Teoría del desarrollo organizacional

Orígen

Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgió a partir de 1962

como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y
del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades, el DO es un resultado práctico y operacional de la teoría
del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las
ciencias del comportamiento a la administración

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que

buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la
administración.

Los orígenes del DO pueden atribuirse a varios factores:

a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas

teorías sobre la organización, que traían un enfoque
diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de
los esfuerzos de la teoría conductista para promover el
cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con
las demás, a saber:
1. La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol
hizo énfasis, cada una por separado, en la
organización formal y en la racionalización de los
métodos de trabajo. La organización científica
desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que
consideraba al hombre desde un punto de vista
atomista y simplista (hombre económico), como un
apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como
incompleta y parcializada;
2. La teoría de relaciones humanas, propuesta por
Mayo, fue una reacción de oposición al tradicionalismo
de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre
social) y en el clima psicológico del trabajo. Las
expectativas de los empleados, sus necesidades
psicológicas, la organización informal y la red
convencional de comunicaciones pasan a ser los
componentes principales de los estudios de
 administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad
jerárquica formal.
3. Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo
reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó
rechazados por la teoría clásica;
4. La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases
de un modelo ideal y racional de organización que
pudiese ser copiado y aplicado a las empresas,
cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber
describió las características más importantes de la
organización burocrática o racional, basándose en la
estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los
seguidores de Weber comprobaron una serie de
distorsiones, la organización burocrática, ideal y
teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse
necesariamente a las innovaciones de una sociedad
moderna.
5. La teoría estructuralista representó una visión mas
crítica de la organización, esta concibe la sociedad
moderna como una sociedad de organizaciones. Una
organización debe ser interpretada como la síntesis de
la organización formal y de la informal. Dentro de una
organización encontramos los objetivos
organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia,
crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos
individuales de los participantes (mayores salarios,
mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría
estructuralista apunta más hacia los problemas y
aspectos críticos de las organizaciones que a las
soluciones, propiamente dichas. No presenta una
teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta
entonces existentes y ofrece un método de análisis y
comparación de las organizaciones;
6. La teoría del comportamiento surgió a partir de la
teoría de las relaciones humanas, resultando un
enfoque predominantemente sociológico y
motivacional. La organización se visualiza como un
organismo social que tiene vida y cultura propia, en el
cual se desarrollan estilos de administración y sistemas
de organización para dirigir a las personas. De allí
 surge el comportamiento organizacional, fruto de los
intercambios y estándares de las relaciones de las
personas. La teoría del comportamiento fue más una
teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones
que una teoría definitiva de la administración. De la
teoría del comportamiento resultó el movimiento del
desarrollo organizacional orientado a lograr el cambio y
la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no
basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin
producir un cambio específico, sino que es necesario
también preestablecer un patrón de desempeño y un
programa coherente de cambios en toda la
organización.
b. La profundización de los estudios sobre la motivación
humana y su interferencia en la dinámica de las
organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad
de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz
de interpretar una nueva concepción del hombre moderno
y de la organización actual, con base en la dinámica
motivacional. Se comprobó que los objetivos de los
individuos no siempre se conjugan con los objetivos
organizacionales, lo que provoca un comportamiento
ineficiente que impide alcanzar los objetivos.
c. La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en
1947 y la realización de las primeras investigaciones de
laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada
a reeducar el comportamiento humano y mejorar las
relaciones sociales, a través de los T-Groups.
d. La publicación de un libro producto de las investigaciones
con los T-groups, el coordinador, Leland Bradford es
considerado por algunos autores el precursor del
movimiento llamado desarrollo organizacional.
e. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el
desarrollo organizacional, a saber:
1. Una transformación rápida e inesperada del
ambiente organizacional;
2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que
hizo que el volumen de las actividades tradicionales de
la organización no fuera suficiente para sostener el
crecimiento.
 3. La tecnología moderna, requiriendo personas
altamente especializadas y de competencias muy
diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
    Nuevo concepto del hombre basado en el
conocimiento de sus mutables y complejas
necesidades.
   Nuevo concepto de poder basado en la
colaboración y en la razón.
   Nuevo concepto de valores organizacionales,
basado en ideas humano-democráticas.
   La gran invención del final del siglo XX. Esta
modifico la vida de la sociedad, de las
organizaciones, del hombre y de su visión del
mundo.
f. La fusión del estudio de la estructura y el estudio del
comportamiento humano en las organizaciones, La teoría
de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del
comportamiento, posibilitando el surgimiento
del desarrollo organizacional. Existe una diferencia
entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos
estructurales son elementos estáticos de
la organización y se refieren a la distribución de sus
diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y
responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico
y se refiere a las normas que determinan una
organización, los cargos y funciones asumidos por las
personas, la manera como se resuelven los problemas y
se toman las decisiones.
g. El DO se limitó a los conflictos interpersonales de
pequeños grupos, pasó luego a la administración pública
y posteriormente a todos los tipos de organizaciones
humanas (industrias, empresas de servicio,
organizaciones militares, etc.). El DO pretende ser una
especialidad de la psicología, a pesar de que su
aplicación no se restrinja a un enfoque meramente
psicológico. Es una continuación de la teoría de las
relaciones humanas, al proponer una teoría social del
ámbito organizacional. El DO solo se afirmó cuando
 incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las
organizaciones.
h. Los diversos modelos de DO consideran básicamente
cuatro variables. Estas cuatro variables básicas son
abordadas con una especial atención en su interrelación e
interdependencia, para que un cambio permita lograr
tanto los objetivos organizacionales como los individuales:
1. El ambiente, centrado en aspectos como la
turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento,
de la tecnología y de las comunicaciones, y en el
impacto de esos cambios sobre las instituciones y los
valores sociales;
2. La organización, tomando en cuenta las
características de dinamismo y flexibilidad
organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico
y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos
valores sociales, nuevas expectativas, etc.;
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo,
comunicación, relaciones interpersonales, conflictos,
etc.;
4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes,
necesidades, etc.;
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente

ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de
la organización sujeta del cambio del medio ambiente.

El DO parte de conceptos dinámicos como:

a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo

organizacional típicamente conductista: “una organización es la
coordinación de diferentes actividades de participantes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”. Las contribuciones de cada
participante varían en función del sistema de recompensas y
contribuciones para la organización.
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse
a las diferentes actividades y a la coordinación en la
organización y se refiere a personas como contribuyentes de
las organizaciones. la contribución de cada participante a la
organización depende de sus diferencias individuales y del
sistema de recompensas y contribuciones de la organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su
existencia y supervivencia dependen de como se relacione con
ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en
función de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes
entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional)
y los sistemas orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos
logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes
de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos.
Desarrollan una nueva concientización social de los
participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su
pasado personal y de su autoconcientización, definen su rol en
relación con su organización.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones,

interacciones y relaciones sociales típicos de cada
organización. Representa la forma en que estamos
acostumbrados a realizar las cosas.

De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se

denomina ” cultura organizacional ” al modo de vida propio
que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura
de una organización no es estática, sino que experimenta
alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las
condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran
renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y
su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura
atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO Considera que para cambiar una organización, la única

manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en
los cuales las personas viven y trabajan.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
También enfatizan en el clima organizacional, el cual
constituye el medio interno de una organización y su atmósfera
psicológica particular.

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a

la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros.
El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo
o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo
se sienten los participantes con respecto a la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en

relación con aspectos de ese clima, además una característica
que parece ser positiva para un miembro de una organización
puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos

grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada,
las políticas de la compañía, las metas operacionales, los
reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), además de las actitudes y formas de
comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen
los factores sociales).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cada organización es un sistema humano complejo, con

características propias, con su propia cultura y su propio clima
organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser
continuamente observado, analizado y perfeccionado para
lograr productividad y motivación.

Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima

organizacional, necesita tener capacidad innovadora,
representada en las características siguientes:

a. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver

problemas y reaccionar de manera flexible a las
cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Para
poder adaptarse, la organización debe:
o Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
 o Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan
de adentro o de fuera de la organización;
b. Sentido de identidad, es decir, que los participantes
conozcan y comprendan el pasado y el presente de la
organización, así como comprendan y compartan los
objetivos de la misma;
c. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una
percepción realista unida a una capacidad de investigar,
diagnosticar y comprender el ambiente;
d. Integración entre los participantes, de tal manera que la
organización pueda comportarse como un orgánico. Por
tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario
cambiar la cultura de la organización.
e) CONCEPTO DE CAMBIO

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el

ambiente. El ambiente general que envuelve las
organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una
elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia.
La década de los sesenta fue la ” década de la explosión ” y
caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.

 El ambiente general altamente dinámico, que implica la

explosión del conocimiento, de la tecnología, de las
comunicaciones y de la economía
 El ambiente empresarial, frente a la internacionalización
de los mercados, a la vida más corta de los productos, a
la creciente importancia del marketing. Esto origina una
serie de exigencias completamente nuevas al
administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estándar actual de

comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio
se hace tan obvia que la persona, grupo u organización
puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el
cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la
tendencia será retorno puro y sencillo al estándar
habitual.
 2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas
actitudes, valores y conductas. El agente de cambio
conduce a personas, grupos o a toda la organización para
promover nuevos valores, actitudes y conductas por
medio de procesos de identificación e internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo
estándar de conducta por medio de mecanismos de
soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se
transforme en la nueva norma.
f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas

que actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas
positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y, de
otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y
resistencia al cambio.

El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio

que se denomina casi-estacionario. Este se altera cuando
surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas.
El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas
impulsoras y las restrictivas.

La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades

y oportunidades que le presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo
previamente establecido.
g) CONCEPTO DE DESARROLLO

La tendencia natural de toda organización es crecer y

desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que
conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena
realización de sus potencialidades.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la

organización compita y luche por su supervivencia en
condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la forma
organizacional más adecuada y característica para su
naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo
moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras
organizaciones.

Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el

ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de
alteraciones estructurales y de comportamiento en una
organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones
(estructurales y de comportamiento son interdependientes y se
compenetran íntimamente.

El desarrollo de una organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus

posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que
opera;
3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa
h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales

en diferentes ambientes y épocas, Aún más, las
organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases
bastante diferenciadas.

1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada

a cabo por sus fundadores. Como todavía es pequeña,
sus procesos son fácilmente supervisibles y controlables.
Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de
improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar
innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansión, es la fase en que la organización
crece, intensifica sus operaciones y aumenta el número
de sus participantes. La preocupación básica es el
aprovechamiento de la producción de la organización;
3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las
actividades se ve obligada a establecer normas de
coordinación entre los diversos departamentos o sectores,
y a definir rutinas y procesos de trabajo;
4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de
mando bien definida, una detallada visión del trabajo
 basada en la especialización y unas relaciones
impersonales entre los participantes. Esa organización
piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad
para los cambios y para la innovación;
5. Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la
flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de
innovación perdida.
i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Los especialistas en DO Destacan que las estructuras no

tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni
para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales
críticas que hacen a las estructuras convencionales de la
organización son:

1. El poder de la administración frustra al empleaDO El

poder es inherente e indispensable a toda la organización.
Es a través del poder como la organización retiene al
empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los
intereses de la organización de los intereses de los
empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no
se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de
sus funciones, mediante actitudes negativas.
2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones
impiden el compromiso emocional del empleaDO Cuando
la organización está dividida en departamentos, éstos en
divisiones, éstas en secciones, y así sucesivamente, se
presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano
se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El
compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora,
no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de
modo mecánico, automático y sin motivación. La
motivación es un estado del espíritu relacionado
directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra
presente en una organización, no habrá compromiso
personal de los individuos;
3. La autoridad única o unidad de mando restringe la
comunicación del empleado y afecta negativamente el
compromiso de éste con la organización. La autoridad
lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de
 arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo
supervisor, que es la terminal de su único contacto con la
organización.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se
hacen fijas e invariables. El movimiento del personal
dentro de las organizaciones depende de las
posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones,
fallecimientos y algunos nuevos cargos creados
eventualmente, muchas veces, la organización tiene que
perder personal para crear posibilidades de ascenso para
sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la
misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual
conduce a la reducción de la participación espontánea y a
la monotonía.
QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio

planeaDO Tiene sus raíces en la idea de una organización y
un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones
culturales y estructurales, aplicado a una organización que
visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que
la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e
implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin
ella.

El DO es una respuesta de la organización a los cambios.

Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los
comportamientos y la estructura de la organización, de tal
modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que
surgen constantemente en progresión creciente. El D.O.
también abarca el sistema total de una organización y la
modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia
de la organización, Toda organización interactúa con el medio
ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.

El DO Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los

ambientes interno y externo de la organización, analiza y
decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el
cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente
adaptable a los cambios y conciliando las necesidades
humanas fundamentales con los objetivos y metas de la
organización. El D.O. se basa en las ciencias del
comportamiento, se parte del principio de que el cambio
planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear
acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición
incluye los siguientes significados:

 Proceso de solución de problemas. Se refieren a los

métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta
con las amenazas y oportunidades en su ambiente.
 Proceso de renovación son las formas por las cuales los
gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas
a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del
DO es mejorar los procesos organizacionales de autor
renovación, mediante la transformación de los gerentes
para que puedan adaptar y cambiar su estilo.
 Administración participativa. Otro objetivo del DO es
compartir la administración con los empleados. La
administración participativa significa que los gerentes
dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los
empleados un papel importante en la toma de decisiones.
 Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a
los equipos de actuar, de participar en las decisiones,
plena autonomía.
 Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el
diagnostico y la acción del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

 Diagnostico preliminar del problema

 Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.
 Retroalimentación de datos a los participantes.
 Exploración de datos por los participantes.
 Ejecución de la acción apropiada

a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL DO

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:

1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo
moderno se caracteriza por cambios rápidos y en
progresión explosiva. Hay cambios científicos,
tecnológicos, económicos, etc., que actúan e influyen en
el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general
(empresas industriales, empresas de servicios,
administración pública, hospitales, universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo,
la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y
vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como
condición básica de supervivencia en un ambiente en
continuo cambio.
3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO
parte de una filosofía sobre que el ser humano esta
dotado de aptitudes para la productividad que pueden
permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es
hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos
con los objetivos de la organización, en un plan en el que
el significado del trabajo sea realmente estimulante y
gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.
4. Cambio organizacional planeaDO El liderazgo personal
por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser
sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad
del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la
posición. La presencia de conflictos y riesgos es un
desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado
es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se
resuelve en unos pocos instantes.
5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio
planeado es una conquista colectiva y no el resultado del
trabajo de pocas personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de
la organización dependen de la comprensión y de la
aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza
humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO Existen
varios modelos y estrategias para situaciones en función
del diagnostico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo
educacional complejo, destinado a cambiar actitudes,
 valores, etc. y la estructura de la organización, de tal
forma que esa pueda adaptarse a las demandas
ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías,
nuevos mercados, problemas y desafíos. Las
organizaciones son sistemas abiertos, ” Las
organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con
capacidad de respuesta a los cambios ambientales.
Podemos llamarlos sistemas porque tienen límites y la
capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son
abiertos porque intercambian materia, energía e
información con el ambiente y las transforman dentro de
sus límites”.
b) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO

involucra a la organización como un todo para que el
cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las
interacciones entre las partes de la organización que se
influenciaron recíprocamente, para las relaciones de
trabajo entre las personas, así como para la estructura y
los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que
son las personas que desempeñan un papel de estimular,
orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.
4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de
problemas y no solamente los discute teóricamente. Para
eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría
organizacional por medio de la investigación y del
diagnostico de los problemas y de la acción necesarios
para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por
la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de
problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO
descansa sobre procesos grupales como discusiones en
grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos para cooperación.
 7. Retroalimentación. El DO proporciona información de
retorno y retroalimentación a las personas para que ellos
tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.
La retroalimentación provee información de retorno sobre
su conducta y motiva las personas a comprender las
situaciones en que están involucradas y tomar acción
auto correctiva.
8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento
rígido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y
orientado para las contingencias. Es flexible pragmático,
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades
especificas y particulares que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de
equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del
principio de que no existe un modelo ideal aplicable a
cualquier circunstancia. Las organizaciones deben
adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e
interacciones constituyen los aspectos fundamentales del
DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al
cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.
c) OBJETIVOS DEL DO

Los objetivos comunes del DO son:

1. Creación de un sentido de identificación de las personas

en relación con la organización.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la
integración y de la interacción de las personas.
3. perfeccionamiento de la percepción común sobre el
ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación
de toda la organización.
d) APLICACIONES DEL DO

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren

aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que
alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta
la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales
o necesidades sentidas de cambio:

a. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura

organizacional.
b. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir,
los aspectos formales de la organización.
c. Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal
EL PROCESO DEL DO

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las

ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye
un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos,
diagnóstico

1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de

datos es una de las actividades más difíciles técnicas y
métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las
maneras de identificar los problemas y asuntos más
importantes.
2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al
proceso de solución de problemas. Presta considerable
atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques
para la solución de problemas organizacionales y a la
preparación del sistema para el cambio.
3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a
través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos
de laboratorio. La intervención es una fase del proceso
del D.O. que puede ser definida como una acción
planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase
de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de
diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema.
La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa
capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.
TÉCNICAS DEL DO

1. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS.

La técnica principal de DO para las personas es la capacitación
de la sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo
destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados
T-groups (grupos de capacitación) que tienen alrededor de diez
participantes un Psicólogo los orienta en un laboratorio con la
finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades
para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones,
los participantes diagnostican y experimentan su conducta en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo
tiempo.

El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del

impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas,
además del perfeccionamiento de la comunicación
interpersonal por la eliminación de sus barreras. Con eso el
individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las
intenciones de los demás, más responsable ante los demás y
estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El
resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en relación
con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y
psicológicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es
innegable en la mejoría de la competencia individual e
interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del
conflicto intergrupal.
El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O)  proviene de la teoría del
comportamiento hacia el enfoque sistemático y tiene su origen en 1962 a partir de
ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente y  aplica las ciencias del
comportamiento a la administración. El desarrollo organizacional tiene su
fundamento en el enfoque organicista que se sostiene que los integrantes de la
organización desarrollan una nueva conciencia social que, conjuntamente con sus
experiencias definen su rol en la organización. El Desarrollo Organizacional es un
proceso sistemático y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del
comportamiento para incrementar  la efectividad individual y la de la organización. Se
hace foco en que la organización funcione mejor a través de un cambio total del
sistema. El Desarrollo Organizacional puede centrarse en distintas necesidades  o
demandas que tenga la empresa, es decir que la atención  puede centrarse
en mejorar las relaciones humanas, en factores económicos, en las relaciones
entre grupos, en el liderazgo, etc.  En suma, se centra más en las personas que en
los objetivos y estructuras de la organización: prioriza el lado humano.  Por eso,  su
área de acción es aquella que tiene relación con RR.HH.

Para ser más especifico podemos decir que el D. O. tratara temas como  problemas
de eficiencia organizacional, de identificación, de comunicación, conflictos entre
grupos, y cuestiones de dirección y jefatura. Cambio organizacional Para que
el Desarrollo Organizacional sea efectivo debe poder generarse un cambio
organizacional, es decir, hay que tener en cuanta que la única manera de cambiar  a la
organización es a través de su “cultura”. Para  poder empezar a generar esto hay que
tener e cuenta varios que, por lo menos al principio es aconsejable que el agente de
cambio sea externo, ya que así hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad.

En general las metas a las que se apunta mediante el desarrollo organizacional son:

•    Mejoramiento de la competencia interpersonal.

•    Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos
lleguen a ser considerados legítimos.
•    Comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de
éstos
•    Reducir las tensiones.
•    Una “administración por equipos” más eficaz.
•    Mejores métodos de solución de conflictos.
•    Sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos.
•    Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.
•    Valores más humanos y democráticos.
•    Distribución del poder en la empresa: descentralizar y delegar.
•    Combatir los conflictos internos y el recelo.
•    Desarmar los subgrupos.
•    Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.
•    Desarrollar la educación continua.
•    Desarrollar la capacidad de autoanálisis.

En resumen,  el Desarrollo Organizacional lo que intenta es que se tengan mas

opciones  para poder así tomar mejores decisiones. Debe  armonizar al menos tres
elementos: 1) los requerimientos de la organización para subsistir en condiciones
satisfactorias 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve
(adecuación a leyes y reglamentos, opinión pública, etc.) 3) Requerimientos
individuales y sociales que permiten el desarrollo de la organización.

Etapas A pesar de que existen distintas formas de generar un D.O, generalmente se

empieza por un diagnostico provisoria para luego hacer uno mas especifico de los
problemas que sufre la institución. Este es el paso previo para desarrollar los
programas a utilizar y en esta parte del proceso debe participar todo el personal.

Las etapas del Desarrollo Organizacional :

1.    Decidir que se buscará el cambio a través del D.O

2.    Diagnóstico de un consultor externo  en conjunto con la gerencia de la empresa
3.    Determinar que modela se va a utilizar.
4.    Recolección de datos
5.    Evaluación de cultura de la empresa
6.    Reconocimiento de problemas
7.    Planeamiento de acciones y soluciones
8.    Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integración.
9.    Motivar al personal a la comunicación y la confianza.
10.    Desarrollo inter grupal
11.    Educación y seguimiento
12.    Evaluación de resultados

Técnicas más usadas

Se han desarrollados ciertas técnicas basadas en las ciencias de la conducta para

diagnosticar los problemas y provocar los cambios necesarios.
Entre las más utilizadas están:
1.    La retroinformación con base en una encuesta: se inicia con un cuestionario que
se entrega a los empleados, en el que se les pregunta acerca de los valores, la
innovación,  la participación y el clima  dentro de la organización. Se suele preguntar
sobre sus percepciones y actitudes sobre las prácticas para tomar decisiones, la
coordinación de unidades, la satisfacción, la eficacia de la comunicación, la
coordinación de unidades, el jefe, el trabajo y los compañeros. Luego los datos se
tabulan y permiten identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar
creándoles problemas a las personas. Por último, con la retroalimentación de la
encuesta, los miembros deberán  ser capaces de  identificar las posibles
implicaciones: ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones
interpersonales o las asignaciones laborales? ¿Está escuchando la gente? ¿Se están
generando ideas nuevas?
2.    La formación de grupos: Ésta técnica se puede aplicar a grupos que trabajen
juntos  que sean interdependientes..El interés se centrará en su aplicación a familias
de la organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de proyecto
y grupos de actividades. Se suele incluir actividades  para establecer metas, para
desarrollar las relaciones interpersonales, Se lleva a cabo un análisis de los roles y las
responsabilidades de cada uno.
3.    Los círculos de calidad: Permite que los trabajadores puedan compartir con la
administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad. Una vez que se realizado el diagnóstico, se
sugiere la  implementación de herramientas  específicas relacionadas a la gestión de
las personas. Algunas de ellas son: Evaluación de Desempeño: Esta herramienta se
centra en el desempeño futuro; a través de ella  se evalúan los niveles de desempeño
de los empleados a fin de mejorar la performance de la organización. 

Resumen
El desarrollo organizacional trata el análisis completo de la
empresa, de sus departamentos, sus productos y servicios, sus
procesos de fabricación y de formulación de los servicios, su
infraestructura y sus recursos, tanto personales y financieros para
hacer frente a las necesitades de los negocios de la empresa,
tanto en el presente como en el futuro. Este análisis muchas veces
utiliza herramientas de análisis corporativo, como son las del
Profesor Michael Porter o de la empresa consultora Boston
Consulting Group (BCG) con su matriz.

Con el objetivo de asegurar la efectividad y viabilidad del negocio,

la evaluación de todos los aspectos de la organización es esencial
en un entorno empresarial cambiante donde todos estos aspectos
cambiarán con el tiempo y la parte fundamental del desarrollo
organizacional es conducir los cambios en la cultura,
estructura, formas de trabajar y de relacionarse para asegurar
que la empresa mejor responda a su cada vez nuevo entorno.

Orígenes
Un psicólogo estadounidense, nacido en Polonia y de origen
alemán, Kurt Lewin (1898–1947) llegó a ser lider en la psicología
aplicada y de las organizaciones y conocido como el innovador
en la formalización de los procesos organizacionales para
hacer frente a estos temas.

Profesor Lewin fundó el instituto Research Center for Group

Dynamics (RCGD) en la Massachusetts Institute of Technology (MIT)
desde donde innovó sobre aspectos corporativos y sobre la
dinámica de las organizaciones. Después de su muerte la RCGD se
trasladó al Estado de Michigan. En Reino Unido, el Tavistock
Institute of Human Relations, fundado en 1946, se especializa en
temas de desarrollo organizacional y el comportamiento de
grupos. Juntos, el RCGD y el Tavistock Institute fundaron la revista
académica, Human Relations, que se estableció como el líder
académico en temas de desarrollo organizacional. Hoy la revista
académica, Journal of Applied Behavioral Sciences, es líder en el
mundo del desarrollo organizacional.

El trabajo del desarrollo organizacional

El trabajo diario de los grupos encargados del desarrollo
organizacional es el análisis de los distintos departamentos de la
empresa y asegurar que estén adecuados con las necesidades
operativas del negocio. Para eso necesitan asegurar que cada
división, departamento, grupo de trabajo, etc., esté
adecuadamente dotado de los recursos necesarios, económicos y
otros, para hacer frente a las necesidades de sus actividades
dentro de sus entornos. Como parte de este análisis, evalúan las
carencias y las formas de cubrir estas carencias, en el contexto de
los recursos disponibles de la empresa. También analizan las
formas de trabajar entre los distintos departamentos y grupos de
trabajo y diseñan formas de limar problemas.

Además, deben analizar todos los aspectos que puedan impactar

a las distintas partes del negocio y sobre sus necesidades de
recursos. Para eso, los equipos de desarrollo organizacional deben
analizar todos los cambios y desarrollos potenciales, incluso los
posibles imprevistos, que puedan impactar las actividades de la
empresa y de su forma de trabajar. Estos cambios y desarrollos
vienen de cualquier parte, tanto dentro como fuera de la
empresa, incluyendo los siguientes:

 La competencia.

 La tecnología.

 La innovación.

 Las formas de hacer lo que cada departamento hace.

 La educación y la formación.

 Los clientes y su demanda.

 La cadena de suministro.

 Las alternativas tecnológicas.

 Las alternativas de suministradores, etc.

 La logística.

 La regulación y legislación.

El desarrollo organizacional es un proceso que nunca termina, ya

que son cambiantes las empresas, los procesos, los entornos,
local, nacional e internacional, la tecnología y las formas de
trabajar. Todo cambio impacta el trabajo de la empresa y
desarrollo organizacional debe medir estos impactos y responder
a ellos dentro de la visión, los valores y la misión de la empresa.

El desarrollo organizacional es parte fundamental de la

gestión del cambio en una empresa, cambio que es inevitable, y
es un labor muy importante que, cuando no lo hace un
departamente especializado de la empresa, lo hace el empresario,
aunque no sepa que lo esté haciendo.
CASO PRACTICO

Una Clínica de Cambridge se encontró con dificultades por sus

relaciones de trabajo internas. El director médico, preocupado por el
efecto que estos problemas podrían tener en la atención al paciente,
contactó con un consultor de organización en una universidad local y le
pidió ayuda. Una discusión preliminar entre el director, el administrador
de la clínica, y el consultor parecía apuntar a los problemas de
liderazgo, resolución de conflictos y procesos de decisión. El consultor
sugirió que los datos se reunieran de manera que un diagnóstico de
trabajo podría ser hecho. Los funcionarios de la clínica estuvieron de
acuerdo.

El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron

todos los miembros del personal de la clínica, el director médico, y el
administrador. Luego, el consultor resumió los datos de entrevistas para
identificar áreas problemáticas específicas. Al comienzo de un taller de
una semana más tarde, el consultor expuso al personal de la clínica de
los datos que había recogido.

El personal organizó los problemas en las prioridades siguientes:

1. Conflictos entre algunos miembros del personal médico fueron

creando tensiones que interfirió con la necesidad de la cooperación
en el manejo de los pacientes.
2. El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar para no
aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus
aplazamientos conducían a la confusión y a veces a la inacción por
parte del personal médico y administrativo.
3. Favorecer la comunicación entre los trabajadores administrativos,
médicos, y de divulgación para evitar problemas. Los conflictos
abiertos sobre las políticas y procedimientos tenían una influencia
negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal.

Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el

consultor, el personal de la clínica y el director médico fueron capaces
de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear
medios eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios diseñados para
mejorar las habilidades de comunicación y una sesión de taller sobre
manejo de los conflictos dio lugar a progresos en el desarrollo de una
mayor apertura y confianza en toda la clínica. Un importante resultado
de este primer taller fue la creación de un plan de acción que
estableciese medidas específicas que se aplicaran a los problemas de la
clínica por personal de la clínica durante el período subsiguiente. El
consultor acordó seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier
forma posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se
llevaron a cabo con el director y el personal médico y administrativo.

Un segundo taller se llevó a cabo dos meses después del primero al que
asistió todo el personal de la clínica. En el segundo taller, el personal de
la clínica siguió trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los
conflictos y la comunicación interpersonal. Durante la última mitad del
día de la reunión, el equipo desarrolló un plan de acción revisado para
las actividades de mejora que se realizarán en las siguientes semanas y
meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clínica.
Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo
organizacional es que el personal de la clínica aprendido nuevas formas
de supervisión de la ejecución de la clínica como organización y de
hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses más tarde,
cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organización,
el personal confirmó que los problemas interpersonales se encontraban
ahora bajo mejor control y que algunas de las técnicas aprendidas en los
dos talleres relacionados con los programas de desarrollo
organizacional se siguen utilizando.