Gestión y Dirección de Empresas Turísticas-1 PDF

GESTIÓN Y DIRECCIÓN
DE EMPRESAS TURÍSTICAS
GESTIÓN Y DIRECCIÓN
DE EMPRESAS TURÍSTICAS
AUTORES
Eduardo Parra López
Francisco Calero García
Coordinadores:
Enrique Bigné Alcañiz
Raúl Hernández Martín
Mercedes Melchior Navarro
Vanessa Yanes Estévez
Coautores:
Área Dirección de Empresas, Dirección Estratégica y Marketing
Antonia Gil Padilla
Vicente Monfort Mir
Luisa Andreu Simó
Desiderio Gutiérrez Taño
Sonia Cruz Ros
Área Inversión, Financiación y Análisis Financiero
Lilibeth Fuentes Medina
Colaboraciones:
Francisco J. García Rodríguez
Eduardo Valle del Tuero
Zenona González Aponcio
Luis Valdés Peláez
MADRID • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MÉXICO

NUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTIAGO • S ÃO PAULO
AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍS
SAN FRANCISCO • SIDNEY • SINGAPUR • ST. LOUIS • TOKIO • TORONTO
GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS
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DERECHOS RESERVADOS © 2006, respecto a la primera edición en español, por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S. A. U.
Edificio Valrealty, 1.a planta
Basauri, 17
28023 Aravaca (Madrid)
ISBN: 84-481-4887-8
Depósito Legal: M-
Editor: José Ignacio Fdez. Soria

Asist. editorial: Amelia Nieva
Diseño de cubierta: Creativos ARGA
Compuesto en: CD-FORM
Impreso por: ¿?
IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

CONTENIDOS
PRIMERA PARTE
ESTRUCTURA DE MERCADOS TURÍSTICOS
Capítulo 1 Los mercados turísticos................................................................................. 2

Capítulo 2 La cuenta satélite del turismo ....................................................................... 19
SEGUNDA PARTE
DIRECCIÓN DE EMPRESAS, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Capítulo 3 La empresa y el empresario en el sector turístico......................................... 34

Capítulo 4 El entorno de la empresa turística................................................................. 53
Capítulo 5 La dirección de la empresa turística.............................................................. 73
Capítulo 6 Planificación y control en la empresa turística ............................................. 90
Capítulo 7 El diseño y la estructura organizativa en la empresa turística ...................... 107
Capítulo 8 Dirección estratégica en la empresa turística................................................ 134
Capítulo 9 Análisis estratégico de la empresa turística .................................................. 144
Capítulo 10 Desarrollo de opciones estratégicas en la empresa turística......................... 166
Capítulo 11 La dirección estratégica de los intangibles ................................................... 182
Capítulo 12 La gestión de la calidad en el sector turístico ............................................... 197
TERCERA PARTE
COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Capítulo 13 El marketing en turismo: naturaleza y alcance ............................................. 216

Capítulo 14 El análisis del mercado turístico: entorno, agentes públicos, competidores
y turistas ........................................................................................................ 232
VI Gestión y dirección de empresas turísticas
Capítulo 15 La estrategia: segmentación, selección del público objetivo y

posicionamiento............................................................................................. 249
Capítulo 16 Las decisiones operacionales de producto y precio en la empresa
turística .......................................................................................................... 261
Capítulo 17 Las decisiones operacionales de distribución y promoción.......................... 278
Capítulo 18 El plan de marketing turístico, organización y control de marketing........... 300
CUARTA PARTE
INVERSIÓN, FINANCIACIÓN Y ANÁLISIS FINANCIERO
Capítulo 19 Valoración de los proyectos de inversión en la empresa turística................. 320

Capítulo 20 La gestión del circulante en la empresa turística .......................................... 336
Capítulo 21 Las fuentes de recursos financieros en las empresas turísticas .................... 358
Capítulo 22 El coste de los recursos financieros en la empresa turística......................... 373
Capítulo 23 La estructura del capital de la empresa turística........................................... 383
Capítulo 24 El equilibrio financiero, análisis económico y análisis financiero de la
empresa turística............................................................................................ 404
Capítulo 25 Análisis de producción y costes en la empresa turística............................... 431
Capítulo 26 La gestión de la producción en las empresas hoteleras ................................ 460
Capítulo 27 Los métodos de valoración de empresas turísticas ....................................... 483
Bibliografía........................................................................................................................... 503
PRÓLOGO
Los nuevos retos del turismo están emergiendo con gran fuerza en la era del conocimiento. El
mundo, en general, debe prepararse para afrontar con garantías los nuevos desafíos que se propo-
nen. No hay que detenerse un momento. A medida que hemos escrito este prólogo, los aconteci-
mientos que se están produciendo en el mundo, y más concretamente, en la industria turística, hace
que debamos plantearnos las cosas de distinta forma.
El contexto turístico, como un péndulo, se mueve de un lado hacia otro. En el momento en que
usted como lector, haya analizado lo que se plantea en esta obra, muchas cuestiones de la industria
habrán cambiado y evolucionado de nuevo. La tecnología habrá evolucionado con mayor fuerza, si
cabe, en las infraestructuras del turismo. Unido a esto, los nuevos comportamientos de la demanda,
así como los procesos de centralización del sector de la tour-operación, implicarán que las metas
propuestas por muchas empresas cambien de rumbo, hacia un horizonte a veces incierto.
Para ustedes como lectores/as, personas de negocio, profesionales y estudiantes, la incertidum-
bre será una constante en todo lo que se analice. Nadie sabrá con certeza por dónde discurrirán los
acontecimientos futuros. La suerte y las distintas circunstancias que sucedan, hará que nos posi-
cionemos de una forma u otra. Pero a la larga, la formación, el conocimiento y el aprendizaje nece-
sario que nos permita una buena dirección y gestión de nuestra empresa turística serán esenciales.
Afortunadamente, tenemos acceso a los conocimientos actuales, así como a sus cambios en la
dirección y gestión turística. Hemos sido capaces de aprender de todo lo que nos rodea, tanto desde
el punto de vista del éxito como del fracaso. El análisis constante de la variedad de información
que surge de las prácticas del turismo, junto con la cada vez más sólidas investigaciones en el
campo del turismo, nos están ayudando a aprender de los errores e identificar los aspectos críti-
cos, que cualquier directivo turístico debe abordar para ser más competitivo. Esperamos que como
lectores/as de esta obra no sólo se aprenda todo lo que pueda acerca de esta actividad vital para
cualquier economía nacional, sino que sea capaz de aplicarla, a través de la lectura y aprendizaje
de los conceptos y herramientas aquí expuestas.
Los siguientes capítulos ayudarán al lector/a a comprender cómo ha evolucionado la industria
turística, qué está sucediendo y cómo debemos afrontar los cambios que se avecinan. La obra,
estructurada en cuatro grandes partes, aborda desde la estructura de los mercados turísticos, la
dirección de empresas turísticas, la dirección estratégica de la industria, la comercialización e
investigación de mercados, así como los aspectos financieros de la misma. Y la concluimos con
tres importantes colaboraciones, como son: La emprendeduría turística, las nuevas tecnologías en
el turismo y el turismo rural en España. Estas tres colaboraciones estarán disponibles en la OLC
del libro (www.mhe.es/universidad/economia/turismo). Esta estructura, les permitirá alcanzar
unos sólidos conocimientos de las perspectivas e ideas que se están manejando en la actualidad,
de modo que les resulten útiles.
VIII Gestión y dirección de empresas turísticas
VENTAJA COMPETITIVA DE LA OBRA

La industria turística se ha hecho cada vez más competitiva. Nunca antes había afrontado tantos
retos. Nunca antes se necesitaban tantas habilidades y nunca antes las personas tenían tantas opor-
tunidades en el turismo. El lector/a de esta obra competirá con otras personas por empleos, recur-
sos e información. Pero, para sobrevivir a la competencia y avanzar, los empresarios/as turísticos
deben superar a los competidores, y es en este aspecto donde esperamos contribuir con la infor-
mación que se aporta en esta obra a la competitividad de vuestras empresas.
No será necesario destacar que esta obra, en su primera edición, espera contribuir a la escasa
literatura existente en castellano, en lo que se refiere a manuales de turismo. Se aporta una gran
cobertura temática, con veintiocho capítulos, los cuales se han redactado, basándose en una con-
cepción teórica-científica y precisa, con ejemplos actuales de negocio, así como referencias biblio-
gráficas a investigaciones turísticas recientes. Todos los capítulos abordan la temática con gran
profundidad y se expone al lector a una gran gama de temas importantes en la actualidad. Y no
queremos terminar sin destacar el esfuerzo de todos los autores/as para extraer al máximo el cono-
cimiento en las áreas en las que son reconocidos especialistas así como a partir de fuentes e inves-
tigaciones propias.
UN ESFUERZO COLECTIVO
Esta obra es resultado de la confianza del fantástico equipo de McGraw-Hill Interamericana en
nuestras personas, encabezado para esta edición por D. José Ignacio Fernández y Dña. Amelia
Nieva, sin los que probablemente la culminación del trabajo hubiera sido imposible. Es más, como
destacamos en varios pasajes del manual, esto es un equipo y el éxito del mismo no se termina
aquí, sino se culmina con los/as profesores/as y alumnos/as que utilicen la obra.
Nuestros objetivos cuando se nos encargó la realización de esta obra, era crear un entorno posi-
tivo de aprendizaje, donde el alumno/a y el profesional, pudiesen observar con claridad cómo se
desenvuelve la industria turística. Pero al final los recursos de esta obra son los contenidos que
aportamos. Les toca a ustedes valorarla.
De igual forma, queremos destacar la contribución de todos y cada uno de los autores/as. Todos
ellos destacados investigadores y docentes de la industria turística. El apoyo del equipo docente e
investigador del Master en Gestión de Empresas Turísticas de la Universidad de La Laguna
(www.masterturismo.ull.es), formado por profesionales del sector turístico, el cual aportó y revi-
só los contenidos del manual, dándole una mayor calidad. Y finalmente al equipo de investigación
en materia turística de la Universidad de La Laguna, TURiLAB (http://webpages.ull.es/users/turi-
lab), por su incansable labor en la investigación turística. A todos gracias por vuestra confianza en
el proyecto.
Finalmente, les damos las gracias a nuestras familias. Nuestros padres, Isabel, y José María y
Antonia y Francisco, los cuales nos han aportado la base sólida sobre la que hemos evolucionado.
Y siguen siendo de gran apoyo. Nuestras mujeres, Magdalena y Elena, demostrando en todo
momento su comprensión, aliento y apoyo a lo largo de casi un año de trabajo en la elaboración
del manual. Y Francisco Jr., el cual representa una inspiración constante.
Eduardo Parra López

Universidad de La Laguna
Francisco Calero García

Universidad de La Laguna
Gestión y dirección de empresas turísticas IX
COORDINADORES
PARRA LÓPEZ, EDUARDO. Profesor Titular de Escuela Universitaria del Departamento de
Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de La Laguna. Diplomado y Licenciado
en Ciencias Empresariales, Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la
Universidad de La Laguna. Master en Comercio Internacional por la Escuela de Organización
Industrial (EOI). Sub-Director de la Escuela Universitaria de Ciencias Empresariales.
Coordinador académico y profesor del Master en Gestión de Empresas Turísticas. Es miembro
del Laboratorio de Análisis e Innovación Turística de la ULL (TURiLAB). Líneas de investi-
gación se centran en el análisis de los Canales de Distribución de Servicios Turísticos y en el
transporte turístico. Los resultados obtenidos han sido presentados en varios congresos nacio-
nales e internacionales, así como publicados en revistas internacionales especializadas. Ha par-
ticipado en varios proyectos de investigación nacionales y regionales en materia turística y ha
sido profesor-investigador visitante en las universidades de Gales (Bangor) y Strathclyde
(Glasgow) e IMI (Suiza).
CALERO GARCÍA, FRANCISCO J. Profesor Titular de la Universidad de La Laguna.
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Master en Bancas y Finanzas, Doctor en
Economía Financiera y Contabilidad,. Actualmente ocupa la gerencia de la Universidad de La
Laguna, ha sido Director de la Escuela Universitaria de Ciencias Empresariales y Turismo de
la Universidad de La Laguna. Director del Master/Experto en Gestión de Empresas Turísticas,
Director de la Unidad de Promoción de I+D+I de la Fundación Empresa –Universidad de La
Laguna. Es miembro del Laboratorio de Análisis e Innovación Turística de la ULL
(TURiLAB). Ha participado en diferentes proyectos de investigación dentro del campo de las
finanzas, de la innovación y del turismo.
SOBRE LOS AUTORES (notas biográficas)

ANDREU SIMÓ, LUISA. Profesora Titular de Universidad en el Departamento de
Comercialización e Investigación de Mercados de la Universitat de València. Licenciada y
Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universitat de València, y Master of
Science in Tourism Management and Marketing por el Centro Internacional de Turismo en
Bournemouth University. Es autora de diversos artículos publicados en revistas nacionales e
internacionales. Entre sus publicaciones se destacan los trabajos en Annals of Tourism
Research, European Journal of Marketing, Tourism Management, Journal of Travel and
Tourism, Revista Española de Investigación de Marketing ESIC, Cuadernos de Economía y
Dirección de Empresas, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, y Universia
Business Review. Ha participado en congresos organizados por la Asociación Española de
Expertos Científicos en Turismo (AECIT), Academy of Marketing Science (AMS), European
Marketing Conference, Tourism: State of the Art II y EuroCHRIE.
BIGNÉ ALCAÑIZ, ENRIQUE. Catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados
de la Universidad de Valencia. Doctor en CC. Económicas y Empresariales, Diplomado en
Investigación Operativa e Investigación de Mercados. Ha desempeñado diversos cargos como
Director del Departamento de Marketing de la Universidad de Valencia. Ha sido Director de la
Diplomatura de Turismo, Vice-decano y Decano de la Universidad Jaime I de Castellón.
Patrono de la Fundación Cavanilles de Altos Estudios Turísticos y Miembro de la Asociación
Española de Expertos Científicos en Turismo (AECIT). Ha publicado diversos libros, capítu-
los de libros y artículos en revistas de marketing, destacando los trabajos publicados en Papers
de Turismo, Revista de Estudios Turísticos, Internacional Journal of Contemporary Hospitality,
Journal of Travel and Tourism Marketing.
X Gestión y dirección de empresas turísticas
CRUZ ROS, SONIA. Profesora Titular de Escuela Universitaria en el Departamento de Dirección

de Empresas de la Universidad de Valencia. Licenciada y Doctora en Ciencias Económicas y
Empresariales por esta misma Universidad. Sus intereses en la investigación y la docencia
giran alrededor de la Gestión de la Calidad y sus efectos sobre la competitividad de las empre-
sas, con especial atención al sector servicios y al turismo. Ha publicado diversos artículos en
revistas nacionales e internacionales. Ha colaborado en la elaboración de la publicación anual
de la Asociación Española de Expertos Científicos en Turismo (AECIT) y es autora de un libro
sobre Gestión de la Calidad. Pertenece a distintas asociaciones científicas y ha participado en
congresos nacionales e internacionales. Ha realizado una estancia de investigación en la
Universidad de Glasgow (Escocia) y de manera continuada participa en proyectos de investi-
gación sobre gestión de la calidad, estrategia e innovación financiados por la Comisión
Interministerial de Ciencia y Tecnología (CICYT).
FUENTES MEDINA, M. LILIBETH. Profesora Asociada de la Universidad de La Laguna.
Diplomada y Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de La
Laguna, ejerciendo su actividad en el Departamento de Economía Financiera y Contabilidad.
Su labor docente se centra en el área de la Contabilidad de Costes y de Gestión, y su actividad
investigadora se orienta hacia el estudio de las particularidades del tejido empresarial de la
región, habiendo participado en varios proyectos de investigación y estudios entre los que des-
tacan: “Central de balances de la Universidad de La Laguna”, “Perfil de las Empresas
Comerciales de la Comarca Metropolitana de la Isla de Tenerife”y “Perfil económico financie-
ro del sector”. Es miembro del Laboratorio de Análisis e Innovación Turística de la ULL
(TURiLAB).
GARCÍA RODRÍGUEZ, FRANCISCO J. Profesor Asociado del Departamento de Economía y
Dirección de Empresas de la Universidad de La Laguna. Licenciado en Ciencias Económicas
y Empresariales y Doctor por la Universidad de La Laguna. Ha desarrollado funciones de ase-
soramiento empresarial y gestor de proyectos para distintos organismos públicos y privados,
centrando su ámbito docente en la formación para la emprendeduría y la creación de empre-
sas. Sus líneas de investigación prioritarias se centran en el análisis estratégico de la empresa
desde la perspectiva medioambiental, así como de los recursos intangibles en general y de la
reputación corporativa en particular; todo ello, con especial referencia al sector turístico. Fruto
de lo anterior ha llevado a cabo diversos trabajos y publicaciones, tanto a nivel nacional como
internacional.
GIL PADILLA, ANTONIA MARÍA. Profesora Titular de Escuela Universitaria del
Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Las Palmas de Gran
Canaria. Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de La Laguna.
Desarrolla su actividad investigadora en el campo de la gestión de sistemas y tecnologías de la
información en el sector turístico. Dentro de esta especialidad ha publicado diversos capítulos
de libros y varios artículos en revistas nacionales e internacionales específicas del campo.
Asimismo, ha presentado un amplio número de trabajos en numerosos congresos nacionales e
internacionales. Ha realizado dos estancias en otras universidades. La primera estancia la efec-
tuó en la School of Bussines de la Florida International University (USA) en calidad de visi-
ting researcher, y la segunda, en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad Autónoma de Madrid como profesor visitante. Es miembro integrante del grupo
de investigación GISTIAE de la Universidad de La Laguna, donde ha participado en el des-
arrollo de proyectos de investigación sobre alternativas de gestión de SI/TI bajo un enfoque
basado en los nuevos modelos de negocio electrónico.
GONZÁLEZ APONCIO, ZENONA E. Profesora Titular del Departamento de Economía y
Dirección de Empresas de la Universidad de La Laguna. Doctora en Ciencias Económicas y
Empresariales por dicha Universidad. Desarrolla su actividad investigadora en el campo de la
gestión de sistemas y tecnologías de la información en la empresa. Dentro de esta especialidad
Gestión y dirección de empresas turísticas XI
ha publicado diversos capítulos de libros y artículos en revistas nacionales, así como participa-
do en foros especializados, ha presentado trabajos en congresos nacionales e internacionales y
ha ejercido de moderadora. Asimismo, ha sido profesora visitante en la School of Bussines y
en la School of Hospitality Management de la Florida International University (USA) y es
miembro de la Association for Information Systems (AIS) y del grupo de investigación GIS-
TIAE de la Universidad de La Laguna. En la actualidad se encuentra coordinando un proyec-
to sobre las diversas alternativas de gestión de los sistemas y las TI bajo un enfoque basado en
los nuevos modelos de negocio electrónico.
GUTIÉRREZ TAÑO, DESIDERIO. Profesor asociado de Comercialización e Investigación de
Mercados en el Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de La
laguna. Ingeniero Industrial (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, 1988) y Diplomado
en Investigación de Mercados (AEDEMO/UNESCO, 1988, Tenerife). En la actualidad desarro-
lla su actividad profesional como consultor y gestor de proyectos, siendo socio director de
EDEI-Consultores. Es autor de diversos trabajos de investigación, siendo su línea de interés
principal la calidad del servicio especialmente en el sector turístico. Es miembro del
Laboratorio de Análisis e Innovación Turística de la ULL (TURiLAB).
HERNÁNDEZ MARTÍN, RAÚL. Profesor Titular de Economía Aplicada en la Universidad de
La Laguna. Licenciado y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad
de La Laguna. Su investigación se ha centrado en el análisis de los impactos económicos del
turismo así como en las características de las pequeñas economías insulares. Es miembro del
Laboratorio de Análisis e Innovación Turística de la ULL (TURiLAB). Ha realizado una exten-
sa investigación acerca de los impactos económicos del turismo, publicando los resultados en
revistas como Papeles de Economía Española e Información Comercial Española, así como en
diversos libros editados por Pirámide, McGraw-Hill y la Organización Mundial del Turismo.
MELCHIOR NAVARRO, Mª MERCEDES. Profesora Titular de Escuela Universitaria del
Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de La Laguna.
Diplomada en Ciencias Empresariales y Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales
por la Universidad de La Laguna. Actualmente imparte docencia en la Licenciatura de
Administración y Dirección de Empresas y en la Diplomatura de Turismo. Su labor investiga-
dora se centra principalmente en el estudio del cambio organizativo de las estructuras hotele-
ras, habiendo intervenido en numerosos proyectos de investigación, y en congresos y publica-
ciones nacionales y extranjeros. Entre otras asociaciones, es miembro de la Asociación
Española de Expertos Científicos en Turismo (AECIT). Es miembro del Laboratorio de
Análisis e Innovación Turística de la Universidad de La Laguna (TURiLAB).
MONFORT MIR, VICENTE M. Profesor asociado en el Departamento de Administración de
Empresas y Marketing de la Universidad Jaume I de Castellón. Diplomado en Profesorado de
E. G. B. y Licenciado y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad
de Valencia. Actualmente es economista de la Generalitat Valenciana y autor de numerosas
publicaciones sobre turismo, tanto libros (Introducción a la economía del turismo en España
–declarado de Interés Turístico Nacional–, Competitividad y factores críticos de éxito en la
“Hotelería de litoral” –premio Tribuna Fitur-Jorge Vila Fradera 2000–, El Sector Turístico en
España –proyecto de investigación financiado por la CAM–, Nuevos enfoques en el estudio
económico del turismo –proyecto de investigación financiado por FUNCAS– y Asertos incó-
modos. A contracorriente –recopilación de artículos publicados en El País–), a lo que se suman
más de treinta capítulos en otros tantos libros, así como artículos en revistas especializadas
(Economía Industrial, Estudios Territoriales, Papeles de Economía Española, The Tourist
Review, Economistas, Estudios Turísticos, Revista Valenciana de Economía y Hacienda,
Cuadernos de Turismo, Annals of Tourism Research, entre otras).
VALDÉS PELÁEZ, LUIS. Profesor Titular de Economía Aplicada. Doctor en Ciencias
Económicas por la Universidad de Oviedo. Director del Sistema de Información Turística de
XII Gestión y dirección de empresas turísticas
Asturias (SITA) y Director del Título Superior en Turismo (2º ciclo) de la Universidad de
Oviedo. Lleva trabajando desde 1985 en la línea de análisis económico del turismo dirigien-
do proyectos de Investigación en la materia y con numerosas publicaciones sobre el tema.
También ha impartido Cursos, Seminarios y Conferencias sobre turismo en España, Fr a n c i a ,
Cuba y Hungría. Profesor Honoris Causa de la Escuela Superior de Comercio, Hotelería y
Turismo de Budapest, fue Director de la Escuela Universitaria “Jovellanos” de Gijón de la
Universidad de Oviedo que imparte la Diplomatura en Turismo, y Presidente de la
Asociación Española de Expertos Científ icos en Turismo (AECIT) desde marzo de 2000
hasta abril de 2002.
VALLE TUERO, EDUARDO ANTONIO DEL. Titulado Superior en Turismo por la Universidad
de Oviedo y Diplomado en Ciencias Económicas y Empresariales, en las especialidades
Comercial y Relaciones Internacionales de la Empresa, por la Universidad de Oviedo. Desde
1997, es el Coordinador y miembro del equipo investigador del Sistema de Investigación
Turística de Asturias (SITA), organismo encargado de la elaboración de estadísticas y estudios
sobre el turismo de Asturias. Asimismo ha participado en otros proyectos de investigación de
la Universidad de Oviedo, relacionados con la actividad turística. Es miembro de la Asociación
Española de Expertos Científicos en Turismo (AECIT) y colabora anualmente en la publica-
ción de dicha asociación “La actividad turística española”. Además de participar en distintas
publicaciones y congresos, ha sido coordinador de dos libros titulados “Nuevas tendencias de
ocio y turismo: su especial problemática en destinos singulares”, AECIT, 2001 y “Experiencias
públicas y privadas en el desarrollo de un modelo de turismo sostenible”, Universidad de
Oviedo, 2003.
YANES ESTÉVEZ, VANESSA. Profesora Titular de Escuela Universitaria del Departamento de
Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de La Laguna. Diplomada y Licenciada
en Ciencias Empresariales con ambos premios extraordinarios, se doctoró por la Universidad
de La Laguna con Premio Extraordinario en Ciencias Sociales, Jurídicas y Económicas en
2002. Premio “Día de Canarias para Jóvenes Investigadores 2003” por el Gobierno de
Canarias. Sus líneas de investigación se centran en el análisis del entorno organizativo y su
implicación en el comportamiento estratégico bajo una aproximación cognoscitiva. Los resul-
tados obtenidos han sido presentados en varios congresos nacionales e internacionales, así
como publicados en revistas especializadas y en un libro monográfico. Ha sido investigadora
visitante en las universidades británicas de Bangor (Gales) y Strathclyde (Glasgow) y es miem-
bro del Instituto de Estudios Canarios, la Asociación Europea de Economía y Dirección de
Empresas y la Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas.
PRIMERA PARTE
ESTRUCTURA DE MERCADOS
TURÍSTICOS
CAPÍTULO 1
LOS MERCADOS TURÍSTICOS
ESQUEMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS
• Introducción. • Tras el estudio de este tema se alcanzarán

• Características de los mercados. los siguientes objetivos:
– Carácter mixto del producto. – Conocer los conceptos básicos para el
– Fortaleza y diversidad de la demanda. análisis de los mercados turísticos.
– Recursos turísticos y sostenibilidad. – Identificar las características principales
– Intermediación turística e información. de los mercados turísticos.
– La satisfacción del turista. – Conocer el funcionamiento de los
– Precios y mercados inmobiliarios. mercados turísticos.
– Costes fijos, variables y límites de – Conocer las tendencias actuales en la
capacidad. demanda turística.
– La estacionalidad.
– El ciclo de vida del destino.
– Impactos múltiples sobre el destino.
• Tendencias actuales en la demanda
turística.
• Tendencias actuales en la oferta turística.
• Resumen.
1.1 INTRODUCCIÓN
El turismo es una actividad económica compleja con rasgos definitorios singulares y marcados. Esta
complejidad dificulta su estudio y la comprensión de los cambios que está experimentando.
Atendiendo a la definición de la Organización Mundial del Turismo, el turismo son “las actividades
que desarrollan las personas durante sus viajes y estancias fuera de su entorno habitual por un perio-
do de tiempo inferior a un año con fines de ocio, negocio u otros motivos no relacionados con el ejer-
cicio de una actividad remunerada en el lugar de destino”. De este modo, el turismo es una actividad
singular desde la perspectiva de la demanda, pues se relaciona con el consumo que se realiza fuera
del entorno habitual en el que reside y trabaja una persona. Pero también es particular desde la pers-
pectiva de la oferta, puesto que los proveedores de servicios a los turistas son muy variados, inclu-
yendo tanto actividades características del turismo (como los hoteles o restaurantes), como no carac-
terísticas (farmacias o librerías). Es por ello que se afirma que el turismo tiene un carácter transver-
sal respecto a la economía del destino.
La singularidad de los mercados turísticos se relaciona también con las formas de comerciali-
zación puesto que, por definición, oferentes y demandantes residen en lugares diferentes y de ahí
el papel de los intermediarios (agencias y tour operadores), así como las posibilidades de contac-
Los mercados turísticos 3
to directo a través de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Por último, otra de
las características de los mercados turísticos es que no pueden entenderse al margen de los recur-
sos de atracción en el destino (monumentos, museos, clima, playas, pistas de esquí, etc.).
En el próximo epígrafe se hace una síntesis de los principales rasgos definitorios de los
mercados turísticos, de modo que sirva de ayuda a la comprensión del entorno en el que se des-
envuelven las empresas turísticas. Posteriormente se señalan algunas de las principales tenden-
cias actuales en la demanda y en la oferta. Finaliza el capítulo con un resumen.
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS TURÍSTICOS

1.2.1 Carácter mixto del producto ofrecido
El turismo no es un producto que se consume de una vez. Por el contrario, está formado por un
amplio conjunto de bienes y servicios ofrecidos por diferentes empresas que se combinan, a su vez,
con los recursos turísticos del destino. Por ello se habla del carácter mixto del producto turístico,
puesto que está formado por un conjunto heterogéneo de bienes y servicios. Los turistas no consu-
men solamente productos característicos del turismo, sino que su gasto puede abarcar prácticamen-
te a la totalidad de las actividades económicas que venden bienes y servicios a los consumidores.
Este carácter multiproducto incorpora complejidad en el análisis del sector, puesto que existen
interdependencias entre los oferentes. Así, la regularidad o puntualidad del transporte aéreo afecta
positivamente a las empresas de alojamiento; la calidad de la oferta de ocio tiene efectos sobre las
empresas de restauración, etc. Es decir, en el sector turístico opera un conjunto amplio de empresas
formalmente independientes pero que dependen de forma crucial entre sí, con fuertes relaciones de
complementariedad. El consumidor trata de obtener la máxima satisfacción global en su consumo,
mientras que cada empresa tiene intereses relativamente particulares en relación al turista, aunque en
realidad la satisfacción de su cliente depende del comportamiento de otras empresas. En el gráfico
1.1 se muestra la distribución del consumo turístico en España por productos
Gráfico 1.1 Distribución del Consumo Turístico Interior por productos. 2001
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
1.2.2 Fortaleza y diversidad de la demanda

El deseo de viajar constituye un rasgo característico de las sociedades desarrolladas modernas. La
cifra de llegadas turísticas internacionales de la OMT para 2004 ascendió a 763 millones, con una
previsión de alcanzar los 1.000 millones en 2010 y más de 1.500 millones en 2020. En estas cifras
tienen un papel principal los turistas procedentes de los países desarrollados. Sin embargo, en los
4 Gestión y dirección de empresas turísticas
últimos años están tomando protagonismo también nuevos países emisores, como es el caso de
China. Lejos de lo que a veces se considera, el turismo interno tiene un peso económico aún mayor
que el turismo internacional. Los residentes en España, por ejemplo, realizaron 133 millones de
viajes turísticos durante 2004, de los que solamente 4,6 millones fueron al extranjero.
En sus etapas iniciales el turismo era considerado como un bien de lujo, vinculado a los grupos
sociales más pudientes. Sin embargo, en los países desarrollados se trata cada vez más de un consu-
mo asentado sólidamente entre las decisiones de gasto de la familia media. De este modo, un estudio
realizado en Alemania (ver gráfico 1.2) mostraba que los viajes turísticos constituyen uno de los gas-
tos prioritarios de las familias, por detrás de gastos como la alimentación o la salud, pero con priori-
dad respecto al automóvil, las prendas de vestir o los gastos en el hogar.
Gráfico 1.2 Prioridades de consumo en Alemania
Fuente: FUR. Reiseanalyse 2005
La demanda turística no debe considerarse de forma agregada, puesto que en realidad se

encuentra dividida en numerosos segmentos. Existen numerosas formas de segmentar la demanda
turística: los criterios sociodemográficos (edad, profesión, ingresos, etc.), el motivo de la visita
(ocio, negocios, visitas a amigos y familiares, etc.), el medio de transporte, el canal de comercia-
lización, criterios geográficos, etc. Sin embargo, este conjunto de criterios de agrupación de los
turistas, basados en criterios más o menos objetivos, no tiene en cuenta un aspecto muy relevante:
la subjetividad y los valores del turista. Por ello, ha ido adquiriendo una importancia creciente la
segmentación psicográfica, es decir, en función de los valores y actitudes de los turistas.
La segmentación psicográfica fue introducida en el turismo por Plog, que diferenciaba dos
grupos extremos: los turistas alocéntricos, es decir, aquellos que buscan lo nuevo, lo diferente y
que están dispuestos a aceptar cierto grado de riesgo e incertidumbre, y los turistas psicocén-
tricos, que buscan lo conocido, lo establecido y la comodidad, en entornos no sujetos a peligros
ni contratiempos. En medio y a una distancia variable respecto a estos dos extremos se ubicaría
la mayor parte de los turistas. La segmentación del turismo a partir de criterios psicográficos, si
bien más compleja, permite acercarse más a las motivaciones puesto que, dada la complejidad
de la sociedad actual, dos turistas con las mismas características sociodemográficas (la misma
edad, lugar de residencia, situación familiar y profesión, por ejemplo), pueden tener preferen-
cias muy dispares.
Uno de los factores de segmentación que mayores cambios está provocando en la demanda turís-
tica es el demográfico. Según las características demográficas de un individuo las preferencias varían
de forma intensa en cuanto a destinos, duración del viaje, modo de transporte, alojamiento utilizado,
estructura del gasto, etc. El consumo de productos turísticos requiere de la disponibilidad de tiempo
libre y un cierto nivel de ingreso, variables que se relacionan con la edad de la población. En las eda-
des más jóvenes (estudios) se suele disponer de abundante tiempo libre, si bien los ingresos suelen ser
más limitados. Posteriormente, el trabajo y las obligaciones familiares tienden a reducir el tiempo
libre, precisamente cuando el nivel de renta del individuo va aumentando. Por último, en el periodo de
jubilación el tiempo libre vuelve a aumentar a la vez que los ingresos del individuo suelen reducirse.
Esta evolución es conocida como la paradoja del ocio. En el gráfico 1.3 se representa de forma sim-
plificada la evolución desigual de la renta y el tiempo disponible a lo largo de la vida de una persona.
Gráfico 1.3 La paradoja del ocio
Fuente: Cooper et al. (1998)
1.2.3 Recursos turísticos y sostenibilidad

La atracción que ejerce un destino turístico se relaciona con dos elementos básicos, los recursos
turísticos (clima, patrimonio cultural, riqueza paisajística, tranquilidad, etc.) y la oferta turística en
sentido estricto, aunque en la práctica a veces resulte difícil distinguir entre uno y otro concepto
porque la oferta en sí misma pueda ser un factor de atracción. La oferta turística sería, en princi-
pio, la que permitiría el disfrute de los recursos de atracción turística. Esto genera una particula-
ridad del turismo en términos de mercados y satisfacción del cliente, dado que algunos de los fac-
tores que motivan el consumo son gratuitos (clima, playa, tranquilidad, paseos). En consecuencia,
la satisfacción de los turistas no va a depender solamente de las empresas que prestan servicios
sino de factores exógenos y no controlables, como puede ser la climatología.
Con frecuencia los recursos turísticos tienen el carácter de bienes públicos o de recursos
comunes. Los bienes públicos (no confundir con bienes cuyo titular es la administración pública)
son aquellos para los que no existe exclusividad ni rivalidad. La no existencia de exclusividad
hace referencia a que nadie puede ser excluido de su uso, por ejemplo el clima. La no existencia
de rivalidad hace referencia a que el disfrute del bien por parte de un consumidor no disminuye
la cantidad disponible para otros.
Los recursos comunes son aquellos que no presentan exclusividad pero sí rivalidad, es decir,
no es posible en principio excluir a nadie de su consumo, si bien el consumo por parte de un agen-
te económico reduce la cantidad disponible para otros. En una primera aproximación, un ejem-
plo de recurso común sería una playa o una atracción natural, que pueden ser disfrutadas por todo
el mundo, si bien el consumo de cada turista puede reducir la satisfacción de los demás, debido
a la masificación y al deterioro asociados a su disfrute.
Los recursos comunes tienen la tendencia a ser sobreexplotados, es decir, se puede dar un uso
abusivo que finalmente tiene consecuencias negativas para todos los usuarios. El ejemplo típico de
recurso común que se utiliza en los manuales de economía es la pesca y las soluciones que se plan-
tean para evitar la sobreexplotación son de diversos tipos: la privatización (asignando su propiedad a
una empresa que pueda limitar el acceso y establecer un precio, por ejemplo en el acceso a un par-
que nacional); la cooperación entre los usuarios del recurso para establecer unas normas que eviten
la sobreexplotación (sería el caso de una asociación de empresarios que establezca criterios de cali-
dad en la oferta); una tercera vía es la intervención pública mediante incentivos y penalizaciones en
el mercado (influyendo sobre los precios) o bien mediante limitaciones y prohibiciones (influyendo
directamente sobre las cantidades consumidas). En general, la bibliografía señala que, en caso de ser
posibles, las soluciones consensuadas entre los agentes involucrados son preferibles.
El mayor problema asociado al establecimiento de este tipo de mecanismos de gestión de los
recursos comunes es la falta de información acerca de cuál es el consumo máximo y, más difícil
aún, cual es el consumo óptimo. Para analizar estos conceptos nos ayudaremos del gráfico 1.4.
Los ingresos totales derivados de la llegada de visitantes a disfrutar de un recurso turístico se
puede considerar que crecen a medida que aumentan las llegadas, si bien llega un momento, a
partir de V2 en que comienzan a descender debido a los problemas asociados a la masificación.
Sin embargo, los costes que genera cada turista en términos de alojamiento, manutención, trans-
porte, etc., puede considerarse que son constantes, de modo que el coste total se incrementa de
forma lineal con las llegadas. En un contexto como éste, la estrategia de las empresas será seguir
invirtiendo mientras haya beneficios, es decir, mientras los ingresos superen a los costes. El
resultado previsible será que aumentarán las llegadas de visitantes hasta alcanzar V , que pode-
3
mos suponer que supera los límites de capacidad de carga del recurso, es decir, habrá un proble-
ma de sobreexplotación. Un punto que podría señalar el número de usuarios máximo del recurso
sería V2, es decir, el momento a partir del cual los ingresos totales comienzan a disminuir. No
obstante, la llegada óptima de visitantes desde la óptica de los beneficios empresariales agrega-
dos no se encuentra en este punto, sino en V1, que es el punto en el que la distancia entre los
ingresos y los costes totales es máxima (A es mayor que B). Por último, los intereses medioam-
bientales podrán establecer otros límites diferentes a la utilización del recurso en cuestión.
Gráfico 1.4 Ingresos y costes totales de la utilización de un recurso turístico
1.2.4 Intermediación turística e información

Uno de los aspectos a destacar en los mercados turísticos es la incertidumbre que tiene que afron-
tar el consumidor acerca de las características del producto. Normalmente el turista adquiere el
producto sin conocer exactamente sus características, basándose en reclamos comerciales o valo-
raciones subjetivas de quienes han visitado el destino con anterioridad. Por ello, se dice que este
mercado presenta información asimétrica, en el sentido de que los oferentes cuentan con más
información que los demandantes. Esto se da principalmente en el caso de la contratación de pro-
ductos por parte del turista desde su país de origen, pero también, aunque en menor medida, en el
consumo en el lugar de destino (por ejemplo en los restaurantes).
Los mercados en los que existe información asimétrica tienden a funcionar mal. Existe en ellos
el riesgo de que se produzca el fenómeno conocido como selección adversa, que se produce debi-
do a asimetrías en la información acerca de la calidad del producto. Esta situación provocaría que
no exista, en principio, un estímulo para vender productos de alta calidad, puesto que el consumi-
dor tiene dificultades para conocer a priori las características de un producto, beneficiando por lo
tanto a quienes venden productos con menores costes (y calidades). Por su parte, el comprador
teme obtener un producto de calidad inferior al que considera que está adquiriendo.
En estos mercados con información asimétrica es fundamental la existencia de señales que
muestren al consumidor las características del producto. Por ejemplo, las marcas comerciales y la
reputación son utilizadas por las empresas como una señal de calidad. El consumidor que no tiene
buena información acerca de un destino suele estar dispuesto a pagar un poco más y acudir a una
cadena hotelera de prestigio a fin de reducir su incertidumbre. La importancia creciente de las
cadenas hoteleras se explica, en parte, por los problemas de información en los mercados turísti-
cos. Por su parte, la intervención de la administración pública es fundamental con el objeto de pro-
porcionar información a los agentes económicos, evitar fraudes y ofrecer garantías en las trans-
acciones. Así, el establecimiento del sistema de clasificación oficial de los hoteles a través de
estrellas reduce notablemente la incertidumbre de los consumidores.
La falta de información por parte de los consumidores puede convertirse también en una fuen-
te de barreras a la entrada en el sector, puesto que las empresas que quieren incorporarse al mer-
cado pueden encontrar grandes dificultades para que su producto sea conocido y valorado adecua-
damente. La existencia de intermediarios que conocen bien las características de la oferta y que
ofrecen servicios e información a los consumidores en su país de origen ha sido otra de las vías
para superar los problemas de información en el mercado turístico. Igualmente, el desarrollo de
internet ha contribuido a un aumento exponencial en la información turística, de modo que ha teni-
do un gran impacto en el mercado no solamente como forma de canalizar las compras y los pagos,
sino también como vehículo crecientemente utilizado para obtener información acerca de los des-
tinos. Por último, dada la escasez de información, los precios se convierten con frecuencia en indi-
cadores de calidad usados por los consumidores, y por ello las empresas que ofrecen mejores ser-
vicios deben hacer un uso prudente de los descuentos, puesto que pueden deteriorar su imagen.
Además de la función de aportar información a los consumidores, los intermediarios turísticos
cumplen otras funciones importantes en el mercado. La intermediación se adapta al carácter mul-
tiproducto del turismo, siendo los intermediarios los que, a partir de los componentes básicos (tras-
porte, alojamiento, restauración, ocio, etc.), construyen un producto unificado, el paquete, que
facilita el consumo. Además, la actuación de los intermediarios turísticos ha permitido vencer uno
de los principales obstáculos del sector en términos de costes, puesto que han conseguido alcan-
zar economías de escala, vinculadas con la producción masiva, lo que ha repercutido positivamen-
te en la disminución de los costes medios de producción y el precio pagado por los consumidores.
Por último, la actividad de los operadores turísticos ha contribuido a amortiguar otro de los prin-
cipales problemas del sector, la existencia de unos elevados costes fijos que se transforman en baja
rentabilidad en caso de no garantizar niveles altos y estables de ocupación. Es decir, los operado-
res turísticos han contribuido decisivamente a la ordenación del mercado, evitando problemas de
saturación y garantizando tasas elevadas de ocupación en los destinos.
Sin embargo, para alcanzar una visión completa del papel de los tour operadores en los mer-
cados conviene tener en cuenta la existencia de riesgos para los destinos. Esto es así en la medi-
da que un agente intermediario que inicialmente tenía por misión prestar servicios a los oferen-
tes y demandantes finales ha ido paulatinamente adquiriendo un elevado control y poder de
negociación en el mercado turístico. Además, la creciente integración empresarial en el sector a

nivel europeo ha tenido como consecuencia la aparición de un pequeño grupo de empresas con
poder de mercado que frecuentemente presionan (a la baja) sobre el precio que se negocia con
los oferentes finales (por ejemplo, hoteles). La dependencia de los destinos de turismo de masas,
especialmente en el segmento de sol y playa, respecto a estos grandes tour operadores los colo-
ca en una situación de vulnerabilidad, especialmente en aquellos cuyo ciclo de vida va alcanzan-
do la etapa de madurez.
Por último, las tecnologías de la información están posibilitando de forma creciente la desin-
termediación del mercado, a través de una relación más directa entre turistas y los oferentes de ser-
vicios de transporte aéreo, alojamiento, etc. Esto está poniendo en dificultades y transformando
las funciones de los dos intermediarios en el turismo, tanto agencias de viaje minoristas como tour
operadores. Es previsible que la comercialización directa siga ganando peso en los próximos años,
de modo que los consumidores podrán adquirir un mayor protagonismo en la elección.
1.2.5 El objetivo de la satisfacción del turista

El objetivo principal de las empresas turísticas debe contribuir a la satisfacción del turista, garan-
tizando una rentabilidad a corto y a largo plazo. Pero la satisfacción depende de múltiples facto-
res, muchos de ellos no directamente controlables desde el ámbito de una empresa. En primer
lugar, existen muchas empresas, en el país de origen, que, de una u otra manera, están ofreciendo
partes o componentes del viaje al turista. En segundo lugar, una vez en el destino la satisfacción
no depende solamente de la oferta turística en sentido estricto, sino que existen determinados
recursos de atracción, como la bonanza del clima o la tranquilidad, que no pueden ser totalmente
garantizados.
Algunos autores, han señalado que el grado de satisfacción depende también de la presencia
de otros consumidores turísticos de una forma que varía notablemente según el tipo de atracción
turística, sean museos, parques temáticos, reservas naturales, conciertos, etc. (véase gráfico 1.5).
1.2.6 Precios y mercados inmobiliarios

La llegada de turistas a un destino supone un incremento de la demanda que tiende a elevar los
precios de aquellos productos para los que las empresas no pueden aumentar la cantidad ofreci-
da a corto plazo. Sin embargo, existen también muchos productos que se pueden conseguir a un
precio dado independientemente de las cantidades consumidas, es decir, que su consumo en el
destino no provoca escasez puesto que la cantidad ofrecida se adapta a las necesidades de los
consumidores, por ejemplo la gasolina.
Las causas principales de los incrementos de precios relacionados con el turismo son las
siguientes: la estacionalidad, que concentra la demanda en periodos cortos de tiempo; la concen-
tración geográfica del turismo, que genera incrementos de demanda en lugares muy concretos;
la falta de competencia en algunas actividades, por ejemplo en aquellas que tienen una ubicación
estratégica; la falta de información acerca de los precios por parte de los turistas, por el uso de
distintas monedas y por su desconocimiento de los precios de productos sustitutivos en el desti-
no; y, por último, la presión sobre los mercados inmobiliarios, que eleva los costes de las activi-
dades que se desarrollan en las zonas más céntricas de los destinos turísticos.
Como la oferta de plazas de alojamiento está limitada a corto plazo, un incremento fuerte de
la demanda se traslada rápidamente a los precios. Asimismo, la oferta de suelo en primera línea
de playa en un destino es limitada, de modo que la creación de nuevos hoteles provoca un incre-
mento de los precios del suelo. De este modo, el incremento de la demanda en un destino como
consecuencia de la afluencia turística tiende a incrementar los precios de ciertos bienes y servi-
cios. Algunos de estos bienes y servicios son consumidos solamente por los turistas, otras veces
son bienes que son consumidos tanto por los turistas como por los residentes locales.
Gráfico 1.5 Evolución del grado de satisfacción en función del número de usuarios
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
Fuente: Glasson, Godfrey y Goodey (1995)
Este último caso se puede analizar gráficamente. Supongamos que en la situación inicial en
una determinada localidad la demanda turística interna (generada por los propios residentes)
puede representarse a través de la curva DT interna. Para este nivel de demanda, el cruce con la
oferta determina un equilibrio de mercado en el punto E con una cantidad demandada Q1 y un
precio P1. La demanda turística generada por el turismo receptivo se añade a la anterior hasta for-
mar la curva DT interior. Como consecuencia del turismo interior se alcanza un nuevo equilibrio
E’ donde la cantidad demandada y los precios se elevan hasta Q 2 y P2, respectivamente. De este
modo, bajo el supuesto de la existencia de una oferta que no es perfectamente elástica, el turis-
mo receptor ha elevado el nivel de precios e incrementado la producción turística, pero también
ha provocado una disminución en el consumo turístico de los residentes (consumo turístico inter-
no). En el ejemplo gráfico, el consumo turístico de los residentes disminuye desde Q 1 y Q3, aun-
que el consumo turístico total aumenta debido a la aportación del consumo turístico receptor. En
general, estos efectos dependen de si la composición del consumo turístico interno y receptor
coincide, pudiendo afectar también a los bienes no turísticos (véase gráfico 1.6).
La oferta turística tiende a establecerse en torno a zonas muy concretas en las que existe algún
recurso que ejerce de atracción, sea una playa, una pista de esquí, un centro financiero o comer-
cial o un parque temático. La proximidad al recurso constituye un factor importante que genera
una competencia notable entre los inversores. Como consecuencia, los precios de las infraestruc-
turas de alojamiento, restauración, ocio, etc. en torno a estas zonas se incrementa, dada la escasez
de suelo. Este incremento de precios inmobiliarios se produce debido a que se espera que aquellas
actividades mejor situadas tengan posibilidad de obtener un margen de beneficio mayor. Lo que
en parte sucede es que ese margen de beneficio mayor termina siendo absorbido en parte por el
sector inmobiliario lo que genera, a su vez, un incremento de costes y precios.
Gráfico 1.6 Efectos del turismo receptor en ausencia de externalidades
Fuente: Clarke y Ng (1993)
1.2.7 Costes fijos, costes variables y límites de capacidad

Una de las características de la oferta en los subsectores de transporte y alojamiento es estar some-
tida a unos costes fijos relativamente elevados. Es decir, que existen altos costes asociados al funcio-
namiento de algunas actividades que son independientes del nivel de ocupación (por ejemplo, des-
plazamiento de un avión, apertura de un hotel, etc.). Una vez que la actividad se realiza, el coste mar-
ginal de ofrecer el servicio a un nuevo consumidor es muy bajo (el coste total para la compañía de
realizar una operación de transporte con una ocupación del 100% es similar al coste de realizar la
misma operación con una ocupación del 90%). En el gráfico 1.7 se observa que la existencia de cos-
tes fijos elevados exige a las empresas alcanzar un determinado nivel de ventas, normalmente eleva-
do, para cubrir costes y, a partir de ese punto (umbral de rentabilidad) obtener beneficios. En función
del precio que se establezca, la pendiente de la curva de ingresos será mayor o menor y esto, a su
vez, determinará el umbral de rentabilidad. Asimismo, las pérdidas asociadas a niveles de ocupación
bajos son muy elevadas debido a los altos costes fijos.
El hecho de que el coste de ofrecer servicio a un consumidor adicional (el coste marginal) sea bajo
tiene repercusiones importantes en la política de precios de las empresas. Así, es frecuente que las
empresas apliquen descuentos a aquellos clientes que adquieren, por ejemplo, un billete de avión con
mucha antelación respecto a la etapa de disfrute. Posteriormente los precios se elevan. No obstante,
cuando el periodo de disfrute se aproxima y la tasa de ocupación no es plena las empresas pueden apli-
car descuentos de última hora. La existencia de fuertes descuentos aplicados a algunos consumidores
refleja que frente a la opción de no vender las plazas, las pérdidas disminuyen para cualquier venta a
un precio que supere el coste marginal. Además, la existencia de consumidores con necesidades dife-
rentes lleva a las empresas a segmentar los mercados para extraer el máximo de ingresos de cada tipo
de clientes, teniendo la competencia la función de evitar que los precios suban de forma abusiva.
Gráfico 1.7 Ejemplo de los efectos de los costes fijos
Además de los elevados costes fijos en algunas actividades, una de las características de la oferta
turística es la existencia de limitaciones de capacidad. Así, por ejemplo si la capacidad del transporte
está limitada a un número determinado de turistas esta limitación pondrá un límite al desarrollo de
actividades de alojamiento o servicios de ocio. Es decir, el subsector con menor capacidad condicio-
na el desarrollo del resto.
En el sector turístico no es siempre fácil incrementar la oferta rápidamente. Si bien puede ser posi-
ble a corto plazo fletar nuevos aviones no resulta viable incrementar con rapidez la capacidad opera-
tiva de un aeropuerto, de una playa o de la oferta de alojamiento, a fin de adaptarlas a una demanda
creciente. Por ello, se dice que la oferta turística es inelástica a corto plazo, es decir, que la cantidad
ofrecida es poco sensible a los cambios en la demanda y los precios. Sin embargo, a largo plazo la
oferta sí tiene capacidad de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. No obstante, el crecimien-
to de la oferta, que necesita de un periodo de gestación relativamente amplio, debe acompasarse con
el crecimiento en la demanda a fin de evitar que se produzcan desajustes con consecuencias negativas
para el conjunto del sector. De hecho, es frecuente encontrar problemas coyunturales asociados a exce-
sos de oferta o de demanda.
1.2.8 La estacionalidad
La demanda turística no tiene un comportamiento estable a lo largo del año, sino que tiende a concen-
trarse en torno a determinadas épocas. Las causas de la estacionalidad del turismo hay que asociarlas
a factores tanto de demanda como de oferta. Desde la óptica de la demanda, la concentración de las
vacaciones laborales y escolares en el periodo estival promueve que los viajes turísticos tengan una
gran concentración durante el verano. Por su parte, la estacionalidad puede relacionarse también con
las características del destino. Por ejemplo, la celebración de festivales, ferias u otros eventos tiende a
concentrar las llegadas. Asimismo, la práctica de deportes de nieve o acuáticos se concentra en los
periodos del año más propicios. Desde la óptica de los recursos de atracción turísticos, el clima cons-
tituye un factor clave en la estacionalidad. Esto ayuda a explicar por qué el comportamiento estacio-
nal del turismo urbano es menos acusado que en el turismo de sol y playa.
La estacionalidad ha tenido tradicionalmente consecuencias negativas para los destinos
turísticos. Una de las principales se asocia con los efectos para la rentabilidad empresarial de
la realización de fuertes inversiones que van a ser utilizadas durante un corto periodo del año.
Además, la llegada concentrada de visitantes en torno a determinadas fechas puede tener tam-
bién consecuencias medioambientales negativas, debido al aumento en la generación de resi-
duos sólidos, de la intensa evacuación al mar de las aguas residuales, o a la presencia humana
masiva en determinados parajes naturales. La estacionalidad da lugar, además, a la sobredi-
mensión de determinadas infraestructuras públicas (electricidad, agua, transporte, etc.) con el
fin de hacer frente a los picos de demanda. La dificultad para hacer frente a estos periodos de
máxima demanda tiende a generar problemas de saturación que deterioran la calidad del servi-
cio recibido por los turistas y los residentes locales. La estacionalidad puede tener también
efectos negativos sobre la cualificación de la mano de obra. En la medida en que el empleo que
genera el sector turístico sea estacional, la mano de obra tiene que buscar otras ocupaciones el
resto del año, lo que dificulta su profesionalización.
En la práctica totalidad de los destinos se desarrollan políticas que favorezcan la reducción de la
estacionalidad, a fin de repartir de forma más equilibrada los flujos a lo largo del año. La mayor fle-
xibilidad actual en los periodos vacacionales, que se tienden a repartir a lo largo del año, es un fac-
tor importante en este sentido. Igualmente, se ha observado que en la mayor parte de los destinos
turísticos, y España no sería una excepción en este sentido, el turismo interno tiene un comporta-
miento menos estacional que el turismo receptor. Por ello, la potenciación del turismo interno puede
tener efectos beneficiosos sobre la reducción de la estacionalidad. Por su parte, la organización de
determinadas atracciones fuera de temporada constituye una forma que tienen los destinos turísticos
de alargar la temporada alta. Otra de las tendencias que apunta hacia la reducción de la estacionali-
dad es la caracterización del nuevo turista, más independiente y activo, que tiende a evitar las aglo-
meraciones evitando los periodos de máxima afluencia a los destinos. También se ha detectado que
existen determinados segmentos de edad en la demanda turística que pueden contribuir a la reduc-
ción de la estacionalidad. Esto es especialmente cierto en la tercera edad, que suele tener una mayor
flexibilidad en cuanto al periodo vacacional. Por último, el precio constituye una herramienta clave
en la reducción de la estacionalidad, si bien no se debe hacer un uso abusivo de esta herramienta por-
que a la larga puede tener efectos contraproducentes: elevar mucho los precios en temporada alta
puede tener impactos negativos sobre la afluencia; reducirlos mucho en temporada baja puede tener
efectos negativos sobre la imagen y sobre la rentabilidad, puesto que la elasticidad precio de la
demanda turística en temporada baja puede no ser muy elevada.
Gráfico 1.8 Entrada de turistas en España en 2004. Millones
Fuente: Instituto de Estudios Turísticos

La producción de muchas actividades económicas, especialmente aquellas que obtienen mer-

cancías puede almacenarse fácilmente. Esto significa que se puede disociar en el tiempo y en el
espacio la producción y el consumo. Sin embargo, en el caso de la mayor parte de las actividades
de servicios no es posible almacenar la producción. El problema de que la producción no sea alma-
cenable se atenúa cuando la demanda tiene un comportamiento estable a lo largo del año. En el
caso del sector turístico sólo es posible producir y vender cuando hay demanda; pero, a la vez, la
demanda suele presentar una fuerte estacionalidad.
Cuadro 1.1 Características de algunos bienes y servicios
Demanda no estacional Demanda estacional
Producción almacenable Automóvil Juguetes
Producción no almacenable Servicios financieros Servicios turísticos
1.2.9 El ciclo de vida del destino turístico

En el desarrollo de los destinos turísticos se ha observado un hecho estilizado: la evolución se ade-
cúa a un ciclo de vida. El concepto de ciclo de vida del destino fue introducido por Butler en 1980
y posteriormente adaptado a numerosos destinos. La idea básica es que el turismo nace lentamen-
te, para alcanzar posteriormente tasas de crecimiento elevadas hasta irse acercando a su madurez,
periodo en el cual las tasas de expansión se van moderando hasta que se plantea el dilema entre el
declive o la puesta en práctica de medidas que faciliten un rejuvenecimiento del destino. El ciclo
de vida tiene implicaciones en la promoción, en el empleo, en la inversión, los impactos del turis-
mo, etc., debiendo las políticas turísticas adecuarse a la situación del destino.
Gráfico 1.9 Ciclo de vida de un destino turístico
Rejuvenecimiento
Estancamiento
Estabilización
Consolidación
Declive
Desarrollo
Rejuvenecimiento
Implicación
Exploración
Tiempo
Fuente: Butler (1980)

1.2.10 Impactos múltiples sobre el destino

El turismo es una actividad que tiene efectos variados sobre el destino. Estos efectos se concentran en
tres dimensiones: la dimensión económica, la dimensión medioambiental y la dimensión social. El
hecho de que existan impactos positivos y negativos en cada una de estas dimensiones convierten al
turismo en el centro de intensos debates que enfatizan unos u otros aspectos. El listado de posibles
implicaciones de la expansión de turismo en un destino es muy amplio. Algunos de los argumentos
que se han utilizado a favor y en contra del crecimiento turístico se muestran en el cuadro 1.2.
Cuadro 1.2 Algunos posibles impactos del turismo
Positivos Negativos
Económicos Incremento de la renta Incremento de gasto público en
servicios e infraestructuras
Atracción de inversiones Incremento precios
Creación de empleo Desplazamiento de otros sectores
Entrada de divisas Fugas a través de las importaciones
y la repatriación rentas
Socioculturales Servicios e infraestructuras Cambio brusco de las formas de
para la población local vida y la cultura tradicional
Modernización social Orientación hacia el ocio consumista
Intercambio cultural Mercantilización de la cultura local
Fomento de la paz Incremento de la inseguridad
Medioambientales Revalorización del medio Congestión del tráfico, ruido, conta-
ambiente minación
Mayor concienciación Presión sobre ecosistemas frágiles y
medioambiental el paisaje
Obtención de recursos para Consumo energético y de otros recur-
preservar el medio ambiente sos escasos
Estímulo a la preservación Aumento de residuos
del medio ambiente
Fuente: Hernández Martín (2004)
1.3 TENDENCIAS ACTUALES EN LA DEMANDA TURÍSTICA

El sector turístico se encuentra en constante cambio debido a las transformaciones en el entorno
social, en la tecnología, en las motivaciones, etc. Algunas de las tendencias actuales en la deman-
da y sus consecuencias son las siguientes:
• Se mantiene el elevado crecimiento, aunque se moderan las tasas. El turismo va a seguir sien-
do una actividad con un crecimiento notable a lo largo de los próximos años. La Organización
Mundial del Turismo prevé un crecimiento anual en las llegadas turísticas internacionales en
torno al 4,1% hasta 2020. Por su parte, el World Travel & Tourism Council prevé que para el
periodo 2006-2015 la demanda turística mundial (incluyendo tanto al turismo interno como al
turismo internacional) crezca a una tasa del 4,6% anual en términos reales. El crecimiento del
turismo se verá favorecido por algunos mercados emisores y receptores emergentes.
• Cambio en el perfil del turista. Los cambios sociodemográficos, tecnológicos, la mayor experien-
cia, etc. están alterando paulatinamente las características de la demanda. Los turistas actuales son
más independientes, están más formados, tienen una amplia experiencia, son más críticos, exigen-
tes y activos, tenencias estas que comenzaron a manifestarse a principios de los años noventa y fue-
ron puestas de manifiesto por Poon (1993). Los cambios en el tamaño de la familia, el envejecimien-
to de la población en los principales países emisores, el creciente papel de la mujer en la toma de
decisiones familiares o la madurez de algunos productos y destinos tradicionales, están favorecien-
do una creciente diversidad de preferencias que va acompañada por un aumento de la cualificación
y experiencia del consumidor. El consumidor turístico es, cada vez más, un consumidor con múlti-
ples experiencias turísticas y que demanda productos más especializados o hechos a medida.
• Sensibilidad a la coyuntura y capacidad de recuperación. El sector turístico ha demostrado a lo
largo de su historia una sensibilidad frente a las crisis económicas, los conflictos políticos y cual-
quier factor que afecte a la seguridad (conflictos armados, terrorismo, problemas sanitarios, etc.),
pero también una gran capacidad de recuperación. El hecho de que los consumidores tengan que
realizar largos desplazamientos a los lugares en los que tiene lugar la producción es una singulari-
dad del turismo, que lo hace dependiente de la situación económica y social en los países de origen
y destino. El comportamiento de los turistas ante situaciones críticas suele ser el de aplazar los via-
jes, reducir la distancia recorrida, evitar los medios de transporte más inseguros y sustituir las sali-
das al extranjero por el turismo interno. Sin embargo, según los estudios realizados por la OMT tras
diversas catástrofes y conflictos, una vez superada la crisis los viajes aplazados comienzan a reali-
zarse, lo que contribuye a una rápida recuperación. No parecen existir en el mercado bienes y ser-
vicios que sean buenos sustitutivos del turismo, por lo que el fuerte deseo de realizar viajes turísti-
cos hace que se comporten más como bienes de primera necesidad que como bienes de lujo.
• Crecimiento desigual de los destinos. Las tendencias actuales apuntan a que los destinos más
maduros, como es el caso europeo, y los productos más maduros, experimentarán a lo largo de los
próximos años unas tasas de crecimiento inferiores a las que se observan en el caso de otros des-
tinos emergentes, por ejemplo en el Sudeste Asiático. Así, según la OMT, la previsión de creci-
miento de las llegadas turísticas en Europa a lo largo del periodo 1995-2020 se sitúa en un 3%,
frente a un crecimiento del 6,5% anual previsto para el Sudeste Asiático. Como consecuencia de
este crecimiento desigual de las llegadas, la cuota de mercado de Europa en el turismo internacio-
nal se irá reduciendo. Las previsiones apuntan a que la participación de Europa en las llegadas
turísticas internacionales disminuirá en el periodo mencionado desde el 59,8% al 45,9%. Las
características del nuevo consumidor favorecen la existencia de una oferta más amplia de destinos.
• Productos emergentes. Nuevos productos turísticos están ganando cuota a costa de otros más tra-
dicionales. Tal es el caso de los parques temáticos, el turismo de eventos culturales y deportivos, el
turismo de grandes ciudades, turismo cultural, de salud, SPAs, tercera edad, turismo de naturaleza,
etc. Además de estas modalidades, el consumo turístico se especializa y diversifica notablemente,
demandándose productos a medida. Por su parte, el turismo de sol y playa parece que ha alcanzado
su madurez, siendo uno de los segmentos de mercado que menos crece. Esto es especialmente cier-
to en el caso de los destinos maduros dependientes de los paquetes turísticos tradicionales. Frente a
esto, las escapadas cortas de fin de semana y los destinos exóticos han ido ganando peso, si bien el
despegue de estos últimos se ha enfrentado a los problemas de inseguridad en el transporte aéreo y
en los propios destinos.
• Fragmentación de los periodos vacacionales y reducción de la estancia media. Una de las carac-
terísticas actuales de la demanda turística es la fragmentación de los periodos vacacionales, que se
tienden a repartir a lo largo del año. Por ello, además de las vacaciones principales aparecen las
segundas vacaciones y terceras vacaciones, tendiendo a acortarse las estancias. Este fenómeno
puede ser muy importante, puesto que destinos conocidos y próximos para los turistas europeos son
cada vez menos el destino de las vacaciones principales, pero sí pueden tener un papel importante
para las escapadas cortas.
• Nuevas tecnologías, comercialización directa y uso de paquetes turísticos. La posibilidad de
acceso directo a los proveedores turísticos a través de la red está produciendo un proceso de desin-
termediación que está cambiando la relación entre oferentes y demandantes. Esto está permitiendo
al cliente volverse más autónomo y exigente frente a los oferentes turísticos, al disponer de una
mayor información en cuanto al destino y los proveedores de servicios. Esta tendencia se ha acom-
pañado de una disminución de en el uso de los paquetes turísticos en los grandes mercados emiso-
res europeos y un incremento de la organización individual de los viajes, especialmente tras la apa-
rición de las compañías aéreas de bajo coste.
• Revalorización del turismo interno. El turismo interno ha sido tradicionalmente olvidado en el
análisis, aunque su importancia ha demostrado ser muy notable. El turismo interno tiene funciones
estabilizadoras importantes, por su carácter menos estacional. En España la elaboración de las
Cuentas Satélite del Turismo ha puesto de manifiesto que el turismo interno aporta casi la mitad del
PIB turístico. Por su parte, en países como Estados Unidos el turismo es fundamentalmente inter-
no. Una estimación de Bigano (2005) señala que a los 60 millones de turistas internacionales que
recibió dicho país en 1995 habría que añadir 999 millones de viajes turísticos realizados por los nor-
teamericanos dentro de su propio territorio.
• Reducción de la estacionalidad de la demanda. La demanda tiende a reducir su comportamien-
to estacional debido al desarrollo del turismo interno, a la fragmentación de los periodos vacacio-
nales y a la mayor independencia de los turistas. Prácticamente la totalidad de los destinos turísti-
cos siguen políticas activas tendentes a reducir la estacionalidad, que constituye una amenaza a la
rentabilidad.
1.4 TENDENCIAS ACTUALES EN LA OFERTA TURÍSTICA

• Adaptación a las nuevas exigencias del entorno. La oferta turística se está adaptando a las nuevas
necesidades de la demanda turística, que pone un mayor énfasis en la calidad del entorno, la segu-
ridad, la independencia, los productos especializados, la calidad de la oferta de ocio, la protección
medioambiental y la profesionalidad. Las empresas turísticas se encuentran en continuo cambio,
siendo la capacidad de adaptación una variable crítica en la competencia. No sólo tienen que adap-
tarse a los clientes, sino también a las nuevas condiciones de mayor competencia empresarial en el
contexto de la globalización; a los nuevos requerimientos institucionales; a los nuevos requisitos
medioambientales mercados por la estrategia del desarrollo turístico sostenible; y al nuevo entorno
tecnológico derivado de la implantación masiva de las tecnologías de la información.
• Concentración empresarial, fusiones y adquisiciones. En el contexto de las empresas turís-
ticas una de las tendencias más características en la actualidad ha sido la integración y con-
centración empresarial a través de alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones. Las alian-
zas estratégicas consisten en acuerdos entre empresas a fin de aumentar su competitividad,
compartiendo recursos o tecnologías. Estos acuerdos pueden incluir, o no, movimientos accio-
nariales, siendo a veces el paso previo a procesos más complejos y de mayor amplitud como
las fusiones y adquisiciones. Esta tendencia está afectando a la totalidad de los sectores turís-
ticos: tour operadores, compañías aéreas, cadenas hoteleras, empresas de ocio, etc. De este
modo, la búsqueda de economías de escala, junto con el control de todo el proceso de produc-
ción turística constituyen dos factores motrices de un fenómeno que ha conducido a la forma-
ción de grandes grupos empresariales, tanto en España como a nivel internacional. En el caso
de las cadenas hoteleras, las formas que adquiere la integración empresarial son muy variadas
e implican diferentes grados de vinculación: alianzas estratégicas, consorcios, franquicias,

contratos de gestión, arrendamientos, propiedad, etc.
• Expansión de las compañías aéreas de bajo coste. Uno de los fenómenos más singulares en
el sector turístico a partir de 2000 ha sido la irrupción en el mercado, con mucha fuerza, de las
compañías aéreas de bajo coste. Se trata de empresas que han podido ofrecer precios muy ven-
tajosos a sus clientes a través del ahorro de costes en facetas como la comercialización (sola-
mente venden billetes a través de internet), el catering (no ofrecen comida a bordo), los servi-
cios de tierra o la selección de aeropuertos (no saturados) y rutas (utilizan solamente aquellas
con alta demanda y rentabilidad). La cuota de mercado de estas compañías no ha dejado de cre-
cer entre 2000 y 2005, representando este último año en torno al 30% de los visitantes extran-
jeros con destino a España, que es el primer destino de estas compañías en Europa. Su desarro-
llo ha tenido efectos negativos sobre la rentabilidad de las líneas aéreas tradicionales. Sin embar-
go, también han supuesto un acicate para la renovación de estas últimas, que han tenido que
optar entre bajar sus precios y costes a fin de adecuarse a los nuevos competidores u ofrecer real-
mente un servicio de mayor calidad y prestaciones.
• Alianzas estratégicas en las líneas aéreas tradicionales. Las alianzas estratégicas son relevan-
tes en el sector del transporte aéreo. Estos acuerdos permiten a las compañías vender asientos
de las otras como si fueran propios, ampliando notablemente la oferta de destinos. Por ejemplo,
Iberia participa junto con otras siete compañías de varios continentes en la alianza Oneworld,
Spanair se ha incorporado en Star Alliance, mientras que Air Europa mantiene relaciones con
varias compañías, como Alitalia, perteneciente a SkyTeam.
• Problemas de rentabilidad. En los años recientes se ha producido una combinación de aconteci-
mientos que han mermado la rentabilidad del sector turístico: a) la recesión en algunos mercados
emisores tradicionales en Europa, especialmente Alemania; b) los problemas de inseguridad rela-
cionados con el desarrollo de conflictos armados y con la amenaza de atentados; c) problemas de
salud pública relacionados con la expansión de determinadas enfermedades; d) catástrofes natura-
les como la los huracanes en el Caribe o el tsunami en el Sudeste Asiático; e) la irrupción de nue-
vas empresas, nuevos productos, nuevos destinos y nuevas formas de comercialización que están
poniendo en entredicho la posición dominante de algunas empresas tradicionales. Como consecuen-
cia de ello se ha producido una caída en la rentabilidad empresarial en muchos sectores turísticos.
Las estrategias para recuperar la rentabilidad explican muchos de los movimientos empresariales
que se observan.
• Políticas de relanzamiento de destinos tradicionales. El sector turístico es relativamente joven.
Sin embargo, algunos de los destinos pioneros en el mercado se enfrentan a problemas tras haber
alcanzado la madurez de su ciclo de vida. Por ello, una de las tendencias frecuentes en la actualidad
son los proyectos de relanzamiento en algunos destinos turísticos tradicionales, especialmente aque-
llos más masificados. Estos destinos tratan de aprovechar su posición en el mercado y su imagen de
marca conocida para tratar de adentrarse en nuevos segmentos de demanda más dinámicos, tratan-
do de solventar los problemas asociados a la masificación.
• Transformación en la intermediación turística. Los cambios en la intermediación son
especialmente relevantes para las agencias de viaje tradicionales y los tour operadores. Las
agencias se están viendo afectadas por la comercialización directa a través de internet, que
está reduciendo parte de su negocio. Por otro lado, las compañías aéreas tradicionales han
reducido las comisiones por billete vendido. Todo ello parece que tenderá a reducir el núme-
ro de agencias existentes y, especialmente, tenderá a favorecer su especialización y el aumen-
to en el valor añadido en el producto vendido: ofreciendo servicios de asesoramiento, bús-
queda de mejores tarifas y de productos hechos a medida. Por su parte, los tour operadores
tradicionales observan que en los mercados emisores más importantes se van imponiendo
paulatinamente los viajes organizados de forma individual y pierde peso el paquete turístico
estándar, que fue el producto estrella en el turismo internacional durante décadas. La crea-
ción de paquetes modulares, mucho más flexibles, constituye un cambio de estrategia por
parte de los tour operadores.
• Expansión del alojamiento extrahotelero en los destinos de sol y playa. La crisis económica
actual está teniendo como consecuencia la intensificación de una tendencia cuyo alcance es aún des-
conocido. Se trata de la revitalización del alojamiento extrahotelero y las segundas residencias en
muchos destinos turísticos, especialmente en el segmento de sol y playa. Esta tendencia parece rela-
cionarse también con la madurez de los destinos, con la expansión del transporte de bajo coste y con
las presiones ejercidas desde el sector inmobiliario.
1.5 RESUMEN
El estudio del mercado turístico exige analizar tanto los rasgos definitorios que lo identifican como
las principales tendencias actuales que se observan. Los mercados turísticos presentan algunas sin-
gularidades debido a las características de la oferta, que constituye un complejo conjunto de bienes
y servicios, a una demanda creciente y cada vez más diversa, a la utilización de recursos que gene-
ran atractivo pero corren el riesgo de ser sobreexplotados o al impacto de las nuevas tecnologías de
la información. La estacionalidad, el desarrollo de nuevos productos y destinos competidores, los
efectos sobre los precios, las características de la estructura de costes o el ciclo de vida de los desti-
nos, son algunos de los rasgos definitorios del comportamiento de los mercados turísticos. Todos
estos condicionantes han tenido como consecuencia la aparición de nuevas tendencias tanto en tanto
en la oferta, como en la demanda y la comercialización. Las empresas que mejor sepan adaptarse a
estas nuevas circunstancias serán las que sobrevivan o triunfen en este entorno tan cambiante.
CAPÍTULO 2
LA CUENTA SATÉLITE DEL TURISMO

• Marco conceptual. los siguientes objetivos:
• El turismo según la CST. Enfoques de – Conocer los conceptos básicos
oferta y de demanda. relacionados con la medición del turismo.
• Agregados económicos del turismo. – Comprender las diferencias entre el
• Principales innovaciones metodológicas de enfoque de oferta y el enfoque de
la CST. demanda en la medición del turismo.
• La CST de España. Principales resultados. – Conocer los agregados económicos del
• Resumen. turismo.
– Conocer las características básicas de la
Cuenta Satélite del Turismo.
2.1 INTRODUCCIÓN
La Cuenta Satélite del Turismo (CST) constituye una estructura contable articulada y coherente
que permite analizar de forma completa la importancia económica del turismo en un país o región,
tanto desde una perspectiva de demanda como de oferta. El Sistema de Cuentas Nacionales, apro-
bado por Naciones Unidas y Eurostat y empleado en la mayor parte de los países del mundo para
la presentación de información macroeconómica, no identifica al turismo como una actividad dife-
renciada. Sí se incluyen actividades como los hoteles, los restaurantes o el transporte que, como
es sabido, no prestan servicios solamente a turistas. Así, hasta 2001 no ha existido una metodolo-
gía coherente y aceptada internacionalmente para medir la aportación del turismo a la economía
de un país o región, a pesar de que se percibe una creciente necesidad de información para favo-
recer una toma de decisiones más coherente en aspectos tan estratégicos como cuánta inversión
dedicar al sector, que incentivos establecer, cuáles serán los efectos del aumento de las llegadas o
del establecimiento de un impuesto específico o cuántos empleos dependen de forma directa o
indirecta del turismo.
El concepto de Cuenta Satélite del Turismo hace referencia a que se establece a partir del
núcleo central de la Contabilidad Nacional de un país y a que guarda relación y coherencia con
las definiciones y métodos establecidos en ella. En los documentos metodológicos de la
Contabilidad Nacional se reconoce que hay actividades que por su carácter transversal no se
reflejan de forma adecuada en el Sistema de Cuentas Nacionales, recomendándose en este caso
la elaboración de cuentas satélite. Aparte del turismo, existen otras áreas, para las que se han
elaborado cuentas satélite, como el medio ambiente, la sanidad, la educación, el transporte, la
investigación, etc.
2.2 MARCO CONCEPTUAL DE LA CUENTA SATÉLITE

DEL TURISMO
El análisis del turismo requiere de un marco conceptual claro, de información estadística y de
herramientas analíticas. Sin embargo, tradicionalmente el turismo ha estado sometido a un déficit
conceptual, estadístico y de investigación. Hasta principios de los años noventa del pasado siglo
ha sido una práctica habitual en muchos trabajos de investigación o manuales aportar definiciones
ad hoc de turismo. De hecho, la escasez de conceptos claros limitaba las comparaciones interna-
cionales lo que, a su vez, contribuía a que la investigación en esta materia sufriera cierto retraso,
al no disponer de su materia prima básica: información, conceptos y teorías rigurosas.
Este tipo de problemas fue puesto de manifiesto en diversos foros e instituciones internaciona-
les, que han ido progresivamente conformando un marco conceptual y analítico para el turismo.
La publicación en 1994 del documento Recomendaciones sobre Estadísticas de Turismo por parte
de Naciones Unidas y la Organización Mundial del Turismo (NN.UU. y OMT, 1994) constituyó
un primer hito1 que fue refrendado posteriormente con el diseño y la implementación de la meto-
dología de la Cuenta Satélite del Turismo por parte de las organizaciones anteriores junto con la
Oficina Estadística de la Unión Europea (EUROSTAT) y la Organización de Cooperación y
Desarrollo Económico (OCDE) (Naciones Unidas et al., 2001).
La Organización Mundial del Turismo define al turismo como “las actividades que realizan las
personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un perio-
do de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y otros motivos no
relacionados con el ejercicio de una actividad no remunerada en el país visitado”. El concepto de
viajero hace referencia, simplemente, a una persona que se desplaza entre dos puntos. A efectos
del turismo los viajeros relevantes son los visitantes. En las estadísticas turísticas se incluyen dos
tipos de viajeros: excursionistas y turistas. La diferencia que existe entre ambas categorías es que
los turistas son visitantes que pernoctan en el destino.
Figura 2.1 Tipos de visitantes en las estadísticas de turismo
Fuente: Organización Mundial del Turismo
Uno de los aspectos cruciales de la definición de visitante es la delimitación del entorno habi-
tual, en la medida en que esto determinará cuándo el viajero debe ser considerado en el contexto
de la CST. En las referencias metodológicas de la Cuenta Satélite del Turismo (NN.UU. et al.,
2001) se señala que “el entorno habitual de una persona consiste en los alrededores de su hogar y
de su lugar de trabajo o centro de estudios y los lugares que son visitados frecuentemente”. El
entorno habitual tiene dos dimensiones principales que son la distancia y la frecuencia, es decir,
1 Este documento ha sufrido una revisión (Naciones Unidas y OMT, 2000).

La cuenta satélite del turismo 21
que formarían parte del entorno habitual aquellos lugares cercanos a la residencia, aunque no sean
visitados con asiduidad, así como aquellos lugares más lejanos, que sean visitados con frecuencia.
La OMT recomienda que cada país defina este concepto en términos estadísticos a partir de varia-
bles como la distancia, la frecuencia o el cambio de localidad, siendo este último el criterio adop-
tado en España por el Instituto de Estudios Turísticos y el Instituto Nacional de Estadística.
Desde el punto de vista del origen geográfico y el destino de los turistas las tres unidades bási-
cas son el turismo interno (domestic tourism), es decir, el que realizan los residentes en un país den-
tro del propio territorio, el turismo receptivo (inbound tourism), formado por los no residentes que
viajan a un país y, por último, el turismo emisor (outbound tourism), formado por los residentes que
se desplazan hacia otros países. Estas categorías de turismo, que normalmente se aplican al ámbito
nacional, pueden también ser aplicadas a otros ámbitos geográficos, como el regional. Combinando
las tras categorías básicas se obtiene como resultado: el turismo interior (internal tourism), que es el
que se realiza en un determinado país y comprende al turismo interno y el receptivo; el turismo
nacional (national tourism), que es el realizado por los residentes en un país, y comprende tanto al
turismo interno como al turismo emisor; y, por último, el turismo internacional (international tou-
rism), resultado de combinar el turismo emisor y el receptor.
Figura 2.2 Modalidades de turismo
Uno de los problemas a la hora de analizar el sector turístico es su delimitación desde la pers-
pectiva de la oferta. Desde el punto de vista de la demanda la situación es mucho más clara,
puesto que el consumo es turístico cuando es realizado por los visitantes. Sin embargo, resulta
mucho más complejo delimitar el contenido de la producción u oferta turística. Para ello, la
solución adoptada por la Organización Mundial del Turismo es el establecimiento de un catálo-
go de productos característicos del turismo que serían “aquellos que en la mayoría de los países
y, en caso de ausencia de visitantes, dejarían de existir en cantidad significativa, o aquellos para
los cuales el nivel de consumo se vería sensiblemente disminuido, y para los que es posible obte-
ner información estadística”. Si bien puede ser fácil realizar una identificación de algunos pro-
ductos turísticos (servicios de alojamiento, transporte, restauración, etc.), no ha sido fácil alcan-
zar un consenso internacional acerca del contenido exacto de dicha lista, que se muestra en el
cuadro 2.1.
Partiendo de los productos característicos del turismo, la OMT define las actividades carac-
terísticas del turismo, que serían aquellas que producen un producto principal que ha sido pre-
viamente identificado como intrínseco del turismo. La OMT considera 12 actividades, cuyo
contenido coincide en gran medida con el de los productos característicos. Esta diferenciación
entre actividades y productos es importante, puesto que los hoteles, por ejemplo, prestan nor-
malmente servicios tanto de alojamiento como de restauración, siendo necesario estudiar la
oferta turística tanto a partir de las actividades características como de los productos caracterís-
ticos. La cuenta satélite analiza el turismo tanto desde la perspectiva de las actividades como de
los productos turísticos.
Cuadro 2.1 Productos característicos del turismo
1. Servicios de alojamiento.
2. Servicios de provisión de alimentación y bebidas.
3. Servicios de transporte de pasajeros.
4. Agencia de viajes, tour operadores y guías de turismo.
5. Servicios culturales.
6. Servicios recreativos y otros servicios de esparcimiento.
7. Servicios turísticos diversos.
Dado que las actividades y productos característicos del turismo se orientan a la demanda tanto
de los turistas como de no turistas, es fundamental conocer las ratios turísticas por productos y
actividades, es decir el porcentaje de las ventas que se dirigen a los turistas. Las ratios turísticas
de las actividades características en España oscilan entre casi el 100% para las agencias de viajes
y menos del 10% para las actividades recreativas, culturales y deportivas. Algunas ramas relevan-
tes en el consumo de los turistas, como los hoteles o el transporte aéreo, tienen ratios muy eleva-
das, mientras que otras ramas, como los restaurantes, tienen ratios relativamente bajas (31,9% en
este caso), debido a que su producción no solamente satisface consumo de los turistas sino tam-
bién, en gran medida, consumo no turístico.
Cuadro 2.2 Actividades características del turismo
1. Hoteles y similares 7. Servicios de transporte aéreo de pasajeros
2. Segundas viviendas en propiedad 8. Servicios anexos al transporte de pasajeros

(imputada)
3. Restaurantes y similares 9. Alquiler de equipo de transporte de pasajeros
4. Servicios de transporte de pasajeros 10. Agencias de viajes y similares

ferrocarril
5. Servicios de transporte de pasajeros 11. Servicios culturales

por carretera
6. Servicios de transporte marítimo 12. Servicios deportivos y otros ss.

de pasajeros

Gráfico 2.1 Ratios turísticas de algunas ramas de actividad en España. Año 2000
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
2.3 EL TURISMO SEGÚN LA CST ENFOQUES DE OFERTA

Y DE DEMANDA
Uno de los principales avances metodológicos de la Cuenta Satélite del Turismo ha sido ofre-
cer las alternativas de análisis desde las perspectivas de oferta y de demanda, así como la posi-
bilidad de confrontar ambos enfoques. La actividad turística se define habitualmente desde la
demanda, es decir, a partir del consumo que realizan los visitantes, siendo necesario establecer
también una delimitación clara desde el lado de la oferta y una posibilidad de confrontar ambos
enfoques.
El nuevo marco conceptual y analítico que se deriva de los documentos metodológicos de la
Cuenta Satélite del Turismo tiene la gran ventaja de ofrecer dos visiones alternativas y coherentes.
El enfoque de oferta parte de las actividades características del turismo, que tienen como produc-
ción principal productos característicos, pero que también obtienen producciones secundarias.
Estas actividades ofrecen su producción tanto a visitantes como a no visitantes (casillas A, B, E y
F del cuadro 2.3). Por su parte, el enfoque de demanda toma como punto de partida a los visitan-
tes, que consumen bienes y servicios producidos tanto por actividades características del turismo
como por otras actividades no características (casillas A, B, C y D del cuadro 2.3). El turismo
podría analizarse en función de ambos enfoques, pero siempre es necesario aclarar en qué térmi-
nos se está hablando. Por último, el núcleo central de la actividad turística está constituido por las
casillas A y B, que son comunes a ambos enfoques.
A: Hotel que presta servicios de alojamiento a un turista.

B: Hotel que presta servicios de lavandería a un visitante.
C: Comercio que presta servicios de distribución de bienes a visitantes.
D: Comercio que presta servicios de restauración a visitantes.
E: Restaurante que presta servicios de provisión comida a un residente (no visitante).
F: Hotel que vende mobiliario usado a una tienda de segunda mano.
G: Industria automovilística que vende sus productos a no visitantes.
H: Industria que presta servicios de provisión de comida a sus empleados y clientes.
Cuadro 2.3 Enfoque del análisis de la oferta y de la demanda turística
Actividades características del

turismo Otras actividades
Productos Productos Otros Otros Productos

ofrecidos a: característicos productos productos característicos
Enfoque
de análisis de
Visitantes A B C D la demanda turís-
tica
Demanda no
No visitantes E F G H
turística
Enfoque de análisis de Actividades no turísticas

la oferta turística (perspectiva de oferta)
Fuente: adaptado de Cañada (2003) y Organización Mundial del Turismo
El análisis del turismo desde una perspectiva de demanda obliga a diferenciar los impactos
directos e indirectos sobre la producción, el valor añadido, etc. El impacto directo del turismo
sobre la producción sería el valor de las ventas que se realizan directamente a los turistas, mien-
tras que el impacto indirecto consistiría en la producción necesaria para obtener dichos productos,
es decir, sería la suma de las compras que tienen lugar a lo largo de la cadena de valor del produc-
to. La obtención de los impactos indirectos, a partir del modelo input-output de demanda, ha sido
característica en la tablas input output de los países desarrollados como Estados Unidos, España o
Nueva Zelanda, aunque no es el método explícitamente recomendado por metodología consensua-
da internacionalmente (NN.UU. et al., 2001).
La Cuenta Satélite del Turismo se estructura a partir de una serie de tablas. La OMT recomienda 10
tablas que incluyan el consumo turístico (receptor, emisor, interno e interior); la oferta turística; la con-
frontación entre la oferta y la demanda turística; el empleo turístico; la inversión; el consumo turístico
de las Administraciones públicas; y por último, se establece la posibilidad de incluir tablas con indica-
dores no monetarios. Sin embargo, luego cada país ha adaptado esta estructura a sus necesidades.
2.4 AGREGADOS ECONÓMICOS DEL TURISMO

El diseño de la Cuenta Satélite del Turismo ha permitido la definición precisa de los indicadores
agregados sobre el turismo, que pueden obtenerse con una metodología homogénea en diferentes
países o regiones. Algunos de los indicadores más relevantes empleados en el contexto de la CST
son los siguientes.
Consumo turístico interno. Es el realizado por los visitantes residentes en su propio país.
Como aclaración conviene señalar que el destino final del visitante podría encontrarse en otros
países, pero la actividad de consumo tiene lugar en el propio país. Así, por ejemplo, el consumo
de un residente en un país de los servicios de una agencia de viajes u operador turístico residente
en el país para realizar un viaje al extranjero se valoraría de la siguiente manera. El valor neto del
servicio de la agencia u operador turístico correspondería a consumo turístico interno, el valor del
resto de servicios adquiridos en el propio país pero producidos en el exterior (por ejemplo, aloja-
miento en destino) correspondería a consumo turístico emisor.
Consumo turístico interior. Dado que el turismo es principalmente un concepto definido

desde la óptica de la demanda, el consumo turístico interior constituye un indicador clave, al
incluir todo el consumo (interno y receptivo) que tiene lugar en el país o región. El consumo
turístico interior tiene cuatro componentes: el consumo en efectivo, que es normalmente el más
importante, el consumo en especie (que no genera desembolso, como el uso de la segunda
vivienda), las transferencias sociales turísticas (por ejemplo, ayudas públicas a los viajes de la
tercera edad) y el consumo turístico de las unidades productoras (el realizado por empresas, es
decir, los viajes de negocios).
Consumo colectivo turístico. El consumo colectivo está compuesto por servicios prestados
por las administraciones públicas cuya función es proporcionar la estructura básica y la organiza-
ción de la vida social para la comunidad. En el caso del turismo, los servicios colectivos son la
provisión de legislación y regulación, la promoción, la seguridad, la elaboración de estadísticas,
etc. Los beneficiarios de estos servicios no son turistas individuales sino el conjunto de la colec-
tividad. En la Cuenta Satélite del Turismo de España la terminología usada es la siguiente: el gasto
en consumo turístico de las Administraciones Públicas se divide en individual (correspondería a
las transferencias sociales turísticas) y colectivo (correspondería al consumo turístico colectivo).
Formación bruta de capital fijo turística. El estudio de la formación bruta de capital es muy
relevante en el turismo, puesto que el desarrollo de este sector requiere de importantes inversiones
públicas y privadas. Sin embargo, aún no existe un consenso internacional acerca de la forma de
medir este agregado puesto que, por ejemplo, resulta difícil delimitar qué parte de las inversiones
en carreteras o en plantas de producción eléctrica debería ser atribuida al turismo. En el caso de
España, la solución adoptada ha sido partir de la formación bruta de capital fijo de las ramas carac-
terísticas y aplicarle las ratios turísticas de cada rama.
Demanda turística total. De forma análoga a como se realiza en la Contabilidad Nacional, la
demanda turística total sería la suma del consumo turístico interior, la formación bruta de capital
fijo turística y el consumo colectivo turístico. Dadas las limitaciones metodológicas que aún exis-
ten en el cálculo de la formación bruta de capital fijo y del consumo colectivo turístico, la OMT
no recomienda hacer comparaciones internacionales de este indicador, sino del consumo turístico
interior, cuyo método de cálculo está más consensuado.
Empleo turístico. En la etapa inicial de obtención de las CST, la OMT recomienda que se
obtenga solamente el empleo en las industrias características del turismo (enfoque de oferta) y no
el indicador relativo al empleo turístico en sentido estricto, es decir, el que se genera directa o indi-
Gráfico 2.2 Empleo en el turismo en España. 1998 (miles de puestos)

rectamente por la demanda turística. Para la obtención de este último hace falta trabajar con
supuestos ad hoc acerca de la tecnología que pueden alterar los resultados obtenidos y limitar las
comparaciones internacionales. El número de empleados según uno u otro indicador puede ser
similar, aunque cada uno está reflejando una realidad diferente.
Valor añadido turístico (VAT). El valor añadido turístico se define como el valor añadido
generado por las industrias turísticas y otras industrias en respuesta al consumo turístico interior.
Valor añadido de las industrias turísticas (VAIT). El valor añadido de las industrias turísticas
corresponde al valor añadido por aquellas actividades que han sido identificadas como característi-
cas del turismo. Puede corresponder a servicios prestados tanto a visitantes como a no visitantes.
Producto interior bruto turístico (PIB turístico). El PIB turístico es un indicador similar al
VAT. La única diferencia entre ambos es que el VAT está valorado a precios básicos y el PIB turís-
tico a precios de mercado. Sería igual a la suma del valor añadido (a precios básicos) generado de
forma directa o indirecta por todas las industrias en respuesta al consumo turístico interior, y el
importe de los impuestos netos sobre los productos turísticos.
Cuadro 2.4 Agregados económicos del turismo
Valor añadido Valor Añadido Producto Interior

de las industrias Turístico Bruto Turístico
turísticas (VAIT) (VAT) (PIBT)
Valor añadido generado por la oferta a

visitantes por las industrias turísticas Sí Sí Sí
Valor añadido generado por la oferta a no

visitantes por las industrias turísticas Sí No No
Valor añadido generado por la oferta a

visitantes por industrias no turísticas No Sí Sí
Valor añadido generado por la oferta a no

visitantes por las industrias no turísticas No No No
Impuestos netos sobre productos e

importaciones incluido por el valor del
consumo turístico a precios de adquisición No No Sí
2.5 PRINCIPALES INNOVACIONES METODOLÓGICAS

DE LA CUENTA SATÉLITE DEL TURISMO
De forma sintética, algunos de los elementos más novedosos y relevantes son los siguientes:
• Definiciones y coherencia: la Cuenta Satélite del Turismo ofrece un conjunto de definiciones, cla-
sificaciones y tablas consensuadas internacionalmente, lo que evita la discrecionalidad en las esti-
maciones sobre la contribución económica del turismo. Disponer de una metodología coherente y
homogénea permite comparar, por ejemplo, el PIB turístico y el PIB total de un país o región (véase
gráfico 2.3 más adelante), así como realizar comparaciones internacionales o interregionales.
• Delimitación de la oferta turística: el contar con un listado homogéneo internacionalmente de

productos y actividades característicos del turismo constituye un paso fundamental para enten-
der el turismo también desde una perspectiva de oferta.
• Concepto amplio del turismo: en su análisis del turismo desde la perspectiva de la demanda,
la CST sigue la definición de la OMT, por lo que permite medir no sólo la actividad vincu-
lada a la motivación vacacional, sino que considera también a los viajeros que se desplazan
fuera de su entorno habitual por motivos de negocio, salud, religiosos, visitas a familiares y
amigos, etc. Además, la actividad turística es realizada tanto por los turistas como por los
excursionistas, aunque la inclusión del consumo de estos últimos en la CST es compleja por
la dificultad de obtener información.
• Concepto amplio de Consumo Turístico Interior: se considera tanto el consumo turístico de los
no residentes como de los residentes. En el caso de los residentes, que ha sido escasamente con-
siderado hasta el momento, se consideran como turísticos los viajes de corta duración a las
segundas residencias. Dentro del consumo turístico se incluyen cuatro tipos según el pago sea
en efectivo (a cargo del turista), en especie (hay consumo pero no se paga, como es el caso del
uso de segundas residencias), a cargo de las empresas (viajes de negocios), o a cargo de las
Administraciones Públicas (transferencias sociales turísticas).
• Tratamiento de los paquetes turísticos: cuando los turistas viajan con paquete turístico la
metodología de la CST señala que hay que descomponer el contenido del paquete en sus ele-
mentos básicos: transporte, alojamiento, márgenes de agencias y tour operadores, etc. Se
debe incluir como consumo turístico interior del destino sólo aquellos conceptos que efecti-
vamente supongan una producción por parte de las empresas del destino. La producción de
las agencias de viaje se valora de forma neta, es decir, sólo se incluye como producción el
margen comercial y no el valor de las ventas.
• Concepto amplio de demanda turística final: se analiza no sólo el consumo turístico final (de los
hogares residentes y de no residentes), sino también el consumo turístico de las Administraciones
Públicas (consumo colectivo turístico) y la formación bruta de capital en el turismo.
• Información sobre el empleo: la CST permite responder a la pregunta de cuánto empleo
genera el turismo, si bien la respuesta es diferente si seguimos un enfoque de oferta o de
demanda.
• Impactos directos e indirectos: los impactos del turismo a considerar son los llamados directos
e indirectos. Los impactos directos son aquellos que se producen sobre las empresas que satis-
facen de forma inmediata el consumo que realizan los turistas. Los impactos indirectos son
aquellos que se producen a través de la cadena de proveedores de estas empresas, afectando
prácticamente a toda la economía. No se consideran los llamados, en la terminología del análi-
sis input-output impactos inducidos, es decir, aquellos derivados del gasto de las rentas que
obtienen los agentes que participan en la producción turística.
• Interrelación oferta-demanda: quizás la principal innovación metodológica de la Cuenta
Satélite del Turismo es la posibilidad de confrontación del enfoque de oferta y de demanda
turística. Hasta ahora se disponía de información parcial sobre ambas dimensiones, pero no
existía un mecanismo consensuado que permitiera integrarlas.
2.6 LA CUENTA SATÉLITE DEL TURISMO DE ESPAÑA.

PRINCIPALES RESULTADOS
Según la Organización Mundial del Turismo, en 2005 había unos 60 países del mundo que con-
taban con una CST o estaban en el proceso de elaborarla. La metodología consensuada inter-
nacionalmente ha sido adaptada para España por el INE, que ha publicado las series estadísti-
cas desde 1995. En España la información se ha recogido en cinco bloques: un primer bloque
de cuadros generales, en el que se reúnen a modo de síntesis las series históricas de los princi-
pales indicadores turísticos; los bloques segundo y tercero incluyen a la demanda y la oferta
turísticas; el bloque cuarto contiene los cuadros de contraste entre oferta y demanda; por últi-
mo, el quinto bloque comprende información complementaria, teniendo su contenido un carác-
ter abierto.
El análisis de la CST de España permite comprobar que a mediados de los noventa el creci-
miento real del PIB turístico de España superaba en más de dos puntos al del conjunto de la eco-
nomía. Dicha situación fue experimentando un profundo cambio, de modo que a partir de 2000
el crecimiento turístico se ha situado por debajo del crecimiento agregado. Hay que destacar la
cifra de 2002, año en el que el turismo registra un decrecimiento del 1,8%.
Gráfico 2.3 Crecimiento económico y crecimiento turístico en España
Una de las ventajas de la CST es la posibilidad de conocer el comportamiento de los diferen-

tes componentes del turismo. En el año 2001 el consumo turístico receptor representaba aproxi-
madamente la mitad del Consumo Turístico Interior, si bien dicha cifra puede haber bajado poste-
riormente por el mayor dinamismo mostrado por la demanda interna. Nótese en el gráfico 2.4. que
el consumo turístico corresponde mayoritariamente a productos característicos, mientras que los
productos no característicos tienen un peso mucho menor. En el caso del consumo intermedio y el
gasto en consumo turístico de las Administraciones Públicas las convenciones sobre su medición
hacen que prácticamente se limiten a productos característicos.
Las cifras de la Cuenta Satélite del Turismo permiten también conocer la distribución del
Consumo Turístico Interior por productos. Así, los productos característicos representan el 82%,
destacando claramente los servicios de restaurantes, el alojamiento y el transporte de pasajeros
(véase gráfico 2.5).
El análisis del turismo desde la perspectiva de la oferta supone centrarse en las consideradas
actividades características del turismo. En el gráfico 2.6 se muestra el detalle de la producción de
estas actividades en España, distinguiendo entre consumos intermedios y valor añadido. Los res-
taurantes y la rama de servicios inmobiliarios son las que tienen mayor producción, aunque en rea-
lidad son ramas con una baja ratio turística, frente a ramas como los hoteles o el transporte aéreo
cuya ratio es mucho más elevada. En todo caso el análisis del sector turístico desde una perspec-
tiva de oferta puede generar una imagen distorsionada si no se tienen en cuenta estas diferencias
en las ratios turísticas.
Gráfico 2.4 Distribución del Consumo Turístico Interior. Millones de euros. 2001
Gráfico 2.5 Distribución del Consumo Turístico Interior por productos. 2001
Gráfico 2.6 Producción de las ramas características del turismo. Millones de euros. Año 2000

Gráfico 2.7 Composición del consumo intermedio de diversas actividades características. Año 2000
La composición del consumo intermedio constituye una fuente de información relevante en

el análisis del turismo, puesto que permite suponer cómo se pueden transmitir los impactos al
conjunto del tejido empresarial del destino. En el caso de España se observa la importancia de
los consumos agrarios para las actividades hoteleras y de restauración, mientras que en el caso
del transporte aéreo se observa el mayor peso relativo de los productos energéticos (véase grá-
fico 2.7).
Una de las aportaciones de la Cuenta Satélite del Turismo es la posibilidad de obtener infor-
mación sobre el empleo. En el gráfico 2.8 se muestra el empleo en las actividades características
del turismo.
Gráfico 2.8 Empleo en las actividades características del turismo. Año 2000. Miles
Quizás el aspecto más interesante de la Cuenta Satélite del Turismo es la posibilidad de con-
frontar oferta y demanda turística. En el cuadro 2.5. se ofrecen datos sobre la producción, en millo-
nes de euros, de las actividades características y no características del turismo, en función de si sus
ventas se dirigen a turistas y no turistas.
La confrontación entre la oferta y la demanda turística puede realizarse también a través de la

figura 2.3, que ayuda a entender las principales relaciones económicas que se generan en el sector
turístico de un país. En este caso, la producción total de la economía (parte superior del esquema) se
distribuye entre productos turísticos y no turísticos y, a partir de ahí, se llega hasta el Consumo
Turístico Interior, que es una de las variables fundamentales en el análisis de la demanda.
Cuadro 2.5 Producción turística en España en 2000. Millones de euros
Actividades características del

turismo Otras actividades
Productos Productos Otros Otros Productos

ofrecidos a: característicos productos productos característicos
Visitantes 58.610,7 254,1 11.657,1 828,2 Enfoque

de análisis de
la demanda turís-
tica
No visitantes 122.102,6 3.856,6 917.551,3 4.544,2 Demanda no

turística
Enfoque de análisis de Actividades no turísticas

la oferta turística (perspectiva de oferta)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Organización Mundial del Turismo
Figura 2.3 Confrontación de la oferta y la demanda turística. España 2000. Millones de euros

2.7 RESUMEN
La Cuenta Satélite del Turismo es el instrumento consensuado internacionalmente a fin de medir
la contribución del turismo a la economía de un país. El turismo es una actividad transversal que
no está claramente identificada en la Contabilidad Nacional y que requiere de instrumentos espe-
cíficos para su medición. El turismo se debe analizar con una doble perspectiva. Desde una pers-
pectiva de oferta el estudio del turismo supone analizar los productos y actividades característicos.
La perspectiva de demanda parte, por el contrario, del consumo realizado por los visitantes.
La CST permite obtener información sobre variables muy relevantes, como el consumo turís-
tico de residentes y no residentes, la contribución del turismo al PIB, el empleo en el turismo, la
inversión turística, el gasto público, etc. Estos indicadores se obtienen a través de una metodolo-
gía rigurosa y coherente que nos permite realizar comparaciones internacionales y entender mejor
el funcionamiento de esta actividad.
SEGUNDA PARTE
DIRECCIÓN DE EMPRESAS,
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CAPÍTULO 3
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
EN EL SECTOR TURÍSTICO
• Introducción. • En este capítulo, se pretende una

• La empresa turística: concepto, elementos aproximación a la realidad que supone la
y funciones. empresa turística a través de los
– Concepto de empresa. planteamientos actuales de la empresa
– Elementos de la empresa. como sistema y como organización.
– Las funciones de la empresa. Conocer mejor la empresa turística
– La empresa turística: características significa responder a preguntas sobre por
diferenciadoras. qué existe, para qué existe, qué elementos
• Tipología de empresas turísticas. la componen, cómo se puede clasificar, y
• El empresario turístico: concepto y qué distingue una empresa turística de
funciones. otra cualquiera.
– Evolución del concepto de empresario. • Además se dedicará especial atención a la
– El empresario turístico. figura del empresario y las funciones que
• Formas de propiedad y gestión en el cumple. Asociado con todo lo anterior, se
sector turístico. pretende profundizar en el conocimiento de
– El contrato de gestión o management la cultura corporativa como elemento
contract. integrador en la empresa y la necesidad
– El contrato de arrendamiento o leasing. de una ética empresarial como guía de
– Contrato de franquicia. actuación en el mundo empresarial.
• La cultura corporativa. • En el actual entorno empresarial turístico
– Concepto de cultura corporativa. las empresas necesitan innovar y gestionar
– Componentes de la cultura corporativa. su conocimiento para mantener su
– Características de la cultura corporativa. competitividad, por lo que estas
– La cultura corporativa y el rendimiento. dimensiones estratégicas también se
• La ética empresarial. analizan en este capítulo.
– El código ético o de conducta.
• La innovación y el conocimiento.
• Resumen.
3.1 INTRODUCCIÓN
La empresa turística es, al igual que cualquier otra empresa, una unidad económica y social confor-
mada y organizada por un grupo de personas para el logro de objetivos individuales y colectivos. Esta
sencilla definición esconde una complejidad empresarial que surge de las interacciones que se pro-
La empresa y el empresario en el sector turístico 35
ducen entre los distintos elementos de la empresa entre sí y de ellos con el entorno. En este capítu-
lo, se pretende una aproximación a la realidad que supone la empresa turística a través de los plan-
teamientos actuales de la empresa como sistema y como organización. Conocer mejor la empresa
turística significa responder a preguntas sobre por qué existe, para qué existe, qué elementos la com-
ponen, cómo se puede clasificar, y qué distingue una empresa turística de otra cualquiera.
A la hora de estudiar la empresa, hay que prestar especial atención a la figura del empresario
y las funciones que cumple. El empresario es la figura que impulsa la empresa, el que tiene la
visión de futuro, el que introduce la innovación, el que asume el riesgo y tiene la responsabilidad
de organizar la producción, y toma para ello decisiones. El empresario debe ser, además, el líder
que fija los valores que ostenta la empresa, que influyen en la cultura y en la ética corporativas.
3.2 LA EMPRESA TURÍSTICA: CONCEPTO, ELEMENTOS

Y FUNCIONES
3.2.1 Concepto de empresa
Establecer un concepto único y definitivo sobre lo que es una empresa es siempre difícil, ya que
es una entidad compleja que ha sido estudiada por diferentes disciplinas, destacando cada una de
ellas distintos aspectos de la misma. La definición más clásica y restrictiva procede de la teoría
económica que define la empresa como una unidad económica encargada de la producción de
bienes y servicios para el mercado. Coase (1937), en su influyente trabajo sobre la naturaleza de
la empresa, afirmaba que toda actividad económica genera unos costes de transacción o interac-
ción, y que, en determinadas circunstancias, las empresas ofrecen un mecanismo más eficaz para
acceder y utilizar los recursos que las transacciones en un mercado abierto. Desde este punto de
vista, la eficacia y la eficiencia es la principal motivación para el surgimiento de las empresas.
Desde otros enfoques han surgido diferentes propuestas definitorias de empresa, que tienden a
concebirla como un sistema y como un tipo particular de organización, donde se destacan valores
técnicos y económicos pero también los cooperativos y/o sociales que igualmente la caracterizan.
3.2.1.1 La empresa como sistema

Un sistema se define como un conjunto de elementos en interacción dinámica, organizados y
orientados hacia el logro de uno o varios objetivos. Desde esta perspectiva, la empresa puede ser
Figura 3.1 La empresa como sistema
MEDIO MEDIO
AMBIENTE AMBIENTE
Fuente: Bueno, E. 2002: 65

definida como un sistema ya que está conformada por un conjunto de elementos que se interrela-
cionan de forma directa o indirecta para la consecución de unos objetivos. Esta finalidad es la
obtención de unos outputs que son el resultado de un proceso de transformación de unos inputs o
entradas. Muchos de los elementos proceden del medio y llegan a la empresa para su utilización o
transformación (inputs) y otros elementos son el resultado del trabajo de la empresa y se aportan
a su medio.
La empresa es un sistema abierto, ya que actúa en un determinado medio ambiente o entorno
con el que intercambia sus inputs y outputs, y que, por tanto, le influye y sobre el que influye.
Para facilitar y asegurar la consecución de sus objetivos la empresa diseña unos sistemas organi-
zativos y técnicos. Para adaptarse a los cambios internos y externos que se producen, así como,
para corregir posibles desviaciones, la empresa lleva a cabo un control, que comporta un continuo
proceso de aprendizaje y de mejora. Finalmente, cabe destacar que la empresa es un sistema arti-
ficial, ya que es el resultado de una idea y visión del empresario que planifica, organiza, dirige y
controla los elementos para el logro de los objetivos.
3.2.1.2 La empresa como organización

El enfoque que procede de la Ciencia de la Organización y la Administración, concibe la empre-
sa como un tipo particular de organización. Robbins (1996:5), define la organización como “una
unidad social conscientemente coordinada, compuesta por varias personas, que funciona de
manera relativamente continuada para alcanzar una meta o un conjunto de metas comunes”. La
empresa como organización es un sistema socio-técnico abierto, compuesto por elementos que
pueden ser agrupados para su estudio y análisis en los siguientes sistemas o subsistemas (Bueno
2002: 70-71):
– El sistema técnico: Elementos relacionados con las operaciones de transformación de valor

en términos reales y monetarios.
– El sistema de dirección: Aspectos relacionados con la administración y organización de la
actividad económica.
– El sistema humano: Factores sociales relacionados con el comportamiento, motivaciones,
relaciones, etc. de los recursos humanos en la empresa.
– El sistema cultural: Valores, creencias y normas que influyen en la organización y facilitan
su cohesión e integración.
– El sistema político: Aspectos de poder o fuerzas que influyen en los resultados de la organi-
zación.
Asentando las bases en los enfoque teóricos expuestos, se puede definir la empresa como una
unidad económica y social, conformada por un conjunto de factores y elementos humanos, técni-
cos y financieros que, combinados y ordenados según cierta estructura organizativa, tiene como
función abastecer a la sociedad de productos y servicios, que persigue distintos objetivos depen-
diendo de cada empresa, y que dirige una función directiva o empresario.
3.2.2 Elementos de la empresa

Una buena forma de aproximación al concepto de empresa es distinguir los elementos que la cons-
tituyen. La definición anteriormente expuesta destaca que la empresa, como sistema y como orga-
nización, se caracteriza por poseer, organizar y combinar un conjunto de elementos o recursos, que
interactúan dentro de la empresa, y entre la empresa y su medio exterior. Estos recursos deben per-
mitir el desarrollo de su actividad en condiciones de eficacia y eficiencia.
Uno de los diferentes criterios que existen a la hora de agrupar estos elementos, es el que dis-
tingue entre elementos (Martín 2000: 60):
– Humanos. Este grupo está integrado por los propietarios del capital o socios, los adminis-
tradores o directivos, y los trabajadores o empleados. De entre los dos primeros subgrupos
surge la figura del empresario.
– Materiales o bienes. Son recursos que constituyen el patrimonio de la empresa y se pueden
dividir según su vinculación al ciclo productivo, en bienes duraderos (por ejemplo, edificios,
terrenos, maquinaria, etc.) y bienes no duraderos (por ejemplo, energía, materiales, etc.).
– Inmateriales o no tangibles. Son elementos que por su propia naturaleza son difíciles de
identificar y por tanto de enumerar y evaluar, pero que añaden un importante valor estraté-
gico a la empresa. Ejemplos de estos elementos son la organización, los objetivos y estrate-
gias que persigue la empresa, la imagen pública y relaciones exteriores, el know-how y el
conocimiento organizativo, y la cultura de la empresa.
3.2.3 Las funciones de la empresa

Otra forma de comprender el concepto de empresa es considerar las actividades o funciones que
realiza. La empresa justifica su existencia en el mercado porque genera bienes y servicios en con-
diciones de eficiencia económica, esto es, crea valor, utilidad y riqueza. Esta función principal
implica el desarrollo de otra serie de funciones derivadas como son (Martín 2000: 61):
– La función de anticipo o descuento. La empresa adelanta unas rentas a los factores de pro-
ducción antes de que se materialice el resultado del proceso productivo. Por ejemplo, paga
salarios, materias primas, etc., antes de obtener los ingresos por venta de los productos que
genera.
– La función de organización y dirección del proceso de producción.
– La función de asunción del riesgo de la actividad económica. Este riesgo se deriva de las dos
funciones anteriores.
– La función social. La empresa contribuye con su actividad al progreso, desarrollo y mejora
del bienestar de toda la sociedad.
Para poder desarrollar su función principal, la empresa ha de ejecutar internamente un conjun-

to de actividades. La realización de estas funciones dependerá de la dimensión, del sector de acti-
vidad, o de características organizativas propias de cada empresa. De forma general, estas activi-
dades son las funciones de compras o aprovisionamiento, producción, comercialización, gestión
del personal, investigación y desarrollo, financiera, y administrativa. Cada una de estas funciones
reúne un conjunto de operaciones y decisiones que, de forma especializada primero y coordinada
luego, contribuyen a la generación de valor por parte de la empresa.
3.2.4 La empresa turística: características diferenciadoras

La empresa turística no modifica su definición respecto al concepto genérico desarrollado en los
apartados anteriores, aunque sí presenta ciertas particularidades. Cabe señalar que su calificación
de “turística” no procede de un proceso productivo concreto, sino que está determinada por el con-
sumidor al que se dirige. Es decir, una empresa turística adquiere su naturaleza específica porque
sus clientes son mayoritariamente turistas. Dado que esta definición podría abarcar a empresas con
una gran heterogeneidad de procesos productivos, una definición más restrictiva es la que especi-
fica como turísticas aquellas empresas que tienen como objeto la prestación de un servicio turís-
tico de alojamiento, restauración, transporte, mediación u ocio complementario. En el apartado
siguiente, se enumera de forma más exhaustiva, empresas encuadradas en el sistema turístico.
La empresa turística por su propia naturaleza y porque oferta fundamentalmente servicios presen-
ta una serie de características que inciden en su organización y gestión. Entre estos rasgos distintivos
se pueden citar los siguientes, algunos de los cuales han sido destacados por Figuerola (1995:47):
– Su localización próxima a los recursos turísticos. La empresa turística tiene su origen en

la existencia de unos recursos que atraen al consumidor (turista) y que hacen posible el des-
arrollo de su actividad. Por ejemplo, los hoteles se ubicarán en la cercanía de playas, monta-
ñas, u otros atractivos naturales o creados, y donde existan los recursos o infraestructuras de
apoyo necesarios.
– Su campo de competitividad está comprendido por los destinos turísticos, de forma que la
competición a este nivel requiere que empresas que normalmente se consideran rivales entre
sí, tengan que trabajar de forma cooperativa en la promoción de su destino.
– La estacionalidad de la demanda. La mayoría de las empresas turísticas están sujetas a
períodos de fluctuación de la demanda que se concretan en épocas de gran demanda, como
son, por ejemplo las épocas vacacionales estivales, frente a otros períodos de menor o esca-
sa demanda. La existencia de estacionalidad obliga a las empresas turísticas a adaptar sus sis-
temas de producción, comercialización y distribución a estas variaciones.
– La imposibilidad de almacenar los productos terminados. Uno de los mayores retos a los
que se enfrenta la empresa turística es que produce en su gran mayoría servicios, lo que le
confiere una serie de restricciones o características derivadas de la intangibilidad del produc-
to como son:
• La imposibilidad de almacenamiento.
• Dificultad de controlar su calidad a priori.
• Dificultad de comercialización.
– Importancia de los recursos humanos. El servicio turístico es intensivo en el uso de recur-
sos humanos. Implica una transacción interpersonal entre un cliente (turista) y un complejo
sistema humano de “entrega” de dicho servicio. Este “momento de la verdad” tiene el más
directo impacto en los niveles de satisfacción del cliente y en su imagen sobre la empresa.
La intangibilidad del servicio y su dependencia de los recursos humanos hace que el servi-
cio turístico sea heterogéneo, y su producción difícil de estandarizar y de controlar. Para ase-
gurar un servicio de calidad, es importante que estos recursos humanos tengan las capacida-
des necesarias y estén bien dirigidos y motivados.
– La elevada inmovilización que exige una mayoría de empresas turísticas. Muchas
empresas turísticas exigen importantes inversiones e inmovilizaciones de capital, y tienen
un alto componente de costes fijos. Esto les genera problemas de falta de flexibilidad
tanto a la hora de ajustar su producción a cambios en la demanda, como a la hora de cam-
biar de actividad. Por ejemplo, una línea área de vuelos charter o un hotel requieren una
importantísima inversión inicial y tienen limitaciones en el uso alternativo de sus activos.
Mantener su actividad requiere unos elevados costes fijos, cambiar de objeto de produc-
ción, es muy difícil.
3.3 TIPOLOGÍA DE EMPRESAS TURÍSTICAS

Las empresas se pueden catalogar siguiendo múltiples criterios. En general, las clasificaciones
más utilizadas son aquellas que enfocan el tamaño de la empresa, el sector al que pertenece, su
localización y su forma jurídica.
a) Atendiendo a su tamaño o dimensión, las empresas pueden ser diferenciadas en micro,

pequeña, mediana y gran empresa. Para medir el tamaño se utilizan diferentes criterios que
son complementarios. El criterio aplicado por la Unión Europea se basa en el número de
trabajadores, el volumen de negocios generado por la empresa en un año, y los activos que
posee la empresa. Estas magnitudes varían con el tiempo y pueden diferir con la de otros
países e instituciones mundiales. La Unión Europea aplica desde enero del 2005 una nueva
definición de microempresa, pequeña empresa y mediana empresa (PYME) que queda
reflejada en el cuadro 3.1. Por encima de los parámetros de la mediana empresa se sitúa la
gran empresa.
Cuadro 3.1 Clasificación de las empresas según su tamaño
Micro Pequeña Mediana Grande
Nº Trabajadores < 10 10 - 49 50 - 249 > 249
Vol. de negocios (Mill. euros) Hasta 2 Hasta 10 Hasta 50 Más de 50
Balance General (Mill. euros) Hasta 2 Hasta 10 Hasta 43 Más de 43
Fuente: Actividades de la Unión Europea. Síntesis de la legislación.
b) Atendiendo al ámbito geográfico en que desarrollan el principal peso de su actividad, las

empresas turísticas pueden clasificarse en locales, insulares, regionales, nacionales e inter-
nacionales.
c) Atendiendo a su forma jurídica, las empresas turísticas pueden diferenciarse entre personas
físicas y personas jurídicas. En el primer caso, su característica fundamental es que i) sus pro-
pietarios o socios ostentan una responsabilidad ilimitada, ii) no existe un mínimo legal de
aportación inicial de capital, y iii) su sistema fiscal es el IRPF por rendimientos por activida-
des económicas. En cuando a las personas jurídicas o sociedades mercantiles, i) tienen una res-
ponsabilidad limitada al capital aportado, salvo en el caso de los socios colectivos de las dos
formas de sociedad comanditaria, ii) existen diferentes mínimos de aportación de capital ini-
cial dependiendo del tipo de sociedad que se trate, y iii) su sistema fiscal es a través del
Impuesto de Sociedades, con alguna particularidad como en el caso de las cooperativas.
Cuadro 3.2 Formas jurídicas de empresas
Empresario individual
PERSONAS FÍSICAS Comunidad de bienes
Sociedad civil
Sociedad colectiva
Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedades Sociedad limitada nueva empresa
Mercantiles Sociedad anónima
Sociedad comanditaria por acciones
Sociedad comanditaria simple
PERSONAS JURÍDICAS
Sociedad laboral
Sociedad cooperativa
Sociedades Sociedad de garantía recíproca
Mercantiles
Entidades de capital-riesgo
Especiales
Agrupación de interés económico
Sociedad de inversión mobiliaria
Fuente: http://www.ipyme.org/index.htm
d) Atendiendo al sector al que pertenecen, las empresas pueden ubicarse dentro del sector
primario, secundario o terciario.
Teniendo en cuenta la definición de empresa turística expuesta con anterioridad, no se la puede
enmarcar en un tipo concreto de proceso productivo, por lo que pueden existir empresas turís-
ticas que pertenezcan al sector primario (por ejemplo, empresas de artesanía para turistas) y al
secundario (por ejemplo, imprentas especializadas en folletos turísticos). Sin embargo, existe
un consenso generalizado a la hora de integrarla en el sector terciario, en la rama productiva
de los servicios.
La definición más restrictiva de empresas turísticas, las delimitaba como “empresas que tie-
nen como objeto la prestación de un servicio turístico de alojamiento, restauración, transporte,
mediación u ocio complementario”. Camisón (1996), clasifica las empresas integrantes en el sis-
tema empresarial turístico en (ver figura 3.3):
– Empresas de alojamiento: Hoteles, apartamentos, acampamentos, alojamiento rural, etc.

– Empresas de restauración: Restaurantes, bares, cafeterías, pubs, etc.
– Empresas de intermediación turística: Mayoristas, tour operadores, agencias de viaje, centra-
les de reserva, etc.
– Empresas de transportes turístico y auxiliares: Empresas de transporte aéreo, marítimo,
terrestre, etc.
– Empresas de oferta complementaria: Empresas dedicadas a actividades culturales, deportes
y de ocio, parques temáticos, servicios profesionales, casinos, etc.
Figura 3.2 El sistema empresarial turístico
Fuente: Adaptado de Camisón (1996).
Además de los criterios ya señalados, Casanueva y otros, (2000:36-37) incluye en su clasifica-

ción otros tres, que son:
e) Atendiendo a las salidas del proceso de producción o transformación, las empresas turís-
ticas pueden clasificarse en productoras de bienes o productos físicos, y en productoras de
servicios, grupo al que pertenece una gran mayoría.
f) Atendiendo a la relación que tienen con el cliente o consumidor final, las empresas turísti-
cas pueden clasificarse en aquellas que mantienen una relación directa, que son aquellas empre-
sas cuyos bienes y servicios son adquiridos o contratados directamente por el cliente; y de rela-
ción indirecta, que son aquellas que producen para otras empresas que posteriormente trasladan
el bien o servicio al cliente final.
g) Atendiendo al grado de integración, se puede distinguir entre:
– Empresas individuales.
– Cadenas, que son agrupaciones de empresas turísticas, ligadas entre sí por contratos de
arrendamiento, de management o de franquicia, como por ejemplo, hoteles, restaurantes,
agencias de viajes, etc.
– Grupos empresariales, que están constituidos por varias empresas con personalidad jurí-
dica distinta, pero que tienen una dependencia en la propiedad unas de otras, como por
ejemplo el grupo Globalia Corporación Empresarial que reúne a Air Europa, Halcón
Viajes, Viajes Ecuador, Travelplán, Globalia Hoteles, Pepecar.com, etc.
– Empresas asociadas, que son agrupaciones de empresas independientes que se asocian
para conseguir unos objetivos concretos que no podrían alcanzar eficaz y eficientemente
de forma individualizada.
3.4 EL EMPRESARIO TURÍSTICO: CONCEPTO Y FUNCIONES

De entre los factores que conforman la empresa, el empresario es el elemento humano que se sitúa
entre los propietarios y los directivos. En las pequeñas y medianas empresas, la figura del empre-
sario puede desarrollar ambos papeles. Sin embargo, el empresario no tiene por qué ser propieta-
rio de la empresa.
El propietario es la persona o entidad que aporta recursos, capital para la formación y el fun-
cionamiento de la empresa. En principio, su vinculación con la empresa es financiera. Aporta unos
fondos que reciben una retribución a través de la distribución de beneficios o dividendos.
El directivo es un empleado de la empresa que realiza tareas de administración de las acti-
vidades de la empresa, así como de relación con el entorno. Su relación con la empresa es, por
tanto, laboral, y por ella recibe una retribución o salario. Sin embargo, los directivos del más
alto nivel tienen un importante poder dentro de la empresa, especialmente en las grandes
empresas donde la propiedad está dispersa y donde son muchos los socios que participan en su
capital y sólo unos pocos los que se responsabilizan de su gestión. Además, la complejidad que
ha alcanzado la realidad económica aconseja que la gestión de empresas se delegue en profe-
sionales.
El empresario es definido de forma clásica y sucinta, como una persona física o jurídica
que profesionalmente y en nombre propio, organiza los distintos elementos y factores necesa-
rios para la producción de bienes y servicios para el mercado. Actualmente se hace especial
énfasis en que el empresario es el que tiene la visión1 global sobre la empresa y su futuro, y es
el que crea e introduce una ruta o guía para toda la organización. Es la figura que, a nivel cor-
porativo, dirige y gobierna la empresa, y tiene, por ello, la responsabilidad y el control último
de su buen funcionamiento, asumiendo por ello unos retos, basándose en expectativas y cono-
cimientos sobre el negocio, el contexto y las operaciones de la empresa. El empresario tiene
también como actividad esencial el institucionalizar un conjunto de valores y normas que sir-
van de guía de actuación a la organización, y de apoyo a la integración y cooperación dentro
de la misma.
1La visión empresarial puede definirse como una fuerte convicción, una idea clara que posee el empresario sobre el posi-
ble y deseado estado futuro de la empresa, sobre la más adecuada línea de actuación de la misma.
3.4.1 Evolución del concepto de empresario

A lo largo de la historia el concepto y función que cumplía un empresario ha ido variando y se ha
enriquecido con diferentes aportaciones y desarrollos teóricos. El término empresario procede del
término entrepreneur, introducido por R. Cantillon en el siglo XVIII por primera vez y definido
como “el agente que compra medios de producción a ciertos precios, para combinarlos en un pro-
ducto que venderá a un precio incierto en el momento del compromiso de sus costes” (Bueno y
otros, 2002: 137). Para Cantillon, el empresario es una figura clave en la economía del mercado
que reacciona ante oportunidades de ganancia y ejecuta unas actividades asumiendo una incerti-
dumbre ligada principalmente a unas ganancias inciertas.
A partir de mediados del siglo XIX, se separan las funciones de capitalista y empresario, y surge
un amplio desarrollo sobre el papel que juega el empresario en la economía del mercado, del que
se exponen a continuación las principales aportaciones:
– Teoría del empresario como agente organizador: esta perspectiva se centra en el papel del
empresario que organiza la actividad productiva, coordina, combina, planifica y dirige los
factores para obtener productos que venderá en el mercado.
– Teoría del empresario riesgo: F.H. Knight propone que el empresario es el agente econó-
mico que inicia una actividad asumiendo un riesgo, ya que contrata los factores productivos
a unos precios antes de conocer el resultado de la actividad económica emprendida. Su bene-
ficio, de carácter residual e incierto, se justifica por asumir esa incertidumbre.
– Teoría del empresario innovador: J. Shumpeter (1963) hace descansar en la innovación y
en el empresario innovador que la lleva a cabo, el mayor peso del desarrollo económico. Una
función básica de todo empresario consiste en la búsqueda de ganancias extraordinarias, y
éstas pueden provenir exclusivamente de la innovación. El empresario es un soñador y visio-
nario, que rompe con el status quo. La necesidad de innovar le lleva a seguir atentamente la
evolución de las oportunidades técnicas que genera el potencial científico y, en algunos
casos, a desarrollar directamente las nuevas tecnologías.
– Teoría del empresario control o tomador de decisiones: desde esta perspectiva, defendida
principalmente por H.A. Simon, se subraya la labor del empresario como agente que toma
las decisiones necesarias para cumplir los objetivos empresariales, cumpliendo con ello la
función de dirección.
– Teoría del empresario líder: fundamentado en trabajos desarrollados principalmente por W.
Bennis y E.H. Schein, el empresario es ante todo el que tiene la visión, crea y busca nuevos
caminos, motiva e integra al grupo humano dentro de la organización, impulsa el cambio y
desarrolla una cultura para lograr con éxito los objetivos.
3.4.2 El empresario turístico

El empresario turístico asume las funciones de la generalidad de empresarios, con algunas par-
ticularidades derivadas del cliente al que se dirige, del producto que ofrece, y de los inputs que
necesita. Dada la gran variedad de subsectores que conforman la actividad turística, es difícil
establecer unas características definitorias que abarquen globalmente a todos los empresarios
del sector.
El empresario turístico:
1. Realiza una actividad profesional y económica, asumiendo la responsabilidad y autoridad

interna sobre el funcionamiento de la empresa, desarrollando las relaciones de la empresa
con su entorno. La profesionalización del empresario turístico es un elemento esencial para
la gestión de unas empresas que se mueven cada vez en entornos más complejos, diversi-
ficados, dinámicos y competitivos.
2. Es la persona que tiene la visión del futuro de la empresa. El empresario turístico debe plan-
tearse cuál es el escenario en el que espera se encuentre su empresa en el plazo de varios
años. Tener una visión clarifica la formulación de objetivos y estrategias.
3. Despliega su capacidad de liderazgo. La empresa turística es intensiva en el uso de recur-
sos humanos y ofrece principalmente servicios que se basan en la interacción cliente-
empleado, y que son difícilmente controlables a través de la normalización o supervisión
directa. Para que el resultado sea satisfactorio para ambos, el empresario debe desplegar
su capacidad de liderazgo, que motive e integre al personal en los objetivos de la empre-
sa. Para todo ello, el empresario debe ser un buen comunicador, impartiendo, escuchan-
do o intercambiando información, ideas o sentimientos tanto con su personal como con
sus clientes.
4. Realiza una actividad organizada determinando los objetivos, planes y metas de la
empresa. Sin infravalorar a la intuición como elemento valioso en el planteamiento
estratégico y en la toma de decisiones, el empresario turístico necesita de un conoci-
miento especializado sobre los sistemas e instrumentos de gestión esenciales para alcan-
zar con mayor eficiencia y eficacia sus objetivos. A través de una planificación estraté-
gica, el empresario ordenará los recursos organizativos, tecnológicos, financieros, ope-
rativos, etc., necesarios para alcanzar de forma eficaz y eficiente estos objetivos. El
empresario turístico debe mantener una actitud estratégica proactiva, adelantándose a
ser posible a las oportunidades y amenazas del mercado; o tener, al menos, una capaci-
dad rápida de reacción y respuesta.
5. Asume los riesgos y consecuencias del negocio. Rufín (2002:16), especifica que el empre-
sario asume tres tipos de riesgos:
a) Interpretar los deseos del consumidor y, en consecuencia, decidir qué producir con la espe-
ranza de que sea posteriormente demandado y adquirido por el mercado.
b) Decidir cuánto ha de producir, de forma que no incurra en un exceso de oferta. Si pro-
duce por encima de la demanda incurrirá con ello en pérdidas, especialmente si se trata
de un servicio turístico que no es almacenable. Si ha errado por defecto, produciendo por
debajo de lo que el consumidor demanda, el empresario debe considerar que ha incurri-
do en una pérdida equivalente al valor de lo que ha dejado de ganar.
c) Decidir el precio del producto, teniendo en cuenta no sólo sus costes y el margen de
beneficios, sino que se ajuste al valor percibido y a las expectativas formuladas por el
consumidor para dicho producto.
6. Para hacer frente a la alta competitividad dentro del sector, a la amenaza de productos sus-
titutos y a la variabilidad en el gusto de los clientes, el empresario turístico debe desarro-
llar la creatividad y la innovación. Debe tener en cuenta que la calidad de un servicio turís-
tico no está en cumplir las expectativas del turista, algo que éste considera natural e implí-
cito en el precio abonado, sino en sobrepasarlas, en sorprenderle gratamente.
7. Debe saber entender y gestionar la diversidad, no sólo de su personal sino también de sus
clientes. El empresario turístico debe dirigir a personas que presentan diferencias en tér-
minos de cultura, edad, sexo, nacionalidad, capacidades, estilo de vida, raza, etc. Además,
la empresa turística actúa con frecuencia en diferentes partes del mundo (por ejemplo, una
cadena hotelera que tenga hoteles en el Caribe, España, Estados Unidos y Rumania), por
lo que la administración de esta diversidad implica reconocer qué características comunes
presentan o son necesarias de este grupo de empleados, así como, saber utilizar las diferen-
cias en beneficio de la empresa (Bateman y Snell, 2001: 394).
8. Debe tener capacidad de delegar y de aprender.
9. Debe tener capacidad negociadora y de resolución de conflictos (flexibilidad y aptitud para
gestionar el cambio).
3.5 FORMAS DE PROPIEDAD Y GESTIÓN

Los empresarios turísticos independientes asumen la gestión, responsabilidad y el riesgo total en la
gestión de sus empresas, por lo que tienen derecho al total del beneficio. Sin embargo, dada la com-
plejidad y competitividad a las que se enfrentan las empresas del sector turístico, con frecuencia incu-
rren en serias dificultades al tener que competir con las grandes cadenas o grupos empresariales en la
captación y retención de clientes; o tienen conflictos a la hora de gestionar su propio establecimiento;
o consideran que su poder de negociación con los proveedores es escaso; o tienen una insuficiente
capacidad financiera para llevar a cabo las innovaciones necesarias. Ante estos problemas, pueden
optar por diferentes formas de gestionar sus establecimientos, de entre las que destacaremos el con-
trato de gestión o management, el contrato de arrendamiento o leasing, y el contrato de franquicia.
3.5.1 Contrato de gestión o management contract

Un contrato de gestión es un acuerdo entre una empresa o gestor, que asume la gestión, y otra que es
la propietaria de la misma. En un contrato de gestión o management contract, una empresa se com-
promete a administrar a otra en nombre del propietario de la empresa, el cual no toma decisiones ope-
rativas pero mantiene la titularidad de la empresa a todos los efectos, incluso los económicos. El ges-
tor o empresa gestora percibe por sus servicios una cantidad predeterminada en el contrato, vincula-
da a los ingresos y a los resultados. El propietario recibe el beneficio residual después de gastos.
Por ejemplo, las ventajas del contrato de gestión o management contract para el propietario es que
la gestión de su empresa la asume un gestor experimentado, normalmente propietario de una marca
reconocida en el mercado, con una red de relaciones externas importantes, lo que disminuye el riesgo
empresarial que asumía el empresario en su gestión independiente. Para la empresa gestora, las prin-
cipales ventajas son la posibilidad de expansión sin realizar una gran inversión inicial, y obtener, por
ello, unas rentabilidades elevadas, así como mantener una cierta flexibilidad estratégica al acceder a
nuevos mercados o productos sin grandes necesidades de capital. La principal desventaja de este tipo
de contrato para el propietario es la pérdida del control operativo sobre la empresa; mientras que para
la empresa gestora es que sólo obtiene una parte del beneficio, pierde la potencial apreciación de la
propiedad de la empresa, puede encontrarse con obstrucciones por parte del propietario en las tareas
de dirección, y finalmente la pérdida del contrato.
Figura 3.3 Diversificación de la cartera de una cadena hotelera por régimen de explotación
(% de habitaciones).
Fuente: www.solmelia.com. Datos de 2003.

3.5.2 Contrato de arrendamiento o leasing

El objeto de contrato es el arrendamiento del negocio, no del establecimiento. Mediante este modelo,
el propietario de la empresa turística (el arrendador) actúa como inversor, y recibe una contrapresta-
ción económica por parte del arrendatario, que es quien toma las decisiones y asume el riesgo de la
gestión. Esta contraprestación puede ser una cantidad fija anual, revisable; puede ser el cobro de un
porcentaje sobre la facturación o sobre el cash-flow generado; o bien una combinación de estas dos
últimas modalidades con una cantidad fija. Este tipo de acuerdo, es llevado a cabo en numerosos casos
por una cadena hotelera y le permite establecerse en una determinada zona sin la necesidad de una
inversión inicial.
3.5.3 Contrato de franquicia

La franquicia es un acuerdo mediante el cual el propietario de una marca (el franquiciador) licen-
cia a otro (el franquiciado), que bajo condiciones específicas o determinados límites utilice esta
marca, o una determinada forma de gestión y práctica en la provisión de un servicio. En este caso,
el propietario mantiene el control de la gestión y de la propiedad. Como contraprestación, el fran-
quiciado abona unas cuotas, canon o porcentaje. Las ventajas de este tipo de contrato para el fran-
quiciado son el derecho de uso de una marca, el acceso a canales de aprovisionamiento o distribu-
ción por vía del franquiciador, y el asesoramiento empresarial que obtiene, especialmente venta-
joso para propietarios con poca experiencia en el mercado. Las principales desventajas son el alto
coste que implica este tipo de contrato y que el franquiciado no es libre en la forma de gestionar
su negocio al tener que sujetarse a determinadas políticas y procedimientos.
3.6 LA CULTURA CORPORATIVA

Gray, B.J. y otros (2000), sostienen que determinadas características que presenta una organiza-
ción parecen predecir de forma clara su éxito. Estos rasgos son una cultura corporativa adecuada,
un énfasis en la innovación, la adopción de las nuevas tecnologías de información, y el impulso de
guías y procedimientos éticos. La importancia que ha adquirido el estudio y desarrollo de la cul-
tura corporativa se debe en gran medida a la trascendencia que actualmente tienen los recursos
humanos, la necesidad de su lealtad, cooperación e identificación con la empresa, así como el
incremento de sus expectativas con respecto a la entidad.
Para la empresa turística, que depende especialmente de sus recursos humanos a la hora de
ofertar un servicio de calidad y personalizado, y que con frecuencia presenta una complejidad geo-
gráfica al estar sus diferentes establecimientos en localizaciones muy dispersas, la cultura es un
elemento de identidad y un aglutinador de la corporación de suma importancia. Por otro lado, el
alto nivel de temporalidad en contratos laborales que presenta este sector es un impedimento para
una integración en la cultura corporativa.
La relación entre cultura y rendimiento se fundamenta en la idea de que las organizaciones se
benefician de tener unos recursos humanos altamente motivados y que comparten unos objetivos
comunes (Kotter y Heskett 1992). A medida que incrementa la incertidumbre del entorno empresarial,
aumentan las interdependencias dentro de la organización y se vuelve cada vez más crucial el papel
de aglutinante social que cumple la cultura corporativa y que sirve para reforzar la estructura formal.
3.6.1 Concepto de cultura corporativa

Al igual que la personalidad o carácter de las personas, las organizaciones tienen una cultura cor-
porativa que está conformada por un conjunto de valores esenciales, creencias, actitudes, signifi-
cados y normas que son compartidos por los miembros de una organización. La cultura es un con-
cepto complejo, pero de forma muy básica, puede describirse como un patrón de asunciones com-
partidas de forma consciente o inconsciente, sobre cómo se hacen las cosas en una organización,
y que está en la base de su comportamiento y de su toma de decisiones.
Este patrón es creado y aprendido al enfrentarse los miembros de una organización con proble-
mas internos y externos, y es enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de perci-
bir, pensar y sentir en relación a estos problemas (Daft y Noe, 2001:587). Por ejemplo, Starbucks
Coffee Company, que ha experimentado un espectacular crecimiento en la última década con una
presencia de más de 2.500 establecimientos en todo el mundo, contempla la cultura como un fac-
tor crítico de su éxito. La empresa tiene como paradigma que “la forma en que tratamos a nuestro
personal influye en la forma en que éste trata a nuestros clientes, y, a su vez, en nuestro éxito,
incluido el rendimiento financiero”. Esta creencia ha conducido a la empresa a un número de polí-
ticas en relación a sus recursos humanos que están diseñadas para impulsar la percepción del per-
sonal de que son de valor para la empresa.
La cultura corporativa está en primer lugar ligada a la figura del fundador de la empresa, y son
sus valores, creencias, experiencias y comportamientos los que inician su configuración. A lo
largo del tiempo, la cultura se enriquece y termina siendo el resultado de la integración de varias
culturas que pueden ser:
– Culturas o subculturas internas: son las aportaciones de los distintos grupos dentro de la
empresa como son empresario, directivos, personal. Las subculturas son como micro cultu-
ras dentro de una organización que se desarrollan para reflejar los problemas, objetivos y
experiencias comunes que comparten los miembros de un equipo, departamento u otro tipo
de unidad organizativa. Por ejemplo, las personas que conforman un departamento de mar-
keting emplean un lenguaje, tienen unos conocimientos, experiencias y objetivos diferentes
que las que integran una unidad de planta, dentro de un hotel.
– Culturas externas: aportaciones (sociales, culturales, económicas, etc.) que proceden del
entorno en el que se ubica la empresa.
3.6.2 Componentes de la cultura corporativa

A pesar de que la cultura es difícil de medir, no lo es tanto de calificar. La cultura corporativa está
compuesta e influida por un conjunto de componentes que están representados en la figura 3.4.
Figura 3.4 Componentes de la cultura corporativa
Valores
Ritos
y Creencias
ceremonias
Componentes
de la
cultura
Historias
y Normas
leyendas
Héroes
y
villanos
Fuente: Elaboración propia.

– Los valores, creencias y normas. Los valores son expresiones de lo que la organización cree
que es bueno/malo. Las creencias implican puntos de vista específicos sobre estos temas y
están basadas en relaciones causa-efecto y están abiertas al debate. Las normas son la mani-
festación a través del comportamiento de los valores y creencias.
– Ritos y ceremonias. Son actividades o rituales organizados y planificados para resaltar un
acontecimiento especial y son llevadas a cabo con frecuencia para beneficio de una audien-
cia. La dirección a través de estas ceremonias puede proyectar los valores de la empresa.
– Leyendas, historias, héroes y villanos. Todas las organizaciones tienen historias que son repeti-
das con frecuencia y compartidas por los empleados. Estas historias se cuentan a los nuevos
empleados para mantener vivos los valores esenciales. Muchas de estas historias tienen como
protagonistas a héroes que sirven de modelo o ideal con respecto a las normas y valores de la
empresa. También existe la figura del villano como modelo a no seguir y comportamiento a evi-
tar. Algunas de estas historias adquieren la consideración de leyendas a través del tiempo.
– Símbolos. Son un importante instrumento para interpretar y transmitir la cultura. Un símbo-
lo es una representación de algo. En cierto sentido, los ritos y ceremonias son símbolos que
representan valores más profundos de la organización. Pero existen también símbolos físicos
y éstos son poderosos porque enfocan la atención en un asunto específico y su significado.
3.6.3 Características de la cultura corporativa

La cultura corporativa ha sido concebida con frecuencia como un iceberg, que presenta una peque-
ña parte visible que se sitúa por encima del nivel del mar, y otra bajo el mar, no visible y que cons-
tituye la base fundamental del iceberg. Schein (1985), sugiere que existen tres niveles de cultura.
En el primer nivel, representado en la figura 3.5 por encima de la superficie, están aquellos com-
ponentes de la cultura que son explícitos, como son por ejemplo, patrones de comportamiento,
rutinas, símbolos físicos, ceremonias y ritos organizativos, prácticas de trabajo, formas de vestir-
se, etc. Son componentes que las personas pueden ver, oír, o percibir cuando están observando a
los miembros de una organización y son los aspectos culturales más fáciles de definir.
Figura 3.5 Tres niveles de cultura corporativa
Fuente: Adaptado de Daft y Noe (2001).
En otros aspectos, la cultura se hace menos obvia pero aún más poderosa, determinando el
comportamiento y las interacciones, los estilos de dirección y las actitudes frente al riesgo, al cam-
bio, y a la hora de tomar decisiones. En un segundo nivel de profundidad están los valores, creen-
cias y normas, que rigen el comportamiento, que aunque no son visibles para los miembros de una
organización, éstos sí son conscientes de ellos, y pueden ser deducidos por cómo las personas
explican y justifican lo que hacen. Por ejemplo, los valores compartidos en una empresa turística
pueden estar relacionados con la importancia que la organización concede a aspectos como la cali-
dad en el servicio, la orientación al cliente, el trato a los empleados, etc.
Finalmente, a un tercer nivel están aquellos valores que se embeben de forma tan profunda que
los miembros de una organización no son conscientes de ellos. Estos son los componentes esen-
ciales de la cultura y son expresión de lo que la organización cree que es bueno o malo.
Una característica fundamental de la cultura corporativa es que proporciona a los miembros de
una organización una imagen integrada de la misma, y de cómo debe y se espera que funcione.
Esto aporta un orientación clara que ayuda a los individuos a definir sus roles y comportamiento
grupal e individual. Desde esta perspectiva, la cultura actúa como un mecanismo de formalización,
al homogeneizar las conductas personales, y como mecanismo de control, reforzando implícita-
mente el sistema de reglas y la configuración del poder. En ambos casos se trata de mecanismos
no formales, pero no por ello menos poderosos.
La cultura corporativa facilita la comunicación, al posibilitar una compleja red de comunica-
ciones informales que permite una transmisión sencilla y directa. Además establece una base para
una toma de decisiones más rápida, al permitir que exista una mayor disposición a la hora de cerrar
acuerdos y compromisos. Una amplia aceptación implica una más rápida implementación de estas
decisiones. En caso de no compartir la cultura o de la existencia de culturas corporativas diferen-
tes (caso de fusiones o adquisiciones de empresas), se puede producir el efecto totalmente contra-
rio, y ser precisamente un factor de fracaso empresarial.
La cultura corporativa se construye muy lentamente, como consecuencia de las respuestas que
la empresa da a lo largo de su existencia a los problemas que se le plantean, tanto de carácter inter-
no como externo. A medida que pasa el tiempo, la cultura se va fortaleciendo, y una vez que ha
tomado fuerza, se resiste al cambio. Por ello, la cultura es un elemento de estabilidad, reduciendo
la ansiedad y aumentando la confianza dentro de una organización. Las personas se aferran a valo-
res y creencias que han alimentado sus carreras y moldeado sus relaciones profesionales. Esto no
quiere decir que la cultura corporativa no cambie, sino que el cambio es lento. Esta tendencia a la
inercia es a su vez la mayor fortaleza y también puede convertirse potencialmente en una fatal
debilidad del fenómeno denominado cultura corporativa.
3.6.4 La cultura corporativa y el rendimiento

La idea que subyace en el argumento de que la cultura corporativa impulsa el éxito de una
empresa se basa en que las organizaciones con éxito tienden a tener valores altamente orienta-
dos y ampliamente compartidos, y trabajan fuerte para mantener estos valores intactos, incluso
durante periodos de cambio radical. En el otro extremo están las organizaciones con valores
ambiguos e inconsistentes. Por lo general, suelen tender a tener un rendimiento mediocre. Sin
embargo, no se puede sacar la conclusión de que una cultura fuerte es el ingrediente secreto del
éxito corporativo. Por ejemplo, una cultura corporativa fuerte que no impulse la adaptación o el
cambio, que arrastre a los miembros de una organización a aferrarse a unos valores y creencias
que ya no son útiles, puede convertirse en un peso muerto para una empresa y comprometer su
supervivencia. En esos casos, su fortaleza perjudica más el rendimiento de una empresa que si
esa cultura fuera débil.
3.6.4.1 La cultura corporativa adecuada

Es una cultura corporativa en el que se percibe un interés por parte de los directivos en los partí-
cipes estratégicos, especialmente en los clientes. Promueven el cambio cuando éste es necesario
para servir intereses legítimos, incluso si estos cambios implican riesgos. La orientación hacia
clientes, accionistas y empleados son valores esenciales de este tipo de cultura, y se aprecian la
iniciativa y el liderazgo en toda la organización.
3.6.4.2 La cultura corporativa no-adecuada

Es una cultura en la que los directivos tienden a aislarse o a comportarse de forma burocrática.
Como resultado, no cambian sus estrategias para ajustarse o aprovechar cambios en el entorno
empresarial. La orientación es interna, y su enfoque es el pasado o el más inmediato presente. El
futuro es incierto y el riesgo no es deseado. El valor esencial es la estabilidad y el cambio impli-
ca inestabilidad. El problema estriba en que el pasado ya no sirve como base para organizar o
estructurar el futuro.
En resumen, cabe destacar que la cultura puede facilitar la implementación de la estrategia si
existe una fuerte coherencia entre ambas o constituirse en una barrera invisible que impida o retra-
se el cambio estratégico.
3.7 LA ÉTICA EMPRESARIAL

Los problemas de ética empresarial son objeto de continuos titulares de prensa y han conducido a
la progresiva pérdida de confianza de las personas en los valores de la sociedad económica. Estos
problemas se derivan tanto de comportamientos individuales como corporativos. En cualquier
caso, causan un quebranto a la sociedad o a agentes externos a la empresa, en la reputación de la
empresa, así como en la moral y comportamientos internos. Ello ha ocasionado que en muchas
empresas se hayan planteado la necesidad de elaborar un código ético o código de conducta que
desarrolle de forma explícita los valores de la empresa y los comportamientos deseados y que sirva
para información interna y externa.
A nivel internacional, la Organización Mundial de Turismo2 (OMT) ha elaborado el Código
Ético Mundial para el Turismo (CEMT) que es “un conjunto amplio de principios cuyo propósito
es orientar a los agentes interesados en el desarrollo del turismo: los gobiernos centrales y locales,
las comunidades autóctonas, el sector turístico y sus profesionales y los visitantes, tanto interna-
cionales como nacionales”.
De especial importancia para la empresa, empresarios y personal del sector son los artículos 6
y 9 que contemplan las obligaciones de los agentes del desarrollo turístico (artículo 6) y los dere-
chos de los trabajadores y de los empresarios del sector turístico (artículo 9).
3.7.1 El código ético o de conducta

En la industria turística es importante y necesaria la implantación de unos estándares de compor-
tamiento ético. Con frecuencia se leen titulares sobre la explotación sexual de niños en determina-
dos destinos turísticos, el vertido de productos contaminantes no depurados al mar, accidentes pro-
vocados por un personal que no realiza las tareas en las condiciones exigidas, promesas de servi-
cios o condiciones de viaje o alojamiento que luego no se materializan, etc.
La ética en el mundo empresarial puede ser definida como los principios, reglas y valores que
sirven de guía y conducta de la actividad empresarial (Bateman y Snell, 2001). El código ético que
surge generalmente a iniciativa de la alta dirección, suele configurarse, por tanto, como una declara-
ción escrita sobre los valores, creencias y normas de conducta ética de una empresa. El estableci-
miento de estos principios aporta una medida sobre la integridad de la organización y pueden signi-
ficar un elemento motivador que incremente la implicación de los partícipes con esos valores, y
como tal, se suma a su cultura, influyendo en sus estrategias, objetivos, políticas y actividades.
2 http://www.world-tourism.org/code_ethics/sp.html
La formulación de un código ético sigue a la formulación de la misión y visión por parte del
empresario o dirección de la empresa. El código debe proveer de creencias y comportamientos
específicos para ser llevados a la práctica a la hora de ofrecer un servicio. El contenido de este
código puede variar, pero debería contener al menos los siguientes elementos básicos:
a) Principios (por ejemplo, honestidad, integridad, competencia, rectitud) que la dirección

considera importantes a la hora de realizar la actividad tanto a nivel interno como en sus
relaciones con el entorno.
b) Reglas de comportamiento que expresen cómo deben aplicarse los principios, así como
aquellas conductas que no serán toleradas internamente, como por ejemplo, discriminación
en función del sexo, o una gestión de residuos contaminante.
c) Políticas referentes al reclutamiento, selección y promoción de personal; y con respecto a
los otros partícipes estratégicos de la empresa como son el accionariado, clientes, provee-
dores, etc.
d) Tratamiento de la información confidencial, siendo explícito sobre lo que se considera o no
confidencial.
e) Integridad en la difusión de información sobre la empresa y los productos o servicios que
oferta.
Con respecto a la implementación de un código ético, Andrews (1989:99) describe la existencia

de tres retos a los que se enfrenta la organización como son el desarrollo de:
– Los directivos o líderes como personas con una ética en su comportamiento y actuación.
– Un clima de trabajo que subraye los valores éticos dentro de la organización y de ésta con su
entorno. La ética puede estar influenciada por el ambiente de trabajo de la empresa, la forma
en que se evalúa el rendimiento y se toman las decisiones. Por ejemplo, un control basado
principalmente en evaluar los resultados alcanzados por una unidad organizativa, puede dar
lugar a un comportamiento de “todo vale” con tal de conseguir el objetivo.
– Las acciones necesarias para trazar una ruta de actuación económica y ética, estableciendo
los límites necesarios para no sobrepasar ciertos cauces.
Cuadro 3.3
TUI España publica un código ético para sus empleados y comienza una campaña
de sensibilización social3
TUI España acaba de poner en marcha un plan de responsabilidad social para compaginar beneficios
económicos con valores éticos y filosofía empresarial, cuya primera iniciativa ha sido la publicación de
un código ético para todos sus trabajadores. Según explica el director de recursos humanos y comunica-
ción de TUI España “entendemos que en un momento como el actual debemos hacer público nuestro
compromiso social y mostrar que no sólo estamos para dar resultados económicos; queremos tener un
prestigio social porque es lo que garantiza dichos resultados”.
El primer paso, el código ético, ha sido elaborado por un equipo de 35 directivos de la compañía,
está siendo difundido entre los 1.600 empleados de TUI España desde hace quince días, y según decla-
ró el director a Hosteltur “ha tenido una acogida muy positiva”. El objetivo de este reglamento es “inver-
tir en la formación y el desarrollo de los empleados, orientarlos para evitar conflictos de intereses y otras
cuestiones”. Según señala el director “en TUI España damos más importancia a las actitudes y compor-
tamiento de los empleados que estrictamente a su formación, porque es un elemento básico, sobre todo
3 http://www.hosteltur.com/noticia.php, HostelTur, 04.06.2004.

en quien dirige a un equipo”. El código ético constituye además un manual unificador para los emplea-
dos porque “ante la dispersión geográfica y de unidades operativas de negocio de una empresa tan gran-
de, es relevante que exista un modelo TUI”.
El código toca temas como la relación con clientes, proveedores y compañeros de trabajo; pagos desho-
nestos; estándares contables; confidencialidad; uso de los bienes de la empresa; calidad del servicio; políti-
cas de recursos humanos y riesgos laborales; política medioambiental y responsabilidades de los directivos
“con el deseo de que haya cohesión y coherencia como empresa y de que nuestra actuación sea igual en
Canarias, Madrid o Sevilla”. En este sentido, el director de recursos humanos de TUI España valora el hecho
de que “el 60% de la plantilla de TUI España es de nacionalidad extranjera, y cada empleado tiene unos
esquemas determinados por lo cual es necesario armonizar la forma de actuar y que la diversidad sea un fac-
tor positivo en nuestra organización”. El código ha sido concebido como “un instrumento vivo”, como
demuestra el hecho de que “será sometido a debate en cada centro de trabajo y se introducirán en él las ini-
ciativas de los empleados”.
Entre los valores que TUI España desea promover mediante el código están la innovación, la flexi-
bilidad, la participación, la igualdad de oportunidades y el compromiso, tal como señala el director gene-
ral de la empresa, en la carta de presentación del mismo “queremos que todos se sientan llamados a pro-
poner nuevas metas alcanzables y a contribuir a la consecución de metas comunes, dado que el creci-
miento de la organización y su posicionamiento futuro dependen de nuestra capacidad de armonizar los
distintos intereses que entran en juego en nuestra función empresarial”. El director de recursos huma-
nos y comunicación de TUI España explicó a Hosteltur otras acciones que forman parte del plan de res-
ponsabilidad social emprendido por la filial española del grupo TUI como “la colaboración con Amadip-
Esment, uno de nuestros proveedores preferentes de material y que es una compañía que promueve la
integración de personas con disminución psíquica; o con Santa María Sense Fronteres, una ONG que
apoya la conservación del Amazonas”. Las medidas sociales de TUI España pretenden también “gene-
rar una sensibilidad entre nuestros empleados, con la potenciación de las campañas de donación de san-
gre o las de solidaridad con República Dominicana”.
(Susana López Lamata/HOSTELTUR) (susana@hosteltur.com)
Artículo publicado con el mismo título por HostelTur el día 04.06.2004.
Nota: Se han omitido los nombres de los directivos de TUI entrevistados en el artículo.
3.8 LA INNOVACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

La innovación y el conocimiento son actualmente las fuentes de ventaja competitiva de las empre-
sas menos discutidas. A medida que las organizaciones buscan distanciarse de sus competidores,
desarrollan y adoptan nuevos productos, procesos, técnicas o procedimientos. Innovación signifi-
ca ofrecer algo de una manera diferente, crear nuevas combinaciones. Para numerosos autores, la
innovación sólo puede significar un cambio radical, romper con la tecnología, procesos o produc-
tos que se desarrollan actualmente en la empresa, encontrar nuevas formas de combinar los inputs.
Para otros autores, la innovación también puede ser incremental, desarrollando mejoras continuas
sobre tecnologías, procesos o productos actuales.
En la actividad empresarial abundan más las innovaciones incrementales que las radicales, que
son más raras y se producen con menor frecuencia. Dado que la competencia monopolista es
extensa (gran número de empresas ofertando servicios similares con pequeñas variaciones incre-
mentales en diferenciación y/o posicionamiento de productos), las innovaciones incrementales
dominarán previsiblemente el futuro (Nataraajan y Boulton, 2004). Matizan estos autores, que
innovar no es sinónimo a inventar, ya que es la aplicación de un conocimiento que existe de una
forma distinta. Por ejemplo, la aplicación de Internet al mundo empresarial ha generado una
amplia gama de innovaciones de grandes consecuencias para el sector turístico.
El sector turístico está cambiando como respuesta a nuevos comportamientos y necesidades del
turista y al desarrollo de las tecnologías de la información. Está surgiendo un nuevo turismo como
resultado de una mayor complejidad y segmentación de la demanda turística; de una mayor flexi-
bilidad de la oferta, distribución y consumo; y de la búsqueda de nuevas fuentes de rentabilidad
del sector. Los empresarios turísticos han entendido que la innovación se está convirtiendo en el
elemento clave para sobrevivir y competir en un entorno tan dinámico.
Por su parte, P. Drucker declara que “el saber es hoy el único recurso significativo”. El cono-
cimiento es la capacidad de las personas para interpretar, entender y utilizar la información.
Requiere de las personas el aplicar intuición, inteligencia, habilidad y experiencias propias a la
información. Para Nonaka y Takeuchi (1995) “en una economía donde la única certeza es la incer-
tidumbre, la única fuente segura de ventaja competitiva es el conocimiento”. En el entorno actual,
que se caracteriza por la velocidad a la que se producen los cambios; la facilidad de acceso a la
información; la innovación y la continua evolución de productos, mercados, competencia; la glo-
balización; y el espectacular desarrollo de las tecnologías de información y comunicación, los vie-
jos esquemas de producción no sirven ya. Aprender más rápido que los competidores puede ser la
única fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Por todo ello, la empresa debe convertirse en una organización que aprende, una plataforma
que facilite la innovación y la expansión del conocimiento organizativo. Las respuestas son el dise-
ño de organizaciones inteligentes, la creación de alianzas de joint-ventures para PYMEs, el dise-
ño de sistemas de gestión del conocimiento, etc.
El reto al que tiene que hacer frente la empresa, es encontrar una nueva forma de gestión que per-
mita hacer frente a su necesidad de desarrollo y adaptación continuo para alcanzar un éxito sosteni-
do en un entorno en el que el conocimiento se configura como variable clave. Se trata de lograr en
la empresa nuevas formas de ser y trabajar que permitan ampliar su capacidad de crear, generar y
adquirir conocimiento; manejar, transformar, transmitir y utilizar apropiadamente ese conocimiento.
Para ello, la empresa tiene que contar con unas personas dispuestas a un aprendizaje continuo.
3.9 RESUMEN
La empresa turística es una unidad económica y social que combinando unos recursos ofrece unos
productos o servicios de valor para el turista. En este capítulo se ha analizado esta empresa desde
la perspectiva de la función que cumple, de los elementos que la constituyen y de la tipología en
la que puede ser clasificada. La actividad empresarial es impulsada, dirigida, coordinada y dirigi-
da por el empresario, que es quien asume el riesgo de la actividad, tiene la visión global de la
empresa, impulsa la innovación y el cambio necesarios para permanecer competitiva y le imbuye
de sus valores desarrollando la cultura empresarial. La empresa turística tiene unas características
especiales al ofertar principalmente productos y servicios para el ocio de la sociedad. La impor-
tancia que ha adquirido la actividad turística a nivel mundial hace necesario una mayor profesio-
nalidad en la gestión de estas empresas, que han ganado en complejidad al ampliarse e internacio-
nalizarse su campo de actividad.
CAPÍTULO 4
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
TURÍSTICA
• Introducción. • La empresa turística como sistema abierto

• Delimitación del entorno empresarial es influida e influye sobre su entorno, que
turístico. es fuente de amenazas y oportunidades
– Introducción. para ella. Este capítulo tiene como
– Tipología del entorno. objetivos analizar el entorno en el que se
– El entorno general de la empresa mueve la empresa turística, comprender
turística. qué elementos pueden afectar su
– El entorno específico o competitivo de la actividad, rendimiento y supervivencia de
empresa turística. forma directa e indirecta. También se
• Interacción entre la empresa turística y el estudiará cómo afecta la actividad
destino turístico. empresarial turística al entorno, prestando
– Introducción. especial atención a la responsabilidad
– Concepto de destino turístico. social que tiene la empresa en general, y
– Modelo de análisis de la competitividad las responsabilidades medioambientales
de un destino turístico. que tiene la empresa turística en
• La responsabilidad social corporativa. particular.
– Introducción.
– La responsabilidad social corporativa.
• Las nuevas tecnologías.
• La gestión medioambiental en la empresa
turística.
– Introducción.
– Sistema de gestión medioambiental en la
empresa turística.
• Resumen.
4.1 INTRODUCCIÓN
La empresa, como sistema abierto, actúa en un entorno que le influye y sobre el que influye. Esta
interacción e interdependencia, y las implicaciones que de ellas se derivan para el rendimiento de
las empresas son importantes temas de estudio en la literatura organizativa y estratégica. El entor-
no, está constituido por aquellos elementos externos a la empresa que le afectan, que interactúan
con ella, y que pueden ser afectados por la misma. Su influencia se refleja en la estructura, obje-
tivos, tecnología, estrategias y poder de la empresa, y es la explicación a numerosos fenómenos
empresariales. Conocer y anticiparse a su evolución, poder prever el impacto de sus amenazas y la

existencia de oportunidades, es de vital importancia para la supervivencia y para el éxito de la
empresa en general, y la turística en particular. Esta última, además de enfrentarse a factores exter-
nos más o menos previsibles y manejables, puede verse afectada por otros acontecimientos incon-
trolables como son por ejemplo, los últimos ataques terroristas, epidemias, o catástrofes naturales,
que pueden suceder en un entorno geográfico cercano o lejano a la empresa.
La empresa turística forma parte, generalmente, de un determinado destino turístico, que es,
con frecuencia el principal foco de atracción y motivo del viaje del turista. Por ello, el éxito de este
tipo de empresa dependerá no sólo de su propia actividad, del valor que aporte a sus clientes y de
su adaptación al entorno, sino también, de que junto al resto de empresas y organismos que con-
forman un destino turístico ofrezcan una experiencia satisfactoria y de valor al turista.
A la hora de estudiar el entorno es importante hacer una distinción entre el entorno objetivo y
el percibido. Tal como afirma Weick (1979) “creer es ver”, refiriéndose a que lo que los empre-
sarios perciben o “creen” acerca del entorno, constituye su entorno. Tsai y otros (1991), opinan
que el entorno objetivo determina las condiciones de nuevas oportunidades, mientras que el entor-
no percibido es la base de la acción empresarial. El problema estriba en que no siempre las per-
cepciones se ajustan con las condiciones objetivas.
La interacción de la empresa con su entorno implica que también la empresa influye sobre su
medio externo. La sociedad, en general, y los partícipes estratégicos de la empresa turística, exi-
gen de ésta que desarrolle su actividad asumiendo la responsabilidad que como importante agen-
te económico y social, le han conferido. Esto significa, que asuma también un protagonismo como
motor de desarrollo del bienestar y del progreso de una región o de un país. Especialmente crítico
se ha convertido la necesidad de que la empresa turística asuma una política de gestión medioam-
biental que contribuya a la preservación de unos recursos naturales que le son esenciales.
4.2 DELIMITACIÓN DEL ENTORNO EMPRESARIAL TURÍSTICO

4.2.1 Introducción
El análisis del entorno no es una tarea fácil, ya que con frecuencia presenta problemas de estruc-
turación, y de conocimiento y elección de aquellos factores que son realmente relevantes para la
empresa, lo que conduce a problemas de incertidumbre en los pronósticos sobre su evolución futu-
ra. Para resolver este complejo análisis se suele diferenciar los elementos que componen el entor-
no de una empresa, agrupándolos posteriormente en aquellos factores que influyen no sólo en una
empresa en particular y que constituyen el entorno general de la empresa, y aquellos que inciden
de forma directa en la misma y que constituyen su medio competitivo. Para facilitar los pronósti-
cos, se pueden desarrollar diferentes escenarios que describen un conjunto de posibles situaciones
futuras, y que permiten realizar simulaciones que recojan las diferentes suposiciones o cambios en
las variables más sensibles (externas e internas). Con frecuencia, las empresas desarrollan un
mejor escenario (previendo los acontecimientos como favorables) y un escenario peor (los even-
tos son desfavorables).
4.2.2 Tipología del entorno

El entorno actual de las empresas turísticas suele ser calificado como incierto por los conti-
nuos cambios tecnológicos, económicos, políticos y socioculturales que se producen en él, ade-
más de por la alta competitividad y las relaciones de poder que se producen dentro del sector.
Sin embargo, el conocimiento de las dimensiones del entorno con el que interactúa la empre-
sa, siendo fundamental para la misma, es una labor compleja, debido a que son muchas las
variables a considerar.
El entorno de la empresa turística 55
4.2.2.1 Dimensiones del entorno

Para Mintzberg (1984), el entorno en el que actúa una empresa puede ser analizado y clasificado
según presente diferentes niveles de las siguientes dimensiones:
– Complejidad: un entorno es simple o complejo en función del número de elementos exter-

nos que se relacionan entre sí y que influyen, a su vez, en la empresa (Oreja, 2002). La com-
plejidad del entorno depende también del grado de información y conocimiento que tengan
los directivos de la empresa a la hora de tomar decisiones sobre estos diferentes factores del
entorno que afectan a la empresa. Si la empresa hace frente a un entorno complejo, crece su
nivel de incertidumbre al tener que efectuar predicciones y tomar decisiones no rutinarias.
En un entorno simple, hay un número pequeño de elementos externos que son significativos
para la buena marcha de la empresa.
Figura 4.1
Fuente: elaboración propia.
– Dinamismo: un entorno es estable o dinámico en función del número, frecuencia, intensidad

y posibilidad de predicción de los cambios que se producen en los elementos del medio. La
estabilidad, por el contrario, posibilita que la empresa pueda prever y planificar su actividad
y rendimiento, así como diseñar rutinas organizativas. Un entorno dinámico conduce a nive-
les altos de incertidumbre, y suele tener un reflejo en la necesidad de diseñar las organiza-
ciones más flexibles.
– Hostilidad: la empresa se puede mover en un medio favorable u hostil. La hostilidad de un entor-
no depende de aspectos como la rivalidad entre empresas del mismo sector; las relaciones de
poder con proveedores, clientes, gobiernos, etc.; la disponibilidad o acceso a recursos; la conflic-
tividad laboral, etc. Un entorno hostil no es sólo impredecible, sino que exige velocidad de reac-
ción por parte de la dirección.
– Diversidad: los mercados de una empresa pueden ser diversificados o integrados, en función
de si la empresa se dirige a un amplio número de segmentos de clientes o no; de la gama de
productos que comercializa; y/o del número de zonas geográficas en las que desarrolla su
actividad empresarial.
De acuerdo con estas características el cuadro 4.1 reúne los tres modelos de entorno en que
pueden agruparse estas dimensiones.
Cuadro 4.1 Tipo de entorno
Tipo de entorno Dimensiones del entorno
Estable Estable Sencillo Favorable Integrado
Reactivo-adaptativo Relativamente estable Algo complejo Favorable Diverso
Inestable turbulento Dinámico Complejo Hostil Diverso
Fuente: Adaptado de Ansoff (1965) y Emery y Trist (1964)
4.2.2.2 La incertidumbre
La incertidumbre empresarial, es un concepto que suele ser resultado de la falta de la información
necesaria para tomar decisiones, o de errores cometidos en la percepción e interpretación de la
información que se posee. Milliken (1987:136), que define la incertidumbre como la “incapacidad
de percepción de un individuo para predecir de forma correcta”, distingue que esta incertidumbre
se produce porque faltan conocimientos sobre los futuros eventos y desarrollos del entorno, sobre
el impacto que éstos tendrán en la empresa, sobre las medidas a tomar frente a ellos, así como,
sobre los resultados de estas medidas. Por lo tanto, la incertidumbre estará, por un lado en función
de la complejidad y dinamismo del entorno en que se mueva la empresa, pero también dependerá
de las capacidades de los directivos a la hora de interpretar dicho entorno de forma correcta y de
aplicar las medidas necesarias.
El estudio de la incertidumbre ha ocupado a numerosos autores, y su impacto sobre la estra-
tegia, estructura y resultados organizativos está en discusión. Desde una perspectiva contingen-
te, la reducción de la incertidumbre del entorno ha sido una función principal de la organiza-
ción, y está relacionada con la complejidad de las organizaciones, con la esencia del proceso
administrativo, con la necesidad de diferenciación e integración dentro de las organizaciones,
y/o con el procesamiento de información. Sólo las organizaciones que sean capaces de adaptar-
se con rapidez y flexibilidad a las condiciones de incertidumbre del entorno podrán sobrevivir.
Por otro lado, están aquellos autores que orientan el estudio de la incertidumbre a través de fases
de percepción, interpretación y aprendizaje del entorno para alcanzar una conclusión sobre su
significado.
4.2.3 El entorno general de la empresa turística

Para poder realizar un análisis y diagnóstico sobre el medio externo de la empresa turística, es
necesario definir no sólo las dimensiones del mismo, sino también unos niveles de referencia que
faciliten el análisis de las diferentes formas en que el entorno se manifiesta en la empresa. Una de
las clasificaciones del entorno más conocidas y aplicadas es aquella que distingue entre el entor-
no general o genérico de la empresa y el entorno específico o competitivo.
Todas las empresas operan en un entorno general que está constituido por aquellos elementos
que potencialmente pueden influir en las decisiones y resultados de la empresa. Se suele conside-
rar que este nivel agrupa aquellos elementos externos a la empresa que le afectan de manera indi-
recta. Esto no quiere decir que su influencia no sea decisiva para la empresa, sino que también
afectan a otras empresas de su sector o de otros sectores. Por ejemplo, para una empresa hotelera
en expansión, las tasas de interés y la inflación influyen en la disponibilidad y en el costo de capi-
tal, en los precios, etc. Estas variables influyen sobre esta empresa así como sobre otras que estén
sujetas al mismo entorno económico.
Los elementos del entorno general de una empresa turística pueden ser agrupados en los
siguientes marcos:
a) El marco geográfico: abarca elementos como la orografía, la insularidad, la lejanía a mer-

cados de factores o de consumo, el tamaño y la distribución de las actividades turísticas en
el país o región, etc. Siendo factores que potencialmente pueden afectar a todas las empre-
sas ubicadas en una determinada localización, son importantes fuentes de amenazas y opor-
tunidades para la empresa turística. Por ejemplo, la condición de insularidad y su lejanía
con respecto a los mercados emisores conlleva que una empresa hotelera ubicada en las
Islas Canarias tenga una mayor dependencia de las empresas de transporte aéreo que una
empresa hotelera ubicada en Cataluña. Cualquier amenaza que afecte al transporte aéreo
(terrorismo, subida combustible, huelgas, alta competencia por la aparición de las compa-
ñías aéreas de bajo coste, etc.) afecta de forma más significativa a empresas turísticas en
destinos insulares lejanos a los mercados de origen de los turistas. La lejanía provoca tam-
bién, por ejemplo, que la estancia media en alojamientos de turismo rural sea en Canarias
muy superior a la media del resto de España.
b) El marco económico: el índice de crecimiento de una economía, su tasa de interés, inflación,
paro, etc., son factores que afectan de manera notable la capacidad de las empresas para fun-
cionar de forma eficaz e influyen en sus elecciones estratégicas. El momento económico y las
perspectivas de evolución futura que afectan a la empresa turística no derivan sólo del país o
región en la que esté ubicada, sino también de los mercados emisores y de los otros destinos
competidores. Por ejemplo, la crisis económica de Alemania ha comportado una disminución
en el flujo de turistas que visita Canarias. El turismo no tiene la consideración de bien de pri-
mera necesidad, por lo que ante una contención del gasto por parte del comprador, su consumo
se verá afectado. Una revalorización del euro frente a la libra esterlina, puede desviar parte del
flujo de turistas británicos a otros destinos, fuera de la zona euro, que presentan un mayor atrac-
tivo con una tasa de cambio y un precio final más favorable.
c) El marco tecnológico: la tecnología es un elemento competitivo muy importante para las
empresas. Los adelantos técnicos posibilitan la creación de nuevos productos y de nuevos
procesos internos o externos, e inciden en la capacidad estratégica y en la productividad de
las empresas. Un entorno que facilite la innovación es fuente de oportunidades para la
empresa turística, bien porque exista en él un importante desarrollo del conocimiento
(I+D+i), o bien porque esta nueva tecnología ha sido introducida y puesta en práctica en ese
medio. Por ejemplo, los rápidos avances en la tecnología de información han facilitado una
relación directa a través de Internet del turista y una empresa hotelera o una compañía área,
afectando significativamente a las agencias de viajes.
d) El marco político-legal: las leyes son una forma principal por la que factores políticos afec-
tan a una empresa. El entorno político se refleja en las actitudes y acciones de los legislado-
res y los líderes sociales, que tratan de responder a las demandas de la sociedad, y que afec-
tan a la empresa a través de acciones que la impulsan (oportunidades) o la limitan (amena-
zas). Por su parte, la empresa busca a través de la asociación con otras alcanzar también un
poder de influencia sobre este entorno político-legal. El desarrollo normativo en materia terri-
torial, laboral, fiscal, etc., puede afectar de forma general a todas las empresas o de forma par-
ticular a aquellas pertenecientes al sector turístico. Existen regulaciones que afectan a un sub-
sector turístico en una localización concreta (por ejemplo, la normativa canaria sobre regula-
ción y ordenación de los establecimientos de alojamiento de turismo rural). Una cadena hote-
lera puede estar sujeta a múltiples legislaciones diferentes, dependiendo del lugar o país
donde tenga ubicados sus hoteles. Legislaciones restrictivas en torno al desarrollo turístico de
una región, pueden significar amenazas u oportunidades para la expansión de determinadas
empresas turísticas. Por otro lado, la estabilidad política (paz, seguridad y garantías) de un
determinado país o región, es una condición fundamental para el desarrollo normal del turis-
mo de un destino, y es un determinante básico de su crecimiento. La estabilidad política ten-
drá no sólo una incidencia favorable en la competitividad de las empresas turísticas y en la
afluencia de turistas a ese destino, sino que atraerá a las empresas y visitantes que pierden las
zonas con inestabilidad. Por ejemplo, la Guerra del Golfo en 1991, la guerra civil en la anti-
gua Yugoslavia en la década de los 90, los ataques terroristas del 11-S en Estados Unidos, el
síndrome respiratorio agudo severo (SRAS) en la zona del Pacífico asiático, etc., tuvieron un
impacto en el turismo dentro y fuera de esos países.
Figura 4.2 El entorno general y específico de la empresa turística
Factores Factores
geográficos económicos
Clientes
Competidores
Competidores
potenciales
EMPRESA Factores
Factores socio-culturales
político-legales
Productos Proveedores
sustitutos
Factores Factores
medio- tecnológicos
ambientales
e) El marco socio-cultural: está formado por aquellos elementos que hacen referencia a la socie-
dad en la que opera la empresa y también la de sus consumidores. La empresa turística, debe
conocer no sólo elementos socio-culturales como los factores demográficos y sus tendencias,
nivel educativo, valores culturales, estilos de vida, gustos, comportamientos, etc., del entorno
más inmediato en el que está localizada, sino también aquellos que corresponden a sus clien-
tes y que influyen en la consecución de sus objetivos y rendimientos. Además, es importante
tener en cuenta que el éxito de cualquier proyecto turístico se ve amenazado si es planificado
y llevado a cabo sin el reconocimiento y apoyo de la población local. La actividad turística
requiere de la hospitalidad de los residentes locales. Una actitud de disgusto, desconfianza o
apatía de la población receptora con respecto a la actividad turística, terminan siendo percibi-
das por los visitantes y tendrá como resultado que se abstengan de visitar lugares donde no se
sienten bienvenidos. Por lo tanto, comprender la reacción local y los factores que influyen en
estas actitudes es esencial para lograr el objetivo de un apoyo favorable al desarrollo turístico.
f) El marco medioambiental: el medioambiente ha adquirido cada vez más importancia para
el mundo empresarial turístico, no sólo por la presión de la población local, de consumido-
res y de ecologistas que han tenido como consecuencia una posterior regulación en esta
materia, sino por el encarecimiento de recursos necesarios para el desarrollo de la activi-
dad productiva y por el ahorro en costes que puede suponer una acertada gestión medioam-
biental en la empresa. Cumplir con determinados estándares medioambientales, no sólo los
exigidos legislativamente, se ha convertido en un importante instrumento de diferenciación
y calidad de cara a los clientes, y de legitimación de cara a la sociedad local y general.
Con frecuencia, se afirma que la capacidad de influencia de la empresa turística de forma indi-
vidual sobre estos elementos es bastante limitada. Sin embargo, la actividad de este sector en su
conjunto sí tiene unas importantes consecuencias económicas (empleo, ingresos, impuestos, infla-
ción, gasto público, etc.), socio-culturales (impulso a la artesanía y el folclore, incremento de acti-
vidades culturales, intercambio cultural, aumento de la delincuencia, cambios en la cultura tradi-
cional, etc.), y medioambientales (degradación y sobreexplotación de recursos naturales, creación
y conservación de parques naturales, masificación, etc.) tanto favorables como desfavorables sobre
el entorno en el que realiza su actividad (Andereck y otros, 2005). Por ejemplo, de los resultados
presentados por un estudio elaborado por Exceltur1 y el Gobierno de Canarias sobre el impacto
directo e indirecto del sector turístico en la economía y el empleo de las Islas se deriva que la acti-
vidad turística ha generado, durante el año 2003, el 32,6 % del total del PIB en las Islas, y crea el
37,3 % del total del empleo en Canarias.
4.2.4 El entorno específico o competitivo de la empresa turística

El entorno específico está integrado por aquellos elementos o fuerzas del entorno que tienen una
influencia directa y relevante sobre la empresa turística, y que, a su vez, se ven afectados por la
misma. Los partícipes relevantes externos de cada empresa pueden variar, pero generalmente se
reconocen en las figuras de competidores, clientes, proveedores, acreedores, gobierno, sindicatos
y sociedad.
A la hora de delimitar el entorno competitivo de la empresa, es frecuente utilizar el modelo de
las cinco fuerzas competitivas formulado por Porter (1982). Aunque su finalidad principal es la de
determinar el atractivo de un sector industrial en función de cinco elementos, el modelo pretende
describir el entorno competitivo de la empresa, incluyendo no sólo a competidores actuales y
potenciales, sino también a los productos sustitutos, así como, a clientes y proveedores, cuyas
actuaciones también influyen en la rentabilidad de la empresa.
a) Competidores actuales: crear una posición competitiva, comprender las fortalezas y

debilidades de los competidores es de crucial importancia para los gestores implicados
en el desarrollo estratégico. Para impulsar su competitividad, la empresa debe asegurar
que sus productos o servicios igualen o superen a los ofertados por las empresas rivales,
o por productos o servicios alternativos. Los movimientos competitivos surgen cuando
una o más empresas del sector pretenden mejorar su posición, lo que conduce general-
mente a reacciones de las empresas contrincantes. La rivalidad entre empresas turísticas
será mayor si existe un número elevado de competidores (por ejemplo, muchos hoteles
en un destino de sol y playa dedicado al turismo de masas), y si estos competidores son
bastante homogéneos en tamaño y objetivos (por ejemplo, si esos hoteles tienen igual
categoría, tamaño, instalaciones, etc.). También habrá una mayor lucha entre empresas si
el producto que ofertan está poco diferenciado2 (por ejemplo, si para los turistas es indi-
ferente alojarse en un hotel u otro de ese destino). Si la tasa de crecimiento del sector es
baja, una empresa sólo puede crecer en el mercado a costa de otra empresa rival (por
ejemplo, si se trata de un destino turístico maduro donde un aumento en el número de
pernoctaciones de un hotel significa una disminución de estancias para otro) con lo que
crece la pugna entre ellas. La existencia de economías de escala3 puede provocar movi-
mientos competitivos al conducir a un exceso de capacidad de las empresas del sector.
1 Exceltur. Alianzapara la excelencia turística. Cuenta de Impacto Económico del Turismo Canario. http://www.exceltur.org
2 La diferenciación de un producto implica que éste sea percibido por el consumidor como único, lo que crea una lealtad
al producto o marca y representa una barrera de entrada para un competidor potencial.
3 Reducción de los costos unitarios por incrementos periódicos en los volúmenes de producción.
Por ejemplo, la existencia en un destino de sol y playa de hoteles con gran capacidad de
alojamiento puede estar motivada por un intento de reducir los costes medios por habita-
ción. Este exceso de oferta puede llevar a actuaciones en precios, negociaciones prefe-
rentes o draconianas con intermediarios turísticos, etc. Finalmente, cabe señalar que la
presencia de altas barreras de salida que impiden un fácil abandono del sector conduce a
una mayor rivalidad de las empresas dentro del mismo.
b) Competidores potenciales: la posibilidad de entrada de nuevos competidores al sector
supone una amenaza para la empresa turística que ya está operando en él. La magnitud de
esta amenaza dependerá de la existencia o no de barreras de entrada al sector. Estas barre-
ras están integradas por determinadas condiciones que impiden o dificultan la penetración
en un sector a nuevas empresas. Algunas de las más relevantes barreras de entrada son i) si
para operar dentro del sector se necesiten alcanzar economías de escala que son difíciles o
costosas de alcanzar para una empresa nueva; ii) si existe diferenciación del producto, lo
que conlleva a que prevalezca una lealtad por parte de los consumidores hacia los produc-
tos de las empresas ya existentes y conocidas; iii) si se aprecia dificultad en el acceso a los
canales de distribución, porque éstos tengan ya acuerdos ventajosos con las empresas turís-
ticas existentes en el sector; iv) si hay accesos favorables a materias primas o a servicios
por parte de las empresas que ya están en el sector; v) si las localizaciones favorables (por
ejemplo, junto a los puntos de mayor atracción para el turista) están ya ocupadas por las
empresas actuales del sector. La cooperación y asociación entre empresas dentro del sector
pueden también significar una amenaza para una empresa que quiere entrar. Por ejemplo,
a pesar de que se ha liberalizado el mercado comunitario del transporte aéreo, las compa-
ñías de bajo coste (CBC) se encontraron, en principio, con importantes barreras de entrada
al sector por la escasez de franjas horarias en los principales aeropuertos, acuerdos venta-
josos con empresas que realizan el handling a las empresas actuales, etc. A pesar de ello,
la aparición de las CBC, que empezaron operando principalmente en aeropuertos secunda-
rios, han significado un importante impacto, acelerando el proceso de reestructuración del
sector aéreo.
c) Clientes: la satisfacción del cliente se ha convertido en uno de los factores críticos a la hora de
maximizar el poder competitivo y la supervivencia de la empresa turística. Dada la compleji-
dad del sector turístico, hay que tener presente que el cliente no siempre es el turista, sino que
puede ser otra empresa de intermediación en el canal de distribución turístico. Por ejemplo, el
cliente de un hotel puede ser un turista, pero también lo es un tour operador o una agencia de
viajes. Porter (1982), expone que la influencia que pueden ejercer los clientes en la empresa va
a depender de su sensibilidad al precio y de su poder relativo de negociación. La sensibilidad
al precio de un comprador será más baja si el producto o servicio que presta la empresa turís-
tica es vital para él, si el producto a adquirir está diferenciado, o si la calidad que presenta el
producto es importante para el comprador. El poder de negociación de un cliente será mayor
si existe una amenaza real de que pueda integrarse en vertical, esto es, que el cliente produzca
el servicio que ahora está adquiriendo a la empresa. Por ejemplo, un tour operador que contra-
ta un número importante de camas con un hotel, puede plantearse la adquisición o gestión pro-
pia de un establecimiento hotelero si las condiciones ofertadas por el hotel no son de su gusto.
El poder del cliente, también será mayor si él significa un cliente importante para la empresa
(por ejemplo, tendrá mayor poder negociador un tour operador que contrata un alto porcenta-
je de las camas de un hotel que un turista individual). La existencia para el comprador de unos
costes altos por cambiar de empresa, puede traducirse en un menor poder frente a ésta a la hora
de negociar (por ejemplo, si el cambiar de hotel significa para el tour operador unos costes
altos por la necesidad de entablar nuevas relaciones, editar nuevos folletos, etc.). Finalmente,
cuanta más información posea el cliente sobre el producto, cómo ha sido producido y su
estructura de costos, mayor será su poder.
d) Proveedores: en el sector turístico, los proveedores presentan una gran heterogeneidad debido
a la gran variedad de empresas que existen en el sector. Los proveedores abastecen a las empre-
sas turísticas de inputs necesarios para desarrollar su actividad. Al igual que en la relación
empresa-cliente, un proveedor tendrá un mayor poder negociador frente a la empresa si existe
una amenaza real de que éste asuma las actividades que realiza a la empresa; si el input ofer-
tado por el proveedor está diferenciado, no es fácilmente sustituible o tiene gran importancia
para la producción de un servicio de calidad por parte de la empresa. De modo que la empre-
sa tendrá mayor poder de negociación si significa un cliente importante para el proveedor, si
existen importantes costes cambiantes, y si el proveedor no posee amplia información sobre el
proceso de transformación y los costes de la empresa, que es su cliente.
e) Productos sustitutos: la disponibilidad de productos sustitutos, puede suponer una amena-
za para la empresa si no existe fidelidad del cliente hacia el producto que oferta la empre-
sa, y va a depender también de la relación precio-prestaciones del producto sustituto.
Cuadro 4.2 Entornos atractivos y no atractivos
Factor del entorno No atrativo Atractivo
Competidores Muchos, escaso crecimiento del Pocos, elevado crecimiento

sector, igual tamaño, producto no del sector, tamaño desigual,
diferenciado productos diferenciados
Competidores potenciales Pocas barreras de entrada Muchas barreras de entrada
Productos sustitutos Muchos Pocos
Proveedores Gran poder de negociación Bajo poder de negociación
Clientes Gran poder de negociación Bajo poder de negociación
Fuente: adaptado de Bateman 2001:68
4.3 INTERACCIÓN ENTRE LA EMPRESA TURÍSTICA

Y EL DESTINO TURÍSTICO
4.3.1 Introducción
La empresa turística es un claro ejemplo de sistema abierto que forma parte de un sistema superior
con el que mantiene interrelaciones muy estrechas. La satisfacción que en un consumidor produce
un determinado servicio turístico ofertado por una empresa, depende no sólo de ésta, sino de otras
múltiples experiencias que haya acumulado el turista durante su estancia vacacional y que proceden
de otras empresas u organizaciones que comparten el destino turístico. Generalmente, el turista lo
que valora es la calidad global de su experiencia vacacional. Por ejemplo, la experiencia final de la
estancia de un turista en una determinada zona estará conformada por la totalidad de servicios y
experiencias que haya recibido durante su estancia y su comparación con las expectativas que se
había planteado con antelación. Por lo tanto, un servicio de alojamiento hotelero se verá afectado
también por la experiencia que un turista haya vivido en el servicio ofertado por otras empresas y
organizaciones turísticas de la zona que están fuera de la gestión y control directo del hotel. Esta
interacción e interdependencia empresa - destino es una relación muy especial y frágil en el mundo
empresarial turístico.
4.3.2 Concepto de destino turístico

El destino turístico es un tópico complejo que ha sido contemplado desde diferentes perspectivas.
En principio, un destino turístico es una zona geográfica donde se desarrolla una actividad turís-
tica importante. Pero, el destino turístico actúa como el factor motivador principal que estimula la
actividad turística. El volumen, calidad y tipo de turismo dependerá de la calidad, diversidad, acce-
sibilidad, atractivos, alojamientos y amenidades que oferte ese destino. Oreja (2000), citando la
revisión que sobre tal concepto han realizado otros autores, considera que existen “dos factores al
considerar el concepto de destino turístico: el ámbito espacial y su percepción como soporte de
productos turísticos”.
4.3.2.1 El destino turístico como zona geográfica (OMT4, 1995)

Desde esta perspectiva, el destino turístico hace referencia a un lugar físico que es visitado por los
turistas en sus viajes, lo que puede comprender una playa, una ciudad, una región, un parque
nacional, o un país. La OMT describe un destino como un lugar importante que es visitado por un
turista en su viaje, pudiéndose distinguir: i) el destino como el lugar más alejado del lugar de ori-
gen del turista; ii) el destino principal o lugar donde el turista permanece más tiempo durante su
viaje; iii) el destino como el lugar que constituye el motivo principal del viaje del turista.
En algunos casos el destino es un concepto altamente preciso como es el caso de hoteles que
ofrecen no sólo el alojamiento sino toda una gama de productos de ocio en un mismo lugar (por
ejemplo, los grandes resources con una oferta de todo incluido), o el caso de parques temáticos
(por ejemplo, Disney World). En tales casos, el objetivo y destino del turista es visitar ese hotel o
parque temático y disfrutar de los servicios que en estos complejos se ofrecen.
Los destinos turísticos cuentan con algún tipo de límite real o percibido, que puede ser el lími-
te físico de una isla, los límites geográficos por consideraciones políticas, y los límites creados por
el mercado (por ejemplo, la Ruta del Camino de Santiago ofertada por los paradores implica la
visita y alojamiento en Olite, Santo Domingo de la Calzada, Cervera de Pisuerga, León,
Villafranca del Bierzo y Santiago de Compostela). Los destinos turísticos también pueden ser deli-
mitados físicamente según diversas escalas, lo que explica la existencia de una jerarquía de desti-
nos turísticos, en la que una determinada zona geográfica, además de ser destino turístico, está
integrada en un destino turístico superior (Costa Adeje, Tenerife, Canarias, España).
4.3.2.2 El destino turístico como producto

Existen planteamientos distintos que describen un destino turístico como producto. Oreja (2000),
defiende la naturaleza multidimensional de un destino turístico destacando que “los destinos englo-
barían numerosas dimensiones del entorno, industria, tecnologías, estrategias, estructuras, ideolo-
gías, individuos, procesos, prácticas, creencias y resultados”. Camisón (1998), concibe el destino
turístico como un espacio en el que confluyen agentes, iniciativas y experiencias que acaban molde-
ando un lugar como atractivo para la demanda turística. Ese destino está constituido por una red de
empresas especializadas en diferentes parcelas de la satisfacción del ocio, a partir de las cuales toma
entidad un espacio como ámbito capaz de suministrar uno o más productos turísticos.
4.3.3 Modelo de análisis de la competitividad de un destino turístico

Para tener éxito en el mercado turístico internacional, cualquier destino tiene que asegurarse que
sus atractivos y el conjunto de experiencias que ofrece a los visitantes, igualen o superen aquellos
ofertados por destinos turísticos alternativos.
4 Organización Mundial de Turismo.

Baloglu y Uysal (1996), establecen que es necesario conocer los factores motivadores que indu-
cen a una persona a viajar y a visitar un determinado destino. A pesar de que la motivación es sólo
una de las variables que explican el comportamiento del turista, se la considera de las más importan-
tes. El concepto push – pull de la motivación, parte de la proposición de que las personas viajan por-
que son impulsadas y atraídas a ello por unas fuerzas. Las primeras (push), explican por qué los indi-
viduos son “empujados” a tomar la decisión de viajar, por qué desean viajar. Son factores motivado-
res individuales e intrínsecos a los viajeros, tales como el deseo de aventura, descanso, prestigio,
salud, etc. Las segundas fuerzas (pull) explican por qué los viajeros son “atraídos” por un determi-
nado destino y lo eligen. Son motivadores que surgen del poder de atracción de un destino tal como
es percibido por el viajero, y que se componen principalmente de factores extrínsecos al visitante,
como son los atractivos naturales, recursos culturales, actividades recreativas, infraestructura hotele-
ra o extrahotelera, precio, seguridad, etc. Algunos destinos diversifican sus atractivos de forma que
se ajusten a una variedad de motivaciones, mientras que otros destinos se especializan en un deter-
minado recurso y se dirigen a un segmento de mercado específico.
El desarrollo de un modelo de competitividad de un destino turístico, permite la identificación
de las fortalezas y debilidades de los diferentes destinos, y puede ser muy útil como instrumento
de planificación, organización y gestión para el sector turístico empresarial y a las administracio-
nes públicas. El concepto de competitividad es un término amplio y complejo, debido a la canti-
dad de factores de los que depende. Por ejemplo, Hassan (2000) define la competitividad en tér-
minos de la capacidad que tiene un destino turístico para crear e integrar productos con valor aña-
dido que sirven de apoyo a sus recursos, manteniendo una posición de mercado en relación a sus
competidores. Crouch y Ritchie (1999), relacionan la competitividad de un destino con su desarro-
llo sostenible, no sólo con respecto a dimensiones económicas y ecológicas, sino también socia-
les, culturales y políticas. Para ellos, el destino más competitivo es aquél que crea el mayor bien-
estar sostenible para sus residentes.
Dwyer y otros (2004), presentan un modelo que pretende integrar aquellos elementos sobre los
que se apoya la competitividad de un destino turístico (véase figura 4.3), agrupando estos compo-
nentes en:
Recursos naturales y heredados (paisaje, clima, cultura, monumentos, etc.), recursos creados
(alojamiento, restauración, ocio complementario, actividades, etc.) y recursos de apoyo (infraes-
tructuras generales, calidad de servicio, hospitalidad, accesibilidad del destino, etc.). Estos facto-
res conforman los elementos atrayentes de un destino y las bases sobre las que se asienta una
industria turística de éxito.
Los elementos relacionados con la gestión del destino (organización, dirección, promoción,
planificación, desarrollo y formación de recursos humanos, política medioambiental, etc.), pueden
incrementar el atractivo de los recursos naturales y creados, refuerzan la calidad y eficacia de los
de apoyo, y ajustan éstos a las condiciones contextuales. Con respecto a las condiciones de la
demanda, el modelo incluye tres variables fundamentales que son el conocimiento del destino
(imagen), la percepción y las preferencias. Los factores contextuales son variables del entorno
general (económicas, tecnológicas, sociológicas, legales, etc.), o específico (competidores, pro-
veedores, clientes, etc.), que influyen en la competitividad del destino, así como aspectos relacio-
nados con la competitividad en precios y el nivel de seguridad.
En este modelo, la competitividad del destino está relacionada con las variables anteriormente
descritas así como con la prosperidad socio-económica de la región. De esta forma, los autores
pretenden resaltar que la competitividad de un destino es un objetivo intermedio con respecto al
objetivo principal, que es el bienestar socio-económico de los residentes. Cada uno de estos obje-
tivos está asociado con un conjunto de indicadores que pueden ser objetivos (ingresos por turis-
mo, cuota de mercado, etc.) y subjetivos (imagen y atractivo del destino), y que miden la compe-
titividad de un destino; así como, indicadores macroeconómicos que incluyen niveles de produc-
tividad, empleo, renta per cápita, PIB, etc.
Figura 4.3 Modelo integrado de la competitividad de un destino turístico
Fuente: adaptado de Dwyer y otros (2004)
Este modelo se convierte en una guía para un análisis detallado del estado de fortaleza o debi-
lidad de cada uno de los componentes endógenos de un área turística, frente a las amenazas y opor-
tunidades de los factores exógenos. El análisis debe tener en cuenta la interrelación e interacción
que presentan estos elementos, contemplando al destino turístico como un sistema.
4.4 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

4.4.1 Introducción
Los avances tecnológicos, la competitividad e internacionalización de mercados, son factores que
han colocado a la empresa ante problemas cada vez más complejos. La función básica de la empre-
sa de producir bienes y servicios en condiciones de eficiencia y eficacia estaba claramente esta-
blecida. Sin embargo, en las últimas décadas ha crecido el debate sobre las obligaciones sociales
que tiene la empresa, discusión alentada por consumidores y movimientos ecologistas, y que enfo-
ca la relación entre empresa y sociedad. La idea de que la empresa debe dedicar algunos de sus
recursos económicos a acciones que beneficien a la sociedad no ha sido siempre bien recibida y
ha promovido una controversia en el seno de estudiosos de la Economía y la Empresa, generando
dos principales argumentaciones antagónicas.
4.4.1.1 Argumentos a favor de la responsabilidad social de las empresas

Los argumentos a favor de la responsabilidad social de las empresas destacan que esta responsa-
bilidad va de la mano del poder social. La sociedad, que ha concedido un gran poder a la empre-
sa en la actualidad, puede exigirle responsabilidad por el uso de ese poder. La asunción de esta res-
ponsabilidad implica unos costes para la empresa, pero éstos pueden ser legítimamente asumidos
por los consumidores en forma de precios más altos. De forma más radical, afirman que las empre-
sas son las que tienen los expertos con los conocimientos necesarios para solventar los problemas
sociales y, aunque no estén directamente implicadas en ellos, están obligadas a resolverlos (Davis
1975). Esta obligación incrementa el bienestar general, lo que beneficiará también a la empresa.
4.4.1.2 Argumentos en contra de la responsabilidad social de las empresas

Para Friedman5, la única responsabilidad de la empresa es usar sus recursos y posibilidades en acti-
vidades encaminadas a incrementar su beneficio. La función y responsabilidad de la empresa es
maximizar su valor para los propietarios o socios, por lo que dedicar recursos económicos a accio-
nes sociales iría en contra de este objetivo y responsabilidad, y sería por ello ilegítimo. La responsa-
bilidad social es función principal de los gobiernos. Hacer a los empresarios simultáneamente res-
ponsables ante los propietarios por el logro de beneficios y ante la sociedad por el logro del bienes-
tar social, representa a la larga un conflicto de intereses que podría poner en peligro el sistema de
libre empresa. Aparte de que las acciones sociales son difíciles de contabilizar y medir, no hay razón
para suponer que los empresarios tienen la capacidad para determinar cuál es el interés social.
Tanto los que argumentan a favor como los que se oponen sostienen en todo caso que la empre-
sa debe llevar a cabo las acciones de respuesta social que les son legalmente requeridas.
4.4.2 La responsabilidad social corporativa

Carroll (1991), en su análisis sobre la responsabilidad social corporativa enmarca cuatro catego-
rías básicas de obligaciones que van a conformar el concepto total o integral de responsabilidad
social. Estas cuatro categorías de responsabilidades, las económicas, legales, éticas y filantrópi-
cas, resumen a grandes rasgos las expectativas de la sociedad para con la empresa, y pueden ser
representadas mediante una pirámide (ver figura 4.4).
Figura 4.4 Pirámide de la responsabilidad social corporativa.
Fuente: adaptado de Carroll, A.B. (1991)
a) Las responsabilidades económicas: son responsabilidades esenciales y principales de la

empresa sobre la que descansan todas las demás. La empresa debe ser rentable. La empre-
sa, como unidad económica básica de la sociedad, es responsable de la producción de bien-
5Milton Friedman (1912- ), premio Nobel de Economía en 1976. “Does business have social responsability”,
Administración Moderna, p:543. Editorial Interamericana, SA 2a. Edición.
es y servicios requeridos por la misma en condiciones de eficiencia y eficacia. Con ello, la

empresa contribuye a su supervivencia en el tiempo, y favorece de forma decisiva la crea-
ción de riqueza y el desarrollo económico del país donde opera.
b) Las responsabilidades legales: como parte del contrato social entre empresa y sociedad, las
empresas deben llevar a cabo sus objetivos económicos y desarrollar su actividad bajo el
marco legal dictado por las diferentes administraciones públicas a las que estén sujetas las
empresas.
c) Las responsabilidades éticas: representan prácticas y normas que los miembros de la socie-
dad espera que cumplan las empresas a pesar de no estar reglamentadas por leyes. Este tipo
de responsabilidades han adquirido cada vez mayor importancia, principalmente porque los
niveles de tolerancia de la sociedad en relación a lo que define como comportamientos no éti-
cos es cada vez menor (véase capítulo 3). En cierto sentido, esta expectativa de cumplimien-
to de unos valores éticos precede a su regulación, y se convierte con frecuencia en la fuerza
motriz tras la creación de leyes. Por ejemplo, movimientos de defensores de derechos huma-
nos, ecologistas y consumidores reflejan cambios básicos en los valores de la sociedad, que
serán recogidos en posteriores desarrollos legislativos. Por otro lado, las responsabilidades
éticas pueden abarcar nuevos y emergente valores y normas que la sociedad espera cumpla la
empresa. Incluso estos valores y normas pueden manifiestar niveles de actuación superiores
a los que legalmente son preceptivos. Por ejemplo, es creciente la demanda de que las cade-
nas de comida rápida asuman alguna responsabilidad ética por el aumento de obesidad en
jóvenes y sus consecuencias para la salud. Con frecuencia, estas responsabilidades son difí-
ciles de definir y por ello, difíciles de gestionar por las empresas.
d) Las responsabilidades filantrópicas: son contribuciones corporativas al bienestar de la
sociedad en la que operan. Este tipo de responsabilidad corresponde a conductas y activi-
dades que la sociedad aprueba y desea, pero que no pueden incluirse en las responsabilida-
des éticas o morales ya que no se pueden considerar como no éticas aquellas empresas que
no las realizan. Las responsabilidades filantrópicas incluyen donaciones económicas a las
artes, educación, sanidad, o a la comunidad en general.
Con frecuencia, las acciones filantrópicas de responsabilidad social responden a estrategias
para mejorar o lavar la imagen de una empresa. Por ejemplo, Starbucks ha lanzado una
campaña prometiendo que para 2007 el 60% de su café procederá de agricultores que
siguen estrictamente normas con respecto a forestación, pesticidas, políticas de trabajo,
etc. Un 10% del café comprado por esta empresa en la actualidad ya cumple estas condi-
ciones. Starbucks espera que esta estrategia proteja su creciente imperio de boicots y de una
mala publicidad. Recientemente, esta empresa perdió ventas en el Reino Unido durante una
campaña emprendida por Oxfam6 en relación a la crisis global del café.
4.5 LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

Los cambios propiciados por el proceso de globalización de la economía han configurado un
nuevo entorno que está condicionando la actuación de las empresas turísticas, de tal modo que las
obliga a buscar nuevos métodos y técnicas para mejorar la gestión y la toma de decisiones. En el
nuevo escenario, el uso de las Tecnologías de Información (TI) se ha convertido en un componen-
te central para cualquier empresa turística que quiera mantener su competitividad en el mercado.
En este sentido, se ha venido observando que las TI están produciendo un fuerte impacto en la
industria de viajes al forzar al sector en su totalidad a reconsiderar la forma en que deben ordenar
su negocio, sus valores o normas de comportamiento y el modo en que tendrán que formar a sus
recursos humanos.
6 http://www.oxfam.org.uk/
Teniendo en cuenta que las TI han contribuido al crecimiento masivo experimentado por el
turismo así como al aumento del volumen de la oferta y la demanda, resulta innegable que la TI
constituye uno de los elementos clave de esta industria. Desde el punto de vista de las empresas
turísticas, las facilidades otorgadas por Internet y otras TI para todos los negocios turísticos, con-
vierten a estas herramientas en instrumentos fundamentales para gestionar la comercialización y
la distribución, y para realizar las funciones de ajuste de las empresas turísticas. Desde el punto de
vista de los consumidores turísticos, las TI les ayudan a optimizar el valor de su dinero y tiempo
cuando deciden viajar y hacer turismo, facilitando al mismo tiempo a los turistas el acceso a un
amplio volumen de información sobre productos y destinos turísticos. En este sentido, la introduc-
ción progresiva de TI en las empresas turísticas se debe en gran parte a las demandas de los clien-
tes, ya que los consumidores cuando se familiarizan con las nuevas TI buscan la interacción elec-
trónica con la industria (O’Connor, 1999).
Los aspectos citados hacen que la industria turística sea cada vez más intensiva en el uso de
SI/TI. Esta situación se explica por dos razones fundamentales: en primer lugar, al ser una exten-
sa industria donde sus productos/servicios son bienes intangibles que precisan de una información
fidedigna, actualizada, amplia y detallada para su promoción y, sobre todo, para su óptima comer-
cialización; y, en segundo lugar, los SI/TI se están convirtiendo en uno de los factores claves para
mejorar el producto turístico y el funcionamiento y la gestión eficiente de las empresas que inte-
gran la industria.
La importancia y la necesidad de uso de las TI en esta industria, se justifica por las ventajas
que ofrecen para apoyar la gestión de las operaciones en las empresas turísticas (O’Connor, 1999;
Inkpen, 1998) y por las oportunidades que proveen para extender los negocios turísticos en un
ámbito global. Entre las principales ventajas que proveen las TI destacan las siguientes: mayor agi-
lidad en la gestión de los procesos que configuran el producto o servicio turístico y comunicación
directa con el cliente.
De un modo general, la aplicación de las TI en la administración de las organizaciones ayuda
a mejorar la coordinación y el control de las actividades y a tomar decisiones con mayor efectivi-
dad. Además, las TI pueden mejorar los procesos de gestión, el control y la toma de decisiones de
estas empresas para que actúen de manera eficiente. En este sentido, las TI están desempeñando
un papel cada vez más importante en la gestión de la relación con el cliente (Customer
Relationship Management o CRM), permitiendo a las empresas actuar recíprocamente con sus
clientes y modificar continuamente su producto para atender y mejorar las expectativas del clien-
te. Al mismo tiempo, las TI les ayudan a tener una presencia global y facilitan que estas empresas
puedan asociarse con otras empresas de todo el mundo de manera eficiente y rentable. De igual
modo, ofrecen oportunidades para la creación de nuevos productos específicos dirigidos a deter-
minados nichos de mercado, permitiendo que estas empresas puedan alcanzar una ventaja compe-
titiva a través de la diferenciación.
Desde la perspectiva de los costes, las TI pueden ayudar a la reducción de los costes de opera-
ción y comunicación, al tiempo que ayudan a reducir los costes fijos de personal administrativo y
el número de comunicaciones personales o telefónicas.
Desde la perspectiva de los ingresos, las TI permiten aplicar precios flexibles y competitivos,
que optimicen la producción de las empresas. Asimismo, las TI pueden resultar cruciales en estas
empresas a la hora de alertar sobre un exceso de capacidad o de demanda.
Desde una perspectiva estratégica, la implantación de las TI produce efectos directos sobre la
competitividad de las empresas, a través de la diferenciación del producto y la disminución del
coste. Por un lado, las TI permiten a las empresas diferenciarse y especializar sus productos para
cada consumidor; también ayudan a fijar el segmento de mercado al que se dirigen, lo cual es posi-
ble ya que facilitan que las cadenas de valor añadido sean flexibles. Por otro lado, las TI resultan
un medio adecuado para la gestión de gasto en la industria y en particular para la distribución y
promoción de los costes. Así, a través de estas herramientas, las empresas de todo el mundo han
podido reducir sus gastos disminuyendo la comisión a los intermediarios, vendiendo directamen-
te desde su página web o pagando cuotas de distribución menores a intermediarios electrónicos.
Además, tal como señala Buhalis (1998), al diseñar procesos y eliminar tareas repetitivas se redu-
cen los gastos de trabajo y aumenta la eficacia.
Por tanto, el potencial de las TI no sólo permite a las empresas compartir información de forma
interna y con sus asociados, sino que también ayuda a los consumidores a actuar recíprocamente
con los proveedores turísticos. Los consumidores pueden realizar transacciones desde su oficina o
en casa utilizando Internet las 24 horas al día, los 365 días del año. La confirmación y la compra
inmediata hacen que los consumidores mejoren la percepción del servicio ofertado por la empre-
sa turística.
Por otra parte, el uso de recursos de SI/TI en estas empresas pueden tener un impacto positivo
sobre la mejora de la calidad organizativa de estas empresas. En este sentido, Martín (1999) seña-
la que tal impacto presenta dos vertientes: por un lado, supone un ahorro de costes y la optimiza-
ción de los procesos que ayudan a mejorar la gestión. Y, por otro lado, posibilita la prestación del
producto o servicio turístico en mejores condiciones así como la incorporación de nuevos servi-
cios, lo que redunda en una mayor satisfacción del cliente.
Los aspectos planteados, reflejan la necesidad que tiene la empresa turística de utilizar los
SI/TI como factores estratégicos que pueden ser fuente de ventaja competitiva para las empresas
que sepan explotarlos. Este aspecto, constituye una necesidad perentoria en un sector cuyas empre-
sas se caracterizan por hacer un uso intensivo de la información y estar sometido a constantes cam-
bios y transformaciones.
En consonancia con lo expuesto, Schertler (1998) afirma que la elección de recursos de SI/TI
adecuados puede ayudar a las empresas turísticas a ser más rápidas en la acción y a responder antes
a la demanda aportándoles mayor flexibilidad. Así, es necesario que las empresas sean conscientes
de la idoneidad de los recursos de SI/TI que seleccionen para sus nuevas estrategias. Por lo tanto,
si no se utilizan los recursos de SI/TI adecuados, la empresa perderá flexibilidad y capacidad de res-
puesta, dos aspectos cruciales para obtener ventajas competitivas por ser habilidades difíciles de
imitar por la competencia. En esta línea, David, J.S.; Grabsky, S. y Kasavana, M. (1996) y Buhalis,
2000 consideran que a estas empresas no les queda otra alternativa que incorporar SI/TI para alcan-
zar ventajas competitivas que les permitan realizar sus operaciones eficientemente y prestar sus ser-
vicios adecuadamente con relación a las exigencias de los nuevos mercados.
En síntesis, la mayores prestaciones que ofrecen las TI actuales (fiabilidad, velocidad y capaci-
dad de las TI) junto con la reducción de su coste, están impulsando a un gran número de empresas
de este sector a aplicar y usar estos nuevos instrumentos con mayor intensidad. Sin embargo, la situa-
ción de las empresas de esta industria en relación con el uso de estos recursos es desigual. Por una
parte, las empresas más innovadoras se han servido del uso de TI avanzadas para reforzar su compe-
titividad, incrementar su cuota de mercado y mejorar su posición dentro del mismo. Por otra parte,
todavía son numerosas las empresas del sector que siguen aplicando SI/TI exclusivamente para apo-
yar la gestión operativa del negocio turística, pasando por alto las posibilidades y el potencial que
ofrecen estos recursos para desarrollar nuevas relaciones con los diferentes agentes del mercado y
nuevas concepciones del producto o servicio más innovadoras, flexibles y personalizadas.
Independientemente de la situación en que se encuentren es evidente que aquellas empresas
que no incorporen los nuevos instrumentos a su gestión estratégica y operacional se verán cada
vez más relegadas y perderán cuota de mercado poniendo en peligro su futuro y su supervivencia
en el sector. No obstante, esta nueva concepción en la aplicación y uso de los SI/TI requiere por
parte de las empresas gestionar dichos instrumentos como un activo estratégico, a través del aná-
lisis de sus fortalezas y debilidades tecnológicas e informativas y centrar su atención en la selec-
ción de los recursos tecnológicos que más se ajusten a las características de su actividad de nego-
cio. Bajo este nuevo enfoque de aplicación y uso de los SI/TI, sólo las empresas dinámicas e inno-
vadoras serán capaces de sobrevivir en el futuro.
4.6 LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EN LA EMPRESA TURÍSTICA

4.6.1 Introducción
En las últimas décadas, ha incrementado la concienciación de gobiernos, sociedad, grupos de presión
y consumidores sobre temas relacionados con el medioambiente. Más de cien años de desarrollo
industrial han pasado factura: el calentamiento del planeta, capa de ozono, contaminación de aire y
agua, erosión del suelo, y la deforestación, son reconocidos ampliamente como problemas medioam-
bientales que demandan soluciones inmediatas. Esta creciente preocupación social e institucional,
motivada por el deterioro medioambiental, ha conducido a un desarrollo legislativo y a una presión
social que actúa sobre las empresas para que incorporen políticas y actuaciones más respetuosas con
el medioambiente.
El sector turístico es un caso interesante en el que surgen diferentes conflictos a la hora de intro-
ducir políticas medioambientales. En primer lugar, la actividad turística no es quizás una industria que
a través de su proceso productivo cause, en principio, una grave polución medioambiental o que con-
suma grandes cantidades de recursos no renovables. Un destino turístico está conformado por un
amplio número de pequeños procesos de transformación (empresas turísticas), cada uno de los cuales
consume relativamente pequeñas cantidades de energía, agua, alimentos, y otros recursos, y cada uno
añade sólo una pequeña cantidad de polución al medio en forma de humo, olores, ruidos, y elemen-
tos químicos. Sin embargo, el impacto agregado de todas estas pequeñas operaciones individuales
tiene un significativo efecto en los recursos globales y, especialmente, en los de esa zona o región.
En segundo lugar, los recursos naturales (paisaje, playas, montaña, agua, suelo, etc.) son com-
ponentes principales del producto turístico. El consumidor (el turista), se siente atraído por un pro-
ducto que contiene estos elementos pero, a su vez, con su consumo contribuye a la explotación,
degradación y desaparición de esos recursos. Cuanto más atractivo es un lugar (normalmente debi-
do a recursos naturales o heredados), más popular se vuelve, lo que incrementa la probabilidad de
que se degrade, lo cual a su vez disminuye la calidad de la experiencia.
En tercer lugar, aunque el turista muestra una creciente exigencia por la aplicación de políticas
respetuosas con el medioambiente, con frecuencia no está dispuesto a pagar el coste de las mismas.
Algunos estudios sobre la percepción de los impactos medioambientales concluyen que el turista no
es conciente del propio impacto ocasionado sobre el medioambiente en sus visitas a una zona reser-
vada o durante su estancia vacacional, sino que advierte principalmente el impacto directo (basura,
vandalismo, etc.) de otros turistas.
4.6.2 Sistema de gestión medioambiental en la empresa turística

La gestión medioambiental de una empresa consiste en la gestión de las actividades empresariales
que tienen un impacto sobre el medioambiente y que están bajo su control. Su objetivo es conser-
var recursos naturales, limitar o evitar la emisión de polución y de riesgos ambientales, y crear
puestos de trabajo seguros.
La empresa turística puede contribuir al deterioro del medioambiente debido a que:
– Consume unos inputs o recursos naturales escasos, a un ritmo que supera sus tasas de rege-
neración.
– Genera unos outputs que pueden conllevar emisiones contaminantes y residuos a niveles
superiores a las tasas de asimilación de la propia naturaleza.
– Fomenta un consumo excesivo a través del desarrollo de actividades de marketing, dando
lugar a nuevos consumos de recursos naturales por nuevas emisiones y residuos.
Kirk (1995), al analizar la gestión medioambiental en hoteles expone que, en primer lugar,
muchos hoteles y restaurantes están situados en espacios naturales de singular belleza, en ciuda-
des históricas o en áreas de delicado equilibrio ecológico. Tal como se ha descrito con anteriori-
dad, el medio natural y con ello sus recursos, son componentes, en algunos casos principales, de
un producto turístico. Añadir a estas localizaciones nuevas infraestructuras turísticas puede atraer
a más visitantes saturando su capacidad de carga. Por este motivo, existen con frecuencia medidas
restrictivas al desarrollo de nuevos complejos turísticos.
En segundo lugar, señala este autor que muchos de los consumidores de servicios turísticos
esperan un nivel de calidad en éstos que significan, en ocasiones, el consumo excesivo de unos
recursos escasos (agua, energía, suelo, infraestructuras de todo tipo, etc.). Cualquier acción para
reducir este despilfarro puede ser aplicada sólo con el conocimiento y consentimiento de los clien-
tes, o de tal forma que éstos no perciban un deterioro en el servicio. En tercer lugar, la localiza-
ción de la empresa turística está fijada por las necesidades del consumidor, por lo que es difícil
minimizar el impacto que produce el tráfico, los olores o los ruidos.
Un sistema de gestión medioambiental (SGMA), es un instrumento de gestión por el cual la
empresa planifica, implementa, controla, evalúa, y mejora continuamente su actuación en relación
al medioambiente. Implantar un SGMA conlleva:
a) Realizar en primer lugar un estudio e inventario valorando los aspectos medioambientales

afectados por las actividades de la organización, por sus productos y servicios. Además,
deben considerarse las facilidades de asesoramiento, los marcos legales y regulaciones, así
como, las prácticas y procedimientos medioambientales que existen7.
b) A la vista de los resultados, establecer un SGMA que posibilite la implantación de la polí-
tica medioambiental de la empresa, definida por la alta dirección. El SGMA exige definir
y establecer responsabilidades, objetivos, medios, procedimientos operativos, necesidades
de formación medioambiental para el personal, sistemas de control y de comunicación.
c) Desarrollar una auditoría medioambiental (interna y externa a la empresa) que asesore, en par-
ticular, a la dirección sobre el ajuste de la actividad empresarial con la política medioambien-
tal de la empresa, así como con las regulaciones medioambientales más relevantes.
d) Proveer de un informe que recoja los resultados alcanzados por el SGMA y los pasos a dar
en pro de una mejora continua.
Existen diferentes enfoques sobre si gestión medioambiental significa un beneficio o un coste

para la empresa turística. Los que apoyan un enfoque negativo argumentan principalmente que la
gestión del medioambiente implica unos costes, que a su vez inciden en una pérdida de competi-
tividad ya que no está claro que el turista quiera asumir un incremento en el precio, o esté dispues-
to a admitir unos“sacrificios” que puede interpretar como merma en la calidad del servicio. Por
ejemplo, restringir el consumo de agua y energía no renovando continuamente las toallas de una
habitación, o evitar jardines con una flora exuberante en zonas donde el agua es un recurso muy
limitado, son políticas medioambientales que deberían ser compartidas por el cliente .
Los beneficios de una gestión medioambiental por parte de la empresa turística son múltiples.
Entre ellos no sólo caben destacar los de responsabilidad social, sino también económicos y
empresariales, como son:
a) Mejora de las relaciones con la comunidad local, con los gobiernos, así como con clientes,
proveedores, y resto de partícipes del entorno. A través de la implantación de una política
7 Por ejemplo, EU Eco-Management and Audit Scheme (EMAS), reglamento 1836/1993 de la UE para que las empresas
se adhieran de forma voluntaria a un sistema comunitario de gestión y auditorías medioambientales; ISO 14001, que es
una norma internacional que engloba directrices para la implantación del SGMA; el Sistema de Turismo Responsable del
International Biosphere Hotels Network, que promueve la coordinación y el intercambio de experiencias entre sus miem-
bros en el marco de un sistema turístico responsable.
medioambiental, la empresa gana credibilidad y legitimación de cara al entorno, lo que se

manifiesta en una mejora de su imagen. Alcanzar un determinado estándar medioambien-
tal se convierte en un importante instrumento de marketing.
b) Mejora en las relaciones internas de la empresa, incrementando la satisfacción laboral, la
moral de los trabajadores e incentivando el trabajo en equipo.
c) Posibilidad de acceso a nuevos nichos de mercado especialmente sensibles a impactos
medioambientales.
d) Optimización y racionalización en el uso de recursos naturales, introduciendo una política
de aprovisionamiento que desarrolle relaciones con los proveedores, identificando y adqui-
riendo productos sostenibles; gestionando y minimizando el despilfarro a lo largo del pro-
ceso productivo de la empresa; diseñando sistemas de reducción o recogida selectiva de
residuos; reutilizando los recursos, etc.
e) Implantación de sistemas de ahorro energético, aprovechando la luz natural, modernizando
los dispositivos del sistema introduciendo nuevas tecnologías; reemplazando el consumo de
energías tradicionales por el de energías alternativas renovables.
f) Introducción de sistemas de ahorro de agua, como son sistemas de depuración y reutiliza-
ción de aguas, sistemas de riego ahorradores, sistemas de desalinización, etc.
g) Consecución de beneficios financieros por un mejor control de operaciones, por subven-
ciones a la introducción de políticas medioambientales, por evitación de sanciones por con-
taminación, etc.
Cuadro 4.3 Medioambiente en los hoteles RIU8
¿Ecología? ¡Naturalmente!
Sólo en un entorno intacto nuestros clientes podrán disfrutar unas vacaciones realmente her-
mosas. Hoteles Riu hace mucho por el entorno desde hace años.
En las nuevas edificaciones: la naturaleza tiene prioridad allí donde Riu levanta un nuevo
Hotel. Tenemos en cuenta la configuración del paisaje y la arquitectura típica.
En el hotel: evitar generar desperdicios siempre que sea posible, realizar recogida selecti-
va, un tratamiento cuidadoso de la energía y el agua potable... éstas son sólo algunas de las
múltiples medidas que adoptamos en Hoteles Riu para proteger la naturaleza.
En el entorno: el agua que se utiliza en un Hotel Riu es tratada en depuradoras propias o
regionales. Además, nos sentimos responsables para con las playas en las que están emplaza-
dos nuestros hoteles.
Un compromiso que merece la pena.
En los medios de comunicación: llevamos a cabo un trabajo activo de divulgación en refe-
rencia a nuestro compromiso medioambiental.
Además apoyamos organizaciones y eventos destinados al fomento de estos valores, tanto
con donaciones como mediante prestación de servicios.
4.7 RESUMEN
Las empresas son sistemas abiertos que dependen de los intercambios con sus entornos. La mayor
parte de las empresas están dominadas de alguna manera por sus medios, dominación que siem-
pre está en relación con el control sobre unos recursos escasos. Para hacer frente a este poder, la
empresa necesita conocer aquellos elementos del entorno que le afectan, que son fuente de ame-
8 http://wwwriu.com/index.php
nazas y oportunidades para ella. Estos factores pueden agruparse en variables del entorno general
y del entorno competitivo o específico. Para la empresa turística es importante, además, tener en
cuenta la competitividad del destino turístico en el que está ubicada, sus recursos naturales, crea-
dos o de apoyo. Del atractivo y de la buena gestión del destino dependerá en gran medida su éxito.
La empresa también influye en su medio externo, hacia el que tiene una responsabilidad social,
que puede aplicar con mayor o menor amplitud. Se trata de que la empresa desarrolle frente a la
sociedad un papel benefactor, se comporte como un buen ciudadano. Estas acciones benéficas
suelen reverter de nuevo sobre ella en forma de mejora de imagen, legitimación por parte de la
sociedad, satisfacción de sus empleados, etc. Finalmente, cabe destacar que las empresas en gene-
ral, y la turística en especial tienen además una responsabilidad social muy importante con respec-
to a la preservación del medioambiente del lugar en que estén localizadas. A través de la implan-
tación de un sistema de gestión medioambiental, las empresas turísticas no sólo contribuyen a la
sostenibilidad del destino turístico en que llevan a cabo su actividad, sino que responden a las nue-
vas exigencias de sus clientes y pueden ahorrar costes de explotación.
CAPÍTULO 5
LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
TURÍSTICA

• Concepto, funciones y habilidades de la los siguientes objetivos:
dirección en la empresa turística. – Introducirse en el ejercicio de la dirección
• El directivo de la empresa turística: La en las empresas turísticas,
dirección en una empresa de servicios. – Lo que entraña y de cómo esta
– El proceso de dirección. cambiando, y entender la relación entre
• La toma de decisiones en la empresa las organizaciones y la dirección en
turística. turismo
– Bases de la toma de decisiones.
– El proceso de toma de decisiones en la
industria turística.
– Toma de decisiones individual en la
industria turística.
– Decisiones en grupo en la industria
turística.
• Liderazgo y motivación en la empresa
turística.
– Liderazgo en la empresa turística.
– La motivación en la empresa turística.
– La Teoría de las necesidades de Maslow
– La Teoría de los dos factores de
Herzberg.
• Resumen.
5.1 INTRODUCCIÓN
El turismo se ha convertido en los últimos tiempos en una disciplina de importante estudio para
académicos, consultores, gobiernos nacionales, regionales y locales, y en general, estudiosos de la
materia, debido a lo que significa en términos de número de personas que viajan, cantidad de per-
sonas que emplea, y cantidad de dinero que genera. El turismo representa un enorme impacto en
la vida de las personas, lugares donde se desarrolla y por supuesto afecta de forma sustancial al
mundo en general.
El turismo esta íntimamente interconectado con una gran cantidad de elementos, pero son si
cabe las actividades de planificación y dirección de muchos de esos elementos un factor crítico
que debe afrontarse con gran coherencia y análisis. Estas actividades son de las más importantes
en las personas, ya que desde que se empezó a crear unidades de negocio en turismo para alcan-
zar objetivos que no podían alcanzarse de forma individual, la dirección ha sido crucial para ase-
gurar la coordinación de estos esfuerzos. A medida que nuestra sociedad ha venido avanzando en
la creación y coordinación del grupo y a medida que estos grupos han ido creciendo, el papel de
la dirección turística se ha hecho cada vez más importante.
Los individuos pertenecen a lo largo de su vida laboral, a una o varias organizaciones turísti-
cas, una agencia de viajes, un hotel, una concejalía de turismo de un ayuntamiento, un tour-opera-
dor,…. Algunas de estas organizaciones pueden tener una estructura más formal que otras, sin
embargo, todas están compuestas por un grupo de personas que buscan alcanzar una meta u obje-
tivo común. La adecuada instrumentación de los planes que se planteen, por tanto, es y será, un
elemento básico en todas las organizaciones del turismo, que cambian de una a otra, pero no po-
drían concebirse éstas sin una meta. Asimismo, todas tienen un sistema, más o menos formal, para
alcanzar las metas, esto es, un plan; sin el cual, ninguna organización turística podría ser muy efec-
tiva en el logro de la misma. Además, las organizaciones turísticas, también deben hacerse con
recursos y asignarlos para alcanzar sus metas.
En este punto, es donde la dirección turística debe dar forma a un conjunto de elementos, de
manera constante y consciente, en coordinación con un grupo de personas que tiene la misión de
conducir a la organización turística a alcanzar sus metas. Estas personas las identificamos como
los directivos turísticos, sin los cuales, probablemente la organización fracasaría.
5.2 CONCEPTO, FUNCIONES Y HABILIDADES

DE LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA TURÍSTICA
Los directivos turísticos trabajan en distintas organizaciones, pero no todos los componentes
humanos son directivos. En las empresas turísticas nos encontraremos por tanto, por un lado
los directivos y por el otro lado empleados/operarios1. De igual forma, no todos los directivos
son iguales, por lo tanto, se les puede clasificar de muy diversa forma. Una de las más habi-
tuales, que se ha venido planteando en los trabajos clásicos de Minztberg (1975 y 1973) es la
que hace referencia a tres niveles interrelacionados, cada uno con su enfoque e importancia
(ver figura 5.1).
Figura 5.1 Niveles de dirección en las organizaciones turísticas
• ENTORNO TURÍSTICO EXTERNO E INTERNO

• NIVEL ESTRATÉGICO O ALTA DIRECCIÓN (1)
• NIVEL TÉCNICO O MEDIO (2)
• NIVEL OPERATIVO Y FUNCIONAL (3)
Fuente: Adaptado de Mintzberg (1973 y 1975)
1 Para el caso de los segundos, los consideraremos aquellos que no disponen de responsabilidad para decidir, además de
la no supervisión de las tareas de otros. En cambio, los directivos los identificaremos como los responsables de dirigir a
otros y de realizar una serie de actividades de vital importancia para cualquier empresa turística (adaptado de Koontz,
O´Donnell y Weihrich (1988)).
La dirección de la empresa turística 75
Este planteamiento se aplica a la mayoría de las organizaciones que actúan en cualquier sector
económico, donde cada uno de los tres niveles están interrelacionados, y donde cada uno necesi-
ta un análisis e interés distinto por parte de los directivos turísticos. Si se profundiza en su análi-
sis se puede afirmar que:
A. En los niveles operativos/funcionales, es donde se realiza la prestación del servicio turístico,

por lo tanto es en este nivel, donde se concentrarán los mayores esfuerzos por parte de los
directivos en turismo para realizar de una forma eficaz cualquier cosa que una empresa turís-
tica se plantee producir o hacer. Como se muestra en la figura 5.1, por ser el último nivel en
una escala jerárquica no es el menos importante, sino que es donde se debe trabajar en la
mejor ubicación de los recursos disponibles por parte de las organizaciones turísticas.
B. El mundo turístico se encuentra inmerso en un “aluvión” de cambios donde debe aparecer la
figura o función de alguien, que coordine continuamente todo tipo de esfuerzos para superar
las posibles rigideces y amenazas que surjan. Esta es la principal tarea del nivel técnico o
medio en la industria turística. Asimismo, este nivel se ocupará de coordinar los flujos de infor-
mación entre los niveles superiores y los más bajos de las empresas turísticas y hacerse cargo
de la transmisión de los resultados que se producen en los niveles operacionales/funcionales.
C. Finalmente, todas las empresas turísticas están en un contexto muy amplio y donde tienen
que participar con una responsabilidad social muy importante. Es labor de la alta dirección
demostrar a toda la organización la importancia de esta cuestión, además de establecer los
objetivos a largo plazo y fijar el rumbo que debe seguir. No obstante, toda organización en
sus niveles estratégicos, deberá estar continuamente interactuando con los actores contex-
tuales con los que mantiene relación de modo que se puede disponer de información útil
para el proceso de planificación
Ante este planteamiento, y dependiendo del tipo de empresa turística que se analice, se plan-
tearán distintos estilos de dirección (Likert, 1976; Bueno Campos, 1991; Luthans, 1988), no exis-
tiendo un planteamiento estándar, sino una combinación de estilos directivos. Ahora bien, se podrá
plantear una dirección más centralizada o menos centralizada según el proceso decisional que se
afronte. Además, la función de cualquier directivo turístico en el mundo complejo que vivimos
hace necesario una evaluación del comportamiento y conocimiento humano de cada uno de los
componentes de su organización. Necesitamos, además de un buen estilo directivo, habilidades
genéricas para un “performance” eficaz, obviar este principio nos puede llevar al fracaso.
Estas habilidades genéricas, así como sus posibles combinaciones, quedan recogidas en la tabla
siguiente (tabla 5.1):
Tabla 5.1 Habilidades genéricas para un directivo en turismo
NIVEL ESTRATÉGICO O NIVEL MEDIO O TÉCNICO NIVEL OPERACIONAL/

ALTA DIRECCIÓN FUNCIONAL
CONCEPTUAL Conceptual Conceptual
Humana Humana HUMANA
Técnica TÉCNICA Técnica
Fuente: Adaptado de Donnelly, Gibson e Ivancevich (1997). Nota: Estas habilidades son importantes para un planteamien-
to eficaz. En la tabla se refleja en mayúscula la importancia relativa de las habilidades según el nivel de organización plan-
teado en la figura 5.1.
Conceptualizando para el ámbito turístico:
1) Habilidad humana de un directivo en turismo, es la forma en que los directivos se relacio-

nan con los demás componentes de su organización, se comunican y trabajan, así como la
capacidad de liderazgo que demuestran en circunstancias difíciles.
2) Habilidad técnica, se entenderá como la capacidad que tendrá el directivo para poner en
funcionamiento los conocimientos de la organización, sus recursos y capacidades para un
buen funcionamiento de la empresa.
3) Por último, la habilidad conceptual, es la que acerca la realidad exterior a la empresa, cómo
adaptarla a la misma y cómo hacer para que la organización turística se desenvuelva de
forma competitiva.
5.3 EL DIRECTIVO DE LA EMPRESA TURÍSTICA:

LA DIRECCIÓN EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS
En el mundo turístico, donde las empresas que lo componen, son de muy diversa índole, la impor-
tancia de su estudio, así como el de su dirección es fundamental, por dos razones: en primer lugar,
la sociedad depende de las empresas para proveer los productos y servicios que consume. Estas
empresas son guiadas y dirigidas por uno o más individuos denominados “gerentes/directores
turísticos” (desde ahora directores turísticos), que tienen la responsabilidad de asignar los recur-
sos de una sociedad a objetivos distintos y en ocasiones competitivos. Éstos tienen la obligación
de elaborar productos de calidad a partir de una serie de recursos (trabajo, capital, materiales,…)
que son escasos, por lo que se les exige también un uso eficiente de los mismos. Se puede afirmar
que las empresas turísticas han contribuido a mejorar el nivel de vida actual de las personas.
En segundo lugar, en el mundo turístico en general, se ha venido produciendo el efecto de escasez,
hay individuos que no estando preparados para ser directores turísticos, están desarrollando puestos de
dirección. El éxito futuro de una sociedad en una economía global depende de la dirección eficiente y
eficaz, de ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno y de gestionar eficientemente los recursos
productivos desarrollando habilidades para dirigir y crear entornos de trabajo que fomenten la creativi-
dad y el espíritu innovador. De esta forma, en turismo, las empresas se perfilan hacia un futuro desea-
ble y sirven para que las personas también lo hagan. Aparecen productos y aplicaciones nuevas como
resultado del poder creativo que surge cuando las personas trabajan juntas en una organización.
El crecimiento de las organizaciones turísticas y su influencia cada vez mayor en nuestra eco-
nomía y en nuestro patrón de vida son hechos relativamente recientes en la historia; así, el estudio
de la dirección de empresas en el ámbito turístico se puede considerar relativamente nuevo. Gran
parte de lo que sabemos sobre dirección de empresas turísticas proviene de los estudios de perso-
nas que han sido o son directivos de empresas turísticas.
Sin embargo, en la actualidad otros estudiosos se interesan también por la dirección de empre-
sas desde una perspectiva más científica en el turismo. Estos científicos ven a la dirección de
empresas como un fenómeno social extremadamente importante y digno de estudiarse mediante la
investigación científica. Como científicos, no hacen juicios de valor sobre las buenas o malas prác-
ticas de la dirección turística, su objetivo es explicar y entender la práctica de la dirección de
empresas en la industria del turismo. Ello, no obstante, no está reñido con la existencia de una
diversidad de perspectivas sobre la realidad empresarial, no siempre fácil de clasificar de manera
nítida. Consecuentemente, habrá muchas maneras de percibir las tareas de la dirección, unas serán
más útiles que otras para resolver los problemas. A pesar de ello, parece haber un acuerdo gene-
ralizado en reconocer que el objeto de estudio de la dirección de empresas en la industria turísti-
ca es la “empresa”, que está constituido por los hechos y fenómenos reales protagonizados por la
empresa, esto es, por la realidad empresarial en toda su dimensión.
5.3.1 El proceso de dirección

Los directivos de las empresa turísticas, cuando usan el término dirección se refieren al proceso
de llevar a cabo actividades eficientemente con personas y por medio de ellas. Este proceso repre-
senta las funciones o actividades primarias de cualquier directivo: planificación, organización,
dirección y control; por tanto, podemos afirmar que la dirección en la industria turística es el pro-
ceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organiza-
ción y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las
metas establecidas por la organización. Este concepto de dirección implica el propósito de dise-
ñar y mantener un entorno en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficien-
temente los objetivos preestablecidos.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la dirección en turismo,
como un proceso para subrayar el hecho de que todos los directores, sean cuales fueran sus apti-
tudes o habilidades personales, realizan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de
alcanzar las metas que se desean. A continuación nos detendremos brevemente en analizar las cua-
tro funciones o actividades básicas de la dirección.
La planificación en el turismo, implica que los directores piensen con antelación en sus obje-
tivos, metas y acciones, y que basen sus actos en algún método, plan o lógica y no en corazona-
das. Los planes representan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos ade-
cuados para alcanzarlos, sirviendo de guía a las empresas para comprometer los recursos necesa-
rios para alcanzar los objetivos y poder controlar si las acciones son o no las correctas para ello,
de forma que, si no es así, puedan tomarse las medidas correctoras necesarias. Por lo tanto, el pro-
ceso de planificación podría resumirse en los siguientes pasos:
1. el primer paso para planificar en turismo, consiste en elegir los objetivos de la empresa,
2. posteriormente se establecen los objetivos de las distintas áreas o departamentos de la
empresa turística y,
3. en tercer lugar, se establecen los programas para alcanzar los objetivos de forma sistemática.
Además, en turismo, últimamente existen dos factores que están siendo los ejes motrices del
proceso de planificación y son: las relaciones y el tiempo. Factores que según se interpreten pue-
den suponer un éxito o fracaso para nuestra organización.
Organizar implica el diseño de la estructura de la empresa turística, determinando las tareas a
realizar, quien las debe realizar, cómo se agrupan las tareas, el sistema de información y dónde se
toman las decisiones. Diferentes objetivos requieren de diferentes estructuras, por lo que los direc-
tivos turísticos deben adaptar la estructura de la empresa a sus objetivos y recursos, lo que se cono-
ce como diseño organizativo.
Toda organización en turismo, está compuesta por personas a las que hay que dirigir, coordi-
nar, influir, resolver conflictos y motivar para que realicen su trabajo de forma eficaz y eficiente.
Esta tarea es responsabilidad de la dirección turística, esto es, los directores tratan de crear el
ambiente más adecuado en la organización para que los empleados hagan mejor su trabajo.
Cuando los gerentes llevan a cabo estas actividades realizan funciones de liderazgo.
Finalmente, los directivos turísticos, también realizan funciones de control. Una vez fijados los
objetivos, formulados los planes, diseñada la organización y llevada a cabo la coordinación y moti-
vación de los empleados, los gerentes deben asegurarse que todas las actividades que se están rea-
lizando conducen a los objetivos preestablecidos. Ésta es la función de control, que implica:
1. establecer objetivos estándares,

2. medir los resultados reales,
3. comparar estos resultados con los objetivos preestablecido y

4. tomar medidas correctoras cuando se detecten desviaciones.
La función de control en cualquier empresa del ámbito turístico, es importante porque, con el
paso del tiempo, lo planificado no siempre coincide con la ejecución real.
5.4 LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA TURÍSTICA

Las empresas turísticas están afrontando y afrontarán, momentos de incertidumbre generalizada, y
cuyo denominador común, independientemente de cualquier factor de contingencia que pudiera afec-
tarle, siempre está y estará presente acompañando al resto de principios de la función directiva y ese
no es otro que el proceso de toma de decisiones.
La importancia de esta actividad es tal que todos los estudios realizados al efecto indican que
uno de los papeles básicos que debe desempeñar todo directivo es el relativo a la toma de decisio-
nes. Mintzberg (1991) resalta que, de los tres tipos básicos de papeles o tareas que debe realizar
un directivo, el más crucial es el relativo a la toma de decisiones.
El manejo de la información necesaria y la racionalidad en el proceso de toma de decisiones,
son elementos esenciales que permiten garantizar una correcta solución a los problemas. Tener en
cuenta que en el proceso de decisión las características del decisor resultan determinantes, por lo
que dependiendo de su perfil (individual o colectivo) se habla de uno u otro tipo de decisión.
Por último, indicar que la toma de decisiones como, cualquier actuación directiva, precisa tener
en cuenta ciertas habilidades y prácticas que redundarán en una mayor “calidad” y “efectividad”
de la decisión.
5.4.1 Bases de la toma de decisiones

¿Qué es una decisión? El directivo de una organización turística, independientemente del tipo de con-
tingencia, debe definir este proceso como la selección entre un número de alternativas, de una de ellas
que maximice nuestro resultado, es decir, la más crucial resulta ser la de la toma de decisiones.
Se puede afirmar que el directivo turístico se caracteriza como tal, fundamentalmente por las deci-
siones que toma. Resulta ser la esencia del trabajo directivo y por tanto se mide la calidad directiva
por la calidad de sus decisiones. A través de las decisiones, el directivo turístico logrará eficacia y efi-
ciencia en el ejercicio de sus funciones y con ello logra alcanzar los objetivos comprometidos.
Así el proceso de toma de decisiones podría considerarse como: (véase fig. 5.2)
Los directivos turísticos en su trabajo cotidiano deben esencialmente “resolver problemas”,
muchas veces complejos, no formalizables, pero sobre todo con eficacia en términos de “acción”.
Las distintas escuelas de dirección de empresas han pretendido “orientar” al directivo en la toma
de decisiones. Con ello se ha buscado generar reglas de decisión que ayuden al directivo a tomar
las decisiones “mejores” en la consecución de la mencionada eficacia y eficiencia.
En este sentido, la profesionalización de la dirección de empresas en la industria turística,
exige la incorporación de técnicas rigurosas que ayuden a la toma de decisiones. Ahora bien, todo
directivo turístico se encontrará con dos tipos de decisiones:
1. Las conocidas como DECISIONES PROGRAMADAS, cuando un problema concreto ocu-

rre con frecuencia, y donde un directivo adopta un procedimiento de rutina para resolver-
lo, por lo tanto las decisiones presentan soluciones repetitivas y de rutina,
2. y las decisiones NO PROGRAMADAS, cuando un problema presenta elementos que la
dirección turística no ha enfrentado con anterioridad o si son muy complejos o extrema-
damente importantes, necesitan entonces una solución diferente y quizás única. Las
decisiones no programadas son soluciones para problemas nuevos o que carecen de
estructura.
Figura 5.2 Papel de las decisiones directivas en la empresa turística
Restricciones Externas en turismo
Planificación
Empresa turística Toma de decisiones Control
Logro de objetivos
Dirección
Restricciones internas en la empresa turística
TIEMPO VERSUS RELACIONES
Fuente: Adaptado de Arbelo, Parra, Chinea y García, 2004.
De igual forma, los distintos tipos de decisión pueden darse de manera simultánea, en la
medida que las situaciones en la empresa turística obedecen a la combinación de diferentes fac-
tores. En tal sentido podemos combinar algunos tipos de decisiones atendiendo al tipo de crite-
rio empleado.
Tabla 5.2 Tipos de decisiones –problemas– nivel directivo en la industria del turismo
Nivel Tipo problema Tipo de decisión
Alta dirección No estructurado No programada
Media dirección Medio estructurado Medio programada
Baja dirección Estructurado Programada
Fuente: Adaptado de Arbelo, Parra, Chinea y García, 2004.

Independientemente del tipo de decisión a la que nos refiramos, la toma de decisiones se puede
considerar desde dos perspectivas: la del proceso y la del problema (Simon, 1982). La perspecti-
va del proceso se centra en las etapas que hay que seguir para llegar a tomar una decisión; por
tanto, se preocupa prioritariamente de la forma y no tanto del fondo. La perspectiva del problema
se orienta a la resolución de problemas concretos aplicando, para ello, los métodos más adecua-
dos disponibles.
5.4.2 El proceso de toma de decisiones en la industria turística

Existen numerosos enfoques sobre la toma de decisiones y decidir cuál es el mejor depende de la
naturaleza del problema, el tiempo disponible, el costo de nuestras estrategias particulares y de la
destreza de quien decide. Todas las decisiones son medios que todo directivo turístico tiene que
gestionar y no fines, pues son el proceso por el que todo directivo tratará de alcanzar sus objeti-
vos, son la manera que se tiene para responder a los problemas de nuestra organización.
Cada decisión que aporte cualquiera de nuestros directivos en la industria turística, es el resul-
tado de un proceso dinámico que recibe influencias de muchas fuerzas, conceptualizando diremos:
que la toma de decisiones es el proceso de pensamiento y deliberación del que resulta una deci-
sión. El proceso influye sobre la calidad de la decisión, además no es fijo, sino un proceso de fre-
cuencias (ver figura 5.3).
Figura 5.3. Proceso de toma de decisiones en la industria turística
IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA
DESARROLLAR SOLUCIONES
EVALUAR SOLUCIONES Y ALTERNATIVAS REVISAR
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACIÓN, CONTROL Y ANÁLISIS
Fuente: Elaboración propia a partir de Donnelly, Gibson e Ivancevich (1994).
5.4.3 Toma de decisiones individual en la industria turística

Las características del directivo turístico, sin duda, influyen en cualquiera de sus decisiones. En
múltiples ocasiones las organizaciones turísticas afrontan complejas decisiones, y en función de
quién detente el poder en la empresa se plantea la disyuntiva de tomar una decisión de forma indi-
vidual o colectiva, coexistiendo ambos tipos de tomas de decisión en una organización.
En el caso de las decisiones individuales, los directivos turísticos influyen con sus caracte-
rísticas personales, las cuales resultan relevantes. Dichas características influyen, bien, en todo
el proceso, bien, en partes concretas del mismo. Estas diferencias personales son las que hacen
que ante un mismo proceso de decisión, dos individuos puedan optar por decisiones distintas
(ver tabla 5.3).
Tabla 5.3 Diferencias individuales en la toma de decisiones por parte de un directivo turístico
Diferencias individuales Características
Valores Creencias o guías que orientan a los directivos turísticos a la hora

de seleccionar alternativas. Se adquieren en la niñez y no se suelen
cuestionar por los individuos, sino simplemente se aplican sus cri-
terios de forma muy directa, como guía, en situaciones concretas.
Influyen en todas las fases del proceso decisorio.
Se trata de fuerzas psicológicas inconscientes, que crean actitudes

Personalidad en el individuo a la hora de seleccionar alternativas. En los momen-
tos de mayor incertidumbre afloran dichos rasgos y es más eviden-
te su influencia. También la personalidad influye sobre la toma de
decisiones, a través de su combinación con otras variables tales
como las “variables de situación” (relaciones del individuo con la
situación externa), “variables de interacción” (relación de la perso-
nalidad con la situación del individuo).
Los que han de tomar decisiones van a ir modificando su forma de

actuar y sus propias valoraciones con respecto a las distintas alter-
Propensión al riesgo nativas disponibles, en función de su posición de aversión o de pre-
ferencia por el riesgo. Los optimistas esperarán siempre resultados
favorables, mientras que los pesimistas, por el contrario, esperarán
siempre malos resultados.
Se refiere a las fuerzas que influyen sobre el individuo una vez que
ha tomado la decisión. Se trata de analizar el comportamiento del
Potencial de disonancia individuo en el momento de la “post-decisión”, teniendo en cuenta
que después de toda decisión surge una ansiedad por la disonancia
cognoscitiva. Se relaciona con la falta de consistencia o armonía
entre las diferentes cogniciones del individuo (actitudes, creencias,
etc.) después de la toma de decisiones.
Fuente: Adaptado de Donnelly, Gibson e Ivancevich (1994).
5.4.4 Decisiones en grupo en la industria turística

La mayoría de las decisiones directivas en turismo se toman en grupo. La cada vez mayor comple-
jidad de los problemas a los que se enfrenta las empresas turísticas en condiciones incertidumbre,
precisa de la participación de muchas personas. Las decisiones de mayor complejidad correspon-
den a los directivos turísticos de superior rango, en éstas, la empresa turística precisa de importan-
tes aportaciones de expertos. Además, suelen verse involucrados muchos individuos, por lo que se
hace necesario que participen en el proceso decisorio todos los implicados.
Cada vez más se precisa de la implicación de los todos los individuos en las decisiones de la
empresa en turismo, por lo que la participación e implicación en las decisiones de la misma se hace
cada vez mas necesario, independientemente del nivel que se ocupe.
Ahora bien, ¿cuáles son las ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo? Las deci-
siones en grupo suelen ser comparadas con las individuales a fin de determinar cuál es la que apor-
ta mayor calidad y eficacia. Las decisiones de grupo tienen la dificultad de tener que “gestionar”
el grupo, lo que exige esfuerzo y tiempo adicional. Además cabe destacar la presión de tener que
adecuarse al grupo, la existencia de personas dominantes, la diversidad de status (que puede gene-
rar inhibición a la participación), el intento de los más expertos por imponer su decisión. Cabe,
también, la posibilidad de que aparezcan grupos con intereses muy diferentes, y que las decisio-
nes “negociadas” den resultados de baja calidad, a menos que el proceso sea dirigido por un líder.
La gestión del tiempo se convierte, también, en un elemento añadido de dificultad.
Sin embargo, las decisiones de grupo tienen la ventaja de involucrar a las personas en el pro-
ceso de decisión, lo que permite mejorar la motivación y el compromiso con la misma, de los que
luego deben procurar su correcta ejecución. Además, permite la aportación de opiniones y cono-
cimientos que pueden enriquecer la decisión.
Tabla 5.4 Ventajas y desventajas de las decisiones en grupo en la industria turística
Ventajas Desventajas
Aceptación creciente por parte de los La presión social puede hacer peligrar
decisores como elemento motivador la creatividad
Mayor fuente de conocimiento Se reduce la calidad por el dominio

de las minorías
Perspectivas diferentes Las concesiones mutuas entre grupos o

individuos
Mayor comprensión con la decisión al verse Desplazamiento del objetivo como

involucrado en la discusión consecuencia de resolver un conflicto
Campo de entrenamiento para los que tienen Pensamiento de grupo hace que se deseche
poca experiencia con los grupos la discusión por el acuerdo
Fuente: Adaptado de R. Kreitner y A. Kinicki (1995) para la industria turística.
Hay que tener en cuenta que las decisiones más complejas precisan de mayor participación de
expertos, y el sector turístico por lo débil de sus estructuras, si cabe mucho más, por lo que en la
medida que se acerque al consenso se supone que la calidad de la solución resultante es mayor.
Figura 5.4 Calidad decisional versus tipo de decisión en el turismo
Más
Menos
Individual Minoría Mayoría Consenso
Fuente: Adaptado de Donnelly, Gibson, Ivancevich (1997) para el turismo

En la figura se recoge en el eje vertical la calidad de la decisión y en el horizontal el método

utilizado para la decisión. Conviene indicar que ciertas decisiones son más propias de grupo que
otras. Concretamente aquellas en las que la aportación intelectual y de diferentes puntos de vista
sea esencial, o bien, aquellas otras de carácter estratégico que requieren amplia participación.
5.5 LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA TURÍSTICA

5.5.1 Liderazgo en la empresa turística
Liderazgo o “Leadership” en terminología anglosajona, se define como la capacidad de motivar,
hacer partícipes a los miembros de la organización, resolver conflictos y transmitir la cultura orga-
nizativa; pero ¿ha venido siendo el factor de moda en las organizaciones turísticas?, ¿hay algo
nuevo detrás de este concepto? El liderazgo es la filosofía que distingue a la nueva dirección de la
industria del turismo, pero no se puede confundir, el liderazgo no supone la sustitución de la ges-
tión turística, sino un complemento, donde la gestión turística será uno de los ejes de fluctuación
de cualquier empresa turística.
La gestión y dirección de empresas turísticas se ha desarrollado y enriquecido en cuanto a sus
técnicas y a la aplicación de las mismas. Pero convertir el liderazgo en el sustituto del
“Management” es algo que por definición (ver Drucker, 2003) no es coherente:
“Management se compone de dos grandes funciones; la primera es definir la misión de la

empresa, y ésta es la parte emprendedora. Y la segunda consiste en movilizar todos los
recursos de la organización, especialmente los recursos humanos, en el logro de la misión.
Y esta segunda función es la de Liderazgo.”
Por lo tanto, definir misión en la empresa turística es movilizar todos los recursos disponibles
(liderazgo) que posee y pueda conseguir un buen directivo turístico. Además, la gestión y direc-
ción de las empresas en el contexto de la industria turística es el arte de aprovechar íntegramente
todos los recursos. Lo que sucede hoy es que la buena gestión turística necesita potenciar tanto la
parte emprendedora como la parte del liderazgo.
También es necesario entender que en los tiempos del turismo actual, ya está caducado el concep-
to “MANDAR, DIRIGIR Y CONTROLAR”. En realidad, en los tiempos anteriores, con una organiza-
ción turística basada en los principios de Taylor y de Fayol, el poder y el liderazgo estaban relaciona-
dos con la jerarquía, es decir, cuanto más arriba en el organigrama, más poder y más liderazgo. Hoy,
en la sociedad del conocimiento, no se puede dirigir una empresa turística desde la perspectiva del
poder autoritario. La nueva clase directiva y profesional no funciona por la sumisión y el ciego respe-
to a la jerarquía (ver tabla 5.5).
F. J. Palom definió el liderazgo como: “la capacidad de las personas de elevar el punto de mira
de los colaboradores hacia metas más exigentes”. Por lo tanto, el liderazgo auténtico comporta
incrementar la calidad del trabajo. Además, este liderazgo en turismo, incrementa intensidad y ren-
dimiento del trabajo, porque apunta siempre hacia metas más exigentes. El liderazgo en la direc-
ción turística, permite obtener logros excepcionales con gente normal, que se siente motivada por
el líder y por la misión de la organización. Desde otra perspectiva, todas las organizaciones en
turismo deben incrementar su ratio de liderazgo cimentado en: la fuerza moral, el respeto profe-
sional, sin trampas ni manipulaciones.
Joe Batten, definió el liderazgo como el desarrollo de un sistema completo de expectativas que
permiten: identificar, descubrir y utilizar al máximo las fortalezas de todos los recursos humanos.
No obstante, dentro de la industria turística se han venido cometiendo algunos errores del lide-
razgo mal entendido:
A) El primer error (Drucker, 2003), es confundir liderazgo con carisma, o creer que el líder
debe poseer un “carisma” especial. Cuidado con el carisma del “visionario”, ya que en la
industria turística ha conducido al fanatismo en algunas estrategias que se han desarrolla-
do. El líder sensato, la persona que dirige y quiere aumentar su capacidad de liderazgo debe
huir de las trampas del carisma. Por lo tanto, el liderazgo en la industria turística debe ser
una cuestión de valores y de coherencia práctica de los mismos.
B) El segundo error es creer que hay que nacer líder. Es cierto que algunas personas, ya desde
su infancia y juventud, tenían condiciones para ser líderes, y como tales ejercían en su agen-
cia de viajes u hotel. Pero también es cierto que muchas de estas personas, con condicio-
nes de verdaderos líderes, han visto fracasar sus condiciones innatas en su puesto de traba-
jo, simplemente por trabajar en alguna organización con características opuestas al verda-
dero liderazgo. En estos casos, el liderazgo queda sofocado y destruido.
Tabla 5.5 Diferencias entre gestión-liderazgo actual y el nuevo liderazgo en la organización turística
Gestión y liderazgo en la organización Liderezgo en la nueva

turística actual organización turística
1. Definir misión (tourism entrepreneur). En la sociedad del conocimiento, poder y

2. Dentro de la gestión turística, dos grandes jerarquía, basados sólo en la sumisión ciega al
funciones: mando, son sustituidos por liderazgo auténtico,
a) Movilizar los recursos humanos para que derivará en una autoridad ganada.
lograr la misión (tarea liderazgo).
b) Binomio liderazgo-dirección turística
actual, donde el primero es parte esencial
de la gestión y no algo nuevo o distinto.
Fuente: Elaboración propia a partir de Parra (2004)
Pero las buenas organizaciones turísticas pueden crear el “caldo de cultivo” que fomente la
aparición de líderes, y también pueden administrar la formación y dotar a las personas de los
conocimientos necesarios para que puedan ejercer su función directiva con una dosis importan-
te de liderazgo: “No todos sirven como líderes, pero la formación, el ejemplo, la práctica de
unos valores, y la coherencia, pueden formar a los líderes que necesitan nuestra sociedad y
nuestras empresas turísticas”.
C) El tercer error es creer que sólo son necesarios los líderes en la cumbre de las organiza-
ciones turísticas. Hoy la empresa en turismo, no es la obra de un solo hombre o mujer.
La empresa turística moderna debe ser un “sistema de liderazgos”. En cada grupo
humano, por pequeño que sea, es necesaria la existencia de un líder que promueva, que
impulse, que genere nuevas expectativas, que dirija a sus colaboradores hacia metas más
exigentes. Incluso en algunas funciones individuales como la venta, necesitamos en este
vendedor profesional y responsable una tasa muy alta de liderazgo. Un grupo humano
carente de liderazgo acabará trabajando para sus propios objetivos personales y para su
comodidad, y corre siempre el riesgo de convertirse en un grupo humano sin perspecti-
vas futuras.
D) El cuarto error de concepto es creer que el liderazgo, es una rara habilidad; algo parecido
a creer en el carisma.
E) El quinto error es confundir el liderazgo con las técnicas para influir en las personas y ganar
amigos. Esto es marketing personal, pero se trata de algo distinto al contenido del lideraz-
go que se ha definido. Ganar amigos, es tratar de venderse bien a los demás, mientras que
el liderazgo trata de ganar el respeto, no mediante técnicas más o menos manipuladoras,
sino a través de conductas, valores y capacidades.
5.5.1.1 La diferencia del verdadero líder

El líder auténtico en turismo, tiene seguidores (no fanáticos), gente que le sigue por lo racional de
sus decisiones, por el convencimiento de unos resultados tangibles. Porque las ideas del líder son cla-
ras y generan eficacia creciente. El líder no es el conductor de antes. El líder va delante de los demás,
no por sobresalir, sino porque se siente responsable y sabe que el ejemplo vale. El líder de hoy está
más cerca de un “jefe de cordada” en una escalada, que de un capitán en un ejército convencional.
El primero, va delante, no por privilegio, sino porque los demás confían en él. Su objetivo no es lle-
gar él a la cima, sino llegar con los demás. Él abre caminos, despeja peligros, asume responsabili-
dad, trabaja más duro que el resto, y cuando se logra el objetivo se ha alcanzado la meta de todos.
El verdadero líder se compromete y trabaja. Enseña a su gente y la hace crecer profesional-
mente. Recompensa a sus colaboradores y les promociona. Un líder de hoy puede no ser fascinan-
te, pero es capaz de obtener resultados verdaderamente eficientes (ver tabla 5.6).
Tabla 5.6 Las diferencias del autético líder en la industria del turismo
l. Tiene seguidores (por la razón).
2. El líder va delante (no es el conductor).
3. El líder trabaja y se compromete.
4. Recompensa y promociona a su equipo.
5. Obtiene resultados fascinadores aunque él no lo sea.
Fuente: Elaboración propia a partir de Drucker (2003) y Donnelly, Gibson e Ivancevich (1994)
No se trata de hacer un retrato robot de los directivos turísticos, con perfiles exactos y colores
definidos. Hay líderes en la industria con estilos muy diferentes, pero lo que sí existe son unos
valores que en cierta medida, tienen que ser asumidos y practicados por ellos. Estos son:
1. CONFIANZA
2. VISIÓN
3. FE
4. PASIÓN
5. ÉTICA
6. ENERGÍA
7. POSITIVISMO
8. RECEPTIVIDAD y COMUNICACIÓN
9. ESTRATEGIA
10. FLEXIBILIDAD
11. EMPRENDEDOR E INNOVADOR
12. AGRADECIMIENTO
5.5.2 La motivación en la empresa turística

¿Qué es la motivación en la industria del turismo? La clave para el éxito de cualquier organiza-
ción humana en turismo, está en la motivación de los hombres y mujeres que la componen. De
nada sirve disponer de los recursos más abundantes, las tecnologías más avanzadas, los sistemas
de gestión más sofisticados, si la gente no está motivada para contribuir con sus conocimientos,
su dedicación, y su esfuerzo al logro de los objetivos y la misión de la empresa turística. No obs-
tante, aunque todos los directivos turísticos son conscientes de que una de sus tareas prioritarias
es movilizar las energías humanas, y conseguir que cada persona pueda aportar lo mejor de sí
misma, la realidad que se percibe en muchas empresas en turismo, demuestra que existe un
ambiente de pobre, escasa, o nula motivación.
Es cada día más frecuente oír frases como: “a la gente no le gusta trabajar, sólo le gusta
cobrar a final de mes”, “el miedo es el motivador más efectivo”, o “para motivar hace falta psi-
cología, simpatía y carisma”. Todas estas expresiones son un síntoma de que muchos directivos
tienen un concepto erróneo de lo que es la motivación. Pero el problema está en que, en muchos
casos, en lugar de intentar entender y aplicar los principios, se han buscado en estos trabajos fór-
mulas y recetas para motivar. Casi nunca se ha partido de la realidad de cada empresa, ni se han
planteado las preguntas adecuadas.
En primer lugar, la motivación en turismo, es algo íntimamente relacionado con las personas.
Y, contrariamente a lo que creen muchos directivos, no es una ciencia mediante la cual es posible
“dar cuerda” a la gente, o “cambiar las baterías” a los colaboradores cuando pierden el ánimo.
Muchos directivos y mandos intermedios en la industria turística, se han empeñado en adquirir una
serie de conocimientos que les permitan saber, en todo momento, en qué lugar del cuerpo o del
alma tiene cada colaborador su “fibra sensible”, para actuar sobre ella y lograr que esté ilusiona-
do por el trabajo. Y esto no es motivar, sino manipular. Además, es una práctica que no funciona.
Tal como define el Diccionario de la Real Academia de la Lengua: “la motivación es el conjunto
de factores que intervienen como causa de la conducta, o móvil de la acción”. Pero, si definimos
la misión de nuestra empresa turística resulta evidente cuál es su móvil de acción. Pero en cambio,
no es tan evidente cuáles son los móviles particulares de cada individuo. Cada persona es distin-
ta, y tiene, además de huellas dactilares y cromosomas diferentes, sus razones y propósitos, tam-
bién diferentes, para emplear una tercera parte de su vida dedicada al trabajo.
Por lo tanto, ningún directivo en turismo puede ni debe arrogarse el papel de ángel de la
guarda de sus colaboradores. Cada uno sabe, por experiencia propia, que sus motivos para
actuar, en este caso para trabajar, están en su interior. Cada persona tiene sus propios valores,
propósitos y objetivos en la vida, y esto es algo que pertenece a la intimidad de cada ser huma-
no. Y aunque los psicólogos, sociólogos, y especialistas del comportamiento humano están
haciendo importantes descubrimientos, lo cierto es que se sabe todavía muy poco del proceso
de motivación individual. No obstante, no podemos saber cuáles son los fines últimos de cada
persona, no podemos saber hasta qué punto ni bajo qué condiciones es posible influir en los
deseos y valores de nuestros semejantes. Ni siquiera se sabe si ello es bueno o deseable. Como
directivos de una empresa turística no tiene demasiado sentido que se preocupen por cosas que
se desconocen. Tampoco es razonable esperar a que los científicos descubran el escáner del alma
humana o algo similar. Se tiene que actuar ahora, y nuestra tarea principal es que la gente con-
tribuya con su inteligencia y su trabajo a la misión común de la empresa y el único modo de
conseguirlo es partiendo de la experiencia y de las cosas que realmente se sabe.
5.5.2.1 La teoría de las necesidades de Maslow

Maslow (1954) planteó la necesidad de establecer una serie de jerarquías en las necesidades huma-
nas. Su argumento principal es que la gente está motivada para satisfacer ciertas necesidades que
se pueden ordenar en categorías, desde las más básicas y simples (necesidades fisiológicas) a las
más elevadas y complejas (estima y autorrealización), tal como ilustró en su pirámide de necesi-
dades (autorrealización, status, afecto-pertenencia, seguridad, básicas y económicas). Este autor,
indicó que las personas sólo intentan satisfacer una necesidad más elevada cuando han satisfecho
mínimamente las de orden inferior. El corolario a esto es que cuando una necesidad ha sido larga-
mente satisfecha ya no motiva; pierde su poder motivador.
Esta jerarquía y estos conceptos plantean muchas cuestiones, por ejemplo: ¿Cuándo una nece-
sidad puede considerarse plenamente o predominantemente satisfecha?, ¿una persona que busca
la autorrealización en el trabajo, carece de interés por el dinero, u otras necesidades inferiores?,
¿acaso no trabajamos para satisfacer simultáneamente varios tipos de necesidades distintas?
Lo que está muy claro es que la jerarquía de necesidades propuesta por este autor no debe
interpretarse rígidamente ni literalmente. El propósito de Maslow fue demostrar que los seres
humanos tienen necesidades que satisfacer, y que estas necesidades, además de complejas son
cambiantes. Lo que motiva hoy a un individuo determinado cambia día a día, semana a semana,
y mes a mes. Las necesidades de hoy pueden ser muy distintas a las de mañana. Depende de las
tareas, las situaciones, y la personalidad de cada individuo: “la motivación es algo dinámico, que
evoluciona con el tiempo”
Luego, la industria turística en la parte directiva, debe trabajar en la autorrealización de sus
equipos de trabajo. A trabajadores de hace décadas, le podía bastar, con recibir puntualmente su
salario cada semana. Sólo con esto ya se sentía perfectamente motivado, incluso deslumbrado. Con
el tiempo este mismo trabajador ha ido necesitando muchas más cosas, como estar protegido por
la Seguridad Social, pertenecer a un grupo de trabajo dentro de la empresa, y sentirse útil y esti-
mado profesionalmente por sus compañeros y jefes. Pero hoy muchos trabajadores en turismo
esperan, además de esto, autorrealizarse en el trabajo, tener la posibilidad de fijarse metas cons-
tantemente más altas y más difíciles, y ser capaces de asumirlas. Porque autorrealizarse consiste
precisamente en esto, en sentirse bien con uno mismo, alcanzar una meta valiosa y estar orgullo-
so de lo que se ha conseguido.
Ya se definió como “trabajadores autorrealizados” a aquellos que se mueven especialmente por
valores y no sólo por necesidades, personas que se aceptan a sí mismas, pero que no caen en la
complacencia, personas que desean la responsabilidad, y trabajan no sólo por recompensas mate-
riales, sino esencialmente por recompensas internas, como la satisfacción por el trabajo bien
hecho, el desarrollo de sus capacidades y talentos, la contribución a una causa noble, el propio
orgullo, y la autoestima.
Maslow, rompió barreras y moldes con su humanismo, en una época en la que nadie apostaba
por la responsabilidad individual, ni se creía en el deseo de contribución de las personas que tra-
bajan en una empresa.
5.5.2.2 La teoría de los dos factores de Herzberg

Nadie ha enfatizado tanto que el trabajo en sí mismo puede ser un factor motivador, como
Herzberg, Mausner y Snyderman, (1959) y Herzberg (1966), donde se propone el concepto de
enriquecimiento de la tarea, basándose en una teoría que enlaza los elementos satisfactorios del
trabajo con la motivación: la teoría de los dos factores. Herzberg, demostró que en empresa, y con-
cretamente en el trabajo existen factores que causan satisfacción (satisfactoria o motivadora), y
otros factores higiénicos o de mantenimiento, cuya presencia no causa mayor motivación, pero
que, sin embargo, su ausencia provoca insatisfacción y desmoralización en el trabajo.
• Son factores higiénicos: la organización de la empresa, la supervisión, las relaciones con el

jefe, las condiciones de trabajo, el salario, el compañerismo, la vida privada, la relación con
los subordinados, los elementos de status, y los elementos de seguridad. Sólo motivan cuan-
do tienen una elevada calidad (unas excelentes relaciones con el jefe, o un control bien rea-
lizado pueden ser altamente motivadores), pero cuando no existen, o tienen escasa calidad,
desmotivan siempre.
Respecto al salario es obligatorio precisar algo. Muchos directivos turísticos han sacado la con-
clusión, tras analizar los trabajos de Herzberg, de que el salario es únicamente un factor higiéni-
co. A partir de cierto nivel es así, evidentemente, pero cuando el salario permite a la gente acce-
der a una mayor calidad de vida, al logro de unos objetivos personales o familiares, se convierte
entonces en un auténtico motivador. No el único, pero sí uno muy importante. Lo que motiva,
según Herzberg, es, en primer lugar, el logro: proponerse un objetivo y tener la capacidad de alcan-
zarlo con trabajo, tesón y esfuerzo.
En segundo lugar, el reconocimiento auténtico: puede ser un gesto, una palabra, o algo más
material, pero lo que realmente importa es que la persona que ha conseguido un objetivo valioso
y difícil perciba que su jefe y sus compañeros conocen y valoran el esfuerzo que ha realizado.
En tercer lugar está el trabajo en sí mismo: el trabajo debe dignificar a las personas y no
embrutecerlas. Por eso, las empresas turísticas deberían revisar todos lo trabajos, especialmente
los más rutinarios, a fin de asegurar que se vayan enriqueciendo, se vayan ennobleciendo, y exi-
jan cada vez más responsabilidad. Y aquellos que ya no se pueden enriquecer más, se trasladan a
máquinas a través de las nuevas tecnologías.
En cuarto lugar, la responsabilidad: cuando las reglas son correctas a las personas nos
encanta ser más responsables. Nos damos cuenta, al aceptar más responsabilidad, que hemos
ganado en conocimientos, en capacidad, y en madurez. La responsabilidad aumenta nuestro
valor como seres humanos, no sólo frente a los demás, sino principalmente en nuestro fuero
interno. A continuación viene la promoción que cada día será más difícil, ya que la industria
del turismo se está deslocalizando, con organigramas cada vez más planos. Y al no aumentar
el número de niveles, tampoco aumentará el número de mandos y directores. Por tanto, la pro-
moción tendrá que significar mucho más que una simple escalada en el organigrama. Habrá
que promocionar a través del aumento de conocimientos, el incremento de responsabilidad, y
el enriquecimiento de los puestos de trabajo. Habrá que profundizar en éstas y otras fórmulas
nuevas de promoción.
Por último, el crecimiento: las personas no deben quedarse estancadas. Necesitan crecer cons-
tantemente. No se trata de tener más vigor, sino de tener más talento, ser cada día más sagaces,
tener más experiencia, y saber utilizarla mejor. En una palabra, crecer por dentro, echando raíces
en la inteligencia y en los conocimientos que es donde se juega la batalla del futuro.
Resumiendo, y después de analizar qué es lo que en la práctica destruye la motivación, y qué
es lo que, en teoría, puede crearla o favorecerla, los directivos turísticos, y cargos medios, deben
pasar a la acción. Se refiere a la gente normal, porque hay algunas personas en la empresa que
no responden siempre a las pautas generales, por ejemplo, el veterano de la empresa o el joven
egresado que tiene muchos conocimientos y una gran ambición. A estas personas hay que tra-
tarlas de otra manera, lograr que los demás comprendan por qué razón se les da un trato distin-
to (ver tabla 5.7).
Tabla 5.7 Políticas motivadoras en la industria turística
• CRECIMIENTO - RECONOCIMIENTO - EXIGENCIA - LOGRO

• PROMOCIÓN
• LIDERAZGO
• RESPONSABILIDAD
• BUENOS MODALES
• DELEGACIÓN
• DESCENTRALIZACIÓN
• SALARIOS
• INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Fuente: Elaboración propia a partir de Drucker (2003) y Donnelly, Gibson e Ivancevich (1994)
5.6 RESUMEN
La dirección de empresas en el ámbito turístico se está moviendo y desarrollando junto con un
conjunto, cada vez mayor, de relaciones internacionales. Sin embargo, ahora más que nunca las
empresas turísticas están dedicadas al comercio internacional de destinos turísticos cada vez más
exóticos y distantes del punto de origen del turista y es en este aspecto donde la dirección debe
jugar un papel crucial. Las razones principales que llevan a este cambio internacional es: facilitar
la entrada al mercado, aumentar las participaciones en el mismo, a la vez que se obtiene mayores
ventajas sinérgicas, introducir nuevos productos a través de los canales ya existentes, así como
mejorar el desempeño del servicio o responder y adaptarse a las condiciones cambiantes del mer-
cado turístico internacional.
Pero no se debe obviar, además, que este proceso de internacionalización puede fracasar como
resultado de una pérdida de control en la forma en como se gestionan los procesos decisionales
que se han comentado en este tema: expectativas diferentes de los socios en el intercambio del pro-
ceso, reacciones lentas por quienes gestionan los procesos de decisión, conflictos culturales a nivel
corporativo por falta de una buena información. Aunque, las relaciones son importantes, éstas son
arriesgadas y difíciles de administrar y un buen proceso de liderazgo y motivación empresarial
debe seguir siendo nuestro principal objetivo.
CAPÍTULO 6
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
EN LA EMPRESA TURÍSTICA

• Concepto, elementos y objetivos de la los siguientes objetivos:
planificación. – Distinguir las habilidades y conocimientos
– Tipos de planes en la industria turística y necesarios para la planificación y el
el proceso de planificación: Coordinación control.
y colaboración. – Elaborar inventarios de recursos y
– Planificación de los destinos turísticos: capacidades que le permitan a la
Creando estructuras cooperativas. organización conocer en cada momento
• La función de control en la empresa qué es lo que necesita y en caso de
turística. problemas corregirlos.
– El proceso de control turístico. – Llevar a cabo una planificación y su
– Características que debe cumplir un control.
sistema de control efectivo en la – Establecer, a través de un diagnóstico, la
empresa turística. necesidades de toda organización
– Tipos de control en la empresa turística. turística.
– Técnicas de control en la industria – Implementar y controlar un buen sistema
turística. de información turístico.
• Resumen.
6.1 INTRODUCCIÓN
La teoría ha permitido, tanto a profesionales como a estudiosos del turismo, plantear reflexiones
que intentan dar sentido a aspectos aparentemente sin relación, contradictorios del propio desarro-
llo turístico, para crear un sistema racional que se pueda comparar y evaluar, donde los méritos de
la diversidad de ideas y estrategias de la planificación alcancen el éxito. Esto ha ayudado a los pla-
nificadores del turismo a establecer un conjunto de factores específicos, más allá de la teoría, y
que pretende ser un intercambio fluido de ideas con otras disciplinas, es lo que definieron
Campbell y Fainstein (1996), como sistema turístico.
El concepto de sistema turístico ha sido y es una herramienta de incalculable valor analítico.
El sistema turístico y su análisis, son dos aspectos que debemos incorporar en la planificación del
turismo y de los que se ha carecido de investigación en profundidad.
El análisis del sistema turístico, posee valor por dos razones fundamentales: 1) es una simple
relación lineal y, 2) además una cadena causal; Siempre estamos intentando ponerle “cara” a un
Planificación y control de la empresa turística 91
conjunto de situaciones que están interactuando unas con otras en nuestra vida diaria. Además, el
sistema turístico, no sólo posee lo anteriormente comentado (posesión de valor), sino que permi-
te abstraer la realidad a un contexto en el cual podamos interpretarla.
Luego, la estructura de un sistema turístico estará compuesta por elementos y relaciones
entre éstos y donde los elementos son la base de todo el sistema. Pero sin embargo, parte del
estado de un sistema turístico y de sus definiciones será la construcción de un conjunto de enti-
dades que formarán un grupo relativamente coherente objeto de estudio, el cual vendrá defini-
do por las relaciones de éste con el entorno. El análisis de un sistema turístico no se podrá
hacer si no somos capaces de abstraernos. Como definió Ashby (1966), ningún sistema real
será caracterizado por una infinidad de variables, sino por el conjunto de relaciones que se
interpreten y observen. Igualmente, Wilson (1986), anotó que mientras la definición de cual-
quier sistema turístico particular reflejase su objeto de estudio, éste se construiría por el análi-
sis de sus relaciones, así como por los diferentes propósitos de las personas, siempre y cuando
estos propósitos estuviesen englobados en su objeto de estudio.
Mill y Morrison (1985), definieron de forma simple, el turismo como un sistema de relacio-
nes, es decir, un ensamblaje o combinación de cosas o partes de cosas, formando una unidad com-
pleja. Esto ha llevado a plantear una amplia tipología de sistemas en turismo.
Este esquema básico ha ayudado a entender e identificar los flujos de turistas desde las regio-
nes de origen a las de destino. Alternativamente a este modelo han ido surgiendo muchos más
modelos que han enfatizado su desarrollo en las dimensiones o sistema de oferta-demanda
(Leiper,1989); en la experiencia turística (Hall y Mcarthur, 1993;1996; Hall, 1998b) o por ejem-
plo el trabajo de Le Pelley y Laws (1998) sobre la gestión del turista. Pero como indicó Morgan
(1986), la imagen a través de la cual vemos a la organizaciones turísticas ayudará a describir nues-
tro nuevo sistema y ofertará un amplio espectro de ideas para definir el sistema sobre al que que-
remos llegar, es decir, una buena planificación (ver figura 6.1).
Luego, entender un buen sistema de planificación cuyo objetivo es garantizar el éxito en la
gestión de los recursos y capacidades que forman parte de la organización turística será clave.
La planificación se hará llevando a cabo una adecuada previsión y sustitución de las mismas en
función de las necesidades que vaya teniendo la empresa turística.
El inventario de recursos y capacidades será el instrumento del cual se va a servir la orga-
nización para realizar su planificación. Esto nos permitirá, a través del proceso de planifica-
ción formal o a través de una planificación informal, contar con equipos adecuados a cada
momento y en cada puesto de trabajo. Además, la implantación de un buen sistema de infor-
mación de recursos como herramienta de gestión, no sólo a nivel de inputs, sino global (pro-
veedores, consumidores, productos potenciales…) resultará muy relevante y completará un sis-
tema de incalculable valor.
6.2 CONCEPTO, ELEMENTOS Y OBJETIVOS

DE LA PLANIFICACIÓN
La habilidad o inhabilidad de una empresa turística para adaptarse al cambio casi siempre está
estrictameμnte relacionada con su sistema de planificación. La planificación nos orienta hacia el
futuro, hacia lo que debe lograrse y cómo hacerlo. En esencia, la planificación incluye las accio-
nes de la gerencia que determinan los objetivos para el futuro y los medios apropiados para lograr-
lo. El resultado de esta función es un plan, un documento escrito que especifica los cursos de
acción que la empresa tomará. Intenta dar el salto desde el “donde estamos”, hasta el “donde que-
remos estar”.
Figura 6.1 Sistema del mercado turístico
92
Gestión y dirección de empresas turísticas
CULTURA
Conjunto de comportamientos del turista
Motivaciones:
Psicológicas, sociales, culturales, esperituales, fantasías, escapadas EL TURISTA
(DEMANDA)
Información, experiencias pasadas y preferencias
Personal
Expectativas e imagen
IMPACTOS LA EXPERIENCIA DEL TURISTA
ECONÓMICOS INDUSTRIA TURÍSTICA

SOCIO-CULTURALES
Tour-operadores Fabricantes de recuerdos
AMBIENTALES
Empresas alojativas Centros de Convenciones
POLÍTICOS
Restaurantes Casinos
Centros de visitantes Intermediarios especialistas
Agencias de viaje Eventos, Festivales
Promoción Productos complementarios EL PRODUCTO
TURÍSTICO
(OFERTA)
Gobiernos Nacionales- regionales-locales
Coordinación Buen gobierno como líderes
Planificación Estimulación
Legislación y regulación Turismo social
Recursos naturaleza-cultura
CULTURA
Fuente: Adaptado de Hall,2000.

Por tanto la planificación en turismo, intenta dar respuesta a las siguientes preguntas que mar-
carán el camino a seguir y las actuaciones futuras de la empresa (adaptado de Hall y Mcarthur,
1998):
• ¿Qué se desea hacer? (Qué).

• ¿Cómo puede alcanzarse? (Cómo).
• ¿Cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas? (Cuándo).
• ¿Quién va a desempeñarlas? (Quién).
• ¿Qué recursos se utilizarán para su logro? (Con qué).
• Y por último él ¿Cómo van a evaluarse los resultados obtenidos? (Evaluación).
A la hora de planificar en turismo, habrá que hacerlo tanto a largo (planes estratégicos) como
a corto plazo (planes operativos). Los primeros suelen tener un horizonte temporal superior al
año y afectan por lo general a todos los niveles de la empresa marcando los objetivos generales
a lograr. Por su parte la planificación a corto plazo, (planes operativos) suelen tener un horizon-
te temporal igual e inferior a un año (mensuales, trimestrales, semanales, etc...) ofreciendo for-
mas de lograr los objetivos marcados por los planes estratégicos. Pero, ¿cuáles deberían ser los
requisitos de un buen sistema de planificación en la industria turística?, muchos han sido los
autores que han intentado una aproximación a esta cuestión (Hall y Jenkins, 1995 y Hall y
Mcarthur,1998), no definiendo claramente un estándar de factores idóneos, pero sí unos requi-
sitos globales:
• Los planes deben establecerse formalmente.

• Plasmarse en documentos lo más preciso posible.
• Estar claramente expuestos.
• Deben de contribuir de forma positiva a la consecución de los fines empresariales.
• Deben ser eficaces: lograr los objetivos con un mínimo de imprevistos y unos beneficios
superiores a los costes.
• Deben de ser eficientes: consiguiendo el máximo rendimiento de los recursos asignados.
Se seleccionará aquel plan que permita alcanzar los objetivos con el empleo del menor de
los recursos o que para un nivel de recursos dados se alcance en mayor medida los obje-
tivos.
Por consiguiente, tras establecer los posibles factores idóneos para planificar en la industria
turística, la planificación necesita de directivos que tomen decisiones con respecto a una serie de
elementos fundamentales que conformarán todo el proceso conducente a la creación del plan
estratégico de la empresa, y son:
• Misión: En general, el propósito o fin de una empresa turística es la prestación de un servi-

cio en condiciones de economicidad. Formular la misión de una organización equivale a
enunciar su principal razón de existir: es identificar la función que cumple en la sociedad y
además su carácter y filosofía básicos.
• Objetivos: Especifican las condiciones futuras que un directivo turístico espera lograr. Son
fines, generalmente cuantificables y con un horizonte temporal determinado.
• Estrategias: Se trata de un proyecto cuya finalidad es el garantizar la consecución de la
misión y los objetivos de la empresa. Denota un programa general de acción y un despliegue
implícito de empeños y recursos para alcanzar metas amplias. Involucrar objetivos, propósi-
tos y planes de envergadura y a largo plazo.
Figura 6.2 La gestión del entorno turístico
94
Gestión y dirección de empresas turísticas
INICIACIÓN AL PROCESO
Demanda de intermediarios
Percepción de nuevas necesidades PROPÓSITO
Respuesta a crisis ¿qué intentamos alcanzar
¿por qué hacemos esto?
¿cuáles son nuestras limitaciones
D S
E E
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
C Análisis del entorno, p.e., ¿qué factores nos afectan?
G
I Análisis de mercado, p.e., ¿cómo nos perciben nuestros turistas? U
S Análisis de competidores, p.e., ¿dónde va, además, los turistas que nos visitan? I
I Análisis de los recursos, p.e. ¿tenemos personal altamente cualificado? M
O Análisis de expectativas, p.e. ¿qué es lo que buscan nuestros proveedores e intermediarios? I
N Análisis situacional, p.e. ¿cómo es nuestra visión y sí es apropiada o no? I E
E N N
S D T
VISIÓN, OBJETIVO GLOBAL Y METAS I O
Y C
A largo plazo: objetivos globales y visión Plan estratégico A Y
N D
O O E
Medio plazo: objetivo global y metas Planes operativos y acciones R V
D E A
E Corto plazo: objetivos concretos Decisiones día a día
S L
C U
I A
S MÉTODOS DE GESTIÓN TURÍSTICA, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS C
I Herramientas y técnicas que darán forma a la misión del proceso de planificación, I
O objetivos y metas, por ejemplo investigación del turista que nos visita, interpretación de Ó
N sus necesidades, consulta a las comunidades locales, estado del posible impacto que N
E generará, clima turístico existente y gestión de los recursos
S
Fuente: Adaptado de Hall, 2000

Figura 6.3 Elementos de la planificación en turismo
PLAN ESTRATÉGICO
PLANES DE PLANES
UN SÓLO USO PERMANENTES
PROGRAMAS POLÍTICAS
PRESUPUESTOS PROCEDIMIENTOS
REGLAS
Fuente: Elaboración propia
Además de los elementos anteriormente mencionados debemos de agrupar otra serie de varia-
bles dentro de lo que se conoce como, “planes de uso permanente” (ver figura 6.2): se utilizan
para situaciones repetitivas. En esta categoría encontramos tres formas distintas de planes:
Políticas: Son orientaciones generales para la acción. Son pautas de decisiones, constituyendo
unos principios generales para la actuación de los administradores. Expresan el sistema de valores, la
filosofía de la directiva y la cultura de la organización, asegurando la consistencia de los comporta-
mientos directivos, su cohesión y una mínima uniformidad dentro de un sistema organizativo. Además
de lo anterior, dentro de la industria turística se plantean las “políticas” a desarrollar y que aparecen
cuando se trata de planes largo plazo o permanentes en la organización, llegado este momento la
dirección turística debe desarrollarlas para implantarlas. Las políticas son declaraciones escritas que
reflejan los objetivos básicos del plan y proporcionan las guías para seleccionar las acciones que pue-
den lograrlos. Una vez que los empleados han aceptado llevar a cabo un plan las políticas se convier-
ten en importantes herramientas para que la dirección pueda implantarlo.
La máxima prueba sobre la eficacia de una política es si se logra o no el objetivo para el que está
diseñada. Las políticas turísticas deben sujetarse a una revisión y examen continuos y si no cumplen con
el objetivo para el que fueron diseñadas deben adaptarse, por todo ello las políticas eficaces deben ser:
• Flexibles: Las políticas deben presentar un equilibrio razonable entre la estabilidad y flexibi-
lidad, pues, si hay cambios en las condiciones, las políticas deben cambiar de acuerdo con las
nuevas circunstancias. No hay guías rígidas que especifiquen el grado exacto de flexibilidad
sino los juicios de la gerencia pueden determinar el equilibrio apropiado.
• Amplias: Para poder seguir un plan, las políticas deben tener la suficiente amplitud para
cubrir cualquier contingencia. El alcance de las políticas depende del ámbito de control.
• Coordinadas: Las políticas deben proporcionar coordinación para las diferentes sub-unida-
des de acciones. Sin la dirección coordinada que proporcionan las políticas, cada sub-unidad
tenderá a lograr sus objetivos.
• Éticas: Las políticas deben conformarse según los códigos de comportamiento ético prevale-
ciente en la sociedad.
• Claras: Las políticas deben estar escritas clara y lógicamente y deben especificar las metas
de las acciones que gobiernan. Asimismo, habrá que definir los métodos y acciones adecua-
dos y delimitar la libertad de acción permitida a quienes guían
2. Procedimientos: Son guías de acción que detallan de forma exacta cómo la actividad debe
realizarse. Presenta una secuencia cronológica de acciones.
3. Reglas: Son instrucciones taxativas que ordenan que se siga o no un determinado curso de
acción o una acción específica. No admiten desviaciones ni libertad en su ejecución.
Tienden a uniformar los comportamientos de todos los integrantes de una organización.
“Planes de un solo uso”: Se crean con una finalidad y para un tiempo específico, tras lo cual se
modifican o desaparecen. Según esta conceptualización podemos decir que planes de un solo uso son:
1. Programas: Es un plan especifico, en el que se concretan metas, políticas, procedimien-

tos y reglas, así como todo aquel conjunto de elementos necesarios para seguir un curso
de acción determinado, tendente a lograr objetivos específicos. Es un plan concreto,
fechado generalmente a corto o medio plazo, y que se refiere a una actividad o conjunto
de actividades específicas. Se trata de un plan especialmente diseñado para alcanzar una
meta predeterminada, que goza de cierta autonomía e independencia. (Programas de for-
mación en comercialización turística).
2. Presupuestos: Es la expresión, en términos, numéricos, generalmente monetarios, de un plan
o de un programa. Representan el máximo de concreción que puede alcanzar los planes, ya que
se cuantifican los recursos necesarios y resultados esperados. Son el instrumento fundamental
para la ejecución práctica de los planes, ya que establecen los logros concretos que cada direc-
tivo debe alcanzar, así como los límites dentro de los que se puede mover.
Otros aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de llevar a cabo el proceso de planificación
son:
1. Establecer objetivos y seleccionar cursos de acción también requiere PRONOSTICAR el

futuro. Un directivo turístico no puede planificar sin considerar los sucesos y factores futu-
ros que puedan afectar lo que posiblemente logre.
2. Los RECURSOS son restricciones a los cursos de acción. Un plan turístico debe especifi-
car las clases y cantidades de recursos requeridos, así como las fuentes potenciales y las
asignaciones de los recursos. La identificación de las restricciones de recursos incluye la
confección de presupuestos, es decir, identificar las fuentes y los niveles de recursos que
pueden ser dedicados a los cursos de acción.
3. Finalmente, un plan turístico debe incluir los medios y las formas de implantar las accio-
nes que se pretenden. La IMPLANTACIÓN incluye asignar la dirección que debe tomar el
personal para llevar a cabo el plan.
En algunas organizaciones de turismo, la planificación es el resultado de la combinación de

esfuerzos entre los directivos turístico y demás personal, en otros, la planificación se hace en un
grupo de alta dirección, en otras más, la hace un solo individuo.
Las actividades de la planificación pueden variar de procedimientos formales complejos a sim-
ples e informales; aunque la forma de las actividades varía de una organización a otra, la sustan-
cia es la misma. La planificación y los planes siempre incluyen objetivos, políticas, procedimien-
tos, reglas, programas y presupuestos.
6.2.1 Tipos de planes en la industria turística y el proceso de planificación:

coordinación y colaboración
La planificación en turismo sigue los esquemas expuestos anteriormente, sin tener en cuenta, el lugar,
momento o destinatario de la misma. Por lo tanto, podríamos apreciar cambios, no en el proceso
secuencial, sino en la orientación que le queramos dar. Una tipología ampliamente comentada en la
literatura es la que Ackoff (1997) establecía y que se fundamentaba en la orientación temporal:
A. Planificación reactiva. La intención del planificador turístico es recuperar una situación ante-
rior. La metodología busca descubrir los elementos perturbadores e intenta eliminarlos. Es
una planificación autocrática, donde se valora elementos como la historia y la experiencia.
B. Planificación inactiva. Actuar para que todo siga igual. Evitar los cambios bruscos, que
puedan llevarnos hacia situaciones de crisis y donde los conocimientos de la organización
turística se dirijan a eliminar las amenazas y no las causas. La recopilación de información
y las continuas reuniones de trabajo se erigen como acciones claves.
C. Planificación preactiva. Se centra en pronosticar el futuro y prepararse para situaciones
complejas aprovechando las oportunidades que da el entorno y minimizando los efectos de
las amenazas.
D. Planificación interactiva. Establece que el futuro puede ser controlable. De igual forma, ase-
vera que el futuro de las empresas turísticas se ve afectado por lo que las mismas hagan, así
como las formas de dirección de sus directivos. Este tipo de planificación, abarca un futuro
estable así como los métodos para llegar a él.
La planificación en turismo necesita que los directivos tomen decisiones con respecto a una
serie de elementos fundamentales que conformarán todo el proceso conducente a la creación del
plan estratégico de la empresa turística. De aquí surgen los medios que utiliza el gerente para
implantar los planes:
a) Autoridad: Es una forma legítima del poder en el sentido de que acompaña al puesto y no a la
persona. En una organización será entendida como el derecho a tomar decisiones y esperar a
que estas sean aceptadas. Generalmente, la autoridad es suficiente para aplicar planes relativa-
mente simples que no provoquen cambios significativos. En la organización, sin embargo, un
plan extenso y complejo difícilmente puede ser aplicado sólo por medio de la autoridad.
b) Persuasión: Es el proceso de vender el plan a quienes deben implantarlo y de comunicar la
información adecuada para que los individuos comprendan todas sus implicaciones. La
persuasión requiere convencer a otros para basar la aceptación del plan en sus méritos y no
en la mera autoridad de los directivos turísticos.
¿Qué ocurre si he agotado la persuasión? Si el plan turístico es crucial debe implantarse recu-
rriendo a la autoridad. En consecuencia un directivo turístico que haya fallado en la persuasión debe
limitar su uso ya que los individuos que fueron objeto de persuasión serán escépticos a futuros
esfuerzos de persuasión.
No obstante, la industria turística ha venido planteando la necesidad no sólo de plasmar un plan
que determine una serie de resultados y que agrupe un conjunto de políticas, sino que además se
necesita una continua coordinación y colaboración entre actores del contexto turístico.
La coordinación se refiere, normalmente, a los problemas de relacionar unidades o decisiones que
pueden afectar a unos u otros, que no tienen propósitos cruzados y funcionan de una manera, razona-
ble, constante y coherente (Spann, 1979). La coordinación en turismo, aparece en ambos sentidos,
tanto horizontal como vertical, en el caso del primero, p.e., las agencias del gobierno que tienen rela-
ción con la gestión del turismo al mismo nivel de gobierno y que deben coordinarse. En el caso de la
coordinación vertical se habla de las políticas turísticas que se pueden plantear desde un ministerio
que gestiona el turismo y finaliza en un gobierno local que debe poner en funcionamiento dichas polí-
ticas. Estos dos tipos de coordinación se definieron como (Spann,1979): coordinación administrativa
y política de coordinación.
En cambio, la colaboración es un importante elemento que ha significado que muchos de los
actores de la industria turística se pongan de acuerdo para establecer un proceso emergente, tal
como planteo Gray (1989) y Wood y Gray (1991). Ambos autores, promueven un sistema en con-
tinua progresión, donde las individualidades de los intermediarios y fabricantes no deben existir,
sino que se va hacia un sistema de relaciones altamente organizado y caracterizado por una
secuencia de decisiones que alcanzará altos niveles de rentabilidad.
La necesidad de conocer cuáles son, por ejemplo, los objetivos de los intermediarios en la comer-
cialización turística fue uno de los esquemas de trabajo planteados por Parra (2002), Parra, García y
Gutiérrez (2004) cara a un proceso de alta colaboración que ayudase a las empresas de fabricantes
turísticos en Canarias a mitigar las estrategias de estrangulamiento, que según el sector alojativo, su-
frían por parte de los intermediarios o “stakeholders”. Los resultados determinaron en algunos casos
cuestiones básicas para proveer un esquema de planificación acorde al contexto insular (ver tabla 6.1).
Tabla 6.1 Pasos para evaluar la relación con los intermediarios turísticos en Canarias
1. Identificar intermediarios en la relación.
2. Determinar los intereses de los intermediarios, objetivos, valores y prioridades.
3. Revisar comportamientos pasados de los intermediarios, para poder evaluar sus estrategias y la
probabilidad de alianzas con otros intermediarios.
4. Estimar el poder relativo (financiero, humano, autoridad política, recursos físicos, acceso a las
nuevas tecnologías) de cada intermediario y de sus alianzas.
5. Evaluar si nuestra organización podría alcanzar el éxito sin la necesidad de encuentros con los
intermediarios.
6. Formulación de nuevas estrategias, si fuesen necesarias, para gestionar las relaciones con nuestros
intermediarios.
7. Evaluar la efectividad de la gestión de las estrategias de nuestros intermediarios, con continuos

reajustes y revisiones, en orden de priorizar nuestros y los intereses de los intermediarios.
Fuente: Parra (2002) y Parra, García y Gutiérrez (2004)
La colaboración en turismo, es un proceso altamente dinámico que conforma una serie de aspectos:
A. Los intermediarios son interdependientes.

B. Las soluciones emergen de un proceso con un trato constructivo e innovador con diferencias.
C. Involucrarse en un proceso donde se junten decisiones.
D. Los intermediarios necesitan asumir una responsabilidad colectiva para la dirección futura
de un proceso de gestión turística.
E. La colaboración es un proceso en continua emergencia.
Y que se podría resumir como un proceso secuencial, fase a fase, donde:
FASE 1:
• Definición del problema común.
• Compromiso para colaborar.
• Identificación de los intermediarios.
• Legitimidad de los intermediarios en términos de aceptación tanto interna como externa, al
proceso de colaboración.
• Características del convenio.
• Identificación de recursos y disponibilidad a participar y colaborar.

FASE 2:
• Establecer las reglas básicas de la colaboración.
• Ajuste de la agenda.
• Organización de subgrupos, por ejemplo las fuerzas de trabajo.
• Organizar la búsqueda de información.
• Exploración de opciones.
• Alcanzar un acuerdo y cerrar el objetivo común.
FASE 3:
• Objetivos de contexto donde se implementará la colaboración.
• Construir una base sólida para dicho acuerdo.
• Estructura.
• Guiar el acuerdo y asegurar su cumplimiento.
6.2.2 Planificación de los destinos turísticos: Creando estructuras cooperativas

El destino turístico ha sido uno de los constructos focales de muchas investigaciones en turismo.
Metelka (1990) lo definió como la localización geográfica donde las personas viajan, Gunn (1994) lo
completó con la misma idea pero añadiendo el concepto de “travel market area”. De igual forma,
Medlik (1993), cierra este círculo de definiciones como: Países, regiones, ciudades, así como otras
áreas donde viajan los turistas. Además, tan importante es la variable geográfica como el destino turís-
tico en sí, a lo que tendríamos que añadir tras factores vitales: atracciones del destino, facilidades o
comodidades del destino y su accesibilidad, las cuales son llamadas en la industria turística como cua-
lidades del destino turístico.
Tomando como base el trabajo de Gunn (1979), Smith (1995) categorizó un número de crite-
rios que deberían de aplicarse en la identificación de las zonas turísticas (ver tabla 6.2).
Tabla 6.2 Criterios para identificar zonas turísticas
1. La región turística debe tener un conjunto de características culturales, físicas y sociales que creen
un sentido de identidad de la misma.
2. La región turística debe contener una adecuada infraestructura que soporte el desarrollo turístico
(carreteras, servicios complementarios y otros servicios sociales, necesarios todos ellos, no sólo
útiles para las empresas del área sino necesarios para cubrir las necesidades básicas del turista).
3. La región turística debe ser mucho más profunda que una simple comunidad o atraccción.
4. La región turística debe tener las suficientes atracciones o tener un portencial soporte de
desarrollo que permitan convertirla en algo atractivo para el turista.
5. La región turística debe ser capaz de soportar un conjunto de acciones encaminadas a su

planificación e iniciativas de marketing para asegurar un futuro desarrollo.
6. La región turística tienen que contar con acceso, no sólo para los turistas, sino para las
poblaciones locales, en el sentido, de buenos servicios aeroportuarios, puertos, carreteras…etc.
Fuente: Adaptado de Smith (1995)
No obstante, tras plantear los criterios de identificación de las áreas/regiones turísticas se debe eva-
luar ¿cuáles son nuestras capacidades como destino?, Esta evaluación nos indica que las capacidades
se configuran como un aspecto de crecimiento competitivo de las mismas, paralelamente a la planifi-

cación estratégica del destino y que formará parte del desarrollo turístico del mismo (Pearce, 1989).
Tomando como base este concepto, Williams y Gill (1994) y Williams (1993), plantearon una serie de
indicadores básicos para observar las capacidades como regiones turísticas (ver tabla 6.3).
Tabla 6.3 Ejemplos de gestión de regiones turísticas basados en indicadores de impacto turístico
Objetivos de gestión de la región Indicadores de impacto

turística
Estabilización de la población Niveles de inmigración

Niveles de emigración
Estructura de la población activa
Cambios mercado laboral Creación de puestos trabajo directos

Creación de puestos de trabajo indirecto
Niveles de empleo
Niveles de fidelización laboral
Niveles de satisfacción laboral
Estructura de la fuerzas de trabajo
Cambios internos de la región Niveles de renta

turística Niveles de inflación
Niveles de presión fiscal
Impactos directos sobre la economía local
Impactos indirectos sobre la economía local
Posición de la viabilidad de la región Niveles de infraestructura

turística Nivel de los servicios públicos
Disponibilidad de viviendas
Actitud y aptitud de las poblaciones locales hacia el turismo
Posibilidad de empleo de los residentes
Servicios Sociales Acceso a la educación, sanidad y servicios sociales

Distribución de los servicios
Acceso a actividades de ocio
Posición de la cultura Facilidad de acceso a la cultura

Frecuencia de los eventos culturales
Actitud de los residentes
Posición de facilidades que ofrece la Niveles de densidad poblacional

región turística Niveles de intimidad
Satisfacción visual de las facilidades
Mejoras de conservación y Niveles de contaminación

sostenibilidad Indicadores de fauna y flora
Medidas de biodiversidad
Prácticas de conservación
Costes de mantenimiento del entorno
Rasgos culturales en peligro
Fuente: Adaptado de Williams (1993); Williams y Gill (1994) y elaboración propia

Estos aspectos identifican, tanto las áreas turísticas como las capacidades, así como la involucra-
ción de las personas que deben planificar y tomar decisiones respecto al área/región turística, afecta-
rán de forma importante a todo el proceso de planificación turística y que lleva a plantear la estructu-
ra cooperativa que se debe establecer para el área/región.
Una estructura cooperativa o de relaciones dentro de la planificación en turismo, se refiere a un
conjunto de comportamientos cooperativistas entre las organizaciones que compiten en el destino y
entre las organizaciones de carácter económico y social que completan la relación y transacción de
productos y servicios. Actualmente a los gobiernos les interesa plantear una red (relaciones), sobre
todo, porque lo ven como un componente esencial del futuro desarrollo económico de la región (p.e.
ver Cooke y Morgan, 1993). Además, puede ofrecer un potencial considerable para ayudar a las
zonas rurales y de medianías más desfavorecidas (OCDE,1990; y Butler et al, 1998).
Las redes son innovación, formas híbridas de coordinación de la actividad económica que lo que
están haciendo es ofertar a las organizaciones alternativas de mercado. Toda red involucra a empresas
de distinto tamaño, con varias combinaciones, que pueden ser locales; nacionales o internacionales,
dando valor añadido a sus productos finales, y con un alto rango de relaciones a través de las obliga-
ciones contractuales (Harper, 1993).
En turismo, las redes (relaciones) han tenido gran importancia en la promoción turística que,
basada en la coordinación, no significa una intervención formal, sino la identificación y el traba-
jo hacia objetivos comunes de las empresas turísticas en el área/región, sustentada todo ello sobre
estructuras públicas y privadas (Organización Mundial del Turismo, 1998h). Por lo tanto, siguien-
do a Buhalis y Cooper (1998) una red permitirá a las PYMES turísticas, por ejemplo:
A. Agrupar recursos en aras de incremento de la competitividad.

B. Dibujar una mejor estrategia de gestión y planificación estratégica.
C. Reducir los altos costes que soportan las empresa turísticas.
D. Incrementar su aprendizaje y conocimiento (Know-how).
6.3 LA FUNCIÓN DE CONTROL EN LA EMPRESA TURÍSTICA

La función de control, en la industria turística, puede definirse como: “el conjunto de actividades
que la dirección ha de llevar a cabo, de cara a garantizar que los resultados obtenidos por la orga-
nización concuerden con los planificados”. Dentro de ese conjunto de actividades que la dirección
turística debe llevar a cabo para cubrir dicha función se incluyen el establecimiento de estándares,
medición del desempeño, detección de desviaciones y acciones correctoras para asegurar que los
recursos de la organización están siendo usados de la manera más eficiente y eficaz posible, en
aras de conseguir los objetivos previstos.
En este sentido, la función de control constituiría el eslabón final de la “cadena” de tareas de
la dirección turística, que comienza con la planificación y continuaría con la organización y direc-
ción (ver figura 6.4). En este sentido, el control supone una pieza clave, que ayuda a
empresas/entidades turísticas a poseer información para determinar si los objetivos inicialmente
planteados eran óptimos y qué futuras acciones habrían de ponerse en marcha.
El concepto de control en turismo, ha generado reticencias por el componente negativo que pueda
llevar implícito, en la medida que parece restringir la autonomía de los individuos en las organizacio-
nes turísticas, en una época en la que, precisamente, se tiende a enfatizar el valor de la persona como
principal elemento del éxito organizativo. En este sentido, puede decirse que las organizaciones han
de buscar un equilibrio entre un extremo de excesivo control que constriñe la motivación, inhibe la
creatividad y, en último extremo, empeora el resultado organizativo; y otro, en el que la ausencia abso-
luta de medidas de control hace que se desconozca totalmente el grado de cumplimiento de los obje-
tivos organizacionales. Así, se trataría de que la dirección hallase el adecuado equilibrio entre un efi-
caz control organizativo y la libertad individual de los individuos.
Por tanto, el diseño de un adecuado proceso de control en las organizaciones en turismo cons-
tituye un elemento indispensable para la obtención de ventajas competitivas, lo cual, si cabe, es
aún más cierto en la actualidad, debido a los siguientes factores:
• Cambio. En turismo, un sector fragmentado continuamente, el cambio del entorno organiza-

tivo es un hecho inevitable y de importancia creciente: cambios en la demanda, emergencia
de nuevos productos, regulaciones legales…
• Complejidad. Tanto el entorno como el ámbito interno de las organizaciones turísticas pre-
sentan unos niveles crecientes de complejidad (diversificación, descentralización, automati-
zación…) que justifican unos adecuados niveles de control.
• Errores. Si tanto la dirección turística como los recursos humanos de la organización no
cometieran errores, bastaría con establecer simplemente estándares respecto al resultado
organizativo y detectar posibles cambios inesperados en el entorno. No obstante, es evidente
que los miembros de la organización cometen errores que, con un adecuado sistema de con-
trol, pueden ser detectados antes de que produzcan resultados negativos.
• Delegación. Cuando se produce un proceso de delegación de autoridad a los subordinados, no
siempre dicha delegación incluye la función de control sobre la misma, siendo ésta la única
manera de comprobar si las actividades delegadas se llevan a cabo de manera adecuada o no.
Figura 6.4 Situación de la función de control en las tareas de la dirección turística

PLANIFICACIÓN
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
CONTROL
Estándares ORGANIZACIÓN
Mediciones Estructura
Comparaciones Administración de Recursos Humanos
Acciones
DIRECCIÓN
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento individual - grupo
Fuente: Robins y Coulter, 2000 y Arbelo, Parra, Chinea y García, 2004.
6.3.1 El proceso de control turístico

Todo proceso de control en la industria turística, se puede subdividir en cuatro fases principales y
consecutivas, ya mencionadas con anterioridad: establecimiento de los estándares y métodos;
medición de los resultados reales; comparación de los resultados obtenidos con los estándares fija-
dos; y establecimiento de posibles medidas correctoras.
1) Establecimiento de los estándares y métodos más adecuados para la medición de los

resultados. En este sentido, es importante especificar los estándares de manera precisa y
cuantitativa, y ser conocidos y aceptados por el conjunto de individuos implicados (así, el
planteamiento de “ser la organización líder” no constituye un estándar preciso ni se apor-
tan sistemas claros de medida). Dichos estándares, lógicamente, han de derivarse de los
objetivos planteados para la organización en su conjunto o para la unidad específica de que

se trate. Pueden plantearse en términos físicos (volumen de ventas, volumen de rechazos,
horas/hombre, etc), monetarios (ingresos, beneficios), o porcentuales (tasa de incremento
de las ventas respectos al mes anterior).
2) Medición de los resultados reales. Para ello, es imprescindible obtener la información
necesaria, la cual puede obtenerse fácilmente para aquellas actividades que producen resul-
tados específicos y concretos (producción, ventas, etc), pero que resulta difícil en aquellos
casos en los que se trate del resultado de actividades cuya evaluación es más compleja (des-
empeño de los recursos humanos, rendimiento del departamento de calidad y desarrollo de
nuevos productos, impactos sociales y ambientales, etc.). Dicha información puede prove-
nir de cuatro fuentes alternativas, cada una de las cuales presenta puntos fuertes y débiles:
la simple observación personal (provee información útil y de primera mano a la gerencia);
información probabilística y estadística (fácil de visualizar y útil para el posible estableci-
miento de relaciones, aunque en ocasiones pueden omitir información cualitativa que resul-
ta necesario tener en cuenta); informes (que pueden ser tanto verbales como escritos).
3) Comparación de los resultados obtenidos con los estándares pre- fijados. Se trata de
determinar si han existido desviaciones de los resultados reales con respecto a los estánda-
res establecidos. Lógicamente, resulta difícil que el resultado real se ajuste de manera per-
fecta a valor estándar preestablecido, por lo que el procedimiento habitual consiste en fijar
un cierto rango de variación respecto a un valor ideal del mismo, considerándose adecua-
do el valor obtenido, si la desviación no excede dicho rango.
4) Establecimiento de posibles medidas correctoras. En el caso de que se produzcan desvia-
ciones del estándar superiores a los rangos admitidos habrán de tomarse medidas que nos
permitan corregirlas. En este sentido, es necesario enfatizar que han de detectarse las ver-
daderas causas de las desviaciones, de cara a actuar sobre las mismas. Las acciones
correctoras pueden suponer cambios en diferentes actividades necesarias para llevar a
cabo los procesos habituales de la organización, y dependen tanto del descubrimiento de
la necesidad de actuar como de la capacidad y habilidad de la gerencia para aplicar las
medidas más adecuadas. El personal responsable de poner en marcha las medidas correc-
toras debe saber que ese es uno de sus cometidos y, además, que posee la autoridad nece-
saria para ello. Es necesario apuntar que, si la responsabilidad y autoridad para aplicar las
medidas correctoras resultan ambiguas, la función de control puede resultar ineficaz.
Figura 6.5 Resumen del proceso de control en la empresa turística
Acciones correctoras
sí
Establecimiento del estándar

Método de medición Medición de los resultados ¿Existen desviaciones?
no
No hacer nada
Fuente: Adaptado de Arbelo, Parra, Chinea y García (2004)

En algunos casos, en cambio, puede llegarse a la conclusión de que el estándar que se había
fijado no tiene un carácter realista, justificándose por ello la desviación que se ha producido y
optándose por la corrección del citado estándar. Antes de tomar una decisión en este sentido, ha
de analizarse concienzudamente la naturaleza de la desviación y determinar si efectivamente res-
ponde al excesivo valor del estándar y no a un deficiente funcionamiento de los procesos organi-
zativos.
6.3.2 Características que debe cumplir un sistema de control efectivo

en la empresa turística
¿Qué características habría de tener un sistema de control para que sea eficaz en turismo, es decir,
para que nos permita establecer los estándares precisos, llevar a cabo la medición de los corres-
pondientes indicadores y la comparación con los objetivos para, finalmente, acometer las posibles
medidas correctoras si fuera necesario? Esas características pueden resumirse en las siguientes:
– Exactitud. La información proporcionada por la empresa turística debe ser precisa. Los datos
inexactos pueden provocar la toma de decisiones correctoras inadecuadas para la solución del
problema o incluso generar la creación de problemas adicionales.
– Rapidez. Ha de minimizarse el tiempo que transcurre desde que se produce el desajuste hasta
que el aviso es recibido. Idealmente, el aviso habría de producirse antes de que se produzca
la desviación.
– Información objetiva y comprensible. Cuanto más objetiva sea la información, esto es,
menos manipulada o tergiversada por interpretaciones interesadas de individuos o grupos,
más eficaz será el sistema; para lo cual conviene que, en la medida de lo posible, los indica-
dores de control sean cuantitativos.
– Centrado en las áreas de control estratégico. Resulta materialmente imposible controlar
todo lo que sucede en una organización turística o, cuando menos, es algo económicamente
ineficiente. En este sentido, el sistema de control habría de centrarse en aquellas áreas que
pueden producir con mayor probabilidad desviaciones de los estándares, o donde dichas des-
viaciones producirían un mayor impacto en la organización. Asimismo, habría de centrarse
también en las áreas donde las acciones correctoras pueden aplicarse con mayor eficacia.
– Económica y organizativamente realista. En este sentido, el sistema de control debe ser
compatible con la realidad de la organización turística.
– Flexibilidad. Pocas organizaciones en turismo, actualmente disfrutan de un entorno estable.
Precisamente debido a ello, el sistema de control debe presentar la flexibilidad necesaria para
reaccionar a los cambios adversos que puedan suceder en el mismo, así como para aprove-
char las posibles oportunidades.
– Aceptación por los miembros de la organización. Si el sistema genera reacciones hostiles
por parte de los usuarios finales, puede poner en riesgo su propia supervivencia.
6.3.3 Tipos de control en la empresa turística

Se puede establecer una tipología de control en función del momento de la actividad turística en
que se lleve a cabo. De esta manera, distinguimos el control preliminar, el control concurrente y
el control de retroalimentación o a posteriori (ver figura 6.6).
a) El control preliminar se realiza antes de que las actividades se lleven a cabo e intenta que
no se produzcan desviaciones en la cantidad y calidad de los recursos utilizados por la orga-
nización turística. En este sentido, se trataría de que los recursos humanos posean las com-
petencias necesarias para su desempeño en la organización; los recursos materiales deben
poseer niveles aceptables de calidad y estar disponibles en el momento y lugar adecuado
para su utilización en los diferentes procesos productivos de la empresa; los recursos de

capital deben existir en cantidades suficientes para que la empresa cuente con un suminis-
tro adecuado de planta y equipos productivos para el cumplimiento de sus objetivos y, final-
mente, la empresa ha de disponer de recursos financieros en las cantidades precisas y
momentos oportunos.
b) El control concurrente actúa sobre las actividades que se llevan a cabo en la organización
turística, una vez que éstas se han iniciado, tratando de garantizar que se avance en la con-
secución de los objetivos organizacionales. Este tipo de control puede permitirle a la direc-
ción turística actuar y resolver un problema antes de que suponga unos elevados costes para
la empresa anualmente. Unos adecuados sistemas de control concurrente son esenciales
para garantizar que los resultados se adecuen a los planificados y complementan a los con-
troles preliminares.
c) El control de retroalimentación o a posteriori se centra en los resultados finales de los pro-
cesos organizativos. Lógicamente, las posibles desviaciones de los resultados previstos ya
no podrán corregirse en el momento presente, sino que las conclusiones obtenidas en rela-
ción con las causas de las desviaciones habrán de orientarse a las actividades futuras. Ello
implicará que en el futuro será necesario establecer correcciones, bien en los recursos de
los que habrá de nutrirse la organización (control preliminar), o bien en las actividades de
transformación que dicha organización lleva a cabo (control concurrente).
Figura 6.6 Tipos de control a partir de la consideración de la empresa turística como sistema
RECURSOS TRANSFORMACIÓN RESULTADOS
Control Control Control de

Preliminar Concurrente Retroalimentación
Medidas correctoras
Información
Fuente: Adaptado de Arbelo, Parra, Chinea y García (2004)
6.3.4 Técnicas de control en la industria turística

Este análisis del control en la empresa turística debe completarse con las diferentes técnicas que
pueden utilizarse para acometer el proceso de control en la empresa. De cara a racionalizar dicha
aproximación, pueden dividirse en tres grupos, en función de que se utilicen en cada uno de los
tres tipos de control que hemos indicado con anterioridad (preliminar, concurrente o a posteriori).
A. Técnicas de control preliminar: Las técnicas de control preliminar incluirían todas aque-
llas alternativas que la dirección turística, tiene a su disposición para aumentar la probabi-
lidad de que los resultados, finalmente obtenidos, concuerden con los planificados. Entre
ellas podemos destacar las técnicas de selección de recursos humanos y formación de equi-
pos; control de materias primas; control de las adquisiciones de capital; y control de los
recursos financieros.
B. Técnicas de control concurrente: Las técnicas de control concurrente incluirían todas

aquellas alternativas que la gerencia tiene a su disposición para asegurar que no se produ-
cen desviaciones de los estándares previstos. En este sentido, algunas de las técnicas que
comentamos anteriormente para el control preliminar, podrían utilizarse de manera concu-
rrente de cara a realizar un “seguimiento” de la evolución de los diferentes estándares.
Dentro del control concurrente es necesario destacar, por la importancia estratégica del fac-
tor humano en la industria turística, la supervisión de los trabajadores en la empresa. En
este sentido, se trataría de controlar la posible aparición de desviaciones en el desempeño,
tomando las correspondientes medidas correctoras, si fuera necesario. Conviene tener en
cuenta la importancia de la jerarquía en la función de control, de tal manera que cada nivel
jerárquico debería ser controlado por el inmediatamente superior, de cara a evitar la posi-
ble aparición de disfunciones. Así, sería responsabilidad de cada nivel directivo la interpre-
tación de las directrices provenientes de niveles superiores.
C. Técnicas de control a posteriori: Las técnicas de control a posteriori tratan de utilizar la
información histórica de la organización turística, los resultados obtenidos por la misma
una vez que estos ya se han producido, con el objeto de establecer posibles medidas correc-
toras de cara al futuro. Existen cuatro técnicas alternativas que se tratarán con más detalles
en temas posteriores: análisis de estados financieros, análisis de costes, evaluación del ren-
dimiento de los trabajadores y control de calidad.
6.4 RESUMEN
La función de planificación en la industria turística incluye todas las actividades y tareas que un
buen director turístico realiza y que tiene como resultado final estrategias predeterminadas. Toda
planificación en un contexto turístico internacional debe orientarse al futuro y la responsabilidad
de la dirección será preparar a nuestra organización para la que pueda ocurrir. Además, es necesa-
rio que se adopten decisiones sobre objetivos, acciones, recursos y puesta en marcha de todos los
programas que se diseñen, ya que son los factores claves de un sistema eficaz de planificación.
La planificación ayuda a la dirección turística a la coordinación de esfuerzos, nos prepara para
el cambio, desarrolla patrones de rendimiento y fomenta el desarrollo. Pero este círculo no queda
completo sino se plantea la función de control que incluye todas las actividades llevadas a cabo
por la dirección turística para asegurarse de que los resultados actuales concuerdan con los resul-
tados previstos. Lógicamente, toda función de control sigue a las funciones de planificación y
organización.
Finalmente, se ha propuesto en este capítulo destacar que el desempeño eficaz de la función
de control, sustentado en la información y los sistemas de información es extremadamente impor-
tante para una empresa turística, que se mueve en continuos cambios de comportamiento del turis-
ta y de estrategias de las empresas que configuran el contexto mundial del turismo.
CAPÍTULO 7
EL DISEÑO Y LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA
TURÍSTICA
ESQUEMA DEL CAPÍTULO
• Introducción. – La estructura funcional.

• El diseño organizativo en la empresa – La estructura divisional.
turística. – La estructura híbrida.
– Concepto de diseño organizativo. • Procesos y capacidades laterales en la
– Características e impacto del diseño empresa turística.
organizativo en la empresa turística. – El diseño de equipos.
– Dimensiones estructurales en la empresa – La estructura matricial.
turística. • Nuevas formas organizativas en las
• Un modelo de análisis general de las empresas turísticas.
organizaciones. – El nuevo entorno empresarial.
– Factores contextuales. – Implicaciones para el diseño organizativo.
– Los componentes organizativos. • Resumen.
– Los resultados.
– El concepto de ajuste en la empresa
turística. OBJETIVOS
• El proceso de diseño organizativo en las
• El objetivo de este capítulo, es conocer el
empresas turísticas.
proceso, elementos y decisiones de diseño
• El diseño de puestos de trabajo en las
organizativo, en el contexto de una
organizaciones turísticas.
empresa turística. Diseñar la organización
– Análisis de los puestos de trabajo.
es decidir la mejor forma de combinar los
– Dimensiones básicas en el diseño de
diferentes recursos organizativos de que
puestos de trabajo.
dispone la organización, para que sirvan de
– Propuestas de diseño de puestos de
soporte a la estrategia empresarial. Para
trabajo.
ello, debe existir un buen ajuste entre las
• Las necesidades de integración. Los
distintas dimensiones estructurales con las
mecanismos de coordinación en las
que cuenta el diseño organizativo, y de
organizaciones turísticas.
éstas con las dimensiones contextuales.
• Las estructuras básicas en las empresas
turísticas.
7.1 INTRODUCCIÓN
Una vez establecidos los objetivos y formuladas las estrategias, la dirección tiene que ordenar y
combinar los recursos que son esenciales para la consecución de dichos objetivos. Esta función es
la de organizar, y consiste básicamente en analizar, identificar y definir el trabajo que tiene que
realizarse para conseguir los objetivos empresariales. Si esta función se lleva a cabo de forma acer-
tada, el resultado será una agrupación lógica de actividades y un medio para que los individuos
cooperen de forma eficaz en el logro de objetivos.
La empresa, desde una perspectiva teórica, es estudiada como una organización. Como tal se
la puede definir como1 “un sistema social creado para el logro de una finalidad que combina
recursos y valores mediante una estructura y unos procesos –intraorganizativos e interorganiza-
tivos” (Morales 2004:23). La organización tiene también una acepción como el instrumento con
el cual la empresa mantiene un determinado orden que posibilite el logro de sus objetivos.
Desde esta perspectiva, la organización es un instrumento para la consecución de los objetivos,
y es un concepto que está relacionado con la estructura y procesos que tiene una empresa.
Finalmente, la organización, como función, significa la actividad de ordenar, racionalizar, dise-
ñar la empresa y podría definirse como el conjunto de acciones que se desarrollan en la empre-
sa de cara a ordenar los elementos que la componen, estableciendo las relaciones y los grados
de dependencia e interacción necesarios según las finalidades propuestas (Lussato 1976:17-20).
Desde este enfoque, la organización forma parte del proceso administrativo y se sitúa al mismo
nivel que otras funciones como son la planificación, la dirección o el control.
7.2 EL DISEÑO ORGANIZATIVO EN LA EMPRESA TURÍSTICA

La organización nació de la necesidad humana de cooperar para conseguir de forma más eficaz y
eficiente unos determinados objetivos. Esta cooperación resultaba más productiva y menos costo-
sa si introducía determinados dimensiones de diseño organizativo, como es la división del trabajo
y la consecuente especialización de individuos y grupos. Como consecuencia inmediata de la divi-
sión del trabajo surge el proceso complementario de integración o coordinación. La estructuración
de las tareas, la racionalización del trabajo y el desarrollo tecnológico impulsaron desde una pers-
pectiva organizativa las grandes empresas. Uno de los elementos clave en la configuración de las
empresas modernas fue la separación entre propiedad y gestión, que facilitó la financiación de las
mismas y condujo al crecimiento organizativo y a la profesionalización en la dirección de las
empresas. La organización de una empresa se convirtió en una función clave para hacer frente a
esta creciente complejidad.
La empresa turística ha visto incrementada su complejidad organizativa en las últimas décadas,
cuando se produce la gran expansión del sector a nivel mundial. En los últimos tiempos, la empresa
turística ha internacionalizado sus actividades, se han producido importantes movimientos de integra-
ción horizontal y vertical en el sector, alianzas entre empresas, creación de redes de organizaciones,
etc. La tecnología de la información está cambiando de forma radical y vertiginosamente la forma de
trabajar, comunicar y hacer negocios. La fragmentación de los mercados, la segmentación de clientes,
la creación constante de nuevos productos o innovaciones en los existentes, han creado nuevas deman-
das, y han originado un entorno competitivo al que tienen que hacer frente las empresas turísticas.
Galbraith (1995: 3), subrayando la importancia del diseño organizativo como función clave de
la dirección, considera que existen cuatro fuerzas configuradoras de las empresas actuales que son:
– El poder de los compradores: el nuevo entorno competitivo ha pasado el poder de la empre-

sa a los compradores, y éstos están siendo conscientes de ello. Como resultado, las empresas
1 Véase también la definición de Robbins 1996 en el capítulo 3.

El diseño y la estructura organizativa en la empresa turística 109
cada vez más diseñan sus estructuras en función de las necesidades del cliente o de segmen-
tos de mercado, con el claro objetivo de conocer y ajustarse a sus necesidades, e incremen-
tar, con ello, su satisfacción.
– La variedad: como respuesta al poder de los compradores, la empresa incrementa el número
de productos y servicios que oferta, e intenta personalizarlos.
– El cambio: la empresa se mueve en un entorno cada vez más dinámico. La combinación de
variedad y cambio, obliga a las empresas a ser flexibles y a descentralizar la toma de deci-
siones.
– La velocidad: los clientes no sólo quieren variedad sino que también piden agilidad en las
respuestas a sus demandas.
Como consecuencia de todas estas exigencias y del entorno competitivo anteriormente descri-
to, las decisiones de diseño se han convertido en esenciales para la supervivencia de las empresas.
7.2.1 Concepto de diseño organizativo

El diseño organizativo puede ser definido como el proceso por el cual los directivos construyen,
evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las ta-
reas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de manera eficaz y
eficiente (de la Fuente y otros, 1997:42).
Con frecuencia se relaciona, erróneamente, el diseño organizativo exclusivamente con la
estructura organizativa o con el diseño de organigramas. Nadler y Tushman (1997:5-6), sostienen
que en el actual entorno empresarial en el que la inestabilidad es la norma, la última fuente real de
ventaja competitiva sostenible se basa en las capacidades organizativas. Los directivos deben
entender y conocer todos aquellos aspectos que están implicados en el diseño de sus organizacio-
nes de forma que puedan impulsar y reforzar sus fortalezas competitivas.
7.2.1.1 La estructura organizativa

De forma simplificada, el diseño organizativo se ocupa, fundamentalmente, de determinar la
estructura y los procesos formales de una empresa. Mintzberg (1984), define la estructura
organizativa como el conjunto de formas en que se divide el trabajo en tareas diferentes, con-
siguiendo luego la coordinación de las mismas. Destaca esta breve definición, los dos proble-
mas básicos a los que se enfrentan la organización y que pretende resolver mediante el diseño
organizativo. Estos problemas son la necesidad de diferenciar y la necesidad de integrar. De la
Fuente y otros, (1997:149) exponen que:
– La diferenciación de actividades en la organización conlleva su división en grupos de activi-

dades específicas que son homogéneas entre sí por el objetivo que persiguen. Esta diferen-
ciación se desarrolla en vertical (distribución de autoridad y responsabilidad) u horizontal
(especialización de unidades organizativas en función de un determinado criterio de diseño).
– La integración es el proceso encaminado a lograr la coordinación entre las diferentes par-
tes o subsistemas empresariales para la consecución de los objetivos organizativos comu-
nes. La integración equilibra los efectos de la diferenciación, y se materializa en el dise-
ño de mecanismos de coordinación, control y comunicación.
Junto a esta estructura organizativa formal, planificada y diseñada de forma conciente por la
dirección, coexiste una organización informal que tiene un carácter espontáneo y que recoge las
relaciones que se producen en una empresa y que no han sido previstas por la dirección. Aunque
su origen, objetivos, normas y roles no están claramente definidos, tiene, con frecuencia, una gran
influencia en el comportamiento y en los resultados organizativos.
7.2.1.2 Los procesos

Un proceso es una secuencia lógica de un conjunto de actividades dependientes que organizadas
en torno a una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, tecnología, etc.) se
diseñan para producir un determinado resultado (output) de valor para un cliente (interno o exter-
no a la organización). Diseñar procesos implica analizar cómo fluye o debería fluir el trabajo, la
información, o la toma de decisiones en una empresa; qué actividades son interdependientes y cuál
es la secuencia de esas actividades; quién ejecuta y/o es responsable de estas actividades. Todo ello
en función del grado de flexibilidad, agilidad y control que necesita una organización.
7.2.2 Características e impacto del diseño organizativo en la empresa turística

De entre las características que definen el proceso de diseño organizativo (véase figura 7.1) cabe
desarrollar los siguientes aspectos:
1. El diseño organizativo es un proceso directivo, ya que es la dirección la que toma las deci-
siones que pueden afectar el funcionamiento global de la empresa. Galbraith y otros (2002)
consideran, sin embargo, que existen buenas razones para incluir la participación de perso-
nas de otros niveles de la organización, ya que:
– La dirección no conoce al detalle todos los procesos y trabajos que se realizan a nivel
operativo.
– Puede haber una mayor creatividad y conocimientos en la resolución de determinados
problemas por parte de aquellas personas directamente en contacto con los clientes, el
proceso productivo, la tecnología, etc. Pequeñas aportaciones sobre desajustes observa-
dos pueden tener importantes impactos inmediatos.
– La colaboración en el diseño puede conducir a un mayor compromiso en su implementa-
ción y una mayor integración en el funcionamiento y objetivos de la empresa por parte
del resto del personal.
– La participación puede facilitar nuevas relaciones entre individuos y entre unidades orga-
nizativas, y posibilitar el desarrollo de capacidades directivas futuras, al tener que visua-
lizar la empresa en su conjunto.
Figura 7.1 Características e impacto del diseño organizativo en la empresa turística

Es un proceso
directivo
Actúa sobre la
Fuente de ventaja competitiva: organización
capacidades organizativas formal
Introduce racionalidad DISEÑO

en la organización Se desarrolla
ORGANIZATIVO en un contexto
determinado
Es un mecanismo de
Es un proceso
influencia sobre la
dinámico
organización informal
Su objetivo es la
eficacia y la eficiencia
Fuente: elaboración propia

En la empresa turística, son los empleados los que ofrecen el servicio, los que mayor interac-
ción tienen con los clientes y los que mejor pueden conocer sus demandas. Por otro lado, cabe
señalar que la participación no es aconsejable si ésta exige inversión en tiempo, dinero y energía,
o en casos donde las decisiones a tomar son impopulares pero necesarias para la supervivencia de
la empresa.
2. El diseño organizativo actúa sobre la organización formal, al determinarse de forma

explícita las tareas, unidades organizativas y procesos necesarios para la consecución de
los objetivos de la empresa. Sin embargo, cabe apuntar, que el diseño organizativo es
quizás el único instrumento que tiene la dirección para actuar sobre la organización
informal. Efectivamente, la dirección no puede cambiar directamente algunos de los ele-
mentos de la organización a la que pertenece, tales como el comportamiento de los indi-
viduos y los grupos, la cultura organizativa o el espíritu de colaboración en el trabajo.
Conociendo estas relaciones de poder o de comunicación informales, la dirección puede
bien valerse de ellas para mejorar el diseño formal, o bien, tomar las medidas formales
para disminuir sus efectos no deseados. Por ejemplo, hoy en día se fomentan las relacio-
nes informales de directivos y personal de diferentes departamentos, con la celebración
de acontecimientos especiales, que organiza la empresa con el fin de establecer un
mecanismo informal de coordinación y comunicación lateral.
3. El diseño organizativo se desarrolla en un contexto determinado, lo que significa que está
condicionado por el entorno, el tamaño, la estrategia y objetivos, la cultura, etc. (véase el
siguiente apartado). El diseño es un instrumento organizativo clave para que la organiza-
ción alcance la eficacia y la eficiencia, dando soporte a la estrategia.
4. El diseño organizativo es un proceso dinámico, que no finaliza con la implementación de una
estructura o procesos organizativos, sino que implica una evaluación y ajuste continuos, intro-
duciendo las modificaciones que corrijan los desajustes que se vayan produciendo.
7.2.3 Dimensiones estructurales en la empresa turística

Las dimensiones estructurales son los instrumentos que utiliza el diseño organizativo para dar
forma a organizaciones, departamentos y puestos de trabajo. En su conjunto, describen las carac-
terísticas internas de la organización, creando una base para la comparación entre organizaciones.
Su estudio es especialmente relevante ya que el rendimiento organizativo depende de la existencia
de una congruencia en el ajuste de éstas variables y las contextuales. Al igual que un equalizador,
el diseño organizativo ajusta estas y otras dimensiones entre sí y, dependiendo de las diferentes
combinaciones, se obtendrá un resultado (sonido) u otro.
Algunas de estas dimensiones estructurales, determinadas a lo largo de la historia del pensa-
miento organizativo, se exponen a continuación (Oreja 2002; Daft 1997).
1. Formalización: Puede ser definida como el grado en que el comportamiento está limitado
por normas, reglas, políticas y procedimientos. El nivel de formalización en una organiza-
ción se refleja no sólo por la presencia de diferentes documentos tales como procedimien-
tos, descripciones de puestos de trabajo, regulaciones, políticas, organigramas, etc., sino
también, en la amplitud con la que esta documentación, en la que se especifican la conduc-
ta y actividades a desarrollar por el personal de la empresa, se aplica en todos los niveles
de la misma. La formalización constituye una parte importante de la burocracia organiza-
tiva, y persigue un funcionamiento racional y predecible de la organización.
2. Especialización: Es el grado en que se han dividido las funciones de la empresa. La espe-
cialización está condicionada por la división del trabajo que internamente haya determina-
do la empresa para sus actividades. Mediante la especialización, el trabajo se divide en ta-
reas más simples que son agrupadas a su vez en puestos de trabajo y en unidades organiza-
tivas. Las organizaciones dividen su trabajo especializando sus puestos para aumentar la
productividad. Sin embargo, un gran desarrollo de la especialización puede dificultar la
necesaria integración de las diferentes tareas en la actividad global de la organización,
incrementando los costes estructurales.
3. Estandarización: Es el grado en que, actividades de trabajo que son similares, se ejecutan
de una manera uniforme dentro de la empresa. Una organización altamente estandarizada
describe el contenido del trabajo detalladamente, y trabajos análogos son ejecutados de la
misma manera en todas las plantas o localizaciones de la empresa (Daft, 1997:11). Por
ejemplo, una cadena hotelera suele estandarizar procesos y comportamientos en los dife-
rentes hoteles de una misma marca. La estandarización está estrechamente relacionada con
la formalización, pero mientras ésta se refiere, en esencia, a lo que se debe hacer, la estan-
darización se centra en cómo se debe hacer.
4. Jerarquía de autoridad y ángulo de control. La jerarquía indica quién debe responder ante
quién y el grado de autoridad y responsabilidad que cada director tiene en la empresa. La
jerarquía se establece sobre una base vertical en un organigrama. Cada uno de los peldaños
de la pirámide jerárquica constituye un nivel de estructura. El ángulo de control o ámbito de
control, mide el número de personas que son controlados por un directivo o supervisor con-
creto. La mayor o menor amplitud del ángulo de control dependerá de la complejidad y varia-
bilidad de las tareas a realizar por los subordinados, de la capacidad y profesionalidad de
directivos y subordinados, y del grado de formalización que exista.
5. Complejidad: Mide el número de diferentes actividades o subsistemas existentes dentro de
la organización. La complejidad es una consecuencia directa de la división del trabajo y de
la especialización. La idea básica es que en organizaciones que cuentan con muchos y dis-
tintos tipos de puestos de trabajo y unidades organizativas, se producen problemas organi-
zativos y de gestión más complicados que en organizaciones más sencillas. La complejidad
organizativa puede ser medida en tres direcciones: vertical, horizontal y espacial. La com-
plejidad vertical, también llamada diferenciación vertical, se refiere al número de niveles
jerárquicos de una organización. La complejidad horizontal o diferenciación horizontal se
relaciona no sólo con el número de diferentes unidades que existen a un mismo nivel, sino
también con grado en que difieren las distintas unidades organizativas dentro un mismo
nivel. Este grado de complejidad puede ser medido en términos de diferencias en la natu-
raleza de las tareas, del lenguaje aplicado, de los objetivos perseguidos, de competencias y
conocimientos requeridos, de estatus o roles desempeñados, etc. Por su parte, la compleji-
dad espacial es una forma de diferenciación horizontal, ya que las actividades de una orga-
nización pueden estar dispersas geográficamente, como son, por ejemplo, las diferentes
plantas hoteleras que puede tener una empresa en distintas partes del mundo.
6. Centralización: Expresa a qué nivel se toman las decisiones en la empresa. Por definición,
la centralización supone mantener la autoridad en los puestos más altos de la dirección de
la organización. La descentralización implica la transferencia permanente de tareas de deci-
sión así como sus correspondientes competencias y responsabilidades a niveles inferiores.
La tendencia actual en la empresa turística se dirije hacia una mayor descentralización
como respuesta a la presión de las fuerzas configuradoras anteriormente descritas, y a la
mayor capacidad y formación que han adquirido los recursos humanos.
A la hora de diseñar una empresa turística hay que tener en cuenta que presentan, generalmen-
te, las siguientes características, destacadas por Mahesh y citado por Baum (1996: 98):
– La percepción del cliente sobre la calidad del servicio ofertado está muy vinculada a la moti-
vación, conocimiento, habilidades y autoridad del personal con el que tiene contacto directo.
– Más que controlar, la dirección debe facilitar y asesorar el trabajo de su personal.

– Las medidas cuantitativas y objetivas sobre la productividad y rendimiento, deben ser reem-
plazadas o complementadas por un instrumento cualitativo y subjetivo como es la satisfac-
ción del cliente.
– Las estructuras burocráticas y las grandes organizaciones que sufren de una rigidez estructural
y de lentitud de respuestas, no se ajustan a la excelencia en el servicio.
De todo ello se concluye, que las estructuras deben ser descentralizadas para dar un servicio per-
sonalizado y respuestas rápidas a las demandas de los clientes, sin un gran desarrollo de la formaliza-
ción y estandarización para facilitar una mayor flexibilidad, y con una baja complejidad vertical, lo
que implica un menor desarrollo de los niveles jerárquicos.
7.3 UN MODELO DE ANÁLISIS GENERAL

DE LAS ORGANIZACIONES
Un paso crítico a la hora de diseñar o rediseñar organizaciones es entender de forma global las diná-
micas y el rendimiento de la empresa. Es imposible prescribir el remedio apropiado sin realizar pri-
mero un diagnóstico sobre la naturaleza y magnitud del problema organizativo. Por ello, es importan-
te utilizar un instrumento conceptual que permita realizar un buen análisis y que sea la base para pos-
teriores decisiones de diseño. El Modelo de Congruencia, propuesto por Nadler y Tushman (1997: 28-
32), enmarca los elementos a tener en cuenta en el diseño organizativo de una empresa dentro de un
modelo general de análisis de la organización (véase figura 7.2). La importancia de este modelo estri-
ba en que permite estudiar la bondad de ajuste del diseño de una organización, recordando la natura-
leza sistémica de la empresa y la existencia de interrelaciones entre todos los elementos, aspecto fun-
damental a tener en cuenta a la hora de tomar decisiones.
Figura 7.2 Modelo de análisis de las organizaciones
COMPONENTES
ORGANIZATIVOS
Organización
informal
FACTORES
Estrategia RESULTADO
CONTEXTUALES
Organización
Tarea formal
Individuo
Retroalimentación
Fuente: adaptado de Nadler y Tushman, 1997:38.
Los componentes de cualquier organización coexisten en diferentes estados de equilibrio y

ajuste. Cuanto mayor sea el grado de este ajuste o “congruencia” entre los diferentes elementos,
más eficaz y eficiente será la organización (Nadler y Tushman 1997:28). El modelo resalta, por
tanto, el papel crítico de las interdependencias dentro de un sistema y pone especial énfasis en
el proceso de transformación, que es donde se ubica la función de organizar y las decisiones de

diseño.
Nadler y Tushman agrupan los distintos elementos en:
– Los factores contextuales. Son los inputs que sostienen el sistema y están compuestos por
aquellos elementos que definen las condiciones en las que la organización realiza su activi-
dad y a los que se enfrenta necesariamente. Formando parte del contexto, pero sirviendo de
enlace con los componentes organizativos, se sitúa también la estrategia.
– Los componentes organizativos. Son de especial importancia dentro del modelo, ya que
determinan cómo se producen los resultados a partir del contexto inicial dado.
– Los resultados. Son los outputs del sistema, y describen lo que produce una organización, su
rendimiento y su eficacia, y que deben coincidir con los objetivos estratégicos planteados.
7.3.1 Los factores contextuales

Los factores contextuales caracterizan a la organización como un todo, y configuran la estructura y
procesos organizativos. Nadler y Tushman, en su modelo de congruencia, plantean como factores
contextuales todos aquellos recursos que procedentes del “entorno externo e interno”2, influyen en
el mantenimiento del sistema. Dentro del contexto, hacen especial mención al entorno externo, los
recursos, y la historia de la organización. Daft (1998:11), señala que los factores contextuales que
caracterizan una empresa en su conjunto son su tamaño, tecnología, entorno, objetivos, y cultura.
– El tamaño: se refleja en el número de personas de una organización y es un factor que influ-

ye sobre el diseño de una organización. Por ejemplo, a medida que una empresa turística
incrementa su personal, aumenta la diferenciación y complejidad interna, y con ello la nece-
sidad de coordinar y controlar. Estos problemas afectan las opciones de diseño, e influyen a
la hora de organizar el trabajo dentro de la empresa. En términos generales, a medida que
aumenta el tamaño, la organización se vuelve más burocrática, al tener que controlar y coor-
dinar la actividad realizada a través del desarrollo de la formalización, normalización y
estandarización, de forma que las personas no se desvíen de los objetivos establecidos por la
empresa. El aumento de la burocracia introduce rigidez y lentitud en la organización, por lo
que ante la necesidad de respuestas rápidas demandadas por el entorno, las empresas gran-
des tienden a descentralizarse simplificando su diseño con el desarrollo de unidades organi-
zativas semi-autónomas, redes intra-organizativas, el trabajo en equipo, la aplicación de tec-
nología de información como mecanismo de coordinación y control, etc.
– La tecnología: incluye las acciones, técnicas, equipos, procedimientos, conocimientos y ruti-
nas, que se emplean en el proceso de transformación de los inputs en outputs. En la empre-
sa turística hablamos normalmente de una tecnología de servicios, que está sujeta a una hete-
rogeneidad y variabilidad por causa de su dependencia directa del factor humano, y la simul-
taneidad que se produce de producción y consumo. Por ejemplo, aquellas actividades que
tengan carácter repetitivo y cuyo desarrollo es conocido y previsible, pueden formalizarse,
estandarizarse, se aprenden con facilidad, no exigen un gran nivel de profesionalidad, y su
control es más fácil. Sin embargo, aquellos servicios que se ofertan, por ejemplo, en el front-
office, y que están sujetos a una interacción inmediata con el cliente, no son tan fácilmente
normalizables y exigen su desarrollo por profesionales, que estén además involucrados en la
cultura y objetivos de la organización.
2 Para muchos autores americanos, en la empresa no sólo existe un entorno externo, sino que consideran como “entorno
interno” aquellas variables que afectan a una organización como un todo, como son, por ejemplo, su tecnología, su tama-
ño, su edad, etc.
– El entorno: el mayor o menor nivel de incertidumbre y competitividad del entorno influye sobre
el diseño de una organización. Frente a un entorno dinámico, las empresas turísticas difícilmen-
te podrán introducir una gran formalización ni centralización estructural, ya que ello las inca-
pacitaría para afrontar y adaptarse a los continuos cambios. Y frente a la complejidad del entor-
no, las empresas tienden a aumentar también la suya. Es importante recordar que la realidad
sistémica de la organización exige también su ajuste con otras empresas que forman parte de
su sistema, a través, por ejemplo, de alianzas, fusiones o redes entre empresas turísticas.
– Los objetivos y estrategia: son factores contingentes que condicionan claramente el diseño
organizativo. Tradicionalmente se ha considerado que la estrategia determina los criterios de
diseño3. Cada forma organizativa posibilita determinadas actividades y no facilita la realiza-
ción de otras. La estrategia determina la naturaleza del trabajo a realizar, definiendo qué acti-
vidades son las más importantes, y cómo alcanzar los resultados. Por ejemplo, una orienta-
ción estratégica hacia el mercado exigirá unas decisiones de diseño diferentes que una orien-
tación interna.
– La cultura corporativa: es un elemento intangible e informal de la organización pero con una
gran interrelación con las variables de diseño. La cultura puede convertirse en un elemento
informal de formalización y control del comportamiento muy poderoso de la empresa. El
conjunto de valores, creencias y experiencias sobre cómo debe funcionar una organización,
se refleja en el diseño que presente esa empresa.
7.3.2 Los componentes organizativos

La parte principal del modelo está constituida por el proceso de transformación. La organización
cuenta con cuatro componentes principales: la tarea, las personas que realizan esta tarea, las reso-
luciones que aportan una estructura y dirección a sus trabajos, y las relaciones informales, que
reflejan sus valores, creencias y comportamientos. Para los directivos implicados en el diseño de
una organización es importante encontrar la mejor forma de configurar estos componentes para
producir un resultado que facilite la consecución de los objetivos estratégicos (Nadler y Tushman,
1997: 32).
– La tarea: es el trabajo básico que realizan la organización y sus unidades para promover la
estrategia de la empresa. Dado que esta actividad es la razón esencial de la existencia de la
empresa, cualquier decisión de diseño tiene que comenzar con una comprensión de la natu-
raleza de las actividades a realizar, los flujos de trabajo que vinculan dichas actividades, y las
características inherentes a cada tarea, como son: i) el grado de incertidumbre asociado a la
tarea, incluyendo aspectos como interdependencia entre tareas, y nivel de rutina en su ejecu-
ción; ii) los conocimientos y habilidades requeridas para su ejecución; iii) los tipos de recom-
pensas y límites inherentes a la actividad.
– Los individuos: son las personas que llevan a cabo las diferentes tareas. Para alcanzar el
mejor ajuste, es fundamental identificar las características de las personas responsables de
llevar a cabo las tareas. Esto significa analizar los individuos en términos de conocimientos
o habilidades individuales, sus necesidades y preferencias, sus percepciones y expectativas,
así como, otros factores vinculados, por ejemplo, con sus experiencias, etc.
– La organización formal: incluye todos aquellos aspectos que van orientados a estructurar,
de manera consciente y deliberada, el funcionamiento de la organización. Se incluyen aquí,
por tanto, las estructuras y los procesos organizativos, que se definen de manera explícita
para conseguir que los individuos realicen las tareas de forma adecuada. Son aspectos crí-
3 Existen otras perspectivas que apuntan a que i) decisiones de diseño del pasado condicionan el planteamiento estratégi-
co, ii) estrategia y estructura se influyen mutuamente.
ticos en relación a la organización las decisiones con respecto al diseño de puestos de tra-
bajo, departamentos, mecanismos de coordinación y control, sistemas de recompensas,
políticas de recursos humanos, etc.
– La organización informal: hace referencia a aquellos aspectos organizativos que, influ-
yendo en el funcionamiento de la organización, no son explícitamente acordados sino que
surgen de manera espontánea y tienen carácter implícito e informal. Se incluyen aquí
aspectos tan diversos como el estilo de dirección, la cultura organizativa, las relaciones
entre individuos y grupos, así como todas aquellas relaciones de comunicación, influen-
cia y poder no vinculadas a la estructura formal.
Figura 7.3 Los componentes organizativos del Modelo de Congruencia
TAREA
Actividad esencial a realizar

por la organización
y sus unidades
ORGANIZACIÓN INFORMAL ORGANIZACIÓN FORMAL
Relaciones, procesos Estructura, procesos y

y estructuras que surgen sistemas que permiten
de forma espontánea que los individuos realicen
en la organización las tareas
INDIVIDUOS
Características de los
individuos en la
organización
Fuente: Adaptado de Nadler y Tushman, 1997:38.
7.3.3 Los resultados

Son los outputs y describen lo que produce una organización, su rendimiento y su eficacia. Existen
tres criterios para medir este resultado a nivel organizativo:
– La eficacia, considerada como el grado en que se han conseguido los objetivos especifica-
dos por la estrategia.
– La eficiencia, contemplada como el uso óptimo de los recursos disponibles a la hora de con-
seguir los objetivos, y el éxito en el desarrollo de nuevos recursos.
– El éxito competitivo, medido a través del posicionamiento de la organización para hacer fren-
te a nuevas oportunidades y evitar amenazas procedentes de cambios en el entorno.
El éxito en los resultados abarca también el nivel individual y de grupo. El resultado desea-
do a nivel individuo se mide en función de su rendimiento, grado de satisfacción, integración y
desarrollo personal en relación a su trabajo. Con respecto al grupo, puede significar la produc-
tividad, colaboración, calidad de comunicación esperadas con respecto a un departamento, divi-
sión, equipo, etc.
Para la dirección implicada en el diseño organizativo, es importante identificar aquellas activi-

dades donde se están produciendo desviaciones con respecto a los objetivos planteados y que serán
objetivo de acciones de rediseño.
7.3.4 El concepto de ajuste en la empresa turística

Un concepto central del modelo anteriormente descrito es el de ajuste, congruencia o fit. De forma
muy simplificada, el rendimiento de una organización depende del ajuste de cada uno de los com-
ponentes organizativos entre sí, y con el resto de elementos que componen el modelo. Morales
(2004:43), recuerda que “la realidad sistémica de la organización evoca dos propiedades básicas:
la consistencia interna –resolución de las tensiones internas– y la coherencia externa –ajuste con
otros sistemas”.
El modelo propuesto por Nadler y Tushman, sugiere que las interacciones entre los diferen-
tes componentes organizativos son más importantes que los componentes en sí mismos. Dicho
de otra forma, el nivel en que la estrategia, tarea, individuos, etc., estén ajustados determinará
la habilidad de una organización para competir y tener éxito.
Por ejemplo4, considerando dos componentes (tarea e individuos) en el diseño organizativo de una
empresa turística: si las habilidades, conocimientos y aptitudes de los individuos implicados se ajus-
tan a las tareas requeridas, es de esperar que se produzcan altos niveles de rendimiento. Pero si estos
individuos que realizan unas tareas interrelacionadas son asignados a diferentes partes de la empresa,
a unidades funcionales que adolecen de los necesarios mecanismos de coordinación y comunicación
entre sí, la organización formal está impidiendo el rendimiento, incluso si las personas correctas están
realizando una tarea correcta. Es más, planteando que el trabajo requiere una considerable autonomía,
decisiones rápidas y riesgos ocasionales, si la cultura organizativa (organización informal) no apoya
estos comportamientos, la tarea, los individuos e incluso la organización formal pueden ser las correc-
tas, pero el clima en el que se desarrolla esta actividad no permitirá altos rendimientos.
7.4 EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO

EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS
A la hora de plantear diseñar o rediseñar una empresa o parte de ella, existen dos enfoques sobre
la toma de decisiones con respecto al diseño organizativo, siendo ambos complementarios (véase
figura 7.4). La primera se denomina diseño organizativo estratégico, diseño descendente o top-
down. Se concentra casi exclusivamente en el diseño de los niveles más altos de la estructura orga-
nizativa, decidiendo su composición, y sus relaciones de responsabilidades y autoridad. A partir
de ahí, mediante procesos de diferenciación de actividades y división del trabajo va creando uni-
dades organizativas cada vez más elementales descendiendo por la escala jerárquica.
El segundo enfoque, es el diseño organizativo operativo o bottom-up, tiene un sentido ascen-
dente, ya que se inicia con la identificación de las tareas a realizar, su agrupación en puestos de
trabajo, el diseño de los flujos de trabajo, y sube, con la creación de puestos de responsabilidad y
la agrupación en unidades organizativas superiores.
Partiendo de un enfoque estratégico, una secuencia completa sobre las actividades involucra-
das en el diseño o rediseño de una organización puede ser dividida en las siguientes cuatro fases
principales:
1. Análisis preliminar: el primer paso a la hora de implantar un diseño es traducir la estrate-

gia en criterios de diseño y llevar a cabo un análisis de todos los niveles de la organización.
4 Adaptado del ejemplo expuesto por Merger Delta. Organization architecture and change.
El resultado de esta actividad debería aportar datos que respondan a las cuestiones: ¿qué y
por qué se necesita cambiar?; ¿a dónde hay que llegar?; ¿cómo será el estado final?; ¿cómo
se conseguirá? Por lo tanto, hay tres tipos de información que son absolutamente funda-
mentales:
– Datos concernientes a la estrategia y objetivos estratégicos específicos;
– Datos sobre cómo está funcionando en la actualidad la organización;
– Identificación específica de problemas que el rediseño debería corregir.
Figura 7.4 Tipos de decisiones de diseño
Diseño organizativo
estratégico
Diseño organizativo
operativo
Fuente: adaptado de Nadler y Tushman 1997: 54.
Contestar a estas preguntas es responsabilidad de la dirección, pero puede implicar también la

participación de diferentes niveles de la empresa a través de la formación de grupos de trabajo o
equipos responsables.
2. Desarrollo del diseño organizativo estratégico. Tras el análisis evaluativo, se formulan las
decisiones de diseño a nivel corporativo que van a dar una forma global a la organiza-
ción; esto es, la estructura organizativa y los procesos que van a afectar a toda la organi-
zación. Por ejemplo, una empresa turística que se plantea una mayor orientación a los dis-
tintos segmentos geográficos en los que localiza su actividad, puede decidir adoptar una
estructura divisional o híbrida. La decisión por uno u otro tipo de estructura debe ir en
función de los factores contextuales, de la estrategia empresarial y de la posibilidad de
que los componentes organizativos puedan ajustarse a estas demandas. Las decisiones del
diseño organizativo estratégico crean un marco que sirve de guía para el diseño organi-
zativo operativo.
3. Desarrollo del diseño organizativo operativo. El diseño operativo detalla el diseño de los
puestos de trabajo, las diferentes unidades de trabajo, los procesos operativos, todo ellos
condicionados por aspectos como costes, calidad, necesidad de respuesta rápida al mer-
cado, implicación del personal, etc. En este sentido, el diseño operativo puede ser tam-
bién concebido como un diseño a nivel micro. Algunos diseños estratégicos se limitan a
la reposición de grupos y a cambiar unas pocas relaciones; en esos casos, el trabajo de
diseño a nivel operativo es simple. Más frecuentemente, el rediseño estratégico remode-
la profundamente la organización. Esto requiere de un diseño operativo más extensivo,
una atención detallada a los flujos de trabajo, los recursos, las relaciones, los procesos de
negocio, y las prácticas de los recursos humanos. En ocasiones, las limitaciones a las que
se enfrenta el diseño operativo exigen introducir variaciones en el diseño estratégico
(véase figura 7.5).
Figura 7.5 El proceso de diseño organizativo en las empresa turísticas
1. ANÁLISIS PRELIMINAR
2. DISEÑO ORGANIZATIVO ESTRATÉGICO
3. DISEÑO ORGANIZATIVO OPERATIVO
4. IMPLEMENTACIÓN
4. Implementación del diseño. Esta etapa requiere de una planificación cuidadosa, de un

seguimiento y gestión cercanos. Ante el anuncio de un cambio organizativo se presentan
con frecuencia problemas de rechazo por parte de los miembros de la empresa afectados.
También es importante establecer un plan de gestión durante el estado de transición, ya que
con frecuencia surgen problemas de poder, de control y de ansiedad por parte del personal
implicado en este cambio.
7.5 EL DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

EN LAS ORGANIZACIONES TURÍSTICAS
El diseño de estos puestos es un proceso mediante el cual los gerentes deciden las tareas y la auto-
ridad correspondiente a cada puesto. Este proceso resulta de la división y de la especialización del
trabajo. Las tareas pueden reunirse en torno a un puesto individual o un puesto colectivo (tareas
desarrolladas por un equipo). El objetivo que se persigue en el diseño de puestos es:
– Contribuir a la eficacia individual, del grupo y de la organización, evitando que se produz-

can duplicidades y desfases en las tareas.
– Formalizar el rendimiento y el comportamiento del personal de manera que éste contribuya
de forma previsible a los objetivos de la organización, evitando incertidumbres y conflictos.
– Satisfacer las necesidades individuales, incrementando su integración, desarrollo y satis-
facción.
7.5.1 Análisis de los puestos de trabajo

El objetivo del análisis del puesto de trabajo es facilitar una descripción objetiva del puesto en sí.
Para ello se recopila información sobre:
– El contenido del puesto, esto es, las actividades o tareas que requiere el puesto.
– Los requisitos del puesto, que abarcan las características que debe reunir un individuo para
cubrir un puesto, como por ejemplo, conocimientos, capacidades, experiencia, habilidades,
formación, etc.
– El contexto del puesto, que está relacionado con las demandas físicas y condiciones labora-
les del puesto, grado de compromiso y responsabilidad, nivel de supervisión, etc.
7.5.2 Dimensiones básicas en el diseño de puestos de trabajo

A la hora de tomar decisiones sobre el diseño de un puesto de trabajo hay que tener en cuenta dos
aspectos básicos:
– El alcance del puesto, que está relacionado con la especialización horizontal del mismo, y se
mide por el número de tareas diferentes que debe realizar la persona o grupo que ostente el
puesto. Las opciones pueden oscilar desde un diseño de bajo alcance, lo que significa la rea-
lización de pocas tareas (alta especialización horizontal), y un puesto de gran alcance, con
una amplia variedad de tareas a ejecutar (baja especialización horizontal). En el primero de
los casos, se persigue incrementar la productividad a partir de la repetición constante de unas
pocas tareas, que se aprenden más fácilmente y exigen, en principio, menos conocimientos.
Las personas que ejecutan estas tareas rutinarias, son más fácilmente sustituibles, que aque-
llas cuyos puestos tienen un gran alcance.
– La profundidad del puesto o especialización vertical del puesto. En los puestos muy especia-
lizados verticalmente (escasa profundidad) el individuo se limita a realizar la tarea pero no
la administra. Esto quiere decir que no tiene competencia en su planificación, dirección o
control. Sólo la ejecuta. A medida que se amplía el puesto en su dimensión vertical, el traba-
jador va ganando control sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas en el desarrollo
del trabajo, y sobre los objetivos y criterios por los que se rigen estas decisiones.
7.5.3 Propuestas de diseño de puestos de trabajo

La propuesta de diseño de puestos de trabajo de los autores clásicos en Organización de Empresas,
se basa en una clara separación entre la administración y la ejecución de las tareas, y en una alta
especialización horizontal del puesto, especialmente a nivel operativo. Esto significa que los ope-
rarios realizan tareas muy rutinarias sobre las que no tienen poder de decisión. Se busca evitar la
incertidumbre en la ejecución de las tareas y que los puestos se ajustan a las habilidades y capaci-
dades de muchas personas. El objetivo principal es aumentar la eficiencia y la productividad. El
problema es que se trata de puestos rutinarios, monótonos, que conducen a la desmotivación y a
Cuadro 7.1 Propuestas de diseño de puestos de trabajo individuales
Propuesta Concepto Efectos perseguidos
Expansión del Incrementar el alcance aumentando el Aumentar la variedad en el puesto para evitar
puesto número de tareas a ejecutar. una excesiva monotonía.
Rotación del Implica cambiar al individuo Reducir la monotonía. Ampliar la visión de

puesto de un puesto a otro dentro de la los empleados, que adquieren mayor
organización. polivalencia. Aumentar su capacidad para
asumir mayores responsabilidades dentro de
la organización.
Enriquecimiento Aumenta la profundidad, variedad, Aumentar la motivación del trabajador,

del puesto significación, identidad e información incrementando el poder, la libertad, y
del puesto. responsabilidad sobre su propio trabajo.
Empowerment Busca devolver al empleado el Mayor rendimiento, involucración,

sentido de propiedad y poder colaboración, participación.
sobre su trabajo. Mayor calidad de servicio al cliente. Rapidez
en la toma de decisiones, flexibilidad.
la insatisfacción en el trabajo, y termina afectando el rendimiento del trabajador y su permanen-

cia en la empresa.
Para evitar estos efectos negativos, la visión moderna del diseño de puestos trata de equilibrar las
necesidades individuales y las necesidades de la organización. Para ello, se han llevado a cabo dife-
rentes propuestas de diseño de puestos de trabajo (véase cuadro 7.1).
7.6 LAS NECESIDADES DE INTEGRACIÓN.

LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES TURÍSTICAS
La integración es el proceso encaminado a lograr la unidad de esfuerzo entre las distintas partes o
subsistemas de una empresa para la consecución de los objetivos comunes. Por lo tanto, la integra-
ción intenta contrarrestar los efectos de la diferenciación. El proceso de integración está condicio-
nado por el grado de interdependencia entre las diferentes personas y unidades organizativas. La
necesidad de diseñar mecanismos de integración más complejos estará en relación directa con el
grado de interdependencia que exista entre tareas, puestos, departamentos, objetivos y resultados,
de forma que, a mayor interdependencia mayor necesidad de integración, y a mayor complejidad
de esta interdependencia más complejos se volverán estas medidas de integración.
Thomson (1967) definió tres tipos de interdependencia en el flujo de trabajo entre departamen-
tos (véase figura 7.6):
– La interdependencia mancomunada con respecto a un centro.

– La interdependencia secuencial.
– La interdependencia recíproca.
La interdependencia mancomunada con respecto a un centro es la forma más baja de interde-

pendencia entre departamentos. El trabajo no fluye entre las unidades. Cada departamento, aun-
que forma parte de una misma empresa y contribuye a los objetivos generales de la misma, fun-
ciona de manera independiente. Este tipo de dependencia se resuelve con una coordinación a tra-
vés del uso de la jerarquía o de la normalización. De esta forma, serán los niveles superiores a tra-
vés de sus órdenes o el uso de unas normas y reglas establecidas también desde el ápice, los meca-
nismos que coordinen, controlen y estandaricen las actividades de todas las unidades organizati-
vas. Por ejemplo, los diferentes hoteles que pertenecen a una misma cadena hotelera no muestran
una gran dependencia entre sí a la hora de realizar su actividad.
La secuencial, implica un mayor grado de interdependencia, ya que el primer departamento
debe realizar bien su actividad, para que el segundo también pueda hacerlo. Los departamentos
intercambian recursos y dependen unos de otros para obtener un buen resultado. Este tipo de inter-
dependencia exige una mayor coordinación, una planificación conjunta, el desarrollo de sistemas
de información y la convocatoria de reuniones programadas.
Por último, la interdependencia recíproca es el más alto nivel de interdependencia, exigiendo
el desarrollo de mecanismos de coordinación lateral. Por ejemplo, en un hotel si el departamento
de ventas quiere incrementar la tasa de ocupación de un hotel, debe estar coordinado con el depar-
tamento de reservas para evitar problemas de overbooking, y con el departamento de finanzas
(para evitar precios ruinosos), y con el departamento de Food&Beverage para que prevean un
incremento en desayunos y almuerzos, o una modificación en los turnos, y con el departamento
de lavandería, y con el de animación, etc. Los mecanismos de coordinación lateral, como son los
equipos, se contemplan en un apartado posterior.
Mintzberg (1984) describe también otros dos mecanismos de coordinación como son la adap-
tación mutua y la supervisión directa. Ambos son mecanismos que pueden presentarse en todo tipo
de organizaciones, pero especialmente en la pequeña empresa. El primero de ellos, es un mecanis-

mo lateral e informal mediante el cual las personas se relacionan y comunican de forma informal
cuando exista necesidad de coordinación. Cada una esas personas gestiona su tarea plenamente de
forma individual. El segundo mecanismo, la supervisión directa supone que una persona (el super-
visor) controla y coordina el trabajo de otros a su cargo. Este mecanismo implica el desarrollo de
la jerarquía, y es, por ello, un mecanismo de coordinación vertical.
Figura 7.6 Tipos de interdependencia
7.7 LAS ESTRUCTURAS BÁSICAS EN LAS EMPRESAS

TURÍSTICAS
La estructura de una organización, se refiere a la manera formal en la que personas y trabajos son
agrupados en unidades organizativas definidas. La agrupación de actividades y puestos en unida-
des organizativas establece un foco común al crear procesos, acceso a información, y una depen-
dencia de una autoridad comunes. Permite el uso eficiente de recursos organizativos y aporta a los
empleados de un ámbito “doméstico” dentro de una organización más grande (Galbraith y otros,
2002:60).
La estructura despliega las relaciones básicas de poder en la organización, y ubica y coordina
unos recursos limitados como son los individuos y los recursos técnicos, financieros y espaciales.
La estructura define qué componentes y cargos organizativos son básicos para la ejecución de la
estrategia y cómo se configuran los centros de beneficios de la empresa.
No existe una forma organizativa óptima. La mejor estructura es aquella que facilita la conse-
cución de la estrategia. Existen múltiples formas de estructurar una organización para que consi-
ga sus objetivos. Y cada opción de diseño implica compromisos, negociaciones y renuncias. El
objetivo a la hora de elegir la estructura es el de maximizar el mayor número de criterios de dise-
ños estratégicos, minimizando los impactos negativos.
Existen esencialmente dos formas primarias o básicas de estructurar. La agrupación puede rea-
lizarse teniendo en cuenta las actividades o procesos (funciones, procesos, conocimientos, disci-
plinas, tiempo, etc.) o teniendo en cuenta los propósitos finales (productos, clientes, zonas geográ-
ficas, etc.). Utilizando estos criterios se establecen, en principio, dos tipos de estructuras básicas
diferentes (la estructura funcional y la divisional), cada una de las cuales puede derivar en otras, o
pueden combinarse entre sí.
Galbraith y otros (2002), establece cinco formas primarias de estructurar una organización, que
son la estructura funcional, la geográfica, la de producto, la de clientes, y la híbrida front-back.
Además, existen dos tipos de estructuras que son combinación de estas mencionadas, que son la
estructura por equipos y la matricial.
Antes de abordar las características de estas estructuras mencionadas, es importante señalar,
que una gran mayoría de las empresas turísticas son pequeñas, incluso micro-empresas. El diseño
organizativo de estas empresas se recoge, generalmente, en una estructura simple, que se caracte-
riza, por encima de todo, porque al tener pocos empleados tiene un escaso desarrollo jerárquico.
El poder está centralizado en la figura del empresario, existe un escaso desarrollo de la división
del trabajo, y de la especialización por puestos de trabajo ya que con frecuencia se intercambian
las tareas, de la formalización y de la departamentalización. Las relaciones son principalmente
informales, y la coordinación es mayoritariamente a través de supervisión directa.
La mayoría de las empresas presenta una estructura simple en sus años iniciales. Los factores con-
textuales que la condicionan, son un entorno simple, pero con frecuencia dinámico; un tamaño peque-
ño, edad joven, tecnología poco sofisticada, y la cultura manifestada por el empresario. Existe un esca-
so desarrollo explícito de sistemas de planificación y control, a favor del uso de procesos intuitivos y
arriesgados en la búsqueda de oportunidades.
Ejemplo de este tipo de estructura podemos verla en empresas de restauración, turismo rural,
y de ocio complementario. Generalmente se componen del empresario y varios empleados, que en
algunos casos son familiares. El empresario, además de dirigir el negocio realiza, con frecuencia,
tareas operativas y supervisa directamente a sus empleados. En su ausencia, delega el control
momentáneamente, en alguno de sus empleados. La supervivencia de este tipo de empresa está
muy ligada a la figura del empresario.
7.7.1 La estructura funcional

En una estructura funcional, las actividades se agrupan en funciones comunes. Por ejemplo, todas
las tareas relacionadas con producción se agrupan en el departamento del mismo nombre, etc. Se
forman, de esta manera, diferentes departamentos, que en función del tamaño y número de activi-
dades diferentes que se realizan en la empresa pueden ser producción, marketing, investigación y
desarrollo, finanzas, administración, recursos humanos, etc. El cuadro 7.2 resume los elementos
contextuales generalmente asociados a una estructura funcional, y las ventajas y desventajas de su
Figura 7.7 Ejemplo de estructura funcional de un hotel
DIRECCIÓN
GENERAL
Contabilidad Secretaría
OPERACIONES MANTENIMIENTO VENTAS PERSONAL
Comedor y bar Jardín y piscina Reservas
Cocina Seguridad Recepción
Planta Facturación
aplicación en las empresas. Estos factores contextuales permiten la coordinación en vertical, la

especialización de tareas y conocimientos, la formalización y la estandarización. Existen sistemas
de planificación y presupuestación por funciones que reflejan el coste de los recursos utilizados
por cada departamento. La autoridad y poder, están generalmente centralizados, bien en la alta
dirección o en los directores de los departamentos funcionales.
La estructura funcional, genera una serie de ventajas y desventajas que se recogen, también, en
el cuadro resumen 7.2. Una de las principales debilidades de la estructura funcional es su lenta res-
puesta a cambios del entorno, que requiere de una coordinación entre departamentos. Si el entor-
no cambia y la tecnología es no-rutinaria e interdependiente, la alta dirección se ve desbordada en
la necesidad de coordinar los diferentes departamentos. Por ello, las respuestas a este problema por
parte de las organizaciones funcionales, ha sido el diseño de procesos de coordinación laterales,
utilizando sistemas de información, enlaces entre departamentos, o coordinadores generales.
Cuadro 7.2 Características de una estructura funcional
Contexto
Entorno estable, con baja incertidumbre.

Tecnología rutinaria, escasas interdependencias en la realización del trabajo.
Estrategias y objetivos: eficiencia interna, excelencia técnica.
Tamaño: generalmente PYMEs.
Fortalezas
Permite alcanzar economías de escala dentro de los departamentos funcionales.

Admite la estandarización de procesos y procedimientos.
Propicia el desarrollo, la profundización y la excelencia profesional especializada.
Se comparte y amplía el conocimiento dentro de los departamentos. Se habla un mismo “lenguaje”.
Facilita alcanzar objetivos funcionales (de producción, de marketing, etc.)
Es una estructura óptima para PYMEs, y para empresas con una o pocas líneas de productos.
Debilidades
Ofrece una respuesta lenta a cambios en el entorno.

La toma de decisiones se puede acumular y ralentizar en los niveles altos de la dirección.
Conduce a una pobre coordinación horizontal entre los departamentos funcionales.
Visión parcial de los objetivos organizacionales. Los diferentes departamentos tienen diferentes
prioridades. Los intereses de los clientes pueden ser obviados.
Fuente: Adaptado de Daft 1997:134) y Galbraith y otros (2002:79)
7.7.2 La estructura divisional

La forma divisional puede recoger diferentes opciones de diseño como son la estructura geográfi-
ca, la estructura por productos, y la estructura por clientes. El elemento común es que este tipo de
empresas se configura como un grupo de pequeñas organizaciones autosuficientes, en la que cada
división puede tener todos los departamentos funcionales necesarios para alcanzar los objetivos
previstos de cada división. Estos departamentos funcionales integrados en una división sí alcan-
zan la coordinación lateral necesaria que no presentan las estructuras funcionales. El cuadro 7.3
recoge las características de una estructura divisional.
Figura 7.8 Ejemplo de estructura divisional por productos de un operador turístico
Cuadro 7.3 Características de una estructura divisional
Contexto
Entorno dinámico, con niveles de incertidumbre de moderados a elevados.

Tecnología no-rutinaria, alta interdependencias en la realización de tareas dentro de los departamentos.
Estrategias y objetivos: eficacia externa, satisfacción de los clientes, adaptación.
Tamaño: grandes empresas.
Fortalezas
Permite la satisfacción del cliente al clarificar las responsabilidades con respecto a productos, u ofrecer
puntos de contacto empresa-clientes únicos, lo que facilita relaciones más estrechas entre ambos.
Descentraliza la toma de decisiones.
Propicia cambios rápidos ante entornos inestables.
Facilita un ciclo de desarrollo de productos más rápido.
Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones o clientes.
Facilita una alta coordinación lateral entre funciones dentro de una división.
Propicia una especialización en demandas y particularidades de cada región o segmento de cliente.
Es una buena estructura para organizaciones grandes.
Propicia el trabajo en equipo.
Debilidades
Elimina las economías de escala en los departamentos funcionales, provocando duplicidades de recursos y
funciones a través de las diferentes divisiones.
Conduce a una baja coordinación entre divisiones.
Crea un potencial de conflicto entre las diferentes divisiones geográficas y la sede central.
Dificulta la excelencia técnica, y la integración y estandarización a través de líneas de productos, en la
división por productos.
Fuente: Adaptado de Daft 1997:134) y Galbraith y otros (2002:79)

7.7.3 La estructura híbrida

Las estructuras híbridas son fórmulas estructurales que combinan elementos recogidos por otras
estructuras básicas o primarias. Se pretende con ello, solventar las deficiencias en coordinación o
en especialización observadas en los modelos originales. Es una opción de diseño muy aplicada
en las empresas turísticas que presentan un tamaño de mediano a grande, y es generalmente la con-
secuencia del crecimiento de empresas con estructura funcional.
7.7.3.1 La estructura híbrida

Las funciones que son importantes para cada producto, zona geográfica o cliente se descentrali-
zan agrupándolas en divisiones. Sin embargo, aquellas funciones sobre las que la alta dirección
no quiere perder el control, que requieren economías de escala o excelencia profesional, se man-
tienen centralizadas, ofreciendo su servicio a todas las divisiones.
La estructura híbrida se produce en un contexto similar a la forma divisional, pretendiendo
obtener las ventajas de ésta, sin algunas de sus debilidades.
7.7.3.2 La estructura híbrida front-back

En este caso, se combinan elementos de diferentes estructuras divisionales, como son, por ejem-
plo, las estructuras de producto y clientes, para obtener las ventajas asociadas a ambas. Permite,
por un lado, la excelencia en los productos, desarrollando una estructura en lo que Galbraith deno-
mina el back-end o retaguardia de la organización, y la satisfacción del cliente con una estructura
front-end o que sirve de “escaparate” y relación de la empresa. Con esta opción de diseño organi-
zativo estratégico, la empresa pretende hacer frente tanto a la presión del entorno en costes y cali-
dad, como a la necesidad de rapidez y satisfacción en sus relaciones con los clientes.
Figura 7.9 Ejemplo de una estructura híbrida producto-función
7.8 PROCESOS Y CAPACIDADES LATERALES

Las empresas actuales se enfrentan a problemas de coordinación, cooperación, compartir informa-
ción, conocimiento, de resolución de problemas, que cruzan lateralmente la organización y que no
pueden ser resueltos mediante un desarrollo vertical (jerarquía y departamentos) de la misma.
Estas nuevas demandas exigen nuevos métodos de trabajo, la creación de nuevas formas de rela-
cionarse internamente y externamente.
El diseño organizativo debe hacer explícitas estas necesidades formulando capacidades y dise-
ñando los mecanismos que permitan a las personas trabajar de forma eficaz. Al conjunto de estas
opciones de diseño las denomina Galbraith (1994), Galbraith y otros (2002:135) la organización
lateral, y comprende aquellos mecanismos de coordinación que complementan la estructura verti-
cal hasta completar un diseño organizativo.
Tal como se recoge en la figura 7.10, la organización lateral comprende, de menor a mayor
complejidad organizativa, redes, procesos laterales, equipos, figuras integradoras como es la
del coordinador general, y finalmente la estructura matricial. La organización lateral permite
que el trabajo se realice en el nivel que ocurre, es decir, que las personas interactúen y se comu-
niquen directamente sin tener que acudir a la jerarquía para la resolución de problemas opera-
tivos.
Figura 7.10 Mecanismos y capacidades laterales
Fuente: Adaptado de Galbraith y otros (2002:137).
– Las redes, son el conjunto de relaciones y comunicaciones interpersonales que subyacen

todos los demás tipos de capacidades laterales y sirven para coordinar el trabajo de forma
informal.
– Los procesos laterales, permiten el flujo formal de decisiones e información a través de la
organización.
– Los equipos, son estructuras laterales que reúnen a un grupo de personas que realizan tareas
interdependientes, compartiendo un mismo objetivo y teniendo una misma responsabilidad
sobre los resultados.
– El rol de integrador, corresponde a un puesto de coordinador general, que cumple una fun-
ción parecida a la de un director de orquesta.
– La estructura matricial es una fórmula de diseño organizativo altamente compleja, donde se
combinan simultáneamente una estructura funcional y una divisional.
Este capítulo va a desarrollar de forma más ampliada el diseño de equipos, dada la importan-
cia que tienen para la empresa turística. La actividad turística conlleva, con frecuencia, una gran
interdependencia de un conjunto de tareas complejas, personalizadas con respecto a cada cliente,
que exigen respuestas rápidas y creativas a sus problemas. La respuesta del diseño organizativo, es
la creación de equipos.
7.8.1 El diseño de equipos

Un equipo es un grupo de personas cuyo trabajo es interdependiente, y que son colectivamente res-
ponsables de la consecución de un output o resultado:
– Creando un producto o servicio, o satisfaciendo las necesidades de unos clientes (como por
ejemplo, los equipos de trabajo).
– Introduciendo mejoras e innovaciones (como los equipos de desarrollo de productos o pro-
cesos).
– Integrando diferentes partes de una organización (por ejemplo, los equipos de resolución de
problemas, o los coordinadores).
– Orientando el futuro, el cambio y la cultura de la empresa (como los equipos de dirección).
Los equipos se caracterizan por ser un grupo de personas que comparten un mismo objetivo,
del que son todos responsables. Para conseguir este propósito trabajan de forma coordinada ya que
se necesitan mutuamente. Esto debe tener como resultado el surgimiento de un fuerte espíritu de
cooperación, el apoyo mutuo tanto en la práctica del trabajo como de forma moral.
7.8.1.1 Decisiones en el diseño de equipos

Los diferentes tipos de equipos que se pueden diseñar para la empresa turística pueden diferir en su:
1. Composición: en función del origen de los integrantes de un equipo se pueden diseñar equi-
pos uni-funcionales (todos los componentes pertenecen a una misma área operativa de la
empresa y a un mismo nivel jerárquico, como por ejemplo, el equipo de mantenimiento de
un hotel), o equipos multi-funcionales o mixtos, que pueden pertenecer a distintas áreas de
la organización (por ejemplo, un equipo de resolución de problemas) o dentro de la misma
área, a niveles diferentes (por ejemplo, un equipo de ventas).
2. Autonomía: en función de su nivel de descentralización con respecto a la dirección de la
empresa, las opciones de diseño oscilan entre aquellos equipos que, realizando de forma
conjunta un trabajo, no tienen poder de planificación, decisión y control sobre el mismo.
En este caso, la opción viene determinada por una necesidad de incrementar la calidad,
coordinación y rapidez en la ejecución de unas tareas ya programadas. En el extremo con-
trario, se sitúan los equipos autogestionados, que son libres para planificar, dirigir, contro-
lar y corregir su propio trabajo. Con frecuencia, la decisión de establecer un equipo es con-
secuencia de la necesidad de diluir el riesgo de la toma de decisiones depositada en un solo
individuo, o también de que estas decisiones sean más creativas.
3. Actividad: según el objetivo para el que fueron constituidos, cabe distinguir entre
– Equipos temporales o ad hoc: son equipos, que se constituyen para resolver un determi-
nado problema, como es el diseño de una organización, la implementación de una estra-
tegia, o la resolución de un determinado proyecto. Realizan un trabajo puntual para la
empresa. Trabajar en este tipo de equipos puede ser una fuente para la creación de rela-
ciones y redes informales.
– Equipos de trabajo: generalmente son equipos uni-funcionales. Es el tipo de equipo más
común en las organizaciones. En ocasiones, este grupo no es colectivamente responsable
del resultado, es decir, no son evaluados o recompensados por el rendimiento global del
equipo. Este tipo de equipos pueden coexistir en estructuras muy jerarquizadas, ya que,
no cambian el papel de la dirección ni el proceso vertical de toma de decisiones.
– Equipos de negocio multi-funcionales: son mecanismos reales de integración. Reúnen a
personas con diferentes habilidades y conocimientos organizativos para crear u ofrecer
productos o servicios a clientes externos o internos. Este tipo de equipos reducen la nece-
sidad de jerarquía para la toma de decisiones y son un componente esencial para reducir
los niveles jerárquicos. Si este tipo de equipo se convierte en la unidad organizativa bási-
ca en la empresa, se puede hablar de una estructura basada en equipos.
– Equipos virtuales: generalmente son temporales y multi-funcionales, y se pueden definir
como un grupo de personas que trabaja de forma interdependiente en un propósito compar-
tido, más allá de las fronteras del espacio, del tiempo, y los límites de una empresa, usando
la tecnología de la información y de la comunicación para interactuar. Las características
principales de este tipo de equipos es que están interconectados electrónicamente, y que sus
tiempos de encuentro en la red pueden ser tanto sincrónicos como asincrónicos
7.8.1.2 Ventajas y desventajas en el uso de equipos

El uso de equipos por parte de las organizaciones se ha vuelto muy popular en las últimas déca-
das, pero no siempre es recomendable esta opción. El trabajo en equipo requiere de una prepara-
ción tanto por parte de la dirección como del resto del personal de la empresa, que los tiene que
aceptar, bien porque vayan a convertirse en integrantes de uno de ellos, o bien porque los equipos
van a afectar su trabajo. A pesar de la condición social de las personas, no todas saben trabajar de
forma cooperativa, ni asumen la responsabilidad colectiva de unas tareas de las que no se sienten
directamente responsables.
El cuadro 7.4, presenta de forma extractada ventajas y desventajas, a tener en cuenta a la hora
de incorporar equipos al diseño de una empresa.
Cuadro 7.4 Ventajas y desventajas en el uso de equipos
Ventajas
Disminución del riesgo en la toma de decisiones y mejora en la implementación de las mismas.

Incremento de la productividad al crearse sinergias, debido fundamentalmente a que los equipos
integran habilidades complementarias.
Aumento de la motivación y mejora del clima laboral.
Creación de un foco colectivo para la resolución de un problema.
Impulso de la creatividad y la innovación dada la diversidad de los integrantes de un equipo.
Uso de múltiples perspectivas y recursos organizativos para la resolución rápida de problemas.
Posibilita la descentralización.
Enfoca la resolución de diferencias y conflictos.
Facilita la integración a nuevos miembros, su socialización.
Desventajas
Generación de conflictos debido a la persistencia del individualismo.

Aparición de tensiones emocionales y falta de consenso a la hora de tomar decisiones.
Rechazo por parte del resto de la organización que los considera una unidad “privilegiada”.
7.8.2 La estructura matricial

Otra forma de pretender múltiples objetivos es a través de una estructura matricial. Este tipo
de forma organizativa puede ser útil cuando existe una presión dual por parte del entorno y la
empresa necesita una buena coordinación en lateral. Por ejemplo, la presión del entorno requie-
re la excelencia y profesionalidad técnica de las estructuras funcionales, y además, se precisa
unos cambios rápidos dentro de las líneas de producto.
Figura 7.11 La estructura matricial
Cuadro 7.5 Características de una estructura matricial
Contexto
Entorno con altos niveles de incertidumbre.

Tecnología no-rutinaria, alta interdependencias en la realización de tareas.
Estrategias y objetivos: dual –innovación de producto o satisfacción clientes y especialización técnica.
Tamaño: empresas medianas.
Fortalezas
Alcanza la coordinación necesaria para hacer frente a las demandas duales del entorno.
Uso flexible de recursos humanos.
Recomendable para decisiones complejas y cambios frecuentes del entorno.
Oportunidad de desarrollo de habilidades funcionales y divisionales.
Buena fórmula para organizaciones de tamaño mediano y múltiples productos.
Debilidades
Puede causar frustración y confusión en el personal por la autoridad dual.

Exige habilidades interpersonales y un aprendizaje de gran alcance.
Consume mucho tiempo en reuniones y negociaciones que eviten conflictos.
No tendrá éxito a menos que los participantes adopten relaciones de cooperación.
Requiere de una presión dual por parte del entorno para que se mantenga el equilibrio de poder.
Fuente: Adaptado de Daft 1997:134).
La estructura matricial es la respuesta cuando ni las estructuras básicas ni los mecanismos de

coordinación lateral, son eficaces, y se exigen unas fuertes relaciones en lateral. Se trata de com-
binar simultáneamente una estructura funcional y una divisional. Ambas estructuras con igual
autoridad dentro de la organización, y unos empleados que responden por igual a un director de
departamento que a un gerente divisional.
La opción por una estructura matricial exige de unas determinadas condiciones:
– La presión del entorno (aspecto competitivo dominante) debe provenir de dos o más secto-
res críticos, tales como función y producto, o mercado o zona geográfica. Esta presión dual
significa que se necesita un equilibrio de poder dentro de la empresa entre las partes funcio-
nales y las de producto dentro de la empresa.
– La actividad hacia el entorno por parte de la empresa es a la vez compleja e incierta. Los
cambios frecuentes y la gran interdependencia entre los departamentos exigen un vínculo
eficaz tanto de la dirección horizontal como vertical.
– Se necesitan compartir recursos entre líneas de productos. La empresa es de tamaño medio
y tiene un número moderado de líneas de productos. Existe la necesidad de un uso compar-
tido y flexible de personas y equipos.
7.9 NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

7.9.1 El nuevo entorno empresarial
Con motivo del cambio de milenio y en un importante artículo, Nadler y Tushman (1999) expu-
sieron las nuevas condiciones contextuales en las que iban a operar las empresas en el siglo XXI y
las respuestas organizativas que proponían. La apertura de mercados, la competencia a nivel mun-
dial, el desarrollo de las telecomunicaciones y de la tecnología de información, una tendencia cre-
ciente a la desregulación y una mayor disponibilidad de capital, son, según estos autores, algunas
de las características de este nuevo entorno empresarial. Como consecuencia de todo ello, está
cambiando la manera de trabajar, de ofertar productos y servicios, de producirlos, y con todo ello,
de organizarse las empresas.
7.9.2 Implicaciones para el diseño organizativo

El cambio, el tiempo y el conocimiento, se han vuelto elementos organizativos críticos. El aumen-
to de velocidad en el cambio altera las fórmulas de diseño tradicionales exigiendo un soporte para
unas empresas que se ven forzadas a competir e innovar de forma simultánea en múltiples frentes
venciendo restricciones de tiempo. Los directivos buscan nuevas formas, sin por ello sacrificar los
beneficios tradicionales asociados con una planificación consciente y una apropiada participación.
Señalan Nadler y Tushman que si históricamente el objetivo de las estructuras organizativas era el
de institucionalizar el orden y la estabilidad en una empresa, en las organizaciones del futuro, el
objetivo del diseño será el de institucionalizar el cambio.
Por su parte, Ashkenas y otros (1995), consideran que lo que hasta ahora eran factores de éxito
para las organizaciones (especialización, claridad de roles y funciones, control y tamaño) se han
convertido en obstáculos para el éxito. Los nuevos paradigmas organizativos son: la velocidad, la
flexibilidad, la integración y la innovación.
Las organizaciones con éxito responden rápidamente a sus clientes, desarrollan con mayor
rapidez sus productos y los distribuyen más rápidamente en el mercado, y cambian sus estrategias
sobre la marcha. Sus recursos humanos realizan múltiples tareas, aprenden constantemente nuevas
habilidades, cambian con frecuencia de funciones y de localización geográfica. En vez de subdi-
vidir las tareas, estas empresas han aprendido a agrupar diferentes actividades y personas sobre
una base de “según sea necesario”, y han enfocado más en procesos que en unidades especializa-
das. Se premia lo nuevo y diferente, se estimula y recompensa la creatividad y la innovación.
Los viejos factores de éxito obstaculizan la velocidad, flexibilidad, integración e innovación. A
pesar de que el tamaño no condiciona de antemano la velocidad, las organizaciones grandes son
contempladas como “tanques”, que requieren más tiempo y espacio para cambiar de dirección. La
claridad de roles fuerza a las personas a descripciones de puestos de trabajo que impiden su habi-
lidad y voluntad de adaptarse a lo que se precise en cada momento. Poner especial valor en la espe-
cialización propicia una mentalidad que impide la integración. Un sistema de recompensas y con-
trol burocrático introducen rigidez y se convierten en un obstáculo frente a la creatividad, la inno-
vación y la iniciativa de las personas. Frente a estas presiones, las organizaciones tienen que rom-
per con viejas cadenas y “cruzar nuevas fronteras”.
7.9.2.1 Las fronteras internas

Las organizaciones deben romper barreras internas tanto verticales como horizontales. Si existe
una respuesta lenta ante los cambios y oportunidades del entorno, si la orientación al cliente es
baja, si el personal se siente frustrado por un trabajo excesivamente monótono, la respuesta del
diseño organizativo debe ser, entre otras, descentralizar, incrementar los procesos y las capacida-
des laterales, promover la iniciativa individual, crear equipos de apoyo y de resolución de proble-
mas, dotar a la organización de un buen sistema de información y gestión, y diseñar unidades orga-
nizativas que de forma integrada agilicen y acerquen la empresa al cliente. Para algunas grandes
empresas, es difícil mantener esta agilidad y flexibilidad. La respuesta de diseño puede ser la
estructura federal, creando una red interna de unidades estratégicas de negocio o divisiones muy
descentralizadas, que actúan con identidad y objetivos propios, como si fueran empresas indepen-
dientes. Sirve como elementos aglutinantes de esta red interna el compartir una misión y una cul-
tura corporativa.
7.9.2.2 Las fronteras externas

Ninguna organización es una isla, pero hasta ahora los límites externos de las empresas estaban cla-
ramente definidos. La empresa hacía gala, incluso, de realizar internamente todas las funciones nece-
sarias para transformar un input en output. Sin embargo, asistimos hoy en día a una liberalización de
las fronteras entre la organización y sus partícipes (especialmente, proveedores y clientes). La empre-
sa mantiene sus capacidades clave o esenciales y subcontrata o externaliza otras, si existen empresas
en su entorno que las realizan con mayor eficiencia y/o calidad. Se trata de maximizar todo el pro-
ceso a lo largo de la cadena de valor conjunta. Con ello, se configuran redes organizativas que son
estructuras que agrupan a diversas empresas o unidades organizativas, comunicadas e interrelacio-
nadas entre sí, para la realización de proyectos o actividades en común sin la necesidad de crear las
superestructuras que implicarían llevarlos a cabo de forma individual. Existen distintos tipos de redes
organizativas y de relaciones contractuales entre los componentes de una red. La organización vir-
tual, es una red de organizaciones con acuerdos flexibles entre sus componentes, y con una vocación
de permanencia más o menos temporal. La estructura de estas redes no está muy definida, pero man-
tiene la agilidad y flexibilidad necesarias para adaptarse a los imperativos del mercado.
7.9.2.3 Las fronteras geográficas

La internacionalización de la empresa turística es un fenómeno actual importante y viene marca-
do no sólo por la necesidad de buscar nuevas localizaciones, o satisfacer nuevas demandas de los
turistas, sino como consecuencia de las estrategias de expansión o de integración vertical y hori-
zontal que tan frecuentes son últimamente. A la hora de llevar a cabo estas estrategias, las empre-
sas turísticas han adoptado, por lo general, estructuras divisionales globales, bien por productos o
bien por zonas geográficas. Además de diseñar una estructura adecuada, el reto al que se enfren-
tan estas empresas es contratar a directivos globales, gestionar un personal en un entorno global,
aprender a apreciar las diferencias culturales, y diseñar los mecanismos de coordinación necesa-
rios (equipos globales o virtuales, coordinadores generales, etc.) que mantengan la empresa unida.
7.10 RESUMEN
En este capítulo se ha pretendido dar una visión general sobre la función que cumple el diseño orga-
nizativo como soporte para la estrategia empresarial. Un buen diseño no sólo va a capacitar el éxito
de una empresa, sino que va a permitir una mayor integración y desarrollo de los recursos humanos
en la empresa. Para el futuro, las organizaciones tendrán que buscar nuevas fórmulas que faciliten la
flexibilidad y la agilidad organizativa. Sin embargo, es necesario recordar que organizar implica
introducir un orden en un conjunto de elementos, y el orden implica estabilidad. Las organizaciones
no pueden cambiar constantemente, deben diseñarse de tal manera que mantengan un núcleo que al
menos durante un tiempo, den estabilidad a sus procesos y a sus recursos humanos.
CAPÍTULO 8
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• Introducción. • Enfatizar la importancia de la dirección.

• Conceptos básicos. estratégica como sistema de dirección.
– Dirección estratégica y estrategia. • Definir el concepto de estrategia.
– Dirección estratégica en las empresas • Conocer las aportaciones de la dirección
turísticas. estratégica a una empresa turística.
• Niveles estratégicos. • Identificar los niveles estratégicos.
• El proceso estratégico. • Descubrir las fases del proceso
• Resumen. estratégico.
8.1 INTRODUCCIÓN
“La estrategia es el recurso más importante del director general,

la esencia de su propia aptitud y el medio de integrar el trabajo
de sus ayudantes especialistas” (Andrews, 1977).
La importancia del sector turístico en la sociedad actual y las circunstancias que lo rodean (ej.
complejidad de las relaciones entre agentes e incertidumbre del entorno) hacen necesario que las
organizaciones turísticas se gestionen coherentemente, siendo capaces de adaptarse a cualquier
nueva situación y teniendo claro el rumbo a seguir. Rumbo que debe ser consistente tanto con los
acontecimientos externos a la propia empresa como con sus propias fuerzas y debilidades. El sis-
tema de dirección que mejor se adaptaría a esta descripción y que se adecuaría a esta realidad no
es otro que la dirección estratégica.
Así este capítulo introduce al lector en el concepto e importancia de la dirección estratégi-
ca en las empresas turísticas. La pieza clave dentro de este sistema de dirección es la estrate-
gia. Así se plantean algunas de las definiciones más clásicas junto con la visión integradora
que incluye las diferentes dimensiones que se han considerado al describirla. A continuación
se exponen los principales niveles estratégicos y las opciones disponibles en cada uno de ellos.
Finalmente, el capítulo se cierra con una presentación del proceso estratégico en el marco del
cual se desarrolla la estrategia de la empresa, se definen las fases y se comenta brevemente el
cometido de cada una.
Dirección estratégica en la empresa turística 135
8.2 CONCEPTOS BÁSICOS

8.2.1 Dirección estratégica y estrategia
La dirección estratégica es el resultado de la búsqueda de otros sistemas de dirección para dar res-
puesta a los problemas con que se enfrentan las empresas en las últimas décadas1. Surge así en los
años ochenta como un sistema más avanzado de dirección por anticipación al cambio (García y
Medina, 1998).
Si bien es difícil lograr un consenso para definir qué entendemos por dirección estratégica,
podríamos empezar diciendo que es un “conjunto de análisis, decisiones y acciones que una orga-
nización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas” (Dess y Lumpkin, 2003). Por
su parte, Eden y Ackerman (1998) enfatizan el carácter proactivo de la dirección estratégica hacia
la búsqueda del cambio, creando y moldeando el futuro y construyendo antes que simplemente
prediciendo. Ellos la definen como una forma de regenerar la organización a través de una conti-
nua atención a lo que los fundadores de la empresa desearon hacer.
Para Cuervo (1995) la dirección estratégica tiene por objetivo formular una estrategia y poner-
la en práctica. Con ello determinará en qué actividades debe concentrar sus esfuerzos y acomodar
sus recursos y capacidades con las oportunidades que ofrece el entorno. En esta definición se fun-
den los intereses de las dos principales etapas de la Dirección Estratégica (Grant, 1996): hasta
principios de los años 80, el conocimiento del entorno a partir de los estudios sectoriales de
M.Porter y desde ahí, el logro de la ventaja competitiva en base a la explotación de unos recursos
y capacidades únicos.
Entre las características clave de la dirección estratégica se podrían citar (Dess y Lumpkin,
2003; Johnson y Scholes, 2001):
– Se ocupa de la complejidad de las situaciones ambiguas y no rutinarias. Esta característica

es de las que más ha contribuido a su nacimiento ya que los sistemas de dirección previos
con un gran componente de análisis de ratios y herramientas de planificación son incapaces
de darles respuesta.
– Dirige la organización hacia sus metas y objetivos globales: esta idea implica que la direc-
ción estratégica tiene por objetivo lograr el éxito de la organización como un todo. Así, las
decisiones han de tomarse pensando en el bien de la organización y no en el de un área fun-
cional concreta. Por ejemplo, podría darse el caso de que el departamento financiero de un
hotel, para intentar recuperar los costes fijos en temporada baja crea conveniente ofrecer alo-
jamiento por un precio muy por debajo de lo habitual. Algo que podría no ser coherente con
una estrategia de marketing de posicionamiento en un segmento de mercado de alta calidad
y sofisticado. El resultado de la dirección estratégica del hotel ha de ser implantar la estrate-
gia que mejor se adecue al hotel, no a cada departamento individual.
– La inclusión de múltiples grupos de interés en la toma de decisiones: la dirección de la
empresa debe intentar incorporar las peticiones de todos los grupos que tienen algo que decir
en la marcha de la empresa (propietarios, trabajadores, clientes, proveedores….). Si bien no
es una tarea ciertamente sencilla, con la dirección estratégica se ha de buscar un equilibrio
entre todas las necesidades y reivindicaciones. En relación a las aerolíneas de bajo coste, un
tema siempre en debate, está claro que habría que intentar acercar posiciones entre las exi-
gencias de reducción de costes en busca de una rentabilidad para los propietarios y un míni-
mo nivel de una seguridad tanto para los clientes como la tripulación. Sería función de la
dirección estratégica de la empresa lograr ese punto de encuentro entre ambas posturas.
1 Para una revisión de la evolución histórica de la Dirección Estratégica se puede consultar Cuervo (1999) y Grant (1996
pág. 39 y siguientes).
– La incorporación de la perspectiva del corto y el largo plazo: todos los niveles directivos de
la empresa han de tomar sus decisiones valorándolas tanto en función del corto como del
largo plazo. Así, un cambio de proveedor puede implicar un ahorro de costes en el corto
plazo pero puede resentirse la satisfacción de los clientes en el largo plazo.
– El reconocimiento de relaciones entre la eficacia y la eficiencia: además de todo lo anterior,
no “sólo” se trata de lograr los objetivos globales, sino también con una asignación adecua-
da de los recursos.
Como se habrá podido intuir, el concepto clave dentro de este sistema de dirección es el de
estrategia. Su reconocimiento en el ámbito empresarial tras la incursión con la teoría de juegos de
Von Neuman y Morgenstern en 1944 desde el campo militar en que había surgido, es relativamen-
te reciente y se remonta a las décadas de los años 60 y 70 (García Falcón, 1995). En lo que no hay
tampoco un consenso es en definir qué se entiende por estrategia. Algunas de las definiciones ya
clásicas son las que aparecen en el cuadro 8.1. Cada una con su enfoque y realzando distintos
aspectos en función de la corriente de pensamiento al que pertenece el autor o de la época en que
se enuncia.
Cuadro 8.1 Definiciones de estrategia
Autor Definición
Ansoff (1976) La estrategia es una regla para tomar las decisiones.
Andrews (1977): La estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o

metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas,
establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresas es o quiere ser.
Porter (1982, pág.16): La definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una
amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
Porter (1982, pág.55): Una estrategia consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posición defendible en un sector industrial enfrentarse
con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa.
Strategor (1995) Una estrategia consiste en elegir las áreas de negocio en las que la
empresa intenta presentarse y asignar los recursos de modo que ésta se
mantenga y se desarrolle en estas áreas de negocio.
A la luz de las múltiples posibilidades y matices para definir qué se entiende por estrategia, la
solución más convincente ha terminado por ser la que proponen Hax y Majluf (1997). Para ellos
la estrategia es un elemento multidimensional que incluye todas las actividades básicas de la
empresa y que además le aporta unidad, orientación y propósito. Las dimensiones que identifican
como resultado de la revisión de la literatura sobre el concepto son (Hax y Majluf, 1997):
1. La estrategia como una manera de definir el propósito de la organización por medio de sus
objetivos a largo plazo, sus programas y la priorización de la asignación de recursos.
2. La estrategia como expresión del campo competitivo de la empresa.

3. La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno y a los puntos
débiles y fuertes de la empresa, para alcanzar una ventaja competitiva.
4. La estrategia es una forma de establecer tareas de gestión con perspectivas corporativas, de
negocios y funcionales.
5. La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. La estrategia como definición de la contribución que la organización pretende hacer a sus
grupos de interés.
7. La estrategia como una expresión del propósito estratégico.
8. La estrategia como una vía para desarrollar las competencias centrales de la organización.
9. La estrategia como un medio de la organización para invertir en recursos que desarrollen
las capacidades que le lleven a conseguir la ventaja sostenible.
En definitiva, cuando una empresa defina su estrategia deberá tener en cuenta que no es un sim-
ple trámite ni una cuestión de imagen. El diseño de la estrategia tiene repercusiones importantes en,
al menos, las nueve direcciones antes señaladas de Hax y Majluf (1997).
En cuanto al desarrollo de la estrategia cada día está más claro que es un proceso en el que
deben considerarse tanto el análisis racional y la intuición como la experiencia y la emoción
(Grant, 1996). El análisis metódico y racional de los ratios, los informes estadísticos o las memo-
rias por sí solos no son suficientes para el diseño de una estrategia triunfadora. Se podría necesi-
tar, en ocasiones, además, algunas dosis de experiencia, intuición, creatividad y hasta emociones
para que la estrategia de la organización sea única y la dirija hacia el éxito. Sin embargo, hay que
tener también en cuenta que en un sector como el turístico, de creciente complejidad e incertidum-
bres y en ocasiones el tamaño y el ámbito de actuación de las empresas turísticas con la tendencia
hacia la internacionalización, hacen que las decisiones vayan más allá de la intuición y necesiten
irremediablemente algún tipo de análisis (Reichel, 1983).
En cualquier caso, no hay que perder de vista que la arquitectura estratégica de una organización
es el fruto de una compleja red de decisiones tomadas por individuos. Individuos que se caracterizan
por tener una racionalidad limitada (Simon, 1947). Algunas de sus implicaciones más relevantes y que
son la base de la aproximación cognitiva a la realidad empresarial2, nos muestran a un decisor estra-
tégico que no conoce todas las alternativas disponibles ni sus consecuencias, que desarrolla un com-
portamiento de satisfacción y que, en ocasiones, descubre sus objetivos una vez iniciado el proceso.
A esto hay que añadir que este decisor estratégico y fruto de esa racionalidad limitada, elige una serie
de “atajos” o heurísticos3 que le llevan a sortear esa falta de información total.
En el trabajo de Schwenk (1984) se identifican qué simplificaciones tienen lugar a lo largo del
proceso estratégico. Por ejemplo, a la hora de formular los objetivos o identificar el problema los
individuos tienden a infravalorar información que contradice sus tesis mientras que sobreestiman
aquélla que la apoya (prior hypothesis bias). Bajo los efectos de este heurístico un directivo que
crea que su estrategia es la adecuada ignorará la información que le indique algún tipo de desajus-
te entre los resultados obtenidos y las expectativas.
De cualquier modo, los aspectos cognitivos de la estrategia están implícitos en todo el proce-
so, lo que ha ocurrido es que se ha volado sobre ellos, en silencio, constituyéndose como el des-
conocido eslabón perdido dentro del paradigma de la Dirección Estratégica (Stubbart, 1989).
2 Para un mayor detalle de las bases e implicaciones de la aproximación cognitiva a la realidad empresarial se puede con-
sultar Yanes (2004 a).
3 Un heurístico es “un procedimiento falible pero bastante fiable y rápido para solucionar problemas; una especie de reglas
genéricas que aunque no totalmente precisas pueden resultar muy útiles (Ballesteros Jiménez, 2000). Vienen a ser un atajo que
se utiliza al decidir para suplir la racionalidad total con que no contamos los sujetos y hacer frente a situaciones de incertidum-
bre. Uno de los más analizados es el heurístico de representatividad que identifican Kahneman y Tversky (1972).
Lo que subyace en cualquier caso, es la preocupación del directivo por saber qué estrategia es la
mejor de entre todas las alternativas. Andrews (1977) propone un conjunto de preguntas cuyas res-
puestas conducirían a “discriminaciones intuitivas” que ayudarían a evaluar la estrategia. Entre ellas:
1. ¿Se puede identificar la estrategia y se ha expuesto claramente?

2. ¿Busca la estrategia explotar exhaustivamente cada oportunidad del entorno?
3. ¿La estrategia es coherente con la competencia y los recursos presentes y previstos de la
organización?
4. ¿Son internamente consistentes las principales decisiones de la estrategia y las políticas
básicas que la componen?
5. El nivel de riesgo escogido ¿es factible tanto económica como personalmente?
6. ¿Es congruente la estrategia con los valores personales y las aspiraciones de los directivos?
7. ¿Es adecuada la estrategia al nivel deseado de aportación a la sociedad?
8. ¿Es la estrategia un estímulo claro al esfuerzo y compromiso de la organización?
9. ¿Existen indicaciones rápidas de la respuesta de los mercados a la estrategia?
El intento de responder a estas preguntas puede ser un primer indicador de las probabilidades
de éxito de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, ¿sería capaz un establecimiento hotelero que
no posee unos recursos humanos adecuadamente formados e involucrados, ni una cultura empre-
sarial de búsqueda de la excelencia y atención al cliente, ni unas infraestructuras actualizadas ni
capacidad de negociación con los mejores proveedores de desarrollar y mantener una estrategia
que apueste por ofrecer un servicio diferente y de calidad? Si una estrategia no supone un vehícu-
lo de motivación y estímulo en la empresa ni concuerda con los valores de la dirección ¿será fácil
de defender en el largo plazo?
También Grant (1996) nos ofrece una versión resumida y esquematizada de los elementos bási-
cos de una estrategia triunfadora:
1. Objetivos claros.
2. Comprensión del entorno.
3. Conocimientos de las debilidades y fortalezas de la empresa.
4. Implantación eficaz.
8.2.2 La dirección estratégica en las empresas turísticas

La dirección estratégica en turismo no ha propiciado tanto debate como en el resto de las activi-
dades económicas. Una posible explicación descansa en que la industria ha sido el motor de
muchas economías en el pasado siglo y la mayoría de los directivos han sido instruidos para pen-
sar tomando como base una orientación hacia los productos (Thomas, 1978).
De cualquier forma, parece aceptarse que si las buenas prácticas de gestión, como la dirección
estratégica, son bienvenidas en cualquier sector, la dirección estratégica será apropiada para las
empresas turísticas, aunque se pudiera percibir cierto retraso en su adopción (Webster y Hudson,
1991).
Si bien el protagonismo inicial de la dirección estratégica descansó sobre las empresas indus-
triales, da la impresión de que es un sistema de dirección pensado para las empresas turísticas. Así,
algunas de las razones que hacen el enfoque de la dirección estratégica imprescindible para la
empresa turística son (Camisón, 1996a):
– Su capacidad para proporcionar al mismo tiempo flexibilidad y globalidad en el comporta-

miento directivo ya que el éxito de las unidades operativas descansa en la labor de estratega
y de emprendedor de sus directivos.
– La naturaleza compleja del abanico de productos-mercados de las organizaciones turísticas,

especialmente con la creciente diversidad de servicios, mercados y localizaciones de las
empresas del sector.
– La presión procedente de un entorno turbulento, fruto de la intensidad de la competitividad
de nuevos destinos, de la globalización de mercados y la transformación de la demanda.
El hecho de que, circunstancias como una aceleración en los cambios, el avance de los recur-
sos tecnológicos, el incremento en la concentración y en la rivalidad o la relajación de las barre-
ras de entrada, tenga lugar en una etapa de madurez del sector hace que la resolución de cualquier
problema sea más complicada (Reichel, 1983). Con esto, no sólo deben las empresas turísticas
aplicar la dirección estratégica como el sistema o la filosofía que les lleve a los resultados positi-
vos, más aún, se convierte en una necesidad para sobrevivir en el sector. Así, parece que esa super-
vivencia depende cada vez más de movimientos proactivos y agresivos a la vez que de rápidas
reacciones, casi instantáneas, ante los cambios. Acciones que caracterizan a la dirección estratégi-
ca ya que con su aplicación se conseguirá para la empresa turística (Reichel, 1983):
1. Una orientación hacia el futuro, con la idea de actuar hoy para sobrevivir y mejorar los
resultados futuros. Si las decisiones que se toman hoy tienen una proyección longitudinal,
tanto en el análisis del entorno como de la potencialidad de la empresa, su posición será más
fácilmente defendible al cabo de los años ya que se habrá estado preparando para ello. En un
sector tan incierto y de creciente rivalidad, es probable que ese escenario futuro no se dé tal
cual lo hemos previsto4. Aún así se habrá conseguido que la empresa no perdiera el tiempo
ya que en el proceso de análisis y diseño de las opciones y en su debate y razonamiento habrá
adquirido conocimientos y habilidades que le permitan adecuarse a la nueva situación.
2. Una orientación hacia los resultados, la necesidad de fijar objetivos se intuye como una apro-
ximación hacia la dirección orientada al logro de resultados cuya consecución refleja el éxito
o el fracaso de la gestión. Con esto, la organización, y especialmente su dirección, se preocu-
pará por el cumplimiento de los objetivos como reflejo del esfuerzo realizado. Además, se
sabrá que las actividades realizadas sin considerar esa trayectoria marcada hacia el futuro
implicará el fracaso en el logro del nivel deseado. Todo lo que se realice en la empresa estará
enmarcado en el logro de los objetivos, creándose así un marco de actuación y referencia.
3. Una perspectiva proactiva de la dirección, la premisa subyacente es que las empresas que
valoran su entorno presente y futuro y actúan en consecuencia, tienen más éxito que las que
aguardan los cambios para responder. Además la visión proactiva que aporta la dirección
estratégica nos presenta unas organizaciones capaces de influenciar su entorno (ej. crear
demanda inexistente) y también de detectar las tendencias del mismo en sus primeras fases
de desarrollo, con lo que el tiempo de reacción y adecuación es mayor.
4. Proceso continuo, que además se asocia a varios niveles y funciones de la organización.
Así es toda la empresa turística la que está en una continua búsqueda de oportunidades y
amenazas y de la manera de explotar su potencial. Se convierte la dirección estratégica en
una forma de gestionar las empresa; no un esfuerzo puntual para solucionar un problema
sino en un marco coherente de actuación y parte de su cultura empresarial.
5. Una integración y aplicación de conceptos, técnicas y habilidades, con la visión estra-
tégica de la dirección, la empresa turística tendrá la posibilidad de integrar los análisis rea-
lizados desde diferentes puntos de vista como finanzas, marketing, comportamiento orga-
nizativo o sistemas de información. Con esto consigue ver la utilidad de toda la informa-
4 Edgar y Nisbet (1996) basados en la teoría del caos llegan a la conclusión de que la planificación a largo plazo en empre-
sas turísticas no reporta tantos beneficios. En su lugar las empresas deberían conceder más énfasis a la innovación y la
creatividad para mantener las ventajas competitivas.
ción obtenida e integrarla en un único cuerpo de conocimiento. Esta búsqueda de puntos de

encuentro en distintas visiones de una misma realidad propicia una mayor riqueza en las
conclusiones, la obtención de sinergias de tiempo y recursos y unas opciones estratégicas
más coherentes con la organización en su conjunto.
En definitiva, con la aplicación de la dirección estratégica a las empresas de un sector como el

turístico de creciente complejidad e incertidumbres, conseguimos unas empresas que sepan hacer
frente mejor a la situación del sector ya que:
– Tendrán una visión de futuro, se adelantan a los acontecimientos, se preparan con tiempo
para explotar las oportunidades y minimizar el impacto de las amenazas y con ello obtienen
una flexibilidad y un margen de maniobra que añade flexibilidad a su actuación.
– Se preocupan por el logro de los objetivos, tienen fijada la dirección a seguir y un marco
coherente de actuación que les evita esfuerzos innecesarios.
– Desarrollan una visión proactiva de la realidad con lo que no esperan acontecimientos sino
que son capaces de influir en su entorno, “mover pieza” antes que el resto pudiéndose situar
en una posición más ventajosa y diseñar estrategias agresivas y no meramente defensivas.
– Están inmersas en un proceso continuo de cambio y decisiones que les hace permanecer acti-
vas, en continua lucha y en permanente necesidad de actualización.
– Son capaces de valorar la integración del esfuerzo de todos los niveles y áreas funcionales y
la necesidad de actuar como un todo.
En cualquier caso, la empresas turísticas con una dirección estratégica tienen a su disposición un
arma competitiva que les deja, al menos, en una buena posición de salida.
8.3 NIVELES ESTRATÉGICOS

Una estrategia no implica únicamente establecer la dirección a seguir por la alta dirección. Como
se ha comentado en el apartado anterior, es un modelo que cohesiona el comportamiento de toda
la organización. Así, esa estrategia ha de concretarse en distintos niveles a lo largo de la estructu-
ra de la organización. De esta forma, toda la empresa y todos los individuos que forman parte de
su diseño organizativo, independientemente del área funcional o del nivel jerárquico estarían con-
tribuyendo a su logro.
En cuanto a la identificación de los niveles estratégicos sí se aprecia un mayor consenso en la lite-
ratura. Los tres niveles jerárquicos que, al menos se identifican en la mayoría de los trabajos son
(Cuervo, 1995; García Falcón, 1995; Hax y Majluf, 1997; Johnson y Scholes, 2001; Menguzzato y
Renau, 1991):
1. Nivel corporativo
La estrategia corporativa es la estrategia que afecta a la empresa como un todo y responde a la pre-
gunta de en qué negocios o sectores debe la empresa invertir o desinvertir buscando alcanzar la
combinación que genere unas mayores sinergias. Además, al implicar una visión de conjunto es la
estrategia quien también establece la distribución de recursos entre los distintos negocios de la
empresa.
Pertenecen a este nivel las decisiones de crecimiento de la empresa, tanto en su dirección como
en su forma.
2. Nivel de unidad de negocio

Esta estrategia de unidad de negocio o genérica se centra en uno de los negocios de la empresa y
tiene el objetivo de obtener una ventaja competitiva en esa unidad (Cuervo, 1999). Así incluiría las
acciones necesarias para mejorar su posición frente a la competencia dentro de ese sector en el que
desempeña sus actividades.
3. Nivel funcional
En el nivel funcional la estrategia determina la aplicación de los recursos y habilidades de las áreas
funcionales en apoyo del logro de la ventaja competitiva.
Oreja (1996) identifica las estrategias funcionales adecuadas en función de la etapa del ciclo de
vida en que se encuentre la empresa. Por ejemplo, si la empresa se situara en la fase de introducción
su estrategia de marketing iría encaminada a estimular la primera compra y el departamento de pro-
ducción llevará a cabo las acciones necesarias para asegurar la introducción del producto en el merca-
do. Mientras, en la etapa de madurez, el objetivo del marketing pasa a ser la defensa de la cuota de
mercado y la marca y en producción la principal preocupación es la reducción de costes.
Entre las funciones básicas a considerar a la hora de diseñar las estrategias en la empresa turís-
tica tenemos (Tse, 1988):
• Finanzas y contabilidad.
• Recursos humanos.
• Marketing.
• Tecnología y operaciones.
• Organización y dirección general.
• Investigación y desarrollo.
8.4 EL PROCESO ESTRATÉGICO

En estos momentos poner la dirección de una empresa turística en manos del azar y la suerte no
son a buen seguro las mejores “opciones estratégicas”. La clave, sin embargo, se sitúa en un buen
conocimiento de los objetivos que se quieren lograr en la empresa, en un análisis constante de los
factores externos, en ser conscientes tanto de las fortalezas como debilidades de la organización y
finalmente en la puesta en práctica y control del rumbo a seguir. Son éstas las etapas que forman
parte del proceso estratégico y que ayudarían a la empresa a conseguir el éxito.
El enfoque que nos ocupa, la dirección estratégica, ha de entenderse no como un proceso está-
tico ni lineal, sino con unas etapas, eslabones o elementos altamente interrelacionados. Al integrar
las propuestas de la literatura, se puede decir que las principales fases del proceso son (Cuervo,
1999; Johnson y Scholes, 2001; Medina y García, 2004; Navas y Guerras, 1998):
1. Análisis estratégico:
Comprende la búsqueda y procesamiento de información relevante tanto del entorno de la empre-
sa como de su interior. Con ello, la empresa tratará de identificar las oportunidades del entorno
que deberá explotar su estrategia y las amenazas cuyos impactos negativos deberá minimizar.
Respecto al análisis interno, con su diagnóstico la empresa deberá distinguir cuáles son sus forta-
lezas, es decir aquellos recursos y capacidades estratégicos, y sus debilidades, las facetas que nece-
sitan una mejora. En algunos casos, también se incluye dentro del análisis estratégico la identifi-
cación de la misión y los objetivos de la empresa.
2. Formulación y elección estratégica:

Tomando como base la información de la etapa anterior la empresa estará en disponibilidad de
plantearse qué opciones estratégicas son las más adecuadas en función de la situación del entorno
y sus circunstancias internas. A continuación las evaluará y finalmente y ponderando los distintos
criterios, elegirá la alternativa que considere que tiene más probabilidad de llevar a la empresa
hacia el logro de la ventaja competitiva.
3. Implantación y control:
Con la elección de la estrategia no está el problema resuelto, sino todo lo contrario. Es precisa-
mente la implantación o puesta en práctica de la estrategia la fase más crítica ya que se ha de con-
tar con el correcto ensamblaje con la estructura organizativa, los sistemas de información, la cul-
tura empresarial, los recursos humanos o el estilo directivo, entre otros. Una estrategia puede estar
perfectamente formulada y seleccionada que si la implantación no es la correcta, tendrá menos
probabilidades de ser exitosa.
Si bien en las tres fases comentadas del proceso suelen coincidir la mayoría de los autores, no
ocurre lo mismo con la localización a lo largo del proceso de la fijación de objetivos. En ocasio-
nes, (ej. Cuervo, 1999; Reichel, 1983) se suele identificar como fase inicial del proceso la fijación
de los objetivos de la empresa ya que es básica para determinar qué información necesita buscar,
por ejemplo. Mientras para otros autores (Medina y García, 2004) es la etapa que sigue al análisis
estratégico, ya que las empresas fijarán su objetivo en función de las posibilidades identificadas
en el entorno y su dotación de recursos y capacidades. Para Johnson y Scholes (2001) la fijación
del propósito de la empresa es parte del análisis estratégico. En cualquier caso y debido a que el
proceso estratégico se caracteriza por estar en continua retroalimentación ambas situaciones ven-
drían a coincidir ya que los objetivos permanecerían en ambos modelos como susceptibles de
modificación por medio de la retroalimentación de nueva información.
En definitiva, aunque con esta descripción de las fases del proceso estratégico parecen seguir
una secuencia lógica y temporal, en la realidad constituyen un conjunto de actividades y decisio-
nes interrelacionadas y en constante retroalimentación.
Además, es necesario recordar las consecuencias de la racionalidad limitada (Simon, 1947):
puede que los sujetos descubran sus objetivos en medio del proceso y busquen información de
manera aleatoria. Otra de las implicaciones de esta descripción más realista de los decisores, nos
muestra al directivo como pieza clave de la elección estratégica y con un papel mediador en el pro-
ceso de decisión, ya que ni las condiciones ni las alternativas le son dadas, las busca o las crea. La
toma de decisiones, por tanto, no sólo dependerá de información objetiva sino, también y princi-
palmente, de la percepción de los decisores ya sea del mundo que rodea a su organización como
de la realidad interna (Yanes y Oreja, 2003). Algo que debemos tener muy presente para entender
el desarrollo del proceso estratégico.
García y Medina (1998) analizan el nivel de cobertura de las distintas fases o subetapas del
proceso estratégico por las cadenas hoteleras españolas. Las dos que reciben una mayor atención
son la formación de las acciones estratégicas específicas y el establecimiento de objetivos. En el
lado opuesto se sitúa el análisis del entorno y la identificación de temas de interés estratégico.
Una conclusión que nos hace reflexionar sobre el hecho de que las empresas turísticas no conce-
dan una especial importancia al análisis de un entorno, tan turbulento y determinante como el que
las rodea.
8.5 RESUMEN
Este capítulo nos define a la dirección estratégica como un sistema de dirección basado en el com-
portamiento proactivo de la empresa, en la búsqueda del cambio y la innovación y en definitiva,
en la necesidad de desplegar todo su potencial de manera activa para hacer frente a un entorno más
incierto. Dentro de esta perspectiva, el concepto clave es el de estrategia. Un término que después
de la lectura de este capítulo debe traer a la mente una realidad multidimensional, encargada de
imprimir un carácter integrador y de coherencia al propósito estratégico de la empresa, a la defi-
nición de su campo competitivo y a la especificación de las tareas corporativas, de negocio y fun-
cionales, entre otras. Esta estrategia o rumbo a seguir por la empresa con su carácter multidimen-
sional parece diseñado a medida para un sector como el turístico, con unas marcadas tendencias
globalizadoras, con una creciente incertidumbre en el ambiente y con un producto complejo

demandado por unos clientes cada vez más exigentes. Esa necesaria flexibilidad de las empresas
turísticas a la vez que integración, la visión de futuro junto con la orientación hacia los resultados
y todo en el marco de un proceso continuo se consigue con el diseño eficaz y eficiente de las estra-
tegias de la empresa. Es también en el contexto de un proceso de continuo análisis y retroalimen-
tación en el que surge la estrategia. Teniendo presente la racionalidad limitada de los individuos
(Simon, 1947), los decisores analizarán el entorno de la empresa y su ámbito interno, con sus obje-
tivos en mente, para a continuación desarrollar las alternativas posibles de las que, tras un proce-
so de evaluación.
CAPÍTULO 9
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
DE LA EMPRESA TURÍSTICA
• Introducción. • Destacar la importancia y necesidad del

• Análisis estratégico del entorno. análisis estratégico.
– Análisis del entorno: conceptos previos. • Conocer las fases del análisis del entorno y
– Las dimensiones del entorno. las principales dimensiones para el
– El proceso de análisis del entorno en diagnóstico externo.
turismo. • Plantear técnicas de análisis externo y su
– Técnicas de diagnóstico del entorno. utilidad.
– Tipología de entornos mediante mapas • Identificar los recursos y capacidades
cognitivos. fuentes de ventajas competitivas.
– Análisis de la rivalidad sectorial. • Plantear técnicas aplicables al análisis
– Grupos estratégicos. interno.
– Escenarios.
• Análisis de los recursos y capacidades
estratégicos.
– Importancia del análisis interno en la
empresa turística.
– Los recursos y capacidades como
fuentes de ventaja competitiva.
– Técnicas para el diagnóstico interno
– Auditoría y valoración de recursos y
capacidades.
– Perfiles estratégicos y el benchmarking.
– Análisis de la cadena de valor.
• Resumen.
9.1 INTRODUCCIÓN
“El análisis del entorno puede también proporcionar a las empresas una
estimulación intelectual y ayudar en el desarrollo de una actitud proactiva” (Costa,
Eccle y Teare, 1997).
Este capítulo trata una de las fases clave del proceso estratégico: el análisis estratégico. Para que
la estrategia de una empresa turística tenga una mayor probabilidad de éxito no puede permanecer
Análisis estratégico de la empresa turística 145
al margen de lo que ocurre a su alrededor ni tampoco obviar su potencialidad. Al diagnóstico de

la situación, tanto interna como externa se dedica este tema. En primer lugar se aborda el análisis
del entorno y de la posición de la empresa frente al resto de agentes del sector. A continuación se
analiza el ámbito interno de la empresa mediante un diagnóstico de sus recursos y capacidades, así
como de la cadena de valor.
9.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

9.2.1 El análisis del entorno: conceptos previos
Si hay un concepto que ninguna empresa turística olvida en su gestión estratégica, ése es el
entorno. Ese entorno será una fuente de oportunidades y así de salidas al tan temido estancamiento
del sector. Por otra parte, también representa una gran amenaza para la supervivencia de las
empresas. Si no, basta recordar que modificaciones legislativas como las moratorias turísticas,
inestabilidades políticas, crisis económicas o tendencias de los consumidores, han supuesto más
de un revés para empresas y destinos turísticos. Además, hay evidencias de que buen análisis del
entorno en turismo lleva a la mejora de los resultados (Olsen, Murthy y Teare, 1994). Una
afirmación aún más rotunda es la de Crawford- Welch (1991) para quien la única forma de hacer
frente a entornos volátiles es precisamente analizándolo.
Esta relevancia del entorno empresarial para la gestión de las empresas, había sido adelantada
algún tiempo antes con la concepción de las organizaciones como sistemas abiertos (Barnard,
1938). Se constituye desde entonces como el arranque de una multiplicidad de líneas de
investigación que tienen al entorno y su relación con la organización como tema central1.
Una de las definiciones de entorno más extendidas es la de Duncan (1972) para quien el
entorno es:
“La totalidad de factores físicos y sociales que se consideran directamente en la toma de

decisiones de los individuos en las organizaciones”.
A partir de este concepto de entorno podríamos entresacar algunas reflexiones importantes de

cara a su diagnóstico:
– El entorno de la organización no es todo lo que la rodea, no comprende desde sus límites

hasta el infinito. El entorno está compuesto por aquellos elementos externos a la empresa que
se tienen en cuenta al decidir: variables, tendencias o agentes que sean relevantes en su
actividad y pudieran afectarla. Esta acotación es importante realizarla al iniciar el
diagnóstico porque, como fruto de su racionalidad limitada (Simon, 1947) y de los también
limitados recursos (entre ellos el tiempo de reacción), el decisor tendrá que tener claro qué
es lo que forma parte de su entorno para centrar ahí su atención. Por ejemplo, en el caso de
un hotel cuyos clientes sean todos europeos y no tenga ningún interés especial ni estratégico
en el mercado japonés, lo más lógico es que haga hincapié en todo lo relacionado con los
principales países emisores de sus clientes, aunque la economía y la sociedad de Japón esté
formada por variables económicas y sociales situadas fuera de la frontera de la empresa.
Pensando así conseguiremos un uso más eficiente de los recursos disponibles para la
empresa, especialmente el tiempo.
– La información del entorno es una “materia prima” en el proceso de toma decisiones. Junto
con el diagnóstico de la situación interna, el entorno es lo que determina que la empresa elija
1 Para una revisión de la literatura y los diferentes modelos de análisis del entorno se puede consultar Fahey y Narayanan
(1986).
una opción estratégica u otra. Es uno de los condicionantes de la elección. De ahí su

relevancia y la necesidad de que se realice de manera que permita a la empresa obtener el
máximo provecho. Si el análisis del entorno no da los frutos previstos el resto del proceso
estratégico se verá alterado.
Ante la imposibilidad de aproximarnos al entorno como un todo y para llevar a cabo un proceso
de análisis más ordenado, múltiples investigaciones han estructurado el entorno descomponiéndolo en
segmentos. Así, la mayoría de los autores (ej.Daft, Sormunen y Parks, 1988; Fahey y Narayanan,
1986; Osborn y Hunt, 1974; Thompson, 1967) hacen una clasificación que les lleva a hablar de un
tipo de entorno general y uno más específico y próximo a cada organización (“task environment”).
Cada uno de estos segmentos supondrá diferentes implicaciones para las actividades estratégicas
de la organización, el grado de condicionamiento en la jerarquía estratégica (Bourgeois, 1980), la
intensidad del análisis de las variables (Ebrahimi, 1998) o el nivel de incertidumbre percibida (Daft,
Sormunen y Parks, 1988), entre otros.
En el caso de las empresas turísticas, el análisis del entorno genérico tiene una especificidad
respecto a otros sectores. Se ha de realizar con una doble vertiente que consiste en estudiar las
principales variables tanto para el país o región en que se encuentre situada la empresa como para
el país o región emisor de los clientes, en caso de no coincidir. Ambos serán relevantes en el
proceso estratégico de la empresa. Por ejemplo, un hotel situado en Canarias ha de estar al
corriente de la situación de la economía española ya que la evolución del nivel de precios de
Canarias y de España le condicionará el coste de sus factores, los tipos de interés que ofrecen las
entidades bancarias afectará a su financiación o el nivel de inversiones públicas en infraestructuras
al acceso a sus instalaciones. Sin embargo, si su mayoría de clientes fueran alemanes, no serán
menos importantes la evolución del nivel medio adquisitivo en Alemania, las tendencias, modas y
características de la sociedad alemana o la existencia o no de ayudas públicas para viajes de
personas jubiladas.
9.2.2 Las dimensiones del entorno: entorno objetivo y entorno percibido

Una de las aproximaciones al estudio del entorno lo considera como un atributo (Bourgeois, 1980),
siendo su objetivo todo lo relacionado con su caracterización conforme a dimensiones y así con su
diagnóstico.
De entre las dimensiones del entorno propuestas en el capítulo 4, la mayoría de los autores y
trabajos se suelen centrar en el análisis de la complejidad o heterogeneidad y la turbulencia,
dinamismo o volatilidad, así como en la incertidumbre, con la que suelen generalizar la
caracterización ambiental2:
– Dinamismo: que según Duncan (1972) habría que estudiar según a dos subdimensiones: el
grado en que los factores del entorno se mantienen a lo largo del tiempo y la frecuencia con
que los decisores consideran nuevos y diferentes elementos del entorno en la toma de
decisiones.
Sin embargo, no sólo habría que considerar la variabilidad del entorno sino la posibilidad de
predecir los cambios. Parece lógico que no tendría iguales consecuencias para la
organización una tendencia continua y progresiva de disminución de clientes, que un
descenso radical e imprevisto que rompa una secuencia al alza. De esta forma, hablando de
dinamismo del entorno se debería pensar no sólo la variabilidad del entorno sino la
estabilidad o no de esos cambios y así su posible predicción.
2 La siguiente dimensión más considerada es la hostilidad. Se puede consultar Yanes (2004 b) para una mayor revisión de
las dimensiones del entorno utilizadas en la literatura.
– Complejidad: equivalente a la homogeniedad – heterogeneidad, concentración – dispersión

según Aldrich (1979), y que supondría una heterogeneidad y amplitud de las actividades de
la organización.
De manera abreviada, la complejidad del entorno suele considerarse haciendo referencia al
nivel de conocimiento complejo que el entendimiento del entorno requiere (Sharfman y
Dean, 1991).
Esta dimensión fue quizás eclipsada por un dinamismo al que se le ha otorgado un papel
crítico, determinante y definitorio en la caracterización del entorno. Sin embargo, estudios
en empresas turísticas como el de Oreja y Yanes (2005) han demostrado que su contribución
a la incertidumbre percibida por los decisores es aproximadamente similar a la del
dinamismo.
Dinamismo y complejidad están relacionados en la explicación de la incertidumbre del entorno

en turismo (Oreja y Yanes, 2005). Dimensión que es la que, definida como la falta de información
sobre el exterior de la empresa, se suele utilizar en la realización de los diagnósticos del entorno
y de la que se verá una aplicación en este capítulo.
A la hora de su cuantificación se crea una disyuntiva entre los partidarios de la valoración
objetiva del entorno y los que apuestan por una concepción perceptual de la incertidumbre, a los
que se añaden los que aconsejan una combinación de ambas perspectivas.
Para quienes piensan en el entorno como un ente objetivo, la incertidumbre existente se puede
calcular conforme a estadísticas y en general datos objetivos independientes del decisor y de sus
características. De esta forma el diagnóstico del entorno será el mismo para todos los integrantes
de la empresa, independientemente de su experiencia, edad o área de trabajo. Por otra parte, la
visión del entorno desde la perspectiva cognitiva nos lleva a decir que los entornos no son inciertos
en sí mismos, sino que son inciertos cuando son contemplados por actores humanos (Achrol,
1988). Lorenzi, Sims y Slocum (1981) llegan a la conclusión de que la incertidumbre percibida del
entorno es el resultado de la combinación de estímulos objetivos, de características de los
individuos y del grado de especificidad de la medida. Con ello el entorno que existe es el que
percibe cada individuo3.
En general las características con que se suele definir el entorno del sector turístico son (García
y Medina, 1998):
a) Creciente rivalidad competitiva entre las empresas turísticas de un mismo subsector (ej.
entre hoteles).
b) Extremada variedad de viajeros, que además con cada vez más exigentes.
c) Elevada interrelación entre todos los tipos de empresas que integran el sector turístico: la
satisfacción de un viajero depende de la experiencia global con todas las empresas.
d) Extremada vulnerabilidad de la actividad turística ante cualquier cambio en el entorno.
9.2.3 El proceso de análisis del entorno en turismo

El análisis del entorno se define como el proceso de buscar y recolectar información sobre
eventos, tendencias y cambios externos a la empresa que guían el curso de acción futuro de la
organización (Aguilar, 1967). Así tiene por objetivo último el identificar aquellas oportunidades y
amenazas que podrían implicar o dificultar, según el caso, el logro una ventaja competitiva
sostenible para la organización. Más aún, el análisis del entorno puede también proporcionar a las
empresas una estimulación intelectual y ayudar en el desarrollo de una actitud proactiva (Costa,
Eccle y Teare, 1997). Para ello ha de verse como una sucesión de actividades y etapas con un
3 Para una mayor explicación de la aproximación cognitiva al campo empresarial se puede consultar Yanes (2004 a).
desarrollo tal que los beneficios sean máximos para la empresa. Así, se aconseja organizarlo de
manera que facilite y desarrolle el pensamiento estratégico en las organizaciones, siendo
aconsejables las siguientes fases (Costa y Teare, 1996):
1. Especificar las necesidades de información de la empresa

Es ésta la primera etapa y fundamental. Si la empresa no tiene claro qué información es la que le
hace falta difícilmente conseguirá desarrollar un proceso lo más eficaz posible. La empresa tendrá
que decidir qué datos precisa: si son sobre sus clientes, competidores actuales y potenciales,
legislación, tendencias y modas en el país emisor de sus clientes o inversiones futuras en
infraestructuras cercanas a sus instalaciones. La elección condicionará el resto de fases. Es
preferible “invertir” tiempo y esfuerzo en esta etapa que seguir con un proceso cuyo objetivo no
está del todo determinado.
2. Especificar las fuentes de información relevantes

En función de las necesidades de información, la empresa tendrá que decidir de qué fuente la
obtendrá. Para ello puede valorar características como la fiabilidad de la fuente, su coste o el
tiempo que le llevará. Tendrá que pensar si prefiere realizar una encuesta postal a sus clientes
pudiendo abarcar una muestra mayor pero con un cuestionario limitado de preguntas o pequeñas
entrevistas en profundidad, que le llevarían más tiempo pero de las que obtendría quizás más
información. También puede decidir entre aprovechar una fuente de información secundaria
(utilizar información que ya existe, como estadísticas de entidades públicas) o primaria (datos
exclusivos para esta ocasión); basarse en datos objetivos (independientes del decisor) o
percepciones (representación mental de la realidad para un individuo) o también, datos de corte
longitudinal para analizar una tendencia en el tiempo o transversales y recogidos en un momento
concreto. En esta elección de la fuente tiene bastante peso su coste ya que es aconsejable comparar
el precio (en dinero y tiempo) de determinadas fuentes y los beneficios adicionales a obtener por
elegir la óptima alternativa.
En ocasiones los directivos en turismo dicen no realizar un exhaustivo análisis del entorno
porque no están seguros de la calidad de la fuente utilizada (Olsen, Murthy y Teare, 1994). De ahí
la importancia de esta fase.
3. Seleccionar a los participantes en el proceso de análisis

Una vez especificadas las etapas anteriores, lo siguiente es identificar a las personas y equipos que
intervendrán en el proceso: la dirección de la empresa, un único departamento o diseñar un equipo
en el que estén presentes las distintas áreas con necesidades de información. Sería aconsejable que
participaran en este proceso aquellas personas más directamente relacionadas con las fuentes de
información a utilizar ya que son las que pueden aportar más sobre cómo obtener la información
con el mínimo de recursos.
4. Definir y asignar las tareas entre los participantes

Esta fase consistiría en el reparto de las tareas entre las personas involucradas. Entre ellas, la
búsqueda de los datos secundarios a utilizar o la realización de encuestas o la supervisión de su
realización.
5. Desarrollar un proceso de almacenamiento y procesamiento de la información

Consiste en la acumulación y organización de la información de forma que sea más fácil y
productiva su explotación. Suele ser lo más indicado su informatización mediante un software que
permita su posterior tratamiento estadístico. No debe pensarse en esta fase como simplemente
mecánica y de trámite ya que, en ocasiones, se puede tener mucha información que si no está bien
organizada y procesada su utilidad no sería la deseada.
6. Desarrollar un proceso de distribución de la información

Esta etapa final consiste en hacer llegar la información a las unidades de la organización donde es
necesaria, bien sea mediante un archivo informático con todos los datos o en un informe impreso.
Con la primera alternativa se permitiría que la información fuera tratada estadísticamente, por
ejemplo, por quien realmente la vaya a utilizar, mientras que con la segunda se dificulta más este
proceso.
Una vez que esta información llega allí donde se necesitaba, se realizarán tres actividades
analíticas para extraer el verdadero valor de la información (Fahey y Narayanan, 1986):
1. Identificación de tendencias o patrones específicos del entorno (Monitoring).

2. Predicción de las futuras direcciones de los cambios del entorno (Forecasting).
3. Valoración de las implicaciones para la organización de los cambios actuales y futuros del
entorno (Assessment).
La anterior descripción del proceso de análisis del entorno según Costa y Teare (1996) tiene un
carácter inminentemente prescriptivo en aras a mejorar el proceso. Sin embargo, hay
investigaciones empíricas con una perspectiva más descriptiva que nos revelan cómo realmente
analizan las empresas turísticas su entorno. Entre las características más sobresalientes:
• En la primera encuesta internacional en la que se estudian las pautas de análisis del entorno
en cadenas multinacionales de hoteles, Olsen, Murthy y Teare (1994) concluyen que:
– Los encuestados analizan el entorno, si bien existe una gran variedad en las actividades por
medio de las cuales lo hacían y que la mayoría estaban enfocadas hacia el corto plazo.
– Las principales fuentes de amenazas son identificadas en el entorno específico: las
necesidades de los clientes y el desarrollo de nuevos productos por parte de los
competidores. A éstos le seguían un análisis frecuente del coste de capital, las ofertas de
los competidores y las tendencias económicas.
– Las empresas pequeñas parecen ser más activas en el análisis del entorno y más
interesadas en los avances tecnológicos, las condiciones del mercado laboral, el
comportamiento del consumidor y las expectativas de los precios.
• Relacionado con la obtención de información, West y Olsen (1989) identifican que la
mayoría de las empresas del sector ponen en práctica un proceso informal. Algunas de las
razones que encuentran es que el tiempo invertido en la resolución activa de problemas les
compensa más que el dedicado a actividades “soft” como el análisis, la falta de fuentes
fiables de información o el hecho de que mucha de la información que procesa el directivo
es difícil de evaluar cuantitativamente. Al respecto, en estudios posteriores (Costa, Eccles y
Teare, 1997; Costa y Teare, 2000) se insta a las empresas turísticas a considerar los
beneficios para la toma de decisiones del diseño de un sistema formal de análisis del
entorno.
Respecto al análisis del entorno en turismo, según Costa y Teare (2000) la falta de una
perspectiva a largo plazo, junto con el compromiso de obtener resultados tangibles inmediatos y
la férrea confianza en datos cuantitativos, no son más que un profundo reflejo de la cultura
organizativa de las empresas turísticas. Las recomendaciones que proponen estos autores, basados
en sugerencias de los entrevistados, para la mejora del proceso de análisis del entorno son:
– Cambiar la actitud de los directivos hacia la importancia de la información.

– Formalizar el proceso de toma de decisiones.
– Modificar la postura de ciertos niveles de la jerarquía hacia el uso y el compartir la
información.
– Una mejor definición de las necesidades y fuentes de información para obtener una
información de calidad.
– Contar con profesionales más cualificados para la recolección y análisis de la información.
9.2.4 Técnicas de diagnóstico del entorno

El objetivo de este apartado en la presentación de algunas técnicas o herramientas útiles para el
análisis del entorno en turismo, a utilizar en función de las necesidades de información de la
empresa.
9.2.4.1 Tipología de entornos mediante mapas cognitivos

Basados en que el entorno que existe es el que percibe el individuo, Oreja y Yanes (2003)4
desarrollan una metodología para el diagnóstico del entorno a partir de la tipología de entornos de
Duncan (1972) y Jurkovich (1974). El objetivo de la técnica es saber el tipo de entorno en el que
la empresa desarrolla sus actividades a la vez que identificar las variables percibidas como más
dinámicas y/o complejas. La información que se utiliza para ello está compuesta por el dinamismo
y la complejidad que perciben los individuos respecto a las variables más relevantes de su entorno,
que se cuantifican en una escala de 1 a 5 (cuadro 9.1). Una vez valoradas se representan en un
gráfico, cuyos ejes medirán las percepciones de ambas dimensiones respecto a cada variable
relevante.
Con la aplicación del modelo de Rasch (Rach, 1980) al análisis de la incertidumbre percibida
(Yanes, Oreja y Alvarez, 2004), Oreja y Yanes (2005) aplican el esquema anterior (cuadro 9.1) al
diagnóstico del entorno en función de las percepciones de los directivos de empresas turísticas.
Entre las variables que destacan como percibidas más inciertas (dinámicas y complejas) están la
situación de la demanda, la motivación del consumidor y la renta de la demanda. Todas
relacionadas con los clientes, una de los aspectos críticos del entorno específico de las empresas
turísticas debido a su cada vez mayor poder. Otra de sus contribuciones más relevantes está el
obtener la función de la incertidumbre del entorno sólo según los esquemas mentales de los
directivos, sin añadir ponderaciones externas. A partir del análisis de dicha función demuestran
que ambas dimensiones ambientales, dinamismo y complejidad, efectivamente contribuyen a la
incertidumbre percibida del entorno y casi en idéntica cuantía.
Cuadro 9.1 Incertidumbre percibida según Duncan (1972)
Complejidad
Simple Complejo
Estático Baja incertidumbre Moderadamente baja

incertidumbre
Dinamismo
Dinámico Moderadamente alta Alta incertidumbre
incertidumbre
Fuente: adaptado de Duncan (1972).
4 Esta técnica de Oreja y Yanes (2003) ha sido replicada en Oreja y Yanes (2005) aplicando el modelo de Rasch (1980) a
De esta forma están corroborando lo que modelos anteriores (ej. Daft, Sormunen y Parks,
1988) habían obtenido, pero en esta ocasión con el valor añadido de utilizar de manera innovadora
sólo percepciones directivas y una muestra de empresas turísticas ya que, hasta el momento es
escasa la investigación que conjuga ambas circunstancias.
9.2.4.2 Análisis de la rivalidad sectorial

Esta perspectiva de análisis del entorno centra su interés en el entorno específico, que se suele
definir como aquél que afecta a las operaciones del día a día de la empresa. De ahí la
importancia del resultado de este análisis. Su objetivo es contrastar el poder de negociación e
influencia de las cinco fuerzas que lo componen según Porter (1982) (proveedores, clientes,
competidores actuales, competidores potenciales, y productos sustitutivos), tal y como se han
comentado en el capítulo 4.
Entre otros condicionantes se considerará el grado de diferenciación del producto que se
ofrece, el volumen de compra de los clientes, la existencia de barreras de entrada o salida del
sector o la importancia del factor suministrado por el proveedor en la calidad final del producto
ofertado por la empresa. Por ejemplo, para el caso de los clientes podríamos reflexionar sobre:
– Si el producto que ofrece la empresa es un producto diferenciado o estandarizado. Nos

preguntaríamos ¿ofrece mi hotel algo diferente a la competencia que haga al cliente
preferirme?: El cliente tendrá el poder negociador y de elección si mi hotel no ofrece nada
que no tenga el resto de hoteles. La empresa tendrá así menos armas competitivas para
fidelizarlos.
– Si el producto es relevante para la calidad final del producto del cliente. Por ejemplo, en la
organización de unas vacaciones familiares, la elección de mi hotel ¿es importante y tendrá
peso en la satisfacción global de las vacaciones o será un ingrediente más que ni se
apreciará?
– El volumen de compras del cliente, si el cliente representa un porcentaje importante de la
facturación de mi empresa es el que pondrá las condiciones y mi capacidad para modificar
algunas variables, como el precio, será muy limitada.
En el cuadro 9.2 se ofrece un resumen de los condicionantes de cada una de las fuerzas de
Porter (1982). La empresa turística deberá sacar las conclusiones para su situación concreta en un
momento dado.
9.2.4.3 Grupos estratégicos

El análisis de un sector en su totalidad no siempre es útil, sobre todo si está compuesto por
unidades muy heterogéneas. No es difícil encontrar dentro de una misma actividad económica
empresas con distintos intereses y que compiten sobre bases estratégicas distintas. Pueden llegar
a tal extremo las divergencias que ni siquiera se consideren competidores. Bajo esta perspectiva
surge el concepto de grupo estratégico. Aunque exista cierto consenso en afirmar que el origen de
su estudio se deba a Hunt (1972), una de las definiciones más extendidas es la de Porter (1982):
“Un grupo estratégico es el conjunto de empresas de un sector industrial que siguen una
misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas”.
Así, la pertenencia a un grupo implica tener la misma perspectiva de cómo competir en el sector
(Leask y Parnell, 2005). De esta forma, en lugar de considerar a todas las empresas que compartan el
mismo campo de actividad, la empresa prestará una especial atención a aquellas que compitan con una
estrategia similar. Por ejemplo, en el caso de las empresas hoteleras, serán competidoras más directas
Cuadro 9.2 Análisis de las fuerzas competitivas de un sector
FUERZA COMPETITIVA CONDICIONANTES
CLIENTE, – Su volumen de compras relativo es elevado.

es poderoso si – El producto de la empresa no está diferenciado.
– Tiene costes bajos por cambiar de proveedor.
– Son una amenaza de integración hacia atrás.
– El producto de la empresa no es importante para la calidad final de sus
productos.
Ej. poder de negociación con touroperadores.
PROVEEDOR, – Hay pocas empresas y están concentradas.

es poderoso si – No hay productos sustitutivos.
– La empresa no es un cliente importante.
– Su producto está diferenciado.
– Hay costes altos por cambiar de proveedor.
– Son una amenaza de integración hacia delante.
– Su producto es relevante para la calidad de los productos finales del
cliente.
Ej. Negociación con proveedor de materias primas para restauración.
COMPETIDORES Barreras de salida:

ACTUALES, – Competidores numerosos o equilibrados.
la rivalidad depende de – Crecimiento lento en el sector.
– Costes fijos: presiones para operar al 100%.
– Falta de diferenciación o costes cambiantes.
– Competidores diversos.
– Barreras de salida del sector: inversiones, costes sociales, imagen,...)
(Impedimento o vinculación que dificulta el abandono del sector)
Barreras de entrada (dificultades o requisito para entrar en el sector).
COMPETIDORES – Economías de escala.

POTENCIALES, – Diferenciación del producto.
la rivalidad depende de – Requisitos de capital.
– Acceso a los canales de distribución.
– Presencia de costes por cambio de proveedor.
Otras desventajas: patentes, límites legales, curva experiencia,...
PRODUCTOS Son otros productos diferentes que cumplen la misma función.

SUSTITUTIVOS Ej. Medios de transporte alternativos.
Fuente: realizado a partir de Porter (1982).
dos cadenas que estén posicionadas en establecimientos de ciudad con más de cuatro estrellas, que
unas de éstas y una cadena de hoteles situados en zonas de playa y con 1 ó 2 estrellas. Las dos primeras
pertenecerían al mismo grupo estratégico. Por tanto, los grupos estratégicos se constituyen como una
herramienta analítica de ayuda en el estudio de la estructura de un sector ya que permite un enfoque
intermedio entre el sector en su globalidad y cada empresa individualmente (Porter, 1982).
Las características a emplear para identificar los grupos estratégicos han de ser aquéllas que
permitan distinguir un grupo de empresas de otro y que sean verdaderamente relevantes para el
sector que estemos analizando. Además, han de elegirse aquéllas que determinen las barreras clave
de la movilidad en el sector y que pudieran representar la diversidad de combinaciones estratégicas

del mismo (Porter, 1982). Así, de entre las propuestas por Porter (1982) y McGee y Thomas
(1986), podríamos, por ejemplo, aplicar al sector de alojamiento turístico:
– Expansión geográfica: cadenas hoteleras con presencia sólo en una región, en todo el
territorio nacional y con presencia internacional.
– Segmentos de mercado en que actúa: hoteles en zonas costeras, hoteles de ciudad y hoteles
rurales.
– Calidad de los productos: clasificación de los hoteles según el número de estrellas
concedidas.
– Grado de integración: cadenas pertenecientes a un grupo con agencias de viajes y líneas
aéreas y cadenas de hoteles sin integración.
– Tamaño del hotel: número de camas que componen el establecimiento.
La figura 9.1 representa un ejemplo de los grupos estratégicos que se podrían identificar en el
sector de empresas de alojamiento turístico. Para ello se han utilizado dos dimensiones como el
segmento de mercado (sol y playa, ciudad y turismo rural) y la calidad ofrecida (1/2 estrellas, 3/4
estrellas, 5 estrellas y lujo). El tamaño de los círculos es indicativo del número de empresas que
componen el grupo.
Figura 9.1 Grupos estratégicos en sector de alojamiento turístico
Hoteles de Hoteles de
5 estrellas playa de gama ciudad de
flujo alta gama alta
Hoteles de Hoteles
ciudad de rurales de
3/4 estrellas gama media gama media
Hoteles
de sol y playa
de 1/2 estrellas
1/2 estrellas
Sol y playa Ciudad Turismo rural
Un concepto importante a considerar en el estudio de los grupos estratégicos son las barreras
de movilidad entre grupos. Los grupos estratégicos no existirían de no ser por la presencia de
dichas barreras que impiden que diferentes posiciones sean tomadas con facilidad (Leask y
Parnell, 2005). Así, las barreras de entrada en un sector dependerán de cada grupo (Porter, 1982).
Barreras que además se constituyen como de movilidad entre grupos estratégicos. Tal es su
importancia, que autores como McGee y Thomas (1986) argumentan que son precisamente estas
barreras a la movilidad las que permiten identificar con una mejor base los grupos ya que las
estrategias son más vagamente definidas.
Además de las condiciones propias del sector, Porter (1982) incluye como condicionantes de la
rentabilidad de las empresas a las características del grupo estratégico (como “altura” de las barreras
de movilidad o poder de negociación del grupo frente a clientes y proveedores) así como a la posición
de la empresa en el grupo. Este último factor dependerá, entre otros, del grado de competencia dentro
del grupo o del coste de ingreso en el grupo.
En definitiva, esta herramienta nos permitiría obtener información sobre (Johnson y Scholes,
2001):
1. Los competidores más directos, la rivalidad dentro de cada grupo y las diferencias entre los
grupos. En el ejemplo anterior (figura 9.1) las empresas situadas dentro del grupo estratégico
de hoteles de sol y playa y 5 estrellas/lujo serán todos competidores directos y rivalizarán al
ofrecer a los clientes un servicio diferenciado y único. Estrategia que no coincidirá en
absoluto con las situadas en el grupo estratégico de hoteles de sol y playa de 1 ó 2 estrellas
cuya pretensión podría situarse en competir en los precios.
2. Las posibilidades de cambiar de grupo estratégico al identificar las barreras de cada grupo.
Por ejemplo si una empresa se planteara entrar en el grupo de hoteles de 5 estrellas o lujo
una barrera sería adquirir las instalaciones acordes con la categoría (habitaciones amplias,
cómodas y totalmente equipadas, Spa y equipo de profesionales o instalaciones deportivas),
además de necesitar una imagen o marca que se perciba como diferenciada.
3. Las oportunidades o segmentos vacíos. Al elaborar el mapa estratégico podríamos
identificar alguna combinación de las variables utilizadas en las que existan pocas o
ninguna empresa y con unas barreras de entrada bajas. En la figura 9.1 podríamos ver que
no existe ninguna empresa hotelera que se dedique al alojamiento rural para un tipo de
cliente que busque algo muy diferenciado y de alta calidad.
4. Posiciones estratégicas complicadas, como sería la de una empresa que se dedique al sol y
playa con una o dos estrellas ya que se trataría de un grupo estratégico con gran número de
empresas, quizás dirigido a un cliente cada vez más exigente y en un segmento estancado
y con pocas posibilidades de expansión.
Ante las dudas, frustaciones y “devastadores ataques”5 que llegaron a padecer las
investigaciones sobre los grupos estratégicos, Reger y Huff (1993) se proponen demostrar su
existencia. Para ello parten de la idea de que sería lógico que los estrategas pensaran en términos
de grupos de competidores para cognitivamente simplificar la complejidad del entorno. Con esto
se centran en determinar si los directivos perciben características diferenciadoras entre empresas
y si es así, su naturaleza. Por medio de la técnica del repertory grid, demuestran que los grupos
estratégicos son realmente percibidos por los estrategas y que son parte de la forma en que
organizan y entienden su entorno competitivo. No son simplemente una herramienta analítica, los
grupos estratégicos son parte de los esquemas mentales de los individuos, los perciben y por tanto,
existen. La realidad que existe es la que se percibe.
También en este estudio proponen una reconceptualización de la composición de los grupos
estratégicos, que estarían formados principalmente por los siguientes tipos de empresas:
1. Empresas núcleo: definen el patrón estratégico del grupo y están muy cercanas unas de
otras.
2. Miembros secundarios: siguen la postura del grupo pero con menos consistencia que las
empresas del núcleo.
3. Empresas transeúntes: empresas cuya estrategia cambia de una posición a otra, pero dentro
del grupo.
5Para Reger y Huff (1993), la crítica más feroz que reciben los autores que analizan los grupos estratégicos es la que pro-
cede de Barney y Hoskisson (1990), quienes dudan de la existencia real de los grupos estratégicos y de que los resultados
de la empresa dependan de la pertenencia a un grupo.
A pesar de estos importantes logros, sus conclusiones tienen aún una mayor implicación ya que
afirman que al demostrar que los grupos estratégicos derivan de las estructuras cognitivas de los
individuos del sector, entonces las percepciones directivas representan un verdadero potencial en
el estudio de las estrategias competitivas. Dan así su apoyo a la aplicación de la perspectiva
cognitiva en el campo empresarial.
Una de las escasas aplicaciones de los grupos estratégicos al sector turístico ha sido la de Curry
et al (2001) basada también en percepciones directivas. Toman una muestra de hoteles británicos
para comparar los resultados de la aplicación del análisis cluster con los mapas resulantes del self-
organizing map de Kohonen (1995), un tipo de red neuronal. La información que utilizan para la
clasificación de los hoteles es la clasificación de las estrategias genéricas según Porter (1982).
Entre algunas de las conclusiones que obtienen del análisis de los grupos estratégicos es la
adopción simultánea de más de una estrategia genérica, junto con la importancia claramente
reconocida del marketing para cualquier prototipo.
9.2.4.4 Escenarios
La elaboración de escenarios es una técnica bastante indicada para el sector turístico ya que está
recomendada para decidir ante entornos inciertos (Goodwin y Wright, 2001; Schoemaker, 1995;
Walsh, 2005). Es en este contexto donde es más difícil que los decisores estimen las posibilidades
de ocurrencia de determinados hechos concretos. Con esto, aunque la probabilidad de ocurrencia
de un escenario sea infinitesimal, el conjunto de los escenarios elaborados sí que limitaría las
incertidumbres del futuro (Goodwin y Wright, 2004).
Son varias las ventajas que acrecientan su utilidad, más aún para la situación de las empresas
turísticas. Entre ellas, el simplificar la “avalancha de datos” a un número reducido de estados
posibles (Schoemaker, 1995); el ser una técnica sencilla, de manera que cuanto más simple sea el
escenario más útil es (Mercer, 1995); el evitar la necesidad de estimar probabilidades subjetivas
con los sesgos psicológicos que implican (Goodwin y Wright, 2004), el estilo narrativo en que se
presentan los escenarios suele ser una forma más natural de entender el mundo (Goodwin y
Wright, 2004) y enfatizar la necesaria visión del largo plazo.
Según Goodwin y Wright (2004) los escenarios se basan en asumir que, ante un entorno nada
cierto, lo mejor es identificar las principales incertidumbres y plantear el conjunto de futuros que
se podrían desplegar. Así, a lo largo del proceso se relacionan las incertidumbres clave, con
tendencias predeterminadas y con el comportamiento de agentes que tengan algún interés en dicho
futuro. De esta forma, no sólo es importante el objetivo de la elaboración de los escenarios sino
que la empresa además adquiere conocimientos y habilidades a lo largo de todas las etapas del
proceso, siendo esto en ocasiones, tanto o más importante. En cuanto a los aspectos concretos de
su elaboración, las fases que proponen Goodwin y Wright (2004), muy similares a las de
Schoemaker (1995) son las siguientes:
1. Definir el alcance (productos, mercados, áreas geográficas y tecnología) y el horizonte

temporal.
Sea una aerolínea comercial de bajo coste que opera entre un aeropuerto británico y uno español
situado en una zona costera, esencialmente turística. Ante las incertidumbres que se plantean en este
momento y de cara al diseño de sus estrategias, consideran necesaria la elaboración de los posibles
escenarios futuros del año 2010 y con respecto a la situación de este tipo de productos en el contexto
del mercado.
2. Identificar las tendencias predeterminadas que tendrían algún impacto en el tema del
escenario.
Las posibles tendencias observadas son un incremento del precio del combustible y una mayor
frecuencia en los desplazamientos de los turistas, que ya no se limitan al período vacacional anual.
3. Identificar las incertidumbres clave

Actualmente y tras una cadena de accidentes aéreos, una de las incertidumbres más críticas del
sector es la publicación por parte de los organismos públicos de un listado con las compañías que
menos cuidan la seguridad y el mantenimiento de sus aparatos, así como el descanso del personal.
Además, también tienen que plantearse la posible entrada de las compañías tradicionales en este
segmento de bajo coste.
4. Identificar el grado en que las tendencias e incertidumbres identificadas impactarían

positiva o negativamente.
El impacto de las tendencias e incertidumbres aparece en el siguiente cuadro (cuadro 9.3).
Cuadro 9.3 Naturaleza del impacto de las tendencias e incertidumbres
Tendencia / incertidumbre Estado en 2010 Impacto
Precio del combustible Al alza Muy negativo
Periodicidad de los viajes Más frecuentes Positivo
Se publica y la incluyen. Muy negativo

“Lista negra” de aerolíneas Se publica y no la incluyen. Positivo
No se publica. Negativo
Aumenta Muy negativo

Competencia Constante Negativo
Desciende Positivo
5. Crear situaciones extremas situando en un escenario las incertidumbres resueltas

positivamente y en el otro, todas las negativas.
6. Añadir las tendencias predeterminadas a ambos escenarios.

Escenario positivo: las condiciones son idóneas para la aerolínea de bajo coste.
Los organismos públicos publican la “lista negra” de las compañías aéreas de bajo coste y esta
empresa no se encuentra entre ellas. La empresa sale así reforzada porque junto con
demostrarse que cumple la normativa, de manera indirecta se eliminan como competidoras las
empresas que sí se citan en el listado. Además, si las aerolíneas tradicionales no deciden
competir en este segmento sino mejorar su posicionamiento en el que están situadas o incluso
se decantan por satisfacer a un cliente que prefiere la calidad y el confort en los vuelos, la
situación sería doblemente positiva.
A estas incertidumbres habría que añadir las dos tendencias del sector. Nos hablan, por una
parte, del incremento de los combustibles, que condicionaría el margen que tienen para rebajar
los precios, y por otra, de la tendencia de los viajeros a realizar desplazamientos con más
frecuencia, para lo cual les interesaría que fueran a un precio competitivo, ya que no realizan
un único desplazamiento al año.
Escenario de continuidad: el futuro es una prolongación del presente.
Si llegado el año 2010, no se ha decido publicar quiénes son las líneas aéreas menos seguras,
seguirá en una situación de incertidumbre como la actual, donde continúen las especulaciones
y los rumores. Habría beneficiado a la empresa si realmente no cumple con la normativa del
sector, pero saldría perjudicada si no tiene ninguna duda de que actúa correctamente. En cuanto
a la competencia, si se mantiene como actualmente, padecerá cierta rivalidad de las aerolíneas

tradicionales ya que realizan al año varias compañas de recortes sustanciales del precio de los
billetes, con lo cual pagando ligeramente más, se utiliza una compañía de una mejor imagen y
marca.
En cuanto a las tendencias observadas, si hubiera seguido al alza el precio del combustible 5
años después, estarían todas las aerolíneas en igual situación. Sin embargo, les perjudicaría
más porque no tienen servicios adicionales que dejar de ofrecer para no incrementar los
precios, como han hecho el resto de compañías con la prensa o el servicio de restauración a
bordo. El que sigan los viajeros contratando más viajes al año, les beneficiaría porque el
mercado seguiría creciendo y les permitiría aumentar la cartera de clientes.
Escenario negativo: la situación es la más crítica posible.
Si la empresa apareciera en la lista de las compañías menos seguras estaría ante el peor
escenario posible ya que claramente los clientes elegirán otras de las empresas que no figuren
y además podrían recibir algún tipo de sanción por el posible incumplimiento de normas
internacionales de aviación.
Si además las líneas aéreas tradicionales decidieran competir más hostilmente por los viajeros
que utilizan el precio como variable de elección, la empresa tendría poca capacidad de
maniobra. La única esperanza vendría de la tendencia al alza del número de desplazamientos
que hace cada individuo al año, ya que el sector estaría en crecimiento y habría una remota
posibilidad de hacerse con los nuevos clientes.
7. Comprobar la coherencia interna de los escenarios.

En principio son coherentes ya que las posibles incertidumbres no son incompatibles entre sí.
8. Añadir las acciones de los individuos u organizaciones que estarían afectados por el
futuro descrito en cada escenario.
En este apartado se podría añadir, por ejemplo, cuál sería la reacción de los organismos de
defensa de los consumidores ante la publicación de la lista, ya que podrían llevar a cabo algún
tipo de acción judicial, que se podría unir a la posible negativa de ciertos países a que
determinadas aerolíneas, no sólo no operen en su territorio, sino incluso que lo sobrevuelen.
Estos escenarios hipotéticamente elaborados proporcionarían ayuda al menos respecto a dos
propósitos (Goodwin y Wright, 2001):
1. Comprobar la viabilidad de la empresa y su idea de negocio ante los escenarios futuros.

2. Evaluar la viabilidad de estrategias concretas ante los distintos escenarios posibles (cuadro 9.4).
Cuadro 9.4 Comprobación de la robustez de las estrategias ante escenarios posibles
Estrategias/escenarios Escenario Escenario Escenario

positivo de continuidad negativo
Ampliación de las rutas XXX
Mejora del servicio XX
Compra de nuevos aviones XX
positivo
X negativo
Fuente: adaptado de (Goodwin y Wright, 2004) al ejemplo comentado.

9.3 ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

ESTRATÉGICOS
9.3.1 Importancia del análisis interno en la empresa turística
A la hora de diseñar su estrategia competitiva, la empresa turística no sólo debiera tener en cuenta
la información del exterior por mucho que la identificación de las oportunidades y amenazas lo
justifiquen. Además, necesita saber cuál es su potencial para hacer frente a ese entorno, de qué
medios dispone y de cuáles carece. Es por tanto, igualmente importante la realización de un
análisis interno que nos permita tener presentes las fortalezas con que cuenta la empresa y que ha
de explotar, a la vez que no olvidar las debilidades o carencias que debe suplir.
En el caso del sector turístico es especialmente determinante este análisis interno porque cuanto
mayor sea la importancia de los cambios externos más debe estar basado el comportamiento
estratégico de una empresa en sus recursos y capacidades, en lugar de en el mercado (Grant, 1996).
Ante un entorno, como el turístico, de creciente incertidumbre y rivalidad, los recursos y
capacidades de la empresa se convierten en una base más estable y sólida para el logro de una
ventaja competitiva. Así, la empresa no debería tanto preguntarse qué necesidades puede satisfacer,
sino en su lugar, qué es capaz de ofrecer (Grant, 1996) para que su estrategia tenga un mayor éxito
en el largo plazo.
Imaginemos una agencia de viajes que se diferencia de la competencia por la eficiencia de su
personal a la hora de diseñar un programa de viajes organizados. Si la capacidad de su personal es
uno de los recursos más preciados sobre éste debe basar su estrategia y así podrá sobrevivir a las
tendencias y modas de los clientes para realizar viajes a países de Europa Central o del disfrute de
cruceros. Si por el contrario, desarrolla su estrategia sólo tomando como referencia la creciente
demanda de viajes a Praga por lo competitivo de los precios, en cuanto se modifiquen las condiciones
económicas y las preferencias de los clientes, su posición ventajosa será más difícil de mantener.
De esta forma, se explota más eficientemente los recursos e intenta sacarles el máximo
rendimiento posible. Esta perspectiva no significa que la empresa desarrolle su comportamiento de
espaldas a las tendencias del entorno. Nada más lejos de la realidad. Es precisamente el desarrollo de
las estrategias sobre la base de sus recursos y capacidades lo que les lleva en ocasiones a ser más
hábiles en la adaptación al entorno (Grant, 1996).
Bajo este razonamiento se encuentran las tesis de la Teoría de Recursos y Capacidades. Sus
puntos de partida son la existencia en un mismo sector de empresas heterogéneas desde el punto
de vista de sus recursos y la no existencia de una movilidad perfecta de los mismos (Barney, 1991).
Son precisamente estas hipótesis o circunstancias las que condicionarían el logro de ventajas
competitivas por la empresa.
En cuanto a la clasificación de los recursos y capacidades, integrando las distintas propuestas
(Barney, 1991; Grant, 1996; Wernerfelt, 1984) podemos identificar los siguientes grupos:
1. Recursos tangibles: entre los que incluye a los recursos físicos (construcción, materias
primas o instalaciones) y financieros (tesorería o capacidad de endeudamiento), que serían
los más fáciles de identificar y valorar, como mínimo mediante la información contable.
2. Recursos intangibles: que comprenderían los recursos tecnológicos, los recursos humanos, la
reputación y los recursos organizativos. Este grupo de recursos coincide en ser el más difícil
de evaluar si bien son objeto de una creciente atención y cuantificación, a la vez que la
principal fuente de ventajas competitivas para las empresas6.
6 En el capítulo 11 de este libro se ofrece una amplia discusión del papel de los recursos intangibles en las empresas turís-
ticas.
3. Capacidades organizativas: definidas como la habilidad de la empresa para hacer alguna

actividad concreta, son el resultado de la aplicación combinada de recursos. Por ejemplo,
la capacidad creativa y de innovación y organizativa.
9.3.2 Los recursos y capacidades como fuentes de ventaja competitiva

Aún cuando todos los recursos puedan ser importantes para el desarrollo de las actividades de la
empresa existirán algunos cuya contribución al logro de una ventaja competitiva sea más
determinante que el resto. Su identificación como tales lleva a la empresa a prestarles una especial
atención por cuanto de ellos depende su posición privilegiada.
En primer lugar, para valorar el potencial de los recursos y capacidades como fuente de una ventaja
competitiva la empresa ha de evaluar si cumplen las dos siguientes características (Grant, 1996):
• Escasez: para que el recurso o capacidad proporcione a la empresa unos resultados

superiores a los de la competencia su existencia en el resto de agentes del sector no ha de
estar generalizada ya que entonces no le llevaría a situarse mejor que el resto sino a
competir de igual a igual. Por ejemplo, hace unos años quizás el diseño de una página web
para un hotel podría ser un recurso escaso. Sin embargo, actualmente dado que su uso está
bastante extendido casi se ha convertido en una condición mínima para competir. Algo
similar puede suceder con las instalaciones de SPA en los hoteles. Desde el momento en
que su inclusión se generalice dejarán de ser una posible fuente de ventaja competitiva.
Recursos intangibles como 20 años de experiencia en el sector, una buena imagen de
marca o una cultura empresarial de servicio al cliente y calidad total, suelen tener un
carácter más escaso y ser por tanto una mayor fuente de ventaja competitiva.
• Relevancia: para que un recurso sea fuente de ventaja competitiva no sólo ha de ser escaso
sino además ser importante para lograr el éxito en el sector turístico. Supongamos un
comercial de una agencia de viajes con conocimientos de primeros auxilios. Podría
considerarse un recurso escaso en el sector. Si realmente esos conocimientos no son
determinantes en la captación de clientes no sería relevante y por tanto perdería el potencial
para ser fuente de ventaja competitiva. Para el caso de un hotel situado en el segmento de sol
y playa hay que pensar que quizás el tener una colección de bonsáis en uno de sus salones,
puede ser algo escaso en el sector ya que no es lo habitual, pero tampoco sea determinante
para aumentar su ocupación e igual función decorativa cumplirían otro tipo de plantas que
supondrían un ahorro en recursos para la empresa.
Además, los recursos y capacidades han de dar la posibilidad a la empresa de mantener la

ventaja competitiva en el tiempo. No sólo se trata de lograr una posición superior a la competencia
sino más difícil aún es mantenerla. Esta defensa de una posición competitiva privilegiada va a
depender de que los recursos y capacidades cumplan las siguientes características (Grant, 1996):
• Duración: hace referencia a la vida útil del recurso en la empresa ya que cuanto más se
acorte menos posibilidades de mantener la ventaja competitiva. Un caso típico de recursos
con menos duración son los avances tecnológicos. En el lado opuesto, los recursos
intangibles como la experiencia y la trayectoria., cuyo desgaste con el paso del tiempo es más
lento en la generalidad de los casos.
• Movilidad: está condicionada por la posibilidad de comprar o transferir el recurso o
capacidad estratégica a otra empresa, bien sea por dificultades geográficas (ej. trasladar
todas instalaciones de un hotel a otro) o porque son recursos muy específicos de una empresa
que en otra no tendrían igual productividad. Así, la contratación del alto directivo que llevó
a una cadena hotelera a ser líder del sector no asegura que tenga igual resultado en otra
empresa ya que puede estar condicionado por la cultura empresarial, la receptividad del resto
de recursos humanos y la capacidad del trabajo en equipo.
• Posibilidad de réplica: implica reproducir un recurso o capacidad cuya movilidad no era
posible. Será más fácil para un hotel copiar las instalaciones de la competencia (y en general
los recursos tangibles) que su capacidad de servicio al cliente, su reputación o know-how.
• Apropiación de rentas: hace referencia a quién corresponden los beneficios de los recursos
ya que en ocasiones no está del todo claro. La empresa deberá apostar por aquellos recursos
cuyas rentas pertenezcan a la empresa. Por ejemplo, en el caso de los recursos humanos en
prácticas, los beneficios del tiempo invertido en su formación, una vez acabó el período de
prácticas no revertirán en la empresa que los formó sino en la siguiente en contratarlos. Otro
caso muchas veces en discusión es la cartera de clientes de un agente comercial con su
marcha de la empresa.
Para dificultar las actuaciones de la competencia en la anulación de la ventaja competitiva la

empresa también dispone de estrategias con las que debe actuar. Entre ellas, intentar que no se
pueda identificar qué recurso o capacidad es el que genera esa posición ventajosa. Así, a parte de
las características anteriores, los recursos y capacidades estratégicos han de ser “invisibles para los
competidores” (Tampoe, 1998). También se dificulta si se ha logrado con una combinación de
recursos y capacidades siendo casi imposible señalar alguno individualmente. Con esto si la
competencia quisiera reproducir esta situación tendría que adquirir todos los recursos.
Supongamos un restaurante cuya ventaja competitiva, aparte de su trayectoria se debe a que su
chef es de reconocido prestigio, que cuenta con un gran equipo de ayudantes, pero además tiene
una buena localización en la ciudad y unos excelentes proveedores de materias primas. Si otro
empresario de restauración quisiera anular su ventaja competitiva tendría que adquirir y reproducir
todos los recursos ya que no sabría cuál es el estratégico o si son todos a la vez: el chef, su equipo,
localizarse en la misma zona y acceder a sus proveedores, como mínimo. Otros recursos como la
trayectoria o el ambiente especial del local serían de más difícil reproducción.
En resumen, la empresa ha de basar su estrategia en aquellos recursos y capacidades que sean
más difíciles de adquirir o reproducir por la competencia y cuyas rentas permanezcan en la
empresa, incluso en algunas ocasiones una vez que el recurso no esté en su activo.
9.3.3 Técnicas para el diagnóstico interno

9.3.3.1 “Auditoría” y valoración de recursos y capacidades
En algunas ocasiones las propias empresas no son conscientes del potencial con que cuentan y
como consecuencia no lo explotan. Por ello, la primera propuesta para la realización del
diagnóstico interno de una empresa turística es tan simple y sencilla como que la propia empresa
se autoanalice y sea capaz de identificar de qué recursos y capacidades dispone. Es decir, que
realice una auditoría de sus recursos y capacidades (Johnson y Scholes, 2001). En este punto
estaríamos tratando de identificar las llamadas competencias nucleares, centrales o básicas de la
organización (core competences), es decir, aquellas capacidades que son fundamentales para el
resultado de la empresa (Hamel y Prahalad, 1990). Una vez tenga confeccionado el listado, el
siguiente paso es saber de éstas, cuáles serían potencialmente una fuente de ventaja competitiva.
Por ejemplo, para un hotel tener la capacidad de adaptación a las necesidades de los clientes puede
constituir una de sus competencias básicas, pero no sería fuente de ventaja competitiva si toda la
competencia tuviera la misma habilidad. Un ejemplo se muestra en el cuadro 9.5.
Los recursos y capacidades que más propiedades cumplan serán aquéllos en que la empresa
debe basar su ventaja competitiva. Este proceso, como ya se ha comentado para el caso del análisis
externo, no sólo será importante por los resultados en sí del mismo, sino por los conocimientos y
el debate que se abriría a lo largo de su elaboración.
Cuadro 9.5 Auditoría de recursos y capacidades de un hotel
Recursos y Escasez Relevancia Duración Movilidad Réplica Apropiac.

capacidades rentas
Página web NO SÍ SÍ NO SÍ SÍ
Buena imagen SÍ SÍ SÍ NO NO SÍ
Capacidad SÍ SÍ SÍ NO NO SÍ
organizativa
9.3.3.2 Perfiles estratégicos y el benchmarking

Los perfiles añaden al análisis anterior la posibilidad de realizar un benchmarking o comparación
respecto a alguna referencia: la situación de la empresa en otro periodo, con el líder del sector o
la media de las empresas del grupo estratégico o del sector.
Este instrumento es especialmente relevante porque la Teoría Prospectiva (Kahneman y
Tversky, 1979) ha demostrado que los individuos utilizan puntos de referencia al evaluar sus
elecciones. A partir de esta idea Fiegenbaum, Hart y Schendel (1996) desarrollan la matriz de
puntos estratégicos de referencia (S.R.P.), en la que se expone que las referencias tienen un
carácter multidimensional al estar constituidas por variables externas, internas y temporales.
Aunque las medidas objetivas sean útiles, los autores aconsejan emplear las percepciones
directivas tanto para identificar las dimensiones a incluir como referencias como para determinar
si la situación de la empresa está por encima o debajo de dicha referencia. Aparece también en el
diagnóstico interno la importancia de las percepciones del directivo, ya que su mente es el
principal banco de datos estratégicos (Minztberg, 1999).
El primer paso consistiría en elaborar el listado de los recursos y capacidades que se han de
valorar, bien sea ordenado por el tipo de recurso (tangible, intangible) o por el área funcional,
que nos añadiría quizás más información. La siguiente etapa es definir cómo se perciben,
pudiéndose utilizar una escala de 1 (situación muy negativa) a 5 (situación muy positiva). Se
reflexionará en primer lugar sobre la situación de la empresa y a continuación sobre el mismo
cuadro se incluye la valoración de la competencia, del sector o la empresa en el ejercicio
anterior. La información del perfil la obtenemos de analizar las diferencias entre cada una de las
líneas. Un ejemplo es el del cuadro 9.6, que podría pertenecer a una empresa hotelera en
comparación con la competencia.
En este ejemplo, en la empresa se perciben varias fortalezas respecto a la situación de la
competencia. Por ejemplo, su estructura financiera estaría más equilibrada y en cuanto a los recursos
materiales, presenta una ventaja en la disposición de plazas de aparcamiento. Sin embargo, presenta
serias desventajas con respecto a instalaciones como piscinas, el equipamiento de las habitaciones, las
salas para reuniones, la aplicación de nuevas tecnologías, que unido a la posible mejora en la
formación de sus recursos humanos, hacen que su imagen de marca sea percibida peor que en el resto
del sector. Podría ayudarse de la situación positiva, aunque mejorable, de la cultura empresarial y el
estilo de dirección, junto con la atención al cliente para solventar algunas de sus limitaciones. También
aprovecharía la saneada situación financiera para mejorar las debilidades ya que se observa que
muchos son tangibles y quizás de fácil adquisición.
Si en lugar de la media del sector o grupo estratégico tuviéramos información de la empresa
respecto a otro periodo temporal llegaríamos a la conclusión de aquellos aspectos que la empresa
ha logrado mejorar y en cuáles no lo ha conseguido.
Cuadro 9.6 Perfil estratégico
Recursos/capacidades 1 2 3 4 5
Instalaciones (piscina, SPA,…) x O
Equipamiento de habitaciones x O
Salones para reuniones/congresos x O
Aparcamientos O x
Imagen de marca x O
Cuota de mercado x O
Atención al cliente xO
Formación recursos humanos x O
Estilo de dirección xO
Cultura empresarial x O
Estructura financiera O x
Nuevas tecnologías x O
X = la empresa
O = media del sector
Fuente: elaboración propia
9.3.3.3 Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor es uno de los instrumentos de análisis y diagnóstico internos más conocidos. Es
una aportación de Porter (1987) como “herramienta básica para el análisis de las fuentes de ventaja
competitiva” a partir del examen de las actividades de la empresa. Su objetivo es identificar el valor
o margen que aporta al total cada una de las actividades. Para Porter (1987) estas actividades que
realiza la empresa se pueden dividir en:
1. Actividades primarias: son las relacionadas con la “creación física” del producto (o
prestación del servicio, en turismo), su venta y asistencia posterior al cliente.
– Logística interna: comprende todas las actividades relacionadas con las materias primas
necesarias. Entre ellas el recibo, almacenamiento o control de inventarios.
– Operaciones: son las actividades de transformación de los factores en el producto final.
En el caso de la empresa turística sería la prestación del servicio, como el alojamiento o
el transporte en sí.
– Logística externa: actividades asociadas con la distribución del producto a los
compradores.
– Comercialización y marketing: cuyo fin es el de inducir la compra de los clientes, como
la publicidad o la fuerza de ventas.
– Servicio: constituyen el servicio posventa y el mantenimiento del valor de un producto o

servicio.
Para Porter (1987) la importancia de cada una de estas actividades dependerá del sector
industrial del que estemos hablando ya que cada uno tiene su propia peculiaridad. Así, en el caso
de las empresas turísticas quizás sea más determinante el margen que aportan las actividades de
operaciones y marketing, que el del servicio posventa.
2. Actividades de apoyo: son las que sustentan a las actividades primarias.

– Infraestructura: en las que engloba a actividades de muy variada índole como la
administración general, la financiación o los asuntos legales.
– Recursos humanos: comprende todas las funciones que implica la administración de los
recursos humanos: su selección, contratación y formación, entre otros.
– Desarrollo tecnológico: definido como las actividades cuyos esfuerzos van encaminados
a la mejora del producto y el proceso.
– Aprovisionamiento: referida a la actividad de comprar los insumos necesarios.
Aparte del valor que pudiera generar cada actividad de manera independiente, es también
importante considerar las relaciones entre las propias actividades e incluso con otras cadenas de
valor con que está vinculada la empresa como fuentes de ventajas competitivas (Porter, 1987). Por
ejemplo, las actividades publicitarias supondrán un aumento del nivel de ocupación y con ello se
ha de tener previsto un mayor consumo ciertos insumos. Es de la sincronización entre las distintas
actividades de donde la empresa puede obtener un valor extra. Además, el cliente puede percibir
un mayor valor del servicio recibido como fruto de los vínculos entre la cadena de valor de la
Cuadro 9.7 Cadena de valor. Actividades primarias
Log. interna Marketing Log. externa Operaciones Servicio postventa
Acceso y Estrategias de Relaciones con los Programación y Cuestionario de

aparcamiento para precios (ej. distribuidores: planificación de la satisfacción.
transporte de descuentos a Touroperadores y limpieza.
suministros residentes, grupos, agencias de viajes.
(alimentos ofertas fin de
productos de semana…).
limpieza y ropa).
Instalaciones de Campañas de Política de reservas Sistema de flujos Confección de una

recepción y publicidad y directas. de movimientos en base de datos de
almacenamiento. promociones. Gestión de reservas la limpieza de una clientes y envío
on-line. habitación. periódico de
novedades.
Sistema y control Relaciones Recepción de Servicio de

de inventario. públicas. clientes. habitaciones.
Investigación de
mercados.

empresa y la de otros agentes del sistema de valor. Estaríamos hablando, por ejemplo de posibles
vínculos o coordinación entre una agencia de viajes (como distribuidor) y la empresa hotelera, de
manera que reparta más o menos uniformemente los clientes entre los diferentes establecimientos
hoteleros de la cadena en un paquete turístico. En el caso de un grupo turístico integrado, el
margen obtenido resulta precisamente de los vínculos entre las cadenas de valor de los distintos
negocios implicados en la búsqueda de sinergias (ej.vuelos chárter en temporada baja del hotel).
Los cuadros 9.7 y 9.8 muestran un sencillo ejemplo de las actividades a considerar en un
establecimiento hotelero para el análisis de valor que aportan. Hay que tener sin embargo en
cuenta que no es fácil su adaptación a la empresas de servicios ya que es un instrumento pensado
inicialmente para empresas industriales.
Cuadro 9.8 Cadena de valor. Actividades de apoyo
– Planificación de la temporada.
– Análisis del entorno y establecimiento de vínculos y relaciones.
INFRAESTRUCTURAS – Desarrollo de una cultura adecuada.
– Sistema de dirección y liderazgo.
– Políticas de formación, selección y motivación del personal.

RECURSOS HUMANOS – Reclutamiento en universidades.
– Aplicación de las nuevas tecnologías (ej.reservas on-line y página

TECNOLOGÍA web).
– Avances y mejoras en las operaciones.
APROVISIONAMIENTO – Relaciones con los proveedores de factores.
En el ejemplo anterior, actividades como el servicio de seguridad del hotel o el mantenimiento

de las instalaciones se habrían externalizado ya que el valor que crearían realizándolas la propia
empresa sería mínimo.
Una vez realizado el análisis externo, para identificar las oportunidades y amenazas del
entorno, y el análisis interno, para conocer el potencial de la empresa, la organización contará con
un volumen considerable de información. Una forma de resumirlo y esquematizarlo es mediante
un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Consiste en enumerar
bajo los cuatro epígrafes que derivan de su nombre, los factores clave resultantes de ese
diagnóstico. Así, la empresa tendrá una visión general y global de los resultados de su análisis.
Con ello, deberá ser capaz de saber sin con los puntos fuertes identificados podrá hacer frente a
las oportunidades y amenazas del entorno.
9.4 RESUMEN
Este capítulo se centra en una de las fases clave del proceso de formulación estratégica: el análisis
estratégico. El objetivo de esta etapa es obtener la información necesaria para que la estrategia que
formule la empresa esté en consonancia con un medio externo que es fuente de oportunidades y
amenazas y un medio interno, en el que encuentra sus fortalezas y debilidades.
El análisis del entorno comprende la identificación de aquellos factores externos a la empresa
que pudieran condicionar su comportamiento a partir de las percepciones directivas. Por ser el más
cercano a la empresa es especialmente relevante el diagnóstico del entorno específico. Para ello se
ha de valorar cuándo estaría la empresa en una posición ventajosa frente a sus clientes o
proveedores y qué condiciones o barreras determinan la rivalidad en su sector. Una información
más concreta es la que obtenemos de la elaboración de los grupos estratégicos, ya que aún en un
mismo sector existen empresas muy distantes desde el punto de vista de sus estrategias
competitivas. Así nos centramos en aquellos competidores que se convierten en nuestros rivales
más cercanos a la vez que identificamos posibles nichos de mercado con un gran potencial y las
barreras de entrada y movilidad entre los diferentes grupos.
En cuanto al análisis interno, que cobra un especial interés para empresas turísticas ante las
incertidumbres del entorno, pretende que la empresa identifique en qué aspectos es mejor que la
competencia y dependiendo de estos defina su estrategia. Así, se plantean las características a
cumplir por los recursos y capacidades organizativas para ser fuente de una ventaja competitiva,
como escasos, relevantes y difíciles de imitar por la competencia para que no sólo se consiga sino
se mantenga también en el largo plazo. En cuanto a las herramientas de análisis interno,
destacamos la auditoría de recursos y capacidades por cuanto no es más que la reflexión de la
empresa sobre los recursos y capacidades con que cuenta, de los que muchas veces no es
consciente. A continuación se valoran, para saber si son merecedores del adjetivo “estratégico”.
Como los individuos decidimos según las referencias, la elaboración de perfiles nos permite medir
las fuerzas de la empresa frente a sus rivales o la media del sector, ya que la visión relativa de la
realidad proporciona una perspectiva más exacta de la situación de la empresa. Por último,
planteamos el análisis de la cadena de valor de la empresa como una herramienta más sofisticada
y de gran utilidad porque nos identifica la aportación de cada actividad de la empresa o de las
relaciones.
CAPÍTULO 10
DESARROLLO DE OPCIONES
ESTRATÉGICAS EN LA EMPRESA
TURÍSTICA1
• Introducción. • Conocer las implicaciones de las

• Estrategias colectivas. estrategias colectivas.
• Estrategias competitivas. • Identificar las diferentes alternativas de
– Estrategias corporativas. crecimiento, tanto en forma como en
– Estrategias genéricas. dirección.
• Internacionalización y globalización. • Plantear las características de las
• Resumen. estrategias genéricas de Porter y el
modelo alternativo.
• Explicar los rasgos distintivos del proceso
de internacionalización de las empresas
turísticas españolas.
10.1 INTRODUCCIÓN
“La creciente importancia de la competencia internacional está

convirtiendo a la industria turística en una industria global”
(Ramón Rodríguez, 2002)
Este capítulo presenta las principales opciones estratégicas disponibles para las empresas turísti-
cas desarrollándose desde las más amplias hasta los niveles más específicos. Así se comienza por
la exposición de las estrategias colectivas que persiguen el logro de un objetivo común a varias
empresas del sector y a otras instituciones como las Administraciones Públicas. El siguiente nivel
que se comenta es el corporativo con especial referencia a las estrategias de crecimiento, la forma
de llevarlas a cabo junto con su dirección. A continuación y ya en el nivel de negocio tenemos las
estrategias de diferenciación y liderazgo en costes, así como las de enfoque y una clasificación
alternativa a partir del reloj estratégico. Finalmente, se hace referencia a las estrategias de interna-
cionalización de las empresas turísticas dado su auge actual.
1Se agradece la colaboración de los profesores Ana García Pérez (Universidad de La Laguna) y Juan Ramón Oreja
Rodríguez (Universidad de La Laguna) en el debate de este capítulo.
Desarrollo de opciones estratégicas en la empresa turística 167
10.2 ESTRATEGIAS COLECTIVAS

Una situación idiosincrásica y de especial relevancia para la evolución de la actividad turística es
el hecho de que en los destinos turísticos las empresas compiten a la vez que cooperan entre ellas
(Hamel, Doz y Prahalad, 1989; Moore, 1997). Las organizaciones que comparten unos mismos
objetivos colectivos colaborarán entonces en el desarrollo de las llamadas estrategias colectivas
(Dickson y Weaver, 1997; Moore, 1997), siendo su base los recursos y capacidades de las empre-
sas turísticas (Astley, 1984; Astley y Fombrun, 1983). Esto no impedirá, sin embargo, que compi-
tan a la vez entre ellas en su dinámica empresarial.
Cuando se está ante el caso de una cooperación entre empresas turísticas para el logro de un
determinado objetivo colectivo se hace necesario contar con una entidad que coordine los aspec-
tos formales y deliberados de las estrategias colectivas (Astley y Fonmbroum, 1983). Así, en el
desarrollo de dichas estrategias se debe considerar la problemática de su formulación e implanta-
ción, teniendo en cuenta los grupos de interés que colaboran en las mismas: empresas turísticas,
Administraciones Públicas, asociaciones de empresarios o sindicatos, entre otros. Esta circunstan-
cia tendrá su reflejo en la gestión de la estrategia colectiva y será llevada a cabo por parte de orga-
nismos de coordinación especializados.
Las necesidades de una estrategia colectiva para lograr un objetivo común a las entidades invo-
lucradas en la actividad turística tienen su máximo exponente en los planes turísticos. Así, Choy
(1991) ha destacado la importancia de la eficacia de los planes turísticos para superar los fallos
del mercado. En particular, se debe tratar de limitar el alcance de las externalidades que afectan a
personas no relacionadas con la actividad turística cuando se produce un uso de bienes comunes
(McNutt y Oreja, 1997, Oreja, 2000).
Los planes y políticas de las estrategias colectivas pueden ir encaminados hacia los recursos y
capacidades que sustentan las estrategias o hacia los mercados. Oreja (2000) y Oreja y Montero
(1997) esquematizan el desarrollo de los planes correspondientes a las estrategias colectivas que
tienen como objetivo el logro de una determinada imagen colectiva de las empresas turísticas y, en
su caso, del destino en que desarrollen sus actividades. De esta forma, se configuran acciones
estratégicas hacia los recursos y capacidades necesarios para conformar a nivel orgánico la ima-
gen colectiva. A partir de ésta, se pueden desarrollar acciones de comunicación de dicha imagen
al mercado dentro de la estrategia de marketing global planteada en la acción colectiva.
Ejemplo de una estrategia colectiva hacia el destino en el que se encuentre la empresa turísti-
ca es el Plan Integral de Calidad del Turismo Español para el periodo 2000 - 2006 (PICTE, 2000).
Las líneas de actuación sobre la oferta y su puesta en el mercado, el establecimiento de objetivos
de sostenibilidad y rentabilidad dentro de un principio estratégico de calidad, se lleva a cabo
mediante la cooperación entre el sector turístico y las Administraciones Públicas, a la vez que
puede beneficiarse de fondos suplementarios de procedencia comunitaria. Así en el propio plan se
hace referencia a esta necesidad de colaboración ya que “la recuperación de un destino maduro, el
desarrollo de un destino incipiente o la planificación turística en una ciudad histórica, desde el
punto de vista de la sostenibilidad, no pueden darse si no intervienen todos aquellos sectores que
están directa o indirectamente relacionados con la actividad turística...” (PICTE, 2000)
Los programas que desarrolla el plan se centran en múltiples aspectos que condicionan la revi-
talización del turismo en España. Entre ellos, los siguientes:
• Destinos
• Productos
• Servicios sectoriales
• Internacionalización
• Cooperación internacional
• Formación
• Innovación y desarrollo tecnológico

• Promoción
• Apoyo a la comercialización
• Información estadística y análisis económico
Concretamente el Programa de Destinos que se incluye dentro de este Plan Integral de Calidad
del Turismo Español (PICTE 2000), define entre sus máximos principios el liderazgo de la admi-
nistración local, su necesario protagonismo y el concepto de desarrollo sostenible. Algunas de sus
concreciones son:
• Planes de Excelencia Turística (para una recuperación y regeneración de destinos maduros).

Las actuaciones inversoras se encaminarían a :
– Acondicionamiento y mejora de playas.
– Dotación de equipamiento, actuaciones de embellecimiento y señalización.
– Diversificación y enriquecimiento de la oferta turística.
– Ordenación y actuaciones en medio ambiente natural.
– Recuperación urbanística y del patrimonio.
• Planes de Dinamización Turística (para destinos emergentes con importante patrimonio his-
tórico-artístico y/o natural). Los proyectos pueden estar encaminados a:
– Actuaciones de puesta en valor y uso turístico de recursos.
– Creación de nuevos productos.
– Recuperación del medio ambiente.
– Fortalecimiento e integración de la oferta y de la estructura empresarial.
– Animación del destino, difusión y gestión del plan.
Estos Planes de Excelencia Turística (Camisón et al. 1998; Montero y Oreja, 1996, Oreja, 2000) y
de Dinamización Turística desarrollan un tipo de estrategia colectiva que se centra en la recuperación
y regeneración de recursos de los destinos utilizables para la oferta de productos turísticos y su poste-
rior promoción. Objetivo que sin duda es común y beneficia a todas las empresas del destino y a las
Administraciones Públicas como mínimo. De ahí que se plantee un objetivo común y se diseñen estos
planes con una visión más hacia el entorno que rodea la actividad de la empresa.
Un tipo diferente de estrategia colectiva se puede referir a los recursos y capacidades disponi-
bles en las propias empresas turísticas, una perspectiva más interna, ajustándose a un objetivo
colectivo asumido por un determinado grupo de empresas. Este aspecto también ha quedado espe-
cialmente destacado en el Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE, 2000) al señalar
la cultura de calidad como soporte estratégico del Sistema de Calidad Turística Española. Esta cul-
tura de calidad debe permitir el desarrollo de herramientas de gestión empresarial para la mejor
atención del cliente y el logro de una imagen de calidad de la empresa turística. Camisón (1996 b
1996 c; 1996 d); Camisón y Montfort (1996) y Camisón et al (1998) han puesto en evidencia la
importancia de la calidad como fuente de ventajas competitivas de las empresas turísticas. Se con-
vierte así la calidad en una filosofía de la empresa turística según las directrices enmarcadas de los
diferentes modelos de gestión de la calidad total (Camisón et al, 1998).
La puesta en marcha de un plan voluntario de calidad por cada empresa partícipe implica
actuaciones consensuadas, autorreguladas, flexibles y neutrales por parte del sector empresarial
turístico. Esto conlleva la creación de un sistema de aseguramiento de la calidad y de la implanta-
ción de la gestión de la calidad (PICTE, 2000). Así partiendo de un objetivo colectivo ante la nece-
sidad de una cultura de calidad, cada empresa se esfuerza en el desarrollo de sus recursos y capa-
cidades, su potencial de calidad, y los resultados de todos los partícipes contribuyen a una mejora
colectiva. Es esta una estrategia que nace y se desenvuelve desde cada empresa individual para el
logro de un objetivo colectivo que beneficia al conjunto.
En la actualidad, se han venido desarrollando sistemas de calidad en varias clases de empresas

del sector. Entre ellas:
• Hoteles y apartamentos turísticos.

• Agencias de viaje.
• Campings.
• Restaurantes.
• Estaciones de esquí y montaña.
• Casas rurales.
• Nuevos sectores.
10.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

10.3.1 Estrategias corporativas
Como se definía en el capítulo 8, las estrategias a nivel corporativo tienen por objetivo diseñar la
combinación de negocios de la empresa. Se sitúa en este nivel la amplitud de posibilidades y alter-
nativas de las estrategias de crecimiento de las empresas turísticas.
A partir de los planteamientos de Ansoff (1983), Bueno (1987) y Penrose (1962) se puede desta-
car una tipología de estrategias de crecimiento, en función de lo que se pretenda lograr con el mismo.
1) Crecimiento cero o mantenimiento de la posición competitiva.

Mediante la estrategia de crecimiento cero o mantenimiento de la posición competitiva se trataría de
lograr y, en su caso, el permanecer en un tamaño eficiente mediante la ejecución de las acciones ade-
cuadas para lograr este nivel de crecimiento relativo. Es decir, este crecimiento pretende que la empre-
sa crezca como mínimo lo mismo que el sector para que de manera relativa no pierda importancia. Por
ejemplo, si la media del sector es un crecimiento del 10 % y una empresa sólo ofrece un 5% más de
habitaciones, su tamaño en comparación con el resto de empresas ha disminuido.
2) Crecimiento en el sentido estricto.

Es el crecimiento al que se hace referencia en la generalidad de los casos ya que es el que nos per-
mite de manera relativa crecer.
3) Reestructuración y reconversión.
Son dos estrategias de crecimiento y en ocasiones decrecimiento que tiene por objetivo enfrentar-
se a una situación de crisis.
Las estrategias de reconversión son de una naturaleza defensiva ante situaciones de crisis a las
que se ha de enfrentar la empresa turística. Estas situaciones de crisis se pueden centrar en el
sobredimensionamiento de la empresa, tanto en capacidad como en plantilla, la obsolescencia téc-
nica de la empresa, una débil situación financiera e inadecuada organización.
En cuanto a la reestructuración, la empresa turística mediante esta estrategia ofensiva se ade-
lanta a futuras situaciones de crisis mediante el cambio tanto de su campo de actividad como de
la estructura empresarial. En el caso de modificación del campo de actividad la empresa buscará
estrategias de diversificación, especialización e innovación adecuadas a la situación que desea
superar.
La variación de la estructura empresarial, lleva a la empresa turística a procesos de fragmenta-
ción o integración empresarial.
En cualquiera de los tres casos de crecimiento, la estrategia se ha de diseñar tomando decisio-
nes en cuanto a dos aspectos: la forma de crecer (crecimiento interno y/o externo) y la dirección
de dicho crecimiento (modificación en la combinación de productos y mercados).
Las formas de crecer que se han observado en las cadenas hoteleras y sus principales carac-
terísticas son (Martorell, 2002)2.
– Alianzas estratégicas: permiten responder a los cambios en las necesidades de los clientes y
obtener un rápido reconocimiento de la marca. Su uso es creciente en el sector hotelero tanto
a nivel operacional como estratégico (por ej. sistemas de reservas integrados).
– Consorcios: se diferencia de las alianzas en la naturaleza independiente de los miembros que
lo integran. Las principales actividades que realizan se centran en la promoción y los cana-
les de distribución.
– Franquicia: mediante este contrato el franquiciado (un hotel) operaría con la misma imagen
de marca y método productivo que el franquiciador (una cadena). Entre las ventajas del fran-
quiciado tenemos el contar con el know-how y operar bajo la marca de una cadena hotelera
con experiencia. Por su parte, al franquiciador también le beneficia porque es una manera de
expandir su marca.
– Management contract (contrato de gestión hotelera): en el caso del sector turístico es bas-
tante frecuente este tipo de crecimiento. Por medio de esta figura, “una cadena hotelera se
obliga a administrar un hotel, en nombre y por cuenta y riesgo de su titular, sirviéndose habi-
tualmente de técnicas de gestión y signos distintivos propios y siguiendo en lo esencial las
instrucciones dictadas por aquel a cambio de una contraprestación de naturaleza económica”
(Pérez Moriones, 1998).
Mediante este tipo de contrato se transfiere el riesgo de la inversión del operador al dueño de la
propiedad: los gestores del hotel tienen la responsabilidad operacional total sobre los ingresos y
gastos pero la carga financiera es del propietario (Martorell y Aguiló, 2002). Surge precisamen-
te debido a la falta de formación en muchos sectores, entre ellos el hotelero (Martorell, 2002).
Este tipo de acuerdo consigue una diferenciación entre los roles de la empresa promotora (espe-
cializada en la construcción y equipamiento de las instalaciones) y la gestora (cadena hotelera
con experiencia en la gestión de hoteles). De esta forma, los riesgos de que fracase el negocio
son menores ya que, a cambio de las cuotas o porcentajes que se acuerden entre las partes, cada
empresa está haciendo aquello para lo cual tiene unos mejores recursos y capacidades.
– Joint venture: es un acuerdo mediante el cual un conjunto de empresas legalmente independien-
tes crean otra empresa con entidad jurídica propia y cuyo dominio legal les pertenece. Suelen
tener lugar entre una empresa inmobiliaria y otra relacionada con la hostelería y los viajes.
– Branding: comprende la investigación, desarrollo y ejecución de decisiones sobre las marcas
de las organizaciones. Esta estrategia es especialmente importante para un sector en el que
la lealtad del cliente es más costosa de lograr y los clientes que repiten son una importante
fuente de recursos.
– Arrendamientos: consiste en el alquiler, en el caso de la industria hotelera, el arrendamiento
del negocio y no del establecimiento en sí.
– Adquisiciones, fusiones y absorciones: es una forma alternativa de desarrollar la propiedad
consistente en hacerse con capacidad productiva que ya existe en el mercado.
– La propiedad: es lo que llamaríamos una estrategia de crecimiento interno (las anteriores son
todas externas) ya que es la propia empresa la que crea capacidad inexistente en el mercado.
De todas las estrategias de crecimiento se caracteriza por ser la más lenta, menos rentable y
más operativa y financieramente arriesgada. Es por ello que se haobservado que, cada vez
menos cadenas internacionales y nacionales,se deciden por un crecimiento interno en sus
expansiones (Garrigós y Narangajavana, 2002).
2 En Martorell (2002) se puede encontrar un análisis detallado de las razones para elegir cada estrategia, sus ventajas e
inconvenientes, así como las actividades que realizan las partes en cada caso y las diferentes cuotas que se pueden estipu-
lar. Algunas de sus caracterísicas del contrato de gestión se comenan el capítulo 3 de este libro.
En el cuadro 10.1 se puede observar el desglose de la estrategia de crecimiento de Sol Meliá

en el año 2000, según Martorell y Aguiló (2002):
Cuadro 10.1 Estrategias de crecimiento de Sol Meliá en el año 2000
Estrategia de crecimiento Núm. de hoteles Núm. de habitaciones
Propiedad 113 25.778
Alquiler 13 2.864
Management contract 151 34.370
Franquicia 38 8.593
Fuente: elaborado a partir de Martorell y Aguiló (2002).
Por su parte, la dirección del crecimiento de la empresa la constituyen los movimientos que
realice en su campo de actividad. Una propuesta de clasificación bastante aceptada es la de Ansoff
(1976) que parte de combinar el producto y mercado de la empresa con la decisión de mantener al
actual o desarrollar uno nuevo:
1. Penetración de mercado (producto actual + mercado actual): la empresa decide crecer con
el fin de aumentar las ventas de su producto actual en su mismo mercado. Esta estrategia
es más probable que tenga éxito cuando aún el mercado no está saturado y la empresa
puede aumentar sus ventas a sus clientes actuales sin modificar el producto. Un ejemplo
pueden ser las campañas de fidelización de clientes de algunos hoteles ya que lo que pre-
tenden es que el cliente, al adquirir un talón de 15 noches de hotel, se aloje en ese estable-
cimiento con más frecuencia. También se podrían encuadrar en esta opción las ofertas de
las aerolíneas con unos precios muy llamativos para que sus clientes viajen con más fre-
cuencia y fomentar la realización de viajes, quizás cortos, pero más asiduos.
2. Desarrollo de mercado (producto actual + mercado nuevo): con esta opción la empresa
busca nuevos destinos o segmentos para su producto actual. Podría ser el caso de un hotel
dedicado al segmento de sol y playa que debido a una crisis en la región, decida promocio-
narse como centro para la organización de congresos y compensar así la pérdida de cuota.
Una de las estrategias de desarrollo de mercado más implantada en los últimos tiempos es
la internacionalización: la cadena hotelera, impulsada por la globalización, decide ofrecer
su producto más allá de sus fronteras3.
3. Desarrollo de producto (producto nuevo + mercado actual): consiste en presentar al públi-
co objetivo otro producto nuevo, basado en la fidelidad y confianza que ya tienen en la
empresa. Un caso muy actual son los hoteles que además del alojamiento ofrecen un trata-
miento de salud y belleza en algún establecimiento de su cadena. Estarían desarrollando un
nuevo negocio (tratamientos de salud) que ofrecen a sus clientes actuales.
4. Diversificación (producto nuevo + mercado nuevo): tiene su lógica cuando la empresa per-
cibe como saturado su mercado y decide diversificar riesgos entrando en otro sector dife-
rente. Puede ser de dos tipos (Rumelt, 1974):
3 El último apartado de este capítulo se dedica a esta estrategia. Si se desea profundizar en el proceso de internalización de
las empresas turísticas y cómo ha sido en las cadenas hoteleras españolas se puede consultar Ramón Rodríguez (2002).
– Relacionada: cuando existe algún vínculo entre los negocios, ya sea porque comparten
algún eslabón de la cadena productiva o la tecnología, por ejemplo. La empresa busca de
esta forma explotar las sinergias que le sea posible.
– No relacionada: tiene lugar cuando no existe ningún vínculo entre los negocios de la
empresa.
Pertenecerían a este tipo las estrategias de integración vertical que se observan en algunas
empresas turísticas. Consisten en que la empresa decide abordar alguna actividad de los agen-
tes que actuaban como sus proveedores o distribuidores. Sería el caso de un grupo turístico que,
partiendo de establecimientos hoteleros, decidiera establecerse también como agencia de viajes,
tour operador y tener su aerolínea de vuelos chárter. De esta forma, la empresa controla todo el
proceso y podría aprovecharse del logro de sinergias en sus negocios. Así, al eliminar interme-
diarios y aprovecharse de las sinergias podría ofertar un paquete turístico a un precio más com-
petitivo que el resto. También podría asegurar la calidad de todos los negocios si le interesa más
una diferenciación teniendo en cuenta que la satisfacción del turista es global en relación a todos
los servicios recibidos. Algunos de los inconvenientes de esta opción, según Menguzzatto y
Renau (1991), se sitúan en que la empresa asume un mayor riesgo global ya que sus negocios
están todos relacionados y produciría un efecto en cascada. Por ejemplo, supongamos una
empresa que tenga un establecimiento hotelero en una zona asolada por los últimos huracanes,
que vendiera los paquetes turísticos en sus agencias de viajes y transportara a sus clientes con
sus propios vuelos chárter. Esta empresa no sólo verá resentida la cuenta de resultados del hotel,
sino además de su agencia de viajes y la aerolínea. Otro inconveniente que citan es la disminu-
ción de la flexibilidad de la empresa ya que a la hora de tomar decisiones estratégicas ha de pen-
sar en la totalidad de los negocios vinculados puesto que la empresa se ha convertido en su pro-
pio cliente y proveedor.
Cuadro 10.2 Resumen de las estrategias de crecimiento
CARACTERÍSTICA DE LA ESTRATEGIA OPCIONES

DE CRECIMIENTO
Alianzas estratégicas.
Consorcios.
Franquicia.
Management contract.
FORMA DE CRECIMIENTO Joint venture.
Branding.
Arrendamientos.
La propiedad.
Adquisiciones, fusiones y absorciones.
Penetración de mercado.
Desarrollo de producto.
DIRECCIÓN DE CRECIMIENTO Desarrollo de mercado.
Diversificación.
Este nivel estratégico corporativo tiene sentido y existirá cuando es una empresa diversificada,
es decir, cuando tiene presencia en distintos negocios y la empresa necesita una acción común a
todos. En caso de que no fuera diversificada, su primer nivel estratégico sería el de negocio.
El siguiente cuadro (cuadro 10.3) recoge varias de las opciones que se tendría para crecer.
Sea el caso de una cadena hotelera llamada CANARIASOL que tiene situados tres hoteles de
5 estrellas en la zona de playas más turística del sur de Tenerife (Canarias).
Cuadro 10.3 Ejemplo de estrategias de crecimiento
TIPO DE ESTRATEGIA
Canariasol construye otro complejo hotelero en Crecimiento mediante propiedad hacia una
la zona, destinado a un turismo de calidad penetración de mercado.
Canariasol gestionará otra cadena hotelera que Crecimiento mediante management contract
se destina al turismo de congresos y hacia un desarrollo de producto.
alojamiento en ciudad para ofrecer otro
producto a sus clientes y que ha sido
construida por CCF, que es la propietaria.
Canariasol constituye una empresa que realiza Crecimiento mediante propiedad hacia un
excursiones con los clientes de sus hoteles. desarrollo de producto.
Canariasol absorbe a una empresa que vende Crecimiento mediante absorción hacia una
recuerdos. diversificación relacionada.
Canariasol arrienda un hospital en el norte Crecimiento por arrendamiento hacia una

de la isla. diversificación no relacionada.
10.3.2 Estrategias genéricas

El objetivo de la empresa turística en este nivel estratégico es lograr una posición que le permita
defenderse de la mejor forma posible de las fuerzas competitivas, a la vez que intenta influir sobre
las mismas.
En este contexto, de acuerdo con Porter (1982) se puede plantear la existencia de dos estra-
tegias genéricas para las empresas en el sector turístico. Su distinción se basa en el tipo de ven-
taja competitiva que esté ejerciendo: posición de costes bajos o exclusividad percibida por el
cliente.
Si las ventajas competitivas indicadas se enfocan a todo el sector turístico como objetivo estra-
tégico nos encontramos con las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación, respectivamen-
te. Por el contrario, si las ventajas competitivas se centran en un segmento concreto del sector turís-
tico como objetivo estratégico se puede establecer las estrategias genéricas de liderazgo en costes
de alta segmentación y diferenciación de alta segmentación.
Mediante estas estrategias genéricas las empresas turísticas tratan de utilizar sus ventajas compe-
titivas en los mercados o segmentos de mercados configurados como objetivos estratégicos. Las prin-
cipales características que se pueden destacar son (Porter, 1987):
A) Estrategia de liderazgo en costes

La empresa turística que utiliza esta estrategia considera que puede obtener una ventaja competi-
tiva en el mercado o segmento de mercado en el que actúe debido a la existencia de posibles reduc-
ciones de costes. Estas reducciones se podrían repercutir en los precios y, dada la estructura del
mercado, lograr un incremento de los beneficios por aumento de la cuota de mercado de la empre-
sa. En cualquier caso, la adopción de esta estrategia no debe provocar pérdidas de satisfacción de
la clientela, teniendo en cuenta que es necesario un proceso de estandarización de los productos y

servicios ofertados para lograr unos costes de producción reducidos.
La implantación de esta estrategia genérica por una empresa turística lleva implícita la elección
de un sector o un segmento de mercado que permita desarrollar esta ventaja competitiva de forma
eficiente. No obstante, será en todo caso la clientela de los distintos mercados emisores la que
determine la preferencia por la empresa turística que aplique esta estrategia. La ampliación de la
clientela de la empresa y la disponibilidad de una gran cuota de mercado es una premisa en el des-
arrollo de esta iniciativa.
La estrategia de liderazgo en costes exige el desarrollo y mantenimiento de un sistema de con-
trol de costes a todos los niveles de la empresa turística. Esto nos permitirá el conocimiento de los
costes que hay que reducir en la búsqueda de las economías de escala y de alcance necesarias.
Junto a ello será necesario disponer del apoyo de una cultura estratégica que propicie el logro del
objetivo de reducción de costes.
El resultado de esta estrategia puede motivar tensiones de precios entre los competidores. En
la mayoría de los casos serán favorables a los clientes y normalmente determinan reacciones com-
petitivas de las otras empresas del mercado, dando lugar a las denominadas guerras de precios. El
desencadenamiento de estas rivalidades puede tener origen tanto en el poder de mercado como
económico de las empresas competidoras, sin descartar el papel incitador que pueda desempeñar
algún intermediario del sector.
Esta lucha competitiva reafirma la importancia de disponer de una ventaja competitiva en cos-
tes, derivada de una correcta gestión de la empresa turística, así como una estructura financiera
ajustada a las exigencias competitivas del sector. Si a la eficiencia empresarial se une la capacidad
directiva y tecnológica de la empresa se estará en disposición de lograr el objetivo estratégico de
liderazgo en costes.
Un ejemplo serían las aerolíneas que utilizan para sus operaciones aeropuertos secundarios y así
tener slots más baratos y tardar menos tiempo con el avión en tierra sin utilizar.
Las fuentes de esa reducción de costes son (Grant, 1996) las economías de escala, las economías
de aprendizaje (por ej. a medida que una camarera de piso tiene experiencia tardará menos tiempo
en arreglar las habitaciones con lo que se reducirá el tiempo total y se le pueden asignar más tareas,
reduciendo así los costes), las técnicas de producción (por ej. disminuir la mano de obra en un res-
taurante al automatizar el fregado de la vajilla), diseño del producto (por ej. al elegir el equipamien-
to de la habitación que sea cómodamente recogida), costes de los factores (por ej. negociar con los
proveedores para abaratar los costes o contratar a personal en prácticas), utilizar la capacidad insta-
lada (por ej. intentar llenar al máximo un hotel en temporada baja para al menos recuperar los cos-
tes u ofertar billetes de avión casi regalados para intentar que no vuele vacío) y eficiencia organiza-
tiva. Cuantas más fuentes para reducir sus costes utilice la empresa mayor probabilidad de que su
estrategia tenga éxito y menos vulnerable será a los cambios del entorno.
B) Estrategia de diferenciación
Por diferenciación se entiende la oferta de productos y servicios turísticos adecuados a las necesi-
dades de los clientes. Una empresa logra la diferenciación de su producto o servicio haciendo que
sea percibido como único en el mercado. Esta diferenciación percibida por el cliente puede llevar
aparejada una prima, que marcará el límite de la diferenciación que está dispuesta a pagar el clien-
te. Al mismo tiempo proporciona a las empresas turísticas un apreciable margen económico.
Esta estrategia exige que las empresas turísticas dispongan de recursos y capacidades, funda-
mentalmente en tecnología, marketing o dirección, entre otras, adecuadas para el logro y sosteni-
miento de su ventaja competitiva.
Algo importante a tener en cuenta es que la diferenciación ha de ir más allá de las caracterís-
ticas físicas del producto ya que éstas son más fácilmente copiables e imitables por la competen-
cia. Podría darse el caso de que un producto físicamente igual a otro (ej. dos hoteles con idénticas
instalaciones, prestaciones y servicio) sea percibido por los clientes como de mejor calidad. En
este caso estarían entrando en juego otras fuentes de diferenciación como las características de la
empresa, su imagen, calidad, reputación, experiencia… Así podemos decir que la empresa tiene
tres formas básicas de diferenciarse no excluyentes (Navas y Guerras, 1998):
a) Diferencias basadas en las características del producto.

b) Diferencias basadas en las características del mercado.
c) Diferencias basadas en las características de la empresa.
El alojamiento en un determinado hotel puede ser percibido como diferente por parte de su
clientela porque las instalaciones y el confort de la habitación no tienen igual en la competencia
(características del producto), porque el servicio adquirido se adecua a sus necesidades (caracte-
rísticas del mercado) y porque el prestigio de la empresa, la relación con los clientes y su idea de
negocio es única (características de la empresa).
El desarrollo tecnológico y organizativo de las empresas turísticas permite el planteamiento de estas
estrategias de diferenciación con un alto grado de sofisticación en la atención de los clientes idóneos
con productos y servicios diseñados a medida para ellos, aún en procesos de clientelización en masa.
En esta estrategia la calidad tanto de los productos y servicios como de la oferta de los mis-
mos, junto a la imagen de la empresa turística actúa como un atractivo hacia clientes predispues-
tos a pagar precios que consideran adecuados a los productos y servicios turísticos que reciben.
Hofel y Schendel (1978) destacan que el objetivo de la diferenciación de productos exige la
creación de nichos de mercado que quedan protegidos de la competencia directa. Su base se sitúa
en los niveles de lealtad de las preferencias de los clientes, que les lleva a reducir de hecho su sen-
sibilidad a percibir diferencias de precios entre productos sustitutivos presentes en el mercado.
Porter (1987) destaca que estas estrategias genéricas son diferentes aproximaciones de la crea-
ción y mantenimiento de las ventajas competitivas de las empresas, tanto en un mercado como en
un segmento de mercado. Según indica, es difícil mantenerse en una de ellas en particular, por lo que
es frecuente que desarrolle más de una estrategia genérica a la vez. Esa situación, que se ha denomi-
nado “estar en medio”, puede ser inconsistente para el logro de los objetivos estratégicos de la empre-
sa turística, según la situación competitiva del mercado. No obstante, otros autores, como Gilbert y
Strebel (1988), mantienen que las empresas con éxito son aquellas que combinan ambas estrategias
genéricas de tal forma que obtengan y mantengan una posición competitiva sostenible.
Hay una clasificación alternativa a las estrategias genéricas de Porter (1987) y que viene a sol-
ventar algunas de sus limitaciones, como la diferenciación entre precio y coste o la inclusión de
las percepciones de los clientes como medida de la diferenciación. Este modelo es el llamado
“reloj estratégico” de Bowman (1992) que desarrollan Johnson y Scholes (2001). En él se combi-
na el precio del producto y el valor percibido por el cliente. En ambos casos los niveles se gradú-
an en una escala que varía desde bajo hasta alto. Con esto obtendríamos un total de ocho estrate-
gias genéricas (Cuadro 10.4):
De acuerdo con Johnson y Scholes (2001) que exponen el trabajo de Faulkner y Bowman
(1995), el contenido de estas estrategias serían los siguientes:
• Estrategias orientadas a precios bajos

Sería una combinación de estrategias genéricas basada en precios bajos, pero con una graduación
de diferenciación que iría de baja a media. Englobaría las denominadas estrategias “sin filigranas”
(1) y la estrategia de precio bajos (2).
La estrategia “sin filigranas” sería el resultado de actuar con precios bajos y un bajo valor per-
cibido por los clientes. Normalmente estaría enfocado a un mercado o segmento sensible al pre-
cio. El ejemplo sectorial propuesto por estos autores es EASYJET y, en general, las empresas de
transporte de bajo coste.
Cuadro 10.4 Estrategias a partir del reloj estratégico
PRECIO
BAJO MEDIO ALTO
ALTO E. Híbrida (3) E. Diferenciación E. Diferenciación

(4) segmentada (5)
VALOR MEDIO E. Bajo precio (2) –––– E. destinada al fracaso

AÑADIDO (6)
PERCIBIDO
BAJO E. Sin filigranas (1) E. destinada al E. destinada al fracaso
fracaso (8) (7)
Fuente: elaborado a partir de Johnson y Scholes (2001).
Por su parte, la estrategia de precios bajos compite con bajos precios a la vez que ofrece a
sus clientes productos y servicios de igual valor que el que pueda ofertar sus competidores.
Esta estrategia es fácil de imitar y bastante frecuente en el sector, fundamentalmente cuando se
generan las guerras de precios. La consecuencia es una reducción de márgenes en el conjunto
del sector, que a su vez, afectará los procesos de reinversión y desarrollo de productos y servi-
cios en el futuro. Es conveniente que la empresa sea líder en costes para tener probabilidad de
éxito con su implementación.
• Estrategias híbridas
Esta estrategia (3) trata de conjugar la diferenciación de sus productos y servicios con un precio infe-
rior que sus competidores. Para desarrollar esta estrategia la empresa turística debe contar con una
estructura de costes que le permita reducir precios a la vez que la base financiera para sostener un
proceso de diferenciación. Además, la empresa debe tener la capacidad de apreciar el valor que per-
ciben los clientes en sus productos y servicios.
• Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido percibido

Una primera estrategia en este grupo sería la conocida estrategia genérica de diferenciación (4).
Mediante esta estrategia la empresa turística podría tratar de ofertar productos y servicios turísticos
diferentes a los que ofrecen sus competidores, que sean muy bien apreciados por los clientes. Para
el desarrollo de esta estrategia se puede actuar mediante la oferta de productos y servicios únicos o
mejorados (mientras no sean imitados), adecuada aplicación de las competencias de marketing y
organizativas, que sean difíciles de imitar, para superar a los competidores y captar una apropiada
cuota de mercado. En este grupo se trata de posicionar gran parte de las empresas turísticas.
Una segunda estrategia sería la de segmentación en diferenciación (5). Se enfoca a un segmen-
to específico donde trata de convencer a sus clientes de que la exclusividad percibida es superior
al valor que ofrecen los competidores y, por ello, se debe pagar un precio también superior. En
algunos casos empresas turísticas ofrecen productos y servicios verdaderamente excepcionales
que sólo algunos clientes están dispuesto a pagar por ello el alto precio que se pide (ej.viaje, alo-
jamiento y pensión completa en la estación espacial).
• Estrategias destinadas al fracaso

Tres estrategias pueden ser desarrolladas en este grupo, aunque están destinadas al fracaso, al
menos que exista una razón no competitiva que mantenga a las empresas que las desarrollan en el
mercado:
– La primera (6) combinaría un alto precio con un valor percibido por el cliente medio. La lógi-
ca estratégica nos indica que probablemente los competidores desplazarían a esta empresa
del mercado, mediante la reducción de su cuota de mercado.
– Una segunda estrategia (7) sería la acentuación de la anterior, en donde el valor añadido per-
cibido es bajo, pero mantiene los precios altos. La consecuencia debería ser la misma, siem-
pre que no existan las causas limitativas de la competencia antes indicadas.
– Finalmente, se puede destacar una estrategia de valor reducido y mantener un precio medio
(8). Los competidores suelen aumentar sus cuotas de mercados a costa de los clientes de estas
empresas.
Cuadro 10.5 Ejemplo de niveles estratégicos
NIVEL OBJETIVO EJEMPLO

PRINCIPAL
CORPORATIVO
Una empresa ha desarrollado una estrategia de crecimiento que le

ha llevado a situar su actividad en:
En qué actividades
- Transporte de pasajeros y mercancías en líneas marítimas regu-
participar y con qué
lares.
combinación.
- Sector de la hostelería y la restauración.
- Agencias de viajes.
Diferenciación basada en una amplitud

de horarios y conexiones, en unos
barcos modernos y rápidos, en una
TRANSPORTE
imagen de modernización de la empresa
y ofrecer travesías confortables y
placenteras.
NEGOCIO
Cómo construir y Diferenciación porque ofrece hoteles

fortalecer la posición rurales que respetan la arquitectura
competitiva a largo plazo HOSTELERIA
tradicional, bien situados y con un buen
en el mercado. servicio.
Liderazgo en costes porque ofrece

AGENCIAS
billetes y paquetes turísticos al menor
DE VIAJES
precio.
FUNCIONAL
Cómo utilizar y aplicar Estrategia financiera: invertir en Bolsa.

los recursos y Estrategia de recursos humanos:
habilidades dentro de motivar al personal con en la toma de
Ej. HOSTELERIA
cada área funcional decisiones.
de cada negocio. Estrategia de mantenimiento y limpieza.

10.4 INTERNACIONALIZACIÓN Y GLOBALIZACIÓN

DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS
De todas las opciones estratégicas expuestas en el apartado anterior quizás la más comentada en
los últimos tiempos es la internacionalización y la globalización de las empresas turísticas. Sin
embargo, los negocios internacionales no son algo nuevo en estos tiempos y la internacionaliza-
ción del sector ha sido una constante (Hernáez y Torres, 1999). Lo que sí es realmente sorpren-
dente en esta época es la rapidez e intensidad de los procesos actuales de internacionalización
(Martín Rojo, 1999).
Hablamos de internacionalización para referirnos a una estrategia de desarrollo de mercado
que tiene la particularidad de que la empresa va a ofrecer sus productos en un mercado situado en
otro país. Es decir, la empresa “sale de sus fronteras” (Martín Rojo, 1999). Es por tanto, el primer
paso para la globalización, ya que ésta última es generalmente entendida como un proceso que
lleva la presencia de una empresa a escala mundial (Pine y Go, 1996).
En el caso español la internacionalización de la empresa turística se contempla como una línea
prioritaria del Plan Integral de Calidad del Turismo Español 2000-2006 (PICTE, 2000), Así la con-
sidera como una fuente de ventajas competitivas al promover una mayor competitividad interna-
cional de la empresa a la vez que afianzar su situación en el mercado doméstico (Ramón
Rodríguez, 2002).
La expansión internacional de las empresas turísticas se suele explicar con frecuencia confor-
me a la teoría ecléctica de Dunning (Dunning, 1974, 1988). A partir de ésta, para que una empre-
sa se instale en otro país han de darse las siguientes tres condiciones (Martínez y Pardo, 1996):
– Poseer ventajas de propiedad sobre las empresas de otros países, como el prestigio interna-
cional, la experiencia en la gestión o el conocimiento de las preferencias y necesidades en los
países de los turistas.
– Disfrutar de algunas ventajas de localización, como las derivadas de la naturaleza y clima del
país, los costes internacionales del transporte, las infraestructuras existentes o el apoyo
gubernamental a las inversiones extranjeras.
– Ponderar la existencia de beneficios de la internacionalización de mercados, entendida como
la conveniencia o no de controlar y coordinar las ventajas anteriores a través de la constitu-
ción o apertura de un establecimiento asociado a la empresa multinacional.
Partiendo también de estas hipótesis, Ramón Rodríguez e Hidalgo Moratal (2001) analizan los
factores o causas que influyen en los procesos de internacionalización de las empresas hoteleras
españolas. Identifican unas causas comunes a todas las multinacionales, unas específicas de la
industria hotelera y finalmente otras concretas del caso español. Las principales aparecen en el
cuadro 10.6.
Un estudio posterior de uno de los autores anteriores (Ramón Rodríguez, 2002) añade otros
factores explicativos de la dimensión internacional de los grupos turísticos:
1. Transformación de la oferta y demanda: consecuencia principalmente del deseo de los

turistas por conocer destinos más allá de los tradicionales que se ve impulsado por el aba-
ratamiento de las tarifas aéreas, el desarrollo de las nuevas tecnologías y una mayor dispo-
nibilidad de información o la mayor experiencia de los viajeros.
2. Liberalización en el comercio internacional, que tiene como máximos exponentes a la
progresiva liberalización de los servicios aéreos y del sector financiero.
3. Avances tecnológicos relacionados con los sistemas de información y la reservas on-line
que permiten operar a escala global a la vez que deslocalizar las operaciones al poder coor-
dinarlas desde la matriz y potenciar las alianzas y acuerdos.
4. Factor coste, ya que ante la casi perfecta sustituibilidad entre determinados destinos turís-
ticos, el factor precio se convierte en un aspecto fundamental de la competitividad en el sec-
tor, más aún con la creciente transparencia.
Cuadro 10.6 Causas de la internacionalización de la industria hotelera española
CAUSAS COMUNES – Globalización de los mercados.

A LA ACTIVIDAD MULTINACIONAL – Política hacia las inversiones extranjeras directas.
– Búsqueda de factores de producción a bajo coste.
– Ganar economías de escala.
– Saturación del mercado interno.
– Ventajas fiscales.
CAUSAS ESPECÍFICAS – Seguimiento de los clientes nacionales.

DE LA INDUSTRIA HOTELERA – Incrementar la imagen de marca.
– Surgimiento de nuevos destinos y centros de
negocio.
– Nuevas necesidades de la demanda.
– Diversificación productiva.
– Plusvalías por la transacción de los activos físicos.
CAUSAS ESPECÍFICAS DE LA – Madurez de los paquetes de vacaciones.

INDUSTRIA HOTELERA ESPAÑOLA – Consolidación de la industria de viajes organizados.
– Desestacionalizar la actividad.
– Fortalecer la posición comercial ante el
intermediador turístico.
– Seguimiento de los clientes europeos.
Fuente: adaptado de Ramón Rodríguez e Hidalgo Moratal (2001).
Son sólo un resumen de la variada multiplicidad de causas que pueden llevar a las empresas a
elegir e implantar una estrategia de internacionalización. Sin embargo, para Hernáez y Torres
(1999) este abanico queda reducido a la verdadera razón de la internacionalización de las empre-
sas turísticas españolas: la búsqueda de mejores rentabilidades y de mayores expectativas de futu-
ro ante la presencia de un sector ya maduro. Una síntesis que bien podría resumir la situación de
las cadenas españolas y la ponderación de sus alternativas estratégicas.
Los datos hasta enero de 2000 (Ramón Rodríguez e Hidalgo Moratal, 2001) nos describen el
perfil de la oferta hotelera española de ámbito internacional, que tiene su máxima expansión en
los años noventa: el 90 % está orientada al mercado de sol y playa en países en vías de desarrollo,
que canalizada a través de un operador turístico, se comercializa bajo la fórmula del todo inclui-
do. En cuanto al país receptor destaca Latinoamérica con más del 40% de la inversión española en
el exterior en los últimos años, siendo el caso más llamativo el de Cuba (Martínez Mora y Pardo
Alés, 1996).
En cuanto a la forma de crecimiento elegida para poner en práctica, la empresa deberá elegir entre
las alternativas en función del grado de responsabilidad y control que desee asumir sobre la opera-
ción. Así, las formas de crecimiento para empresas turísticas enumeradas en apartados previos se
agrupan en torno a tres ramas en el caso de las operaciones internacionales (Buckley, 1995):
1. Formas de crecimiento que implican una inversión directa con un control total sobre la inver-
sión. Entre ellas las adquisiciones totales y la nueva creación de filiales.
2. Inversión directa con un control compartido.

3. Formas que no conllevan aportaciones de capital como los contratos de gestión y las fran-
quicias, aunque sí controlarían la operación exterior.
Para Ramón Rodríguez (2002) la mayoría de las empresas se decanta por la inversión directa
en el exterior, siendo a partir de la segunda mitad de los años 90 materializada principalmente
mediante fusiones y adquisiciones. Con esta opción las empresas consiguen un acceso más rápido
a los mercados, ya que se hacen con la propiedad de otra organización en funcionamiento, y a la
vez eliminan a un posible rival. Junto a las fusiones, las alianzas y cooperaciones adquieren cada
vez una mayor relevancia (Ramón Rodríguez, 2002). Por ejemplo, sería el caso de las aerolíneas
y la alianza One World, que le permite a Iberia, British Airways o American Airlines realizar vue-
los con código compartido y así ofrecer a sus clientes una red más amplia de conexiones.
En un interesante trabajo, Pla y León (2004) analizan los factores que influyen en la elección de
la forma de acceso a los mercados internacionales de las empresas hoteleras españolas, que compa-
ran con las tendencias mundiales y con el sector industrial. Entre las variables dependientes que uti-
lizan incluyen condiciones específicas de la transacción (riesgo país, distancia cultural y potencial
de mercado) así como capacidades organizativas de la empresa (tamaño, experiencia internacional,
intangibilidad y complejidad de las competencias). Entre sus conclusiones destacan que el uso de
las modalidades de entrada con un mayor control de la operación exterior se asocia a:
• Entornos con bajo riesgo, ya que es en caso de entornos locales de un mayor riesgo cuando
las empresas españolas buscan socios locales o utilizan fórmulas contractuales de mayor fle-
xibilidad o un retorno más seguro.
• Culturas más distantes, siendo una diferencia con la industria a nivel mundial, que prefiere
los métodos de bajo control.
• Mercados con elevado potencial, por la dificultad de las cadenas españolas para obtener con-
tratos debido al escaso conocimiento de sus marcas y su internacionalización tardía.
• Una mayor complejidad/intangiblidad de los activos relacionados con la transacción exterior,
ya que estas características implican una mayor dificultad en su gestión y un mayor riesgo
por su mal funcionamiento lo que obliga a las cadenas a ejercer un mayor control.
• Las cadenas de menor dimensión, ya que, al contrario de los que sucede en el sector industrial, las
empresas pequeñas tendrán más dificultades para firmar contratos de gestión o de franquicias.
• Las operaciones con menos experiencia internacional, al contrario de las tendencias mundiales,
lo que según los autores del estudio refleja una aversión a la cooperación en las etapas iniciales
de la cooperación o cierto etnocentrismo al inicio de las operaciones internacionales.
En cualquier caso y de manera general, entre las ventajas que lograrían, por ejemplo, las cade-
nas hoteleras con su expansión internacional al aplicar al know-how desarrollado en España en
otros países podemos citar (Ramón Rodríguez, 2001):
– Disminución de los costes medios de producción y comercialización.

– Posibilidad de obtener sinergias por la integración vertical de las operaciones de alojamien-
to y comercialización.
– Diversificación de destinos y temporada turística y alcance de un mayor tamaño que hace a
la empresa ser menos sensible a las fluctuaciones de la demanda.
– Diversificación y ampliación de la procedencia de la demanda que limita la dependencia de
los mayoristas europeos, lo que incidiría en su capacidad de negociación frente a ello.
Sin embargo, son varios los estudios que coinciden en que para obtener el máximo provecho
de estas ventajas las cadenas hoteleras españolas han de superar dos limitaciones que presentan
frente a otras empresas extranjeras (Garrigós y Narangajavana, 2002): la falta de imagen de marca
general y su reducido tamaño. Ésta es una de las razones de las fuertes tasas de crecimiento a las
que asistimos en los últimos tiempos.
Como consecuencia de este extremo, una de las necesidades de la internacionalización, el
aumento de tamaño está desatando otro de los fenómenos más característicos de la actividad turís-
tica actual: la concentración de las empresas así como los procesos de integración vertical y hori-
zontal. Y es que no sólo es una exigencia del mercado para un alza en los rendimientos, sino sobre
todo para perspectivas de futuro mejores (Figuerola, 1993).
10.5 RESUMEN
En este capítulo se han expuesto las distintas alternativas estratégicas que se pueden presentar a
las empresas turísticas en cada uno de los niveles jerárquicos. La primera que se ha comentado
es la estrategia colectiva, una estrategia que comparte la empresa con otros agentes del destino
con los que coincida en objetivos. El ejemplo más clásico y el comentado son los planes de cali-
dad ya que en ellos la revitalización o dinamización del destino, según el caso, interesa tanto a
las Administraciones Públicas como a las empresas, contribuyendo ambas con su esfuerzo.
En el nivel corporativo se plantean las estrategias de crecimiento de la empresa haciendo refe-
rencia a su doble dimensión: la dirección del crecimiento (las distintas combinaciones de produc-
tos y mercados) y su forma de crecer, exponiendo las principales características de cada una de
ellas. De entre las más utilizadas en la actualidad cabe destacar el contrato de gestión, que permi-
te separar la propiedad del establecimiento de su gestión.
En cuanto al nivel de negocio, además de exponer las dos estrategias genéricas de Porter (1987)
ya clásicas y sus fuentes: liderazgo en costes y diferenciación, se plantea un modelo alternativo,
el reloj estratégico, que además de proporcionar un mayor abanico de opciones, suple algunas de
las limitaciones de la aportación de Porter (1987).
Finalmente, el capítulo dedica una especial atención a una estrategia corporativa dado el momen-
to actual del sector es la internacionalización. Así, se plantean las ventajas que otorga, como la diver-
sificación de los destinos y la destacionalización de la oferta
CAPÍTULO 11
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS INTANGIBLES
• Introducción. • Identificar la relación entre intangibles y

• ¿Qué son los activos intangibles? competitividad empresarial.
– Fundamentos teóricos de los intangibles. • Definir el concepto de activo intangible.
• Taxonomía de los activos intangibles: • Formular una propuesta de clasificación de
Recursos, capacidades y competencias. intangibles.
• La dotación de intangibles en las empresas • Recuento de fuentes estadísticas para la
turísticas. medición de los intangibles en las
– Estadísticas oficiales para el estudio de empresas turísticas españolas.
los intangibles. • Evaluación de los intangibles y descripción
– Aproximaciones empíricas para el de las estrategias empresariales para su
conocimiento de los intangibles incorporación en los negocios turísticos.
empresariales en turismo.
• La valoración de los intangibles en las
• Síntesis.
11.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se analizan los activos intangibles, los cuales se han convertido en los máximos
inductores de la competitividad empresarial, toda vez que son los responsables preferentes a la
hora de explicar cómo se obtienen ventajas competitivas sostenibles1 entre los negocios que pivo-
tan alrededor de la excelencia empresarial. Con objeto de realizar una sinopsis detallada, al tiem-
po que didáctica, sobre estos factores, se ha estructurado este capítulo de forma escalonada, de
manera que se inicia con un recorrido por las aportaciones de la literatura económica de empresa
en torno al concepto de intangibles, y a continuación se desgranan las fuentes estadísticas que per-
miten cierta aproximación analítica a los intangibles promovidos entre las empresas, poniendo de
manifiesto las limitaciones impuestas por la información disponible.
En la última parte del capítulo se efectúa un análisis de la relevancia que conceden los empresa-
rios a los intangibles. Con tal objetivo, se presenta una encuesta dirigida, en el año 2004, a un grupo
1 Tal como lo definió Barney (1991), se entiende por ventaja competitiva sostenible la que es fruto de la estrategia de una empre-
sa que es capaz de alcanzar un valor que no puede ser obtenido por los competidores, los cuales no son capaces de replicar los
beneficios que le proporciona a la empresa líder su estrategia. De manera que la ventaja competitiva sostenible, a la empresa
que la posee, le genera unas rentas económicas diferenciales, resultándole a la competencia muy difícil imitar la estrategia que
le ha permitido a una organización en concreto establecer esa posición de dominio y de fortaleza en el mercado.
La dirección estratégica de los intangibles 183
selecto de empresas turísticas españolas, que facilita una primera valoración de la importancia que le
imputan grandes grupos turísticos españoles a los intangibles, en su calidad de factores explicativos
de la competitividad y de la excelencia empresarial que pueden alcanzar los negocios que apuestan
por dichos activos como estrategia de firma. Con ello se obtiene una imagen actualizada del papel que
están llamados a desempeñar los activos intangibles en el seno de la economía turística española.
11.2 ¿QUÉ SON LOS ACTIVOS INTANGIBLES?

Cada día es más reconocida la interrelación entre activos intangibles, o simplemente intangibles, y
competitividad empresarial. Pero ¿qué se entiende por activos intangibles? A priori debe reconocerse
la falta de consenso sobre lo que, en el ámbito de la literatura económica, se entiende por activos intan-
gibles. Lo cual explica el abanico de conceptos que se emplean alternativamente, pese a que represen-
tan un mismo hecho. En tal sentido es frecuente encontrar, con un nivel equivalente, expresiones para
identificar los activos intangibles tales como gestión del conocimiento, organización que aprende,
capital intelectual, organización inteligente, aprendizaje organizativo, economía del conocimiento,
empresa virtual, organización de red, redes de conocimiento, inteligencia empresarial, etc. Todos estos
términos arrancan del concepto de sociedad del conocimiento que definió D. Bell a principios de la
década de los años setenta del siglo pasado (Bueno, 1998: 208-214).
Para comprender qué son los intangibles es preciso entender que se trata de un recurso basado en
la información y el conocimiento (Navas, 2001), circunstancia que dificulta su identificación y cuan-
tificación. Además, debe considerarse que se construyen y arraigan en las respectivas empresas que
los promueven a lo largo del tiempo, por lo que se consolidan en periodos de maduración diversos y
a partir de la experiencia y de la trayectoria empresarial, lo que simboliza un proceso de acumulación
costoso y teñido de altas dosis de incertidumbre. A su vez, los intangibles no se deprecian, por el con-
trario pueden ser empleados de forma intensa, constatando cómo su valor aumenta y es paulatinamen-
te apreciado a medida que se interiorizan por la empresa en cuestión. En consecuencia, se deduce que
no son factores comercializables en un mercado, por lo que no disponen de precio ni de fórmulas de
adquisición, y ni si quiera tienen un valor de cambio dado, mas provocan importantes sinergias que se
convierten en factores pretendidos por competidores.
Los activos intangibles son servicios productivos proporcionados por el capital humano, tec-
nológico, comercial, así como por el conjunto de todos ellos, que configuran la cultura o persona-
lidad de una empresa, lo que representa, en definitiva, los recursos organizativos (Salas, 1996: 18)
de cualquier firma. A la postre, se colige que la promoción de intangibles por parte de un negocio
depende de la gestión que se efectúe sobre los mismos, ya que tienen siempre un componente físi-
co, pero de cómo se utilicen y se activen es lo que les confiere el cariz de intangibilidad. También
constituyen expresiones de conocimiento (Castelló, 2003), y saber discernir los distintos activos
es el primer paso a la hora de delimitarlos en la categoría de recursos, capacidades o competen-
cias, modalidades que se utilizan con frecuencia de manera indiferenciada a la hora de analizar e
identificar los intangibles empresariales. Máxime porque la destreza competitiva de las empresas
descansa, de manera progresiva, en su capacidad de desarrollar los factores internos de la organi-
zación, entendiendo por tales los de naturaleza intangible, dado que constituyen el capital crítico
para la consecución de ventajas competitivas sostenibles y de rentas económicas, por lo que los
intangibles se entronizan en el eje central de la estrategia empresarial con mejores expectativas de
éxito. En consecuencia, se deduce que el grado de posesión de recursos, capacidades y competen-
cias que ostenta una empresa es el máximo exponente de los resultados que alcanzan las organi-
zaciones empresariales en su acontecer productivo.
Bueno et al. (2001) sugieren que los activos intangibles son “recursos críticos” de los que
depende el éxito de la empresa y los generadores del conjunto de competencias básicas distin-
tivas, por supuesto de carácter intangible, que permiten crear y sostener la ventaja competitiva.
A ello se une el que se haya llegado a medir que nada menos que el 80% del valor de mercado
de una empresa hoy reside en los intangibles (Fornell, 2000), lo cual es suficientemente expre-
sivo para justificar el interés por los mismos. Circunstancia que viene respaldada por una cre-
ciente preocupación y un reconocible interés investigador por los intangibles, que se traduce en
las numerosas publicaciones y aportaciones procedentes del mundo académico (Sabater et al.,
2001) que no han cesado de engrosar las revistas científicas y de dar cuerpo a informes y estu-
dios universitarios. Johnson y Scholes (2001: 141) recogen las principales referencias bibliográ-
ficas de la literatura, donde se establece una clara coincidencia en señalar la importancia estra-
tégica, que cada día se reconoce más, de los intangibles, llegando a subrayar que uno de los
grandes errores que se pueden cometer cuando se analizan los recursos de una empresa es subes-
timar la importancia de los intangibles.
Sin embargo, no debe ocultarse la dificultad que entraña la medición de estos activos, lo cual ha
llegado a conformar una línea de pensamiento científico propia, pues aunque en general se pueda
burdamente enunciar que los intangibles son el resultado de la diferencia entre el valor de mercado
de una empresa y su valor contable, o como han expresado y medido Edvinsson y Malone (2003), es
la diferencia entre lo que indica el balance de situación de una empresa y su valor de mercado, el
auténtico protagonismo de los intangibles requiere de mayor concreción. Precisamente, y con moti-
vo de aportar luz en ese sentido, cabe subrayar el trabajo de Lev (2003) sobre reformas en la infor-
mación contable, el cual persigue recoger con mayor detalle la información sobre intangibles, para
lo cual llega a instruir un nuevo modelo contable que transmita lo que hacen las empresas para crear
y gestionar sus activos intangibles críticos. En España, en esa misma línea de investigación se inscri-
ben las aportaciones del proyecto MERITUM2 (Cañibano et al. 2002), a través del cual se trata de
diseñar un conjunto de directrices que faciliten la medición de los intangibles de una empresa, con
el fin de mejorar la comprensión y la gestión de la innovación3.
11.2.1 Fundamentos teóricos de los intangibles

El concepto de intangibilidad aplicado a los recursos con los que una firma se dota a lo largo de
su experiencia empresarial es deudor de la Teoría de recursos y capacidades. No es objeto de estas
páginas realizar una revisión exhaustiva sobre dicha aportación teórica4, pero sí se considera cla-
rificador identificar los orígenes del impacto de los intangibles, por ser los factores explicativos
de las diferencias de capacidad de competir que se pueden encontrar entre empresas en las que no
se vislumbran, en un principio, divergencias que pudiesen explicar tal diferenciación competitiva.
La Teoría de recursos y capacidades percibe a la empresa como resultado de los recursos y capaci-
dades que ésta puede sintetizar, y está unida al concepto de competencias nucleares (Prahalad y Hamel,
1990) y al reconocimiento de los activos intangibles como condicionantes de las ventajas competitivas
sostenibles5. Estos recursos y capacidades son la principal fortaleza de la organización y deben conse-
cuentemente guiar la elección de la estrategia6. Este enfoque engloba, siguiendo a Mahoney y Pandian
2 Acrónimo en inglés de: Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management (Medición de los
Intangibles para Comprender y Mejorar la Gestión de la Innovación).

3 El proyecto MERITUM persigue en esencia cuatro objetivos:
a) Elaboración de una clasificación de intangibles.

b) Análisis de los sistemas de gestión y control en las empresas.
c) Estimación de la relevancia de los intangibles en el funcionamiento de los mercados de capitales.
d) Producción de un conjunto de directrices sobre medición y difusión de los intangibles.
4 Sobre todo porque ya es tratada esta aportación teórica en otro capítulo de esta misma obra.
5 Un análisis detallado del puesto que desempeñan los recursos y las capacidades de la empresa en el establecimiento de
ventajas competitivas sostenibles se encuentra en Fernández (1993 y 1995), Cuervo (1993) y Navas y Guerras (1996).
6 En este aspecto se produce un alto grado de coincidencia entre la Teoría de recursos y capacidades y la Teoría de la estra-
tegia basada en las competencias.

(1990), dos teorías: la Teoría de los recursos7 y la Teoría de las capacidades dinámicas8, que afrontan
un mismo problema desde dos perspectivas que van a ser complementarias9: la naturaleza de las com-
petencias básicas de la empresa y su valor como fuente de ventajas competitivas.
El enfoque vigente sobre la competitividad a la hora de interpretar el éxito competitivo, basa-
do en la Teoría de recursos y capacidades, traslada los orígenes de la ventaja competitiva de la
empresa desde el aprovechamiento de los fallos del mercado, conocidos mediante el estudio de la
estructura de la industria, a la asimetría inicial de recursos entre empresas y a la posesión de una
“cartera” de competencias valiosas, de corte cualitativo e intangible y de movilidad imperfecta,
que determinan la forma de diferenciación de cada empresa10. Desde esta propuesta teórica, la
función principal que debe atender la dirección de una empresa se resume en la identificación ex-
ante del conjunto de recursos y capacidades, cuyo desarrollo pueda permitir alcanzar ventajas
competitivas sostenibles, que promuevan rentas apropiables por la empresa (Grant, 1991a;
Ventura, 1994). Esta teoría es de gran valor para la Dirección Estratégica, ya que proporciona a las
empresas un esquema útil para evaluar sus recursos y capacidades, favoreciendo que la organiza-
ción intensifique aquellos susceptibles de convertirse en competencias distintivas. Además, la
Teoría de recursos y capacidades explica adecuadamente cómo emprende una organización proce-
sos de crecimiento y su enfoque hacia nuevos negocios –estrategias de diversificación– y/o nue-
vos mercados –estrategias de internacionalización– (Suárez, 1994).
La Teoría de recursos y capacidades entiende a la empresa como un ente heterogéneo, com-
puesto por un conjunto idiosincrásico y ordenado de recursos y capacidades necesarios para com-
petir en un mercado concreto. Bajo este planteamiento, donde el énfasis se pone en el interior de
la empresa y en su relación con la estrategia y consiguientemente con los resultados, se trabaja
bajo dos hipótesis básicas: los recursos que controlan las empresas son idiosincrásicos y esas
empresas son heterogéneas. Es más, dicha heterogeneidad podrá mantenerse a largo plazo, puesto
que los recursos que pueden controlar las empresas no serán perfectamente móviles (Barney,
1991), además de ser difícilmente transmisibles en el mercado y, en consecuencia, no apropiables
por terceros. Esta disparidad entre empresas, derivada de los distintos recursos y capacidades po-
seídos, constituye la base para el alcance de ventajas competitivas sostenibles.
7 La Teoría de los recursos nace de las aportaciones pioneras de Selznick (1957), Penrose (1962) y Andrews (1984).
Selznick (1957) concebía a la empresa como un conjunto de recursos productivos, cuyo valor para el crecimiento no des-
cansa en éstos, sino en los servicios que producen esos recursos o la forma en que son empleados (servicios directivos).
Penrose (1962) subraya que los servicios fruto de los recursos configuran tanto la competencia empresarial como la direc-
tiva. Las ideas de Andrews (1984) hacen hincapié en la capacidad individual de los recursos humanos de la empresa y su
influencia en el logro de metas comunes, a partir de una labor de coordinación de ese potencial con mentalidad de grupo.
8 La Teoría de las capacidades dinámicas centra su atención en el conjunto de conocimientos y habilidades que crean las
competencias esenciales de la empresa. Su dimensión dinámica desvela un origen sustentado en las fuentes del “espíritu
emprendedor” y del proceso de innovación del empresario, formuladas originariamente por Schumpeter (1942). Existe una
considerable proliferación de trabajos que dan sentido a este enfoque (Nelson y Winter, 1982; Dosi, 1982; Rumelt, 1984 y
1991; Teece, 1986; Winter, 1987; Prahalad y Hamel, 1990 y Stalk et al., 1992) y que han contribuido a formalizar ese con-
cepto de competitividad de la empresa basado en las capacidades y habilidades que posee.
9 La existencia de diversos elementos que se complementan entre la Teoría de recursos y la Teoría de las capacidades diná-
micas propician su integración (Amit y Schoemaker, 1993).

10 El rasgo común de los recursos intangibles y de las capacidades que los movilizan es que son formas de conocimiento
con grados distintos de especificidad, codificabilidad y complejidad (Lado et al., 1992; Kogut y Zander, 1992). En ello se
apoya su contribución a la construcción de una posición competitiva ventajosa. Su intensidad en conocimiento les confie-
re una serie de condiciones idóneas para convertirlos en activos escasos y valiosos y difícilmente imitables por terceros, lo
que facilita la generación de rentas de diferenciación o costes y su apropiación (Barney, 1991; Grant, 1991a; Peteraf, 1993).
La complejidad para su copia nace de razones físicas (localización), temporales (prolongado período de tiempo para su
acumulación), informativas (“ambigüedad causal” o dificultad para identificar el recurso o la capacidad que genera la ven-
taja) o de indisociabilidad de otras competencias. Las empresas pueden dificultar todavía más esta inimitabilidad desarro-
llando mecanismos de aislamiento (Lippman y Rumelt, 1982).
11.3 TAXONOMÍA DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES:

RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
Llegados a esta altura de la revisión sobre algunos de los hitos de la literatura que han ido jalonan-
do y dando cuerpo a los intangibles, se considera conveniente concluir la misma con un resumen
del tratamiento concedido por fin a dichos activos en estas páginas. Discernir entre los diferencia-
dos tipos de activos de conocimiento que subsisten en una empresa es el primer escalón para dis-
tinguir dentro de los intangibles entre recurso, capacidad y competencia. Estos tres conceptos
esenciales no se encuentran exentos de polémica, tal como ha señalado Bueno (2002: 103), quien
manifiesta el desacuerdo vigente sobre los mismos, dado que se emplean en numerosas ocasiones
de forma indistinta y bajo diversas combinaciones. Aunque, la necesidad de elegir un criterio de
ordenación del conjunto de datos recopilados para estudiar la situación de los intangibles en el sec-
tor turístico, ha recomendado superar los desacuerdos existentes y tomar la decisión de interpre-
tar la información empírica que se analiza en el último apartado de este capítulo, a la luz de los
datos finalmente disponibles, decantándonos por esta línea conceptual: recurso, capacidad y com-
petencia.
Piénsese que el diferente grado de posesión por parte de una empresa de recursos, capacidades
y competencias se convierte en el máximo exponente explicativo de los divergentes resultados
obtenidos por una organización empresarial a lo largo del tiempo en su ámbito de actuación pro-
ductiva. De ahí que esos tres elementos adquieran el grado de unidades esenciales del análisis
estratégico y su desigual nivel de dominio por parte de la empresa y su diferencial de profundiza-
ción y especialización en los mismos, son los factores que mejor explican los dispares resultados
que obtienen las organizaciones empresariales, pese a que pudieran competir en idénticos segmen-
tos de mercado y de producto.
Si bien, a la ordenación de esos tres ámbitos (recursos, capacidades y competencias) conviene
introducirle un matiz estimulado por la propuesta de clasificación multidimensional del capital
intelectual efectuada por Navas y Ortiz de Urbina (2002), quienes diferencian, en función de la
naturaleza de ese capital intelectual –capital humano, estructural o relacional–, entre el conoci-
miento explícito y el tácito. Este último matiz deriva del grado de automatización del conocimien-
to, de manera que el explícito es codificable y transferible por medios formales y sistemáticos den-
tro de una organización, en tanto que el tácito se vincula con el que es difícil de formalizar y comu-
nicar, ya que arraiga en la mente de las personas o en las interacciones que se establecen entre los
miembros de la empresa. Y dentro del tácito Nonaka y Konno (1998) distinguen la dimensión téc-
nica del conocimiento, lo que se conoce como know-how (“saber hacer”), y la dimensión cogniti-
va, que viene conformada por las ideas, los valores o los modelos mentales intrínsecos a toda orga-
nización y que configuran el ADN de la competitividad empresarial de cualquier negocio.
Así pues, la clasificación de intangibles que definitivamente se ha empleado y que se sintetiza
en el cuadro 11.1, contempla, junto a los recursos, la distinción entre la dimensión técnica del
conocimiento tácito o know-how, que equivale al concepto de capacidad, y la dimensión cognitiva
del conocimiento tácito que sustenta las competencias. Concluyentemente, la ordenación en recur-
sos, capacidades y competencias de los activos intangibles responde a las diferentes fases que atra-
viesa una misma realidad. Por lo que, el grado de explotación organizativa que se le aplique desde
la cultura empresarial a un recurso, le va confiriendo matices que lo trasladan a la categoría de
capacidad y, ulteriormente, a la de competencia.
Resumiendo todo lo anterior, a continuación, en primer lugar, se aborda lo referente a los recur-
sos, cuya primordial razón de ser cristaliza en que son medios que permiten alcanzar un objetivo pre-
determinado y vienen configurados por el stock de factores disponibles que son controlados por la
empresa. En consecuencia, los recursos se convierten en la unidad básica de análisis, dado que una
empresa, para el desarrollo de sus actividades, necesita recursos o activos internos, de naturaleza tanto
tangible –activos físicos y financieros–, como intangible –encarnados en capital humano, prestigio y
habilidades– (Wernerfelt, 1984). Dentro de los recursos tangibles se encuentran pues los físicos
(maquinaria, inmuebles, elementos de transporte, etc.), estrechamente ligados a la faceta productiva,
y los financieros, que favorecen las inversiones empresariales. En tanto que los intangibles están com-
puestos por los recursos humanos11, tecnológicos12, comerciales13 o reputación y organizativos14
(Grant, 1991b; Barney, 1991), y prescriben la base en la que se sustenta la ventaja competitiva de una
empresa; contemplan, entre otros, la gestión de hardware y explotación de software, los conocimien-
tos atesorados en las bases de datos corporativas (intranets), los contratos en exclusiva, marcas, nom-
bres comerciales, etc., las normas, procedimientos –manuales de calidad, de funcionamiento, progra-
mas informáticos propios, ...– y el capital humano de la empresa; éste último debe entenderse que es
explotado por cada firma de manera particularizada conforme a sus postulados organizacionales.
En segundo lugar se encuentran las capacidades, que son facultades para gestionar de forma crea-
tiva los recursos, con la intención de promover una determinada tarea dentro de la empresa y que
adquieren la forma de rutinas organizativas o conocimientos internos. Por tanto, las capacidades se
refieren a la oportunidad que encuentra una empresa para activar sus recursos, normalmente en com-
binación, usando procesos organizativos, para producir un fin deseado (Amit y Schoemaker, 1993:
35). Cabe aclarar, entonces, que las capacidades se diferencian de los recursos, porque aquéllas son
formas de lo que con anterioridad se ha definido como conocimiento tácito, en tanto que éstos son
formas de conocimiento explícito. Las capacidades resultan ser aptitudes idiosincrásicas de una
empresa, que elevan su competitividad al permitirle resolver conflictos a los que debe hacer frente
en razón de su actividad empresarial, siendo las responsables de fijar las directrices que hacen reali-
dad el proceso productivo, por lo que crean valor añadido y aumentan la productividad, ya que mejo-
ran la calidad, la eficacia y la eficiencia del producto o servicio que elabora la empresa. Se nutren de
la potenciación y del intercambio de datos a través de los trabajadores de una organización, lo que le
permite aprovechar al máximo todos sus medios y explica que sean fruto de un uso ordenado y glo-
bal de los recursos con que cuenta un negocio. Las capacidades hacen referencia a las habilidades
(capacidades personales), los conocimientos tecnológicos, productivos, comerciales, de innovación
y financieros, el know-how del personal de la empresa, las destrezas derivadas del “saber hacer”
directivo y el procedente de procesos, sistemas y tareas de planificación y control preestablecidos en
una firma, y las potencialidades derivadas de la innovación, que coadyuvan a incrementar la efica-
cia de las actividades que emprende la organización.
11 La adecuada gestión de los recursos humanos que se realice por parte de las empresas (selección, formación, remunera-
ción, creación de una cultura de cooperación y de confianza entre los miembros de la empresa, etc.), revertirá en el incre-
mento de los conocimientos, habilidades, competencias y capacidad de aprendizaje de cada una de las personas que des-
empeñen su actividad en el seno de esa organización.
12 Estos recursos están configurados por todas las decisiones relacionadas con la inversión, utilización y mejora de las tec-
nologías de proceso y de producto que maneja una determinada empresa y que cobran hoy en día un interés creciente debi-
do a las circunstancias del entorno. La posesión de este tipo de recursos, bien vía desarrollo interno en la empresa, bien
adquiriéndolos en el exterior o bien vía cooperación interempresarial, se convierte en un elemento imprescindible para
alcanzar cotas elevadas de competitividad.
13 Cuando se habla de este tipo de recurso, se hace referencia al nombre comercial, a las marcas que posee una determina-
da empresa, así como a la evaluación propia de la imagen de la organización y a la fidelidad conseguida por parte de los
clientes hacia la empresa a lo largo de los años, por lo tanto, es un concepto que va más allá de aquellos elementos suscep-
tibles de ser registrados convencionalmente. Los recursos comerciales, también denominados reputación de la empresa,
representan el colofón de combinar unos buenos resultados económicos con un comportamiento responsable hacia todos
los públicos a los que se dirige la organización (Villafañe, 2004).
14 El concepto de recurso organizativo es identificable al de capacidad, al suponer para la empresa un factor más a su alcan-
ce, que le permite movilizar y gestionar los demás recursos que posee la organización de manera adecuada. Como Barney
(1991: 101) afirma, dentro de los recursos organizativos se incluyen la estructura organizativa, los sistemas de planifica-
ción y control formales e informales y las relaciones informales entre los distintos grupos de la empresa y entre la empre-
sa y otros grupos y/o empresas de su entorno. También se incluyen los canales por los que fluye la información, las capa-
cidades directivas y la cultura de la organización.
Cuadro 11.1 Clasificación de recursos, capacidades y competencias
1. Recursos Tangibles
1.1.- Físicos 1.2.- Financieros
2. Recursos Intangibles: Conocimiento explícito
2.1.- Tecnológicos 2.3.- Organizativos

2.2.- Comerciales 2.4.- Humanos
3. Capacidades Intangibles: Conocimiento tácito en su dimensión técnica o know-how

(saber hacer)
3.1.- Humanas 3.4.- Financieras

3.2.- Tecnológicas 3.5.- Organizativas
3.3.- Comerciales 3.6.- Directivas
4. Competencias Intangibles: Conocimiento tácito en su dimensión cognitiva
4.1.- Humanas 4.3.- Organizativas

4.2.- Directivas 4.4.- Innovación y aprendizaje
En tercer lugar se sitúan las competencias que, de acuerdo con Javidan (1998), son resultado
de la integración funcional y coordinada de las capacidades de la empresa. Las competencias coor-
dinan e integran a las capacidades, aunque por competencias se entienden las habilidades y cono-
cimientos tácitos y singulares (que engloban el conjunto de aptitudes cognitivas y culturales de
toda organización), que acumulados por un negocio le permiten explotar coordinadamente sus
recursos y capacidades, con objeto de hacer frente a los nuevos procesos a los que se debe enfren-
tar la organización innovadora, si pretende afrontar los desafíos de novedosas actividades y pro-
ductos. Esta concepción competitiva se aproxima al concepto de capacidad distintiva, por la cual
se entiende un activo que es difícil de imitar por la competencia y que por tal motivo, respalda la
ventaja competitiva sostenible de la empresa. Ello se traduce en la diferenciación del producto o
servicio que es percibido por el consumidor como de valor superior.
En suma, las ventajas competitivas sostenibles se basan en esencia en los activos intangibles
que atesora una empresa y, muy singularmente, se fundamentan en las capacidades y en las com-
petencias que son capaces de generar los negocios líderes que han sabido evidenciar su competi-
tividad en los mercados.
11.4 LA DOTACIÓN DE INTANGIBLES

La obtención de datos que informen sobre el nivel y la permeabilidad en la introducción de acti-
vos intangibles por parte de los negocios se torna por el momento en una tarea no exenta de difi-
cultad, y más aún en el ámbito de los servicios. La escasa disponibilidad de información esta-
dística tan sólo propicia una aproximación tangencial a los ámbitos que refiere la teoría de
empresa a la hora de abordar la competencia empresarial basada en intangibles, lo cual explica
la proliferación de estudios analíticos ad hoc que tratan de afrontar la observación específica de
estos extremos.
11.4.1 Estadísticas oficiales para el estudio de los intangibles

La estadística oficial, elaborada por el Instituto Nacional de Estadística (INE), está dirigiendo sus
esfuerzos a conocer el proceso de innovación tecnológica emprendido por las empresas, por conside-
rarlo como un factor capital en el desarrollo de lo que ha venido en llamarse la nueva economía, com-
plementado con el seguimiento de la introducción de las tecnologías de la información y las comuni-
caciones (TIC) en la cadena de producción empresarial y su influencia en las relaciones con provee-
dores y clientes. En suma, es posible disponer de indicadores referidos a una tipología específica de
intangibles, los intangibles tecnológicos, desde su caracterización como recurso, capacidad o compe-
tencia. Se trata de investigaciones recientes, elaboradas en el marco de las directrices señaladas por la
Oficina Estadística de la Unión Europea (EUROSTAT), sobre la base de cuestionarios consensuados
con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), con el propósito de dis-
poner de resultados armonizados que permitan elaborar indicadores comparativos en el ámbito inter-
nacional. Adicionalmente a la limitación de ámbito, ya que sólo estudian la vertiente de intangibilidad
asociada a la tecnología, hay que sumar la escasa disponibilidad temporal. Y, unido a lo anterior, sobre-
sale una debilidad capital, que la constituye la sectorización productiva que utiliza el INE cuando pre-
senta los resultados de sus investigaciones, que afecta muy negativamente al turismo, dado que los
datos de este sector aparecen agregados a otras actividades económicas muy dispares, lo cual distor-
siona e incluso invalida cualquier interpretación que se formule.
Pasando al detalle de las estadísticas que produce en la actualidad el INE, desde 1996 se elabora la
Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas15, siguiendo las recomendaciones recogidas
en el Manual de Oslo, y se refiere en exclusiva a empresas industriales; en 1998 el ámbito se amplía
con las empresas de servicios de telecomunicaciones, y desde la anualidad de 2000 se completa con
resultados para el sector de la construcción y los servicios. Año tras año se han ido introduciendo mejo-
ras en alcance y contenidos para pasar desde 2003 a publicarse con periodicidad anual, aunque esta apa-
rente ventaja queda algo minorada por haberse reducido el número de variables investigadas.
El marco de la Encuesta de Innovación está conformado por empresas de 10 o más personas
remuneradas y los resultados se ofrecen para 54 divisiones o grupos de la CNAE-93 y detallados
en función del tamaño de la empresa, en concreto de 10 a 49 asalariados, de 50 a 249 asalariados
y de 250 o más asalariados. Cabe advertir que la sectorización de esta operación presenta una debi-
lidad sustancial ya que analiza de forma agregada las ramas de comercio y hostelería, subsectores
esenciales de los servicios orientados al público, pero de muy diferente naturaleza (INE, 2004a).
Esta disfunción únicamente puede superarse al reelaborar los resultados mediante una explotación
específica con referencia exclusiva al epígrafe de hostelería (grupo 55 de la CNAE, que incluye
alojamiento y restauración), circunstancia que ofrece información consistente para dicho nivel de
detalle, no siendo posible llegar a una desagregación superior.
Las innovaciones tecnológicas comprenden los productos (bienes o servicios) y procesos tec-
nológicamente nuevos, así como mejoras tecnológicas importantes en los mismos. Una innovación
se considera como tal cuando ha llegado a introducirse en el mercado (innovaciones de productos)
o cuando se ha empleado en el proceso de producción de bienes o de prestación de servicios (inno-
vaciones de proceso). En ellas intervienen toda clase de actividades científicas, tecnológicas, de
organización, financieras y comerciales. En el cuadro 11.2 se extractan los principales resultados
de la Encuesta de Innovación Tecnológica para la hostelería referidos a 200216.
15 ElPlan de Actuaciones del INE incluye la elaboración de Estadísticas sobre I+D desde 1995 y en los años pares el cues-
tionario se completaba con un detallado número de cuestiones relativas a la innovación, por lo que en esos años se publi-
caba la Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas.
16 La explotación de dicha encuesta para el ámbito de la hostelería la hemos realizado en el marco de un Proyecto de investi-
gación efectuado para FUNCAS, durante el año 2004, bajo el título: “Factores de competitividad empresarial del turismo: una
apuesta por los intangibles” (un extracto de dicho proyecto se recoge en Ferri, Monfort y Uriel, 2005)
Cuadro 11.2 Rasgos en la Innovación Tecnológica en las empresas turísticas
Encuesta sobre Innovación Tecnológica, 2002

• Bajo esfuerzo en la asignación de recursos dirigidos a innovación tecnológica. En 2002 un total de 8
de cada cien empresas turísticas desarrollaron alguna actividad innovadora. A ello destinaron 30 millo-
nes de euros, aproximadamente el 1,3% de su cifra de negocios.
• La innovación aparece de la mano de la adquisición de maquinaria y equipo relacionados con productos o
procesos tecnológicamente nuevos o mejorados (recursos tangibles), seguido de la incorporación de cono-
cimientos externos o tecnología inmaterial (patentes, licencias, diseños de utilidad, servicios de contenido
tecnológico y programas informáticos), resultando algunos de ellos de clara índole intangible. La investi-
gación científica y el desarrollo tecnológico (I+D) interno en las empresas es poco usual.
• La innovación se orienta mayoritariamente hacia tecnologías que permiten mejoras en los procesos, sien-
do ligeramente inferiores las innovaciones exclusivas en productos. El desarrollo de estas estrategias
suele ser interno a la empresa, aunque también se constata la adquisición de servicios en el exterior.
• Las patentes y el uso de marcas comerciales constituyen las fórmulas más extendidas para proteger las
innovaciones.
• La cooperación con otras empresas o con instituciones específicas de innovación no viene siendo usual
en los negocios de hostelería.
Encuesta sobe uso de las TIC y Comercio Electrónico, 2003
• Rápida introducción de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). La utilización
de intangibles asociados a las TIC, tanto en la organización interna como externa, se valora como una
competencia distintiva por las empresas turísticas. Existe una relación directa entre tamaño y uso de
las TIC.
• Las agencias de viajes fueron pioneras en la utilización de las TIC, pero progresivamente se va exten-
diendo a la cultura organizativa de otras empresas turísticas. Internet es un escaparate global de los ser-
vicios y productos turísticos, ampliando al mismo tiempo la competencia entre las empresas y otor-
gando una imagen de modernidad y de calidad de los servicios prestados.
• En 2003 las empresas turísticas reflejan altos porcentajes de disponibilidad de las TIC: ordenadores
(98%), red de área local (68%), conexión a internet (93%), correo electrónico (89%) y página web (78%).
Su creciente uso deviene en recursos, capacidades o competencias intangibles.
• Las empresas turísticas utilizan los sistemas informáticos para facturación y pagos, para gestionar ope-
raciones de producción y servicios logísticos y en menor medida para gestión de pedidos y suministros.
• El comercio electrónico tiene por delante un amplio margen como fórmula para el desarrollo de los
negocios turísticos, con el aval de la extensión de las nuevas tecnologías entre familias y organizacio-
nes. La instalación de sistemas de seguridad o software de protección constituye una garantía de sus
comunicaciones con clientes o proveedores. En 2003 un 16% de las empresas de alojamiento turístico
realizaron ventas mediante comercio electrónico, aunque por el momento supone una pequeña parte
de su volumen total de negocio (1,3%).
Fuente: Elaboración propia según datos del INE (2004b) e INE (2005).
El conocimiento de los intangibles tecnológicos puede completarse con la Encuesta sobre el

uso de las Tecnologías de la Innovación y las Comunicaciones y Comercio Electrónico en las
Empresas (ETICCE). Esta reciente operación del INE, disponible con periodicidad anual desde
2001, está integrada en los planes de la UE para cuantificar la Sociedad de la Información. Al igual
que la Encuesta de Innovación referida con anterioridad, el cuestionario se dirige a empresas de
más de 10 trabajadores pertenecientes al sector de manufacturas, distribución de energía, construc-
ción y servicios, y la estratificación de resultados por tamaño de empresas es similar. Desde la
perspectiva sectorial, la encuesta recoge exclusivamente las actividades dedicadas al alojamiento
turístico como son hoteles y cámpings (INE, 2003). El interés de esta estadística radica en el ele-
vado grado de penetración de los intangibles tecnológicos en los servicios dedicados a la comer-
cialización, léase hotelería, transporte y agencias de viajes17. En el cuadro 11.2 asimismo se sin-
tetizan los resultados más sobresalientes sobre el uso de las TIC y el comercio electrónico en las
empresas de alojamiento turístico en 2003.
11.4.2 Aproximaciones empíricas para el conocimiento de los intangibles

empresariales en turismo
La importancia de las estrategias de empresa basadas en los intangibles ha inducido la elaboración
de trabajos de investigación impulsados por instituciones, públicas o privadas, a fin de conocer las
pautas desarrolladas por los emprendedores comprometidos con la excelencia empresarial.
El sector turístico no ha sido ajeno a esta tendencia y en la última década han ido viendo la luz
estudios orientados a analizar la incidencia de los intangibles en las empresas de los distintos sub-
sectores turísticos y su repercusión en la posición competitiva de las mismas18. El rastreo biblio-
gráfico revela que los activos tecnológicos se constituyen una vez más en el principal objeto de
estudio para los investigadores, tanto desde la perspectiva de identificar las oportunidades que se
abren ante los negocios turísticos asociadas con la incorporación de las nuevas tecnologías (recur-
sos tecnológicos), su utilización y necesidades actuales (déficit tecnológico) o en el futuro (gap
tecnológico), así como los beneficios que revierten en su desempeño empresarial. Es por ello que
existe un hueco sobre el resto de activos de índole intangible que comparten protagonismo en la
cadena de valor subyacente en la prestación de los servicios variados que se suministran a través
de los subsectores turísticos.
11.5 LA VALORACIÓN DE LOS INTANGIBLES

Las estrategias desplegadas por los negocios turísticos, a fin de conseguir competencias distinti-
vas que sitúen a las empresas en posiciones de preferencia, suelen ser omnicomprensivas y toman
en consideración el conjunto de los activos intangibles de que se dota una organización, por ello
identificar la valoración que les conceden los responsables turísticos puede resultar tanto más inte-
resante que identificarlos o mensurarlos.
La finalidad de reconocer los intangibles considerados básicos en la consecución de compe-
tencias nucleares o críticas en los negocios turísticos, aconsejó el diseño de una encuesta, realiza-
17 El INE no facilita datos para los subsectores de transporte de viajeros o agencias de viajes, ya que el muestreo utiliza-
do para la elaboración de la ETICCE impide obtener datos significativamente representativos con una desagregación de
tres dígitos de la CNAE-93.
18 Sin ánimo de exhaustividad, se indican algunos estudios recientes referidos a los efectos de los intangibles tecnológicos
en el sector de actividades turísticas:

– Documentos COTEC sobre oportunidades tecnológicas. 7. Actividades Turísticas, Fundación COTEC (1995), Madrid.
– Diagnóstico tecnológico del sector de Agencias de Viajes. Informe de la situación actual e Informe sobre los efectos
de internet en el sector de Agencias de Viaje, Tecnova Ingenieros Consultores y Secretaría General de Turismo (2000),
Madrid.
– La tecnología de las empresas turísticas en España, Centro de Estudios Económicos Tomillo (2001), Madrid.
– Estudio exploratorio sobre innovación en el sector turístico balear, Jacob, M. y Bravo, A. (2001), Fundación COTEC.
Colección Estudios. Nº 21, Madrid.
– Estudio del comercio electrónico en la cadena de valor del servicio turístico, Marqués, J. (coord.), Soler, P., Pons, A.
y Salamanca, I. (2001), Fundación IBIT, Palma de Mallorca.
– Presencia en internet del sector hotelero español, Adesis Netlife División de consultoría (2002), (http://banners.noti-
ciasdot.com/termometro/boletines/docs/consultoras/adesis/2002/AdesisNetlife-
Presencia_en_Internet_del%20_Sector_Hotelero_Espanol.pdf).
da a directivos de una selección de negocios que resultaban representativos de lo más granado del
turismo español en 200419, cuyos resultados son una primicia expresiva del valor que adquieren
los intangibles en la competitividad empresarial del turismo español. En dicha encuesta se les soli-
citaba evaluar, desde su experiencia directiva y utilizando una escala cualitativa tipo Likert20, la
importancia de diversos recursos, capacidades y competencias en las distintas áreas funcionales de
su empresa, independientemente del nivel de tenencia de los mismos.
Con la aplicación de la teoría sobre clasificación de intangibles se han podido identificar un
total de 38 factores de intangibilidad, los cuales ostentan un alto grado de significatividad en las
estrategias de las empresas turísticas españolas21. Dichos factores, que constituyen una primera
aproximación a la competitividad turística por condensar los puntos fuertes de las organizaciones,
se relacionan en el cuadro 11.3 agrupados en las áreas de personal, financiera, comercial, organi-
zación, innovación y tecnología y dirección.
En opinión de los directivos turísticos españoles se pone de manifiesto que, en términos agre-
gados, las competencias constituyen los activos mejor valorados, en su calidad de factores estraté-
gicos de difícil apropiación e imitación por los competidores, con lo que se propicia la singulari-
dad competitiva de los negocios. Las capacidades, como intangibles vinculados a las personas o
Know-how, se califican entre bastante y muy importantes, en tanto que los recursos intangibles o
conocimiento explícito reciben la valoración más discreta (véase gráfico 11.1). Así pues, la dota-
Gráfico 11.1 Valoración de los intangibles por los directivos turísticos españoles
19 Una descripción pormenorizada de la definición y resultados de la “Encuesta sobre Valoración de los Intangibles por
parte de los lides empresariales del sector turístico español” puede consultarse en Monfort (2005). El cuestionario se diri-
gió a las empresas integradas en la Asociación de empresas turísticas Exceltur-Alianza estratégica para el turismo, corres-
pondientes a los subsectores de transporte –aéreo, por carretera, ferroviario y marítimo–, alojamiento, agencias de viaje
y touroperadores, medios de pago, alquiler de coches, ocio, parques temáticos, hospitales turísticos, centrales de reservas
y tiempo compartido.
20 La escala Likert propuesta ofrecía una gradación semántica para calificar la importancia de los intangibles, donde el
valor 1 se identifica con la peor calificación o Nada importante y el valor 5 con la mejor o Muy importante.
21 En el Proyecto de investigación efectuado para FUNCAS “Factores de competitividad empresarial del turismo: una apues-
ta por los intangibles” se propuso una batería más amplia de indicadores. En su redacción inicial el cuestionario constaba de
siete preguntas que integraban un total de 53 variables; tras el pretest el cuestionario resultante quedó estructurado en seis pre-
guntas y 38 variables, ya que se eliminaron las que podían plantear dudas de interpretación, se agruparon las que hacían refe-
rencia a aspectos intangibles similares y se suprimieron aquellas que quedaban alejadas de la realidad turística.
ción de recursos intangibles diferenciales constituye el punto de partida hacia la competitividad de

las empresas, aunque capacidades y competencias, como formas más elaboradas de gestionar crea-
tiva y particularizadamente las bases de la organización, despuntan como los activos que inducen
a las corporaciones a afrontar las estrategias más innovadoras.
Desde la perspectiva funcional de una empresa, los responsables turísticos concluyen que los
intangibles más valiosos se localizan en el área financiera y en la comercial, seguidas del área de
dirección y la de recursos humanos; las posiciones menos destacadas corresponden a las áreas de
organización y la de innovación y tecnología (véase gráfico 11.2). En cualquier caso, no deja de
ser relevante el papel de los activos intangibles en todos los ámbitos empresariales, tal como lo
atestigua que más del 80% de dichos intangibles se sitúan en el nivel de Muy o Bastante impor-
tantes para los empresarios turísticos.
Gráfico 11.2 Valoración de los intangibles por áreas funcionales de las empresas
Pero esta primera pincelada de la valoración de los intangibles en las distintas áreas de las
empresas debe completarse con un estudio detallado de cada una de las características intangibles
que conviven en las organizaciones turísticas22.
Tratando conjuntamente la valoración de todos y cada uno de los activos intangibles que se seña-
laban en el cuadro 11.3, cabe señalar que entre los calificados como Muy importantes, la posición de
cabeza corresponde a una batería de capacidades pertenecientes a las áreas comercial, de dirección
y financiera. Así pues, la “imagen de calidad del servicio” es casi de forma unánime la capacidad
más valorada y a continuación se sitúa la “reputación de los negocios”. Nos encontramos ante carac-
terísticas clave del marketing empresarial, que resultan decisivas en el caso de los servicios a parti-
culares. Le siguen la “experiencia y formación de los directivos”, capacidad donde radican las ideas
de dinamismo de los negocios, acompañadas de otras cuestiones más prácticas como la “gestión de
costes”, las “relaciones con los clientes” y la “experiencia de los empleados”, siendo esta última la
única capacidad del área de recursos humanos que aparece en la categoría de mejor valoradas, lo que
ratifica la importancia del factor personal en el desempeño de las actividades turísticas.
El ranking de importancia se completa con un trío de competencias, integradas en áreas fun-
cionales diferentes: “compromiso y lealtad de los empleados” (área de recursos humanos), “capa-
22 Una ordenación completa de la valoración otorgada a los intangibles turísticos puede consultarse en Monfort (2005).
cidad de liderazgo” (área de dirección) y “una misión y visión compartida de la organización”

(área de organización). Todas ellas constituyen vértices de la nueva cultura de empresa en los que
se sustenta la competitividad de los negocios.
Cuadro 11.3 Intangibles relevantes en las empresas turísticas españolas
Área de Recursos Humanos Área Financiera Área Comercial

Recurso Recurso Recurso
• Sistemas para facilitar la gestión • Marcas registradas, nombres

del conocimiento. comerciales y logotipos.
• Contratos preferentes y/o en
exclusiva con distribuidores,
prescriptores, suministradores,
etc.
Capacidad Capacidad Capacidad
• Preparación, conocimiento y • Eficacia en la gestión de costes. • Imagen de calidad de servicio de

experiencia de los empleados. • Habilidad en la gestión. la empresa.
• Adaptabilidad y polivalencia de financiera y las inversiones de • Reputación de la empresa
los empleados. capital. (satisfacción, respeto y fidelidad
• Relaciones interpersonales. • Reputación financiera. de los clientes).
• Relaciones de confianza con • Relaciones de confianza y
socios financieros, inversores, lealtad con clientes,
intermediarios, etc. distribuidores y prescriptores.
• Conocimiento de los mercados.
Competencia Competencia Competencia
• Compromiso y lealtad de
empleados
• Capacidad de aprendizaje
• Aceptación de cambios
organizativos
Área de Organización Área de Innovación y Tecnología Área de Dirección

Recurso Recurso Recurso
• Manuales de procedimiento. • Instalaciones y empleados

• Dentro de los anteriores, propios o compartidos para la
especialmente los manuales de I+D+i.
calidad. • Contratos de asistencia técnica.
• Programas informáticos de
elaboración interna o específicos
para la empresa.
• Canales de información interna
vía intranet corporativa.
(continúa)
(continuación)
Capacidad Capacidad Capacidad
• Sistemas de planificación y • Capacidad para desarrollo de • Preparación, conocimiento y

control (formales e informales). nuevos productos. experiencia de los directivos.
• Relaciones organizativas • Conocimiento para la mejora de • Relaciones personales,
informales. procesos. incluyendo las relaciones
• Eficacia de estructuras • Habilidad para la gestión de la institucionales y/o con grandes
organizativas formales. tecnología. cuentas.
• Habilidad de la empresa para la
I+D+i.
Competencia Competencia Competencia
• Una misión y visión • Capacidad de liderazgo.

compartidas por toda la • Adaptabilidad y polivalencia de
organización. los directivos.
• Clima de confianza y de • Habilidad de comprensión
cooperación entre miembros de intercultural y de dirección
la organización. global.
• Cultura interna de la
organización.
Nota: Los recuadros en blanco obedecen a que los directivos turísticos respondientes a la encuesta no han identificado
intangibles en ese apartado.
De otra parte, los recursos y capacidades encuadrados en el área de innovación y tecnología

aparecen catalogados a partir de la categoría de Bastante importantes, donde sobresalen la
“capacidad para el desarrollo de nuevos productos” y la “mejora de procesos”.
Esta sería la radiografía de la empresa turística española que afronta la apuesta por el éxito
empresarial en el contexto del siglo XXI y, en consecuencia, dibuja las líneas estratégicas que debe
abordar cualquier negocio cuya meta sea la excelencia empresarial, que inexcusablemente deberá
contemplar una adecuada gestión de sus intangibles.
11.6 RESUMEN
Las diferentes propuestas teóricas para el análisis y estudios de los intangibles que ofrece la lite-
ratura económica de empresa, pone de manifiesto la existencia de un amplio abanico de nociones
y clasificaciones para abordar la categorización de estos activos. En definitiva, se ha decidido
apostar por el tratamiento de los intangibles desde su conceptualización como recursos, capacida-
des o competencias, en su calidad de formas de conocimiento explícito o tácito, que si son admi-
nistrados estratégicamente devienen en ventajas competitivas sostenibles que destacan a una
empresa frente a sus competidores.
Identificados los activos intangibles, y con el ánimo de mejorar la comprensión sobre el conte-
nido y proyección de los mismos en los negocios turísticos, se han abordado cuestiones relativas a
su medición. El análisis de las estadísticas oficiales disponibles apunta que la disponibilidad de
datos sobre el papel de los intangibles en los negocios es a todas luces insuficiente a partir de los
estudios planteados hasta la fecha. Las debilidades tienen un doble alcance: de una parte existen
dificultades en cuanto a una detallada sectorización de los subsectores de actividades turísticas, que
se soslayan mínimamente realizando explotaciones ad hoc de las encuestas y, de otra, no se aborda
de forma global toda la batería de elementos que pueden proveer la imagen sobre el auténtico
impacto de los activos intangibles para interpretar la competitividad y el éxito empresarial, ya que
las investigaciones se enfocan básicamente sobre los intangibles tecnológicos.
Por ello adquiere una relevancia singular conocer la opinión de los responsables de los nego-
cios sobre la importancia que conceden a la gestión de intangibles en su planificación estratégica,
como herramientas para alcanzar cotas crecientes de competitividad frente a terceros. Los resulta-
dos de la encuesta realizada a directivos turísticos españoles en 2004, sobre valoración de los
intangibles, permite cierta aproximación al perfil de la empresa turística innovadora de éxito. Así,
más allá de hacer frente a los estímulos exógenos que plantea el dinamismo del mercado (clientes
reales, potenciales y competidores), se han identificado aquellos recursos, capacidades y compe-
tencias que sería oportuno fomentar en aras a desarrollar una apuesta por la competitividad estra-
tégica y la excelencia empresarial.
CAPÍTULO 12
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
• Introducción. • Conocer qué se entiende por calidad.

• Concepto de calidad. • Identificar las formas de gestionar la
• Gestión de la calidad: concepto y enfoques. calidad.
– Concepto y evolución de la gestión de la • Proponer modelos para implantar el
calidad. sistema de calidad en las empresas
– Aseguramiento de la Calidad. turísticas.
– Definición de Aseguramiento de la
Calidad.
– Principios básicos de Aseguramiento de
la Calidad.
– Gestión de la Calidad Total.
– Definición de Gestión de la Calidad Total.
– Principios básicos de Gestión de la
Calidad Total.
• Modelos para la implantación de la gestión
de la calidad.
– Las normas ISO 9000.
– Modelo EFQM de Excelencia.
– Las Normas de Calidad Turística.
• Resumen.
12.1 INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años, la gestión de la calidad se presenta como un área de especial interés en
el sector turístico. Tradicionalmente, la preocupación y el interés por la calidad se centraba sobre
la “calidad del servicio prestado”. Hoy en día, las empresas han sobrepasado esta atención por la
necesidad de implantar sistemas más globales de gestión de la calidad que afectan, no sólo a la
imagen que el cliente tiene de la empresa, sino a la gestión interna de la misma.
Ha sido tal la importancia de este hecho que, desde principios de los años noventa, el sector
turístico español ha venido desarrollando distintas iniciativas para que las empresas del sector
implanten sistemas de gestión de la calidad de acuerdo al contexto de competitividad actual. En
este sentido, lo más relevante ha sido la creación y desarrollo de las Normas de Calidad Turística
que suponen un marco de referencia excelente y un reconocimiento externo de la calidad a través
de la marca Q de calidad.
También, las empresas cuentan con otros modelos o marcos de referencia a la hora de implan-
tar un sistema de gestión de la calidad, como pueden ser: las normas ISO 9000 con su consiguien-
te certificación de calidad y con reconocimiento internacional; los criterios del Modelo EFQM de
Excelencia que sirven de base al Premio Europeo a la Calidad; o incluso modelos desarrollados
por la empresa o por una empresa de asesoramiento para la implantación de sistemas propios de
gestión de la calidad.
12.2 CONCEPTO DE CALIDAD

La calidad es un concepto cuya definición puede entrañar una enorme dificultad. Este concepto
es, por naturaleza, abstracto, difícil de tangibilizar, y además, se ve afectado por una gran canti-
dad de factores de carácter subjetivo que dificultan su definición. Así nos encontramos que la defi-
nición de calidad varía dependiendo de la perspectiva o contexto considerado, de tal modo que,
son diferentes las definiciones realizadas desde un contexto orientado a la producción de aquellas
que provienen de un contexto orientado al cliente.
La mayor parte de las múltiples definiciones de calidad que existen las podemos agrupar dentro
de alguna de las cuatro categorías siguientes: a) calidad entendida como conformidad con unas espe-
cificaciones; b) calidad como satisfacción de las expectativas del cliente; c) calidad como valor con
relación al precio; y d) calidad como excelencia.
• Calidad como conformidad

Bajo esta perspectiva la calidad significa “conformidad de los productos con las especificaciones
diseñadas”. Esta definición puede ser aplicada tanto a productos y servicios como a procesos.
Esta forma de entender la calidad surge a finales del siglo XIX en el ámbito del taller y de la
fábrica de manufacturas cuando el objetivo de estas empresas era conseguir la producción en
masa de productos idénticos y sin defectos. Así entendida, la calidad equivale a la no variabili-
dad de procesos y productos y es un concepto útil en mercados de productos industriales donde
es fácil de implantar y administrar, y puede ser medido y controlado con exactitud. La aplica-
ción de este concepto de calidad implica incrementos de eficiencia en aquellas partes de la orga-
nización que afrontan menores grados de incertidumbre y en las que es más fácil definir espe-
cificaciones.
Las especificaciones deben ser definidas en función de los requerimientos del cliente, por
tanto, este concepto de calidad es aplicable cuando se conocen los requisitos exigidos por el clien-
te y éstos, además, perduran en el tiempo.
Por otro lado, entre los inconvenientes de esta definición podemos señalar que la estandarización
necesaria para aplicar este concepto puede perjudicar la capacidad de adaptación de las empresas a
los cambios del mercado. La empresa se concentra sólo en una perspectiva interna de mejorar la con-
formidad de productos, servicios y procesos, sin cuestionarse la utilidad de los propios procesos o
las posibilidades futuras de los productos o servicios según a los análisis necesarios del entorno com-
petitivo y de los mercados.
• Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente

Bajo este concepto se entiende que un producto o servicio será de calidad cuando “satisfaga o
exceda las expectativas del cliente”. Es una definición aplicable tanto a productos como servicios.
Surge como consecuencia de la evolución de una perspectiva muy centrada en la producción a
perspectivas que integran la dimensión del mercado, y que por tanto, dan cada vez mayor impor-
tancia a la satisfacción de las expectativas de los clientes como principio básico de la calidad.
Entre las ventajas de esta definición encontramos que está enfocada al exterior de la organiza-
ción, y por tanto es sensible a los cambios de mercado. Esta forma de entender la calidad puede
facilitar a la empresa la realización de una buena estrategia producto-mercado, al descubrir qué
La gestión de la calidad en el sector turístico 199
factores conforman las expectativas de sus clientes y, si consigue desarrollarlos, esto le supondrá
una ventaja competitiva importante.
Por otro lado, el mayor inconveniente de esta definición es que requiere conocer y medir las
expectativas de los clientes, que, normalmente son difíciles de detectar, medir y ponderar. Cada
cliente puede tener expectativas distintas y con distinta ponderación. En ocasiones, el cliente no
tiene expectativas a priori, bien porque el producto o servicio es nuevo en el mercado, bien porque
no es de uso habitual sino esporádico. Además, los juicios sobre calidad basados en expectativas
están afectados por elementos circunstanciales que escapan, al menos en parte, al ámbito de la
empresa. Éste es el caso de las actitudes previas al acto de consumo y factores del entorno del con-
sumidor que pueden modificarlas. Por tanto, una misma persona ante un mismo producto o servi-
cio consumido en distintos momentos del tiempo, puede tener actitudes distintas y/o emitir juicios
diferentes, lo cual indica que las expectativas pueden no ser estables en el tiempo.
• Calidad como valor con relación al precio

Esta definición incluye la noción de valor en el concepto de calidad. Feigenbaum (1961) dijo que
la calidad no tiene el sentido popular de “lo mejor” en sentido absoluto, sino que significa lo mejor
para una persona en función de su uso del producto o servicio y su precio. Por tanto, la calidad se
entiende como un concepto subordinado y relativo que implica “obtener la mejor calidad posible
a un precio determinado”. Es la concepción que subyace a la definición muy extendida, sobre todo
en el Reino Unido, de “valor por dinero”. En el fondo de este concepto de calidad como valor está
la idea de que el precio es el primer determinante en la elección del consumidor y tanto el precio
como la calidad deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo. Es decir, la calidad de un
producto o servicio no puede ser desligada de su coste y de su precio.
Este concepto de calidad es aplicable a productos y servicios y permite establecer comparacio-
nes entre productos, servicios y experiencias de consumo distintas, ya que se tienen en cuenta para
comparar una serie de atributos o características del producto o servicio junto al precio.
Tiene la ventaja de que obliga a la empresa a centrarse, al mismo tiempo, en la eficiencia de
su gestión interna y en la eficacia con respecto al mercado.
El inconveniente que presenta esta definición de calidad es que los componentes del valor de
un producto o servicio son difíciles de conocer, especialmente aquellos que forman parte de las
preferencias del consumidor, así como la ponderación de cada uno de ellos.
• Calidad como excelencia

Es el concepto más genérico e integrador de todas las formas de entender la calidad. Se puede apli-
car a productos, servicios y a la empresa en general. El término excelencia denota aquello que es
“lo mejor posible”, y la calidad como excelencia es un objetivo que permite y exige el compromi-
so de todos los miembros de la organización, y que si es reconocida por el mercado, será fuente
de ventaja competitiva, vía diferenciación.
Este concepto de calidad implica no admitir en la realización de cualquier tarea, todo aquello
que no sea lo mejor (Juran, 1951), y por tanto, supone invertir las mejores habilidades y materia-
les en la realización de una tarea para alcanzar el mejor resultado posible. En definitiva, un pro-
ducto o servicio es excelente cuando se aplican, en su realización, los mejores componentes y se
emplea la mejor gestión de los procesos. Es decir, los productos y servicios que reúnen los máxi-
mos estándares de calidad en sus diferentes características. Hay que señalar que esta forma de
entender la calidad es abstracta y difícil de operativizar.
Para concluir este apartado, vamos a comentar que la calidad debe ser considerada desde dos
perspectivas complementarias, la perspectiva externa y la interna (Conti, 1993; Belohlav, 1993) y
bajo las cuales se pueden agrupar las distintas definiciones de calidad comentadas. La perspecti-
va externa consiste en considerar la calidad como algo que proporciona valor al cliente, en la medi-
da en que el producto o servicio satisface sus expectativas, así como supone una buena gestión de
las relaciones de la empresa con sus clientes y proveedores, la sociedad y el entorno. Y la perspec-
tiva interna consiste en la identificación de una estrategia que moviliza a toda la empresa para con-
seguir la optimización de todas las operaciones, el cambio cultural y transformaciones internas
necesarias para mantener o alcanzar una posición competitiva.
Como la perspectiva externa pone énfasis en la eficacia y la satisfacción del cliente y la pers-
pectiva interna sobre la eficiencia, haciendo especial hincapié en los costes y la productividad,
podemos considerar una tercera perspectiva, que abarca a las dos perspectivas anteriores, que es la
perspectiva global bajo la cual hay que concebir la calidad, porque pone el énfasis tanto en alcan-
zar la eficiencia como la eficacia (Moreno, Peris y González, 2001). Bajo esta perspectiva se debe
considerar a la calidad como “excelencia”, lo cual la convierte en un objetivo que permite y exige
el compromiso de todos los miembros de la organización, y en la medida en que ésta sea recono-
cida por el mercado, será fuente de ventaja competitiva. Actualmente, la calidad se concibe, pues,
como una poderosa arma competitiva.
12.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTO Y ENFOQUES

12.3.1 Concepto y evolución de la gestión de la calidad
La gestión de la calidad supone el establecimiento, puesta en marcha y seguimiento de un conjun-
to de acciones relacionadas con la calidad dentro de la organización. Las diferentes formas de ges-
tionar la calidad han dado lugar a la existencia de diversos enfoques.
Los diferentes enfoques de gestión de la calidad han sido fruto de una evolución continuada
a lo largo del tiempo, en la cual se pueden distinguir cuatro grandes fases: inspección, control
de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total (Dale, Boaden y Lascelles,
1994). La figura 12.1. representa claramente las fases de la evolución de la gestión de la cali-
Figura 12.1 Evolución de los enfoques de gestión de la calidad
– BÚSQUEDA DE LA SATISFACCIÓN DE
LOS CLIENTES
– LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
– COOPERACIÓN INTERNA Y TRABAJO
GESTIÓN EN EQUIPO
CALIDAD – COOPERACIÓN CON CLIENTES Y
TOTAL PROVEEDORES
– IMPLICACIÓN Y COMPROMISO DE LOS
– PREVENCIÓN DE ERRORES EMPLEADOS
– VISIÓN PROACTIVA – FORMACIÓN Y APRENDIZAJE
– DESARROLLO DE SISTEMAS – MEJORA CONTINUA
– INVOLUCRACIÓN DE LAS
PERSONAS
– BÚSQUEDA DE LA CONFORMIDAD EN
PRODUCTOS Y PROCESOS
– SISTEMAS DE CALIDAD
ASEGURAMIENTO – PREVENCIÓN DE ERRORES
CALIDAD – DOCUMENTACIÓN DE
PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
– ÉNFASIS EN EL DISEÑO DE
– DETECCIÓN DE ERRORES PRODUCTOS
– VISIÓN REACTIVA
– ASPECTOS TÉCNICOS Y
OPERATIVOS – BÚSQUEDA EX-POST DE NO
– ORIENTACIÓN EXCLUSIVA CONFORMIDADES
AL PRODUCTO CONTROL – NO HAY PREVENCIÓN
CALIDAD – DETECCIÓN DE ERRORES EN BASE A
MÉTODOS ESTADÍSTICOS
– MEJORA DE EFICIENCIA RESPECTO A
LA INSPECCIÓN
– BÚSQUEDA EX-POST DE NO
CONFORMIDADES
INSPECCIÓN
– NO HAY PREVENCIÓN
– NO HAY PLAN DE MEJORA
Fuente: Adaptado de Dale, Boaden y Lascelles (1994)

dad, teniendo en cuenta que conforme evolucionan los enfoques, estos se vuelven más proacti-
vos y con visiones más globales. Además, los distintos enfoques poseen carácter acumulativo,
es decir, los enfoques posteriores engloban a los anteriores y pueden ser aplicados simultánea-
mente en la organización.
La elección de un enfoque de calidad u otro es una decisión que debe tomar la empresa en
función de su propia organización, de sus planteamientos estratégicos y de posibles factores de
contingencia, debido a que no existe un sistema de calidad estandarizado que funcione bien apli-
cado en cualquier tipo de organización y bajo cualquier contexto organizativo (Deming, 1989),
sino que la implantación exitosa de un sistema de gestión de la calidad va a depender de una serie
de factores tanto internos (implicación de los directivos, cultura de la organización, estructura
organizativa, formación del personal, etc), como externos (exigencias de los clientes, competen-
cia en el sector de actividad, etc.).
Aunque los enfoques de inspección y control de calidad constituyeron la base en la evolución
de la gestión de la calidad, las múltiples limitaciones de los mismos, así como el carácter acumu-
lativo de enfoques surgidos con posterioridad, han desplazado el interés tanto académico como
práctico hacia los enfoques de gestión más recientes, con el salto cualitativo importante que supo-
ne pasar de enfoques con orientación reactiva (basados principalmente en la detección de errores)
a enfoques con orientación proactiva (basados más en la prevención).
Por tanto, nos centramos en los dos grandes enfoques de gestión actuales, el Aseguramiento de
la Calidad y la Gestión de la Calidad Total, que poseen una orientación proactiva y un carácter sis-
témico, a la vez que incorporan principios y conceptos clave cada vez más acordes con el contex-
to de competitividad actual.
12.3.2 Aseguramiento de la Calidad

Este enfoque, adoptado cada vez más por un mayor número de empresas, consiste en el cumplimien-
to de una serie de normas específicas, que recogen un conjunto de requisitos y directrices a seguir
destinados a dirigir la actividad relativa a la gestión y aseguramiento de la calidad. Por ello, es deno-
minado también e indistintamente enfoque normativo.
Estas normas, una vez implantadas en la empresa, van a garantizar a los clientes y cualquier
otro agente externo a la organización que la empresa realiza todos sus procesos, productos o ser-
vicios conforme a unas especificaciones, de forma planificada y controlada, de tal forma que se
evita la realización de cualquier actividad en el seno de la organización o resultado de la misma
de manera defectuosa, y a su vez se asegura la satisfacción del cliente. Por tanto, es un enfoque
de prevención, para evitar errores, lo que resulta un avance muy importante respecto a enfoques
anteriores de gestión orientados a la detección de errores como son la inspección y el control de
la calidad.
12.3.2.1 Definición del Aseguramiento de la Calidad

Así pues, el Aseguramiento de la Calidad es un sistema que pone énfasis en los productos desde
su diseño hasta el momento del envío al cliente, y concentra sus esfuerzos en desarrollar un con-
junto de acciones planificadas y sistemáticas que permitan prevenir los errores desde su origen,
para evitar sobretodo su repetición y garantizar la obtención de productos o servicios conforme a
unas especificaciones que aseguran frente al cliente que los mismos satisfacen determinados
requisitos de calidad (Conti, 1993; Dale, 1994; Goetsch y Davis, 1994).
Por tanto, el objetivo que se persigue con este enfoque es doble: en primer lugar, no hacer lle-
gar al cliente productos o servicios defectuosos; y en segundo lugar, buscar la manera de evitar
que los errores se produzcan de forma repetitiva.
12.3.2.2 Principios básicos del Aseguramiento de la Calidad

Entre los principios o conceptos clave que sirven de base a este enfoque destacan: la prevención
de errores, el control total de la calidad, la uniformidad y conformidad de productos y procesos,
el énfasis en el diseño de los productos y el compromiso de los trabajadores.
Uno de los principales objetivos que persigue este enfoque es el de la prevención de errores.
Como ya se ha comentado, éste es un enfoque basado en la prevención, partiendo de la idea de que
resulta menos costoso poner medios para evitar los errores que permitir que estos se produzcan y
actuar a posteriori. Sobre todo, hay que evitar que los errores se produzcan de forma repetitiva
(Dale, 1994; Goetsch y Davis, 1994). Este razonamiento de carácter económico y la perspectiva
de la acción de prevención como una inversión y no como un coste, ha despertado el interés de los
directivos que bajo este enfoque van a adoptar una posición activa ante los problemas derivados
de la falta de calidad.
Otro de los conceptos que apoya el enfoque de aseguramiento es el de control total de la cali-
dad (Feigenbaum, 1956). La visión sistémica de la gestión de la calidad que aporta este enfoque
supone la necesidad de una coordinación entre las distintas unidades organizativas. El control total
de la calidad implica que todas las funciones, departamentos o áreas de la empresa estén interre-
lacionadas, de tal forma que todas deben contribuir a la obtención de productos o servicios de cali-
dad. Por tanto, la responsabilidad de la calidad excede al departamento de producción abarcando
a toda la empresa y el control de la misma deberá abarcar desde el diseño del producto hasta su
entrega al cliente (Feigenbaum, 1961).
Por otro lado, la definición de calidad entendida como “conformidad con las especificaciones”
adoptada bajo un enfoque de aseguramiento, garantiza que todos los procesos que se realizan en
la empresa se desarrollan de manera uniforme y están planificados y controlados conforme a unas
especificaciones con el fin de evitar la producción de bienes o servicios defectuosos. En este sen-
tido, la uniformidad y conformidad de productos, servicios y procesos que existe bajo este
enfoque, va a suponer asegurar frente a terceros que los productos o servicios de la empresa están
libres de defectos o errores (Conti, 1993; Dale, 1994).
Además de prevenir los defectos, lo importante también es asegurar y mejorar la fiabilidad de
los productos, es decir, que éstos funcionen de un modo especificado durante un determinado
periodo de tiempo y en unas condiciones preestablecidas (Garvin, 1988). Por tanto, un enfoque de
aseguramiento de la calidad pone el énfasis en el diseño de los productos y servicios, como
forma de garantizar el deseado y correcto funcionamiento del producto a lo largo de su vida útil o
la correcta prestación del servicio.
Y por último, hay que señalar que este enfoque presta atención a los recursos humanos dentro
de la organización. El objetivo es conseguir motivar al personal de manera que se pueda conseguir
el compromiso de los trabajadores. La introducción de este objetivo surge como consecuencia
del movimiento cero defectos (Crosby, 1984; 1991), que propone una filosofía de trabajo donde el
único estándar aceptable es un trabajo perfecto. Las tres fuentes de error, que no permiten un tra-
bajo perfecto son: la falta de conocimientos, la falta de atención y la falta de medios. Si la direc-
ción procura que no se den estas circunstancias, y si los trabajadores están motivados, los errores
no se producirán o disminuirán sustancialmente.
Una vez explicados los principios, para finalizar este apartado, se comentará brevemente en
qué consisten y cuáles son los costes de la calidad y la no calidad, ya que este enfoque pone énfa-
sis en los costes en que incurre la empresa por falta de calidad y que deben ser evitados. Los cos-
tes de la no calidad pueden ser definidos como cualquier gasto, en producción o servicio, en exce-
so sobre aquellos en los que se debería haber incurrido si el producto hubiera sido elaborado, o el
servicio hubiera sido prestado, de una forma correcta la primera vez. Estos costes, que son evita-
bles, pueden ser de fallos internos y de fallos externos. Por otro lado, los costes de la calidad son
los derivados de la realización de acciones dentro de la organización para evitar que se cometan
fallos o errores. Estos costes, que son inevitables, recogen los costes de evaluación y los de pre-
vención. Conjuntamente, todos estos tipos de costes constituyen los costes totales de la calidad
(cuadro 12.1).
Los costes de prevención incluyen aquellas actividades que eliminan y evitan que ocurran los
defectos en el proceso productivo o de prestación del servicio (son costes en los que se incurre
para asegurar que la mala calidad no se produce). Los costes de evaluación son aquellos en los que
se incurre para identificar los productos o servicios de calidad deficiente después de que éstos
hayan sido elaborados pero antes de que sean entregados al cliente. Por último, los costes de fallos
son aquellos en los que se incurre, o bien durante el proceso de producción (costes de fallos inter-
nos), o después de que el producto es entregado al cliente o consumidor (costes de fallos exter-
nos). En definitiva, los costes de prevención están asociados a la idea de hacer las cosas bien la
primera vez, los costes de evaluación están asociados a la idea de comprobar que las cosas están
bien, y los costes de fallos, inevitablemente, están asociados con hacer las cosas mal. En el cua-
dro 12.1 se muestran ejemplos de cada uno de estos tipos de costes en las empresas turísticas.
Cuadro 12.1 Los costes totales de la calidad en las empresas turísticas
Costes de prevención Costes de evaluación
Departamento de calidad. Control de recepción de productos o servicios.

Revisión del sistema de gestión de la calidad. Control de los procesos de prestación del servicio.
Formación y motivación del personal. Control del producto/servicio terminado.
Mantenimiento de instalaciones. Materiales utilizados para el control.
Evaluación de proveedores. Investigación de mercados (satisfacción).
Investigación de mercados (expectativas). Auditorias de calidad.
Sistemas de mejora.
Costes de fallos internos Costes de fallos externos
Tiempo de cometer un error. Atención de las reclamaciones de clientes.

Tiempo empleado en corregir el error. Sustitución del servicio defectuoso.
Material de la prestación del servicio equivocado. Pérdida de clientes.
Menor eficiencia en la prestación del servicio. Pérdida de imagen.
Desmotivación del personal. Inversión publicitaria para mejorar imagen.
Rechazo de la oferta turística por parte del Descuentos para compensar la baja calidad.
cliente. Indemnizaciones y costes judiciales.
Contaminación del medio ambiente.
Fuente: Elaborado a partir de Casanueva, García del Junco y Caro (2000)
12.3.3 Gestión de la Calidad Total

Este enfoque proporciona una visión mucho más global que el anterior y más orientada hacia
los aspectos humanos y hacia la mejora de los procesos de dirección en las organizaciones. La
evolución hacia este nuevo enfoque es consecuencia de los retos a los que tienen que enfren-
tarse las empresas en los mercados actuales para poder alcanzar y mantener una posición com-
petitiva, entre otros, la globalización de mercados, aceleración del cambio tecnológico y clien-
tes cada vez más exigentes (Moreno, et al., 2001).
Para poder hacer frente a estas exigencias no es suficiente con los enfoques de calidad prece-
dentes. Es necesario un sistema de gestión de la calidad orientado en su totalidad al mercado; una
orientación que, además, ha de tener carácter multidimensional y ha de ser dinámica (Oakland,
1989). El carácter multidimensional viene dado por la necesidad de competir en un entorno glo-
balizado, en diseño, precio, tiempo, calidad o imagen de marca. La orientación de la calidad ha de
ser también dinámica, porque todas las variables que configuran las formas de la competencia
están sometidas a cambios frecuentes como consecuencia de la orientación de las empresas a inno-
var sus productos o servicios, a diferenciarlos, o a bajar sus costes1. En este tipo de mercados gana
importancia el cliente y la empresa debe tener una orientación al mismo clara. Además, en un
entorno caracterizado por un rápido ritmo de innovación en productos y servicios, y por una gran
variedad en su oferta, las expectativas del cliente presentan esas mismas características. La cali-
dad debe estar completamente orientada al cliente, a satisfacer las necesidades multidimensiona-
les y dinámicas de éste.
12.3.3.1 Definición de la Gestión de la Calidad Total

Las definiciones y descripciones de la Gestión de la Calidad Total (GCT) abundan en la literatura
y probablemente hay tantas como número de autores o número de organizaciones la han imple-
mentado. En particular, hay que considerar que dependiendo del sector, las condiciones del mer-
cado en el que opera la empresa, el tamaño de la misma y los diferentes estadios de desarrollo del
sistema de calidad, la GCT se percibe de distinta forma. Por lo tanto, al igual que ocurre con el tér-
mino calidad, proporcionar una definición universal de GCT es imposible desde el momento en
que las definiciones se ven influenciadas por características o situaciones organizacionales con-
cretas.
Teniendo en cuenta lo anterior, se define en general la GCT como una filosofía de gestión orien-
tada claramente al cliente y basada en la mejora continua a través de la dirección de la totalidad de
la empresa conforme a la calidad. Así, la calidad se convierte en una forma de trabajar que impreg-
na todos los aspectos y todas las áreas de la organización. Esta filosofía de gestión está basada en
la prevención de errores y se caracteriza por la aplicación de una serie de principios que se expo-
nen en el apartado siguiente.
Este enfoque pone el énfasis en la empresa como sistema socio-técnico2 y centra sus esfuerzos
en la definición de un marco de trabajo que permite la satisfacción de todos los grupos de interés
que se relacionan con la organización, incluyendo: clientes, trabajadores, directivos, accionistas,
proveedores y la sociedad en general.
La importancia atribuida a la GCT viene explicada porque ésta puede incrementar la excelen-
cia empresarial y capacitar a todas las empresas para satisfacer las necesidades de sus clientes
siendo competitivos. Los beneficios de su aplicación resultan indiscutibles y de diversa índole, y
se pueden agrupar en tres categorías: mayor rentabilidad y competitividad, mayor efectividad orga-
nizativa y mayor satisfacción del cliente.
12.3.3.2 Principios básicos de la Gestión de la Calidad Total

Los principios de la GCT forman la base de este enfoque, tienen carácter específico y son nece-
sarios para preservar la coherencia y efectividad de la implantación de este enfoque. La importan-
cia para la GCT de estos principios es tal que ésta misma puede ser definida, identificada y carac-
terizada en función de la implantación que realice la dirección de estos principios en la organiza-
ción. De tal manera que, una empresa no podrá considerar que sigue un enfoque de GCT, si está
llevando una aplicación muy parcial e insuficiente de los principios básicos que caracterizan este
enfoque (Moreno, et al., 2001).
1 Es frecuente que los cambios en los servicios o en los productos, o en sus costes, sean el resultado de innovaciones téc-
nicas y/o de proceso.

2 Se entiende la empresa como un grupo de personas que interactúan para realizar actividades de transformación y agre-
gación de valor a través de una serie de recursos técnicos.
Los principios de la GCT que se consideran son: la orientación al cliente, el liderazgo y compro-
miso de la dirección, el compromiso y participación de los empleados, el trabajo en equipo, la forma-
ción, la cooperación con proveedores, la gestión de procesos, la mejora continua y la cultura organi-
zativa de calidad. Estos principios son de aplicabilidad general a cualquier actividad y organización.
El primer y más importante principio de la GCT que se considera es la orientación al cliente.
Este principio se asienta en la creencia de que la satisfacción del cliente es el requisito más impor-
tante para conseguir el éxito de la organización a largo plazo y que conseguir dicha satisfacción
requiere que toda la empresa esté enfocada hacia el cliente.
La GCT necesita un esfuerzo de todos los miembros de la organización para asegurar la satisfac-
ción de los clientes de forma continua, comenzando por el compromiso de la dirección. Como com-
plemento a la necesidad de flexibilidad en la relación con los clientes, el personal de la empresa tam-
bién necesita flexibilidad para operar a favor de la misión de la organización que ha sido definida y
de los objetivos estratégicos. Conseguir el equilibrio de la actividad de la dirección con la posibili-
dad del personal de tomar decisiones es una tarea compleja propia del liderazgo estratégico para la
calidad (James, 1997). El papel de la dirección como líderes del proceso de implantación de la GCT
va a resultar un factor clave de éxito (Dale, 1994). Por tanto, se considera el liderazgo y compromi-
so de la dirección como un principio fundamental para que las actividades realizadas para la implan-
tación del sistema de calidad tengan la eficacia deseada.
Los siguientes principios están relacionados con el proceso de gestión de los recursos huma-
nos de la organización que debe estar orientado a la calidad. Los recursos humanos son conside-
rados como los mejores recursos que posee la organización, por lo tanto, su proceso de gestión
debe ser cíclico, debido a la necesidad de desarrollar mejoras continuas en su gestión (James,
1997), y deben estar sujetos a una planificación estratégica (Arteaga, 1998).
El compromiso y participación de todos los empleados de la organización es uno de los pila-
res más importantes sobre los que se sustenta la GCT (Moreno, et al., 2001). La información acerca
de objetivos organizativos y políticas desarrolladas en materia de calidad ha de ser difundida por toda
la empresa de manera que todos los empleados, abarcando todos los niveles jerárquicos deben cono-
cerla para que puedan contribuir totalmente motivados a la implantación del sistema de calidad.
Difícilmente se podrá conseguir cooperación en el ámbito interno de la empresa sin los niveles ade-
cuados de compromiso y participación de todos los miembros de la organización. Por otro lado, hay
que señalar la importancia de la motivación de los recursos humanos para conseguir una eficaz
implantación de la GCT (Kanji, Kristensen y Dahlgaard, 1995), en cuyo proceso el trabajo en equi-
po resulta fundamental, junto con la formación y el reconocimiento.
El trabajo en equipo ha sido considerado por la literatura como factor o concepto clave para
conseguir la excelencia empresarial (Peters y Waterman, 1984; Kanji, 1998a y b), ya que supone
la estrecha colaboración entre directivos y empleados y entre clientes y proveedores. Se conside-
ra, pues, un principio fundamental basado en el supuesto de que los empleados sin cargo directi-
vo pueden hacer importantes contribuciones a la organización si tienen responsabilidad sobre su
trabajo y la formación necesaria. La formación debe estar correctamente planificada, con la dota-
ción adecuada de medios y recursos, y ser continuada en el tiempo, de forma que fomente la mejo-
ra continua y la colaboración y el compromiso de todos los empleados de la organización. Ambos
principios, la formación y el trabajo en equipo se consideran aspectos importantes para aumentar
la satisfacción y el desempeño de las personas.
La cooperación con proveedores hace referencia a las relaciones de la empresa con los sumi-
nistradores. La buena relación que se debe mantener con éstos parte de la idea de que no se puede
conseguir calidad si los productos y servicios suministrados por los proveedores no son de calidad.
La cooperación con proveedores, así como con clientes, va a tener importantes repercusiones sobre
el aprendizaje organizativo, al compartirse información, conocimientos, habilidades y experiencias,
y también sobre la capacidad de respuesta a los cambios a los que tenga que adaptarse la empresa
(Moreno, et al., 2001).
El principio de mejora continua significa el compromiso de la organización en examinar

constantemente los procesos técnicos y administrativos en búsqueda de aplicar siempre los
mejores métodos. Este principio considera a la organización como sistema de procesos interre-
lacionados y asume la creencia de que mejorando los procesos las empresas pueden continuar
cumpliendo de forma rigurosa las expectativas cambiantes de sus clientes (Dean y Bowen,
1994). Pero, hay que destacar que no hace referencia únicamente a los procesos que se lleven a
cabo en la organización, sino que también debe existir en los productos o servicios ofrecidos por
la empresa, así como en el conocimiento de la organización, de forma que la mejora no tiene
por qué implicar siempre cambios drásticos y profundos sino que ésta debe ser constante y con-
tinuada en el tiempo.
La gestión de procesos es otro principio importante de la GCT, porque asegurar el desarro-
llo de los procesos es una actividad fundamental, ya que son un arma competitiva tan formidable
como lo puedan ser los productos o servicios. Por tanto, la gestión de la calidad debe estar orien-
tada a los procesos y no a las funciones de modo que se detecte la necesidad de utilizar mecanis-
mos que permitan su mejora continua. Un primer paso en este sentido, puede ser contar con un
sistema de calidad documentado que permita una gestión de los procesos efectiva. Hay que fabri-
car aquello que añada valor al cliente, aparte de conseguir óptimos en todos los aspectos técni-
cos de la producción, con un control adecuado y sin descuidar aquellos procesos no propiamen-
te productivos sino de apoyo.
Con una adecuada gestión de procesos, en la que se apliquen la mejora continua y la innova-
ción se puede conseguir satisfacer tanto al cliente externo como interno y otros grupos de interés
para la organización, debido a que los procesos van a generar cada vez más valor.
Y por último, el principio de cultura organizativa de calidad hace referencia a que la cultu-
ra de la organización debe estar orientada hacia la calidad. Los principios culturales para la GCT
están definidos por los principales valores y fundamentos necesarios para la consecución de ésta
(Lloréns y Fuentes, 2000). En este sentido, no se puede desarrollar un programa de calidad que
impregne a la organización de dichos principios culturales sin el apoyo de la dirección ni el com-
promiso o participación del resto de miembros de la empresa, de manera continua y progresiva con
el paso del tiempo.
En la mayoría de los casos, el concepto de Gestión de la Calidad Total exige cambios sustan-
ciales dentro de la organización, tanto de las herramientas de gestión empleadas como de las
estructuras organizativas, las actitudes y comportamientos de todos los miembros de la organiza-
ción, por lo que, el cambio de la cultura de la organización hacia la GCT, normalmente, no resul-
ta un proceso sencillo y rápido.
12.4 MODELOS PARA LA IMPLANTACIÓN

DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Existen distintas vías, modelos o marcos de referencia que sirven para la aplicación de sistemas
de gestión de la calidad bajo los enfoques que hemos estudiado. Actualmente, entre los modelos
más utilizados por las empresas europeas encontramos la implantación de una serie de orientacio-
nes proporcionadas por las normas ISO, concretamente las pertenecientes a la familia ISO 9000 y
la aplicación de las orientaciones proporcionadas por el Modelo EFQM de Excelencia y que sir-
ven de base al Premio Europeo a la Calidad. Aunque hay que señalar que, también las empresas
pueden aplicar otros modelos como los proporcionados por otras normativas, por ejemplo las
Normas de Calidad Turística, de carácter sectorial, o bien cualquier otro modelo específico enca-
minado a la implantación de un sistema de gestión de la calidad, bien sea desarrollado por la pro-
pia empresa o bien por una empresa de asesoramiento. Empresas como AC Hoteles, Hoteles
Occidental, Grupo Sol-Meliá y Hesperia Hoteles han optado por implantar sistemas propios de
gestión de calidad.
12.4.1 Las normas ISO 9000

Las normas de la serie ISO 9000 son las normas internacionales con más relevancia y como están-
dares de gestión, sirven de pilar de apoyo para el desarrollo y funcionamiento de la gestión de la
calidad en una organización, con la pretensión de garantizar que el producto o servicio cumple con
las especificaciones y, por lo tanto, reúne las condiciones para satisfacer a los clientes.
Concretamente, se trata de un conjunto de normas, de amplia difusión y aceptación internacional
que pretenden ayudar a las empresas de cualquier tamaño y sector de actividad a implantar un sis-
tema de gestión de la calidad. Además, al permitir la certificación del sistema de calidad de la
empresa, suponen obtener reconocimiento externo de la capacidad poseída en este sentido.
La International Standard Organization (ISO) se encarga de su elaboración y difusión. Estas
normas se publican por primera vez en 1987 y posteriormente, en 1994 se sometieron a revisión.
Durante el año 2000 se produjo una reforma importante de estas normas y actualmente son éstas
las que están en vigor. Ahora, las normas ISO 9000 están compuestas por tres documentos:
ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario. En él se esta-

blece la terminología y las definiciones utilizadas en las normas. No es certificable.
ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de calidad – Requisitos. No sólo contempla el enfoque de
Aseguramiento de la Calidad sino que, también incluye la necesidad de que las empresas demues-
tren su capacidad para satisfacer al cliente y mejorar sus procesos de forma continua. Esta nueva
norma es de aplicación a todas las empresas con independencia del producto o servicio y las acti-
vidades desarrolladas, correspondiendo a la empresa determinar qué apartados de la norma son de
aplicación en cada caso. Es la única de las normas con posibilidad de ser certificada.
ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de calidad – Recomendaciones para llevar a cabo la mejo-
ra. Estructurada de forma similar a la 9001. Están preparadas para su uso conjunto, aunque pue-
den aplicarse por separado. La ISO 9004, está pensada para aquellas empresas que quieren ir más
allá de los requisitos de la norma 9001, introduciéndose en una dinámica de mejora continua. Esta
norma no es certificable, pero puede utilizarse para la autoevaluación en las empresas.
La norma ISO 9001:2000 se articula alrededor de un modelo de procesos que identifica a la

empresa con un conjunto de procesos interrelacionados (figura12.2). Por tanto, propone la identi-
ficación sistemática y la gestión de los procesos como elemento clave de la gestión de la calidad
en cualquier empresa.
Dicho modelo se sustenta sobre cuatro bases que conforman un sistema iterativo que permite la
satisfacción de los clientes y la mejora continua de todos los procesos que se desarrollan en el ámbi-
to de la empresa: la responsabilidad de la dirección, la gestión de los recursos, la realización/presta-
ción del producto/servicio y la medición, análisis y mejora.
El cometido de estas normas es identificar los criterios que pueden contribuir a que la empre-
sa satisfaga de forma consistente los requisitos de sus clientes. Así pues, los objetivos concretos
de las normas son:
• Establecer directrices mediante las cuales la organización puede lograr un nivel determinado de
calidad de un producto o servicio y mejorarlo a lo largo del tiempo.
• Proporcionar a la dirección la seguridad de que se obtiene un determinado nivel de calidad.
• Proporcionar a los clientes la seguridad de que el producto o servicio tiene la calidad desea-
da, concertada o contratada.
Por otro lado, para implantar y poder demostrar la existencia de un sistema de calidad en la
empresa, debe definirse y ponerse de manifiesto por escrito aspectos sobre su organización (orga-
nigrama, funciones y responsabilidades) y sobre sus actividades y la forma de realizarlas.
Figura12.2 Modelo de procesos ISO 9001:2000
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

MEJORA CONTINUA
RESPONSABILIDAD
DIRECCIÓN
GESTIÓN DE MEDICIÓN,
RECURSOS ANÁLISIS
Y MEJORA
REALIZACIÓN
(incluyendo servicio)
PRODUCTO
Sistema de gestión de la calidad
Fuente: ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la Calidad - Requisitos (AENOR, 2000)
Esta información debe estar formalizada y puesta por escrito en lo que se denomina “docu-
mentos de un sistema de calidad”, con la finalidad de marcar con claridad las responsabilida-
des y definir una única forma de hacer las cosas, para evitar la falta de uniformidad en el des-
arrollo de las tareas y permitir a los nuevos empleados conocer rápidamente qué se espera de
ellos, facilitando la adaptación al puesto de trabajo.
Los documentos más importantes en un sistema de calidad son los siguientes:
• Manual de calidad. Es el documento que describe el sistema de calidad, explicando su organiza-

ción, su actividad y las medidas que toma para asegurar la calidad de los productos y/o servicios.
• Manual de procedimientos. Es un compendio en el que se recoge de manera detallada dife-
rentes secuencias de tareas, los elementos técnicos a emplear, las condiciones requeridas, el
número y la formación de las personas que desarrollan cada actividad, etc. Se describe con
detalle las personas responsables, su grado de autonomía y los resultados a conseguir.
• Instrucciones de trabajo. En las que se describe de manera más detallada alguna de las tare-
as que componen un procedimiento. Se describe la práctica operativa y el control de las acti-
vidades de los procesos.
• Documentos de trabajo o registros de calidad. Son documentos que proporcionan pruebas de
que se ha realizado una actividad o de los resultados obtenidos3.
Una vez que se ha implantado un sistema de gestión de la calidad, la empresa de cualquier sec-
tor, incluido el turístico, puede optar por pedir la certificación del mismo4 por parte de un orga-
nismo competente5.
3 Estos documentos son un elemento fundamental en las auditorías de un sistema de calidad para la comprobación de su
funcionamiento.
4 Normalmente, ha de transcurrir un tiempo prudencial, varios meses, desde que se han puesto en marcha varios elemen-
tos del sistema de calidad antes de plantearse la posibilidad de certificar el sistema.

5 Entre las entidades acreditadas por ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) para otorgar certificaciones se encuentran,
como organismos españoles: AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), LGAI (Laboratori General
d’Assaigs i Investigacions), IVAC (Instituto Valenciano de Certificación); y como organismos con presencia internacio-
Los tipos de certificaciones más solicitados a las entidades certificadoras son: la certificación
en productos, servicios y empresas. La certificación en productos o servicios es un proceso de
emisión de un documento que verifica que un producto o servicio suministrado por una empresa
es conforme con determinadas normas, y en su caso, con las especificaciones técnicas que le son
de aplicación. En algunos casos, esto conlleva la cesión del derecho de uso, en el producto, de unas
marcas de conformidad. Un ejemplo es la marca N de AENOR.
La certificación de empresas consiste en la emisión de un documento por un organismo acre-
ditado que confirma que el sistema de calidad de una empresa es conforme con la norma de refe-
rencia (ISO 9001). Esta certificación se puede conseguir, bien para la totalidad de la empresa o
bien para actividades u operaciones concretas. Este certificado da derecho a poder hacer uso de un
logotipo en todos los documentos de la empresa. Un ejemplo es el logotipo ER de AENOR.
Cada tipo de certificación se concreta en un documento donde se especifica el ámbito para
el que se concede, la norma con la cual es conforme y el período de vigencia.
Por otra parte, es preciso señalar que cada organismo certificador posee su particular proceso
de certificación, aunque todos los procesos son bastante similares. Básicamente los pasos a seguir
son los siguientes:
1) Selección del organismo certificador. La selección se puede realizar de acuerdo a los

siguientes factores: precio, plazos de entrega, implantación en el sector, acreditación/acuer-
dos de reconocimiento y presencia internacional (algunos operan a nivel internacional
mientras que otros lo hacen a nivel nacional o regional).
2) Toma de contacto con el organismo certificador seleccionado. Esto se ha de producir una
vez se haya implantado el sistema de calidad en la empresa. Algunos organismos propor-
cionan información y ayuda preliminar en aquellos casos en que no se ha comenzado el
proceso de implantación del sistema.
3) Cumplimentar un cuestionario de solicitud, que se entrega al organismo certificador y con-
tiene la información que describe a la empresa. El organismo certificador revisa el cuestio-
nario entregado por la empresa. En caso de existir alguna no conformidad se informa a la
empresa para que rectifique lo necesario.
4) Entrega del Manual de Calidad y del Manual de Procedimientos, entre otros documentos
de interés, al organismo certificador, quien adjudica una persona de contacto así como un
número de expediente y se encargará de revisar toda la documentación entregada e infor-
mará a la empresa solicitante.
5) Visita previa del equipo auditor, formado por un auditor del organismo certificador y un
auditor elegido por la empresa solicitante. Esta visita es opcional según el organismo cer-
tificador, y se define un plan de auditoria.
6) Auditoría de certificación. En esta fase la empresa tiene que mostrar ante el organismo
certificador un nivel de cumplimiento satisfactorio con lo especificado en la norma. Tras
la auditoria, el organismo certificador emitirá un informe de manera que, si el sistema de
gestión de la calidad es conforme a los requisitos que señala la norma ISO, se procede a
la emisión de la certificación. Si por el contrario se observan no conformidades respec-
to de la norma, éstas se señalarán en el informe indicando las medidas correctoras que
procedan.
7) Presentación de acciones correctoras, en el caso de que sean necesarias.
8) Concesión de la certificación. Ésta se obtiene si el informe del auditor es favorable.
Dependiendo del organismo seleccionado se indicará: pasa o no pasa; o bien, se evaluará
nal: DNV (Det Norske Veritas), BVQI (Bureau Veritas Quality International), SGS ICS Ibérica, LRQA (Lloyd’s Register
Quality Assurance), TÜV CERT (que integra a varios organismos). Todas estas entidades tienen capacidad para verificar
y certificar el cumplimiento de las exigencias de la norma ISO 9000.
en función de un sistema basado en puntuaciones al emitir el informe e indicar que no pre-

senta desviaciones respecto a la norma.
9) Auditoria de seguimiento. Suelen tener una periodicidad semestral o anual dependiendo del
organismo certificador. Lo habitual es una visita al menos por año, en los dos años siguien-
tes a la concesión del certificado. Tras el informe, las situaciones que se pueden dar son las
siguientes: mantenimiento de la certificación; suspensión temporal de la certificación o
retirada definitiva.
10)Auditoria de renovación. Se realizan antes de agotarse el periodo de validez del certifica-
do. Normalmente, se produce al tercer año de la concesión del certificado, a no ser que
exista renuncia expresa por parte del titular. Dependiendo del resultado de la auditoria se
especifica: renovación o anulación.
12.4.2 Modelo EFQM de Excelencia

Otro marco de referencia que cualquier empresa puede utilizar son los criterios que presentan los
diferentes “premios a la calidad” existentes, bien sean nacionales o internacionales. Las empresas
europeas utilizan como referente el “Premio Europeo a la Calidad”. Este premio está basado en el
Modelo EFQM de Excelencia y presenta un conjunto de criterios que pueden ser utilizados por
cualquier empresa, incluidas las empresas turísticas españolas para implantar sistemas de gestión
de calidad bajo un enfoque de GCT.
La European Foundation for Quality Management (EFQM) fue fundada en 1988 por cator-
ce compañías líderes de distintos sectores. Desde sus orígenes, el objetivo principal de esta fun-
dación ha sido potenciar la posición competitiva de las empresas europeas a nivel mundial. Para
ello, se impulsó la creación del Premio Europeo a la Calidad en 1991, contando con la colabo-
ración de la Comisión Europea y la Organización Europea para la Calidad (EOQ) como organi-
zadores del mismo. Este premio se creó principalmente para acelerar el proceso de aceptación
de la calidad como una estrategia para la ventaja competitiva global, así como para valorar y
estimular el desarrollo de actividades para la mejora de la calidad, y reconocer a aquellas com-
pañías en Europa que demuestran excelencia en su dirección de calidad y en el proceso de mejo-
ra continua.
En general, el Premio Europeo a la Calidad supone para muchas empresas una base para la eva-
luación y mejora de su GCT, porque pone de manifiesto la importancia de la autoevaluación para
presentar la candidatura. La EFQM edita una guía para llevar a cabo esta autoevaluación siguien-
do los criterios que constituyen el Modelo EFQM de Excelencia, de forma que permite a las
empresas identificar sus puntos fuertes y débiles y poder tener un sistema de evaluación que iden-
tifique áreas de mejora sobre su GCT.
El Modelo EFQM de Excelencia reúne los criterios que lo constituyen en dos grandes grupos
que tienen el mismo peso específico en la puntuación. Por un lado, los “agentes” y por otro los
“resultados”. Los agentes son los criterios que muestran cómo se han alcanzado los resultados y
los resultados son los criterios que indican qué ha conseguido la organización y qué se está con-
siguiendo. En la figura 12.3 queda representado el modelo de excelencia y los nueve elementos
que lo forman con su peso específico en la puntación total de 1000 puntos (100%).
El Modelo EFQM de Excelencia en cuanto a estructura es: simple, fácil de comprender y utili-
zar; global, recoge todos los aspectos relacionados con las actividades de la organización y resulta-
dos; dinámico, utiliza herramientas de gestión que permiten mejoras y mirar hacia el futuro y flexi-
ble, aplicable a diferentes tipos de organización y a distintas unidades dentro de la organización.
Por otro lado, en cuanto a contenido, este modelo proporciona: un importante énfasis en los
aspectos referidos a clientes y grupos influyentes en la organización cuya importancia se ha incre-
mentado notablemente a finales de los noventa, como por ejemplo, los partners o socios; énfasis
también en la cadena de valor incluyendo el importante incremento del papel de las relaciones o
cooperación en el canal y un reflejo de la importancia atribuida al conocimiento dentro de la orga-

nización, cultura de aprendizaje e innovación como claves de la ventaja competitiva.
Figura 12.3 Modelo EFQM de Excelencia
Agentes 50% Resultados 50%
Resultados en
Personas
las personas
9%
9%
Política y Resultados en Resultados

Liderazgo estrategia Procesos los clientes clave
10% 8% 14% 20% 15%
Alianzas y Resultados en
recursos la sociedad
9% 6%
Innovación y aprendizaje
Fuente: E.F.Q.M. (2005)
Una vez que la empresa ha implantado un sistema de Gestión de la Calidad Total, puede optar
a conseguir el reconocimiento de excelencia en la gestión a través de los Sellos de Excelencia
Europea. Estos constituyen un sistema de reconocimiento basado en el Modelo EFQM de
Excelencia, que identifica a las organizaciones excelentes, proporcionando reconocimiento social,
impulsando su imagen y estimulando la mejora continua y la participación interna.
El Sello de Excelencia lo pueden obtener todas aquellas organizaciones que demuestren la
existencia y madurez de su sistema de gestión de la calidad acorde a los criterios y principios
recogidos en el Modelo EFQM de Excelencia. Es un sistema complementario a la ISO 9000 y
en ocasiones, sirve de trampolín para acceder a Premios a la Calidad autonómicos, nacionales y
europeos.
Existen tres niveles de excelencia con sus correspondientes sellos, denominados:
1) Nivel bronce: Sello de Calidad Europea.

2) Nivel Plata: Sello de Excelencia Europea (Nivel de Consolidación).
3) Nivel Oro: Sello de Excelencia Europea (Nivel de Excelencia).
El procedimiento de obtención de cualquiera de los estos niveles se logra mediante una autoe-
valuación con la herramienta de diagnóstico. La autoevaluación la realiza la propia organización
y es autorizada y validada por el Club Excelencia en Gestión6 (CEG) o por un licenciatario auto-
rizado.
Concretamente, este proceso es el que se detalla a continuación para cada nivel:
6 El Club Excelencia en Gestión es una organización sin ánimo de lucro integrada por empresas y organismos de todos los
tamaños y sectores de actividad, cuya misión es contribuir a aumentar el nivel de competitividad de las organizaciones
españolas, promoviendo para ello la implantación de sistemas de gestión de la calidad total que estén basados en el Modelo
EFQM de Excelencia. Entre los miembros asociados del Club pertenecientes al sector encontramos: Aeropuertos
Españoles y Navegación Aérea (AENA), Ciudad de las Artes y las Ciencias S.A. (Valencia), Iberia y Paradores de Turismo
de España S.A.
1) Nivel Bronce. Calidad Europea

Para su obtención el resultado obtenido en la autoevaluación ha de situarse entre 200 y 400 pun-
tos del Modelo EFQM de Excelencia. La empresa solicitante debe definir e implantar tres planes
de mejora derivados de la autoevaluación (documentado). Posteriormente, puede solicitar este
sello a una entidad certificadora7 (concesión provisional previo análisis de la autoevaluación y
documento anterior). Transcurridos de 6 a 9 meses desde la solicitud, se realiza una visita de com-
probación de la implantación total o parcial de dos de los planes de mejora o un porcentaje deter-
minado del tercero. Una vez efectuada la comprobación, se realiza la concesión definitiva del
Sello. Éste se debe renovar cada 2 años, con un límite de 6 años.
2) Nivel Plata. Excelencia Europea (Nivel de Consolidación).

Se necesita obtener en la autoevaluación un resultado entre 401 y 500 puntos del Modelo EFQM
de Excelencia. La empresa debe redactar una memoria con una extensión máxima de 51 páginas
y solicitar este sello a una entidad certificadora. Ésta revisa la memoria, realiza una visita de
ampliación de información y decide si conceder el Sello, el cual podrá ser renovado cada 2 años.
3) Nivel Oro. Excelencia Europea (Nivel de Excelencia)

Los resultados de la autoevaluación deben superar los 500 puntos del Modelo EFQM de
Excelencia. La empresa debe entregar y redactar una memoria oficial de 75 páginas y solicitar este
sello a una entidad certificadora, la cual, revisa la memoria y realiza una visita de ampliación de
información y decide la concesión del Sello, el cual podrá ser renovado cada 2 años.
En la actualidad España es el país que mayor número de Sellos de Excelencia Europea ha con-
seguido y aunque la utilización del método de autoevaluación crece notablemente entre las empre-
sas españolas de múltiples sectores, son muy pocas las empresas turísticas que utilizan este méto-
do como herramienta para la consecución de la mejora continua.
12.4.3 Las Normas de Calidad Turística

Las Normas de Calidad Turística, sectoriales y de carácter nacional, fueron creadas y desarrolla-
das dentro del Sistema de Calidad Turística Española (SCTE) ante la necesidad de las empresas
turísticas españolas de desarrollar una serie de estrategias basadas en alcanzar mejoras en la cali-
dad de sus productos y servicios, como factor competitivo y signo diferenciador en los mercados
nacionales e internacionales. Se desarrollaron así, a mediados de la década de los noventa, siste-
mas de calidad específicos para diversos subsectores como: hoteles, restauración, estaciones de
esquí, agencias de viajes, campings y turismo rural.
Cada uno de estos subsectores poseía un órgano gestor del sistema hasta que se creó un ente
gestor único, con carácter intersectorial, con el fin de velar por la adecuación de los objetivos
comunes, permitir un ahorro importante de esfuerzos y reforzar la coherencia del sistema, facili-
tando finalmente la credibilidad y la promoción necesaria a la Marca de Calidad Turística
Española. Nació de esta forma el Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE), creado a ini-
ciativa del sector empresarial turístico y con el apoyo de la Secretaría de Estado de Comercio y
Turismo, que fue constituido en el año 2000. El ICTE es el organismo encargado de la certifica-
ción de sistemas de calidad especialmente creados para empresas turísticas, tratándose de un orga-
nismo español, privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en todo el ámbito nacio-
nal. Sus funciones básicas son: la normalización a través de la creación, desarrollo, actualización,
7 El trámite de solicitud del Sello de Excelencia Europea, se realiza a través de las siguientes entidades certificadoras:
Bureau Veritas Quality Internacional (BVQI), Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA), Asociación Española de
Normalización (AENOR), TÜV Internacional y SGS ICS (Internacional Certification Services). Estas entidades evalúan
a las organizaciones para determinar si se les otorga o no el Sello de Excelencia Europea.
y revisión de las Normas de Calidad Turística; la certificación mediante la concesión de la Marca

de Calidad Turística Española; la implantación ayudando a adaptar sus sistemas tradicionales de
gestión a los sistemas de Aseguramiento de la Calidad, y la promoción de la Marca de Calidad
Turística Española en campañas de publicidad, publicaciones, representación en ferias, notas de
prensa, etc (ICTE, 2005).
Según el ICTE, las Normas de Calidad Turística suponen una filosofía de gestión de la calidad
y de mejora continua más amplia que la ofrecida por las normas ISO 9000, situándose en un nivel
intermedio entre la ISO 9000 y el Modelo EFQM de Excelencia.
Actualmente, las Normas de Calidad Turística establecen los requisitos y estándares de servicio y
proceso para empresas pertenecientes a diferentes subsectores turísticos8. Incluyen dos tipos de requi-
sitos, unos relativos al resultado (prestación) de los diferentes servicios y otros relacionados con los
sistemas y métodos (procesos) necesarios para asegurar el nivel de calidad de los servicios.
Las empresas que con carácter voluntario las implantan pueden obtener la certificación del sis-
tema de gestión de la calidad mediante la Marca de Calidad Turística Española, conocida como
“marca Q de calidad”. Esta marca es prestigiosa, porque demuestra el compromiso empresarial
por alcanzar la máxima satisfacción del cliente, ofreciendo un servicio excelente; diferenciadora,
porque únicamente pueden obtenerla aquellas empresas que aseguren unos niveles mínimos de
servicio; fiable, porque los mecanismos utilizados para evaluar el cumplimiento o no de los requi-
sitos de las Normas son independientes del propio sector y están diseñados de acuerdo a la nor-
mativa intersectorial y rigurosa, porque para obtenerla es imprescindible superar unas pruebas de
carácter objetivo establecidas en las Normas de Calidad Turística (ICTE, 2005).
Aparte de la certificación con la marca Q, las empresas del sector pueden optar por certificar-
se con otras marcas. Por ejemplo la marca “Leading Hotels” que supone reconocimiento interna-
cional a la excelencia en el tipo de hoteles de lujo; o a nivel autonómico, las marcas de “Andalucía
Gran Reserva”, para establecimientos hoteleros andaluces excelentes por la calidad del servicio, y
la marca “Casonas Asturianas”, promovida por la Administración y dirigida a pequeños estableci-
mientos de alojamiento caracterizados por un entorno privilegiado, la calidad de sus instalaciones
y un excelente servicio (Martínez y Cruz, 2002).
12.5 RESUMEN
La calidad puede ser definida de distintas formas dependiendo de la perspectiva considerada.
Desde el punto de vista de la empresa, podemos entender la calidad de cuatro maneras diferentes:
calidad como conformidad con unas especificaciones, calidad como satisfacción de las expectati-
vas de los clientes, calidad como valor y calidad como excelencia. Cada empresa adoptará su pro-
pia definición de calidad para sus productos, servicios y procesos adecuada a su posición compe-
titiva, a las características del sector donde compite y a la estrategia empresarial elegida.
A la implantación, desarrollo y seguimiento de un conjunto de acciones relacionadas con la
calidad dentro de la empresa se le denomina gestión de la calidad. Las diferentes formas de ges-
tionar la calidad a lo largo del tiempo han dado lugar a la existencia de diversos enfoques de ges-
tión: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total.
Actualmente, las empresas adoptan enfoques recientes como el Aseguramiento de la Calidad y la
Gestión de la Calidad Total, basados en la prevención y que incorporan principios acordes con el
contexto de competitividad actual.
8 Hasta el momento se han desarrollado las normas de calidad de los siguientes subsectores: hoteles y apartamentos turís-
ticos, agencias de viajes, restaurantes, campings, estaciones de esquí y de montaña, alojamiento de turismo rural, empre-
sas de tiempo compartido, alojamientos turísticos de pequeñas dimensiones, espacios naturales protegidos, oficinas de
información turística, oficinas de información turística de ámbito supramunicipal, estaciones termales, convention bure-
aux, palacios de congresos, playas y empresas de autocares turísticos.
El enfoque de Aseguramiento de la Calidad es adoptado por numerosas empresas y consiste en

el cumplimiento de normas específicas que recogen un conjunto de requisitos y directrices destina-
dos a dirigir la actividad relativa a la gestión de la calidad. El concepto de calidad que subyace en
este enfoque es el de “calidad como conformidad con las especificaciones” y está basado en los
siguientes principios: prevención de errores, control total de la calidad, uniformidad y conformidad
de productos, servicios y procesos, énfasis en el diseño de productos y servicios y el compromiso de
los trabajadores.
El enfoque de Gestión de la Calidad Total implica una filosofía de gestión, basada en la conti-
nua satisfacción de los clientes a través de la orientación total de la empresa hacia la calidad. El
concepto de calidad que subyace en este enfoque es el de “calidad como excelencia” y se caracte-
riza por la aplicación de una serie de principios como son: la orientación al cliente, el liderazgo y
compromiso de la dirección, el compromiso y participación de los empleados, el trabajo en equi-
po, la formación, la cooperación con proveedores, la gestión de procesos, la mejora continua y la
cultura organizativa de calidad.
Para implantar un sistema de gestión de la calidad, las empresas pueden utilizar diversos mode-
los de referencia, entre los que destacan las normas ISO 9000 y el Modelo EFQM de Excelencia
que sirven para cualquier empresa, incluidas las empresas del sector turístico, y las Normas de
Calidad Turística, válidas a nivel nacional y específicas para el sector turístico.
Las normas ISO 9000 son las normas internacionales con mayor relevancia y pueden servir de
referencia a las empresas para implantar un sistema de gestión de la calidad. Los objetivos de estas
normas son principalmente establecer unas directrices para lograr la calidad de un producto o ser-
vicio y mejorarlo a lo largo del tiempo, de tal forma que se pueda proporcionar, tanto a la direc-
ción como a los clientes, la seguridad de que el producto o servicio tiene la calidad deseada o con-
certada.
Una vez que la empresa ha implantado un sistema de gestión de la calidad conforme a lo esta-
blecido por estas normas puede optar por pedir la certificación según la norma ISO 9001, en aque-
llos apartados de la misma que considere oportunos.
El Modelo EFQM de Excelencia supone un buen marco de referencia para las empresas que
quieran implantar un sistema bajo el enfoque de la Gestión de la Calidad Total. Este modelo pre-
senta una serie de criterios y facilita la utilización de la autoevaluación como herramienta que per-
mite a la empresa identificar sus puntos fuertes y sus posibles áreas de mejora.
Cuando la empresa ha implantado un sistema de Gestión de la Calidad Total basado en este
modelo puede optar por presentarse al Premio Europeo a la Calidad o solicitar la concesión de los
Sellos de Excelencia Europea en alguno de sus diferentes niveles.
Por último, las Normas de Calidad Turística son normas nacionales creadas específicamente
para el sector turístico. Las empresas de este sector pueden implantar sistemas de gestión de la
calidad guiadas por estas normas y posteriormente pueden optar a conseguir el reconocimiento
externo a través de la certificación según la Marca de Calidad Turística Española, conocida como
la marca Q de calidad.
TERCERA PARTE
COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN
DE MERCADOS
CAPÍTULO 13
EL MARKETING EN TURISMO:
NATURALEZA Y ALCANCE

• Marketing: orientación y concepto. los siguientes objetivos:
– Características de la actividad turística y – Definir qué es el marketing turístico y
del marketing en el turismo. analizar sus elementos centrales.
– Marketing en turismo: concepto. – Identificar la evolución de la función del
• Funciones del marketing en el turismo. marketing en el ámbito turístico.
– Orígenes y evolución del papel del – Introducirse en el papel que desempeña
marketing en el turismo. el marketing en los destinos y
– Marketing estratégico y operativo en organizaciones turísticas.
turismo. – Comprender la importancia del desarrollo
• Aplicaciones del marketing en turismo. y mantenimiento de las relaciones con
– Marketing de destinos turísticos. clientes para las empresas y
– El marketing de los agentes privados. organizaciones turísticas.
• Marketing turístico y las nuevas – Conocer las potencialidades de las
tecnologías de la información y aplicaciones tecnológicas en el
comunicación. marketing.
• Resumen.
13.1 INTRODUCCIÓN
El marketing en el turismo puede abordarse desde dos perspectivas complementarias: el marketing
de los destinos y el de los diferentes agentes privados que en él operan. Su orientación a la satisfac-
ción de necesidades de los turistas es común pero su ámbito difiere. La concepción actual del mar-
keting entendida como una relación duradera en el tiempo se analiza tanto para los destinos como
para los agentes, así como las funciones del marketing en cada uno de ellos. La tercera parte de este
capítulo contempla diferentes aplicaciones del marketing en turismo de nuevo tomando como marco
de referencia los destinos y los agentes. Dada la creciente importancia que están adquiriendo las nue-
vas tecnologías de la información y comunicación en el marketing turístico, el último de los aparta-
dos se destina a su análisis y en él se señala el papel de algunas herramientas novedosas como los
Customer Relationship Management.
El marketing en turismo: naturaleza y alcance 217
13.2 MARKETING: ORIENTACIÓN Y CONCEPTO

13.2.1 Características de la actividad turística y del marketing en el turismo
El marketing turístico abarca dos campos de actuación que se diferencian en cuanto al objeto de apli-
cación pero cuyos fundamentos y herramientas no varían esencialmente. Bajo la acepción de marke-
ting turístico nos referimos al conjunto de actividades de marketing desarrolladas por los proveedores
turísticos individuales –como hoteles, restaurantes, líneas aéreas o parques temáticos– e intermedia-
rios –como las agencias de viaje minoristas o touroperadores–, orientadas a la satisfacción de necesi-
dades de los turistas. Por su parte, se suele identificar como marketing de destinos turísticos, y cabe
diferenciarlo según distintos niveles territoriales -local, comarcal, provincial, autonómico, nacional e,
incluso, internacional-, a aquel que desarrollado por organismos con responsabilidad turística de
carácter público o privado, adoptan la perspectiva del destino para la satisfacción integral del turista.
Mientras que el marketing turístico se centra en la creación de valor para el turista en lo relativo a pro-
ductos específicos y parciales, como por ejemplo alojamiento, el marketing de destinos se centra en
la creación de valor para el turista en su experiencia global en el destino. Este último posee una visión
global y más amplia que abarca distintas actividades como infraestructuras de acogida, información,
productos genéricos, promoción y distribución del destino. Sin embargo, independientemente del
ámbito considerado, empresas individuales o destinos, el concepto subyacente es el mismo.
El marketing turístico no es conceptualmente distinto del marketing, y tan sólo varía por su
dimensión sectorial. Sin embargo, la actividad turística posee una serie de características distinti-
vas que incrementan la complejidad en la implementación del marketing y lo dotan de una cierta
singularidad. Un primer bloque de singularidades es común a otros servicios. Entre ellas destacan
las siguientes:
• Intangibilidad. Los servicios no pueden tocarse o verse previamente a su consumo. Además

de los folletos que ayudan a la visualización de los servicios turísticos, las nuevas tecnolo-
gías como Internet contribuyen decisivamente a la visualización, en especial las WebCam.
• Heterogeneidad. La prestación de un servicio no puede estandarizarse al igual que la produc-
ción de las manufacturas. La situación del empleado y del turista afectan al servicio presta-
do, de ahí que los agentes turísticos formen a los empleados para garantizar unos elementos
mínimos de los servicios como vía indirecta de estandarización de lo imprescindible, como
el saludo, la disponibilidad y similares.
• Caducidad. Los servicios no pueden ser almacenados a la espera de su consumo. Las plazas
de un avión o las habitaciones de un hotel en una noche si no son adquiridas, se pierden y no
pueden ser utilizadas. Eso explica las ofertas de último minuto que se han prodigado en el
turismo.
• Inseparabilidad. Los servicios se han de consumir en el lugar donde se elaboran. Si bien
algunos servicios bancarios han conseguido a través de la banca electrónica separar su ela-
boración de su uso, en la mayoría de servicios turísticos es necesario el desplazamiento del
turista al lugar donde se elabora el servicio.
Adicionalmente, y de manera particular en los servicios turísticos, destacan dos singularida-

des. De un lado la interdependencia entre los servicios prestados por agentes privados –transpor-
te, alojamiento, restauración y otros– y públicos –infraestructuras, señalización y similares–. En
este sentido, las actuaciones llevadas a cabo por los proveedores individuales de un destino afec-
tarán al marketing general del lugar y, a su vez, las actividades de los organismos turísticos públi-
cos incidirán sobre el marketing de dichos proveedores. Por consiguiente, la coordinación entre las
acciones desarrolladas por agentes públicos y privados resulta indispensable para aplicar un mar-
keting efectivo en todos los niveles. De otro, los servicios turísticos son para el turista servicios de
alta implicación, pues su disfrute es ocasional y de duración limitada.
13.2.2 Marketing en turismo: concepto

El marketing supone una doble perspectiva. De un lado, el marketing puede entenderse como
una orientación de negocio. De otro, el marketing hace referencia a la función específica que
desempeña en las organizaciones. La orientación de marketing de una organización se centra en
considerar al turista en el centro de las decisiones. Bajo esta orientación, las decisiones de la
organización en sus diferentes áreas toman como punto central de enfoque al turista. Esto afec-
ta no sólo a la función comercial, sino a todas las personas que trabajan en la organización, pues
en última instancia todas tienen alguna relación con el turista. En cierta manera se ha sugerido
que en las organizaciones todos sus empleados son personal de marketing, si bien unos lo son a
tiempo completo –los que se encuadran en el área comercial- y otros a tiempo parcial –el resto
de áreas-. Asimismo el marketing constituye una función en la organización que posee actuacio-
nes concretas y específicas que abarcan desde la información del mercado a la respuesta estra-
tégica a las demandas del tusita, y que serán descritas posteriormente.
De un modo más preciso, podemos identificar a continuación el papel que desempeña el mar-
keting en una organización. En este sentido, y tomando como referencia la definición de marke-
ting de la American Marketing Association, AMA, identificaremos las actividades de la función de
marketing:
“Marketing es la función organizativa y un conjunto de procesos orientados a la creación,
comunicación y entrega de valor a los clientes así como para la gestión de las relaciones del clien-
te de modo que se beneficien la organización y sus grupos de interés” (AMA, 2004).
De la anterior definición se desprenden los siguientes elementos que definen la función de
marketing:
• Amplia su ámbito organizativo al considerar el marketing no sólo como una función sino
como un conjunto de procesos y que, por tanto, abarcan no sólo al área comercial sino al con-
junto de la organización.
• El cliente se sitúa como destinatario fundamental de la entrega de valor, pero desde una pers-
pectiva temporal amplia que permite la adopción de un enfoque de relaciones a largo plazo.
• Las actividades concretas son la creación, comunicación y entrega de valor a los clientes.
Esta relación de actividades sustituye a la tradicional identificación de variables de actuación
del marketing en producto, precio, distribución y comunicación. Tal vez el intento de la
AMA sea dotar al marketing de una función más integradora y no tan parcelada de sus varia-
bles de acción, como se desprendía de definiciones anteriores.
En el marketing subyace la idea de intercambio como transacción entre dos partes, oferente y
demandante. Sin embargo, tal y como sugiere la definición de la AMA señalada, ese intercambio
no debe orientarse hacia una transacción puntual, sino hacia una relación duradera, cuya idea se
recoge en el denominado marketing relacional o de relaciones, consistente en atraer, mantener e
intensificar las relaciones con el cliente. Esto supone que las actividades tradicionales del marke-
ting, basadas en captar compradores, constituyen sólo una parte de las actividades del marketing
relacional, ya que también se recogen todas las actividades dirigidas a mantener y ampliar los
intercambios a lo largo del tiempo. La esencia práctica de este nuevo enfoque reside en identifi-
car las necesidades del cliente a lo largo del tiempo y satisfacerlas. De este modo, el objetivo ope-
rativo no consiste en vender un viaje a un turista, sino en convertirlo en cliente fiel de viajes y ofre-
cerle otros servicios relacionados. Así, por ejemplo, las líneas aéreas están ofreciendo precios
atractivos para captar, programas de fidelización a través de sus tarjetas para mantener, y otros ser-
vicios como reserva de habitaciones para ampliar la relación con el turista. Esta aplicación rela-
cional del marketing no se dirige únicamente al cliente final, sino a otros públicos como provee-
dores, distribuidores y otras organizaciones.
La aplicación del concepto de marketing en una organización implica situar al cliente en el cen-
tro de todas las decisiones. Para una mejor comprensión del mismo es útil delimitar el contenido
de ciertos conceptos subyacentes en el marketing, tales como: necesidades, deseos, demandas,
valor y satisfacción.
Las necesidades del consumidor son inherentes al propio ser humano y representan la ausen-
cia de un bien o servicio de modo genérico. La concreción de esas necesidades en algo específi-
co constituye un deseo. Las demandas son deseos de un producto o servicio específico condicio-
nadas por la capacidad adquisitiva del adquirente (Kotler, Bowen y Makens, 2003). A modo de
ejemplo, un turista puede tener la necesidad de conocer un determinado lugar para mejorar su
cultura y, en consecuencia, puede desear visitar Granada, demandando un billete de avión, auto-
bús o tren, según su disposición de gasto y otras variables. En este caso, el producto que se le
ofrece, transporte mediante algún medio, se convierte en la forma de satisfacer una necesidad o
deseo. La correcta identificación de las necesidades y deseos del turista por parte de los diversos
oferentes constituye la base del producto y los beneficios a ofrecer. En ocasiones, una necesidad
esencial (desplazarse) suele ir acompañada de otras complementarias como la seguridad, como-
didad, rapidez u otras. Estas últimas son las que determinan la elección por parte del turista de
un servicio u otro.
Asimismo el turista puede desear un conjunto de productos y servicios de manera agrupada:
transporte, alojamiento, visitas guiadas, excursiones, cenas en lugares típicos y otros, o bien,
puede desear adquirir tan sólo el desplazamiento. En estos casos opuestos se habla de paquetes
turísticos integrados versus productos turísticos aislados, y la identificación de las necesidades
resulta más compleja en el primer caso.
El valor es la evaluación percibida que realiza un cliente acerca de las prestaciones tangi-
bles e intangibles que recibe un turista en relación con el precio que paga y los esfuerzos o
incomodidades que soporta. El valor percibido es el elemento clave para entender la actuación
de marketing de los distintos agentes. Incorpora tanto la parte tangible como la intangible y
además lo relaciona con el precio, y los riesgos de compra. En el caso del un hotel, un turista
recibe prestaciones tangibles como la dotación de la habitación –dimensiones, tipo de cama,
televisor, minibar, wifi, y similares-, e intangibles como el servicio –trato, atención y otros-.
Por contra, paga el importe de la noche y puede soportar ciertas incomodidades como la dis-
tancia al lugar que desea visitar y asume ciertos riesgos en la compra –p.e., cadena desconoci-
da–. El objetivo de los agentes turísticos será pues aumentar el valor percibido, bien aumentan-
do la percepción de lo tangible e intangible y disminuyendo el precio y los riesgos e incomo-
didades. El concepto de valor es determinante para evaluar el grado de satisfacción del turista,
definido como el resultado de comparar lo recibido con lo esperado. Siguiendo con el ejemplo
anterior, el turista valora el servicio global recibido en el hotel y lo compara con lo que espe-
raba, determinando así su grado de satisfacción con el mismo.
13.3 FUNCIONES DEL MARKETING EN EL TURISMO

13.3.1 Orígenes y evolución del papel del marketing en el turismo
La función de marketing no ha gozado de la misma intensidad a lo largo de las últimas décadas o
tipos de negocio. Su papel en determinados entornos competitivos ha sido menos relevante que en
la actualidad. Conviene, por tanto, examinar cuál ha sido la evolución de la función de marketing
a lo largo del tiempo. Bajo esta perspectiva es frecuente distinguir cuatro fases sucesivas en la
orientación de los negocios.
La orientación de los negocios a la producción. Esta orientación se manifiesta cuando la ofer-
ta es inferior a la demanda, bien porque ésta ha crecido inusitadamente, bien porque se trata de
productos novedosos aun escasamente comercializados. En esta orientación la organización sitúa
el énfasis en aumentar la producción con escasa orientación a las demandas concretas del cliente
y limita la función de marketing a la publicidad para dar a conocer su oferta.
La orientación a la venta. Como consecuencia de la alta demanda, los productores aumentan
su producción y nuevos competidores acuden ante la demanda insatisfecha, hasta un momento en
el cual la oferta comienza a superar a la demanda. Ante esta situación las actividades de marketing
se centran en la intensificación de la actividad de ventas y de promociones.
La orientación al marketing. El énfasis de la organización se invierte, centrándose ahora en la
demanda y particularmente en el cliente, en lugar de centrarse en la oferta. En esta fase cobra espe-
cial relevancia la investigación de mercados previa a la producción y se ofrecen productos y ser-
vicios segmentados a los diferentes grupos de consumidores acompañados de una mayor diferen-
ciación de los productos.
La orientación social de marketing. La incipiente demanda por los grupos de interés acerca de
la preservación del medioambiente y el bienestar a largo plazo ha provocado una orientación al
cliente pero incorporando la preservación medioambiental y la ética.
La mayor parte de los mercados se encuentran en las dos últimas fases, si bien es posible iden-
tificar ciertos destinos emergentes o actividades cuya orientación se sitúa más bien en las prime-
ras dos fases. Ello es debido básicamente a que la demanda turística no ha parado de crecer tanto
en España como a nivel mundial. Según la Organización Mundial del Turismo la llegada de turis-
tas internacionales ha tenido un crecimiento medio del 6,5% anual desde 1950 a 2004 que sin
embargo ha supuesto que los cinco primeros destinos turísticos que en 1950 suponían más de dos
tercios de cuota de mercado, hoy suponen sólo un tercio. Lo que parece ineludible es la evolución
de las organizaciones turísticas. La evolución viene marcada por la competencia y por los cambios
en los consumidores. Así cuanto mayor sea la competencia y/o más diferentes resulten los turistas
más rápidamente se evoluciona hacia una orientación de marketing.
13.3.2 Marketing estratégico y operativo en turismo

Desde el enfoque actual del marketing se establece una doble función con una clara conexión
entre ambas: (i) creación, comunicación y entrega de valor al cliente, y (ii) gestión de las rela-
ciones del cliente. Asimismo, como se desprende de la definición, la aplicación de estas funcio-
nes en la organización constituye un proceso -con unos inputs, outputs y actividades- de carác-
ter dinámico y sostenible. La adopción de esta definición por parte de las organizaciones es
clave en el entorno actual, caracterizado por los avances en las tecnologías de información y
comunicación, elevada competencia, clientes más exigentes que requieren trato personalizado y
la globalización.
La función del marketing puede analizarse desde dos perspectivas, macro y micro. Por un lado,
bajo un enfoque macro, la función del marketing turístico en la sociedad es crear, comunicar y
entregar valor a los stakeholder o grupos de interés, así como la gestión de las relaciones con los
mismos. Entre éstos, los ciudadanos residentes, constituyen el grupo de mayor relevancia por dos
motivos. De un lado participan en la entrega de valor para el turista como empleados de dicha acti-
vidad. De otro, reciben algunos efectos del turismo, tanto positivos como infraestructuras, cone-
xiones aéreas y otras actividades económicas indirectas, como negativos, entre los cuales se
encuentran la saturación, pérdida de identidad y otros. Desde una óptica micro, la función de mar-
keting turístico hace referencia a crear, comunicar y entregar valor de la organización turística a
sus clientes, junto con la gestión de las relaciones con los mismos. Para llevar a cabo la función
del marketing en la organización, se requiere, por tanto, un papel activo de la organización, deno-
minado Dirección de Marketing, definido como el “proceso de establecer objetivos de marketing
para una organización (considerando sus recursos internos y las oportunidades del mercado), pla-
nificar y ejecutar las actividades para conseguir los objetivos, y medir su consecución”, y que se
analiza con mayor detalle en el capítulo decimoctavo.
Cualquier organización que quiera mantenerse orientada hacia los cambios del entorno debe
asegurar una estrecha coordinación entre el marketing y la dirección. En este sentido, la responsa-
bilidad del marketing debe residir en proporcionar los ingredientes necesarios para formular las
estrategias a seguir por la empresa, valorando las distintas alternativas estratégicas planteadas a
partir de la reacción esperada de los distintos agentes que operan en el mercado, entre los que se
encuentran, como se analiza en el próximo capítulo, los clientes, y competidores.
Las actividades que permiten a la empresa el desempeño de esta responsabilidad son las que
se identifican con el denominado marketing estratégico, resultado del encuentro de la planifica-
ción estratégica con la función de marketing. De forma más específica, el marketing estratégico
incluye el siguiente conjunto de actividades destinadas a:
• Desarrollar un sistema de información de marketing, que permita un conocimiento del turis-

ta y facilite la anticipación a sus necesidades.
• Definir y determinar el valor a ofrecer al cliente: segmentación, definición del público obje-
tivo y posicionamiento del destino y de los productos.
• Definir objetivos y estrategias de marketing integradas que permitan crear, comunicar y
lograr valor a los turistas, beneficiándose la organización y stakeholders, como los emplea-
dos y accionistas, entre otros.
• Potenciar recursos y capacidades de marketing en la organización orientada al mercado.
• Desarrollar sistemas de relaciones con los clientes y stakeholders, utilizando tecnologías de
información y comunicación.
El desarrollo de la estrategia elegida tomará forma a través de una serie de actuaciones a lle-
var a cabo en el corto plazo por cada una de las funciones en las que se configura la organización.
En el caso de la función de marketing, esas acciones agrupadas con el nombre de marketing ope-
rativo implican el diseño y ejecución de las 4 P’s del marketing-mix: producto, precio, distribu-
ción y comunicación. No obstante, desde una perspectiva relacional, el marketing operativo se
amplia a las siguientes acciones: (i) implantación de acciones orientadas a la creación, entrega y
comunicación de valor al turista, considerando los aspectos éticos; (ii) gestión de la información
con los grupos de interés, y (iii) control de las acciones de marketing.
A modo de síntesis, en el cuadro 13.1 puede observarse la articulación de las dimensiones
estratégica y operativa del marketing dentro de la organización, y su coordinación con la dirección.
Se observa cómo el marketing estratégico no sólo ofrece la perspectiva del mercado a la Dirección
Estratégica a través de la orientación al mercado (OM), sino que establece el marco para el dise-
ño y ejecución del plan de marketing que ayudará a alcanzar una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo y defendible, que contribuya a los objetivos de la empresa.
Desde diversos ámbitos se ha defendido la adopción de un enfoque de marketing estratégico
como resultado de la conjunción entre Dirección Estratégica y la función de Marketing. Lo con-
trario derivaría en actuaciones alejadas de la evolución del mercado y del entorno y claras disfun-
ciones organizativas. Si la Dirección Estratégica no posee un fuerte componente de marketing es
probable que desarrolle capacidades empresariales mal adaptadas a la satisfacción de las necesi-
dades del turista, perdiendo entonces posiciones frente a la competencia. De la misma forma, las
estrategias y actuaciones de marketing serán eficaces sólo si cuentan con una dirección estratégi-
ca que reconozca e integre todas las funciones empresariales clave, con el propósito de conseguir
una coordinación interfuncional que permita ofrecer un valor superior a los turistas y, a la vez,
favorezca la diseminación del conocimiento del mercado y de los turistas, dando a conocer, de esta
forma, a toda la organización cuáles son las necesidades y preferencias para que puedan actuar en
consecuencia. En suma, la perspectiva estratégica no debe hacernos perder de vista la necesaria
consideración e importancia de los aspectos y funciones del marketing. En el cuadro 13.2 se reco-
gen las diferencias entre la función de marketing estratégico y operativo que, como se ha señala-
Cuadro 13.1 Funciones de marketing y su coordinación con la dirección estratégica
Fuente: Elaboración propia a partir de Vázquez y Trespalacios (2002).
do, deben actuar coordinadas. La doble consideración apuntada, estratégica y operativa, supone el
reconocimiento de dos grupos de funciones básicas e íntimamente relacionadas del marketing en
las organizaciones.
El punto de arranque del marketing estratégico es el análisis de las necesidades de individuos
y organizaciones. Esta labor de investigación permitirá identificar productos-mercado y segmen-
tos que pueden representar oportunidades atractivas para la empresa; para decidir si tales oportu-
nidades deben ser aprovechadas, considerando cuáles son los recursos y capacidades de la empre-
sa así como sus puntos fuertes y débiles, será necesario evaluar su grado de atractivo según dos
cuestiones centrales: (i) en términos relativos, el tamaño y evolución de su demanda, y (ii) en tér-
minos absolutos, la competitividad de la empresa en dicho producto-mercado/segmento. En últi-
mo lugar, se deberá seleccionar una estrategia de marketing que permita aprovechar las oportuni-
dades seleccionadas, facilitando de esa manera el cumplimiento de los objetivos empresariales. Se
constata cómo la gestión del marketing en este ámbito se sitúa en el medio y fundamentalmente
largo plazo.
Por su parte, el marketing operativo se concentra en la ejecución de las principales variables
del marketing mix tal y como se han previsto en el plan de marketing para contribuir a la estrate-
gia. Dentro de las variables del marketing mix el producto sigue ocupando un papel predominan-
te; sin embargo, en los últimos años la distribución se ha configurado como una de las actividades
con creciente importancia debido tanto a la integración vertical como a la utilización de tecnolo-
gías de comunicación que ha facilitado la venta directa de los servicios turísticos por parte de los
productores. Recientemente, la importancia del valor de marca constituye un tema de gran aten-
ción por los agentes y por los destinos turísticos, considerándose la marca como un activo valioso
que se debe desarrollar y gestionar de forma adecuada.
Cuadro 13.2 Diferencias entre marketing estratégico y marketing operativo
Variables Marketing estratégico Marketing operativo
Actividades Análisis del mercado mediante un SIM, Diseño, ejecución y control de un plan
principales identificar y seleccionar el valor al de marketing en el que se concrete la
cliente, análisis del valor del cliente y actuación comercial orientada a la
elección de la estrategia de marketing creación, comunicación y entrega de
que permitirá obtener ventajas valor, y gestión de las relaciones del
competitivas sostenibles y defendibles; cliente: marketing interno, marketing
desarrollar relaciones con clientes y externo y marketing interactivo.
stakeholders.
Personal implicado Dirección del departamento/área de Mandos intermedios del departamento/

marketing y/o equipos interfuncionales área de marketing y empleados de
de la organización. marketing a tiempo parcial .
Nivel organizativo Negocio (producto-mercado) y/o Funcional y/o interfuncional.

de trabajo carteras de clientes.
Horizonte temporal Largo y medio plazo. Medio y corto plazo.
Naturaleza Poco estructurada. Estructurada.

de la actividad
Riesgo Elevado. Menor.
Incertidumbre Alta. Menor.
Fuente: Elaboración propia a partir de Barroso y Martín Armario (1999) y Munuera y Rodríguez (2002).
Las diferentes actividades que incluyen el marketing estratégico y operativo serán descritas en
los sucesivos capítulos. Los dos siguientes –capítulos decimocuarto y décimo quinto- se ocuparán
de las actividades estratégicas, mientras que el decimosexto y decimoséptimo se dedican a las
variables del marketing mix.
13.4 APLICACIONES DEL MARKETING EN TURISMO

13.4.1 Marketing de destinos turísticos
Siguiendo con la distinción inicial de marketing turístico y marketing de destinos turísticos se
señalan en este apartado algunas de las aplicaciones más frecuentes de la función de marketing. El
propósito es mostrar, a modo de introducción, algunas de las actividades a las que se enfrenta el
marketing en turismo.
En relación con el marketing de destinos turísticos su orientación tradicional hacia la promo-
ción del destino, reflejo claro de la orientación a la producción, ha predominado en los organis-
mos responsables de los destinos. Incluso en el organigrama de muchos organismos públicos de
turismo se define un área de promoción turística y con menor frecuencia de marketing. Sin embar-
go, este enfoque está evolucionando hacia un enfoque más amplio y holístico como consecuencia
de la mayor competencia entre destinos antes aludida. La más clara manifestación de este nuevo
enfoque es la adopción de una planificación estratégica de los destinos enfatizando un enfoque de
marketing del destino que tiene como punto básico la creación de sistemas de información de mar-
keting que permitan la adopción de estrategias acordes con la información obtenida y orientadas
a una estrategia competitiva sostenible a largo plazo. Así, por ejemplo, muchos destinos han pues-
to en marcha planes de marketing (puede verse en la web http://www.andalucia.org/ las líneas
generales del Plan Estratégico de Marketing Turístico de Andalucía para el período 2006-2008)
que, si bien tratan de la promoción turística del destino, se ocupan además de cuestiones más
amplias relativas a selección de mercados, posicionamiento y directrices estratégicas
Como función específica de naturaleza estratégica es frecuente que los organismos responsa-
bles de turismo realicen encuestas o incluso dispongan de sistemas de información turística tanto
a nivel mundial como el de la Organización Mundial del Turismo (http://www.world-
tourism.org/espanol/), nacional como el Instituto de Estudios Turísticos de España
(http://www.iet.tourspain.es/) y a nivel autonómico. Un buen ejemplo de ello es el Sistema de
Información Turística de Asturias, SITA, cuya web http://www.sita.org/ ofrece numerosa informa-
ción que se define como “un mecanismo permanente y sistematizado de recopilación, tratamien-
to, ordenación y divulgación de la información precisa para los objetivos de planificación, acción
y evaluación turística para los distintos agentes turísticos públicos y empresariales de Asturias”.
En cuanto al marketing de relaciones diversos destinos han desarrollado programas de fideli-
zación mediante la creación de tarjetas que ofrecen diversos beneficios, como la tarjeta Club de
Amigos de LLeida o el Club Galicia Premium, cuyos beneficios para el turista pueden verse en el
cuadro 13.3.
Cuadro 13.3 Beneficios dirigidos a turistas de programas de fidelización de destinos
• Información periódica de las actividades a realizar en Lleida.

• Ofertas y promociones exclusivas en alojamientos.
• Descuentos especiales en deportes de aventura, visitas guiadas, actividades
de ocio, tiendas, ...
• Sorteos trimestrales de regalos entre los visitantes.
• Invitaciones a fiestas populares, ferias tradicionales, ...
• Centro de Atención Galicia Premium.

• Premios y regalos seguros en alojamientos vía puntos.
• Ofertas promocionales exclusivas.
• Información periódica.
• Publicaciones editadas por TURGALICIA.
En cuanto al marketing operativo en los destinos suele decirse que su implementación resulta
más compleja e incluso inabordable por razones técnicas. Sin embargo, con mayor frecuencia los
destinos actúan de acuerdo con las variables del marketing mix. Veamos algunos ejemplos que
ilustren dichas aplicaciones.
En relación con los productos turísticos es frecuente que las actuaciones abarquen la creación
de senderos y rutas, tanto dentro de una territorio administrativo como las Rutas por los Territorios
Flamencos, como de varias Comunidades Autónomas como El Camino de Santiago o la Ruta de
la Vía de la Plata que agrupa a dieciocho municipios de las siguientes comunidades: Principado
de Asturias, Castilla y León, Extremadura y Andalucía. Otras actuaciones habituales son la dota-
ción y puesta en valor de recursos naturales y culturales como museos, palacios de congresos audi-
tórium y equipamientos de diverso tipo que incluyen desde actividades en destino como festiva-
les, animación, juegos infantiles, áreas deportivas, o plataformas flotantes en el mar. Sin embargo,
otros productos menos habituales son la creación de productos con marca como Casonas
Asturianas, marca de calidad para diferenciar a un segmento de la oferta hotelera diferente por su
singularidad y niveles de calidad, su ubicación y excelente servicio, o las tarjetas de visitante que
reportan beneficios a los visitantes y facilitan la utilización de diversos servicios, como la tarjeta
de ciudad. Finalmente, numerosos destinos están creando marcas turísticas para el destino, como
por ejemplo Baleares que utiliza el mismo diseño gráfico para el conjunto de las islas que para
cada una de ellas. En el cuadro 13.4 se recogen algunos ejemplos relativos a los productos men-
cionados.
Cuadro 13.4 Ejemplos de productos turísticos y marcas desarrollados por los destinos
En relación con el precio es complejo que los organismos responsables del destino intervengan
en los precios de aquellos productos cuya titularidad no está bajo su tutela. No obstante, la variable
precio se emplea en el marketing de destinos mediante la facilitación de descuentos acordados con
los agentes mediante programas específicos. Así, por ejemplo Turgalicia ha creado los Días Verdes
para promocionar el turismo rural en Galicia ofreciendo un 20% de descuento sobre el precio de tari-
fa y los Días Verdes Oro que ofrece una noche adicional a aquellas reservas de dos días.
En cuanto a la distribución, la participación de los organismos suele ser a través de las centra-
les de reserva como el Sistema de Reservas Séneca de Andalucía. No obstante algunos destinos
como es el caso de Santiago de Compostela han creado su propio Touroperador Oficial, denomi-
nado Compostur que promociona paquetes turísticos de estancia y estancia más vuelo junto con
otras ofertas, orientadas a la desestacionalización del destino en el periodo comprendido entre el
5 de noviembre de 2005 al 30 de marzo de 2006.
Finalmente, la promoción ha sido un área de actuación de los organismos responsables de
turismo entendida en una doble dimensión información y promoción. Entre las actividades de
información se encuentran las oficinas de información turística o los call center turístico. Las
nuevas tecnologías basadas en Internet han permitido asimismo un notable desarrollo de las
WebCam. Respecto a la promoción destacan fundamentalmente las acciones de publicidad tanto
en medios masivos como a través de publicidad directa, patrocinio y ferias comerciales, de las
cuales puede verse un ejemplo en el cuadro 13.5.
Cuadro 13.5 Ejemplos de call center, patrocinio y publicidad de destinos
13.4.2 El marketing de los agentes privados

El marketing turístico referido al que desarrollan los agentes turísticos posee innumerables apli-
caciones tanto a nivel estratégico como operativo. A continuación se describen algunas de las apli-
caciones más novedosas por diversas razones que se señalan.
A nivel estratégico diversas cadenas hoteleras han desarrollado estrategias claras de segmen-
tación para atender a públicos objetivos concretos. El nivel más amplio de segmentación suele aso-
ciarse con la creación de marcas distintas de un mismo grupo bien para atender a categorías diver-
sas o bien por su diferente orientación de servicio. Un claro ejemplo es la estrategia de diversifi-
cación de marcas seguida por el grupo Accor que cuenta con trece marcas distintas que operan en
distintos países y que incluyen entre otras las siguientes: Novotel, Mercure, Sofitel, Ibis y Formule
1. En España destaca el grupo Sol Meliá que cuenta con cinco marcas: Meliá, Tryp, Sol, Paradisus
y Hard Rock, y cuyas características básicas se recogen en el cuadro 13.6. En otros casos, los hote-
les combinan la atención general con segmentación en los servicios para determinados grupos. Se
trata de programas de animación y atención a targets concretos como el que desarrolla Sol Meliá
en sus hoteles vacacionales a través de sus cinco Clubs Infantiles segmentados por diversos tra-
mos de edad. Todavía más segmentada es la estrategia de algunos hoteles dirigidos exclusivamen-
te a un segmento incorporando servicios exclusivos para dichos segmentos. Así, por ejemplo, el
Hotel Axel de Barcelona se dirige a gays, obteniendo en el 2005 el premio al mejor hotel gay del
mundo por la revista out Traveler.
Por lo que hace referencia a investigaciones de mercado y análisis del turista así como planes
de marketing es cada vez más frecuente entre los agentes de todo tipo desde hoteles, líneas aéreas,
agencias de viaje, parques temáticos, museos o palacios de congresos como el Plan de Marketing
del Centro Kursaal (véase Sainz de Vicuña, 2004). Pero, tal vez, la iniciativa estratégica que más
interés está despertando en los últimos años es la orientación a la fidelizacion o marketing rela-
cional. Generalmente dichas acciones se dirigen al turista por parte de hoteles, líneas aéreas, inclu-
so museos y otros, pero también a algunos intermediarios, como por ejemplo el programa de fide-
lización a agentes de viajes de Sol Meliá a través de su Club Amigos, con tarjetas que acumulan
puntos canjeables y ofrecen beneficios al titular o acompañante. Sin embargo la iniciativa más
actual en la gestión estratégica de las relaciones con los clientes es el enfoque Customer
Relationship Managemet –CRM- que consiste en un sistema integrado que registra las diferentes
relaciones y contactos con el cliente por diferentes vías –telefónica, correo electrónico, fax, visi-
tas, compras, y similares1 como base de datos para el análisis y la acción, tanto individualizada del
cliente para su seguimiento personalizado, como para identificar patrones de conducta segmenta-
dos por características de los mismos. Las líneas aéreas son habituales de este tipo de herramien-
tas, así como de cadenas hoteleras.
Cuadro 13.6 Diversificación de marcas en el grupo Sol Meliá
Urbano Vacacional Estrellas Públicos Observaciones
Meliá $$$$ Diversos y Gran Meliá y Meliá

Hoteles $$$$$ de alta gama Boutique
Trypp $$$ Negocios

Hoteles $$$$
Sol $$$ Vacacional Hoteles Picapiedra:

Hoteles $$$$ dirigido a familias con
niños, tematizados en
base a Los Picapiedra
Paradisus $$$$$ En destinos Resort todo incluido

Resorts exóticos
Hard Rock $$$$ En destinos Desarrollado en USA, y

Hotel de gran afluencia prevé Madrid en 2006
En el marketing operativo las iniciativas se multiplican en la medida en que la competencia

aumenta y el turista es cada vez más diferente y segmentado. A nivel de gama de producto los
agentes están ofreciendo, de forma creciente, productos no típicos u originales, fundamentalmen-
te a través de Internet. Así, por ejemplo, las líneas aéreas ofrecen reservas de hotel, seguros, alqui-
ler de coches, transporte por autobús, paquetes turísticos y otros servicios; los hoteles ofrecen
reservas de vuelos y otros servicios.
En cuanto al precio, esta variable ha sido una de las que más se ha empleado en los últimos
años como elemento de captación de turísticas. Fruto de la alta competencia y de la aparición de
nuevos operadores con negocios basados en bajo precio y menos servicios, dicha variable se ha
visto profundamente alterada. Quizá el máximo exponente es el sector de líneas aéreas donde han
surgido en los últimos años2 compañías que estructuran su oferta de manera diferente a las com-
pañías tradicionales o de bandera, ofreciendo precios bajos en vuelos punto a punto, que han pro-
vocado la reacción de las líneas tradicionales ofertando igualmente precios similares en determi-
1 Según Actualidad Económica (Noviembre de 2005) para Ryanair, el 14% de los ingresos son ya atípicos.
2 En 1979 nace Air Berlin, en 1985 Ryanair y en 1995 Easyjet.
nados trayectos. La variabilidad del precio en el tiempo es otra de las tácticas de marketing
empleada por los agentes tanto alojativos como de transporte.
La distribución está siendo notablemente afectada en el ámbito turístico debido a tres innova-
ciones tecnológicas. La primera es indudablemente Internet y el comercio electrónico que han
facilitado la utilización de canales de distribución directos con el turista3, proporcionando además,
tal y como se ha señalado, servicios adicionales a los originales de las empresas. Además han apa-
recido las denominadas agencias de viajes on-line que incluyen comparadores de precios, como
Rumbo.es, edreams.es, Atrapalo.com o Viajar.com, entre otras. De otro, los call centers o centros
de llamadas que permiten hacer reservas de diverso tipo. También otra innovación como la
WebCam ha facilitado la distribución del servicio en la medida en que ayuda a tangiblizar median-
te la visualización de las características de la oferta. Por último, en las líneas aéreas la obtención
de la tarjeta de embarque se ha simplificado a través de los billetes electrónicos, la auto factura-
ción on-line desde cualquier ordenador personal y la auto facturación automatizada en maquinas
de check-in en los propios aeropuertos.
Cuadro 13.7 Ejemplos de segmentación en hoteles, tarjetas de fidelización, venta directa on-line e interme-
diación on-line
13.5 MARKETING TURÍSTICO Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE

LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Los recientes desarrollos tecnológicos han permitido cambios críticos en el ámbito turístico y espe-
cialmente en la comercialización. Particularmente, las innovaciones en las tecnologías de comunica-
ción e información, TICs, y más concretamente Internet, tiene grandes implicaciones para la estruc-
tura de los negocios, la estrategia y las operaciones. Así, por ejemplo, han surgido nuevos tipos de
negocio como las agencias on-line, algunos operadores utilizan como estrategia la comercialización a
través de Internet , como el ejemplo ya visto de líneas aéreas y, finalmente, algunas funciones como
el precio se ven afectadas en cuanto a inmediatez por las facilidades tecnológicas. Estos ejemplos son
sólo manifestaciones concretas de un profundo cambio en la comercialización turística que supone
una honda transformación que algunos han denominado “revolución tecnológica centrada en las
TICs” que ha supuesto una mayor interdependencia entre productores, distribuidores y consumidores.
3Según el estudio B2C de la Asociación Española de Comercio Electrónico, el producto mas comprado a través de Internet
son billetes de avión, barco o autobús (AECE, 2005).
Sin embargo, la innovación tecnológica no es nueva en el ámbito turístico. A comienzos de los

sesenta, American Airlines introdujo el sistema de reservas informático (Computer Reservation
System, CRS) SABRE. Estos sistemas permitían realizar reservas para vuelos en cualquier lugar del
mundo para cualquier línea aérea asociada al sistema, al tiempo que una importante fuente de ingre-
sos derivados del peaje de uso proveniente de otras compañías aéreas. Posteriormente, y hacia mitad
de los ochenta, se introdujeron los sistemas globales de reservas, (Global Distribution Systems, GDSs)
que, en esencia, permitía no sólo la reserva y venta de billetes de avión, sino también del resto de pro-
veedores turísticos como hoteles y alquiler de automóviles. Las notables ventajas del sistema para las
agencias de viaje hicieron que algunas compañías aéreas europeas desarrollasen también sus sistemas
globales de reservas, como Galileo y Amadeus. Las sucesivas alianzas entre líneas aéreas y sistemas
de CRS dieron como resultado la existencia de cuatro grandes GDSs, SABRE, Worldspan, Amadeus,
y Galileo que competían por atraerse a proveedores y a agencias de viaje. Con la llegada de Internet,
los GDSs han trasladado sus protocolos a los de Internet bajo diversos portales de Internet facilitando
así no sólo a las agencias de viaje su utilización, sino posibilitando que el usuario final sea, asimismo,
cliente directo de dichas reservas y ventas. Hoy en día su utilización por parte de clientes supone una
parte relevante del mercado en especial en la compra de billetes de transporte y, en menor medida, de
paquetes turísticos y otros servicios, tanto en España como a nivel mundial (Andreu, Bigné, y Viceriat,
2004). Las aplicaciones concretas a que ha dado lugar están avanzando día a día. No obstante, a con-
tinuación se señalan algunas de las más relevantes en el sector del transporte aéreo:
• Billetes electrónicos y no uso de papel.

• Estrategias de precios proactivas y reactivas en base al yield managment, que consisten en
revisar las transacciones, los precios de la competencia, patrones de conducta y otros facto-
res que afectan a la venta como base para la fijación del precio.
• Incentivos a la reserva on-line debido al menor coste de personal y materiales de emisión de
billetes.
• Ofertas y promociones.
• Potentes herramientas de Customer Relationship Management.
• Publicidad directa.
• Atención personalizada al cliente.
En el cuadro 13.8 puede verse un ejemplo de las potencialidades de Internet y las reservas a
través en una compañía aérea. El sistema permite atender proactiva y personalizadamente una inci-
dencia con un cliente mediante el envío de un correo electrónico en el que la compañía se discul-
pa por dicha incidencia, y aprovechar la ocasión para enviarle una recompensa. En dicho ejemplo
se han omitido algunos detalles para evitar la identificación.
En realidad, el ejemplo aludido se basa en la utilización de un sistema de Customer
Relationship Management que permite un seguimiento individualizado de la conducta de un clien-
te. Ésta es, sin duda, una de las aplicaciones tecnológicas de mayor potencialidad en los distintos
tipos de servicios turísticos, a la que ya nos hemos referido. Adicionalmente y bajo el mismo enfo-
que, debe destacarse la gestión de la cadena de aprovisionamiento (Supply Chain Management,
SCM). Ambas tecnologías están en fase de adopción por los distintos sectores y particularmente
por el turístico. El CRM se empleaba según un informe de la Unión Europea (European
Commission, 2003) por el 13% de las empresas turísticas y el SCM por el 3%, situándose el sec-
tor turístico por debajo de la media del total de sectores. Por tipo de empresa y país, son los tou-
roperadores británicos los que más usan el CRM (24%), seguidos por Alemania (10%), España e
Italia (8%) y Francia (6%).
Retomando el uso de Internet, que por otro lado es la innovación emergente más consolidada,
y atendiendo a los resultados del estudio europeo mencionado, es posible identificar las siguien-
tes conclusiones acerca del estado actual de Internet en el ámbito turístico:
Cuadro 13.8 Correo electrónico enviado por una compañía aérea a un cliente ante una incidencia
• El 74% de las empresas turísticas entrevistadas disponen de página Web y un 10% prevé implan-
tarla. Por tamaño, el porcentaje de empresas turísticas que disponen de página Web se eleva al
92% en las que tienen más de 50 empleados. Por países, se sitúa Alemania a la cabeza (81%),
seguida del Reino Unido (80%) e Italia (76%) y algo detrás España (66%) y Francia (57%).
• El 36% de las empresas turísticas vende a través de Internet y el 6% prevén hacerlo. Estos
porcentajes se sitúan por encima de la media de otros sectores económicos que se sitúa en
el 19%. Por países, destaca en primer lugar las empresas turísticas alemanas (52%), segui-
das de Italia (37%), Reino Unido (33%), España (30%) y Francia (21%).
Por el lado de la demanda, el dato que mejor ilustra la creciente importancia de Internet en
turismo es el que proporciona el estudio B2C de la AECE (2005), que sitúa a la compra de bille-
tes de avión, barcos o autobús como el primer producto más comprado, por el 45% de los inter-
nautas compradores, por encima de otras categorías como electrónica, libros, ocio o música.
Por último, y en cuanto a otras nuevas tecnologías de gran potencial están las Webcam que per-
miten una aproximación del servicio al cliente, de gran utilidad para realizar visitas virtuales o
imágenes en directo. Los desarrollos tecnológicos están llegando a la nueva generación de teléfo-
nos móviles no sólo mediante el envío de sms sino también con las tecnologías que incorpora la
nueva generación 3G.
13.6 RESUMEN
El marketing se define desde una doble perspectiva, como orientación y como función. La orien-
tación de marketing de una organización sitúa al turista en el centro de las decisiones. La función
de marketing comprende un conjunto de procesos orientados a la creación, comunicación y entre-
ga de valor a los clientes así como para la gestión de las relaciones del cliente, de modo que se
beneficien la organización y sus grupos de interés (AMA, 2004). Esta definición así como los ele-
mentos subyacentes dentro del marketing estratégico y operativo se explican con mayor detalle en
el presente capítulo.
El marketing en turismo hace referencia tanto al conjunto de actividades de marketing desarro-
lladas por los proveedores turísticos individuales como al marketing de destinos. En este capítulo
se han señalado las aplicaciones más frecuentes de la función de marketing en ambos contextos.
Asimismo, el capítulo analiza la influencia de las nuevas tecnologías de la información y comuni-
cación en el marketing turístico, destacándose las potencialidades de las aplicaciones tecnológicas
como Internet y el sistema Customer Relationship Management (CRM).
CAPÍTULO 14
EL ANÁLISIS DEL MERCADO TURÍSTICO:
ENTORNO, AGENTES PÚBLICOS,
COMPETIDORES Y TURISTAS

• Factores del entorno, competidores y los siguientes objetivos:
agentes públicos. – Identificar los elementos del entorno que
– Factores del entorno. inciden en las actividades de marketing
Dimensión político-legal. de las empresas turísticas.
Dimensión económica. – Introducirse en la identificación y análisis
Dimensión socio-cultural. de los competidores.
Dimensión tecnológica. – Conocer los principales agentes públicos
Dimensión medioambiental. y sus actuaciones en materia de
– Competidores. marketing turístico.
Identificación de los competidores. – Conocer la relevancia del estudio del
Evaluación de la competencia. comportamiento del consumidor en
– Agentes públicos. marketing e identificar los factores que
Nivel internacional. influyen sobre su comportamiento.
Nivel comunitario. – Conocer los componentes del Sistema de
Nivel nacional. Información de Marketing en el ámbito
Nivel autonómico, supramunicipal y local. de las empresas y organizaciones
• Proceso de decisión del consumidor. turísticas.
– Definición y factores que influyen en la
decisión del consumidor.
Factores externos.
Factores internos.
– Proceso de decisión del consumidor.
• Sistema de Información de Marketing.
– La función del Sistema de Información de
Marketing.
– Estructura de un Sistema de Información
de Marketing.
Subsistema de información interna.
Subsistema de información externa.
Subsistema de estudios de mercado.
• Resumen.
El análisis del mercado turístico 233
14.1 INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente capítulo se centra en el análisis del mercado y entorno de la organización
turística, sea ésta un destino, empresa o atracción. Reconociendo la necesidad de una orientación
estratégica del marketing que genere valor al cliente o, en ciertos casos, turistas, las organizacio-
nes deben comprender a los clientes de manera sistemática y continua. Ello supone una nueva
forma de concebir los productos, puesto que éstos serán el resultado de los estudios previos de
mercado que tratan de detectar las necesidades del mercado, requiriéndose la investigación comer-
cial y un sistema de control de marketing. Por ejemplo, ante la importancia de China como mer-
cado emisor, las organizaciones turísticas se preocupan por analizar el comportamiento de los chi-
nos como turistas.
Con el fin de crear valor en el mercado se requiere previamente analizar las características del
mercado específico y su entorno. La globalización del mercado turístico se pone de manifiesto por
el gran volumen de flujos turísticos internacionales, las múltiples empresas que participan en
diversos países (líneas aéreas, cadenas hoteleras, touroperadores, entre otras), competidores e ins-
tituciones públicas de ámbito internacional. Si bien en la primera parte del libro se aborda la natu-
raleza de los mercados turísticos y, en particular, el mercado turístico internacional, en el epígra-
fe 14.2 se analizan las implicaciones que ello representa bajo la óptica del marketing de destinos
o empresas turísticas, haciendo especial referencia a los factores del entorno, competidores y agen-
tes públicos.
Tomando como centro al cliente y, para reflejar el entorno competitivo del sector turístico, la
figura 14.1 representa dos destinos alternativos (simplificando, país A y país B) que se ofrecen al
turista que procede del país C para sus próximas vacaciones. En cada país, existen unas infraes-
tructuras y servicios turísticos similares, cuya homogeneidad aún plantea mayor nivel de compe-
tencia entre ambos. Las motivaciones del turista y la información generada por el destino, contri-
buyen a decidir, en algunos casos, el lugar de vacaciones; sin embargo, en el proceso de decisión
del consumidor influyen otra serie de variables como se analizará más adelante en el epígrafe 14.3.
Figura 14.1 Interrelación entre agentes públicos, empresas, competidores y turistas
Fuente: Elaboración propia

Tras la compra, el turista interacciona con los productos turísticos (por ejemplo, visita un parque
temático, museo) generándole unas experiencias satisfactorias o insatisfactorias en función del
valor percibido por el cliente. La generación de valor proviene de múltiples interacciones como,
por ejemplo, de la amabilidad del personal de la línea aérea, del taxista que acompaña al turista
del aeropuerto a su hotel, del personal de la oficina de información turística del destino, de la ges-
tión de las entradas de los atractivos turísticos, del trato del recepcionista del hotel o, incluso, de
los empleados del comercio y residentes que atienden a los turistas.
Bajo el entorno competitivo, las organizaciones turísticas requieren sistemas de información
continuos no sólo para conocer a los potenciales turistas, sino retroalimentarse de las acciones
de marketing realizadas (por ejemplo, analizar la valoración de los servicios ofrecidos) con el
fin de lograr una mayor eficacia en las acciones de marketing. En este sentido, el epígrafe 14.4
analiza el sistema de información de marketing para la toma de decisiones por las organizacio-
nes turísticas.
14.2 FACTORES DEL ENTORNO, COMPETIDORES

Y AGENTES PÚBLICOS
14.2.1 Factores del entorno
Los factores del entorno pueden agruparse en cinco dimensiones - factores políticos-legales, eco-
nómicos, socioculturales, tecnológicos y medioambientales. Su comprensión y análisis desde la
óptica de marketing resulta trascendente para las organizaciones turísticas por su repercusión en la
demanda. A continuación, se aborda cada una de las dimensiones, destacando las principales varia-
bles que en la actualidad, influyen en la comercialización de productos y servicios turísticos.
14.2.1.1 Dimensión político-legal

La coyuntura política y los aspectos legales pueden afectar a la comercialización de los productos
y servicios turísticos. La estabilidad política de un país, por ejemplo, determina en gran medida
los presupuestos destinados a inversión en infraestructuras y otros recursos que favorezcan la capa-
cidad del destino para ofrecer un producto turístico de calidad. La voluntad política de promover
el turismo supone un factor clave en el desarrollo del turismo. En España, la relevancia del turis-
mo es considerada por la Administración Turística Española con continuos planes que impulsan la
competitividad y calidad del turismo1. Asimismo, el sector público puede ofrecer diferentes alter-
nativas para apoyar el turismo, modernización de productos y destinos turísticos, tanto dirigido a
empresas individuales (líneas de crédito para realizar inversiones, exenciones fiscales, formación,
entre otros) o instrumentos dirigidos al sector en general (impuestos, legislación laboral, etc.).
Desde el punto de vista legal, cualquier elemento que condicione la actividad turística deberá
ser tenido en cuenta. Por ejemplo, bajo el Real Decreto 721/2005, de 20 de junio, se regula la ini-
ciativa de modernización de destinos turísticos maduros. En este ámbito, podrán ser objeto de
financiación la creación de producto turístico y promoción de destinos turísticos y, en particular
actividades como: identificación de productos turísticos susceptibles de ser comercializados, pro-
moción y comercialización de productos turísticos del destino, campañas de marketing del desti-
no turístico, estudio y establecimiento de vías de comercialización del destino, y estudios de
demanda y satisfacción.
1 En el Real Decreto 719/2005, de 20 de junio, por el que se crea el Consejo Español de Turismo, órgano colegiado, ase-
sor y consultivo, adscrito a efectos administrativos al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de la Secretaría
General de Turismo, con el objeto de favorecer la participación de las distintas Administraciones públicas con competen-
cias en la materia y de los empresarios, trabajadores y profesionales que inciden en la actividad turística en el seguimien-
to de las políticas turísticas en España, así como en las actividades propias de la Administración turística del Estado.
El análisis del mercado turístico 235
La liberalización del sector del transporte aéreo ha reducido considerablemente las barreras de
entrada compensando, en cierta medida, el efecto de las economías de escala y dando lugar a una
mayor volatilidad de los precios y a un aumento en la importancia de las pequeñas compañías que
ha elevado el nivel de competencia, al menos a corto plazo. Ello es lo que ha permitido, por ejem-
plo, a firmas de pequeño tamaño, como son las líneas aéreas de bajo coste, competir en los trayec-
tos europeos a pesar de la posición preeminente detentada por las antiguas compañías de bandera
(Soler, 2004).
14.2.1.2 Dimensión económica

El análisis de los factores económicos es fundamental por su gran influencia en las organizacio-
nes del sector turístico. Entre los factores que influyen en la demanda se incluye el gasto de los
turistas que, a su vez, viene determinado por el nivel de renta disponible, organización del viaje,
entre otros. En un estudio sobre el comportamiento turístico de los residentes en la Unión Europea
se destaca que Luxemburgo y Estonia son los países con mayor y menor renta per cápita de la
Unión Europea, respectivamente. Su relación con la tasa viajera de la población es directa.
Luxemburgo es el país con mayor tasa de población que realiza viajes turísticos de cuatro noches
o más (93,9%); en cambio, en Estonia esta cifra es del 19,1% (Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio, 2004). En la Encuesta de Gasto Turístico (EGATUR) se apunta un crecimiento del gasto
directo de los turistas internacionales en los destinos españoles, propiciado por las llegadas de
turistas independientes que contratan directamente sus viajes, con un uso creciente de Internet y
sin la necesidad de recurrir a intermediarios (IET, 2004).
En cuanto a los factores que inciden en la oferta se incluyen el coste de los productos de ocio
y turismo, determinados por la inflación, impuestos, tipo de cambio del euro frente al dólar y con-
diciones del mercado turístico. A título ilustrativo, en el informe sobre la evolución del turismo en
España (Exceltur, 2005) se pone de manifiesto la influencia de los factores económicos sobre la
rentabilidad empresarial de las compañías de transporte, alojamiento, distribución, empresas rela-
cionadas con el ocio y de alquiler de coche. Pese al fuerte aumento de la demanda en las empre-
sas aéreas, existe una tendencia generalizada en toda Europa de caída en el ingreso por pasajero
transportado, afectada, a su vez, por el efecto de la guerra de precios y el continuo incremento de
la oferta impulsado por las compañías aéreas de bajo coste.
14.2.1.3 Dimensión socio-cultural

El turismo es un fenómeno social y, aunque viene influido por la sociedad como sucede en otros
sectores, implica el movimiento de individuos entre diferentes sociedades. Ello puede crear cam-
bios sociales de carácter temporal y permanente (Peattie y Moutinho, 2000). Entre las variables
sociales que inciden en el marketing de los productos y servicios turísticos cabe destacar los cam-
bios demográficos y la democratización del turismo.
Los cambios demográficos deben ser tenidos en cuenta en la planificación y toma de decisio-
nes para diseñar, desarrollar, distribuir y utilizar los productos y servicios turísticos. Para ello, se
requiere el apoyo de la investigación de mercados que permita comprender las necesidades de los
diferentes segmentos del mercado turístico. Entre los cambios cabe destacar, por un lado, el
aumento en el número de mujeres en el mercado laboral, incidiendo en el crecimiento del segmen-
to de mujeres de negocio. Asimismo, el envejecimiento de la población en los países desarrolla-
dos, que conlleva un mayor tiempo y disponibilidad para viajar, configurándose un creciente mer-
cado para turistas adultos. Su análisis y comprensión implica modificaciones en el diseño de las
infraestructuras turísticas, paquetes turísticos, organización de eventos y creación de nuevos ser-
vicios turísticos.
Aunque la oportunidad para viajar y realizar turismo no está al alcance de todas las personas,
se evidencia un proceso de democratización, incorporándose nuevos segmentos de consumidores:
jóvenes que viajan entre las etapas de su formación (por ejemplo, estudiantes Erasmus); segmen-
tos de turistas que, por sus trabajos, no pueden realizar viajes largos y suelen realizar viajes cor-
tos de 2, 3 o 4 días; y personas con discapacidad, que requieren modificaciones en los productos
y servicios turísticos.
Junto a los anteriores factores, existen otros elementos socio-culturales que inciden en el mar-
keting de productos y servicios turísticos, como la cultura, valores, condiciones laborales, idiomas,
religión y educación (Bigné, Font y Andreu, 2000):
• Conocer la cultura de un destino turístico puede ser el motivo de viaje de un turista, centran-
do su interés en la cultura y gastronomía de una región en lugar de atractivos tradicionales
como el clima o paisaje.
• Dentro del sistema de

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No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la

DERECHOS RESERVADOS © 2006, respecto a la primera edición en español, por

Editor: José Ignacio Fdez. Soria

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

Capítulo 1 Los mercados turísticos................................................................................. 2

Capítulo 3 La empresa y el empresario en el sector turístico......................................... 34

Capítulo 13 El marketing en turismo: naturaleza y alcance ............................................. 216

Capítulo 15 La estrategia: segmentación, selección del público objetivo y

Capítulo 19 Valoración de los proyectos de inversión en la empresa turística................. 320

VENTAJA COMPETITIVA DE LA OBRA

Eduardo Parra López

Francisco Calero García

SOBRE LOS AUTORES (notas biográficas)

CRUZ ROS, SONIA. Profesora Titular de Escuela Universitaria en el Departamento de Dirección

ESQUEMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS

• Introducción. • Tras el estudio de este tema se alcanzarán

1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS TURÍSTICOS

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

1.2.2 Fortaleza y diversidad de la demanda

Gráfico 1.2 Prioridades de consumo en Alemania

Fuente: FUR. Reiseanalyse 2005

La demanda turística no debe considerarse de forma agregada, puesto que en realidad se

Gráfico 1.3 La paradoja del ocio

Fuente: Cooper et al. (1998)

1.2.3 Recursos turísticos y sostenibilidad

Gráfico 1.4 Ingresos y costes totales de la utilización de un recurso turístico

1.2.4 Intermediación turística e información

negociación en el mercado turístico. Además, la creciente integración empresarial en el sector a

1.2.5 El objetivo de la satisfacción del turista

1.2.6 Precios y mercados inmobiliarios

Fuente: Glasson, Godfrey y Goodey (1995)

Gráfico 1.6 Efectos del turismo receptor en ausencia de externalidades

Fuente: Clarke y Ng (1993)

1.2.7 Costes fijos, costes variables y límites de capacidad

Gráfico 1.7 Ejemplo de los efectos de los costes fijos

Gráfico 1.8 Entrada de turistas en España en 2004. Millones

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos

La producción de muchas actividades económicas, especialmente aquellas que obtienen mer-

Cuadro 1.1 Características de algunos bienes y servicios

Demanda no estacional Demanda estacional

Producción almacenable Automóvil Juguetes

Producción no almacenable Servicios financieros Servicios turísticos

1.2.9 El ciclo de vida del destino turístico

Gráfico 1.9 Ciclo de vida de un destino turístico

Fuente: Butler (1980)

1.2.10 Impactos múltiples sobre el destino

Cuadro 1.2 Algunos posibles impactos del turismo

Fuente: Hernández Martín (2004)

1.3 TENDENCIAS ACTUALES EN LA DEMANDA TURÍSTICA

1.4 TENDENCIAS ACTUALES EN LA OFERTA TURÍSTICA

e implican diferentes grados de vinculación: alianzas estratégicas, consorcios, franquicias,

ESQUEMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS

• Introducción. • Tras el estudio de este tema se alcanzarán

2.2 MARCO CONCEPTUAL DE LA CUENTA SATÉLITE

Figura 2.1 Tipos de visitantes en las estadísticas de turismo

Fuente: Organización Mundial del Turismo

1 Este documento ha sufrido una revisión (Naciones Unidas y OMT, 2000).

Figura 2.2 Modalidades de turismo

Cuadro 2.1 Productos característicos del turismo