DocsTec 7172

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
MODELO DE INTERVENCIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA: COMBINACIÓN DE

HERRAMIENTAS DE SIX SIGMA, LEAN, MBNQA Y TPS
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER
EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
ELENA J. PEREZ MORENO
MONTERREY, N. L. MAYO DE 2009

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que el presente Proyecto de Tesis
presentado por la Ing. Elena J. Pérez Moreno sea aceptado como requisito parcial para
obtener el grado académico de:
Maestra en Ciencias
Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad
Comité de Tesis:
María del Carmen Temblador Pérez, M. C.
Asesora
Alberto Hernández Luna, Ph. D. Jorge Limón Robles, Ph.E.
Sinodal Sinodal
Aprobado:
Alex Elías Zúñiga, Ph. E.
Director del Programa de Graduados en Ingeniería
Mayo 2009
DEDICATORIA
Mi tesis la dedico con tomo mi cariño.
A Dios que me diste la oportunidad de vivir y decidir.
A mis padres que me dieron la vida, por darme una carrera para mi futuro, por
brindarme su apoyo en todo momento. Quiero dedicarles este trabajo que me
llevo años, porque quiero devolverles un poco de lo mucho que me han dado.
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3
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Dios
Que me llenaste de salud y voluntad para lograr alcanzar esta meta.
Gracias a mi madre Laura E. Moreno

Porque siempre me apoyaste, no solo emocionalmente si no con tu esfuerzo,
con tu tiempo, con tu comprensión, con tu amor. Porque siempre creíste en mi y
nunca dudaste que lo lograría. Porque siempre me motivaste a luchar y a seguir.
Porque lo poco que pueda llegar a ser o lograr te lo debo todo a ti mamá.
Gracias a mi padre J. Gabriel Pérez

Por que sin tu apoyo no lo hubiera logrado. Por guiarme sobre el camino de la
educación. Creo ahora entender porque me exigías ser la mejor, lo cual te
agradezco mucho.
Gracias a mis hermanos Gabriel, Karina, Cindy y a mi esposo Felipe

A mis hermanos por que siempre estuvieron ahí para ayudarme en lo que me
hiciera falta. A mi esposo por comprender la importancia de este esfuerzo en mi
vida.
Gracias a mi asesora Maricarmen Temblador
Por sus enseñanzas, tiempo y paciencia. Para mi es un orgullo que usted haya
aceptado ser parte de este trabajo tan importante para mi vida.
Gracias a mi empresa
Por darme la oportunidad de aprender y aplicar todo esto en mí trabajo.
Gracias a mis amigos

A todos mis amigos por preocuparse por mí, por estar al pendiente de este
trabajo.
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4
RESUMEN
La metodología Seis Sigma (SS) y Lean son en la actualidad utilizadas en

muchas empresas tanto de manufactura como de servicio, así como estas
metodologías existen también modelos como el Toyota Production System (TPS)
y el Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) que han sido
implementados por organizaciones en todo el mundo. Sin embargo la mayoría
de las compañías las utiliza de manera independiente, en este documento se
busca estos cuatro conceptos mencionados (SS, Lean, TPS y MBNQA) se
combinen para formar un modelo de intervención de mejora continua que
ayude a obtener resultados positivos a la compañía bajo estudio.
En el Capítulo 1 de este documento se plantea la definición del

problema, las hipótesis de la investigación, así como la justificación de la misma.
En el Capítulo 2 se presentan los antecedentes de SS, Lean, TPS y MBNQA.
A lo largo del Capítulo 3 se presentan el modelo propuesto.
En el Capítulo 4 se muestra el desarrollo de este modelo
Finalmente, en el Capítulo 5 se concluye acerca de la investigación

realizada.
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5
ÍNDICE
Dedicatoria 3
Agradecimientos 4
Resumen 5
Índice 6
Glosario de acrónimos
Capítulo 1: Introducción
1.1 Introducción 10
1.2 Planteamiento del problema 12

1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General 13
1.3.2. Objetivos Particulares 13
1.4 Preguntas de investigación 14
1.5 Hipótesis 15
1.6 Justificación de la investigación 16
1.7 Alcance y Limitaciones 17
Capítulo 2: Marco teórico
2.1 Seis Sigma

2.1.1. Historia de Seis Sigma 18
2.1.2. Metodología de Seis Sigma 19
2.1.3. Herramientas de Seis Sigma 27
2.1.4. Alcances de Seis Sigma 29
2.1.5. Ventajas y desventajas de Seis Sigma 30
2.2 Lean production
2.2.1. Historia de Lean production 31
2.2.2. Metodología de Lean production 32
_______________________________________________________________________________
6
2.2.3. Herramientas de Lean production 41
2.2.4. Alcances de Lean production 54
2.2.5. Ventajas y desventajas de Lean production 54
2.3 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
2.3.1. Historia de MBNQA 55
2.3.2. Metodología de MBNQA 58
2.3.3. Herramientas MBNQA 61
2.3.4. Alcances de MBNQA 66
2.3.5. Ventajas y desventajas de MBNQA 66
2.4 Toyota Production System (TPS)
2.4.1. Historia de TPS 67
2.4.2. Metodología de TPS 68
2.4.3. Herramientas de TPS 73
2.4.4. Alcances de TPS 75
2.4.5. Ventajas y desventajas de TPS 75
2.5. Síntesis del marco teórico 76
2.6. Modelo propuesto 82
Capítulo 3: Modelo de investigación
3.1 Visión de CBS 90
3.2 Modelo CBS 90
3.3. Despliegue del CBS 109
3.4. Proceso de selección de líder de mejora 113
3.5. Política de reconocimiento 116
3.6. Política de compromiso de la dirección 117
3.7. Proceso de selección de herramientas de un proyecto 120
Capítulo 4: Desarrollo del Modelo de investigación
4.1. Desarrollo del modelo CBS 127
4.2. Cambios realizados 142
4.3. Respuesta a las hipótesis
_______________________________________________________________________________
7
4.3.1. Respuesta a las hipótesis de personal
4.3.1.1. Respuesta a las hipótesis 1 (perfil del líder) 143
4.3.1.2. Respuesta a las hipótesis 2 (motivación de líderes)149
4.3.2. Respuesta a las hipótesis de herramientas
4.3.2.1. Respuesta a las hipótesis 3 (logros graduales) 150
4.3.2.2. Respuesta a las hipótesis 4 (matriz herramientas) 152
4.3.3. Respuesta a las hipótesis de estrategia
4.3.3.1 Respuesta a las hipótesis 5 (modelo intervención) 152
4.3.3.2 Respuesta a las hipótesis 6 (compromiso dirección)153
4.4 Síntesis de hipótesis 154
Capítulo 5: Conclusiones
5.1 - Conclusiones sobre resultados 156
5.2 - Conclusiones sobre el modelo 158
5.3 - Conclusiones sobre la investigación 160
5.4 - Conclusiones sobre investigaciones futuras 160
Referencias 162
Anexos
Anexo 1 – Manual de implementación 5S´s 164
Anexo 2 – O. I. S. 173
Anexo 3 – B. I. P. 174
Anexo 4 - 1_POL_002 Política de Reconocimiento. 175
Anexo 5 - 3_CUR_016 Lean Overview. 180
Anexo 6 – Prefijos para nomenclatura de documentos. 181
Anexo 7 – Comentarios de líderes de proyectos del 2005 182
Anexo 8 – Análisis de la problemática en el 2005. 183
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GLOSARIO DE ACRONIMOS
CBS: Company Business System
CTQ: critical to quality
DMAIC: definir, medir, analizar, incrementar/mejorar, controlar.
DPMO: defects per million opportunities
GE: General Electric
JIT: just in time
JUSE: Japanese Scientist and Engineers
MBNQA: Malcom Baldrige National Quality Award
O. I. S.: Operating Improvement System
PEPS: primeras ntradas primeras salidas
PPM: parts per milion
SIPOC: supplier, input, process, output, customer
SMED: single-minute exchange of die
SS: Seis Sigma
TPS: Toyota Production System
TSSC: Toyota Supplier Support Center
TT: takt time
VSM: value stream mapping
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Capítulo 1 – Introducción
1.1 Introducción
La economía mundial vive momentos de cambio caracterizadas por

procesos como: la globalización, los avances científicos y tecnológicos, el nivel
de demanda de productos de alta calidad, entre otros. Debido a esta situación
se presume que las organizaciones pueden, a través de estrategias
competitivas desarrollar una gama de alternativas que le permitan aprovechar
sus fortalezas y oportunidades, para generar ventajas competitivas que la sitúen
por encima de sus competidores y a su vez alcanzar el éxito.
Dentro de estas estrategias, la característica común es que se puede

definir un plan de acción que debe llevar a cabo una empresa, el cual se inicia
con una evaluación de la situación actual para detectar cualidades y
deficiencias internas (diagnóstico); con la finalidad de accionar en el mercado
y competir con éxito (Ivancebich, 2003).
Entre las estrategias más comunes utilizadas por las empresas, se

encuentra la implementación de metodologías que permitan mejorar su
competitividad. Una de las metodologías mas utilizadas en la actualidad es SS,
la cual ha demostrado que pueden alcanzar resultados positivos en diversas
compañías (Tierney, 2003).
SS es una metodología sistemática que se enfoca en la reducción de la

variabilidad de los procesos, mediante la disminución de defectos, con el
objetivo de aumentar la satisfacción del cliente y la rentabilidad de los
negocios. Sin embargo SS, por si sola, es una serie de herramientas, el éxito de su
implementación depende de muchos otros factores (Del Angel, 2008).
_______________________________________________________________________________
10
La presente investigación se basa en una empresa la cual decidió
implementar SS en el 2005. Se Inició con la selección de una serie de proyectos
estratégicos que serían desarrollados siguiendo esta metodología, a los cuales
les fueron asignados líderes para que los realizaran.
En inicios del 2007, el resultado alcanzado por la empresa, no fue el

deseado. Solo el 7% del total de los proyectos habían sido concluidos. En el
2008 no se iniciaron más proyectos. La dirección no quedo satisfecha y solicitó
que se analizara y corrigiera la situación.
Se realizaron entrevistas, se analizaron los resultados obtenidos, los proyectos

realizados y el proceso utilizado, para determinar porque los proyectos no se
terminaban. Se concluyó que era necesario incluir otras estrategias que
complementaran SS ya que por sí sola no cubría las necesidades de la
empresa1.
En esta investigación se busca proponer un modelo a la empresa, de cómo

implementar con éxito una estrategia de mejora, que integre la metodología de
SS y Lean y que tome como base los modelos MBNQA y TPS. De manera que le
permita generar ventajas competitivas que la sitúen por encima de sus
competidores.
1
Para explicar con mayor detalle la problemática presentada en la compañía se puede
consultar el Anexo 8 – Análisis de la problemática de la implementación SS en el 2005.
_______________________________________________________________________________
11
1.2 Planteamiento del problema
Según el análisis realizado al implementar SS en la empresa, no se

consideraron todos los factores necesarios para lograr el éxito deseado,
además carecía de políticas que le permitieran sostenerse a largo plazo.
Los líderes de proyectos tenían una carga normal de trabajo y se

adicionaba una carga extra por el proyecto asignado, con esto se veían
obligados a invertir tiempo extra y después de dos meses, venía la fatiga y
desmotivación, que traía como consecuencia el abandono de su proyecto.
El sistema estaba diseñado para fallar, ya que no contaba con el apoyo

de la dirección, ni del resto de las áreas. Carecían de una política de
motivación, de un proceso adecuado de selección de líderes, los proyectos
estaban diseñados para durar mínimo seis meses, sin ver logros graduales, por lo
tanto los líderes se desmotivaban al ver su terminación lejana. Todo esto
ocasionaba que los líderes de proyectos no se sintieran comprometidas a
terminar y abandonaran los proyectos.
Este patrón se repitió en diferentes plantas de la empresa puesto que el

sistema era el mismo, la empresa se vio atrapada en un ciclo vicioso donde el
trabajar tiempo extra era la única opción para completar proyectos.
Basado en este análisis se presenta el siguiente problema de

investigación:
a. ¿Qué políticas debería implementar la compañía para asegurar la exitosa

terminación de proyectos de mejora?
_______________________________________________________________________________
12
b. ¿Es posible adecuar un modelo de mejora, que combine herramientas de SS
y Lean y los modelos MBNQA y TPS; que permita a la compañía alcanzar
resultados en sus estrategias de ventas, crecimiento, costos ó legal/fiscal?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de intervención, que garantice la conclusión de los

proyectos de mejora que impacten a la compañía en cuatro áreas:
crecimiento, ventas, reducción de costos y legal/fiscal. Por medio de la
combinación de herramientas de SS, Lean, MBNQA y TPS.
1.3.2 Objetivos Particulares
(1) Determinar las políticas necesarias que permitan a la compañía concluir con
éxito sus proyectos, de manera que se puedan ver logros graduales, sin perder
su significado como proyecto.
(2) Combinar SS, Lean, MBNQA y TPS, con el fin de realizar un modelo que
permita a la compañía desarrollar una cultura de mejora continua en todas las
áreas.
(3) Validar el modelo propuesto con los directivos de la compañía, con la

finalidad de determinar su factibilidad.
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13
1.4 Preguntas de investigación
A continuación se presentan las preguntas de investigación, divididas en

tres secciones.
Personal
(1) ¿Cuál es el proceso que se debe seguir, al seleccionar un líder de proyecto

de mejora, para asegurar que cuenta con el perfil adecuado?
(2) ¿Qué política se puede implementar para asegurar que se mantienen a los
líderes motivados a concluir los proyectos?
Herramientas:
(3) ¿Cuáles son las herramientas adecuadas que permitan delimitar el alcance
de un proyecto de mejora de manera que se puedan ver logros graduales?
(4) ¿Cuál es el proceso que se debe seguir, para seleccionar herramientas de

acuerdo a las necesidades del proyecto a realizar?
Estrategia:
(5) ¿Se puede diseñar un modelo de intervención que combinando SS, Lean,
MBNQA y TPS; permita a la compañía desarrollar una cultura de mejora
continua, que impacte en cuatro áreas: crecimiento, ventas, reducción de
costos y legal/fiscal.
¿Cómo pueden ajustarse las políticas de la compañía, para lograr el

compromiso de la dirección, con el objetivo de impactar la conclusión de
proyectos?
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14
1.5. Hipótesis de trabajo
A continuación se presentan las hipótesis de trabajo, divididas en tres

secciones.
Personal:
(1) El perfil del líder es relevante al momento de seleccionarlo, para lograr la

conclusión de un proyecto.
(2) La motivación de los líderes es un dato relevante para lograr la conclusión

de proyectos.
Herramientas:
(3) Es posible definir el proyecto en etapas completas de manera que se vean

logros graduales, en términos de crecimiento, ventas, reducción de costos y
legal/fiscal.
(4) Es posible crear un modelo que incluya herramientas que puedan ser
seleccionadas de acuerdo a las necesidades de los proyectos.
Estrategia:
(5) Es posible diseñar un modelo de intervención de mejora que permita a la

compañía impactar en áreas: crecimiento, ventas, reducción de costos y
legal/fiscal.
(6) Es posible diseñar una política, para lograr el compromiso de la dirección,

con el objetivo de impactar la conclusión de proyectos.
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15
1.6 Justificación de la investigación
En México las empresas, se han percatado de la necesidad de mejorar

sus procesos, disminuir costos, aumentar su rentabilidad, mejorar productividad
entre otros.
La compañía bajo estudio esta interesada en la generación de una

cultura de mejora continua, que le permita impactar sus objetivos estratégicos y
por tanto la satisfacción del cliente y la competitividad del negocio.
Desarrollar un modelo de mejora que combine herramientas de SS, Lean,

MBNQ y TPS; de manera que se establezcan las bases necesarias para generar
la cultura de excelencia, así como los procesos adecuados para que se
realicen proyectos que permitan mejorar continuamente los procesos y que
estos generen resultados que impacte en ventas, crecimiento, reducción de
costos y legal/fiscal.
Esta investigación colabora con este propósito y abre el camino a futuras

investigaciones que enriquezcan aun más el tan amplio campo iniciativas de
mejora continua aplicadas en las empresas de nuestro país.
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16
1.7 Alcance y limitaciones del estudio
El alcance de la investigación será:
1. En proyectos de mejora en la compañía bajo estudio.
2. En proyectos tanto en áreas de manufactura como de servicio.
3. En proyectos que tengan impacto visible en alguna las siguientes áreas:

crecimiento, ventas, reducción de costos y legal/fiscal.
4. En proyectos que duren de 1-3 meses orientados a mejorar procesos de

cualquier área y generar resultados y soluciones.
5. Es una investigación de carácter exploratorio, cuya finalidad es plantear

un modelo que facilite la creación de una cultura de mejora continua en
la compañía bajo estudio.
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Capítulo 2 - Marco teórico
En el presente capítulo se hace un esbozo de la teoría necesaria para el

trabajo, a partir del objetivo definido, de las necesidades y del problema que se
aborda.
2.1 Seis Sigma
2.1.1. Historia de Seis Sigma
SS tiene sus orígenes en la compañía Motorola. El ingeniero Bill Smith es

reconocido por originar el concepto a mediados de la década de los ochenta
y vendérselo al CEO de Motorola, Robert Galvin. Smith notó como la tasa de
producto defectuoso era muy alta y convenció a Galvin de la importancia de
lograr una mejor calidad. Como resultado de esto, Galvin en 1987 formuló un
memorando que envió a todos sus empleados donde se establecía el objetivo
de: “alcanzar un nivel de seis sigma en 1992” (Evans, 2005).
El resultado alcanzado por Motorola fue la reducción de variación en los

procesos, con esto la reducción de costos fue de $13 billones de dólares y las
mejoras en su productividad de más del 204% en entre el periodo de 1987-1997
(Park, 2003).
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego

de una exitosa carrera en General Electric (GE), toma las riendas de Allied Signal
para transformarla de una empresa exitosa. Durante la implementación de SS
en la década de lo1990, Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de
manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el
mismo éxito.
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18
Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se enteró del éxito
de esta nueva estrategia y decidió transformar a GE en una "organización seis
sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones, la empresa GE tomó
esta metodología de Motorola y definió el famoso modelo de definir-medir-
analizar-incrementar-controlar (DMAIC) cuyos principios y herramientas han
probado su efectividad durante años cuando son utilizados apropiadamente.
A inicios de 1997, Samsung y grupo LG en Corea comenzaron a

implementar SS, el resultado que estas compañías obtuvieron fue impresionante.
Samsung reportaba ahorros de $150 millones de dólares.
En la actualidad el número de compañías que implementan SS ha

crecido exponencialmente (Park, 2003).
En las últimas décadas hemos sido testigos del incremento del grado de
transformación en las economías industrializadas, la mayor parte de la fuerza
de trabajo esta ahora empleada en industrias no manufactureras. Esta situación
indica la necesidad de la utilización de herramientas y metodología como SS en
áreas administrativas o de servicio.
2.1.2. Metodología de Seis Sigma
Sigma (σ), es una medida de variación de un proceso. SS es una

metodología que no pretende hacer las cosas bien al 99%, sino reducir los
defectos hasta dejarlos en un 3.4 por cada millón de oportunidades. Para esto
se basa en el análisis de datos a través de técnicas estadísticas avanzadas, que
proporcionen información sobre qué es lo que realmente está pasando y cuáles
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19
son las verdaderas causas de los problemas. Por lo tanto, no se pondrá en
marcha ninguna mejora en un proceso sin el firme respaldo de los datos.
SS provee de bases científicas y estadísticas para evaluar la calidad de

todos los procesos a través de le medición de sus niveles. Con esta información
la alta dirección determina que ruta seguir, para lograr la satisfacción del
cliente y la mejora de los procesos.
Cuando se desea implementar SS se deben tomar en cuenta siete

elementos para su estructura (Park, 2003):
A) Compromiso de la alta dirección.
B) Esquemas de entrenamiento.
C) Actividades de equipos de proyectos.
D) Selección de proyectos.
E) Sistema de medición.
F) Involucramiento de los stakeholder (personas con interés en el proyecto,

incluye empleados, dueños de proceso, proveedores y clientes).
G) Sostenimiento de Resultados.
A) Compromiso de la alta dirección:
El lanzamiento de SS en una compañía es una decisión estratégica que

tiene que ser iniciada por la dirección. Los siete elementos enlistados requieren
del compromiso de la dirección para lograr su éxito.
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20
Cuando hablamos de compromiso no se trata de solo brindar una
conferencia introductoria, se trata de una serie de acciones que se pueden
clasificar de la siguiente forma:
Recibir Inducción de la metodología:
Es vital que reciba entrenamiento en la metodología, las responsabilidades y

roles que cada uno cumple en el despliegue y el lenguaje asociado con la
misma. Esto para eliminar la barrera natural debida a la falta de conocimiento
de las técnicas utilizadas dentro de los proyectos y facilitar la comunicación.
Participar en el despliegue:
La gerencia debe cumplir un rol activo en la implementación del programa. A

través de la figura del “Campeón”.
Tener Compromiso activo y demostrable. Algunos actos simbólicos que

apoyan este comportamiento son:
- Mencionar la importancia del programa y los proyectos en toda

oportunidad, en especial ante audiencias numerosas.
- Firmar, de puño y letra la Carta del Proyecto (charter) al inicio del

mismo.
- Reconocer a los “Belts” y los equipos exitosos.
B) Esquemas de entrenamiento
Se tiene que lograr un amplio conocimiento de la metodología, las

herramientas estadísticas, actividades de los equipos y otras etapas necesarias.
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Este conocimiento puede ser desplegado a través un esquema de
entrenamiento apropiado que maneja cinco niveles de bacisco que son Green
Belts, Black Belts, Master Black Belts y Champions. En los diferentes niveles de
entrenamiento podemos destacar:
Champion: Debe recibir una capacitación detallada, aunque no tiene

que ser un experto en DMAIC. Debe ser capaz de alinear los proyectos a
las estrategias del negocio y remover barreras.
Green & Black Belts: Son líderes que desarrollan e implementan

proyectos. Debe recibir una capacitación detallada en DMAIC.
C) Actividades de los equipos
Se recomiendan las siguientes actividades:
Iniciar con el entrenamiento de Champions.
Escoger un área piloto donde introducir la metodología en el inicio.
Comenzar con el entrenamiento para Green y Black Belts.
Enfocar a los Black Belts a resolver los proyectos más importantes que
impacten la satisfacción del cliente.
Fortalecer la infraestructura de SS, con control estadístico del proceso,

administración del conocimiento y un sistema de administración de la
información.
Designar el “día de SS” cada mes y tener una revisión de la alta dirección
donde se revise los avances del despliegue.
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22
D) Selección de Proyectos
El 80% de los proyectos que fracasan lo hacen debido a que fueron mal
identificados o definidos. Es por esto que la identificación y selección debe estar
completamente alineada con las necesidades del negocio y ser un proceso
formal. Finalmente el proceso de definición de proyectos debe culminar con
una priorización definida por la alta gerencia.
E) Sistema de Medición
Una empresa que decide implementar SS debe proveer de un sistema el

cual mida el desempeño de todos sus procesos utilizando un nivel de SS, PPM o
DPMO. El sistema de medición revela el pobre desempeño e indicaciones de
que un problema surge. La mayoría de las compañías utilizan base de datos y
hojas de cálculo para coleccionar, analizar y dar seguimiento a los resultados,
los resultados típicamente se muestran de manera gráfica para ver la tendencia
y se distribuyen dentro de la compañía por medio de Internet, periódicos,
tableros, etc.
El sistema de medición proveerá a toda la organización de información

del estado actual del desempeño, entendimiento simple y fácil de recordar.
F) Involucramiento de los Stakeholder
Lograr el involucramiento de los stakeholder, significa que el corazón y la

mente de los empleados, proveedores, clientes y dueños de proceso, inclusive
la sociedad, deben estar involucrados en la metodología de SS de la empresa.
G) Sostenimiento de Resultados:
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Los siguientes pasos deben ser realizados para asegurar el sostenimiento de
resultados:
Revisar periódicamente los proyectos.
Validar los beneficios económicos alcanzados al final de cada uno de los

proyectos, debería ser efectuada por Finanzas.
Certificar a los “Belts”.
Tener un tablero de control: un sistema para visualizar beneficios que

progresivamente se alcanzan (crear confianza en la metodología y
entusiasmo).
Crear comunicación: comunicación efectiva para mantener informada

a la organización sobre el estado de avance y sus resultados.
Reconocer: establecer cómo se va a reconocer a los diferentes actores

de los proyectos SS (Belts, miembros de equipo, etc.) para reforzar la
motivación que realiza el Campeón.
El núcleo de la estructura de SS, es una estrategia formalizada llamada

DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) mostrada en la figura 2.1.2.
Existe también DFSS (Diseño para SS) y TSS (SS para procesos
transaccionales o de servicio) que son aplicadas en sectores no
manufactureros. Sin embargo los siete elementos mencionados son necesarios
para cualquiera de estas estrategias (Evans, 2005).
_______________________________________________________________________________
24
Figura 2.1.2 “DMAIC”
Definir
Medir
Sí
¿El proceso
es capaz?
No
Analizar
¿Modificar
el diseño? Rediseñar
Sí
No
Incrementar / Mejorar
No
¿El proceso
es capaz?
Sí
Controlar/Estandarizar
Extraído de: (Park, 2003) pp. 40
Para explicar la figura 2.1.2. a continuación se da una breve explicación

de cada fase seguida de la explicación del diagrama DMAIC.
Fase Definir:
Objetivo: Identificar el problema.
Después de que el proyecto se escoge, el primer paso es definir

claramente el problema, esto es, describir el problema en términos que faciliten
el análisis futuro. Se debe establecer claramente la historia del problema, el
_______________________________________________________________________________
25
alcance, la meta, la línea base, los métricos que impacta, el costo beneficio y
determinar que necesita hacer, quien y cuando.
Fase Medir:
Objetivo: Determinar la situación actual.
Esta fase se enfoca en medir como el proceso esta impactando los

principales CTQ (Critical to qualty), entender la relación causal entre el
desempeño del proceso y lo que agrega valor para el cliente. En esta fase se
espera la colección de datos confiables, para esto se realiza un análisis del
sistema de medición.
Fase Analizar:
Objetivo: Determinar las causas del problema.
En esta fase se enfoca en entender el problema y las causas del mismo,

en responder a las preguntas del porque ocurren los problemas, errores o
variación excesiva. Encontrando estas respuestas se identificara las variables
clave que afectan esto es la “causa raíz”. Un enfoque muy utilizado en esta fase
son “los 5 porqués”. Después de que se identifican se deben realizar
experimentos para validar que son realmente las causas del problema.
Fase Mejorar:
Objetivo: Determinar las condiciones óptimas del proceso.
Una vez identificadas las causas del problema se requiere definir las
condiciones óptimas del proceso. En esta etapa se debe generar un plan de
implementación de soluciones para asegurar la efectiva implementación.
_______________________________________________________________________________
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Fase Controlar:
Objetivo: Establecer controles necesarios que permitan sostener la mejora.
Esta fase se enfoca en asegurar que las mejoras se mantienen a través

del tiempo. Incluye colocar herramientas para asegurar que las variables clave
se mantienen dentro de los límites aceptables, pueden incluir realizar un
procedimiento o estándares, entrenar a los empleados, usar un check list de
manera periódica o gráficos de control para monitorear las variables clave.
En diagrama mostrado en la figura 2.1.2. (página 25), se inicia con la fase

definir, después la flecha indica que el paso siguiente es la fase de medir, al
concluir esta fase se hace la pregunta sobre si el proceso es capaz, cuando la
respuesta es sí, se pasa a la fase de controlar y estandarizar el proceso, cuando
la respuesta es no se debe pasar a la fase de analizar. Al concluir la fase de
análisis se debe preguntar si se es necesario modificar el diseño del proceso,
cuando la respuesta es si se rediseña el proceso y luego se vuelve a la fase de
medir, cuando la respuesta es no se pasa a la fase de incremento o mejora,
después se vuelve a preguntar si el proceso es capaz, cuando la respuesta es
no, se debe regresar a verificar si es necesario modificar el diseño, cuando la
respuesta es si se pasa a la fase de control y estandarización para que la mejora
se mantenga.
2.1.3. Herramientas de Seis Sigma
Distintas herramientas se pueden aplicar en las diferentes fases de DMAIC.

Existen muchas formas de aplicarlas, el conjunto de herramientas mostrado a
continuación esta basado en el documento “A case study of successful Six-
Sigma projects”, según Temblador,C.; Martinez, C.; Beruvides, M. (2009).
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27
Fase Definir:
Definición del problema
5W+1H
Impacto Financiero
Series de tiempo
Diagrama de Pareto
CTQ (Crtical to Quality)
Línea Base y Entitlement
Macro mapa del proceso
Fase de Medir:
SIPOC (Diagrama de Proveedor- Entrada –Proceso- Salida – Cliente)
Mapeo de proceso (Mapa detallado)
Matriz Causa y Efecto
Cálculo de DPMO y Nivel Sigma
Análisis del sistema de medición
Fase de Analizar:
Análisis de Valor
Análisis de Causa Raíz (5 porqués)
La Casa de la Calidad
AMEF
_______________________________________________________________________________
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Intervalos de confianza
Pruebas de Hipótesis
Diagrama de Afinidad
Diagramas Matriciales
Análisis Grafico (Histograma, Diagrama de dispersión, Pie, etc.
Fase de Mejorar:
Diseño de Experimentos
Regresión Múltiple
Superficies de respuesta.
Matriz de Priorización
Definición de condiciones mejoradas de operación
Planes de Acción
Fase de Controlar
Definición de procedimientos
Análisis Funcional
Auditorías
2.1.4. Alcances de Seis Sigma
SS puede ser aplicada en empresas de manufactura y de servicio, en

empresas pequeñas, medianas y grandes. Podemos mencionar algunas
_______________________________________________________________________________
29
organizaciones que han implementado SS como son: Texas Instruments, Allied
Signal, Boeing, 3M, Home Depot, Caterpillar, IBM, Xerox, Citybanck y Raytheon
entre otras (Evans, 2005)
2.1.5. Ventajas y desventajas de Seis Sigma
Ventajas:
Se enfoca en obtener beneficios económicos significativos.
Desarrolla líderes con experiencia en toda la empresa (BB), un lenguaje

común y permite colaboración de los empleados, incrementando su
moral y transformando la cultura.
Es una herramienta poderosa que permite lograr reducciones dramáticas

en defectos o errores en procesos y mejorar la calidad.
Desventajas (Husby, 2007):
Requiere de una inversión significativa.
No cuenta con una herramienta que permita evaluar como un proyecto

puede afectar el sistema completo (Comprender toda la cadena de
suministro).
Normalmente se entrena a empleados de confianza, dejando a

operadores/personal sindicalizado excluido.
Puede llegar a verse como una herramienta rígida de mejora, que trata
de que todas las metodologías trabajen con DMAIC.
Los proyectos de SS generalmente toman varios meses, puesto que las

soluciones deben ser identificadas, desarrolladas, probadas e
implementadas
_______________________________________________________________________________
30
Se tiene que enfocar la mayoría de las veces en proyectos de alto
impacto financiero, para poder justificar la inversión de los Black Belts,
dejando proyectos sencillos sin realizar.
2.2 Lean production
2.2.1. Historia de Lean production
El termino “Lean production ó producción esbelta”, también conocido

como Lean manufacturing o simplemente Lean, se enfoca en la eliminación de
desperdicios en los procesos, incluyendo trabajo en proceso o producto
terminado. Lean no se enfoca en eliminar personal, pero si en expandir
capacidad reduciendo costos y tiempos de ciclo entre la orden del cliente y la
fecha de embarque (Liker, 1997).
Henry Ford, fue el primer pensador Lean. Su adelanto en 1914 no fue solo
el implementar flujo continuo, sino alinear la maquinaria para fabricar partes de
componentes de manera secuencial, separadas cortas distancias, con pocas
piezas de trabajo en proceso. El problema con el sistema Ford fue que este
trabajaba bien solo en ciertas condiciones específicas. El planeaba volúmenes
de producción muy altos, alcanzando más de dos millones de unidades
producidas en la década de 1920 y suponía que no tendría cambios de
herramental.
Después diseñar el carro ideal en 1908, Ford no ofrecía opciones en sus

bastidores básicos, creyendo que era preferible para los clientes comprar a bajo
costo, sin opciones y sin características específicas. Esto dió como resultado que
tuvieran maquinarias dedicadas a fabricar números de parte exclusivos para
volúmenes altos, lo cual originó la “producción en masa”, dando por terminada
_______________________________________________________________________________
31
completamente la posibilidad de lograr un pensamiento esbelto ó
pensamiento Lean.
Pasaron varios años y en 1975 los japoneses se habían hecho

competitivos, Estados Unidos se vió en la necesidad de enfocarse en mejorar la
calidad, costo y entrega. Observaron el éxito que estaba logrando Toyota
siendo el líder de excelencia en manufactura.
En 1990 Womack y Jones revelaron el pensamiento esbelto (Lean

thinking) en el libro llamado “The Machina that change the World” basado en el
sistema de producción Toyota. A partir de esta revelación algunas compañías
iniciaron la implementación de los métodos de manufactura de Toyota con
muy buenos resultados. Toyota realizó muchas acciones para lograr traer el TPS
a los Estados unidos, por muchas razones incluyendo su compromiso con el
gobierno. Desarrollaron el Toyota Supplier Support Center (TSSC) en septiembre
de 1992, trayendo algunos líderes expertos de Toyota a Georgetown, U.S. para
apoyar a mejorar a sus proveedores.
En 1995 durante una conferencia anual de Lean en Dearborn, Michigan

realizada por la Universidad de Michigan, los tres grandes: Ford, GM y Chrysler,
declararon que transformarían sus métodos de manufactura utilizando su propia
versión del TPS, iniciando así la implementación de Lean en las compañías de
Estados Unidos.
2.2.2. Metodología de Lean production
Una definición de Lean traída de Toyota por John Shook, menciona que
es “Una filosofía de manufactura para lograr disminuir el tiempo desde que se
_______________________________________________________________________________
32
recibe la orden del cliente hasta que se embarca, por medio de la eliminación
de desperdicios”.
En su libro de “Lean thinking” James Womack y Daniel Jones, definieron

los siguientes principios de Lean donde la eliminación del desperdicio es el
principal enfoque:
1. Definir valor desde la perspectiva del cliente
2. Identificar la cadena de valor
3. Crear flujo
4. Jalar, no empujar
5. Buscar la perfección
Se explica a continuación cada uno de estos principios:
1. Definir el valor:
Este principio sugiere que se debe especificar el valor desde el punto de

vista del cliente para poder detectar y eliminar los desperdicios (todo lo que
adicione costo al producto sin agregar valor). El valor es definido por el cliente,
es lo que el cliente esta dispuesto a pagar y es creado por el productor.
2. Identificar la cadena de valor:
Este principio se enfoca en identificar la cadena de valor. Una vez

identificada la cadena de valor que se va a mejorar se debe realizar un mapa
donde se muestre el flujo de información y de materiales, para lograr identificar
oportunidades de mejoramiento y eliminar desperdicios.
_______________________________________________________________________________
33
3. Crear el flujo:
Este principio se refiere a crear flujo continuo, es decir, que el proceso

contenga solo pasos y actividades que realmente agreguen valor para el
cliente. De manera que la información y materiales fluyan más rápido y los
problemas se puedan visualizar.
4. Jalar no empujar:
Este principio se refiere a adoptar un sistema de producción jalar o

“pull”, con el fin de mantener pequeñas cantidades de inventario y evitar la
sobreproducción. Esto se logra a través de una reducción de tiempo de
entrega y una correcta especificación de valor, logrando que el cliente reciba
lo que exactamente requiere, en el momento que lo requiere y en las
cantidades requeridas.
5. Buscar la perfección:
Este principio sugiere crear una visión clara de la perfección, en el mapa

de estado futuro y trabajar hacia ella para lograr la mejora continua.
La metodología de Lean gira en torno a estos cinco principios y se enfoca en

seguirlos. Una manera sencilla de aplicar estos principios es seguir los 8 pasos
sugeridos por Tapping (Tapping, 2002):
Paso 1 – Firme compromiso con Lean.
Paso 2 – Escoger la cadena de valor.
Paso 3 – Aprender acerca de Lean.
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Paso 4 – Mapa del estado actual.
Paso 5 – Determine los métricos Lean.
Paso 6– Mapa del estado futuro.
Paso 7 – Crear el plan de mejora.
Paso 8 – Implementar el plan de mejora.
A continuación se da una breve explicación de estos pasos:
Paso 1 – Firme compromiso con Lean:
Igual que otras metodologías se debe iniciar con el compromiso de la

dirección, el autor sugiere tomar en cuenta los siguientes consejos:
Poner al personal primero. Sin ellos no serán posibles las mejoras, debe
permitirles participar, entrenarlos y facultarlos para que se genere sentido de
pertenencia y motivación en ellos.
Utilizar un proceso donde existan dos vías de comunicación en ambos

sentidos. Esto es mantener una comunicación abierta entre la gerencia y los
miembros de los equipos.
Tener presencia en los eventos. Los gerentes deben ir a ver al piso las mejoras
y observar. Se recomienda agradecer al equipo por su esfuerzo, ganar
entendimiento del plan de mejora sugerido, asegurando que usan consenso.
Así como ofrecer recursos adicionales para apoyar al equipo.
Paso 2 – Escoger la Cadena de Valor:
Hay muchas cadenas de valor en una organización, podríamos verlo

como varios ríos fluyendo a un mismo océano. La administración de las cadenas
_______________________________________________________________________________
35
de valor le ayudara a sistemáticamente identificar y eliminar lo que no agrega
valor. Es necesario entonces, seleccionar una cadena de valor para mejorar
cuando se inicia un proyecto, preferentemente la que mas impacto tenga en la
organización. Para esto se pueden utilizar dos métodos:
Product-quantity (PQ) analysis
Product-routing (PR) analysis
Paso 3 – Aprender acerca de Lean:
En este paso se sugiere que el equipo reciba una introducción y

entrenamiento de Lean. Se establecen los siguientes pasos para planearlo:
Determinar que requieren saber los miembros del equipo.
Evaluar que es lo que ya saben y determinar las necesidades.
Programar el entrenamiento.
Evaluar la efectividad del entrenamiento.
Los conceptos clave en los cuales el equipo debe recibir entrenamiento son:
A) Principio de reducción de costos
B) 8 desperdicios
C) 5S´s
D) Administración visual
E) 2 pilares de TPS : JIT & jidoka (autonomation)
F) 3 etapas de aplicación Lean: demanda, flujo y nivelar mezcla
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A continuación se resumen estos conceptos:
A) Principio de reducción de costos:
En la actualidad se tiene constante presión de parte del cliente en

reducir costos y tiempos de entrega, así como mantener una alta calidad en
los productos y servicios. La única manera para seguir siendo rentables es
eliminar el desperdicio de la cadena de valor, ya que ayuda a maximizar
ganancias. En esto se basa este principio.
En este principio el principal enfoque es explicarle al empleado la

importancia de reducir los costos, para maximizar las ganancias. En lugar de
pensar en el enfoque tradicional donde el vendedor podía aumentar el precio
aún si tenía un gasto elevado para maximizar sus ganancias.
B) 8 desperdicios:
El objetivo final de Lean es eliminar el desperdicio. Desperdicio es

cualquier cosa que agrega costo o tiempo y que no agrega valor. Se han
determinado 8 tipos de desperdicio que son: defectos, sobreproducción,
inventarios, transporte, movimientos, procesamiento inadecuado, espera y
talento no aprovechado.
C) 5S´s – pre requisito para Lean:
Las 5 S´s se llaman así porque sus nombres en japonés inician con S, son
cinco pasos que pueden traducirse como: seleccionar, organizar, limpiar,
estandarizar y sostener. Esta metodología esta diseñada para organizar y
estandarizar el lugar de trabajo incluyendo oficinas, para mejorar la calidad,
productividad y eficiencia.
_______________________________________________________________________________
37
D) Administración visual:
El objetivo de la administración visual es dar a las personas control en el

área de trabajo. Donde sea fácil identificar cuando una situación es anormal,
por medio de controles visuales. Recuerde que “una foto dice mas que mil
palabras”.
E) 2 Pilares de TPS: JIT & jidoka
JIT (Justo a tiempo) es el estado ideal de flujo continuo caracterizado por

la habilidad de reponer una pieza que ha sido “jalada” por el cliente. El
objetivo de JIT, es proveer al cliente interno y externo de productos de alta
calidad mientras se logran los requerimientos de entrega.
Herramientas como; value stream mapping (VSM), takt time, trabajo

estandarizado, kanban y supermercado se utilizaran para cumplir este
concepto.
Jidoka, este concepto es conocido también como “autonomation”,

significa automatización con toque humano. El objetivo de jidoka es lograr
cero defectos y promover el flujo para lograr el sistema JIT. Esto es nunca pasar
producto defectuoso al siguiente paso de la cadena de valor.
Herramientas como: poka yoke & SS ayudaran inmensamente
F). 3 etapas de aplicación Lean: demanda, flujo y nivelar mezcla
Demanda: explica que primero se debe entender la demanda, calidad

esperada, tiempos requeridos y el precio esperado. Puede obtener esto
de los pronósticos del área de ventas, de meses previos de producción,
de entrevistas con el cliente, de acuerdos con los clientes, etc.
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Flujo: en esta etapa se sugiere implementar flujo continuo, para que el
cliente interno y externo pueden recibir el producto JIT.
Nivelar mezcla: sugiere distribuir el trabajo por volumen y variedad, para

disminuir el producto en proceso y el inventario.
Paso 4 – Mapa del estado actual:
El siguiente paso es realizar el mapa estado actual del proceso de

producción, mostrando el flujo de material y de información. El objetivo es
obtener datos reales y confiables de la cadena de valor que hayan
seleccionado en el paso 2. Sugiere que el equipo vaya en conjunto al piso de
producción a coleccionar los datos.
Paso 5 – Determine los métricos Lean:
En este paso se sugiere determinar indicadores Lean que le permitan al

equipo comprender como están contribuyendo con su esfuerzo.
Algunos pasos para identificar los indicadores son:
Revisar la lista de indicadores que se tienen actualmente, las metas que

el cliente establece. Con esto hacer una lista inicial de indicadores.
Iniciar proceso de comunicación de dos vías, de gerentes a empleados y

viceversa. El equipo y la dirección deben estar de acuerdo que son los
indicadores que se desean impactar con el evento.
Definir lista final de indicadores.
Calcular línea base de los indicadores par ver donde están actualmente
y la meta que se desea alcanzar.
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Algunos ejemplos de indicadores Lean pueden ser: vueltas de inventario,
DPMO o PPM, total de trabajo en proceso, tiempo de ciclo total, tiempo de
valor agregado, porcentaje de entregas a tiempo y seguridad, entre otros.
Paso 6 – Mapa futuro:
Una vez que se tiene el mapa del estado actual y se determinaron los
indicadores Lean, el siguiente paso es echar a volar la creatividad del equipo
para desarrollar el estado futuro. Esto incluye identificar herramientas Lean y
métodos de mejora que permitan lograr los requerimientos del cliente. Es
necesario que tome en cuenta las tres etapas de Lean (demanda, flujo y
nivelación de carga) al momento de realizar el mapa del estado futuro.
Paso 7 – Crear el plan de mejora:
Este es un documento donde se muestran los pasos a implementar, las

fechas específicas y los responsables. Este plan especifica las actividades
necesarias para llegar a implementar el mapa futuro.
Paso 8 – Implementar el plan de Mejora:
En este paso se espera ejecutar el plan de mejora realizado en el paso 7.

Algunos consejos que da el autor se muestran a continuación:
Recuerde siempre mantener comunicado al equipo.
Revisar cualquier comportamiento negativo antes de la implementación.
No dejar que un problema detenga todo el proceso.
Reconocer al equipo.
Estar presente.
_______________________________________________________________________________
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Ser Flexible.
2.2.3. Herramientas de Lean production
A continuación se mencionan las herramientas mas comunes utilizadas

en las diferentes etapas de la implementación Lean según Tapping, D. (2002) en
el libro “Value Stream Management”.
2.2.3.1 Takt time (TT)
TT es una palabra alemana a que significa paso o ritmo. El ritmo de la

demanda del cliente, esto es el ritmo al cual la compañía debe producir para
satisfacer la demanda. El objetivo es sincronizar el ritmo de la producción con el
de las ventas.
Formula:
TT = Tiempo de producción disponible
Cantidad total requerida en el día
2.2.3.2 Pitch
Aun cuando el estado ideal de la producción es una pieza ala ves,

algunos clientes, no lo ordenan así. En estos casos, se debe convertir el TT en
pitch. Pitch es la cantidad de tiempo, basado en TT, requerido para liberar un
paquete/cantidad predeterminado de producto en procesos.
Formula:
Pitch = TT x cantidad a empacar
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41
2.2.3.3 Takt image
El visualizar una pieza a la vez, es el estado ideal. Para mantener el

espíritu de Lean debe creer que este estado ideal es posible. Debe motivar a la
organización a trabajar para lograrlo.
Es por esto que debe tenerlo en cuenta, para motivar a todos a hacer
mejoras en cada estación para lograrlo. Sin una imagen clara del takt puede
correr el riesgo de desarrollar en su personal un actitud de “siempre hay
mañana” y no mejorar.
2.2.3.4 Buffer e inventario de seguridad
Cuando no es posible lograr cumplir la demanda o no se siente confiado,

puede usar esta herramienta temporalmente mientras implementa mejoras.
Estos dos conceptos puede aplicarlos en estos casos:
Buffer: Es usado cuando la demanda incrementa de manera repentina y

su proceso no es capaz de lograr fabricar al TT requerido.
Inventario de seguridad: Lo protege de problemas internos como

problemas con la mano de obra, equipo, defectos, etc.
2.2.3.5 Supermercados
Un supermercado es un lugar entre los procesos donde una cierta

cantidad (estándar) de inventario es almacenada para suministrar al proceso
final sin interrupciones. Supermercados se verán también para producto en
proceso.
Taiichi Ohno, quien inventó JIT, estaba fascinado con la idea de tener
flujo del producto que culminara en localizarse en estantes como en el
_______________________________________________________________________________
42
supermercado. Y observar como una vez que el cliente retiraba un producto del
estante, la tienda era capaz de reponer el inventario jalando esa pieza del
proveedor, exactamente la cantidad que requería. Similar a esto es el
supermercado de producto terminado, los productos serán repuestos hasta que
el cliente los retire que es cuando los ordena.
2.2.3.6 Lights-out manufacturing
Concepto nuevo, el cual se enfoca en automatizar la maquinara para

correr cuando el operador no esta presente, incrementando cantidad de
piezas producidas, requiere:
2.2.3.7 Flujo continuo
La idea general es: “mover uno, hacer uno” o “mover en lote pequeño,
hacer lote pequeño”. Entender esto es crítico, debe quedar claro que nadie
fabrique algo que no se requiera en la cadena de valor, no producir más que lo
que el cliente requiere.
Se conoce también como el sistema de “jalar o pull”. Sus obstáculos

pueden ser un pobre layout ó variedad en las velocidades de los procesos.
2.2.3.8 Celdas de trabajo
Cuando se desea crear flujo continuo los productos deben progresar

pieza por pieza a través del proceso completo de manufactura, es lo ideal. El
equipo no debe estar agrupado por categorías (estampadoras, soldadoras,
pintura, etc.) sino en secuencia. Para minimizar el trasporte y mantener el flujo.
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Una manera de lograr el flujo es reconfigurar y formar celdas de trabajo.
Una celda es una unidad que incluye diversas operaciones que agregan valor.
Cuando las operaciones se forman en celdas, los operadores pueden

producir más rápido y mejorar seguridad y reducir esfuerzos. Para generar una
celda debe considerar:
1. Acomodar procesos de manera secuencial.
2. Colocar las maquinas lo mas cercanas posibles, considerar movimientos.
3. No producir islas (donde tengan que recorrer la maquinaria alrededor).
4. De preferencia el área inicial cercana al área final (crear celdas en U, o

C, o L, S, o V dependiendo del equipo).
5. Mantener la demanda y mezcla de producto en mente. El layout debe

estar preparado para cumplir con cambios en la demanda
2.2.3.9 Balanceo de líneas
Algunas operaciones toman más que otras y dejan a operadores

esperando mientras que viene la próxima parte, algunas otras requieren más de
un operador. Es por esto que se requiere balancear las líneas.
El balanceo consiste en distribuir de manera apropiada los elementos de

trabajo dentro de la cadena de valor para lograr cumplir con el TT. Como
generalmente la demanda fluctúa, deben ajustar constantemente el TT y re
balancear las líneas.
_______________________________________________________________________________
44
Comienza con analizar el estado actual y realizar una grafica de balance
que muestre una relación del tiempo de cada operación y operadores contra
el TT y el tiempo de ciclo total, donde el tiempo de ciclo es el tiempo que
transcurre desde que se inicia hasta que se completa una operación, es decir,
tiempo de procesamiento. Y el tiempo de ciclo total es la suma de los tiempos
de ciclo individuales.
2.2.3.10 Trabajo estandarizado
La estandarización construye control del proceso. Para tener flujo

consistente los trabajadores deben ser capaces de producir de acuerdo al TT.
Se desea que todos trabajen de la misma manera y hagan lo mismo.
Para esto usamos el trabajo estandarizado que consiste en establecer el

mejor método y secuencia para cada operación. Para esto debe usar una hoja
de trabajo estandarizado, que es un formato establecido y publicarlo en el área
de trabajo para que todos los trabajadores lo usen y hagan lo mismo.
Es importante que se trabaje con operadores para determinar el mejor

método y estandarizar el trabajo. Se recomienda utilizar una hoja de
combinación de trabajo estandarizado para entender tiempos de ciclo y
comparar contra TT.
2.2.3.11 Cambios Rápidos (SMED)
Una vez que se establece el TT, se crean celdas de trabajo y se

implementa el trabajo estandarizado, se requerirá también cambios rápidos de
herramental para no interrumpir el flujo continuo.
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Cuando hablamos de cambios rápidos, se hace referencia a
metodología llamada “SMED” Single-minute Exchange of die, desarrollada por
Shigeo Shingo en Toyota. Esta se debe implementar cuando en la demanda se
tienen tiempos de cambio muy lentos, que es el mayor obstáculo para cumplir
la demanda. Y cuando si se implementa trabajo estandarizado, necesitará
tener cambios rápidos para disminuir el tiempo de ciclo y ayudar a balancear
las operaciones.
Etapas del SMED:
• Etapa preliminar: no se distinguen las actividades internas y externas.
• Etapa 1: separar actividades internas a externas.
• Etapa 2: cambiar actividades internas y externas.
• Etapa 3: mejorar actividades internas.
• Etapa 4: mejorar actividades externas.
• Estandarizar, prueba piloto y documentar el nuevo proceso.
2.2.3.12 Mantenimiento autónomo
El mantenimiento autónomo forma parte básica del mantenimiento

productivo total (TPM). Este es necesario para prevenir paros y fallas en la
maquinaria, pérdidas de velocidad y defectos de calidad.
Esta busca resolver situaciones anormales sencillas como son:

inadecuada lubricación de la maquinaria, desgaste debido a la contaminación
de rebabas, tornillos flojos, etc. El mantenimiento autónomo se enfoca en
mantener al equipo en óptimas condiciones para prevenir esos problemas.
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Pasos generales de mantenimiento autónomo:
Aprender a detectar anormalidades.
Reparar y restaurar.
Establecer criterio para inspeccionar.
Conocer los procedimientos y estándares.
Investigar las causas raíces y eliminarlas.
2.2.3.13 Supermercados en proceso
Puedes usar supermercado para trabajo en proceso cuando se requiera

asegurar que se mantiene el flujo continuo. Se usa un supermercado en proceso
cuando se tienen múltiples demandas para una maquinaria o proceso.
2.2.3.14 Kanban
Es el corazón del sistema jalar. Consiste en el uso de tarjetas que son

agregadas a los contenedores donde se almacenan material, cuando el
inventario representado por la tarjeta es utilizado, la tarjeta actúa como una
señal para indicar que más material es necesario. En esta manera, el inventario
es proveído solo cuando es realmente necesario. kanban administra el flujo del
material que entra y sale de supermercados, líneas y celdas.
Hay tres tipos:
• Kanban de producción: indica número de partes que requieren ser

producidas para reponer la cantidad jalada.
• Kanban de retiro: indica número de partes a ser removidas de un

supermercado y administradas en la cadena de valor.
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47
• Kanban de señal: indica número de partes que se requieren producir en
un lote.
Reglas para aplicar kanban:
• La última operación es la que inicia el retiro a una anterior.
• Las operaciones solo producirán lo indicado por la tarjeta kanban y

pasaran por la cadena de valor 100% libre de defectos.
• La tarjeta de kanban se mueve junto con el material para mantener

control visual.
• Reducir el número de tarjetas continuamente para mejorar.
2.2.3.14 PEPS
Primeras entradas primeras salidas (PEPS), es un método de control de

inventario que consiste en asegurar que el inventario viejo (primeras entradas)
es usado primero (primeras salidas). PEPS se utiliza cuando no es práctico tener
un supermercado lleno de artículos entre los procesos. Algunas de las razones
pueden ser:
Muchas variaciones.
Bajo volumen de consumo o uso.
Vida corta o limitada.
Muy frágil para almacenar.
Muy caro.
Artículos “inusuales” que requieren instrucciones únicas de trabajo.
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48
Si la línea PEPS se llena, el proceso precedente deja de producir hasta
que el siguiente proceso haya consumido algo de inventario almacenado en la
línea. Esto previene el proceso precedente de una sobre-producción.
2.2.3.15 Programación de la producción (marcapasos)
Recuerda que en un sistema jalar no existen pronósticos. Basándonos en

esto el sistema requiere programar la producción, para esto usaras
supermercados y/o PEPS, el punto de programación debe ser uno que tenga
cero tiempo muerto, muy poca o cero preparación y el más flexible,
generalmente es el área de ensamble.
2.2.3.16 Retiro a ritmo
Es un sistema para mover pequeños lotes de producto de una estación a

la siguiente a intervalos de tiempo iguales (pitch), se usa cuando no tienes
variedad de productos ya que el pitch es idéntico.
El retiro a ritmo es una herramienta para establecer el ritmo de un

proceso de ensamble y así exponer los problemas de producción con el
incremento de pitch. En este tipo de sistemas de manejo un materialista
(transportista) se encarga de la ruta en las instalaciones en un intervalo preciso y
determinado de tiempo.
2.2.3.17 Heijunka
Es un método para planear y nivelar la demanda del cliente por volumen

y por variedad sobre un periodo fijo de tiempo. Si tienes muy poca variedad tal
vez no lo necesites. Esta práctica permite satisfacer la demanda de los clientes
eficientemente, mientras evita producción de lotes y asegura un mínimo de
_______________________________________________________________________________
49
inventario, costo de capital, fuerza de trabajo y tiempo de entrega en toda la
cadena de valor.
2.2.3.18 Heijunka box
Conocida como caja de nivelación. Es una herramienta utilizada para

nivelar la mezcla y volumen de producción distribuyendo las tarjetas de kanban
en las instalaciones en un intervalo fijo. Heijunka físicamente se representa en
una caja con espacios donde se coloca las tarjetas kanban o puede también
ser un tablero.
2.2.3.19 Corredor
Una ves que se logra la transformación, en Lean vemos como podemos

aprovechar la experiencia de ciertos operadores que quedan libres y darles el
rol de corredores o materialistas.
El corredor tiene la responsabilidad de mantener el pitch. Cubre la ruta

designada dentro del periodo de tiempo establecido, recoge tarjetas kanban,
herramental, componentes y los entrega a lugares apropiados. Si caja heijunka
es usada, los tomara de ahí, la caja es como el mail y el corredor como el
cartero. Si no usan caja entonces los tomara de cada localidad y hará que se
mantenga el flujo.
El rol del corredor es muy importante, puesto que es quien detecta

pequeños problemas antes de que se conviertan en mayores y detengan el
flujo. Recuerde una nivelación de mezcla puede ocurrir solo después de que se
tiene flujo continuo.
_______________________________________________________________________________
50
2.2.3.20 Value stream sapping (VSM)
Es una herramienta en la que se realiza un mapa del estado actual del

proceso de producción, en el cual se muestra el flujo de material y de
información, de la cadena de valor que hayan seleccionado. En este se puede
ver representada la situación actual y los desperdicios existentes en la cadena
de valor.
El mapa actual representa su línea base. Este le ayudará a:
• Visualizar toda la operación de manufactura en lugar de una operación

en particular, a ver todo el flujo del material e información
• Visualizar como se comunican entre operaciones actualmente y como

las controlan.
• Ver problemas y causas de desperdicios.
• Localizar cuellos de botella y producto en proceso.
• Determinar problemas potenciales de equipo y de seguridad.
• Comprender lo que esta ocurriendo realmente en la operación.
Lo único que necesitamos es un poco de entrenamiento y conocer son

los iconos, esto le ayudara a entender información entre el flujo y el material.
Después de realizar el mapa del estado actual, debe echar a volar la
creatividad del equipo, para desarrollar el mapa del estado futuro. Esto incluye
identificar y desarrollar herramientas Lean y métodos de mejora que permitan
lograr los requerimientos del cliente.
2.2.3.21 Kaizen
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51
Kaizen es una palabra japonesa, que se puede traducir como “mejora
continua”. En la necesidad de buscar un cambio para mantener la
competitividad, las empresas ven la necesidad de mejorar continuamente, esto
significa romper la brecha de donde se encuentran y donde deben estar, esto
es kaizen.
Características de kaizen:
• Busca generar creatividad antes que inversión.
• Se enfoca en la eliminación de las actividades que no agregan valor y

desperdicios, a través de la implementación de herramientas Lean.
• Kaizen empieza por el reconocimiento de que hay un problema.
• Cada problema es una valiosa oportunidad de mejoramiento y de crear

un evento kaizen.
Tipos de kaizen:
a) Formales: son eventos planeados y programados.
Implica planeación y programación de un evento kaizen o de la

actividad de mejoramiento, indicando la situación actual y futura y el impacto
sobre los indicadores que se definan.
b) Informales: son eventos fáciles de ver y de arreglar.
Se utiliza el sentido común (creatividad) para dar una solución inmediata

a una oportunidad de mejora, no necesita planeación pero debe registrarse y
hacerse pública, se caracteriza por se una mejora que no cuesta mucho dinero.
2.2.3.22 Benchmarking
_______________________________________________________________________________
52
Es importante conocer esta herramienta, puesto que le ayudara a imitar
mejores prácticas de empresas exitosas. Una definición simple de Benchmarking
es: “la búsqueda de mejores prácticas en la industria que los guíen a un
desempeño superior”. Entendiendo por mejores prácticas, los enfoques
utilizados para producir resultados excepcionales.
El proceso de benchmarking se puede resumir en los siguientes pasos

(Evans, 2005):
1. Crear el proyecto: identificar la necesidad de hacer benchmark.
2. Planear el proyecto: en esta etapa es necesario determinar que objetivos

y alcance tendrá su proyecto para que pueda realizar el plan.
3. Obtener datos: en este paso se espera que la compañía investigue

información similar en otras empresas y en la suya propia para comparar.
4. Seleccionar la empresa: en este paso se sugiere seleccionar a la mejor

empresa para realizar el benchmark.
5. Evaluar: comparar sus resultados con los de la mejor empresa

seleccionada.
6. Realizar plan para mejorar: desarrollar un plan para mejorar su

desempeño, implementarlos y monitorear su progreso.
7. Re-evaluar: siempre evaluar los resultados obtenidos en el benchmark

para que decida si tienen que corregir algo en su plan.
Se pueden tomar las siguientes como guías para realizar un benchmarking:
Ser específico: ser específico al definir que quiere mejorar.
Estar disponible a compartir: identificar un área en su empresa que

pueda mostrar para compartir sus mejores prácticas.
_______________________________________________________________________________
53
Hacer un propósito ganar-ganar: identificar alguna sugerencia para
dejarles.
Conocer el sitio: asegurar que el lugar que visitará tiene algo que ver con
su compañía y que le será útil.
Enviar preguntas por adelantado: preguntas específicas que quiera

saber.
No ir solo: se sugiere que al menos vayan dos personas más.
Documentar: tomar las notas necesarias.
Respetar privacidad: tal vez alguna información no se la puedan

compartir.
Vestir apropiadamente: preguntar como deben ir vestidos.
Considerar el llamar: considerar llamar si su visita no es práctica.
Decir gracias: muestre agradecimiento.
Dar seguimiento: enviar una carta agradeciendo y explicar lo útil que fue
ofrecer su empresa para realizar benchmarking.
2.2.4. Alcances de Lean production
Esta metodología originalmente enfocada para aplicarse en empresas

de manufactura en áreas productivas. Sin embargo se ha demostrado
actualmente que se puede aplicar también en áreas de servicio. Donde se
quieran reducir desperdicios y operaciones que no agregan valor.
2.2.5. Ventajas y desventajas de Lean production
Ventajas:
_______________________________________________________________________________
54
Reduce el trabajo en proceso de semanas a días.
Incrementa el porcentaje de actividades que agregan valor.
Rece los tiempos de preparación.
Reduce la utilización de espacios.
Aumenta la creatividad de los empleados.
Transforma en un trabajo más fácil y mas seguro, donde existe

cooperación y espíritu de mejorar continuamente.
Desventajas:
Requiere de una inversión inicial (herramental adicional para reducir

tiempos de preparación, por ejemplo).
Requiere invertir tiempo extra para balancear línea y entrenar al

personal en el inicio.
Requiere invertir en carros más pequeños para lotes más pequeños.
Requiere de tener un buffer inicial e inventario de seguridad.
Requiere de acelerar los esfuerzos de todos los empleados.
Requiere realizar benchmarking.
Requiere que gerentes, supervisores y líderes inviertan tiempo en

aprender.
Requiere de reorganizar la empresa.
2.3 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
2.3.1. Historia de MBNQA
_______________________________________________________________________________
55
Según Evans J.R. & Lindsay W.M. (2005), en el libro “The Management and
Control of Quality”, mencionan que después de la segunda guerra mundial a
finales de la década de 1940 e inicios de 1950, la calidad no era prioridad para
las gerencias de las compañías quienes delegaban esta responsabilidad a los
gerentes de calidad.
Durante este tiempo dos consultores de los Estados Unidos fueron

llevados a Japón a enseñar los conceptos más avanzados de gestión
empresarial, técnicas de muestreo y de control estadístico de procesos para
mejorar la calidad de los productos japoneses y la competitividad de sus
empresas. Estos consultores eran Edward Deming y Joseph Juran ellos se
enfocaron en la alta gerencia.
Las mejoras en Japón fueron muy lentas les tomo mas de 20 años sobrepasar
la calidad de los productos de las compañías manufactureras de los Estados
Unidos de América.
En 1951 el instituto JUSE (Japanese Scientist and Engineers) creo el premio

“Deming”, que es el premio japonés a la calidad, pionero a nivel mundial, con
el propósito de identificar a sus empresas más avanzadas para que pudieran
servir de ejemplo al resto de las industrias. Lo denominaron premio Deming,
como reconocimiento a la ayuda que les había prestado este experto.
En 1980 Hewlett-Packard realizo una prueba a 300,000 chips de 16K

RAM de tres compañías americanas y tres Japonesas, Hewlett encontró cero
defectos de cada 1,000 en los chips que procedían de Japón, comparado con
una tasa de 11 y 19 defectos por cada 1,000 en los chips americanos, la tasa de
_______________________________________________________________________________
56
defectos era 27 veces mas alta. Los japoneses habían dominado el mercado
“Estados Unidos reconoció que se encontraba en crisis”.
En esta época, era muy obvio el interés de los consumidores sobre la

calidad. Las industrias y el gobierno comenzaron a notar la diferencia entre
productos.
El gobierno reconoció lo crítica que era la calidad en los productos para

el bienestar de la economía de la nación. En 1983 se dio una conferencia en la
casa blanca la cual cerro con un reporte el cual recomendó crear el “Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA)”, similar al premio Deming, sería
entregado de manera anual a las compañías que cumplieran con los requisitos
aquí establecidos.
El 20 de Agosto de 1987 se firmó el acta ante la ley para crear

oficialmente el “MBNQA” el cual se enfoca en:
• Ayudar a estimular a las compañías americanas a mejorar la calidad y

productividad.
• Reconocer los logros hechos por compañías americanas.
• Establecer guías y criterios que puedan ser usados en compañías,

industrias, gobierno y otras empresas para evaluar su calidad y esfuerzos
por mejorar.
• Proveer de guías para lograr que las empresas americanas sean

manejadas con alta calidad.
_______________________________________________________________________________
57
Este premio ha sido uno de los más grandes impulsores de la calidad en
los Estados Unidos y en todo el mundo. El criterio de excelencia establecido en
el marco de este importante premio, integran los principios y prácticas de
calidad que debiera tener cualquier organización excelente.
En esta “revolución de la calidad” en la en los Estados Unidos, cuatro

factores incluyeron:
• Presión del consumidor.
• Cambios en tecnología.
• Anticuado pensamiento de las gerencias.
• La pérdida de la competitividad de la nación.
El premio se desarrolla dentro del programa nacional de calidad,

administrado a través del instituto nacional de estándares y tecnología de
Gaithersburg, Myreland, del cual el premio Baldrige es solo una parte. El
programa nacional de la calidad es un programa formado por una sociedad
publico-privado. Fundado primordialmente a través del sector privado, se
puede encontrar información en la página de Internet: www.baldrige.org la
cual provee de información actualizada sobre los criterios para participar,
ganadores y otra información.
2.3.2. Metodología de MBNQA
El premio esta basado en un estricto criterio llamado el “criterio de

desempeño de excelencia”, designado para impulsar las compañías a mejorar
competitividad alineándolo a las estrategias de la organización que resulta en
la mejora de la entrega de valor al cliente, mejorando posición en el mercado,
_______________________________________________________________________________
58
mejora del desempeño y del aprendizaje en general de la compañía. Este
criterio es actualizado de manera anual.
El criterio se ha simplificado con el paso de los años, la figura 2.3.2.

muestra la estructura.
Figura 2.3.2 Estructura Criterio Baldrige
Extraído de: (Evans, 2005) pp. 118
El conjunto de categorías mostrados en la figura 2.3.2. se resumen a

continuación:
1.- Liderazgo (120 puntos)
_______________________________________________________________________________
59
La categoría de liderazgo examina como los líderes de la organización
cumplen con los valores, direcciones y expectativas de desempeño, así como
logran el enfoque hacia los clientes, socios, capacitación, innovación y
aprendizaje. También examina el como la organización cumple con las
responsabilidades públicas y de la comunidad.
2.- Planeación estratégica (85 puntos)
Esta categoría examina como la organización desarrolla los objetivos

estratégicos y planes de acción y como los despliega y mide dentro de la
organización.
3.- Enfoque en mercado y clientes (85 puntos)
Esta categoría examina como la organización determina los

requerimientos, expectativas y preferencias de clientes y mercados. Como
construye relaciones con clientes y como determina factores clave para lograr
satisfacción, lealtad y retención de clientes y expansión del negocio.
4.- Medición, análisis y administración del conocimiento (90 puntos)
Esta categoría examina como la organización selecciona, recolecta,

analiza, administra y mejora sus datos, información y conocimientos.
5.- Enfoque en el recurso humano (85 puntos)
Esta categoría examina como el sistema de trabajo, aprendizaje y

motivación de los empleados le permiten desarrollar su potencial y alinearlo con
los objetivos y planes de acción de la organización. Como se construyen los
_______________________________________________________________________________
60
esfuerzos y mantiene un ambiente de trabajo que permita a los empleados
crecer y desarrollarse con excelencia.
6.- Administración de procesos (85 puntos)
Esta categoría examina aspectos clave de la administración de procesos

de la organización, incluyendo productos clave, servicios y procesos del
negocio para crear valor para cliente y negocio.
7.- Resultados del negocio (450 puntos)
Esta categoría examina como los resultados y mejoras en áreas clave de

la organización, tales como satisfacción del cliente, desempeño de productos y
servicios, desempeño financiero, resultados del enfoque del recurso humano,
desempeño operacional y responsabilidad social. También examina los niveles
de desempeño comparándolo con sus competidores.
Al implementar Baldrige se requiere tener ciclos de auto auditorías de

manera repetitiva, desarrollar planes de acción para cumplir con oportunidades
de mejora detectadas y reflexionar sobre los resultados. Todo esto debe ser
guiado por la visión, objetivos estratégicos y capacidades de la compañía.
2.3.3. Herramientas MBNQA
Según el Baldrige Nacional Quality Program (2003), “Criteria for

performance Excellence”; se menciona que en el criterio no se establece que
herramientas, técnicas o prácticas especificas usar. La compañía es impulsada
a desarrollar y demostrar creatividad para cumplir con los criterios, para
adaptarse y ser flexible.
_______________________________________________________________________________
61
Cada una de las categorías que forman el “criterio de desempeño de
excelencia”, mencionadas en la sección anterior, está formadas por áreas que
debe cumplir la organización. Se le solicita información a las organizaciones
para demostrar el cumplimiento a estas áreas, por eso siempre incluye la
palabra “como”. Esta palabra significa que la organización debe ser capaz de
describir que métodos, mediciones, evaluaciones, aprendizaje y factores de
mejora utiliza para cumplir con el requisito del criterio.
Para responder a esto, las organizaciones deben ser capaces de

demostrar “como” lo hacen. En la siguiente sección, se algunas prácticas que
realizan las empresas que han ganado el MBNQA para cumplir con los criterios,
según Evans J.R. & Lindsay W.M. (2005) “The Management and Control of
Quality”.
1. – Liderazgo:
Una de las prácticas realizadas por la empresa Solectron, para crear un

sistema de liderazgo y un ambiente de creatividad, aprendizaje e innovación;
es que sus gerentes dan la responsabilidad a sus empleados de cumplir con los
objetivos de calidad. Motivan a la organización a tener un ambiente tranquilo,
familiar, en el cual se promueve la comunicación efectiva. Reconocen a los
equipos que realizan tareas excepcionales, estos reconocimientos no son
monetarios, por el contrario se les premia con una comida para la organización
completa ó simplemente un cono de nieve para todos los empleados.
Jack Welch, en GE, para plantear las expectativas y demostrar su

compromiso e involucramiento con la calidad, desplegó su pasión por la
calidad en una frase la cual dice: “walking the talk”, que traducida al español
_______________________________________________________________________________
62
podría ser “cumplir lo que se promete”. Con esto los líderes de la organización
tienen la responsabilidad de demostrar y hacer cumplir esto en toda la
organización.
En Motorola, para evaluar el desempeño y progreso de los líderes;

anualmente evalúan su comportamiento y trabajo, para identificar actividades
de mejora que permitan acercarlos a lo desempeño y objetivos esperados.
2. Planeación estratégica:
Una de las prácticas realizadas por la empresa AT&T, es el tener un

comité de calidad que tiene la responsabilidad de priorizar y revisar el progreso
de los objetivos de calidad. Un miembro del comité es el responsable del
despliegue de los objetivos de calidad dentro de la organización.
En Solar turbines, observan seis factores externos que son: necesidades de

clientes, tendencias y oportunidades de mercado, tendencias de la industria,
dinámicas competitivas, actividades gubernamentales y regulatorias e
innovaciones tecnológicas. Obtienen de todos ellos la información necesaria
puede hacer que cambie la naturaleza de sus productos o servicios.
En Eastman chemical company, establecieron un procesos sistemático

para planear el desarrollo y despliegue estratégico, el cual esta documentado y
es comunicado dentro de la compañía.
3. Relaciones con clientes:
_______________________________________________________________________________
63
Una de las prácticas realizadas por la empresa Motorola, para definir
claramente los clientes y mercados clave, segmentarlos por región en el mundo
y luego por distribución de las ventas.
En directories GTE, utilizan cuatro enfoques básicos para identificar las

necesidades de los clientes y monitorear la satisfacción. Lo primero que hacen
es una investigación en la cual incluyen grupos, entrevistas y encuestas. En
segundo lugar realizan una investigación en los competidores principales. En
tercer lugar observan la tendencia del desempeño de clientes y estudios del
comportamiento de los mismos. Finalmente analizan la retroalimentación del
cliente que les proporciona ventas.
En la compañía Ames rubber, para lograr entender la conexión entre la

voz del cliente y procesos de diseño, producción y entregas, realizan juntas con
los clientes cuando se lanza un nuevo producto. En estas reuniones se genera
información técnica de materiales y requerimientos de operación específicos y
claros. Después de esto, los departamentos internos inician la selección de
material, procesos y procedimientos, los cuales aprueba el cliente. El cliente
evalúa prototipos una ves fabricados, así como pruebas piloto, antes de iniciar
la producción.
4.- Medición, análisis y administración del conocimiento:
Una de las prácticas realizadas por la empresa Tanker programs, mide su

desempeño por medio de indicadores de cinco categorías: satisfacción del
cliente, desempeño de programas, efectividad de la fuerza de trabajo,
desempeño operacional y de procesos y resultados financieros.
_______________________________________________________________________________
64
En Research inc, se tiene un comité que utiliza una matriz de
benchmarking desarrollada para identificar áreas, donde se puedan tener
oportunidades de mejora. Esta matriz esta realizada con información en la cual
se comparan directamente a sus competidores así como a empresas que
consideran mejores ya sea dentro o fuera de su industria.
En ADAC laboratory, continuamente evalúan su sistema de medición y

establecen nuevas técnicas. Tienen revisiones periódicas donde revisan y
actualizan las fuentes de datos de información. Tienen revisiones trimestrales
donde realizan reportes de tres criterios: casos en los que los datos ayudan a los
objetivos estratégicos del negocio, casos en los que se eliminan alguno de los
“cinco demonios: desperdicio, defectos, demoras, accidentes o errores” o
casos en los que se permiten realizar un análisis objetivo que les permita mejorar.
5. Enfoque en el recurso Humano:
Una de las prácticas realizadas por la empresa AT&T, para motivar a sus
empleados a tomar decisiones que afecten la calidad y satisfacción del cliente,
es el darles la autoridad a los ingenieros de diseño, de detener un diseño o línea
de producción cuando ocurre un problema de calidad.
Granite rock company realiza fiestas y picnics en intervalos regulares,

para mantener un buen ambiente de trabajo. Además, para asegurar el
bienestar de los empleados tiene un comité que realiza programas de salud,
deportes y de recreación.
Para medir la satisfacción del empleado en HRM company, se llevan los

siguientes indicadores: número de equipos, tasa de crecimiento, porcentaje de
_______________________________________________________________________________
65
empleados involucrados, número de sugerencias implementadas, ausentismo y
rotación entre otros. Con esto busca detectar oportunidades de mejora.
6. Administración de procesos:
Para identificar y documentar procesos clave y de soporte muchas

compañías utilizan ISO como base de esta documentación. En Branch-Smith
crearon más de 40 mapas de procesos e identificaron equipos clave para
administrarlos.
Eastman, tiene un laboratorio para modelar sus procesos por

computadora y realizar experimentos estadísticos. Esto es para asegurar la
calida de sus productos y servicios durante el desarrollo de procesos.
En AT&T establecieron nueve equipos de expertos los cuales llaman

“equipos para alcanzar la excelencia de procesos”. Estos equipos tienen la
responsabilidad de identificar mejoras en los procesos para desarrollar e
introducir productos rápidamente en el mercado. Establecen procedimientos,
estándares y entrenamiento para comunicarse en la empresa y prevenir
problemas.
2.3.4. Alcances de MBNQA
El criterio para el premio Baldrige, aplica como estructura para cualquier

empresa ya sea de manufactura o de servicio, grande o pequeña. (Evans, 2003)
2.3.5. Ventajas y desventajas de MBNQA
Ventajas (Baldrige National Quality Program (2008) Why apply?):

_______________________________________________________________________________
66
Se enfoca en impulsar desempeño de excelencia en la organización
entera.
Al implementar el programa la compañía puede lograr grandes

beneficios económicos. Se enfoca en resultados.
El programa hacer cambiar la manera en la que las organizaciones

manejan sus operaciones y ayuda a desempeñar cultura de calidad.
Mejora el desempeño y por lo tanto la satisfacción del cliente.
Energiza los empleados.
Desventajas (Herrington, 1994):
Es un proceso burocrático.
El criterio es difícil de comprender.
Algunas compañías pueden pensar que están muy ocupados para

involucrarse en un concurso tan solo para obtener un premio.
2.4 Toyota Production System (TPS)
2.4.1. Historia de TPS
Según Ohno, T. (1997), en el libro Toyota production system, se explica a

continuación la historia del TPS.
La Crisis de Aceite en 1973 seguida por una recesión, afectó al gobierno,

negocios y sociedad en todo el mundo. En 1974 la economía japonesa se había
colapsado pero Toyota Motor Company, a pesar de esto logro mantener sus
ganancias en 1975, 1976 y 1977, esto hizo que las demás empresas se
_______________________________________________________________________________
67
preguntaran que estaba haciendo Toyota y descubrieran como esta compañía
era un líder en producción y manufactura en la industria automotriz.
Se dice que Toyota se inspiro de una visita que tuvo a un supermercado,

cuando la delegación de Toyota guiada por Ohno, visitaron los Estados Unidos
en 1950. Primero visitaron algunas plantas automotrices de Ford Motor Company
en Michigan, porque eran los líderes en ese tiempo, observaron mucho
inventario en las plantas, así como retrabajos al final de los procesos.
Después visitaron Piggly Wiggly, un supermercado donde solo se

ordenaba y se reponía los productos una vez que habían sido comprados por
los clientes. Esto lo aplico Toyota para reducir las grandes cantidades de
inventario. Inspirado en esto originaron el sistema de inventarios “Justo a Tiempo
o Just in time (JIT)”, desarrollado por Kiichiro Toyoda (http://www.toyota.co.jp).
El Toyota Production System (TPS), originalmente llamado JIT, es un sistema

de administración de producción formado por filosofía y prácticas, organiza la
logística y manufactura de las plantas incluye a los proveedores y clientes.
Enfocada en la eliminación de desperdicios, traza sus raíces en la maquina de
hilar de Sakichi Toyoda. El TPS ha involucrado muchos años de trabajo. Sus
precursores Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda desarrollaron el sistema
entre 1948 and 1975.
2.4.2. Metodología de TPS
El sistema de producción Toyota esta representado en una pirámide y

sintetizado en catorce principios. En la Figura 2.4.2, podemos observar como la
pirámide se divide en cuatro secciones. La base de la pirámide es la filosofía.
_______________________________________________________________________________
68
Las dos secciones del centro que representan la mejora continua, se dividen en
procesos y personal. Y la sección superior enfocada en la solución de
problemas (Batalden, 2007).
Figura 2.4.2 Pirámide Toyota
Extraído de: (Batalden, 2007) pp. 88
Según Liker, J. (2004) The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World's Greatest Manufacturer. Los 14 principios de Toyota forman una filosofía
de administración, que incluye el TPS. A continuación se sintetizan los catorce
principios divididos en cuatro secciones que coinciden con las secciones de
pirámide mostrada en la figura 2.4.2.
Los 14 Principios:
Sección I - Filosofía
Principio 1 -
_______________________________________________________________________________
69
Este principio sugiere que la administración de la compañía debe esta
basada en decisiones de largo plazo, aun cuando se comprometan objetivos
de corto plazo. En Toyota se piensa que el personal necesita propósitos para
encontrar motivación y establecer objetivos, de aquí la importancia de este
principio.
Sección II - Procesos
Principio 2 -
Este principio sugiere crear flujo continuo en los procesos, de manera que
se traigan los problemas a la superficie. Es necesario enfocarse en los procesos
para eliminar el desperdicio, todo esto a través de la mejora continua.
Principio 3 -
Este principio sugiere implementar el sistema “jalar”, en este sistema se

produce solo lo requerido después de que la operación subsiguiente señalo que
lo necesita, esto es lo que se necesita para reducir sobreproducción. Esto con el
objetivo de evitar sobre-producción.
Principio 4 -
Este principio sugiere nivelar la carga de trabajo (heijunka), para

minimizar el mayor desperdicio posible, no sobre cargando al personal o al
equipo y no creando niveles de producción que no son necesarios.
Principio 5 -
_______________________________________________________________________________
70
Este principio sugiere crear una cultura para detener los problemas. Este
principio busca producir con calidad a la primera vez, para esto se apoya en
“jidoka”, concepto que será explicado en la siguiente sección. En Toyota
cualquier empleado tiene la capacidad y autoridad de detener el proceso,
cuando se detecta un problema de calidad.
Principio 6 –
Este principio sugiere estandarizar todas las tareas y los procesos. La

estandarización es la base de la mejora continua y del compromiso de los
empleados.
Principio 7 -
Este principio sugiere utilizar controles visuales. Esto con el objetivo de que
los problemas no se escondan. Se sugiere incluir el programa de 5S, para hacer
el trabajo productivo, los espacios eficientes, ayudar al personal a mejorar el
tiempo de búsqueda de herramientas y a mejorar su lugar de trabajo.
Principio 8 -
Este principio sugiere utilizar tecnología confiable y validada, que sirva a

su personal y sus procesos. La tecnología es jalada por la manufactura no
empujada.
Sección II I- Gente y socios
Principio 9 -
_______________________________________________________________________________
71
Este principio sugiere desarrollar líderes que comprendan el trabajo, vivan
la filosofía y enseñen a otros. Con el objetivo de lograr que los empleados sean
educados y entrenados para mantener una organización de aprendizaje.
Principio 10
Este principio sugiere desarrollar gente excepcional y equipos que sigan

la filosofía de la compañía. Ya que el éxito esta basado en trabajar en equipo
no de manera individual.
Principio 11
Este principio sugiere respetar sus redes de trabajo, esto es la relación que
tiene con socios y proveedores, ayudándolos y retándolos a mejorar cada día.
En Toyota se trata a los proveedores como a sus empelados, se les da
entrenamiento para ayudarlos a descubrir problemas y eliminarlos, los hacen
más fuertes y mejores proveedores y esto a su vez hace de Toyota una mejor
compañía.
Sección IIV- Solución de problemas
Principio 12 -
Este principio sugiere que los gerentes de Toyota “vayan a ver” la

operación, para entender la situación. Se piensa que sin experimentar de
primera mano la situación, no se podrá entender como mejorarla.
Principio 13 –
_______________________________________________________________________________
72
Este principio sugiere tomar decisiones por consenso, considerando todas
las opciones e implementándola rápidamente.
Principio 14 -
Este principio sugiere volverse una organización de aprendizaje a través

de la reflexión y la mejora continua.
2.4.3. Herramientas de TPS
El TPS se encuentra fundamentado en dos importantes pilares uno el

sistema JIT y el segundo el sistema jidoka. A continuación se explican estos dos
conceptos.
2.4.3.1 Justo a tiempo (JIT)
Según Black J. T. (2003) Lean Manufacturing Systems and Cell Design, el

JIT se basa en proveer lo que es necesario, cuando es necesario en la cantidad
necesaria, según un plan de producción que permita eliminar desperdicios,
inconsistencias y requerimientos no razonables que resulten en mejorar la
productividad.
Una de las herramientas principales del JIT, es el sistema kanban. También

conocido como método de supermercado, debido a la idea tomada por Onho
en el inicio cuando observo como se reponían los productos en los
supermercados.
Figura 2.4.3 Sistema kanban conceptualizado
_______________________________________________________________________________
73
Extraída de: http://www.toyota.co.jp/en/vision/production_system/just.html
2.4.3.2 Jidoka
El termino jidoka utilizado en el TPS puede ser definido como “autonomía

con toque humano”.
La palabra jidoka traza sus raíces en la maquina tejedora de Toyota del

siglo XX. Se tenia un problema con el volante que hacia que se detuviera y se
crearan defectos en la tela producida. Anteriormente el tejedor tenía que
remediar el problema antes de proceder pero seguían produciendo calidad no
aceptable. Lo que se hizo fue incorporar un simple sistema de paro, que se
activara por medio del volante, cuando ocurría un defecto y entonces la
maquinaria se volvió más humana y sabia cuando parar.
El resultado final fue un sistema confiable y fácil de operar y producía la

calidad esperada. Jidoka previene fabricar productos con calidad inaceptable
que se propaguen en todo el proceso.
_______________________________________________________________________________
74
El termino “jido” es aplicado a maquinaria con dispositivos que puedan
crear juicios, en japonés “jido” es automatización, es aplicado a una máquina
que se mueve sola. Jidoka, es aplicado a una maquina que se mueve con un
“toque humano, monitoreada por una persona”. El objetivo en general es no
pasar defectos a la siguiente operación, parar y arreglar los problemas de raíz y
tener respeto por el individuo.
En general varias herramientas pueden ser aplicadas para lograr estos

dos pilares entre ellas podemos mencionar: kanban, PEPS, heijunka, 5S´s y
trabajo estándar, entre otras. (Black, 2003). Estas herramientas pueden ser
revisadas en la sección 2.2.3 Herramientas de Lean de este documento.
2.4.4. Alcances de TPS
A pesar de que este sistema fue desarrollado para uso de la corporación

Toyota, su aplicación se ha extendido a muchas otras compañías
manufactureras que han tomado esta filosofía como base para desarrollar sus
propios sistemas de producción (Ohno,1997).
2.4.5. Ventajas y desventajas de TPS
Ventajas (Liker, 2007):
Contribuye a la sociedad y comunidad local en largo plazo.
Permite dejar claros sus propósitos dentro de la compañía y fuera de ella.
Se enfoca en desarrollar a sus líderes y a su gente.
Se enfoca en producir con calidad 100%.
_______________________________________________________________________________
75
Pretende ser la forma de trabajar del día a día (cultura).
Se enfoca en encontrar la causa raíz de los problemas para eliminarlos y

reducir el desperdicio y con esto los costos.
Se enfoca en lograr innovación, desarrollando nuevos productos y

nuevas tecnologías de producción.
Desventajas:
Fue realizado específicamente para la corporación Toyota.
Utiliza prácticas que funcionan perfectamente en Toyota, pero para otras

compañías es difícil de comprender.
2.5. Síntesis del marco teórico
A continuación se muestra una síntesis de las metodologías y los modelos

descritos en el marco teórico.
_______________________________________________________________________________
76
Estructura / Elementos de
Concepto Metodología / Modelo /Principios Infraestructura Herramientas Ventajas y Desventajas
Fase Definir: Ventajas:

Estructura de SS: -Definición del problema -Se enfoca en obtener beneficios
-5 W + 1 H económicos significativos.
- Compromiso de la alta -Impacto Financiero -Desarrolla líderes con experiencia en
dirección. -Series de tiempo toda la empresa (BB), un lenguaje
- Esquemas de entrenamiento. -Diagrama de Pareto común y permite colaboración de los
- Actividades de equipos de -CTQ (Crtical to Quality) empleados, incrementando su moral y
proyectos. -Línea Base y Entitlement transformando la cultura.
- Selección de proyectos. -Macro mapa del proceso -Es una herramienta poderosa que
- Sistema de medición. Fase de Medir: permite lograr reducciones dramáticas
- Involucramiento de los - -SIPOC en defectos o errores en procesos y
Stakeholder -Mapeo de proceso mejorar la calidad.
- Sostenimiento de Resultados. -Matriz Causa y Efecto
-Cálculo de DPMO y Nivel Sigma Desventajas:
-Análisis del sistema de medición -Requiere de una inversión significativa.
Fase de Analizar: -No cuenta con una herramienta que
-Análisis de Valor permita evaluar como un proyecto
-Análisis de Causa Raíz (5 porqués) puede afectar el sistema completo
-La Casa de la Calidad (Comprender toda la cadena de
-AMEF suministro).
-Intervalos de confianza -Normalmente se entrena a empleados
-Pruebas de Hipótesis de confianza dejando al personal
-Diagrama de Afinidad sindicalizado excluido.
-Diagramas Matriciales -Puede llegar a verse como una
-Análisis Grafico (Histograma, herramienta rígida de mejora, que trata
Diagrama de dispersión, Pie, etc. de que todas las metodologías trabajen
Fase de Mejorar: con DMAIC.
-Diseño de Experimentos -Los proyectos de SS generalmente
DMAIC: -Regresión Múltiple toman varios meses, puesto que las
-Superficies de respuesta. soluciones deben ser identificadas,
D efinir -Matriz de Priorización desarrolladas, probadas e
-Definición de condiciones implementadas
M edir mejoradas de operación -Se tiene que enfocar la mayoría de las
-Planes de Acción veces en proyectos de alto impacto
A nalizar Fase de Controlar financiero, para poder justificar la
-Definición de procedimientos inversión de los Black Belts, dejando
M ejorar -Análisis Funcional proyectos sencillos sin realizar.
-Auditorías
Seis Sigma C ontrolar
_______________________________________________________________________________
77
Ventajas:
Principios básicos: - Principio de reducción de costos -Reduce el trabajo en proceso de
Paso 1 – Firme compromiso con semanas a días.
Eliminar desperdicios Lean. - 8 Desperdicios -Incrementa el porcentaje de
Paso 2 – Escoger la Cadena de actividades que agregan valor.
- Definir Valor desde la perspectiva del Valor. - 5S´s -Rece los tiempos de preparación.
cliente Paso 3 – Aprender acerca de -Reduce la utilización de espacios.
Lean. - Administración visual -Aumenta la creatividad de los
- Identificar la cadena de valor Paso 4 – Mapa del estado empleados.
Actual. - 2 pilares de TPS : JIT & Jidoka -Transforma en un trabajo mas fácil y
- Crear flujo Paso 5 – Determine los métricos mas seguro, donde existe cooperación
Lean. - 3 etapas de aplicación Lean: y espíritu de mejorar continuamente.
- Jalar, no empujar Paso 6– Mapa del estado Futuro. Demanda, Flujo y nivelar mezcla (TT, Desventajas:
Paso 7 – Crear el plan de Mejora. Pitch, Balanceo Línea , -Requiere de una inversión inicial
- Buscar la perfección Paso 8 – Implementar el plan de Supermercado, PEPS, Kankan, Trabajo (Herramental adicional para reducir
Mejora. Estándar, Celdas de Manufactura, tiempos de preparación, por ejemplo).
SMED, Mantenimiento Autónomo, -Requiere invertir tiempo extra para
Heijunka, VSM) balancear línea y entrenar al personal
en el inicio.
-Requiere invertir en carros mas
pequeños para lotes mas pequeños.
-Requiere de tener un Buffer inicial e
inventario de seguridad.
-Requiere de acelerar los esfuerzos de
todos los empleados.
-Requiere realizar Benchmarking.
Lean -Requiere que Gerentes, supervisores y
Production Líderes inviertan tiempo en aprender.
-Requiere de reorganizar la empresa.
_______________________________________________________________________________
78
El criterio no dice que herramientas,
Su metodología se basa en que las 1- Liderazgo técnicas o prácticas especificas usar. Ventajas:
empresas cumplan con el “Criterio de La compañía es impulsada a
desempeño de excelencia que 2- Planeación estratégica desarrollar y demostrar creatividad – Se enfoca en impulsar desempeño de
consiste en 7 categorías, para competir para cumplir con los criterios, para excelencia en la organización entera.
por el premio: 3- Enfoque en Mercado y adaptarse y ser flexible.
clientes – Al implementar el programa la
- Liderazgo (120 puntos) A continuación un ejemplo de la compañía puede lograr grandes
4- Medición, análisis y práctica utilizada en Solectron para beneficios económicos, se enfoca en
- Planeación estratégica (85 puntos) administración del liderazgo. resultados.
conocimiento
- Enfoque en Mercado y clientes (85 – El programa hacer cambiar la manera
puntos) 5- Enfoque en el Recurso 1. – Liderazgo: en la que las organizaciones manejan
Humano Administración de sus operaciones y ayuda a desempeñar
- Medición, análisis y administración del procesos Una de las prácticas realizadas por la cultura de calidad.
conocimiento (90 puntos) empresa Solectron, para crear un
6- Administración de procesos sistema de liderazgo y un ambiente – Mejora el desempeño y por lo tanto la
- Enfoque en el Recurso Humano (85 de creatividad, aprendizaje e satisfacción del cliente.
puntos) 7- Resultados del negocio innovación; es que sus gerentes, dan
la responsabilidad a sus empleados – Energiza los empleados.
- Administración de procesos (85 de cumplir con los objetivos de
puntos) calidad. Motivan a la organización a
tener un ambiente tranquilo, familiar,
- Resultados del negocio (450 puntos) en el cual se promueve la Desventajas:
comunicación efectiva. Reconocen
a los equipos que realizan tareas – Es un proceso burocrático.
excepcionales; estos
reconocimientos no son monetarios, – El criterio es difícil de comprender.
por el contrario se les premia con una
comida para la organización – Algunas compañías pueden pensar
completa ó simplemente un cono de que están muy ocupados para
nieve para todos los empleados. involucrarse en un concurso, tan solo
para obtener un premio.
En la sección 2.2.3 de este

documento podrá encontrar
ejemplos de mejores prácticas para
cada punto.
MBNQA
_______________________________________________________________________________
79
Dividido en 4 secciones: - 2 pilares de TPS : JIT & Jidoka Ventajas:
1. Basa tu administración en decisiones
de largo plazo -Filosofía - Herramientas como: Supermercado, – Contribuye a la sociedad y
2. Crear Flujo continuo PEPS, Kankan, Trabajo Estándar, comunidad local en largo plazo.
-Procesos Celdas de Manufactura, SMED,
3. Utilizar Sistema Jalar
Mantenimiento Autónomo, Heijunka) – Permite dejar claros sus propósitos
4. Nivelar la Carga -Personas y Socios dentro de la compañía y fuera de ella.
5. Cultura de detener cuando ocurre
problema -Solución de problemas – Se enfoca en desarrollar a sus líderes y
a su gente.
6. Estandarizar tareas y procesos
7. Utilizar controles visuales – Se enfoca en producir con calidad
8. Utilizar tecnología confiable que sirva 100%.
a personal y procesos
– Pretende ser la forma de trabajar del
9. Desarrolle líderes que comprendan el
día a día (cultura).
trabajo, vivan la filosofía y enseñen a
otros
– Se enfoca en encontrar la causa raíz
10. Desarrolle gente excepcional y de los problemas para eliminarlos y
equipos que sigan la filosofía reducir el desperdicio y con esto los
11. Respetar sus redes de trabajo con costos.
socios y proveedores
– Se enfoca en lograr innovación,
12. Vaya ala operación a ver los desarrollando nuevos productos y
problemas por usted mismo nuevas tecnologías de producción.
13. Tomar decisiones por consenso,
considerando todas las opciones e
implementándola rápidamente.
14. Volverse una organización de Desventajas:
aprendizaje a través de la reflexión y la
mejora continua. - Fue realizado específicamente para la
Corporación Toyota.
- Utiliza prácticas que funcionan

perfectamente en Toyota, pero para
otras compañías es difícil de
comprender.
TPS
_______________________________________________________________________________
80
A continuación se muestran las comparaciones de las metodologías y los modelos descritos en el
_______________________________________________________________________________
81
Es útil definir modelo y metodología antes de continuar. Un modelo se define como:
un arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. Esquema teórico,
de un sistema o de una realidad compleja, que se elabora para facilitar su
comprensión y el estudio de su comportamiento.
Por otra parte metodología se define como: ciencia del método. Conjunto de
métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición
doctrinal (Diccionario de la lengua española, XXII edición).
2.6. Modelo propuesto
Tomando como base las metodologías de SS y Lean y los modelos MBNQA y

TPS. Se muestra a continuación la propuesta para formar un modelo de
intervención que permita a la compañía desarrollar una cultura de mejora
continua en todas las áreas. Cabe mencionar que se incluyen conceptos del
modelo Shingo Prize, el cual no se explica en esta investigación, debido a que esta
basado en la metodología Lean y el modelo TPS; sin embargo se invita a analizarlo
para futuras investigaciones.
A este modelo se le nombra “Company Business System (CBS)”, para fines de

confidencialidad no se utiliza en este documento el nombre de la compañía.
Como primer punto se desarrolla la visión del CBS, que se muestra en la

sección 3.1, con el objetivo de definir claramente a directivos, gerente y
empleados que es lo que se espera del modelo y poder entonces recibir su apoyo
y participación.
_______________________________________________________________________________
82
Para cumplir su visión, se definieron cinco principios, los cuales fueron
seleccionados tomando como base al MBNQA y al TPS. Estos principios están
divididos en tres secciones:
Sección I – Cultura:
1. Liderazgo.
2. Desarrollo de nuestra gente.
3. Seguridad y medio ambiente.
Sección II – Procesos:
4. Mejora continua de procesos.
Sección III – Resultados:
5. Resultados del negocio.
La figura 2.6.1. muestra gráficamente los principios divididos en secciones. Se

puede observar como la sección de cultura son los cimientos, la sección de
procesos los pilares que sostienen la casa y la sección de resultados es la parte
superior.
Figura 2.6.1. – Secciones del CBS.
III.
Resultados
II. Procesos
I. Cultura
_______________________________________________________________________________
83
Al establecer estos principios, se busca que la organización los consideren la
base de su filosofía, tal como lo hacia Toyota, para lograr la cultura de mejora
continua de la organización. Por lo tanto se espera que los conozcan, comprendan
y apliquen día con día.
Estos 5 principios están formados por elementos, que forman la

infraestructura del CBS, estos elementos se consideraron como los mínimos
necesarios que debe tener la compañía para lograr la mejora continua.
Después, para cada elemento se definieron requerimientos específicos que

se deben cumplir. Y por último para cada requerimiento se establecen prácticas,
herramientas o técnicas, que ayudaran a lograrlos. El siguiente esquema (Figura
2.6.2.) muestra la jerarquía entre estos con un ejemplo.
Figura 2.6.2. – Relación Gráfica entre Principio, Elemento, Requerimiento y

Prácticas.
1. Liderazgo
Principio
1.1 Despliegue de 1.2 Comunicación y

Elemento Visión, Misión Desempeño de la
Y Valores organización
b. La V, M & V de la compañía
a. La V, M & V de la compañía Deben ser alineados a través de
deben ser comunicados a través Sus empleados,
Requerimientos De la organización proveedores clave,
Socios y clientes
1) Una copia de la V, M & V debe ser 1) La V, M y V son revisados con
Practicas, colocada en la recepción de la planta,

Sala de juntas principales,
empleados, y sus expectativas
y desarrollo, están alineados a estos.
Herramientas en oficinas y en áreas productivas.

(1_VMV_001 Visión, misión y Valores)
4_FOR_004 EXPECTATIVAS &
4_FOR_005 PLAN DE APRENDIZAJE.
& Técnicas
2) Desarrollar un plan de comunicación
Para asegurar que todos los empleados
Conocen la V, M y & de la compañía
2_PRO_001 Proceso de comunicación
_______________________________________________________________________________
84
Observemos la figura 2.6.2. En el primer nivel de la jerarquía se encuentran
los principios (mostrándose en dicha figura el principio 1. Liderazgo), se muestra
como el principio ejemplificado esta formado por elementos, en este caso el 1.1 y
1.2. Adicionalmente, cada elemento se divide en requerimientos, podemos ver
como el elemento 1.1 muestra dos requerimientos (a y b) en este ejemplo.
Finalmente cada requerimiento cuenta con prácticas, herramientas y/o técnicas,
ejemplificados en este caso con dos prácticas [1) y 2)] para el requerimiento a y
una herramienta para el requerimiento b [1)].
A continuación se muestran los elementos definidos para cada principio.
1. Liderazgo:
1.1. Despliegue de visión, misión y valores.
1.2. Planeación estratégica.
1.3. Comunicación y desempeño de la organización.
1.4. Liderazgo de mejora continua y niveles de transformación.
1.5. Reglas de operación y de Manufactura.
2. Desarrollo de nuestra gente:
2.1. Educación y entrenamiento.
2.2. Facultamiento e involucramiento.
2.3. Participación y trabajo en equipo.
3. Seguridad y medio ambiente:
_______________________________________________________________________________
85
3.1. Seguridad.
3.2. Medio ambiente.
Sección II – Procesos:
4. Mejora continua de procesos:
4.1. Organización y estandarización de procesos.
4.2. Procesos con valor.
4.3. Reducción de costos y eliminación de desperdicios.
4.4. Administración del conocimiento.
4.5. Pensamiento científico.
Sección III – Resultados:
5. Resultados del negocio.
5.1. Resultados del desarrollo de nuestra gente.
5.2. Resultados de calidad.
5.3. Resultados de las entregas.
5.4. Resultados de impacto financiero.
5.5. Resultados de impacto legal/fiscal.
El modelo CBS se representa gráficamente en la figura 2.6.3. se presentan

elementos en una “casa”, donde la sección de cultura son los cimientos de la
casa, es decir, son los básicos. Luego la sostienen los elementos de la sección de
procesos y finalmente la parte superior de la casa representa los resultados.
_______________________________________________________________________________
86
Figura 2.6-3 – Representación gráfica del modelo CBS (Elementos).

5.4. Resultados de costos.
eliminación de desperdicios
4.3 Reducción de costos y
4.4 Administración del

4.2 Procesos con valor
4.1 Organización y
4.5 Pensamiento
estandarización
conocimiento
científico
1.3. Comunicación y desempeño de la
2.2. Facultamiento e involucramiento. 3.1. Seguridad.
organización.
2.3. Participación y trabajo en equipo. 3.2. Medio ambiente.
1.4. Liderazgo de mejora continua y niveles de
2.4. Entrenamiento cruzado.
transformación.
En el caso de la sección I (Cultura), se pueden utilizar técnicas o

herramientas específicas para lograr cumplir los principios. Para la sección III
(Resultados) existen también métodos utilizados en la actualidad para medirlos. Sin
embargo, en el caso de la sección II (Procesos) se tienen metodologías muy
variadas para hacerlo. Debido a esto se desarrollan dos sistemas que facilitan el
cumplimiento de sus principios. Las tres secciones son abordadas en el capítulo 3.
Uno de los sistemas es llamado “O. I. S.”, por sus siglas en ingles “Operating
Improvement System”, que es el sistema de mejora operacional, enfocado
principalmente a procesos de manufactura. Este sistema incluye básicamente
herramientas Lean, considerando que esto no quiere decir que no pueda utilizar
otras herramienta de mejora. En la figura 2.6.4. se busca representar como el O. I.
S., abarca los cinco elementos. Podemos observar como la parte gruesa de este
sistema esta en el elemento 4.1 y que la parte más delgada en el 4.5. Esto indica
que en este sistema el paso principal es primero organizar y estandarizar los
_______________________________________________________________________________
87
procesos, después hacer que procesos con valor y así sucesivamente. En el anexo
2 se explica como el sistema O. I. S. debe ser desplegado en la organización.
Figura 2.6-4 – Relación entre O. I. S. y los elementos de la sección II.

5.4. Resultados de impacto costos.

4.1 Organización y
4.5 Pensamiento
estandarización
conocimiento
científico
O. I. S.
Manufactura
organización.
transformación.
El segundo sistema es denominado B. I. P., por sus siglas en ingles “Business

Improvement Process”, que es el sistema de mejora del negocio, enfocado
principalmente a procesos de soporte o servicio. Este sistema utiliza básicamente
herramientas de SS transaccional, es posible utilizar para este sistema, otras
herramientas de mejora. En la figura 2.6.5. se busca representar como el B. I. P.
abarca los cinco elementos. Podemos observar como la parte gruesa de este
sistema esta en el elemento 4.5. y la parte más delgada en el 4.1. caso contrario al
O. I. S. En el anexo 3 se explica como el sistema B. I. P. debe ser desplegado en la
organización.
_______________________________________________________________________________
88
Figura 2.6-5 – Relación entre B. I. S. y los elementos de la sección II.

B. I. P.

4.1 Organización y
4.5 Pensamiento
estandarización
conocimiento
Servicio o
científico
soporte

organización.
transformación.
Inicialmente la compañía solo utilizaba la metodología de SS para mejorar

procesos, sin embargo los resultados no fueron los esperados. Debido a ello se vio la
necesidad de plantear ambos sistemas (O. I. S. y B. I. P.) para integrar tanto el
ámbito de servicio/soporte como el de manufactura en el esfuerzo de mejora
continua. Estos dos sistemas forman parte del modelo CBS en la sección II
(Procesos), que son descritos en el capítulo 3.
El modelo CBS, servirá como herramienta de estandarización para la

compañía, si recordamos el capítulo 1, en la definición del problema, se menciona
que iniciaron la implementación SS en diferentes plantas, con diferentes
estrategias de despliegue. Este modelo será utilizado en las cuatro plantas que se
tienen en America latina, marcando la pauta de el como deben ser
implementadas las herramientas de manera que se estandarice y se logren los
mismos resultados.
_______________________________________________________________________________
89
Capítulo 3 – Modelo de investigación
A continuación se explica el modelo propuesto. En el presente capítulo se

plantea el contexto del modelo CBS propuesto a través de la visión de la
compañía (sección 3.1.). Posteriormente se presenta el modelo de manera
detallada (sección 3.2.) así como la propuesta del despliegue (sección 3.3.).
Finalmente se muestra la forma en que las preguntas de investigación serán
abordadas (sección 3.4 a 3.7).
3.1 Visión de CBS
La visión del CBS enuncia: “Nuestra visión es lograr una organización,

formada por procesos que crean valor a nuestros clientes y accionistas.
Desarrollando nuestra gente, eliminando desperdicios, mejorando continuamente
de manera gradual, día con día; y reconociendo que si controlamos la variación,
eliminando la causa raíz de los problemas; tendremos una organización en
continuo crecimiento y aprendizaje. Todo esto dirigido por el liderazgo y
compromiso de la alta gerencia y la participación y el trabajo en equipo de
nuestra gente” (Compañía, 2009)2.
3.2 Modelo CBS
En las siguientes páginas se muestra el modelo CBS completo, dividido en sus

tres secciones, con sus principios, elementos, requerimientos y herramientas,
técnicas o prácticas. Cada una de las plantas de la compañía debe demostrar
evidencia objetiva del cumplimiento de estos requerimientos; se considera que al
2
Se utiliza el término “Compañía” en lugar del nombre de la empresa para fines de confidencialidad.
_______________________________________________________________________________
90
cumplir los requerimientos se cumple también con toda la jerarquía (principios y
elementos).
Los principios de la parte de cultura, hacen posible el inicio de la

transformación de la compañía y el cambio de cultura. Tres principios que permiten
dicho cambio son: Liderazgo, Desarrollo de nuestra gente y Seguridad y medio
ambiente. En seguida se muestran los elementos, requerimientos, prácticas,
herramientas ó técnicas para cada principio establecido en CBS.
1.- Liderazgo:
El liderazgo es el proceso de influir en otros. Se entiende como la capacidad

de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar
a un grupo o equipo. La compañía debe contar con líderes que permitan la
transformación. Debemos formar líderes visionarios que permitan, apoyen y
mantengan estos principios a través de toda la organización.
1.1 Despliegue de visión, misión y valores.
a. La visión, misión y valores de la compañía son establecidos por el presidente

de la compañía y su equipo. La visión del CBS, es establecidos por el director
de Latinoamérica y su equipo. Debe ser consistentes con fomentar la mejora
continua de todos los procesos para lograr que estos sean esbeltos y con
poca variación.
b. La visión, misión y valores de la compañía, así como la visión del CBS, deben
ser comunicados a través de toda la organización.
_______________________________________________________________________________
91
1) Una copia de la visión, misión y valores de la compañía debe ser
colocada en el área de recepción, sala principal, oficinas y áreas
productivas. Utilizar: 1_VMV_001 Visión, misión y valores.3
2) Una copia de la visión de CBS debe ser colocada en la sala principal,

oficinas y áreas productivas. Utilizar: 1_VMV_002 Visión de CBS.
3) Ambos documentos deben ser publicadas en Internet para ser

consultados por clientes y proveedores.
4) Ambos documentos se deben incluir en el programa de inducción de

la compañía, para ser comunicados a los nuevos empleados.
5) Se debe desarrollar e implementar un plan de comunicación de

ambos documentos, para asegurar que todos los empleados de la
compañía los conocen. Utilizar: 2_PRO_001 Proceso de comunicación.
c. La visión del CBS, debe ser revisada cada tres años, durante el proceso de
planeación estratégica por el director de Latinoamérica y su equipo.
1) Utilizar: 2_PRO_002 Proceso de planeación estratégica.
d. Las expectativas de los empleados, proveedores clave y clientes, deben

estar alienados a la visión, misión y valores de la compañía, así como la
visión del CBS.
3
1_VMG_001 es un documento registrado en el sistema ISO de la compañía. El código del documento esta
formado por el Nivel del documento _ Prefijo _ Consecutivo. En las siguientes páginas encontrara casos como
este, que son documentos desarrollados por la empresa. Nota: la lista de prefijos para documentos se
muestra en el anexo 6 de este documento.
Los documentos listados en cada requerimiento, son la forma en la que se auditará cada requerimiento. En
caso de que no exista un documento formal señalado, solo se evaluará el cumplimiento del requisito.
_______________________________________________________________________________
92
1) La compañía debe asegurar que estos son revisados con todos los
empleados y que sus expectativas individuales y planes de desarrollo
están ligados a cumplirlos. Como resultado de esto los empelados
deben comprender como su trabajo contribuye a sostenerlos dentro
de la organización. Utilizar: 4_FOR_004 Expectativas & 4_FOR_005 Plan
de desarrollo individual.
e. Las acciones del director y su equipo deben reflejar compromiso con La

visión, misión y valores de la compañía y la visión del CBS a través de la
comunicación, reforzamiento y rol modelador de los mismos.
1) Las decisiones tomadas diariamente, deben ser guiadas por ambos.
2) Todos los empleados deben recibir entrenamiento del programa de

cumplimiento de la compañía que establece y promueve
comportamiento ético. Utilizar: 1_POL_001 Programa cumplimiento.
f. El director y su equipo deben participar personalmente en la realización de

planes de sucesión y el desarrollo de futuros líderes en la organización. Es
necesario que el director y su equipo, conozcan y trabajen con los
empleados para identificar el talento y proporcionar el entrenamiento y
monitoreo adecuados para crear futuros líderes. La revisión de esto en las
juntas directivas es crítico para el cumplimiento de este requerimiento.
1) Utilizar: 2_PRO_004 Proceso de planeación de sucesión.
1.2 Planeación estratégica.
a. El director y su equipo, deben utilizar el proceso de planeación estratégica

establecido como sistema de evaluación de todos los aspectos de
desempeño de la compañía.
_______________________________________________________________________________
93
1) Este proceso incluye utilizar la “X matrix”, “scorecard”, planes de
acción y contramedidas. Utilizar: 2_PRO_002 Proceso de planeación
estratégica.
b. El director y su equipo, deben asegurar que cualquier plan de acción

desarrollado e implementado es apropiado para lograr los objetivos
estratégicos. Asegurar que las acciones clave de cualquier plan de acción
son sostenidas y recursos son asignados.
c. En caso de que cualquier modificación, se debe cambiar el plan de acción

e iniciar rápidamente la ejecución del nuevo plan.
d. Se debe seleccionar, coleccionar e integrar información necesaria para dar

seguimiento al desempeño diario de la organización, incluyendo el progreso
relativo al logro de objetivos estratégicos y al cumplimiento de planes de
acción.
e. Se deben desarrollar e implementar indicadores para dar seguimiento al

progreso de planes de acción.
1.3 Comunicación y desempeño de la organización.
a. El director y su equipo, deben utilizar el proceso de comunicación y

desempeñar un rol modelador en la compañía para asegurar existe
comunicación clara y es comprendida por los empleados.
1) Utilizar: 2_PRO_001 Proceso de comunicación.
_______________________________________________________________________________
94
b. Las juntas regulares programadas, deben servir como un medio de
comunicación para reforzar los valores, para aclarar a los empleados
expectativas de enfoque y desempeño y como medio para dar
reconocimiento a los mejores comportamientos.
1) Utilizar: 1_POL_002 Política de reconocimiento. Esta política se muestra

como ejemplo en el anexo 4 de este documento.
c. Se debe crear una cultura de puertas abiertas, para crear confianza, a

través de todos los niveles.
1) Utilizar: 1_POL_003 Política de puertas abiertas.
d. Todos los empleados deben tener bien clara su responsabilidad con la

satisfacción del cliente. Deben ser entrenados para identificar clientes
potenciales insatisfechos y saber que acciones tomar antes de que ocurra
una queja del cliente.
e. El director y su equipo deben enfocar a la organización al cumplimiento de

objetivos, utilizando el proceso de planeación estratégica.
1) Utilizar: 2_PRO_002 Proceso de planeación estratégica.
f. La “X matrix” y “scorecard”, deben ser ligadas a las expectativas de los

empleados, de manera que todos los empleados estén concientes de su
responsabilidad y rol para apoyar a las prioridades de la compañía.
1.4 Liderazgo de excelencia operacional y niveles de transformación.
_______________________________________________________________________________
95
a. La organización debe nombrar un líder que los guíe en la aplicación de los
conceptos de mejora continua y los empuje a lograr la transformación del
CBS.
b. En el inicio de la transformación el compromiso se demuestra con

entrenamientos específicos, utilización de herramientas básicas enfocadas
en eventos en procesos específicos (ejemplo: 5S´s, kaizen, VSM, etc.).
Conforme el proceso va progresando, la integración hacia atrás
(proveedores) y hacia delante (clientes) será necesaria.
c. Se deben identificar y desarrollar líderes en otros procesos para que la

cultura se propague.
d. Se debe invertir en el desarrollo de los empleados e impulsar a los

trabajadores a adueñarse del proceso y del programa de mejora.
Consecuentemente se espera que los empleados comiencen a mejorar sus
procesos como parte de su trabajo. El principio de Liderazgo alcanza su
objetivo cuando cada uno en la organización, es un líder comprometido a
eliminar el desperdicio, agregar valor y mejorar los procesos.
1.5 Reglas de operación y de manufactura.
a. El director y su equipo deben mostrar involucramiento ejemplar y

compromiso en el cumplimiento de las Reglas de operación y manufactura.
Estas reglas son determinadas por el director para asegurar que los
requerimientos básicos son alcanzados.
1) Utilizar: 2_RGL_001 & 2_RGL_002 Reglas de operación y manufactura.
_______________________________________________________________________________
96
Es aquí donde termina el principio 1. Liderazgo. Se muestra a continuación el
principio 2 con sus tres elementos y sus correspondientes requerimientos y técnicas,
herramientas y prácticas.
2.- Desarrollo de nuestra gente:
El desarrollo de nuestra gente es la actualización de las potencialidades

que la persona puede hacer más allá de su desarrollo natural. Con el trabajo de
crecimiento personal, el individuo aprende a través del desarrollo de la conciencia
de sí mismo a aprovechar sus posibilidades de pensar, sentir y actuar para:
Usar el pensamiento libre o autónomo.
Dominar una libertad responsable, siendo líder de sí mismo.
Tener salud emocional.
El personal es uno de los más importantes y poderosos elementos de cambio

de cultura en CBS. Este principio incluye educación y entrenamiento, facultamiento
e involucramiento y seguridad y medio ambiente. El desarrollo del personal va de la
mano con el principio de liderazgo en el desarrollo de la cultura.
2.1 Educación y entrenamiento – desarrollo de líderes y fuerza de trabajo.
a. La compañía debe desarrollar las siguientes actividades:
1) Cumplir con el procedimiento estandarizado de entrenamiento. Este

incluye implementar entrenamiento cruzado (2_PRO_005 Proceso de
entrenamiento).
2) Estructurar entrenamiento específico, que asegure que cada

empleado sabe como hacer su trabajo.
_______________________________________________________________________________
97
3) Desarrollar y dar seguimiento a los planes de desarrollo individual de
cada empleado de confianza (4_FOR_005 PDI).
4) Estructurar y ejecutar programas de educación relacionados con

conceptos de liderazgo y trabajo en equipo a todo el personal.
5) Estructurar y ejecutar programas de educación relacionados con

conceptos de mejora continua para certificar Yellow, Green y Black
belts4 en la organización; de acuerdo a las metas anuales
establecidas por el director.
6) Desarrollar mecanismos formales (como pueden ser juntas

programadas, entrenamiento dentro de la compañía, uso del sitio de
mejores prácticas en el share point, publicación de las mejoras, etc.)
para capturar y transferir lecciones aprendidas de esfuerzos de
mejora.
7) Desarrollar mecanismos formales para transferir conocimiento de los

empleados que salen de la compañía o los que se retiren.
b. Debe evaluar la efectividad del entrenamiento y desarrollo de los líderes y

fuerza de trabajo y utilizar los resultados para mejorar.
c. Debe tener un programa efectivo de plan de sucesión para sus gerentes y

posiciones de liderazgo
1) Utilizar: 2_PRO_004 Proceso de planeación de sucesión.
4
El concepto de Yellow, Green y Black belts, se explica en el sistema B. I. P. que se encuentra agregado en el
anexo 3 de este documento.
_______________________________________________________________________________
98
d. Debe evaluar el compromiso de sus empleados y relacionar estos resultados
con los resultados clave del negocio reportados en el elemento 5.1. para
identificar oportunidades de mejora tanto en compromiso de empleados
como en los resultados del negocio.
1) Utilizar: 2_PRO_006 Proceso de evaluación de clima laboral.
2.2 Facultamiento e involucramiento – enriquecimiento de fuerza de trabajo.
a. Debe asegurar que los empleados comprenden los objetivos estratégicos y

su habilidad para afectarlos.
b. Alinear descripciones de puesto, expectativas y compensaciones de

empleados a la cultura de mejora continua y de cumplimiento de objetivos.
1) Utilizar: 4_FOR_004 Expectativas.
c. Debe motivar y reconocer a sus empleados que logren un alto desempeño y

mejora continua.
1) Utilizar: 1_POL_002 Política de reconocimiento.
d. Desarrollar un mecanismo que motive la participación voluntaria de

empleados para dar sugerencias y realizar actividades de mejora.
1) 2_PRO_007 Programa de sugerencias.
e. Debe definir claramente las fronteras dentro de las cuales los empleados
deben de actuar. Motivar y reconocer a los empleados que tomen
iniciativas dentro de esas fronteras establecidas (se puede desarrollar una
_______________________________________________________________________________
99
scorecard para cada empelado donde se mida el cumplimiento de
objetivos de manera mensual).
2.3 Participación y trabajo en equipo.
a. Debe determinar la mejor manera de impulsar a los empleados a participar

y trabajar en equipo.
b. Debe medir la participación de los empleados en equipos de mejora
continua. Lograr las metas anuales establecidas por el director ver 5.1.
Con esto termina el principio 2. Desarrollo de nuestra gente. Se muestra a

continuación el principio 3 con sus dos elementos y sus requerimientos y técnicas,
3. Seguridad y Medio ambiente.
Seguridad se puede definir como la ausencia de riesgo y cuidado del medio

ambiente Acción de gestionar las actividades de servicios medioambientales. La
compañía debe buscar desarrollar y cumplir con ambos.
3.1. Seguridad.
a. Debe asegurar y mejorar la seguridad del lugar de trabajo, utilizando el

sistema de seguridad estandarizado de la compañía.
1) Utilizar: 2_PRO_008 Sistema de seguridad.
_______________________________________________________________________________
100
b. Trabajar para mantener un ambiente ergonómico, limpio y seguro.
c. Determinar indicadores y objetivos para medir estos factores.
d. Debe impartir educación, crear conciencia y practicas necesarias para

lograr la salud y el bienestar de los empleados.
3.2. Medio ambiente.
a. La organización debe asegurar que tiene iniciativas para solucionar a

problemas ambientales.
Es aquí donde termina el principio 3. Seguridad y medio ambiente. Se

muestra a continuación el principio 4 con sus elementos y sus requerimientos y
técnicas, herramientas y prácticas.
Sección II – Procesos.
4. Mejora continua de procesos.
La mejora continua de consiste en eliminar el desperdicio y reducir la

variación. Se busca rediseñar nuestros procesos para que nuestros procesos
agreguen valor y produzcan resultados esperados.
4.1. Organización y estandarización de procesos.
a. La organización debe implementar 5S en todas las áreas y procesos. Esta

herramienta es utilizada para hacer los espacios y áreas de trabajo más
_______________________________________________________________________________
101
eficientes y productivas, ayuda al personal a compartir, a reducir tiempos de
búsqueda de herramientas necesarias y a mejorar su ambiente de trabajo.
1) Utilizar: 2_PRO_009 Manual de implementación de 5S´s. Este manual se

muestra como ejemplo en el anexo 1 de este documento.
b. La organización debe desarrollar auditorías internas, tal como lo indica el

manual de implementación; para evaluar el estado de las 5S en las áreas y
desarrollar planes de acción cuando no se alcance el objetivo.
c. Un indicador para 5S´s debe formar parte de la “scorecard” de la planta.
d. La organización debe lograr las metas anuales establecidas por el director.
e. La organización debe desarrollar controles visuales, para asegurar que no se

tienen problemas escondidos.
1) Utilizar: 2_PRO_010 Manual de implementación de controles visuales.
f. La estandarización construye control en el proceso. Es por esto que la

organización se debe alinear al manual establecido por la compañía.
1) Utilizar: 2_PRO_011 Manual de estandarización.
g. La organización debe cumplir con el 100% de la estandarización de acuerdo

al manual de estandarización 2_PRO_011 cuando le aplique.
_______________________________________________________________________________
102
4.2. Procesos con valor.
a. La organización debe utilizar la herramienta VSM, para analizar y mejorar sus

procesos, esta es la puerta para implementar la mejora continua en los
procesos.
1) Utilizar: 2_PRO_012 Manual de implementación de VSM.
b. Los gerentes deben recibir entrenamiento en el desarrollo de VSM. Se debe

determinar la cadena de valor más importante de la organización y mejorar
como piloto; después realizar un plan para realizar los VSM del resto de las
cadenas de valor ordenadas por prioridad.
1) Utilizar: 2_PRO_012 Manual de implementación de VSM.
c. Todos los VSM, deben estar actualizados y publicados en las áreas

productivas correspondientes así como los operadores y supervisores deben
ser capaces de interpretarlos.
d. La organización debe crear flujo continuo y el sistema “pull” (jalar), en los

procesos de manufactura. Al implementar el sistema jalar se va a ajustar la
velocidad de producción al nivel de la demanda. Esto requiere flexibilidad y
tiempos de entrega cortos que surgen de la creación del flujo continuo. Así
que la organización se debe enfocar en remover el desperdicio que impida
la creación de valor. Esto requiere implementar distintas herramientas como
son: takt time & pitch, flujo de una sola pieza ó lotes pequeños, celdas de
manufactura, balanceo de líneas, trabajo estándar, cambios rápidos,
mantenimiento autónomo, kanban, PEPS, kaizen y benchmarking.
1) Utilizar: 3_CUR_015 Curso de sistema O. I. S.
_______________________________________________________________________________
103
e. La organización debe fabricar productos con 100% calidad. Como los
defectos son la principal fuente de inestabilidad y desperdicio. La
organización se debe comprometer a parar y arreglar los procesos cuando
se crean defectos, en lugar de mover producto defectuoso a la siguiente
estación. Esto requiere implementar distintas herramientas como son: parar y
notificar anormalidades, jidoka, pokayoke y andon.
1) Utilizar: 3_CUR_015 Curso de sistema O. I. S.
4.3. Reducción de costos y eliminación de desperdicios.
Desperdicio, es cualquier cosa diferente a recurso, llámese material,

maquinaria y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Se han
detectado ocho desperdicios básicos en los procesos según el TPS, los cuales son:
defectos, sobre producción, inventarios, transporte, movimiento, sobre-
procesamiento, espera y talento no aprovechado.
a. La organización debe identificar y eliminar los desperdicios como enfoque

primordial, para crear flujo en todos los procesos, debido a esto, la
eliminación de desperdicios se vuelve crítico para lograr la mejora continua.
1) Utilizar: 3_CUR_016 Lean overview. Este curso se muestra como

ejemplo en el anexo 5 de este documento.
b. Cada empleado en la organización debe enfocarse en eliminar

desperdicios de su proceso.
c. Para que la organización siga siendo rentable, se debe eliminar el

desperdicio de los procesos, a esto le llamaremos principio de “reducción de
costos”, es por esto que la eliminación del desperdicio se vuelve tan
_______________________________________________________________________________
104
importante, ya que nos ayudará a maximizar las ganancias. Todos en la
organización deben trabajar para cumplir este principio.
1) Utilizar: 3_CUR_016 Lean overview.
d. Cada empleado debe ir a ver por sí mismo las operaciones, de manera que
pueda entender completamente la situación. A esto le llamaremos principio
de “ir a ver por sí mismo”. Si no se experimenta la situación de primera mano,
no podrá entender como mejorarla. Para esto es necesario que se cumplan
las siguientes guías:
Mantenga el objetivo final en mente.
Base sus decisiones en datos.
Reúna, discuta, reporte, informe y consulte información a tiempo.
Asigne tareas claramente a usted y a otros.
Piense “fuera del escenario”, esto es mas allá del sentido común y
reglas estándares.
Siempre proteja su seguridad y salud.
Utilice pensamiento científico para solucionar los problemas. Ver

elemento 4.2.
4.4. Administración del conocimiento.
a. La organización debe desarrollar un proceso de administración de recursos

de información, de manera que se asegure que el hardware y software es
confiable, seguro y fácil de usar.
_______________________________________________________________________________
105
b. La organización debe desarrollar un proceso de administración de la
información, de manera que se asegure que:
Precisa.
Integra y confiable.
De manera oportuna.
Segura y confidencial.
c. La organización debe desarrollar un proceso de administración del

conocimiento, de manera que se asegure que es:
Se colecciona y transfiere el conocimiento de los empleados.
Se identifica rápidamente, se comparten e implementan las mejores

prácticas.
4.5. Pensamiento científico.
a. La organización debe utilizar el pensamiento científico, para lograr la mejora

continua. Se deben entrenar a los empleados para utilizar e ir pensando
diferente de manera gradual conforme se vayan acostumbrando a él. Los
empleados deben ser capaces de reflexionar y aprender de los problemas
con este método, lo cual producirá mejores resultados. El método científico
hace posible que la mejora continua sea parte del día a día.
1) Utilizar: 3_CUR_003 Curso del sistema B. I. P. Este curso se muestra

como ejemplo en el anexo 3 de este documento.
_______________________________________________________________________________
106
Con esto se da por concluido el principio 4. Procesos. Se muestra a
continuación el principio 5 con sus elementos y sus requerimientos y técnicas,
Sección III – Resultados del Negocio:
Son los logros alcanzados en un determinado periodo de tiempo. Los

resultados del negocio buscan crear valor en todos los sentidos, para nuestros
clientes, nuestros inversionistas, la comunidad y nuestros empleados.
a. La organización debe proteger la seguridad y salud de los empleados.

Mejorando continuamente las condiciones del lugar de trabajo y
protegiendo el medio ambiente. Se deben tener las siguientes mediciones
de resultados:
% de participación voluntaria en mejora continua.
Seguridad (accidentes/mes y número de días sin accidentes).
Rotación de personal.
Multas ambientales en el mes
a. La organización debe asegurar que no se distribuyan errores a lo largo de la

cadena de valor (material o información) o a clientes externos; así como la
búsqueda de que los defectos sean continuamente reducidos. La meta es
cero defectos y mejorar la estabilidad de los procesos continuamente. Se
deben tener las siguientes mediciones de resultados:
_______________________________________________________________________________
107
Calidad a la primera (first pass yield).
Quejas del cliente por mes.
PPM (partes por millón).
a. La organización debe asegurar que se le entrega al cliente cuando lo

requiere, en la cantidad necesaria y de la manera requerida y que existe
flexibilidad para ajustarse a los cambios en las necesidades del cliente. Se
deben tener las siguientes mediciones de resultados:
Tiempo desde que se recibe la orden hasta que se entrega (lead

time).
Tiempo desde que se ordena al proveedor hasta que se reciben lo

materiales (lead time de proveedores).
Entregas a tiempo (on time delivery).
5.4. Resultados de impacto financiero.
a. La organización debe enfocarse en la reducción de costos, por medio de

cambios en el diseño y esfuerzos de eliminación de desperdicios. También
debe asegurarse de que estas reducciones no afecten la estabilidad, el
trabajo estándar, la calidad, mantenimiento, desarrollo de empleados y
materiales calificados entre otros. En lugar de esto debe la organización
debe entender claramente la necesidad del cliente y determinar la
adecuada reducción. La organización debe medir el crecimiento, el flujo de
efectivo, el margen de ganancia. Se deben tener las siguientes mediciones
de resultados:
Ventas mensuales.
_______________________________________________________________________________
108
Trabajos pendientes por mes (backlog).
Reducciones de costo anualizadas por mes.
Razón de horas ganadas (earn hour ratio).
“Scrap” como % de la producción.
Gastos de manufactura como % de ventas.
Margen de ganancia.
Vueltas de inventario (inventory turn over).
Niveles de inventario en miles de pesos.
No absorción (un-absorption)
a. La organización debe cuidar cumplir con cuestiones legales y fiscales

establecidas por la autoridad correspondiente, cuando aplique. Se deben
tener la siguiente medición de resultados:
Número de multas debidas a incumplimientos legales/fiscales, en

pesos.
3.3. Despliegue del CBS
La compañía bajo estudio cuenta con una posición gerencial, que

desempeña el papel de líder de la mejora continua en Latinoamérica, la cual es
responsable de iniciar la comunicación y entrenamiento de estos requerimientos a
los directores y líderes de las plantas.
_______________________________________________________________________________
109
Una vez comprendidos los requerimientos, la compañía debe formar un
comité de la sección I - Cultura, que evalúe los requerimientos, de seguimiento y
haga que se cumplan. Este comité debe estar formado por líder de mejora
continua de cada planta, personal de recursos humanos como mínimo y cualquier
otro que considere conveniente. El objetivo de este comité es asegurar se cumplen
con los requerimientos establecidos en la sección de cultura y desarrollar e
implementa practicas, técnicas o herramientas necesarias para lograrlos.
Con el paso del tiempo cuando el modelo CBS vaya madurando, estas
prácticas, técnicas y herramientas deben estar estandarizadas en todas las plantas
de Latinoamérica. En un principio se establecen las mínimas necesarias,
consideradas como básicas y se exhorta a cada planta a desarrollar las que faltan,
para después evaluar la mejor y estandarizarla en el resto de las plantas.
En el caso de la sección II – Procesos, el líder de mejora continua debe seguir

el plan de despliegue establecido para cada sistema (O. I. S. y B. I. P.) para
asegurar que se cumple con esta sección.
La organización debe desarrollar los indicadores que se establecen en la

sección III – Resultados, para medir los avances de la implementación del modelo.
Se debe iniciar con una auditoría de diagnóstico, debe ser realizada por
gerente de mejora y líderes de mejora donde se evalúen los requerimientos y se
haga visible cuales de ellos se cumplen y cuales falta desarrollar o implementar.
Para esto se utiliza un formato donde cada requerimiento es evaluado y se solicita
evidencia objetiva (documentos, registros, muestras, etc.) del cumplimiento del
requisito. A continuación se muestra un extracto de este formato de auditoría en la
figura 3.3.1.
_______________________________________________________________________________
110
Figura 3.3.1. – Extracto – Ejemplo de formato de auditoría CBS
Formato de auditoria de CBS Planta/Site: Planta Monterrey

Fecha: 5-Feb-09
Auditor: G.P.
Auditado: R.P
Descripcion de la no Accion Fecha

Elemento Requerimiento Cumple = 1 No Cumple = 0 conformidad correctiva Repónsable promesa Status
1.1 1.1.a 1
no se tiene publicada la Publicar la

visión en ningun lugar vision como
1.1.b 0 establecido lo indica 1.1.b RH 5/5/2009
1.1.c 1
1.1.d 1
1.1.e 1
1.1.f 1
1.2 1.2.a 1
1.2.b 1
1.2.c 1
1.2.d 1
no cuentan con
indicadores para dar desarrollar
segumiento al progreso de indicadores
1.2.e 0 planes de acción según 1.2 e Staff 6/9/2009
1.2.f 1
1.3 1.3.a 1
1.3.b 1
1.3.c 1
1.3.d 1
1.3.e 1
1.3.f 1
Suma de puntos obtenidos = 16

Puntos totales aplicables = 18
Resultado final = 89%
El formato de auditoría de CBS sirve como herramienta para evalar cada

requerimiento. Dicha evaluación puede ser por medio de entrevistas, observación,
muestras, procedimientos y registros, entre otros; buscando que sea objetiva y se
pueda demostrar. Si se cumple el requerimiento se le da un punto, si no lo cumplen
cero puntos, en el caso de que no cumple se debe dejar clara la causa de la no
conformidad con dicho requerimiento y solicitar una acción con responsable y
fecha para darle seguimiento y asegurar se corrige. Al final se suman los puntos
otorgados y se dividen entre los puntos totales aplicables para cada principio y se
multiplica por cien para obtener el porcentaje de cumplimiento para cada
principio.
_______________________________________________________________________________
111
Una vez realizado el diagnóstico con este formato y emitido el resultado, la
planta debe desarrollar un plan de acción con responsable y fechas específicos.
Este plan debe contener acciones de acuerdo a las metas anuales establecidas
por el director. Un ejemplo de estas metas se puede observar en la figura 3.3.2.
donde se muestran las metas anuales por cada principio. Se puede observar como
se espera que el principio de 1. Liderazgo este 100% implementado en el 2010 y
que el principio 4. Procesos quede implementado 100% para el 2011.
Figura 3.3.2 – Ejemplo de metas anuales CBS
Metas anuales de implementacion CBS

(% Cumplimiento a requisitos)
Principio 2009 2010 2011
1. Liderazgo 50% 100% 100%

2. Desarrollo de nuestra gente 10% 50% 100%
3. Seguridad y medio ambiente 50% 100% 100%
4. Procesos 10% 50% 100%
5. Resultados 10% 50% 100%
El gerente de mejora continua debe revisar y dar seguimiento a estos planes

de acción para asegurar que se cumplen en tiempo y forma. Debe desarrollar un
sistema de seguimiento efectivo que le permita monitorear cualquier retraso que
ponga en riesgo el cumplimiento de la implementación. Además de guiar a las
plantas y asegurar que estos planes son adecuados para lograr la meta
establecida.
Se debe desarrollar un programa anual de auditorías semestrales para todas

las plantas, de manera que se realizan dos visitas por año. Se debe guardar toda la
evidencia (registros) de las auditorías. Al término de la auditoría se debe entregar el
resumen al director de la planta y debe firmar de conformidad de los resultados. El
_______________________________________________________________________________
112
director de la planta se debe encargar de comunicar los resultados y acciones a
todos los empleados de la planta. Es importante mencionar que cuando se
realicen las auditorías se pueden invitar gerentes de otras plantas como
observadores, de manera que puedan tomar mejores prácticas y dejar
recomendaciones y acelerar la mejora.
Por último se debe realizar una premiación anual donde se entreguen 2

premios: la planta con mejor puntaje en CBS, así como la planta que logró la
mayor mejora. El premio debe ser entregado por el director general.
Esto concluye con el despliegue del modelo CBS propuesto, sin embargo
para lograr su implementación es necesario definir ciertos procesos, políticas y
herramientas, entre otros, los cuales se muestran en el resto de las secciones de
este capítulo y que abordan las preguntas de investigación de la sección 1.4 de
este documento.
3.4. Proceso de selección de líder de mejora.
Como se mencionó en el capítulo 1 de este documento, uno de los

problemas detectados fue la falta de un proceso de selección de líderes. Para
abordar esto se define un proceso de selección y asignación de un líder que
incremente la probabilidad de éxito en la conclusión de proyectos. En la figura
3.4.1 se muestra el diagrama de flujo de este proceso.
_______________________________________________________________________________
113
Figura 3.4.1 – Proceso de selección y asignación de líderes de proyectos.
Se genera el proyecto
Se define como líder al dueño del proceso donde se

realizará el proyecto
(Para evitar trabajo extra)
Campeón evalúa el perfil del líder con las

características que debe tener
¿Se detectan Si Se asigna un co-líder y se definen acciones

diferencias? necesarias para solucionar diferencias con
apoyo de RH
No
Se le da seguimiento normal al
proyecto
(Fin)
En este proceso se puede observar como una vez generado el proyecto, se

asigna al líder quien debe ser el dueño del proceso en el cual se realizará el
proyecto. En años pasados la problemática se presentaba cuando se asignaban
como líderes a personas ajenas al proceso en el cual se desarrollaba el proyecto,
esto ocasionaba que realizaran trabajo que no se encontraba entre las
responsabilidades diarias, tenían que desarrollarlo en tiempo extra, lo cual los
llevaba a la fatiga, frustración y abandono del proyecto.
Para solucionar esta problemática se integra este proceso de selección de

líderes. El campeón del proyecto debe evaluar el perfil del líder, contra las
características que debe tener un líder, estas características las podemos ver en la
primera columna del formato mostrado en la figura 3.4.2., en esta figura podemos
ver el formato utilizado para dicha evaluación. El campeón es el encargado de
evaluar al líder según la escala del 1-4 mostrada, ya que él es quien más conoce al
líder, de manera que se puedan detectar diferencias y establecer acciones para
mejorar las habilidades del líder.
_______________________________________________________________________________
114
Figura 3.4.2 – Formato de evaluación de características de líderes de proyectos
Evaluación de características de líderes de proyectos
Nombre del líder: G. A. M.

Nombre del campeón del proyecto (evaluador): T.R.
Fecha: 5/5/2008
Este formato debe ser llenado por el campeón del proyecto, que debe ser el jefe directo (gerente) del líder. Debe responder a cada característica según la escala mostrada del 1-4. en caso de que
una respuesta sea menor o igual a 2, debe proponer una acción correctiva en conjunto con RH para mejorarlo, y dar seguimiento hasta que se cierre.
2: Algunas 3: la mayoria
¿ El lider es:? 1: Nunca veces de las veces 4:Siempre Acción correctiva Responsable Fecha Status
Darle una platica de
satisfaccion del cliente y
Orientado a satisfacer al cliente. 2 consejos para lograrlo T.R. 5/10/2008 Cerrada
Orientado a resultados: demostrar que logra resultados
establecidos. 3
Tener habilidades de comunicación efectiva: debe ser capaz de

escribir claramente, realizar presentaciones, facilitar juntas de
equipo y trabajar con colegas en la organización. 3
Tener entusiasmo intrínseco: individuos con motivación natural, Enviarlo a dinámica de
esto es muy importante al inicio del despliegue cuando aún existe liderazgo para motivar al
escepticismo. 2 equipo T.R. 6/4/2008
Tener habilidades de liderazgo: demostrar la habilidad de ganar
respeto de otros y motivarlos a actuar. 3
Orientado a procesos: ser capaz de establecer, mantener y
mejorar procesos internos. 3
Analítico y con alta retención. 3
Curso y explicación de
Tener habilidades de administración de proyectos: demostrar la herramientas existentes
habilidad de planear, ejecutar, y administrar proyectos. 2 para administrar proyectos E.P 5/25/2008
1: Nunca 2: Algunas 3: la mayoria 4:Siempre
Evaluación características líder de proyectos
Orientado a satisfacer al cliente.

4
Habilidades de administración de proyectos 3 Orientado a resultados
2
1
Analítico y con alta retención. 0 Habilidades de comunicación efectiva
Orientado a procesos Entusiasmo intrínseco
Habilidades de liderazgo
En este ejemplo podemos ver como se evalúa un líder y como se asignan

acciones con responsables y fechas en conjunto con el departamento de Recursos
Humanos cuando se detectan diferencias para ayudar al líder a mejorar, esto
puede ser a través de entrenamientos, pláticas, dinámicas, apoyo y enfoque,
entre otros, que ayudaran al líder a desarrollar habilidades. El campeón debe dar
seguimiento a que esto se cumpla en tiempo y forma.
_______________________________________________________________________________
115
Se deberá dar especial seguimiento y apoyo a ese proyecto para
compensar las debilidades asignando un co-líder, para que lo complemente en el
periodo de preparación, sin embargo el líder debe seguir siendo el dueño del
proceso. Si no se solucionan las diferencias con las acciones tomadas se deben
documentar los hechos para futuros proyectos. Si se solución se debe dar el
seguimiento normal al proyecto.
Con esto se busca asegurar la eliminación del tiempo extra y el desarrollo de

habilidades de liderazgo en todos los dueños de procesos. Para impactar al
indicador de proyectos terminados, se establece un proceso mensual de medición
de avances que se revisa en las juntas del comité de despliegue.
3.5. Política de reconocimiento
Otra de las fallas detectadas, como se mencionó en el capítulo 1, fue la

falta de motivación para los empleados. Al no estar motivados, no se sentían
comprometidos y debido a esto, fácilmente abandonaban los proyectos.
Para esto se desarrollo una política de reconocimiento, en conjunto con los

directores, para ganar su compromiso. En ella se define el proceso necesario para
mantener a los empleados motivados.
Esta política se puede ver de manera detallada en el anexo 4 de este

documento. La política establece un proceso de reconocimiento, en el cual de
manera mensual se postula una persona de cada planta que haya hecho algo
sobresaliente y después es evaluada por el comité donde basados en ciertos
criterios objetivos ya definidos, se selecciona al mejor quien es reconocido en el
_______________________________________________________________________________
116
mes, esta persona se le entrega un reconocimiento y su foto es publicada en el
cuadro de honor de personal sobresaliente. Con esta política se gana el interés de
los empleados por competir y mejorar día con día. En el caso contrario cuando un
líder de proyecto no esta cumpliendo con su responsabilidad como tal, no es
recomendado para ser reconocido y su bajo desempeño, se verá impactado en su
evaluación anual.
3.6. Política de compromiso de la dirección
El compromiso de la dirección con la mejora continua siempre ha existido,

esto se puede demostrar puesto que es uno de las prioridades de la compañía y se
encuentra mencionado en la planeación estratégica, si no se tenía la estrategia
completa y adecuada para involucrarlos, de manera que se demostrara el
compromiso y se dieran los resultados. Como respuesta a esta problemática, se
desarrolla una nueva estrategia de despliegue para los sistemas B. I. P. y O. I. S. y
del modelo CBS.
El paso número uno es involucrarlos en el desarrollo de la visión del modelo

CBS, la cual se muestra en la sección 3.1. El paso dos consiste en validar los
elementos necesarios para el despliegue exitoso del modelo.
La figura 3.6.1. extraída del sistema O. I. S. (anexo 2) podemos ver la

infraestructura necesaria para el éxito del despliegue determinados por la
dirección.
_______________________________________________________________________________
117
Figura 3.6.1 – Infraestructura
Infraestructura
Elemento Descripción
A) Proceso de despliegue - Pasos mínimos necesarios para un despliegue efectivo del sistema
B) Roles y Responsabilidades - Roles y responsabilidades establecidos para asegurar el éxito del despliegue del
sistema.
C) Equipo de despliegue - Responsables de definir directrices de la iniciativa.

(Directores) - Visionarios del cambio.
- Definen el alcance de la iniciativa y etapas.
D) One-site-top meeting - Visita programada de los directores para revisar el progreso en las plantas (status de
proyectos, resultados, barreras, impacto, entre otros)
E) Proceso de selección de - Asegurar que se selección del líder del proyecto sea adecuada para asegurar la
líderes conclusión del proyecto.
F) Sistema de certificación de - Entrenamiento necesario para YB, GB, BB.
Belts
- Requerimientos necesarios para la certificación de Belts.
G) Sistema Reconocimiento - Proceso de reconocimiento, necesario para asegurar mantener a los líderes motivados
y con esto asegurar la conclusión de los proyectos.
H) Equipos -Equipos trabajando en proyectos del sistema.
I) Parte Técnica - Proceso que utiliza el sistema para la realización de los proyectos
(Proceso)
J) Portafolio de proyectos - Proceso de identificación de proyectos del sistema el cual da como resultado un
(Proceso de identificación “Portafolio de proyectos” a realizar.
de proyectos)
K) Medición de Resultados -Indicadores establecidas para medir los resultados del sistema.
-Metas anuales establecidas para cada indicador.
De esta figura se detallan a continuación, los elementos críticos par mejorar

la eficacia del compromiso de la dirección. Dichos elementos los podemos ver
señalados en la figura 3.6.1. con una flecha.
El elemento “B) Roles y responsabilidades”, de la figura 3.6.1., consiste en la

descripción clara de las responsabilidades de los directores, a los cuales se les
llama “Sponsor” en la compañía. Se deja explicito su compromiso e
involucramiento en el despliegue. Estos roles y responsabilidades se pueden ver en
la figura 3.6.2.
_______________________________________________________________________________
118
Figura 3.6.2 – Roles y responsabilidades de sistemas B. I. P. y O. I. S.
B) ROLES y Responsabilidades
Sponsor - Directores (10%)

9 Responsable del éxito del despliegue de la nueva cultura.
9 Visionario del cambio.
9 Envía el mensaje a la organización sobre la importancia de la nueva cultura (vídeo, mail,
campañas).
9 Selecciona procesos estratégicos donde realizar proyectos.
9 Alinea los campeones a las estrategias de la empresa.
9 Revisa estatus de proyectos y avance de la iniciativa. Dedica 2 hrs./mes.
Campeones – Gerentes ó staff ( 20%)

9 Responsable de asegurar que los proyectos están alineados a las estrategias de la empresa.
9 A el se le mide el ahorro $.
9 Realiza el charter preliminar, aprueba cambios.
9 Asegurar recursos, soporte y tiempo. Elimina obstáculos y barreras.
9 Asegura que el proyecto cumpla con fechas establecidas.
Belts/Manager – Líder de proyecto (70%)

9 Líder del equipo, agentes de cambio, ¡ obtención de resultados !¡
9 Persona entrenada y certificada (YB, GB, BB)
Miembros del equipo.

9 Hacen posibles los cambios y la mejora !
9 Ejecutan las tareas del equipo.
9 Se encargan de la colección de datos para los proyectos.
9 Provee de SME´s (subject matter expertise ) en los proyectos
9 Aprenden y aplican herramientas.
El elemento “C) Equipo de despliegue”, de la figura 3.6.1., consiste en formar

un equipo con los directores la compañía que se encargan de definir directrices de
los sistemas. Son los visionarios del cambio, definen l alcance y las etapas de los
sistemas. Esto también sirve para demostrar el compromiso de la dirección.
_______________________________________________________________________________
119
El elemento “D) One-site meeting”, de la figura 3.6.1., consiste en establecer
visitas programadas por los directores a cada una de las plantas, donde revisan el
progreso del despliegue de los sistemas B. I. P. y O. I. S., revisan los resultados
obtenidos, el avance de los proyectos y las barreras, entre otros.
El elemento “G) Proceso de reconocimiento”, de la figura 3.6.1., consiste en

la creación del proceso de reconocimiento que fue aprobado por los directores,
que se mostró en la sección 3.5 de este documento, ya que están convencidos
que el reconocimiento mantendrá a los empleados motivados, lo cual los llevara a
la conclusión de proyectos.
Los indicadores de los sistemas B. I. P. y O. I. S., son reportados de manera

mensual en las “scorecards” de las plantas, donde muestran los avances y se
revisan en el proceso de planeación estratégica. Además que están ligados a la
evaluación de los directores.
Con todas estas acciones se espera ver como las acciones realizadas por los
directores, muestran el involucramiento y compromiso de la dirección y como estas
impactan positivamente a la conclusión de proyectos.
3.7. Proceso de selección de herramientas de un proyecto
Para poder decidir en un inicio que sistema utilizar, una ves detectada una
oportunidad se establece un proceso de selección de herramientas, el cual
muestra se muestra en la figura 3.7.1.
_______________________________________________________________________________
120
Figura 3.7.1 – Proceso de selección de herramientas
Se detecta oportunidad
(Proyecto)
Es un proyecto de Es un proyecto de Es un proyecto de

implementación (Just do it!) serv icio/soporte manufactura
Se asignan recursos y se ejecuta el Se utiliza sistema BIP , se escogen las Se utiliza sistema OIS, se escogen las
proyecto. Se debe documentar la herramientas que apliquen herramientas que apliquen
mejora realizada. de acuerdo de acuerdo al tipo de de acuerdo de acuerdo al tipo de
proyecto o problemática. proyecto o problemática.
BB da seguimiento mensual y apoyo al

proyecto para asegurar esta en la ruta
correcta.
Se administra el proyecto de manera

mensual y se registran av ances,
se reportan resultados, se eliminan barreras
si es necesario hasta su conclusión.
El proceso inicia con la detección de la oportunidad. La decisión se toma

basándose en el tipo de proyecto, si es un proyecto enfocado a mejorar un
proceso de servicio/soporte, se debe utilizar el sistema B. I. P. seguir la estrategia
establecida para este sistema y escoger las herramientas que apliquen de acuerdo
al tipo de problema a resolver. En la figura 3.7.2. se muestra la matriz de
herramientas B. I. P. a seleccionar.
Si es un proyecto enfocado a mejorar un proceso de manufactura, se debe

utilizar el sistema O. I. S. seguir la estrategia establecida para este sistema y escoger
las herramientas que apliquen de acuerdo al tipo de problema a resolver. En la
figura 3.7.3. se muestra la matriz de herramientas O. I. S. a seleccionar.
Si es un proyecto de implementación directa o “just do it”, se asignan

recursos para que se realice, se ejecuta y se documenta lo realizado.
_______________________________________________________________________________
121
1
proyecto
Proyecto de
sombreadas
problemática
necesidades de
Nota: herrmientas
3 un nuevo proceso.
Tipo de proyecto ó
Proyecto de diseño
implementación de
Mejora de proceso
de servicio/soporte
(Eliminar actividades que
son opcionales según
NAV, reducir su tiempo de

ciclo, o incremenar salida)
2 de un nuevo proceso. existe

básico)
requiere
complejo)
Niveles de
problemática
diseñado que
Nivel solución
proceso recien
(causas análisis
(causas análisis
Nivel resolución
(causas obvias)
proceso aun no
Nivel disolución
implementación
Diagrama de Pareto
1
1
1
Seleccionar indicador "Y" de cómo
medira su proyecto
1
1
2
Elaboracion de Charter : Definición
del problema, 5W + 1H, Impacto
Definir
Financiero, Series de tiempo, Linea

base y Entitlement, objetivo,
equipo, fechas del proyecto.
2
2
3 SIPOC
3
3
4
4
4
5
Matriz Causa y Efecto (MPM)
2
2
6
5
3
3
7
Figura 3.7.2 – Matriz de selección de herramientas B. I. P.
Medir
6
4
Mapeo de proceso (Mapa

detallado)
122
5
Análisis de Valor (matriz de analisis

de actividads NVA Y VA)
6
Análisis Grafico (Histograma,

Diagrama de dispersión, Pie, etc.
7
4
7
8
9
Analizar

5
9
10
B. I. P.
Diagramas Matriciales (Relación)
AMEF
6
7
Pruebas de Hipótesis (Validar x)
8
9
10
11
Matriz de Priorización de soluciones
Seleccionar alguna herramienta

Lean (5S, kanban, benchmarking,
Mejorar
kaizen,cambio de layout, jidoka,

pokayoke, SMED)
10
11
12
Definición de condiciones
12
13
mejoradas de operación
8
11
5
12
9
13
14
Planes de Acción
6
13
10
14
15
Definición de controles
7
Análisis Funcional
14
11
15
8
Controlar
15
12
16
16
Auditorias
_______________________________________________________________________________
1
4 layout
6 defectos
3 maquina
proyecto
sombreadas
Crear Trabajo
problemática
Reducción de
estandarizado y
necesidades de
optimización de
Reduccion paros
Nota: herrmientas
Tipo de proyecto ó
de manufactura(
5 Crear Flujo continuo

Mejora de proceso
2 Reduccion de Set up
Eliminar actividades que
NAV, reducir su tiempo de

ciclo, o incremenar salida)
NA
NA
NA
NA
NA
básico)
Niveles de
complejo)
problemática
Nivel solución
(causas análisis
(causas análisis
Nivel resolución
(causas obvias)
Nivel disolución
Escoger la cadena de valor (PQ
Analisis, PR Analisis, Pareto)
1
Formar el equipo, líder, evaluación,
Definir
Problemas/Proyectos eProblemas/Proyectos específicos

charter y story board
1a
1a
1a
1a
1a
2
SIPOC
1
2
1
4
5
Medir

detallado)
6
Realizar / Revisar Value Stream
Mapping (VSM)
3

7
1b
1b
1b
1b
1b
2
8
4
Determinar/Revisar metricos Lean
2
2
2
2
2
3
9
10
3
3
3
3
3
5
11

Analizar
Figura 3.7.3. – Matriz de selección de herramientas O. I. S.

12
123
4
AMEF
4
6
5
7
Intervalos de confianza
Diseño de Experimentos /
Regresion / superficie de repsuesta
6
8
7
9
13
6

O. I. S
8
4
4
4
4
14
Mejorar
10 9a
Benchmarking
9
5
5
5
5
5
10
6
6
6
6
11
15
7
kaizen (Crear plan de acción)
Ejecutar kaizen plan

11
7
7
7
7
8 9a
12
8
8
8
8
5 S, Control Visual
SMED
9
9
9b 9c
12 13a 13b 13c

16 17a 17b 17c
Mtto Autonomo
10
9
9d
13d
17d
Determinar TT, Pitch, Biffer,

11
Supermercado si es necesario
9e
9 9b
13e
17e
Cambio de layout / Celdas de

trabajo / Balanceo de linea /
12
trabajo estandar
9f
Kanban / PEPS
13
Heijunka / Runner
9g 9h
Jidoka , Pokayoke
13
14
13f 13g 13h
17f 17g 17h
14
18
14
15
10
10
10
10
Controlar
Crear equipos autoadministrados

15
19
15
16
11
11
11
11
Auditorias
16
20
16
17
12
12
12
12
_______________________________________________________________________________
En la figura 3.7.2. la primer columna muestra los tipos de proyectos o
problemática. El primero trata de la mejora de un proceso de servicio/soporte, esto
puede incluir el eliminar actividades que no agregan valor en un proceso, reducir el
tiempo de ciclo de un proceso o incrementar la salida, en cualquiera de esos casos
se debe seleccionar esta opción. La segunda columna muestra los niveles de la
problemática. Podemos observar tres niveles de problemas los cuales son: nivel
disolución, este se refiere a problemas que no han sido tratados y que tienen
causas obvias, correspondería a la primera etapa de un proyecto de largo
alcance (primer trimestre). Después el problema pasa a un nivel de solución,
cuando las causas ya no son obvias pero siguen siendo de análisis sencillo
utilizando herramientas básicas (segundo trimestre). Finalmente se llega al nivel de
resolución cuando las causas del problema son complejas, no es tan fácil
eliminarlas y requieren herramientas de análisis más sofisticadas para lograrlo
(tercer trimestre). Se estima que un proyecto de largo alcance puede ser
fragmentado en trimestres los cuales permiten obtener logros graduales que
mantengan la motivación del personal involucrado. En base a la experiencia de los
proyectos realizados un proyecto de largo alcance para procesos de SS y/o Lean
tienen una duración estimada de 9 meses.
El tipo dos se refiere al diseño de un nuevo proceso, esto es, cuando un

proceso no existe y se va a diseñar por primera vez estos son los pasos que se
deben seguir. El tipo tres trata de la implementación de un nuevo proceso que
comúnmente es la continuación del tipo dos.
El objetivo es facilitar el proceso de selección de herramientas según el tipo

de problemática o proyecto. Para utilizar esta matriz se debe buscar el tipo de
proyecto y seguir la secuencia propuesta de las herramientas según el orden de los
números. Existen cursos elaborados donde se explica el desarrollo de cada
herramienta y en el proceso de certificación de Belts se explican como utilizarlas.
_______________________________________________________________________________
124
Para ejemplificar, pensemos en un proyecto en el proceso de ventas de una
unidad de negocios, quiere mejorar su proceso para reducir su tiempo de ciclo y
que es la primera vez que se realiza una mejora en este proceso. En este caso
como es un proceso de servicio/soporte seleccionaría la matriz B. I. P. en ella
podemos ver la opción uno que dice: mejora de proceso servicio/soporte nivel
disolución, aquí nos indica según la numeración que la secuencia de pasos para
el primer trimestre es la siguiente:
1. Utilizar diagrama de Pareto (para priorizar y enfocarse en lo que mas

impacta).
2. Seleccionar el indicador “Y” con el que medirá su proyecto.
3. Elaborar el “charter”.
4. Elaborar SIPOC.
5. Realizar una matriz causa y efecto.
6. Calcular en nivel de sigma.
7. Realizar análisis gráfico de los datos.
8. Utilizar diagrama de afinidad.
9. Realizar el análisis de la causa raíz.
10. Realizar una matriz de priorización de soluciones.
11. Seleccionar alguna herramienta Lean en caso de que aplique.
12. Definir las condiciones de mejora de la operación.
13. Establecer los planes de acción.
14. Definir controles para sostener la mejora.
15. Establecer auditorías.
_______________________________________________________________________________
125
En la figura 3.7.3. se muestran herramientas para proyectos O. I. S. la forma
de utilizar esta matriz es igual que la de B. I. P. lo que cambia en esta matriz es la
fila dos a la seis, podemos ver que esta sección se llama problemas específicos esto
es, cuando ya se han realizado proyectos o mejoras y solo se quiere resolver una
problemática especifica se utiliza esta sección siguiendo las instrucciones antes
mencionadas.
_______________________________________________________________________________
126
Capítulo 4 - Desarrollo del modelo de investigación
4.1 Desarrollo del modelo CBS
A continuación se explica como el desarrollo del modelo CBS se dió en

etapas. Primero se desarrolló del sistema B. I. P. a finales del 2008, después a inicios
del 2009 se detectó la necesidad de desarrollar el sistema O. I. S y finalmente
integrar estos dos, junto con una sección de cultura y otra sección de resultados
para formar el modelo CBS.
Iniciamos explicando como se origino el B. I. P. (anexo 3). Este sistema se

realizó basándose en la metodología de SS, sin embargo la compañía no la quiso
llamar así por dos cosas, la primera fue que muchos empleados ya no creían en
esta metodología al ver los resultados obtenidos en años pasados, la segunda que
no todos los proyectos que la dirección deseaba incluir coincidían con ser
proyectos de SS, sino eran simplemente proyectos de mejora o de implementación.
El común denominador fue el objetivo de impactar cuatro categorías:

ventas, crecimiento, reducción de costos y legal/fiscal. La dirección determinó que
era necesario asignar recursos a la realización de estos proyectos. En la figura 4.1.1
se pude ver el sistema B. I. P. en representación gráfica.
_______________________________________________________________________________
127
Figura 4.1.1. – Representación gráfica sistema B. I. P.
Business Improvement Process

Compromiso
Compromiso
Conlalamejora
Con mejoracontinua
continua
DMAIC Definir
Medir
Sí
¿El proceso
es capaz?
No
Analizar
¿Modificar
Sí
No
No ¿El proceso
es capaz?
Sí
En la parte superior central de esta figura, se representa el inicio con el

compromiso con la mejora continua, después siguiendo la dirección de la flecha
en el círculo mayor, se muestra como el primer paso es la identificación de un
oportunidad de mejora o proyecto, segundo análisis del proceso al cual pertenece
el proyecto, tercero la selección de soluciones, cuarto la implementación de
soluciones, quinto la estandarización/control del proceso y finalmente el re-evaluar
el resultado obtenido y se determina si se cierra o se continua con el ciclo de
mejora. En el centro del círculo están representados el proceso que es la parte
técnica de este sistema. Esta figura muestra a grandes rasgos el concepto del
sistema B. I. P. que en seguida se aborda con más detalle.
_______________________________________________________________________________
128
La infraestructura del sistema consiste en varios elementos que fueron
mencionados en la figura 3.6.1. donde algunos de ellos fueron explicados a detalle.
Aquellos no mencionados en la sección 3.6. serán abordados a continuación. El
inciso A) Proceso de despliegue fue definido con el objetivo de asegurar que se
establecen los pasos mínimos necesarios para un despliegue efectivo, este consiste
en una serie de pasos los cuales se muestran en la figura 4.1.2.
Figura 4.1.2. – Proceso de despliegue de sistema B. I. P.
A) Proceso de Despliegue BIP
1. Compromiso de
la dirección. 3. Se realiza portafolio 4. Seleccionar y
2. Entrena Sponsor y 5. Proceso de
De proyectos asignar líderes y
Campeones comunicación
Forma equipo (Identificación Recursos
de despliegue y de proyectos)
Plantean objetivo
8. Revisión y Seguimiento
a proyectos
7. Administración 9. Proceso de
6. Ejecuta el despliegue
De proyectos Certificación
Y se entrenan equipos Emitir Resultados
(Fases/Gantt) Y reconocimiento
Proceso Escalación
10. Administración del 12. Convertirlo en cultura

11. Evaluación del
cambio (liderazgo y (Despliegue en toda la
Despliegue
Trabajo en equipo) Organización)
La figura 4.1.2. representa en cada bloque los principales pasos para el

despliegue de este proceso, se leen de izquierda a derecha y de arriba abajo. En
el paso ó bloque 1 vemos que se inicia con el compromiso de la dirección, formar
el equipo de despliegue y se establecer objetivos esperados. El paso 2 muestra que
es necesario que sponsor y campeones reciban un entrenamiento básico puesto
que no tienen que ser expertos en las herramientas pero sí comprender el sistema.
El paso 3 habla de la realización de un portafolio de proyectos el cual será
explicado en la figura 4.1.3.
_______________________________________________________________________________
129
Figura 4.1.3. – Proceso identificación de proyectos B. I. P.
3. Iniciativas
2. Indicadores – ScoreCard
9
1 3
8
0
1 s
cro
a
M
_
1. Estrategia de valor Estratégicas

(Strategic Deployment)
Perspectiva financiera Plan
financiero 1. Conseguir el 90% de
entregas a a tiempo
Perspectiva del cliente
2. Reducir el tiempo de
Visión Gap Analysis ciclo un 50%
Misión Perspectiva de procesos de 3. Lograr un 4.5 sigma en

Valores negocios calidad
Impacten.
Ventas
Legal/Fiscal
Crecimiento
Reducción de costos
4. Selección del
proyecto/priorizar
8
Recursos requeridos
1.0%
5. Portafolio de
(gente)
6
Proyectos 1.0%
4.0%
4
1.0% 4.0%
1.0% 2.5%
2
Proyectos de Proyectos de Proyectos de 2.5%
implementación manufactura Servicio/soporte
0
<1 2 3 4 5 6 7 8
Página 130
Tiempo de beneficio (Meses)
Esta figura representa la alineación de la visión, misión y valores de la

compañía, considera la perspectiva del cliente, del negocio y además su impacto
en ventas, legal/fiscal, creamiento y reducción de costos en el punto uno. En el
punto dos se generan indicadores que forman parte de la “scorecard”. Los
directores hacen un análisis de las fallas y debilidades y surgen iniciativas
estratégicas (punto tres), que se convertirán en proyectos. Con esta información
priorizan proyectos (punto cuatro) según recursos y tiempo de beneficio y es de
aquí de donde se origina el portafolio de proyectos (punto cinco). Algunos serán
proyectos de áreas de manufactura, de soporte/servicio o simplemente proyectos
de implementación. A pesar de estas diferencias la dirección esta segura que la
realización de estos proyectos impactara positivamente al negocio. La figura 3.7.1.
es la continuación de este proceso.
_______________________________________________________________________________
130
Continuando con el proceso de despliegue de la figura 4.1.2. el paso 4
habla de seleccionar y asignar líderes y recursos a cada proyecto, esto incluye
definir al campeón para el proyecto, quien es el gerente del área donde se
desarrolla el proyecto. Se define el líder quien debe ser el dueño del proceso
donde se realiza el proyecto (figura 3.4.1.) y este define la lista de miembros del
equipo necesario para llevarlo a cabo.
El paso 5 consiste en el proceso de comunicación, que incluye hacer del

conocimiento de todos los empleados que se empezara a trabajar en proyectos
estratégicos que impactaran al negocio. Se requiere realizar una campaña
planeada de comunicación y explicarles la importancia de su participación y de
cómo esta impactará a la compañía.
El paso 6 consiste en la ejecución del despliegue y en el entrenamiento a los

líderes y campeones en las herramientas de DMAIC. Esto detona el inicio del paso
7 que incluye la administración de proyectos, esto se refiere a llevar el control del
avance en las fases de cada proyecto. El paso 8 consiste en dar seguimiento y
evaluar los avances de cada proyecto de manera mensual emitir los resultados de
los avances y utilizar un proceso de escalación cuando sea necesario. Para
explicar el proceso de “escalación” hablemos primero de las presentaciones de
seguimiento mensual, cada mes se programan presentaciones de los proyectos
donde el líder muestra los avances y debe estar presente el campeón para
revisar, enfocar y dar retroalimentación al líder. Cuando un proyecto esta atrasado,
se debe “escalar” al siguiente nivel, esto es, la presentación se debe requerir la
presencia del sponsor, además del campeón. Si el proyecto siguiera retrasado a
pesar de esto, se debe escalar al director general, para que juntos decidan que
pueden hacer para ayudar al proyecto a concluirse en tiempo y forma.
_______________________________________________________________________________
131
Paso 9 incluye el proceso de certificación y reconocimiento para mantener
a los empleados motivados a desempeñar un buen papel en este sistema. En la
última fila vemos el paso 10 administración del cambio, que incluye realizar talleres
de liderazgo, resistencia al cambio y trabajo en equipo entre otros.
El paso 11 que consiste en evaluar si el despliegue esta siendo efectivo o

requiere cambios, esto se realiza durante las juntas mensuales con el equipo de
despliegue y finalmente el paso 12 que se logra cuando el despliegue concluye
de manera exitosa en toda la compañía y logra la transformación a una cultura de
mejoramiento continuo.
Otro de los elementos de la infraestructura (Figura 3.6.1.) que no se ha

detallado es el F) Proceso de certificación de Belts, el cual consiste en desarrollar a
los líderes de proyectos como Yellow Belts (YB), Green Belts (GB), Black Belts (BB) ó
Master Black Belt (MBB). La traducción de Belt al español es “cinta” por lo que
estaríamos hablando de desarrollar cintas amarillas, cintas verdes, etc. Se le da un
color según las habilidades adquiridas o entrenamiento adquirido.
En la figura 4.1.4. podemos ver explicita la jerarquía de Belts, observe como

los YB son el primer nivel en la pirámide, después los GB, BB, MBB y finalmente los
Champions ó campeones.
_______________________________________________________________________________
132
Figura 4.1.4. – Jerarquía de Belts.
Para fines de estandarización el proceso de certificación de Belts es el

mismo para el sistema O. I. S. y el B. I. P. por lo cual se definen los requisitos
necesarios aplicables para ambos sistemas. Se debe recibir un entrenamiento en
diferentes herramientas y cumplir con ciertos requisitos para la certificación.
Los entrenamientos y requisitos necesarios para la certificación se muestran

en las figuras 4.1.5. y 4.1.6.
Para ejemplificar este proceso de certificación, mencionemos la

certificación de un YB, según la tabla 4.1.6. se estipula que debe recibir
entrenamiento, luego aprobar un exámen y obtener certificación (según la matriz
4.1.5.). Esta tabla muestra también una columna de mantenimiento, esta se refiere
a los requisitos necesarios para conservar la calificación como Belt y por último otra
columna del periodo de efectividad, podemos ver como para YB es permanente
la certificación.
_______________________________________________________________________________
133
Figura 4.1.5. – Matriz de entrenamiento y certificación de Belts.
en lt
ck t
Duracion
t
e
el
el
B
Tema
B
w
Nivel (Hrs) Método
llo
re
la
Ye
B
Cultura Curso Resistencia al Cambio 0.5 Curso de Seguridad
Cultura Curso Trabajo en equipo 0.5 Dinámica
Cultura Overview del Sistema de Seguridad 0.5 Platica de RH
Cultura Reglas de operación y Manufactura 0.5 Reglamentos
Lean Overview: Introduccion a Lean, Beneficios de Lean, Detección de

desperdicios, Principio Cost Reduction e Ir a Ver, Herramientas básicas: PPT, ejemplos y
Lean kaizen, 5S´s, C. Layout, Control Visual, Trabajo Estándar. Dinámica Lean. 2 Dinámica
CI Curso C&E y 5 porqués 0.25 PPT
CI Pensamiento científico 0.25 PPT
6S DMAIC básicos 2 PPT/Ejemplos
6S Six Sigma Overview 0.5 PPT
Lean Operating Improvement System (OIS) 0.5 PPT
6S Business Improvement System (BIP) 0.5 PPT
Cultura Donaldson Business System (DBS) 0.5 PPT
Aprobar examen, Ir a su área detectar 3 desperdicios y dar 3 sugerencias

Certificacion de cómo eliminarlos e implementar una de las 3 como mínimo 0.5 Práctica
Yellow Belt 9
CI Tener Certificacion YB Certificado
Cultura Curso Liderazgo 0.5 Platica de RH
Lean Curso 5S, reglamento y auditorias 0.5 PPT/Video
Lean Curso Benchmarking 0.1 PPT
Lean ¿Qué es Programa de sugerencias? Mostrar proceso 0.1 Platica
Lean Curso Value Stream Mapping 0.8 PPT
Lean Herrmientas Lean: Demanda, Flujo y Nivelación 1
Lean Curso SMED 0.5 PPT
Lean Curso Mtto Autónomo (demostrar habilidad para desarrollo hoja) 0.5 PPT/Practico
Lean Entrenamiento en Cross Training (ILU) 0.5 PPT
Lean Simulacion Lean: One piece flow/Small Batch, Pull System 2 Simulacion lean
6S Curso DMAIC intermedios y sus herramientas 2 PPT
CI Realizar 5S en su área de trabajo, obtener > 85% en auditoria Auditoria
Lean Demostrar la habilidad de desarrollar VSM Kaizen event
Participar en un kaizen de trabajo estándar (Demostrar habilidad de
Lean calcular TT y Pitch, tomar tiempos y balancear lineas) Kaizen event
Demostrar la habilidad de Detectar causa raiz y utilizar DMAIC intermedios
6S en la realización de un proyecto BIP Proyecto BIP
Aprobar examen y Entregar evidencia de haber cumplido con lo anterior y

Certificacion haber participado en un kaizen y en la solución de un problema 0.5 Documentos
Lean Green Belt 9
Cultura Curso DBS, completar entrenamiento parte cultural y resultados PPT
CI Tener Certificacion GB Certificado
Lean Curso Kanban y PEPS PPT
Lean Demostrar habilidad para realizar un SMED con resultados positivos Kaizen event
Lean Demostrar habilidad para implementar Jidoka y Pokayoke Kaizen event
Lean Demostrar habilidad para implementar Kanban y PEPS Kaizen event
Demostrar la habilidad de liderear un kaizen y obtener ahorros tangibles
Lean esperados (Reconocidos por política Cost Reduction) Práctica
Demostrar la habilidad de impartir entrenamiento en VSM, herramientas y
Lean metodologia Lean Kaizen event
6S Curso DMAIC avanzados y sus herramientas PPT
Demostrar habilidad de Utilizar DMAIC avanzados , habiendo completado
6S un proyecto, firmado el contrato PPT
Supervisar al menos dos proyectos BIP donde demuestre habilidades de
6S entrenamiento Practica
Aprobar examen y Entregar evidencia de haber cumplido con lo anterior y
Certificacion haber dirigido en un kaizen con resultados positivos Documentos
Lean Black Belt
_______________________________________________________________________________
134
Figura 4.1.6. – Tabla de certificación de Belts.
Belt calificación Mantenimiento Periodo de

efectividad
Permanente
Recibir entrenamiento de YB
Aprobar examen YB
Obtener certificación de YB
Recibir entrenamiento de GB
Ser líder de un proyecto/evento
Aprobar examen GB Completar un proyecto por 1 año
Obtener certificación de GB
año
Recibir entrenamiento de BB
Completar un proyecto por
Aprobar examen BB
año
Obtener certificación de BB 1 año
Realizar al menos un proyecto/año
Supervisar al menos 2
proyectos por año
Supervisar al menos 2 proyectos/año
Cumplir con 2 años de BB

Certificación Externa MBB
Ser Coordinador de eventos
proyectos por año
Supervisor de proyectos 1 año
Líder Despliegue Entrenar al menos 6 belts por
Entrenador año
Habilidad de administrar proyectos
La parte técnica del sistema B. I. P. consiste en la utilización de la

metodología DMAIC, que son siglas del proceso: definir, medir, analizar,
incrementar/mejorar y controlar. Esta metodología se puede ver explicada en la
sección 2, figura 2.1.2 de este documento. Para aplicar esta metodología es
necesario entrenar a los Belts en las distintas herramientas aplicables para esta fase,
estas herramientas las podemos ver listas en la figura 3.7.2. de este documento.
Actualmente se cuentan con una serie de proyectos B. I. P. en diferentes

procesos que se consideraron estratégicos y se les da seguimiento mensual, de
aquí se genera un indicador de % de avance de proyectos que es mostrado a la
dirección.
_______________________________________________________________________________
135
Durante el proceso de despliegue del sistema B. I. P. en procesos
servicio/soporte, se detecto la necesidad de realizar proyectos que impactaran
también en el área de manufactura, fue aquí cuando la dirección detecto la
necesidad de desarrollar el sistema O. I. S. (anexo 2).
El sistema O. I. S. comparte también la infraestructura mostrada en la figura

3.6.1., solo cambian dos cosas, la primera es el A) Proceso de despliegue, el cual
fue definido con el objetivo de asegurar que se establecen los pasos mínimos
necesarios para un despliegue efectivo, este consiste en una serie de pasos los
cuales se muestran en la figura 4.1.7.
Figura 4.1.7. – Proceso de despliegue de sistema O. I. S.
A) Proceso de Despliegue
3. - Evaluación inicial 5. Se realiza

del nivel de 4 - Impartir portafolio
1 - Compromiso de 2 - Entrenamiento
Lean en la planta entrenamiento de proyectos
la Dirección Sponsor y
“Lean overview” (Identificación de proyectos)
y Campeones
-Se desarrolla y comunicación a
- Plantear de objetivo
plan de mejora todos los empleados -Se genera calendario
De eventos/proyectos
9- Revisión Semestral de
6- Se inicia ejecución el plan 7 - Administración,
8- Proceso de certificación Avance (Auditoria)
para mejorar nivel de Lean Revisión y Seguimiento
a Eventos/Proyectos
- Proceso de reconocimiento - Revisión de planes
- Se asignan recursos e
de acción de cada planta
inician eventos/proyectos - Proceso de escalación
11 - Compartir 12 - Re- Evaluar el

10- Publicación de resultados Mejores prácticas Despliegue y hacer
(Share point) cambios necesarios
- Premiación Anual
_______________________________________________________________________________
136
En el paso 1 vemos que se inicia con el compromiso de la dirección y se
establecen objetivos esperados. El paso 2 muestra que es necesario que sponsor y
campeones reciban un entrenamiento sobre este sistema. Hasta aquí podemos
ver que es similar al sistema B. I. P. pero en el paso 3 se empieza a variar, este paso
consiste en la realización de una evaluación del nivel de implementación de Lean
en la planta, según los resultados obtenidos en esta evaluación se desarrolla un
plan para mejorar el nivel.
Después en el paso 4, se solicita realizar un entrenamiento y comunicación

general en todos los empleados. Si recordamos un poco las herramientas de este
sistema en su mayoría son herramientas Lean, por lo cual es necesario que todos los
empleados reciban un entrenamiento general a lo que le llamamos “Lean
overview” que se puede ver en el anexo 5 de este documento. El entrenamiento
tiene la finalidad de crear un lenguaje común en la compañía y que los empleados
estén preparados para aportar en procesos de mejora. Esto ayudara a fomentar su
participación e involucramiento en la mejora.
El paso 5 es consiste en el desarrollo de un portafolio de proyectos el cual

será explicado en la figura 4.1.8.
_______________________________________________________________________________
137
Figura 4.1.8. – Proceso identificación de proyectos O. I. S.
1.Se escoge la cadena de valor 2. Diagnóstico 3. Iniciativas 9

1 3
8
0
1 s
cro
a
M
_
que mas impacte (PQA/PRA) Value Stream Mapping Estratégicas
1. Reducir lead time de

Quantity proveedores 30%
PQ Analysis Cumulative %
30,000 100% 2. Reducir el set up un

Gap Analysis 50%
90%
25,000
80%
Q uantity Per Part
70%
20,000
C um u lative %
15,000
60%
50%
3. Reducir paros de
10,000
40% maquinaria 50%
30%
20%
5,000
10% 4. Bajar a 50 PPM
- 0%
W R Y I P A D G J L
Quantity 29,000 26,500 3,000 3,000 2,000 2,000 1,500 1,500 1,000 1,000
Cumulative % 41% 79% 83% 87% 90% 93% 95% 97% 99% 100%
Product Part Number
4. Selección del
proyecto/priorizar
8
Recursos requeridos
1.0%
5. Portafolio de
(gente)
6 1.0%
Proyectos
4.0%
4
1.0% 4.0%
1.0% 2.5%
2
2.5%
Proyectos de Proyectos de Proyectos de
implementación manufactura Servicio/soporte 0
<1 2 3 4 5 6 7 8
Esta figura inicia con la selección de la cadena de valor que más impacte
en el punto uno. En el punto dos se realiza un diagnóstico con un value stream
mapping y de aquí se hace un análisis de las fallas y debilidades y surgen iniciativas
estratégicas (punto tres), que se convertirán en proyectos. Con esta información
priorizan proyectos (punto cuatro) según recursos y tiempo de beneficio y es de
aquí de donde se origina el portafolio de proyectos (punto cinco). Algunos serán
proyectos de áreas de manufactura, de soporte/servicio o simplemente proyectos
de implementación. La figura 3.7.1. es la continuación de este proceso.
Continuando con el proceso de despliegue de la figura 4.1.7. el paso 6

habla de iniciar la ejecución del plan. Según se van desarrollando los eventos se
asignan recursos (líderes y miembros de equipo) y se van entrenando a para
certificarlos como YB o GB.
_______________________________________________________________________________
138
El paso 7 es igual que el paso del sistema B. I. P. y consiste en administrar y
dar seguimiento a estos eventos y utilizar el proceso de escalación cuando sea
necesario. El paso 8 consiste de la certificación de Belts y el reconocimiento que ya
mencionamos (figura 4.1.6.).
El paso 9 consiste en una revisión semestral para cada planta del avance de
sus planes de acción. Con esta revisión en el paso 10 se publican los resultados y
avances de cada planta, además para motivar a las plantas se da una premiación
anual a la planta con mejor puntaje y a la planta con mayor mejora. En el paso 11
se solicita compartir las mejores prácticas, mediante un sitio en intranet. En el paso
12 se solicita re-evaluar el despliegue para detectar cambios necesarios.
La parte técnica del sistema O. I. S. se muestra en la figura 4.1.9.
Figura 4.1.9. – Parte Técnica - Proceso O. I. S.
Paso 1 – Firme compromiso con Lean
D Paso 2 – Escoger la Cadena de valor (Value stream)

Formar el equipo, líder, evaluación, charter y story board
Paso 3 – Aprender acerca de Lean

A M
Paso 4 – Crear/Revisar de Mapa del estado actual
Paso 5 – Determinar/Revisar métricos Lean

A
Paso 6 – Mapear el estado futuro
Paso 7 – Crear kaizen plan

I Mejora
Paso 8 – Implementar kaizen plan Continua
Paso 9 – Estandarizar y Controlar
Paso 10 – Crear equipos auto-administrados

C (Proceso de Administración Diaria )
Paso 11 – Proceso de evaluación, seguimiento y

administración de proyectos OIS.
_______________________________________________________________________________
139
Este proceso consiste en 11 pasos, donde como todo buen despliegue el
inicio es el compromiso de la dirección. El paso 2 consiste en escoger una cadena
de valor en donde enfocarse, para esto se sugiere usar PQ análisis o PR análisis
según aplique (se explica con mas detalle en el anexo 2), aquí también se define al
líder, al equipo, se realiza el charter y este es aprobado por la dirección para
asegurar que el equipo esta enfocado a lo que es importante para la empresa.
En el paso 3 se entrena al equipo formado de manera más específica en las

herramientas del sistema, que en su mayoría son herramientas Lean. El paso 4
consiste en crear el mapa del estado actual en caso de que no se tenga uno. En el
paso 5 se deben definir los indicadores Lean que se desea impactar.
El paso 6 consiste en crear el mapa del estado futuro. En el paso 7 se

colocan todas las ideas de mejora en un plan kaizen. En el paso 8 este plan es
ejecutado. El paso 9 consiste en determinar estándares y controles necesarios para
sostener la mejora. El paso 10 es cuando ya se concluyo el proyecto, en la línea de
manufactura, será necesario desarrollar grupos auto-dirigidos formado por
operadores y supervisores de la línea, los cuales revisan diariamente los indicares y
avances de implementación de proyectos. Por último el paso 11 trata de la
evaluación, el seguimiento y la administración de estos proyectos para asegurar se
cumplen en tiempo y forma.
Si se observa el paso 11 en la figura 4.1.9., tiene una flecha de mejora

continua hacia el paso 4, esto se refiere a que una ves concluido el proyecto, se
evalúan los resultados y se vuelve a revisar el mapa del estado actual para
continuar con la mejora.
_______________________________________________________________________________
140
Aquí se concluye la explicación general del desarrollo de los sistemas B. I. P. y
O. I. S. A partir de aquí la compañía detectó la necesidad de establecer los
cimientos o las bases para estos dos sistemas, fue aquí donde surgió la necesidad
de fusionar ambos sistemas en un modelo maestro al cual llamamos CBS, explicado
en la sección 3.2. En este modelo los dos sistemas forman la parte de la mejora de
procesos y se les adicionaría una parte de de cultura y otra de resultados. Este
concepto lo podemos ver representado en la figura 4.1.10.
Figura 4.1.10. – Modelo CBS, representando O. I. S. y B. I.P.

B. I. P.

4.1 Organización y
4.5 Pensamiento
estandarización
conocimiento
Administrativos
Servicio o
científico
soporte
O. I. S.
Manufactura

organización.
transformación.
Observemos que los cimientos son los elementos correspondientes de la

sección I – Cultura. En parte central se representan los dos sistemas, que abarcan
los cinco elementos de la sección II – Procesos. Finalmente, la parte superior
representa los elementos de la sección III – Resultados. Con esto se forma el modelo
de mejora y se logra integrar los dos sistemas complementándolos con lo que se
detecto hacia falta para tener un modelo completo que abarque toda la
compañía.
_______________________________________________________________________________
141
4.2. Cambios realizados
Para el desarrollo del modelo fue necesario la realización de cambios que

soportaran jerárquicamente la transformación de la organización con un enfoque
hacia la mejora continua. Para ello la Compañía creó una posición gerencial
(Gerencia de mejora continua) que coordinara las actividades de mejora continua
entre las plantas de Latinoamérica.
Así mismo en cada planta se designó una persona responsable de las

iniciativas de mejora en la planta. Dicha persona no tiene que estar dedicada
100% a esta actividad por lo que lo recomendable es que sea una persona del
área de calidad.
De igual manera que cambios jerárquicos fueron necesarios para fortalecer

el modelo, la integración vertical y horizontal también fue un elemento clave. En la
integración vertical, el involucramiento y participación de la dirección en la
validación de los modelos, su compromiso y su participación es crítica y clara para
todos los empleados. Acerca de esto se ha hablado en la sección 3.6.
Con respecto a la integración horizontal, la participación del departamento

de Recursos Humanos es indispensable para la organización de entrenamientos,
desarrollo de políticas de reconocimiento y evaluación, así como el de la creación
y sostenimiento de la cultura requerida para la sección I del modelo.
El tiempo dedicado al entrenamiento de los empleados es muy importante

para el cambio así como la participación de gerentes en la impartición de
entrenamientos hizo que los empleados vieran el compromiso de la gerencia.
_______________________________________________________________________________
142
Adicionalmente, la creación de sistemas estructurados, procesos bien
definidos y documentados y la facilidad para tenerlos disponibles para toda la
organización, resultó ser un cambio significativo y positivo para el logro de los
resultados esperados con este modelo. En general se puede ver una estrategia
planeada, trabajo de coordinación con otros departamentos y la existencia de un
soporte tecnológico que apoye la integración de actividades en las cuatro
plantas, cuestiones que anteriormente no se tenían.
4.3. Respuesta a las hipótesis
Los puntos relevantes para esta investigación fueron transformados en

hipótesis en el capítulo 1. A continuación se muestran dichas hipótesis así como el
indicador utilizado para validarlas. Adicionalmente, se muestran datos y el
procedimiento estadístico (cuando aplique) asociado a la prueba de dichas
hipótesis.
4.3.1. Respuesta a las hipótesis de personal
4.3.1.1. Respuesta a las hipótesis 1 (perfil del líder)
(1) El perfil del líder es relevante al momento de seleccionarlo, para lograr la

conclusión de un proyecto (Ver 3.4.).
El indicador utilizado para probar estas hipótesis es el % de avance de los

proyectos, este es un indicador mensual llevado en cada planta. Cada mes se
solicitan cierto número de entregables por proyecto y se revisa que se cumplan. Se
explica a continuación como se obtiene este indicador.
_______________________________________________________________________________
143
La figura 4.3.1.1.1. muestra un ejemplo de la manera de evaluar los
proyectos. A cada entregable se le da cierto peso y se evalúa que el proyecto
cumpla con estos entregables solicitados.
Figura 4.3.1.1.1.– Ejemplo de evaluación de un proyecto
Criterio:
Cumple completamente, esta correcto 100
Tiene la idea pero faltan pequeños ajustes 60
No es lo que se pidio (no tiene idea clara) 30
No lo hizo, no cumple 0
EVALUACION
15-Dic-08
0.07
Fase Definir Ponderacion Eval Real Comentarios
1. (35 pts) Definicion del indicador "Y"
Cumple con la expectativa del sponsor/proyecto 10 100 10
Es cuantificable 10 100 10
Esta bien definido (Claro como lo calcula,entendible

para cualquiera lo pueda calcular) 5 100 5
Es objetivo, es robusto al ruido 10 100 10
2. (20 pts) Linea Base
Calculó la línea base del indicador 15 100 15

Representa el Gap (promedio/Meta) 2.5 100 2.5
La grafica tiene titulo, nombre de los ejes, es clara
para cualquiera 2.5 100 2.5
3. (35 pts) Charter
La definicion del problema cumple con SIGNS (Since

When, Impact, Gap, Neutral,Specific) 5 100 5
La Y esta bien declarada como en el punto 1 de esta
evaluacion 5 100 5
Se declaro el impacto financiero 8 100 8
El alcance es claro y bien definido 5 100 5
La meta es específica, medible y va hacia expectativas
de sposor 5 100 5
El resto del charter esta correctamente llenado 2 100 2
El charter esta en en tiempo (fecha que hasta ahora
se planteo D5) 5 100 5
4. (10 pts) Presentación
El proyecto se presento a tiempo en la fecha
establecida? 10 100 10
100
En esta figura se establecen los criterios utilizados en la parte superior, si el

proyecto cumple completamente con lo solicitado se le dan 100 puntos en ese
entregable, si lo realiza pero no esta completo o correcto se le dan 60 puntos, si
realizo el entregable pero no es o solicitado se dan 30 puntos, si no lo realiza se dan
_______________________________________________________________________________
144
cero puntos. Al final se multiplican los puntos por el peso de cada entregable y se
suman, el resultado final es el % de avance que se le asigna a cada proyecto.
Esto se hace para cada proyecto, luego se obtiene el promedio de todos los
proyectos para ver el avance de toda la organización, en la figura 4.3.1.1.2. y
4.3.1.1.3 vemos los resultados de los proyectos del 2005 y del 2009.
Figura 4.3.1.1.2. – Resultados obtenidos en el 2005.
% de Avance 2005
Qty of Year End Msmt.
FY05 YTD Dec Jan Feb Mar Apr May Jun July Aug Sep Oct Nov
projects Target Owner
DLA RESUTS
Plan Date 82 83 84 85 85 90 90 95 95 100 100 100 100%
Planta 1 10.0
Difference Days 83 60 26 26 20 8 8 8 10 10 10 10
Plan 82 83 84 85 85 90 90 95 95 100 100 100 100%
Planta 2 9
Act / Fcst 84 67 30 30 22 10 10 10 10 11 11 11
Plan 82 83 84 85 85 90 90 95 95 100 100 100 100%
Total 19
Act / Fcst 83.7 63.3 27.8 27.8 20.9 9.0 9.0 9.0 9.8 10.0 10.4 10.6
Year End Msmt.

Project No: FY08 YTD Dec Jan Feb Mar Apr May Jun July Aug Sep Oct Nov
Target Owner
Detailed Results
Plan Date 82 83 84 85 85 90 90 95 95 100 100 100 scheduled
P-001 Act / Fcst 90.0 88.0 85.0 85.0 85.0 80.0 80 80 95 95 98 100 green
P-002 Act / Fcst 90.0 88.0 85.0 85.0 50.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-003 Act / Fcst 90.0 88.0 85.0 85.0 60.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-004 Act / Fcst 90.0 88.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-005 Act / Fcst 90.0 88.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-006 Act / Fcst 80.0 50.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-007 Act / Fcst 80.0 50.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-008 Act / Fcst 80.0 30.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-009 Act / Fcst 70.0 20.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-010 Act / Fcst 70.0 10.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
Plan 82 83 84 85 85 90 90 95 95 100 100 100 100%
Planta 1 Act / Fcst 83.0 60.0 25.5 25.5 19.5 8.0 8.0 8.0 9.5 9.5 9.8 10.0

P-011 Act / Fcst 90.0 90.0 91.0 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 95.0 98.0 100.0 green
P-012 Act / Fcst 90.0 90.0 91.0 90.0 50.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-013 Act / Fcst 90.0 90.0 88.0 90.0 60.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-014 Act / Fcst 90.0 90.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-015 Act / Fcst 90.0 90.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-016 Act / Fcst 80.0 50.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-017 Act / Fcst 80.0 50.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-018 Act / Fcst 80.0 30.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
P-019 Act / Fcst 70.0 20.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 green
Plan 82 83 84 85 85 90 90 95 95 100 100 100 95%
Planta 2 Act / Fcst 84.4 66.7 30.0 30.0 22.2 10.0 10.0 10.0 10.0 10.6 10.9 11.1
_______________________________________________________________________________
145
Como podemos observar a partir del segundo mes aproximadamente el
50% de los proyectos empezaban a tener 0% de avance en el 2005. A pesar de que
se les daba un año para completar los proyectos, al final del año solo un proyecto
en cada planta fue completado. Este seguimiento se dio por un año y medio hasta
mediados del 2006 se decidió dejar inconclusos estos proyectos debido a los
resultados y analizar que es lo que estaba pasando para poder mejorar de raíz la
situación.
Figura 4.3.1.1.3. – Resultados obtenidos en el 2009.
% de Avance - 2009
Key Performance Qty of Year End
F08 JOP FY08 YTD Dec Jan Feb Mar Apr May Jun July Msmt. Owner
Indicator projects Target
Business Improvement Projects ( Accurate) DLA RESUTS
Plan Date 82 83 84 85 85 90 95 100 100%
Area 1 2.0 NA
Difference Days 100 91 91 98 98
Plan 82 83 84 85 86 90 95 100 100%
Area 2 5 NA
Act / Fcst 100 83.0 96.2 96.2 96.2
Plan 82 83 84 85 86 90 95 100 100%

Area 3 4 NA
Act / Fcst 91 85 94 98 98
Plan 82 83 84 85 86 90 95 100 100%
Area 4 3 NA
Act / Fcst 97 95 94 98 98
Plan 82 83 84 85 86 90 95 100 100%
Area 5 2 NA
Act / Fcst 99 83 89 98 98
Plan 82 83 84 85 86 90 95 100 100%
Area 6 3 NA
Act / Fcst 96 90 100 93 93
Plan 82 83 84 85 86 90 95 100 100%
Area 7 2 NA
Act / Fcst 100 100 96 98 98
Plan 82 83 84 85 86 90 95 100 100%
Total 21 NA
Act / Fcst 97.5 89.7 94.3 97.0 97.0
Key Performance Year End

Project No: F08 JOP FY08 YTD Dec Jan Feb Mar Apr May Jun July Msmt. Owner
Indicator Target
Business Improvement Projects ( % Accurate projects) Detailed Results
Plan Date 82 83 84 85 85 90 95 100 scheduled
09P-001 Act / Fcst 100.0 91.0 91.0 100.0 100.0 green
09P-002 Act / Fcst 100.0 91.0 91.0 96.0 96.0 green
Plan 82 83 84 85 85 90 95 100 95%
Area 1 Act / Fcst 100.0 91.0 91.0 98.0 98.0

09P-003 Act / Fcst 100.0 96.0 98.0 100.0 100.0 green
09P-004 Act / Fcst 100.0 91.0 100.0 90.0 90.0 green
09P-005 Act / Fcst 100.0 94.0 98.8 96.0 96.0 green
09P-006 Act / Fcst 100.0 97.0 97.0 95.0 95.0 green
09P-007 Act / Fcst 100.0 80.0 87.0 100.0 100.0 green
Plan 82 83 84 85 85 90 95 100 95%
Area 2 Act / Fcst 100.0 83.0 96.2 96.2 96.2

09P-008 Act / Fcst 100.0 81.0 88.0 100.0 100.0 green
09P-009 Act / Fcst 100.0 88.0 94.0 96.0 96.0 green

09P-010 Act / Fcst 100.0 85.0 85.0 100.0 100.0 green
09P-011 Act / Fcst 71.6 86.0 100.0 98.0 98.0 green

Plan 82 83 84 85 85 90 95 100 95%
Area 3 Act / Fcst 90.5 85.0 94.0 98.0 98.0

09P-012 Act / Fcst 100.0 100.0 94.0 100.0 100.0 green
09P-013 Act / Fcst 91.2 96.0 94.0 96.0 96.0 green
09P-014 Act / Fcst 100.0 90.0 94.0 98.0 98.0 green
Plan 82 83 84 85 85 90 95 100 95%
Area 4 Act / Fcst 97.1 95.3 94.0 98.0 98.0
_______________________________________________________________________________
146
Los resultados del 2009 han sido muy favorables caso contrario al 2005, en
este año podemos ver como todos los proyectos tienen un buen % de avance y
como en las pocas ocasiones que alguno de ellos se ha retrasado en el próximo
mes se ve corregida la situación. Actualmente los proyectos están diseñados para
completar una fase cada tres meses y ver resultados graduales, tener involucrada
a la dirección y motivados a los empleados a completarlos y continuar.
Si comparamos los resultados totales, es decir, el promedio de todos los

proyectos en una tabla, el resultado seria la figura 4.3.1.1.4.
Figura 4.3.1.1.4. – Comparación de resultados 2005 Vs. 2009.
2005 2009
Dec 83.7 97.5
Jan 63.3 89.7
Feb 27.8 94.3
Mar 27.8 97.0
Apr 20.9 97.0
Promedio: 44.7 95.1
Grafica comparación 2005 Vs 2009 % avance 2005

2009
100.0
90.0
80.0
70.0
% avance
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
mes Dec Jan Feb Mar Apr
Se observa como la tendencia de los resultados del 2005 era hacia la baja y
en el 2009 se mantienen comparando el mismo periodo de tiempo.
_______________________________________________________________________________
147
De los resultados mostrados en las figuras 4.3.1.1.2 y 4.3.1.1.3, se tomaron
datos para validar la hipótesis 1. Para esto se compararon proyectos completados
por líderes en el 2005 cuando no se tenía un proceso de selección implementado,
contra los resultados del 2009 cuando ya se utiliza este proceso.
2005 2009
# proyectos 20 20
# proyectos
completados 2 20
Se establece la siguiente prueba de hipótesis:
H0: p2005= p2009 Vs.
H1: p2005 < p2009
Utilizando el software “minitab” se obtienen los siguiente resultados:
Welcome to Minitab, press F1 for help.
Test and CI for Two Proportions
Sample X N Sample p
1 2 20 0.100000
2 20 20 1.000000
Difference = p (1) - p (2)

Estimate for difference: -0.9
95% upper bound for difference: -0.789660
Test for difference = 0 (vs < 0): Z = -13.42 P-Value = 0.000
Interpretación:
Si el P valor < α=.05: se rechaza la Ho y acepta la H1;
Si el P valor > α=.05: se Acepta la Ho.
_______________________________________________________________________________
148
El p-valor es igual a 0.00, que hace que se rechace la Ho, lo que significa
que la proporción de proyectos completados por líderes en el 2005 es menor que
la 2009.
Con esto podemos concluir como con un buen proceso de selección y

asignación de líderes, con la motivación de líderes y el compromiso de la dirección
se puede impactar de manera positiva la conclusión de proyectos.
4.3.1.2. Respuesta a las hipótesis 2 (motivación de líderes)
(2) La motivación de los líderes es un dato relevante para lograr la conclusión de

proyectos.
Se realizó una encuesta en el 2009 para abordar esta hipótesis. Sin embargo
no se cuenta con una encuesta similar en el 2005 solo con “comentarios” que se
recolectaron de líderes que participaron en proyectos del 2005, los cuales se
muestran en el anexo 7, de estos comentarios se obtuvieron los siguiente factores
que desmotivaban a líderes como resumen:
No había incentivos ni motivación.
Faltaba apoyo de los demás empleados.
No se tenía el apoyo de la dirección.
Esta información se comprara con los resultados de la encuesta aplicada en

el 2009 y se realiza la prueba de hipótesis establecida en la figura 4.3.1.2.1.
_______________________________________________________________________________
149
Figura 4.3.1.2.1. – Comentarios 2005 Vs. Resultados de encuesta 2009.
Comentarios Hipotesis
2005 Resultados encuesta 2009 planteada: Resultado Interpretación
¿Te sientes motivado?

Test and CI for One Proportion
0% Test of p = 0.85 vs p > 0.85 Se rechaza Ho por lo
95% que la proporción de
Lower Exact empleados
Si
Sample X N Sample p Bound P- encuestados en el 2009
No H0: p=85 % Vs. Value que se sienten
No había incentivos 100% H1: p >85% 1 20 20 1.000000 0.860892 0.039 motivados es mayor al
ni motivación. 85%
¿Recibes apoyo del resto de las áreas?

Test and CI for One Proportion
0%
Test of p = 0.85 vs p > 0.85 Se rechaza Ho por lo
Lower Exact empleados
Si Sample X N Sample p Bound P- encuestados en el 2009
No H0: p=85 % Vs. Value que se sienten
Faltaba apoyo de los H1: p >85% 1 20 20 1.000000 0.860892 0.039 motivados es mayor al
100%
demás empleados. 85%
¿Recibes apoyo/retroalimentación/recursos
de tu campeón? Test and CI for One Proportion
Test of p = 0.85 vs p > 0.85 Se rechaza Ho por lo
0%
Si Lower Exact empleados
No Sample X N Sample p Bound P- encuestados en el 2009
H0: p=85 % Vs. Value que se sienten
No se tenía el apoyo 100% H1: p >85% 1 20 20 1.000000 0.860892 0.039 motivados es mayor al
de la dirección. 85%
Podemos ver como a diferencia del 2005, ahora los líderes se sienten
motivados, reciben apoyo de otras áreas y de la dirección. Esta es la manera de
comprobar la hipótesis número dos planteada.
4.3.2. Respuesta a las hipótesis de herramientas
4.3.2.1. Respuesta a las hipótesis 3 (logros graduales)
(3) Es posible definir el proyecto en etapas completas de manera que se vean

logros graduales, en términos de crecimiento, ventas, reducción de costos y
legal/fiscal.
El indicador utilizado para probar estas hipótesis es el % de avance de los

proyectos. Se utilizan los datos mostrados en la figura 4.3.1.1.4.
_______________________________________________________________________________
150
H0: (% avance)p2005= (% avance)p2009 Vs.
H1: (% avance)p2005 < (% avance) p2009
Sample X N Sample p
1 44 100 0.440000
2 95 100 0.950000

Interpretación:
que la proporción % de avance del 2005 es menor que la 2009.
Con esto podemos concluir como se tienen logros graduales en el 2009

comparados con los del 2005 en el mismo periodo de tiempo.
_______________________________________________________________________________
151
4.3.2.2. Respuesta a las hipótesis 4 (matriz herramientas)
(4) Es posible crear un modelo que incluya herramientas que puedan ser
seleccionadas de acuerdo a las necesidades de los proyectos.
Para abordar estas hipótesis se realizó la matriz mostrada en la figura 3.7.2. la

cual esta diseñada para seleccionar herramientas de acuerdo al tipo de proyectos
a realizar lo que aborda la hipótesis 4, como actualmente se encuentra en
implementación no se tienen datos para probarla sin embargo fue aprobada por
la dirección de la compañía.
4.3.3. Respuesta a las hipótesis de estrategia
4.3.3.1 Respuesta a las hipótesis 5 (modelo de intervención)
(5) Es posible diseñar un modelo de intervención de mejora que permita a la

compañía impactar en áreas: crecimiento, ventas, reducción de costos y
legal/fiscal.
Se tiene como evidencia el modelo mostrado en el capítulo 3, el cual fue

presentado a los directores de la compañía y fue aprobado por ellos, de manera
que actualmente se esta ejecutando el despliegue en la compañía
Como los proyectos iniciaron en diciembre del 2008, se encuentran en su

primera etapa, por lo que no se cuenta con datos necesarios para evaluar esta
hipótesis sin embargo hasta el momento los logros graduales alcanzados son
satisfactorios como se mostró en la sección 4.3.2.1.
_______________________________________________________________________________
152
4.3.3.2 Respuesta a las hipótesis 6 (compromiso de la dirección)
(6) Es posible diseñar una política, para lograr el compromiso de la dirección, con el
objetivo de impactar la conclusión de proyectos.
Para abordar esta hipótesis se considera que debido a las actividades en las
cuales actualmente se involucra la dirección y que anteriormente no lo hacía, se
esta impactando positivamente el % de avance de los proyectos. El indicador
utilizado para probar estas hipótesis es el % de avance de los proyectos. Se utilizan
los datos mostrados en la figura 4.3.1.1.4.
H0: (% avance)p2005= (% avance)p2009 Vs.
H1: (% avance)p2005 < (% avance) p2009
Sample X N Sample p
1 44 100 0.440000
2 95 100 0.950000

Interpretación:
_______________________________________________________________________________
153
que la proporción % de avance del 2005 es menor que la 2009.
Con esto podemos concluir como los ajustes realizados en la política de

compromiso de la dirección del 2009 comparados con los del 2005 sí impactan
positivamente a los proyectos.
4.4. Síntesis de hipótesis
A continuación se muestra la síntesis de las hipótesis realizadas.
Hipótesis Prueba ¿Se rechaza? Interpretación
(1) El perfil del líder H0: p2005= p2009 Vs. P valor = .000 Lo que significa que la proporción de
proyectos completados por líderes en el
H1: p2005 < p2009 se rechaza Ho
2005 es menor que la 2009.
(2) La motivación de Encuesta P valor = .039 La proporción de empleados encuestados

los líderes en el 2009 que se sienten motivados es
H0: p=85 % Vs. se rechaza Ho
mayor al 85%
H1: p >85%
(H0: (% avance)p2005= (% La proporción % de avance del 2005 es

avance)p2009 Vs. menor que la 2009. Con esto podemos
(3) Logros graduales, P valor = .000
concluir como se tienen logros graduales
H1: (% avance)p2005 < (%
en el 2009 comparados con los del 2005 en
se rechaza Ho
avance) p2009
el mismo periodo de tiempo.
(4) Modelo de Como actualmente se encuentra en

herramientas que implementación no se tienen datos para
Lista y matriz de Ver figura 3.7.2.
puedan ser probarla sin embargo fue aprobada por la
herramientas
seleccionadas dirección de la compañía.
_______________________________________________________________________________
154
Como los proyectos iniciaron se
encuentran en su primera etapa, no se
(5) Modelo de Modelo CBS Ver modelo
cuenta con datos necesarios para evaluar
intervención de mostrado en
esta hipótesis sin embargo hasta el
mejora capítulo 3
momento los logros graduales alcanzados
son satisfactorios como se mostró en la
sección 4.3.2.1.
(H0: (% avance)p2005= (% La proporción % de avance del 2005 es

avance)p2009 Vs. menor que la 2009. Con esto podemos
(6) Compromiso de la P valor = .000
concluir como los ajustes realizados en la
dirección H1: (% avance)p2005 < (%
política de compromiso de la dirección del
se rechaza Ho
avance) p2009
2009 comparados con los del 2005 sí
impactan positivamente a los proyectos.
_______________________________________________________________________________
155
Capítulo 5 - Conclusiones
En este capítulo se presentan las conclusiones finales. Se divide en cuatro

partes, la primera se muestran las conclusiones referentes a los resultados
obtenidos, después las conclusiones sobre la investigación, en la tercera parte se
muestran las conclusiones sobre el modelo y la organización y finalmente
conclusiones sobre posibles investigaciones futuras.
5.1 - Conclusiones sobre resultados
La empresa como se puede observar en el objetivo general busca impactar

cuatro categorías ventas, crecimiento, reducción de costos y legal/fiscal. La
primera categoría que busca impactar son las ventas, dado que entre mas venda
la compañía mayores posibilidades de ganancia existen. A partir de aquí surgen las
otras tres categorías, con crecimiento se refiere a ganar mas posicionamiento en el
mercado que los competidores, en ocasiones puede ser por estrategia que le
conviene a la compañía crecer, auque sus ventas y ganancias no se vean
impactadas pero su nombre se da a conocer en diferentes mercados. La parte de
reducción de costos se refiere a hacer nuestro producto mas barato para
aumentar la posibilidad de obtener mayores ganancias, se puede vender más
pero tener altos costos y por lo tanto bajas ganancias, es por eso que la categoría
se separa. Finalmente la categoría legal/fiscal se enfatiza y separa dado que se
han tenido problemas legales/fiscales en la compañía y se busca resaltar esta
categoría para enfocar a los empleados a evitar que esto vuelva a ocurrir.
Después de haber sido parte de la problemática presentada en el capítulo 1

y los resultados obtenidos con el modelo propuesto hasta el momento, me queda
claro como toda buena estrategia de mejora continua en cualquier compañía
debe ser una iniciativa de la dirección, los directores deben creer, apoyar,
comprometerse e involucrarse en el desarrollo de la estrategia, cualquiera que sea
que ellos decidan implementar.
_______________________________________________________________________________
156
Además del compromiso de la dirección, aprendí que no se podrán lograr
los resultados establecidos sin la participación de todos los empleados, por lo que
es importante enfocarse en desarrollar las capacidades necesarias para que sean
líderes de la mejora continua y puedan aportar a la compañía, si cada uno en la
compañía aporta un pequeña parte, el resultado final será mucho mayor al
esperado. Es importante por esto mantenerlos motivados y reconocer el buen
desempeño de los empleados e invertir en su desarrollo, ya que estoy convencida
que los mejores empleados darán los mejores resultados.
Otra cuestión que impacta directamente los resultados es el enfocar a todos

en la compañía hacia estos. Al establecer la sección III – Resultados en el modelo
CBS se hace explícito lo que el modelo busca, que no es solamente crear una
cultura de mejora continua, si no que esta cultura de resultados positivos a la
compañía. El modelo invita a todos los empleados a no perder de vista los
objetivos finales, el de ser una mejor empresa para inversionistas, clientes,
comunidad y empelados.
El seguimiento, por medio de un proceso de administración de proyectos

bien definido es crítico para evaluar el progreso y poder tomar decisiones a
tiempo. Crear formatos y procedimientos para hacerlos facilita y estandariza este
proceso.
En lo personal tengo mucha suerte de estar en esta posición que me permite

tener una visión en las cuatro plantas y comprender todo el sistema, además de
contar con el apoyo directo de la dirección. Es importante que si se genera esta
posición en otra planta se tenga el canal de comunicación directa y abierta con la
dirección que en mi caso es lo que me facilito mucho la implementación y el
cambio.
_______________________________________________________________________________
157
Creo que todos estos puntos mencionados y una buena planeación en el
despliegue, hicieron posible que al menos hasta el día de hoy los resultados se
mantengan y sean los esperados. Es muy satisfactorio ver contentos a los
empleados y a los directivos y observar lo que se puede lograr con el compromiso
de todos y una buena planeación.
5.2 - Conclusiones sobre el modelo
El modelo propuesto mostrado en el capítulo 3, , esta formado en tres

secciones sobre las cuales se establecen conclusiones.
La sección I – Cultura, es necesaria en nuestra organización, para hacer de

nuestro modelo, un modelo completo y robusto. En esta sección se incluyen los
elementos mínimos necesarios para formar las bases o cimientos del modelo.
La sección II – Procesos, es donde se incluyen los dos sistemas de los cuales

hemos estado hablando que es el B. I. P. y el O. I. S. tiene como objetivo el hacer
que todos nuestros procesos sean mejorados, es aquí se incluye el uso de las
herramientas de Lean y de SS y se establecieron procesos estructurados para
implementarlas. Anteriormente habíamos utilizado SS en la compañía, ahora estos
dos sistemas la complementan y se enfocan en el desarrollo de proyectos que nos
llevaran a hacer de estas herramientas y del pensamiento científico una manera
de trabajar de todos los empleados, en el momento en el que ellos se acostumbren
a utilizarlas y a vivirlas esto se convertirá en una cultura de mejora de la compañía.
La sección III – Resultados, nos ayuda a evaluar si el modelo esta

funcionando como realmente lo esperamos, comprobar si estamos impactando
_______________________________________________________________________________
158
realmente los objetivos estratégicos de la compañía, nos sirven para monitorear el
avance y tomar las decisiones necesarias de manera oportuna para modificar el
modelo cuando se crea necesario. Así como para enfocarnos en el que el objetivo
general del modelo es precisamente este generar resultados.
Los factores críticos para el cambio obtenido en el 2009, en comparación

con el 2005 se pueden dividir en cuatro categorías:
1) Jerarquía:
Responsabilidades claramente definidas dentro de la infraestructura

para asegurar el involucramiento de la dirección.
2) Actitud:
Un proceso de selección de líderes adecuado a las necesidades de

la compañía, que incrementa la probabilidad de éxito en los
proyectos.
Un proceso de reconocimiento para mantener a los líderes

motivados a concluir satisfactoriamente sus proyectos.
3) Recursos:
Un proceso de administración y seguimiento de proyectos y avances

del despliegue del modelo, asi como la posición generada para
realizarlo. Un proceso de escalación en caso de que se retrase algun
proyecto.
4) Cultura:
Incluir la sección de cultura que son los cimientos necesarios para que
el modelo se complete y no solo se enfoque en realizar proyectos sino
en generar un cambio de cultura.
_______________________________________________________________________________
159
5.3 - Conclusiones sobre la investigación
Resultó muy difícil completar la investigación ya que no contaba con

experiencia en la realización de documentos bien estructurados como lo es una
tésis. Esta investigación me ayudo mucho a redactar y pensar en el lector, es
importante que cada uno de los párrafos estén conectados entre si, no brincar de
un tema a otro sin explicar al lector que es lo que sucede. Aprendí a cuidar la
manera de estructurar las oraciones para que fuera clara y sencilla. Aprendí que la
puntuación es muy importante para este objetivo.
La manera de citar las referencias es otra cuestión que no dominaba y que

me servirá mucho en el futuro.
Encontré que existen muchas fuentes de información sobre estrategias de

mejora y que todas ellas tienen un objetivo en común que es el generar resultados
positivos en las organizaciones. Creo que todas las estrategias son buenas y que no
están peladas unas con otras, por lo que veo factible el combinarlas. Aprendí
mucho del modelo TPS, puesto que viene de un país donde es fácil desarrollar un
hábito o cultura en los empleados resulto muy retador para mí el aplicarlo en
nuestra compañía. Además del modelo MBNQA encontré que ya contiene las
partes esenciales que hacen de una compañía exitosa solo necesite evaluar cual
de ellas aplica para nosotros, por lo cual resultó muy útil en mi investigación.
5.4 - Conclusiones sobre investigaciones futuras
El modelo actualmente se encuentra en su etapa inicial, puedo decir que

actualmente se encuentra “débil” y que falta que se generen y recolecten datos
que permita mejorarlo. Se propone investigar mas sobre modelos similares existentes
para comprara y robustecer, adentrarse mas en la investigación del modelo Shingo
Prize y del criterio mas actual del modelo MBNQA. Además se propone revisar el
_______________________________________________________________________________
160
artículo “Alignment of the Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
with Six Sigma, Lean Thinking and Balanced Scorecard” escrito por Grizzell, P. (2004),
el cual estaba fuera del alcance de esta investigación.
Se sugiere investigar herramientas alternas, sencillas que puedan incluirse en

la matriz de selección de herramientas, de manera que se logren resultados más
rápidos. También sugiero investigar estrategias de despliegue de compañías
exitosas para mejorar este modelo.
Un último paso que por el tiempo no logre concluir es el analizar las partes
de los modelos O. I. S y B. I. P. para estandarizarlos y unirlos de manera que se forme
un sistema donde se represente que la parte estratégica es la misma para ambos
sistemas, la parte técnica cambia para cada uno y conectar con la parte cultural
para asegurar que estos dos sistemas se den.
_______________________________________________________________________________
161
Referencias
Hall, A. (2008). Surviving Six sigma. Meetingsnet.com.
Batalden, P. (2007). Quality by design. Published by John Wiley and Sons.
Black, J. T. (2003). Lean Manufacturing Systems and Cell Design. Published by SME.
Del Angel, C. & Froelich J. (2008). Six Sigma: What went wrong. CRM Magazine. Vol.
12, Issue 11, Page(s): 14-14.
Evans, J.R. & Lindsay W.M. (2005). The Management and Control of Quality (6th
edition). Thomson South Western.
Grizzell, P. (2004). Alignment of the Malcolm Baldrige Criteria for Performance

Excellence with Six Sigma, Lean Thinking and Balanced Scorecard. Published by the
American Society for Quality Excerpted from Insights to Performance Excellence
2004: An Inside Look at the 2004 Baldrige Award Criteria.
Herrington, M. (1994). Why not a do-it-yourself Baldrige Award? Database: Business

Source Premier. Vol. 31, Issue 9.
Husby, P. (2007). Competition or complement, Six Sigma and TOC. Material Handling
Management.
Ivanovich J. M. (2003). Gestión, Calidad y Competitividad. Impreso en España. 11º

Edición.
Izzard, S. (2006). Don’t waste your time managing change. IET Engineering
Management. Volume 16, Issue 4, Page(s): 20 – 21.
Jacobsen, J. (2008). Avoiding mistakes of the past. The Journal for Quality &
Participation. Summer 2008.
Liker, J. K. (1997). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Portland,

Oregon: Productivity Press.
_______________________________________________________________________________
162
Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's
Greatest Manufacturer. Published by McGraw Hill Professional.
Liker, J. K. (2007). Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way. Published
by McGraw Hill Professional.
McCullum, K. (2008) Extinguish Burn out. Office Pro. Vol. 68 Issue 7, p18-20, 3p.
Ohno, T. (1997). The Toyota Production System. Published by Monterey Institute of

International Studies.
Sterman, J. D. (2000). Business Dynamics: System Thinking and Modeling for a

Complex World. MA: McGraw-Hill.
Park, S. H. (2003). Six Sigma for Quality and Productivity Promotion. Productivity series
32. Lean Sigma institute.
Tapping, D. (2002). Value Stream Management. Productivity Press.
Temblador,C.; Martinez, C.; Beruvides, M. (2009). A case study of successful Six-

Sigma projects. Submitted to American Statistician.
Tierney, S. (2003). Six sigma can save your Business. Frontline Solutions. Page(s): 14-15.
Tokin, L. (2006). Steelcase: Learning How to implement Customer-Focused,

Enterprise-Wide Lean Building momentum and involvement as lean extends to office
areas. Target. Volume 22, Number 3.
_______________________________________________________________________________
163
Anexos
Anexo 1 – Manual de implementación de 5S
I. Objetivo
Este manual servirá para orientar en la implementación de la metodología de las 5

S y en especial a las personas que asumirán un rol de facilitadores para garantizar
el éxito del programa.
II. Alcance
En este documento muestra los conceptos fundamentales de lo que se ha

denominado ‘Metodología de las 5S’. Y aplica a todas las áreas de la empresa
(piso, áreas comunes, patio, oficinas)
III. Definiciones
Eventos kaizen – Eventos en los cuales un grupo de personas multidisciplinarias,

trabajan en conjunto para mejorar un área determinada, aplicando cualquier
metodología de mejora de la manufactura esbelta mayor parte de las veces. Vea
procedimiento de eventos kaizen
IV. Responsabilidades
Comité de 5’S
1. Proveer de una visión estratégica para la implementación de las 5’S,

así como establecer metas y fronteras
2. Asegurar se trabaja para cumplir la visión 5’S DLA
3. Participación activa en el plan de despliegue de 5’S
_______________________________________________________________________________
164
4. Desarrollar auditorías programadas de 5’S
5. Dar recorridos periódicos en las áreas para asegurar se mantiene la

mejora
6. Asegura el cambio de cultura, proporciona los recursos y elimina las

barreras.
Responsables del área
1. Vigilar diariamente su área para asegurar se mantiene dentro de la

meta
2. Tomar acciones y elimina obstáculos, necesarios para mantener su

área dentro de la meta
Todos los Empleados DLA
1. Participar activamente en la implementación y el mantenimiento de

las 5 s en la empresa
2. Disponibilidad para Recibir/Realizar auditorías cuando se les

programe
3. Cumplir los reglamentos establecidos
V. Referencia
2_RGL_001 – Regla número 2
VI. Procedimiento
1. Introducción
Revisar el curso de 5’S de DLA (3_CUR_001), donde encontrará una clara

introducción a la metodología.
_______________________________________________________________________________
165
Revise el Reglamento de 5’S de Donaldson Latinoamérica (2_RGL_003).
2. Visión de 5 'S
“Limpiar, Ordenar, Alinear, Estandarizar y Mantener todas las áreas

Donaldson Latinoamérica, para garantizar una empresa segura, ordenada,
productiva, digna y disciplinada”.
La implementación y el sostenimiento de esta visión a través de la metodología de

las 5'S Revisión 0 – Mayo 08.
3. Pasos para la implementación de 5S
1. Generar el compromiso de la dirección
2. Asignar coordinador(es) del despliegue de 5'S para piso y oficinas
3. Formar un comité de 5’S (Generalmente son gerentes de la planta) para

demostrar el compromiso, congruencia y el ejemplo.
4. Comité revisa la visión y el reglamento de 5'S (2_RGL_003)
5. Comité revisa el layout y se asigna un responsable a cada área (hasta el

último rincón tiene un dueño)
6. Impartir el entrenamiento sobre las 5'S (3_CUR_001) y reglamentos

(2_RGL_001 y 2_RGL_002) a todo el personal y archivar listas de asistencia
(4_FOR_007)
7. Generar un programa de Auditoría de 5'S (4_FOR_004) para cada área,

incluyendo oficinas
8. Se realiza la auditoría de diagnóstico donde se igualan criterios y se explica

el llenado del formato de auditorías (4_FOR_003) junto con el gerente de
excelencia operacional.
_______________________________________________________________________________
166
9. Realizar la primer auditoría Interna por parte del comité 5’S
10. Comité revisa los resultados de la auditoría (4_FOR_006) y genera plan de

acciones (4_FOR_005) con responsables y fechas
11. Realizar un plan de cómo se desplegara las 5 s en la empresa en el mes de

Agosto (Pueden ser eventos kaizen empezando por el área con menor
puntaje, ó llamar “la semana de selección”, ó dedicar una hora diaria por
área para 5’S, ó tener un día de 5´S todas la áreas etc.)
12. Definir plan de motivación/reconocimiento
13. Empezar la ejecución del programa
14. Comunicar y publicar el programa, auditorías, resultados, reconocimientos,

etc.
15. Programar recorridos con el comité para revisar que las reglas se cumplan,
cualquier oportunidad que se encuentre se debe anexarla al plan de
acciones con fecha y responsable (4_FOR_005)
16. El coordinador de 5’S debe guardar los archivos de las auditorías realizadas y
fotografías de los cambios (Antes y después)
17. Evaluar el plan de implementación y mejorar si es necesario, hasta llegar al

fase de perpetuidad.
18. A partir del tercer mes de haber auditado, debe empezar a entrenar mas
auditores de 5S, de manera que al finalizar la implementación todos los
empleados administrativos, supervisores y líderes, hayan sido formados como
auditores y la cultura se difunda en la empresa.
4. Fases de Implementación
_______________________________________________________________________________
167
Primera etapa de 0 a 3 meses (LIMPIEZA INICIAL):
La primera etapa de la implementación se centra principalmente en una

limpieza a fondo del área de trabajo, esto quiere decir que se saca todo lo que no
es necesario del área y se limpian todos los equipos e instalaciones a fondo, se
_______________________________________________________________________________
168
inicia con el orden. Se les enfoca en Seguridad y en tomar en cuenta la economía
de movimientos.
Segunda etapa (OPTIMIZACION):
La segunda etapa de la implementación se refiere a la optimización de lo

logrado en la primera etapa, una vez dejado solo lo necesario, se debe asignar un
lugar según el orden de uso, de manera que sea fácil encontrarlos, utilizarlos y
devolverlos a su sitio y así se reduzca el tiempo de búsqueda de los artículos. Se
inicia con la ergonomía. En este momento se empieza a trabajar con estándares y
controles visuales, a mejorar lo que se lleva hasta el momento.
Tercera etapa (FORMALIZACION):
La tercera etapa de la implementación esta concebida netamente a la

formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, para esta etapa se
ha logrado que todo sea visual, entendible para cualquier empleado o visitante,
los estándares se siguen y la eficiencia de las operaciones se puede observar. Las
herramientas siempre se devuelven a su lugar, la limpieza se mantiene diariamente,
Se implementa la ergonomía.
La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD):
Para esta etapa la metodología se convierte en principio, en cultura, en un

hábito, es una forma de trabajo de cualquier empleado de Donaldson. Los
empleados son autodirigidos en este aspecto, se reúnen y ellos mismos proponen
mejoras. No hay problemas de seguridad ni de ergonomía
5. AUDITORÍAS
_______________________________________________________________________________
169
Un programa de Auditorías bien dirigido, será necesario, con auditorías
regulares para asegurar el aprendizaje, motivación, implementación y compromiso
con la metodología en cuestión.
Las auditorías se deben realizar con el formato 4_FOR_003 y posteriormente

publicar los resultados de manera mensual; puede utilizar el formato 4_FOR_006.
Cuando realice las auditorías se le recomienda que al menos el área sea

auditada tres veces por el mismo auditor, después puede cambiar de auditor, esto
con el motivo de que se mantenga el criterio y se pueda ver la mejora antes de
cambiar de auditor.
Si lo cree conveniente que realice auditorías en conjunto donde asegure la

igualación de criterios del auditor. Al inicio las auditorías deberán ser mas
frecuentes, de dos a tres por mes, después según vaya mejorando y como el
comité lo crea conveniente, se pueden disminuir la cantidad de auditorías por mes.
Cuando logre llegar a resultados aceptables, según la meta que tenga

establecida, se le recomienda enfocarse en las áreas de menor puntaje,
entrenarlas, auditarlas y pedirles que realicen un plan de acción (4_FOR_005) para
mejorar su puntaje en un periodo de un mes, al finalizar debe auditar y su resultado
debe mejorar, así por tres meses consecutivos para asegurar se mantiene, el resto
de las áreas pueden subir a ser auditadas cada 3 meses o cada 6 como crea
conveniente.
_______________________________________________________________________________
170
Si un área/persona no mejorara después de esto, se debe “escalar” y
comunicar al al siguiente nivel, para que se de soporte y se logre la mejora.
Después del tercer mes, cada integrante del comité deberá entrenar a un
nuevo auditor de 5’S para que la cultura se despliegue a través de la empresa y se
logre que todos los empleados sean auditores calificados, para esto debe realizar
con el al menos dos auditorías juntos.
6. SENSIBILICE, EDUQUE Y ENTRENE A LOS DIRECTIVOS, ADMINISTRATIVOS Y

EMPLEADOS
• La respuesta negativa e inhibición de algunas personas no debe ser

un obstáculo insalvable.
• Despliegue una firme decisión y haga visibles las pequeñas mejoras.
• Fomente la comunicación entre las personas que participan en el

proceso; favorezca el intercambio sobre las dificultades y los logros.
• La formación y el ejemplo tanto personal como en proyectos de

grupos, son algunas de las maneras de conseguir esto.
• La educación y el entrenamiento en las 5S resultan indispensables

para el cambio.
• Dé la oportunidad de que cada persona establezca pequeños

compromisos en su lugar más próximo de trabajo.
• Anime a que los lleven a cabo y oficinas, visitando talleres

reconociendo las mejoras y ayudando a afrontar las dificultades.
_______________________________________________________________________________
171
• Ahora que cada empleado es consciente de la necesidad del
cambio y una vez realizada la correspondiente formación, pida a los
equipos de los departamentos o áreas funcionales que formulen,
seleccionen o inicien proyectos en grupos naturales.
7.- Comunicación
Programas de auditorías, resultados, planes de motivación deben ser

comunicados de manera eficiente en cada planta.
Un resumen mensual de lo que ocurre en cada planta deberá ser enviado al

gerente de excelencia operacional según el formato 4_FOR_009
El gerente de excelencia operacional deberá comunicar los resultados de

todas las plantas de DLA a toda la organización.
_______________________________________________________________________________
172
Anexo 2 – Sistema O. I. S.
(se anexa archivo en power point impreso)
_______________________________________________________________________________
173
Contenido
1 ¿Qué es O. I. S.?
2 Objetivos de O. I. S.
3 Infraestructura
4 Proceso OIS
1 ¿Qué es O. I. S.? 2 Objetivos de O. I. S.
Definir lineamientos y métodos para la administración

1 Sistema de Mejora Operacional (parte del DBS).
eficiente de nuestra planta
Orientar a hacer mas con menos

3
OIS
Proceso Estructurado formado por 11 pasos. Utiliza como
base DMAIC.
Enfocar los empleados a la satisfacción de
nuestros clientes
Tiene como enfoque: eliminar el desperdicio, reducir el
4 Lead time, mejorar procesos y lograr impactos financieros
positivos con rapidez. Fomentar el trabajo en equipo, con miembros motivados
flexibles para la solución de problemas
Infraestructura J) Parte Técnica

(proceso)
3 E) Proceso de selección de
A) Proceso de despliegue
líderes
K) Medición de
B) Roles y responsabilidades F) Sistema de Certificación
Resultados
de Belts
C) Equipo de despliegue G) Sistema de

reconocimiento
D) One-site meeting H) Equipos
I) Portafolio de proyectos
(Identificación de proyectos)
Infraestructura A) Proceso de Despliegue
Elemento Descripción
B) Roles y Responsabilidades - Roles y responsabilidades establecidos para asegurar el éxito del despliegue del sistema.

C) Equipo de despliegue - Responsables de definir directrices de la iniciativa. Lean en la planta entrenamiento de proyectos
(Directores) - Visionarios del cambio. “Lean overview” (Identificación de proyecto
y Campeones
- Definen el alcance de la iniciativa y etapas. -Se desarrolla y comunicación a
D) One-site-top meeting - Visita programada de los directores para revisar el progreso en las plantas (status de proyectos,
resultados, barreras, impacto, entre otros)
E) Proceso de selección de líderes - Asegurar que se selección del líder del proyecto sea adecuada para asegurar la conclusión del
proyecto.
F) Sistema de certificación de Belts - Entrenamiento necesario para YB, GB, BB. 9- Revisión Semestral de
- Requerimientos necesarios para la certificación de Belts. 8- Proceso de certificación Avance (Auditoria)
a Eventos/Proyectos
G) Sistema Reconocimiento - Proceso de reconocimiento, necesario para asegurar mantener a los líderes motivados y con - Se asignan recursos e
esto asegurar la conclusión de los proyectos. inician eventos/proyectos - Proceso de escalación
(Proceso)
J) Portafolio de proyectos - Proceso de identificación de proyectos del sistema el cual da como resultado un “Portafolio de
(Proceso de identificación proyectos” a realizar.
de proyectos) 11 - Compartir 12 - Re- Evaluar el
K) Medición de Resultados -Indicadores establecidas para medir los resultados del sistema. (Share point) cambios necesarios
-Metas anuales establecidas para cada indicador. - Premiación Anual
A) Proceso de Despliegue
9- Revisión Semestral de
8- Proceso de certificación Avance (Auditoria)
a Eventos/Proyectos
- Se asignan recursos e
inician eventos/proyectos - Proceso de escalación
Lean en la planta entrenamiento de proyectos
“Lean overview” (Identificación de proyecto
y Campeones
-Se desarrolla y comunicación a
11 - Compartir 12 - Re- Evaluar el

(Share point) cambios necesarios
- Premiación Anual
Objetivos
6 meses - nivel 1 ACT PLAN
12 mees - nivel 2
18 meses – nivel 3
24 meses – nivel 4
CHECK DO
Ver plan maestro
Plan maestro anual B) ROLES y Responsabilidades

Sponsor - Directores (10%)
Un plan maestro es desarrollado para que sirva como guía para la planta y asegurar la efectiva 9 Responsable del éxito del despliegue de la nueva cultura.
implementación del sistema. El staff debe asignar responsables y fechas de acuerdo a metas anuales 9 Visionario del cambio.
Envía el mensaje a la organización sobre la importancia de la nueva cultura (vídeo, mail, campañas).
P plan 9
establecidas. Este plan contiene las acciones mínimas necesarias para logar el despliegue así que se podrán
R Retrasado 9 Selecciona procesos estratégicos donde realizar proyectos.
asignar acciones que se requieran necesarias. C Completado 9 Alinea los campeones a las estrategias de la empresa.
9 Revisa estatus de proyectos y avance de la iniciativa. Dedica 2 hrs./mes.
Marzo 09 Abril 09 Mayo 09 Junio 09 Julio 09 Agosto 09 Septiembre 09
Duracion en
Ligado a Actividad Oldest Most Recent
semanas
2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 28
LC - Lean Entrenamiento (2 horas overview) de DBS,
P
1 Training Lean(MIS) & DMAIC (BIP) al staff 1
LC - Lean Entrenamiento a personal administrativo
P P P P
2 Training (2 horas overview) 4
LC - Lean Entrenamiento a personal operativo
P P P P
3 Training (2 horas overview) 4
LC - Lean Asignar un responsable del despliegue de la P P Campeones – Gerentes ó staff ( 20%)

4 Training cultura en la planta (Gerente de Planta, o staff) 2
El staff crea el primer value stream (actual y
9 Responsable de asegurar que los proyectos están alineados a las estrategias de la empresa.
futuro) de la cadena de valor que mas impacte
en la planta) en un evento kaizen donde se les
P P 9 A el se le mide el ahorro $.
de el entrenamiento completo de lean y quedan
certificados, participan administrativos clave y
5 VSM operativos clave (surgen eventos kaizen) 2
Crear el plan anual de eventos kaizen 9 Asegurar recursos, soporte y tiempo. Elimina obstáculos y barreras.
(calendario) incluyen VSM (actual y futuro)de
P P
procesos clave y todos los proyectos que se 9 Asegura que el proyecto cumpla con fechas establecidas.
6 VSM identifiquen de aquí 2
Iniciar eventos y realizar planes de mejora
(Newspaper) que surgen de los eventos kaizen
creados con fechas y responsables, se tienen
juntas de seguimiento quincenales para asegurar
el cumplimiento de estos. En caso de que no se
7 VSM cumplan se crean contramedidas NA
Los resultados de los eventos kaizen son
VSM - comunicados tanto al staff y equipo como al area
Communica involucrada. Los empleados pueden explicar VSM
Belts/Manager – Líder de proyecto (70%)
8 tion y planes de mejora de su área NA 9 Líder del equipo, agentes de cambio, ¡ obtención de resultados !
VSM - Implementar un proceso de administracion de 9 Persona entrenada y certificada (YB, GB, BB)
P P
Communica eventos kaizen donde se muestra el avance de
9 tion cada uno de los eventos y sus acciones (Score) 2
Revisar y actualizar mapas VSM, de cadenas
criticas (80/20), estos deben ser publicados en P P P P P P P P Miembros del equipo.
10 VSM tableros y mantienenerse siempre actualizados 8
Realizar plan de implementacion o calendario de
trabajo estándar iniciando con cadenas de valor P P P P P P P
9 Ejecutan las tareas del equipo.
clave con la finalidad de implementarlo en toda
9 Se encargan de la colección de datos para los proyectos.
11 LC- SW la planta 8
Todas las áreas operativas tienen sus tableros de
administracion visual y empleados han sido
9 Provee de SME´s (subject matter expertise ) en los proyectos
entrenados en el uso/interpretacion de estos
P P P P
LC- Visual (incluye SQDC, programacion diaria, produccion
Managemen por hora o por dia, oportunidades de mejora,
12 t contramedidas, etc) 4
C) Equipo de despliegue
D) One- Site-Top meeting
- Responsables de definir directrices de la iniciativa.
- Visionarios del cambio.
- Definen el alcance de la iniciativa y etapas.
- Sponsors deben visitar las plantas al menos una ves al semestre para evaluar
los avances del despliegue de la implementación y se aseguren personalmente
- Sponsor se están obteniendo los resultados esperados, en caso de que no sea así deben
(Directores) re-enfocar a la planta.
- Entre las cosas que debe revisar:

Equipo de - Presentación de los proyectos de la planta, esto le ayudara a entender el
proyecto y motivar líderes.
despliegue - Avances.
- Barreras y obstáculos.
- Recursos Humanos
Sistemas (software, permisos e - Resultados logrados.
(Capacitación (Logística),
Reconocimiento y
información) - Asegurar que los proyectos cumplen con las expectativas iniciales planteadas.
Comunicación) - Nuevas oportunidades de proyectos.
-Director del despliegue

(Director de operaciones)
- Finanzas (Validación
-Líder del despliegue
del Impacto financiero,
(Gte Opex - Evalúa riesgos,
Establece políticas y
Revisa proyectos, Coordina
criterios)
Despliegue, Informa Sponsor)
E) Proceso de Selección de Belts/Managers

de proyecto (líderes)
Características que debe tener un líder de proyecto:

Se genera el proyecto
9 El líder del proyecto debe ser el dueño del proceso donde se realizará, ya que se ha detectado que cuando
no es así esto ocasiona trabajo extra al líder lo cual afecta la conclusión del proyecto.
Se define como líder al dueño del proceso donde se 9 Orientado a satisfacer al cliente.
9 Orientado a resultados: demostrar que logra resultados establecidos.
9 Tener habilidades de comunicación efectiva: debe ser capaz de escribir claramente, realizar presentaciones,
facilitar juntas de equipo y trabajar con colegas en la organización.
Campeón evalúa el perfil del líder con las 9 Tener entusiasmo intrínseco: individuos con motivación natural, esto es muy importante al inicio del
despliegue cuando aún existe escepticismo.
características que debe tener
9 Tener habilidades de liderazgo: demostrar la habilidad de ganar respeto de otros y motivarlos a actuar.
9 Orientado a procesos: ser capaz de establecer, mantener y mejorar procesos internos.
¿Se detectan Si Se asigna un co-líder y se definen acciones 9 Analítico y con alta retención.
necesarias para solucionar diferencias con
diferencias? 9 Tener habilidades de administración de proyectos: demostrar la habilidad de planear, ejecutar, y
apoyo de RH administrar proyectos.
No
proyecto
(Fin)
Evaluación de características de líderes de proyectos F) Sistema de Certificación de Belts

Nombre del líder: G. A. M.
Nombre del campeón del proyecto (evaluador):
Fecha:
T.R.
5/5/2008
efectividad
una respuesta sea menor o igual a 2, debe proponer una acción correctiva en conjunto con RH para mejorarlo, y dar seguimiento hasta que se cierre.
2: Algunas 3: la mayoria
Permanente
Darle una platica de Aprobar examen YB
Orientado a satisfacer al cliente. 2 consejos para lograrlo T.R. 5/10/2008 Cerrada Obtener certificación de YB
establecidos. 3

escribir claramente, realizar presentaciones, facilitar juntas de
Tener entusiasmo intrínseco: individuos con motivación natural,
esto es muy importante al inicio del despliegue cuando aún existe
Enviarlo a dinámica de
liderazgo para motivar al
escepticismo. 2 equipo T.R. 6/4/2008 Ser líder de un proyecto/evento
Tener habilidades de liderazgo: demostrar la habilidad de ganar Aprobar examen GB Completar un proyecto por año 1 año
Tener habilidades de administración de proyectos: demostrar la herramientas existentes

Completar un proyecto por año
Aprobar examen BB
Obtener certificación de BB Supervisar al menos 2 proyectos 1 año
Realizar al menos un proyecto/año por año
Evaluación características líder de proyectos

4
Habilidades de administración de proyectos 3 Orientado a resultados
2 Cumplir con 2 años de BB

1 Certificación Externa MBB
Supervisar al menos 3 proyectos
Analítico y con alta retención. 0 Habilidades de comunicación efectiva
Supervisor de proyectos por año 1 año
Líder Despliegue Entrenar al menos 6 belts por año
Entrenador
Habilidad de administrar proyectos
Entrenamiento y Certificacion de Belts
Jerarquía de Belts
Control producción
Lider produccion
Miembro equipo
Mantenimiento
Administrativo
Supervisor P
Materialista
Ingeniería
elt
Gerencia
elt
elt
Duracion
Calidad
B
Tema
ow
en
Método
ck
Nivel (Hrs)
ell
re
la
G
B
Y
Cultura Curso Resistencia al Cambio 0.5 Curso de Seguridad X X X X X X X X X X
Cultura Curso Trabajo en equipo 0.5 Dinámica X X X X X X X X X X
Cultura Overview del Sistema de Seguridad 0.5 Platica de RH X X X X X X X X X X
Cultura Reglas de operación y Manufactura 0.5 Reglamentos X X X X X X X X X X
Lean Overview: Introduccion a Lean, Beneficios de
Lean, Detección de desperdicios, Principio Cost
Reduction e Ir a Ver, Herramientas básicas: kaizen,
5S´s, C. Layout, Control Visual, Trabajo Estándar. PPT, ejemplos y
Lean Dinámica Lean. 2 Dinámica X X X X X X X X X X
CI Curso C&E y 5 porqués 0.25 PPT X X X X X X X X X X
CI Pensamiento científico 0.25 PPT X X X X X X X X X X
6S DMAIC básicos 2 PPT/Ejemplos X X X X X X X X X X
6S Six Sigma Overview 0.5 PPT X X X X X X X X X X
Lean Operating Improvement System (OIS) 0.5 PPT X X X X X X X X X X
6S Business Improvement System (BIP) 0.5 PPT X X X X X X X X X X
Aprobar examen, Ir a su área detectar 3 desperdicios

y dar 3 sugerencias de cómo eliminarlos e
Certificacion implementar una de las 3 como mínimo 0.5 Práctica X X X X X X X X X X
Yellow Belt 9
CI Tener Certificacion YB Certificado X X X X X X X X X X
Cultura Curso Liderazgo 0.5 Platica de RH X X X X X X X X X X
Lean Curso 5S, reglamento y auditorias 0.5 PPT/Video X X X X X X X X X X
Lean Curso Benchmarking 0.1 PPT X X X X X X X X X X
Lean ¿Qué es Programa de sugerencias? Mostrar proceso 0.1 Platica X X X X X X X X X X

Lean Curso Value Stream Mapping 0.8 PPT X X X X X X X X X X
Lean Herrmientas Lean: Demanda, Flujo y Nivelación 1 X X X X X X X X X X
Lean Curso SMED 0.5 PPT X X X X X X X X X X
Curso Mtto Autónomo (demostrar habilidad para
Lean desarrollo hoja) 0.5 PPT/Practico X X X X X X X X X X
Lean Entrenamiento en Cross Training (ILU) 0.5 PPT X X X X X X X X X X
Simulacion Lean: One piece flow/Small Batch, Pull
Lean System 2 Simulacion lean X X X X X X X X X X
6S Curso DMAIC intermedios y sus herramientas 2 PPT X X X X X X X X X X
Realizar 5S en su área de trabajo, obtener > 85% en
CI auditoria Auditoria X X X X X X X X X X
Lean Demostrar la habilidad de desarrollar VSM Kaizen event X X X X X X X X X X
Participar en un kaizen de trabajo estándar
(Demostrar habilidad de calcular TT y Pitch, tomar
Lean tiempos y balancear lineas) Kaizen event X X X X X X X X X X
Demostrar la habilidad de Detectar causa raiz y utilizar
DMAIC intermedios en la realización de un proyecto
6S BIP Proyecto BIP X X X X X X X X X X
Aprobar examen y Entregar evidencia de haber
cumplido con lo anterior y haber participado en un
Certificacion kaizen y en la solución de un problema 0.5 Documentos X X X X X X X X X X
Lean Green Belt 9
Curso DBS, completar entrenamiento parte cultural y
Cultura resultados PPT
CI Tener Certificacion GB Certificado X X X X X X X X X X
Lean Curso Kanban y PEPS PPT X X X X X X X X X X
Demostrar habilidad para realizar un SMED con
Lean resultados positivos Kaizen event X X X X X X X X X X
Demostrar habilidad para implementar Jidoka y
Lean Pokayoke Kaizen event X X X X X X X X X X
Demostrar habilidad para implementar Kanban y
Lean PEPS Kaizen event X X X X X X X X X X
Demostrar la habilidad de liderear un kaizen y obtener
ahorros tangibles esperados (Reconocidos por política
Lean Cost Reduction) Práctica X X X X X X X X X X
Demostrar la habilidad de impartir entrenamiento en
Lean VSM, herramientas y metodologia Lean Kaizen event X X X X X X X X X X
6S Curso DMAIC avanzados y sus herramientas PPT X X X X X X X X X X
Demostrar habilidad de Utilizar DMAIC avanzados ,

6S habiendo completado un proyecto, firmado el contrato PPT X X X X X X X X X X
Supervisar al menos dos proyectos BIP donde
6S demuestre habilidades de entrenamiento Practica
cumplido con lo anterior y haber dirigido en un kaizen
Certificacion con resultados positivos Documentos X X X X X X X X X X
Lean Black Belt
H) Equipos:
G) Proceso de reconocimiento
1) Equipo de Proyecto:
Se forma un equipo para realizar un proyecto específico.
Se sigue el proceso establecido.
El proceso de reconocimiento es establecido por el departamento de Recursos El equipo dedica parte de su tiempo al proyecto 20 – 50 %.
Dura de 1-4 meses dependiendo del alcance.
Humanos de la empresa. Donde se establecen los lineamientos necesarios para

mantener a los empleados motivados a participar e impactar positivamente la

conclusión de los proyectos.
2) Eventos kaizen:
– Eventos rápidos, de una semana o menos. Se tiene un facilitador.
– Se sigue el proceso establecido.
– Mejoran un proceso específico de acuerdo a las metas
establecidas.
3) Equipos naturales
– Equipo formado por el personal del área (Ingeniero de proceso,
Ingeniero de calidad, Supervisor, Almacenista, Técnico de
mantenimiento, 2 operadores, Planeador, Comprador, etc.).
Responsables de los indicadores del área.
– Resuelven problemas que se le presenten, basados en sus
indicadores detectan los “pocos vitales” y se enfocan ahí
aplicando el proceso para mejorar el indicador y tener un mayor
impacto en los resultados.
– Es su manera natural de resolver problemas
– Proyectos duran dependiendo del enfoque y del alcance.
Ver política de reconocimiento

4) Proyecto Individual:
– Una persona aplica los pasos del proceso para resolver un
problema que generalmente es parte de su proceso
– Puede ser corto o largo dependiendo del alcance
I) Portafolio proyectos (identificación de proyectos) Identificación de Proyectos OIS

1.Se escoge la cadena de valor 2. Diagnóstico 3. Iniciativas 9
1 3
8
0
1 s
cro
a
M
_
que mas impacte (PQA/PRA) Value Stream Mapping Estratégicas
1. Reducir lead time de

Es una valiosa herramienta, sin embargo PQ Analysis
Quantity
Cumulative %
proveedores 30%
involucra recursos, es una inversión. 30,000 100% 2. Reducir el set up un
Así que debe asegurar que el beneficio Gap Analysis 50%

90%
25,000
80%
Q ua ntity Pe r Pa rt
70%
compense el costo
20,000
Cum ula tiv e %
15,000
60%
50%
3. Reducir paros de
10,000
40% maquinaria 50%
30%
20%
4. Bajar a 50 PPM
5,000
10%
- 0%
W R Y I P A D G J L
Quantity 29,000 26,500 3,000 3,000 2,000 2,000 1,500 1,500 1,000 1,000
Cumulative % 41% 79% 83% 87% 90% 93% 95% 97% 99% 100%
Product Part Number
4. Selección del
proyecto/priorizar
8
Indicadores valiosos:
Recursos requeridos
1.0%
Cuando es un proceso estratégico del negocio
5. Portafolio de
Cuando el problema es complejo.
(gente)
6 1.0%
Proyectos
Cuando los riesgos de la solución son altos. La metodología
sirve para desarrollar, probar y refinar soluciones antes de 4.0%
implementarlas, así que el riesgo se disminuye 4

1.0% 4.0%
1.0% 2.5%
2
2.5%
Proyectos de Proyectos de Proyectos de
implementación manufactura Servicio/soporte 0
<1 2 3 4 5 6 7 8

J) Parte técnica (proceso) Múltiples herramientas
¡ Aplica lo que aprendes ! ¿Están mis

stakeholders
apoyándome?
¾ Análisis de Causa Raíz
CAPACITAR ¾ Kaizen ¿Cuáles son los ¿Cual es la causa
¾ Análisis Gráfico (Paretos & Box Plots) raíz ?
métodos de control
¾ Histogramas
que usaremos?
ES UNA NECESIDAD ¾
¾
Mapa del proceso (VSM)
Estadística
¾ Análisis de capacidad
¾ Critical To Quality (CTQs)
ESTRATEGICA ¾
¾
5S, TPM, SMED, etc
Contrato Charter
¾ Gráficas de puntos
¾ Sistema de medición
¾ Gráficas de control/Monitoreo y responsable
¾ Diseño de experimentos (DOE)
¾ Estandarización
SE APRENDE, SE APLICA, Y SE MEJORA
Introducción a 6 σ: 6σ
Una medida estadística del proceso que muestra la habilidad de
Una metodología basada en DMAIC
Cumplir con los requerimientos del cliente.
El sigma σ describe que tan bien se encuentra el proceso según los
requerimientos del cliente.
Su objetivo es mejorar el desempeño de todos los procesos reduciendo la
variación.
6 σ = 3.4 DPMO Defectos por millón de oportunidades. Perfección Teórica Sigma % Exactitud PPM/DPMO
Estadísticamente seis sigma significa que esta dentro de los límites de

6 99.9997% 3.4
especificación del cliente +/- seis desviaciones estándar. Cpk = 2
5 99.98% 233
4 99.4% 6210
3.5 97.7% 22,700
3 93.3% 66,807
2 69.1% 308,537
-6S +6S
Meta
−σ σ 6 Sigma = 3.4 DPMO
x
¿Que quiere decir 6 σ? Introducción a Lean:
“Es una filosofía que se enfoca en DISMINUIR EL TIEMPO desde

3.8 Sigma: 6 Sigma: que se recibe la orden del cliente hasta que se embarca, por
99% bueno 99.99966% bueno medio de la ELIMINACIÓIN DE DESPERDICIOS”.
Servicio Postal de U. S. Pierde 7 cartas por hora.

pierde 20,000 cartas /
hora
El agua que tomas es
insegura para tomar durante
103 segundos inseguros
14 min./día por año.
2 aterrizajes malos en el
O’Hare Aeropuerto cada
1 aterrizaje malo cada 5
día años.
Mr. “Muda”
Reemplazo la producción en masa Herramientas básicas de calidad
Producción
en masa Lean
Proceso OIS
D Paso 2 – Escoger la Cadena de valor (Value stream) Se detecta oportunidad

Formar el equipo, líder, evaluación, charter y story board (Proyecto)

A M implementación (Just do it!) manufactura
serv icio/soporte
Paso 5 – Determinar/Revisar métricos Lean Se asignan recursos y se ejecuta el Se utiliza sistema BIP , se escogen las Se utiliza sistema OIS, se escogen las
proyecto. Se debe documentar la herramientas que apliquen herramientas que apliquen
A mejora realizada. de acuerdo de acuerdo al tipo de de acuerdo de acuerdo al tipo de
Paso 6 – Mapear el estado futuro proyecto o problemática. proyecto o problemática.

BB da seguimiento mensual y apoyo al
I Mejora proyecto para asegurar esta en la ruta
Paso 8 – Implementar kaizen plan Continua correcta.
Paso 9 – Estandarizar y Controlar Se administra el proyecto de manera

Paso 10 – Crear equipos auto-administrados si es necesario hasta su conclusión.

Matriz de selección de herramientas OIS

K) Medición de los resultados
Nota: herrmientas
Nota: herrmientas
Año 2009 2010 2011 2012

Nota: herrmientas
sombreadas O.
O. I. S
O.I.I.SS
sombreadas
sonsombreadas
opcionales según
son opcionales
necesidades de según
necesidades de
necesidades de
proyecto
proyecto Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Form ar el eq uip o, líder, evaluac ión,
M atriz d e P rioriza ción d e soluciones

ie d e rep suesta
A ná lisis d e Va lor (m atriz d e a nalisis
Form ar el eq uip o, líder, evaluac ión,
A ná lisis d e C ausa Raíz (5 porq ués)

ie d/e rep suesta
Determ ina r/Revisa r metric os Lean
C rea r eq uip os autoa dm inistrad os

ram a,Pie, etc .
Diag ram a s M atriciales (Rela ción)

A ná lisis d e Va lor (m atriz d e a nalisis
oard evaluac ión,

A ná lisis d el sistem a d e m edición

Regresion / superfic ie d e rep suesta

Escoger la ca dena d e valor (PQ

C á lc ulo de DPM O y N ivel Sigma
Diag ram a d e d isp ersión, Pie, etc .
1 2 3 4
Nivel Lean
d e) )a nalisis
P rueb as de Hipótesis (Va lid ar x)


Escoger la ca dena d e valor (PQ

C a mb io d e layout / C eld as de
Realizar / Revisa r Value Strea m
Diag ram a d e d isp ersión, Pie, etc .
k aizen (C rear p lan de ac ción)

necesa rio
areto)(PQ
C a mb io d e layout / C eld as de
Realizar / Revisa r Value Strea m
linea /
M atriz C ausa y Efecto (M P M )

Superm erca d o si es necesa rio

A ná lisis G ra fico (Histog ram a,
lineade/
Strea m
Superm erca d o si es necesa rio

A ná lisis G ra fico (Histog ram a,
M ap eo d e p roceso (M a pa
nda r de linea /
Determ ina r TT, P itch, B iffer,

Definición d e c ond ic iones
M ap eo d e p roceso (M a pa
A na lisis, PR A na lisis, P areto)
Diseño d e Exp erim entos /

d ePvalor
ión
Determ ina r TT, P itch, B iffer,

Definición d e c ond ic iones
de as
d isp ersión,
p roceso (M a pa
A na lisis, PR A na lisis, P areto)
N VA Y VA
Diseño d e Exp erim entos /
m ejorad as de op erac ión
B iffer,
iones
(Assesment tool)
C TQ (C rtica l to Q uality)
Interva los d e c onfia nza
Definición d e controles
Y VA
eld
Diag ram a d e A finid ad
d e a ctivid ad s N VA Y VA )
m ejorad as de op erac ión

opicerac
entos
/ Cde
s N VAatriz

r Value
blíder,
n
d e(Histog
o si es
superfic
b oard
la nceo
A na lisis,
Ejec utar ka izen pla n

Ejec utar ka izen pla
/ superfic
5 S, C ontrol Visua l
Jidoka , Poka yoke

c harter y story b oard
la nceo
H eijunka / Runner
r TT, Pditch,
Ejec utar ka izen pla n
Jidoka , Poka yoke

ad s (m
ond
la nceo
ca dena
H eijunka / Runner
M tto A utonom o
layout
)
trab ajo esta nda r

/ erim
Jidoka , Poka yoke

uip o,
H eijunka / Runner
(VSM
M tto A utonom o
K anba n / PEPS
M ap ping (VSM )
Benchm ark ing
trab ajo esta nda r

y story
e cde
adlor
/ Revisa
M tto A utonom o
K anba n / PEPS
Benchm ark ing
M ap ping (VSM )
story
fico
inaerca
Yellow Belts Certificados 5% 30% 50% 90%

esta
ajod e/ Ba
K anba n / PEPS
Benchm ark ing
d e Exp
d e Va
m ejoraddas
eo d eo)o)
/ Ba
la PR
d elisisa ctivid
G ra a
s
ar elyeq
Regresion
/ Ba
M ap ping
A ud itoria
e a ctivid
A ud itoria s
lisis ram
Regresion
d etallad
d etallad o)
A na lisis,
Superm
Tipo de proyecto ó Niveles de

c harter
A ud itoria s
Definición
ajoajo
etallad
SIP O C
Tipo de proyecto ó Niveles de

c harter
mbajo
A M EF
SM ED
io
SIP O C
Escoger
Realizar
Tipo de proyecto ó problemática

Niveles de
Determ
Diag
A M EF
SM ED
atrab
trab
problemática
SIP O C
Diseño
Green Belts Certificados 5% 15% 30%

A M EF
SM ED
Ctrab
problemática problemática
Form
Mdap
ná
A ná
trab
problemática problemática
Ad
Proyectos/Eventos 10 por año 10 por año 10 por año 10 por año

Nivel disolución
Nivel disolución
Nivel obvias)
(causas disolución 1 2 3 4 6 5 7 8 9a 9b 9c 9d 9e 9f 9g 9h 10 11 12
Completados
1 (causas obvias) 1 2 3 4 6 5 7 8 9a 9b 9c 9d 9e 9f 9g 9h 10 11 12
1 (causas obvias) 1 2 3 4 6 5 7 8 9a 9b 9c 9d 9e 9f 9g 9h 10 11 12
Mejora de proceso
Mejora de proceso
deMejora de proceso
manufactura (
de manufactura(
de actividades
Eliminar
NAV,Eliminar
manufacturaque (
Eliminar actividades que Nivel solución
reduciractividades
su tiempo de que
% de personal 5% 30% 50% 90%
NAV, reducir su tiempo de Nivel solución
NAV,
ciclo, reducir su tiempo
o incremenar salida)de Nivel análisis
(causas solución
ciclo, o incremenar salida) (causas análisis
participando en equipos
básico) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17a 17b 17c 17d 17e 17f 17g 17h 18 19 20
básico)
básico)
1
1
2
2
3
3 4
4
5
5
6
6 7
7
8
8
9
9
10 11 12
10 11 12
13
13
14
14
15 16 17a 17b 17c
15 16 17a 17b 17c
17d
17d
17e
17e
17f 17g 17h
17f 17g 17h
18
18
19
19
20
20 de mejora
Ahorros de proyectos 500k 1000k 1500k 2000k

Nivel resolución
Nivel resolución
Nivel resolución
(causas análisis
(causas análisis
(causas análisis
complejo)
complejo) 1 2 3 5 4 6 7 8 9 10 9a 11 12 13a 13b 13c 13d 13e 13f 13g 13h 14 15 16
complejo) 1 2 3 5 4 6 7 8 9 10 9a 11 12 13a 13b 13c 13d 13e 13f 13g 13h 14 15 16
1 2 3 5 4 6 7 8 9 10 9a 11 12 13a 13b 13c 13d 13e 13f 13g 13h 14 15 16
Reduccion de Set up NA 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% # Líneas “Lean” / # de 1% 5% 10% 20%
2 Reduccion de Set up NA
Reduccion de Set up 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2
Reduccion paros
Reduccion paros
Reduccion paros NA
NA 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
líneas totales *100
maquina 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3 maquina NA 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3 maquina
Crear Trabajo NA 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Crear Trabajo
Crear Trabajo
estandarizado y
estandarizado y
estandarizado
optimización de y
optimización de
optimización de
layout NA 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 9b 10 11 12
4 layout NA 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 9b 10 11 12
4 layout
Crear Flujo continuo NANA 1a 1a 1b1b 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 10 11 9 9b 12 13 14 15 10 16 11 17 12
Crear Flujo continuo NA
5Reducción 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
5Reducción decontinuo NA
Crear Flujo 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
de
Reducción de
defectos NA 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
6 defectos NA 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
6 defectos NA 1a 1b 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
4 Proceso OIS
D Paso 2 – Escoger la Cadena de valor (Value stream)

Formar el equipo, líder, evaluación, charter y story board
Proceso OIS
A M
Paso 5 – Determinar/Revisar métricos Lean

(11 pasos) A
Paso 6 – Mapear el estado futuro

I Mejora
Paso 8 – Implementar kaizen plan Continua
Paso 9 – Estandarizar y Controlar
Paso 10 – Crear equipos auto-administrados


Paso 1 – Firme compromiso con Lean Paso 2 – Escoger la cadena de valor (Value Stream)
¿Que es un Value Stream?

9 La gerencia debe hacer el firme compromiso del cambio de cultura. Los gerentes deben entender Lean,
estar dispuestos y convencidos a participar, apoyar y difundir la cultura.
9 Las compañías manufactureras sobreviven porque transforman materia prima en
9 Poner al personal primero sin ellos no serán posibles las mejoras, permitirles participar, entrenarlos, productos terminados que sus clientes valoran.
facultarnos y mejorar sus procesos, para que se genere sentido de pertenencia y motivación en ellos
9 Procesos transforman material en productos; operaciones en acciones (cortar,
9 Catch ball – 2 vías de comunicación. Gerencia forma los equipos, identifica el área a mejorar y basado calendar, doblar, etc.) que logra estas transformaciones, operaciones son
en un propósito y objetivos los comunica al equipo y el equipo realiza un charter, y lo comunica a la consideradas elementos del proceso que agregan valor, pero también existen los
gerencia, la gerencia lo aprueba y así se continua la comunicación de arriba abajo y de abajo arriba.
que no agregan, un value stream consisten en todo, incluyendo las actividades
que no agregan valor, esto hace la transformación posible.
9 Hay muchos value stream o cadenas de valor en una organización, es como

varios ríos fluyendo a un mismo océano. Administración de los value streams lo
ayudara a sistemáticamente identificar y eliminar lo que no agrega valor
2ª. Seleccionar un Value Stream para mejorar

2 métodos
Product-Quantity (PQ) Analysis
Product-Routing (PR) Analysis
9 Comunicación, comunicación y comunicación. Es esencial, decirle a las personas que están haciendo y
porque, expresar sincero interés y asegurar que comprendan, crear un ambiente en el cual no se culpe a
las personas sino a los procesos.
9 Presencia en eventos, Vaya al piso, observe usted mismo, Respeto y cuidad, Agradezca al equipo, Gane Video value stream
entendimiento del plan, Asegure usan consenso, Ofrezca recursos adicionales para apoyar al equipo. http://www.youtube.com/watch?v=Dl4dcLbNlgo&NR=1
PQ Analysis List Date:
Product-Routing (PR)
Part Cumulative
Product-Quantity (PQ) #
1 W
number Quantity
29,000
Quantity
29,000
%
41%
Cumulative %
41% PR Analysis List
Vouume Product
Analysis
2 R 26,500 55,500 38% 79%
Analysis 3
4
Y
I
3,000
3,000
58,500
61,500
4%
4%
83%
87%
20,000 W rc c m d od g i
5 P 2,000 63,500 3% 90% 12,000 R rc c d od i
6 A 2,000 65,500 3% 93%
10,000 Y c m d i
7 D 1,500 67,000 2% 95%
1. Obtener 3-6 meses de datos de 8 G 1,500 68,500 2% 97% 1. Comience mostrando la secuencia del 3,600 I rc c m d od g i
producción 9 J 1,000 69,500 1% 99% proceso por operacion para cada producto y 3,300 P c d g i
10 L 1,000 70,500 1% 100%
2. Introduzca sus productos por ´colocarlos por volumen como se muestra 3,100 A rc c m od i
cantidades de mayor a menor Quantity 2. agrupe los que tienen las mismas rutas de 2,600 D rc c m d od i
2,300 G rc c m d od i
3. Crear Pareto PQ Analysis Cumulative %
proceso
2,100 J c m d
4. Analizar mezcla 30,000 100% 3. Analizar la mezcla 1,000 L rc c m d od i
90%
25,000
80%
rc: Rough cut c: Cut m: Mill d: Drill od: Outside Diamet g:Gauge i: Inspect
Quantity Per Part
70%
20,000
Cumulative %
60%
15,000 50%
10,000
40%
30%
PR Analysis List
En este ejemplo la W y R forman el 80% de la cantidad 5,000
20% Vouume Product
total. 20:80 alto volumen poca variedad
10%
- 0% 20,000 W rc c m d od g i
W R Y I P A D G J L
Quantity 29,000 26,500 3,000 3,000 2,000 2,000 1,500 1,500 1,000 1,000
3,600 I rc c m d od g i
Cumulative % 41% 79% 83% 87% 90% 93% 95% 97% 99% 100% 10,000 Y c m d i
Product Part Number
2,100 J c m d
2,600 D rc c m d od i
2,300 G rc c m d od i
Quantity 1,000 L rc c m d od i
PQ Analysis Cumulative %
En este caso W & I, tiene la misma ruta y el 12,000 R rc c d od i
1,200 100%
mayor volumen 3,300 P c d g i
90% 3,100 A rc c m od i
1,000
80%
rc: Rough cut c: Cut m: Mill d: Drill od: Outside Diamet g:Gauge i: Inspect
Quantity Per Part
En el caso donde 40:60 = alta variedad en este caso

70%
800
Cumulative %
60%
requerirá un análisis extra 600 50%
Usted necesitara decidir en cual enfocarse
400
40%
Vouume Product
30%
200
20% 23,600 W & I
10%
12,100 Y & J
- 0%
A B C D E F G H I J 5,900 D,G, & L
Quantity 1,200 900 800 600 500 400 300 300 200 200
Cumulative % 22% 39% 54% 65% 74% 81% 87% 93% 96% 100%
Product Part Number
2b. Formar el equipo, Líder y Junta kick off 2c. Evaluación previa del área
Realice una evaluación previa del área para que pueda determinar que es lo que hace falta
1. Equipo
1. Identifica roles, y define líder
2. Kick off del proyecto

1. Explicar porque se formo el equipo
2. Como se seleccionó
3. La necesidad de aplicar lean
4. Razón por la que se escogió el área ( por
ejemplo. Producto competitivo, cliente
demanda reducción de costo, cliente
demanda reducción del tiempo de ciclo,
problemas de calidad, etc.
5. Como el equipo y el proyecto van a
apoyar alas estrategias de la compañía
6. Duración del proyecto
7. Comunicación, preguntas, y recursos
8.
3. Elaborar el charter e iniciar el story board del
proyecto
4. Gerencia aprueba charter y se inicia el evento
2d. Charter 2e. Crear: Story board
Una ves elaborado debe ser aprobado por la gerencia, para asegurar que el equipo se enfoca en actividades
estratégicas que agregaran valor a la empresa (usar catch ball process)
Paso 3 – Aprender acerca de Lean.
Entrenar al equipo en los conceptos claves de Lean.

Aprende y aplica
Determine que requieren saber
Vea que es lo que ya saben y determine el gap
Programe entrenamiento
Evalúe la efectividad
Puede usar una variedad de métodos como lecturas,

Conceptos clave de lean
benchmarkin, talleres, consultaría, etc.
A. Principio de reducción de costos.

B. 8 Desperdicios y Principio “Ir a ver”.
C. 5S´s
Conocimiento requerido Método de
aprendizaje
¿Quien
atenderá?
Fecha Objetivo
D. Control visual
5 S’s PPT video & Simulación E. 2 pilares de TPS : JIT & Jidoka (autonomation)
Benchmarking Lectura
F. 3 etapas de aplicación lean: Demanda, Flujo y
TPM Video, ppt nivelar mezcla
Pokayoke Video, benchmaking
SMED Video y taller

demostracioncons
Standardized work
ultor
Experiencia de compañero
Utilizar:
3_CUR_016 Curso de Lean Overview
3_CUR_017 Herramientas de Demanda, Flujo y Nivelación (Lean)
El mapa actual representa su base line. Mapear le ayudara a:
El siguiente paso es mapear el estado actual del proceso, mostrando el flujo de

material y de información, el objetivo es obtener datos reales y confiables, de la • Visualizar toda la operación de manufactura, en lugar de una operación en particular, a ver todo el
cadena de valor que hayan seleccionado en el paso 2. flujo del material e información
• A visualizar como se comunican entre operaciones actualmente, como las controlan
Deberá ir al piso de producción y coleccionar los datos, lo que se recomienda es • A ver problemas y causas de desperdicios
que se haga en equipo. • A localizar cuellos de botella y WIP
• A determinar problemas potenciales de equipo y de seguridad
Recuerde siempre que la clave para establecer flujo en materiales, es entender el • A comprender lo que esta ocurriendo realmente en la operación
flujo de la información, que es como la producción se programa, haga la siguiente
pregunta “¿Cómo sabe que hacer después o en la siguiente operación?, esto le
ayudara a trazar el flujo de la información junto con el flujo de material en su mapa Lo único que necesitamos es un poco de entrenamiento y conocer son los iconos,
esto le ayudara a entender información entre el flujo y el material
Utilizar 3_CUR_018 VSM
Paso 5 – Determinar/revisar métricos Lean

Según progrese, asegúrese de documentar desde el ahorro mas pequeño,
recuerde que eliminar desperdicio resulta en una reducción de costos, pida
ayuda a personal de finanzas para calcular el impacto.
La mejor manera de que el personal contribuya, es entendiendo el
impacto de sus esfuerzos, por tal motivo será necesario guiarnos con
indicadores.
El charter creado en el paso 1 le ayudara a determinar indicadores lean.
A continuación algunos pasos para identificarlos indicadores:

Revise la lista de indicadores que tienen en su planta y las metas que el cliente establece.
Haga una lista inicial de indicadores
Inicie con el catch ball, para platicar con gerentes y estar de acuerdo con ellos en que Ejemplo:
esos son los adecuados
Definir lista final
Calcular línea base de los indicadores, par ver donde están y colocarlos en el story board
Algunos pueden ser

Vueltas de inventario. Días de inventario
DPMO o PPM
Total de WIP
Tiempo de ciclo total, tiempo agrega valor total
Uptime
OTD
OEE
Cpk Antes de continuar a mapear el estado futuro, es importante que identifique tanto
Seguridad desperdicio como sea posible, busque lo obvio y con la información que obtuvo
hágase preguntas como:
1. El tiempo de ciclo total de las operaciones que agregan valor , son 170 segundos, y el total del lead time a
través de toda la cadena son 37 días, ¿porque?
2. Hay 10 días de inventario entre maquinado y pulido, ¿Por qué?
3. ¿Como podemos obtener mas capacidad sin tener que invertir en capital?
Paso 6 – Mapaear estado futuro

Paso 7 – Crear el kaizen plan
Una ves que se tiene mapeado el estado actual, y Crear un “Kaizen Plan” mensual con fechas especificas de cómo implementara los
determinados los indicadores lean, el siguiente paso es elementos o eventos relevantes de su mapa futuro
echar a volar la creatividad del equipo, para desarrollar
el estado futuro. Esto incluye identificar y desarrollar
herramientas lean y métodos de mejora que permitan
lograr los requerimientos del cliente.
Se recomienda usar lápiz, o un pintarrón, de manera que

se puedan hacer correcciones cada ves que sea
necesario, deja que tu mapa sea flexible!!
Enfocarse en la demanda: determinar el TT, Pitch, donde

requiere buffer o inventario de seguridad, supermercado,
etc., determine que métodos usara (5S´s, SMED,
Mantenimiento autónomo, Trabajo estandarizado, etc.)
Enfocarse en el flujo:
Establezca el flujo continuo, (JIT), realizar balanceo de
línea, celdas de manufactura, determine como controlar
la producción y determine que métodos usara (kanban,
PEPS, supermercado, MRP, 5S´s, SMED, TPM; Mtto
autónomo, Trabajo estandarizado, etc.)
Enfocarse en nivelación e carga: decida el mejor

método para monitorear la producción contra el paso
de las ventas, determine si requiere usar heijunka, y
runner, y cualquier otro método necesario
Paso 8 – Implementar kaizen plan Paso 9 – Estandarizar y Controlar
Definir método de Control y Estandarización

Este paso se enfoca en ejecutar el plan realizado en
el paso 7. Ejemplos:
•Documentación de: Procedimientos, Instrucciones, Hoja de trabajo

– Recuerde siempre mantener comunicación estándar, Formatos, Diagramas, Flujos, etc.
– Revise cualquier comportamiento negativo antes • Sistemas de Control Estadístico.

de la implementación
– No deje que un problema detenga todo el proceso • Mantenimientos preventivos.
– Considere el evento un experimento • Programas de Capacitación (certificaciones).

– Reconozca al equipo
• Auditorías Periódicas.
– Este presente
• Revisiones periódicas por parte de la Dirección.
– Sea Flexible!!
– Cierre
Paso 10 – Crear equipos auto-administrados Paso 11 – Proceso de evaluación, seguimiento y

(Proceso de Administración Diaria)
Value Stream Manager Coordinador OPEX
Revisa y Administra el % de
Define proceso de administración y avances de eventos/proyectos y
seguimiento del evento en el charter con el sus planes de acción, solicita
equipo (inciso 4) contramedidas cuando es
necesario
Programa y realiza juntas de seguimiento
semanal, mantiene actualizado el action list
con fechas y responsables en el share point Mantiene informada a la dirección DMT´s
(Lleva Score Card de Eventos )
Realiza juntas especiales con responsables
que tienen acciones retrasadas, y su
gerente en caso de ser necesario Proyectos en Verde : Serán
auditados aleatoriamente, para
asegurar la mejora continua, y
Sostiene junta quincenal con el gerente de reconocer los avances realizados
planta y coordinador Opex, para
mantenerlo informado de los avances y Proyectos en amarillo: Se tiene
solicitar apoyo en la eliminación de barreras
junta de seguimiento con el
Hasta que se completa el proyecto manager del evento y el gerente
del área
Proyectos en rojo : Se programa
junta de revisión con el DMT de la
planta o site
Envía propuesta de reconocimiento

de los mejores eventos/proyectos a
comité de programa Gente
Sobresaliente mensualmente
Publicación de resultados y
comunicación a toda la planta
mensualmente
(tableros de status)
Anexo 3 – Sistema B. I. P.
_______________________________________________________________________________
174
“Si tu única herramienta es un martillo,
siempre veras
B.I.P.
Al mundo como un clavo”
1 Rev. 5 2 Rev. 5

¿Qué es? Compromiso
Con la mejora continua
• Sistema de Mejora de procesos de servicio/soporte (parte del

DBS).
DMAIC Definir
• Proceso estructurado para elaboración de proyectos, solución de Medir
problemas, mejoramiento de procesos.

Sí
¿El proceso
es capaz?
No
Analizar
¿Modificar
Sí
No
• Formado por 5 fases DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Incrementar / Mejorar
Incrementar/Mejorar, Controlar).
No
¿El proceso
es capaz?
Sí
• Tiene como enfoque: eliminar el desperdicio, reducir la

variación, mejorar procesos e impactos financieros positivos
con rapidez para lograr la excelencia.
3 Rev. 5 4 Rev. 5
Infraestructura J) Parte Técnica

(proceso)
A) Proceso de despliegue E) Proceso de selección de

líderes
K) Medición de
Resultados
B) Roles y responsabilidades F) Sistema de Certificación

de Belts
C) Equipo de despliegue G) Sistema de

reconocimiento
D) One-site meeting H) Equipos
I) Portafolio de proyectos
5 Rev. 5 6 (Identificación
Rev.de5 proyectos)
1
Infraestructura
Elemento Descripción A) Proceso de Despliegue BIP
B) Roles y Responsabilidades - Roles y responsabilidades establecidos para asegurar el éxito del despliegue del
sistema.
1. Compromiso de
la dirección. 3. Se realiza portafolio 4. Seleccionar y
2. Entrena Sponsor y 5. Proceso de
C) Equipo de despliegue - Responsables de definir directrices de la iniciativa. De proyectos asignar líderes y
Campeones comunicación
(Directores) - Visionarios del cambio. Forma equipo (Identificación Recursos
de despliegue y de proyectos)
- Definen el alcance de la iniciativa y etapas. Plantean objetivo
D) One-site-top meeting - Visita programada de los directores para revisar el progreso en las plantas (status de
proyectos, resultados, barreras, impacto, entre otros)
E) Proceso de selección de - Asegurar que se selección del líder del proyecto sea adecuada para asegurar la
líderes conclusión del proyecto. 8. Revisión y Seguimiento
a proyectos
7. Administración 9. Proceso de
F) Sistema de certificación de - Entrenamiento necesario para YB, GB, BB. 6. Ejecuta el despliegue
De proyectos Certificación
Belts Y se entrenan equipos Emitir Resultados
- Requerimientos necesarios para la certificación de Belts. (Fases/Gantt) Y reconocimiento
Proceso Escalación
G) Sistema Reconocimiento - Proceso de reconocimiento, necesario para asegurar mantener a los líderes motivados
y con esto asegurar la conclusión de los proyectos.
10. Administración del 12. Convertirlo en cultura
11. Evaluación del
(Proceso) cambio (liderazgo y (Despliegue en toda la
Despliegue
Trabajo en equipo) Organización)
J) Portafolio de proyectos - Proceso de identificación de proyectos del sistema el cual da como resultado un
(Proceso de identificación “Portafolio de proyectos” a realizar.
de proyectos)
K) Medición de Resultados -Indicadores establecidas para medir los resultados del sistema.
-Metas anuales establecidas para cada indicador.
7 Rev. 5 8 Rev. 5
B) ROLES y Responsabilidades C) Equipo de despliegue

- Responsables de definir directrices de la iniciativa.
Sponsor - Directores (10%) - Visionarios del cambio.
9 Responsable del éxito del despliegue de la nueva cultura. - Definen el alcance de la iniciativa y etapas.
9 Visionario del cambio.
9 Envía el mensaje a la organización sobre la importancia de la nueva cultura (vídeo, mail, campañas).
9 Selecciona procesos estratégicos donde realizar proyectos.
9 Alinea los campeones a las estrategias de la empresa.
- Sponsor
9 Revisa estatus de proyectos y avance de la iniciativa. Dedica 2 hrs./mes. (Directores)
Campeones – Gerentes ó staff ( 20%) Equipo de

9
9
Responsable de asegurar que los proyectos están alineados a las estrategias de la empresa.
A el se le mide el ahorro $.
despliegue
- Recursos Humanos
Sistemas (software, permisos e
9 Asegurar recursos, soporte y tiempo. Elimina obstáculos y barreras. (Capacitación (Logística),
información)
9 Asegura que el proyecto cumpla con fechas establecidas. Reconocimiento y
Comunicación)
Belts/Manager – Líder de proyecto (70%) $

9 Líder del equipo, agentes de cambio, ¡ obtención de resultados !
9 Persona entrenada y certificada (YB, GB, BB)
-Director del despliegue

Miembros del equipo. (Director de operaciones)
- Finanzas (Validación
9 Ejecutan las tareas del equipo. -Líder del despliegue
del Impacto financiero,
9 Se encargan de la colección de datos para los proyectos. (Gte Opex - Evalúa riesgos,
Establece políticas y
Provee de SME´s (subject matter expertise ) en los proyectos
Revisa proyectos, Coordina
9 criterios)
Despliegue, Informa Sponsor)
9 Rev. 5 10 Rev. 5
E) Proceso de Selección de Belts/Managers

D) One- Site-Top meeting de proyecto (líderes)
- Sponsors deben visitar las plantas al menos una ves al semestre para evaluar Se genera el proyecto
los avances del despliegue de la implementación y se aseguren personalmente
se están obteniendo los resultados esperados, en caso de que no sea así
deben re-enfocar a la planta. Se define como líder al dueño del proceso donde se
- Entre las cosas que debe revisar:
Campeón evalúa el perfil del líder con las
- Presentación de los proyectos de la planta, esto le ayudara a entender el
proyecto y motivar líderes. características que debe tener
- Avances.
- Barreras y obstáculos. Se asigna un co-líder y se definen acciones
¿Se detectan Si
- Resultados logrados. diferencias? necesarias para solucionar diferencias con
apoyo de RH
- Asegurar que los proyectos cumplen con las expectativas iniciales planteadas.
- Nuevas oportunidades de proyectos.
No
proyecto
(Fin)
11 Rev. 5 12 Rev. 5
2
Evaluación de características de líderes de proyectos
Características que debe tener un líder de proyecto: Nombre del líder: G. A. M.
Nombre del campeón del proyecto (evaluador): T.R.
Fecha: 5/5/2008
9 El líder del proyecto debe ser el dueño del proceso donde se realizará, ya que se ha detectado que una respuesta sea menor o igual a 2, debe proponer una acción correctiva en conjunto con RH para mejorarlo, y dar seguimiento hasta que se cierre.
cuando no es así esto ocasiona trabajo extra al líder lo cual afecta la conclusión del proyecto. 2: Algunas 3: la mayoria
Darle una platica de
9 Orientado a satisfacer al cliente. Orientado a satisfacer al cliente.

2 consejos para lograrlo T.R. 5/10/2008 Cerrada
establecidos. 3

9 Orientado a resultados: demostrar que logra resultados establecidos. escribir claramente, realizar presentaciones, facilitar juntas de
Tener entusiasmo intrínseco: individuos con motivación natural, Enviarlo a dinámica de
esto es muy importante al inicio del despliegue cuando aún existe liderazgo para motivar al
Tener habilidades de comunicación efectiva: debe ser capaz de escribir claramente, realizar
escepticismo. equipo
9 2 T.R. 6/4/2008
presentaciones, facilitar juntas de equipo y trabajar con colegas en la organización.

Tener habilidades de liderazgo: demostrar la habilidad de ganar
9 Tener entusiasmo intrínseco: individuos con motivación natural, esto es muy importante al inicio del
despliegue cuando aún existe escepticismo. Tener habilidades de administración de proyectos: demostrar la
herramientas existentes

9 Tener habilidades de liderazgo: demostrar la habilidad de ganar respeto de otros y motivarlos a
actuar.
9 Orientado a procesos: ser capaz de establecer, mantener y mejorar procesos internos. Evaluación características líder de proyectos

4
9 Analítico y con alta retención. Habilidades de administración de proyectos 3 Orientado a resultados
2
1
9 Tener habilidades de administración de proyectos: demostrar la habilidad de planear, ejecutar, y
administrar proyectos. Analítico y con alta retención. 0 Habilidades de comunicación efectiva
13 Rev. 5 14 Rev. 5
Jerarquía de Belts
F) Sistema de Certificación de Belts
efectividad
Permanente
Aprobar examen YB
Obtener certificación de YB
Ser líder de un proyecto/evento
Aprobar examen GB Completar un proyecto por 1 año
año
Completar un proyecto por
Aprobar examen BB
año
Obtener certificación de BB 1 año
Realizar al menos un proyecto/año
proyectos por año
Cumplir con 2 años de BB

Certificación Externa MBB
proyectos por año
Supervisor de proyectos 1 año
Líder Despliegue Entrenar al menos 6 belts por
Entrenador año
15 Habilidad de administrar proyectos
Rev. 5 16 Rev. 5
Entrenamiento y Certificacion de Belts

Control producción
Lider produccion
G) Proceso de reconocimiento
Miembro equipo
Mantenimiento
Administrativo
Supervisor P
Materialista
Ingeniería
elt
Gerencia
elt
elt
Duracion
Calidad
Tema
ow
en
Método
ck
Nivel (Hrs)
ell
re
la
G
B
Y
Cultura Curso Resistencia al Cambio 0.5 Curso de Seguridad X X X X X X X X X X

Cultura Curso Trabajo en equipo 0.5 Dinámica X X X X X X X X X X
Cultura Overview del Sistema de Seguridad 0.5 Platica de RH X X X X X X X X X X
Cultura Reglas de operación y Manufactura 0.5 Reglamentos X X X X X X X X X X
Lean Overview: Introduccion a Lean, Beneficios de
Lean, Detección de desperdicios, Principio Cost
Reduction e Ir a Ver, Herramientas básicas: kaizen,
5S´s, C. Layout, Control Visual, Trabajo Estándar. PPT, ejemplos y
Lean
CI
Dinámica Lean.
Curso C&E y 5 porqués
2
0.25
Dinámica
PPT
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
El proceso de reconocimiento es establecido por el departamento de Recursos
CI
6S
Pensamiento científico
DMAIC básicos
0.25
2
PPT
PPT/Ejemplos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Humanos de la empresa. Donde se establecen los lineamientos necesarios para
6S
Lean
Six Sigma Overview
Operating Improvement System (OIS)
0.5
0.5
PPT
PPT
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X mantener a los empleados motivados a participar e impactar positivamente la
conclusión de los proyectos.
6S Business Improvement System (BIP) 0.5 PPT X X X X X X X X X X
Aprobar examen, Ir a su área detectar 3 desperdicios

y dar 3 sugerencias de cómo eliminarlos e
Certificacion implementar una de las 3 como mínimo 0.5 Práctica X X X X X X X X X X
Yellow Belt 9
CI Tener Certificacion YB Certificado X X X X X X X X X X
Cultura Curso Liderazgo 0.5 Platica de RH X X X X X X X X X X
Lean Curso 5S, reglamento y auditorias 0.5 PPT/Video X X X X X X X X X X
Lean Curso Benchmarking 0.1 PPT X X X X X X X X X X
Lean ¿Qué es Programa de sugerencias? Mostrar proceso 0.1 Platica X X X X X X X X X X

Lean Curso Value Stream Mapping 0.8 PPT X X X X X X X X X X
Lean Herrmientas Lean: Demanda, Flujo y Nivelación 1 X X X X X X X X X X
Lean Curso SMED 0.5 PPT X X X X X X X X X X
Curso Mtto Autónomo (demostrar habilidad para
Lean desarrollo hoja) 0.5 PPT/Practico X X X X X X X X X X
Lean Entrenamiento en Cross Training (ILU) 0.5 PPT X X X X X X X X X X
Simulacion Lean: One piece flow/Small Batch, Pull
Lean System 2 Simulacion lean X X X X X X X X X X
6S Curso DMAIC intermedios y sus herramientas 2 PPT X X X X X X X X X X
Realizar 5S en su área de trabajo, obtener > 85% en
CI auditoria Auditoria X X X X X X X X X X
Lean Demostrar la habilidad de desarrollar VSM Kaizen event X X X X X X X X X X
Participar en un kaizen de trabajo estándar
(Demostrar habilidad de calcular TT y Pitch, tomar
Lean tiempos y balancear lineas) Kaizen event X X X X X X X X X X
Demostrar la habilidad de Detectar causa raiz y utilizar
DMAIC intermedios en la realización de un proyecto
6S BIP Proyecto BIP X X X X X X X X X X
cumplido con lo anterior y haber participado en un
Certificacion kaizen y en la solución de un problema 0.5 Documentos X X X X X X X X X X
Lean Green Belt 9
Curso DBS, completar entrenamiento parte cultural y
Cultura resultados PPT
CI Tener Certificacion GB Certificado X X X X X X X X X X
Lean Curso Kanban y PEPS PPT X X X X X X X X X X
Demostrar habilidad para realizar un SMED con
Lean resultados positivos Kaizen event X X X X X X X X X X
Demostrar habilidad para implementar Jidoka y
Lean Pokayoke Kaizen event X X X X X X X X X X
Demostrar habilidad para implementar Kanban y
Lean PEPS Kaizen event X X X X X X X X X X
Demostrar la habilidad de liderear un kaizen y obtener
Ver política de reconocimiento

ahorros tangibles esperados (Reconocidos por política
Lean Cost Reduction) Práctica X X X X X X X X X X
Demostrar la habilidad de impartir entrenamiento en
Lean VSM, herramientas y metodologia Lean Kaizen event X X X X X X X X X X
6S Curso DMAIC avanzados y sus herramientas PPT X X X X X X X X X X
Demostrar habilidad de Utilizar DMAIC avanzados ,

6S habiendo completado un proyecto, firmado el contrato PPT X X X X X X X X X X
Supervisar al menos dos proyectos BIP donde
6S demuestre habilidades de entrenamiento Practica
17 18
Certificacion
cumplido con lo anterior y haber dirigido en un kaizen
con resultados positivos Rev. 5
Documentos X X X X X X X X X X
Rev. 5
Lean Black Belt
3
H) Equipos: I) Portafolio proyectos (identificación de proyectos)
1) Equipo de Proyecto:
– Se forma un equipo para realizar un proyecto específico.
– Se sigue el proceso establecido.
– El equipo dedica parte de su tiempo al proyecto 20 – 50 %.
– Dura de 1-4 meses dependiendo del alcance.
• Es una valiosa herramienta, sin embargo
involucra recursos, es una inversión.
2) Eventos kaizen:
– Eventos rápidos, de una semana o menos. Se tiene un facilitador. • Así que debe asegurar que el beneficio
– Se sigue el proceso establecido. compense el costo
– Mejoran un proceso específico de acuerdo a las metas
establecidas.
3) Equipos naturales
– Equipo formado por el personal del área (Ingeniero de proceso,
Ingeniero de calidad, Supervisor, Almacenista, Técnico de
mantenimiento, 2 operadores, Planeador, Comprador, etc.).
Responsables de los indicadores del área.
Indicadores valiosos:
– Resuelven problemas que se le presenten, basados en sus – Cuando es un proceso estratégico del negocio
indicadores detectan los “pocos vitales” y se enfocan ahí
aplicando el proceso para mejorar el indicador y tener un mayor
impacto en los resultados. – Cuando el problema es complejo.
– Es su manera natural de resolver problemas – Cuando los riesgos de la solución son altos. La
– Proyectos duran dependiendo del enfoque y del alcance. metodología sirve para desarrollar, probar y refinar
soluciones antes de implementarlas, así que el riesgo se
disminuye
4) Proyecto Individual:
– Una persona aplica los pasos del proceso para resolver un
problema que generalmente es parte de su proceso
19 – Puede ser corto o largo dependiendo del alcance 20

Rev. 5 Rev. 5
Identificación de Proyectos BIP

Identificar la oportunidad Responsable: Sponsor
3. Iniciativas
2. Indicadores – ScoreCard
9
1 3
8
0
1 s
cro
a
M
_
1. Estrategia de valor Estratégicas

(Strategic Deployment) 1.1 Evaluar el desempeño Actual Estrategia
Perspectiva financiera
de valor – Sponsor Define procesos
Plan financiero 1. Conseguir el 90% de estratégicos que impactan Ventas,
entregas a a tiempo
Perspectiva del cliente
Crecimiento, Reducción de costos y
2. Reducir el tiempo de
legal/Fiscal. Que se encuentren bajo su
Visión Gap Analysis ciclo un 50%
Misión Perspectiva de 3. Lograr un 4.5 sigma en

responsabilidad en su área y que tengan
Valores procesos de negocios calidad áreas de oportunidad para mejorar
Impacten.
Ventas 1.2 Identificar la oportunidad- GAP Donde
Legal/Fiscal
Crecimiento
esta vs. donde debe estar (Proyecto de
Reducción de costos 4. Selección del mejora del negocio)
Actual
proyecto/priorizar % de Ventas Torit = 1%
8 1.3 Establecer expectativas. Ejemplo:
Recursos requeridos
1.0% incrementar las ventas de productos Torit a E F M A
5. Portafolio de 8% (que es lo que espera mejorar y meta)

(gente)
6 1.0%
Proyectos
4.0%
4
1.0% 4.0% 1.4 Asigna un Campeón y tiene una junta % Ventas Torit = 8%
1.0% 2.5% con el donde le explique “face to face”, Goal

2 porque se escogió ese proceso como
2.5%
Proyectos de
implementación
Proyectos de
manufactura
Proyectos de
Servicio/soporte
estratégico, cual es el impacto y la
0
expectativa del proyecto.
<1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo de beneficio (Meses) 22 Rev. 5
Alineado con los objetivos estratégicos del negocio. Niveles de procesos

Retroalimentación
del cliente
KPI Estrategia
De valor
• Mejorar Ventas
•Mejorar Crecimiento Procesos
Mejorar SQDC
•Mejorar Costos
Principales
Retroalimentación
del empleado (Core)
Análisis de valor
Que es lo que debes escuchar?

Análisis
financiero Principales objetivos de la
compañía
Sub-procesos
Clave
(key sub)
Procesos
Que permiten
(Enabling )
23 Rev. 5 24 Rev. 5
4
Niveles de procesos Estrategia de
Alineación Y Objetivos estratégicos
Incrementar Margen
Procesos de Ganancia
Aquirir
Principales nuevos negocios
(Core)
Proyecto identificado
Y Objetivos del negocio
Adquisición de nuevos
Sub-procesos Obtener Preparar Iniciar servicio al negocios
Realizar el papeleo
Clave requisició
requisición contrato Cliente
(key sub)
Y Proceso principal
Preparar Contrato
Procesos P Establecer
Términos
Preparar
Docs
Negociar
contrato
Cerrar
Trato C
Que permiten Proveedor (externo) Cliente
(Enabling ) (interno) Depto Serv al cliente
Y Sub proceso clave
Negociar Contrato
Sub-procesos
Detallados
Proyecto alineado
Tareas Procedimientos
Eficiencia de la negociación
de Contratos (días)
25 Rev. 5 26 Rev. 5
MSP J) Parte técnica (proceso)

(Matriz Selección de proyecto)
4_FOR_012
Donaldson
PROJECT SELECTION MATRIX / ¡ Aplica lo que aprendes !
MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROYECTO
®
FiltrationSA
Solutions
de CV
CAPACITAR
Proyectos, describa brevemente el proyecto.
1 Bajar el EHR de 3.6 a 2.1
2 Reducir el retrabajo 50%
3 Evento de SMED para reducir set up 30%
4 Reduccion de la rotacion 50%
*
*
*
Defina seguna la estrategia de la empresa los criterios para selección de proyectos. Puede agregar ó cambiar criterios si lo considera necesario
Cada criterio tiene un peso, para que sea ponderado, Asigne el peso de cada criterio en la columna c ( del 0 -9 , donde 9 es mayor peso)
Asigne un valor a cada proyecto en la columna de Rate, del 0-3 ver tabla. Por votación de expertos
ES UNA NECESIDAD
* Automaticamente se multiplicara por el peso del criterio para darle un valor final
* Seleccione el proyecto con mayor puntaje.
0 - no impacta
1- impacta muy poco ign
ad
o
de
3.6
a
2.1
ad
o ab
ajo
50
%
ad
o
ra
re
pa 30% o
du
cir
ED up n ad e la %
ro
ta
cio
n
ESTRATEGICA
as ign retr ign e SM e t
2 - impacto medio je HR as el as s
ig
a s ion
d 50
nta lE d
3- Alto impacto Pu re je cir je to je cc
ja nta du nta ven nta e du
Peso 1.- Ba P u R e Pu E Pu R
Mejora la seguridad 9 1 9 1 9 1 9 3 27
Mejora la calidad 9 2 18 3 27 2 18 3 27
Mejora la Entrega 9 3 27 2 18 3 27 2 18
Mejora Costo
Impacta positivamente cost reducion
9
9
3
3
27
27
3
2
27
18
3
3
27
27
2
2
18
18
SE APRENDE, SE APLICA, Y SE MEJORA
Alineado alas estrategias del negocio 9 3 27 3 27 3 27 3 27
Proyecto se puede realizar en poco tiempo (0-4meses) 5 1 5 2 10 3 15 1 5
Datos ya disponibles 3 2 6 2 6 2 6 2 6
Tiene oportunidades de traslado 3 3 9 3 9 2 6 3 9
En los indicadores del equipo es el que tiene peor resultados 9 3 27 1 9 2 18 2 18
Total: 182 160 180 173
4_FOR_012 R0 18-Aug-08
27 Volver Rev. 5 28 Rev. 5
Múltiples herramientas Introducción a 6 σ:

¾ Análisis de Causa Raíz
¿Están mis
¾ Kaizen
stakeholders Una metodología basada en DMAIC
¾ Análisis Gráfico (Paretos & Box Plots) apoyándome?
El sigma σ describe que tan bien se encuentra el proceso según
¾ Histogramas
¿Cuáles son los ¿Cual es la causa
los requerimientos del cliente.
¾ Mapa del proceso (VSM)
métodos de control raíz ?
¾ Estadística
que usaremos? Su objetivo es mejorar el desempeño de todos los procesos
¾ Análisis de capacidad reduciendo la variación.
¾ Critical To Quality (CTQs)
6 σ = 3.4 DPMO Defectos por millón de oportunidades. Perfección
¾ 5S, TPM, SMED, etc
Teórica
¾ Contrato Charter
¾ Gráficas de puntos Estadísticamente seis sigma significa que esta dentro de los límites
¾ Sistema de medición de especificación del cliente +/- seis desviaciones estándar. Cpk = 2
¾ Gráficas de control/Monitoreo y
responsable
¾ Diseño de experimentos (DOE)
-6S +6S
¾ Estandarización
−σ σ
x
29 Rev. 5 30 Rev. 5
5
6σ ¿Que quiere decir 6 σ?
Una medida estadística del proceso que muestra la habilidad
de Cumplir con los requerimientos del cliente.
3.8 Sigma: 6 Sigma:
99% bueno 99.99966% bueno
Sigma % Exactitud PPM/DPMO

Servicio Postal de U. S. Pierde 7 cartas por hora.
6 99.9997% 3.4 pierde 20,000 cartas /
5 99.98% 233 hora
4 99.4% 6210 El agua que tomas es
103 segundos inseguros
3.5 97.7% 22,700 insegura para tomar
por año.
3 93.3% 66,807 durante 14 min./día
2 69.1% 308,537
2 aterrizajes malos en el
1 aterrizaje malo cada 5
Meta O’Hare Aeropuerto cada
años.
6 Sigma = 3.4 DPMO día
31 Rev. 5 32 Rev. 5
Introducción a Lean: Reemplazo la producción en masa
Producción
Lean
• “Es una filosofía que se enfoca en DISMINUIR EL TIEMPO en masa
desde que se recibe la orden del cliente hasta que se
embarca, por medio de la ELIMINACIÓIN DE
DESPERDICIOS”.
Mr. “Muda”
33 Rev. 5 34 Rev. 5
Herramientas básicas de calidad

Proceso
Definir
Medir
DMAIC Sí
¿El proceso
es capaz?
No
Analizar
¿Modificar
Sí
No
No
¿El proceso
es capaz?
Sí
35 Rev. 5 36 Controlar/Estandarizar
Rev. 5
6
Matriz de selección de herramientas BIP
Se detecta oportunidad
(Proyecto) Nota: herrmientas
sombreadas B. I. P.
necesidades de
Elaboracion de Charter : Definición

Seleccionar indicador "Y" de cómo
Financiero, Series de tiempo, Linea
Lean (5S, kanban, benchmarking,

kaizen,cambio de layout, jidoka,

del problema, 5W + 1H, Impacto
Seleccionar alguna herramienta

manufactura

implementación (Just do it!) serv icio/soporte
equipo, fechas del proyecto.

base y Entitlement, objetivo,
Diagrama de Pareto
medira su proyecto
pokayoke, SMED)
Planes de Acción
Análisis Funcional
Se asignan recursos y se ejecuta el Se utiliza sistema BIP , se escogen las Se utiliza sistema OIS, se escogen las
detallado)
Auditorias
proyecto. Se debe documentar la herramientas que apliquen herramientas que apliquen Tipo de proyecto ó Niveles de
SIPOC
AMEF
mejora realizada. problemática problemática
de acuerdo de acuerdo al tipo de de acuerdo de acuerdo al tipo de
proyecto o problemática. proyecto o problemática.
Nivel disolución
BB da seguimiento mensual y apoyo al 1 (causas obvias) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1
proyecto para asegurar esta en la ruta Mejora de proceso

correcta. de servicio/soporte
(Eliminar actividades que
NAV, reducir su tiempo de Nivel solución
Se administra el proyecto de manera básico) 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 11 12 13 14 15 1
Nivel resolución
si es necesario hasta su conclusión. (causas análisis
complejo) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Proyecto de diseño proceso aun no

2 de un nuevo proceso. existe 1 2 3 4 5 6 7 8 9
proceso recien
Proyecto de diseñado que
implementación de requiere
3 un nuevo proceso. implementación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
37 Rev. 5 38 Rev. 5
K) Medición de los resultados
Año 2009 2010 2011 2012
Nivel 6s 3s 4s 5s
Yellow Belts 5% 30% 50% 90%

Certificados
5% 15% 30%
Green Belts
Certificados
Proyectos/Eventos 10 por año 10 por año 10 por año 10 por año
Completados
% de personal 5% 30% 50% 90%

participando en
equipos de mejora
Ahorros de proyectos 500k 1000k 1500k 2000k
39 Rev. 5
7
Anexo 4 – Política de reconocimiento
Reconocimientos al Personal
1. Objetivo.
Premiar el mejor desempeño que esté orientado al logro de objetivos de la

empresa como una manera de incentivar al personal para que contribuya a la
mejora continua y reducción de costos.
2. Alcance.
Todo el personal que labora en la compañía y las empresas de contratación

externa que proveen de fuerza laboral.
3. Responsable.
Recursos Humanos deberá verificar que se sigue el procedimiento.
Finanzas es responsable de validar los montos de ahorros.
Excelencia Operacional coordinará los procesos de mejora continua.
Cada Director (DMT) debe asegurar que su personal participa activamente en las
iniciativas de mejora y reducción de costos de la empresa.
Comité evaluador: Formado por directores y por gerente de área/funcionales cuya

responsabilidad es valuar los proyectos y resultados obtenidos.
El Director General definirá a los miembros del comité evaluador a propuesta

expresa del área de Excelencia Operacional y Recursos Humanos.
_______________________________________________________________________________
175
4. Definiciones
Ahorro: es cuando la empresa logra disminuir el uso de sus recursos financieros y/o
humanos derivados de una mejora en los procesos.
Exceder la expectativa o ir más allá: es la contribución del empleado en la que se

puede apreciar y demostrar que se logró un resultado mejor al planteado o
esperado con su contribución cotidiana. Este concepto puede prestarse a
diferentes puntos de vista por lo que habrá un comité de valuación que
determinará cuando se logró exceder una expectativa.
Personal Sobresaliente: Colaboradores que se distinguen por su consistencia en su

entrega, sentido de urgencia, conducta alineada a los valores de la empresa,
orientación al cliente y soporte activo de SQDC (Seguridad, Calidad, Entrega y
Costo).
5. Política
Es Política de la empresa que el personal que contribuya al logro de ahorros

y/o mejoras, así como el personal que colabora de manera sobresaliente, sea
reconocido en base a la contribución o aportación.
El reconocimiento será para el personal que contribuye a los procesos de

mejora continua y ahorros más allá de solamente su obligación y/o para el
personal sobresaliente.
Si las iniciativas de ahorros o mejora continua son parte de la naturaleza de

su trabajo no se podrá generar el reconocimiento pues se considera que el espíritu
natural del trabajo de cada quien siempre es buscar la mejora. En este contexto es
relevante mencionar que si el individuo o grupo de personas que generaron el
_______________________________________________________________________________
176
ahorro o mejora continua fue más allá de la expectativa de su trabajo se podrá
considerar para el reconocimiento.
Es válido hacer reconocimiento tanto individuales como por equipos de

trabajo.
Los Gerentes y DMT no podrán recibir ningún reconocimiento en dinero pues

tanto la generación de ahorros como la mejora continua forman parte natural de
su contribución y expectativas.
Se podrá otorgar un reconocimiento en dinero o especie equivalente al 10%

el ahorro anualizado con un límite superior de diez mil pesos 00/100 M. N. Todo
premio debe ser autorizado por Recursos Humanos y el Director General.
Se otorgará un reconocimiento especial a los tres mejores proyectos de un

año fiscal, los equipos a premiar serán definidos por el comité y éste propondrá a
Recursos Humanos y al Director General en qué consistirá el reconocimiento.
De manera mensual cada director o gerente de área podrá proponer al

personal que haya destacado en su contribución para que forme parte del cuadro
de honor del respectivo lugar de trabajo, entiéndase, Planta Aguascalientes,
Planta Monterrey, LADC y DBL.
El DMT podrá apoyarse en su equipo gerencial para postular a su personal

sobresaliente.
_______________________________________________________________________________
177
Es válido que se reconozca al personal con una actitud propositiva,
proactiva y alineada a los valores de la empresa y a los objetivos estratégicos del
negocio. Para tal efecto se podrá considerar la asistencia perfecta a las
actividades de ahorro y mejora continua, la cantidad y calidad de ideas
propuestas para lograr ahorros y mejoras por mencionar algunos parámetros. Tanto
el área de excelencia operacional como los equipos de trabajo podrán proponer
al personal sobresaliente. El personal que más destaque en el año fiscal podrá
recibir un reconocimiento especial mismo que será propuesto por el comité y
validado por Recursos Humanos y la Dirección General.
Para premiar también se podrá recurrir a reconocimientos en especie –no

monetario- y podrá ser equivalente a tres días de salario de la persona con un
máximo del 50% de 1 salario mínimo general de la zona “c” que es equivalente a
$752°° (nov. 2008)
6. Procedimiento
I.- Cada mes el área de excelencia operacional emitirá un reporte de trabajo

al comité evaluador. En este reporte se señalarán los avances de los
equipos.
II.- El comité evaluador cada mes emitirá una recomendación de

reconocimiento basándose en el reporte recibido.
III.- El área de R.H. recibe la recomendación, revisa que sea válido y en caso de
estar de acuerdo la lleva al Director General.
IV.- Si el reconocimiento es aprobado R.H. define la fecha en que se hará

entrega del mismo.
V.- El Director General, en compañía del área de Excelencia Operacional, R.H. y

la respectiva área del personal que va a ser reconocido, entrega el
reconocimiento al ó los ganadores.
_______________________________________________________________________________
178
VI.- El personal reconocido forma parte del cuadro de honor de los sites de la
organización.
VII.- Se publica en la revista de la compañía la contribución y los

reconocimientos.
DTM o
Excelencia Comité Recursos
Finanzas
Director
Operacional
Gte. Área Evaluador Humanos General
Valida los
Emite reporte Recibe y Recibe y
Ahorros en
de trabajo Analiza la Analiza la
Términos
y recomendación recomendación recomendación
financieros
si
¿ok con si ¿ok con si
¿quiere la la
apelar? recomendación? recomendación?
no no no
Recibe la Recibe
validación y lo Solicitud de
reporta al Aprobación de
comité reconocimiento
no
¿ok con
la
recomendación?
Planea la
Se entrega el
reconocimiento
Entrega del si
reconocimiento
Publicación y
Comunicación
Fin
_______________________________________________________________________________
179
Anexo 5 – Curso Lean Overview
_______________________________________________________________________________
180
Curso
1- Objetivos del curso (EP / 5 min.)
2- Introducción (EP / 15
Lean Manufacturing
min.)
3 – Beneficios (AT & LA / 10 min. )
4– Tiempos de crisis (LR / 15 min.)
(Manufactura Esbelta) 5 - Conceptos y Herramientas Lean

A- Detección de Desperdicios (MG / 25 min.)
B- Principio Reducción costos (EP / 5 min.)
C- Principio Ir a ver por Ud. mismo (EP / 5 min.)
1- Kaizen (RA / 10 min.)
Manera de pensar, que crea la cultura de mejorar continuamente 2- Layout (RA / 10 min.)
3- 5S (OS / 10
min )
Para aprovechar mejor este curso:

1) Objetivos del Curso
Participa y pon mucha atención
Celulares en silencio
Al final de este curso usted deberá:

Recuerda que todas las opiniones son buenas
Toma un actitud positiva

– Comprender de la Filosofía Lean
Pregunta
– Tener la habilidad para detectar

Queremos que este curso sea muy útil para ti¡¡ desperdicios
Conocer las herramientas Lean existentes
2) Introducción
Ejercicio introductorio
5 minutes
¿Qué es: “Lean”?

Objetivo • Conocer a mis compañeros y romper el hielo
Instrucciones •Utilizar bola de estambre

•Digo mi nombre y algo extraordinario que nadie sepa
de mi
•Debo escoger cualquier persona que no este al lado
mío y que sea de otra área, y le lanzo con cuidado la
bola de estambre
•Esa persona debe presentarse, decir su nombre y algo
extraordinario y así sucesivamente.
Reemplazo la producción en masa
Lean: Producción Lean
en masa
• “Es una filosofía que se enfoca en DISMINUIR EL TIEMPO
desde que se recibe la orden del cliente hasta que se
embarca, por medio de la ELIMINACIÓIN DE
DESPERDICIOS”.
Mr. “Muda”
• Lean busca CREAR VALOR al cliente. Valor algo por lo que

el cliente pagaría Las actividades agregan valor:
• Verlo como una CADENA DE VALOR, que incluye proveedor,

planta y cliente.
Si… El cliente esta dispuesto a pagar

• Enfocarse en tener operaciones que agreguen valor por
medio de la eliminación de desperdicios por el.
Si… Lo transforma físicamente.
Si… Queda listo a la primera vez.
Cualquier actividad que no cumpla con TODOS estos tres criterios,

es una actividad que NO agrega valor o Permite-Agregar valor.
¿Cuál de las dos agrega valor?

NO Agrega Valor se dividen en:
Defectos Preparación /
Soldar Pulir / Re-trabajo Set-up (Cambio
/Quejas Cliente herramental)
Inspecciones / Transportes /
Vs. Esperas
Revisiones Movimientos
Ejemplo:
Vendo un pastel a $10 pesos

Pero como me equivoque y lo hice mal, lo tuve que volver a hacer
Entonces, gaste mas y lo tengo que vender a $20 pesos
¿me lo pagarías?
¿Costo a la primera Vs Costo con 5 inspecciones
3) BENEFICIOS IMPLEMENTACION LEAN •EMPLEADO
MANUFACTURING
Estimulación de creatividad Desarrollo de habilidades
Reducción de carga de Área de trabajo segura,

•EMPRESA trabajo y presión ergonómica
•Mayor productividad
•Menor Lead Time Confianza y Seguridad

al laborar en
•Menor costo del Producto Donaldson
•Menores Inventarios
•Mayor espacio Libre|
•Desarrollo de Nuevos Productos
•Menores Costos de Calidad
•CLIENTE
•Mejor Servicio y Atención

•Incremento en la
CONFIANZA de cliente
4) Tiempos de Crisis
•No pagaría
ineficiencias •Mejor
Calidad en
•Costo productos
competitivo
Tiempo de oportunidades
•Flexibilidad a las •Entrega de Producto
Necesidades del cliente a Tiempo
(Variedad, Cantidades exactas)
No pretendamos que las cosas cambien si siempre La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El
hacemos lo mismo. problema de las personas y los países es la pereza para
La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a encontrar las salidas y soluciones.
personas y países por que la crisis trae progresos.
Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una
rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay meritos.
La creatividad nace de la angustia como el día nace de
la noche oscura. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, por
que sin crisis todo viento es caricia.
Es en la crisis que nace la inventiva, los
descubrimientos y las grandes estrategias. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora
que es la tragedia de no querer luchar por superarla.
Quien supera la crisis se supera a si mismo. Quien
atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio
talento y respeta mas a los problemas que a las soluciones
5) Conceptos &
Herramientas Lean Desperdicio:
Cualquier actividad que

consuma recursos pero que no
agrega Valor
Conceptos clave de lean: Herramientas Básicas Lean:
A-Detección de Desperdicios 1- Kaizen
B-Principio de Reducción Costos 2- Layout
C-Principio “Ir a ver por ud. 3- 5S
mismo” 4- Controles Visuales
5.- Trabajo Estándar
Otras como:
TPM, Pokayoke, Kanban, etc.
8 Desperdicios de procesos
A. Detección de Desperdicios
Ejemplos:
• Errores que es necesario corregir. Defectos Sobreproducción Inventario Transporte
• Producir artículos para inventarios y apilarlos. Producir defectos, re

trabajos
Componentes que no se esperan
usar o vender de inmediato
Excesos de materia prima, WIP o
producto terminado
Mover material mas de lo necesario,
causado por mal layout
• Etapas de procesos que no son necesarias.

• Movimientos de empleados y de bienes de un lugar a otro
sin ningún propósito.
• Grupos de gente parada, en espera porque el proceso
anterior no envió su trabajo a tiempo. Procesamiento Talento no
Movimientos Espera aprovechado
inadecuado
• Bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del
consumidor.
Cualquier movimiento no necesario. Hacer mas al producto que lo Tiempo perdido, por perdida Desperdicio de no usar el talento de
Buscar, alcanzar, agacharse, voltear, necesario como inspección de material, líneas no las personas
etc. balanceadas, mal programa,
etc.
Ejercicio 1 - “Detección de
Hay que reflexionar sobre lo que agrega valor
para nuestro cliente: desperdicios”
5 minutes
Objetivo • Demostrar la habilidad de identificar Desperdicios

• ¿Quién es nuestro cliente?
• ¿Qué quiere el cliente, cuales son sus

Instrucciones •Formar equipos de dos o tres personas y platicar de
necesidades respecto a nuestro producto?
su operación de trabajo
•Enlistar 3 desperdicios que encuentren en su
operación
• ¿Todo el mundo en la empresa sabe lo que es •Escoger uno de los 3 desperdicios y dar una idea de
valioso para el cliente y esta identificado con cómo eliminarlo
esto? •Pasar al frente y exponerlo, todos deben pasar y
participar
• ¿Lo que hacemos actualmente es valioso para el

B. Principio cost reduction C. Principio “ir a ver por usted mismo”
La única manera para seguir siendo rentables es eliminar el desperdicio de la cadena de

valor, este es el principio,
• Se espera que líderes y empleados vayan
Es por esto que la eliminación del desperdicio es tan importante, ya que ayuda a
maximizar ganancias. a observar la operación. Sin experimentar
Ejemplo: pastel de primera mano la situación, no podrá
Precio entender como mejorarla.
$20
Precio
Precio
$15
$15
Precio
$15
Gano $5 Ganancia Gano $5 Ganancia Gano $10¡¡
Costo $15
Costo Costo
Costo
Costo
$10
$10
Costo
$5
P. Tradicional P. Lean
Costo+Ganancia = Precio Precio – Costo =Ganancia
En este enfoque si tu costo aumenta En Lean se busca minimizar el costo

Se buscaba incrementar el precio Para aumentar la ganancia
Como hay mucha competencia Eliminando el desperdicio
Esto ya no es posible…
1) Kaizen Pero … ¿Qué debo de mejorar?
• Énfasis en eliminar las actividades que no agregan valor.

Desperdicios.
• Kaizen empieza por el reconocimiento de que hay un
改 ('kai') KAI significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'. problema que me hace ser más lento o improductivo.
善 ('zen') ZEN significa 'bueno'.
• Busca que impacte en:
•S Seguridad
•Q Calidad (Quality)
•D Entregas (Delivery)
•C Costos
• MORAL
Kaizen = “Creatividad antes que inversión”
Tipos de Kaizen
¿Son solo en las áreas de
producción?
b) Informales:
a) Formales:
Eventos planeados y Fácil de ver y de arreglar
programados
Utiliza el sentido común (creatividad) para
dar una solución inmediata a una
Ejemplo: Macro en área de control de producción
Implica planeación y programación oportunidad de mejora, no necesita
de un evento kaizen o de la actividad planeación pero debe registrarse y hacerse
de mejoramiento, indicando la pública, se caracteriza por ser una mejora
situación actual y futura y el impacto que no cuesta mucho dinero
sobre los indicadores que se definan
El bote de basura para reciclar refrescos
2) Cambios de Lay out Minimizar Movimientos de material
• Minimizar movimientos de material.
• Minimizar movimientos humanos.
• Optimización de espacios.
Minimizar Movimientos de humanos
Diagrama de Spaghetti
Optimizar espacios
3) 5S´s – Pre requisito para lean
Herramienta para organizar el

lugar de trabajo incluyendo
oficinas, y hacerlo mas
eficiente.
¿Cuál es el número mayor? ¿Falta algún

número? ¿Cuál es el número mayor? ¿Falta algún número?
1 11 21 41 51 61
2 12 22 32 42 52 62
3 13 23 33 43 53 63
4 14 24 34 44 54 64
5 25 35 45 55 65
6 16 26 36 46 56 66
7 17 27 37 47 57 67
8 18 28 38 58 68
9 19 29 39 49 59 69
10 20 30 40 50 60
¿Cuánto tiempo les tomo encontrarlo? ¿Cuánto tiempo les tomo encontrarlo?
Ya seleccioné, ahora
•Eliminas cosas no necesarias tengo que ordenar, alinear,
•Ganas espacio delimitar y etiquetar.
SELECCIONAR ORDENAR/ALINEAR
(SEIRI) (SEITON)
•Asigno un lugar para cada cosa cercano al

punto de uso y lo alineo
•Gano tiempo al buscar herramientas
•Limpiar mi área, maquinaria y equipo¡¡ •Estandarizar

•
•Se detectan fallas a tiempo y se evitan •Se logra mantener las primeras 3S
accidentes
LIMPIAR ESTANDARIZAR
(SEISO) (SEIKETSU)
4) Controles visuales
•Debo poner de mi parte (hábito) “Una foto dice mas que mil palabras”
•Se logra crear la cultura – Objetivo es dar a las personas control en el área de trabajo.
– Controlan comportamientos (No pasar, velocidad 10 KM/H, prohibido, etc.)
SOSTENER/ AUTO- DISCIPLINA

(SHITSUKE)
Niveles de poder: Ejercicio 2 - “Trabajo
Estándar”
5 minutes
Objetivo • Comprender beneficios de trabajo estandarizado
Instrucciones •3 voluntarios a participar

Otros ejemplos en la vida real? •Entregar una hoja a cada uno
•Vendar ojos
- Señalizaciones en supermercados, como encuentro el azúcar? •Dar instrucciones de cómo doblar la hoja
- y en los bancos como controlan los turnos de quien sigue para ser
•Revisar si llegaron al mismo resultado
atendido?
•Dar retroalimentación
5) Trabajo estandarizado
¿ Se cumplieron los objetivos del
•La estandarización, construye control del proceso (Por sí solo). curso?
•Para tener flujo consistente, se desea que todos trabajen de la
misma manera y hagan lo mismo.
•Para esto usamos el trabajo estandarizado que consiste en

establecer el mejor método y secuencia para cada operación.
(El trabajador debe ayudar a realizarlo)
– Comprender la Filosofía Lean
– Tener la habilidad para detectar

desperdicios
– Conocer las herramientas Lean existentes
Los 4 objetivos de mejora deben ser, hacer las

Dinámica 30 minutes cosas: “Mejor, Mas fácil, Mas Rápido y Más Barato”
Objetivo • Pasar las pelotas de la manera ordenada de una

operación a otra en el tiempo mas corto sin tirar
ninguna pelota.
1. Listar a los asistentes por apellido de forma ascendente.

Gracias por su atención
Instrucciones 2. Ordenar las pelotas en el orden que deben ser procesadas.
3. Se deben pasar las pelotas en el orden en que fue listado los
asistentes. En caso de haber alguien con apellido repetido la
Favor de dejar:
persona anterior tendra la opción de decidir a quien de los
pluses (+) – Lo que me gusto del curso
dos enviarle las pelotas.
4. Si una pelota cae al piso o se cae de la mano se toma como & deltas (-) – lo que se puede mejorar del
scrap y se tendría que comenzar de nuevo.
curso
5. Se para el tiempo cuando la ultima operación a recibido todas
las pelotas.
6. Registrar el tiempo y si hubo scrap. En cada intento de
mejora.
Anexo 6 – Prefijos y nomenclatura de documentos
ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACION
Manuales, Políticas, QUE QUIERO COMO ORGANIZACION

Vision/Mision/Valores
Nivel 1
Procedimientos QUIEN, CUANDO, DONDE,

Reglamentos, Estandares PORQUE SE HACE
Nivel 2
COMO Y CON QUE
I. Trabajo/A.Visual, LO EJECUTO
Cursos y Guias
Nivel 3
EVIDENCIA
OBJETIVA
Registros y Formatos
Nivel 4
NOMENCLATURA DE DOCUMENTOS
Nivel _ Código _ # Consecutivo
2 _ RGL _ 001
Códigos:
Prefijo Significado
VMV Vision, Mision y Valores
MNL MANUAL
PRO PROCEDIMIENTO
STD ESTANDAR
RGL REGLAMENTO
IT INSTRUCCIÓN TRABAJO
AV AYUDA VISUAL
CUR CURSO (Etto)
FOR FORMATO
_______________________________________________________________________________
181
Anexo 7 – Comentarios de líderes de proyectos del 2005
Se recolectaron datos de entrevistas que habían sido realizadas a líderes de

proyectos del 2005:
-La carga de trabajo era muy grande, ya que mis actividades diarias son de
soporte a las líneas de producción. El proyecto era para mi trabajo extra.
- No hay un tiempo definido para dedicarnos 100% al proyecto y el soporte

necesario no se esta dando al 100% de las áreas del proyecto.
- Una de nuestras inquietudes como líderes de proyecto es que tengamos el

compromiso de las demás áreas, es muy complicado que nos reunamos o bien
que se realicen los compromisos pactados, esto hace que tengamos frustración en
el seguimiento de los proyectos.
-Creo conveniente tener un plan de reconocimiento o incentivo para los que

lideren cada grupo o proyecto, es necesario tener en cuenta que estas son
actividades adicionales a las labores cotidianas por lo que tiene que ser un
esfuerzo extra.
- Falta enfoque y atención al proceso o metodología.
- Veo muy complicado cuando a los líderes se les pregunta el proyecto en el que
van a trabajar cuando quienes deben proponer dichos proyectos son los cabeza
de área ya que ellos son los que saben que les duele para cumplir sus objetivos.
- Creo que la experiencia sirvió de mucho, pero es realmente complicado

combinarla con tu carga normal de trabajo, es por eso la mayoría no logró
concluirlo. Los jefes saben que estas involucrado en un proyecto y que le metes
mucho tiempo a eso, yo pasaba de 12 a 13 horas en la compañía y no me parece
justo, además tampoco hay ningún incentivo… la gente se mueve por motivación
y nunca la hubo, todo lo contrario. Es realmente difícil traer a la gente en reuniones
y dándoles trabajo adicional para cosas por analizar y es difícil todo esto sin apoyo
de la dirección.
_______________________________________________________________________________
182
Anexo 8 –Análisis de la problemática de la implementación SS
en el 2005.
1. Análisis de la problemática actual

En los intentos que ha tenido la empresa, por iniciar diferentes metodologías
o programas de mejora, surgen las preguntas, ¿Por qué fallaron?, ¿Por qué no
fueron exitosos?, ¿La metodología no era buena?, algunos empleados solo
mencionan que la compañía “no tenia la cultura de la mejora continua”.
Pero, ¿Qué es cultura?, la “Cultura Organizacional” se ha definido como:

"una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y
grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con
otros y ellos con el entorno de la organización. (Hill & Jones, 2001). Tiene cómo
propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.. Entre sus
objetivos esta Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en
la organización o al entrar en relación con esta. (Urrea: 2000)
Con esto podemos interpretar que la empresa carece de normas o políticas

diseñadas para que sus programas de mejora sean exitosos.
Basado en la experiencia, entrevistas y resultados, formularemos la hipótesis inicial.

Platiquemos un poco de la información que obtuvimos. La compañía inicio la
implementación de un programa en una de las plantas de America Latina hace tres
años (2005), se iniciaron una serie de proyectos donde se implementaba la
metodología de seis sigma, sin embargo solo un 7% fue concluido, y el resto se
quedaron sin concluir. Cabe mencionar que ese 10% tardo 9 meses en
completarse, cuando los proyectos están diseñados para completarse en 6 meses.
Un año después (2006) se inició la implementación de la metodología en la planta

dos, la cual esta en otra región de America Latina, se iniciaron una serie de
proyectos, el resultado fue el mismo solo un 7% de los proyectos se completaron.
Se entrevistaron a las personas que habían logrado concluir el proyecto y sus

comentarios fueron:
“Creo que la experiencia sirvió de mucho, pero es realmente complicado combinarla con tu
carga normal de trabajo, es por eso la mayoría no logró concluirlo. Los jefes saben que estas
involucrado en un proyecto y que le metes mucho tiempo a eso y tu carga sigue igual,
cuando yo estuve organizando las reuniones y con las mediciones de todo esto pasaba de 12
_______________________________________________________________________________
183
a 13 horas en la compañía y no me parece justo, además tampoco hay ningún incentivo… la
gente se mueve por motivación y nunca la hubo, todo lo contrario. Es realmente difícil traer a
la gente en reuniones y dándoles trabajo adicional para cosas por analizar y es difícil todo
esto sin apoyo de la dirección”
De igual manera se realizaron entrevistas a las personas que no habían logrado

concluir los proyectos, y sus comentarios fueron:
‐ La carga de trabajo era muy grande, ya que mis actividades diarias son de soporte a las
líneas de producción. Por otro lado en Primer reunión cuando iniciamos la capacitación el
instructor comento que para que un proyecto 6sigma se cumpliera en tiempo y forma
normalmente requiere dedicar el 70% de tiempo y la verdad con las cargas de trabajo esto
no es posible
‐ No hay un tiempo definido para dedicarnos 100% al proyecto y el soporte necesario no se

esta dando al 100% de las áreas del proyecto
‐ No teníamos apoyo de la demás áreas no nos querían a apoyar con todos los proyectos,
dicen tener mucho trabajo y no participan en reuniones y tampoco envían información, si
tenemos un mejor apoyo por parte de los gerentes, todos trabajaremos y no nos pesará
tener proyectos siempre
‐ Creo conveniente tener un plan de reconocimiento o incentivo para los que lideren cada
grupo o proyecto, es necesario tener en cuenta que estas son actividades adicionales a las
labores cotidianas por lo que tiene que ser un esfuerzo extra
Podemos observar en ambos casos como los factores que mencionan se repiten.
Los factores que se mencionan son:

La carga de trabajo era muy grande (3 horas
extras por día, 12 en la semana
aproximadamente)
No había incentivos ni motivación
Faltaba apoyo de los demás empleados
No se tenia el apoyo de la dirección
La persona no esta dedicada 100% a realizar el

proyecto, siguen con sus responsabilidades
ordinarias mas el proyecto
Otra parte importante en nuestro análisis fue, investigar en que fase se

abandonaban los proyectos, con la intención de averiguar cuanto tiempo las
personas permanecía participando en ellos y en que tiempo lo abandonaban, para
poder llega a las causas del problema.
_______________________________________________________________________________
184
El resultado fue, que la mayoría de las personas (53%) se quedaba en la etapa uno
y dos, esto es en el mes uno y dos. Entrevistando a estas personas, comentaban
que al inicio se quedaban tiempo extra 12 a 13 horas diario, para completar el
proyecto, al inicio comienzan muy entusiasmados y no les importan trabajar tiempo
extra (overtime) podían seguir así en el primer y segundo mes, pero como los
proyectos están diseñados para durar 6 meses, al llegar al tercer mes algunos están
demasiado fatigados por el tiempo extra, y desmotivados y terminan por abandonar
el proyecto.
Un segundo grupo de personas que tienen un poco más de resistencia, lograron

llegar a la tercera fase, es decir al tercer mes 20%, otro 20% llegaba a la fase
cuatro, y solo un 7% llegó a la etapa final.
Cuando entrevistamos estas personas, comentaron que tomaban algunos “atajos”

(Short Cuts) para poder completar su proyecto, es decir realizaban las actividades
más rápido de lo normal, para poder completarlas aún teniendo su trabajo normal,
esto ocasionaba que tuvieran “errores” y debían corregir haciendo correctamente el
trabajo, por lo que no les permitía el consultor pasar a la siguiente hasta que
fueran corregidos, para hacer esto tenían que dedicar mas tiempo es decir recurrir
al tiempo extra, y llegaban como el primer grupo a la fatiga y por lo tanto al
abandono del proyecto. El resultado final fue que solo el 7% de las personas
completo el proyecto.
En la figura 6.1 podemos ver las tablas de datos y la gráfica de las fases en las que
los proyectos eran abandonados
Mes de %
abandono personas
2 mes 53%
4° mes 20%
5° mes 20%
6 ° mes 7%
Tiempo de permanencia en proyecto antes de la fatiga
60%
50%
% personas
40%
30%
20%
10%
0%
2 mes 4° mes 5° mes 6 ° mes
tiempo que abandonan
Figura 6.1
_______________________________________________________________________________
185
Es importante mencionar que existen tres plantas de la empresa en América Latina
y esta iniciativa se inició en dos de ellas de manera separada. Lo interesante es ver
que se tenían diferentes, líderes, personas, reglas, diferente manera de desplegar la
metodología y sin embargo el resultado fue el mismo, y los comentarios en las
entrevistas tenían en los mismos factores que les hicieron fallar los proyectos.
2. Elaboración de la Hipótesis Dinámica
De acuerdo a la situación problemática planteada anteriormente y contestando las

siguientes preguntas: ¿Qué es lo que hacia fallar los proyectos?, ¿El sistema estaba
diseñado para que fallaran? ¿Por qué se tenían las mismas fallas en ambas plantas
siendo que no existía comunicación entre ellas?
Concluimos que las políticas con las que cuenta la empresa para el despliegue de
estos programas es el mismo en todas las plantas por lo cual el sistema responde de
la misma manera aunque sean diferentes personas.
Para responder a estas preguntas decidimos investigar que es lo que había ocurrido
en otras empresas, un artículo que nos pareció muy interesante escrito por
Cristopher del Angel, Joe Froelich, Nov 2008. Del cual mostraremos un extracto a
continuación, que nos ayudará a explicar la problemática:
Article: “Six Sigma: What Went Wrong?”. 60 percent fail to yield the desired results, according to
Praveen Gupta, a noted author who has been involved with the methodology since its origin in
the 1980s. Realizing that the methodology by itself, is not the cure-all for corporate ills.
At Home Depot, for example, former CEO Robert Nardelli was ousted after his strict focus on Six
Sigma negatively affected worker morale and consumer sentiment. In the American Customer
Satisfaction Index rankings, the company dropped from a top spot among major retailers to the
bottom in 2005. Profitability soared, but the stock price plummeted.
3M also struggled with Six Sigma, though it seemed promising when first implemented under
CEO James McNerney, a former GE executive. Profits initially grew approximately 22 percent a
year, but then languished. Experts questioned whether McNerney’s—and Six Sigma’s—unyielding
emphasis on efficiency stifled 3M’s creativity and innovation.
These examples show that companies cannot focus on implementing Six Sigma in isolation. Six
Sigma is merely a set of process tools that should be only one part of a more holistic process-
improvement strategy.
Many companies have seen their product quality improve, their costs decline, and their efficiency
levels increase, directly impacting bottom-line profitability. This success, however, often becomes
a short-term phenomenon because companies fail to sufficiently recognize the many factors that
impact the long-term sustainability of improvements.
A behavior-focused approach makes change sustainable. It helps workers modify the way they
feel and think about their jobs by aligning attitudes and behaviors with the system and process
changes, as well as with the overall direction of the company.
_______________________________________________________________________________
186
Analicemos ahora un poco la cuestión de la fatiga, ¿puede la fatiga impactar la productividad de los
empleados?, porque la mayoría de los empleados al trabajar tiempo extra, llegaba al punto de estar
tan cansado que abandonaba los proyectos.
Un artículo escrito por McCullum Kenya sobre “Burn out” (Exceso de fatiga debido al
exceso de trabajo) menciona lo siguiente:
Since the 1970s, burnout has been identified as a long-term exhaustion— both mental and
physical— that employees feel when they are stressed and overworked. This feeling of
exhaustion can manifest itself in different ways for all of us and can include feelings of
hopelessness, irritability, or physical and mental fatigue. Oftentimes, job burnout can lead to
physical illness such as severe headaches or migraines and nausea. Unfortunately, we usually
don't take burnout seriously until these ailments present themselves.
In extreme cases, you can develop addictive behaviors like binging on food, excessive drinking,
or using drugs in order to numb the pain.
Burnout can also have catastrophic effects on your career, as one clement of the condition is a
general lack of productivity at work. Studies show that, on average, employees will put 80%
effort into their job. However, burned out employees will only put a 60%
6.2 Generación de la Hipótesis Inicial
Con estos datos podemos concluir la hipótesis inicial
Los programas iniciaban con entusiasmo pero carecían de estrategias y políticas

para ser exitosas, que les permitiera sostenerse en el largo plazo. Los asignados
como líderes de proyectos tenían una carga normal de trabajo y se adicionaba una
carga extra por el proyecto asignado, los líderes de proyectos se veían obligados a
invertir tiempo extra (overtime), y después de dos meses, venía la fatiga y
desmotivación que traía como consecuencia el abandono de su proyecto.
El sistema estaba diseñado para fallar, ya que carecían de compromiso de la

dirección, y del resto de las áreas, carecían de una política de motivación y de un
proceso de selección de líderes de proyectos, los proyectos estaban diseñados para
durar 6 meses, sin ver logros graduales de tal manera que las personas se
desmotivaban al ver su terminación tan lejana. Todo esto ocasionaba que los
líderes de proyectos no se sintieran comprometidas a terminar y abandonaran los
proyectos.
Este patrón se repetía en diferentes plantas de la empresa puesto que el sistema es

el mismo, la empresa se veía atrapada en un ciclo vicioso donde el trabajar tiempo
extra era la única opción para completar sus proyectos, esto ocasionaba fatiga de
los líderes de proyectos y por lo tanto al abandono de los mismos.
_______________________________________________________________________________
187
6.3 Enfoque Endógeno
La dinámica de sistemas busca explicaciones endógenas del fenómeno. Endógeno se

puede definir como “que viene de dentro del modelo”, son aspectos derivados del
interior del mismo sistema, buscando sólo representar la problemática actual.
(Sterman, 2000)
6.4 Mapeo
La tabla 6.1 resume el alcance del modelo detallando cuales variables clave se
incluyen de manera endógena y cuales de manera exógena, así como las que han
sido excluidas del mismo.
VARIABLES EXÓGENAS VARIABLES ENDOGENAS VARIABLES EXCLUIDAS
Carga de trabajo
Meta de Proyectos Selección de líderes de proyectos
Presión por mejorar
Tiempo extra (Overtime)

Compromiso de la dirección
Frustración,
Participación del resto de los

Motivación
empleados
Fatiga (Burn out)
Requisición de extensiones
Productividad, Frecuencia de
terminación de proyectos
Tiempo de duración de los proyectos

(diseñado)
Tiempo dedicado a elaborar actividades

de los proyectos
Errores en las actividades realizadas
Tabla 1.1- Variables del Sistema
La selección de líderes es un factor crítico en el éxito de la conclusión de los

proyectos, se debe tener una serie de criterios establecidos para seleccionarlos de
manera adecuada, por ejemplo: el líder debe ser una persona analítica; enfocado a
resultados; debe tener tiempo para realizar el proyecto, por ejemplo, no se
_______________________________________________________________________________
188
recomienda colocar como líder de un proyecto a una persona que este encargada de
una transferencia de una línea de producción, si en esencia ya se ve obligado a
trabajar tiempo extra; el líder debe ser preferentemente le dueño del proceso para
que las actividades que realice estén dentro de su descripción de puesto y no sean
una carga adicional que lo lleve a trabajar tiempo extra.
Estos son solo algunos ejemplos sin embargo creemos que es un tema tan
importante que debería ser una investigación extensa para cumplirlo por lo cual en
este proyecto se tomara como variable excluida, suponiendo que la empresa ya
tiene los líderes de proyectos seleccionados de una manera adecuada.
6.5 Diagrama Causal
Representaremos la problemática abordada en este estudio mediante diagramas

causales. La compañía bajo estudio cuando tiene problemas en sus indicadores
estratégicos se plantea la necesidad de generar proyectos de mejora que solucionen
sus problemas. Un ejemplo podría ser que en su indicador de eficiencia, detectan
que el resultado se encuentra 50% debajo de la meta, esto dispararía de inmediato
la necesidad de un proyecto de mejora que le permita incrementar su eficiencia un
50%, tomando esto como ejemplo, explicaremos el ciclo vicioso en el que se
encuentra la empresa y que no les permite concluir este tipo de proyectos, por lo
tanto no les permite mejorar sus indicadores estratégicos.
En la figura 6.2 iniciamos con una cantidad deseada de proyectos ó meta, que
incrementa el gap de proyectos por completar, esto aumenta la cantidad de tiempo
requerido para hacer proyectos de mejora, que aumenta la carga de trabajo normal
de los líderes de proyectos, quienes para poder absorber esto tienen que trabajar
tiempo extra (overtime), por ejemplo si trabajan normalmente 48 horas por
semana, al estar involucrados en un proyecto tendrán 12 horas extras en promedio
por persona por semana una carga de 60 horas por semana. En el corto plazo esta
acción aumenta la razón a la que se completan los proyectos, es decir aumenta un
stock de proyectos completados y disminuye el gap de proyectos por completar.
Todo esto le llamamos el lazo de Balance B1, el cual llamamos “Overime” o tiempo
extra
_______________________________________________________________________________
189
Meta de
Tiempo requerido proyectos
para hacer proyectos
+
+
Gap de proyectos
+
-
Carga de trabajo
B1 Ov ertime
Proyectos
completados
+
+
Overtime
Completion
+ rate
Figura 6.2 – B1 Overtime
A partir del tiempo extra se genera el lazo de refuerzo R1, el cual nombramos “Burn
out o Fatiga” Figura 6.3. Los líderes de proyectos se ven obligados a trabajar
tiempo extra, para lograr completar los proyectos de mejora en tiempo y forma, lo
cual conlleva a pasar mas horas en la empresa que lo establecido, para esto tienen
que dejar de hacer otras actividades como ir al gimnasio, tomarse un café con sus
amigos, pasar mas tiempo con su familia, relajarse, descansar, en el largo plazo a
mayor tiempo extra, mayor estrés, mayor fatiga (en casos extremos a la
enfermedad), mayor frustración, menor motivación, menor productividad, menor
terminación de proyectos, mayor gap de proyectos por completar, esto es el
principal ciclo vicioso en el cual estaba atrapada la empresa bajo estudio.
Meta de
+
+
Gap de proyectos
+
-
Carga de trabajo
B1 Overtime
Proyectos
completados
+
+
Overtime
Completion
+ rate
+ +
Fatigue/Stre
ss/Sickness
R1 Burn O ut Productivity
+
+
Frustration
- Motivation
Figura 6.3 – R1 Frustración
Otro patrón que se encontró, es el representado en el lazo B2, de balance llamado

“Short cut”, Figura 6.4, a partir de que la carga de trabajo aumenta el tiempo de
_______________________________________________________________________________
190
están dispuestos a dedicarle al proyecto disminuye, esto es las personas realizan las
tareas rápidamente con el fin de cumplir y disminuir la presión, en el corto plazo se
observa como incrementa la productividad que aumentara la razón a la que se
completan los proyectos.
El problema ocurre cuando los líderes realizan las tareas rápidamente, la

probabilidad de equivocarse aumenta, y se genera el lazo R2 que nombramos
“Rework”, que viene generado del tiempo que están dispuestos a dedicarle al
proyecto disminuye, esto aumenta la posibilidad de errores. Los líderes se ven
obligados a realizar las tareas de manera correcta una ves detectado el error, y
tienen que recurrir a la opción de trabajar tiempo extra, lo cual los atrapara en el
lazo de refuerzo de burn out al final de cuentas igual que en la opción de overtime.
Meta de
+
+
Gap de proyectos
+
-
Carga de trabajo
B1 Ov ertime
Proyectos
completados
+
+
Overtime
Completion
+ rate
-
Time devoted to + +
complete tasks Fatigue/Stre
ss/Sickness
+-
+
Frustration
- Motivation
- B2
Shortcuts
Error
rate
R2
Rework
Figura 6.4 – B2 Short cut & R2 Rework
Finalmente en la figura 6.5 se agrega un lazo R3 “Delay on projects”. Esta opción

ocurre cuando los líderes desean mas tiempo para poder terminar los proyectos de
_______________________________________________________________________________
191
manera adecuada y solicitan una extensión que lleva a demoras en la conclusión del
proyecto. Puede ocurrir que el líder obtenga la extensión sin embargo como su
carga de trabajo no bajará tendrá que recurrir también a la opción de trabajar
tiempo extra, lo cual lo atrapará también el ciclo vicioso de trabajar tiempo extra
hasta que lo lleve a la fatiga y por lo tanto al abandono de los proyectos.
Meta de
+
+
Gap de proyectos
+
-
Carga de trabajo
B1 O vertime
Proyectos
completados
+
+
Overtime
+ Completion
+ rate
Request for -
extensions Time devoted to + +
complete tasks Fatigue/Stre
ss/Sickness
R3 Delays ++
-
on project
+
Frustration
- Motivation
+
- B2
Rescheduling Tasks Shortcuts
Error
(Delay on project) rate
R2
Rework
Figura 6.4 – Diagrama Causal
_______________________________________________________________________________
192

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

MODELO DE INTERVENCIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA: COMBINACIÓN DE

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER

EL GRADO ACADÉMICO DE:

ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

ELENA J. PEREZ MORENO

MONTERREY, N. L. MAYO DE 2009

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad

María del Carmen Temblador Pérez, M. C.

Alberto Hernández Luna, Ph. D. Jorge Limón Robles, Ph.E.

Alex Elías Zúñiga, Ph. E.

Director del Programa de Graduados en Ingeniería

Mi tesis la dedico con tomo mi cariño.

A Dios que me diste la oportunidad de vivir y decidir.

Gracias a mi madre Laura E. Moreno

Gracias a mi padre J. Gabriel Pérez

Gracias a mis hermanos Gabriel, Karina, Cindy y a mi esposo Felipe

Gracias a mi asesora Maricarmen Temblador

Por darme la oportunidad de aprender y aplicar todo esto en mí trabajo.

Gracias a mis amigos

La metodología Seis Sigma (SS) y Lean son en la actualidad utilizadas en

En el Capítulo 1 de este documento se plantea la definición del

En el Capítulo 2 se presentan los antecedentes de SS, Lean, TPS y MBNQA.

A lo largo del Capítulo 3 se presentan el modelo propuesto.

En el Capítulo 4 se muestra el desarrollo de este modelo

Finalmente, en el Capítulo 5 se concluye acerca de la investigación

1.2 Planteamiento del problema 12

Capítulo 2: Marco teórico

2.1 Seis Sigma

Capítulo 3: Modelo de investigación

3.1 Visión de CBS 90

3.2 Modelo CBS 90

3.3. Despliegue del CBS 109

3.4. Proceso de selección de líder de mejora 113

3.5. Política de reconocimiento 116

3.6. Política de compromiso de la dirección 117

3.7. Proceso de selección de herramientas de un proyecto 120

Capítulo 4: Desarrollo del Modelo de investigación

4.1. Desarrollo del modelo CBS 127

4.2. Cambios realizados 142

4.3. Respuesta a las hipótesis

4.3.1.1. Respuesta a las hipótesis 1 (perfil del líder) 143

4.3.1.2. Respuesta a las hipótesis 2 (motivación de líderes)149

4.3.2. Respuesta a las hipótesis de herramientas

4.3.2.1. Respuesta a las hipótesis 3 (logros graduales) 150

4.3.2.2. Respuesta a las hipótesis 4 (matriz herramientas) 152

4.3.3. Respuesta a las hipótesis de estrategia

4.3.3.1 Respuesta a las hipótesis 5 (modelo intervención) 152

4.3.3.2 Respuesta a las hipótesis 6 (compromiso dirección)153

4.4 Síntesis de hipótesis 154

5.1 - Conclusiones sobre resultados 156

5.2 - Conclusiones sobre el modelo 158

5.3 - Conclusiones sobre la investigación 160

5.4 - Conclusiones sobre investigaciones futuras 160

CBS: Company Business System

CTQ: critical to quality

DMAIC: definir, medir, analizar, incrementar/mejorar, controlar.

DPMO: defects per million opportunities

GE: General Electric

Recibir Inducción de la metodología: