RESUMEN CAPITULO 8

CONCEPTOS Y ENFOQUES INTEGRADOS PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

El presupuesto representa un compromiso real de los administradores para implementar

proyectos y acciones capaces de lograr las metas del Plan Estratégico.

Es considerado el canal de comunicación formal dentro de la organización, porque desde el inicio

de su elaboración los administradores se ven obligados a comunicarse, fomentando así la
coordinación e interrelación necesaria entre todos los procesos y actividades requeridos en la
empresa y los demás eslabones de la cadena de valor, para dar respuesta a las necesidades del
mercado.

El plan contiene las declaraciones explícitas para el logro de los objetivos de la dirección en un
período específico y se basa en el desempeño histórico de las decisiones racionales acerca de los
factores que influyen en el desarrollo de los negocios, para lograr un futuro deseado.

Sin la debida coordinación e interrelación que proporcionan los presupuestos, los jefes de los
departamentos siguen sólo las acciones para dar cumplimiento a los objetivos de su
departamento, sin comprender el impacto ni la generación de valor en la totalidad del negocio.

El direccionamiento estratégico y el presupuesto

El término estrategia está asociado con varios conceptos: arte, guerra, competencia, rival,
destreza, astucia, habilidad, respuesta.

En el campo organizacional, la estrategia en nuestro tiempo es de mucha importancia, ya que es

representativa tanto para los aciertos como en los errores.

El conocimiento y la experiencia facilitan el entendimiento y la comprensión de la realidad, para

evaluar objetivamente una situación específica, clasificar los recursos económicos, operativos y
logísticos, e identificar los elementos sensitivos y las variables claves de la estrategia, cuyo objetivo
es satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de los clientes, internos y externos, así
como de los accionistas. Enfocados en el tema de direccionamiento estratégico, se deben integrar
los conceptos incorporados a los principales modelos de gerencia existentes.

A través del direccionamiento estratégico, las directivas proponen las metas y políticas
organizacionales en diferentes horizontes de tiempo de acuerdo con la dinámica del mercado.

El direccionamiento estratégico es la brújula para determinar las actividades de cada uno de los
procesos de la cadena de valor.

El direccionamiento estratégico es considerado como la disciplina que integra las estrategias, que
incorporan diversas tácticas.

También es el conocimiento, fundamentado en la información del mercado y en la reflexión sobre

las circunstancias presentes y previsibles, que contribuye a la definición de la dirección estratégica
en el proceso conocido como planeamiento estratégico, que reúne tres estrategias
fundamentales, interrelacionadas:
 1. La estrategia corporativa.
2. La estrategia de mercadeo.
3. La estrategia operativa o de competitividad.

Las directivas evalúan y diagnostican la organización determinando las fortalezas y debilidades de

acuerdo con el mercado, estableciendo las oportunidades y amenazas que existen; y orientan la
preparación del presupuesto de varias formas, dependiendo del direccionamiento estratégico y de
la complejidad del negocio.

El presupuesto, elaborado desde el direccionamiento estratégico, hace más efectiva la toma de

decisiones, ayudando a los administrativos a enfrentar las incertidumbres y dinámica del mercado.

Consiste, además, en pronosticar sobre un futuro incierto, porque, cuanto más exacto sea el
presupuesto o pronóstico, mejor se presentará el proceso de planeación, fijado por la alta
dirección de la empresa.

El presupuesto maestro le brinda varios beneficios a la organización, aunque también tiene

algunas limitaciones.

Beneficios

1. Define objetivos básicos de la empresa.

2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3. Facilita el control de los procesos y las actividades.
4. Permite que la empresa sea administrada con eficiencia, eficacia y efectividad.

Limitaciones

1. Solamente es un estimado, por tanto, no establece con exactitud lo que sucederá en el

futuro.
2. No sustituye a la administración.
3. Por el contrario, es una herramienta dinámica que se debe adaptar a los cambios de la
empresa.
4. Enfatiza los datos provenientes del presupuesto.
5. En este sentido, puede limitar un poco la administración.

El presupuesto maestro es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de

obtención de resultados; es directo, medible y comparativo; permite el logro de los objetivos con
el cumplimiento de indicadores que llevan al logro de utilidad y al retorno de la inversión.

Son estimados que en forma directa determinan cada uno de los elementos que conforman el
presupuesto, como:

1. La proyección de las ventas, en la que se determinan las unidades de venta de cada uno de
los productos, tiempo de ventas, distribución, precios de venta; y la recuperación de
cartera.
2. La producción, incluyendo las necesidades de insumos, niveles de inventarios, estándares
de producción, necesidades de mano de obra y costos indirectos de fabricación.
3. Costos de venta.
 4. Gastos operacionales de venta y administrativos.

5. Otros ingresos y otros egresos.

Proyección y planeación fiscal.

El término presupuesto maestro se utiliza en algunas organizaciones cuando se habla de los planes
operativos y financieros a futuro para un período de un año, los cuales se materializan en el
presupuesto anual.

• Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias.

• Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo

En otras organizaciones, le agregan estos dos estados financieros:

• Estado de cambios en la posición financiera, estado de origen y aplicación de fondos o estado de

flujo de fondos.

• Estado de cambios en el patrimonio.

En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados proforma.

El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos así como las previsiones de
financiamiento de los mismos.

El PPBS: Sistemas de presupuestos planificados por programas

PPBS es la abreviatura en inglés de Planning Programming Budgeting System, que en español se

denomina sistemas de presupuestos planificados por programas. Es una técnica presupuestal
propuesta en la década de los sesenta, que inicialmente se aplicó en grandes empresas
estadounidenses como General Motors y Rand Corporation.

Posteriormente, la administración central y municipal de Estados Unidos la perfeccionó y puso en

práctica, siendo una de sus aplicaciones más conocidas el programa de Defensa de los Estados
Unidos de 1963, bajo la responsabilidad de Robert McNamara.

Este programa se extendió a toda la administración pública estadounidense a partir de 1965 en el

gobierno de Lyndon B.Johnson1 . En la actualidad, algunos gobiernos la siguen utilizando, ya que
les ha permitido el desarrollo de planes, programas y proyectos. Proporciona un medio para que el
análisis de sistemas se efectúe periódicamente en la determinación de políticas y en la asignación
de recursos del presupuesto asignado.

Representa un enfoque informático que permite escoger los programas que optimizan los
criterios: costo-beneficio/costoeficacia/costo-efectividad/costo e impacto.

Permite mostrar en tiempo real el avance de los programas mediante el monitoreo, seguimiento y
acompañamiento, con el fin de reorientarlos y darles un norte, de acuerdo con los propósitos
establecidos; las correcciones necesarias se introducen ya sea por la variación de prioridades o del
entorno o de la realidad trabajada.

Una característica sobresaliente del PPBS, radica en que su método de análisis de la ejecución de
programas y proyectos se encuentra por encima de la limitación del tiempo o período
presupuestado, con lo cual supera al presupuesto tradicional, cuya tarea principal era la de
controlar la actividad presupuestaria en un tiempo determinado, sin mirar el nivel de eficacia del
gasto y, más aún, el efecto sinérgico que se genera trabajando programas estratégicamente
planeados.

Presupuesto base cero (PBC)/Zero Base Budgeting (ZBB)

Los presupuestos base cero (PBC), o Zero Base Budgeting (ZBB), aparecieron por primera vez en un
artículo de Peter A. Pyhrr, publicado en el número de noviembre-diciembre de 1970 de Harvard
Business Review.

El término de presupuesto base cero fue puesto de moda por el ex presidente Jimmy Carter quien,
con Pyhrr, implementó el proceso cuando era gobernador del estado de Georgia y lo aplicó
parcialmente en el gobierno federal. Sin embargo, este proceso también se puso en práctica en la
industria y en otros tipos de organizaciones, tanto en Estados Unidos como en otros países, con
resultados satisfactorios. Hasta el momento, este instrumento ha sido clave para la toma de
decisiones por parte de las directivas en muchas organizaciones del mundo, en los cuales aún
presenta resultados favorables. Pyhrr definió el PBC o ZBB como un proceso presupuestario que
requiere que cada uno de los directivos justifique todas las solicitudes de fondos. Cada uno de
ellos debe demostrar que los gastos y costos que propone son realmente necesarios. Para esto, se
identifican todas las actividades que se realizan en la organización y se evalúan por medio de un
análisis sistemático, ordenándolas de acuerdo con su importancia. Es un proceso lógico que
combina los distintos elementos de una dirección y gerencia acertadas. También se reconoce que
el presupuesto es un proceso clave de toma de decisiones y una fuerza conductora. Por tal motivo,
se reconoce que el PBC o ZBB es:

1. Un proceso gerencial.
2. Un proceso de planeación que permite evaluar si todas las actividades llevan a cumplir las
metas y objetivos propuestos en la organización.

• La previa identificación, análisis y aprobación de actividades y tareas que se realizan en una

organización.

• No incurrir en costos ni gastos administrativos innecesarios, y cuestionar aquellos que no lleven

a los resultados esperados.

• Dar un orden de prioridad e importancia de acuerdo con los factores críticos de éxito de la
organización del proyecto.

• El desarrollo de trabajo en equipo dentro de la organización.

• La descentralización del presupuesto y la participación de todos los colaboradores de la

organización, porque cada uno construye y sustenta su presupuesto y lo tiene como un
instrumento para el logro de los objetivos.
Identificar unidades de decisión.

Analizar cada unidad de decisión dentro de un paquete de decisiones. Preparar los presupuestos
operativos detallados que reflejen los paquetes de decisiones aprobadas en el presupuesto.

En esta etapa se realiza la identificación de las unidades de decisión o centros de negocios o de

gestión, que se agrupan de acuerdo con la actividad o gestión que desarrollen.

Un ejemplo puede ser:

Área administrativa y financiera: Área comercial:

Tesorería Investigación y desarrollo de mercados

Contabilidad Diseño
Jurídica Publicidad
Sistemas de información Logística y distribución
Créditos Ventas
Recursos humanos Otros
Servicios generales

2.

• Propósito y objetivo

• Descripción de las acciones: ¿Qué hacer?

Una vez se hayan organizado los paquetes de decisiones, debidamente clasificados y ordenados de
acuerdo con la prioridad que les fue asignada, la dirección revisa y aprueba los presupuestos de
acuerdo con la prelación de necesidades, asegurando que han sido previstos todos los recursos de
los grupos o paquetes de decisiones que tienen prioridad dentro de la organización para obtener
los resultados esperados.

Después que el presidente o director general tome las decisiones finales sobre la asignación de
fondos y establezca el estado de resultados de cada una de las divisiones o centros de gestión, los
presupuestos son elaborados al detalle y calendarizados.

• Evaluación de los niveles alternativos de fondos.

• Evaluación de desempeño.

• Establecimiento de prioridades.

El presupuesto y las normas internacionales

La contabilidad, como ciencia, busca el conocimiento de una realidad económica y está

determinada por el objetivo de satisfacer necesidades y expectativas de la información económica
y financiera de una organización.
El papel de estas necesidades y requerimientos concretos, que debe satisfacer todo modelo de
información, es conectar el método científico propio de la contabilidad con la realidad concreta
que se quiere medir.

Principios presupuestarios y contables internacionales

1. Principio de finalidad del presupuesto.

En cuanto a medición contable, los registros deben perseguir de una manera coherente, eficiente,
eficaz y efectiva los objetivos propuestos en la organización.

De funcionalidad: Recoger con la mayor exactitud posible el conjunto de funciones que permiten
alcanzar los objetivos fijados en la organización.

De integración: La multiplicidad de objetivos y de funciones debe encauzarse al cumplimiento de

los objetivos principales de la organización.

La comparación entre el presupuesto y la medición contable debe cumplir con los siguientes
parámetros:

a. De correspondencia de las categorías contables: Las unidades básicas de medición

cualitativa deben estar en estrecha relación con las correspondientes medidas cualitativas,
de tal forma que las dos sean fácilmente comparables, en términos de concepto y de
tiempo.
b. De homogeneidad valorativa: Las unidades básicas de medición deben ser susceptibles de
una comparación homogénea con sus categorías correspondientes.

Principio de responsabilidad.

Se deriva de las necesidades de control y puede considerarse como la exigencia de que el

presupuesto se ajuste de modo preciso a la estructura de responsabilidades de la organización,
teniendo en cuenta los niveles de la misma.

Principio de operatividad.

De agregación operativa: La medición presupuestaria debe ser desagregada siguiendo las líneas de
la estructura de responsabilidad, pero debe ser lo suficientemente desagregada para que su
cálculo y aplicación puedan realizarse mirando siempre el costo-beneficio.

De preparación detallada: Se debe tener en cuenta todos los factores que pueden condicionar la
realidad estudiada.

De consecución: Consiste en que el presupuesto debe lograrse de manera fácil con un esfuerzo
razonable.

A modo de conclusión, se puede decir que la medición presupuestaria debe cumplir, como toda
medición contable, con los requisitos y parámetros que se mencionan y se trabajan en las normas
internacionales de contabilidad, financieras y de auditoría