INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN
Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

MODELO ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE

PRODUCCIÓN BASADO EN LEAN SIX SIGMA

TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO
ACADEMICO DE:

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA

POR

GERARDO NÁRVIK SOBREVILLA PEÑA

MONTERREY, N.L. JULIO, 2010

 AGRADECIMIENTOS.

Gracias a todos los que me apoyaron y estuvieron conmigo para que mi máximo sueño
académico se volviera una realidad.

A Dios, por darme siempre esa sabiduría, paciencia y perseverancia desde que nací.

A Dalhia de Sobrevilla , mi esposa, por darme la motivación cada día para que este sueño se
convirtiera en una realidad. Eres la razón de mi existir, gracias por ser mi apoyo y mi gran amor.
Te Amo, TATP.

A mi Mamá Perla Peña, porque gracias a ti me llevaste a estar donde me encuentro con mucha
disciplina, siendo un excelente ejemplo a seguir.

A mi Papá Gerardo Sobrevilla, por esas palabras de apoyo y ánimo para culminar esta meta.

Papás, que han estado ahí en todo momento desde que llegué a este mundo apoyándome. No
tengo palabras para agradecerlos todo lo que me han dado, esto es por ustedes. Los quiero
muchísimo, por favor no lo olviden.

Al Dr. José Manuel Sánchez, por aceptar ser mi asesor y por todo el apoyo que me brindó,
guiándome para cumplir este sueño.

Al Ing. Luis Cabeza y al Ing .Moises Rodríguez por ser mis sinodales y por sus
retroalimentaciones para que este proyecto se hiciera realidad.

ii
 RESUMEN

MODELO ESTRATÉGICO DE UN SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE

PRODUCCIÓN BASADO EN LEAN SIX SIGMA

Gerardo Nárvik Sobrevilla Peña

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 2010

Asesor: Dr. José Manuel Sánchez García

Hoy en día, existen varias herramientas para llevar a cabo la programación de la producción, sin
embargo, no existe un modelo estratégico en donde se implementen algunas herramientas con un
enfoque basado en Lean Six Sigma, con la finalidad de reducir inventarios de materia prima, así
como de producto terminado y variaciones en el proceso.

En esta tesis se propone una metodología que integra el concepto de un modelo de programación
de producción basado en lean six sigma enfocado en los siguiente puntos.

Principales limitantes de los modelos analizados:

- Falta de una metodología para desarrollar un sistema lean de la programación de la
producción desde que se recibe el pedido hasta que se embarca.

- Falta de una metodología que lleve al usuario del modelo a ejecutarlo siguiendo un
orden de pasos lógicos para su implementación.

- Falta de integración de herramientas útiles en el proceso.

Esta metodología es ilustrada mediante ejemplos reales llevando al lector paso a paso, de tal
forma que se pueda aplicar en diferentes organizaciones.

iii
 CONTENIDO

CAPÍTULO 1. Introducción 1
1.1 Definición de problema 2
1.2 Objetivo de la tesis 3
1.3 Justificación 3
1.4 Alcances y limitaciones 4
1.5 Beneficios Esperados 5

CAPÍTULO 2. Revisión de Literatura 6

2.1 Lean Manufacturing 6
2.1.1 Definición, importancia y estructura 6
2.1.2 Operación y medidas de rendimiento 7
2.1.3 Elementos clave 9

2.2 Lean Logistics 13

2.2.1 Conceptos y beneficios 13
2.2.2 Análisis de un sistema logístico 15
2.2.3 Herramientas de modelación 16

2.3 Six Sigma 20

2.3.1 Definición, estructura y aplicación 21
2.3.2 Modelos y técnicas de aplicación 22
2.3.3 Herramientas de desarrollo 28

2.4 Modelos de producción con enfoque Lean 29

2.4.1 Características de los modelos 31
2.4.2 Análisis de proyectos 35
2.4.3 Ventajas y desventajas 36

iv
CAPÍTULO 3. Modelo Tecnológico 38
3.1 Modelo conceptual procedimiento 38
3.1.1 Características generales 40
3.1.2 Etapas del modelo 41
3.1.3 Condiciones de desarrollo 43
3.1.4 Proceso de alto nivel 47
3.1.5 Métricos propuestos 49
3.1.6 Alineación métricos 50

3.2 Medir 51
3.2.1 Analizar y mejorar sistema de medición 59

3.3 Mapear situación actual 65

3.3.1 Oportunidades de mejora 65

3.4 Analizar 66
3.4.1 Analizar-Mejorar 67
3.4.2 Tiempo de entrega 68
3.4.3 Cuellos de botella 68

3.5 Mejorar 77
3.5.1 Desarrollo del futuro 77
3.5.2 SMED y TPM 78

3.6 Ejecución de soluciones 78

3.6.1 Evaluar y seleccionar soluciones 78
3.6.2 Corrida pruebas piloto 79
3.6.3 Desarrollar plan implementación 79

v
 3.7 Control 80
3.7.1 Desarrollar plan de control 82
CAPÍTULO 4. Caso de estudio 84
4.1 El producto 85

4.2 Pensamiento estratégico 87

4.2.1 Visión y objetivos de la empresa 87
4.2.2 Prioridades estratégicas 88
4.2.3 Objetivos 88
4.2.4 Datos internos 88
4.2.5 Grupos de interés 89

4.3 Cadena de suministro 89

4.4 Lay out 91

4.5 Cultura 91

4.6 Clientes 92

4.7 Sistema de información 93

4.7.1 Pensamiento estratégico 94
4.7.2 Prioridades estratégicas 94
4.7.3 Objetivos de innovación 94
4.7.4 Datos internos 95
4.7.5 Enfoque al cliente 98
4.7.6 Enfoque al proceso 99

4.8 Análisis de recursos 101

4.8.1 Enfoque en datos 101

vi
 4.9 Fase de medición 103

4.10 Fase de análisis 105

4.11 Fase de mejoramiento 106

4.11.1 Programación de producción 107

4.11.2 Reducción Lead Time 111
4.11.3 Variaciones Forecast 112
4.11.4 Estrategia inventario de seguridad 113

4.11 Fase de control 113

CAPÍTULO 5. Conclusiones, resultados y futuras investigaciones 115

5.1 El producto 115

5.1.1 Conclusiones sobre factores críticos para llevar a cabo
una programación de la producción basado en lean six sigma. 118

5.1.2 Conclusiones sobre generación un modelo de estudio

que identifique los impactos financieros y operativos
en materia prima en las variaciones en el pronóstico. 116

5.1.3 Conclusiones sobre la implementación una

metodología de estudio para mejorar los tiempos
de entrega a los clientes. 116

5.1.4 Conclusiones sobre la validación de resultados. 117

5.1.5 Conclusiones de impacto en los tres pilares

vii
 de las organizaciones: Administración, Manufactura
y Liderazgo.
5.2 Futuras investigaciones. 118

REFERENCIAS 120
ANEXO 123

viii
 LISTA DE FIGURAS

Capítulo 2
Figura 2.1 Filosofía Lean . 19
Figura 2.2 Herramientas Lean 23
Figura 2.3 Cadena de suministro 30

Capítulo 3
Figura 3.1 Modelo Conceptual 38
Figura 3.2 Diagrama de Proyectos 41
Figura 3.3 Definir 42
Figura 3.4 Definición de oportunidades 43
Figura 3.5 Fase de Medición 51
Figura 3.6 Indicadores 53
Figura 3.7 Herramientas de enfoque 55
Figura 3.8 Detección de causas de variabilidad 59
Figura 3.9 Fase de Análisis 66
Figura 3.10 Fase de mejora 67
Figura 3.11 Balanceo de líneas 77
Figura 3.12 Fase de control 81

Capítulo 4
Figura 4.1 Pronóstico de venta por eficiencia 87
Figura 4.2 Confiabilidad de inventarios 90
Figura 4.3 VSM Actual 97
Figura 4.4 VSM Futuro 103
Figura 4.5 Ishikawa entregas a cliente 105
Figura 4.6 Ishikawa validación MRP 106
Figura 4.7 Herramienta de Planeación (template) 108

ix
Figura 4.8 Componentes críticos 108
Figura 4.9 Requerimientos Semanales 109
Figura 4.10 Comparativo de set up 110
Figura 4.11 Balanceo de línea 111
Figura 4.12 Lógica de promesa 112

Anexo I
Figura 3.13 Herramienta Planning Template 123
Figura 3.14 Herramienta Suppliers On Line 123
Figura 3.15 Frozen Period Planning Tool 124
Figura 3.16 Visor de Producción 124
Figura 3.17 Calendario de Turnos 125
Figura 3.18 Visor cobertura planta 125
Figura 3.19 Niveles de inventario de MP 126
Figura 3.20 Vueltas de inventario de MP 126
Figura 3.21 Rendimiento tiempos de entrega de proveedores 127
Figura 3.22 Indicador de entregas a cliente 127

x
 LISTA DE TABLAS

Capítulo 2
Tabla 2.1 Procesos de manufactura 7

Capítulo 3
Tabla 3.1 Estrategias de eliminación de inventarios 75

Capítulo 4
Tabla 4.1 Lista de clientes 92
Tabla 4.2 Datos internos 95
Tabla 4.3 Métricos 96
Tabla 4.4 Diagrama SIPOC 99
Tabla 4.5 Matriz XY 101
Tabla 4.6 Estimaciones económicas 102
Tabla 4.7 Valor Presente Neto 102

xi
 CAPÍTULO 1. INTRODUCCION

Desde la Revolución Industrial, el mundo ha sido testigo del continuo surgimiento de

nuevas tecnologías y de diversas filosofías enfocadas en la calidad y productividad en los años
30’s la inspección era la base para el aseguramiento de las satisfacción del cliente. En los años
posteriores a la Segunda Guerra Mundial se introdujeron algunos sistemas de Control de Calidad
más elaborados como los Círculos de Calidad y Dinámicas de Grupo (Stamatis, 2002). Sin
embargo, el enfoque continuaba siendo hacia incrementar volumen y reducir costos con un total
“enfoque en la fábrica” (Basu, 2001).

En 1970 se inicia la implantación de sistemas como el Total Management Quality (TQM)

donde se involucra a toda la organización y se incorpora a la calidad dentro de la cultura de
trabajo. Las compañías japonesas resultan exitosas al aplicar los conceptos de Deming y Juran.
Phil Crosby y otros líderes de TQM incorporan el enfoque al cliente y propagan dicha filosofía
en los Estados Unidos. Para llenar algunos vacíos de la se introdujeron algunas prácticas con el
JIT, MRP y TPM. Sin embargo, TQM no logra cumplir con las expectativas de las compañías en
EUA (Basu, 2001), porque fue un concepto de calidad que prometió más de lo que podía
entregar. Aquí es donde Seis Sigma se introduce como un modelo que promete lograr lo que
ningún sistema anterior pudo cumplir. Aunque es considerado por muchos, como una versión
sofisticada del TQM, donde los procesos de mejora continua cuentan con un detallado análisis
estadístico para su medición (Breyfogle III, 2001). En términos prácticos Seis Sigma es una
metodología que mejora la satisfacción del cliente, a través de la solución de problemas,
maximizando el retorno a los accionistas al disminuir la variabilidad de cada aspecto del
negocio.

Harry y Schroeder, quienes la definen como el medio para realizar los valores y filosofía
asociados con TQM. Además establecen que la aplicación del modelo DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar) acelerará los procesos existentes para lograr los objetivos
globales del negocio. Aquí es donde entra Lean Manufacturing. Basado en los principios del
Sistema de Producción de Toyota, Lean es una metodología que maximiza el valor de las
actividades que generan valor y elimina aquellas que no lo generan. Lean se enfoca en las

1
necesidades del cliente, maximizando la interacción entre el personal, materiales, máquinas,
procesos y flujo de información. Las actividades que no generan valor, conocidas como “muda”
o desperdicio son identificadas y eliminadas (Shingo, 1990).

Manufactura Esbelta abarca desde el área productiva, con conceptos como reducción de
desperdicio, y se extiende a toda la cadena de valor hasta lograr la satisfacción del cliente. Estas
técnicas han probado que es posible alcanzar mejoras considerables en costo, calidad, tiempo,
mediante el enfoque en los procesos. Mientras que Six Sigma se enfoca en reducir la variación y
mejorar los procesos mediante la utilización de herramientas estadísticas, Lean se enfoca en
eliminar el desperdicio y mejorar el flujo mediante la aplicación de sus principios.

Los resultados impresionantes que compañías como General Electric, AlliedSignal,

Toyota, entre otras, han inspirado a que otros sigan su ejemplo. Como resultado, muchas
compañías han implementado tienen Six Sigma o Lean. Sin embargo, utilizar uno u otro tiene
sus limitaciones: Six Sigma por un lado no puede mejorar la velocidad del proceso y Lean por
otro carece de las herramientas estadísticas para alcanzar las capacidades requeridas del proceso
y ser verdaderamente “lean”. Por tal motivo, es importante desarrollar un Modelo que combine
las fortalezas o ventajas de usar las herramientas de Lean y Six Sigma.

1.1 Definición del problema.

Alrededor del 70% de los programas de producción no tienen una base sólida para asegurar
el control de inventarios de materia prima y de producto terminado, así como las reducciones a
los setups de maquinaria, y a su vez, tener una flexibilidad de entregas con el cliente. Muchas
empresas tienen un enfoque de llevar a cabo un programa de producción basado sólo en la
secuencia en la que el cliente coloque sus pedidos, dejando a un lado la optimización de la línea
de producción y de los inventarios. Por otro lado, existen programas con un enfoque opuesto, es
decir, la reducción de la variabilidad del proceso y la reducción de inventarios sin considerar las
entregas oportunas al cliente.

2
1.2 Objetivos de la tesis.

- Investigar factores críticos para llevar a cabo una programación de la producción usando
principios basados en lean six sigma.
- Generar un modelo de estudio que identifique los impactos financieros de materia prima
en las variaciones en el pronóstico. Como resultado de este modelo se podrá mejorar las
entregas a los clientes.

1.3 Justificación

Para ser competitivas, las empresas deberán contar con una estrategia dinámica que
contemple los constantes cambios en el mercado. Quienes tengan la visión y capacidad de
ejecutar la estrategia para medir, adaptar y crear escenarios de la industria, será quienes
sobresalgan o al menos sobrevivan al futuro cercano. Por lo tanto esta investigación se justifica
tomando en cuenta los siguientes aspectos.

Uno de los factores primordiales del cliente es que su producto se entregue en tiempo y con
la cantidad correcta, por lo tanto las empresas se ven obligadas a cumplir con este indicador, y al
mismo tiempo, con una serie de métricos internos para que el negocio sea rentable.

Actualmente, las empresas reciben pronósticos de demanda poco confiables y muchas veces
provoca que se coloquen pedidos a proveedores que no son lo que realmente se van a consumir
en producción, por lo que a final de un período determinado se cuenta con inventarios en exceso
o paros de línea por problemas de abasto. Las empresas de hoy tienen que implementar
metodologías de programación de producción y de pronósticos de demanda confiables para que
se logren aminorar los cambios drásticos de demanda y se puede lograr la entrega al cliente a
tiempo.

Es importante llevar a cabo un estudio de variabilidad de los pronósticos para proceder a

revisar con el departamento ventas o mercadotecnia para estar alineados a lo que el mercado está
dictando en demanda y de alguna manera se pueda adelantar la comunicación con los

3
proveedores y puedan estar preparados con la materia prima, bajo una previa negociación. Por lo
tanto, algunas de las principales limitaciones de los modelos analizados incluyen:

Principales limitantes de los modelos analizados:

1. Falta de una metodología para desarrollar un sistema lean de la programación de la

producción desde que se recibe el pedido hasta que se embarca.
2. Falta de una metodología que lleve al usuario del modelo a ejecutarlo siguiendo un orden
de pasos lógicos.
3. Falta de integración de herramientas útiles en el proceso.

En esta investigación se documenta un modelo que propone una solución para restas
limitaciones.

1.4 Alcances y limitaciones

El estudio proporciona una metodología para llevar a cabo una programación de producción
basado en lean six sigma con varios objetivos. El modelo propuesto es probado en un caso de
estudio llevado a cabo en una empresa con operaciones en Monterrey, N.L. pero con
participación en el mercado mundial.

Esta metodología se abarca desde que llega el pedido del cliente hasta que éste se embarca, y
está dado para que se cumplan las entregas así como llevar un control de inventarios y la
reducción de set ups en las líneas de producción.

4
1.5 Beneficios esperados.

A continuación se muestran los beneficios aplicados en la metodología.

- Facilitar al personal involucrado en la cadena de suministro llevar un monitoreo desde

que llega el pedido del cliente hasta que se embarca al cliente.
- Reducir la variación de set ups en la línea de producción.
- Aumentar el nivel confiabilidad en las entregas a los clientes.
- Analizar la variabilidad del pronóstico de los pedidos de los cliente
- Integrar la información necesaria para programa la producción con un enfoque
esbelto.
- Analizar la proyección de comportamiento de semanas de inventario para los modelos
make to stock, así como los inventarios finales para los modelos make to order.
- Analizar el impacto de las existencias de materia prima debido a variaciones de
pronóstico del cliente.
- Visualizar de cobertura de materiales on line.

Los beneficios esperados por parte del usuario son.

- Permitir automatizar procesos productivos para llevar a cabo una programación de la

producción.
- Reducir la curva de aprendizaje del usuario para la realización del programa.
- Estandarizar el proceso de cobertura de materiales.
- Mejorar la comunicación con proveedores respecto a órdenes de compra. (on line).
- Conocer la importancia de los análisis del MRP (Material Requiring Planning) y sus
posibles causas de falla en su ejecución.

5
 CAPITULO 2. Revisión de Literatura

Fue en la industria automotriz donde se creo el concepto de “lean” y Toyota puede ser
considerado el padre de Lean Manufacturing. Sin embargo, el camino no fue fácil y se puede
decir que le tomó más de una década el obtener los beneficios de su implantación.

2.1 Lean Manufacturing

Un productor “lean” es aquel que combina las ventajas de la producción manual y la

producción en masa, evitando los altos costos de la primera y la rigidez de la segunda (Womack,
1991). La idea es poseer una fuerza laboral con multi-habilidades, capaz de producir una
variedad extensa de productos con maquinaria automatizada. El término “lean” se refiere a la
idea de utilizar menos de los requerimientos de la producción en masa, es decir, menos fuerza
laboral, menos espacios, menos inversión, menos tiempo para desarrollar nuevos productos. La
diferencia básica con la producción en masa es que ésta se fija una meta como por ejemplo, el
número de defectos permitidos, el máximo nivel de inventarios, etc. Mientras que la producción
“lean” busca continuamente la perfección: cero defectos, cero inventarios, disminución de
costos.

2.1.1 Definición, importancia y estructura.

Lean fue introducido a las empresas como una serie de principio y técnicas de mejora
continua del Sistema de Producción de Toyota en los años 80’s. El enfoque era reducir el
desperdicio y crear el flujo de una pieza (one-piece flow). Aquí las compañías comenzaron a
reducir inventarios y el producto en proceso que se genera durante la producción.

6
 F u n c ió n P r o pó s it o R e s ul ta d os
A c ti vi d a d e s q u e ca m b i a n la s

Proceso de manufactura
ca r a ct e r íst ic a s fís ic a s d e la
P r o c e s a m i e n to m a t e r ia p r im a A g re g a V a l o r

M o v i m ie n to n e c e s a r io p a r a la
T r a n sp o r ta c ió n si g u ie n te a c ti vi d a d d e va l o r A g re g a c o s to
In v e n ta r io m ín i m o p a r a e l
b a l a n c e y o p to m iz a c ió n d e l
A lm a c e n a je flu jo A g re g a c o s to
A s e g u r a m m ie n to d e l a
In sp e c ci ó n ca li d a d e n c a d a e ta p a A g re g a c o s to

Tabla 2.1 Procesos de Manufactura

2.1.2 Operación y medidas de rendimiento.

Durante el proceso de manufactura también se generan una serie de desperdicios. Estos

desperdicios o “mudas” son siete, de acuerdo al sistema de producción Toyota, y se clasifican en:
(Shingo, 1990):

1. Sobreproducción
2. Demoras
3. Transportación
4. Procesos inapropiados
5. Inventarios innecesarios
6. Movimientos innecesarios
7. Defectos
1. Sobreproducción: Se le llama a fabricar productos en exceso y su principal causa es el flujo
ineficiente de información en la organización, lo que provoca que se incremente el nivel de
inventarios.

2. Demoras: Períodos largos de inactividad ocasionan un flujo deficiente y se incrementa el

tiempo de ciclo del producto. En un sistema Lean lo ideal es que no existan demoras.

7
3. Transportación: La transportación es una parte esencial en el proceso pero no agrega ningún
valor al producto y por el contrario puede provocarle daños o deterioros.

4. Procesos inapropiados: Estos son actividades que no se utilizan los métodos adecuados, y por
consecuencia, son actividades de nulo valor, ya sea por un mal diseño del proceso o por
tecnología no adecuada.

5. Inventarios innecesarios: El exceso de producto en proceso, terminado y/o materias primas

ocasionan un inventario innecesario, lo que se convierte, en costo para la planta, espacio
desaprovechado y deficiente servicio al cliente.

6. Movimientos innecesarios: Estos son provocados por un mal diseño del área productiva, lo
que provoca que se realicen movimientos innecesarios, con la consecuente pérdida de
productividad.

7. Defectos: Los errores cometidos en el proceso de producción ocasionan retrabajo y esto puede
ser mejorado utilizando sistemas de mejora continua como Kaizen.

Los dos pilares de la eliminación del desperdicio son JIT y Autonomatización (Ohno,
1998). Otros fundamentos importantes son Jidoka, Poka Yoke y Kaizen. De esta manera, Justo a
Tiempo (JIT) ayuda a que las áreas de trabajo sean organizadas para asegurarse que cada
operador obtiene los materiales que necesita para cumplir con su actividad en el tiempo
requerido. Justo a tiempo es una estrategia para crear el flujo de una pieza (one piece flow), el
cual eliminará el exceso de inventario que esconden los problemas de producción.
Jidoka es un sistema que responde a las anormalidades que JIT expone. Algunos
elementos de Jidoka son las técnicas de administración visual u otros métodos para detener las
líneas de producción cuando los problemas ocurren y dispositivos Poka Yoke.

Kaizen, que significa mejora continua en japonés, es un modelo intensivo que involucra
tanto a gerentes como trabajadores (Imai, 1989). En otras palabras, Kaizen se distribuye en toda
las funciones del negocio, para llevar a la organización a obtener mejores resultados.

8
 Todas y cada una de estas actividades son incluidas en el sistema de planeación que
suaviza las fluctuaciones de volumen y realiza un mejor uso de todos los recursos. Este sistema
se extiende del área productiva a las actividades no manufactureras, como las parte de servicio al
cliente y transacciones financieras. Además el sistema Lean comprende toda la cadena de valor,
incluyendo a los proveedores y distribuidores. Cada compañía se vuelve más rentable y es capaz
de acceder a las demandas de los mercados actuales.

2.1.3 Elementos clave de conformación estructural.

1- El sistema Lean utiliza una serie de herramientas, de las cuales identificar la cadena de
valor (Value Stream Map) es una de las más importantes. Esta herramienta permite mapear todos
los pasos del proceso, (incluyendo el re-trabajo) y ayuda a convertir las necesidades del cliente
en productos o servicios entregados, además de indicar cuanto valor le agrega al producto cada
etapa del proceso. Cualquier actividad que le de forma, características o funciones de valor a los
clientes será una actividad con valor agregado, el resto simplemente no dará ningún valor
agregado.

El mapa de la cadena de valor provee un claro entendimiento del proceso actual:

• Se visualiza los niveles de procesos múltiples.
• Remarca el desperdicio y sus fuentes.

La información obtenida permitirá determinar cuales son las áreas de oportunidad y como se
realizará la implementación de Lean.

2- Justo a tiempo es un sistema de manufactura que produce lo que el cliente desea, en la

cantidad establecida y al tiempo que lo necesita, siempre utilizando la menor cantidad de
materias primas, equipo, mano de obra y espacio.

Por consiguiente, este mejora el servicio al cliente, reduce lead time, incrementa la utilización de
materiales críticos y reduce el desperdicio.

9
La forma de establecer Justo a Tiempo en una organización es a través de:

a) Producción en flujo. Flujo de una pieza es una de las características más retadoras y
completamente diferentes a los tradicionales sistemas de producción en etapas (batch) o métodos
de empujar (push). En este se deben alinear los procesos operativos al takt time (es el intervalo
de tiempo entre las salidas de un producto en proceso determinado).

b) Sistema Pull. Es un concepto enfocado en la reducción del inventario del producto en

proceso (WIP). Para que este sistema funcione es necesario que todos los componentes del
sistema en la producción en flujo respondan a una sola demanda. De esta manera, se integran
desde los requisitos del cliente, pasando por las operaciones de manufactura hasta al proveedor
de materias primas. Otro objetivo de este sistema es detener una operación tan pronto ocurran
anormalidades en la misma.

Estas anormalidades pueden ser causadas por falta de demanda, paro de equipo o
problemas de calidad. En este caso, el sistema atacará el problema con una acción correctiva
inmediata y análisis de causa-raíz para obtener una operación más robusta.

c) Manufactura Celular. Los operadores que trabajan en un ambiente celular permite que
su desempeño sea más efectivo. El proveer al operador de todas sus herramientas de trabajo en
un área predeterminada, permite que sus maniobras sean menos angustiantes y más rítmicas, de
tal forma, que se minimizan tiempos perdidos por movimientos del operador y las rutinas de
trabajo se vuelven más predecibles.

d) Jidoka. La traducción literal de Jidoka es “automatización con un toque humano”. La

autonomatización, como fue denominada por Taiichi Ohno de Toyota, no es más que el dar la
capacidad a las máquinas de detectar y responder inmediatamente a los problemas de
producción. De esta forma Jidoka busca cumplir simultáneamente con las necesidades de los
clientes para lograr la calidad más alta posible y el proceso de manufactura menos costoso.

10
 e) Poka Yoke. El ingeniero industrial Shigeo Shingo desarrolló el Poka Yoke (para evitar
(yokeru) errores inadvertidos (poka)) integrado con la inspección de la fuente que significa
lograr Control de Calidad Cero (Zero Quality Control). Shingo también desarrollo el SMED. Las
personas son seres humanos de los cuales no se pude esperar que actúen como de la misma
forma cada vez como las máquinas. Una ligera distracción puede ocasionar que parte del trabajo
realizado este equivocado, sin embargo también un proceso poco robusto, puede ocasionar que
una simple distracción genere severos problemas al produc to final. El principio de Poka Yoke es
diseñar herramientas, técnicas y procesos, de tal forma que sea imposible o muy difícil que la
gente cometa errores. Esto permite ahorros masivos. Además este principio puede ser utilizado
en situaciones donde los costos asociados a la falla sean muy grandes, por ejemplo en los
procesos de administración de proyectos, el uso de listas de trabajo permite revisar varias veces
las actividades que deben ser realizadas, de tal manera, que sea difícil olvidarlas.

f) 5´s. Los 5 S’s es una herramienta de vital importancia para implementar y mantener un
proceso robusto debido a que se requieren áreas de trabajo ordenadas para lograr procedimientos
estandarizados. La definición de 5S está en que seiri significa separar las herramientas
necesarias, partes e instrucciones de materiales innecesarios y eliminarlos después. Seiton
significa un arreglo cuidadoso e identificar las partes y herramientas para facilitar su uso. Seiso
significa conducir una campaña de limpieza. Seiketsu significa conducir a seiri, seiton y sieso a
una frecuencia de intervalos para mantener a la fuerza de trabajo en perfectas condiciones.
Shitsuke significa formar el habito de siempre seguir las primeras 4S’s. Para cualquier
organización es vital implantar y mantener procedimientos robustos en áreas ordenadas, las
cuales son necesarias para estandarizar los procesos.

g) TPM. El Mantenimiento Productivo Total es una herramienta que permite maximizar

la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva de manufactura, evitando fallas inesperadas
y los defectos generados, lo cual se logra al mantener actualizada y en condiciones óptimas el
equipo (Nakajama, 1988).El TPM es realizado en diferentes etapas: mantenimiento correctivo de
fallas sólo en casos muy raros, mantenimiento autónomo realizado por operadores haciendo
tareas simples de mantenimiento en sus equipos, mantenimiento preventivo para prevenir

11
desgaste prematuro, mantenimiento predictivo para anticipar fallas mayores en los equipos y
mantenimiento proactivo enfocado a actualizar y hacer mejoras en los equipos.

h) SMED. Este método se utiliza para reducir los tiempos de cambio de modelo en las
máquinas o líneas de producción. El método fue desarrollado por Shingeo Shingo y lo denominó
“Cambio de dados en menos de diez minutos” o “Single Exchange of Die” (SMED), cuyo
objetivo es hacer efectivamente los cambios de herramentales en menos de 10 minutos. Los
beneficios del SMED se traducen en mayor flexibilidad, ya que las empresas pueden satisfacer
las demandas cambiantes de sus clientes sin necesidad de mantener grandes inventarios, y se
disminuyen los tiempos de entrega al cliente, por lo que la producción en pequeños lotes
significa plazos de fabricación más cortos y menos tiempos de espera para los clientes.

i) El Kanban significa en “Tarjeta de señal”, la cual permite implantar una forma de

administración visual a través de señales diversas tales como cuadros, tarjetas, luces de colores,
contenedores de colores, líneas de nivel en paredes, etc., fácilmente observables por los
operadores y movedores de materiales en la planta, que al mismo tiempo les indican las acciones
por tomar sin consultar un supervisor, con objeto de eliminar las transacciones, papeleo y reducir
los inventarios en proceso.

j) El Takt time es la velocidad a las cual el fabricante debe producir un artículo o realizar
un servicio para satisfacer la demanda actual del cliente. El tiempo de ciclo, por otro lado, es el
tiempo que le lleva al operador completar un ciclo de operación. Graficando los tiempos de ciclo
y el takt time para todos los operadores, podremos observar las oportunidades que permitan
eliminar el desperdicio. Adicionalmente se pueden sumar todos los tiempos de ciclo y dividirlos
por la suma del takt time, y así determinar el número ideal de operadores requeridos por célula
de trabajo. Esta gráfica es una herramienta que permite guiar a los miembros del equipo para
enfocar sus energías y realizar las mejoras generales al proceso.

k) WIP. El trabajo estándar en proceso es la cantidad de trabajo mínimo (WIP) requerido

para completar la secuencia de trabajo en demanda y asegurar el flujo de una pieza en el takt
time. El trabajo estándar en proceso describe y limita la locación y cantidad de material

12
(componentes, materia prima, unidades sin terminar) que deberían ser mantenidas en la
operación durante todo el tiempo. Generalmente, hay una pieza del estándar WIP en cada
operación automática y una pieza en cada punto de manejo entre los operadores.

2.2 Lean Logistics.

El concepto de logística esbelta se deriva básicamente del sistema de producción Toyota.

Alrededor de 1930 Toyota Motors de Japón comenzó con la reducción de costos mediante la
mejora continua y la satisfacción del cliente final iniciando en sus oficinas a través de la línea de
producción y finalizando con la entrega de sus vehículos a los clientes. Para lograr esta visión, el
Sr. Taiichi Ohno, conceptualizó un sistema donde todos estos requerimientos del sistema de
Toyota Motors fueran conocidos por toda la organización. Actualmente este sistema de Toyota
es el ejemplo a seguir en producción para todas las industrias automotrices e incluso para otras
compañías que producen bienes en serie con altos volúmenes.

2.2.1 El concepto de Lean Logistics: definición, usos y beneficios.

Logística Esbelta es una estrategia mediante la cual las empresas buscan un flujo
continuo de material a través de una cadena de suministro basándose en embarques reducidos y
más frecuentes en soporte a uno de los objetivos centrales de la manufactura esbelta que es
mantener el menor inventario posible. Recordemos que el objetivo principal de la manufactura
esbelta es hacer únicamente lo que es consumido (Gilligan, 2004).

Robert O. Martichenko, vicepresidente de operaciones logísticas de TransFreight

menciona que la logística esbelta obliga a las compañías a reestructurar sus cadenas de
suministro. El menciona que los tres conceptos principales de la logística esbelta son entregas
más frecuentes, lotes muy reducidos y flujo continuo del producto. Si estas tres condiciones se
cumplen automáticamente la empresa podrá contar con un sistema logístico esbelto, libre de
desperdicios y saludable.

13
 Con el fin de construir una definición más detallada de lo que se entiende por logística
esbelta analizaremos algunos conceptos y objetivos para comprender mejor la definición, usos y
beneficios de lean logistics.

1. Costo total: El costo total incluye abastecimiento, transportación interna, manejo de

inventarios, daños, obsolescencia, costos de capital, costos de oportunidad o costos aislados,
transportación externa, reacomodos y finalmente los costos de perder una orden.

2. Reducción de tiempos muertos: Reducir y eliminar todas aquellas actividades que no agregan
valor al producto ya que no son percibidas por el cliente final. La reducción de tiempos muertos
impacta directamente en los costos y el servicio al cliente.

3. Producción balanceada: La producción balanceada trae consigo una programación de la

producción más sencilla y balanceada, incremento en la productividad del personal, mejor
utilización de bienes y efectividad en la cadena de suministros.

4. Frecuencia de entrega: Si la empresa logra frecuencias de entrega altas, digamos unas 20 veces
al día de cada proveedor, automáticamente estará eliminando casi por completo los inventarios
en todas las áreas de la cadena de suministros lo que resulta en una dramática reducción de
costos, incremento de la flexibilidad de producción y la calidad del producto.

5. Estandarización: Tener los procesos de trabajo estandarizados es la clave para entender las
operaciones actuales.

6. Trabajo en equipo: Trabajar en equipo incluye entender y aceptar una visión compartida,
trabajar para encontrar metas en común, y utilizar las fortalezas individuales de cada compañía
para crear una verdadera colaboración de la cadena de suministros.

7. Sistemas de medición: La medición ha sido utilizada por miles de años para definir y
cuantificar eventos. Un buen sistema de medición permite a la compañía a entender procesos
internos y el valor externo que se le provee a los clientes.

14
 De los conceptos y definiciones anteriores podemos determinar que los principales
objetivos de la logística esbelta son la reducción de costos mediante la disminución de
inventarios y lotes, lo cual se logra elevando las frecuencias de embarques, flujo continuo de
productos y bienes a través de todos los eslabones de la cadena de suministro o cadena de valor,
reducción o eliminación de tiempos muertos, integración de todas las partes que conforman la
cadena de suministros, desde proveedores hasta cliente final e incremento de la satisfacción del
cliente mediante una entrega en tiempo y forma del producto que el cliente desea, con el menor
costo para la empresa.

2.2.2 Análisis y evaluación de un sistema logístico en su situación actual.

Los autores proponen un conjunto de herramientas compuestas por siete elementos

derivados de disciplinas funcionales y académicas. Jones, Hines y Rich intentan proveer una
estructura para una nueva forma de pensar sobre la cadena de suministros a la cual le denominan
Lean Logistics o Logística Esbelta. Los autores aplican sus conocimientos en un caso real,
utilizando algunas de las herramientas de manufactura esbelta, para diagnosticar y proponer
valiosas recomendaciones para mejorar el sistema bajo estudio (Chung, 1998).

1. Mapeo de procesos: El resultado de esta herramienta es un mapa de los procesos bajo estudio.
El propósito principal de este mapeo es la identificación de desperdicios y mejoras que se pueden
realizar a los procesos actuales.

2. Matriz de respuesta de la cadena de suministro: Esta herramienta mapea la respuesta de la

cadena de suministro a la demanda del cliente final. Es esencialmente un mapeo de los tiempos
de las actividades en un proceso en particular, en un diagrama simple se lleva el control de los
tiempos muertos, lo cual ayuda a eliminarlos.

3. Gráfica de variación de producción: Esta gráfica ayuda a entender como operan las compañías,
su complejidad y puede ser muy útil para decidir donde hacer reducción de inventarios.

15
4. Mapeo de la calidad: Esta herramienta esta diseñada para identificar en que parte de la cadena
de suministros hay problemas de calidad (defectos, problemas, ineficiencias y desperdicios).
Mapea los tres tipos de problemas de calidad (defectos en el servicio, defectos internos y
defectos detectados por el consumidor final).

5. Mapeo de la amplificación de la demanda: El propósito principal de esta herramienta es

mostrar los cambios de la demanda a lo largo de la cadena de suministros en diferentes periodos
de tiempo.

6. Análisis del punto de decisión: Un punto de decisión en la cadena de suministros es aquel

donde la demanda actual en un sistema pull provee información para pronosticar demandas y
cambiar a un sistema push.

7. Estructura física: Esta herramienta es utilizada para entender como se ve una cadena de
suministros en un nivel industrial, como opera, y en particular enfoca su atención a las áreas que
requieren mayor atención y desarrollo.

Las herramientas mostradas por Jones, Hines y Rich son útiles ya que presentan una
forma sistemática para el análisis de la cadena de suministros y así dirigir esfuerzos
administrativos a la eliminación de problemas. El uso de estas herramientas llevará a las
compañías a la recolección de datos e información de varios aspectos del proceso, sin embargo,
la utilización de estas es solo el primer paso para resolver el verdadero problema de cómo
resolver los problemas en las cadenas de suministro (Chung, 1998).

2.2.3 Herramientas de modelación y mejoramiento de sistemas con un pensamiento

esbelto.

Tapping (2003) presenta un libro con dos propósitos principales, el primero de ellos es
simplificar los conceptos de la filosofía lean que se pueden aplicar para la implementación de un
plan basado en los principio lean, el segundo propósito del libro es demostrar los procesos y

16
herramientas lean que pueden ayudar a acelerar, coordinar y más importante, sostener los logros
de las compañías.
El libro propone un proceso para planear y ligar iniciativas lean a través de la captura sistemática
y análisis de datos.

1. Comprometerse con lean: Todos lo niveles de la organización necesitan comprometerse con

la filosofía lean, esto significa que deben confiar y hacer todo lo posible para que la
implementación de un sistema basado en la filosofía lean tenga éxito.

2. Elegir la cadena de valor: Para elegir la cadena de valor a ser mejorada primero hay que
conocer perfectamente que es una cadena de valor, posteriormente hay aplicar ciertas
herramientas que aporten información confiable para la toma de decisiones. En condiciones
normales la cadena valor que se debe mejorar es aquella por la cual pasa mayor cantidad de
producto y por consecuencia genera mayores costos.

3. Aprender sobre lean: Este paso esta diseñado para cubrir algunos puntos clave de la filosofía
lean, conocer y comprender perfectamente la filosofía ayuda a entrenar al personal encargado de
la implementación del proyecto.

4. Mapear el estado actual: El siguiente paso es mapear el estado actual de la cadena de valor
elegida, el mapeo consiste en realizar una representación gráfica de la cadena de valor con el
objetivo de entender perfectamente el funcionamiento del sistema actual del trabajo, buscando
que la información sea lo mas apegada a la realidad.

5. Identificar métricas lean: La determinación de métricas de evaluación tiene el fin de evaluar

el sistema actual, los avances y logros que se van teniendo y las metas a las cuales se desea
llegar. Las métricas es la mejor forma de darle a la gente una guía para entender el impacto de
sus aportaciones para la mejora de la organización.

17
6. Mapear el estado futuro: Al igual que el mapeo del estado actual, el mapeo del estado futuro
consiste en realizar una representación gráfica del la cadena de valor mejorada. Parte de este
proceso consiste en identificar herramientas lean y donde es que estas serán aplicadas; el proceso
para mapear el estado futuro consta de tres etapas que son la demanda del cliente, flujo y
nivelación.

7. Crear planes Kaizen: Este paso consiste en crear planes detallados que guíen los esfuerzos
para mejorar la cadena de valor ya que sin planes sólidos las posibilidades de éxito son pocas.

8. Implementar planes Kaizen: Este paso consiste en implementar todos los planes y que se
hayan realizado, la implementación se debe realizar con entusiasmo y confianza. Hay que tomar
en cuenta que cualquier cambio que se realice debe tener un impacto positivo en el alcance de las
metas planteadas.

La figura siguiente muestra los cinco principios planteados por Womack y Jones para
lograr una empresa esbelta, posteriormente se da una explicación más profunda de cada uno de
estos principios y se explica la metodología planteada por los autores para lograr una empresa
lean.

18
 FILOSOFÍA LEAN

Especificar valor Qué es lo que el cliente realmente quiere?

Identificar la cadena Qué proceso se sigue para identificar las

o flujo de valor. necesidades del cliente?

Principios Mantener en Hacer que el valor fluya.

movimiento

Sólo hacer lo que el cliente quiera

Jalar (Pull) Cuando el cliente lo requiera.

Perfeccionar Cada actividad genera valor para

el cliente.

ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS

Esperas, Movimiento, Reprocesos, Transporte, Defectos, Sobreproducción e Inventarios

Figura 2.1 Filosofía Lean

Fuente: Womack 2005

Principio 1, especificar valor: Consiste en identificar qué es lo que el cliente quiere

realmente. Este principio se basa en que ninguna persona sería feliz pagando por un producto
defectuoso. Al aplicar este principio las organizaciones deben de identificar lo que sus clientes
esperan realmente de ellos.

Principio 2, identificar la cadena o flujo de valor: Este principio busca identificar

todos y cada uno de los procesos que ocurren dentro de un sistema, cada organización debe
conocer perfectamente cada eslabón de su cadena de valor antes de comenzar un sistema de
mejor.

19
 Principio 3, mantener en movimiento: La organización debe identificar tiempos
muertos y procesos que eviten el flujo continuo de los productos, una vez identificadas hay que
eliminar estas barreras que impiden un flujo continuo.

Principio 4, jalar: La filosofía lean dice que solo se debe producir lo que el cliente
quiere en el momento que lo requiere, se deben implementar sistemas que permitan conocer y
adelantarse a las necesidades del cliente con el fin de lograr el tiempo esperado en la entrega del
producto.

Principio 5, perfeccionar: Lograr la perfección es un proceso de mejora continua basado

en la paciencia y el esfuerzo conjunto. Una organización ha alcanzado cierto nivel de perfección
cuando ha logrado eliminar por completo los desperdicios.

2.3 Six Sigma.

De acuerdo a Stamatis, Six Sigma “es una metodología para mejorar la satisfacción del
cliente a través de la solución de problemas, y de la reducción de la variabilidad de cada una de
las etapas del proceso, que a su vez permite maximizar el valor del accionista”.

Para otros Six Sigma no es otro programa de calidad, es más bien, de acuerdo a Dan
Burnham, CEO de Raytheon Corporation, “un cambio de cultura a un nivel profundo dentro de
la organización” que espera la participación activa de todos los miembros de la misma. Seis
Sigma ha sido definida de muchas formas. Algunos lo ven como una iniciativa estratégica de
negocio más que un programa de calidad, que promueve la creación de valor tanto del cliente
como del proveedor, en este caso la organización en cuestión. (Breyfogle, 2001).

Finalmente Six Sigma se convierte en una estrategia de negocio y una metodología

sistemática que espera logros significativos en la calidad del producto o servicio, en la
satisfacción del cliente y productividad.

20
2.3.1 Definición, estructura y aplicación

El concepto de implantar Six Sigma en los procesos, fue establecido por primera vez por
Motorola en los 80’s y el objetivo era reducir el número de defectos hasta 3.4 partes por millón
de oportunidades.

Para definir el concepto de Six Sigma empezamos por qué sigma es la letra del alfabeto
griego utilizada en estadística para describir la variabilidad (desviación estándar) de un proceso.
En Six Sigma, se asume que la media del proceso, a pesar del control tenido sobre él, se mueve
por 1.5 desviaciones estándares, por lo tanto un proceso con s= + 6 deberá contener 3.4 defectos
en un millón de oportunidades.

Six Sigma ha transformado la forma en que GE realiza negocios para convertirla en

unacompañía orientada totalmente al cliente. Desde su reporte anual de 1997, siempre ha
existido un apartado especial para Six Sigma, colocándola inclusive en el centro de las
aspiraciones de la compañía. Hoy esta herramienta está completamente inmersa en parte de la
vida diaria dentro de GE. Aún más significativo es que los resultados financieros se empezaron a
mostrar prácticamente desde el inicio, reflejándose sobre todo en los clientes, y ayudándolos a
ser más competitivos y productivos.

A medida que GE se enfrenta al quinto año desde la implantación de Six Sigma, no existe
la menor duda que el programa esta aquí, fortalecido y para quedarse. De acuerdo a una
descripción del propio Jack Welch “Six Sigma significa arreglar los procesos hasta casi dejarlos
perfectos…y mantenerlos controlados para que permanezcan en orden. El objetivo común es
todos los proyectos de Six Sigma es la eliminación de la variabilidad”.

Sin embargo no solo GE se ha beneficiado de dicha implantación. Los clientes han visto
el impacto en este proceso. DFCI (Design For Customer Impact) es un programa enfocado en ver
al cliente como el punto de partida de cada proceso. De esta forma, la visión desde “afuera”,
permite medir las necesidades de los clientes y de sus procesos, antes de iniciar con la
eliminación de la variación en los procesos internos.

21
 Además, Six Sigma se convirtió un sistema de mejora continua, no solo para los procesos
de manufactura, sino para los procesos de servicio y financieros. Con un proceso de selección de
proyectos como el DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar; y con la formación
de equipo de trabajo como los Master Black Belts, Black Belts y Green Belts, Six Sigma
evolucionó de un simple programa de calidad en manufactura a un sistema para reducir fallas en
el diseño de productos, escalamiento y comercialización.

Como se puede observar, para la efectiva implantación de Six Sigma en una

organización, se deben entender las herramientas, los factores críticos de éxito, las métricas y las
etapas en que debe consistir la implantación para así lograr el éxito

2.3.2 Modelos y técnicas de aplicación y desarrollo

Six Sigma deberá proveer un modelo que permita ser mejor y más rápido, a través de la
combinación de técnicas estadísticas, herramientas y metodologías que permitan a los
administradores definir claramente los problemas, medirlos y analizarlos, alcanzando una mejora
significativa y sustentable. Six Sigma reconoce que la variabilidad es su enemigo, y su objetivo
de reducir variación excesiva y desperdicio para lograr la meta final de reducir defectos,
incrementar ganancias y satisfacer a los consumidores.

22
 Cliente Empleados
Herramientas

Sistemas de medición.
3- Desarrollo e
FMEA 1- Enfoque implantación
QFD
Matriz causa efecto 5- Sostener
2- Entrenar
Otras 4- Administrar Ganancias
personal
proyectos

Resultados:
a)Reducir variabilidad
b) Reducir defectos
Factores críticos c) Disminuyen costos de satisfacción de cliente
d) Incrementar ganancias.

1- Alto impacto al cliente, crítico para el éxito ,mayor

Liderazgo comprometido
Enfoque al cliente
Capacitación
Integración
Marco de referencia
Ahorros sustanciales
retorno.
2- Green Belts, Black Belts, Master Black Belts,
Champions.
3- Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar
Procesos.
4- Mantener enfoque revisión continua de procesos.
5- Implantar control efectivo reforzar conceptos.

Socios Accionistas

Figura 2.2 Herramientas Lean

Las herramientas permiten mejorar los procesos y la calidad, y básicamente en nuestro

modelo, éstas nos permitirán lograr la implantación de Six Sigma. Las más comunes son análisis
de causa y efecto, análisis de Pareto y gráficas de control. Otras compañías utilizan herramientas
más poderosas como el análisis de modo y falla (FMEA), función de despliegue de calidad
(QFD), diseño de experimentos. A continuación se describen algunas de las múltiples

23
herramientas disponibles, sin embargo, en la organización deben implantarse aquellas que sean
adecuadas para la empresa.

Sistema de medición.

El análisis del sistema de medición (Gage R&R) permite considerar que las mediciones
pueden estar mal, ya sea por condiciones mismas del proceso o bien del operador, por lo que se
corre el riesgo de que partes malas sean aceptadas o viceversa.
El análisis del Sistema de Medición evalúa las propiedades estadísticas de la repetibilidad
(instrumento de medición), reproducibilidad (operador), linealidad, etc. Teniendo como
propósito entender mejor las fuentes de variación que puedan influenciar los resultados del
sistema. Un buen estudio del Sistema de Medición arroja resultados en los cuales el sistema
influye en la variabilidad del producto de una manera no relevante, típicamente menos del 10%,
si bien, se pueden tomar aceptables los resultados que alcanzan un 20%.

FMEA.

El análisis de modo y fallas (FMEA) es una metodología que facilita el proceso de

mejora, mediante éste, se pueden identificar y eliminar algunos problemas encontrados en el
desarrollo del proceso o en el diseño del mismo. FMEA se divide en diseño FMEA y producción
FMEA. Durante estas dos etapas el sistema puede ser estudiado realizando los cambios
adecuados, de tal manera que los problemas latentes pueden ser analizados y los defectos
posibles puedan ser identificados antes de que lleguen al cliente final. Por lo tanto, debe evitarse
cualquier modificación que durante el proceso productivo pueda incrementar los costos (Juran,
1989).

Los beneficios obtenidos por utilizar FMEA son:

Mejora de la funcionalidad y robustez del producto

Reducir costos por garantías
Reducir los problemas diarios de manufactura
Mejorar la seguridad de productos y la implantación de procesos
Reducir los problemas de proceso

24
QFD

La función de despliegue de calidad (QFD) es una herramienta que traduce los

requerimientos del cliente en los requerimientos técnicos adecuados para cada etapa durante el
desarrollo del producto o la producción del mismo.

Una matriz típica de QFD tiene dos partes:

1. Una parte horizontal que contiene la información del cliente. Es una lista de las necesidades y
los deseos del cliente y su importancia relativa. También enlista la retroalimentación del cliente y
sus quejas.
2. La parte vertical contiene la información técnica que corresponde a las entradas del cliente.
Esta parte se traduce en las necesidades y los deseos en un lenguaje que puede ser medido,
examina la relación entre el cliente y sus reque rimientos técnicos, y contiene datos técnicos de la
competencia que permiten establecer metas y objetivos para lograr ser competitivos.

Los beneficios obtenidos por utilizar QFD son:

Mejora de los procesos, productos o servicios de la compañía

Producir resultados más rápidos que los otros métodos
Complementar el proceso de diseño
Ayudar al equipo a mantener el enfoque
Facilitar la administración y la revisión del diseño de actividades

Matriz de causa y efecto.

La matriz de causa y efecto es una herramienta que ayuda para priorizar en orden de
importancia de las variables clave que entran al proceso. Este análisis permite ayudar con la
selección de las variables que serán monitoreadas, y de esta manera determinar si existe una
relación de causa-efecto y el tipo de controles son necesarios.

25
SPC

La implantación de SPC (Control Estadístico de Procesos) permite entender la naturaleza

de la variación en el proceso, de tal manera, que al eliminar las causas de las variaciones en
dicho proceso, permite mejorar la organización y por consecuencia satisfacer al cliente. Además
SPC sirve como un indicador al evaluar al proceso antes y después de implantar Six Sigma

Regresión.

Al realizar un Análisis de Regresión simple existe una variable respuesta o dependiente

(y) que puede ser características particulares de calidad del producto o servicio en evaluación o
características de mercadotecnia como el precio, promociones, etc., mientras que por otro lado se
tiene una variable explicativa o independiente (x), que en este caso representa desde la calidad
del producto/ proceso hasta la rentabilidad del negocio. El propósito es obtener una función
sencilla de la variable explicativa, que sea capaz de describir lo más ajustadamente posible la
variación de la variable dependiente, y de esta forma determinar los cambios requeridos en el
proceso y/o producto o en los aspectos administrativos con el fin de mejorar el resultado final del
negocio.

Métricos Six Sigma.

Las métricas pueden ser beneficiosas dentro de la organización cuando son utilizadas
para dar dirección. Además representan un indicador de la situación interna del negocio. Algunos
otros indicadores se presentan durantes las etapas de implantación del modelo.

Las organizaciones deben considerar aquellas métricas que sean apropiadas para cada
situación particular. Las métricas más comunes incluyen los índices de capacidad de procesos
(Cp, Cpk), la tasa de defectos, costo de baja calidad (COPQ), porcentaje de desperdicio, TY,
FTY, RTY. A continuación se describen algunas de ellas.

Variable crítica de calidad.

26
 La variable crítica de calidad (CTQ) fue desarrollada para asegurar que los proyectos
cumplieran con los requerimientos del cliente y las metas estratégicas del negocio
simultáneamente. Cada nuevo proyecto debe cumplir con alguna de las metas estratégicas del
negocio. Algunos ejemplos de CTQ son tiempo de entrega, tiempo de ciclo, precio y calidad del
proveedor.

Costo por baja calidad.

Esto es el costo por fallar en fabricar el 100% de la producción con calidad desde el
principio. El costo de baja calidad afecta los costos por inspección interna, el desperdicio y
retrabajo, además de garantías y reparaciones. El costo de baja calidad puede ser comparado con
las ganancias para determinar si es necesario implantar un proyecto Six Sigma.

Defectos por millón.

Estos, como su nombre lo indica, son el número de defectos por millón de oportunidades,
incluyendo el número de oportunidades por falla. Lo más importante es cuantificar la
importancia de reducir la tasa de defectos a través de la conversión de la métrica en sus
resultados monetarios.

Al reducir la variación en el proceso productivo, podemos ver que posible lograr una
calidad six sigma. De tal forma, que al reducir la variabilidad, se reducen los defectos, se
disminuyen los costos y por consecuencia se incrementa la rentabilidad. Así al final se logra
crear productos de mayor calidad a un menor costo.

Capacidad del proceso (Cp, Cpk) y Desempeño del proceso (Pp y Ppk).

Los índices de capacidad de capacidad del proceso Cp y Cpk generalmente se enfocan en

la capacidad del proceso a “corto plazo”, mediante la utilización de un estimado de la desviación
estándar de “corto plazo”, mientras que los índices de desempeño de proceso, Pp y Ppk,

27
típicamente se enfocan en la capacidad a “largo plazo” mediante la utilización del estimado de la
desviación estándar a “largo plazo.

2.3.2 Herramientas de desarrollo

Los proyectos pasan por cuatro fases: Medición, Análisis, Mejora y Control (MAIC).
Algunas veces se agrega un paso preeliminar de Definir. El significado de cada etapa en el
proceso DMAIC es el siguiente:

Definir: Selección adecuada de proyectos, definición de problema y definición de las

métricas y su base de referencia. Aquí se define, junto con los clientes, el tipo de problemas que
estos tienen y se identifican las variables para el cliente, así como los procesos que afectan esas
variables. Por otro lado se identifican las condiciones de salida y los elementos del proceso.

Medición: Selecciona las variables de respuesta que buscan ser mejoradas. Basado en la
información del cliente y en otras consideraciones, y asegurándose que éstas sean cuantificables
y que puedan ser medidas con precisión. Después de tomar los datos, se determina cuando el
desempeño es inaceptable o defectuoso.

Análisis: Consiste en analizar los datos preeliminares del desempeño actual y comenzar a
identificar las causas raíz y su impacto.

Mejora: Determina como se debe intervenir en el proceso para reducen

significativamente los defectos, además de reducir la variabilidad del proceso. Se desarrollan
soluciones y se realizan los cambios necesarios, además se determina si los cambios han sido
benéficos o si son necesarias nuevas modificaciones.

Control: Después de implementar las mejoras, se verifica que las mejoras

implementadas, con efectivas y continuas. A pesar, de que la mayoría de los recursos ya no están
enfocados en el problema. El proceso es monitoreado para asegurarse que no existan cambios
inesperados.

28
2.4 Modelos de Producción con Enfoque Lean

Que propuestas existen en la literatura y en el mercado.

Es importante realizar un estudio exhaustivo de la literatura existente respecto a todas las

filosofías utilizadas para el desarrollo de la metodología propuesta en este trabajo. Todo esto con
la finalidad de poder evaluar los diversos aspectos necesarios en la operación e implementación
de dichas filosofías en las empresas y poder llegar a la elaboración de una herramienta robusta
que pueda integrar sus elementos principales.

El siguiente paso en este proceso de investigación consiste en hacer una comparación

entre las filosofías de manera que se pueda hacer la integración de las mismas para el diseño y
desarrollo de la herramienta tomando en cuenta los puntos comunes entre las filosofías.

Un punto importante en el desarrollo de esta metodología de investigación es la

validación de la herramienta, esto se realizará aplicando la herramienta en una empresa que
presente problemas de eficiencia y competitividad y de esta manera nos permita probar la
funcionalidad de la herramienta.

Por metodología entendemos que no es un método o una técnica, no es una garantía de

solución; sino es, un alcance estructurado de guías que estimulan el proceso intelectual del
análisis. Una metodología contiene métodos y/o técnicas y consiste en las siguientes etapas:

1) Definición del problema.

2) Ensamble de técnicas apropiadas.
3) Uso de técnicas para derivar posibles soluciones.
4) Seleccionar el costo / efectividad de la solución.
5) Implementar la solución

29
 El uso de una metodología facilita la toma de decisiones; generalmente en el desarrollo
de una metodología se incluyen una lista de opciones y proporcionan criterios para discriminar
entre ellas, además permiten visualizar un proyecto de manera sencilla. Esta metodología
presenta un panorama de cómo pueden hacerse los proyectos, incluyendo el factor tiempo, por lo
que el usuario podrá definir de una manera sencilla el tiempo que le llevará aplicarla
completamente. (Mentzer et al., 2001)

Otros autores (Turban et al., 2002) definen la cadena resuministro como un grupo de tres
o mas entidades (organizaciones o individuos) directamente envueltos en flujo ascendente y
descendente de productos, servicios, finanzas y/o información desde su origen (materias primas)
hasta un cliente (usuario final). Dentro de la cadena de suministro se incluyen muchas de las
funciones clave del negocio tales como compras, cuentas por pagar, manejo de materiales,
control y planeación de la producción, logística, control de inventarios en almacenes,
distribución y entrega.

Flujo Superior Cadena de suministros interna Flujo Inferior

Proveedores 2da capa

Distribuidores
Proveedores 1ª capa
Ensamblado
Proveedores 2da capa Manufactura y Empacado
Vendedores
Proveedores 1ª capa

Proveedores 2da capa

Flujo de información
Clientes
Flujo de materiales
Flujo de dinero

Cadena se suministros y sus flujos (Turban et al., 2002)

Figura 2.3 Cadena de suministro

Fuente: Turban et al, 2002

30
 2.4.1 Características de los Modelos y técnicas de aplicación y desarrollo.

Sistema Push

Las cadenas de suministro pushed-based establecen planeaciones con horizontes de

tiempo muy amplios y basan sus decisiones en estimaciones a largo término. Estas estrategias
para el manejo de la cadena de suministro son más adecuadas y ofrecen ventajas cuando la
oportunidad de reducir costos debido a la economía de escala en producción y logística es muy
alta y principalmente cuando la incertidumbre en la demanda del producto o servicio es
relativamente baja (Simchi-Levi et al., 2003).

A continuación se presentan las ventajas de utilizar este tipo de estrategias dentro de la

cadena de suministro:

1. Las cantidades a producir se basan en pronósticos en un horizonte de tiempo determinado.

2. Se debe de tener un nivel de inventario adecuado para esos pronósticos, para satisfacer las
órdenes generadas y aquellas que puedan surgir.

3. Es utilizado cuando la demanda es menos incierta, ya que no permite que se modifique con
cambios repentinos de la demanda.

4. Se basan en la premisa de oferta para eliminar los inventarios.

5. Los pronósticos utilizan la información de los inventarios de los vendedores

Algunas de las desventajas que presentan este tipo de métodos son:

1. Las órdenes de compra y facturas que son empleadas, en algunos casos, se realizan en forma
manual.

31
2. Las decisiones de orden, se basan en inventarios y pronósticos, lo que genera un largo tiempo
de reacción ante cambio intempestivo del mercado.

3. La obsolescencia del inventario en su cadena de abastecimiento.

4. Exceso de bienes inventariados.

5. Producción ineficiente y altos costos.

6. Bajos niveles de servicio como son: poca transparencia, baja utilización de recursos y altos
costos de transportación.

En general, las estrategias para el manejo de la cadena de suministro son más adecuadas y
ofrecen mayor número de ventajas cuando la oportunidad de reducir costos debido a la economía
de escala es mayor y cuando la incertidumbre en la demanda del producto o servicio es
relativamente baja. Un buen ejemplo de esta estrategia la representan los celulares, donde
compañías como Nokia producen grandes lotes de un modelo de celular en particular para
posteriormente tratar de venderlo a través de campañas de mercadotecnia y alianzas con las
compañías que proveen servicios de telefonía celular quienes se encargan de “empujar” los
celulares a través de promociones o contratos de servicio que incluyen equipos celulares
(Gilligan, 2004).

Sistema Pull

Una alternativa a las estrategias de empuje son las de jale o pull-based las cuales
permiten una respuesta más ágil de la empresa a los cambios que se presentan en la demanda, ya
que coordinan la producción y distribución con la demanda real de los clientes en lugar de
utilizar estimaciones. En este modelo el reabastecimiento espera hasta que una orden del cliente
es recibida antes de activar las siguientes etapas en el proceso de manufactura. El énfasis
principal en este modelo se hace en una transmisión rápida y acertada de información y
materiales a través de la cadena de suministro, donde la velocidad y el flujo continuo toman el

32
lugar de los buffers de inventario para minimizar los tiempos de entrega, reaccionar a eventos
inesperados y alinear de la demanda de los clientes con el suministro (Simchi-Levi et al., 2003).

Dentro de las principales ventajas para éstas estrategias encontramos las siguientes:

1. Es posible reducir el impacto de un mal pronóstico, pues se tiene información directa de

la demanda.

2. La producción de bienes o servicios se basa en la cantidad de órdenes que se puedan

llegar a generar.

3. Al integrar al cliente en la demanda, se puede llegar a ganar eficiencia y crecimiento en el

mercado.

4. Los sistemas pueden reaccionar de manera intuitiva, esto con el fin de mejorar el nivel de
servicio y reducir el efecto bullwhip.

5. Toma gran ventaja de tiempos de entrega (lead times) pequeños dentro de la cadena de
suministro.

Un ejemplo de cadenas de suministro pull-based lo representa la compañía Dell la cual

ensambla computadoras únicamente sobre pedido y debido a que sus ventas las realiza
directamente a través de su portal de ventas en línea por lo que no necesita mantener inventario
de productos terminados, evitando la obsolescencia de sus productos, la cual dentro de ésta
industria es tan sólo un par de meses sin descuidar las economías de escala. (Simchi-Levi et al.,
2003).

Cuando son ejecutadas adecuadamente, éste tipo de estrategias permiten a las compañías
y a sus socios de negocio producir de una forma más precisa según la demanda real de los
clientes, responder más rápidamente a las ordenes y a los cambios además de hacer todo lo
anterior manteniendo niveles de inventario estrictamente controlados. Esto resulta en una mejora
de la agilidad de la cadena de suministro, incremento en los ingresos, reducción de costos,
disminución de los riesgos asociados con la cadena de suministro y finalmente en mejores
ganancias (Cassis, 2002).

33
Sistema Push-Pull

Una alternativa a éste tipo de estrategias son las pull-based las cuales permiten una
respuesta más ágil de la empresa a los cambios que se presentan en la demanda, ya que
coordinan la producción y distribución con la demanda real de los clientes en lugar de utilizar
estimaciones. En este modelo el reaprovisionamiento espera hasta que una orden del cliente es
recibida antes de activar las siguientes etapas en el proceso de manufactura.

El énfasis principal en este modelo se hace en una transmisión rápida y acertada de

información y materiales a través de la cadena de suministro, donde la velocidad y el flujo
continuo toman el lugar de los buffers de inventario para minimizar los tiempos de entrega,
reaccionar a eventos inesperados y alienar de la demanda de los clientes con el suministro.

Cuando son ejecutas correctamente, éste tipo de estrategias permiten a las compañías y a
sus socios de negocio producir de una forma más precisa según la demanda real de los clientes,
responder más rápidamente a las ordenes y a los cambios además de hacer todo lo anterior
manteniendo niveles de inventario estrictamente controlados. Esto resulta en una mejora de la
agilidad de la cadena de suministro, incremento en los ingresos, reducción de costos,
disminución de los riesgos asociados con la cadena de suministro y finalmente en mejores
ganancias (Cassis, 2002).

En una estrategia push-pull algunas etapas de la cadena de suministro, generalmente las iniciales,
son operadas bajo una estrategia push-based y el resto de las etapas de la cadena con una
estrategia pull-based. Lo anterior permite aprovechar las ventajas de cada uno de los modelos
para mejorar el desempeño de la cadena como un todo.

El límite push-pull se define como el punto en la línea de tiempo de la cadena de

suministro donde se cambia de un modelo a otro y generalmente éste punto se encuentra al inicio
de la línea de ensamblado, lo cual implica que el proceso de producción se realiza con base en
las ordenes de pedido (pull-based) pero se aprovechan los beneficios de la agrupación de
demandas para la abastecimiento de materias primas para la línea de producción, así como la
economía de escala en la transportación de las mismas. Un ejemplo de este modelo es Kodak, la

34
cual mantiene una producción push-based de las películas fotográficas, sin embargo mantiene un
sistema de logística pull-based donde los almacenes centrales siguen una estrategia de cross-
docking para la reducción de los tiempos de entrega así como de la cantidad de inventarios en
reserva (Cassis, 2002).

Otra configuración sugiere recorrer el límite push-pull un poco más adelante hacia la
línea de producción, a través de estrategias como el retardo en la diferenciación de productos
(conocido como postponement) de tal forma que es posible producir artículos genéricos que
pueden diferenciados posteriormente en un producto específico cuando la demanda para el
producto es revelada. Una de las principales ventajas para éste modelo es que los productos
genéricos pueden ser producidos con base a la demanda agrupada de los productos específicos,
lo que incrementa la exactitud de las estimaciones.

2.4.2 Análisis de proyectos

Esta etapa involucra la capacitación en la filosofía Lean a la Administración Media y los

agentes de cambio, promover el entendimiento de cómo será aplicada y un cambio de sus
funciones de administradores a facilitadores. Otro importante impacto es la eliminación de
barreras funcionales/departamentales que llevará a la reestructuración de responsabilidades de
los diferentes procesos de negocios.

Los proyectos pasan por cinco pasos esenciales:

Identificar las características que crean valor: Determinar las características que crean
valor en el producto fabricado de acuerdo a los requerimientos internos y externos del cliente. El
valor es expresado en base a si el producto cumple con las especificaciones del cliente, a un
precio específico, en un tiempo determinado. Productos o servicios son evaluados dependiendo
de las características que agregan valor. Estas pueden ser determinadas por el cliente o por el
siguiente proceso en la cadena de fabricación.

35
 Identificar la cadena de valor. Es necesario identificar las actividades que contribuyen a
crear las características que generan valor al producto o servicio fabricado. Dichas actividades
son un requisito para agregar valor a otras actividades, o son esenciales para el negocio.

Existen actividades que no generan valor pero que son necesarias, como la nómina, pero su
impacto en el proceso es reducido al mínimo.

Mejora del flujo: Después de identificar las actividades que generan valor y las
actividades necesarias que no generan valor, los esfuerzos se enfocan en permitir el flujo de las
actividades. El flujo es el movimiento ininterrumpido de un producto o servicio a través del
sistema para llegar al cliente final. Algunos inhibidores del flujo son en trabajo en espera, los
procesos “batch” y el transporte. Estos retardan la entrega del producto a su destino y restringen
el dinero que puede ser utilizado en otros procesos dentro de la organización.

Permite que el cliente “jale” el producto a través del proceso: Después de que el
desperdicio es eliminado y el flujo establecido, el siguiente paso es permitir que el cliente “jale”
el producto o servicio a través del proceso. La compañía deberá crear la infraestructura para
permitir que el cliente reciba el producto cuando lo necesite, y no antes, ni después.

Trabajar para perfeccionar el proceso: Este esfuerzo es repetido y logrado

constantemente para eliminar las actividades que no generan valor, mejorar el flujo y satisfacer
las necesidades de los clientes.

2.4.3 Ventajas y desventajas observadas

Muchas veces, sustentabilidad, es uno de los problemas comúnmente enfrentados en la

adopción de cualquier filosofía. Generalmente esto es causado por la falta de compromiso de la
Alta Administración, la falta de alineación de metas a través de la organización, falta a de
entendimientos y la falta de alineación con la estrategia. Por tal motivo, es muy importante
cumplir con la fase uno, de tal manera que se puedas cubrir todos estos puntos y al mismo
tiempo asegurar que la administración entiende el impacto que Lean tendrá en la organización.

36
Para lograr cumplir con todas estas fases, se requiere un cambio de comportamiento y cultural,
donde el desperdicio no es aceptable para ninguno.

La otra parte importante de sustentabilidad es tener un sistema tanto para los resultados,
como para las mediciones de desempeño, incluyendo las medidas de velocidad de los procesos
del negocio y de los procesos individuales. El desempeño del monitoreo deber ser coordinado
con las áreas de Planeación de Ventas y Operaciones

Lean Six Sigma, puede ofrecer grandes beneficios a la compañía, ya sea en manufactura,
servicios, o sectores gubernamentales. Esto siempre y cuando exista un compromiso en todos los
niveles de la organización.

37
 CAPÍTULO 3. Método Propuesto

3.1 Modelo Conceptual del procedimiento propuesto.

El primer paso es la generación de ideas de proyecto, que sean capaces de impactar las
métricas estratégicas del negocio. Para ello, existen diversos enfoques, sin embargo, debido al
alcance de esta investigación, se da por hecho que la mejor área de oportunidad para llevar a
cabo el proyecto Lean Six Sigma, ha sido seleccionado con anterioridad, considerando sus
prioridades, ya sean sus clientes, su mercado, su posición financiera, etc.

A continuación se anexa figura conceptual del método propuesto.

Figura 3.1 Modelo Conceptual

38
 A continuación se muestran en detalle la serie de pasos propuestos para llevar a cabo el
método propuesto.

1- Recibir la orden del cliente, inventarios, ventas acumuladas, tránsito, unidades

detenidas así como el pronóstico por modelo mediante la herramienta denominada template.
2- Definir la cantidad a programar las líneas de producción a través de la herramienta
build plan.
3- a) Analizar la proyección de comportamiento de semanas de inventario para los
modelos make to stock, así como los inventarios finales para los modelos MTO.
b) Analizar cobertura de materiales para la producción del periodo firme mediante la
herramienta frozen period planning tool.
c) Analizar corrida semanal del MRP y validarla contra lo que se programó y cargó
como Fcst.
d) Analizar impacto de materia prima debido a variaciones de pronóstico del cliente.
e) Analizar variación de pronóstico a nivel volumen, modelos y tipos de unidades por
semana.
4- a) Mejorar niveles de inventario proyectados en los siguientes períodos ajustando
rates de producción.
b) Mejorar secuenciación en ase a la importancia de componentes críticos.
5- a) Controlar la producción diaria contra el programa llevando un registros diario de
adelantos y/o atrasos.
b) Controlar unidades que se quedan en retrabajo que pueden afectar la entrega.
c) Controlar que no se tengan fechas de promesa al cliente vencidas.
d) Controlar los cambios de secuencia durante el período congelado.

39
 3.1.1 Características Generales.

El establecimiento del alcance del proyecto, es de suma importancia, sobre todo para
conocer el enfoque Lean Six Sigma que se adapta al tipo de proyecto elegido. Es necesario
cuestionarse si realmente se necesita aplicar Lean Six Sigma para resolver el problema y mejorar
el proceso como se haya planteado. El siguiente diagrama ilustra, la manera de confirmar si es
necesario trabajar con el método propuesto, o bien, el problema puede resolverse con soluciones
obvias y sencillas, además, permite darse cuenta si Lean Six Sigma seguirá un enfoque de
proceso de Mejora, o requerirá una innovación bajo otros métodos que no se consideran dentro
de este estudio de investigación.

Para responder lo anterior, primero debe cuestionarse si se cuenta con un requisito

primordial para que el Método propuesto pueda funcionar, y este es, tener implementado un
Sistema de Administración de procesos básico. Si la respuesta es Si, esta bien, porque se tiene un
marco de trabajo mínimo sobre el cual desarrollar el proyecto. Pero si la respuesta es no, hay que
crear uno.

Posteriormente se cuestiona, si la causa raíz del problema es conocida o no. Si lo es, y la

solución al problema es obvia, se implementan los cambios necesarios conocidos de antemano.
Estos son del tipo de proyectos: “Solo hazlos.”

Si las causas raíz y la solución no son conocidas, entonces se necesitará de alguna solución traída
por métodos de innovación, o alguna solución traída a través de Lean Six Sigma.

Una vez que se llega a este punto en el diagrama de flujo, la decisión es simple. Si la
causa raíz no es conocida, y mucho menos la solución, se necesitará un Proyecto Lean Six
Sigma, donde puede requerirse un enfoque mayor en Seis Sigma por la aportación de
herramientas estadísticas, llevándolo a cabo a través de eventos Kaizen, o bien, un enfoque de
Lean Manufacturing.

40
 Por otro lado, también existe la opción de que si la causa raíz es conocida, y se necesita
un nuevo proceso o producto, entonces se utilizaría Diseño para Seis Sigma o algún otro método
de innovación.

Diagrama de proyectos.

Figura 3.2 Diagrama de proyectos

3.1.2 Etapas del modelo

En esta primera fase del proyecto Lean Six Sigma, se define el propósito y el alcance, además, se
busca entender lo que esta mal, para posteriormente saber lo que necesita arreglarse y sugerir las
mejoras. Para ello se recolecta información del contexto del proceso y del cliente.

41
 Figura 3.3 Definir

La parte central de la integración Lean Sigma con la que se describe su esencia, es el

concepto de Creación de Valor. Por lo tanto, el problema debe definirse en base a lo que es
crítico para la satisfacción tanto del cliente, como del negocio. De otra manera, no valdrá la pena
el tiempo, esfuerzo y los recursos invertidos.

ETAPA 1. CLARIFICAR EL PROBLEMA

Definir Valor (Escuchar la Voz del Cliente)

Para conocer lo que es critico se considera la perspectiva de ambas partes, el negocio se

enfoca en bajar defectos, tiempos de ciclo, y costos (CTQ’s). El cliente por su parte se preocupa
por calidad, entrega y precio (CT’s).

La clave es reunir datos y convertirlos en elementos medibles, críticos para la satisfacción

del cliente, sobre los cuales se encuentre alineado el proyecto Lean Six Sigma.
Estos elementos críticos, pueden ser recolectados a través de encuestas,
entrevistas, grupos de enfoque, etc.

Una vez reunidos, puede hacerse uso de un Quality Function Deployment (QFD), a través
de la “casa de la calidad”, con el objetivo de traducir la Voz del cliente en parámetros de diseño
(variables críticas) que puedan desplegarse en toda la organización.

42
3.1.3 Condiciones de desarrollo

Escribir el Enunciado del Problema

La declaración del problema debe hacerse a través de un enunciado redactado claramente,

que sea capaz de definir la problemática y comunicarla a otros. Se recomienda seguir este criterio
(DeCarlo, 2007):

1.-¿Qué es el problema?, ¿Cuál es el defecto?, ¿Qué productos o procesos son defectuosos?

2.-¿Dónde ocurre el problema?, o ¿En que área geográfica o lugar reside el problema?, ¿Qué
parte del producto o proceso esta “roto”?

3.-¿Cuándo se observo el primer defecto?, ¿Cuál es la historia?

4.-¿Qué tan extensivo es el problema?, ¿Cuántos productos hay defectuosos?, ¿Qué tan
frecuente el proceso funciona inapropiadamente?, ¿Cuál es la tendencia?

5.-¿Cómo sabes que el problema es un problema?, ¿Cuál estándar de desempeño es omitido por
virtud del problema?

Figura 3.4 Definición de oportunidades

43
Qué pasa actualmente? Para que una empresa comprenda que es lo que sucede actualmente debe
darse una visión general de los hechos y datos a través de las siguientes herramientas:

Benchmarking: El propósito de la realización del benchmarking es que la empresa logre conocer

su posición actual frente a la competencia o consigo misma en diferentes periodos de tiempo.
Internamente las empresas que desean realizar un benchmarking deben diseñar sus indicadores
relevantes, medirlos periodo a periodo y comparar resultados. Esto da una visión del rumbo que
está tomando la empresa y de cómo es su desempeño.

La voz del cliente: Es común que las compañías midan su progreso y mejoramiento en función
de sus indicadores de operación, pero…. se está agregando algún valor?

Escuchar la voz del cliente representa la creación de valor que conlleva a incrementos en
los ingresos y la tasa de crecimiento de la empresa. Siempre se debe tener presente que es el
cliente quien determina la mejora o declive de un producto o servicio expresando sus niveles de
satisfacción. Los métodos más comunes para escuchar la voz del cliente son la observación,
entrevistas, encuestas personales, telefónicas, vía email, visitas, árbol CTQ (análisis de
requerimientos críticos del cliente) y quejas y reclamos de los clientes.

Análisis Kano: Lo que hoy genera satisfacción para el cliente, mañana es un deber ser. Esto es
muy común en los servicios, por ende siempre se debe ver desde la perspectiva del cliente en qué
nivel se encuentra su satisfacción sin importar si el desempeño al interior de la empresa ha sido
el mismo, porque aquello que antes fue novedoso e innovador para el cliente hoy es algo que se
debe hacer para no caer en la insatisfacción.

Análisis financiero: Por medio del análisis de los estados de balance general, pérdidas y
ganancias y flujo de caja se puede determinar de forma aislada algunos ítems que son de gran
impacto para la compañía.

44
 Este análisis es necesario, porque aunque no tiene un impacto directo sobre el cliente si
puede estar reflejando síntomas de problemas u oportunidades de mejora en la compañía.
Indirectamente malos resultados financieros si afectan a los clientes porque llevan a las empresas
a aumentar precios, reducir calidad de productos, empaques y servicios logísticos entre otras
medidas en el afán de reducir los costos.

b) Cuáles podrían ser las causas? Para el análisis causal se sugiere:

Análisis pareto: Es un análisis muy común e importante porque ilustra el peso que tienen
algunos factores dentro de los resultados de un sistema. Describe de forma relativa como una
minoría de entradas representa una mayoría de salidas y esto es útil para enfocarse en ciertos
puntos e identificar causas de problemas o éxitos.

Value stream mapping de alto nivel: El VSM utiliza técnicas gráficas y datos de tiempos (u otras
medidas que se consideren importantes) para capturar visualmente la suma de actividades
conjuntas realizadas en la cadena de suministro de un producto específico. El VSM de alto nivel
es un VSM sin mucho detalle, que permite visualmente conocer las operaciones principales que
se realizan en la cadena de suministro de un producto específico y sus interacciones.

Diagrama SIPOC: Es una herramienta que sirve para documentar simplificadamente los
procesos que se dan desde el proveedor hasta el cliente. Sus siglas vienen de:

Suppliers – proveedores: Pueden ser entradas de otros procesos internos o bien otras empresas.

Inputs – entradas: Lo que utiliza el proceso procedente de los proveedores

Process – proceso: Es el proceso en sí, descompuesto en sus etapas

Outputs - salidas: Salidas a otros procesos u organizaciones externas

45
C: Customers – clientes de las salidas (internos o externos)

Análisis de requerimientos CTQ (críticos para la calidad): Los requerimientos del cliente
son lo principal y mínimo que una empresa debe cumplir para mantenerse en el negocio.

Las actividades que causan los problemas críticos de calidad para el cliente (CTQ) y
crean el mayor tiempo de retraso en cualquier proceso ofrecen grandes oportunidades de
mejoramiento en costo, calidad, y lead time.

c. Qué se puede hacer para lograr el objetivo de la empresa? Esta pregunta se responde
combinando herramientas como la voz del cliente, el benchmarking, QFD y la matriz XY.

De la misma forma como se determinaron los problemas es posibles encontrar las

soluciones. Es útil usar la voz del cliente y el benchmarking en la matriz QFD para buscar de
forma creativa satisfacer las contradicciones que allí se representan.

QFD: El despliegue de la función de calidad es un método de diseño de productos y

servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes (la voz del cliente) y las traduce
en características técnicas y operativas satisfactorias. Este enfoque puede ser aplicable no solo al
desarrollo de un producto, sino también al desarrollo o diseño de operaciones y servicios.

En la matriz se pueden identificar las prioridades o aspectos de mejora tanto propios

como de la competencia a través del benchmarking, lo que conduce a un mejor diseño de
estrategias partiendo desde el concepto del diseño para logística, marketing, producción y demás
funciones hasta llegar a logística. En logística la principal contradicción en un modo general será
tener bajos costos con alto nivel de servicio. Como características importantes de QFD dentro del
modelo están:

Para satisfacer el cliente, los objetivos deben estar alineados en todas las áreas funcionales de la
empresa a través de la cadena de valor.

46
Se caracteriza por ser una herramienta de análisis que presta especial atención a los elementos
cualitativos.

Matriz XY: Presenta las prioridades de acuerdo a consideraciones de la voz del cliente y la voz
del negocio.

Las variables de entrada a analizar son las X y las Y son las variables de salida, las cuales
tienen un cierto peso de acuerdo a su importancia. Es un proceso de ponderación donde se le
asigna un puntaje a cada variable de salida y se evalúa el impacto de las variables de entrada
sobre las variables de salida.

3.1.4 Definir el Proceso de Alto Nivel

La Selección de la Cadena de Valor se da desde el inicio cuando se establece la

problemática que se abordará con Lean Six Sigma, quizás no sea la que genere mayor ahorro o
mayor ganancia, sino la que genere mayor satisfacción al cliente o creación de lealtad.

En ocasiones se involucran productos con la misma ruta de proceso, por lo tanto será
necesario hacer un Análisis de Ruteo-Producto (PR), en donde se elabora una Matriz de Familias
de Productos, con el propósito de identificar los que son procesados a través de las mismas
máquinas u operaciones en la misma secuencia, y poder agruparlos en una familia. Con esta
matriz, se definirá claramente cuál producto va con cuáles pasos del mapa.

Sin importar lo que la organización hace, un proceso de trabajo existe, por lo tanto,
documentarlo, ayuda a visualizar y mejorar a través del tiempo.

La mejor herramienta para iniciar a documentar el proceso, y tener una vista de alto nivel,
es un mapa SIPOC, con el cual se definen los límites y se asegura que la intención del proyecto
no sea demasiado amplia o cerrada, además de que ayuda a identificar proveedores clave,
entradas, salidas y clientes del proceso.

47
 Al momento de identificar los pasos del proceso, deben seleccionarse solo aquellos
considerados como principales, la mayoría de las unidades operativas, por regla general,
deberían tener entre 4 y 7 procesos de alto nivel (Pande, 2003).

El siguiente paso una vez creado el mapa SIPOC, es introducir más detalles a los pasos
del proceso, a través de un pequeño Diagrama de Flujo, con el objetivo de lograr el acuerdo con
el equipo sobre la manera en la que el proceso opera actualmente y a la vez identificar
desperdicio o fabricas ocultas en las etapas del proceso, indicando con una etiqueta si el paso es
de valor agregado (VA) o no valor agregado (NVA).

Este Diagrama de Flujo de proceso debe ser muy sencillo, elaborando uno sobre cada
paso del proceso, solo para identificar pistas y lugares donde ocurriría el problema.

Al examinar el proceso actual de alto nivel, toma tiempo observar lo que es de valor para
el cliente. Para que sea considerado como tal, se seleccionan solo los pasos del proceso que son
absolutamente necesarios para proveer lo que el cliente quiere, y que pagara por el.

Adicionalmente puede usarse un Diagrama Spaghetti, si se tratan problemas relacionados

con un alto tráfico de gente y materiales, con el cual se puede visualizar fácilmente el
desperdicio de transporte y movimiento.

ETAPA 2. ESTABLECER LA META

Una vez que se ha documentado el problema, se requiere más trabajo para definirlo
apropiadamente, antes de hacerlo se debe asegurar que se defina un buen alcance del proyecto;
sobre todo para conocer el enfoque Lean Six Sigma, y cuales herramientas aplicar a que tipos de
proyectos.

En algunos casos, el proyecto involucra un alcance muy amplio pero poco profundo, así
que las herramientas Lean y Eventos Kaizen serian mas útiles.

48
 Pero también, se pueden tener problemas que requieren mucho análisis, pueden estar
relacionados con casos complicados como por ejemplo defectos, lo que requiere mayores
herramientas de análisis.

3.1.5 Definir las Métricas de Proyecto

Lean Six Sigma trata de impactar los indicadores de desempeño de la organización. Por
lo tanto, pretende ligar las prioridades estratégicas a los indicadores de desempeño del proceso o
funciones del negocio.

El métrico primario debe ser consistente con el planteamiento del problema, ya que mide
el éxito del proyecto, por lo tanto, se usa para monitorear el progreso de las metas y los
objetivos, comúnmente reportado con una grafica de series de tiempo. Por ejemplo: Reducir las
quejas de clientes (Y) en la región Media este, Incrementar la disponibilidad del equipo (Y) para
cuidados intensivos.

Sin importar que el alcance del proyecto sea amplio o angosto, solamente debe
relacionarse una característica de salida Y a la vez. La clave es encontrar cuales salidas o
características tiene el proyecto.

Es importante mencionar, que por cada Y que se mejore, es posible que se mejoren otras
Y’s, las cuales son llamadas métricas secundarias, porque son efectos que no pueden evitarse
cuando se mejora el métrico primario.

Una métrica secundaria que propongo es la consideración del factor ergonómico,

pudiendo ser medida por la cantidad de accidentes laborales en un periodo de tiempo, causados
por motivos relacionados a este tema.

49
3.1.6 Verificar la alineación a las Métricas del Negocio

Aquí la gerencia juega un rol fundamental en la toma de decisiones en cuanto a la

necesidad e importancia de aprobar o no los proyectos que pudiesen resultar del análisis. Es
definitivo que la gerencia de acuerdo a la visión y planeación avalará este tipo de proyectos, a los
cuales debe brindar su total apoyo y compromiso en su continuidad. En este punto es posible
discutir o reevaluar las alternativas en el caso que queden dudas en el proceso, de ser así, es
necesario regresar a las etapas previas para revisar si hubo errores. Cuando son inversiones de un
valor muy alto se recomienda realizar un análisis del riesgo que puede correr la empresa con la
inversión, especialmente en decisiones de planeación estratégica como puedan ser apertura de
nuevas instalaciones, creación de una nueva línea de productos, ampliaciones de capacidad,
tecnología de punta, entre otras

Cómo presentar la propuesta del proyecto? Para organizar la información resultado de las etapas
anteriores y establecer un orden para el proyecto se utiliza la siguiente herramienta:

Project Charter: Finalmente con la selección del proyecto se realiza un resumen que recopile la
información importante de todo lo revisado anteriormente.
Normalmente la propuesta debe incluir:

Número de personas vinculadas al proyecto, con sus nombres y tiempo de dedicación.

Determinación de planes y objetivos (definición clara del objetivo, fases del proyecto y sus
respectivas fechas de entrega).

Medida financiera del proyecto ó lo que se espera ganar con su desarrollo (VPN del proyecto).

Es conveniente recomendar que el objetivo del proyecto debe ser muy claro y específico,
esto es para evitar la posibilidad de desviar la ejecución del proyecto al cumplimiento de un
objetivo ambiguo que no permita lograr los resultados esperados.

50
 En cualquier caso, para estar seguro de que el proyecto se encuentra alineado
estratégicamente, y tiene valor para la organización, hay que validar donde encaja en el esquema
de desempeño general. Es decir que el proyecto impacte alguno de los indicadores estratégicos
establecidos por la organización como productividad, tiempo de ciclo, calidad, etc.

Usar un Diagrama de árbol es una manera muy buena para confirmar que el proyecto es
el correcto, ya que este puede ser capaz de apoyar diferentes metas estratégicas. Tal como se
muestra en la siguiente figura.

A3.2 Medir

El objetivo en esta etapa es recopilar los datos que describen la naturaleza del problema y
su estado actual. En la fase de definición se seleccionó un proyecto con un objetivo claro. En la
medición se realiza la toma de información necesaria en los puntos de interés para lograr el
objetivo planteado en el proyecto. Antes de empezar a medir se debe tener muy claro qué se debe
medir, porque los procesos de medición y recolección de información pueden ser en ocasiones
costosos, incómodos para las personas involucradas en la actividad a medir o difíciles de realizar.

Figura 3.5 Fase de Medición

La meta de Definir fue solamente identificar lo que estaba mal con el proceso.

Ahora la meta es extender esto para incluir la investigación de que tan mal se encuentra el
proceso.

51
 Los entregables clave de esta fase son una métrica de desempeño claramente definida, y
un entendimiento de cómo el proceso se desempeña actualmente.

Debe tenerse claro que los proyectos Lean Six Sigma son solo necesarios cuando el
problema tratado es demasiado difícil de resolver sin datos y análisis.

Si no se necesitan datos para resolver el problema e instalar la mejor solución, no debe

medirse lo que no se necesita.

Las herramientas a utilizar son:

Value stream mapping: El VSM utiliza técnicas gráficas y datos de tiempos, entre otros,
para capturar visualmente la suma de actividades conjuntas realizadas en la cadena de suministro
de un producto específico. Por consiguiente, el primer paso es seleccionar un producto o familia
de productos donde su mejoramiento cree el mayor impacto económico para la compañía.

El VSM provee un claro entendimiento del proceso porque:

Permite visualizar los múltiples niveles del proceso

Resalta el desperdicio, cuellos de botella y sus fuentes

Hace los puntos de decisión y mejoramiento visibles

El VSM debe ser una herramienta básica de protocolo administrativo porque ayuda a
identificar las actividades que tienen valor en los ojos del cliente, las actividades que tienen valor
para el negocio y las actividades que no agregan valor.

52
 Mapeo de procesos o diagrama de flujo: Es parecido al diagrama SIPOC pero mucho
más detallado, por lo cual permite tener una mayor visión de la operación. El mapa de procesos
ilustra claramente los pasos de hacer el proceso y es importante porque pone en evidencia
situaciones o formas de operar que tienen un alto potencial de mejora. También es muy útil para
detectar puntos de interacción y puntos de control en un proceso.

Indicadores: En el desarrollo y seguimiento de indicadores es fundamental mantener una

forma estándar de recopilar su información y calcularlo, para poder realizar comparaciones
periodo a periodo sobre una misma base.

Figura 3.6 Indicadores

Indicadores de primer nivel Se consideran en este nivel el lead time, DPMO, costo
logístico y servicio al cliente. Estos cuatro indicadores se ponen en el nivel más alto porque
miden elementos vitales para el desempeño logístico. En estos indicadores un resultado mejor del
esperado o un resultado peor del esperado ameritan continuar moviéndose en los niveles de
medición, porque están dando señales de que algo está funcionando de una forma no esperada

Lead time: Es un indicador que de forma general ayuda a medir el tiempo de respuesta al
cliente y por ende velocidad y flexibilidad de los procesos. Es el tiempo que transcurre desde que

53
se inicia el proceso (recepción de la orden del cliente) hasta que se termina (entrega del producto
o servicio).

DPMO: El término six sigma se refiere a ejecución y busca menos de 3,4 defectos por
millón de oportunidades (DPMO)

Es necesario tener bien establecido y estandarizado lo que es un defecto y una

oportunidad de defecto en logística para hacer un cálculo correcto del indicador.

Indicadores de segundo nivel: Los indicadores que se encuentran en este nivel permiten
tener una visión más específica en aquellos puntos detectados importantes para el proyecto y a
través de los indicadores de primer nivel.

Indicador de eficiencia en el ciclo del proceso: Esta medida surge de comparar la

cantidad de tiempo que agrega valor en logística y el lead time total.

 = /
. Si hay problemas con el Lead time seguramente este indicador también tendrá un valor
bajo.

De acuerdo a la bibliografía consultada, un proceso lean es aquel donde el tiempo que

agrega valor en el proceso es más del 25% del total del lead time de ese proceso.

Indicadores de servicio: En caso de que se de un mal valor en el indicador de servicio de

primer nivel es necesario desplegarlo en indicadores de servicio para cada uno de los deber ser
logísticos, esto con el fin de detectar que es lo que está afectando principalmente el servicio e
imagen de la empresa.

Indicadores financieros: Sirven para analizar donde se está viendo afectado

principalmente el costo logístico.

54
 Indicadores de tercer nivel o más Son indicadores más operativos y pueden ser tantos
como la empresa considere necesarios para medir su desempeño y obtener información.

Conociéndose el área donde están los mayores problemas se hacen aquí indicadores
específicos, cuyo fin será ayudar a encontrar las causas reales del problema en el nivel operativo
y mantener un monitoreo sobre las mismas.

Determinación del enfoque y recolección de información: De la etapa anterior se

obtiene una visión más completa y detallada que permite reconocer los puntos de la cadena
donde hay potencial de mejora. En esta etapa se buscará determinar de forma clara aquellas
actividades donde se debe enfocar la acción del proyecto.

Figura 3.7 Herramientas de enfoque

Dónde actuar? Para dar un enfoque definitivo en la búsqueda de causas y soluciones que lleven a
cumplir el objetivo del proyecto se recomiendan las siguientes herramientas:

Análisis Pareto: Es el mismo análisis recomendado en el punto de definición, simplemente su

aplicación será más específica de acuerdo al lugar ó lugares donde se consideran necesarios los
análisis.

Como un ejemplo de ello se puede plantear un análisis pareto en los pedidos de la

siguiente forma: Se ha detectado que los pedidos llegan a la empresa desordenadamente,
presentan diferentes patrones y se atienden de la misma forma. Aquí se vuelve importante
clasificar los pedidos de acuerdo a alguna característica, como pueden ser: volumen de pedido,
valor de pedidos, localización del cliente, tipos de clientes entre otras.

55
 Posteriormente se realiza el pareto para la característica seleccionada con el fin de
determinar las clasificaciones de los pedidos y modificar la forma de atenderlos. De la
clasificación de pedidos puede depender el lead time para las clasificaciones establecidas, formas
de alistamiento, equipo de transporte, formas de empaque, unidad de venta, entre otras.

Gráficas de control: La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que brinda la

posibilidad de interpretar información derivada de un proceso creando una imagen de las
fronteras o límites de variación permisibles.

El gráfico de control muestra cuando las fronteras de variación se sobrepasan y cómo

consecuencia se analizan aquellos puntos para un posterior análisis causal. Pueden darse dos
tipos de gráficas de control, por atributos o por variables.

Atributos (cartas de control p, c y u):

La gráfica p es para controlar la fracción de disconformes, la c es la grafica de

control de cantidad de no conformes y la u para el control de disconformidades por
unidades.

Permiten resumir rápidamente varios aspectos de la calidad en el servicio

logístico, clasificando el mismo en conforme o no conforme, basado en las
especificaciones de calidad.
Variables (Gráficas de control  , R,  -R, MR):

Las gráficas de control  y R se usan principalmente para monitorear la media y

la variabilidad y la gráfica MR es para rangos móviles.

Su adecuado uso y frecuente revisión pueden advertir sobre la presencia de

problemas antes de obtener productos o servicios fuera de especificaciones

56
 Histogramas: Es un gráfico de barras que presenta la frecuencia de valores que se hayan
medido. En el eje x se presentan los valores de las variables y en el eje y las frecuencias.
Es un método sencillo que permite ver de forma gráfica y rápida la variable que tiene mayor
frecuencia, detectar si hay algún tipo de distribución en los datos, si existe una moda, si se puede
tratar de un análisis de multimodal y sesgos en los datos.

NGT (Nominal group technique): Es un método estructurado para realizar lluvia de ideas
donde se motiva a que todo un grupo contribuya. El propósito de esta herramienta es determinar
qué información debe ser recopilada para su posterior análisis.

El procedimiento es el siguiente:

Se coloca y aclara el tema para la lluvia de ideas.

Cada miembro del equipo piensa y escribe tantas ideas como le sea posible en un tiempo
establecido (5 a 10 min).

Se hacen rondas donde cada persona va dando de a una idea de las escritas. No
se permite discusión, preguntas o aclaraciones. Este proceso se repite hasta que se
termina la generación de ideas.

Se discuten las ideas. Se hacen aclaraciones y explicaciones de la lógica o análisis

que conllevó a la idea.

Se realiza una priorización de ideas con técnicas como multivoto.

Cómo recopilar datos? Para la recolección de datos se recomiendan las siguientes

herramientas:

57
 Muestreo estadístico: El muestreo es una buena técnica de recolección de información,
donde de acuerdo al uso que se quiera dar a los datos se determina la aleatoriedad o criterios de
medición. Con los datos obtenidos en un muestreo se pueden realizar muchos análisis
posteriores, lo importante es tener claro que es lo que se quiere analizar y con qué fin, además de
que las mediciones se deben tomar de forma adecuada con el propósito de no distorsionar los
resultados.

Hojas de datos: Las Hojas de datos son impresos utilizados para reunir datos que se
consideran importantes, y que facilitan el posterior análisis de los mismos.

En este método de recolección de información deben ser muy claros los datos a registrar
porque en ocasiones se recopila información no necesaria que toma tiempo y que a veces no es
tan sencilla de medir, como por ejemplo toma de tiempos de operaciones logísticas (movimientos
del montacargas, ubicación y retirado de estibas, empaque, etc). La preparación de una hoja de
datos debe ser bien planeada de tal forma que con la menor cantidad de datos posibles se pueda
lograr obtener la mayor información útil para el análisis. También se debe evitar dejar bajo
supuesto o a la imaginación información complementaria importante como unidades de medida.

58
3.2.1 Analizar y mejorar el Sistema de Medición

Figura 3.8 Detección de causas de variabilidad

Donde y porque se producen los errores y defectos? Para esto se sugiere el uso de
herramientas Six sigma de análisis causal principalmente, que se presentan en la Tabla 15 como
son:

Diagrama causa efecto: Es una representación gráfica que pretende mostrar la relación
causal de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.
Para realizar un buen diagrama causa efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:

Definir el efecto cuyas causas quieren ser identificadas

Identificar posibles causas que contribuyen al efecto a través de herramientas como lluvia
de Ideas, NGT ó proceso Lógico

Identificar causas principales

Añadir causas secundarias a cada rama principal

Añadir causas subsidiarias a las causas secundarias hasta llegar a causas raíz

Comprobar la cadena causal

59
 Pruebas de hipótesis: Las pruebas de hipótesis son utilizadas para hacer inferencias sobre
un parámetro de una población, por ejemplo: el nivel de cumplimiento. Cualquier situación
puede ser sujeta a pruebas de hipótesis, lo importante es cumplir con las asunciones necesarias
para que la inferencia se realice correctamente.

Lo que se busca es probar una hipótesis sobre un parámetro θ, cuando hay una noción
preconcebida acerca de su valor (muestras realizadas). Hay dos teorías o hipótesis involucradas
en este tipo de estudio: La hipótesis propuesta por el experimentador (H0) y la negación de esta
hipótesis (H1).

La decisión se toma observando el valor de algún estadístico cuya función de distribución

de probabilidad sea conocida, bajo la asunción de que el valor nulo del parámetro es el verdadero
valor de θ. Esta variable es llamado estadístico de prueba. Al final del estudio a través de la
Prueba de significancia se determina si se rechaza o no H0.

Regresión lineal: El análisis de regresión investiga la relación estadística que existe entre una
variable dependiente (Y) y una o más variables independientes (X, Z….). Para poder realizar esta
investigación, se utiliza la fórmula de relación lineal.

En la regresión lineal se busca probar la siguiente hipótesis:

HO: No hay relación entre la variable y y la variable x

H1: Hay relación entre la variable y y la variable x

|FMEA: Es una metodología de trabajo en grupo muy estricta para evaluar un sistema, un
diseño, un proceso y/o un servicio e identificar potenciales modos de falla, determinar su efecto
en la operación e identificar acciones para mitigar las fallas.

Para cada fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad.
Además, se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad
de fallo, o minimizar su repercusión. El análisis puede ser muy técnico (cuantitativo) o no

60
(cualitativo), y utiliza tres factores principales para la identificación de un determinado fallo.
Éstos son:

Ocurrencia: frecuencia con la que aparece el fallo

Severidad: la seriedad del fallo producido

Detectabilidad: si es fácil o difícil detectar el fallo.

Con el fin de llegar a conclusiones válidas, es necesario tener en cuenta los siguientes
aspectos:

No todos los problemas son importantes. El FMEA permite categorizar los fallos, pero
antes se debe hacer una preselección.

Es necesario conocer el cliente, en su más amplio sentido, con el fin de determinar las
consecuencias del fallo.

Hay que tener una orientación a la prevención. La razón principal del FMEA es detectar
las posibles causas de fallo antes de que ocurran.

Anova (Análisis de varianza): Es una herramienta utilizada para realizar comparaciones de más
de dos medias poblacionales o de tratamientos y utiliza la siguiente prueba de hipótesis:
Ho: μ1 = μ2 = μ3 = μ4
Ha: μi ≠ μj para al menos un par (i,j)

Con los datos de las muestras se determinan la suma de los cuadrados medios de los
tratamientos (SMTr) y del error (SME), que sirven para calcular el estadístico de prueba F que
permite determinar si se rechaza o no la hipótesis nula. El estadístico F es la relación entre
SCTr/SME. Los supuestos que se deben cumplir para poder aplicar esta prueba son:

61
Los residuos tienen una distribución normal alrededor del cero

Las poblaciones o tratamientos son independientes entre si (prueba de aleatoreidad Run test)

Las medias de las distribuciones de los tratamientos son normales (kolmogorov) con la misma
varianza σ2 (test barlett, levene).

Diseño de experimentos: Es una de las herramientas más importantes y poderosas en six

sigma y también de las más complejas en su uso.
En el diseño de experimento una o varias series de pruebas son llevadas a cabo, en las cuales se
realizan cambios intencionados a las variables de entrada de manera que se pueden observar e
identificar cambios correspondientes en las variables respuestas. Hay tres fases importantes en el
diseño de experimentos que son: la formulación del problema, el diseño de experimentos y el
análisis de los datos colectados.

Entre los objetivos generales que pueden plantearse para el estudio están:

Determinar cuáles de los factores influyen más en la o las variables respuestas.

Determinar a qué niveles deben ubicarse los factores que afectan la variable respuesta para
obtener el resultado deseado en la misma.

Reducir la variabilidad de la variable respuesta (Y)

Minimizar el efecto que los factores incontrolables tienen sobre la variable respuesta.

En el diseño del estudio se debe escoger la variable respuesta o dependiente, definir

cuales variables de entrada tienen influencia en la variable respuesta (factores) (es útil utilizar el
diagrama causa efecto para describir la relación), cuales factores van a variar en el experimento,
los rangos sobre los cuales estos factores variarán y los valores específicos a los cuales el
experimento va a ser llevado a cabo. Hay que determinar que técnicas se utilizarán para controlar

62
o medir los efectos de estas variables de entrada y la información que la variable respuesta va a
dar acerca del problema en estudio (El promedio o la desviación estándar de la variable pueden
variables respuestas).

Deben considerarse las restricciones de costos, tiempo y cualquier otra restricción física.
También se debe definir el número de observaciones a ser tomado, el orden de la
experimentación y el método de aleatorización a ser escogido. Se debe formular el modelo
estadístico, que debe ser entendido y analizado por medio de las técnicas del análisis de
varianzas (ANOVA) y por ende se deben cumplir sus asunciones mencionadas anteriormente.

En el análisis de los datos el diseño de experimentos puede ser usado en diferentes

situaciones:

Escoger entre alternativas (Diseño de experimentos comparativos): Aquí se consideran

diseños con un solo factor con efectos fijos y aleatorios cuando lo que se quiere es un problema
de comparación; bloques aleatorios cuando se tiene un factor que no puede permanecer en un
valor constante en el experimento pero es controlable y medible; cuadrados latinos y grecolatinos
cuando el número de factores controlables y medibles son dos o tres.

Escoger los factores claves que afectan la respuesta. Como en el caso de los diseños
factoriales y factoriales fraccionados (Diseños de tamizado).

Modelos de Superficie de Respuesta de un proceso: una vez se conocen los factores

claves que afectan la respuesta, los nuevos objetivos pueden ser: Lograr un objetivo o valor
nominal, maximizar o minimizar la respuesta, reducir la variación, hacer el proceso más robusto
ó alcanzar múltiples objetivos.

Teoría de colas: Es el estudio matemático del comportamiento de líneas de espera. Estas

se presentan cuando "clientes" (piezas, estibas, personas, actividades, etc) llegan a un lugar
demandando un servicio a un "servidor" (estación, persona, recurso, etc) el cual tiene cierta
capacidad de atención. Si el servidor no está disponible inmediatamente el cliente espera
formándose una línea de espera (cola).

63
 Normalmente en cualquiera de los sistemas de teoría de colas existen dos tipos de costo,
el costo asociado a la espera de los clientes y el costo asociado a la expansión de la capacidad de
servicio (asociado al nivel de servicio), y con estos se busca optimizar el costo total del sistema

Todos los Sistemas de Medición tienen errores, algunos son significativos y otros no. La
tarea es conocer que tan perfecto necesita ser para cumplir las metas del negocio, y las del
proyecto Lean Six Sigma.

Validar la cantidad de error en una escala es llamado Análisis del Sistema de Medición, o
MSA, dependiendo del tipo de datos que se tengan, ya sean variables o atributos en su
naturaleza.

Pero antes de llevar a cabo una recolección de datos, el equipo debe reconocer
cuidadosamente con el Mapeo del Proceso hecho anteriormente, si es necesario tener datos
buenos, concretos y limpios.

En esta etapa, se tiene que confirmar que el sistema de medición es capaz de cuantificar
el tiempo, es decir, hay que verificar los métodos de recolección de información, incluyendo por
ejemplo, monitorear el instrumento que usen los participantes en la recopilación de datos, ya sea
que se trate de un cronometro digital o un análogo.

Puede llevarse a cabo un análisis rápido, si la duda persiste, con pocas lecturas de los
tiempos de cada aparato, para verificar que la media de cada uno, se encuentre estable,
apoyándose de herramientas como ANOVA o Intervalos de confianza.

64
3.3 MAPEAR SITUACION ACTUAL DEL PROCESO
Crear un Mapa de valor del estado actual

El verdadero trabajo de la fase Medir inicia con un entendimiento de alto nivel del
proceso, el cual se hizo con ayuda de un SIPOC, ahora es tiempo de dar un mayor nivel de
detalle sobre este.

Se usara un Value Stream Map, con la ventaja de que describe el flujo de un proceso pero
además, se incluye el flujo de gente, materiales, información, equipo, productos, partes, políticas
o procedimientos.

Aunque también, para crear este tipo de mapas, puede auxiliarse de diferentes software como:
Visio, Power Point, iGrafx, SigmaFlow, y ProcessModel. (DeCarlo, 2007).

3.3.1 Exponer Oportunidades simples de mejora

Una vez terminado el VSM, e incluida la información recolectada, éste, es utilizado para
detectar oportunidades de mejora, ya sean defectos, cualquiera de los 8 desperdicios, cuellos de
botella, ineficiencias y otros problemas que pueden resolverse con poco análisis adicional.

Es importante mencionar que con la documentación del proceso hasta este punto, es
posible en algunos casos, detectar problemas que pueden resolverse inmediatamente, es decir, se
cumple con el objetivo del proyecto. Si es así, no será necesario profundizar en el resto de las
fases Lean Six Sigma, solo hace falta llevarlo a cabo, y documentar la fase de Control.

Para generar ideas acerca de lo que se puede hacer de forma inmediata, observando el
Mapa de Valor, e identificando todas aquellas actividades que agregan (VA) y no Agregan Valor
(NVA), puede usarse una Lluvia de ideas, de manera que todo el equipo de trabajo participe.

65
 Es necesario aplicar etiquetas a todos los pasos y actividades del proceso, indicando si
son de valor agregado, y no valor agregado. Esto con el objetivo de enfocarse en aquellas
actividades de no valor agregado porque son la oportunidad mas grande de mejora.

El criterio para determinar cuales pasos del proceso son de valor agregado y cuales no es el
siguiente:

Valor agregado:
1. Hacerlo bien la primera vez.
2. El cliente pagara por tenerlo hecho.
3. El paso transforma el ítem/transacción de alguna manera.
No valor agregado: No cumple con los 3 criterios de valor agregado

No genera valor pero es necesaria: Pasos que no cumplen con el criterio de valor agregado pero
debe ser hecha para cumplir con un requerimiento (agregan valor para el negocio).

3.4 Analizar

Ahora se conoce mucha información sobre la métrica primaria Y. Se sabe porqué se

desea mejorar (en la fase Definir), se documentó y comprendió el proceso actual (en la fase
Medir) y se determinó la capacidad de Y para cumplir los requerimientos (internos, o externos).

Figura 3.9 Analizar

66
3.4.1 Analizar- Mejorar

En esta etapa se identifican cuellos de botella, por lo que se inicia un reconocimiento más
claro que conlleva a proponer una solución, por lo que se involucra una parte de la Fase de
Mejora.

El proyecto es justificable si realmente al integrarse a la operación de la empresa reditua en el

valor económico esperado, de lo contrario se debe replantear si se sigue adelante o no.

Figura 3.10 Fase de mejora

Generación de propuestas de mejoramiento. En esta etapa se sugieren herramientas para

el análisis de mejoras en el sistema logístico, las cuales serán seleccionadas de acuerdo al
objetivo del proyecto.

Simulación: Es una de las principales herramientas para análisis y mejoramiento de sistemas

logísticos.

Muchos aspectos de los sistemas logísticos y de la cadena de suministro pueden ser

convenientemente estudiados con ayuda de modelos matemáticos, donde se encuentran
involucrados elementos que son fácilmente caracterizables con ayuda de variables cuantitativas.

67
Pero aun cuando sea posible establecer estas variables cuantitativas para describir los distintos
elementos que intervienen en un sistema, la complejidad de las interrelaciones que presentan
estos elementos hace compleja la construcción y posterior tratamiento de estos modelos.

FMEA: Es la misma herramienta mencionada en la etapa de análisis, pero en esta etapa se utiliza
para la generación de propuestas la columna de
acciones recomendadas y posterior a la implementación se evalua nuevamente el RPN.

3.4.2 Calcular Tiempo de entrega

Una vez que se conoce el inventario en proceso (numero de ítems) en la cola, entre las
operaciones, y se conoce el tiempo de ciclo para cada proceso que se alimenta, entonces se
multiplican para conocer el tiempo de espera en esa operación y al final obtener el de la Cadena
de Valor completa, a través de la “Ley de Little”.

Posteriormente, puede obtenerse el tiempo de entrega total, con la siguiente formula:

LeadTime Tiemposdeespera _Tiemposdeciclo

3.4.3 Identificar cuellos de botella y análisis del uso de recursos

Se pretende que los tiempos de ciclo de cada operación se acerquen al takt time tanto
como se pueda, es por eso que la meta es balancear la carga de trabajo y hacer que el proceso sea
capaz a través del tiempo. Los cuellos de botella suceden cuando el tiempo de procesamiento
excede el Takt Time.

TPM (Mantenimiento productivo total): El TPM tiene como propósito en las acciones
cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

68
Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan,
frecuencia y efectos.

Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de
calidad en el servicio.

Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas.

Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.

Control visual: Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos
de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico
o físico, de color o numérico y muy fácil de ver.
Dentro del flujo logístico es muy importante manejar visibilidad en las diferentes zonas
de trabajo, procesos, recursos, entre otras.
Para mejorar la visibilidad en las bodegas se recomiendan las siguientes acciones:

Identificación de zonas y su clara delimitación para evitar confusiones.

-Zonas de almacenamiento: Almacenamiento de materia prima, producto en proceso,

producto terminado y suministros (papeleria, limpieza, etc). Importante esta identificación
para no mezclar los productos ó materiales generándose errores en los procesos posteriores.

-Zona de alistamiento: Debe ser una zona delimitada y respetarse su uso para evitar errores
en el alistamiento de pedidos.

-Zona de carga

-Zona de estacionamiento de vehículos

-Zona de oficinas

-Zona de ubicación de recursos de movimiento de materiales

69
Identificación de pasillos y estanterías

Indentificación de productos ó materiales: Identificación de productos en bodega. Lo

importante es que el criterio de clasificación y localización de los productos sea claro y la señal
visual también sea clara con respecto al criterio. Como un ejemplo para control visual de
productos de acuerdo a su rotación puede ser destinar áreas rojas para productos de alta rotación,
amarillas para productos de mediana rotación y verdes para productos de baja rotación. Esta
clasificación facilita el diseñó del flujo en la bodega.

Señalización de flujo. Esto es principalmente útil cuando se utilizan recursos de

movimiento de materiales y se desea evitar accidentes o retrasos. La línea de flujo indica el
sentido en el cual se deben mover las recursos de movimiento de materiales en una zona
determinada.

Mapeo de productos en bodega: Tener un mapa de la bodega, sistematizado o manual, permite

un reconocimiento de la zona y su organización por parte de los operadores, jefes y en general
personas autorizadas para el ingreso a las bodegas.

5’s: Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas limpias, organizadas

y seguras. La idea principal es eliminar el desorden, desperdicio y la complejidad en el sitio de
trabajo para que las personas trabajen de forma eficiente, confortable y segura.
Las etapas para la implementación de 5S’s son:

Seiri-clasificar: Identificar y remover los elementos innecesarios en el sitio detrabajo.

Seiton- organizar: Organizar el sitio de trabajo para seguridad y eficiencia.

Seiso- limpieza: Mantener limpio con un programa de limpieza programado.

Seiketsu- estandarización: Documentar los procedimientos y expectativas para asegura un

desempeño consistente.

Shitsuke- mantener: Mantener la disciplina con buenos hábitos de trabajo.

70
Algunas de las ventajas de la implementación de las 5´s en diferentes rubros es la siguiente.

Inventarios

Aprovechamiento de espacio de almacenamiento (horizontal y vertical)

Eliminación de almacenamiento de artículos no necesarios, su acumulación y ocupación de

espacio valioso.

Uso de separadores de productos. Los separadores pueden ser columnas, estanterías, espacios,
láminas, entre otras, para evitar que los productos se revuelvan y se confundan las referencias.

Organización de las bodegas de acuerdo a algún criterio conocido y con señales que permitan la
clara identificación de zonas, productos, rotación, entre otras. Los criterios de organización de
una bodega pueden ser:

-Orden de referencias

-Frecuencia de uso de la referencia

-Volumen ocupado por tipo de producto

-Lugares de destino

-Fuente de suministro (proveedor)

-Naturaleza de los productos almacenados (productos enlatados, jabones, perecederos,

electrodomésticos, etc)

-Proximidad de los recursos a sus zonas de uso (producción, empaque, calidad, cargue)

Oficinas

71
-Zonas libres de elementos de bajo uso

-Orden del espacio de trabajo

-Organización de documentos para su facilidad de manejo, archivo y disposición (métodos de

manejo de archivo, fecha, cliente, proveedor, etc)

-Establecimiento de horarios para realización de actividades con el fin de aprovechar al máximo

el tiempo destinado a tareas rutinarias.

-Suministro oportuno de recursos para la elaboración de actividades.

Trabajo estandarizado: Una operación estandarizada es donde se conocen los

requerimientos de entrada, los procedimientos del proceso, el tiempo en cada paso del proceso y
las salidas esperadas de la operación. Los estándares son esenciales para comprender la
condición actual del proceso, soportar su mejoramiento continuo y medirlo.

El trabajo no estandarizado conduce a que cada persona trabaje con un método diferente,
lo cual puede generar problemas como:

-Generación de diferentes tipos de defectos asociados a las personas

-Diferentes secuencias en las operaciones y por ende ineficiencias

-Niveles de inventarios variables

72
-Dificultad para conocer las causas de las fallas en una operación

-Se realizan actos inseguros

-Se dificulta la capacitación y el entrenamiento del personal.

Poka –yoke: Es una gran herramienta que ayuda a reconocer errores en el proceso antes
de que ocurra el defecto. Es un proceso que permite diseñar e implementar sistemas a prueba de
errores.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: Una es la de hacer la inspección al 100%
para prevenir defectos, y la segunda es, si ocurren anormalidades poder dar retroalimentación y
acción correctiva de inmediato.

Flujo nivelado: El propósito del flujo nivelado es que la empresa trabaje articuladamente
con el proveedor y los clientes manteniendo un control de la operación interna para nivelar el
flujo de la demanda y minimizar el efecto látigo. La administración de la demanda es vital para
no generar picos artificiales de demanda y por ende altos niveles de inventario.

Para alinear la demanda con el suministro, es vital mantener coordinación con el área de
producción en el caso de empresas de manufactura y tener el control sobre las operaciones
logísticas. Aquí la señal se inicia con la demanda que dispara la planeación del proceso
productivo, que a su vez dispara la planeación logística de compras, manejo de inventarios,
transporte de abastecimiento, transporte interno y transporte al cliente entre otras operaciones.
Para empresas que se dedican solo a servicios logísticos lo que se busca es alinear el suministro
con la demanda teniendo en cuenta los tiempos y procedimientos de las operaciones intermedias
como son la administración de bodegas, alistamiento de pedidos, operaciones de cargue y
transporte (inbound, outbound). Aquí las operaciones logísticas se vuelven aún más críticas
debido al gran volumen de artículos que se pueden llegar a manejar, la diversificación de los

73
productos y sus presentaciones, la naturaleza de los productos, la localización de las fuentes de
suministro y la localización de clientes.

Frecuencia y tamaño de lote: La frecuencia de entregas y el tamaño de lote están

íntimamente relacionados con la administración del lead time y flujo nivelado. La frecuencia en
el abastecimiento y suministro es una gran herramienta para reducir los niveles de inventario,
porque ayuda a sincronizar la demanda y nivelar el flujo de producción.

Sistema Pull – JIT: Justo a Tiempo es una filosofía que consiste en la reducción del
desperdicio (actividades que no agregan valor). Existen muchas formas de reducir el desperdicio,
pero JIT se apoya en el control físico y de información de los materiales.

La idea básica del Justo a Tiempo es suministrar un producto, parte, etc, en el momento
que es requerido para que este sea vendido o utilizado por otro proceso interno.

La producción se ve impulsada sólo cuando un inventario se encuentra debajo de cierto

límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente, o se genera una nueva orden
de producción cuando hay un pedido si el esquema es de cero inventarios. Esta señal que impulsa
la acción puede ser un contenedor vacío, una tarjeta Kanban o cualquier otra señal visible de
reabastecimiento, las cuales indican que se han consumido un artículo ó un lote y se necesita
reabastecerlo.

Los pilares de la filosofía JIT son:

Igualar la oferta y la demanda

Eliminar el desperdicio

Mejora continua

Importancia del recurso humano: Mantener motivadas las personas, para lo cual se recomienda la
capacitación, desarrollo habilidades multifuncionales, ofrecer empleos estables y confianza.

74
Proceso continuo: Esto significa que se debe transferir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:

Eliminar los inventarios innecesarios.

En la siguiente tabla se muestran algunas estrategias de eliminación de inventarios.

Tabla 3.1 Estrategias de eliminación de inventarios

Milk runs: El análisis de milk runs ayuda a suavizar el flujo a través de la organización de
las rutas, volumen y frecuencia de las entregas y recogidas al interior de la planta. La técnica de
milk runs induce a simular un servicio de transporte público que se mueve al interior de la
empresa entre las diferentes operaciones.

El primer paso para analizar el transporte dentro de la planta es medir el volumen de

tráfico entre destinos. Esto puede generar redistribuciones de planta que minimicen el transporte,
esperas por un recurso y errores.

75
A través del análisis de milk runs se puede lograr:

- Aumentar la productividad

- Reducir el espacio requerido

- Mejorar la seguridad en la planta

- Mejorar el lead time

VSM: Finalmente analizadas todas las opciones es conveniente realizar el VSM futuro para
ilustrar el impacto de las acciones sugeridas dentro de la cadena de valor.

El Takt Time, puede ayudar grandemente a determinar variables clave del proceso, como
cantidad de equipo, personal, y niveles de inventario en proceso, estos recursos utilizados son
usualmente el resultado de otro tipo de problemas más graves.

Para hacer el análisis se considera lo siguiente: Numero de operadores, y

Balance de Trabajo.

Para determinar el nivel de mano de obra ideal, se divide la suma del tiempo de ciclo
manual (tiempo requerido para hacer un trabajo) entre el Takt Time (tasa de demanda del
cliente). M.O.Ideal Tiempodeciclomanual /Takttime. La implicación en esto es que no se puede
alcanzar o mantener, el nivel de Mano de Obra Ideal, si no se atacan las causas de mura, o Flujo
irregular, ya que un proceso debe presentar cero paros, cero retrabajos, y cero defectos para
sostener la mano de obra ideal.

76
 Balancear la carga de trabajo, es la distribución total del tiempo de ciclo en base a la tasa
de demanda del cliente. Este proceso ayuda a eliminar cuellos de botella, Flujo irregular (mura),
y sobrecarga de gente y maquinas (muri).

El Balanceo se hace a través de Gráficos de barras del Tiempo de ciclo para

identificar diferencias en equipo, trabajadores y tiempos de proceso.

Figura 3.11 Balanceo de líneas

3.5 Mejorar

Es la fase en la que se obtiene la ecuación exacta Y= f(x) para el desempeño del

problema. Hasta ahora se sabe el porqué el problema existe, y es tiempo de usar el conocimiento
para detectar exactamente lo que necesita hacerse para resolver el problema.

3.5.1 Desarrollar el estado futuro

El mapa de estado futuro y el conocimiento que se tiene hasta ahora permite estimar el
nuevo tiempo de entrega, y niveles de inventario, o cualquier ahorro de espacio, se puede
predecir el nuevo nivel de calidad, y calcular los ahorros proyectados.

El mapa de estado futuro, no es una realidad todavía, así que se necesita clarificar, el
cómo mejorar el proceso para alcanzar esa vision, sin importar si el problema esta relacionado
con tiempo o defectos, ya que se atacaran ambos simultáneamente con una sola herramienta:
Lean Six Sigma.

77
3.5.2 Identificar oportunidades para aplicar herramientas, como SMED y TPM

La manera de aplicar las soluciones, es atacando problemas relacionados con el

cumplimiento de la demanda, después, con la creación de flujo, nivelación, o control visual.

Si el problema es un tiempo alto de changeover, significa que existen actividades

necesarias que a pesar de no agregar valor para el cliente, tienen que hacerse forzosamente, como
lo es la limpieza del equipo para un nuevo tipo de producto.

La meta es hacer que el tiempo que toma el changeover sea lo más bajo posible o
eliminarlo. Y para este caso puede aplicarse SMED (cambios rápidos de herramienta), el cual
puede reducir los tiempos hasta en un 90%.

El TPM puede usarse para corregir problemas desde su fuente y evitar problemas futuros.
Una observación cercana al proceso, y una revisión rigurosa de los récords de mantenimiento,
puede revelar x´s críticas para cualquier caso de mantenimiento, este es el aspecto de Análisis
valioso en TPM.

3.6. SELECCIONAR Y PLANEAR EJECUCION DE SOLUCIONES

3.6.1 Evaluar y seleccionar las soluciones

La oportunidad del estado actual muestra el gap que hay que cerrar hacia el estado futuro, esto es
un aspecto de vision, es decir, saber a donde se desea llegar una vez que se realice el futuro
propuesto.

La manera de evaluar y seleccionar las soluciones es la siguiente:

1. Definir las prioridades y los beneficios que brindaría el atacar cada una de las x’s en
forma individual, considerando tiempo que tomaría y recursos necesarios.
2. Se le da prioridad a aquellas en las que la implementación tomaría menor tiempo.

78
3. Pero sobre todo, debe considerarse la factibilidad de la solución en cuanto al impacto sobre los
involucrados con el cambio. Solicitar sus aportaciones e involucrarlos para solucionar el
problema es de suma importancia.

Cuidando además, que la solución propuesta, considere la ergonomía, ya que al final,

aunque ésta sea muy buena, en la realidad, no será llevada cabo por este tipo de complicaciones.

3.6.2 Correr Pruebas Piloto

Si así se desea, puede hacerse uso de un Software Simulador para líneas de producción,
en donde se introducen las capacidades y características deseadas en el estado futuro, estimando
de una mejor mane ra si las soluciones propuestas son las más adecuadas.

3.6.3 Desarrollar un plan de implementación

Debido a que la causa raíz es conocida, y se conoce lo que tiene que ser mejorado,
pueden usarse eventos Kaizen como una forma intensificada de hacer las mejoras necesarias, ya
que provoca que estas se hagan más rápido, y con una estructura de trabajo organizada.

En este paso se lleva a cabo la Planeacion de los Eventos Kaizen para aplicar la solución
que fue seleccionada con anterioridad y poder obtener la mejora. Todas las actividades
necesarias para ello, son integradas dentro de un plan de implementación.

Cuál será el plan de acción de la empresa? El plan de acción es el listado de acciones

específicas, responsables y fechas de ejecución dentro del proyecto para lograr su objetivo.

En este punto las acciones requeridas pueden ir desde un nivel de planeación táctico a un
nivel estratégico, por ende, la duración de esta fase se puede ver alterada con respecto a los
tiempos estimados en el project charter. También, las inversiones y resultados de estas acciones
deben estar estrechamente ligadas a los flujos establecidos en la etapa de definición, de lo

79
contrario será necesario recalcular el VPN del proyecto. En esta etapa es necesario hacer uso de
herramientas para organizar, ejecutar y controlar las actividades y recursos, como son:

Ingeniería de proyectos: La ingeniería de proyectos provee una estructura para los

proyectos en cuanto a definición y administración de tiempos, estructura organizacional y
definición de responsabilidades y recursos de forma más específica.
Aquí se pueden utilizar herramientas como PERT y CPM y diagramas de Gantt.

Capacitación: Toda implementación debe llevar consigo una capacitación donde las
personas conozcan lo que se quiere hacer, porque se quiere hacer y la importancia de su
participación en este proceso. Esto lleva a una concientización y es más fácil lograr la aceptación
y reducir la natural resistencia al cambio.

3.7 Control

El método termina hasta que se instalan mecanismos para sostener las ganancias. El
estado natural de cualquier proceso es decaer, así que se tiene que luchar en contra de esta
tendencia con acciones que aseguren las mejoras que se han hecho, es decir mantener los buenos
resultados y evitar que se erosionen.

Una gran parte de cualquier proyecto Lean Six Sigma es descubrir las pocas x´s críticas que
manejan la métrica Y de interés. Por lo tanto el control se trabaja sobre las x´s que son
importantes, el métrico solo se monitorea.

Cómo sostener el mejoramiento? Es común que en las empresas se presenten cambios en los
procedimientos y políticas debido a implementaciones, el problema está en que no se
institucionalizan. Es decir, se monitorean los procedimientos en un inicio y después se deja atrás
lo implementado volviendo el sistema al mismo punto o inclusive a uno peor. Cuando esto
sucede las personas pierden la credibilidad sobre las estrategias de mejoramiento, cambio o

80
reestructuración y todas las futuras intenciones no serán tomadas en serio o habrá mayor
resistencia.

Figura 3.12 Fase de control

Validación: Aquí se validan los resultados de las implementaciones, lo que se logró, como se
logró y las barreras encontradas.

Hay herramientas de mejoramiento y análisis que deben mantenerse algunas de forma

constante y otras de forma periódica, con el fin de no retroceder sino entrar en un proceso de
mejoramiento continuo. Las herramientas que más aportaron en todo el desarrollo de la
metodología DMAIC deben ser documentadas para mantener una revisión de las mismas. Por
ejemplo, herramientas como el FMEA debe reevaluarse cada cierto periodo de tiempo y
herramientas como el sistema pull, control visual, poka yokes, estandarización, flujo nivelado,
entre otras, deben monitorearse de forma permanente porque constituyen más que un evento
periódico una nueva filosofía de trabajo.

Documentación y estandarización: Si las implementaciones del proyecto generaron

cambios en la forma de trabajar (procesos operativos, de medición, etc), los procedimientos
deben ser corregidos, estandarizados y comunicados formalmente a las personas.

Institucionalización: La idea en este punto es volver lo implementado la nueva filosofía y

metodología de trabajo, algo que no es fácil en un inicio por falta de afianzamiento de las

81
personas. Se recomienda que al inicio el seguimiento sea más cercano manteniendo un
acompañamiento constructivo. Posteriormente igual se debe mantener la vigilancia sobre la
forma de operar pero también se acompaña con medición de los resultados.

Indicadores: De acuerdo a la empresa y naturaleza de su operación y productos hay unas

medidas propias del desempeño, sin embargo hay algunos indicadores que deben instaurarse en
todos los casos como son los de primer nivel porque permiten mantener el monitoreo general del
sistema.

También es recomendable crear indicadores en aquellos puntos que se detectaron críticos

durante los análisis anteriores. En todas las empresas hay puntos donde se es más propenso a
perder control por diversos factores (internos o externos. En esos puntos críticos de la operación
se deben establecer indicadores con una cierta periodicidad para mantener el mejoramiento.

La creación de indicadores adecuados puede ser el mejor sistema de alerta ante

variaciones en los resultados de las operaciones.

Auditoria: Si la empresa cuenta con un departamento de auditoría sus mediciones y

seguimiento del proceso deben ser coherentes con la nueva forma de operar y puntos críticos
encontrados en el desarrollo de la metodología DMAIC. Consecuentemente, se debe hacer
partícipe al área de auditoría de los procedimientos y controles implementados y muy
especialmente de la forma como se maneja la información para que se reestructure de forma
adecuada el sistema de control de auditoría.

3.7.1 DESARROLLAR EL PLAN DE CONTROL

Utilizar un Proceso a Prueba de errores

Pokayoke, es la manera más sencilla de controlar una variable crítica, haciendo imposible
o cercanamente imposible cometer un error. Por lo tanto, todos aquellos aspectos críticos que se
identificaron al momento de implementar la herramienta de mejora, son considerados dentro de

82
este paso, con el objetivo de impedir que el error se de, o generar una señal de alarma
permitiendo corregirlo. Como ya se sabe, pueden ser desde checklists, layouts o ayudas visuales,
hasta sensores.

Puede apoyarse del formato establecido para un Plan de Control, en donde se detalla el
paso del proceso, la variable a controlar, los requerimientos o límites, el método de control, la
frecuencia, quien lo medirá, en donde registrarlo, la decisión que deberá tomarse y en donde se
encuentra documentado.

83
 CAPÍTULO 5. Conclusiones, resultados y futuras investigaciones.

El propósito de este capítulo es presentar conclusiones sobre la investigación realizada.

Enlazar el objetivo inicial con con los hallazgos encontrados durante el proceso de entender los
factores clave para la creación de un programa de producción basado en lean six sigma.

5.1 Conclusiones

Existen 4 rubros principales en los que se puede dividir la conclusión.

5.1.1 Conclusiones sobre factores críticos para llevar a cabo una programación de la
producción basado en lean six sigma.
5.1.2 Conclusiones sobre generación un modelo de estudio que identifique los impactos
financieros y operativos en materia prima en las variaciones en el pronóstico.
5.1.3 Conclusiones sobre la implementación una metodología de estudio para mejorar los
tiempos de entrega a los clientes.
5.1.4 Conclusiones sobre la validación de resultados.
5.1.5 Conclusiones de impacto en los tres pilares de las organizaciones: Administración,
Manufactura y Liderazgo.

Los siguientes resultados fueron obtenidos en esta investigación:

5.1.1 Conclusiones sobre factores críticos para llevar a cabo una programación de la
producción basado en lean six sigma.

Es de vital importancia conocer los factores críticos del producto, ya que es el punto de
partida para ordenarlos en orden de importancia de mayor a menor prioridad para poder
minimizar los set ups de producción, asi como se simplifica el manejo de la logística interna en
cuanto a surtimiento de material.

115
 Otro beneficio es de optimizar la mano de obra al reducir los cuellos de botella en la
programación, ahorrando en tiempo extra y en personal operativo, beneficiándose directamente
en los métricos financieros.

5.1.2 Conclusiones sobre generación un modelo de estudio que identifique los impactos
financieros y operativos en materia prima en las variaciones en el pronóstico.

Al llevar un control de las variaciones de lo que se pronostica contra lo que realmente se

coloca en órdenes de producción, ayuda en tomar acciones orientadas a eliminar cortos de y/o
sobre inventarios de materia prima.

El cliente juega un papel importante en este punto, ya que si se le informa de los cambios del
pronóstico, se pueden lograr acuerdos para que estas variaciones impacten lo menos posible en el
resultado operativo y financiero de la empresa, y lo mas importante, no afectar el rendimiento de
entregas a tiempo con el cliente.

Al llegar a los acuerdo con el cliente, se debe informar al proveedor de los mismos, para que
éste se pueda preparar con materia prima con anticipación en caso de un incremento de demanda
o en su momento posponer sus pedidos en caso contrario.

5.1.3 Conclusiones sobre la implementación una metodología de estudio para mejorar

los tiempos de entrega a los clientes.

Utilizando las herramientas apropiadas, y llevando una buena comunicación con los
departamentos involucrados, incluyendo clientes y proveedores, se llevaron acuerdo para reducir
nuestro período firme con los cliente de 3 a 2 semanas, y de esta manera poder reducir 7 días el
tiempo de entrega. Detrás de esto, hay muchas actividades que se tienen que hacer para llegar al
objetivo.

116
 5.1.4 Conclusiones sobre la validación de resultados.

Se pudo observar que con la implementación de las herramientas vistas, se logró llevar un
buen control de los principales indicadores de supply chain, ya que los niveles de inventario de
materia prima se están cumpliendo contra el target, actualmente se cuenta con $ 2.4 mdd, cuando
la meta de inventario es de $2.5 mdd. Otro indicador muy importante cumplido relacionado con
las ventas e inventario, es el de los niveles de vueltas de inventario, ya que se cuenta con 40
vueltas de inventario en promedio superando la meta de 39 vueltas de inventario.

Debido al control de cambios de secuencia, y las acciones tomadas para cada cambio de
secuencia hecho, ha llevado a una estabilidad de entregas por parte de los proveedores, pudiendo
mejorar las entregas de los materiales MRP, ya que se cuenta con un nivel superior de 95% para
los proveedores que manejan materiales JIT y Kanban, mientras que para los materiales de MRP
se cuenta con un nivel de entregas de 89%, ligeramente por debajo de la meta.

Respecto a las entregas a los clientes se cuenta a Junio del 2010 con una eficiencia del 88%,
mejorando el indicador del 2009, que fue del 63%.

5.1.5 Conclusiones de impacto en los tres pilares de las organizaciones: Administración,

Manufactura y Liderazgo.

• Administración
– Desarrollar habilidades de cambio personal y organizacional que permitan romper
con la resistencia al cambio, buscando la mejora continua y la satisfacción del
cliente.
• Manufactura
– Generar proyectos que busquen un cambio en la administración de la cadena de
valor, en la integración de la empresa con el objetivo de eliminar desperdicios y
aumentar la productividad.

117
 • Liderazgo
– El modelo busca crear una cultura de innovación basada en la creatividad para
enfrentar las tendencias operacionales globales y un desarrollo sostenible que
permita a las empresas posicionarse como los mejores en el mercado siendo una
compañía de clase mundial.

5.2 Investigaciones futuras.

Como siguiente paso se sugiere que se busque reducir más días el tiempo de entrega al
cliente, sin afectar el resto de los indicadores operativos y financieros de la empresa. Una acción
podría ser analizar el aumento de la frecuencia de firma de shop orders, ya que actualmente se
maneja la firma 1 vez por semana, si se busca firmar 2 veces por semana, se podrá reaccionar
mas rápido a las entregas de los clientes, reduciendo mas el lead time, así como el tiempo de
respuesta al cliente de confirmarle su pedido.

Si las empresas preparan una metodología para integrar las herramientas propuestas en la
tesis y se implementan correctamente, podrá ser de ayuda para llevar una estabilidad en su
cadena de suministro, controlando sus procesos desde que llega el pedido cliente hasta que se
embarca de la planta, mejorando sus indicadores financieros, operativos y sobre todo, superando
las expectativas de los clientes.

118
119
 CAPÍTULO 4. Caso de Estudio

En este capítulo se describe el caso de estudio teórico-práctico y real-ficticio de la empresa

RLCS Co, empresa proveedora de climas centrales para uso residencial. La parte práctica se
desarrolla en las fases de definición, medición y análisis y la parte teórica se da en las fases de
mejoramiento y control. Los datos utilizados son parcialmente ficticios y gran parte de ellos
reflejan la situación real de la empresa de la cual se tomó la información.

El diseño del caso se realizó tomando como guía los casos tipo Harvard.
______________________________________________________________________________
Un día de Julio de 2008, el gerente general de la planta RLCS Co, recibe una llamada
telefónica del corporativo para informarle que el negocio de Refrigeración estaba por venderse
debido a su bajo márgenes de utilidad, ya que no era el producto que el negocio podía solventar
produciendo a largo plazo, aún así, el corporativo confió en el personal administrativo para
transferir un negocio nuevo de climas centrales residenciales.

La principal duda del corporativo era en la cuestión de cadena de suministro, ya que en el

negocio de refrigeración, había constantes paros de línea por falta de material, así como mucho
inventario en almacén, en proceso, así como de producto terminado. Lo peor era que los clientes
no estaban satisfechos con la confiabilidad en el servicio de entregas y por tal motivo fueron
perdiendo ventas.

El corporativo le pidió al gerente de planta diseñar un modelo apropiado para que estos
problemas de cadena de suministro de resuelvan a la brevedad posible, para recuperar la
confianza de la alta gerencia con la implementación de las nuevas líneas.
______________________________________________________________________________

84
4.1 El producto.

Una vez vendido el negocio de refrigeración, como parte de la reestructuración Refri &
Co. apostó a cambiar de giro enfocándose a equipo residencial y para inicios del 2009 se
convirtió en RLCS Co. iniciando operaciones de un nuevo proyecto.

Como parte de la planeación estratégica RLCS Co. desarrolló en Mayo del 2008 el
siguiente plan con miras al 2012.

Los objetivos contenidos en la Visión del 2012 en RLCS, Co. caen en cuatro diferentes
categorías:

1. Cliente
2. Resultados del negocio
3. Productos, procesos y servicio de excelencia
4. Liderazgo, cultura y medio ambiente

Estos son los pilares de toda la organización y para cada uno de ellos se han definido
métricas específicas y criterios de éxito para asegurar y determinar el cumplimiento de los
objetivos.

Para comunicar esta visión se oficializó un documento que la compañía llamó como “Operations
Strategy Guidelines”.

En la categoría de Cliente, la empresa busca realzar su liderazgo global en el mercado de

aires acondicionados. El objetivo específico es mejorar en la satisfacción al cliente mediante su
evaluación semestral la cual es medida con una encuesta que deberá alcanzar al menos el seis de
calificación.

Los resultados del negocio, son obtener ingresos de $15,000 millones. Para lograr estos
números, RLCS Co. busca aumentar el margen de producción y optimizar la utilización de
activos y mejorar las prácticas para la administración del inventario.

85
 La categoría de Producto, Procesos y Servicio de excelencia tiene como objetivo lograr el
“best-in-class” en las operaciones de manufactura y cadena de suministro. Fortalecer la red de
distribución local y maximizar la creación de valor para el cliente a través de procesos de
negocio esbelto.

Liderazgo, Cultura y Medio Ambiente plantea como objetivos el compromiso de los

empleados de al menos un 65% (cumplimiento de cursos corporativos), buenas prácticas de ética
y excelencia en seguridad y medio ambiente

En las párrafos anteriores se dio una breve introducción de la visión de la empresa para el
2010, sin embargo, las métricas y objetivos específicos son más de los expuestos en este estudio
pero por cuestiones de privacidad se mencionarán solamente aquellos que pudiera ser de impacto
para el desarrollo del caso de estudio.

En el 2009, se realizaron ciertas modificaciones al diseño del producto para economizar

la energía introduciendo modelos de 13 y 14 SEER y para facilitar el proceso de instalación.
También se lanzó un nuevo accesorio llamado “flush-mount economizar” el cual permite
aumentar las capacidades del flujo de aire. No se sabe si esto será esto suficiente para competir
en el futuro y qué tipo de análisis se hizo para determinar estos cambios, no se sabe si esto
cumbre con la mayoría de las tendencias futuras.

Esta es la tendencia de demanda que se tiene proyectada para los siguientes 5 años por
tipo de eficiencia.

86
 Figura 4.1 Pronóstico de ventas por eficiencia

4.2 Pensamiento Estratégico

4.2.1 Visión y objetivos de la empresa.

La misión de la empresa es la opción número uno de aire acondicionado, calefacción

alrededor del mundo. Los objetivos son los siguientes:

a. Mejorar notablemente la respuesta al cliente

b. Lograr una planta manufacturera de clase mundial
c. Desarrollo del liderazgo a todo nivel
d. Manejo eficiente del capital de trabajo
e. Enfoque en reducción de costos

87
 4.2.2 Prioridades estratégicas.

Anteriormente ya se habían mencionado que los objetivos iban enfocados a la

satisfacción del cliente, los resultados del negocio, a productos, procesos y servicio de excelencia
y a un compromiso con el liderazgo, cultura y medio ambiente. Para el caso de estudio se
seleccionaron dos prioridades estratégicas: Altos márgenes de producción y Ser la primera
opción del cliente.

4.2.3 Objetivos de innovación para cada prioridad estratégica.

Para cada prioridad se le asignó un objetivo de innovación que se presentan a continuación.

Para lograr altos márgenes de producción RLCS Co. está apostando a innovar en material,
energía y mano de obra.

Para lograr ser la primera opción del cliente RLCS Co. considera que con el desarrollo de un
nuevo economizador el cual tiene algunas ventajas extras como: rápido de instalar,
humidificación, detector de cigarro, sensor de CO2, como innovación para lograr una ventaja
competitiva.

4.2.4 Datos internos

Los datos internos son lo mismos que se mencionan en el caso anterior, sin embargo, a
continuación se presentan otros que se consideran también relevantes.

El buen posicionamiento que tiene dentro del mercado de RLCS Co, la empresa bajo estudio
logró en el 2008 que sus ganancias fueran las mayores en el mercado. Sin embargo, desde el
2008 el índice de ordenes de nuevo equipos ha ido a la baja, alcanzando casi un 40% de en lo
que va del presente año (YTD-Year to Date) lo cual indica que el impacto que se ha generado en
el mercado ha sido muy significativo.

Básicamente, se puede concluir que RLCS Co. tiene un gran enfoque de recursos en lograr la
eficiencia energética, sustentabilidad y penetrar en los mercados emergentes.

88
 4.2.5 Busque la perspectiva de los grupos de interés

Para este caso en particular se tuvo la participación de dos personas de Ingeniería del Producto y
un contacto del área de Servicio al Cliente. Conjuntamente se identificaron como críticos en
RLSC Co. los siguientes índices:

• Índice de casas nuevas en EU – Al cierre del 2008 tuvo una pérdida de hasta un
44% sin embargo, su mayor baja se presentó entre el Q1 y Q2 del 2009
alcanzando un 51%, se estima que para el Q3 se remonte a una pérdida de tan
solo un 37% y que para el Q4 del 2009 presente ganancias de al menos un 3%.
• Mercados emergentes – Para el 2009, US muestra un $45 RLCS Co spend/capita,
Europa alrededor de $14 siguiéndole el país de China con aproximadamente $7 e
India con $1.
• Tendencia de los precios – La tendencia de precios en sus principales materias
primas es fundamental para lograr una mejor estimación de los cotos del
producto. El mayor material que utiliza la compañía es acero, cooper y aluminio.
• Tendencia de eficiencia energética (SEER) – El historial de datos encontrados
apunta a que el mayo mercado se enfoca en unidades de 14 SEER y
posteriormente de 15 SEER. La Compañía A ha proyectado que la tendencia se
seguirá portando de la misma manera.

4.3 Cadena de Suministro.

Los materiales e insumos llegan a la planta y se almacenan en una bodega de materia prima antes
de pasar a producción, donde para el movimiento de materiales las piezas se mueven en estibas
con montacargas. En las celdas de producción los productos se mueven a través de bandas
transportadoras y robots.

El sistema de manejo de inventarios elegido es FIFO (firts in, firts out) debido a que los
componentes pueden oxidarse, sin embargo, es difícil controlar las fechas porque los productos
no siempre son cargados o descargados del sistema en el momento que suceden las operaciones.

89
Proceso: El proceso se inicia con la recepción de órdenes de pedido del cliente, las cuales son
revisadas y comparadas con los inventarios para establecer la programación de las compras, cuyo
objetivo es adquirir lo suficiente para satisfacer el pedido y mantener el stock de seguridad.

Después se realiza la programación de producción para los pedidos (actualmente la tasa de

producción es de 19 uinidades por hora) y también se realiza ocasionalmente la programación de
reprocesos (se programan cuando hay tiempo ocioso en la línea)

Actualmente se cuenta con materiales clasificados en 4 diferentes rubros.

• MRP (Material requirement planning).

• Kanban
• Jit (Just in time)
• VMI (Vendor Management inventory)

Respecto a los inventarios de producto terminado se ha tenido en un buen nivel de

confiabilidad en la bodega de Ryder.

Figura 4.2 Confiabilidad de inventarios de producto terminado.

90
4.4 Layout

El Lay out de la planta se diseñó para permitir el flujo continuo de las estaciones de
subensamble de coil shop y press shop a la línea de ensamble. Las partes de compra y de prensas
se colocan en medio de las 2 líneas actuales para minimizar la distancia de recorrido. Otros
beneficios que trajeron estos layouts son: Flujo de proceso de derecha a izquierda de la planta, el
recibo de materiales estando muy cerca del punto de uso.

4.5 Cultura

.
Orden, clasificación, limpieza, identificación y trabajo estandard, son procesos que se siguen en
todo el piso de producción.

91
4.6 Clientes

El producto se embarca a un centro de distribución localizado en Tyler Texas, y se ahí se

mandanr a los clientes.

Por mencionar algunos, se tienen clientes internos como externos.

Ship-To Name Country

AIR FLOW US
AIR MECHANICAL SUPPLY US
AIR TECH MECH CO (F)20+ US
AIREFCO, INC. US
AIRON SUPPLY INC US
ANGELS SHEET METAL, INC US
Arkansas Nephrology Clinic US
AUER STEEL/TWIN CITIES US
BENNINGTON COOLING & HEATING US
BERGS HTG & A/C US
Brian Cox Mechanical US
BROADWAY INDUSTRIES INC US
BROWN & BROWN PC US
BUD WEAVER HTG & A/C INC US
CAMH STAR FORWARDING AGENCY INC MX
CARRIER CANADA CA
CARRIER CAROLINAS US
CARRIER FLORIDA US
CARRIER GREAT LAKES US

Tabla 4.1 Lista de Clientes

La realización de pedidos del cliente es diaria. Las dos primeras semanas del pedido no
son alterables de acuerdo a lo acordado con mercadotecnia, aunque en ocasiones se presentan
cambios por situaciones especiales. De forma general, RLCS Co ha estimado que diariamente
debe producir en promedio 400 piezas para atender la demanda de los clientes, esto equivalente a
1 turno en cada línea.

92
 4.7 Sistema de información

La empresa cuenta actualmente con dos sistemas: SAP y BPCS. SAP es utilizado en
compras, recepción de materiales, MRP, facturación, inventarios, transporte, finanzas y recursos
humanos.

Con los proveedores y clientes la comunicación es vía EDI para las órdenes de pedido y de
compra, que se descargan semanalmente.

El sistema SAP se estará implementando por completo en todas las área para finales del 2010,
por lo pronto el área de planeación son quienes lo manejan más.

Los hechos

Cuando se tenía el negocio de refrigeración, las cosas no iban del todo bien, los
indicadores financieros estaban en números rojos, los niveles de scrap muy altos y la mayor
queja era de los clientes que estaban muy insatisfechos en el servicio de entregas.

Para el 2007, el negocio había perdido a sus dos principales clientes, uno de ellos
representaba casi el 70% de las ventas.

En el 2008, el corporativo de la empresa finiquitó la venta de la marca que por años había
manufacturado. Las operaciones del negocio cerraron y tanto equipo, materia prima y sistemas
fueron vendidos a una empresa norteamericana.

Ciertamente algo falló en el cumplimiento de los objetivos planteados al inició del

proyecto, sin embargo, la empresa reconoce muchas lecciones aprendidas en este proceso. El
siguiente paso es revisar por el lado de la cadena de suministro que acciones se debieron haber
implementado para mejorar el punto de entregas a los clientes, así como la de optimización de
los inventarios de materia prima y producto terminado.

93
4.7.1 Nivel 1 – Pensamiento Estratégico

Analizar visión y objetivos

La misión de Refri & Co. en el 2003 era permanecer como líder en el mercado de la
calefacción, refrigeración, ventilación y aire acondicionado, sobrepasando las expectativas de sus
clientes y sostendrá la rentabilidad de su negocio siendo el fabricante de productos y servicios de
calidad a un costo competitivo y con una diferenciación y valor superior para sus usuarios
finales, distribuidores, contratistas y canales emergentes de distribución y conociendo su
industria mejor que la competencia.

A partir de finales de 1999, el corporativo tomó un nuevo rumbo, al establecer con

precisión la estrategia para los años 2000-2005. Esta estrategia consistió en los siguientes
puntos:

• Mejoras notablemente la respuesta al cliente.

• Lograr una planta manufacturera de clase mundial.
• Desarrollo del liderazgo a todo nivel.
• Manejo eficiente del capital de trabajo.
• Enfoque en reducción de costos.

4.7.2 Prioridades estratégicas

En este paso se consultó a tres personas involucradas en el proyecto de Refri & Co. todas
coincidieron que la prioridad estratégica era la realización de ordenes sobre pedido.

4.7.3 Objetivos de innovación para cada prioridad estratégica

Los objetivos de innovación iban enfocados a innovaciones que permitieran un sistema

de manejo de inventario óptimo y formas para eficientizar la cadena de suministros considerando
que por la estrategia de suministro (build-to-order) había poco stock de materiales y la
expeditación de partes era un proceso constante para cumplir y no fallar con las fechas de
entrega.

94
4.7.4 Datos internos

Los datos internos de Refri & Co. se muestran en la tabla de apoyo propuesta en el
método. Por cuestiones de privacidad existen algunos datos que no fueron presentados para
evitar evidenciar la empresa bajo estudio.

RUBRO DATOS
Ubicación de
Headquarters PRIVADO
No. de empleados 40, 651
VISIÓN GENERAL
No. de plantas
manufactureras y su
ubicación PRIVADO
Crecimiento del precio de
VALORACIÓN PRIVADO
las acciones (%)
Ventas 34, 000 ($ millones)
Ganancias operacionales 1, 393
Beneficio neto -
DATOS FINANCIEROS
Margen operacional (%) 9.40%
EBIT 12.00%
Ingresos (%) 9%
14.9% Refri & Co., 10.9%
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO / PRINCIPALES Competidor 1, 10.8 %
COMPETIDORES Competidor 2 y 10.2 %
Competidor 3
ENFOQUE (Producto / Mercado) Equipo residencial
* Sponsor de la Conferencia
2008 en Moscu sobre Edificios
Inteligentes o Green.
DESARROLLOS CLAVES * Primera planta en Francia
que opera inteligentemente con
hidroelectricidad y turbinas de
aire.
ENFOQUE ESTRATÉGICO Soluciones sustentables

Tabla 4.2 Datos internos

95
 Dada la problemática que existía con la entregas a los clientes, con una confiabilidad muy
baja con las entregas, pocas vueltas de inventario, no se tenía una idea clara o alguna metología
que ayudara a mejorar estos indicadores.

Estos fueron los números financieros de la compañía a finales del año pasado en cuantos
a los rubros mencionados.

Tabla 4.3 Métricos

En el equipo de planeación se tenían varias teorías por las cuales se tenían los indicadores
de entregas muy bajos, así como las vueltas de inventario.

Cada área de la empresa tenía una teoría diferente.

Teoría 1. El cliente está colocando pedidos sin haberlos pronosticado.

Teoría 2. Hay muchos paros de línea por falta de materiales.
Teoría 3. Hay muchos set-ups en las líneas que hace que se dificulte la entrega del programa de
producción y por ende afecta al cliente.

96
 La situación actual por el lado de las ordenes de venta y de la planeación mostraba que
había grandes áreas de oportunidad para mejorar el procesos desde que llega el pedido del
cliente.

VSM Situación Actual

Figura 4.3 VSM Actual

La situación nos era nada sencilla, ya que se habían perdido ventas, y el corporativo no
tenía la confianza para que la planta pudiera lograr cambiar la estrategia para lograr una mejora
radical en cuanto a la cadena de suministro se refiere.

El gerente de planta se compromete con una nueva iniciativa para mejorar las
operaciones de la compañía y comenzar con las nuevas líneas de producción con una estrategia y
procesos definidos.

97
Desarrollo del caso.

Etapa 1 Definición de oportunidades.

El quipo de planeación se la a la tarea de conocer la situación actual por la que atraviesa la

empresa.

4.7.5 Enfoque al cliente.

Para conocer mejor al cliente y los consumidores se sugiere escuchar la voz del cliente (VOC),
buscando responder inicialmente las siguientes preguntas:

Quienes son nuestros clientes? –internos y externos (clientes y consumidores)

Qué esperan del producto?
Cómo podemos satisfacerlos?

Para el levantamiento de la información se optaron por las siguientes alternativas:

Recopilar los datos de quejas reportadas por los clientes.

Entrevistar a los clientes (entrevistas individuales, grupales, telefónicas,

email)

Hallazgos del análisis del cliente interno y externo:

• No se satisfacen las necesidades del cliente: El cliente no recibe el volumen suficiente o a

tiempo para atender su demanda. El cliente sugiere la realización de pedidos más frecuentes.

• Los niveles de inventarios son muy altos, y no se cuenta con la materia prima que realmente se
necesita en la línea.

98
• Los cambios constantes de secuencia que se hace en el programa de producción están afectando
el flujo de surtimiento de materiales.

• No se cuenta con los niveles adecuados de producto terminado en el centro de distribución.

• Las corridas del MRP no son confiables, ocasionando que el sistema sugiera al departamento
de compras pedir material incorrecto.

4.7.6 Enfoque en el proceso.

Para conocer lo que sucedía en la cadena de suministro, el equipo de planeación se enfocó

identificar las áreas de mejora en el value stream mapping actual.

Diagrama SIPOC.

Tabla 4.4 SIPOC

El diagrama SIPOC muestra claramente los procesos críticos enfocados a las entregas a
tiempo a los clientes, así como en un control de inventarios de materia prima y producto
terminado.

Hallazgos encontrados en los indicadores financieros y del proceso.

99
 • Se terminaron las ventas con un 60% de lo estimado en al año, esto se asume que fue por
las entregas tardías al cliente y éstos se comezaron a ir con la competencia.

• La meta de vueltas de inventario (16) no se cumplió durante el año, terminando con sobre
inventario en proceso.

• El OTD (on time delivery) se terminó muy por debajo de la meta esperada, 76% contra
95% esperado en el año.

Con la información y los hallazgos realizados el equipo se cuestiona acerca de las

posibles oportunidades de mejora para solucionar los problemas encontrados, sugiriendo
alternativas que pueden dar solución a la mayoría de los inconvenientes encontrados. Las
aternativas son:

• Realizar un rediseño en el proceso de planeación, enfocado en la automatización del mismo

buscando la reducción de los set ups internos, eficientizar el flujo del surtido de materiales,
aprovechando al máximo el personal operativo para incrementar la productividad, y sobre todo
mejorar las entregas a tiempo con los clientes.

• Un proyecto de administración y manejo de inventarios.. En este proyecto se contemplan

inversiones de tipo tecnológico para el control de productos (scaners, equipo y personal para
manejo de productos de materia prima y producto terminado).

• Realizar una mejorar en el proceso que se cuenta con mercadotecnia para el flujo de envío de
pronóstico y manejo de órdenes de venta en SAP.

• Proyecto en el área de transportes que conduzca a la reducción de su costo en operaciones de

flujo inbound, outbound y al interior de la empresa. Las acciones a realizar requieren inversiones
a través de la cadena de suministro como pueden ser: rediseño de layout, inventario de PT,
consolidación y admon. de carga en EU negociaciones, etc.

100
Matriz XY: En la elaboración de la matriz participa el equipo y los jefes de área con el fin de
analizar el impacto de las diferentes alternativas. De acuerdo a esta, la conclusión es que la
empresa debe enfocar inicialmente sus esfuerzos en el rediseño del proceso de planeación y
posteriormente en el proceso de mercadotecnia.

Tabla 4.5 Matriz XY

4.8 Etapa 2. Análisis de recursos

Conociéndose los hechos que motivan el estudio, las necesidades del cliente y las falencias en el
proceso de forma general, se recomienda tener un enfoque en los datos para la selección y diseño
del proyecto.

4.8.1 Enfoque en los datos

En este punto se realiza el análisis del VPN comparando las opciones de invertir en
alguna de las dos alternativas preseleccionadas o no invertir.

A1: Rediseño del producto

A2: Administración de inventarios
A3: Continuar operando de la misma forma

101
El equipo de solicita al líder David Villarreal que su departamento realice las estimaciones
económicas para las tres alternativas, considerando una presencia del producto en el mercado de
5 años y una tasa de interés del 9% EA. La información resultante se presenta en las tablas
siguientes.

Resideñoprocesode
EstadoActual Rediseñoprocesoplaneación mercadotecnia
Valor %sobre ventas Valor %Sobre ventas Valor %sobre ventas
Ventas $ 250,800,000 100% $ 251,634,000 100.33% $ 275,880,000 110%
Devoluciones sobreventas $ 12,540,000 5% $ 8,540,000 3.40% $ 2,508,000 1.00%
Transporteaclientes $ 48,500,000 19.34% $ 45,230,000 18.03% $ 48,500,000 19.34%
Inventarios $ 53,371,500 21.28% $ 25,765,900 10.27% $ 53,371,500 21.28%
Otros costos $ 39,675,000 15.82% $ 36,890,237 14.71% $ 39,675,000 15.82%
Inversiones $ 250,000 $ 195,000

Tabla 4.6. Estimaciones económicas para las 3 alternativas potenciales del proyecto.

Concepto Actual Rediseño proceso planeación Rediseño proceso de mercadotecnia

Flujos positivos por año $ 250,800,000 $ 251,634,000 $ 275,880,000
Flujos negativos por año $ 154,086,500 $ 116,426,137 $ 144,054,500
Saldo por año $ 96,713,500$ 135,207,863 $ 131,825,500
Inversión año 0 $ 250,000 $ 195,000
VPN $ 376,181,787 $ 525,661,435 $ 512,560,222

Tabla 4.7 Valor presente neto de las 3 alternativas potenciales del proyecto.

Etapa 3. Selección del proyecto y desarrollo de la propuesta

Para la selección definitiva del proyecto se tuvieron en cuenta los resultados obtenidos del
análisis económico, resultando más conveniente dar prioridad al proyecto de rediseño del
proceso de planeación por su mayor VPN.

102
4.9 Fase de medición

Etapa 1. Visión general

Indicadores: Para reconocer de forma general cual es el estado de la empresa de acuerdo a su

desempeño interno, se revisan los indicadores del reporte gerencial y se calculan otros que se
consideran necesarios para el proyecto.
Figura. VSM Futuro

Figura 4.4 VSM Futuro

103
Hallazgos de la etapa 1 de la fase de medición:

• No hay indicadores que midan el nivel de servicio que se ofrece al cliente.

• La exactitud del inventario es de tan solo el 74%

• No se cuenta con una estrategia de cobertura de semanas de inventario.

• La programación de compras no se realiza de acuerdo a la explosión de materiales

del sistema sino que se ajusta y se reingresa al mismo.

• La programación de la producción es en base a las órdenes que van cayendo sin importar la
forma en que se puedan disminuir los setups de la línea.

• No hay un candado para asegurar que la corrida del MRP se dé correcto.

• No hay un control o análisis de los cambios de secuencia en el periodo congelado.

• No hay un análisis de variaciones de Forecast para retroalimentar a mercadotecnia.

Etapa 2. Determinación del enfoque y recolección de información

De acuerdo a los hallazgos de la etapa anterior el equipo decide establecer puntos de enfoque que
permitan lograr el mayor impacto en el objetivo del proyecto. El resultado de éste razonamiento
conduce a enfocar los esfuerzos en:

• Recolección de información sobre los puntos o criterios a considerar para disminuir la cantidad
de setups de la línea.

Objetivo. Programar la producción en base a una secuencia alineada a maximizar la utilización

de las líneas de producción.

• Revisión de la elaboración del MRP de la empresa. Qué información es utilizada, cual es su

veracidad y que tan actualizada se encuentra.

Objetivo: Qué tan acertado es el MRP elaborado de acuerdo a su impacto en producción e

inventarios.

• Realizar un control de cómo se llevan a cabo los cambios de secuencia de producción y ver
tendencias.

Objetivo. Revisar los motivos de cambios de secuencia y establecer acciones para disminuirlos.

104
4.10 Fase de análisis

En esta etapa se buscará principalmente definir las causas del problema.

En esta estata se busca principalmente definir las causas del problema.

Diagrama Causa Efecto de OTD (On time delivery)

Figura 4.5 Ishikawa entregas a cliente

105
Diagrama Causa Efecto. Vueltas de inventario, cambios de secuencia.

Figura 4.6 Ishikawa Validación MRP

4.11 Fase de mejoramiento

De acuerdo a los hallazgos de los análisis anteriores el equipo encontró que la solución para
muchas de las causas del problema de entregas al cliente y vueltas de inventario.

Se tiene como modelo propuesto mejorar los siguientes puntos enfocados a la entrega al cliente y
a control de inventarios de producto terminado.

1. Programación de producción con un enfoque Lean.

2. Reducción de lead time al cliente.
3. Análisis de Variaciones de Forecast.
4. Estrategia de clasificación safety stocks.
106
4.11.1 Programación de producción con un enfoque Lean.

Actualmente se cuenta con varios problemas para lograr una optimización de set ups de
maquinaria, así como de personal adecuado para trabajar en las líneas de producción, por lo que
se revisarán algunas actividades para lograr mejorar productividad de las máquinas y del
personal operativo.

Antes de ver lo que hay que programar, se desarrolló una herramienta denominada
template, en donde se integró información relevante como lo siguiente:

- Inventarios de producto terminado

- Inventario de producto terminado detenido (quality hold)
- Inventario de tránsito de planta a bodega
- Ventas
- Ordenes abiertas de cliente
- Pronóstico de producción
- Pronóstico de ventas
- Proyección Inventario final por modelo
- Proyección de cobertura en semanas de inventario

107
En la figura 4.7 se muestra un ejemplo del template como herramienta desarrollada.

Figura 4.7 Herramienta de Planeación

Lo que se busca también es minimizar los largos tiempos de espera (set ups) que se hacen al
cambiar de modelo.

Se identifican las variables de mas importantes a menos importantes basados en los tiempos de
set ups y capacidad de maquinaria, tiempo de entrega de material, transportación, etc.

Figura 4.8 Componentes críticos

108
Bajo esta metodología se busca implementar la menor variabilidad de los set ups en la línea,
buscando una mayor eficiencia en la producción.

Figura 4.9 Requerimientos semanales

Con esto podremos comparar el antes y después de la metología. En la primer metología se

muestran 37 cambios de set up, mientras que en la segunda se reduce considerablemente a 13
cambios.

109
 Figura 4.10 Comparativo de set ups

Otros beneficios importantes fueron.

Beneficios.
• Eliminar tiempo extra 19.3%.
• Reducción de mano de obra de 28 a 25 personas.
• Estabilización de mano de obra de la línea en un 52% contra los picos de demanda.
• Mejorar el indicador de tiempos de entrega a un 91%.

110
 Figura 4.11 Balanceo de línea

4.11.2 Reducción de lead time al cliente.

En la programación de la producción se tiene un periodo firme de n+2, es decir, la semana

actual + 2 semanas en órdenes firmes hacia el cliente, esto significa que si un cliente quiere
colocar un pedido, éste es con un tiempo de entrega de 35 días calendario para que el producto
pueda llegar al centro de distribución.

Lo que ahora se busca es la reducción del periodo congelado de n+2 a n+1 y a su vez
implementar la doble firma por semana. Actualmente se están creando ordenes de producción 1
vez por semana y ahora se están creando 2 veces por semana, con esto el cliente recibe en menos
tiempo una fecha de entrega cuando antes tenía que esperar a veces hasta 1 semana para recibir
alguna fecha de entrega.

111
 ORDER PROCESS
Promise CMX Product
Today Requested (CRSD) Promised (CPSD)
3/25 4/6 4/29
Wk12 Wk13 Wk14 Wk15 Wk16 Wk17 Wk18 Wk19 Wk20

Initial promise calculated on total

replenishment lead time (PTF) Planned delivery
time from info-record
used for purchased
Mexico Total Replenishment Lead Time product

39L Acknowledged Scheduled

Air Handler Units

Note these are calendar

Subsequent promises will be based on days, not working days
PO acknowledgement from Mexico

26

Figura 4.12 Lógica de promesa

Considerando que el proceso de firma o de creación de ordenes de producción son los días
jueves, si una orden de venta llega a caer el mismo jueves después del proceso de la firma, la
ordenes tendría que esperar los 35 días calendario.

4.11.3 Variaciones de Forecast.

Actualmente no se tiene un control sobre las variaciones al pronóstico que el cliente nos está
haciendo en el mediano y largo plazo, esto nos ocasiona que se estén expeditando o posponiendo
entregas de materia prima por parte del proveedor, por consiguiente una inconsistencia en la
meta mensual de inventarios.

Se sugiere implementar un procedimiento oportuno de validaciones de cambios en el

pronóstico para poder tocar base con el cliente y llegar a acuerdo benéficos para la organización.

112
4.11.4 Estrategia de inventarios de seguridad.

Existen algunos modelos de producto terminado catalogados como MTS o MTO (Ensamble
para stock o ensamble para órdenes), pero no se cuenta con un seguimiento adecuado para tomar
decisiones para actualizarlos. Esta actividad nos estaría ayudando a trabajar en la producción de
los modelos para los que realmente lo requieren, y de esta manera mejorar el indicador de
entregas de CRSD.

4.12 Fase de control

El control se llevará a lo largo de la cadena de suministro y debe iniciar al igual que la

misma en el cliente.

El desempeño del cliente debe ser medido, porque al ser la principal fuente de
información para dar inicio al proceso en el sistema pull debe ser analizado para que
no sea la causa de errores. La información básica a analizar es la siguiente:

Pronósticos: Mantener un continuo análisis de la veracidad de los pronósticos

suministrados por el cliente ya que son base en la planeación.

Indicadores: RLSC, Co mantendrá un seguimiento de los indicadores críticos de su

operación como son los de primer y segundo nivel como instancias obligatorias para
tener una visión general.

En el caso de los indicadores de tercer nivel que son más específicos, se encuentran
como básicos para RLCS Co los siguientes:

•Rotación de inventarios
•Exactitud en inventario
•Calidad en el inventario (obsoleto, dañado, golpeado, etc)
•Órdenes no planeadas

113
• Cambios de secuencia
•Validación de variaciones de fcst y retoralimentar al cliente por semana.
•Indicador de costo de oportunidad en todas las áreas funcionales:
•Ventas perdidas por incapacidad de satisfacer las órdenes
•Costos incurridos por exceso de inventario
•Costos incurridos por pago de transporte al cliente y pago de medios de
transporte más costosos con el proveedor
•Costos incurridos por errores en transferencia de información

Se debe garantizar la permanencia de algunas herramientas de medición y control

desarrolladas en etapas anteriores como son:

•Poka Yoke
•Control visual
•Estandarización de procesos
•La voz del cliente: Con esto se sugiere mantener una comunicación frecuente con el cliente
para que se manifiesten todas aquellas situaciones especiales que no alcanzan a ser visibles a
través de los indicadores, tanto positivas como por mejorar.
•Gráficos pareto.

114
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122
 Anexo I

Figura 3.13 Herramienta Planning template

Figura 3.14 Herramienta Suppliers Online

123
Figura 3.15 Frozen Period Planning Tool

Figura 3.16 Visor de producción

124
Figura 3.17 Calendario de Turnos

Figura 3.18 Visor cobertura planta

125
Figura 3.19 Niveles de inventario de materia prima

Figura 3.20 Vueltas de Inventario de materia prima

126
 Figura 3.21 Rendimiento tiempos de entrega proveedores

CRSD (Factory Availability)

110%
90%
70%
50%
30%
10%
2009
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Base
Target 25% 25% 25% 25% 50% 60% 70% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Actual 44% 39% 13% 45% 75% 95%

Fiurg

Figura 3.22 Indicador de tiempos de entrega a los clientes

127