presenta en la venta de
boletos sueltos.
Necesariamente, la gerencia tiene que conocer a la perfección entonces,
cuál es el periodo medio de pago a sus proveedores, para saber cuál será el
monto del financiamiento medio que recibe de éstos y poder manejar mejor
su presupuesto de capital circulante.
Veamos un ejemplo. Supongamos que la agencia estima vender
1 millón 450 mil dólares en el año, y que su periodo medio de pago a los
proveedores es de 20 días. en este caso, recibiría una financiación media
de proveedores de (expresado en miles para facilitar los cálculos):
1 450 x 20
– 79.4 mil dólares
365
En efecto, si teóricamente las compras se distribuyeran en forma unifor-

me a lo largo del año, cada día la agencia estaría comprando por un valor
igual a 3 973 dólares (1 450 – 365), y cada día tendría pendiente de pago las
compras de los últimos 20 días. En consecuencia, el financiamiento medio
de proveedores sería equivalente a las compras de ese periodo, o sea, 79.4
mil dólares, resultantes de multiplicar las compras diarias por el periodo
medio de pago (3.973 x 20), y no más que este monto.
En caso de que el periodo medio de pago fuera de 30 días, el financia-
miento medio de proveedores subiría 119.2 mil dólares.
Ahora bien, es evidente que este tipo de financiamiento es discrecional y
que, en muchos casos incluso, es espontáneo. De ahí entonces la importancia
de tratar de lograr siempre en las negociaciones un mayor plazo para los
pagos.
Lo anterior, debido al hecho de que, en la práctica, pueden presentarse
situaciones en que, lejos de lograr un financiamiento de proveedores, la
agencia pueda pasar, incluso, a financiar al proveedor.
Tal situación puede darse, perfectamente, en los contratos de tarifas
netas para grupos. En tales casos, los pagos se establecen normalmente en
forma fraccionada, a saber: un cierto porcentaje por adelantado; otra parte
de arribo del grupo; y el resto a la salida del mismo, o bien contra la presenta-
ción de la factura.
En estas condiciones, para saber si existe o no financiamiento de provee-
dores, es preciso calcular lo que se denomina equivalente de crédito, para
cuyo cálculo existe un método sencillo y lo suficientemente aproximado.
El método al cual se hace mención consiste en convertir cualquier alter-
nativa de pago fraccionado en un importe único y a un vencimiento medio.
Si tomamos como ejemplo un contrato de tarifas netas para grupo en
el cual se establezcan las siguientes condiciones: un adelanto de 20 por
ciento, 30 días antes de la fecha de llegada del grupo; 30 por ciento al arri-
bo; y el resto contra la presentación de la factura, supongamos, por ejem-
plo, a los 15 días.
Tales condiciones son equivalentes a un pago único del 100 por ciento a
un plazo, desde que entra el grupo en el hotel, que se calcula de la siguiente
manera:
173
Número de días en que debe

Porcentajes del efectuarse el pago, a partir Equivalente
pago fraccionado x de la fecha de entrada = de crédito
del grupo
o sea:
20 x (-30) = – 6
+ 30 x 0 = 0
+ 50 x 15 = 7.5
equivalente de crédito = 1.5 días
De tal forma, en el ejemplo expuesto, 1.5 días representa la media

ponderada de los vencimientos, con un origen temporal correspondiente
a la fecha de entrada del grupo, o sea, el día cero.
En tales condiciones, la agencia no tendría holgura para efectuar el pago,
y estaría realizando una compra prácticamente al contado.
Es fácil comprender, entonces, que cuando un hotel para confirmar un
grupo solicita adelantos del 50 por ciento, con tres o cuatro meses de antela-
ción, como sucede frecuentemente en algunos destinos, de hecho lo que está
haciendo es obtener financiamiento para sus propias operaciones a través de
sus compradores, que es, precisamente, otra de las alternativas que tiene la
agencia de viajes para financiar sus necesidades de capital circulante.
De cualquier manera, el negocio tendría que ser muy bueno (descuentos
verdaderamente sustanciosos), como para que la agencia pueda aceptar
pagos de tal magnitud, con tantos meses de antelación.
En ocasiones, negocios de este tipo han llegado a desequilibrar la situa-
ción finanaciera de las agencias de viajes, ya sea porque "destaparon un agu-
jero" (desviaron fondos de otros compromisos) y después no pudieron
"taparlo", o porque "inmovilizaron fondos propios" para el pago de los ade-
lantos solicitados por sus proveedores, por un periodo de tiempo que va más
allá de lo financieramente aceptable, en función del costo que puede tener el
dinero.
Muchas veces, si se analizara el costo-oportunidad, lo más probable es que
se llegara a comprender que, algunos negocios, no son tan rentables como se
piensa. Puesto que desvían la atención y hacen que la gerencia descuide otros
tipos de productos que sí son rentables y que, eventualmente, pueden dejar un
margen mucho más interesante para la agencia.
Es muy difícil, en verdad, que la agencia pueda recibir dinero de sus
clientes con muchos meses de anticipación, como para poder pagar los anti-
cipos exigidos por ciertos proveedores, en algunos destinos turísticos.
Por tal motivo, es conveniente que, cuando se negocie la contratación de
servicios, se tenga presente que:
a) El adelanto de dinero por la reservación de los servicios que se
deseen contratar, sea lo más reducido posible (como regla general,
en negociaciones internacionales, este adelanto oscila entre un 20
y un 25 por ciento), y que nunca debiera efectuarse tal adelanto,
antes de haberse firmado el respectivo contrato, o de haber recibi-
do por escrito, por parte del proveedor, la confirmación de las

reservaciones.
b) Si el depósito es solicitado con más de 60 días de antelación, depen-
diendo del monto de descuento obtenido en la negociación, se anali-
ce la conveniencia o no de realizar el negocio.
c) En ningún caso, se debiera efectuar el pago final antes de la presta-
ción de los servicios, a menos que las condiciones que se le hubiere
otorgado a la agencia sean realmente muy buenas.
Es preciso recordar que, afortunadamente, la agencia de viajes tiene

absoluta libertad para escoger los destinos que desea vender y, dentro de
estos, seleccionar los proveedores que mejor convengan a sus intereses.
Razón por la cual, como lo indicamos en el capítulo anterior, la gerencia
debe definir muy claramente, dentro de su línea de productos, aquellos
que por su rentabilidad y posibilidades de venta, merezcan ser impulsa-
dos con prioridad en sus programas de venta.
No se debe perder tiempo ni recursos en productos improductivos para
la gestión de la agencia, sino que, por el contrario, se deben concentrar siem-
pre los esfuerzos en aquellos productos que dejan márgenes aceptables y que
sí contribuyen al logro de los objetivos económicos de la empresa.
2. Financiamiento de clientes
El financiamiento de clientes, combinado con el financiamiento de pro-
veedores, es otra de las posibilidades que tiene la agencia de viajes para obte-
ner dinero y salvar así los requerimientos de capital circulante para su fun-
cionamiento.
A diferencia del financiamiento de proveedores, el cual se relaciona con los
"periodos medios de pago que logre la agencia para cubrir las compras que reali-
za a sus proveedores", el financiamiento de clientes depende de la capacidad que
la agencia tenga como para "captar por anticipado el dinero de los servicios
vendidos a sus clientes". En otras palabras, el financiamiento de proveedo-
res se relaciona con la compra y el financiamiento de clientes con la venta de
los servicios.
En la práctica, combinando adecuadamente ambos tipos de financia-
mientos, una agencia de viajes bien dirigida puede lograr financiar un por-
centaje bastante alto de su capital circulante y hacer así mucho más rentable
la explotación del negocio.
Ahora bien, de acuerdo con lo que mencionamos anteriormente, el
financiamiento de clientes depende, en realidad, de la capacidad que se
tenga para captar por anticipado el dinero de la venta que se efectúa a los
clientes.
Para este fin, la agencia de viajes tiene que aplicar ciertos métodos de
venta que, por sus ventajas, puedan llegar a estimular a los clientes de tal
manera que se sientan dispuestos a acceder a desprenderse de su dinero y
efectuar pagos adelantados por la prestación de servicios que pasarán a reci-
bir algunos meses después de la compra.
Como se observa, entonces, una vez más la venta aparece como un ele-
CAP 8 LOS ASPECTOS FINANCIEROS DE LA OPERACIÓN 175
mento vital en la gestión de la agencia de viajes. En esta ocasión, en la faz

financiera de las operaciones.
Existen ejemplos de planes de venta de "captación anticipada" que han
tenido un enorme éxito en el mercado de viajes. Por supuesto, el éxito de
dichos planes ha radicado, siempre, en las facilidades que brindan para
hacer más accesible los viajes a un mayor número de personas. Pero, a dife-
rencia de los planes de venta convencionales, basados en el criterio de viaje
ahora y pague después, los planes de venta de captación anticipada, se funda-
mentan en el criterio opuesto, es decir, pague ahora y viaje después.
Lógicamente, estos planes pueden tener distintas características. En algu-
nos casos, por medio de la firma de un "Contrato de Administración de Viaje"
(para lo cual las agencias están perfectamente facultadas), el cliente encarga a la
agencia la preparación de su viaje y acuerda la forma en que efectuará el pago de
los servicios, el cual, casi siempre, se establece de tal manera que el cliente vaya
efectuando una serie de pagos por adelantado y cuando llega a un determinado
porcentaje, puede decidir la realización del viaje, pagando la diferencia
mediante la firma de "letras" a una tasa de interés similar a la imperante en el
sistema bancario.
Este tipo de contrato hizo furor durante toda la segunda mitad de la
década de los sesenta y principios de la década de los setenta. Empleándose
aún hasta el día de hoy, en algunos países en los cuales las agencias de viajes
utilizan el método de la venta directa.
A mitad de la década de los setenta, la competencia dio origen una nueva
modalidad, conocida como el Budget Travel Plan. Un programa de venta
sumamente versátil, basado en el criterio pague ahora y viaje después. Sus
bases son bastantes similares a la de los programas de contrato de adminis-
tración, pero difiere de ellos en el hecho de que en estos nuevos planes, el
cliente va recibiendo intereses por los depósitos anticipados que efectúa.
Intereses que se van acumulando al monto de lo ahorrado, y que hacen que el
viaje resulte mucho más económico, además de otra serie de ventajas, entre
las que se destaca, por ejemplo, el que el interesado puede decidir la cuota de
ahorro mensual.
Lógicamente, este tipo de planes pueden adoptar otras formas.
Dependiendo de la "creatividad" del agente de viajes. Recientemente,
por ejemplo, han surgido unos nuevos "Programas de Anticipos por Car-
gos Futuros" en materia de viajes, los cuales también son una forma de
captación anticipada.
Lo cierto es que planes de este tipo tienen una enorme ventaja para las
agencias de viajes, por cuanto constituyen, de hecho unas magníficas fuentes
de dinero para financiar los requerimientos de capital circulante. Sin embar-
go, es necesario tener muy presente que la implantación de algún plan de
estas características casi siempre trae aparejado un incremento en los costos
de funcionamiento de la agencia, por conceptos de gastos relacionados con
la administración de los citados planes de venta.
En algunos países de América Latina, existen algunas agencias que
emplean planes de captación anticipada bajo la modalidad de "venta direc-
ta", pero con un tipo de supervisión y administración independiente a la
estructura administrativa de la agencia, para no alterar el desarrollo normal
de las operaciones regulares.
176
ALGUNOS INDICADORES BÁSICOS PARA

EL CONTROL DE GESTIÓN
Una vez vistos los aspectos presupuestales, tanto operacionales como

financieros, veamos ahora algunos indicadores básicos a los cuales se puede
recurrir para llevar a cabo el control de gestión.
La agencia de viajes, como se ha visto, es un negocio que exige un gran
esfuerzo en la faz comercial pero que, desde el punto de vista del control de
gestión, puede decirse que es realmente simple. No bastan más que unos
cuantos indicadores para poder conocer la situación económica-financiera
de las operaciones y sus posibles repercusiones en el resultado final.
Seguidamente pasaremos a describir algunos de los indicadores a los
cuales hacemos mención y que, a nuestro entender, consideramos como
los más útiles y que no requieren, por otra parte, un proceso de elabora-
ción muy sofisticado.
1. Punto de equilibrio
El primero, y más importante de estos indicadores es el que se relaciona

con el punto de equilibrio de la agencia, conocido también como punto muer-
to, punto de nivelación o umbral de rentabilidad, y que es el que permite
conocer el nivel en que se igualan los ingresos y los egresos de la empresa, y a
partir del cual todo ingreso adicional pasará a , generar los beneficios de
explotación.
Por tratarse de una empresa comercial, y no de tipo industrial, el pun-
to de equilibro de la agencia de viajes se obtiene mediante el empleo de
cualquiera de las fórmulas aplicables al comercio. Siendo la más reco-
mendable en esta caso, dado su sencillez y aceptable grado de aproxima-
ción, la siguiente:
Gastos totales de operación x 100

Punto de equilibrio –
Porcentaje promedio de comisión
Suponiendo que en el presupuesto se previera que los gastos totales de

operación fueran del orden de los 195 000 dólares, y que el porcentaje pro-
medio de comisión por recibir se estimara en un 11 por ciento, el punto de
equilibrio estaría determinado, entonces por:
195 000 x 100

– 1 772 727
11
De no producirse cambios en los gastos presupuestados, y mantenerse el

porcentaje promedio de comisión previsto, la agencia alcanzaría su punto de
equilibrio en un nivel de venta de 1 772 727 dólares. Toda venta que la agen-
cia realice por encima de dicho monto, por tanto, pasará a contribuir al logro
de la utilidad de operación de la empresa.

177
2. Porcentaje promedio de comisión

El porcentaje promedio de comisión que la agencia obtenga sobre el total
de la venta realizada, se calcula mediante el empleo de la siguiente fórmula:
Ingresos por comisiones
Porcentaje promedio de comisión x 100
Venta bruta
En caso de que los ingresos por concepto de comisiones fueran, por
ejemplo, de 232 650 dólares, y la venta bruta alcanzara la cifra de 2 115 000
dólares, el porcentaje promedio de comisión sería, entonces:
232 650 nn
11%
2 115 000 x
El referido porcentaje promedio de comisión será tanto más alto, en la

medida de que la agencia:
a) Logre obtener mayores comisiones en sus negociaciones con los pro-
veedores (una vez más se resalta la importancia que adquiere la
negociación en el campo de las agencias de viajes).
b) No traslade a sus clientes parte de la comisión que recibe.
En el caso de que el promedio de comisión actual fuera inferior al previs-
to en el presupuesto, se elevará el punto de equilibrio y la agencia requeriría
de un mayor volumen de ventas para cubrir sus costos operacionales.
3. Costo de la venta
Este es otro de los indicadores importantes por considerar en el control
de gestión de la agencia, y se calcula utilizando la siguiente fórmula:
Gastos totales de operación
Costo de la venta = x 100
Venta bruta
Si, corno vimos en los ejemplos anteriores, los gastos totales de opera-
ción son del orden de los 195 000 dólares, y la venta bruta de 2 115 000,
tenemos que el costo de la venta es de:
195 000 ,
2 115 000 uu = 9.2%
El indicador así obtenido nos dice que, por cada 100 dólares de venta
que realiza la agencia, tiene un gasto correspondiente a 9 dólares con 20 cen-
tavos. Lógicamente, dicho porcentaje puede cambiar si aumenta el volumen
de venta y los gastos de la agencia se mantienen estables o se incrementan a
un ritmo inferior al que experimenten las ventas, y viceversa. Pero lo más
importante que se debe tener en cuenta en relación con el indicador al cual
nos estamos refiriendo, es que:
a) Si el porcentaje de comisión recibido por la venta de un determinado

producto o servicio es superior al porcentaje correspondiente al cos-
to de la venta, la agencia estará obteniendo un beneficio que contri-
buirá al resultado final. En otras palabras, si la comisión recibida por
la venta del producto fuera de 11 por ciento y su costo de venta se
situara en el 9.2 por ciento, la agencia estaría obteniendo en la venta
de dicho producto un 1.8 por ciento de beneficio.
b) Por el contrario, si el porcentaje de comisión recibido es inferior al
del costo de la venta, la agencia estaría obteniendo una pérdida con
su venta. En efecto, si la comisión recibida fuera del 8 por ciento y su
costo de 9.2 por ciento, la agencia estaría perdiendo el equivalente al
1.2 por ciento del valor de la venta realizada.
Como se observa, entonces, se trata de un indicador clave en la gestión
operativa de la agencia y debe tenerse siempre en cuenta en todas las decisio-
nes relacionadas tanto con la contratación como con la venta de los servi-
cios. Por supuesto que, en un momento dado, la agencia puede llegar a ven-
der con un margen inferior al de su costo de venta pero, en ese caso, la
pérdida ocasionada por dicha operación, tendrá forzosamente que ser "com-
pensada" con un beneficio mayor en la venta de otros productos.
Otro aspecto interesante, con respecto a este indicador, es el hecho de
que el mismo también está íntimamente ligado con el valor correspon-
diente al porcentaje promedio de comisión. Y en tal sentido, cabe hacer
notar que, en todos los casos, el porcentaje promedio de comisiones tiene
que ser superior al porcentaje correspondiente al costo de las ventas. En
caso contrario, la agencia tendría pérdidas en su operación.
4. Rentabilidad operacional
Otro indicador que debe tenerse en cuenta es el que se relaciona con la
rentabilidad operacional.
El referido indicador relaciona los ingresos de la agencia con sus gastos
totales de operación, y se obtiene de la siguiente manera:
Rentabilidad operacional –
Gastos totales de operación
Si continuamos con los datos utilizados en los ejemplos anteriores y
tenemos que los ingresos por concepto de comisiones suman 232 650 dóla-
res y los gastos totales de operación alcanzan los 195 000 dólares, el índice de
rentabilidad operacional sería de:
232 650
– 1.19
195 000
Se trata, en realidad, de un índice muy simple que nos permite conocer
el nivel de rentabilidad operacional de la agencia. En caso de que dicho índi-
ce sea mayor que uno, la agencia estará obteniendo una rentabilidad en su
operación, la cual dependerá del valor del índice. Si, por el contrario el cita-
do indicador fuera inferior a uno, se estaría operando con pérdidas.

179
5. Costo del personal
El control del costo del personal constituye también un aspecto impor-

tante por considerar en el control de gestión de la agencia, en virtud de que
dichos costos están muy estrechamente vinculados con la rentabilidad de la
operación.
En el capítulo 3, vimos la incidencia que tienen los costos del personal en
los gastos totales de operación de la agencia. Se trata, por tanto, de un aspec-
to vital de la operación que debe vigilarse constantemente.
Los costos del personal, incluidas todas sus prestaciones sociales, al igual
que los demás gastos operacionales, tienen que ser cubiertos con los fondos
provenientes de los ingresos que percibe la agencia por conceptos de comisio-
nes. Por lo que, para poder obtener el indicador relativo al costo del personal,
se tiene que determinar en qué porcentaje participan los citados costos en los
ingresos percibidos por la agencia, mediante la siguiente fórmula:
Salarios y prestaciones del personal

Costo del personal – x 100
Si como vimos en los ejemplos anteriores, los ingresos por concepto de

comisiones alcanzan la suma de 232 650 dólares, y los gastos de personal
(incluidas las prestaciones sociales) son del orden de los 120 000 dólares, el
indicador correspondiente al costo de personal estaría dado por:
120 000
x 100 = 51.6%
232 650
De acuerdo con este indicador, el 51.6 por ciento de los ingresos percibi-
dos por la agencia por concepto de comisiones, son destinados al pago dé los
gastos relativos a la nómina.
Lógicamente, se trata de un caso hipótetico. Cada agencia tiene que esta-
blecer su propio indicador, teniendo en cuenta para ello todos los demás gas-
tos y el beneficio que considera aceptable.
Una vez establecido el costo del personal se tiene que proceder al cálculo
de lo que denominaremos coeficiente de ajuste, que debe ser aplicado en el
caso de que se produzcan variaciones en el monto de la nómina, ya sea por
aumentos de salarios al personal actual o bien por un incremento en el
número de empleados.
El citado coeficiente de ajuste se calcula mediante la siguiente fórmula:
100
Coeficiente de ajuste –
Costo del personal
Si continuamos con el ejemplo y aplicamos la fórmula expuesta, el coefi-

ciente en este caso sería de:
100
– 1 94
51.6
5 .
Ahora bien, si por cualesquiera de los motivos mencionados anterior-

mente se incrementa el monto de la nómina del personal de la agencia, para
poder mantener el costo del personal en el valor inicial, o sea, en el 51.6 por
ciento de los ingresos, será necesario aumentar los ingresos por concepto de
comisiones.
El nuevo nivel de ingresos requerido en ese caso, se calcula de la siguien-
te manera:
Nuevo monto de los
Ingresos requeridos = x Coeficiente de ajuste
salarios y prestaciones
De tal manera que si los gastos de personal de la agencia suben a 135 000
dólares como resultado de los aumentos de salarios aplicando la citada
fórmula tendríamos que:
135 000 x 1.94 = 261 900
261 900 dólares sería, entonces, el nuevo requisito de la agencia en
materia de ingresos, para poder mantener su costo del personal en un 51.6
por ciento de sus ingresos (135 000 ÷ 261 900). Por supuesto, este nuevo
requerimiento en materia de ingresos le exigirá a la gerencia la realización de
un mayor esfuerzo en la faz comercial de la agencia a fin de incrementar el
volumen de su venta bruta.
El indicador relativo al costo del personal, por tanto, constituye un fac-
tor clave en el control de gestión y debe ser uno de los aspectos de preocupa-
ción por parte de la gerencia, dado que los gastos de personal representan la
mayor erogación en la operación de una agencia de viajes.
Y sobre este particular debe decirse que no existen en realidad, paráme-
tros que permitan conocer cuál debe ser con exactitud el costo del personal,
puesto que ello varía de un país a otro.
En términos generales, en el nivel internacional se considera que el cos-
to de personal en una agencia de viajes detallista debe oscilar entre el 55 y
60 por ciento de los ingresos por concepto de comisiones. Pero, como se
indicara, estos parámetros pueden variar mucho, especialmente en Lati-
noamérica.
En los puntos anteriores presentamos los principales indicadores para efec-

tuar el control de gestión de la agencia de viajes. Se trata, como se ha visto, de
indicadores que no requieren de una información muy compleja. Todos los
datos empleados para su elaboración son globales y están al alcance de cual-
quier gerente. No exigen conocimientos muy profundos en estadística y, mucho
menos, en matemáticas. Se encuentran, por tanto, también al alcance de cual-
quier agencia, independientemente de su tamaño. Su empleo ayudará al des-
arrollo de una buena gestión.
181
COMENTARIOS ACERCA DE LOS ASPECTOS

CONTABLE Y FISCAL
Los aspectos contable y fiscal, por su parte, merecen un comentario

especial, en virtud de que ellos están muy condicionados a las normas y los
procedimientos establecidos por el país en el cual se ha constituido la empre-
sa y fijado, por consiguiente, su domicilio para los asuntos legales y adminis-
trativos resultantes del ejercicio de las actividades para las cuales haya sido
facultada.
En consecuencia, las agencias de viajes pueden adoptar distintas f"iguras
jurídicas, dependiendo de las legislaciones respectivas y estar sujetas, por
tanto, a diferentes disposiciones contables y fiscales.
En efecto, en algunos países las agencias se constituyen bajo la figura de
una "sociedad de responsabilidad limitada", y entrar dentro de ciertas nor-
mas muy particulares en materia de registros contables y régimen impositi-
vo, a las cuales no pueden acogerse las "sociedades anónimas" por lo que, en
este último caso, las empresas se rigen por normas totalmente diferentes,
Los principios y la práctica contable, entonces, tendrá que ajustarse en
cada caso a las normas y los procedimientos establecidos por el país en el
cual está establecida la agencia de viajes, de acuerdo con las disposiciones
que normen su funcionamiento, de acuerdo con la figura jurídica que ella
haya adoptado.
Apéndice*
Las vacaciones o viajes de turismo (incluyendo la prestación de servicios

de hospedaje, transportación y servicios complementarios) son aceptados y
reservados por VACACIONES S.R.L. (en adelante denominada Organiza-
dor), en los términos y las condiciones que se detallan a continuación:
1. INSCRIPCIÓN Y RESERVACIÓN
DE LOS SERVICIOS
a) La inscripción para la participación en los programas de viajes y la

correspondiente solicitud de reservación de los servicios será considera-
da como una propuesta que realizan las personas interesadas, y su acep-
tación por parte del Organizador constituirá un efectivo contrato de via-
je que incorpora todas las condiciones aquí establecidas.
b) El Organizador, por tanto, se reserva el derecho, a su absoluta discreción,
de rechazar cualquier solicitud de inscripción y reservación, sin brindar
ningún tipo de explicación o razón por el rechazo y, en tal caso, no acep-
tará responsabilidades al respecto.
c) El recibo expedido por concepto de depósito de dinero efectuado por los
interesados, y al cual se hace referencia en el numeral 2, apartado a), no
implica la aceptación de la inscripción. El Organizador notificará al soli-
citante, tan pronto como le sea posible, si las reservaciones han sido
aceptadas o no.
d) El beneficio de la reservación, así como el de los cupones, tickets o vou-
cher emitidos por el Organizador como resultado de la solicitud hecha
* El presente modelo ha sido preparado por M.Acerenza, con el propósito de mostrar una de las tantas
formas y contenido que puede adoptar las disposiciones que rigen las condiciones generales en las cuales son
prestados los servicios de una agencia de viajes.
183
184 APÉNDICE
por los interesados, no será transferible y será válido para los servicios y
las condiciones en ellos establecidas.
2. PRECIO DE LOS PROGRAMAS

Y CONDICIONES DE PAGO
a) Para poder efectuar y mantener las reservaciones, se requiere un depósi-

to por cada una de las personas inscritas en el viaje, cuyo monto se esta-
blece claramente en el folleto relativo al programa vacacional o viaje de
turismo solicitado por el interesado.
b) El saldo del precio de compra de la vacación o el viaje de turismo deberá
ser pagado al Organizador, no más tarde de las fechas especificadas en el
programa correspondiente, o en una fecha posterior que el Organizador
pueda fijar en el comprobante de confirmación de las reservaciones.
c) Los cupones y demás documentos de viajes no serán expedidos por el
Organizador, mientras no haya recibido el importe correspondiente al
pago total de la vacación o el viaje de turismo, y no aceptará ningún tipo
de responsabilidad por demoras en la emisión de dichos documentos,
causadas por atrasos en el pago total de los servicios por parte del solici-
tante, pudiendo el atraso en los pagos ser motivo de rechazo de la inscrip-
ción y quedar sujeto a las penalidades establecidas en el numeral 4.
3. MODIFICACIONES EN EL PRECIO
DE LOS PROGRAMAS
a) El precio de las vacaciones o los viajes de turismo ha sido fijado de

acuerdo con el valor de las tarifas y el tipo de cambio vigente en el
momento en que se eleboraron los programas y, en consecuencia,
pueden variar en función de las modificaciones que experimente la
cotización oficial en la fecha en que se iniciará el viaje. En caso de
que el aumento del precio exceda de 10 por ciento del valor publica-
do en el folleto, el interesado queda facultado para renunciar al viaje,
sin que ello le origine ningún tipo de penalidad. Debiendo para ello
informar su renuncia por escrito al Organizador dentro de las 48
horas, a partir de la fecha en que le es comunicada la modificación
del precio del programa.
b) En caso de que el Organizador no reciba la renuncia por escrito por parte
del interesado dentro del plazo establecido en el apartado anterior, se
considerará que la modificación del precio ha sido aceptada, quedando
el interesado, por tanto, obligado a cubrir la diferencia resultante del
cambio de cotización, antes de iniciar el viaje.
c) El interesado queda obligado a cubrir, antes de iniciar el viaje, todo
aumento de precio resultante de la modificación del tipo de cambio, que
no exceda del 10 por ciento del valor publicado en el folleto.
185
4. CANCELACIONES Y RENUNCIAS
POR PARTE DEL INTERESADO
En caso de cancelaciones y/o renuncias por parte del interesado, por

motivos diferentes al especificado en el numeral 3, el Organizador realizará
los máximos esfuersos para obtener de líneas aéreas, hoteles y otros servicios
el reembolso correspondiente. Pero los gastos efectivamente realizados por
éste en relación con la solicitud de reservaciones que le fueran solicitadas,
más un cargo razonable por la prestación de los servicios brindados (consi-
derados ambos como "gastos de cancelación"), deberán ser abonados por el
interesado, de acuerdo con lo siguiente:
a) Si la cancelación del viaje se produce antes de la fecha especifica-
da para el pago del saldo total correspondiente al precio de la vaca-
ción o viaje de turismo reservado, los gastos de cancelación serán
descontados del depósito efectuado, quedando el interesado obli-
gado a abonar la diferencia, en caso de que tales gastos excedieran
el monto del depósito efectuado.
b) Si la cancelación se produce después de haberse efectuado el pago
final o si el interesado no se presenta en la fecha y hora marcada
para la realización del viaje, no tendrá más derecho que al reembol-
so de la diferencia resultante entre el monto total pagado y los gas-
tos de cancelación.
c) En el caso de que el interesado, por cualquier motivo, se retirara
antes de la culminación del periodo vacacional o de la terminación
del viaje de turismo, perderá todo y cualquier derecho a reembolso
por los servicios no utilizados.
5. MODIFICACIONES Y/0 ANULACIONES

POR PARTE DEL ORGANIZADOR
a) El Organizador se reserva el derecho de alterar cualquier programa vaca-

cional o itinerario de viaje, o sustituir los hoteles designados sin previo
aviso, si así lo estimase conveniente para un mejor desarrollo de los pro-
gramas, o bien por motivos de fuerza mayor.
h) Si el Organizador se viera obligado a anular o suspender cualquiera de
sus programas vacacionales o viajes de turismo, o parte de ellos, no con-
traerá otra responsabilidad que no sea el reembolso del importe corres-
pondiente a los servicios no efectuados, y tales reembolsos serán acepta-
dos por el interesado como liquidación total de las obligaciones del
Organizador en relación con dichas cancelaciones.
c) Las empresas y personas llamadas a prestar los servicios en las ciuda-
des y destinos incluidos en los programas de viaje no tienen autoridad
para efectuar ninguna modificación a las presentes condiciones o
devolver –o prometer devolver– cualquier dinero, o dar autorización
a cualquier persona para reclamar cualquier devolución de dinero por
servicios no prestados. El Organizador, por consiguiente, no acepta
responsabilidad por promesas o acuerdos que no hayan sido hechos y
confirmados por escrito en sus oficinas.
186
6. RESPONSABILIDADES DEL ORGANIZADOR

El Organizador, VACACIONES S.R.L., declara explícitamente que
obra, únicamente, como intermediario entre los viajeros y las entidades o
personas llamadas a facilitar los servicios que se indican en los progra-
mas, o sea: hoteles, restaurantes, empresas de transportes en todas sus
modalidades (avión, autobuses, trenes, barcos, automóviles de alquiler,
etc.). En consecuencia, el Organizador hace constar que no asume ni con-
trae ninguna responsabilidad para atrasos o irregularidades en los men-
cionados servicios ni por cualquier daño, herida, accidentes y sus conse-
cuencias, enfermedades, robos, ruptura o extravío de equipajes u objetos
personales de los pasajeros, cualquiera que sea su causa.
Los contratos de alojamiento y transportación serán los instrumentos
que regularan la prestación de dichos servicios, y el Organizador declina
cualquier responsabilidad derivada del incumplimiento, por parte del usua-
rio, de los reglamentos y disposiciones que regulen su prestación, en los nive-
les nacional e internacional.
Así mismo, el organizador declina toda responsabilidad en caso de ser
rechazada la concesión de visas a los interesados, o denegada su entrada en
un país por carecer de los requisitos exigidos o defectos en el pasaporte o la
documentación, y será por cuenta del viajero cualquier gasto que se origine,
aplicándose en estas circunstancias, además, las cláusulas establecidas en el
numeral 4.
7. SEGUROS DE VIAJE Y ASISTENCIA MÉDICA

El interesado queda facultado para contratar libremente cualquier segu-
ro de viaje y/o de asistencia médica que cubra los riesgos inherentes al viaje,
durante la realización del mismo.
8. FUERO COMPETENTE
Para el conocimiento de todas las reclamaciones que puedan formu-
larse por cualquier causa, tanto el interesado como el Organizador se
someten expresamente a la jurisdicción de los Tribunales de
con renuncia expresa de cualquier otro fuero.
9. ACEPTACIÓN DE LOS SERVICIOS

Y LAS CONDICIONES DE PRESTACIÓN
El sólo hecho de la inscripción para tomar parte en cualquiera de los pro-
gramas vacacionales o viajes de turismo contenidos en los folletos ofrecidos
por el Organizador, implica la completa aceptación de todas y cada una de
las condiciones preinsertas.
Dirección Técnica de los programas de viajes: VACACIONES S.R.L.,
Licencia de operación
Número , otorgado por , con fecha
Bibliografía
Acerenza, Miguel Á., El empleo del merchandising en las agencias de viajes, Revista
COTAL, Miami, USA, agosto de 1984.
Acerenza, Miguel Á., Agencias de viajes; características generales, Revista Estudios
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Hanglin, Francis Peter, El Cash-flow, 3a. ed. Editorial INDEX, Madrid, 1982.
Roy, Henri, Anályse Financiere el Méthode Normative, Ediciones Dunod, París,
1971.
187
Índice analítico
Acceso, 77 principales empleados, perfil básico

Aceptación de servicios, 186 de los, 63-67
Adiestramiento del personal, 93-94 punto de equilibrio, 176
Agencia(s) de viajes punto muerto. Véase punto de equili-
actividad, conceptualización de la, brio
29-30 punto de nivelación. Véase punto de
antecedentes, 21-25 equilibrio
aportación al turismo, 9, 25 servicios, tipos de, 47-51, 69
campo de negocios, clarificación del, tour operadoras, 56-57
69-70 umbral de rentabilidad. Véase punto
características, 5, 9, 41, 53, 58 de equilibrio
comisiones, 44 vacación profesional, 30, 94
definición, 29 vidrieras, 130
detallistas, 28-29, 53-55, 144, 145 y prestadores de servicios, 31-32
empleo de publicidad, 144-145 Agente(s) de viajes
en el desarrollo del turismo, 25 detallistas, 25, 28
estructura organizacional, funciones, importancia, 124
58-63 observación, 123
fracaso, 70 particularidad, 8
gastos de comercialización, 159 Allotment, 171
línea de productos, integración de, Anulaciones del organizador, 185
72 Anuncio, 145
mayoristas, 55-56 observación, 145
nueva en el mercado, 95 solución horizontal, 145
objetivo, 121, 142 Argumentos, 106-107
observaciones, 5, 8, 29, 30, 43, 46, 69, Asistencia médica, 186
70, 99, 122, 134 Aspectos contable y fiscal, comentarios
operación, requisitos básicos para, , acerca de, 181
31-33 Atractivos de eventos, 76
operadoras, gestión de ventas en las, definición, 76
145 particularidad, 76
particularidad, 79 Atractivos de sitio, 76
poder de negociación, incremento característica, 76
del, 107-110 clasificación, 76
189
190 INDICE ANALÍTICO
Atractivos turísticos, 76 Contribución al beneficio, análisis de la,

95-96
Budget Travel Plan, 175 Control
Cancelaciones del interesado, 185 de gestión, indicadores básicos para,
Capital circulante 176-179
financiamiento, 169-170 de la ejecución presupuestal, 162-163
presupuesto, elaboración de, 167 de la marcha de los egresos, 166-167
Capital de trabajo, 42 de la marcha de los ingresos, 163,
Captación anticipada, 169 165-166
Caso particular de Estados Unidos, 33, Cook, Thomas, 21-23
35 Costo(s)
Circuitos, 91 de la venta, 177-178
Circular note, 22 del personal, 179-180
City package, 80 operacionales, características de los,
concepto, 80 42-44
preparación, etapas de, 80 Costo neto
City tour, 80 de los servicios de alojamiento, cálcu-
Coeficiente lo, 81
de ajuste, 179 total de los servicios del paquete,
de estima, 163 cálculo, 83
Combinación promocional, 141-142 total de los servicios, determinación,
Comercialización, 7 80-81
Comercialización del turismo, 25 Cuatro "P" del marketing, 70
aclaraciones, 25
Demanda, variación estacional de la, 43
uso de intermediarios, razones princi-
pales, 25-28 Ejecución presupuestal, control de la,
Complemento, 77 162-163
Condiciones Elaboración
de pago, 184 del presupuesto de capital circulante,
de prestación, 186 167
generales de prestación de servicios, del presupuesto de egresos, 158-159
99-100 del presupuesto de ingresos, 156
Conferencia de tráfico, 33 del presupuesto operacional, 155-
Consorcio(s) 156
funcionamiento, reglas de, 150 Empleo
integración, 149 de contactos, 138-139
participación, 149-150 de free lance, 137-138
perspectiva, 149 de la publicidad, consideraciones,
ventajas, 150 141-145
Consumidores, 7 Equivalente de crédito, 172
Contacto(s) Esfuerzos de publicidad, 139
características, 138 Esquema de cubos, 170
definición, 138 Establecimiento de condiciones genera-
empleo, 138-139 les, modelo básico para, 183-186
importancia, 138, 141 Excursiones locales, 151
recompensa, 138 Excursiones nacionales o internaciona-
relación con free lance, 137 les, venta y operación de, 37-38
tratamiento, 138 Expansión del negocio, características de
Contratación de servicios, negociación la, 47
de la, 111-112, 173-174
Contrato Facilidades, 76
de administración. Véase contrato de concepto, 76
viaje diversidad, 76-77
de viaje, 169 Factoring, 169
ÍNDICE ANALÍTICO 191
Fam's tours. Véase Viajes de familiariza- Malabarismo. Véase Juggling

ción Margen. Véase Mark-up
Financiamiento Marketing, 7
de clientes, 170, 174-175 Mark-up, 83, 96
de proveedores, 170-174 fluctuación, 94
del capital circulante, 169-170 políticas, 94
Follow-up, 134, 135 variación, 94
Forfeteros, 49 Máximo precio permisible, 94
Free lance, 137 Mayo, J. E., 123
definición, 137 Mayoristas en turismo, 23-24, 25
empleo, 137-138 Mercado consumidor en turismo, carac-
y agencia de viajes, 137 terísticas básicas del, 122-124
Fuero competente, 186 Mercado industrial en turismo, caracte-
rísticas del, 125-126, 128
Gaze, Henry, 23 Merchandising
Gerente general, 59 empleo exhibiendo el producto en el
función básica, 59 local, 133-134 -
-responsabilidad- y autoridad, 59 empleo mediante uso de vidrieras,
Group inclusive tour- GIT, 79 130-131
técnicas, 129-130
Handbook of the Trip, 22 Mix, 70
Hospitality Desk, 152 definición, 70
expresión, 70
IATA, 32, 33 manifestación, 70
IATAN, 33 Modificaciones del organizador, 185
Inclusive tour, 78n Money order, 22
Inclusive tour by charter, 24
Inclusive tour by charter-ITC, 79 Naturaleza de ingresos, 44-46
Inclusive tour excursion-ITX, 78
Negociación, 104
Inclusive tour-IT, 78, 139 concepto, 104-105
Individual inclusive tour, 22 consideraciones finales, 112-113
Información, 106 variables básicas, 106-107
Inscripción, 183-184 y contratación de servicios, 103-113
Instalación en el mercado, opciones de,
Nuevo destino, 95
150-151
Instructivos de venta, elaboración de, 93
OMT. Véase Organización Mundial del
Intermediario, clasificación de, 23
Turismo
Intrusismo, 42
Operación
ITC. Véase Inclusive tour by charter
aspectos financieros, 155
Ítems misceláneos, 48
aspectos relevantes, 41-46
Jarvis, L.P., 123 Organización Mundial del Turismo, 24
Jineteo del dinero. Véase Juggling Organizaciones formales, 53
Juggling, 169, 170 Organizador, 183
Junot, A., 23 actividad, 183, 185
Junta de Investigación de Agencias, anulaciones, 185
32-33 modificaciones, 185
observaciones, 183, 184
Línea de productos, 71 responsabilidades, 186
desarrollo, 72-73 Organizadores de viajes, 28
integración, 73
programación, 71,72 Package. Véase Paquete turístico
Local como instrumento de venta, uso Package tour, caso particular de los,
del, 129-130 79-80, 91, 93
Localización de prospectos, 135 Paquete turístico, 29
192 ÍNDICE ANALÍTICO
básico, 77 Prospectos, localización de, 135

de destino, 77, 78 Proveedores, poder de negociación de
identificación técnica, 79 los, 110-111
servicios, 77 Publicidad, empleo de la, 141-145
Periodo medio de pago, 171 Publicidad y promoción de venta
Poder, 106 en el nivel de producto, 160
Poder de negociación en el nivel institucional, 159-160
de la agencia de viajes, 107-110 Público objetivo, 144
de los proveedores, 110-111
Política(s) Regateo, 105
de mark-up, 94 Régimen de Plan Europeo, 80
de mercados y de segmentos, 71 Relaciones públicas, 142
de precios, 71 Rentabilidad operacional, 178
de productos, 71 Renuncias del interesado, 185
de productos y fijación de precios, Requisitos de capital, 41-42
98 Reservación de servicios, 183-184
de promoción, 71 Round Trip, 89
Porcentaje promedio de comisión, cálcu-
Seguimiento del cliente. Véase Follow-up
lo del, 158, 177
Seguros de viaje, 186
Porción
Servicio(s)
aérea, preparación, 79, 80, 87, 91
adicional no remunerado, 43
terrestre, preparación, 79, 80 contratación, 111-112
Precio, 105 de alojamiento, venta de, 36
de programas, modificaciones en, de información y asistencia, 40
184 de transporte aéreo comercial, venta
máximo de compra, 105 de, 32-33
mínimo de venta, 105 misceláneos, 44
Precio de venta al público del paquete, negociación y contratación, 103-113
fijación del, 83, 85-87 organizados por la agencia, clasifica-
Prestadores de servicios turísticos, 28, ción de, 49-50
44 organizados, venta y tipos de, 48-49
Presupuesto preparados por organizadores de via-
de capital circulante, 155 jes, 50-51
de egresos elaboración, 158-159 promoción y venta, 121
de ingresos, elaboración, 156 sueltos, venta de, 48
operacional, elaboración, 155-156 Sistema de arbitraje, 37
Principales características opcionales, Supervisor de la unidad comercial, 60
41-51 función básica, 60
Principales características organizacio- responsabilidad y autoridad, 60-61
nales, 53-67 Supervisor de la unidad de investigación
Producto final, 75 y desarrollo, 60
Producto turístico, 24 función básica, 60
característica, 98 responsabilidad y autoridad, 60
conceptualización, 73 Supervisor de la unidad de operaciones,
elaboración y presentación, 77-80 61
preparación, 80 función básica, 61
Productos de venta abierta a todo públi- responsabilidad y autoridad, 61
co, promoción de, 139-141 Supervisor de la unidad de servicios
Productos de venta selectiva, promoción generales, 61
de, 141 función básica, 61-62
Programas de anticipos por cargos fu- responsabilidad y autoridad, 62-63
turos, 175
Promoción de venta, 139 Tarifas de transporte aéreo regular,
Propietario, atribuciones del, 58-59 esquema básico sobre, 88-90
ÍNDICE ANALÍTICO 193
Técnicas de merchandising, 129-130 de servicios sueltos, 48

Tiempo, 106 directa a otra agencia, 147-148
Tour operadores, 25 en el campo de agencias de viajes,
Tours, 151, 153 121-122
Traveler's Check, 22 en el mercado de viajes de negocios,
Turismo 135-137
canales de distribución, esquema en el mercado de viajes vacacionales,
básico de, 26f 134-135
internacional, 7 externa, actividades de, 134
masivo, 9 formas, 142
mayorista, 23-24 gestión en agencias detallistas, 128
moderno, 9 marginal, 152
Turista, 25 Ventas acumuladas, 163
Viajes
Venta a forfait, 49
a mayoristas y tour operadores, 148- de familiarización, 149
149 del personal, 162
a través de intermediarios, 39 Vidrieras, 130-131
al detalle para turistas independien- masivas, 131
tes, 153-154 para ocasiones especiales, 131
como opcionales, 152-153 para ofertas especiales, 132
costo, 177-178 Volumen de venta bruta, previsión del,
de los servicios en el exterior, alterna- 156-157
tivas, 145, 147 Voucher, 22
de los servicios en el propio país,
151 Wells, Henry, 21
de los servicios receptivos, 151 World Association of Travel Agencies
de los tours y excursiones locales, (WATA), 147-148
151-152
de servicios organizados, 48-49 Zonas conjuntas de conferencias, 33
La publicación de esta obra la realizó
Editorial Trillas, 5. A. de C. V.
División Administrativa, Av. Río Churubusco 385,

Col. Pedro María Anava, C. P 03340, México, D. F
Tel. 56884233, FM 56041364
División Comercial, Calz. de la Viga 1132, C. P 09439

México, D. F. Tel. 56330995, PM 56330870
Esta obra se terminó de imprimir

el 10 de octubre de 2005,
en los talleres de Impresora Publimex, 5. A.
Se encuadernó en Acabados Editoriales Anfre'd.
BM2 80 TW
~ir TRII I AS TURISMO
CEDOC-SECTUR
5:
1111110111111111111111111 O
AS
TURÍSTICAS
3. PLANIFICACIÓN TURÍSTICA
Económica, geográfica, ecológica
4. PROMOCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
DEL TURISMO
S. HOTELERÍA
6. RESTAURANTERÍA
7. AGENCIAS DE VIAJES Y
TRANSPORTACIÓN
8. INGLÉS
9. TURISMO CULTURAL
7. AGENCIAS DE VIAJES
Y TRANSPORTACIÓN
Agencias de viajes
Agencias de viajes y transportación

Francisco de la Torre
Sistemas de transportación turística

Francisco de la Torre
Transportación acuática en el turismo
LIB
r 380.1459
ro
A24 CEDOC-SECTUR
000077 na mexicana
1
990
Acerenza, Miguel Ángel
Agencias de viajes : orga
rera
Transportación internacional
Genaro de Jesús Portales Rodi iguez
AGENCIAS DE VIAJES
Indudablemente, las agencias de viajes no pueden seguir siendo

consideradas como simples oficinas expendedoras de boletos, pues tal
idea frena su potencial de desarrollo, sus posibilidades promocionales
y sus expectativas económicas en detrimento de la actividad turística,
la cual deja de contar con un apoyo decisivo para su expansión y
fortalecimiento.
La agencia de viajes no se instala y agota exclusivamente en la relación
turista-boleto, creer lo anterior es minimizarla, desnaturalizarla y enfocarla
de manera parcial. La tendencia hacia su modernización obedece a la
necesidad, cada día más urgente, de diversificar sus funciones con el
objeto de reivindicar para sí algunasme son valiosas en si mismas y cuyo
ejercicio se orienta a mejorar el indice costo/beneficio.
En tal sentido, Miguel Ángel Acerenza ofrece la opción más idónea para
lograr dicha modernización, al proponer a los docentes, estudiantes
y ejecutivos del área, el producto de un nuevo esfuerzo destinado a
replantear la conceptualización y la operación de un importante sector
empresarial del sector turístico: las agencias de viajes.
Contenido
Primera parte. Organización

Breves antecedentes sobre las agencias de viajes y su rol en el desarrollo
del turismo
Permisos y requisitos básicos para la operación de una agencia de viajes
Principales características operacionales
Principales características organizacionales
Segunda parte. Operación
Definición del campo de negocios de una agencia de programación y
desarrollo de la línea de productos
Negociación y contratación de servicios
Promoción y venta de los servicios
Los aspectos financieros de la operación
Apéndice: Modelo básico para el establecimiento de las condiciones
generales
SBN-968-24-2983-8
III 1
9 789682 429835
www.trillas.com.rnx

Agencia de Viajes Organizacion y Operacion

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Organización y operación

Miguel Ángel Acerenza

El avance del turismo en el mundo,

Acerenza, Miguel Ángel

1 Agentes de viajes I t II. Ser.

D- 380 1459104'A545a LC- 0155 AlA2 'A2 3 1851

La presentación y disposición en conjunto de

División Comercial, Calz de la Viga 1132, C P 09439

Miembro de la Cámara Nacional de la

Primera edición, 1990 (15511 968-24-2983-8)

Sexta reimpresión, octubre 2005

Con la profesionalidad que lo caracteriza, el profesor Miguel Ángel Ace-

Licenciado ARMANDO BOJÓRQUEZ PATRÓN

El turismo internacional es una actividad económica que se traduce en

Es conveniente mencionar que todas las agencias de viaje, aun aquellas

Desde el momento mismo en que iniciaron sus operaciones, las agencias

Esta obra tiene como propósito, precisamente, contribuir a la actualiza-

Después de algún tiempo de estar ligado al negocio de las agencias de

operaciones, 61. Supervisor de la unidad de servicios generales,

Cap. 5. Definición del campo de negocios de la agencia y programación y

Apéndice. Modelo básico para el establecimiento de las condiciones gene-

© al e©ati ti>z © edé n

Una agencia de viajes no es una simple oficina expendedora

En este primer capítulo, se tratan algunos antecedentes del desarrollo de

Al hablar del negocio turístico y, en especial de las agencias de viajes,

También es cierto que no fue el único. Contra todo negocio lucrativo,

Empresario que ejerce, dentro de la economía turística, una profesión com-

A partir de 1925, en Europa se comienzan a desarrollar de forma consi-

2 Burkart y Medlik. The Management, Heineman, Londres, 1975, pág. 11

Hacia 1950, el sector distributivo de la industria turística emprendió una

Como se observa, se trata de un periodo sumamente importante, en lo

de los tour operadores y agentes de viajes ingleses, alemanes, escandinavos,

EL PAPEL DE LAS AGENCIAS

Transporte Hotel Restaurante

Figura 1 . 1 . Esquema básico de los canales de distribución en turismo. (Fuente:

Normalmente, la venta al consumidor final exige de cualquier produc-

2. Razones de eficiencia en la labor de venta

A las razones económicas expuestas en el punto anterior, debe agregarse

3. Preferencia de los turistas

Finalmente, debe mencionarse la clara preferencia que, en ciertos mer-

Porcentaje del total

principalmente en los viajes de larga distancia realizados por avión, y para

En los puntos anteriores, se han podido considerar, las principales

7 U. S. Travel Data Center, National Travel Suave 1976.

La definición anterior resume lo que constituye, en realidad, la función

empresas de transportes (en todas sus modalidades), hoteles, renta-

Una agencia de viajes, por tanto, no es una simple oficina emisora de

CONDICIONES QUE RIGEN UN ACUERDO

Por lo general, las obligaciones, condiciones y compromisos que rigen

a) La obligación que contrae el agente de viajes de vender a los precios

líneas aéreas internacionales), hasta el cierre de cuentas con el pres-

Como se observa entonces, una agencia de viajes no puede vender libre-

REQUISITOS PARA LA VENTA DE LOS SERVICIOS

Los requisitos para la venta de los servicios de transporte aéreo comer-

idoneidad" de las agencias, así como de controlar su desempeño. En algunas

1. El caso particular de Estados Unidos de América

En el caso particular de Estados Unidos de América, y hasta 1984, la

Is. Pr. Edward

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